MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Análisis del Caso # 3 - Roy Saborío - San José, Costa Rica - Enero 2009

Dell Inc. en 2006:

¿Pueden los rivales vencer su estrategia?

Resumen Ejecutivo

Este documento presenta un análisis general sobre el caso número tres del libro
Administración Estratégica, en donde revisaremos los principales factores en los cuales se
desenvuelve la empresa Dell y como logra tener éxito en un mercado de cambios
constantes. Luego analizaremos algunas de las situaciones y decisiones que se tomaron y
finalizaremos con una serie de recomendaciones y un posible plan de acción que se pudo
haber aplicado por parte de la empresa con el fin de contribuir a la discusión en clase y la
generación de ideas por parte del grupo.

Para comenzar el análisis se seleccionó algunos temas estratégicos y los problemas que se
encuentren de manera que se pueda tener un diagnostico inicial de la situación y con un
énfasis en la estrategia y no tanto en la historia de la empresa. Cabe destacar, que los
resultados son iniciales y por lo tanto flexibles a cualquier cambio, por lo cual puede ser
nutrido y complementado a lo largo del tiempo y con los aportes de los distintos sectores
interesados en el tema de planeamiento estratégico.

Para garantizar un desarrollo ordenado de la actividad se ha dividido en tres ejes de acción,

los cuales se describen brevemente a continuación:

1. Identificación: este eje plantea como principal objetivo la identificación de algunos de los
temas estratégicos y las características clave que en base al texto la empresa posee.

2. Análisis: el objetivo de este eje es concretar los datos para así generar respuestas que
nos muestren de una manera clara en que áreas existen fortalezas y debilidades.

3. Recomendaciones: Este eje tiene por objetivo el proponer planes de mejoramiento para
reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades.

Identificación

En la orquestación del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa

llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior
al cliente:

Relación directa con el cliente.

Producto a la medida.
Tecnologías no propietarias y estandarizadas.
Fabricación y abastecimiento eficientes para ahorrar y así tener precios bajos para los
clientes.
Valor agregado mediante investigación y desarrollo de soluciones optimas para los clientes
en busca de que obtengan el mayor rendimiento de su inversión.
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En base a esos principios la estrategia de la empresa presenta siete elementos básicos: un

planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada; asociaciones con proveedores
para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al
cliente; servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad; investigación y desarrollo
para servir al cliente; preferencia por tecnologías estandarizadas y expansión de la línea de
productos para capturar una mayor participación de los dólares que gastan los clientes en
productos y servicios de TI.

El modelo comercial en el se baso la estrategia es contundente: usar las capacidades de la

empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, producción de costos bajos y ventas
directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a
sus clientes en forma de precios más bajos. El patrón estándar de ataque fue ver como
fabricarlo (o que lo fabricaran otros) lo bastante económico para ofrecerlo con precios
significativamente menores que la competencia; y después comercializar el nuevo producto
entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumulación de los puntos de
participación de mercado e incrementos de ingresos y ganancias.

Producción rentable, hágase a la medida.

Dell fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se

produce nada para inventario. Los clientes pueden ordenar productos en base a sus
necesidades y el pedido se envía a la fábrica más cercana al cliente.
Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de producción.
Las líneas de ensamblaje han sido modificadas en varias ocasiones a través del tiempo
según se considere necesario, lo cual representa una ventaja competitiva y se refleja en que
las ganancias de productividad han sido significativas ya que permite un mejoramiento en el
ensamblado haciéndolo mas fácil y rápido y logrando una reducción de un 50% de
ocasiones en que los trabajadores hacen contacto con una computadora durante el
ensamblado y empacado. Además las practicas de inventario “justo a tiempo” que dejaban
plataformas de partes en todo el lugar, habían sido ajustadas a la entrega exacta de las
partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una línea transportadora doble
movían las partes y los componentes a los puntos de ensamblado designados. Las PC recién
ensambladas se colocan en líneas transportadoras, se empacan y trasladan para enviarlas a
los clientes el mismo día.

Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la producción

en masa de productos personalizados; sus métodos se estudian por rutina en las escuelas
comerciales de todo el mundo. La mayoría de los productores rivales se dieron por vencidos
en tratar de producir sus propias PC tan económicas como Dell y cambiaron al outsourcing
para la fabricación de sus PC. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la
empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores
que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los
revendedores vacíen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el
mercado; los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 días de modelos
preconstruidos.
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Asociaciones con proveedores

La empresa considera que es clave asociarse con proveedores de partes y componentes de

PC respetados en lugar de integrarse a las etapas tempranas de producción y obtener las
propias, esto en base a cinco criterios principales:

Los componentes fabricados por proveedores respetados aumenta la calidad de las PC Dell.
Asociaciones a largo plazo con un compromiso de compra especifico, se asegura tener el
volumen de componentes necesarios de manera oportuna.
El compromiso a largo plazo permite a proveedores invertir en áreas cercanas a las plantas
Dell y tener plantas o bodegas para hacer entregas a diario o cada pocas horas según se
necesite.
Al lanzar nuevos productos los ingenieros de los proveedores están en las plantas Dell lo
cual permite una respuesta inmediata a cualquier problema con el producto.
La relación a largo plazo promueve la cooperación y búsqueda de nuevas formas de bajar
costoso en la cadena de abastecimiento.

Estrategia de ventas directas y marketing.

Con miles de pedidos por teléfono, fax e Internet a diario y una fuerza de ventas de campo
en contacto constante con los clientes, la empresa se mantiene al tanto del pulso del
mercado, y detecta con rapidez los cambios de las tendencias de ventas, problemas de
diseño y fallas de calidad lo cual le permite una capacidad de respuesta inmediata y esta
rapidez le da una ventaja significativa sobre los fabricantes de PC que operan con corridas
grandes de producción y los venden por canales minoristas.

Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema completo dedicado al cliente, con la
flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componentes y modelos de
PC. Mientas que muchas empresas de tecnología organizan sus acciones de ventas y
marketing en torno a líneas de productos, Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell
tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y
expectativas de cada grupo de clientes, por ejemplo, se cuenta con una fuerza de ventas de
150 personas dedicadas a satisfacer las necesidades de las instalaciones y del personal de
General Electric diseminados por todo el mundo.

Los particulares y empresas pequeñas pueden hacer sus pedidos por teléfono o Internet y
contactar centros gratuitos de asistencia en todo el mundo en donde los clientes pueden
hablar con un representante sobre modelos específicos y solicitar información detallada e
incluso personalizado en donde, por ejemplo, una llamada de Portugal va a ser dirigida
inmediatamente a un representante que hable portugués.

Por otro lado la investigación y desarrollo permite probar nuevos avances en componentes y
software, determinar los más útiles y rentables para los clientes y después diseñarlos para
sus productos. La filosofía de la directiva es que la tarde de Dell para con sus clientes es
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clasificar toda la nueva tecnología que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y
soluciones más pertinentes a sus necesidades.

Finalmente las futuras oportunidades de crecimiento se continúan dando, Dell decidió

expandirse a otros productos y servicios que complementan sus ventas de PC y servidores,
tales como hardware de almacenamiento de datos, switches, PC de bolsillo, impresoras y
cartuchos lo cual representa un esfuerzo real por diversificar la base de productos y de
emplear sus capacidades competitivas para alcanzar las metas de crecimiento de los
ingresos.

Análisis

El ambiente en el cual la empresa se desarrollo y en el cual ah sido muy exitoso es ahora en

el 2009 muy distinto y cada momento representa una oportunidad para replantear los
objetivos y los planes a seguir para mantenerse en una posición de liderazgo y crecimiento
continúo.

Las características económicas de los años 90 hasta el 2005 que hace referencia el libro
eran de bonanza para la gran mayoría y la tecnología no solo se convirtió en una necesidad
sino también en un articulo de consumo, digamos básico, el cual se podía cambiar con
frecuencia según las tendencias de la tecnología y ultimas versiones, ya que se contaba con
presupuesto para utilizar en esos artículos.

Bajo este panorama Dell desarrolla una estrategia que lo diferencia a sus competidores,
pero es una estrategia que viene desde el inicio, con el creador de la empresa, no sale de
una universidad o instituto avanzado de administración empresarial, sino de la manera de
ver los negocios de su fundador y su contacto personal con el sentir de los clientes; y es
aquí donde una experiencia de vida se convierte en una visión de empresa, el satisfacer a
los clientes como prioridad fundamental. Es decir, Dell no invento las computadoras ni sus
componentes, simplemente entrega el producto a los clientes de manera tal que provoca
una satisfacción mayor en ellos e inmediatamente produce una reacción en cadena ya que
no solo entrega el mismo producto a un menor precio que los demás, sino también las
personas reciben exactamente lo que quieren y con un servicio personalizado nunca antes
visto en el mercado de las PC.

