Ripley

FUNDAMENTOS DE GERENCIA
INFORME DE
Equipo de Trabajo
 Nuria Álvarez Corbacho
 Sara Arroyo Mandujano
 Angie Estela Laos
 Mayra Floríndez Carreño
 Gerardo Torres Roca

Presentación:
El presente informe es un estudio realizado a la empresa Ripley Perú,

perteneciente al grupo Ripley Corp, S.A., por un equipo de alumnos del primer
ciclo de la carrera de Administración de Empresas de la UPC/EPE.
Nuestra misión es plasmar en el presente estudio los conocimientos adquiridos

durante el desarrollo de la asignatura de Fundamentos de la Gerencia y ponerlos
en contraste con la realidad de una empresa en actividad como es el caso de
Ripley, intentando a través de la evaluación y el análisis llegar a formular
recomendaciones, cambios o nuevas ideas que puedan aportar valor a la misma
como parte de nuestro aprendizaje.
Contenido
Introducción......................................................................................................................................7
1. Calidad y Productividad..........................................................................................................8
1.1. Calidad................................................................................................................................8
1.1.1. Marco Teórico.................................................................................................................8
1.1.2. Análisis............................................................................................................................9
1.1.3. Impacto........................................................................................................................10
1.1.4. Recomendaciones.........................................................................................................11
1.2. La Productividad...............................................................................................................12
1.2.1. Marco Teórico...............................................................................................................12
1.2.2. Análisis..........................................................................................................................13
1.2.3. Impacto........................................................................................................................15
1.2.4. Recomendaciones.........................................................................................................16
2. Roles, Habilidades y Niveles................................................................................................19
2.1. Marco Teórico........................................................................................................................19
2.2. Análisis..................................................................................................................................21
2.3. Impacto.................................................................................................................................22
2.4. Recomendaciones.................................................................................................................22
3. Existencia del Intra-Emprendedor.......................................................................................22
3.1. Marco Teórico........................................................................................................................22
3.2. Análisis..................................................................................................................................24
3.3. Impacto.................................................................................................................................24
4. Aplicación de las “Teorías Clásica y Cuantitativa” de Administración...........................25
4.1. Marco Teórico........................................................................................................................25
4.2. Análisis..................................................................................................................................27
4.3. Impacto.................................................................................................................................29
5. Cultura Organizacional.........................................................................................................31
5.1. Marco Teórico........................................................................................................................31
5.2. Análisis..................................................................................................................................33
5.3. Conclusiones.........................................................................................................................36
6. Relaciones con el Entorno...................................................................................................37
6.1. Relaciones con el entorno.....................................................................................................37
6.1.1. Marco Teórico.....................................................................................................................37
6.1.2. Análisis...............................................................................................................................38
6.1.3. Impacto..............................................................................................................................42
6.1.4. Recomendaciones..............................................................................................................43
6.2. Relación con el entorno Global..............................................................................................44
6.2.1. Marco Teórico.....................................................................................................................44
6.2.2. Análisis...............................................................................................................................44
6.2.3. Impacto..............................................................................................................................47
6.2.4. Recomendaciones..............................................................................................................48
7. Cumplimiento de la Responsabilidad Social......................................................................49
7.1.Marco Teórico.........................................................................................................................49
7.2. Análisis..................................................................................................................................50
7.3. Impacto.................................................................................................................................51
8. Toma de Decisiones..............................................................................................................51
8.1. Marco Teórico........................................................................................................................51
8.2. Análisis..................................................................................................................................54
8.3. Impacto.................................................................................................................................56
9. Elementos de la Planificación..............................................................................................57
9.1. Marco Teórico........................................................................................................................57
9.2. Análisis..................................................................................................................................58
9.3. Impacto.................................................................................................................................59
10. Existencia y Cumplimiento de Estrategias....................................................................60
10.1. Marco Teórico......................................................................................................................60
10.2. Análisis................................................................................................................................64
10.3. Impacto...............................................................................................................................66
10.4. Recomendaciones...............................................................................................................67
11. Principios del Diseño Organizacional.............................................................................67
11.1. Marco Teórico......................................................................................................................67
11.2. Análisis................................................................................................................................74
11.3. Impacto...............................................................................................................................75
12. Eficiencia de la Comunicación.........................................................................................77
12.1. Marco Teórico......................................................................................................................77
12.2. Análisis................................................................................................................................78
12.3. Impacto...............................................................................................................................78
13. Eficiencia y Eficacia del Cambio......................................................................................79

13.1. Marco Teórico......................................................................................................................79
13.2. Análisis................................................................................................................................81
13.3. Impacto...............................................................................................................................82
14. Estrategias de Motivación................................................................................................84
14.1. Marco Teórico......................................................................................................................84
14.2. Análisis................................................................................................................................85
14.3. Impacto...............................................................................................................................86
15. Presencia del Liderazgo...................................................................................................87
15.1. Marco Teórico......................................................................................................................87
15.2. Análisis................................................................................................................................91
15.3. Impacto...............................................................................................................................91
Fuentes de Información:...............................................................................................................94
Introducción
Ripley Corp, S.A., es un grupo empresarial chileno fundado en 1956 por la familia
Calderón, y cuenta con una cadena multinacional de tiendas detallista por
departamentos.
Además de su presencia en Chile, también se encuentra en otros países como

Colombia y Perú
El objeto de este estudio está centrado en Ripley Perú, en él se encuentra a la

cabeza como Director Ejecutivo Norberto Rossi. En la actualidad, Ripley Perú
representa cerca del 30% de las ventas anuales del grupo.
“Todo el éxito de nuestros proyectos es posible gracias al enorme compromiso de

nuestros colaboradores, el apoyo de nuestros accionistas y la confianza de
nuestros consumidores Estamos confiados que el 2013 será un año de
oportunidades para continuar creciendo y avanzando por la senda que nos ha
llevado a ser una de las mayores y más exitosas compañías de retail en la región”
(Felipe Lamarca Claro, Presidente Ripley Corp, S.A. “Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012”)
1. Calidad y Productividad
1.1. Calidad
1.1.1. Marco Teórico
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades
cumpliendo todas las expectativas, siendo así controlado por reglas las cuales
deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos
estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto con esto
aportar valor al cliente esto es ofrecer unas condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio asequible.
También la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda
causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a
mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad
indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se
había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era
lo que siempre había querido.1
Investigación que pretende determinar cómo una tienda de departamentos

consigue crear una imagen en la mente de los consumidores que se mantiene
más allá del momento de la compra y mediante ésta competir con empresas en el
rubro retail ofreciendo productos y servicios relativamente similares, sin embargo
en la forma en la que cada una lo hace radica la diferenciación que pueden
conseguir. Se espera establecer por qué una persona prefiere una determinada
tienda por departamentos y cómo los servicios en conjunto con otros atributos
influyen directamente en la vivencia que cada individuo experimente en estos
lugares. Será importante analizar las formas de lograr la fidelidad de los clientes y
métodos de comunicación para publicitar sus productos y servicios, así como
también estudiar las variables que son parte clave en esta industria.
1
Fuente: Wikipedia.com
“Una sólida vocación de servicio al cliente, a través de una preocupación
constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por
2
medio de un espíritu de excelencia.”
1.1.2. Análisis
Ripley ofrece una amplia variedad de productos en el mismo lugar, con la
conveniencia del financiamiento. Ofrecemos productos de muy alta calidad a
“Precios competitivos”. Como parte de la exitosa estrategia, la compañía participa
el negocio financiero mediante el otorgamiento de financiamiento directo a sus
clientes a través de la tarjeta Ripley (Banco Ripley). “Ripley financia todo lo que
vende, por lo que una buena parte de los beneficios de la compañía provienen del
negocio financiero. Nosotros financiamos todo sin importar el precio. Hay clientes
que incluso compran artículos de 50 dólares a pagar en 12 cuotas.”
Ripley opera en un ambiente de retail altamente competitivo, caracterizado por

tácticas agresivas para atraer y retener a los clientes: productos de alta calidad,
bajos precios, financiamiento y mayor servicio.
Actualmente el servicio de Ripley es un Servicio altamente estandarizado con un

reducido contacto con el cliente y con los bienes físicos predominando sobre los
servicios intangibles “autoservicio” o hágalo a su a gusto o escoja a su gusto, con
la disposición de posibilidades de escoger (flexibilidad de productos: talla, color,
estilo, marca, precios, contado, crédito etc.), con este mejoramiento continuo de
procesos para la compra, Ripley busca adquirir cada vez niveles más elevados de
satisfacción del cliente. 3
 Internacionalidad: El posicionamiento que inspira la estrategia de marketing
y comunicaciones se resume en los conceptos: “Ripley lo mejor de cinco
continentes” y “Me fascina Ripley”. La filosofía que inspira ambos
conceptos se traduce en la estrategia de la marca, que sin perder la
2
Fuente: Manual de Ripley.com
3
Fuente: www.grandesmarcas.cl/ html /ingresadasripley.html
esencia de sus inicios se ha adaptado rápidamente a los tiempos y entorno
competitivo. Es así que el compromiso de Ripley es ofrecer a sus
consumidores lo mejor, lo más novedoso, lo más innovador y lo de mejor
calidad. Complementariamente, otro punto estratégico clave de la marca lo
constituye su orientación tanto comercial como publicitaria en hacer de
Ripley una marca asociada a valores positivos bajo un marco
comunicacional actual y vanguardista.
 Cercanía: El desarrollo sistemático en el tiempo de un variado programa de
ofertas y promociones, materializa el concepto “value for money” en un
contexto de multiproducto de alta calidad, potenciado a través de su tarjeta
de crédito Ripley; permitiendo así el acceso a productos y servicios a un
amplio sector de la población de nuestro país.
 Innovación: La decisión de ampliar su oferta y posicionamiento de modo de
alcanzar también al grupo socioeconómico más alto de la población. Hoy en
día continúa con este criterio de expansión al más alto nivel, con la apertura
de nuevas tiendas en diversos puntos del país.
1.1.3. Impacto
Parte importante de la estrategia de Ripley se ha basado en el desarrollo de
negocios sinérgicos. Muestra de lo anterior ha sido desarrollo coordinado de sus
negocios retail y retail financiero, los que en un proceso de potenciación mutua ha
permitido alcanzar los importantes crecimientos a nivel de venta y colocaciones
que la empresa ha experimentado. El modelo de negocios de Ripley le ha
permitido lograr un sostenido incremento de sus ingresos, superficie de venta,
número de clientes y colocación lo que se ha traducido en una fuente generación
de caja. Adicionalmente la mayoría de las tiendas se ubican en los centros
comerciales más importantes del país, estratégicamente ubicados en las zonas de
mayor afluencia de público. Ripley sigue un modelo retail centrado en el cliente y
enfocado a entregar las mejores soluciones a las necesidades de los
consumidores. Su negocio principal es la venta al detalle de vestuario, accesorios
y productos para el hogar a través de sus distintos formatos de tienda por
departamento. 4
1.1.4. Recomendaciones
Para un mejoramiento continuo de Calidad su objetivo primordial debe ser,
además del respeto a las leyes y normas en los diferentes sucursales donde se
opera mantener y proteger la reputación de Ripley como empresa sólida y
confiable, consciente de responsabilidad social y empresarial que a través de los
valores fundamentales de lealtad, sentido de superación, innovación y dedicación
constante a la labor a realizar para la obtención de mejores resultados en forma
honesta, justa, legal y transparente. Las actitudes deben estar permanentemente
marcado por la integridad, la confianza y la lealtad, así como por el respeto y la
valorización del ser humano, en su privacidad, individualidad y dignidad, asimismo,
repudiar cualquier actitud guiada por prejuicios relativos al origen, grupo étnico,
religión, clase social, sexo, color, edad, incapacidad física y cualquier otra forma
de discriminación. Los trabajadores deben comprometerse a velar por los valores
y la imagen de Ripley, mantener una postura compatible con esa imagen y esos
valores y actuar en defensa de los intereses de los clientes y de la empresa. La
búsqueda por el desarrollo de Ripley deberá basarse en esos principios, con la
confianza de los accionistas, y guiados por los más elevados estándares éticos y
estricto respeto a la legalidad.
Cabe señalar tener en cuenta lo siguiente para responder a las necesidades y

expectativas del cliente y cumplir sus objetivos en lo siguiente:
Administración de la Calidad: Es una filosofía administrativa de mejoramiento

continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes.
La Administración de la Calidad incluye:
 Enfoque intenso en el cliente (externos e internos en servicio a los demás).
 Enfoque en los procesos (sobre el trabajo mientras la calidad mejora).
4
Fuente: Memoria Ripley.html
 Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organización (producto
final, quejas, cortesía presencial, etc.).
 Mediciones precisas (medición del problema, ubicando la raíz y eliminarla).
 Empoderamiento a los empleados (involucra a la gente hacia una meta de
mejora continua).
La Administración de la Calidad se aparta de las teorías administrativas anteriores

5
que se basan en bajos costos, con el fin de aumentar la producción.
1.2. La Productividad
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenidos y la
cantidad de recursos utilizados en una producción. Es la relación existente entre el
resultado final productivo o de servicios de una entidad y los recursos que se han
utilizado para lograr dichos resultados, teniendo por tanto una estrecha relación
con la eficiencia y eficacia cotidiana de la empresa.
 Eficiencia: Es la capacidad de obtener los mayores resultados con la
mínima inversión.
 Eficacia: Es hacer las actividades de trabajo correctamente a fin de que la
organización logre sus objetivos.
“La productividad de la organización es el primer objetivo de los directivos y
su responsabilidad”.
A través de la productividad se pretende evaluar la capacidad de un sistema para
elaborar productos y el grado en que se aprovechan los recursos; de esta manera
una mayor productividad puede generar una mayor rentabilidad para la empresa.
La productividad siempre podrá medirse en un factor que tienen todas en común,

un personal; siendo éste el elemento más importante en toda organización. Por lo
tanto la productividad de las personas en una organización se ve afectada por un
5
Fuente: Robbins “La Administración” Capítulo 2, 8ª Edición)
conjunto de factores, tanto internos como externos. Las condiciones propias de
cada trabajador, las condiciones físicas de trabajo, imagen de la empresa, políticas
de la empresa, la disposición de tecnologías, la motivación, las relaciones
interpersonales, los horarios laborales, entre otros; por lo que, si se desea
incrementar su productividad es necesario estar al pendiente de dichos aspectos.
Esto es reforzado con el planteamiento de algunos autores, cuando señalan que la

habilidad y los conocimientos de quienes hacen el trabajo son elementos básicos
6
en la mejora de la productividad.
1.2.2. Análisis
Ripley es una industria comercial ya que está encargada de vender productos ya
elaborados por sus proveedores. También la logística de entrada desde donde se
elaboran los productos hasta como llegan a las tiendas para ser comercializados,
y además la logística de salida desde la compra común desde la tienda a la
compra por Internet, call center y el despacho de los productos a nuestros clientes.
Tiene una importante iniciativa en progreso para asegurar que sus proveedores,
principalmente desde China cumplan con sus requerimientos de empaque. Por
esta razón actualmente implementan programas de capacitación para los
proveedores en China para asegurar que ellos cumplan con los requerimientos en
el futuro. Las compras de mercadería que realiza Ripley dependen de la
estacionalidad, las tendencias de la moda y de la posibilidad de que se dé un
fenómeno climatológico adverso, el cual modificaría las condiciones estacionales y
las compras de los clientes. Al mantener las prendas una significativa participación
de las ventas, su compra es un factor clave en la logística de la Compañía. Ripley
cuenta con un área especializada en planificar las campañas y su correcto
aprovisionamiento, minimizando de esta forma que los márgenes de la Empresa
se vean afectados.
6
Fuente: Wikipedia, Robbins “La Administración” Capítulo 2, 7ª,8ª Edición
Las ventas de Ripley se realizan en un alto porcentaje a través de las Tarjetas de
Crédito Ripley administrada y gestionada directamente por Banco Ripley que tiene
una participación de 24.3%. Dicha situación constituye una herramienta muy
potente para impulsar las ventas, ya que permiten organizar campañas y
promociones en función a la amplia base de datos que contiene información sobre
sus clientes y hábitos de consumo.
Detalles aún no subsanados en las tiendas: 7

