Tejada RY

Cultura organizacional: Herramientas y actividades sugeridas
para su diagnóstico y alineación con los objetivos empresariales
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Authors Tejada Rubín, Yvy Verónika
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Downloaded 16-abr-2017 19:28:08
Link to item http://hdl.handle.net/10757/606882

Escuela de Postgrado – UPC / EOI España
Máster en Gerencia y Administración
2011 – II
Trabajo Final Aplicativo
“Cultura organizacional: Herramientas y

Actividades sugeridas para su diagnóstico y
alineación con los objetivos empresariales”
TAF realizado por:
Yvy Verónika Tejada Rubín
Lima, Octubre del 2012
-0-
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Cultura y Clima Organizacional, ¿son lo mismo?........................................01
1.2 ¿Qué es Clima Organizacional?..................................................................01
1.3 ¿Qué es Cultura Organizacional?................................................................02
1.3.1 ¿Cada país tiene una cultura organizacional diferente?
- Dimensiones de la Cultura según Hofstede………………..05
1.3.2 Características de la Cultura Organizacional…………………….08
1.3.3 La Sociabilidad y la Solidaridad…………………………………...09
1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional………………………………..…12
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA
2.1 ¿Por qué es importante para una empresa saber reconocer
cuál es su cultura organizacional?.............................................................14
2.2 Objetivos del presente trabajo………………………………………………….15
2.3 ¿Quién da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?........16
2.4 ¿Cuál es mi Cultura? – El Diagnóstico…………..……………………………17

2.4.1 Observatorio de Conductas………………………………….19
2.4.2 Cuestionario sobre el Carácter Organizacional……………31
2.4.3 ¿Es su Cultura Positiva o Negativa?................................36
2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la
estrategia de mi compañía……………………………………………………..38
CAPITULO III
METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA
ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Componentes de la Cultura Organizacional…………………………………40
3.1.1 Identificación de Valores .…………..…………………….40
3.1.2 Normas………………………………………..…………….41
3.1.3 Hábitos y Costumbres………………………..……………42
3.1.4 Lenguaje y Comunicación………….………..……………43
3.1.5 Materialidad……………………….…………..……………45
3.1.6 Símbolos………………………..…………..…………..….45
3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a
alinear la cultura de la empresa……….………………………………………46
3.2.1 Programa “Colaborador Guía” de Inducción para personal
nuevo que ingresa a trabajar a la empresa…………………………..47
3.2.2 Narradores de Cuentos…………………….……………….48
3.2.3 Programas de Coaching Corporativo……………………..49
3.2.3.1 Programas de Clown Coaching………..50
3.2.4 Scrum………………………..…….………………...…….…50
3.2.5 Actividades de Integración….…………………….………..51
3.2.6 Oratoria, Comunicación Efectiva y Expresión.………….52

3.2.7 Programa “Círculos de Mejora Continua”…………….….52
3.2.8 Programa “Yo te apoyo”……………………………………53
CAPITULO IV
CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC
4.1 Presentación de la Empresa………………….…………………….54
4.2 Visión – Misión y Objetivos………………………………………….55
4.3 Metodología de Trabajo………………………..……………………57
4.4 Resistencia al Cambio…………………………..…………………..78
4.5 Cambio Demostrado: Generación de una nueva Cultura
Organizacional y Mejora en el Clima Laboral…………………..79
ANEXOS .……………………………...…………………………………………………………….81
CONCLUSIONES………………………………..………………………………………………….88
RECOMENDACIONES……………………………………………………..………..…………….89
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………..……91
RESUMEN EJECUTIVO
La fuerte y creciente competencia que se experimenta en el mercado, provoca que cada
vez más empresas busquen nuevas herramientas para mantenerse competitivas. Esto está
incitando a que se le preste mayor atención a la gestión de la cultura organizacional,
reconociendo la importancia y necesidad que se tiene de alinear el tipo de cultura de la
empresa con las estrategias de la misma.
El presente trabajo propone a supervisores, jefes, gerentes, emprendedores y/o dueños de
todo tipo de empresas, algunas herramientas y programas para que puedan servir de apoyo
en la gestión de su cultura organizacional. El objetivo es compartir de manera didáctica, no
compleja y sobretodo práctica, algunos conceptos y herramientas que puedan contribuir con
el exitoso cumplimiento de los objetivos trazados por las empresas y sea el camino ad-hoc
para que alcancen su visión.
Existe variada teoría respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto de
partida será encontrar y aprender un concepto sencillo (de todos los existentes) por el cual
podamos entender de manera clara y directa este significado. Yo me quedo con esta simple
y clara definición: “La cultura es el conjunto de valores comunes, símbolos, creencias y
comportamientos de una organización”. A partir de este concepto, podremos entender
cuáles son los aspectos formales y abiertos e informales y ocultos de una organización (El
Iceberg de la Cultura Organizacional) y además, basándonos en un Estudio realizado por el
Profesor Geert Hofstede entenderemos que en un mundo globalizado como el que vivimos
actualmente, es importante reconocer en la cultura de cada organización que ésta no sólo
está afectada por sus componentes internos, sino que dependiendo del país en el que se
encuentre cada empresa, existen ciertos lineamientos comunes que marcan la cultura por
país y podremos reconocer en sólo cuatro dimensiones, cuáles son estos patrones
culturales.
Importante es ser conscientes que las culturas organizacionales representan por lo general
las formas de trabajo o concepción de las empresas que han sido inculcadas por sus líderes
o fundadores. Pero también debemos no perder de vista, que las declaraciones de la misión
o visión de una empresa son buenas pero no son definitivas y no se cumplen por sí solas.
Las personas siguen el ejemplo de un líder, antes de seguir lo que un papel pueda
dictaminar, por esto lo relevante que es, que los líderes o dueños de la empresa, estén
involucrados y comprometidos con este proceso de alineamiento de cultura organizacional.
En este trabajo, aprenderemos a reconocer las características de la cultura empresarial y
particularmente trabajaremos con varias herramientas y base teórica propuesta por dos
consultores expertos en este tema, Rob Goffee (Prof.de Comportamiento Organizacional en
“London Business School”) y Gareth Jones (Prof. De Desarrollo Organizacional en el
“Henley Management College”) y ambos en su libro “El Carácter Organizacional” nos
explican sobre los dos campos dimensionales en el que se desenvuelven las relaciones
humanas: la sociabilidad y la solidaridad. A partir de ello, nos enseñan a identificar cuatro
tipos de cultura organizacional: Cultura en Red, Mercenaria, Fragmentada y Comunal.
Conociendo cada uno de estos tipos de cultura, tendremos mayor facilidad para deducir
con cuál nuestra empresa está más identificada.
Este mismo libro nos ofrece algunas herramientas que hemos tomado para mostrarlas con
fines académicos y que son basadas en cuestionarios y análisis de conceptos que nos
serán útiles para poder evaluar a nuestras empresas. Es con esto que hasta aquí,
tendremos planteado el diagnóstico de qué tipo de cultura tenemos. A continuación
debemos ser cautelosos en analizar si el tipo de cultura organizacional que tenemos está
alineada con nuestros objetivos empresariales y es a partir de este punto que conoceremos
una variedad de programas y actividades propuestas en el presente trabajo que serán de
gran utilidad para nuestros fines.

Algunos problemas pueden tener varias soluciones y pueden tener varios caminos para
llegar a ellas también. Los programas y actividades propuestos tienen el fin de ser el hilo
inicial a un infinito de posibilidades que buscando con tiempo, calma y paciencia pueden ser
las más adecuadas para su organización. Éste es simplemente un empujoncito sobre todo
para aquellas empresas a las que este tema les es aun ajeno y no saben cómo empezar a
realizar el cambio cultural de sus organizaciones.
Cada empresa debe ser consciente que cada componente cultural requiere de un
entendimiento de qué significa. Por ello, ser susceptibles a los cambios que se pueden
lograr cuidando todos o algunos de éstos componentes, es sumamente importante. Los
valores, normas, hábitos y costumbres, el lenguaje y comunicación, el espacio físico y la
simbología, son variables claves en este proceso.
Por último, luego de plantear nuestra problemática y ofrecer diversas alternativas para
encontrar una solución, les presento un caso real de la empresa donde apliqué algunas de
las herramientas y programas propuestos en este trabajo, durante la ejecución de su más
grande proyecto. La organización presentada es la casa productora Dolphin Films SAC.
Conoceremos un poco más de la empresa, sobre qué trató el proyecto, qué metodología
utilizamos para poder alinear la cultura y finalmente, el positivo resultado obtenido.
Con el presente trabajo, espero que las empresas comprendan la importancia de una
adecuada gestión en la cultura organizacional y que cada tipo de cultura, no es ni buena ni
mala en sí misma, sino que puede ser la que lleve al éxito o al fracaso, determinada
estrategia empresarial.
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Cultura y Clima Organizacional, ¿son lo mismo?
Investigando entre amigos, colegas, compañeros de trabajo y estudio acerca de su opinión
sobre la importancia y el conocimiento que tenían sobre el tema de cultura organizacional
de una empresa, me di cuenta que muchas personas tienden a confundir Cultura con Clima.
Por esta razón, en este marco teórico, quiero compartir algunas definiciones sobre cada
uno de estos conceptos para poder entender la diferencia entre ellos y dejar en claro que no
son lo mismo.
1.2 ¿Qué es Clima Organizacional?
El clima organizacional es el reflejo de la actitud de los colaboradores de una empresa.
Evidencia el sentir de cada miembro de la organización frente a ella y sus objetivos en un
determinado momento.
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente

1
organizacional para Chiavenato depende del grado de motivación de los empleados.
Es la sensación que transmite el lugar físico, la forma en que interactúan los participantes, el
trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
1
Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill, quinta Edición Santafé de
Bogotá, 699 Págs.
-1-
En lugares de trabajo con baja motivación, sentimientos de frustración, apatía,
desinterés, incluso episodios de agresividad y disconformidad, el clima organizacional no
es bueno mientras que en los ámbitos donde la motivación es alta, las relaciones
interpersonales son satisfactorias, existe interés, colaboración y compromiso entre
compañeros y con la empresa, el clima organizacional es óptimo.
1.3. ¿Qué es Cultura Organizacional?
La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los símbolos, creencias y
comportamientos de una organización, sea ésta una corporación, una división o un
equipo. La cultura es una forma común de pensar, lo que produce una forma de acción
común en el lugar de trabajo.
2
Según Chiavenato , cada organización tiene sus propias características, estilo de vida,
comportamiento, mentalidad, presencia, personalidad, etc. Muchos de los fenómenos
que ocurren en la organización se deben a su cultura. Desde una perspectiva más
amplia, cada sociedad o nación tiene una cultura propia que influye en el
comportamiento de las personas y de las organizaciones.
La cultura de una sociedad comprende los valores compartidos, hábitos, usos y
costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las
generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y
que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones. La cultura se basa en
un fundamento de vida que se sustenta en la comunicación, los patrones, los códigos de
conducta y las expectativas compartidas.
2
Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones. Cap. 5
-2-
Así como cada país tiene su propia cultura, las empresas se caracterizan por tener
culturas organizacionales o culturas corporativas propias y específicas.
El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura. La cultura
organizacional es algo intangible. No es posible percibirla ni tocarla en sí, sino sólo por
medio de sus efectos o consecuencias.
La Cultura es semejante a un iceberg. En la parte superior, sobre el nivel del agua, están
los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones y que se
derivan de su cultura. En la parte inferior están los aspectos visibles y profundos,

3
aquellos más difíciles de observar y percibir”
3
Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones, Cap. 5
-3-
El Iceberg de la Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidas por medio
de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la

