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Administración de La Compensación - Othon Juarez PDF
Administración de La Compensación - Othon Juarez PDF
de la compensación,
sueldos, salarios,
incentivos
y prestaciones
www.editorialpatria.com.mx
Impreso en México
Printed in Mexico
III
Capítulo 4. La equidad interna de la compensación............................................................131
Introducción...................................................................................................................132
Valuaciones de los puestos............................................................................................133
Información de compensación al personal....................................................................133
Estructuras de compensación.......................................................................................133
Eficacia del desempeño del personal ............................................................................134
Procedimiento para analizar la equidad interna.........................................................137
IV
Capítulo 9. Las prestaciones.................................................................................................321
Introducción...................................................................................................................322
El paquete de compensación.........................................................................................323
Naturaleza de las prestaciones.....................................................................................324
Marco legal de las prestaciones.....................................................................................327
Objetivos de las prestaciones........................................................................................329
Criterios para diseñar planes de prestaciones.............................................................332
Administración de las prestaciones..............................................................................336
Perspectiva de las prestaciones.....................................................................................339
Apéndices...............................................................................................................................343
Ilustración parcial de una encuesta de sueldos (30 de septiembre de 2009)..............344
Introducción.........................................................................................................344
Conceptos y principios básicos de matemáticas y estadística.....................................350
Media aritmética.................................................................................................350
Mediana...............................................................................................................351
Estabilidad de la media aritmética frente a la mediana...................................353
La media y la mediana de datos agrupados.......................................................353
Los cuartiles (Q1, Q2 y Q3).................................................................................356
La ecuación de la línea rectay su representación gráfica..................................358
Análisis de regresión lineal.................................................................................363
Logaritmos y exponentes.....................................................................................368
Análisis de regresión exponencial.......................................................................369
Coeficiente de correlación, r ...............................................................................377
Coeficiente de determinación, r2..............................................................................................................................380
Bibliografía............................................................................................................................383
ÍNDICE....................................................................................................................................389
V
Prefacio a la segunda edición
Han transcurrido casi 10 años desde la primera edición1 de esta obra. Durante este tiempo, no
sólo continuamos recibiendo comentarios de algunos de nuestros lectores sino que, gracias a esa
prodigiosa herramienta que es Internet, muchos lectores nos han localizado y enviado tanto comen-
tarios como sugerencias que nos han estimulado a revisar el contenido del libro y producir esta se-
gunda edición. En especial, recibimos comentarios muy gratificantes de profesores y estudiantes, no
sólo de México, sino de varios países de Latinoamérica y España, en los que nos sugirieron ampliar el
contenido del libro para convertirlo en un texto de los cursos de administración de la compensación,
incluyendo sueldos y salarios, incentivos y prestaciones y complementarlo con algunas actividades
que puedan utilizarse para que el alumno investigue, desarrolle sus habilidades prácticas y valide o
descubra nuevos conocimientos.
Por los motivos anteriores, en esta edición se ha actualizado el contenido además de que se le
han aumentado tres nuevos capítulos, sobre los temas de análisis y descripción de puestos, valuación
de puestos y evaluación del desempeño. Creemos que con estos capítulos, el libro cubre ampliamen-
te las necesidades de los cursos de administración de la compensación: sueldos y salarios e incentivos
y prestaciones, que forman parte de los programas vigentes en varias carreras en los que se estudia el
tema. Por otra parte, también adecuamos la estructura de los capítulos, introduciéndoles una sección
de “objetivos del capítulo”, al inicio del mismo, la sección de “términos clave” y otra de “temas de
investigación, reflexión y ejercicios”, al final de los capítulos.
Nuestra experiencia, tanto de consultores, como de profesores de educación superior o ins-
tructores en cursos de empresa, nos ha convencido del gran potencial que tenemos los adultos
para aprender haciendo. En consecuencia, todos los temas de investigación, reflexión y ejercicios
implican que los alumnos hagan alguna investigación o solución de un caso, reflexionen, compartan
sus reflexiones y descubrimientos individuales con un pequeño grupo de compañeros de clase y, en
equipo, elaboren algunas conclusiones relacionadas con sus procesos de aprendizaje.