 Falta de estilo que recoja los criterios generales de atención, normas de
atención al público en los distintos escenarios: desde la atención de los
reponedores o la solución de quejas y reclamaciones, hasta la gestión de la
imagen de la oficina, el cuidado de los cajeros o la gestión de los tiempos
de espera.
 Falta de ubicación de productos que ofrecen de acuerdo a la sección a la
cual pertenecen y no mezclarlos. Ya que según el “Focus Group”, algunos
encuestados afirmaron que cuando compran un producto que está en
promoción al momento de pagar se llevan la sorpresa de que no está
realmente en promoción.
 Por otro lado, las personas que cogen ropa para el probador y después no
los quieren son dejadas en un mismo sitio. Están entreveradas y existe un
desorden ahí. Y conforme pasa el día dicho tumulto sigue creciendo. En
algunos casos interfiere en el paso a los probadores sobre todo en el área
femenina.
 Los vendedores no deben ser tan sofocantes al momento en el que el
cliente está eligiendo lo que puede comprar, ya que genera molestias e
incomodidad. Estos vendedores deben de estar en puntos clave de Ripley a
la espera de que el cliente se acerque y le pida ayuda o para comprar algún
producto.
 Las personas que no cuentan con la tarjeta Ripley, no tienen acceso a las
promociones si no solamente con las que cuentan con la tarjeta Ripley.
7
Fuente: Estudio de Ripley.com
 Por otro lado, el tiempo de espera en las colas es lento. Ya que cuando
existe mucha demanda de productos se genera acumulación de personas y
hace que el cliente se retire por esperar tanto.
 Los reclamos y las quejas no son resueltas de manera rápida por lo que la
consulta, reclamos o quejas no existe en varias veces un personal
calificado que se encargue de acordar con el cliente la solución más rápida
y en el caso de que se compruebe una falla en un producto debe ser
inmediatamente cambiado.
1.2.3. Impacto
La experiencia y respaldo con los que cuenta la Empresa, le ha permitido
mantener su liderazgo y posición competitiva, así como adecuados indicadores
financieros en una coyuntura de crisis internacional y de contracción de la
demanda interna local. Sobre esto último, es preciso mencionar que Ripley ha
implementado una serie de medidas enfocadas en desarrollar eficiencias que
mitiguen el efecto de la crisis a través de los negocios de tiendas por
departamentos, desarrollo y construcción de centros comerciales, tiendas para el
mejoramiento del hogar, inmobiliaria, corredores de seguros, banco y retail
financiero.
En cuanto al servicio se puede concluir conseguir ganar en productividad para ser

más competitivos dando el mejor servicio con el menor coste e intentar reducir
gastos comunes basado más en el método y la estrategia y menos en la intuición y
la improvisación. “El cliente exige más competitividad”, esto obliga a establecer
modelos de gestión en torno a esto. No hay un servicio adecuado sin que eso
repercuta en el coste llevando a cabo una gestión eficiente, se puede añadir la
falta de eficiencia mediante la estandarización de modelos de gestión en cuanto a
la innovación y el ingenio del trabajador y pensar que el camino es la
especialización de escuchar al cliente final y orientarse hacia esa demanda sin
dejar de interactuar.
Es evidente que operadores, promotores, expertos, asesores, en definitiva todo el
equipo tiene que aportar nuevas ideas, saber qué cosas deben cambiar para ser
competitivos, innovadores y productivos.
Por último cabe decir que la productividad es sobre todo una actitud de la mente.
Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy.
Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas
8
aplicando nuevas teorías y métodos.
Administración de la productividad: Las empresas de servicios están sometidas a
fuertes presiones en cuanto a mantener bajos costos y aumentar la productividad.
Hay siete enfoques para mejorar la productividad de los servicios.

1. Hacer que los proveedores de servicios trabajen más hábilmente. La
empresa puede contratar y formar trabajadores más hábiles mejorando sus
procesos de selección y capacitación.
2. Incrementar la cantidad de servicios sacrificando cierta calidad.
3. Industrializar el servicio añadiendo equipo y estandarizando la producción.
4. Reducir la necesidad de un servicio inventando una solución de producto.
5. Diseñar un servicio más eficaz.
6. Ofrecer incentivos a los clientes para usar su propio trabajo en lugar del
trabajo de la empresa.
7. Aprovechar el poder de la tecnología para proporcionar a los clientes
acceso a un mejor servicio y hacer a los trabajadores de servicios más
productivos.
La implantación de un plan de calidad, consiste en un conjunto de principios,

métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a toda la
empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al mínimo coste.
8
Fuente: www.bscgla.com
Los 3 problemas más importantes radican en:
a) Aspectos tangibles: estantes no se encuentran ordenados,
b) Confiabilidad: los reclamos y las quejas no se atienden rápidamente,
c) Empatía: la atención no es individualizada a los clientes.
Podemos mencionar lo siguiente para su evaluación: 9

 Ambiente: El concepto de la confortabilidad que tiene el cliente con
respecto al ambiente de RIPLEY consta de 1.2 de brecha lo cual cae dentro
de nuestro rango establecido en la condición de mejoras rápidas. Es decir,
que debemos implementar cambios con el objetivo de no perder clientes.
Se podría reordenar o estudiar una reorganización de estantes y áreas que
ayuden a ganar espacio y brindar mayor comodidad a los clientes.
 Variedad: La brecha que existe en el campo de la variedad es de 1.6, esto
cae dentro del rango de atención de mejoras, quiere decir que el cliente
espera un poco más de variedad de marcas y modelos de ropas. No está
totalmente insatisfecho, sino que para satisfacer completamente lo que él
espera, habría que estudiar la probabilidad de tener más proveedores de
marcas o mayor diversidad de modelos
 Limpieza: En cuanto a la limpieza la brecha entre lo esperado y lo
observado es de 1.3, ubicado al resultado dentro de nuestro rango de
atención rápida, es decir que debemos tomar medidas con decisiones
tácticas que mejores este aspecto del servicio. Se podría verificar que los
turnos de limpieza se estén realizando a la hora y de forma correcta así
como la supervisión de los mismos.
 Orden: En cuanto al orden de los estantes, también tenemos que tener un
proceso de mejora (brecha de 1.74), es común observar en la tienda que
las personas tienen acceso a las prendas, las retiran de los estantes y las
dejan en un sitio que no era el mismo que el de inicio, perjudicando al
siguiente cliente que quiere encontrar los estantes ordenados. Como modo
de mejora se recomienda reducir los tiempos de espera del personal para
9
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos82/marketing-mix/marketing
reordenar los estantes. Es decir, si el personal esperaba 20 minutos en
reordenar los estantes, ahora se podría esperar 15.
 Precios y ofertas: Existe una brecha de 1.50 con respecto a la expectativa y
con respecto a las ofertas una brecha de 1.09, ubicando a ambas dentro del
rango de mejoras prontas. El reducir los precios sería un cambio drástico
para la empresa, pero si analizamos estos puntos dualmente, podremos
encontrar una Solución táctica. Es decir, si se aumentan las ofertas y las
promociones por temporada, el cliente podrá encontrar mayores opciones
de compras y precios.
 Estandarización: La brecha en este punto es una de las importantes y se
encuentra ubicado dentro el rango de mejoras prontas. El brindar un
servicio por igual a todas los clientes es parte principal de la empresa, por
eso mismo se recomienda revisar los procesos de la empresa y ver que
estos se cumplen por igual en todos los locales.
 Velocidad de respuesta: Vemos que todos los puntos que abarca la
velocidad de respuesta se encuentran ubicados dentro del rango mejoras
prontas. Es decir, que el cliente espera que se le atienda más rápido en
caja así como también sus quejas y tramites. Habría que analizar el número
de cajas que están atendiendo por tienda, así como también los procesos
de atención de quejas y trámites con el fin de eliminar pasos innecesarios.
 Empatía: El personal debe buscar un mayor acercamiento con el cliente,
mostrar toda la amabilidad posible. Mejora de proceso de selección
2. Roles, Habilidades y Niveles

2.1. Marco Teórico
Roles
Roles interpersonales: Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En
sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.
 Representación legal y social: es la facultad otorgada por la ley a una
persona para obrar en nombre de otra, recayendo en ésta los efectos de
tales actos. El ejercicio de esa representación puede ser obligatorio para el
representante.
 Manejo de relaciones externas: La función de enlace se refiere a que él es
la persona que logra contactos con sus superiores, sus pares y sus
subordinados, de manera verbal, informal, pero efectiva. Asimismo genera
una gran red de contacto fuera de la cadena de mando. Contactos
personales fuera de la organización que serán fuente de información.
 Responsabilidad de manejo de grupo: Es líder por ser el responsable del
trabajo de quienes integran su unidad. El liderazgo lo ejerce directamente
cuando es responsable de la contratación y capacitación de su personal.
Indirectamente deberá motivar y animar a su gente tratando de conciliar sus
necesidades individuales con los objetivos de la organización.
Roles informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los

muchos contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de
enlace ofrecen acceso a los administradores a información importante. En razón
de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus
organizaciones.
 Control mediante la información: En su calidad de monitor el administrador
revisa continuamente todo el entorno a la caza de información; y al mismo
tiempo recibe información no solicitada como resultado de la red de
contactos personales.
 Traslado de información interna/externa: El administrador comparte
información con sus subordinados y otros miembros de la organización.
Algunos administradores, transmiten información especial, o "privilegiada",
a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya
discreción pueden confiar.
 Traslado de información a la gente de fuera: Dan a conocer información a
otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura
oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido, al
menos en parte, a la demanda de mayor información de la presa y el
público.
Roles de decisión: Los administradores juegan el papel principal en el sistema de

toma de decisiones o función de decisión. La información obtenida permite
elaborar un conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la
organización.
 Gestor de cambios: Como emprendedor el administrador persigue el
mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del
entorno. Cuando aparezca una nueva idea , tratará de crear un proyecto de
desarrollo al que supervisará de manera directa o indirecta para adaptarla a
su unidad.
 Acciones correctivas: La función de manejador de conflictos lo presenta
como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Si una
huelga se avecina o un proveedor no ha renovado su contrato él se
encargará de arreglar los conflictos. Estos conflictos no surgen porque el
administrador sea ineficiente sino porque no pueden anticipar todas las
consecuencias de sus acciones.
 Manejo de recursos: En la función de asignador de recursos, en él recae la
responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su
unidad. Además deberá diseñar la estructura de su unidad y autorizará toda
decisión importante antes que se lleve a cabo la acción. El recurso mas
importante que un administrador asigna es su propio tiempo.
 Establecer acuerdos: Como negociador deberá negociar con el interior de
su unidad y con el entorno, ya que es el único que puede comprometer
recursos organizacionales en tiempo real y es el único que cuenta con la
información necesaria para la organización. negociar es su estilo de vida.
Niveles de administrador
 Directivos: determinan planes cambio y decisiones
 Nivel medio: dirigen al personal operativo
 Primera línea: dirigen el trabajo de primera línea
Habilidades de un administrador
 Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de
la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona
dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se
comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a
las de su grupo inmediato.
 Humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con
personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.
 Técnica: Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su
instrucción, experiencia y educación.
2.2. Análisis
El Administrador de la empresa, cumple con los roles interpersonales, ya que se
muestra como representante legal de la empresa, tiene un excelente manejo de
relaciones externas, siendo Ripley una empresa internacional es un requisito
indispensable.
Viendo el rol informativo en la empresa, cuentan con limitaciones en información

con respecto a subordinados. La información se limita a un grupo específico de
personas.
Se encuentra en un nivel directivo, establecen una serie de estructuras y

seleccionan a las personas que consideran más acordes para llevarlas a cabo
2.3. Impacto
Según la información recopilada, el administrador cuenta con habilidades poco
desarrolladas con respecto al manejo de gente. En la empresa se encuentra muy
poco desarrollo interno por falta de comunicación oportuna. Se muestra como
persona que impone reglas, no innova, generando así un retraso dentro de la
empresa.
2.4. Recomendaciones
 El administrador genere el cambio, creando una cultura dentro de la

empresa, hacer que el trabajador se sienta identificado con el lugar donde
labora.
 Implementar una herramienta para evaluar el desempeño del 100% de los
colaboradores.
 Tener un medio de comunicación directa hacia el personal
 Crear un sistema de reconocimiento interno.
3. Existencia del Intra-Emprendedor

3.1. Marco Teórico
Para el análisis y exposición del punto que nos ocupa, comenzaremos definiendo
el espíritu emprendedor como “(…) iniciativa empresarial en el mundo: los nuevos
empresarios que, con una nueva iniciativa, creatividad y empuje, inciden en los
10
resultados de la productividad en las economías de diversos países (…)” y que
según nos indica Robbins, es un “Proceso de comenzar nuevos negocios, por lo
general en respuesta a las oportunidades”. 11
La imagen de este espíritu es el emprendedor. “Los emprendedores (…) crean

organizaciones que buscan oportunidades y se caracterizan por prácticas
10
cfr. MLC1 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
11
Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010
innovadoras y que consideran el crecimiento y la rentabilidad como sus objetivos
principales” 12
Una vez que hemos aclarado los conceptos de Espíritu Emprendedor y

Emprendedor, debemos situar la figura del Intra-Emprendedor como centro del
desarrollo de este apartado.
“El Intra-Emprendedor desarrolla nuevas oportunidades, trabajando sólo o en
13
equipo y explotando recursos existentes con innovaciones”.
El Intra-Emprendedor es un emprendedor que actúa e innova dentro de la

organización en la que se desarrolla, planteando nuevas ideas o líneas de
negocio, mancando una diferencia respecto a lo anterior, lo que hará avanzar a la
empresa y como resultado, crecer y obtener beneficios.
Por lo tanto el perfil del Intra-Emprendedor y del Emprendedor es el mismo, la

diferencia está en el espacio donde actúa, es decir, creando una nueva
organización o innovando en la que trabaja.
Según la teoría, se ha intentado clasificar el perfil del Intra-Emprendedor o

Emprendedor en base a unas características específicas, pero se ha demostrado
que se presenta el mismo problema que al intentar clasificar los rasgos específicos
del liderazgo, ya que en los dos casos intervienen muchas variables, aunque sí se
ha logrado un perfil aproximado de características psicológicas que comparten los
Emprendedores o Intra-Emprendedores: “Características Psicológicas” 14
1. Personas con necesidad de logro
2. Posición de Control
3. Tolerancia ante el riesgo
4. Tolerancia a la ambigüedad
5. Tipo A de comportamiento (lucha continua por lograr más en menos tiempo)
6. Competencia distintiva”
12
Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010
13
Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE.
14
Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE.
Otro rasgo interesante es la Personalidad Proactiva, “(…) describe a las personas
que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y
15
perseveran hasta que ocurre un cambio importante”
Así como hay que tener en cuenta las características psicológicas, también hemos
de fijarnos en el entorno en el que el Intra-Emprendedor actúa, ya que dispondrá
tanto de ayudas ambientales como de barreras, que facilitarán o entorpecerán su
proyección en el negocio.
3.2. Análisis
Consideramos que Ripley Perú se encuentra en pleno proceso de rediseño
organizacional desde la llegada de Norberto Rossi, así como la llegada de otros
gerentes procedentes de compañías con cultura organizacional fuerte y buenos
resultados. Esto está generando unas sinergias dentro de la organización que van
a ser aprovechadas para seguir avanzando por el “buen camino”.
3.3. Impacto
En este “buen camino”, se están considerando las propuestas e innovaciones que
se plantean ya que el aporte de la experiencia de trabajo en otras compañías
aplicada a Ripley, puede significar la innovación en ésta, por lo que destacaríamos
como Intra-Emprendedores a los nuevos componentes del directorio de Ripley que
están haciendo posible el cambio.
Prueba de ello por ejemplo es objetivo planteado de Norberto Rossi de “(…)

participar en el Place Great to Work” 16. Esto es innovar, ya que hasta la fecha, en
la compañía no se había planteado y es una buena estrategia para fomentar el
prestigio de la compañía, mantenerse posicionada en el mercado como empresa
15
Robbins “La Administración” Capítulo 13, Edición 2010
16
Diario Económico Gestión, junio 2012.
de referencia y repercutir positivamente en su marca, dando valor agregado a su
producto.
Mantener y fomentar el espíritu emprendedor de todos los colaboradores de
Ripley, motivando a todo el personal y haciéndoles partícipes de los objetivos de la
compañía.
Realizar un estudio y valorar los posibles Intra-Emprendedores que tienen para

diseñarles un programa de desarrollo de talento e involucrarles en los resultados
del proceso para que planteen nuevas ideas de negocio o servicio.
Puede que se sorprendan del talento que tienen contratado y desconocen.
4. Aplicación de las “Teorías Clásica y Cuantitativa” de