4
organización. La cultura respalda la mentalidad que predomina en una organización.
5
Según Geert Hofstede , la cultura organizacional puede definirse como "la programación
colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organización, de los demás”.
4
Chiavenato Idalberto (1999), “Administração nos novos tempos”, Campus, Rio de Janeiro; Pág. 172-173
5
Fuente Internet, página web oficial de Geert Hofstede. http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html
-4-
1.3.1 ¿Cada país tiene una cultura organizacional diferente? –
Dimensiones de la Cultura según Hofstede
La investigación de Geert Hofstede ha demostrado que las diferencias culturales entre
las naciones se encuentran especialmente en el nivel más profundo, es decir, en el nivel
de los valores. En comparación, las diferencias culturales entre organizaciones se
identifican especialmente en el nivel de las prácticas. Las prácticas son más tangibles
que los valores.
“La cultura es la programación colectiva de la mente para distinguir a los miembros de un
grupo o categoría de personas de otros".
6
El profesor Geert Hofstede realizó uno de los estudios más completos sobre cómo los
valores en el lugar de trabajo se ven influidos por la cultura de cada país. Se analizó una
base de datos grande de los valores de los empleados en una investigación que hizo
para la empresa IBM entre los años 1967 y 1973 que cubría más de 70 países.
En la edición de 2010 del libro "Culturas y organizaciones: el software de la mente", las
puntuaciones en las dimensiones se indican por 76 países, sobre la base de repeticiones
y ampliaciones del estudio de IBM sobre diferentes poblaciones internacionales.
6
Ídem. http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html
-5-
El trabajo de Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y
nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son
muy persistentes en el tiempo. Desarrolló el llamado Modelo de las Cuatro Dimensiones
para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan a continuación:
Dimensiones de la Cultura
1.Distancia del Se refiere a la posición ante la autoridad. Precisa la medida en
Poder que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las
instituciones en cuanto a la distribución del poder entre los jefes
y los subordinados, en razón de las relaciones jerárquicas. La
sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan
las diferencias de poder.
2.Aversión por la Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en
Incertidumbre que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas. Los países que tienen un grado
importante de aversión por la incertidumbre suelen tener leyes y
procedimientos escritos que las personas deben respetar, que
dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista. En el
contexto de los negocios, esta dimensión da por resultado
reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar
mayor seguridad y estabilidad en la carrera, además de empleos
estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar
decisiones que entrañan poco riesgo y los trabajadores tienden
a ser poco agresivos. En países con mucho menor grado de
aversión por la incertidumbre, el nacionalismo es menos
acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas.
Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas
y menos formales, los administradores corren más riesgos y
existe mucha movilidad en el trabajo.
-6-
Dimensiones de la Cultura
3.Individualismo o Representa el predominio del individualismo o del colectivismo
colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las
personas a concentrarse enormemente en sí mismas y en sus
familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En
los países que privilegian el individualismo, la democracia, la
iniciativa individual, la competencia y la adquisición son
aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las
organizaciones son enteramente independientes del nivel
emocional, pero no del económico. En países que son muy
pocos individualistas (predomina el colectivismo) existen
patrones sociales como la dependencia emocional y el
sentimiento de pertenecer a la organización, así como fuerte
creencia en las decisiones grupales. Las personas de un país
colectivista conceden mayor crédito al grupo que al individuo, y
su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales
por medio de presión social y del temor a la humillación. La
sociedad colectivista valora la armonía, mientras que las
culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la
autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y de
promoción en las sociedades colectivistas se basan en el
paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades
personales, que son tan valoradas en las sociedades
individualistas. En las sociedades colectivistas las prácticas
administrativas (como las empleadas en los círculos de calidad
de las fábricas japonesas) reflejan un énfasis en los procesos
para la toma de decisiones en grupo.
4.Masculinidad o Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la
Femineidad sociedad. La masculinidad representa el grado de valores
tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad,
como la afirmación, el materialismo y la poca preocupación por
los demás. En cambio, la femineidad enfatiza los valores
femeninos, como la preocupación por los demás, las relaciones
y la calidad de vida. Las sociedades masculinizadas, enfatizan
el desempeño y la independencia, mientras que las sociedades
con grados importantes de femineidad suelen valorar la igualdad
de los sexos y el poder compartido para poner énfasis en la
calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
-7-
1.3.2 Características de la cultura organizacional
7
Para Chiavenato , la cultura organizacional presenta seis características principales:
 Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones
entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común,
terminologías propias y rituales relacionados con las conductas y las
diferencias.
 Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guías respecto a
la manera de hacer las cosas.
 Valores dominantes. Son los valores básicos que abraza la organización
y que espera que sus participantes compartan, como serían la calidad de
los productos y servicios, la competencia y la productividad.
 Filosofía. Son las políticas que afirman las creencias relativas al trato
que deben recibir los empleados o los clientes.
 Reglas. Son guías establecidas, que se refieren al comportamiento
dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender estar
reglas para ser aceptados por el grupo.
7
Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones, Cap. 5
-8-
 Clima de la organización. Es la sensación que transmite el lugar físico, la
forma en que interactúan los participantes, el trato que unas personas
dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
1.3.3 La Sociabilidad y La Solidaridad
¿Qué diferencia hay entre recibir un homenaje cuando te retiras de una compañía o
simplemente recoger tus cosas y salir sin ruido? ¿Qué diferencia hay entre iniciar las
reuniones comentando el fabuloso gol del delantero del equipo de futbol o iniciar
directamente con el punto 1 del orden del día?
8
Para los consultores e investigadores Rob Goffee y Gareth Jones , no existe la Cultura
correcta para una empresa. Sólo hay una cultura correcta para una situación
empresarial. Empresas inmersas en un entorno de feroz competencia, necesitan un tipo
de cultura. Las que requieren creatividad explosiva, deben acudir a otra bien distinta.
Algunas necesitan de ambas.
Para el desarrollo del presente trabajo, tomaremos los cuatro tipos culturales propuestos
9
por Goffee y Gareth , que son: Culturas en red, mercenaria, comunal y fragmentada.
Estos tipos culturales, se apoyan en dos categorías conceptuales acerca de cómo se
relacionan las personas: sociabilidad y solidaridad.
8
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 31
9
-9-
SOCIABILIDAD – se entiende por sociabilidad a la medida de cordialidad entre los
miembros de una comunidad y que ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse
amables con los otros porque lo sienten y quieren, es decir, no hay obligaciones ni tratos
para que eso sea así. En una empresa, se puede manifestar por ejemplo en reuniones
de cumpleaños, eventos de integración como deportes, reuniones de fin de año, etc.
Surge entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales,
actitudes e intereses comunes, provocando sentimientos de placer, estimulando la moral
y el trabajo en equipo entre los miembros e incluso es considerada por algunos como
impulso para la creatividad.
Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea del trabajo y la vida personal tiende
a borrarse, creando un entorno en el que las personas están dispuestas a dar en sus
trabajos más de lo que se les exige formalmente. Sin embargo, la sociabilidad tiene su
lado problemático cuando por amistad se tolera el bajo rendimiento, o cuando se hace
difícil reprender o despedir a un amigo, resultando más simple aceptar el rendimiento no
satisfactorio de los empleados cuándo están relacionados con problemas o necesidades
personales de los mismos.
Asimismo, cuando estamos ante una sociabilidad extrema, el resultado puede ser
camarillas y redes informales que pueden debilitar los procesos establecidos en la
organización, provocando un entorno disfuncional.
Por lo tanto, entendamos que la sociabilidad por definición, no es mala ni buena, lo que
muestra es una de las maneras en que se relacionan las personas.
- 10 -
SOLIDARIDAD – Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes,
intereses mutuos, objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas
las partes involucradas se gusten o no entre ellas. Está más basada en la mente que en
el corazón, es decir, tareas comunes, intereses mutuo y compartido que importan a
todas las partes involucradas.
Los miembros de estos grupos, quizás no tengan buena relación entre ellos, pero
trabajan juntos como una maquinaria bien engrasada teniendo como meta lograr el
resultado deseado por la organización.
La solidaridad en una empresa, puede ser muy beneficiosa para clientes y dueños, pero
demasiado énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino para los
individuos que se encuentren en medio y que valoren el preocuparse por los demás por
encima de los valores y comportamientos propios de la solidaridad con la organización.
Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y una baja solidaridad,
poseen lo que llamamos culturas en red. La dinámica opuesta, con alta solidaridad y baja
sociabilidad, genera una cultura mercenaria. Cuando una cultura tiene bajas ambas
formas de relación, es decir, poca sociabilidad y solidaridad, nos encontramos en una
cultura fragmentada y, finalmente, altos niveles de sociabilidad y solidaridad se combinan
para crear la cultura comunal.
- 11 -
1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional
10
Para Rob Goffee y Gareth Jones , según se establecen las relaciones humanas en una
organización, se dan diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, dando lugar a la
distinción de cuatro tipos de cultura diferentes:
 Las culturas comunales – caracterizadas por un alto grado de
sociabilidad y solidaridad. Sus comportamientos tienen niveles elevados
de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros, pero la elevada
solidaridad exige que se coloquen los objetivos organizacionales
primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento
deficiente. El mantener el equilibrio de las dos clases de relaciones,
requiere de una dirección exhaustiva y meticulosa. Esta sería la
explicación de por qué se dan en organizaciones pequeñas con la
presencia de un líder carismático que puede modelar estos
comportamientos.
Este tipo de cultura es efectiva cuando el entorno de trabajo está
dispuesto y la coyuntura competitiva lo exige.
10
- 12 -
 Las culturas en red – caracterizadas por alto grado de sociabilidad y
bajo grado de solidaridad pueden ser poderosas con entornos
competitivos con gran demanda de flexibilidad y creatividad. Donde los
individuos sienten que su lugar de trabajo es un entorno abierto que
acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen.
El flujo de libre información es un factor crítico de éxito.
 Las culturas mercenarias – caracterizadas por bajo grado de
sociabilidad y alto grado de solidaridad. Se benefician, con una visión
centrada en prioridades, objetivos y estrategias, las empresas que están
bajo presión competitiva, con cambios rápidos y virulentos, pues les
permite moverse rápidamente, mejorando la productividad y el
rendimiento de los empleados. En estas situaciones, el tiempo del
debate, la construcción del consenso y el sostener las relaciones puede
resultar altamente negativo.
 Las culturas fragmentadas - caracterizadas por una baja sociabilidad
y solidaridad. Aunque se perciben como las menos agradables, existen
situaciones en donde son beneficiosas. Este tipo de cultura funciona de
manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las
actividades y para cuando la innovación y el aprendizaje es el resultado
de la actividad individual. Este tipo de cultura fragmentada ofrece a los
empleados un alto nivel de libertad personal, lo que supone un atractivo
para ciertas profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en sí
misma un aspecto positivo, simplemente no se considera importante
para este tipo de organizaciones.
- 13 -
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA
2.1 ¿Por qué es importante para una empresa el saber reconocer cuál es su
cultura organizacional?
“Tengo la sensación de que es mucho trabajo. El esfuerzo que va a ser

necesario para poder ser influyentes, el trabajo de prestar atención, ser solidarios
y serviciales con los otros y la disciplina para aprender nuevas prácticas y
comportamientos me llevan a una duda que me incomoda… ¿Vale la pena todo
11
este esfuerzo?” (Del libro “EL Monje y el Ejecutivo de James C. Hunter)
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros y determina la forma como
funciona una empresa. Ésta a su vez se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la importancia de adaptarla a los
nuevos rumbos competitivos que el mercado exige.
12
Para Goffee y Jones , virtualmente toda la fuerza en el mundo de los negocios actual
tiende a desintegrar a las empresas y no se trata de un problema financiero en sí, sino
una erosión organizacional que puede eventualmente originar tensiones financieras.
Aquí algunos ejemplos de dinámicas que se están combinando para romper el sentido
de comunidad de las organizaciones:
11
James C. Hunter. O Monge e o Executivo – Uma História sobre a Essência da Liderança. 10ma Edición.
Ediciones Sextante – Rio de Janeiro (2004)
12
- 14 -
 La globalización está separando a las organizaciones, con divisiones,
departamentos, unidades de negocio e incluso equipos que trabajan
independientemente unos de otros para responder a las demandas de mercados
locales.
 Suele ser habitual hoy en día que las empresas contraten personal que no habla
el mismo idioma, que no encara el trabajo de la misma forma, que no se enfrenta
al mismo enemigo o que no contempla el éxito de la misma manera.
 El avance de la tecnología de información, con internet como su más popular
herramienta, permite a un creciente número de organizaciones operar de modo
virtual, con empleados que trabajan fuera de sus límites físicos, y que se
comunican con la empresa sólo cuando es necesario y de la forma más eficiente
posible. Incluso hay compañías que se apoyan en las comunicaciones
electrónicas, convirtiendo el “contacto humano” en un bien cada vez más escaso.
 Una intensa competencia por la rentabilidad ha forzado a muchas empresas a
reducir su tamaño, eliminar capas jerárquicas y acudir a los servicios de personal
externo, dando lugar a compañías en las que sus empleados no se conocen
mucho o peor aún, no confían entre ellos. Resulta difícil engendrar sentimientos
y comportamientos comunales positivos en un entorno en el que los miembros
de las comunidades de trabajo están inmersos en un flujo casi constante de
información.
2.2 Objetivos del presente trabajo
El objetivo del presente trabajo, es ofrecer principalmente a supervisores, jefes, gerentes
y/o dueños de pequeñas o medianas empresas o emprendedores, una variedad de
herramientas y programas que pueden ser implementados en sus empresas y que no
tienen que ser necesariamente tediosos, ni costosos y si serán beneficios.
- 15 -
La idea es compartir de manera didáctica, no compleja y sobretodo práctica, algunos
conceptos y herramientas para contribuir con que se cumplan con éxito los objetivos
trazados por las empresas y sea el camino correcto para que puedan llegar a cumplir su
visión.
Soy creyente que si a alguien se le demuestra de manera sencilla y práctica lo mucho
que puede lograr aplicando algunas herramientas correctas de gestión, no sólo existiría
mucho menos informalidad sino que además tendríamos una incubadora de empresas
altamente competentes.
El presente proyecto busca que las empresas comprendan la importancia de la cultura
organizacional y que no es buena ni mala en sí misma, sino que puede ser buena o mala
para una determinada estrategia.
2.3 ¿Quién da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?
En un alto porcentaje, la cultura organizacional parte de creencias arraigadas que
provienen principalmente de los líderes, en especial, de los fundadores de la empresa.
Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir a las convicciones,
los valores y las suposiciones básicas del empresario, éstas se transfieren a los
colaboradores.
El proceso de creación de cultura puede darse de las siguientes formas:
 Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que
piensan y sienten del mismo modo de ellos.
 Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.
 Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores y
suposiciones.
- 16 -
El alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, luego de diagnosticar
el tipo de cultura que tiene la organización, debe estar liderada por los jefes que
gestionan el tema cultura, quienes a su vez deben recibir el total apoyo de los principales
directores y del dueño (de ser el caso). Todos deben estar involucrados en el proceso.
De esta manera, todos los líderes, ejecutivos y todo aquel que tiene personal a su cargo,
debe conocer cual es el propósito de la empresa y de este proceso.
2.4 ¿Cuál es mi Cultura? – El Diagnóstico
De acuerdo al informe sobre Cultura Organizacional (casos de empresas peruanas)

