Módulo 1

Sistema de
operaciones
Unidad 1: Sistema de
Operaciones
Introducción
En esta unidad veremos la importancia de la gestión de las operaciones, la
estrategia que se aplica en la misma y herramientas para la toma de
decisiones como el punto de equilibrio y la Teoría de Decisiones.

Fundamentación
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor
de la empresa y su alcance estratégico.

La Administración de la Producción,
una herramienta de gestión
imprescindible
Las modernas organizaciones productivas necesariamente deben
desarrollar su gestión basadas en principios de la Administración y la
Ingeniería, por lo que los mismos deben ser cabalmente conocidos por
quienes asuman la responsabilidad de desempeñarse profesionalmente en
esta disciplina.

Los objetivos propuestos deben alcanzarse con la mayor eficacia, lo cual

solo es posible por medio de la búsqueda continua en la mejora de la
productividad, es decir, haciendo un manejo criterioso y eficiente de los
recursos utilizados.

Las sociedades productivas están sustentadas por empresas que se

encargan de movilizar factores elementales llamados recursos, como la
energía, materias primas, maquinarias, factores humanos, etc. los que
luego, al ser utilizados en la producción mediante un proceso de
transformación que agrega valor, satisfacen a los consumidores.

Dicho esto, la Administración de la Producción o de las Operaciones como

también se la conoce, podría ser definida como el diseño, la operación, el

1
mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean bienes
y/o servicios, o como algunos autores definen, ciencia y arte de asegurar
que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes,
que son la razón de ser de las empresas productoras, ya que con la
comercialización de lo producido se logrará el principal objetivo, el lucro
por medio de la rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o
ganancias

La importancia de esta función es que está presente en todas las áreas de

una empresa, por lo que si se quiere dirigir un departamento, coordinar o
simplemente entender como un proceso se conecta dentro de la estructura
empresarial, necesariamente deben comprenderse los principios de la
Administración de la Producción.

La Administración de la Producción es la herramienta más adecuada para

que los gerentes y mandos medios influyan de manera directa en el valor
que se brinda a los involucrados (sociedad, clientes inversionistas,
empleados), es un medio eficaz para producir con la calidad requerida, es
un instrumento poderoso en la motivación y el desarrollo del personal que
realiza las tareas, es al arma más vigorosa que debe desarrollar toda
organización para que a través de la eficiencia de las operaciones se mejore
la productividad, se garantice el rendimiento de la inversión y se proteja el
medio ambiente.

Resumiendo, una adecuada Administración de la Producción debe

entender las necesidades de los clientes para diseñar los productos que
estos requieren, aprovechar la tecnología mejorar la productividad y para
responder con flexibilidad y rapidez a sus requerimientos, desarrollar
procesos que reduzcan errores, defectos y desperdicios, crear lugares de
trabajos de alto desempeño por medio del desarrollo y motivación de los
empleados y esto nos lleva a afirmar: Una empresa con una Administración
de la Producción inoperante o ineficiente está condenada al fracaso.

1.1 La gestión de Operaciones

1.1.1 ¿Qué es la GO?
La producción se puede definir como cualquier utilización de recursos que
permita transformar uno o más bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes
pueden ser diferentes en términos de ciertas características físicas de los
mismos, de su ubicación geográfica o de su ubicación temporal. Por
ejemplo, es producción trasformar leche en queso (distintas características
físicas), pero también es producción transportar queso desde Francia hasta
Estados Unidos (distinta ubicación geográfica), y también es producción en

2
el sentido amplio, mantener ese queso francés desde el mes de enero
hasta el mes de marzo (distinta ubicación temporal).

O dicho de otra manera, la función de producción es la relación entre el

producto físico y los insumos físicos. Esta relación establece la máxima
cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinación posible
de insumos, dada una tecnología o técnicas de producción. Esta relación es
usualmente expresada mediante una fórmula matemática.

Es importante tener en cuenta que la función de producción expresa solo

relaciones físicas entre los insumos y el producto; aún no estamos
considerando sobre los precios de los insumos o productos.

La producción incluye tanto a bienes como servicios, el término "bien" se

refiere a ambos.

La producción es una variable flujo, que está medida en relación a un

período de tiempo determinado. Así, se debe referir a la producción
considerando una medida del periodo, por ejemplo, la producción de kilos
de queso por año. También, al analizar la función de producción del lado de
los insumos, se habla en términos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al
trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a la
cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la
maquinaria (no en cantidad de máquinas) y la tierra puede medir en
hectáreas por año (no en cantidad de hectáreas).

Insumos en la Función de Producción

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son solo

categorías creadas para simplificar en análisis, pueden agrupar a un gran
número de insumos con características diferentes, por ejemplo, el trabajo
puede agrupar a mano de obra calificada junto con mano de obra no
calificada. Sin embargo, para ciertos análisis puede ser conveniente
disgregar entre otras categorías de insumos: el trabajo se puede dividir en
mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de
maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos
intangibles, etc..

Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos

de producción, por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e
insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto
plazo, los variables sí. ¿Qué es el corto y el largo plazo? En el largo plazo
todos los insumos de la función de producción son variables, mientras que
en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por ejemplo,
una fábrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y
otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un
cierto período de tiempo.

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Configuración del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente

para lograr objetivos establecidos. Es una combinación de elementos que
conforman un todo.

Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en este

material, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para
analizar, comprender y resolver lo que sucede en el ámbito empresarial. De
hecho, ya lo llamamos Sistema de Producción y desde ese análisis consiste
en insumos, procesos, productos y flujos de información que lo conectan
con los clientes y con el ambiente externo.

La gráfica siguiente nos muestra el sistema de producción y sus partes

constitutivas.

Fuente: Elaboración Propia

Observamos un Subsistema de Conversión formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y

materiales requeridos para efectuar la producción y que
constituyen costos variables.

b) El proceso productivo o de transformación, constituido por una

serie de actividades que le agregan valor a los insumos, por los
activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos.

c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de

Control que se constituye en retroalimentación para futuros
procesos productivos.

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Se puede afirmar que la Administración de Operaciones (o Producción
como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y
como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades
administrativas.

Lee con atención las páginas 3 y 7 del Capítulo 1 de Administración de

Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) que te ayudarán a comprender
el tema.

1.1.2 La función de la GO dentro de la empresa

En el mercado altamente competitivo en el que deben desenvolverse las
empresas, las compañías que sobresalen son aquellas que tienen un
interés permanente por identificar cuáles son los factores más importantes
para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer
el producto o servicio con la más alta calidad posible, y esto, por cierto, no
es una tarea fácil.

Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden

utilizar para mejorar su posición en el mercado: diseño de bienes y
servicios, diseño de procesos, formación de equipos, aseguramiento de la
calidad, administración de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias
más. Si estos elementos ocupan una posición errónea en el rompecabezas
organizacional, muchos esfuerzos fracasarán en la creación de una
alineación general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los
factores fundamentales para el éxito de la organización.

Es impensable generar esfuerzos y programas desarticulados que no

permitan alcanzar todo su potencial para el logro de buenos resultados en
todas las áreas

Consecuente con lo anterior se requerirá una estrategia que abarque a

toda la organización para mejorar y perfeccionar el proceso completo que
se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa
superar las expectativas de los clientes cada vez que lo requieran

1.1.3 Objetivos de la GO
Como habrás inferido, el objetivo de esta asignatura es el análisis de los
temas vinculados al Subsistema Operaciones de las empresas dedicadas a
la producción de bienes y servicios y que presenta todo un desafío

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descubrir la relevancia de las funciones inherentes, para alcanzar la óptima
gestión de la empresa.

Las empresas, como generadoras de utilidades y riquezas, son la esencia de

las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos los
recursos. Se encargan de desarrollar actividades económicas con la
utilización de factores elementales básicos como la energía, los materiales,
las máquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser
aplicados a la producción, satisfacen los requerimientos y necesidades de
los consumidores. Luego, con la comercialización de estos bienes se logrará
el cumplimiento del objetivo principal de la organización que es el lucro, ya
que la excepción de las empresas estatales que persiguen fines sociales, en
general la asociaciones privadas buscan el fin económico, es decir la
rentabilidad del capital por medio de la utilidad o ganancia, no tan fácil de
conseguir cuando se debe competir con otras empresas que procuran los
mismos objetivos y con grados de agresividad competitiva propios de los
tiempos que se viven.

Fuente
Fuente: Elaboración Propia

A esto hay que sumarle, además, que la organización se encuentra

influenciada por el medio en el que se desenvuelve y que muchas veces
son difíciles de controlar y otras imposibles de hacerlo. Para que una
empresa sea exitosa le toca convivir y avanzar en un mundo donde la
estrategia es una constante o cosa de todos los días en razón de las
diferentes y complejas situaciones que se presentan a diario.

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Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los
costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y espíritu innovador, para
adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado.
Nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas
situaciones a las que hay que estar en condiciones de responder.

Fuente: Elaboración Propia

No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa está dado

por una serie de instituciones tales como mercado, clientes, consumidores,
proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal,
sindicatos, organismos de recaudación, entidades financieras.

Uno de los temas más relevantes que debe encarar toda organización es la
formulación de los objetivos, ya que no puede realizarse una acción
organizacional sin definición de objetivos ya sean estos de corto, mediano
o largo plazo. La administración se encarga de interpretar esos objetivos
propuestos y por medio del planeamiento, organización y control,
transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas de la
manera más conveniente. Todas las actividades para la producción hay que
planificarlas, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas, es decir, la
administración se encarga del manejo criterioso y racional de las
actividades, quedando condenadas al fracaso si la misma es inoperante o
no existe.

