AUTOR A TRATAR:

DAVID GARVIN

1. BIOGRAFIA:
David A. Garvin es profesor de Administración de Empresas en la Harvard
Business School. Se incorporó a la Facultad Escuela de Negocios en 1979
y desde entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestión general, y
las operaciones en el MBA y programas de gestión avanzada, así como la
facultad que actúa como presidente de la Escuela del Centro de
Enseñanza y el Aprendizaje. También ha enseñado en los programas de
educación ejecutiva y consultados por más de cincuenta organizaciones,
entre ellas Biogen Idec, Booz-Allen & Hamilton, BP, Frito-Lay, Gillette,
KeySpan, LL Bean, 3M, Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis, Seagate, y
Servicio Forestal de los EE.UU.

Profesor Garvin de intereses de investigación se encuentran en las áreas

de gestión general y cambio estratégico. Él está especialmente
interesado en el aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de
gestión, y el diseño y la dirección de grandes y complejas organizaciones.
Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos el General de Gestión:
Procesos y Acción, Aprendizaje en Acción, Educación para la sentencia, y
de gestión de calidad, más de treinta artículos, incluyendo "The Multiunit
Empresa", "Cambio a través de la persuasión", "Lo que debe saber sobre
el CEO de Creación de Nuevos Negocios", y "What You Don't Know Sobre
la toma de decisiones," y ocho CD-ROM y cintas de vídeo serie,
incluyendo un estudio de caso de Maestros en Acción, de trabajo
inteligentes, y Poner la Organización de Aprendizaje para el trabajo. Es un
tres veces ganador del premio McKinsey, otorga anualmente al mejor
artículo publicado en Harvard Business Review, un ganador del Premio
Beckhard, otorga anualmente al mejor artículo sobre el previsto cambio y
desarrollo organizacional en Sloan Management Review, y un ganador de
la Smith-Suelde Premio, otorga anualmente al mejor artículo sobre la
Universidad de Harvard en la revista.
Profesor Garvin recibido una A.B. summa cum laude de Harvard College
en 1974, donde fue miembro de Phi Beta Kappa, y un doctorado en
economía de M.I.T. en 1979, donde ocupó un National Science Foundation
Graduate Fellowship y una Beca de la Fundación Sloan.

Antes de llegar a la Escuela de Negocios, trabajó como economista para

la Comisión Federal de Comercio, el estudio de las políticas energéticas
federales, Sloan y la Comisión de Gobierno y Educación Superior,
estudiar el impacto de la regulación federal en la política financiera y
académica de los colegios y universidades. De 1988-1990 se desempeñó
como miembro de la Junta de supervisores de la Malcolm Baldrige
National Quality Award, y desde 1991-1992 fue miembro de la Junta de
Estudios de fabricación del Consejo Nacional de Investigaciones. Se
desempeñó en el Consejo de Administración de Emerson el Hospital de
2002-2006.

En su tiempo libre, le gusta caminar, andar en bicicleta, y los viajes. Vive

en Lexington, Massachusetts con su esposa, Lynn, y sus hijas, Diana y
Cynthia.

Garvin sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone

de las ocho dimensiones que se detallan como sigue. Garvin sugirió que
la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho
dimensiones que se detallan en la tabla. Las ocho dimensiones de Garvin
amplían la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores,
 ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier
nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el
mejoramiento y en la gestión de la calidad.

2. MATERIAL DEL AUTOR:

LIBROS:

 Garvin, David A. General Management: Processes and Action: Text

and Cases. Boston: McGraw-Hill, 2002.
 Garvin, David A. Learning in Action. Boston: Harvard Business School
Press, 2000.

 Garvin, David A. Operations Strategy: Text and Cases. Englewood

Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1991.

 Garvin, David A., C. R. Christensen, and A. Sweet, eds. Education for

Judgment: The Artistry of Discussion Leadership. Boston: Harvard
Business School Press, 1991.

 Garvin, David A. Managing Quality. Free Press, 1988.

 Garvin, David A. Cases in Business Decision-Making (with Education

Development Center, Inc.). Dryden Press, 1987.

 Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W.

Graham, Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in
Operations Management: Strategy and Structure. Richard D. Irwin
Inc., 1982.

 Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W.

Graham, Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in
Operations Management: Analysis and Action. Richard D. Irwin Inc.,
1982.

 Garvin, David A. The Economics of University Behavior. Academic Press,

1980.
PUBLICACIONES

 Garvin, David A., and Lynne C. Levesque. "The Multiunit Enterprise."