Administración
4.1. Marco Teórico

La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc) de una organización, con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
Definición de Organización:
Según la American Marketing Association (A.M.A) la organización “cuando es
utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas
son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y
alcanzar metas.
El diccionario de la R.A.E., en una de sus definiciones menciona que la
organización es una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas
en función de determinados fines”
En base a estas definiciones podemos plantear dos definiciones de organización:

 Como entidad: Una organización es un sistema cuya estructura está
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una
organización sin fines de lucro (ONG) o con fines de lucro (empresa)
 Como actividad: La organización es el acto de coordinar, disponer y
ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos u otros) y
las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los objetivos
propuestos. Por ejemplo: la organización de una empresa para que ofrezca
productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un
evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
La administración presenta varias teorías o enfoques que nos permiten entender y

analizar el funcionamiento de las empresas, entre las más importantes podemos
señalar los siguientes enfoques:
 Enfoque Clásico
 Enfoque Cuantitativo
 Enfoque Conductual
 Enfoque Contemporáneo
4.2. Análisis
En este punto podemos identificar dentro de los procesos administrativos de la
empresa que el estilo de organización de Tiendas por Departamento Ripley S.A.
se aplican los Enfoques Clásico y Cuantitativo.
Enfoque Clásico: El enfoque clásico de la administración está constituido por:

La teoría de la administración científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford,
que centra su interés en las tareas necesarias para el funcionamiento de la
empresa. Y la teoría clásica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a
realizar y tiene una visión más global de la empresa.
Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa
y no tiene bases sólidas. Además, sus ideas se basan en una perspectiva de
sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer
enfoque, constituido por las primeras teorías de administración, que a su vez
nacieron de las primeras observaciones científicas que se hicieron sobre las
organizaciones, paso inicial en la búsqueda de una metodología y de una
estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen
en vigencia, junto a los aportes de otras teorías más modernas que continuaron la
labor de estos pioneros de la administración de empresas.
El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a

través de la historia de nuestras sociedades: sin la división del trabajo no existirían
la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habría
nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera
positiva o negativa). Sin la producción en serie el costo de los productos sería muy
alto, no existiría el comercio internacional, no se habría incrementado tanto el nivel
de estrés laboral, etc.
En definitiva, la Revolución Industrial y la revolución del pensamiento

administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era
moderna en toda su plenitud.
Ripley contrata a los trabajadores más calificados y se diseñan incentivos basados

en resultados a fin de cumplir las metas comerciales trazadas; utiliza la teoría
general de la administración cuando desempeñan las funciones gerenciales y
estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con
eficiencia y eficacia
Enfoque Cuantitativo: La escuela cuantitativa hace énfasis en el proceso

decisorio bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar
soluciones a los problemas empresariales ya sea en el área de recursos humanos,
producción, comercialización, finanzas, o en la misma área de la administración
general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base
en las soluciones sustentadas de ecuaciones matemáticas que simulan
situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades.
La teoría matemática de la escuela cuantitativa se preocupa por construir modelos

matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta
principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través
de ella se reproduce la realidad, se usan generalmente para simular situaciones
futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar
el área de acción de manera tal que indique hasta dónde puede llegar una
situación futura de ciertos límites razonables de ocurrencia.
El giro del negocio de Ripley hace que se utilicen modelos matemáticos para
proyectar de acuerdo a los estudios realizados de mercadotecnia y resultados
comerciales de años anteriores las metas comerciales que permitirán al grupo
seguir expandiéndose y de esta manera asegurar una rentabilidad en azul para el
accionariado.
4.3. Impacto
Podemos observar que aunque la empresa sea administrada bajo los enfoques
antes mencionados podemos concluir que se dejan de lado los siguientes puntos:
A. Fayol elaboro 14 principios que rigen la organización, pero notamos que se
deben reforzar los siguientes puntos:
 Disciplina; se observa poca disciplina en las tiendas en el
cumplimiento de las normativas de la empresa ocasionando
constantes ausencias y “extravíos” de productos.
 Unidad de mando; en cada una de las tiendas se designan jefaturas
encargadas de cada una de las áreas pero se identifica injerencia
constante por parte de otras jefaturas en el trabajo diario de las
mimas ocasionando conflictos personales y re-procesos por toma de
decisiones que no son consultadas previamente.
 Subordinación de los intereses individuales al interés personal; las
jefaturas que fueron creciendo dentro de la empresa en el tiempo y
que empezaron en posiciones de mando medio cuando obtienen una
posición de liderazgo utilizan su cargo para beneficiarse de los
proveedores con regalos o con “reservan” productos para ellos con el
fin de beneficiarse de algún descuento producto de la obsolescencia.
 Centralización; el colaborador en ninguno de sus niveles participa en
la toma de decisiones de la empresa, tanto en niveles comerciales
como en los de RRHH.
 Equidad; se aprecia que en muchas sedes la relación de las
gerencias con el personal a cargo es muy conflictiva por darse
algunas “preferencias” en los ascensos y beneficios.
 Espíritu de grupo: No se genera un verdadero trabajo de equipo, no
existe sinergia ni holismo en el desarrollo de las actividades en entre
aéreas y compañeros.
B. La burocracia siendo una teoría que muchas empresas hoy en día por los
cambios constantes han dejado de utilizar, se identifica que aun en la
empresa estudiada se aplica al no fomentar la iniciativa o resolución de
situaciones con mayor agilidad.
C. Se debe trabajar más en la Administración con Calidad Total en estos
puntos:
 Intensificar la atención al cliente: se están empezando a elaborar
encuestas de satisfacción y una “tímida” incursión en las redes
sociales hay que mejorar la interacción con los clientes y un punto
vital el cliente interno que es pieza fundamental en las operaciones.
 Ocuparse de la mejora continua, no se identificó un área o
departamento dedicado a mejora de procesos.
 Enfocarse en los procesos; existen procesos que pueden optimizarse
y que mejorarían las respuestas en la atención de reclamos por
ejemplo, en el área operativa al “perder” notas de crédito o en el
despacho a domicilio de los productos a los clientes.
 Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización; se encontró
quejas constantes por productos de mala calidad tanto en el área de
electrodomésticos, hogar y textiles; ocasionado reclamos en el área
de atención al cliente y demoras en la solución de estos impases.
 Mediciones precisas; se están realizando encuestas de satisfacción
en las tiendas por intermedio de los supervisores pero dichas
encuestas pueden “manipuladas” según las respuestas del cliente y
distorsionando los resultados. Los inventarios de stock muchas
veces llevan información distorsionada, el sub-gerente y supervisor
no auditan el almacén.
 Fortalecimiento de los empleados; empleados no identificados con la
misión y visión de la empresa lo que origina poca pro-actividad en la
mejora de procesos y menos aún en problemas que no les competan
a sus áreas.
Después de este análisis podemos recomendar implementar un departamento de
calidad de servicio y mejora de procesos, que trabaje de la mano con el área de
RRHH para reforzar la cultura organizacional con los colaboradores, ir cerrando
acuerdos concretos con el sindicato que de alguna manera mella el trabajo que se
viene implementando gracias a la nueva gestión de la gerente de RRHH pero que
al parecer no está haciendo el seguimiento respectivo de las implementaciones.
5. Cultura Organizacional
5.1. Marco Teórico

Para la contextualización de este apartado vamos a partir de la teoría desde la que
desarrollaremos el estudio, aclarando los primeros conceptos que vamos a
manejar.
“La Cultura Organizacional se ha descrito como los valores, principios,

tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que
17
actúan los miembros de la organización”.
“(…) Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por

los miembros, el cual distingue a una organización de las demás (…). Hay siete
características principales que, al reunirse capturan la esencia de la cultura de una
17
Robbins “La Administración” 2010, Capítulo 3, 10ª Edición
organización (…) la evaluación de la organización con respecto de las
18
características da un panorama completo de la cultura de la organización”.
Estas siete características principales para la evaluación de la organización son

las siguientes:
 Innovación y Aceptación del Riesgo: Grado de estímulo a los empleados
para que innoven y corran riesgos.
 Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren
precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en
los resultados, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
 Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección toman
en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
 Orientación a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo están
organizadas por equipos en lugar de individuos.
 Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en
lugar de buscar lo fácil.
 Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis
en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
Por otro lado, la gestión de la cultura de la empresa está condicionada por el

alineamiento cultural, que es necesario para que sea acorde con el proceso de
administración19 , por lo que analizaremos cómo se produce el alineamiento con la
planificación, organización, dirección y control.
Así como la Cultura Organizacional tiene sus características, funciones y

componentes, también podemos clasificarla en función de la intensidad de
implantación o impacto que tenga en la empresa, como “Fuerte” o “Débil”.
5.2. Análisis
Según el Código de Conducta del Grupo Ripley, en sus principios generales
destacan lo siguiente:
18
Cfr. Robbins “Comportamiento Organizacional”, Capítulo 17, 13ª Edición
19
Cfr. MLC2 “La Administración en un entorno global” UPC/EPE
“(…)La misión de Ripley se traduce en una sólida vocación de servicio al cliente, a
través de una preocupación constante por satisfacer sus demandas y superar las
expectativas, por medio de un espíritu de excelencia, esta misión es la que guía
nuestras acciones como empresa y compromete a todo el personal
independientemente de su rol dentro de la organización, con nuestro
profesionalismo y calidad del servicio que brindemos a nuestros clientes,
estableceremos una diferencia muy difícil de imitar y contribuiremos al crecimiento
de nuestra empresa como líder en el mercado” 20.
¿Este objetivo realmente está llegando a su personal? ¿Les hacen sentirse claves
para alcanzar la misión independientemente del rol que desempeñen dentro de la
empresa?
Según la percepción de las fuentes consultadas, la filosofía de Ripley está

orientada a los valores de Integridad, Compromiso, Respeto, Innovación y
Servicio. Esto nos indica que la estrategia de lo que quieren y la imagen deseada,
pero indagando un poco más podemos observar los siguientes factores que se
dan a nivel interno y valoramos como negativos para obtener una buena Cultura
Organizacional.
En cuanto a la misión que tienen encomendada destacan lo siguiente: “Nuestra

misión es cumplir los sueños de gente común brindando a nuestros clientes el
acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea
fascinante”.
Respecto a los valores publicados por Ripley en su Web podemos observar lo

siguiente:
“Al escoger ingresar a empresas Ripley, se pasa a formar parte de un equipo
profesional de alta exigencia (…) cuyos valores fundamentales son: la lealtad, el
sentido de superación, la innovación y la dedicación constante a la labor que
realiza….(…) cada funcionario de empresas Ripley sea un trabajador singular, (…)
20
Memoria Ripley Corp 2012
que se destaca por aprender a diario, por ponerse en el lugar del cliente, por
entregar soluciones y no quejas, por practicar en forma permanente una atención
de excelencia, mostrando un espíritu de servicio, manteniendo siempre una actitud
positiva.(…)”
Por otro lado al preguntarles por los valores que les trasmiten los gerentes a las
jefaturas y responsables de áreas, nos encontramos con la dificultad de definir o
encontrar una respuesta clara pues la comunicación con ellos es casi nula y la
relación se limita a visitas puntuales y concretas de temática comercial.
En relación a nuestras preguntas sobre el clima laboral que perciben, nos

responden que es una empresa que está trabajando mucho en relación a este
punto, ya que se necesita cambiar la mentalidad de la misma sobre el poder que
se le otorga a las gerencias, jefaturas y demás, así como la interpretación y uso
que hacen de este.
A nuestra pregunta de ¿qué sentimientos en relación a la empresa compartes con
tus colegas?, nos indican que la relación con las jefaturas, en este caso, son
tensas y se impone la “cultura de los dinosaurios: como yo llevo aquí 400 años
trabajando, se más que tú y aquí mando yo”.
Finalmente otro de los factores importantes a tener en cuenta es la falta de

conciliación entre vida personal y laboral, los horarios interminables, la cultura de
si estás aquí doce horas mejor, aunque si te doy los recursos necesarios puedas
hacerlo en ocho, no sentirte frustrado y tener más espacio personal y en
consecuencia volver al día siguiente con ganas de seguir trabajando para cumplir
el objetivo final de la empresa.
De las siete características que tenemos en cuenta para valorar una cultura
organizacional observamos la ausencia de innovación, aceptación del riesgo,
orientación a la gente y orientación a los equipos.
También observamos que la información sobre la empresa, planificación de
objetivos generales y específicos, incluso información sobre el propio puesto de
trabajo y las funciones a desarrollar no resulta del todo claro y los canales que
utilizan son dispersos y descoordinados.
Nos responden lo siguiente en relación a la información que reciben:

 Código de Conducta: Si, se entrega al ingresar.
 Manual de Funciones del cargo: No existe.
 Organigrama de la Empresa: No hay un organigrama, la mayoría de
colaboradores desconoce a las cabezas que lideran la empresa y peor aún
en las mismas tiendas no hay un organigrama donde se especifique el
orden de las posiciones.
 Normas y Política de Empresa: Si, al ingresar.
 Manual de Procedimientos: A través de la intranet.
 Misión y Visión, Objetivos: Si, en el proceso de ingreso y los concretos de la
jefatura a través de reuniones.
Esto afecta directamente a las funciones propias de la administración, ya que

dentro de la planificación hay que definir estrategias no sólo de lo que quiere
conseguir la compañía sino cómo lo va a conseguir y qué estrategias de
motivación de personal, entre otras, va a utilizar para sacarle partido a uno de sus
pilares fundamentales: sus empleados.
5.3. Impacto
“Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el
comportamiento y acciones de los empleados. Las Culturas Fuertes, aquellas en
las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy
compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas
Débiles.”21
21
Robbins “La Administración” 2010, Capítulo 3, 10ª Edición
En nuestra opinión la cultura no es fuerte por las siguientes debilidades:
 La misión está sesgada, a los empleados les llega el objetivo propuesto
para su jefatura, área o departamento concreto, pero no hay una visión
global del objetivo común, el fin último de la empresa tal y como se muestra
en el Código de Conducta.
 Comunicación deficiente entre gerentes, jefes, responsables y operarios.
No existe una comunicación fluida que motive al equipo, no tienen feedback
de sus superiores, la información y comunicación es unilateral.
 Falta motivación del personal, prima más el individualismo que el equipo, lo
que no ayuda para unirse y alcanzar el objetivo.
En cuanto a la comunicación habría que mejorar los canales e incluso las
habilidades de los gerentes que tienen que coordinar con sus equipos. Sus
estrategias pueden ser buenas pero no están llegando al personal que las tiene
que poner en práctica, y esto implica que los resultados obtenidos no sean los
deseables, entre otras cosas porque están planteando estrategias sin tener en
cuenta todas las necesidades.
La comunicación es fundamental para que no se pierda el flujo que contiene gran

cantidad de información como es el aporte de la personas de la empresa, desde lo
que pueden percibir hasta lo que pueden aportar e innovar.
Hacer llegar al empleado una información clara y directa de lo que es la compañía

y lo que se espera de él, poner a su disposición los recursos que necesite para un
mejor desempeño de su actividad, motivar al equipo evitando el individualismo y el
funcionamiento de las jefaturas y áreas de la empresa como “espacios
independientes” cuidando de que tengan la autonomía necesaria para funcionar
con eficacia y eficiencia, pero dentro del marco de la empresa y en beneficio de
esta como objetivo.
6. Relaciones con el Entorno
6.1. Relaciones con el entorno
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción
con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca.
La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos

considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la
empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son
relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos:
22
entorno general o genérico y entorno específico.
A. El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una
sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen y son:
económicas (tasas de interés, inflación), políticas (estatales y locales),
legales (flexibilidad o rigidez de la ley), socioculturales, demográficas
(características de la población), tecnológicas y mundiales (constantes
cambios tecnológicos y la globalización).
B. El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de
una forma más directa, creando su entorno competitivo. Lo conforman: los
Clientes (compradores que absorben los inventarios de la entidad), los
proveedores (entidades que suministran materiales, servicios), la
competencia (las entidades rivales comerciales), Los grupos de presión
(Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos).
6.1.2. Análisis
Evaluación de la Incertidumbre Ambiental
La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una

organización. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con
frecuencia le llamamos un entorno dinámico, si el cambio es mínimo se dice que
22
Fuente: Robbins “La Administración” Capítulo 4 8ª Edición
es estable y es aquel en que no hay competencia nueva, los rivales actuales
tienen pocos avances tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión que
quieran influir en la entidad. Otra dimensión de incertidumbre es el grado de
complejidad ambiental se refiere al número de componentes del entorno de la
organización y el monto de los conocimientos que esta tienen de aquellos.
Ubicada en el cuarto cuadrante de la matriz de incertidumbre ya que posee un

entorno dinámico e impredecible/complejo, con muchos componentes en el
entorno, en gran cambio continuo y necesidades de los conocimientos profundos
de los componentes.
Ripley, la tienda por departamentos chilena, tiene un gran interés por ingresar a
Juliaca (Puno) y Tacna, esto en el desarrollo de expansión de la compañía. Una de
las próximas aperturas es la del futuro Mall Aventura Plaza de Tacna que se
espera inaugurar a fines del 2014.
Por otro lado, si la firma ingresará a Juliaca competiría con Oeschle, tienda que se
ubica en el Real Plaza Juliaca del Grupo Intercorp. En este entorno la compañía
busca expandirse en el interior del país y no sólo concentrarse en la capital. En
tanto, ya existen plazas que están en proceso de construcción (Piura, Ica,
Cajamarca y la Av. Salaverry), se espera apuntar a la parte oriental del país como
Tarapoto o Iquitos. 23
Apostará por tiendas más compactas de 6,000 m2 a 9,000 m2, según el director
de la firma, Norberto Rossi. "La apuesta por formatos más chicos, y ya no de
espacios de 15,000 m2, responde a que el consumo en las ciudades de las
provincias donde estarán nuestros futuros locales así lo amerita", recalcó. Cabe
recalcar que este mes o a más tardar en octubre, la firma abrirá una tienda en Ica.
23
Fuente: http://gestion.pe
En tanto, tienen en agenda ingresar a Cajamarca, Pucallpa y a la Av. Salaverry, en
Lima 24.
San Juan de Lurigancho sería la plaza a donde llegaría la tienda por departamento
de origen chileno, Ripley. Además, entre los planes de expansión de la firma se
encuentran San Juan de Miraflores, Villa María del Triunfo y Comas. “San Juan de
Lurigancho es el distrito que todos buscan y no hay ningún centro comercial.
Nuestra idea es llegar allí; podríamos hacerlo con Mall Aventura Plaza (donde
Ripley es socio junto a Falabella), el operador que llegue o si se encuentra un
terreno”, precisó Norberto Rossi25.
Para Ripley la segmentación por categoría podría ser también una solución. “Es
una tendencia mundial. Creo que se va a dar, ya que los terrenos grandes se van
a acabar. En mi opinión, la primera variable que va a primar en este formato serán
los tipos de productos”, indica Emilio García, de la Universidad del Pacífico. El
pensar en formatos para peruanos de la parte más baja de la clase media sostiene
García es otra gran oportunidad que pueden aprovechar las tiendas por
departamentos en el Perú.
Competencias y retos: El arribo de Paris, de la mano de la chilena Cencosud, ha

calentado el negocio de tiendas por departamentos. La firma invirtió US$ 7
millones en su primera tienda en Arequipa y ha confirmado la apertura de otras
cinco tiendas durante 2013 (Lima, Ica y Cajamarca), para lo cual desembolsará
US$ 42 millones. ¿Qué planea hacer Ripley? “La competencia es bienvenida en
especial cuando el mercado minorista es tan informal”, señala Rossi. Ripley tiene
clara la estrategia que seguirá para mantener su participación en el mercado ante
el arribo del nuevo competidor. “Tenemos que mantener nuestro ritmo de
crecimiento, generar innovaciones debemos de reinventarnos constantemente y
finalmente apostar por ser más eficientes”, comenta Rossi.
24
Fuente: www.elcomercio.pe
25
Fuente: http://clubfranquiciaperu.com
Apertura para todos: Los retos de una firma como Ripley no son pocos. Para
empezar como indica Emilio García la firma chilena debe mejorar la calidad de la
atención y los procesos de su banco. Este es un pasivo que puede ser
aprovechado por sus competidores que trabajan también de manera conjunta con
entidades financieras. Una reingeniería es vital considerando la relevancia del
banco para el negocio. Según el propio Norberto Rossi, este aumenta la
accesibilidad a las compras. “El tener un banco es la asociación que todo retailer
sueña”, sostiene. Finalmente, para García de la Universidad del Pacífico, los
retailers como Ripley deben invertir más en conocer los gustos de los
consumidores de provincias. Norberto Rossi se muestra muy confiado en el futuro
de la empresa. Su ambicioso plan de expansión, además de su interés por
incursionar en nuevos formatos, otorga a la firma chilena un gran respaldo para
26
poder navegar en el competitivo mar del retail.
Clientes: Luego de comprender al consumidor, prosigue lo que es comprender y

responder a los deseos y necesidades nuestro cliente. El comportamiento del
consumidor es el resultado de la influencia e interacción de una variedad de
factores (edad, geografía, clase social, ocupación, organización, psicología, estilo
de vida, valores, cultura, presión de iguales, economía.), entender estos factores
es importante para segmentar y posicionar nuestra tienda, y motivar a los
consumidores a comprar.
Tecnología: Tanto las sucursales como el centro de distribución Redex de Ripley

cuentan hoy con la más alta tecnología empleada en el mundo a nivel de logística
y todos sus procesos son automatizados con maquinarias de última generación.
Hoy en día Ripley maneja modernos sistemas de gestión para realizar sus
inventarios como lo es la tecnología SAP, que es un software computacional, otro
sistema exitoso que utiliza Ripley es el WHS (Wharehouse Managment System)
implementado recientemente por la construcción del centro de distribución ha
26
Fuente: http://www.americaeconomia.com
permitido establecer una exactitud del manejo de inventario en un 99%. Otra
mejora seria en la tecnología utilizada por el Centro de Distribución el cual tiene
maquinarias muy costosas y poco vista en este país, se pone en el caso de que
estas maquinarias y equipos se deterioran o se echan a perder, el costo
involucrado en el arreglo de estas seria altísimo sobre todo si se piensa en que la
mayoría de estas maquinarias necesitan de expertos mecánicos los cuales
pueden por cierto no encontrarse en nuestros país, debido a que la elaboración de
estas piezas en la mayoría pertenecen a Europa, Japón y Estados Unidos. Para
ello la empresa debería entrenar a sus mecánicos e ingenieros especialistas en
este tipo de maquinarias a que se especialicen en el extranjero y así evitar el
deterioro o el error en el funcionamiento de alguna pieza y también se puede decir
evitar que ocurran estos problemas porque siempre cundo pasan estos problemas
se detiene toda la cadena de procesos y el tiempo que es un factor fundamental y
el cual no se debe desaprovechar.
Proveedores: La empresa presenta una amplia gama de proveedores, tanto

nacionales como extranjeros. Los nacionales básicamente están representados
por productores, representantes e importadores de artículos para el hogar.
Actualmente la compañía cuenta con más de 500 proveedores en cerca de 45
países distintos. A finales de 2003, la compañía estableció oficinas en Hong Kong
destinadas a disminuir tanto los costos de sus insumos como los de distribución.
Con el fin de afianzar relaciones comerciales internacionales y reducir los costos.
Las compras en el extranjero, principalmente vestuario, provienen en un
porcentaje elevado de Asia (China, Hong Kong e India). La estructura de
abastecimiento no defiere significativamente de los estándares de la industria
local. Según los datos al año móvil terminado el 31 de Marzo de 2012, las cuentas
por cobrar ascienden a aproximadamente US $696 millones, lo que representa un
60% del patrimonio y un 278% del inventario. Asimismo de acuerdo al estado de
flujos de efectivo, en los ejercicios de los pagos a proveedores por suministros de
bienes y servicios alcanzaron los US $ 1.052 millones, representando el 63,5% de
los cobros procedentes de la venta de bienes y prestación de servicios 27.
Grupos de presión: El sindicato de trabajadores de Ripley vela por el

reconocimiento de sus derechos laborales. Entre las principales reivindicaciones
laborales reclaman el pago por horas extras y la indemnización por el no goce
vacacional. También, piden que se iguale el pago de comisiones entre los
trabajadores, por los contratos modales desnaturalizados y por discriminación en
los ascensos. De igual modo, exigieron que no se despida constantemente bajo la
no renovación de sus contratos28.
6.1.3. Impacto
Ripley en Perú posee un fuerte posicionamiento de marca, lo que se refleja en un
42,3% de participación de mercado a nivel país, consolidado por la existencia de
más de diez años en dicho país. Asimismo, las tarjetas emitidas en Perú han
aumentado de manera sistemática en los últimos periodos, alcanzando los dos
millones de plásticos emitidos y aproximadamente 500 mil de ellos con saldo, lo
que representa una oportunidad de crecimiento importante. Amplia red de
proveedores y capacidad de oferta: La amplia red de proveedores de la que
disponen las filiales dedicadas al retail y la existencia de alternativas a los mismos
aseguran un adecuado abastecimiento para la compañía y una baja dependencia
de ellos. Si a lo anterior se suma el hecho de que una importante parte de las
compras se realiza fuera del país, y se centralizan para Chile y Perú (en caso de
los productos similares), nos encontramos con una Ripley Corp.
En Perú el espacio para crecer hace atractiva la entrada a nuevos competidores y

por otra parte la masificación del uso de internet en el comercio podría llevar a la
desintermediación en el mercado de bienes transables con el consiguiente
impacto negativo para el emisor y la industria. Con todo cabe agregar que Ripley
27
28
Fuente: america-retail.com
ha implementado el servicio de compra en línea al igual que el resto de los
grandes participantes de la industria retail, de tal forma de tener presencia en este
nicho de mercado. La demanda de la industria de retail está fuertemente ligada a
la actividad económica de un país. Así las ventas al detalle orientadas al mercado
de las personas se ven resentidas en períodos recesivos, en especial si se trata
de productos prescindibles. Esta característica se presenta de forma similar en el
comportamiento crediticio de los deudores, con lo que disminuye la tasa de
recupero de los créditos29.
La industria en la que se desenvuelve la compañía está en constante expansión,
por lo que es necesario que la empresa tenga los recursos necesarios para poder
realizar el crecimiento que le permita seguir siendo competitiva. En el caso de la
filial Ripley Chile, este crecimiento se enfoca en llegar a ciudades donde aún no
tiene presencia y en aumentar las colocaciones de crédito. En Perú este riesgo es
mayor, pues existe aún bastante espacio para crecer, lo que incrementa la
importancia relativa de las nuevas inversiones para financiar nuevos puntos de
venta (cinco tiendas en 2012 y cuatro en 2013) así como el recientemente
anunciado inicio de operaciones en Colombia, que requerirán financiar mayores
volúmenes de cuentas por cobrar y el mejoramiento continuo de la administración
de inventarios y aspectos logísticos. De hecho, el plan de expansión de la
compañía para el período 2012-2014 significa una inversión de más de US$ 1.000
millones, distribuidos entre habilitación de nuevas tiendas, inversión inmobiliaria,
tecnología y colocaciones brutas (tarjetas y bancos) 30.
6.2. Relación con el entorno Global

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran
escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los
29
30
distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a
través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les
dan un carácter global.
El entorno empresarial son las fuerzas directas e indirectas que condicionan la

vida de la empresa, su actuación y sus logros o fracasos. En el entorno directo de
la empresa, podemos situar a los proveedores, a los clientes y a la competencia, y
en el entorno indirecto; vinculado a la empresa pero con impacto mediato sobre
ella: la tecnología, las leyes, la economía, la política, la geografía, las prácticas
sociales, etc.31
6.2.2. Análisis
Actualmente los retail están encaminados hacia una verdadera economía
globalizada, basada en un consumidor globalizado y en un abastecimiento global,
producto de la caída de las barreras al comercio. Mercados en desarrollo pasarán
a una fase en que no pondrán restricciones a las operaciones de retailers
extranjeros y se liberarán regulaciones a inversiones extranjeras directas. La
expansión global que empieza a darse es y será la clave para los retailers en
mercados en desarrollo puedan generar nuevas fuentes de ingresos y así
compensar el lento crecimiento en las ventas del mercado local. El abastecimiento
global será un componente crítico de diferenciación de las variedades a precios
competitivos y el outsourcing global será vital para frenar los gastos. En muchos
lugares los productos americanos ya no están siendo un símbolo de estatus como
lo eran antes, especialmente cuando las influencias del mercado global ganen
popularidad.
El crecimiento del retail en la mayoría de los mercados desarrollados será lento,

centrando por tanto los esfuerzos en países como China, India y en vías de
desarrollo, donde las poblaciones siguen siendo relativamente jóvenes.
31
Fuente: http://deconceptos.com/general/entorno
Ambiente Internacional: La globalización es una realidad por la cual estamos
atravesando donde las comunicaciones, la información y el conocimiento tienen un
gran impacto en los patrones de vida de los países, creando nuevos y poderosos
patrones culturales. Hoy en día por ejemplo el factor tiempo es algo que los
consumidores valoran y por lo cual estarían dispuestos a pagar a fin de optimizar
el tiempo y la funcionalidad en que realizan algo. De esto es posible que hayan
surgido los auto-rápidos, los servicios a domicilio, las compras por Internet, y hasta
la educación virtual entre otros. Además de lo anterior cabe agregar que en
materia de innovación hoy en día es imprescindible estar del lado de los adelantos
tecnológicos ya que éstos cambian a diario, ofreciendo mejoras en los procesos y
dejando obsoletas a aquellas empresas que no prestan atención a la misma. la
creación de nuevos productos o servicios crea a su vez nuevas necesidades por
ejemplo, ya no basta con el uso de un computador personal estacionario, ahora
esto se traduce en el uso de un computador portátil, o de la necesidad creada del
celular para comunicarnos, ahora queremos tener acceso a nuestro correo
electrónico, acceso a nuestros archivos, agendas, álbumes fotográficos, música y
además navegar libremente por el ciberespacio todo a través de un celular.
Se enfocan también a ampliar la segmentación del mercado para ir conquistando

levemente a la clase media baja, porque esta empresa entendió que este público
es clave para el desarrollo de los retail, son grandes consumistas y con el acceso
a las tarjetas de crédito aumenta este negocio, la competencia ya lo ha hecho y
Ripley no pretende quedarse atrás.
Para recopilar empresas Ripley pretende ser sin duda en unos años más la líder
del mercado del retail mejorando considerablemente su nivel de ventas y abriendo
nuevas tiendas a otros tipos de público y expandirse más internacionalmente y así
lograr una posición establecida.
Ripley, como ya se ha mencionado antes es una gran empresa del retail chileno, la
cual vende alrededor de 500 marcas y productos distintos, por ello debe tener una
eficiente gestión de aprovisionamiento de sus productos y proveedores. El
aprovisionamiento como concepto de logística significa realizar todas las
actividades necesarias para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios en
el momento en que sean requeridos, y en este ámbito Ripley tiene muy claros sus
objetivos realizando una gestión de aprovisionamiento eficiente la cual se ve
reflejada en sus niveles de ventas y fidelización de sus clientes.
Los proveedores nacionales e internacionales de esta tienda conocen toda la