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Fuente: Elaboración Propia

Concluyendo, inferimos que una adecuada gestión busca dos objetivos:

1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente,

y

2) la eficacia óptima de los recursos empleados para obtener los

productos y a su vez, lograr la exactitud del mismo, economía y
rapidez en la ejecución de las actividades, así como la facilidad de
fabricación y al menor costo de producción.

1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y

semejanzas
Como vimos en el punto anterior, la transformación de los insumos en
productos puede ser de diversa naturaleza, Física, (plantas de
manufactureras); de ubicación, (transporte); de intercambio (comercio
minorista); Informativa (comunicación). Naturalmente son solo algunos
tipos de transformación y pueden ocurrir simultáneamente en un mismo
proceso, tanto de manufactura como de servicios.

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Ahora bien los servicios están caracterizados por tres atributos:

1) Intangibilidad

El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del servicio sin que

se transfiera la propiedad de ningún elemento tangible.

Esta intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes:

cuando un cliente adquiere un producto tangible, puede verlo, tocarlo,
evaluar una serie de características antes de la compra. La intangibilidad
reduce extremadamente esa capacidad de evaluación de la calidad de lo
que compra o el ajuste a sus necesidades.

La intangibilidad hace que su definición como su control de calidad sean

mucho más difíciles ya que es muy difícil medir y comparar elementos
intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a un laboratorio
para su análisis. El análisis se realiza después que el cliente ha recibido el
servicio.

Dentro de esta línea cabe señalar la dificultad de algunos servicios de

mostrar su existencia, ya que el cliente solo los percibe cuando no están.
Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energía eléctrica)

Fruto de la intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de

existencias de productos terminados ni pueden realizar patentes sobre los
mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia.

La forma de distinguirse viene por la formación y actitudes del personal,

existencia de tecnología específica, creatividad e innovación o por diseños
complicados que desanimen la copia.

2) Concurrencia de tiempo y espacio

Los servicios acostumbran a obligar a que la producción y el consumo sean

concurrentes tanto en el tiempo como en el espacio.

La necesidad de simultaneidad hace imposible el almacenamiento o

capacidad de stock para ajustar las oscilaciones de la demanda. Esto hace
que la capacidad de las instalaciones se pierda si no hay clientes, creando
ineficiencias en la utilización de la capacidad productiva y esto es una razón
por lo que los servicios tienden a tener un costo más elevados de
producción al verse obligados a absorber, en periodos productivos los
costos incurridos en los periodos en que la capacidad no ha podido
transformarse en servicio por falta de clientes.

Imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar su servicio

(Eje.: Peluquero).

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Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto,
la economía de escala que se obtiene en la producción industrial de bienes,
además el ámbito de actuación de una empresa de servicios es mucho más
reducido.

Imposibilidad de crecimiento centralizado.

Imposibilidad de ubicación en lugares de mano de obra barata o con

promociones.

Desaparición de la distinción entre personal de producción y ventas.

3) Contacto directo y prolongado con clientes

En la mayoría de los entornos de prestación de servicios se produce un

contacto entre productor y cliente y esta interacción empleado-cliente
genera un entorno de trabajo más humano que en la industria
manufacturera, hay una fuerte relación entre empleado y satisfacción del
cliente aun cuando no estén en contacto directo (Eje.: chef relación causa
efecto es inmediata).

Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de

un cliente a otro, personalizándolo sobre la marcha. Esto debe ser
controlado y debe permitir dar un servicio consistente, ya que todos con
independencia de sus pequeñas o grandes variaciones, esperan ser
tratados equitativamente y de forma justa. En este sentido la creación de
estándares y perfiles de atención son claves en la garantía de consistencia
del servicio prestado.

La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta.

Así un buen operario de una línea de montaje de electrodomésticos puede
aparecer sin afeitarse, incluso puede ser grosero en su vocabulario sin que
ello afecte la percepción del comprador de una heladera. En el caso del
servicio de reparación a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal
del operario que va a reparar la heladera puede destrozar la reputación de
la empresa.

Por último mencionamos el involucramiento del propio cliente en su

servicio y en el de otros clientes. Por una parte, el cliente es muchas veces
la materia prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero,
cirujano) y esta participación del cliente incrementa la variabilidad del
proceso ya que difícilmente se pueden encontrar dos clientes idénticos,
con lo que el mismo proceso puede concluir con dos resultados muy
diversos.

De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes

y servicios se pueden resumir en:

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  La prestación de un servicio es un proceso intangible y la
elaboración de un producto es un resultado físico.

 En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son

esenciales; en la industria en general, no lo son.

 En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son

esenciales; en la industria en general, no lo son.

 Los clientes de productos en general no entran a la planta.

 Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no.

 En los servicios es muy difícil conseguir economías de escala.