Harvard Business Review 86, no. 6 (June 2008). Abstract
 Garvin, David A., Amy C. Edmondson, and Francesca Gino. "Is Yours a
Learning Organization?" Harvard Business Review 86, no. 3 (March
2008).

 Garvin, David A. "Teaching Executives and Teaching MBAs:

Reflections on the Case Method." Academy of Management Learning
& Education 6, no. 3 (September 2007).

 Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "Change Through

Persuasion." Harvard Business Review 83, no. 2 (February 2005):
104-112.

 Garvin, David A. "Making the Case: Professional Education for the

World of Practice." Harvard Magazine, September-October 2003, 56-
65; 107. (Winner of the 2003 Harvard Magazine Smith-Weld Prize for
the best non-staff writing published in 2003 about the University.)

 Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "What You Don't Know
About Making Decisions." Harvard Business Review 79, no. 8
(September 2001): 108-116.

 Garvin, David A. "The Processes of Organization and Management."

MIT Sloan Management Review 39, no. 4 (summer 1998).

 Garvin, David A. "Leveraging Processes for Strategic Advantage."

Harvard Business Review 73, no. 5 (September-October 1995): 76-
90.

 Garvin, David A. "Manufacturing Strategic Planning." California

Management Review 35, no. 4 (summer 1993): 85-106.
  Garvin, David A. "Building a Learning Organization." Harvard
Business Review 71, no. 4 (July-August 1993): 78-91.

 Garvin, David A. "How the Baldrige Award Really Works." Harvard

Business Review 69, no. 6 (November-December 1991): 80-93.

 Garvin, David A., and Richard B. Chase. "The Service Factory."

Harvard Business Review 67, no. 4 (July-August 1989).

 Garvin, David A. "Competing on the Eight Dimensions of Quality."

Harvard Business Review 65, no. 6 (November-December 1987).

 Garvin, David A. "Product Quality: Profitable at Any Cost?" The New

York Times, March 3, 1985.

 Garvin, David A. "Japanese Quality Management." Columbia Journal

of World Business (fall 1984).

 Garvin, David A. "Product Quality: An Important Strategic Weapon."

Business Horizons (March-April 1984).

 Garvin, David A. "Quality on the Line." Harvard Business Review 61,

no. 5 (September - October 1983).

OTROS PAPELES

 Edmondson, Amy, David A. Garvin, and Francesca Gino. "Is Yours a

Learning Organization?" Harvard Business School Working Paper, No.
07-055, 2007.
 Garvin, David A. "How Professional Schools Teach Professional Skills:
The Case Method in Action." Harvard Business School Working Paper,
No. 03-202, 2003.

 Garvin, D. A. "Understanding Self-Managing Work Systems." Harvard

Business School Working Paper, No. 96-041, 1996.

3. INVESTIGACIONES ACTUALES:
ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO
David A. Garvin estudia cómo las empresas persiguen la mejora y el
cambio a través de los esfuerzos para estimular el aprendizaje
organizacional. Él ha encontrado las siguientes actividades a ser común
en el aprendizaje de las organizaciones: la información, experimentación,
aprendizaje de la experiencia, aprendiendo de las mejores prácticas de
los demás; sistemática la resolución de problemas, y la transferencia de
conocimientos internos. La mayoría de las organizaciones exitosas se han
desarrollado una amplia gama de mecanismos y herramientas de apoyo
a estas actividades, incluida la acción de evaluación, proyectos de
demostración, las simulaciones, las lecciones aprendidas de unidades, y
los sistemas de incentivos que fomenten la toma de riesgos, así como
enfoques innovadores para medir el aprendizaje.
Garvin informó de las conclusiones de su investigación en una Escuela de
Negocios de Harvard de prensa de Aprendizaje en Acción, de Harvard
Business Review un artículo "Creación de una Organización de
Aprendizaje", y dos Serie de vídeos BA Poner la Organización de
Aprendizaje para el trabajo y de trabajo inteligentes. Tanto las
publicaciones y los vídeos ofrecen una amplia gama de estudios de casos
y ejemplos extraídos de organizaciones tan diversas como Allegheny
Ludlum Steel GE, LL Bean, el Ejército de los EE.UU., Timken, y Xerox. Más
recientemente, ha trabajado con Amy Edmondson y Francesca Gino para
desarrollar una herramienta de evaluación para la evaluación de
organizaciones de aprendizaje. Esa herramienta, que permite a las
personas para evaluar sus equipos, departamentos, organizaciones y en
sus climas de aprendizaje, los procesos de aprendizaje, liderazgo y el
aprendizaje de conductas, se describe en un marzo 2008 Harvard
Business Review el artículo titulado "¿Es usted una Organización de
Aprendizaje?"