información necesaria para proceder a un buen contacto y despacho al centro de
distribución. Posee sistemas de calificación a sus proveedores el cual se
denomina nivel de servicio de gestión de compra, el cual analiza el cumplimiento
de los proveedores en materias de solicitud de pedidos y entrega de unidades, con
estos datos hace un ranking de los proveedores con más cumplimiento y los cinco
proveedores con más bajo cumplimiento. Éste sistema de control de gestión
permite llevar a cabo diversas herramientas para la selección de los proveedores y
con esto mejorar su gestión de aprovisionamiento. También Ripley lleva a cabo
diversas citas con los proveedores para acordar temas de distribución y
despachos entre otros asuntos, citas que promueve a través del portal de
proveedores en internet y además de contener información relevante para el
proveedor.
Transporte y mantenimiento que les exige Ripley lo que es súper importante para
mantener relaciones de compra-venta con los proveedores y así generara lazos de
negocios duraderos que beneficiaran a ambas partes 32.
6.2.3. Impacto
Ya están cerrados los contratos para la instalación de un total de diez tiendas
Ripley en Colombia, las cuales se materializarán en los próximos cuatros años. A
la inauguración de la primer de esas tiendas, ubicada en la ciudad de
Bucaramanga al norte del país, le seguirán otras dos durante este mismo mes,
32
Fuente: http://www.estudioripley.com
ambas localizadas en Bogotá. Durante el segundo semestre del próximo año se
abrirá la cuarta en la ciudad de Neiva al suroccidente del país. "El hecho de abrir
tres tiendas en 30 días en este mercado es un tema de alta importancia y
complejidad", aseguró el gerente general de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
De este modo, de aquí al cierre del actual ejercicio Ripley sumará 29,000 metros
cuadrados en el país cafetero, cifra que se incrementará a lo largo de los años que
restan al plan, pues se sumarán dos aperturas más en Bogotá, dos en Medellín,
una en Barranquilla y otra en Villavicencio.
La inversión planificada son 272 millones de dólares para los primeros cuatro años
de proyecto. "Lo que estamos viendo hoy es un hecho histórico para Ripley. Llegar
a un tercer país, llegar a 90 millones de consumidores es un desafío y forma parte
del cumplimiento de nuestro plan estratégico y hay que darle el valor que esto
tiene", afirmó e Calderón.
Cabe destacar que esta es la instalación más rápida que un retail ha tenido en
Colombia y que con esta operación la compañía se transforma en multinacional.
Sus planes a 2015 son contar con alrededor de 100 tiendas en Chile, Perú y
Colombia.
Ripley debe servir de guía para que otras empresas se consideren como actores
de la globalización, que es un proceso que no tiene reversa, pero que debe
mejorar en la parte económica de modo que sus beneficios sean distribuidos de la
manera más equitativa posible, pues es una herramienta que ayuda las reuniones,
como APEC y ALCUE, a través de las cuales se promueve la internacionalización
de las economías y la mejora de las relaciones comerciales, lo que implica una
mejor distribución de los beneficios; es la búsqueda de los beneficios mutuos.
La globalización representa un desafío en cuanto a que las empresas se sitúan en

un ambiente en donde los productos y marcas de otros países tienen la misma
intención. Por tanto, cada uno buscará una mejor cuota de mercado. El estado
también tiene su papel en cuanto a que le caben tareas relacionadas con la
mejora de la demanda interna y el accionar de mecanismos que la fortalezcan.
El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u
organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los
diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeación estratégica a nivel
de negocios donde es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características
de la empresa su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará
la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las
estrategias más adecuadas.
En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo

como interno) antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado
que se van a implementar. Luego durante la etapa de implementación de las
estrategias de mercado que han sido planificadas es imprescindible realizar un
monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera,
tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se
cambia por otra acorde a la situación actual. Por ejemplo: En el caso de que una
empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga
ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante
un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue,
necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de
liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores y
mejorar su competitividad para ganar nuevos espacios en el contexto internacional
en el que deben competir y que requiere la definición y puesta en práctica de una
ambiciosa y coherente política industrial que tenga en cuenta los desafíos
derivados de la internacionalización e interdependencia económica que conlleva la
globalización unidos a los procesos de liberalización de los mercados. En especial
la investigación y el desarrollo tecnológico, la tecnología de la información, la
formación y la cualificación profesional, la lucha contra la falsificación, el fraude, la
innovación y la calidad de los productos que se van a ofertar y todo lo que
contribuye a dar valor añadido al producto final.
7. Cumplimiento de la Responsabilidad Social

7.1.Marco Teórico
Se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de
evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido
como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y

las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este
sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente
son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas
normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia
para su actividad.
7.2. Análisis
El voluntariado corporativo de la empresa RIPLEY, se lanza en el 2004. Con el
programa denominado “Compromiso en tus manos”, en la Casa Hogar Villa
Martha, luz de una nueva vida, ubicada en el asentamiento humano Pica Piedra,
distrito de Pachacamac.
El voluntariado corporativo que la empresa realiza se divide en 2 actividades.

Donaciones a nombre de la empresa:
 Pintado de las fachadas de los pabellones de niños y niñas
 Reparación y pintado de los juegos de los niños
 Revisión y reparación de las PC’s de la Casa Hogar y clases de
computación
 Reparación de las instalaciones eléctricas
 Preparación de merienda
 Reparación de canchas deportivas
 Limpieza y pintado de la cocina
Visitas de trabajadores de la Empresa, realizando diferentes actividades

 Preparación de merienda
 Diseño de tarjetas navideñas con los niños y ni;as
 Charla de plan de vida, de sexualidad y ETS a niños y niñas
 Realización de juegos y gymkhana para niños y niñas
 Preparación de talleres de arte y pintura con todos los niños
7.3. Impacto
Según la información recopilada, la empresa Ripley es socialmente responsable,
debido a su compromiso con los sectores mas necesitados del país y su continua
participación en eventos como maratones a beneficios de ONG y CASA HOGAR.
Para reforzar, dichas actividades podemos recomendar:
Mayor participación de los trabajadores son aproximadamente 5000 personas y
solo el 2% participa activamente en ayudas sociales, lo cual es debido a la falta de
compromiso y motivación de los trabajadores.
8. Toma de Decisiones
8.1. Marco Teórico
La Toma de Decisiones
Tomar decisiones es una de las responsabilidades de todo administrador. Durante
su gestión, esta necesidad se presenta cotidianamente, debiendo precisar que
este grupo de decisiones debe ser necesariamente de menor trascendencia y
consecuencia, ya que el supuesto obligado es que las decisiones principales o
trascendentales deben ser tomadas dentro del ámbito de la planificación. Si se
exigiera tomar decisiones importantes durante la ejecución de las operaciones,
estas deberían suceder, por necesidad de contingencias, ante la presencia de
problemas o a cambios bruscos e inesperados del entorno. En todo caso debemos
de tener en cuenta que resolver problemas implica necesariamente acciones
ordenadas para desarrollarlas en lo cual interviene el proceso de la planeación
debiéndose optar por una mejor alternativa con consecuencias positivas para
analizar y sustentar cada situación detallando el orden cualitativo, cuantitativo y
tener presente que puede haber probabilidades 33.
La Toma de decisiones de acuerdo a la metodología

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: laboral, familiar, sentimental, empresarial, utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la gerencia o la administración. Es elegir una opción entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aun
cuando no se evidencie un conflicto latente, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una
mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
33
Fuente: MLC 2 Toma de decisiones
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema.
La toma de decisiones de acuerdo a la teoría
En cuanto a decisión se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:
La teoría de la elección racional: desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta

CÓMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican
su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad.
La racionalidad: es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad. El ejercicio de la racionalidad está sujeto a principios de
optimidad y consistencia. Cualquier construcción mental llevada a cabo mediante
procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lógico-mecánica
distinguible (razonamiento).
La teoría de la decisión: es una metodología prescriptiva o normativa que indica

CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias
y ciertos principios impuestos por la teoría. (Cómo se debe decidir, pero no que
decidir)34.
El Proceso de toma de decisiones

Este proceso implica las siguientes fases:
A. La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones
comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual
de cosas y un estado que se desea.
B. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: Una vez que se
conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
C. La asignación de ponderaciones a los criterios: .Los criterios seleccionados
en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
34
Fuente: Wikipedia, www.academico.comunidadcoomeva.com
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión.
D. El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtención de todas
las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del
problema.
E. Análisis de las alternativas: Una vez que se han desarrollado las
alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente con
los criterios y valores establecidos.
6.- Selección de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor
alternativa de todas las valoradas
7.- La implantación de la alternativa: Mientras que el proceso de selección queda
completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente.
8.- La evaluación de la efectividad de la decisión: Este último paso juzga el
proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema35.
8.2. Análisis
Toma de decisiones en Ripley:
 Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y
recursos de la compañía.
 Servicio: Entregamos valor a nuestros Clientes brindando lo mejor de
nosotros.
 Innovación: Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.
 Responsabilidad social: Fomentamos la responsabilidad social de nuestros
colabores y clientes para apoyar al desarrollo del país.
"Nosotros iniciamos un plan estratégico y hemos sido fieles y apegados a ir
cumpliendo los pasos de ese plan. Sin duda que dentro de éste, que es
ubicar lugares, países, geografías que hagan sentido, que tengan
profundidad para el desarrollo del retail financiero, estamos dando un paso
35
Fuente: Libro de Robbins 1994
clave. Sí, efectivamente, el ingresar a México es una decisión histórica de la
cual estamos muy orgullosos. Ésta ha sido una de las decisiones más
relevantes en la historia de Ripley"36.
 Presencia de la Racionalidad: Ripley ya cuenta con varios años en el
mercado Peruano, por lo cual se puede identificar que se encuentra en su
etapa de madurez. Mediante su estrategia de expansión se busca el
crecimiento de sus ventas y por ende su participación de mercado. Este
aspecto es una fortaleza, dado que para la ejecución de esta estrategia
está apoyada por la curva de experiencia con la que cuenta, así resulta una
ventaja en la instalación de sus nuevas tiendas al interior del país. Se
puede establecer que hay poca fidelidad por parte de los clientes debido a
las estructuras parecidas de los tres principales competidores y la poca
diferenciación de producto en el sector por lo que pueden cambiar
fácilmente de tienda por departamento Lo cual hace que sea volátil, frágil e
influenciable la toma de decisiones. Siendo considerado como una
debilidad para Ripley, debido a que sus ingresos están condicionados, en
parte, a las estrategias de venta y servicio que implementen sus
competidores.
Hasta el momento, nuestra percepción del comportamiento futuro del consumidor

es positiva. Si llegara a producirse un cambio, creemos estar bien preparados, con
un mayor conocimiento de nuestra cartera de clientes, un negocio retail con
clientes más leales a Ripley y nuestro mix de marcas. Nuestra filosofía es tener
siempre un manejo adecuado tanto en inventario que proyectan venta, como en
riesgo de crédito que proyectan el comportamiento futuro de los consumidores,
para enfrentar los distintos escenarios económicos y continuar mejorando los
resultados.
Como vemos hoy los indicadores y su proyección, nos hemos planteado el desafío
de tener 100 tiendas al 2017 y sé que lo lograremos gracias al fuerte compromiso
36
Fuente: http://buscador.emol.com
del sólido equipo humano que integra esta compañía. Y en cuanto a nuestra
operación en el Eje Pacífico, existen muchas oportunidades para seguir creciendo.
El plan de Ripley para 2013 pone el énfasis en Perú y Colombia. “Ripley en su

plan estratégico tiene definido el eje Pacífico. Hoy nuestro foco de crecimiento va
a estar dado por Colombia y Perú. Y una vez que tengamos avanzados ciertos
pasos, vamos a seguir soñando con otros países”, enfatizó Calderón.
Uribe agregó: “Hay un mayor crecimiento de metros cuadrados en Perú, porque en

Chile tenemos una penetración más alta y hay más competidores. Chile irá
creciendo más en venta por metro cuadrado que en superficie.
Calderón dijo que mantendrán su estrategia de trabajar con bases segmentadas
de clientes, según el nivel de riesgo a enfrentar: “Hemos esquivado algunos
crecimientos que pueden traer grandes pérdidas” 37.
8.3. Impacto
 Para cumplir sus objetivos empresariales, Ripley adhiere a su estrategia de

marketing el servicio de calidad. De esta forma, se asegura de establecer
un lazo más fuerte con los clientes que los competidores, además de
fomentar la fidelización.
 Son múltiples las necesidades que satisface la empresa Ripley, desde la
más básica (necesidades fisiológicas), hasta las de nivel superior
(Autorrealización). Esto demuestra que uno de los factores del éxito de una
empresa está en su capacidad de congeniar con las necesidades de la
población a la cual se dirige, permitiendo la satisfacción de las diversas
necesidades humanas.
 Ripley establece filosofías de Marketing y de Producto. Ambas permiten la
mejora constante de la empresa y la retroalimentación con sus clientes.
 La investigación de mercado es un paso para el éxito de una estrategia de
marketing. Ésta le permite a la empresa conocer el entorno al cual se
37
Fuente: http://www.latercera.com
enfrentar y aplicar la estrategia más adecuada para aprovechar sus
fortalezas y minimizar sus debilidades.
 Las variables de segmentación que puede aplicar una empresa son
múltiples y es posible atacar aun mismo segmento de mercado con varias
de ellas.
Que nuestra cartera siga creciendo, de manera atomizada, con una deuda
promedio baja, y con un buen manejo del riesgo, aunque nuestro principal desafío
es mejorar continuamente nuestra propuesta de valor y seguir fascinando a
nuestros clientes. Un eventual exceso de inflación es otro tema del que debemos
estar en alerta, debido a los efectos que esta variable podría producir sobre el
consumo38.
A. Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una
importancia exagerada a la primera información que recibimos. Debemos
abrirnos a otras líneas de pensamiento aunque la primera parezca la
correcta.
B. No elegir la alternativa más cómoda y que supone mantener el "status quo"
por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay
que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los
objetivos marcados.
C. Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones
avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el
tema que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, también,
trabajar con profesionales que no siempre estén de acuerdo con nuestras
ideas39.
9. Elementos de la Planificación
9.1. Marco Teórico
38
Fuente: http://www.latercera.com
39
Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o
lógica. Los planes establecen objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los
recursos para lograr los objetivos, los miembros de la organización desempeñen
actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos
escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que
generan los resultados; pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el
entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los
eventos inesperados, la resistencia psicológica del cambio ya que ésta acelera el
cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de
habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que
implica, entre otros.
9.2. Análisis
Los objetivos de la organización Ripley se ciñen al cumplimiento de su Visión:
“Ser el Retail Financiero líder del Perú a partir de la preferencia de nuestros
clientes” y su Misión es: “Cumplir los sueños de la gente común brindando a
nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su
experiencia de compra sea fascinante” para ello aplica un plan estratégico de
expansión de su red de tiendas a nivel nacional buscando posicionarse como
marca en mercados donde aún el sector retail no ha apostado, a su vez colocar la
tarjeta Ripley y que este sea el medio de pago preferido por los consumidores.
Esta expansión agresiva se inicia en el 2012 y tiene proyectado seguir creciendo
hacia el 2015 con el reto de inaugurar 05 tiendas anuales. A su vez para el logro
de estos objetivos se requiere de una inversión fuerte y el plan operativo de la
empresa busca evitar inyección de capitales para estos proyectos para ello inicio
el plan denominado Rumbo Ripley donde el director en Perú busca el compromiso
de los colaboradores presentando los números a alcanzar como negocio en el año
haciendo el seguimiento respectivo de las metas trazadas a cada una de las
tiendas y comprometiendo a todos los equipos en la reducción de costos
mejorando el EBITDA.
La Estrategia corporativa de la empresa está orientada a ampliar sus operaciones

en la región, actualmente el grupo cuenta con presencia en Chile, Perú y
Colombia, en este último inauguro en Abril su tienda en la provincia de
Bucaramanga contando con la participación de colaboradores de Chile y Perú que
viajaron para ayudar con la implementación.
La Estrategia de Competitividad elegida por la empresa está en abatir los costos

de los productos y diferenciar a partir de incluir el valor agregado a la venta. En lo
primero desde algunos años eligió al país de China como principal proveedor de
sus productos por los costos competitivos que le ofrecía y en lo segundo está
trabajando mejorar la calidad de atención en todas las tiendas empezando por
encuestas de satisfacción por teléfono para obtener un ratio de satisfacción y a la
par empezó una capacitación intensiva con toda la plana jerárquica sobre calidad
de atención y su importancia en la experiencia de compra para diferenciarnos y
lograr la preferencia de público objetivo de cara a la incursión de grande
competidores extranjeros que están ingresando al mercado peruano.
9.3. Impacto
La teoría nos dice que la planificación es el planteamiento de los propósitos
futuros de la empresa, expresados en su misión, visión, objetivos, estrategias y
asignación de recursos. Pero la misión de la empresa refleja un alejamiento del
cliente al mencionar “Cumplir los sueños de la gente común…” esto puede
estar originando la poca identificación de los colaboradores ya que de alguna
manera denota un tono despectivo hacia la razón principal del negocio que es el
cliente. Para cumplir con la Visión de la empresa se requiere de un compromiso de
cada uno de los colaboradores en creer en el producto que ofrecen y sentir que
ayudaran a mejorar la calidad de vida de los clientes, se requiere trabajar en la
cultura de la empresa. Los objetivos según el rubro retail están bien planteados y
las estrategias tomadas por la dirección de la empresa están alineadas con los
objetivos y esto se demuestra en la expansión a nivel nacional y la apertura de
nuevos mercados en Colombia.
Se recomienda re-escribir la misión de la empresa a partir de esta observación
para lograr una mejor identificación con los colaboradores y la razón de ser del
negocio, los clientes. El Área de RRHH a través de su gerencia debe hacer un
seguimiento exhaustivo a los programas que viene implementando para medir el
impacto y si se cumple las metas trazadas, urge mejorar los procesos de selección
de personal para perfilar a los futuros colaboradores con la cultura de la empresa y
luego de identificar estas competencias iniciarlos en un proceso de inducción que
detalle cada uno de los procesos de la empresa y la importancia del mismo en el
resultado final que es “…que la experiencia de compra sea fascinante.”
10. Existencia y Cumplimiento de Estrategias