13
realizado por InfoCapitalHumano , para el actual Gerente General de la empresa
Psigma Corp, Sr. Eduardo Castillo, refiere que el diagnóstico parte de examinar las guías
organizacionales (es decir, la misión, la visión) y los valores; luego se analizan las
costumbres, las tradiciones, los símbolos y las formas de actuar y pensar. “Las
Herramientas permiten evaluar cómo todos esos factores influyen en la organización, y
qué es lo que requiere desarrollar y fortalecer teniendo en cuenta la estrategia de la
organización. Hay que precisar si los componentes de la cultura están favoreciendo o no
a la estrategia”.
Las guías organizacionales y los valores tienen dos propósitos, uno es inspirar a la gente
y el otro guiar la toma de decisiones. Así, cuando ellas se han encarnado en la
organización, cada vez que se tomen decisiones se van a tener en cuenta interrogantes
como: ¿eso conduce a la visión?, ¿permite cumplir con la misión?, ¿está de acuerdo a
los valores?
13
Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente página
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
- 17 -
Luego se evalúa si las costumbres, tradiciones y formas de actuar y pensar, fortalecen a
la estrategia. Acá es vital indagar si ellas favorecen que las personas se sientan
identificadas con la empresa.
La evaluación de los procesos, para averiguar si existe una cultura de rigurosidad y
formalidad es otro aspecto relevante del diagnóstico, en opinión del Sr. Castillo.
En este trabajo, presento tres herramientas para poder identificar la cultura
organizacional. Las mismas expuestas a continuación han sido tomadas del Libro “El
14
Carácter Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones .
Importante comentar la aclaración de los autores con respecto a éstas herramientas y es
que debido a que las relaciones humanas son sumamente complejas y por lo tanto los
niveles de sociabilidad y solidaridad resultan complicados de identificar, no será siempre
fácil diagnosticar una cultura con precisión. Mucho depende también del tamaño, la
complejidad y la fortaleza de la empresa que está siendo evaluada.
14
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001) “El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios”, Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 67
- 18 -
2.4.1 Observatorio de Conductas
Tomado para fines académicos de la versión libre online del libro “El Carácter
Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 68 a la página 76.
A continuación se presentan una batería de preguntas relacionadas a las variables de
Espacio Físico, Comunicación, Tiempo e Identidad. Una vez recogidas todas las
respuestas, hay que analizarlas y con los cuadros guías que se darán a continuación de
las preguntas, podremos equiparar donde se acomoda mejor la empresa que estamos
evaluando y por ende identificar qué tipo de cultura tiene.
ESPACIO FISICO
Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted está evaluando:
 ¿Está compartido?
 ¿Por quién está compartido?
 ¿Defienden las personas su espacio?
Se puede percibir la cultura al evaluar las formas en que las personas tienden a delimitar
su territorio,
 ¿Hay plantas creciendo de forma exuberante sobre mesas de trabajo en un
espacio abierto?
 ¿Están las puertas cerradas?
 ¿Los departamentos defienden sus territorios con feroces secretarias?
 ¿Está presente en todos lados la seguridad de su Edificio?
- 19 -
El espacio con frecuencia dice algo acerca del status, del poder y de las conexiones.
Considere también quien tiene el espacio mayor.
 ¿Cómo se distribuye ese espacio?
Piense asimismo en el espacio de su oficina y en otras áreas como comedores de la
empresa, clubes sociales o estacionamiento (si es que hay algo de esto).
 ¿Quién consigue los mejores lugares?
Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas oficinas
las paredes se encuentran completamente desnudas, mientras que en otras se decoran
con fotografías de familia, post-it pegados, certificados profesionales obtenidos, precios
de venta, e instantáneas en compañía del director general. Todos estos objetos dicen
mucho acerca de la conexión de cada individuo con la organización.
Las entradas principales están con frecuencia repletas de pistas. Piense en la suya,
 ¿Está el logo corporativo en todas partes?
 ¿Tiene una grandiosa recepción y cuadros caros colgados de las paredes?
 ¿Hay suelos de mármol?
 ¿Dispone de sillones para sentarse?
 ¿La gente pasa apresurada o se suele parar a charlar un rato?
 ¿Hay productos en exposición?
 ¿Se percibe una gran diferencia en cuanto al espacio físico entre las oficinas
centrales y las unidades operativas o las fábricas?
Finalmente, piense en la funcionalidad del espacio:
 ¿Está todo utilizado para desarrollar actividades relacionadas exclusivamente
con el trabajo?
- 20 -
 ¿O dispone de un espacio destinado a eventos sociales, tales como salas para
tomar un café o jardines?
 ¿Se ha diseñado la planta como un espacio abierto o con un uso flexible del
espacio para mesas de trabajo? ¿Dónde se ha situado?
 ¿Quién ha implantado estos nuevos diseños?
El Espacio Físico según cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las puertas están abiertas o sin cerrar con llave. Las personas se mueven con total
libertad dentro de los despachos de los demás. Las oficinas pueden estar decoradas con
fotografías de familia o de los compañeros, postales, dibujos y notas de humor. Se
dedican grandes espacios para actividades sociales: bares, sala de café, instalaciones
deportivas, etc. El espacio “Privilegiado” (grandes oficinas, estacionamientos) está unido
a la jerarquía formal, pero también hay otros “tratos” que favorecen a unos más que a
otros. Puede que haya logos corporativos, pero en las culturas en red negativas pueden
ser motivo de risa.
De la misma forma, las diferentes áreas dentro del mismo edificio pueden ser decoradas
y defendidas de manera que las apartan de las demás; el departamento de Marketing
puede llegar a convertirse en una zona prohibida para los expertos en finanzas y
viceversa. Los de fuera son fácilmente identificados: llaman a la puerta antes de entrar;
visten de forma diferente, etc.
CULTURA MERCENARIA
El espacio es distribuido “funcionalmente”, con la finalidad de que el trabajo se haga de
manera efectiva. El uso de espacios abiertos o medio flexibles son posibles, pero con la
finalidad de ayudar con métodos simples, eficientes y de bajo coste a finalizar una tarea,
no de charlar con los compañeros. Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar
suelen ser ahuyentados si alguien está ocupado. Poco espacio se malgasta en las zonas
de trabajo, aunque las entradas pueden estar diseñadas para reforzar el temor que
inspiran. La decoración de las oficinas suele estar dominada por premios,
reconocimientos de logros conseguidos, etc. La distribución del espacio está unida al
logro y no hay plazas de estacionamiento para el personal; de hecho, la prioridad puede
ser el cliente.
- 21 -
CULTURA FRAGMENTADA
El espacio está diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Las puertas
suelen permanecer cerradas y las oficinas bien equipadas para que los empleados no
necesiten salir en ningún momento. Puede que la mayoría del tiempo estas oficinas se
encuentren cerradas (las personas están de viaje, trabajando desde casa, en una
conferencia, etc.), pero es difícil adivinar si hay alguien dentro o no. Algunos individuos
se caracterizan por su ausencia. En la organización “virtual/fragmentada” hay poco
espacio corporativo y el trabajo se realiza en casa, en el coche, etc.)
CULTURA COMUNAL
La mayoría del espacio es compartido formalmente (espacios abiertos) o informalmente
(mucho movimiento de entrada y de salida de la oficina). Puede resultar difícil determinar
en la oficina de quien estás, y hay pocas separaciones entre departamentos o funciones.
Es probable que no existan grandes diferencias entre las personas en cuanto a la
distribución del espacio. Las instalaciones sociales formales están basadas en una
socialización informal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio de
“trabajo”. El logo corporativo figura en todas partes; la decoración de la oficina extenderá
o adaptará el lenguaje de los valores, la misión o la filosofía de la compañía.
COMUNICACIÓN
Ahora veamos la forma en que la gente se comunica,
 ¿Cómo prefieren intercambiar ideas e información mediante el correo
electrónico, teléfono, fax? (yo incluiría smart phones también)
 ¿Cuánto tiempo pasan las personas hablando cara a cara?
Algunas empresas le abrumarán con el murmullo de la conversación y en otras, habrá un
silencio sepulcral. Sabemos de algunas organizaciones en las que no se le ocurriría un
memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado, muchas
empresas han puesto empeño en hacer con el papel innecesario una hoguera ritual.
- 22 -
Piense ahora si resulta fácil encontrar a las personas en su organización:
 ¿Jerarquía o la función que desempeñan se interponen en el camino de una
comunicación efectiva?
 ¿O es simplemente un problema de agendas ocupadas?
 ¿Están las personas deliberadamente no disponibles, incluido usted?
En algunas empresas habrá experimentado la decepcionante sensación de hablar a
cinco contestadores automáticos antes de oír una voz humana.
A medida que las organizaciones se globalizan, la distancia afecta cada vez más a la
forma en que las personas se comunican:
 ¿Cómo resuelve su organización las comunicaciones entre distancias
geográficas y culturales?
 ¿lo ve cómo un reto?
Finalmente, cuando las personas se encuentran y hablan cara a cara:
 ¿lo hacen en grupos o principalmente de manera individual?
Y estas reuniones,
 ¿son formales o se celebran alrededor de la máquina de café?
 ¿Quién participa en las reuniones?
 ¿Sólo los empleados o también pueden acudir a ellas tanto clientes como
proveedores?
Imagine su red de comunicación,
 ¿Quiénes son los principales actores y quiénes están en ella?
- 23 -
La Comunicación según cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Existe abundante conversación. Aunque hay jerarquías y procesos formales, gran parte
de la comunicación tiene lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones cara a
cara, por teléfono o en “reuniones antes de las reuniones”.
Documentos en soporte papel pueden ser anotados a mano antes de ser pasados a
otras personas de la red. El correo electrónico puede utilizarse para enviar mensajes
personales. En culturas en red altamente politizadas, los documentos pueden ser
copiados de manera rutinaria a los actores clave. Gestionadas hábilmente, las redes
potencian el negocio y facilitan la integración, pero a menudo se crean diversas
facciones alrededor de funciones, niveles, negocios o países, lo que impide la
comunicación. Por otro lado, como hay abundante conversación, existe la posibilidad de
un rápido intercambio de información y una alta creatividad. Se puede prestar una
considerable atención a la forma “correcta” de comunicar: es decir, al estilo, la forma y la
presentación más que al contenido.
CULTURA MERCENARIA
La comunicación es directa y está centrada en el trabajo. Informes lacónicos y repletos
de datos dejan poco lugar para la conversación distendida entre compañeros. Los
conflictos no suelen resolverse mediante pactos. Así, en este entorno es más común una
confrontación cara a cara o un duelo legal (hable con mi abogado).
La comunicación que rebase las fronteras (jerárquicas, geografías, etc.) es esperada y
aceptada si está orientada hacia la tarea. Las reuniones son profesionales, bien
planeadas y con un claro enfoque hacia la acción. Se desincentiva la expresión de
problemas personales en el ámbito laboral.
CULTURA FRAGMENTADA
La charla está limitada a breves intercambios individuales en el pasillo o por teléfono.
Existe una cierta resistencia a las reuniones (¿cuál es su objetivo?) siendo habitual que
haya dificultades para convocarlas y que resulte muy difícil dirigirlas sin el aburrimiento
de los asistentes y con independencia de su duración. También puede haber asperezas
o el simple abandono de la sala por parte de los participantes. Los individuos hablarán
solamente a aquellos que “merezca la pena” dirigirse (para quitarse un problema de
encima, para copiar alguna idea, para pedir más recursos). En cualquier caso, el trato es
“te dejo en paz si tú me dejas en paz”. Las personas clave son difíciles de encontrar,
incluso dentro de su propio departamento. Los documentos pueden reemplazar la
conversación cara a cara, pero no hay ninguna garantía de que sean leídos por la
persona a la que van dirigidos. Una gran parte de la comunicación se establece fuera de
la organización, a clientes y a colegas profesionales.
- 24 -
CULTURA COMUNAL
Hay comunicación en todos los canales, pero la comunicación oral y los métodos cara a
cara van a ser probablemente los dominantes dentro de la organización. La
comunicación no verbal es, no obstante, importante; aspectos como el vestuario, color y
simbolismo pueden ayudar a las personas a sentirse más cerca de los demás. La
comunicación fluye fácilmente dentro y fuera de los diferentes niveles, departamentos y
a través de culturas nacionales (un mismo culto les une), pero las personas externas a la
organización pueden sentirse excluidas. La conversación está contaminada con el
lenguaje privado de la empresa, que reafirma el vínculo entre “nosotros” y las diferencias
con “ellos”. Resulta difícil no hablar y existen pocos secretos, tanto privados como
profesionales que no acaben siendo conocidos por todos los miembros de la
organización. Los sentimientos de culpa o vergüenza son utilizados a menudo para
corregir comportamientos “cerrados”.
TIEMPO
La tercera área de observación se centra en cómo los trabajadores gestionan su tiempo,
 ¿Cuántas horas pasan las personas en el trabajo?
 ¿Es norma habitual quedarse hasta muy tarde, y si lo es, quién se siente
cómodo marchándose antes?
 ¿Está bien visto salir antes que el jefe?
 ¿Con qué precisión mide su compañía las horas de trabajo?
Algunas empresas han puesto todo su empeño en eliminar la obligación de fichar a la
entrada, mientras que otras, por el contrario, han extendido la práctica a todos los
empleados, incluyendo los altos ejecutivos,
 ¿Cuándo sabe usted que está perdiendo el tiempo?
 ¿Alguien tiene que decírselo?
 ¿Cuánto le lleva hasta que lo descubre?
Si va a tomar una copa con su equipo,
 ¿lo considera una pérdida de tiempo?
 ¿Cuánto suele quedarse la gente trabajando?
 ¿Cuánto espera usted que se queden?