PROCESOS DE ADMINISTRACION
David A. Garvin examina la naturaleza y el uso de procesos de gestión y
de organización-los medios por los cuales se realiza el trabajo, incluyendo
los procesos estratégicos que gráfico dirección corporativa, la asignación
de recursos que los procesos de distribución de fondos, procesos de toma
de decisiones y resolver los conflictos que elegir entre alternativas , los
procesos de gestión que negociar roles y responsabilidades, y supervisar
y organizar el trabajo, y fundamentalmente los procesos de cambio que
renovar y mejorar el desempeño organizacional. El gerente general de la
función es establecer estos procesos en marcha, supervisar
continuamente, y la forma directa y como se desarrollan con el tiempo.
Más de una docena de nuevos casos se han derivado de esta
investigación y servirá de base para el segundo año electivo MBA
Dirección General: Procesos y Acción, un curso Advanced Management
Program por el mismo nombre, y un registro de con el mismo título
publicado por Irwin / McGraw-Hill en 2002. Incluido en estos materiales es
un caso de multimedia ', de Paul Lévy: Haciéndose cargo de la Diaconisa
Beth Israel Medical Center, "que examina el proceso de hacerse cargo de
un nuevo jefe ejecutivo sobre la base del vídeo en tiempo real las
entrevistas, mensajes de correo electrónico y memorandos internos y
informes.

Para obtener más información sobre el proceso de liderazgo orientado a

las organizaciones, Garvin condujo una mesa redonda con los directores
ejecutivos que han sido pionera en estos planteamientos que se ha
publicado en Harvard Business Review como "apalancamiento de
Procesos de ventaja estratégica." También ha escrito un documento
conceptual, "Los Procesos de Organización y Gestión", publicado en Sloan
Management Review, que se resume la literatura en el campo, a
condición de un marco de organización, y desarrollado para los
administradores, así como coautor de un artículo en procesos de toma de
decisiones, publicado en Harvard Business Review como "Lo Que Usted
No Sabe Acerca de la toma de decisiones."

Actualmente, es el estudio de la innovación y procesos de toma de

decisiones en las grandes y complejas, las empresas miles de millones de
dólares. Está particularmente interesado en los desafíos que enfrentan
estas organizaciones en la creación y crecimiento de nuevas empresas, lo
que dio lugar al artículo "Lo que debe saber sobre el CEO de Creación de
Nuevos Negocios." y en el papel que los comités ejecutivos y personal
directivo superior equipos juegan en la coordinación, integración, y la
supervisión de diversas actividades. Es también el estudio de los
múltiples tipos y niveles de directores generales (por ejemplo, almacenar
los administradores, directores de distrito, los administradores
regionales, presidentes y la división en los grandes minoristas) para
comprender la forma en que sus responsabilidades y el día a día tareas
diferentes. Que la investigación, realizada con Lynne Levesque, ha dado
lugar a una serie de casos en los múltiples niveles de gestión en grapas,
así como un artículo, "El Multiunit Empresa", que apareció en junio 2008
la cuestión de la Harvard Business Review.

EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA

David Garvin, junto con Srikant Datar, está examinando el futuro de la
educación y la MBA la evolución de la función de las escuelas de
negocios. La investigación tiene varios componentes: entrevistas con los
decanos de escuelas de negocios y ejecutivos de empresas para
identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan los programas MBA
de hoy, un análisis de las estadísticas sobre las solicitudes de MBA, las
matrículas, la dotación de personal, y la economía para identificar las
tendencias de la industria; un examen detallado de la primera años de
los planes de estudio y el contenido de los cursos a las diez principales
escuelas de negocios para evaluar las similitudes y diferencias entre
programas de una síntesis y revisión de las publicaciones críticas de las
empresas de educación, y seis estudios de caso de los principales
programas de negocios y sus recientes innovaciones, incluyendo el
Center for Creative Leadership , Chicago, Harvard Business School,
INSEAD, Stanford y Yale. Esta investigación servirá de base para la
Escuela del Centenario Coloquio sobre el Futuro de la Educación MBA, así
como los artículos y, finalmente, un libro.
4. LAS NORMAS DE CALIDAD Y EL PREMIO BALDRIGE:

El Premio Baldrige es relativamente reciente y, sin embargo, ha

provocado ya un intenso debate sobre su impacto en las prácticas de la
organización y en la satisfacción del cliente.
Se creó este premio para:
1) Elevar el nivel de conciencia de los líderes empresariales respecto a
la calidad.
2) Proporcionar un marco general para calibrar los esfuerzos de los
empresarios en la mejora de la calidad.