Al igual que cuando escribimos la primera edición, en ésta, estuvimos conscientes de que
en los procesos de administración de la compensación no todo depende de las técnicas que se apli-
can, pero éstas representan una valiosísima ayuda para analizar las situaciones de compensación al
personal que, con frecuencia, causan serios problemas de productividad, calidad, clima laboral y
erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la
constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de recursos humanos
necesitan mostrar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo dentro de la empresa,
en especial, en el tema de la compensación a los empleados, ya que en este tema siempre resulta di-
fícil dejar satisfechos a todos los involucrados. De hecho, al final de nuestros cursos comentamos que
la administración de la compensación (sueldos y salarios, incentivos y prestaciones) es un proceso
técnico que ocurre en un contexto político o de legítima defensa de los intereses entre los diferentes
1
Administración de la compensación: sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, México, 2000.
1a. ed., 252 pp.
1
integrantes de la empresa. No obstante esta situación, estamos convencidos de que, en la medida
que se utilicen los conceptos, principios y herramientas que se presentan en el libro, el lector tendrá
en sus manos un material útil para sustentar eficazmente las decisiones de administración de com-
pensación al personal que, por lo común, tiene que negociar con sus pares en la organización.
Por último, aunque no por eso menos importante, quiero agradecerles sinceramente a
aquellos alumnos y profesionistas de recursos humanos que han participado en nuestros cursos de
empresa, además de a los profesores y estudiantes que nos buscaron y contactaron por Internet, por
sus comentarios acerca de la primera edición de este libro. Asimismo, estamos muy agradecidos a la
licenciada Verónica Alicia Estrada Flores, editora del Área Económico-Administrativas, del Grupo
Editorial Patria, por el optimismo y entusiasmo que nos infundió durante la preparación del libro.
Los autores
Esta obra, como muchos otros proyectos interesantes que hemos llevado a cabo en nuestro trabajo
profesional, surgió de una inquietud que nos plantearon algunos clientes sobre la inexistencia de
materiales escritos, elaborados en nuestro medio y en los que se presentaran detalladamente los
conceptos, principios, instrumentos analíticos y algunas evidencias empíricas que hemos tenido la
oportunidad de investigar y aplicar en los proyectos de consultoría en administración de la com-
pensación.
El libro fue escrito para los profesionales que trabajan en las áreas de recursos humanos de
las empresas, particularmente en la administración de la compensación (sueldos, incentivos y presta-
ciones) y que requieren manejar herramientas analíticas que les permitan tomar mejores decisiones
con relación a los sueldos, los planes de incentivos y las prestaciones del personal que trabaja en sus
empresas. Al escribir el texto, estuvimos conscientes de que en los procesos de administración de la
compensación no todo depende de las técnicas que se aplican, pero éstas representan una valiosísima
ayuda para analizar las situaciones de compensación al personal que, con frecuencia, causan serios pro-
blemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto
no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de
recursos humanos necesitan implantar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo
dentro de la empresa, en especial en el tema de la compensación a los empleados, ya que resulta
difícil dejar satisfechos a todos los involucrados. No obstante esta situación, estamos convencidos de
que en la medida que se utilicen los conceptos, principios e instrumentos que se presentan en el libro,
el lector tendrá en sus manos un material útil para sustentar las decisiones de administración de com-
pensación al personal, que por lo común tiene que negociar con sus pares en la organización.
A manera de descripción general, puede decirse que esta obra no tiene grandes ambiciones
teóricas, sino que en ella se revisan una serie de conceptos, principios e instrumentos de análisis a
los cuales se les da una aplicación sistemática inmediata en el análisis y la solución de un estudio
de caso ilustrativo de administración de la compensación. En el primer capítulo, se presenta un es-
quema o marco de referencia sobre la administración de la compensación, ésta se plantea como un
proceso gerencial clave en la empresa. En los capítulos siguientes, tal planteamiento va complemen-
tándose y desarrollándose para analizar e ilustrar, sucesivamente, la equidad interna (capítulo 2), la
competitividad externa de la compensación (capítulo 3), el diseño y la puesta en práctica de
la política de compensación (capítulo 4), los planes de incentivos (capítulo 5) y las prestaciones al
personal (capítulo 6). Además, se incluyen apéndices donde se presentan, entre otras cosas, prin-
cipios y métodos estadísticos básicos que se necesitan para estudiar el contenido del libro, y una
bibliografía actualizada sobre administración de la compensación. Por otra parte, a lo largo del texto,
en las notas de pie de página se hace referencia a publicaciones especializadas en las que el lector
interesado encontrará información complementaria específica del tema que se aborda.