- 25 -
En algunas empresas se mira a todo el mundo como si fueran potencialmente
transitorios, mientras que en otras el recién llegado es considerado como un condenado
a cadena perpetua potencial.
Piense también en el tiempo que lleva en su organización poder conocer a alguien,
 ¿Se abren rápidamente las personas en cuanto a sus vidas personales, o tiene
colegas de hace muchos años cuyas situaciones familiares desconoce por
completo?
Cuando lo trasladan a otra oficina,
 ¿le ayuda su red de contactos anteriores a ganar amigos con más rapidez?
El Tiempo según cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas (socialización) y no están
penalizadas por hacerlo. Además las actividades sociales son con frecuencia una
prolongación de la “jornada laboral”.
Esto puede hacer que el día sea largo, pero parte de la jornada puede discurrir en el bar,
en el campo de golf o en el club social. Las personas se conocen entre ellas con rapidez
y muchas desde hace ya tiempo.
CULTURA MERCENARIA
Las jornadas largas son la norma habitual de la empresa, aunque es aceptable
marcharse una vez que la tarea se ha finalizado. Esto está claramente entendido ya que
en el tiempo y las medidas de realización son explícitas.
La vida privada es un bien precioso y en la medida de lo posible, protegido (es lo que
puedes salvar de tu tiempo de trabajo). Cuesta mucho conocer a las personas fuera de
sus roles de trabajo.
La “chara ociosa” y distendida se considera una pérdida de tiempo.
- 26 -
CULTURA FRAGMENTADA
Las personas van a la oficina solamente cuando lo necesitan. La ausencia es la norma
habitual. El logro, y no el tiempo, es la medida que suele utilizarse (y los logros puede
llevar mucho tiempo conseguirlos). La mayoría del tiempo se dedica a la búsqueda de la
excelencia profesional y técnica individual; cualquier aspecto que interfiera con esto –
colegas, tareas administrativas, incluso clientes- puede ser considerado una pérdida de
tiempo.
Es posible que algunos individuos trabajen “juntos” durante muchos años sin llegar a
conocerse unos a otros. Suele ser común que los colegas revelen delante de cliente su
desconocimiento mutuo en los escasos eventos sociales a los que asisten. La óptima
gestión del tiempo es una habilidad clave y con frecuencia implica un complejo control de
la agenda.
CULTURA COMUNAL
La gente vive en el trabajo; la vida profesional es tan absorbente que el tiempo
“convencional” es ignorado. El trabajo y la vida fuera del trabajo se juntan en una sola;
incluso en casa, el trabajo puede ser una preocupación.
Las relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de amigos, matrimonios,
relaciones sentimentales, etc. El trabajo llega a ser una forma de vida; la actividad social
que nada tenga que ver con intereses profesionales puede ser considerada como una
pérdida de tiempo (el tiempo es relajación y viceversa).
IDENTIDAD
Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales. Ésta
quizá sea el área más difícil de explorar y necesitará de todas sus habilidades prácticas
para encontrar toda sus sutilezas.
 ¿Intenta la gente parecerse con códigos de indumentaria comunes y maneras de
hablar?
Por ejemplo, en Pepsi-Cola se utiliza incluso una expresión, “Pepsi Pretty”, que hace
referencia a un código de vestir y de apariencia personal sólidamente aceptado en la
compañía,
 ¿Sólo hay una forma de apariencia?
 ¿O la cultura anima expresiones de individualidad?
- 27 -
Dentro de una organización,
 ¿se identifican las personas con su equipo, su función, su división, toda la
organización, su profesión, su sindicato, o quizá sus clientes?
Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como abogados o
contables primero, y como empleados de una determinada empresa en segundo lugar.
Algunas veces encontrará grupos que se unen en oposición a una cultura dominante.
Esto con frecuencia ocurre en una unidad de negocio o equipo uniéndose en oposición a
la sede corporativa.
Pero cuando la gente se identifica con la organización,
 ¿con qué se están identificando realmente?
 ¿con sus colegas?
 ¿con la visión y valores de la organización, sus tradiciones?
 ¿con el propósito estratégico?
 ¿o con el hecho de formar parte del mejor equipo de ventas o de marketing?
 ¿es el ganar lo que les une a la organización?, Y
 ¿cómo les une a todos esta identificación?
 ¿puede imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede
vivir sin la organización?
Piense lo que sucede cuando las personas dejan la organización,
 ¿Se les rinde un homenaje o se celebra su marcha?
Aquellos miembros que se marchan,
 ¿todavía se ven como parte de la familia?
- 28 -
 ¿pasan su tiempo promocionando los productos de la compañía a sus nuevos
jefes, amigos o vecinos?
La gente que deja la empresa,
 ¿vuelve alguna vez o desaparece sin dejar rastro?
 ¿hay un club para jubilados?
La Identidad según cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos de sociabilidad intensifican
sentimientos de similitud entre los individuos.
Las diferencias son minimizadas y se expresan, son vistas como sutiles variaciones en el
código de vestir o la forma de hablar.
Las muestras excesivas de diferencias personales encuentran resistencia y se le da
importancia a rituales sociales establecidos que vinculan a las personas incluso después
de haber dejado la compañía (clubes sociales, asociaciones de pensionistas,
asociaciones de alumnos). Las lealtades personales persisten; aunque en algunos
contextos la empresa puede ser criticada, con frecuencia se trata de humor negro porque
es un poco como criticarse a uno mismo.
CULTURA MERCENARIA
Las personas se identifican con el éxito de la compañía para la que trabajan. Aunque las
normas de comportamiento emergen aquí como en cualquier lugar, las diferencias entre
individuos son aceptables y se incentivan si con ello se logra el resultado deseado.
Lo que une a las personas son experiencias compartidas, objetivos e intereses más que
sentimientos en común. En última instancia las relaciones son instrumentales, es decir,
el enemigo puede ser con el tiempo el próximo empleador si conviene a sus intereses
personales. No hay ninguna vergüenza en cambiar de lealtades o en explotar de forma
implacable los puntos débiles del negocio una vez que los empleados han abandonado
la compañía.
- 29 -
CULTURA FRAGMENTADA
Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad, con excelencias
técnicas personales, con organizaciones que minimicen interferencias. Existen
diferencias personales significativas entre individuos, pero no impiden los resultados (hay
bajos niveles de interdependencia) y confirman valores de libertad.
La pertenencia es profesional más que organizacional. Las vidas privadas son con
frecuencia un misterio; frecuentemente se trata de una compensación por la soledad de
trabajar en una organización fragmentada.
CULTURA COMUNAL
Las personas se identifican con los valores y la misión de la compañía. Su filosofía se
vive; las palabras son puestas en práctica, representadas, debatidas, aplicadas y
desarrolladas. El trabajo se convierte en una forma de vida. Los logos, símbolos y
eslogans abundan. Una excesiva identificación (combinada con una trayectoria de
éxitos) pueden llevar a una pérdida de perspectiva, intolerancia hacia la crítica y
complacencia. La compañía genera una intensa lealtad. Cuando los individuos se
marchan, continúan apoyando a la organización. De hecho, su ferviente identificación
puede ser un factor negativo para su carrera posterior. La identificación con el trabajo se
lleva a la vida privada siendo habitual llevar logos de la empresa en las ropas, probar
productos de la compañía en casa, visitar tiendas pertenecientes a la firma o donde
vendan sus productos durante los fines de semana, etc.
- 30 -
2.4.2 Cuestionario sobre el Carácter Organizacional
Tomado para fines académicos de la versión online del libro “El Carácter Organizacional”
de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 77 a la página 81.
CUESTIONARIO SOBRE EL CARÁCTER ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Indique su grado de acuerdo o de desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Primero
decida sobre su unidad de análisis, es decir, toda la corporación, una división, una
función o incluso un pequeño equipo. Para identificar todas las culturas en las que opera,
puede que necesite pasar este test en más de una ocasión.
- 31 -
- 32 -
Valorando la Cultura de la Organización
¿Cómo determinar la puntuación del cuestionario?
SOCIABILIDAD
2 + 4 + 6 + 8 + 10 + 12
TOTAL
=
13 + 15 + 17 + 19 + 21 + 23
SOLIDARIDAD
1 + 3 + 5 + 7 + 9 + 11
TOTAL
=
14 + 16 + 18 + 20 + 22 + 23
- 33 -
Las respuestas al Cuestionario que acabamos de resolver, sugieren una cultura para el
grupo de nuestras empresas. Pero debemos recordar que ambas relaciones de
sociabilidad y solidaridad, pueden tener también aspectos negativos.
Por el lado de la Sociabilidad
Un alto nivel de interacción social es la única y más importante expresión de sociabilidad.
Pero la pregunta crítica que se deberá hacer para determinar si su organización
pertenece a una forma positiva o negativa es la siguiente: ¿Cuáles son los resultados
organizacionales de estas interacciones? Existen varias posibilidades:
 La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las
personas comuniquen y obtengan ideas de los demás, que compartan
información y que ayuden a los colegas en apuros.

- 34 -
 Mucha interacción social no genera ni beneficios organizacionales ni tampoco
puede perjudicar. Hay mucha conversación y no hay acción. En culturas en red
negativas, las personas con frecuencia se quejan acerca de largas e
improductivas reuniones con ningún resultado positivo ya que todos buscan un
consenso que no logran encontrar.
 De manera alternativa, altos niveles de interacción social producen al final
resultados negativos para la organización.
Hay mucho chismorreo y politiqueo negativo en la empresa y se crean camarillas
para conseguir los propios objetivos. En el peor de los casos, las personas no se
caen bien, tan sólo pretenden ser amigos por algún interés. Ésta es la
sociabilidad negativa por excelencia.
Por el lado de la Solidaridad
Una vez más, los comportamientos solidarios pueden ser positivos o negativos para la
organización.
 Cuando son positivos, las acciones individuales convergen de manera que
contribuyen a la consecución de objetivos y a proteger intereses comunes. Existe
un amplio acuerdo acerca de los objetivos organizacionales generales y los
enemigos externos.
 Cuando los comportamientos solidarios sólo benefician a determinadas células
de la organización, las personas persiguen objetivos a nivel de su propio grupo al
precio de olvidar los intereses globales de la compañía. Se aseguran de alcanzar
sus objetivos aunque para ello dañen los intereses del negocio. Esto puede
suceder cuando una división local consigue su objetivo de beneficio, pero a
expensas, por ejemplo, del prestigio o de la marca de la empresa.
 Quizá lo más dañino de todo es que los comportamientos y actitudes de la
solidaridad resulten falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra
todos desagradable, brutal y corta.
- 35 -
2.4.3 ¿Es su Cultura Positiva o Negativa?
Tomado para fines académicos de la versión online del libro “El Carácter Organizacional”
de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 82 a la página 84.
Para comprobar si su organización muestra principalmente rasgos positivos o negativos,
responda a las siguientes cuestiones referidas a su cultura en función de cómo haya sido
determinada en el Cuestionario anterior.
Indique el grado de acuerdo o desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones:
 Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su
cultura en red es NEGATIVA.
cultura en red es POSITIVA.
- 36 -