El Premio Baldrige ha producido resultados excepcionalmente buenos

para ambos propósitos. Con todo, algunos críticos recomiendan ampliar
los criterios de evaluación utilizados para que incluyan la innovación, el
rendimiento financiero, la ética y la gestión medioambiental.
Al igual que sucede con otros nuevos premios o cambios, no pueden
faltar los críticos. Sin embargo, todos parecen estar de acuerdo en que el
Premio Baldrige ha suscitado un mayor interés respecto a la calidad entre
los líderes empresariales, altos funcionarios del gobierno, académicos y
administradores de organizaciones sin fines de lucro. Los criterios
establecidos para el premio han influido en la agenda de la gestión
estadounidense en el siglo XXI, por encima de cualquier otra idea,
técnica o programa de calidad.

5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:

1) Rendimiento: Una característica operativa primaria de un producto/

de un servicio (p. Ej; el rendimiento de la aceleración de un vehículo,
el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga
duración).
2) Características: Extras o complementos (por ejemplo: la guía de
estudio para una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de
un vehículo).
 3) Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de funcionamiento
defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico, (por
ejemplo, una garantía de 5 años o de 60.000 Km.)
4) Conformidad: El grado en que el diseño de un producto y sus
características operativas cumplen las normas establecidas. (Por
ejemplo; la prueba de un producto muestra que el producto está en un
margen de 0.001 pulgadas respecto a la norma.)
5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por
ejemplo; 10 años).
6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación. (Por ejemplo; un panel
que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).
7) Estética: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. (Por
ejemplo; una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un
aroma distintivo.)
8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un
cliente o un estudiante. (Por ejemplo; un padre utiliza un pañal
desechable porque es higiénico, práctico y de precio razonable.)

Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de

calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción
y oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de
participar en el mejoramiento y en la gestión de la calidad. El conocido
experto en calidad W. Edwards Deming explica de éste modo la función
que desempeñan los altos ejecutivos en la mejora de la calidad:
La función de la alta dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La
gestión debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras,
en el propósito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en
la transferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo
producto específico. La transformación que se hace necesaria del estilo
occidental de gestión requiere que los gestores sepan ser líderes.

6. ANUNCIOS DE REVISTAS:

La empresa multiunitaria
Autores: David A. Garvin, Lynne C. Levesque
Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, Nº. 8,
2008 , pags. 76-89
Una empresa multiunitaria es una organización geográficamente
dispersa, formada por unidades estándar (tiendas, restaurantes o
sucursales), que se congregan en grupos geográficos más grandes
(zonas, regiones y divisiones). Pese a que se ha vuelto a la norma en
varios sectores, esta estructura organizacional ha recibido poca atención
por parte de académicos y consultores. Garvin y Levesque se propusieron
llenar los vacíos que existían en esta área del pensamiento de gestión
con su investigación.
Los autores realizaron un estudio muy detallado de Staples, la mayor
empresa de suministros para oficina del mundo, durante dos años, y
luego recopilaron datos provenientes de otras 12 empresas
multiunitarias.
En este artículo, los autores determinan los problemas específicos que
enfrentan estas empresas, describen cómo los gerentes asumen estos
desafíos, y ofrecen otras lecciones que ayudarán a todo tipo de
organizaciones a ejecutar la estrategia.
En la empresa multiunitaria, cuatro estratos de gestión constituyen la
organización en terreno: gerentes de tienda, de zona, regionales, y de
divisiones. Todos estos gerentes están a cargo de cumplir con las metas
establecidas por la casa matriz y de implementar la estrategia. Para ello
aplican los cinco principios del diseño organizacional. Primero, los
distintos estratos de la organización en terreno tienen responsabilidades
superpuestas; juntos, crean una red de varias capas que contiene
cualquier problema que podría surgir. Segundo, los gerentes en todos los
niveles sirven como integradores, coordinando distintas actividades y
optimizando los esfuerzos de la organización en su totalidad, más que en
las partes. Tercero, los gerentes de los estratos superiores filtran los
datos provenientes de la casa matriz para los gerentes de primera línea,
quienes de otra manera se podrían sentir abrumados por un flujo
constante de iniciativas. Cuarto, los jefes regionales y de divisiones en
particular actúan como intérpretes que definen en términos concretos
cómo la organización en terreno puede desplegar las iniciativas.
Finalmente, todos los gerentes comparten la responsabilidad por el
desarrollo del talento.