10.1. Marco Teórico
Para desarrollar el contenido de este punto, hemos abordado la teoría estudiada
en el apartado de Planificación hasta llegar a la Administración Estratégica, para
poder realizar el tercer paso de ésta y obtener el FODA.
El concepto de Planificación está definido como “Función administrativa que

involucra la definición de los objetivos de la organización, establecimiento de
estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo.”40
Respecto a la Misión sabemos que es una “Declaración amplia que proporciona

una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que es
importante (…) los objetivos deben reflejar esa misión.” 41 (.)
Por otro lado, conocemos que la Visión es el “Objetivo principal a largo plazo: es el
punto al que quiere llegar la empresa y en el que el plazo de cumplimiento se fija
al momento de su aprobación.
La Visión se relaciona con el producto que se comercializará, el crecimiento al que

se debe llegar, cobertura de mercado, servicio que se busca prestar a futuro y los
recursos involucrados y todos estos criterios deber ser realizables. (…) Para
alcanzar la Visión se requiere de objetivos”42.
Los objetivos que reflejan la misión pueden ser de diferentes tipos, si son
estratégicos serán para hacer avanzar la empresa en el tiempo y si son operativos
o económicos, servirán para asegurar el avance de la empresa.
Dependiendo del tipo de objetivo, se le asignará un modelo de plan; de tal forma

que si el objetivo es estratégico el plan también lo será. Los planes estratégicos
son los que se aplican a toda la organización y se caracterizan por ser amplios,
direccionales y de largo plazo (2 ó 3 años). Sin embargo, si el objetivo es operativo
o económico, le corresponderá un plan con la misma denominación y
caracterizado por ser específico, de corto plazo (1 año) y limitado a un área
operativa de la organización.
Finalmente, para que estos dos planes se puedan llevar a cabo, son reforzados
con planes permanentes, los cuales se distinguen por ser un compendio de
normas, políticas, procedimientos, reglas y demás, que se utilizan repetidamente
40
Robbins, “La Administración” cap.7 Ed. 2010
41
Cfr. Robbins, “La Administración” cap.7 Ed. 2010
42
Cfr. MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
en las diferentes áreas y sirven para dar cumplimiento a los estratégicos y
operativos.
Una vez que se han definido y clasificado los objetivos, debemos analizar el
método para la fijación de éstos, que puede ser de dos formas:
“Por un lado está el Método Tradicional que consiste en el establecimiento de los
objetivos organizacionales y por efecto cascada determinan los objetivos de
niveles inferiores, pero subordinados necesariamente a los organizacionales. 43”
Por otro lado está el método APO - Administración Por Objetivos.

“Proceso de establecimiento de acuerdos mutuos respecto a los objetivos y el uso
de dichos objetivos (…) los objetivos principales se asignan a las unidades
divisionales y departamentales. (…) los gerentes de unidades establecen objetivos
específicos para sus unidades (…) los objetivos específicos se establecen en
colaboración con todos los miembros del departamento (…) 44”
Y llegados a este punto, debemos hablar de las estrategias a seguir para alcanzar
los objetivos marcados. Como en el caso de los objetivos, también hay diferentes
estrategias dependiendo del objetivo que se quiere alcanzar:
Estrategias Corporativas:
Las Estrategias Corporativas “tratan sobre los sectores y países en que una
organización debe invertir sus recursos para concretar su misión y sus metas 45”
Dentro de las Estrategias Corporativas podemos distinguir tipos y subtipos como los
siguientes46:
A. Estrategia Corporativa de Crecimiento

Estrategia que se utiliza cuando una organización desea expandir el número de
marcados a los que sirve o los productos que oferta, a través de sus negocios
actuales o negocios nuevos.
43
44
45
Cfr. Jones 2006:275 - MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
46
B. Integración Vertical
Estrategia corporativa de crecimiento con dos variantes:
 Hacia atrás - La organización se convierte en su propio proveedor. Controla
sus entradas.
 Hacia adelante - La organización se convierte en su propio distribuidor.
Controla sus salidas.
C. Integración Horizontal
La compañía crece combinándose con sus competidores en el mercado.
 Diversificación Relacionada: Se combina con otras compañías diferentes
pero relacionadas. Existe estrategia de relación entre los negocios.
 Diversificación No Relacionada - Se combina con empresas de industrias
diferentes. No existe estrategia de relación entre los negocios.
D. Estrategia Corporativa de Estabilidad

En esta estrategia la organización sigue haciendo lo que hace, ofreciendo mismo
producto o servicio, en el mismo segmento de mercado y sostiene las operaciones
de negocio actuales. La organización no crece pero tampoco decae.
E. Estrategia Corporativa de Renovación

Esta se desarrolla cuando una organización está en problemas para detener la
caída del desempeño.
 Reducción: Estrategia de corta duración que se utiliza para problemas
menores. Ayuda a la organización a estabilizar las operaciones, revitalizar
los recursos y las capacidades de la organización.
 Recuperación: Implica reducciones más drásticas porque los problemas son
más serios.
En los dos casos se realizan operaciones de reducción de costos y
reestructuración. Dependiendo del tipo de renovación, se dará con mayor o menor
intensidad.
Estrategias Competitivas
Forma en que una empresa va a abordar la competencia, siendo el objetivo
encontrar una característica que permita una diferenciación. (Modelo de las 5
fuerzas de Porter: reglas de la competencia, ventaja competitiva). Como en las
anteriores, también existen diferentes tipos de estrategias competitivas 47.
A. Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costos

El gasto se mantiene al mínimo. La organización compite en base a los menores
costos en su industria.
B. Estrategia Competitiva de Diferenciación
La compañía compite mediante oferta de productos únicos y altamente valorados

por los consumidores. Puede ser la diferencia por: calidad excepcional, servicio
extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o imagen de marca
inusualmente positiva.
C. Estrategia Competitiva de Enfoque

Esta estrategia tiene que ver con la ventaja de costo – enfoque de costo – o la
ventaja de diferenciación – enfoque de diferenciación – en un segmento limitado o
nicho. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto tipo de
consumidor, canal de distribución o ubicación geográfica.
Estrategias Funcionales
La estrategia funcional apoya la ejecución de la estrategia de competitividad de la
empresa y son utilizadas por varias áreas operativas de la organización como
marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones, etc. 48
10.2. Análisis
En este caso, para el desarrollo de este punto observaremos desde la misión,
visión, objetivos y estrategias que tiene Ripley para situar el FODA que
presentaremos en los espacios siguientes.
47
Cfr. Robbins, “La Administración” cap.8 Ed. 2010.
48
Ripley Corp, S.A. nos muestra su Misión como “Cumplir los sueños de gente
común brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando
que su experiencia de compra sea fascinante49”
En su misión podemos observar el claro enfoque de su objetivo de venta para

dirigir sus productos a la “gente común”, es decir, la rentable clase media
emergente.
Por otro lado en su Visión indican “Ser el retail financiero líder del Perú a partir de
la preferencia de nuestros clientes”50.
En este punto lo que observamos es la combinación de las dos vertientes de su

negocio: Ripley Retail y Banco Ripley que actúa de soporte ofreciendo financiación
a los clientes Ripley para que sigan consumiendo, pero dentro del imperio Ripley,
controlando así la totalidad del negocio y creando un círculo de consumo para que
el negocio esté asegurado.
Es una estrategia corporativa de crecimiento e integración horizontal y

diversificación relacionada “interna”, combinando las estrategias de Ripley Retail y
Banco Ripley, relacionando así dos de las vertientes de su negocio.
Dentro de las estrategias diseñadas para Ripley Retail, podemos observar que
una de las estrategias competitivas utilizadas es la de diferenciación destacando
en su mensaje sobre todo la imagen de marca, que podemos apreciar en sus
campañas de marketing:
“La marca Ripley tiene como guía la locución latina “Carpe Diem” (…)
Nuestra marca vive en nuestra gente, en quienes visitan nuestras sucursales
y en quienes confían en nuestros servicios (…)”51
49
Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/
50
Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/
51
Fuente: Inducción Corporativa Ripley
10.3. Impacto
Ripley Perú tiene una presencia muy importante en Latinoamérica y
concretamente en el mercado peruano. Además cuenta con un provisionamiento
financiero que le respalda frente a las fluctuaciones por el tipo de cambio de
monedas con las que trabaja, así como provisionamiento de fondos para impago
de créditos al consumo de los clientes52.
Es una de las marcas referencia de retail en Perú. Su modelo de negocio les

permite vender marcas propias (Marquis, etc.) combinadas con marcas que se
encuentran en el mismo High-Low dentro de la curva de la demanda y para las
que hacen de distribuidor dentro de sus tiendas beneficiándose al mismo tiempo
52
Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/ Presentación
de Resultados 2º Trimestre 2013
del posicionamiento que tenga esa marca que distribuyen para que se asocie a su
propia marca logrando valor añadido.
Según el diario económico Gestión, “Norberto Rossi ha propuesto entrar al Great
Place to Work entre sus principales metas, una operación conocida por sus
conflictos laborales”53
La recomendación clave es desarrollar una cultura organizacional fuerte con una

clara orientación al cliente que llegue a las tiendas y el cliente final la perciba. Se
nota que intentan llegar al cliente y que quede satisfecho pero luego en las tiendas
este objetivo se diluye y no se puede dar la misión que publican en su web.
Potenciar la atención al cliente y servicio post-venta, sería clave, sobre todo por lo
publicado en los foros de consumo, que es un espacio que también deben cuidar.
Si la implantación de la cultura organizacional fuerte se produjera de forma
exitosa, esto repercutiría en su imagen de empresa como referencia. Hay que
llegar a todos los espacios donde se hable de Ripley para que en todos ellos se
vea como empresa ejemplar y esto a su vez facilite la expansión geográfica
diseñada para conseguir el crecimiento deseado.
11. Principios del Diseño Organizacional

Diseño Organizacional
Como una cuestión básica, debemos entender que la organización o diseño

determina la forma en la que las personas ejecutarán el trabajo o actividades
asociadas o centradas en la elaboración de los productos o servicios que se
entregan a los mercados deben intervenir los siguientes términos:
53
Diario Económico Gestión, junio 2012
La organización nos permite precisar cómo será el trabajo agrupado y la
asignación de las tareas a cada trabajador, enmarcadas en los términos de
funciones y responsabilidades para implementar las estrategias establecidas en la
planificación. “Si nuestra empresa aumentara las ventas utilizando la estrategia de
mayor cobertura de mercado, el área comercial requeriría, posiblemente, de más
vendedores agrupados con mayor número de supervisores”.
La estructura organizativa, la misma que se expresaba a través de un conjunto de

relaciones formales entre los miembros de la organización: división del trabajo,
asignación de funciones y responsabilidades, coordinación de tareas, y
establecimiento de canales de comunicación e información dentro y fuera de la
empresa.
Diseño organizacional como la modificación de la estructura para cumplir con los

mandatos de la planificación expresada en objetivos y estrategias.
“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios
que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. Henry Mintzberg
(1998)
Principios de Diseño Organizacional
Comentamos en la introducción que la estructura determina reglas básicas que

deben ser cumplidas o son inherentes a ella, y que proporcionan las bases para
realizar un trabajo ordenado. Estas reglas o principios son los siguientes:
 La división del trabajo, sustentada desde los tiempos de Adam Smith1, es

en nuestros días un principio elemental y general para organizar el trabajo.
Para el diseño organizacional también resulta básico, pero agrega los
términos de especialización y diferenciación (Hellriegel 2009: 360), que
terminan de darle sustento. De ese modo, las tareas se dividen, y luego se
identifican aquellas de características similares o particulares que deben
estar separadas por la especialización; por ejemplo, las tareas financieras
son diferentes de las tareas comerciales.
 La diferenciación representa el grado avanzado de la división del trabajo, ya

que, claramente, el desempeño de los trabajadores agrupados requiere de
competencias y métodos diferentes. Existe diferenciación en el trabajo que
desarrolla el área financiera, que actúa sobre el dinero, y el del área
comercial, que actúa sobre la relación con el cliente, de modo tal que la
especialización en el campo de las finanzas requiere del conocimiento de
presupuestos, gestión bancaria, tesorería, contabilidad, auditoría y control.
En cambio, la especialización en el área comercial requiere del
conocimiento de técnicas de marketing, ventas, publicidad y relaciones con
clientes. Es necesario agregar que la división del trabajo está directamente
relacionada con la agrupación o “departamentalización”.
 Las funciones y las responsabilidades, que se asocian directamente con las

tareas asignadas a cada trabajador, administrador o gerente de la empresa,
debe señalarse que las responsabilidades son las actividades cotidianas
que están claramente establecidas por la estructura para que un empleado
asignado a un puesto pueda cumplir con su función. Ejemplo: el empleado
asignado al puesto de comprador tiene como función efectuar las compras
de insumos materiales y servicios necesarios para disponer de recursos
para las operaciones. Sus responsabilidades, entre otras, serían la
elaboración del presupuesto de compras, la búsqueda y selección de
nuevos proveedores, la cotización de requerimientos y la gestión de cada
compra hasta el arribo de la mercadería o entrega del servicio.
 La autoridad o mando, se define como el derecho legítimo y formal de un

administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin
de obtener los resultados previstos. Es necesario precisar que las órdenes
implican el manejo de subordinados a cargo del administrador o gerente. A
lo anterior, debe agregarse la unidad de mando, que establece que cada
empleado se reporte o subordine a un solo jefe: si tuviera más de uno,
provocaría contradicciones en la autoridad. Existe un tipo de diseño de
organización en la que se rompe la unidad de mando. Se presenta en
puestos especializados, que son asignados a otras áreas para cumplir
labores de apoyo con el trabajo técnico, reportando a un jefe original por la
función y responsabilidades técnicas, además de al jefe del área asignado.
 La jerarquía o cadena de mando es la línea continua de autoridad que se

extiende a diferentes niveles de la estructura de la organización o dicho de
otro modo, que un jefe se subordina a otro de mayor jerarquía. Por ejemplo:
el trabajador se subordina a su supervisor, éste al jefe de departamento y el
jefe de departamento al gerente.
 La centralización de la toma de decisiones implica que las decisiones se

concentren en uno o pocos administradores de una organización; en
cambio, en la descentralización de la toma de decisiones, estas pueden ser
tomadas por todos los administradores. Aquí debe precisarse que las
decisiones claves, críticas o trascendentales para la empresa son
centralizadas, mientras que las cotidianas, rutinarias o de baja importancia
pueden ser tomadas por cualquier administrador. Ahora bien, la extensión
de la descentralización puede llegar de manera estratégica a los
empleados, en lo que se denomina empowerment, que tiene un efecto
positivo en la productividad, gracias a la motivación que recibe el trabajador
al participar activamente en las decisiones.
 La coordinación es la reunión de recursos y esfuerzos para una acción

común. Se establece mediante acuerdos previos, con la finalidad de
generar un equilibrio en el trabajo, de modo tal que se pueda cumplir con lo
programado, también se requiere de la coordinación en las contingencias.
Pero la coordinación tiene un alcance mayor en la denominada integración,
que implica coordinar a cualquier nivel jerárquico: la integración vertical
entre diferentes niveles de autoridad sirve para acordar la consecución de
planes, programas o normas, complementándose con la integración
horizontal, es decir, entre órganos del mismo nivel jerárquico a través de
funciones de vinculación, puestos de enlace o equipos de trabajo.
 La amplitud o tramo de control se relaciona al número de trabajadores que

un administrador puede dirigir para alcanzar la eficacia, la eficiencia y la
calidad. Pero el punto de vista contemporáneo reconoce factores de
incidencia, como los que se presentan a continuación:
 Habilidades y aptitudes del gerente y los empleados.