- 37 -
2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la
estrategia de mi compañía
A partir del diagnóstico y luego de las evaluaciones respectivas, ya podemos determinar
el tipo de cultura a la que pertenece nuestra empresa y si ésta es la cultura deseada.
Luego, debemos (de ser el caso) definir qué hacer para cerrar esa brecha y cuánto
tiempo podría tardar.
Considero importante hacer hincapié nuevamente al hecho que no existen dos culturas
iguales ni una regla que imponga un tipo de cultura para una organización, sin embargo,
sí puede adecuarse para que sea la más apropiada para poder lograr nuestros objetivos
empresariales.
- 38 -
Reforzando, la cultura organizacional no es buena ni mala en sí misma, sino que puede
ser buena o mala para una determinada estrategia.
15
Según el informe especial desarrollado por la web InfoCapitalHumano , de lo que se
trata es que la cultura esté alineada con la estrategia del negocio. Cuando eso sucede,
las personas se adaptan mejor a los procesos de cambio.
Debe quedar claro que se trata de un esfuerzo permanente, por eso es crucial que los
líderes de la empresa tengan claro que la cultura se construye compartiendo vivencias,
reconociendo y celebrando logros, dialogando sobre lo que es importante en la
organización y siendo coherentes en este diálogo. De lo contrario, cuando las
organizaciones van perdiendo la práctica de celebraciones comunes, de tradiciones y de
reconocimiento de valores, la percepción de una cultura común se va diluyendo y se
vuelve una organización más compleja de conocer. “En estas circunstancias, a un nuevo
miembro se le hace más difícil integrarse, ser aceptado, obtener resultados y tener éxito.
Al grupo, en general, también le resulta poco claro qué se espera de la persona y qué es
lo importante para sobresalir en la empresa”, comenta Beatriz Fortunic, actual Gerente
de Recursos Humanos de la empresa Sodimac Perú.
15
Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente página
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
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CAPITULO III
METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA
ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Componentes de la Cultura Organizacional
Luego de haber desarrollado el marco teórico y explicado los diferentes tipos de cultura
que existen y sus aspectos positivos y negativos, quedamos claro que si no se conoce y
comprende la cultura, es casi imposible conseguir la transformación que se necesita para
afrontar los nuevos retos en un mercado tan competitivo como el actual.
Es por ésta razón, que en el presente trabajo deseo explicar por qué se debe dar
importancia (a mi criterio) a los componentes de la cultura organizacional y qué
herramientas y actividades prácticas, pueden apoyar el proceso de cambio o alineación
de una cultura. Todo esto se fundamenta en mi experiencia personal como observadora
del manejo de este tema en las diferentes empresas en las que he trabajado hasta la
fecha y el cambio propiamente realizado desde mi Gerencia en la empresa Dolphin Films
SAC. En el siguiente capítulo compartiré este caso en particular.
A continuación, les doy mi enfoque sobre la importancia de los componentes de la
cultura organizacional:
3.1.1 Identificación de Valores
Los valores de una empresa son importantes porque cuando todos los colaboradores
tenemos claro y asimilamos los mismos, éstos definen nuestro código de conducta en la
organización.
- 40 -
Es así que si una empresa tiene el valor de responsabilidad por ejemplo, todos los
integrantes de la organización debemos tener en claro nuestras prioridades y buscar el
cumplimiento de las mismas de la manera más óptima y dentro del plazo establecido.
Por ello es importante que todos identifiquemos cuáles son los valores generales de una
empresa. Hay un banco nacional cuyo eslogan es “Confianza genera confianza”.
Imaginémonos qué pasaría si por ejemplo los valores como honestidad o una buena
conducta ética no fueran parte de los valores de esta institución, esto probablemente
haría que algunos (o varios) de los colaboradores que no tuvieran ese valor interiorizado
puedan cometer una falta y por ende, la imagen del banco perdería credibilidad. Es por
esta razón que la identificación y asimilación de los valores es importante. Asimismo, si
la empresa quiere generar un nuevo posicionamiento por ejemplo y dar a conocer de
manera interna y externa que tienen un valor que no figura en su guía organizacional,
entonces sería un buen inicio de cambio y alineación.
3.1.2 Normas
En líneas generales, el proceso de creación de cultura en una empresa no es de un día
para otro. El esquema básico nos muestra lo siguiente:
- 41 -
Vale decir, una parte importante como base de la cultura organizacional es la creación
de normas o políticas que serán aplicadas en la empresa y que con el uso y el tiempo,
formarán parte de la cultura y todos deberán cumplirla.
Para este caso, un ejemplo directo son los manuales de procedimientos de las
compañías. Ahí nos detallan cuál es el proceso para cada cosa y los colaboradores lo
asimilamos como tal. Sin embargo, hay empresas que no cuentan con un manual pero el
día a día nos enseña cómo todos debemos hacer las cosas de una misma manera.
Por medio de las normas, las empresas nos indican cómo debemos comportarnos dentro
de ellas.
Algunos ejemplos genéricos:
 Uniformes de trabajo (si lo exigen o no)
 Horarios de entrada y de salida
 Tiempo para almorzar
 Procedimiento para pasar un documento a otra área, etc.
3.1.3 Hábitos y Costumbres
Son todas aquellas cosas que hacemos diariamente, sin que estén estipuladas en un
manual organizacional pero que pueden traer resultados tanto positivos como negativos
para la compañía (dependiendo de los hábitos y costumbres que tengamos). Es así que
si estamos acostumbrados (y la empresa lo permite) a por ejemplo usar el teléfono de la
compañía para hacer largas llamadas amicales, perdiendo el tiempo de nuestro trabajo,
sería un aspecto negativo.
- 42 -
Pero aquí nos centraremos en lo positivo. Y en lo positivo podemos mencionar por
ejemplo el celebrar determinadas fechas importantes como el aniversario de la empresa,
fiestas patrias, navidad, cumpleaños, hacer eventos de integración, etc.
Un hábito puede considerarse por ejemplo tener unos diez minutos para pararse e ir a la
cafetería a media mañana a tomar un café y encontrarse con alguien de otra área y
puedan intercambiar información de la empresa y algunas veces, sin que se pase por un
tema burocrático, esto puede agilizar un proceso y hacer más eficiente algún trámite en
la compañía.
3.1.4 Lenguaje y Comunicación
¿Cómo nos comunicamos en la empresa? ¿Qué lenguaje usamos con nuestros pares,
subordinados y/o superiores? ¿Es fluida nuestra comunicación? ¿Qué medios utilizamos
para ella?
Este es un punto interesante de analizar porque para mí, la comunicación es la base de
todo. No tenemos como saber qué está pasando en nuestra compañía si los
involucrados no nos comunican que ocurre.
El lenguaje y la comunicación van más allá de las palabras, porque además de medios
electrónicos (muy útiles para acortar distancias) existe el lenguaje de la corporalidad, que
puede muchas veces decir mucho más que una palabra.
Otro término clave para mí en este punto es “saber escuchar”. Muchas organizaciones
no escuchan a sus colaboradores cómo deben, o mejor dicho, escuchan las palabras
pero no el sentido completo de lo que se dice. Yo estoy convencida que uno debe
“escuchar con los oídos y con los ojos también” porque el observar es una forma de
complementar la información que mis oídos reciben y si presto atención, mis
colaboradores o pares o jefes pueden estar diciendo algo más que puede ser valioso
para mí y para la empresa.
- 43 -
Recuerdo una oportunidad en una de las empresas en las que trabaje, una Corporación
Japonesa, que me llamó la atención que el Gerente General (en ese momento éramos
aproximadamente 380 personas) sabía el nombre de cada uno de nosotros, desde el
personal de mantenimiento hasta las altas Gerencias. Recuerdo una vez que ya nos
retirábamos con un compañero de la empresa y en la puerta nos encontramos con el
Gerente General. Ambos éramos nuevos y el Gerente cuando nos vio, se despidió de
cada uno de nosotros por nuestro nombre y de manera muy informal. Recuerdo muy
bien la expresión de felicidad que apareció en el rostro de mi compañero y el sentimiento
de orgullo que reflejaba en sí porque “sabían quién era”. Eso lo (nos) llenó de
motivación. Un simple gesto de comunicación.
Depende mucho del rubro en el que nos estemos desenvolviendo para manejar códigos
de lenguaje y comunicación. Algo que es muy importante es que respetos guardan
respetos. Recuerdo la primera empresa en la que trabaje (una empresa comercial)
donde tenía dos jefes directos que eran los dueños de la empresa. Uno era muy
diplomático en su trato y el otro jefe era bastante alegre pero sumamente grosero,
incómodamente grosero. Sin embargo, a pesar de que yo escuchaba desde mi oficina
los sapos y culebras que sazonaban su conversación con terceros (tanto personal de
planta como otros Gerentes – mencionaré que el 95% del personal eran hombres), tenía
la consideración de medirse en su lenguaje cuando estaba en una reunión donde yo me
encontraba presente y de disculparse si por casualidad se escapaba un improperio por
ahí. Mi código de comunicación no era él que tenía originalmente él y siendo una
persona inteligente, supo entender cómo aceptaba yo que se dirigiera a mí ya. El respeto
y la consideración son muy importantes en la comunicación.
- 44 -
Quizás alguno se cuestione diciendo ¿así de fácil?... no, no lo fue. Pero existe un límite
entre lo que el empleador ordena y cuál es su comportamiento y lo que yo como
colaborador estoy dispuesto a tolerar cuando ya pasa la línea de respeto.
Manejando la situación con mucho tacto, en mí caso, funcionó.
3.1.5 Materialidad
“Hombres y Mujeres desean hacer un buen trabajo. Si les es dado un