¿Es la suya una organización de aprendizaje?

Autores: David A. Garvin, Amy C. Edmondson, Francesca Gino
Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, Nº. 3,
2008 , pags. 99-107
Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje enfrenta lo
impredecible ágilmente. No obstante, ha sido difícil desarrollar un
método concreto para entender exactamente cómo aprende una
institución, y para identificar los pasos específicos para ayudarle a
aprender. Una nueva herramienta del tipo encuesta creada por los
profesores Garvin y Edmondson de Harvard Business School y el profesor
asistente Gino de Carnegie Mellon University le permitirá dirigir sus
esfuerzos para convertirse en una organización de aprendizaje. El
fundamento conceptual de la herramienta es lo que los autores
denominan los tres bloques de construcción de la organización de
aprendizaje. El primero, un entorno que apoye el aprendizaje, está
compuesto de seguridad psicológica, apreciación de las diferencias,
apertura a las ideas nuevas y tiempo para la reflexión. El segundo,
procesos y prácticas concretos de aprendizaje, incluye la
experimentación, la recolección de información y análisis, y educación y
capacitación. Estos dos bloques complementarios se refuerzan con el
último bloque de construcción: una conducta de liderazgo que refuerce el
aprendizaje.
La herramienta de evaluación permite un examen desagregado de todos
estos elementos, otorgando puntajes a cada uno, y proporcionando un
marco para un detallado análisis comparativo. Usted podrá hacer
comparaciones dentro y entre las áreas funcionales de su empresa, entre
su organización y otras, y contra puntajes referenciales que los autores
han generado a partir de sus encuestas a cientos de ejecutivos en
distintos sectores. Después de explicar cómo usar su herramienta, los
autores comparten los conocimientos que han adquirido a medida que la
han desarrollado. Sobre todo, enfatizan la importancia del diálogo y
diagnóstico a medida que estimule a su empresa y sus procesos con el
objetivo de convertirse en una organización de aprendizaje. La meta de
los autores ¿y el propósito de su herramienta¿ es ayudarle a generar un
cuadro honesto de la cultura de aprendizaje de su empresa y de los
líderes que crean el ambiente.

Todos los errores posibles

Autores: David A. Garvin
Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, Nº. 1,
2006 , pags. 12-22
Los productos de Nutrorim han conseguido atención nacional. En
particular, las ventas del suplemento deportivo en polvo de la compañía,
ChargeUp, han sobrepasado los pronósticos. Ahora, la versión nueva y
mejorada, llamada ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al
mercado y las expectativas son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado
construir una cultura democrática e incluyente en su empresa exitosa.
Pero el proceso de toma de decisiones abierto ha resultado ser
problemático, especialmente en momentos de conflicto y crisis¿ y ahora
hay una. Varios meses después de que ChargeUp con Lipitrene fuera
lanzado, un inspector del departamento de salud estatal de Minnesota
llama a Rifkin, para informarle de ¿11 casos de molestias
gastrointestinales?, entre quienes habían usado el suplemento. Los
máximos ejecutivos deben decidir ahora si retiran el producto del
mercado. El director de I&D, Steve Ford, insiste en que no hay nada malo
con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios toxicológicos en
animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y del
departamento legal quieren evitar cualquier publicidad negativa,
mediante el retiro del producto y difundiendo un comunicado de prensa.
La empresa decide retirar el suplemento, pero dos semanas más tarde el
inspector vuelve a llamar para dar buenas noticias: las personas que se
enfermaron, en realidad, habían pescado un germen en la cafetería de su
gimnasio. Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho provoca que se
contrate a un consultor para que revise los métodos de toma de
decisiones de la empresa. Entre las muchas preguntas que él hace, está:
¿cuál es el proceso de toma decisiones adecuado para Nutrorim?
Comentan este caso ficticio, Christopher J. McCormick, presidente y CEO
de L.L. Bean; Hauke Moje, socio en Roland Berger Strategy Consultants;
Ralph Biggadike, profesor de práctica profesional de Columbia Business
School; y Paul Domorski, vicepresidente de operaciones de servicios de
Avaya.