No obstante que esta obra fue planeada pensando en los profesionales que se desempeñan en
las áreas de recursos humanos de las empresas, y en particular en el campo de la administración de
3
la compensación, tuvimos la oportunidad de revisar el programa de estudio de una prestigiada ins-
titución de educación superior y así comprobamos dos cosas: una, la que ya nos habían comentado
algunos clientes sobre la carencia de libros acerca del tema apropiados a nuestra realidad; y la otra,
que el texto cubre también, en buena medida, el contenido de un curso académico de administra-
ción de la compensación, que incluya los temas de los sueldos, los incentivos y las prestaciones.
Algunos alumnos, así como numerosos clientes y amigos han contribuido al desarrollo del
material que se presenta, por lo que deseo agradecer sinceramente sus aportaciones y comentarios.
Sin embargo, dos de mis colaboradoras han sido clave: las licenciadas Erika Carrillo Castro y Miriam
Rodríguez Gómez, con quienes he tenido la oportunidad de comentar diversos temas al igual que
mis inquietudes en cuanto a su presentación.
Por último, quiero agradecer los valiosos comentarios de un estimado colega, el profesor Ni-
colás Rodríguez Perego, de la Sección de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdis-
ciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), del Instituto Politécnico
Nacional. Asimismo, expreso mi agradecimiento a las licenciadas Ester Alizeri y Lilia Aguilar, de
Oxford University Press, por el cuidadoso trabajo editorial que permitió que este libro tomara su
forma definitiva.
Estamos convencidos de que ninguna obra es perfecta, pero que todas son perfectibles. Por
tal motivo, invitamos a los lectores a que nos envíen los comentarios, las críticas y las sugerencias
que la lectura de este libro pueda suscitar. Desde ahora, nos comprometemos a atenderlos perso-
nalmente y, por supuesto, trataremos de aprovecharlos para mejorar el texto que hoy ponemos a su
disposición.
El autor
5
Antes de trabajar como consultora, se desempeñó como Asesor de Selección Corporativa
(1987-1990), en BANAMEX – Corporativo de selección de personal; Asesora Externa de selec-
ción de personal (1986), en Casa de Bolsa Valores FINAMEX; Profesora de Orientación Educativa
(1986), en el CECyT, Juan de Dios Bátiz, del IPN y desarrolló su servicio social profesional (1985)
en el Departamento de Psiquiatría, Psicología Clínica y Salud Mental de la Facultad de Medicina,
de la UNAM.
Correo electrónico de contacto con los autores: doscon@dosconsultores.com y doscon@
gmail.com
Objetivos Contenido
7
Introducción
En nuestro medio es común utilizar el término compensación para designar todo lo que las personas
reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De eso que reciben, una parte
muy importante está constituida por el sueldo o salario, según el caso, los incentivos, cuando los hay,
y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensación corresponde
a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su propio trabajo y
de las condiciones laborales en que éste se lleva a cabo.
Conceptos básicos
En el Diccionario de la Lengua Española, el término compensar tiene, entre otros significados, el de
“dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha
causado”. Esto significa que, en sentido estricto, la compensación es aquello que la empresa otorga
a sus empleados para resarcirles del daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en
la mayor parte de las empresas actuales no ocurre una situación de este tipo. Por tanto, tal vez sería
más conveniente utilizar, en vez del término compensación, alguno de los siguientes: retribución,
remuneración o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio es el más utilizado, en el libro
adoptamos el término compensación, o paga, para la retribución, remuneración o recompensa que
la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
A su vez, según la información de la tabla 1.1, los conceptos de sueldo y salario son muy simi-
lares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del desempeño de un cargo o de
un servicio profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de trabajadores manuales.
De hecho, en nuestro medio, es común que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remune-
ración de los empleados –no sindicalizados– y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores sin-
dicalizados mismos que generalmente desempeñan trabajos manuales, aunque no necesariamente.
Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados no sindicalizados, se acostumbra
mencionar el sueldo mensual, aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de
trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana. Además, en los
puestos que se habla de sueldos, generalmente, como veremos un poco más adelante, cada puesto
tiene asociado un rango de sueldo, dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, según los
atributos personales, el desempeño, o las competencias laborales progresivas que demuestra en su
puesto. En cambio, en los puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados, cada puesto
tiene asociado un salario fijo que se asigna a los ocupantes del puesto y que se supone, remunera
el desempeño satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario, como se verá también
más adelante, administran a sus ocupantes, mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se
le van asignando salarios progresivos en función de la antigüedad en su puesto y utilizando dife-
rentes categorías del mismo; por ejemplo, operador de producción A, operador de producción B y
operador de producción C, entre otras posibles categorías. Hecha esta explicación, desde el punto
de vista de la administración de la compensación, tal cual se la plantea en este libro, en realidad
resulta innecesario hablar por separado acerca de los sueldos y de los salarios, aunque se debe tener
Tabla 1.1 Definición de sueldo y salario, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española.
Salario. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales.
El concepto de sueldo se utiliza para especificar la cantidad mensual en efectivo que los emplea-
dos reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa
de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe, por lo que resulta fundamental que la
empresa tenga elementos técnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros moti-
vos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y motivar con eficacia al personal que exige
el negocio de la empresa. Cabe mencionar que, al menos en teoría, con el sueldo normalmente se está
reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; es decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por
ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que
por lo regular se proporcionan a los vendedores por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos
que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeño previamente negociadas. A di-
ferencia de los sueldos, que remuneran el desempeño demostrado y por consecuencia pasado, la
empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resul-
tados en el futuro y moldear ciertas características distintivas o comportamientos que el empresario
considere deseables; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o determinados hábitos de trabajo.
El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo, prima
vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, etc.), adicionales al sueldo que recibe el personal, así
como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la segu-
ridad social o los seguros médicos o de vida. De este modo, desde el punto de vista de la administra-
ción de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en espe-
cie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, puede hablarse de prestaciones
de ley u obligatorias –como las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades a que
obliga la ley en México– y las prestaciones de empresa o discrecionales, como vacaciones adicionales
a las de ley, seguros médicos y de vida privados o aguinaldo adicional al que establece la ley, entre
otras. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño individual, las presta-
ciones son más eficaces para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de
2
Excélsior, sábado 29 de octubre de 1994, Sección financiera, primera plana.
Equidad interna
El concepto de equidad interna de la compensación tiene su fundamento en el precepto legal
que establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tam-
bién iguales, debe corresponder salario3 igual” y, como consecuencia, “a mayor trabajo, desempeñado
también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
también mayor salario”. De este precepto se desprende que resulta indispensable que la empresa pue-
da medir, por una parte, el tamaño que tiene el trabajo de las personas –lo que técnicamente se conoce
como valuación de los puestos– y, por la otra, se necesita saber cuáles y cuántos son los resultados que
la persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que también tenga la posibilidad de medir el
desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que la persona percibe
entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas apor-
taciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.
En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa,
en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones, es imposible que cana-
lice su energía, tiempo y atención en el trabajo; además, con esa insatisfacción contamina a quienes
trabajan a su lado, deteriorando de manera general la productividad, calidad y clima organizacional,
antes de abandonar la empresa.
Competitividad externa
En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre sí por conseguir en el mercado
laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de
la forma que adopte la equidad interna de sus prácticas de compensación, las organizaciones nece-
sitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que
requieren para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta situación es,
ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que
sea competitivo con el de otras compañías en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensa-
ción al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características
del sector económico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo, geren-
cial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente
con ventajas en dicho sector.
Así, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una
empresa se debe hacer una comparación entre éstas y las del conjunto que constituyen su mercado
laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, ha de con-
tar con información de encuestas de compensación confiables del mercado laboral que le provee del
talento humano que necesita.
3
Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo. Obsérvese que la ley habla de salario y no sueldo.
4
Cfr. Richard B. McKenzie y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative,
Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, Nueva York, 1998, y Alfile Kohn, Punished by Rewards,
Houghton Mifflin, Boston, MA, 1993. Ambos libros son el resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie
y Lee presenta una perspectiva favorable, mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los incentivos.