ambiente adecuado, ellos lo harán.” (Bill Hewlett – Fundador, Hewlett-Packard)
Se refiere al espacio físico de la organización y a todas las facilidades materiales que
nos den para poder ejecutar bien nuestras funciones.
Es importante sentirnos cómodos en nuestros lugares de trabajo, que nuestras empresas
se preocupen por temas como salud ocupacional y seguridad. Sin embargo, no en todas
las compañías ocurre eso y hay en las que debemos nosotros “acomodarnos” al espacio
que se nos da. Esto es parte de la cultura de una organización. No obstante, muchas
compañías (dependiendo del rubro claro) pueden reflejar lo que son según cómo estiman
a sus colaboradores. Pero eso sí, así como esperamos que la organización se preocupe
por proporcionarnos los espacios y materiales adecuados para trabajar, nosotros
debemos también ser cuidadosos con lo que nos entregan.
3.1.6 Símbolos
A mi parecer y bajo mi experiencia, la simbología en una empresa es sumamente
importante. Los símbolos son la forma física de lo que representa el “alma” de la
compañía.
- 45 -
Un buen posicionamiento de una marca por ejemplo, no sólo significa nuevos clientes,
sino alimenta la identificación de los colaboradores y es motivo de orgullo para los
quienes trabajan en esa empresa.
Los símbolos por su calidad de elementos visuales, pueden ser factores motivadores
para quienes se identifican sanamente con su compañía.
3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden
contribuir a alinear la cultura de la empresa
En la tarea de alinear la cultura a la estrategia, ya que cada caso es distinto, para cada
organización se pueden desarrollar e implementar estrategias particulares para poder
lograr alinear la brecha existente entre la cultura y los objetivos de la empresa, cuando
es el caso.
Ojo que nada es eterno y los mercados están en constante cambio, por eso las
empresas deben saber adaptarse a las nuevas propuestas y algunas veces girar el timón
de sus objetivos para poder seguir en el barco. Esta es una de las razones también en la
que radica la importancia de ir alineando la cultura.
Aquí algunos programas y actividades que sugiero de acuerdo a la experiencia adquirida
y a la actualización de nuevos programas propuestos:
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3.2.1 Programa “Colaborador Guía” de Inducción para personal
nuevo que ingresa a trabajar a la empresa
Es importante cuando un colaborador nuevo ingresa a una empresa que se le brinde
toda la información y facilidades necesarias para que vaya conociendo la empresa, no
sólo las funciones que tenga que realizar. Es parte del proceso de absorción de la cultura
organizacional y este programa es útil para facilitar este camino y alinear al nuevo
colaborador lo antes posible con los valores, hábitos y costumbres, formas de
comunicación, etc. de la compañía.
El programa teóricamente dura un mes aproximadamente y en ese tiempo, un
“Colaborador Guía” que ya tiene tiempo en la empresa y la conoce por completo, es
designado para acompañar al nuevo integrante. Generalmente, es alguien de su misma
área o Gerencia y su función es hacer sentir cómodo y seguro al nuevo colaborador. En
principio guiará al nuevo integrante en temas como cuánto tiempo tienen para almorzar,
si es permitido en la organización interrumpir sus funciones para tomar un café a media
mañana e inclusive algo tan básico como indicar dónde están los servicios higiénicos.
Asimismo, le explicará cómo funcionan los procesos que no se encuentren en su manual
de funciones y le contará un poco de la historia de la compañía, qué celebraciones
tienen y cómo lo hacen. Si el colaborador nuevo quiere saber cómo se llama
determinada persona de un área o cómo se puede comunicar (anexos, correos
electrónicos, etc.), también será respondido por esta persona. De igual manera, le
comentará sobre la normas y políticas de conducta y lo apoyará en la medida de lo
posible, en todo lo que necesite para ir asimilando la cultura organizacional.
El objetivo de este programa, es que durante este período de adaptación, el nuevo
integrante sienta que tiene a quién recurrir “sin incomodar”, porque en cuánto va
conociendo a sus pares o jefes, muchas veces las personas pueden sentirse cortas de
preguntar algo en lo que tienen duda. La duración de un mes, es lo sugerido para que el
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nuevo integrante pueda adaptarse a la empresa, aunque evidentemente dependerá
mucho del tamaño y tipo de empresa, lo que hace adaptable el programa a las
condiciones de cada compañía.
Es recomendable que el “Colaborador Guía” sea una persona de la misma área o
Gerencia para que pueda tener mayor apoyo en diferentes aspectos el nuevo
colaborador y también es importante que el guía sea consciente de la importancia de su
participación en este programa y tengan el tiempo y la disposición para hacerlo.
3.2.2 Narradores de Cuentos
De un tiempo a esta parte, este tipo de programas aplicado para empresas, ha venido
tomando mayor fuerza y los resultados demuestran que es muy positiva su inclusión en
las organizaciones.
Básicamente, un narrador de cuentos (en general) es el transmisor de historias, mitos,
leyendas y fábulas para grandes y chicos que nos lleva con su relato a un mundo de
imaginación encaminado por lo que nos está contando.
Mediante la narración de cuentos, no sólo puede reforzarse por ejemplo la historia de
cómo se fundó la empresa, para que todos conozcan su organización, sino que también
se pueden crear situaciones con personajes ficticios pero que representen algunas
características de ciertos miembros de la empresa que sin ser directos con ellos, se les
propone situaciones en las que se puede ir corrigiendo algunas conductas no deseadas.
También con esta técnica, podemos inducir alguna propuesta de cambio, reforzar
nuestros objetivos como empresa e inclusive, interiorizar hacia donde queremos llegar
(nuestra visión), todo esto desde el mundo de los cuentos.
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3.2.3 Programas de Coaching Corporativo
Existen diferentes formas de presentación de esta técnica. Se puede desarrollar desde
talleres, hasta incluir un programa con un “Coach” en la empresa que ayude a cada
colaborador a descubrir mediante diferentes sesiones, cuál es su punto crítico para
trabajarlo y poder mejorar. Generalmente se trabaja bajo el efecto cascada (inicia a partir
de jefes y supervisores).
Algunos objetivos del Coaching Corporativo:
 Promocionar un ambiente de reconocimiento al liderazgo. Todos somos líderes
de nuestras propias vidas y a partir de un reconocimiento y crecimiento personal,
podemos ser mejores colaboradores en nuestra organización.
 Procesos continuos de motivación y técnicas de auto motivación. Buscar mis
impulsores de vida.
 Formar parte de equipos de alto rendimiento y buscar obtener resultados
concretos.
Vale dejar claro algo, y es que el Coaching no es una terapia psicológica, sino es el
desarrollo de una técnica que ayuda a descubrir por nosotros mismos nuestras
potencialidades y maximizar nuestras habilidades.
En el mercado nacional, en la actualidad existe variada oferta de este tipo de programa.
- 49 -
3.2.3.1 Programas de “Clown Coaching”
16
El Clown Coaching es un programa orientado a mejorar el clima laboral en Empresas y
Organizaciones que tengan entre sus prioridades promover el bienestar de su equipo
humano a través de propuestas que permitan generar un impacto positivo en la
productividad tanto a nivel personal como empresarial.
Ofrece una alternativa innovadora, efectiva y sostenible en Programas de Capacitación
y Desarrollo de Personas.
Este programa busca ser facilitador de procesos de cambio y transformación, y tiene
como principal objetivo lograr la confianza y la satisfacción de las organizaciones.
3.2.4 Scrum
17
El Scrum es un modelo de referencia que define un conjunto de prácticas y roles, y que
puede tomarse como un punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se
ejecutará durante un proyecto.
Los roles principales en el Scrum son el Product Owner, que representa a los
stakeholders (clientes externos o internos), el Equipo, que incluye a los desarrolladores y
el Scrum Master, que mantiene el proceso funcionando y trabaja de forma similar a un
coach, facilitador y líder al servicio del equipo.
16
Fuente de Información: Clown Coaching Consultores. http://www.clowncoaching.com/
17
Fuente de Información: http://www.openedgetech.com/
- 50 -
En este proceso se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para
trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado posible de un
proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un
estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
3.2.5 Actividades de Integración
Son diferentes tipos de actividades que se pueden realizar en una empresa. Consiste
desde reuniones de confraternización que pueden darse dentro o fuera de la oficina
hasta la realización de dinámicas en campo abierto que busquen conseguir un objetivo
específico mediante roles de juego. Ayudan muchísimo a trabajar el tema de clima
organizacional. Inclusive realizar actividades de orden social (como organizar una
actividad Navideña para familias de escasos recursos por ejemplo) lo podríamos incluir
aquí.
Estas actividades pueden ser organizadas por un equipo interno y tener soporte externo
de empresas especializadas en el tema, dependiendo del tipo de actividad que se va a
realizar.
Este programa comprende actividades tan sencillas como reunirse y decorar el ambiente
de trabajo de un colaborador el día de su cumpleaños para celebrarlo, hasta realizar un
evento grande que incluya juegos, almuerzos, equipos que animen y hagan barras, etc.
También es importante saber qué talentos puedan tener los colaboradores, para que
participen en distintas actividades exponiendo su arte ya sea en canto (podrían formar un
coro o grupo musical en la empresa), baile, pintura, improvisación, teatro, etc.
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3.2.6 Oratoria, Comunicación Efectiva y Expresión
Son cursos – talleres que se dictan con el objetivo de ayudar a las personas a soltarse
mediante técnicas de oratoria para poder comunicarse mejor.
Esta técnica busca motivar al participante a romper barreras, enfrentar sus temores e
inhibición al hablar en público (en una reunión por ejemplo).
En algunos casos, incluye también el trabajo en la expresión corporal. Recordemos que
nuestro cuerpo es la mitad del lenguaje de nuestra persona. Nuestro cuerpo habla.
Con esta dinámica se pueden trabajar temas como postura, expresiones, etc.
3.2.7 Programa “Círculos de Mejora Continua”
Son grupos de trabajo integrados preferentemente por colaboradores de la misma área o
equipo de trabajo de un proyecto determinado. El objetivo de estos “círculos de trabajo”
es que tengan reuniones programadas cada cierto tiempo para que pueda proponer
ideas de mejora en los procesos de producción de su área.
La idea en este tipo de trabajo es que todas las ideas y sugerencias sean escuchadas
con respeto y que se evalúen aquellas que bajo un buen sustento, realmente
provocarían una mejora en el proceso de trabajo.
Pueden ser ideas desde colocar un cártel con un aviso en un lugar específico para hacer
algún anuncio, hasta la sugerencia de un cambio metodológico o aplicación de un nuevo
programa de gestión empresarial (implementar un sistema interno de gestión por
ejemplo).
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3.2.8 Programa “Yo te apoyo”
Este programa consiste básicamente en que los colaboradores de la empresa, además
de las funciones que desempeñan normalmente en sus áreas, tengan la disposición de
apoyar a otras áreas cuándo éstas lo necesiten. Ojo que esto no significa que se
produzca una sobrecarga laboral al colaborador. Lo que este programa sugiere es que
se pueda contar con el apoyo de otras áreas cuando así se requiera en temas muy
puntuales y que escapen a las actividades diarias.
Propuestas para su aplicación:
1) Saber quienes hablan diferentes idiomas en la compañía y poder recurrir a ellos
en caso se requiera resolver un tema puntual. Por ejemplo, llegó un correo en
otro idioma y queremos saber que dice. No quiere decir que este colaborador (el
que sabe este idioma) se convertirá en el traductor o interprete oficial, sino que
podrá apoyar en un tema puntual, en un momento determinado.
2) Cuando se necesita ayuda para una actividad por ejemplo, algo que se realice
de manera interna en la organización como armado de canastas navideñas,
separar y ordenar material para una capacitación de su área, etc.
3) Compartir los conocimientos que se puedan tener. Si alguien sabe de sistemas,
antes de llamar a un tercero por algo puntual leve que pueda haber pasado, se
puede contar con el apoyo de este colaborador para resolver ese tema. Claro, si
vemos que es una constante, entonces se tendría que pensar en implementar
quizás un departamento de sistemas en la compañía.
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CAPITULO IV
CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC
Luego de compartir algunas herramientas teóricas, así como programas y actividades
prácticos que permiten alinear la cultura organizacional con los objetivos empresariales,
les comparto un ejemplo de aplicación real de parte del material desarrollado en este
trabajo, demostrando así, que si es posible lograr alinear y mejorar nuestra cultura de
empresa, convirtiéndonos en un equipo altamente eficiente.
4.1 Presentación de la Empresa
Dolphin Films SAC es un Estudio de Animación y Post-Producción fundado en el año
2007 con la finalidad de producir contenidos audiovisuales que cuenten con un valor
artístico especial. Esta casa productora cuenta con talentos que tienen la experiencia y
capacidad para realizar desde efectos visuales, hasta el completo desarrollo de un
largometraje de Animación en Tecnología CGI (Computer Generated Imagery).
El proyecto más grande y ambicioso que ha desarrollado ésta empresa hasta la fecha,
fue la realización de la película “El Delfín, la historia de una Soñador”, basado en uno de
los libros más reconocidos del escritor peruano Sergio Bambarén, quien también es el
CEO de la empresa.
Este proyecto en particular, fue una co-producción Peruano – Italiana – Alemana y tuvo
una duración de 3 años y medio aprox. desde su propuesta inicial hasta el estreno de la
película.
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Este film fue estrenado en Perú en el mes de Octubre del año 2009, contando con la
mayor cantidad de espectadores en su estreno y a partir de ahí, ha sido exhibida en
diferentes países de Latinoamérica y del resto del mundo. El film consiguió estar en las
pre-selección de los veinte semi-finalistas para postular a los Premios Oscar de la
Academia en su categoría.
Para lograr los casi 90 minutos del film, íntegramente animado por computador, se contó
con un equipo de casi 40 artistas CGI a nivel nacional, un staff administrativo, un equipo
encargado de audio y sonido, músicos, un equipo de marketing, un equipo de actores
mexicanos, brasileros y otro norteamericano para el doblaje de voces (de estos últimos,
cada uno trabajando la mayor parte del tiempo desde sus países), entre otros.
Por primera vez en la historia del cine peruano, este proyecto de animación logró captar
el interés de uno de los sellos cinematográficos más grandes de los EEUU, 20th Century
Fox, quien se encargó de la distribución de la película en más de 22 países en
Latinoamérica. La venta y distribución del film para países del resto del mundo, está a
cargo la empresa Celluloid Dreams, cuya base se encuentra en Francia.
4.2 Visión – Misión y Objetivos
En el año 2007, el reto de Dolphin Films era convertirse en una casa productora capaz
de demostrar que podía crear un producto de calidad internacional que superara las
barreras que el mercado de animación nacional tenía hasta ese momento.
De este primer gran proyecto, iba a depender la continuidad de la casa productora como
empresa, razón por la cual estructuramos la visión, misión y objetivos en dos partes pero
que se trabajaban paralelamente.
- 55 -
Por un lado, teníamos la visión proyectada al año 2012 (justamente este año), la misión y
los objetivos como empresa que se querían lograr y paralelamente teníamos una visión
proyectada al año 2009 (Deadline para entrega y estreno de la película), la misión y
objetivos a corto plazo. Nuestro plan estaba estructurado así:
Para el presente estudio, compartiremos lo que fue la Visión – Misión y Objetivos de la
Empresa en relación al proyecto de la película.
Visión
®
Estrenar en el año 2009 la película animada “El Delfín - La historia de un soñador” ,
cuya gran calidad de animación la convierta en un producto altamente competitivo y sea
reconocida y exhibida a nivel mundial.
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Misión
Producir la mejor película animada del país a través del buen uso de la tecnología de
última generación que vaya apareciendo en el mercado y el óptimo desempeño de
nuestro mejor recurso, el talento humano.
Objetivos Empresariales
 Lograr que nuestro primer proyecto a la par de la calidad alcanzada en la
animación, trasmita de forma clara y precisa el alma del libro.
 Fidelizar a nuestro talento humano, de manera tal que den lo mejor de cada uno
en su trabajo y podamos contar con la mayoría de los colaboradores para los
siguientes proyectos.
 Mantener un clima laboral armonioso y agradable.
 Brindar las últimas herramientas tecnológicas necesarias para la producción de
nuestra película.
 Generar la existencia de una buena comunicación a todo nivel en la empresa
 Lograr que con la experiencia y capacitación obtenida al trabajar con tecnología
nueva en este mercado, podamos formar profesionales peruanos de nivel
competitivo mundial (a nivel personal, técnico, administrativo, etc.).
4.3 Metodología de Trabajo
Para hablar sobre la Cultura Organizacional de la empresa, analizaremos el entorno,
comentaremos sobre la propuesta hecha, situaciones de resistencia y finalmente el
cambio demostrado y logrado durante el proyecto.
Desde que inicié labores en esta empresa, una de mis responsabilidades fue estar a
cargo del área de Recursos Humanos, misma que en su momento no estuvo definida
como tal sino que se consideraba como parte del área administrativa.
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Ya luego con el transcurso del tiempo, fue tomando el peso que debía y a través de ella
es que se pudo trabajar todo lo relacionado con cultura organizacional.
Cuando la compañía se inició, algunas de las normas, hábitos y costumbres se basaban
de acuerdo a los criterios que cada líder traía de su experiencia personal.
Por el tipo de empresa y proyecto, el objetivo del área de Recursos Humanos fue crear
una cultura que tuviera matices de la cultura comunal y de la cultura en red y además,
que fuera una cultura centrada en las personas. Hoy lo puedo definir con nombre propio,
pero en su momento simplemente me motivaba el hecho de lograr que todos tuviéramos
el mismo fundamento y motivación que nos hiciera lograr el objetivo común que
teníamos, que era formar un equipo de alto rendimiento y lograr concluir una película que
cumpliera con los estándares de calidad internacional que nos exigían.
El proyecto tenía como líderes diferentes profesionales, algunos venían de este mismo
rubro y otros venían de rubros totalmente diferentes (cómo era mi caso por ejemplo) y
este era un mundo totalmente nuevo. Como comenté anteriormente, cada uno trabajaba
bajo sus propias experiencias. Eso en cuanto al tema de normas, hábitos y costumbres.
Los valores se basaban en la filosofía del libro que era la misma del dueño y CEO de la
empresa. Es por esto que cuando se diagnosticó la cultura existente, se definieron lo
cambios culturales que debíamos hacer. En este caso y para este tipo de empresa, lo
adecuado era modificar el tipo de cultura organizacional. Aquí nos tuvimos que
cuestionar con los principales líderes porque era necesario dar un giro a la cultura
existente y antes de empezar a hacer cualquier cambio, debíamos contar con la
aprobación y compromiso por parte del dueño de la empresa y de los líderes que iban a
ser parte de este proceso.
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Se identificaron los comportamientos deseados, aquí se rescató todo lo que estaba de
acuerdo a la idea original de lo que sería la filosofía Dolphin.
Tuvimos que modelar roles de los líderes y se desarrollaron programas para generar
compromisos de la gente y finalmente se busco alinear los sistemas y procesos con los
objetivos que nos habíamos trazado.
La estrategia fue la siguiente:
1. Reforzar nuestros Valores. Nuestra meta fue interiorizarlos en nuestros
trabajadores. La comunicación y el ejemplo, eran nuestras herramientas
básicas.
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2. Establecer Claramente nuestras Normas
“La disciplina no es una cuestión cultural en los negocios: es el