 Características del trabajo que se realiza.
 Complejidad de las tareas.
 Estandarización de las tareas.
 Sistemas de Información.
Puede agregarse a esta lista la automatización de los procesos, el empowerment,

los costos, el grado de flexibilidad y la propia planificación que determina lo que se
quiere hacer.
Departamentalización
La agrupación o departamentalización forma parte de los principios del diseño
organizacional. Se relaciona directamente con la división del trabajo y aún más
con la especialización. Podría entenderse, erróneamente, que la agrupación es
únicamente horizontal. También se presenta en sentido vertical: por esa razón se
tienen áreas o gerencias especializadas, como la logística, comercialización,
producción, finanzas y recursos humanos.
No obstante, con los cambios producidos en el entorno, así como los tecnológicos
y, sobre todo, el crecimiento multidimensional de las operaciones de las empresas,
existen ahora nuevas áreas generadas por nuevas necesidades; por ejemplo, la
labor de enlace al área de servicio al cliente, independiente de la comercial, es
muy utilizada en estos tiempos.
Los tipos son:
A. Funcional: Agrupa a los especialistas por actividades similares y es la
verdadera expresión de la especialización y diferenciación en las funciones
tradicionales: logística, producción, comercialización, finanzas y recursos
humanos.
B. Productos: Agrupa a profesionales y tareas relacionadas con cada línea de
producto, en el que cada línea, en conjunto, es responsable de su
desempeño. Por ejemplo, en una empresa consultora, las líneas podrían
ser las siguientes: contabilidad, asesoría legal, organización y recursos
humanos.
C. Geografía: Agrupa personas y tareas en función de la zona o territorio que
atiende con sus productos. Por ejemplo, el departamento de ventas puede
dividir a sus vendedores y supervisores en determinados lugares. También
en este caso el desempeño es unitario.
D. Procesos: Agrupa personas y tareas de acuerdo a una secuencia, en la que
cada grupo se especializa en parte de sus tareas. Por ejemplo, para la
producción de muebles de madera, un grupo inicia con la preparación y
aserrado de la madera en bruto, pasando por varios procesos encargados a
otros grupos; este concluye con el grupo encargado del acabado final.
E. Clientes: Agrupa por tipo de mercado o segmento. Un ejemplo lo
constituyen las tiendas por departamentos, que se agrupan por edad, sexo
y otros criterios similares.
En general, en una misma empresa pueden encontrarse todos o varios de los

modos de agrupamiento. No debe olvidarse que el agrupar debe mantener los
criterios de beneficio para la empresa, en razón de que la eficiencia y la calidad
dependen de las personas agrupadas.
Tipos de Diseño
Las organizaciones deben adoptar formatos de estructura que se adecuen al
entorno y también a las estrategias. Los formatos tradicionales son los siguientes:
A. Simple: Contiene poca “departamentalización” y baja formalización. La toma
de decisiones es centralizada y existe una amplitud de control. Es
adecuada para organizaciones pequeñas, pues es flexible y de bajo costo.
B. Funcional: Se agrupa por especialidades, orientación a la racionalidad,
rapidez en la toma de decisiones, alta formalización, y se combina con otros
tipos de diseño para formar los denominados híbridos.
C. Por divisiones: Está integrada por unidades de negocios o divisiones
separadas, que son parcialmente autónomas, y que tienden a separarse.
Se centra en los resultados. El riesgo que conlleva es la duplicación de
esfuerzos y recursos, lo que se refleja en un aumento de los costos.
Diseño contemporáneo54
A. Matricial: El jefe es asignado para cada proyecto o unidad de negocio con
personal que se especializa en las operaciones, así como en los recursos
necesarios. Cada proyecto es controlado por áreas funcionales. Se rompe
la unidad de mando, en razón de que cada proyecto rinde cuentas a cada
área funcional por los recursos entregados.
B. Equipos: Se conforma por equipos de trabajo interfuncionales, que cumplen
un solo cometido. Por ejemplo, los proyectos o servicios de instalación. No
es apropiado para productos estandarizados.
C. Virtual: Dispone de un centro de operaciones pequeño, desde donde se
monitorean las transacciones comerciales y operativas, que están
geográficamente dispersas.
D. Red: Dispone de un centro de operaciones pequeño, donde la producción y
distribución de los productos se desarrolla cerca de los mercados por
disponer de una red de producción, distribución y entrega.
E. Modular: Se concentra en la actividad comercial. El resto de actividades es
desarrollado mediante terceros. Esto se refiere al denominado outsourcing.
F. Organización que aprende: Varía de acuerdo a los requerimientos del
entorno.
54
Fuente: MLC 4 Diseño Organizacional
11.2. Análisis
Organigrama Funcional General:
Colaboradores:
Los empleados juegan un papel primordial en el grupo ya que ellos son los que
hacen que la empresa llegue a lo quiere ser, si es que no se cuida y no se toma la
debida importancia a sus necesidades esto podría causar la perdida de
colaboradores con mucho potencial. Los colaboradores exigen estabilidad laboral,
pagos justos y más beneficios laborales para que ellos se sientan a gusto. Y los
beneficios que podemos obtener con la buena relación con nuestros empleados
serían: reducción de costos por rotación de personal, trabajadores más motivados
y leales a la empresa.
Situaciones actuales de la empresa:

a) Área de RRHH reactiva más que proactiva
b) Poco seguimiento de casos particulares
c) Inadecuado Planeamiento
d) Ruptura entre la cultura Ripley y RRHH
e) Despidos intempestivos
Accionistas:
Es un grupo importante en la empresa ya que aportando capital su exigencia
principal es la rentabilidad, utilidad y que su empresa tenga cada vez más valor.
La empresa va girando al crecimiento constante y rendimiento así poder cubrir las

expectativas de los accionistas que exigen que se esfuercen por cumplir con sus
intereses. Mediante el reconocimiento de las necesidades de nuestro segmento
objetivo se está buscando brindar a los clientes una buena experiencia de compra
mediante los recursos. Lo cual se traduce en buscar que el cliente prefiera gastar
su dinero en Ripley y así poder seguir ganando participación en el mercado pero
sobretodo buscar lograr la rentabilidad y esto va de la mano con la satisfacción del
personal en la empresa que son la motivación, buen trato, capacitación, desarrollo
profesional, etc.
11.3. Impacto
 Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada sobre la

productividad sobre las competencias laborales.
 Señales poco claras hacia el mercado laboral de la educación, formación, y
capacitación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas de
la empresa.
 Baja satisfacción de capacitación disponible, particularmente por su falta de
pertinencia y alineamiento con sus necesidades del colaborador.
 Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda
ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.
 Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un
mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia
de trabajo, afectando así su movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situación son:

 Seria amenaza de perder competitividad por no disponer de estándares
claros para evaluar desempeño de personas en la organización afectando
la calidad de sus servicios / productos.
 Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de
información.
 Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal
y retorno sobre inversión en capital humano menor al esperado.
 Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de
jóvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educación /
formación.
 Actitudes Negativas: Fortalecimiento del Sindicato, imagen deteriorada.
Actitudes Positivas: Oportunidad de mejor, implantar estrategias en RRHH
para el mejoramiento del clima laboral GPTW.
En ese mismo contexto los directivos pueden gerenciar efectivamente cuando
entienden los motivos, necesidades e ideales de sus trabajadores, consiguiendo
así aumentar el desenvolvimiento, habilidades y conocimientos generales de los
mismos en un ambiente determinado, lo que sugiere que aspectos de las
relaciones con los empleados de la empresa sean abarcados en la estrategia y
mientras más sean las acciones que se planifiquen en torno a la gestión del capital
humano, en esa medida se podrán cosechar mayores resultados positivos a
mediano y a largo plazo; esto debido a que los individuos no sólo quieren ser
tratados bien sino que pretenden además ser capaces de contribuir creativamente
a las soluciones de los problemas existentes en la organización.
Plan de mejoras: Fidelización con la empresa y desarrollo de nuestros

colaboradores, hacer programas de capacitación a los trabajadores de las tiendas
sobre calidad de servicio y atención al cliente, promocionar las convocatorias
internas para darle en primer lugar oportunidad a los colaboradores para un mayor
incentivo como persona ofreciéndoles una línea de carrera marcada para evitar
fuga de talentos, reuniones con toda la empresa por lo menos dos veces al año
para mostrar avances y oportunidades de mejora de la empresa.
12. Eficiencia de la Comunicación

La comunicación efectiva se puede definir como a aquella comunicación que a
través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que
se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el
receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que
ambos entienden el mensaje transmitido.
También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que

hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el

agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente
de las dinámicas subyacente.
A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
12.2. Análisis
Dentro de la empresa el administrador se comunica vía e-mail, de presentarse
inconvenientes que afecten directamente al área de finanzas, sub gerentes y
supervisores se reúnen 2 veces a la semana.
No cuentan con herramientas que ayuden a la comunicación directa empleado-

jefe.
12.3. Impacto
El impacto de la mala comunicación que tiene la empresa, se ve reflejado en los
sindicatos, la primera imagen que recibe el trabajador de Ripley, son los
problemas de comunicación, ya que no cuentan con seguimiento a las inducciones
de nuevo trabajadores, generando que estas no se cumplan al 100%.
La distorsión de comunicación Jefe-Empleado genera un ambiente laboral tenso,

lo que conlleva a un mal ambiente laboral dentro de la empresa.
Los empleados de cargo operativo, no se sienten identificados con la empresa,

teniendo como consecuencia la falta de “valor agregado” en el trabajo, cumplen
sus funciones designadas, dentro de su jornada laboral. No buscan el
reconocimiento de superiores, debido a la falta de ello
 Generar comunicación de puertas abiertas, estimulando que el personal de

diferentes áreas logre comunicarse con directivos.
 Crear un sistema, en el cual cuente con retroalimentaciones sobre el
trabajo realizado, haciendo sentir al empleado que es escuchado
 Implementar concurso” innova ideas”, con participación del 100% de
empleados
 Encuestas mensuales, sobre el clima laboral.
13. Eficiencia y Eficacia del Cambio
Ambos términos son etimológicamente similares; su significado en el diccionario
de la Real Academia es idéntico, pero hace tiempo que en las escuelas modernas
de negocios se vienen utilizando para definir dos diferentes comportamientos.
 La Eficiencia; es la habilidad para conseguir cosas con la menor inversión

posible de recursos. Se centra en el método, en el sistema y el tiempo más
corto para hacer bien lo que se hace. Se centra en cómo hacer las cosas.
 La Eficacia; es la habilidad para alcanzar los objetivos que se establecen

con la menor inversión posible, a la vez que el uso inteligente de los
recursos. Se centra en los resultados.
La Eficiencia es condición necesaria pero no suficiente para le eficacia. Las cuatro

condiciones esenciales de la EFICACIA son:
 Llevar un control del transcurso del tiempo, y manejar el disponible de la
forma sistemática.
 Enfocarse hacia los resultados y no hacia el trabajo. No preguntarse ¿qué
trabajo tengo que hacer?. Sino ¿qué resultados se esperan de mí?
 Trabajar sobre el prioritario, sobre lo que nos acerca a los objetivos y en un
orden de mayor a menor.
 Tomar decisiones basadas en la comparación de alternativas.
Diferencias entre Eficacia / Eficiencia

A. El Eficaz
 Resuelve
 Alcanza Objetivos
 Cumple los plazos
 Flexible
 Delega cuando debe
 Tiene visión a largo plazo
 “objetivo” es su foco
 Es proactivo
 Filosofía: Fines
B. El Eficiente
 Trabaja
 Persigue los objetivos
 Es perfeccionista
 Reglamentario
 Se lo hace todo él
 Trabaja el día a día
 Tareas es su foco
 Reacciona
 Filosofía: Medios
Hacia los últimos años se ha visto que las empresas quieren ser las mejores, para
ello buscan la forma de aumentar su producción, de ser más competitivos, de
llenar las expectativas del mercado, satisfacer al cliente.
Por todas estas causas hacen mejoras en la fábrica, para obtener mejor
producción; implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen más rápida y
eficiente la información. Para que todo esto funcione bien, buscan la asesoría de
consultores externos, los cuales evalúan el rendimiento no solo del personal, sino
las herramientas que se utilizan.
Todo esto hace que los empleados se vuelvan "reservados, agresivos", ya que
creen que toda esta mejora por la empresa va en contra de ellos.
13.2. Análisis
La resistencia al cambio
En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que
se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
 La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

 Tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
 Falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
 Dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
 Percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
 Sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes
del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
 El Desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
 La Incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
 La Pérdida de Identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
 La Necesidad de Trabajar más: Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en

alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.
13.3. Impacto
Podemos observar que lo que más influye en los empleados, para que se resistan
al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen
frente a lo que implica el ‘cambio’. Todo esto se produce a la falta de comunicación
sincera entre la gerencia y los empleados.
Los gerentes piensan que son los únicos que hacen parte del cambio en la
compañía, que por ellos todo funciona; en ningún momento piensan que los
cimientos de la compañía lo hacen los empleados.
Se han observado algunos factores críticos que influyen en el comportamiento de

los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son:
 Actitud: Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se estén realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas
como son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos es
pésima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situación.
 Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneración en el
sueldo, etc.
 Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el
‘colocarse la camiseta.
 Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados.
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situación desde otro
ángulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los términos de los
compromisos personales entre los empleados de la compañía.
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio.
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en algún momento no funcionan bien
dentro de la compañía.
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES

HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos,
manifestaciones culturales para disponer el ánimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento.
Se debe tener una buena comunicación, por parte de las directivas hacia las
dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no degeneren los
procesos, estados anímicos que en ese momento se esté dando.
Otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejará la empresa.
Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad
e, incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que
necesitamos sentirnos valorados por los demás.
 Hacer encuestas para medir la satisfacción de los colaboradores

 Tener mayor comunicación y brindar la mayor información posible a los
colaboradores.
14. Estrategias de Motivación

La palabra motivación proviene del latín motivus, que significa “causa del
movimiento”. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación
es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
Existen varias teorías sobre motivación pero la que mejor ayuda a describirla es la
teoría de Maslow, el cual jerarquizó los motivos que todo ser humano tiene o
podía tener dependiendo de su situación personal.
La motivación en los colaboradores de una empresa es de vital importancia debido

a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La
motivación laboral se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya
que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras a la

compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la
organización.
14.2. Análisis
El administrador está obligado a identificar las necesidades de sus colaboradores

para poder satisfacerlas y de igual forma las causas de insatisfacción que no
fomenten cumplir eficientemente sus obligaciones; los administradores de cada
una de las tiendas a nivel lima cuentan con personal altamente desmotivado ya
que no están identificando sus necesidades, dando como resultado una mala
atención al cliente, alta rotación de colaboradores, robos internos, ausentismo,
poco compromiso en trabajar en equipo, climas laborales muy tensos,
fortalecimiento del sindicato. Se ha venido motivando al personal de manera
extrínseca, sólo con concursos y premios. El área de RRHH elaboró el proyecto
Talent Team grupo de colaboradores comprometidos, intra-emprendedores
deseosos de capacitar ad-honorem a la red de tiendas sobre temas relacionados
al negocio, dichos talleres son llevados a cabo mensualmente y a los
colaboradores que participan después de cada taller se les entrega un certificado
que es incluido en su file personal. Se elaboraron los comités de clima laboral,
donde mensualmente un colaborador de cada área se reúne con gerencia y
algunas jefaturas para hacer una retroalimentación de las incidencias en tienda.
Se instituyo el programa Tu lo Vales que busca reconocer a los colaboradores que
estén alineados con los valores de la empresa, entregándoles un diploma de
reconocimiento y quedando plasmado en una imagen que es exhibida en el back
office.
14.3. Impacto
Se noto un abandono en buscar la motivación de los colaboradores en tiendas.