 Dificultad para evaluar la calidad.

 Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que

brindarlos a medida que la demanda lo requiere

MANUFACTURERA SERVICIOS

Productos Tangibles Productos intangibles

Inventariables No inventariables

Poco contacto c/clientes Contacto directo

Tiempo respuesta largos Tiempo respuesta cortos

Grandes instalaciones Pequeñas instalaciones

Gran intensidad de capital Gran intensidad de trabajo

Calidad fácil de medir Calidad difícil de medir

Fuente: Elaboración Propia

Lee atentamente el Capítulo 1, entre las páginas 7 y 9 de Administración de

Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000); te ayudarán a comprender
acabadamente el tema.

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1.1.5 Tendencias de la GO
En este punto se analizan las tendencias y los desafíos que se le presentan
a los Administradores de la Producción, algunas de gran impacto y entre las
que mencionamos el crecimiento del sector servicios, el mejoramiento de
la productividad; la competencia mundial, competencias basadas en
calidad, tiempo, tecnología, en cuestiones éticas, ambientales y de
diversidad de la fuerza de trabajo.

En razón que cada uno de los puntos está desarrollado por la bibliografía,
solo se incluye, por la importancia fundamental que tiene, el tema referido
a la productividad:

La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo

de búsqueda de productividad, entendida como aquella capacidad de
la sociedad (o empresa) para usar de forma racional y óptima los
recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, científicos y
tecnológicos que intervienen en la generación de la producción para
proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades
materiales educativas y culturales de sus integrantes, de manera que
mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o
comunidad.

(Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 1986. Extraído de

http://bit.ly/1jz6bG8 pág. 2 última visita 12/05/2014)

Ahora bien, si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se
logra mediante la relación entre unidades producidas y los insumos
empleados para un tipo específico de trabajo, es decir:

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe

una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o
un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

12
La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la
productividad. Según Heizer y Render (2004), dichas variables son:

1) La mano de obra,

2) capital,

3) arte y ciencia de la administración.

Las artes y ciencias de la administración: La gestión es un factor de la

producción y un recurso económico; las artes y ciencias de la
administración proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento
en la productividad.

Una adecuada gestión incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la

tecnología y la utilización del conocimiento. Las mejoras pueden
llevarse a cabo mediante la aplicación de la tecnología y el uso de
nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educación. Una
sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad de la
fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados
en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad y el
comercio, los requerimientos en educación y entrenamiento se
encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el resultado
inevitable de la explosión del conocimiento y desarrollo en una
sociedad altamente tecnificada. Un administrador o gerente de
manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el
conocimiento y la tecnología disponibles.

(Heizer y Render 2004, p 56)

En el libro de Administración de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000)

en su capítulo 1 entre las páginas 9 y 16, encontrará el desarrollo de cada
una de los factores mencionados precedentemente.

1.2 Estrategia de operaciones

1.2.1 Estrategia Empresarial
La lectura del capítulo 2 de Administración de Operaciones de Krajewski-
Ritzman (2000), entre las páginas 25 y 30 te ayudará a comprender el
tema.

La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos

competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, es
decir, la enunciación de las ventajas o capacidades a desarrollar o

13
mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no
termine comprando a la competencia.

Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico

esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciación
(valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).

Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

Fuente: Administración de Operaciones – Kraiewski-Ritzman

El esquema precedente te aclarará los conceptos que hasta aquí venimos

desarrollando y los que a continuación se expresan:

A partir del análisis del mercado y del entorno socio-económico surgirá la

Estrategia Empresarial o de Negocio y que especifica, la misión, los
objetivos y la definición de las competencias distintivas, es decir, eso que
nos hace diferentes.

Una vez que hemos decidido a qué clientes atender se deben desarrollar
las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que
habrá que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto
con las decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etc., se
constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada
área de la empresa alinee sus objetivos y políticas en forma vertical para
sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben
compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice
el resultado conjunto.

En otras palabras, cada área funcional es responsable de encontrar la

forma de desarrollar las capacidades que necesitará para aplicar sus

14
estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo,
junto con la situación y la capacidad de cada área se retroalimentan al
proceso de planificación estratégica empresarial para determinar si debería
ser modificada.

1.2.2 ¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es
necesario definir las orientaciones que harán congruente las funciones y los
procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma
vertical con los de la empresa y negocio a través de las estrategias
funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Estas
diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente
a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea el
óptimo el resultado conjunto.

Consecuentemente la estrategia de operaciones deberá incluir una

definición de la misión de operaciones, determinando cual debe ser su
aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el
negocio en que se encuentre.

Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si

consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de
esas capacidades.

Si observas el cuadro siguiente puede observar, en función de las

competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas
Estratégicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.