principio de la grandeza en los negocios” (Jim Collins – Consultor de
Negocios)
Entendiendo que las normas son patrones aceptables de comportamiento
para las personas dentro de un grupo, si bien por el rubro que tenemos como
empresa, aparentemente podemos parecer un equipo “relajado” para terceros
por referirlo de alguna manera (por el tipo de vestimenta que tenemos o
ciertas libertades que veremos más adelante), lo cierto es que sin disciplina,
normas o políticas (como lo querremos llamar) que la empresa nos marcaba
como pautas de comportamiento, no hubiéramos logrado cumplir con
nuestros objetivos.
Puedo citar algunas políticas relevantes de la compañía:
a. Confidencialidad – un tema básico en el desarrollo de este proyecto.
Por ejemplo el área de producción, no podía mostrar a terceros
ningún tipo de imagen que estuvieran desarrollando o comentar
siquiera cómo se estaba realizando el trabajo. Si se filtraba algún tipo
de información por más mínima que haya sido, fuera del entorno de
la empresa, era severamente sancionada porque había mucho en
riesgo (por plagio, etc.). Se empezó haciendo firmar un pacto de
confidencialidad a las personas que manejaban información
referente a la película, pero luego ésa norma se adoptó como hábito
y se interiorizó. Durante la creación y desarrollo de un proyecto, no
se filtra ningún tipo de información.
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b. Hora de entrada y salida principalmente para el personal
administrativo. En el caso del personal de producción, sus horarios
se manejan de forma diferente, pudiendo variar de acuerdo al
avance o retraso que tengan del proyecto. Sin embargo, en líneas
generales, todos cumplíamos un horario formal de lunes a viernes.
c. Procedimiento de Comunicación entre áreas – si bien el trato era
bastante horizontal y existía una política de puertas abiertas, no se
perdía la línea de no saltar al jefe de cada área para hacerle algún
tipo de comunicación. El respeto a la autoridad de cada líder
respecto a sus áreas estaba muy claro.
3. Hábitos y Costumbres – Se desarrollaron diversos eventos y programas,
que permitieron el acercamiento y conocimiento entre áreas. Muchos de ellos,
se fueron quedando como costumbres de la empresa.
Cada programa desarrollado no se hacía como una simple forma de
entretenimiento, sino que además de un objetivo trazado, durante su
desarrollo había un equipo atento a que se estuviera logrando las metas que
teníamos y luego se hacia un seguimiento para ver si realmente había surtido
un cambio con ese proceso.
Para el caso Dolphin Films, casi el 90% de las actividades realizadas,
lograron el objetivo trazado. Mucho tuvo que ver el compromiso de los líderes
y la buena disposición y ganas de participar de todos los colaboradores.
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Aquí algunos programas y actividades realizadas:
1) En el primer aniversario de la compañía, se realizó un evento que
contó con la participación desde el dueño y gerentes de la compañía,
todos los colaboradores de diferentes áreas, hasta algunos
proveedores claves cuyo trabajo era muy importante para nosotros y
necesitábamos tener cercanía y total confianza en trabajar con ellos.
Para este evento, se contó con el apoyo de una empresa externa
especializada en el tema y con ellos, se tuvo varias reuniones previas
donde se discutían los logros que queríamos alcanzar que incluía
tanto la visión como empresa, los objetivos empresariales hasta que
queríamos lograr con los “juegos” que se realizarían.
Cada juego desarrollado, tenía un objetivo específico que sólo lo
sabíamos los integrantes del equipo que estaba a cargo del evento y
que fuimos más adelante, los responsable de hacer el seguimiento
correspondiente para ver si había sido positivo y relevante el cambio.
Particularmente soy de la opinión que el juego es una de las
herramientas más poderosas para trabajar cambios. Las personas
salen de su zona de confort y conocimiento cuando están en un
ambiente diferente y si bien a algunos los vuelve un poco más
vulnerables, otros inconscientemente son más abiertos a recibir cierto
tipo de información. Otro punto interesante que se pudo trabajar en
este evento, fue detectar ciertos rasgos de caracteres de algunos
líderes principalmente, para luego poder modelar sus
comportamientos cuándo se consideraba necesario.
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Aquí algunas fotos:
Objetivo del Juego: Trabajar la Confianza….
….. y aprender a dejarse guiar
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El juego y la alegría, son herramientas altamente prácticas, útiles y sobretodo poderosas
para lograr nuestros objetivos en el proceso de cambio de la cultura organizacional
Resultado del Evento:
Un equipo de trabajo más integrado, dispuestos a esforzarse al máximo
por alcanzar un mismo objetivo.
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El hecho que todos tuviéramos “la misma camiseta”, ayudaba a la identificación de que
éramos un solo equipo de trabajo independientemente del área. Todos buscábamos
lograr un mismo objetivo. Teníamos en el pecho a nuestro Delfín y en la parte de atrás
del polo un mensaje que decía: “yo también soy un soñador” (reforzando el primer valor
de la empresa). Al momento de los juegos, cuándo competíamos entre sí por grupos,
nos identificaban accesorios de determinado color.
2) Taller de Scrum – aplicado con el equipo de producción. El objetivo
de este taller fue enseñarles una metodología de trabajo para que
puedan organizarse y saber cómo iban avanzando en sus tareas
diarias.
Dinámicas del Taller de Scrum
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3) Actividades de Integración - ¿Qué celebrábamos y qué hacíamos?
 Aniversarios de la Compañía – Eran infaltables nuestras tortas para la empresa y
hacer el saludo respectivo ya sea en un evento, mediante un almuerzo entre
todos o mínimo, estando presente con un pequeño brindis en cada local,
celebrando el día de la empresa.
Celebración de nuestros aniversarios
 Celebración de cumpleaños – Para el cumpleaños de cada colaborador, se le
compraban tortas. Así mismo, se hizo costumbre hacer una junta económica
entre todos lo que podían y se le compraba un regalo común que se entregaba
junto con una tarjeta de regalo hecha por el departamento de marketing y
firmada por todos.
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Independientemente del Cargo, las celebraciones de cumpleaños se hacían para todos
los colaboradores. Era una manera de hacerles sentir lo importante que eran para la
empresa desde cada una de sus áreas y funciones
 Fiestas Patrias – Nuestro lema: “Dolphin Films - Orgullosos de ser Peruanos” y
celebrar Fiestas Patrias con un pequeño agasajo interno, nos hacia recordar lo
motivados y orgullosos que estábamos de hacer un trabajo “Del Perú, para el
mundo”.
Pequeños Detalles logran grandes cambios. No necesitamos hacer nada caro, ni
extraordinario. Sólo necesitamos tener voluntad para hacer las cosas bien hechas.
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 28 de Octubre – Día Internacional de la Animación. Siendo nosotros una
productora de material audiovisual, nuestro equipo de producción era una pieza
clave en desarrollo de este contenido. Por eso no podíamos olvidar de saludarlos
en el día Internacional de la Animación.
 31 de Octubre – Halloween y Fiesta Criolla. Por ser una casa productora,
necesitábamos desarrollar mucho el tema de creatividad. Es por ello que
“Halloween” se convertía en una oportunidad para ser creativos y divertirnos ese
día. Un día para romper la rutina y hacer algo diferente durante el día. No
obstante, quienes quisieran celebrar el día de la canción criolla, tenían toda la
libertad de hacerlo, por lo que finalmente cualquiera de las dos celebraciones era
una buena excusa para disfrutar ese día.
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Creatividad y Diversión para romper la Rutina
 Navidad y Año Nuevo – Las fiestas de fin de año empezaban los primeros días
de Diciembre con el sorteo del amigo secreto. La idea del juego era que se
fortalecieran los vínculos entre distintas áreas y que los colaboradores se
interesen por conocer más a otros compañeros. Durante todo el mes, les
dejarían de manera “secreta” pequeños gestos al pie del árbol de navidad y
luego en el brindis navideño, descubriríamos a nuestro amigo secreto durante el
intercambio de regalos.
Un detalle interesante acá, es que en el área de recursos humanos nos
preocupábamos por hacer una relación con 3 cosas (no muy caras) que le
gustaría a cada colaborador que le regalen (para poder dar una idea a su amigo
secreto) y una relación de snacks o bebidas como la gaseosa preferida, que
podían ayudar a los gestos.
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Generalmente, la celebración de Navidad era un brindis interno, entrega de
canastas (que eran iguales para todos los colaboradores – desde alta Gerencia
hasta mensajería) y la apertura de regalos. La celebración de fin de año se hacía
con un almuerzo grupal donde además de compartir ese momento juntos, se
tenía la participación “sorpresa” de algún representante de arte que tuviera por
general un mensaje que dejarles. Es así como pasaron por la empresa “Magos”
(en alusión a la magia que hacíamos al volver un libro en una película animada),
un comediante que hizo un “Stand Up Comedy” que dentro de la presentación
hablaba de ciertos rasgos de personalidad de algunos colaboradores y a son de
gracia se trataban temas de cómo ciertos comportamientos podían afectar a los
demás, e inclusive se pensaron en opciones cómo hacer circo y llevar un
narrador de cuento.
Navidad en Dolphin
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Otro detalle importante por mencionar, es que en las salidas siempre se
consideraba si algún colaborador era vegetariano o alérgico para considerar
todas las opciones y que sintiera que a la compañía le importaba su salud. No
por ser uno, no iba a estar cómodo ni podría compartir igual.
Almuerzos de Confraternidad por Fin de Año
 Otros saludos durante el año
Saludo por el “Día de la Secretaria”
“Día de la Madre”, celebrando a las
mamis de la Oficina
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4) Programa “Círculos de Mejora Continua” – Básicamente consistía en
reuniones por áreas donde se conversaba que se podía cambiar y/o
mejorar en nuestro día a día laboral. No existía ni idea, ni propuesta
pequeña. Absolutamente cualquier sugerencia o idea, siempre que
estuviera bien sustentada y todos estuvieran de acuerdo en
implementarla, se tomaba en cuenta y se evaluaba ponerla en acción.
Los diferentes grupos de trabajo, siempre
tienen algo nuevo que aportar para
mejorar. ¡Siempre!
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5) Programa “Yo te apoyo” – Básicamente consistía en ofrecer
voluntariamente colaborar con alguna otra área de la empresa
cuando esta estuviera sobrecargada de trabajo o tuviera alguna
dificultad en algo que “yo” si pudiera manejar.
Algunos ejemplos concretos:
 Cómo el área de RRHH de la empresa para Navidad no se daba
abasto para poder comprar los artículos y armar las Canastas
Navideñas, los colaboradores que se habían apuntado para
ayudar en Recursos Humanos, tenían permiso
aproximadamente media hora antes de terminar sus labores
cotidianas para acercarse al área y apoyar con el armado de las
Canastas. Por lo general siempre nos quedaba corto el tiempo y
necesitábamos quedarnos un poco más, pero era tan grato y
divertido el ambiente que todos apoyaban con gusto.
 El área de Marketing tenía que comunicarse con diferentes
países y trabajar material en diferentes idiomas. Para ello, se
contrataba específicamente a un traductor oficial cuando había
que desarrollar esas labores. Sin embargo, en el día a día
cuando era cuestión por ejemplo de leer un correo o enviar un
mensaje, se contaba con la ayuda de alguien de la empresa que
manejara esa lengua. Con esto no sólo ahorrábamos costos,
sino que también nos involucrábamos con las otras áreas. Yo
por ejemplo puntualmente ayudaba a Marketing con el material
en portugués (lo del día a día claro), ya que hablo ese idioma.
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Cada cierto tiempo, se realizaban encuestas a los colaboradores sobre
mejoras que propondrían, como iban avanzando, cómo sentían el clima
laboral e inclusive si estaban cómodos con su espacio físico y la
tecnología. En todo momento se buscaba mejorar.
Era en estas encuestas donde se aprovechaba en preguntar a los
colaboradores a qué área (fuera de la propia) podrían apoyar.
Algunos modelos de encuestas se pueden encontrar más adelante en
“Anexos” de este trabajo.
4. Lenguaje y Comunicación – En la empresa existía una política de puertas
abiertas, de libre comunicación. Todos nos llamamos por nuestros nombres y
nos tratamos de tú. Sin embargo, a pesar de esta horizontalidad en el trato,
sabemos muy bien guardar la línea de respeto a las jerarquías.
Por otro lado, mi experiencia fue particular en este tema con los colaboradores
que trabajaban en el área de producción, porque el perfil de varios de ellos era
de personas algunas introvertidas y otras poco expresivas que básicamente
estaban abocadas a su ordenador. Por ello, particularmente con estos
colaboradores, fue muy útil el uso de redes sociales, correos electrónicos e
inclusive hacer algunos eventos de videojuegos en los que ellos pudieran
sentirse cómodos y aprovechar para interactuar.
Así mismo, siempre se tuvo en claro que “respectos guardan respetos” y por
ello el trato en la comunicación siempre era cordial y las groserías no eran
permitidas.
La comunicación interna era básica y siempre se fomentaba que todos se
sintieran en libertad de interactuar y exponer sus ideas.
- 74 -
Reunión del Área de Producción (Al medio, uno de los Directores del área
con su equipo de trabajo)
5. Materialidad – El espacio de trabajo es muy importante. No sólo es necesario
contar con las instalaciones adecuadas sino que sean cómodas y agradables
para nuestros colaboradores ya que esto afecta directamente su estado de
ánimo. Además, en nuestro caso en particular, también eran relevantes contar
con buenas herramientas tecnológicas y capacitarlos en el uso de las mismas,
por ser sumamente importantes para el buen desempeño de su trabajo.
Las instalaciones de Dolphin Films estaban divididas en tres oficinas.
Headquartes que albergaba al staff administrativo, se encontraba ubicado en
un Centro Empresarial en San Isidro.
Dolphin Films – Oficina Administrativa
- 75 -
Luego teníamos la oficina de Producción, que también se encontraba ubicada en San
Isidro pero en otra zona, a unos 10 minutos en auto de la oficina administrativa.
Estudio de Producción
Y finalmente teníamos el Estudio de Sonido, ubicado en Miraflores.
Estudio de Sonido
- 76 -
Para trabajar, nuestra vestimenta es informal. Tenemos juguetes sobre
nuestros escritorios, eso nos motiva y despierta nuestra creatividad.
“Dolphin Films team spirit”
6. Simbología – Nuestro logo, es nuestro principal símbolo y mascota.
“El Delfín”, nos caracteriza. Con esto trabajamos el tema de identificación y
fidelización hacia la compañía.
Logo Principal de Compañía
- 77 -
Variantes del Logo que se diseñaron para diversas ocasiones
Además de lo trabajado para el proyecto de la película, también se hizo merchandising
de la empresa que ayudaban a la identificación de la marca. Se hicieron polos, lapiceros,
jarros de cerámica, lápices, maletines, entre otros.
4.4 Resistencia al cambio
¿Hubo opositores al cambio? - ¡Claro que sí! Nadie dijo que esto era fácil, sin embargo,
hago hincapié que contar con el respaldo y participación de las altas gerencias y dueños
(de ser el caso), facilita este proceso.
Si ahondamos más en el tema, descubriremos que existe una “Curva del Cambio” que
comprende diferentes fases por las que hay que pasar para conseguir nuestra meta. Sin
embargo, en este trabajo no profundizaremos este tema pero lo mencionamos por si
- 78 -
alguien quiere ahondar más en él. Aquí nos enfocaremos en demostrar que el trabajo
realizado en esta empresa, cumplió sus objetivos.
Cuando ocurre un cambio en una organización, generalmente es difícil ser aceptado por
todos. En este caso, hubo mucha resistencia, porque si bien todos teníamos claro el
objetivo final, no faltaba a quien el ego le ganaba y se resistía a trabajar en equipo,
buscando más bien hacer las cosas a su manera. Sin embargo, con un poco de
esfuerzo, voluntad y mucha perseverancia, logramos superar éstas resistencias.
4.5 Cambio Demostrado: Generación de una nueva Cultura
Organizacional y Mejora en el Clima Laboral
Finalmente, el trabajo y cambio que se hizo respecto a la cultura organizacional de la
empresa, tuvo los siguientes resultados:
1) Se logró formar un equipo de alto rendimiento, cuyo producto
final, supero las expectativas trazadas.
2) Se consiguió un muy buen clima laboral y la participación de
todos los colaboradores en los diferentes eventos que se
realizaban.
3) Un logro importante fue lograr la total identificación y fidelización
de los colaboradores con la empresa. Muchos colaboradores
cuyos contratos terminaron al finalizar el proyecto, hasta años
después e inclusive ya reincorporados laboralmente en otras
empresas, seguían en total disposición y ánimo de que llegue un
nuevo gran proyecto en el que pudieran participar, siempre con el
ánimo de pertenecer a la familia Dolphin Films.
- 79 -
Se logró alinear la cultura de la organización y se cumplieron con los objetivos
empresariales trazados que mencionamos en la introducción de este caso. Asimismo,
logramos alcanzar exitosamente, la visión planteada para el año 2009.
Aquí, algunas fotos del recuerdo:
Cantantes Gianmarco Zignago y Diego Torres
Compositores del Soundtrack de la Película
Parte del Equipo de
Producción en el Estreno
Colaboradores de Dolphin Films,
unidos y felices en el Avant
Premiere de la Película en Perú
(Octubre 2009)
- 80 -
ANEXOS
ANEXO 1
Algunos modelos de las encuestas que se hacían en la empresa:
Área de RRHH
ENCUESTA
Nombre: ________________________________________ Fecha: ___________________________________
Cargo: ____________________________________________________________________________________
Muchas gracias por participar en este proyecto de Dolphin Films SAC.
Consideramos que tu experiencia con nosotros es muy valiosa por lo que, con la idea de seguir mejorando, te
agradecemos nos respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible.
Por favor, marca con una “X” en los espacios correspondientes y/o déjanos tus sugerencias y comentarios:
1. ¿Cuentas con las instalaciones adecuadas para realizar tu trabajo?
Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca
2. ¿Dispones de los equipos adecuados para realizar las actividades de tu cargo?
3. ¿Sientes que contaste con el apoyo de tu(s) jefe(s) para realizar las labores encargadas?
4. ¿Sientes que contaste con el apoyo de tus compañeros de trabajo?
5. En caso de tener nuevos proyectos, ¿continuarías trabajando en Dolphin Films SAC?
SI NO
¿Cuáles son tus razones? ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
6. Si tienes alguna sugerencia o comentario que consideres puede ayudarnos a mejorar, por favor escríbelo
aquí: _________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
7. Del 1 al 10, ¿cómo calificarías tu experiencia de trabajo en Dolphin? _____________________________
Gracias por tu colaboración!!