Las tiendas cuentan con personal que realiza tareas comerciales y operativas de
forma monótona, con colaboradores que cuentan con experiencia laboral (en su
mayoría) en supermercados. Son colaboradores que desempeñan sus funciones
sábados, domingos y feriados dejando de lado el tiempo en familia para cumplir
con las obligaciones laborales. Las gerencias en tiendas están orientadas solo a
motivar de manera extrínseca a los colaboradores que en la actualidad aun
ganando una remuneración atractiva se nota una insatisfacción con sus ingresos,
esto también conlleva a ventas incorrectas con el afán de ganar más, perjudicando
la imagen de la empresa. Las gerencias en tienda dejan de lado las premiaciones
de Tu lo Vales que se deben de realizar de manera mensual
Se recomienda reforzar con las gerencias en tiendas la cultura de la empresa para
que hagan el seguimiento y cumplimiento tal como lo programa RRHH de los
talleres Talent Team, Tu lo Vales y los comités de Clima laboral. Sin dejar de
lado la implementación de reuniones semanales con grupos de colaboradores
para tener conocimiento de sus requerimientos o simplemente para mejorar la
comunicación. Consideramos importante realizar Full Days fuera de tienda con los
colaboradores, con un programa de desarrollo de habilidades como el trabajo de
equipo. Que cada jefatura en el comedor de las tiendas o en la sede central 1 vez
a la semana apoyen en servir la comida a los colaboradores como un acto que
refuerce uno de los valores de la empresa que es el Servicio. Empezar a capacitar
a los colaboradores en adecuadas técnicas de venta y la importancia de la misma
para el negocio en el tiempo, no solo en la inmediatez. Instituir el día del domingo
de desayuno familiar donde se haga un compartir entre todos los colaboradores
que ese día laboren antes de iniciar operaciones. Que cada jefatura motive a su
personal a seguir creciendo en la empresa y evitar mantener a su equipo en sus
mismas posiciones al saber que son sus mejores vendedores y su partida
perjudicaría sus bonos.
15. Presencia del Liderazgo

Para desarrollar el siguiente punto vamos a comenzar definiendo los conceptos de
líder y liderazgo, identificando los estilos de liderazgo existentes y finalmente el
liderazgo ejercido en Ripley Perú.
Entendemos por líder, “Alguien que puede influir en los demás y posee autoridad
gerencial”55 (). “Liderazgo, es la influencia que ejerce el administrador sobre su
grupo para alcanzar los objetivos planificados (…) impactando positivamente
sobre los resultados (…)”56.
Las primeras teorías sobre liderazgo fueron realizadas entre los años veinte y los
años treinta “Teorías de los Rasgos”, y se basaban en aislar y estudiar los rasgos
de los líderes del momento para determinar características comunes que sirvieran
para clasificar los tipos de liderazgo en general. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los rasgos por sí mismo no ayudaban a identificar a los líderes.
A mediados de los sesenta, comenzaron los primeros estudios sobre el

comportamiento de los líderes “Teorías del comportamiento” para intentar dar
55
Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010
56
MLC6 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
solución a las cuestiones planteadas sobre liderazgo. De estos estudios
destacaron los Siete Rasgos Asociados al Liderazgo: 57
 Impulso: Elevado nivel de empeño, deseo de logros alto, ambición, energía
y perseverancia.
 Deseo de Dirigir: fuerte deseo de influir y guiar a otros, disposición para
tomar responsabilidades.
 Honestidad e Integridad: construyen relaciones de confianza con sus
seguidores y elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
 Confianza en sí mismos: necesitan demostrar confianza en sí mismos
para convencer de la rectitud de sus objetivos y decisiones.
 Inteligencia: manejan grandes cantidades de información, crean opiniones,
resuelven problemas y toman decisiones.
 Conocimiento relativo al trabajo: alto grado de conocimiento sobre la
compañía.
 Extroversión: son personas enérgicas y vivaces, sociables y asertivas.
De las “Teorías del Comportamiento” para analizar la interacción del líder con los
miembros del grupo, destacan los siguientes Estilos de Liderazgo: 58
A. Estudio de Iowa (define los estilos de liderazgo)

 Estilo Autocrático: líder que dicta métodos laborales, toma decisiones
unilaterales y limita la participación de los empleados.
 Estilo Democrático: líder que involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentación para capacitar a
los empleados.
 Estilo Liberal: líder que permite que el grupo tome las decisiones y complete
el trabajo de la forma que considere más adecuada
B. Estudio de Ohio (define dimensiones)

 Estructura Inicial: primera dimensión que se refiere al grado al que un líder
define su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar
las metas.
57
Cfr. Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010
58
 Consideración: segunda dimensión que se define como el grado al que un
líder hacía que las relaciones laborales se caracterizaran por la confianza
mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.
C. Estudio de Míchigan (define dimensiones)

 Orientado al Empleado: los líderes hacen hincapié en las relaciones
interpersonales.
 Orientado a la Producción: tienden a enfatizar los aspectos de las tareas de
trabajo.
Las dimensiones conductuales sentaron las bases para el desarrollo de la Parrilla

de Liderazgo de la que se tomaron en cuenta 5 categorías potenciales:
1) Administración Empobrecida: hacer el mínimo esfuerzo para lograr que
se haga el trabajo requerido.
2) Administración de Tareas: los elementos humanos interfieren en grado
mínimo, eficiencia en los resultados adecuando las condiciones de trabajo.
3) Administración a la Mitad de Camino: equilibrio entre la necesidad de
hacer el trabajo con mantener la moral de la gente en nivel satisfactorio.
4) Administración Club Campestre: consideración a las necesidades de las
personas. Ambiente amistoso
5) Administración por Equipos: personas comprometidas con el interés
común que conduce a relaciones de confianza y respeto.
Sobre las “Teorías del Contingencia sobre liderazgo, cabe destacar 59:
A. Teoría del Liderazgo Situacional (TLS): Se centra en el estudio de la
disposición de los seguidores del líder, dando lugar a las cuatro etapas de
la disposición:
 R1 – Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la responsabilidad
de hacer algo. No son competentes ni seguros de sí mismos.
 R2 – Personas incapaces pero dispuestas a hacer las tareas necesarias.
Están motivados per carecen de habilidades apropiadas.
 R3 – Personas capaces pero poco dispuestas a hacer lo que el líder
desea. Son competentes pero no quieren hacer las cosas.
59
 R4 - Personas capaces y dispuestas a hacer lo que se les solicite.
B. Teoría de la Ruta-Meta: Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los

seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo
necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas
del grupo. Con esta teoría se identificó cuatro comportamientos del
liderazgo:
 Líder Directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera
de ellos, programa el trabajo y proporciona una guía específica de cómo
llevar a cabo las tareas.
 Líder Solidario: muestra interés por las necesidades de los seguidores.
 Líder Participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
 Líder Orientado a los Logros: El líder establece objetivos desafiantes y
espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.
Finalmente, en los enfoques contemporáneos sobre liderazgo destacan los

siguientes60:
A. Liderazgo Transformacional – Transaccional: Estimula e inspira a los
seguidores a alcanzar resultados extraordinarios.
B. Liderazgo Carismático: Líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan
de cierta forma.
C. Liderazgo de Equipos: El trabajo de un líder de equipo es enfocarse en
dos prioridades: manejar los límites externos del equipo y facilitar el
proceso del equipo. Estas prioridades implican cuatro funciones de
liderazgo específicas:
 capacitador
 administrador de conflictos
 enlace con los grupos externos
 encargado de resolver problemas
60
15.2. Análisis
Según las fuentes consultadas en internet, el perfil del liderazgo en Ripley Perú ha
cambiado desde la llegada de Norberto Rossi. Podemos apreciar un liderazgo
transformacional de gerencia de primer nivel que se está ocupando de las
necesidades de sus subordinados para motivarlos y conseguir que se impliquen
con la empresa y logren identificar los objetivos de ésta con los propios. Hay un
refuerzo de la cultura organizacional fuerte y positiva.
15.3. Impacto
Al parecer el cambio de líder en Ripley Perú, cuando Norberto Rossi fue nombrado
CEO de la firma en nuestro país, ha traído una nueva visión de negocio y
potenciación de los recursos humanos en la compañía.
Se están desarrollando iniciativas tales como: talleres de capacitación para todos

los colaboradores, programas de reconocimiento, posibilidades de ascenso
públicas, eventos, y la participación en el Great Place To Work desde 2012, para
conseguir que Ripley Perú sea una de las empresas deseadas para trabajar.
Mantener la línea de reforzamiento de la cultura organizacional y motivación de los
empleados para potenciar el desarrollo personal de los empleados en beneficio de
la firma y de ellos mismos, que son los que componen principalmente la empresa
Conclusión
Según el informe realizado, podemos concluir que la experiencia y respaldo con

los que cuenta la Empresa, le ha permitido mantener su liderazgo y posición
competitiva, así como adecuados indicadores financieros en una coyuntura de
crisis internacional y de contracción de la demanda interna local. La empresa es
socialmente responsable, debido a su compromiso con los sectores más
necesitados del país.
Tiene su visión, misión y principios definidos, sin embargo, no son cumplidas al
100%, carecen de programas de reconocimiento de empleados, los cuales no
cuentan con oportunidad de desarrollo, ya que no tienen una herramienta en la
cual puedan ser evaluados con metas medibles, realistas, precisas y oportunas.
Los administradores de cada retail cuentan con un manejo diferente, no cumplen
con un estándar establecido. Sin embargo, con el cambio de líder en Ripley Perú,
Norberto Rossi, una nueva visión de negocio y potenciación de los recursos
humanos llega a la compañía. La cual busca cambiar la mentalidad limitante del
empleado y asumir el reto de crear comunicación efectiva a todo nivel.
La meta del nuevo líder de la compañía es lograr Liderazgo Transformacional en
cada jefe de área.
Fuentes de Información:
 Gerardo Torres Roca – Colaborador Ripley
 Web Ripley Corp. S.A (http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/)
 Inducción Corporativa Ripley (Manual)
 Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012
 Robbins “La Administración” Capítulo 2, 7ª,8ª Edición
 Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010
 Robbins “La Administración” cap.3, Ed.10ª
 Robbins “La Administración” Cap.4, Ed. 8ª
 Robbins, “La Administración” cap.7, Ed. 2010
 Robbins, “La Administración” cap.8, Ed. 2010.
 Robbins “La Administración” Cap. 13, Ed. 2010
 Robbins: “La Administración” Cap.16, Ed. 2010
 Robbins “Comportamiento Organizacional”, Cap.17, Ed. 13ª
 Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE
 MLC1 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
 MLC2 “La Administración en un entorno global” UPC/EPE
 MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
 MLC6 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE
 Wikipedia
 Diario Económico Gestión, junio 2012
 Otros

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FUNDAMENTOS DE GERENCIA

 Nuria Álvarez Corbacho

 Sara Arroyo Mandujano

 Angie Estela Laos

 Mayra Floríndez Carreño

 Gerardo Torres Roca

El presente informe es un estudio realizado a la empresa Ripley Perú,

Nuestra misión es plasmar en el presente estudio los conocimientos adquiridos

1.1.1. Marco Teórico.................................................................................................................8

1.2.1. Marco Teórico...............................................................................................................12

2. Roles, Habilidades y Niveles................................................................................................19

2.1. Marco Teórico........................................................................................................................19

3. Existencia del Intra-Emprendedor.......................................................................................22

3.1. Marco Teórico........................................................................................................................22

4.1. Marco Teórico........................................................................................................................25

5.1. Marco Teórico........................................................................................................................31

6. Relaciones con el Entorno...................................................................................................37

6.1. Relaciones con el entorno.....................................................................................................37

6.1.1. Marco Teórico.....................................................................................................................37

6.2. Relación con el entorno Global..............................................................................................44

6.2.1. Marco Teórico.....................................................................................................................44

7. Cumplimiento de la Responsabilidad Social......................................................................49

8.1. Marco Teórico........................................................................................................................51

9.1. Marco Teórico........................................................................................................................57

10. Existencia y Cumplimiento de Estrategias....................................................................60

10.1. Marco Teórico......................................................................................................................60

11. Principios del Diseño Organizacional.............................................................................67

11.1. Marco Teórico......................................................................................................................67

12. Eficiencia de la Comunicación.........................................................................................77

12.1. Marco Teórico......................................................................................................................77

13. Eficiencia y Eficacia del Cambio......................................................................................79

14. Estrategias de Motivación................................................................................................84

14.1. Marco Teórico......................................................................................................................84

15. Presencia del Liderazgo...................................................................................................87

15.1. Marco Teórico......................................................................................................................87

Además de su presencia en Chile, también se encuentra en otros países como

El objeto de este estudio está centrado en Ripley Perú, en él se encuentra a la

“Todo el éxito de nuestros proyectos es posible gracias al enorme compromiso de

Investigación que pretende determinar cómo una tienda de departamentos

Ripley opera en un ambiente de retail altamente competitivo, caracterizado por

Actualmente el servicio de Ripley es un Servicio altamente estandarizado con un

Cabe señalar tener en cuenta lo siguiente para responder a las necesidades y

Administración de la Calidad: Es una filosofía administrativa de mejoramiento

La Administración de la Calidad se aparta de las teorías administrativas anteriores

La productividad siempre podrá medirse en un factor que tienen todas en común,

Esto es reforzado con el planteamiento de algunos autores, cuando señalan que la

Detalles aún no subsanados en las tiendas: 7

En cuanto al servicio se puede concluir conseguir ganar en productividad para ser

Hay siete enfoques para mejorar la productividad de los servicios.

La implantación de un plan de calidad, consiste en un conjunto de principios,

Podemos mencionar lo siguiente para su evaluación: 9

2. Roles, Habilidades y Niveles

Roles informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los

Roles de decisión: Los administradores juegan el papel principal en el sistema de

Viendo el rol informativo en la empresa, cuentan con limitaciones en información

Se encuentra en un nivel directivo, establecen una serie de estructuras y

 El administrador genere el cambio, creando una cultura dentro de la

3. Existencia del Intra-Emprendedor

La imagen de este espíritu es el emprendedor. “Los emprendedores (…) crean

Una vez que hemos aclarado los conceptos de Espíritu Emprendedor y

El Intra-Emprendedor es un emprendedor que actúa e innova dentro de la

Por lo tanto el perfil del Intra-Emprendedor y del Emprendedor es el mismo, la

Según la teoría, se ha intentado clasificar el perfil del Intra-Emprendedor o

Prueba de ello por ejemplo es objetivo planteado de Norberto Rossi de “(…)