Todos Los Errores Posibles

Los problemas del proceso de toma de decisiones de Nutrorim derivan
principalmente de la aversión al conflicto que siente Rifkin. En su opinión,
lo que él hace es mantener abierto el proceso y solicitar aportaciones,
pero no se da cuenta de que este método que pretende generar una
cultura amable ahoga el debate y las opiniones disidentes

El cambio mediante la persuasión

Enfrentados a la necesidad de un cambio profundo, muchos ejecutivos
responden previsiblemente. Renuevan la estrategia de la organización,
reubican personal y erradican las ineficiencias. Luego esperan
pacientemente a que el desempeño mejore, sólo para sufrir una amarga
decepción porque han sido incapaces de preparar adecuadamente a los
empleados para el cambio. En este artículo, los autores sostienen que,
para que el cambio perdure, los líderes deben realizar una efi caz
campaña de persuasión, que comience semanas o meses antes de
establecerse el plan de transformación como tal. Al igual que una
campaña política, una campaña de persuasión es en gran medida una de
diferenciación del pasado. Los líderes de una transformación deben
convencer a la gente de que la organización realmente está en su lecho
de muerte o, como mínimo, de que se requieren cambios radicales para
que sobreviva y prospere (éste es un desafío particularmente difícil
cuando años de persistentes problemas han ido acompañados por pocos
cambios en el statu quo). Y deben demostrar mediante hechos y palabras
que son los líderes indicados con el plan correcto. Lograr todo esto
demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de
anunciar un plan de transformación, los líderes deben preparar el
escenario para su aceptación por parte de los empleados. Al momento
del anuncio, deben presentar un marco a través del cual los empleados
puedan interpretar la información y los mensajes. Con el tiempo, deben
manejar el ánimo de los empleados para que su estado emocional apoye
la implementación y el seguimiento. Y a intervalos críticos, deben
proporcionar reafi rmación para asegurar que los cambios deseados se
arraiguen y no languidezcan. Usando como ejemplo la drástica
transformación del Beth Israel Deaconess Medical Center, en Boston, los
autores dilucidan los entretelones de un exitoso esfuerzo de cambio.

Al Cambio por La Persuasión

Nuestra investigación sobre la transformación organizacional ha
abarcado entornos tan diversos como corporaciones multinacionales,
agencias gubernamentales y sin ánimo de lucro, y equipos de alto
rendimiento como expediciones de montañismo y equipos de bomberos.

Resumen de lo que todo consejero delegado debe saber sobre

la creación de empresas
El mayor impedimento para las nuevas empresas es la mentalidad: el
modo en el que los consejeros delegados piensan sobre los productos,
servicios, tecnologías, clientes y competidores. Toda las empresas
establecidas están basadas en una teoría implícita, es decir, una opinión
no manifestada mayoritariamente sobre cómo trabaja y gana dinero la
empresa.

Los procesos de organización y dirección

Muchas organizaciones modernas son funcionales y jerárquicas; sufren la
plaga de los departamentos aislados, una coordinación pobre y una
 comunicación lateral limitada. Para progresar en la organización y
dirección de una empresa, los procesos aportan una solución viable. En
esta primera parte del artículo se describen los procesos organizativos:
procesos de trabajo, procesos de conducta y procesos de cambio.
El autor se centra en los procesos directivos como garantes de que la
organización avance en la dirección deseada. Estos procesos son tres: el
establecimiento de rumbo, la negociación y venta y el seguimiento y
control. En primer lugar se realiza un análisis por separado de estos tres
procesos, para terminar identificando los elementos comunes y las
implicaciones para la dirección

7. BIBLIOGRAFÍA:

 http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?
facInfo=ovr&facEmId=dgarvin%40hbs.edu
 http://images.google.com.pe/imgres?
imgurl=http://www.smartbook.com.ar/images/authors/GarvinDavid.
jpg&imgrefurl=http://www.smartbook.com.ar/Authors/GarvinDavid.
aspx&usg=__Z7oc17wpZW9NMp67E3uruEmSPQM=&h=158&w=15
0&sz=4&hl=es&start=4&um=1&tbnid=acTix1fAmt5HHM:&tbnh=9
7&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3DBIOGRAFIA%2BDAVID
%2BGARVIN%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1
 http://dialnet.unirioja.es/servlet/extaut?codigo=206992