15
Estrategia Productor de Innovador de productos
Empresarial Bajo costo (Diferenciador)

Sensible a los precios

Sensible a características del producto.
Condiciones del Mercado Maduro Mercado en surgimiento
mercado Alto volumen Bajo volumen. Productos adaptados a
clientes
Estandarización

Se enfatiza el bajo costo de Enfatiza flexibilidad., mantiene los

Misión de
manteniendo calidad y entrega costos, calidad y entrega a niveles
operaciones
aceptables razonables

Competencia Costo bajo a través de Introducción de nuevos productos

distintiva de tecnología Superior e rápida y confiable con equipos y
operaciones integración vertical organización flexible

Productos superiores
Procesos superiores
Políticas de Automatización Flexible
Economías de
Operaciones escala/Inventarios bajos/baja Rápida reacción a cambios
personalización/automatismos
Personal calificado/bajo automat.

Fuente: Elaboración Propia

1.2.3 Decisiones y variables principales

Ahora te preguntarás: ¿qué tipo de decisiones intervienen en la
producción? Bien, algunas pueden ser de origen estratégico; otras son de
origen táctico, a estas últimas algunos autores las denominan estrategias
operacionales.

16
Fuente: Elaboración Propia

Las decisiones estratégicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a

enfocarse sobre toda la organización rebasando las divisiones
departamentales fijando objetivos generales, cursos de acción y asignación
de recursos, en tanto que las tácticas son más estructuradas, repetitivas y
rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos y áreas, es decir que las tácticas o estrategias de
operaciones se ocupan del diseño de políticas y planes que permitan
alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la
organización.

Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema

de operaciones y también llamadas prioridades competitivas son: costo,
calidad, entrega, flexibilidad e innovación.

1.2.4 Variables de competencia

Centrémonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en
el punto anterior.

Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la

demanda de productos pero también reduce los márgenes de ganancias,
entonces los gerentes de operaciones deberán considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a
fin de diseñar un sistema que reduzca el costo unitario del producto.

17
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones
adicionales en instalaciones y equipos automatizados.

Calidad: han caído los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban
ciertos porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un 5% de productos
defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a
protestar por los mismos y a publicitar su descontento. Por otro lado ese
5% está afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente
nuestros beneficios. Hoy y en la búsqueda constante de la eliminación de
desperdicios las organizaciones están aplicando el TQM, del inglés Total
Quality Management, cuya filosofía apunta a los cero defectos.

En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en

el mercado con un diseño de alto rendimiento que incluye características
superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad o con una calidad
consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las
especificaciones de diseño. Bien, los sistemas de operaciones deberán ser
congruentes con la calidad elegida para competir en el mercado. Piensa en
los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari
(diferenciador) y Fiat (bajo costo).

Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rápida que

alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con
inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La
entrega a tiempo que mide la frecuencia con la cual se cumplen las
promesas sobre la entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como
metas de cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opción que es la
velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo
producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la
idea hasta la introducción del producto al mercado. Ser el primero en llevar
un producto al mercado significará ventajas sobre la competencia. Cuando
se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir
cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto
llegue al consumidor, efectuando un adecuado análisis para determinar si
es posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad.

Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:

La personalización que es la capacidad de satisfacer las necesidades

peculiares de cada cliente, modificando los diseños, pero aquí hay que
hacer una consideración, es probable que los productos hechos a medida
no tengan una vida útil muy larga. En este caso los sistemas de operaciones
deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades
específicas del cliente y a los cambios de diseño.

La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas

de producción para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una

18
 capacidad de operación importante que a menudo ofrece un respaldo para
otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la
entrega a tiempo.

La innovación está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la

capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños y que
enfoca a mercados extremadamente volátiles en cuanto a la demanda,
produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Cuando las
expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un
factor competitivo extraordinario.

El capítulo 2, entre las páginas 32 y 36 de Administración de Operaciones

de Krajewski Ritzman (2000) te proporcionará una detallada explicación de
lo precedentemente señalado.

Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la

estrategia de flujo, la cual, tomando como base las prioridades
competitivas para sus productos o servicios, determinará como debe
organizarse un sistema para manejar la variedad y los volúmenes que el
mercado, o un segmento del mismo está requiriendo.

Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de línea
o flujos intermedios y en el capítulo 2, entre las páginas 37 y 45 de
Administración de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindará una
detallada explicación de lo precedentemente señalado.

Hasta aquí se han desarrollado claves competitivas que guiarán a los

responsables de Operaciones como objetivos prioritarios, luego, se hace
necesario definir áreas sobre las que se debe actuar para mantener o
sustentar capacidades que se traduzcan en ventajas competitivas
sustentables.