Código: DF-F-04
Revisión: 00 (Feb. 2009)
- 81 -
En esta encuesta, además de información general, se preguntaba puntualmente con
qué otras áreas se interesarían en colaborar (esto para el programa “yo te apoyo”).
Área de RRHH
Encuesta de Información General
Nombre(s) y Apellidos: ______________________________________________________________
1. ¿Qué esperas de Dolphin Films?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. ¿Qué mejorarías (en la empresa) con respecto al proyecto anterior?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. ¿Qué esperas de tu jefe inmediato superior?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. ¿Qué nuevos aportes puedes darle a la empresa?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Además de las labores cotidianas de tu área, si se diera la oportunidad de apoyar para algún proyecto
a otra área, cuál de las siguientes áreas elegirías (marcar con un aspa, min. 1 – máx. 2 opciones):
 Marketing
 RRHH
 Finanzas
 Administración
 Logística
 Ventas
 Prensa
 Sistemas
 Otra área (especificar)
Código: DF-F-05
Revisión: 00 (Abr. 2008) (1)
- 82 -
Modelo de Cuestionario para conocer el interés de los colaboradores en cursos y/o
talleres que les gustaría participar, entre otros puntos informativos relevantes para el
área de RRHH:
Área de RRHH
1. De la siguiente relación – en líneas generales, ¿qué cursos te parecerían interesantes hacer?
Cursos relacionados con tu área Teatro

Cursos de Edición Clown
Actualizaciones en 3D Música
Desenvolvimiento personal Baile
Marketing personal Narración (Cuentos)
Oratoria Creación de historietas
Otros (especificar): ___________________________________________________________
2. ¿Qué tipo de actividades de integración sugerirías hacer?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. ¿Cuáles son tus comidas favoritas?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. ¿Cuál es tu hobby? ¿Qué te gusta hacer?

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. ¿Qué tipo de música te gusta escuchar? ¿Algún grupo en Particular?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Alguna serie de televisión / personaje / comic / película con la que te identificas o te gusta
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. ¿Sufres de algún tipo de alergia? (Medicamentos / comida)

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Alguna sugerencia o comentario que desees añadir:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Gracias por tu colaboración!
Código: DF-F-05
Revisión: 00 (Abr. 2008) (2)
- 83 -
ANEXO 2
Esquematización del Caso Dolphin Films
- 84 -
ANEXO 3
Aplicación del Cuestionario sobre Carácter Organizacional luego del proceso de cambio
de la empresa. Aquí los resultados obtenidos:
- 85 -
- 86 -
- 87 -
CONCLUSIONES
1) Clima y Cultura Organizacional, no son lo mismo. El clima es el reflejo del
sentir de los colaboradores y la cultura se refiere a las creencias y valores
que van emergiendo de la interacción de todos.
2) Si no se reconoce la importancia, ni se conoce y comprende el tipo de
cultura de una organización, es casi imposible conseguir la transformación
necesaria para encarar nuevos retos.
3) No existen culturas ni malas ni buenas, ni peores ni mejores. El tipo de
cultura más adecuado (cuando exista necesidad de alinearla) dependerá del
tipo de empresa y de los objetivos empresariales que se tengan.
4) La credibilidad de una empresa se basa en la opinión y acciones de sus
propios colaboradores. Ellos puede ser los mejores o peores embajadores
de la organización y ésta es una variable cultural que debemos alinear
cuando no está afín a los objetivos de la empresa.
5) Los cambios en una organización, se consiguen a mediano y largo plazo
pero la gestión de la cultura es permanente.
6) Resistencia a cambiar ciertos patrones, siempre habrá. Sin embargo, cuando
las organizaciones son conscientes de los beneficios y de la necesidad que
tienen de cambiar, darán un mayor impulso a este proceso.
7) Las personas, son el capital más preciado que tiene una organización. Sea
cuál sea el tipo de empresa que tengamos y las exigencias que tengamos
que afrontar, nuestra gente debe ser primero y cuando así lo sientan, con
toda seguridad ellos retribuirán a su empresa lo mejor de sí mismos.
- 88 -
RECOMENDACIONES
1) Definiciones de cultura organizacional, existen muchas. Y a medida que
ahondemos en el tema, encontraremos más teoría al respecto. No nos
compliquemos, si algún autor nos da una definición clara y sencilla y ello nos
hace entender el concepto global, hay que quedarnos con esa definición. No
por sonar más complicado, será mejor.
2) Existen culturas en las que las personas están muy ligadas a su trabajo, no
solamente trabajan para recibir una retribución económica, sino porque a
través de su trabajo se realizan cómo personas. Esto está bien, pero no
aprovechemos esto como ventaja para seducir al colaborador con más
trabajo a que se quede porque se “siente feliz”. Los extremos son malos.
Busquemos alentar a nuestros colaboradores a que además de su
compromiso laboral, deben tener un equilibrio con su vida personal y social.
3) Para gestionar la cultura organizacional, una variable clave es la buena
comunicación. Tratemos de fomentar una política de libre comunicación,
donde los colaboradores se sientan libres de expresar sus ideas,
sugerencias y hasta situaciones que les puedan ser incómodas. Cuando un
colaborador se sabe escuchado, dice cosas más valiosas y productivas.
4) En el mercado, existente una amplia gama de oferta de programas, talleres y
actividades para sostener y apoyar el proceso de alinear la cultura
organizacional. Tengamos la paciencia de investigar cuál es la más
adecuada para nuestra organización o para determinada área. No hagamos
las cosas por hacer y jugar al azar con los resultados. Todo lo que hagamos
debe tener un objetivo debe ser desarrollado con la participación voluntaria y
activa de todos. Recordemos que tratamos con personas y cada uno es un
mundo independiente, no hay que jugar para nada con la gente.
- 89 -
5) El implementar un programa en una empresa no debe ser sinónimo de altos
costos. Si en este momento nuestra empresa no está en posición de hacer
grandes gastos, esto no debe ser un factor limitante. Seamos creativos,
seamos hábiles, busquemos la forma de poner en práctica algunos
programas o actividades desde nuestras posibilidades pero no nos
quedemos de brazos cruzados.
6) El Gestionar la Cultura Organizacional de una empresa, no es tarea fácil.
Encontraremos muchos oponentes y situaciones de estrés y resistencia que
nos harán replantearnos y cuestionarnos si lo que estamos haciendo nos
llevará a algún lado. ¡Las empresas debe seguir en el camino! Hay que ser
perseverantes. Los resultados no se verán de un día para otro, pero “el que
persevera, alcanza” y cuando logren sus alinear la cultura con sus objetivos,
se volverán compañías mucho más eficientes.
- 90 -
BIBLIOGRAFIA
 Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. McGraw-
Hill, quinta Edición Santafé de Bogotá, 699 Págs.
 Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en
las Organizaciones. Cap. 5
 Chiavenato Idalberto (1999), “Administração nos novos tempos”, Campus, Rio de
Janeiro; Pág. 172-173
 Fuente Internet, página web oficial de Geert Hofstede. http://geert-
hofstede.com/organisational-culture.html
 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la
Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español -
Ediciones Gránica S.A. (Barcelona)
 James C. Hunter. O Monge e o Executivo – Uma História sobre a Essência da
Liderança. 10ma Edición. Ediciones Sextante – Rio de Janeiro (2004)
 Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia?
(Setiembre 2012). Fuente página web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-
especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-con-la-
estrategia%3F
- 91 -
 Internet - Fuente de Información: Clown Coaching Consultores.
http://www.clowncoaching.com/
 Internet - Fuente de Información: http://www.openedgetech.com/
 Internet – Fuente de Información: http://www.dolphin-films.com/
- 92 -

Tejada RY

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Cultura organizacional: Herramientas y actividades sugeridas

para su diagnóstico y alineación con los objetivos empresariales

Item type info:eu-repo/semantics/report

Authors Tejada Rubín, Yvy Verónika

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 16-abr-2017 19:28:08

Link to item http://hdl.handle.net/10757/606882

Máster en Gerencia y Administración

Trabajo Final Aplicativo

“Cultura organizacional: Herramientas y

TAF realizado por:

Yvy Verónika Tejada Rubín

Lima, Octubre del 2012

1.1 Cultura y Clima Organizacional, ¿son lo mismo?........................................01

1.2 ¿Qué es Clima Organizacional?..................................................................01

1.3 ¿Qué es Cultura Organizacional?................................................................02

1.3.1 ¿Cada país tiene una cultura organizacional diferente?

- Dimensiones de la Cultura según Hofstede………………..05

1.3.2 Características de la Cultura Organizacional…………………….08

1.3.3 La Sociabilidad y la Solidaridad…………………………………...09

1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional………………………………..…12

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA

2.1 ¿Por qué es importante para una empresa saber reconocer

cuál es su cultura organizacional?.............................................................14

2.2 Objetivos del presente trabajo………………………………………………….15

2.3 ¿Quién da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?........16

2.4 ¿Cuál es mi Cultura? – El Diagnóstico…………..……………………………17

2.4.2 Cuestionario sobre el Carácter Organizacional……………31

2.4.3 ¿Es su Cultura Positiva o Negativa?................................36

2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la

METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA

ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Componentes de la Cultura Organizacional…………………………………40

3.1.1 Identificación de Valores .…………..…………………….40

3.1.3 Hábitos y Costumbres………………………..……………42

3.1.4 Lenguaje y Comunicación………….………..……………43

3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a

alinear la cultura de la empresa……….………………………………………46

3.2.1 Programa “Colaborador Guía” de Inducción para personal

nuevo que ingresa a trabajar a la empresa…………………………..47

3.2.2 Narradores de Cuentos…………………….……………….48

3.2.3 Programas de Coaching Corporativo……………………..49

3.2.3.1 Programas de Clown Coaching………..50

3.2.5 Actividades de Integración….…………………….………..51

3.2.6 Oratoria, Comunicación Efectiva y Expresión.………….52

3.2.8 Programa “Yo te apoyo”……………………………………53

CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC

4.1 Presentación de la Empresa………………….…………………….54

4.2 Visión – Misión y Objetivos………………………………………….55

4.3 Metodología de Trabajo………………………..……………………57

4.4 Resistencia al Cambio…………………………..…………………..78

4.5 Cambio Demostrado: Generación de una nueva Cultura

Organizacional y Mejora en el Clima Laboral…………………..79

La fuerte y creciente competencia que se experimenta en el mercado, provoca que cada

incitando a que se le preste mayor atención a la gestión de la cultura organizacional,

reconociendo la importancia y necesidad que se tiene de alinear el tipo de cultura de la

empresa con las estrategias de la misma.

El presente trabajo propone a supervisores, jefes, gerentes, emprendedores y/o dueños de

en la gestión de su cultura organizacional. El objetivo es compartir de manera didáctica, no

para que alcancen su visión.

Existe variada teoría respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto de

y clara definición: “La cultura es el conjunto de valores comunes, símbolos, creencias y

comportamientos de una organización”. A partir de este concepto, podremos entender