Puede consultarse E. A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, 1998, pp. 157-189; A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.
En particular recomendamos el capítulo 3: “Equity Theory”, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, McGraw-Hill, Nueva York, 1979. En ese capítulo se sintetizan los artículos de J.
Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday (1979), Equity Theory Predictions of Behavior
in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad
interna tiene en el personal de la empresa.
Las prestaciones
Aunque en la actualidad la situación está cambiando, las prestaciones fueron una forma de compen-
sación que, con frecuencia, reportaba ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal.
Esta situación, en ocasiones, estimuló a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones
que excedían de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de los gobiernos
de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia creciente a gravar las prestacio-
nes como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el personal. No obstante esta situación, las
prestaciones y los beneficios discrecionales al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley,
siguen siendo un poderoso recurso que tiene el administrador de la compensación para reforzar
y promover la identificación del personal con su empresa. En el capítulo 9 se abordará el tema de
las prestaciones y se explican algunos criterios que sirven para revisar y, en su caso, modificar los
paquetes de prestaciones al personal.
5
En particular recomendamos Richard M. Steers y Lyman W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, 2a.
ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1979; Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological Review,
McGraw-Hill, Nueva York, 1971; Edward E. Lawler III, Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing,
Reading, Mass., 1981; Edward E. Lawler III, Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.
1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque determina cuánto pagar a
un puesto básicamente a partir de una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo,
si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una empresa, bastaría con
saber cuánto pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente ésta es la información que
contienen las encuestas de compensación que se elaboran por títulos de puesto (en el capítulo
5 se presentan más detalles sobre este tipo de encuestas). Es muy importante señalar que, en
sentido estricto, y esto a veces presenta cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la en-
cuesta tendría que realizarse entre empresas de tamaño semejante, del mismo giro económico,
de la misma región geográfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a las funciones,
responsabilidades y recursos que administran. Sólo de esta manera se tendrá la certidumbre
de que la información que muestra la encuesta está comparando paquetes de compensación
de puestos de contador equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes. A
menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos proporcionan algunos
indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo, esta-
dísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el equiparable al suyo
y para el que está tratando de establecer cuánto pagar.
2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar. Una vez que se
tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es la de con-
tador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, definir qué calidad profesional
quiere que tenga la persona que desempeñe el puesto de contador y, en la medida que se
quiera disponer de un contador con mayor preparación, mayor experiencia y mejores capa-
cidades, más competitivo deberá ser el paquete de compensación que se adjudique al puesto.
Esta decisión generalmente se toma considerando el rango de compensación significativo que
muestra la encuesta, entre el mínimo y el máximo que se paga en el mercado de compensación
de referencia que se está utilizando. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado,
técnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado, técnicamente el
primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado, tercer cuartil (Q3),6 entre otras
marcas de referencia que se pueden tomar para segmentar el mercado. Un aspecto muy im-
portante es identificar la manera en que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra
las diferentes estructuras del paquete de compensación: compensación base, compensación
garantizada, compensación total en efectivo y, en su caso, la compensación total.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto. Hasta aquí se
ha definido cuánto pagar al puesto y no cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin
embargo, como señalamos, a menudo las personas que ocupan un puesto muestran diferentes
6
Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartil y tercer cuartil se puede encontrar en cualquier
libro elemental de estadística y aun en la ayuda de las hojas electrónicas como Excel, que incluso tienen programados los
conceptos y son de muy fácil aplicación. En el apéndice B de este libro también se revisan estos conceptos.
Este rango, cuya amplitud es muy común en nuestro medio, se construye colocando
el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando el mí-
nimo a 80% y el máximo a 120%. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar
los sueldos de una organización se le conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se
tiene un rango o escala de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles
del desempeño de los ocupantes del puesto, medido según el procedimiento específico de la
empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensación del puesto de contador, como
se señala más adelante.
Para este momento, el lector ya habrá observado que en el enfoque de pago por valor de mercado
del puesto hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa
y se supone que el mercado ya refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los merca-
dos laborales muestran distorsiones, como sucede en México, este supuesto no siempre se cumple y
el empresario debe revisar hasta dónde las estructuras de compensación, que surgen de un enfoque
por valor del puesto en el mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad
interna.