A continuación, se brinda una lista no exhaustiva de decisiones:

Objetivos o claves Decisiones estratégicas de producción

competitivas
 Costo Estructura Superestructura
 Calidad  Productos  Organización
 Entrega  Procesos  Sistemas de
 Flexibilidad  Red logística Información y Control
 Innovación  Tecnología  I&D
 Capacidad  Relaciones con
 RR HH proveedores
 Integración Vertical  Sistemas de Calidad
 Red informática  Gestión de RR HH

Fuente: Producción y Operaciones -Coordinador M. Adler (año 2006)

19
Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo
plazo y una vez implementadas no suelen ser fáciles de cambiar.

Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema

(generalmente imitables por la competencia), son las capacidades básicas y
necesarias para producir un bien o servicio y las de superestructura
representan los elementos intangibles del sistema de producción
elementos menos accesibles a la imitación sirven de soporte y son
sustentables en el tiempo.

Estas decisiones estratégicas de producción(o también llamadas tácticas)

establecen los aspectos instrumentales del sistema como se representa en
el siguiente cuadro:

Categoría Decisiones Estratégicas o de diseño Decisiones Tácticas o de

uso
 Mezcla de productos  Ingeniería de
Producto
 Concepto del producto detalle

Proceso
 Selección del proceso  Análisis de Flujo

 Mantenimiento del
Tecnología  Selección del equipo
Equipo

 Tamaño de instalación  Pago de horas

 Ubicación de instalaciones extras
Capacidad
 Planta de personal  Subcontratación
 Programación
 Nivel general
 Cuánto y cuándo
Inventarios  Sistema de control ordenar
 Donde tenerlos
 Supervisión
 Capacidades
 Estándares de
R. Humanos  Política y normas tiempos de
 Remuneraciones producción

 Sistema de control
Calidad  Organización/Políticas/Estándares
de calidad

Fuente: Producción y Operaciones -Coordinador M. Adler (año 2006)

20
 1.2.5 Evolución de las variables de competencia
Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administración de
operaciones, las expectativas del consumidor han crecido en forma muy
marcada. Demanda una variedad creciente de productos con
características nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades
cambiantes. Espera artículos libres de defectos, de alto desempeño,
confiables, durables y fáciles de reparar, así como servicio rápido y
excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren
los clientes anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos,
disponibles para cuando se necesitan así como un trato amable por parte
de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas
dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el siguiente cuadro que
muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administración de
operaciones:

Pasado Causas Futuro

Enfoque local o Redes mundiales de comunicación y Enfoque global, producción a
nacional transporte confiables distancia
Los ciclos cortos de vida del
Envíos por lotes
producto y el costo de capital Desempeño justo a tiempo
(grandes)
presionan a reducir el inventario
La competencia en la cadena de Socios en la cadena de
Compras de oferta suministro requiere el compromiso suministro, alianzas de
baja de los proveedores con un enfoque colaboración, contratación
en el consumidor final externa
Ciclos de vida más cortos, internet,
Desarrollo de
comunicación internacional rápida, Desarrollo rápido de productos,
productos
diseño asistido por computadora y alianzas, diseños en colaboración
prolongado
colaboración internacional
Afluencia y mercados mundiales;
Productos Personalización en masa con
procesos de producción cada vez
estandarizados énfasis en la calidad
más flexibles
Medio sociocultural cambiante; Empleados con autoridad
Especialización del
sociedad cada vez más conocedora e delegada, equipos, y producción
trabajo
informada esbelta
Producción sensible al ambiente,
Enfoque en el costo Aspectos ambientales, ISO 14000,
manufactura verde, materiales
bajo costos crecientes de los desechos
reciclados, remanufactura
Los negocios operan de manera más
abierta; revisión pública y global de
Poca consideración Necesidad de altos estándares
la ética; oposición al trabajo de los
a la ética éticos y responsabilidad social
niños, al soborno y a la
contaminación

Fuente: Heizer y Render (2009)

21
1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con
las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que
permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión
estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus
capacidades operativas.

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el

abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos
poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias.
Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o
competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de

operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de
desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben
deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite
analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de
los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos
tales como: I&D (Investigación y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones
Meteorológicas), JIT método justo a tiempo (traducción del inglés Just in
Time), TQM La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management), y la Logística Integrada; así como las llamadas
“plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y
Sistemas de Información.

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de

operaciones son:

 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en

requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.

 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades

operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos
requerimientos.

Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son: (Arnoletto, 2007)

 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

22
  Identificar los requerimientos del producto, los patrones de
demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.

 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de

pedidos de cada grupo de productos.

 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos

requerimientos de desempeño.

1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios

En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos
conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de
manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este
caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prácticamente, con la
estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de
producción y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.

Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta

dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología,
maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes organizados en
departamentos por familias de productos, cada uno con su propia
estrategia, etc.

Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios

calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios.
En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena
localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la
abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos
pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad
orientada a los clientes.

En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al

logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser
útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la
competitividad en empresas de servicios.

1. Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad

reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de
supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el
control de los empleados como función gerencial básica.

2. Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que

satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave;
actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista

23
como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada
fundamentalmente al control del proceso.

3. Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el cliente y actuación

sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de
los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral
flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que
escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.

4. Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y

excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una
calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de
los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de
capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral
innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora,
fuente permanente de nuevas ideas.

Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades
de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy
competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene
prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas de
la competitividad siguen la secuencia indicada pero varía mucho la rapidez
o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de
llegar a los niveles más altos (Arnoletto, 2007)

1.2.8 Toma de decisiones

Anderson, Sweeney y Williams (1998; pág.68) al considerar la solución de
problemas y toma de decisiones plantean:

La solución de problemas puede definirse como el proceso de

identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una acción para reducir o
eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes
para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis minucioso, el
proceso de solución de problemas implica los siguientes siete pasos:

o Identificar y definir el problema

o Determinar el conjunto de soluciones alternativas

o Determinar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las

alternativas.

o Evaluar las alternativas

o Elegir una alternativa

24
 o Implementar la alternativa seleccionada

o Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una

solución satisfactoria.

La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los

primeros cinco pasos del proceso de solución de problemas. El primer
paso es identificar y definir el problema. La toma de decisiones
finaliza con la elección de una alternativa, lo que constituye el acto
de tomar la decisión.

Refiriéndose al mismo tópico del proceso de toma de decisiones y

considerando los pasos más relevantes en este, Krajewski y Ritzman
exponen (2000; pág. 56):

Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el

curso de su trabajo con diversas áreas de decisión. Aun cuando los
detalles de cada situación varían, la toma de decisiones incluye, por
lo general, los mismos pasos básicos:

o Reconocer y definir claramente el problema

o Reunir la información necesaria para analizar posibles

alternativas.

o Elegir e implementar la alternativa más factible

Lee el suplemento A de Administración de Operaciones de Krajewski-

Ritzman, que te proporcionará no solo el marco teórico sino también
ejemplos aplicativos sobre lo abordado.

1.2.9 Análisis del punto de equilibrio y Teoría de

Decisiones
Punto de Equilibrio

El análisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los

costos relacionados con la elaboración de un producto (o servicio) pueden
dividirse en dos categorías:

Costos Fijos (a):

Son los que, salvo excepciones, se mantienen inalterables pese a

variaciones en el nivel de actividad. Se mantienen constantes con

25
independencia de los volúmenes producidos (si una planta cierra por unos
días debe igual hacer frente a estos costos). Se generan en función del
tiempo y en la necesidad de satisfacer el mercado a largo plazo.

Ejemplo de costos fijos son los salarios de supervisores y personal

administrativo, amortizaciones, alquileres de inmuebles, primas de
seguros, etc.

Su representación gráfica es la recta paralela al eje horizontal.

Costos Variables (b):

Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye

la producción. En consecuencia cada unidad adicional que se fabrica,
origina un incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor
del costo variable del bien producido, son entonces, variables en términos
acumulativos.

Tienen las siguientes características:

Si un centro (una máquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no

recibe cargos por costos variables.

Poseen una relación volumen-costo (a mayor producción, mayor costo

variable).

Su representación gráfica es una línea recta (ecuación de primer grado en

q) y algunos ejemplos son: materias primas, mano de obra, energía
eléctrica, gas, comisiones por ventas, etc.

Costo Total (y)

La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado

en el gráfico por la recta de ecuación:

y = a + b.q

Ventas (z)

Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus
respectivos precios:

z =  pi.qi (pi: unidades vendidas; qi: precio unitario)

Para el caso de un solo producto y de un precio invariable:

z = p.q

26
La ecuación es de primer grado, con p = constante y q = variable y su
representación es la línea recta (que pasa por el origen) de pendiente p

Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el
punto de equilibrio:

p.q = a + b.q

qe = a / (p – b)

Donde:

qe: Cantidad de equilibrio en unidades

a: Costos Fijos

p: Precio de venta por unidad

b: Costos variables por unidad

Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es

equivalente al costo total o, expresado de otra manera, la cantidad que
debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este
punto la empresa arrojará pérdidas, por encima ganancias.

El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si

le conviene promover un nuevo producto o si debe suprimir una línea
existente. La técnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronósticos de costos y volúmenes de ventas, en consecuencia debe ser
utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes
estrategias de precios, pronósticos de volúmenes de ventas o estimaciones
de costo.

Es también una herramienta útil para decidir entre dos procesos o entre un
proceso interno y la compra externa.

27
 Representación Gráfica del Punto de Equilibrio:

Ingresos

Y = bX

Costos Totales

Y= a + bX

Ingresos

y Costos
Punto de Equilibrio

Costos fijos

Y= a

Fuente: Elaboración Propia

De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podría obtener del

siguiente modo:

qep = qe * p = [a / ( p – b)] * p, la que resuelta queda:

qep = a /( 1 – b/p)

Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos

El gráfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable

dentro de un margen relativamente reducido, no solo en cuanto a
volúmenes de producción, sino también en lo referente al tiempo debido a
lo siguiente:

Al aumentarse o disminuirse la producción, es muy probable que varíen en

el mismo sentido determinados costos fijos, los cuales suelen llamarse
costos semivariables debido a que varían en forma escalonada o a saltos.
Un ejemplo típico serían los costos de supervisión, de maquinarias. Tal vez
para aumentarse la producción en 100 unidades se tenga que instalar una
nueva máquina y contratarse otro supervisor. Como también podría ocurrir
que tal aumento de producción no incremente esos costos.

28
Dentro de ciertos márgenes, hay algunos costos variables que alteran su
grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan a variar. De todas
formas, la determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de
orientación a la gerencia para:

 Establecer la meta de producción y ventas

 Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción

 Decidir la capacidad instalada de la planta

 Predecir las utilidades

 Medir el grado de eficiencia de la Administración

 Evaluar la productividad

 Advertir deficiencias de la organización en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

Es muchísima la utilidad que el método de análisis del punto de equilibrio

tiene para el ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones
trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difíciles
en las cuales podría utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible
en decisiones complejas:

 El Punto de Equilibrio en la Selección de Equipos: Sus decisiones, en

todo caso, habrán de orientarse hacia la reducción de costos,
haciendo abstracción de las consideraciones técnicas desde luego.
Para ello, bastará con recopilar todos los datos necesarios para
determinar los costos fijos y variables de operación de cada uno de
los equipos por escoger, y confrontarlos en un gráfico del punto de
equilibrio, en el cual se verá claramente cuál ofrecerá mayor
economía, según el volumen de trabajo requerido al equipo.

 Compra o Fabricación de Productos Semielaborados: Si suponemos

que la gerencia de una empresa industrial se encuentra ante el
dilema de decidir cuál alternativa resultará más económica, entre la
de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y
la de contratar su elaboración en alguna empresa especializada. Lo
primero que procedería sería un análisis de los costos de cada
alternativa, y luego confrontarlos, mediante una gráfica del punto
de equilibrio.

29
  Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con
bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la
adopción del sistema de remuneración más conveniente a los
vendedores. Entre las alternativas más corrientes están las
siguientes:
o Remuneración a base de sueldo fijo
o Remuneración a base de comisión solamente, y
o Pago de un sueldo básico, más comisión.

Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aun

cuando sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y
otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas.

El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el

método de análisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de
su aplicación para el estudio y presentación de cotizaciones por servicios
de todas clases. Su aplicación no podrá ser más sencilla: Bastará con que se
conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos
totales, a los cuales se añadirá el % de los mismos que desee ganar.

Conclusión

Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica en la

determinación de niveles de ingreso, así como el volumen requerido, que
satisfaga las expectativas de la planificación considerada.

Utilizar la técnica del punto de equilibrio en un modelo computacional

permite realizar el análisis de sensibilidad en forma simple, ya que es
posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas
que permiten a la dirección de las empresas establecer estrategias con
bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las
utilidades.

Teoría de Decisiones

Lee atentamente a Krajewski-Ritzman, Administración de Operaciones,

entre las páginas 72 y 76; te proporcionará el marco teórico completo para
el tema.

"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e

incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro
de lo posible, de tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado
favorable.”

30
Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pág.32) plantean:

La teoría de decisión, un enfoque analítico para escoger la mejor

alternativa o acción, es una de las herramientas más empleadas y
útiles para toma de decisiones. La teoría de la decisión puede
dividirse en tres modelos de decisión. Estos están basados en el
grado de certeza de los posibles resultados o consecuencias para el
que toma la decisión.

Krajewski y Ritzman (2000; pág.45) se refieren a estos tres modelos y

exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:

La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de

decisiones cuando es recuente que sean dudosos los resultados
correspondientes a las distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los
gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos,
capacidad, localización e inventario, porque esas decisiones se
refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales
también pueden aplicar la teoría de decisiones

31
Bibliografía Lectura 1
Anderson, Sweeney y Williams (1998) Estadística para administración y
Economía Editorial McGrawHill

Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva,

Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/ Última visita: 10/04/2014

Chase, Aquilano y Jacobs (2009) Administración de operaciones Editorial

McGrawHill

Collier y Evans (2011) Administrador de Operaciones Ediciones Paraninfo, S.A.

Heizer y Render (2001) Direcciones de la Producción Editorial Prentice Hall

Heizer y Render (2009) Principios de Administración de operaciones. 7ma edición.

Krajewsky –Ritzman, (2000), Administración de Operaciones, Prentice Hall en

Libros de Ciencias Económicas.

www.uesiglo21.edu.ar

32