A pesar de que los rivales a enfrentar eran enormes para Dell, se nota que existió una
lealtad de parte de los clientes hacia la empresa que se multiplico enormemente y que a
pesar de las dificultades y la fuerte competencia al final los clientes mandan; es decir, no
importa la publicidad en contra o los métodos para sacar del mercado a una empresa, si
ésta mantiene su calidad y buenos precios los clientes siempre la apoyaran.

Otro aspecto importante sobre la estrategia es que se fundamenta en puntos muy claros
que lograron desde un principio buscar la optimización en las líneas de producción, con
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estrategias muy agresivas pero que contaron con el apoyo de los proveedores; además la
búsqueda de, no solo vender un producto, pero convertirse en un consultor de tecnología
que lleve a los clientes a encontrar el producto que mejor se adapte a sus necesidades. Esta
estrategia no puede ser copiada por las ya existentes empresas rivales porque significa un
cambio de mentalidad y filosofía muy grande, y cuando ya se tiene una mega empresa en
proceso productivo y con metas definidas, hacer un alto para cambiar todos los procesos y
redefinir métodos de producción y trabajo es prácticamente un suicidio corporativo.
Algunos factores que siempre estarán presentes en la industria de la tecnología es la
innovación, costos y el valor agregado de los productos o soluciones que se ofrezcan, en un
mundo en donde se buscan dispositivos livianos, multiproceso, resistentes y con alta
velocidad de respuesta en sus tareas es claro ver que se busca la fusión de todos los
dispositivos y así tener muchas funciones en un equipo de bajo costo, ergonómico, con un
diseño atractivo y de calidad.

Por lo tanto todas esas fuerzas impulsoras de cambio deben hacer pensar en el desarrollo
de una estrategia que de respuesta a cada una de esas pero alineadas a una meta común,
es decir, persiguiendo siempre la misión propuesta. En el caso de Dell la estrategia es clara
en cuanto a tener productos a la medida y directos al cliente sin embargo no puede cerrarse
a tener formas distintas de interactuar con los clientes ya que la competencia también
buscara atraer los clientes mediante otras estrategias que talvez sean efectivas en algunas
áreas pero en otras no, es decir una PC talvez se vea bien pero no ofrecen personalizarla
sino que se vende en serie tal y como esta, mientras que el caso de Dell la PC cumple con
los requerimientos personalizados del cliente pero talvez no luzca muy atractiva; y en un
mundo de apariencias y en donde lo visual también importa se hace necesario incluir un
plan estratégico para dar con un modelo que llene las expectativas tecnológicas y de
apariencia.

Un caso claro de este tipo de éxito es el de Apple, el cual tiene PC de alto costo pero con un
alto rendimiento y un diseño muy atractivo que a pesar de los costos logra vender su
producto en gran manera. Con un ejemplo tan claro es factor fundamental para el éxito
competitivo futuro dar respuesta a todas los factores influyentes en el mercado.

CEO Michael Dell

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Actualmente la empresa ah decidido despedir algunos de sus ejecutivos y enfocarse en

cuatro grupos principales: Entidades de gobierno y empresas grandes, medianas y
pequeñas, lo cual demuestra que las empresas en momentos de crisis deben enfocarse en
las áreas en las que son realmente los mejores, es decir la columna vertebral financiera que
mantiene la empresa en pie de protegerse a toda costa. Para nadie es un secreto que Dell
pareciera ser victima de su propio éxito en los últimos años ya que sus procesos no le han
permitido expandirse como quisiera en otras áreas, como por ejemplo se exploro ingresar
en el mercado de los televisores planos pero la marca no esta fuertemente relacionada a
ese sector electrónico lo cual no le iba a permitir competir con Sony o Panasonic y por otro
lado existe un sector que fabrica este tipo de equipos a un precio sumamente barato, con lo
cual la ventaja competitiva que Dell podría ofrecer queda eliminada. De igual forma sucede
con los MP3s, DJ y Pocket DJ no lograron insertarse en un mercado dominado
principalmente por iPod.

Sin embargo Dell ah tenido mejor suerte desarrollando desktops y laptops de alto
rendimiento bajo su marca XPS, especialmente dentro del mercado de las super
computadoras para juegos demostrando que puede dar el rendimiento esperado a un precio
mejor que la competencia.

Una debilidad evidente se dio cuando el mercado estaba en mayor demanda de

procesadores AMD y la empresa fue muy lenta para incorporarlos a sus productos y para
cuando lo logro en Agosto del 2006 ya Intel había recuperado terreno con mejore
procesadores.

Finalmente la empresa se encuentra en una situación complicada a nivel de gerencia

corporativa ya que la salida del anterior CEO Kevin Rollins no solo se da por los números
deficitarios en cuanto a crecimiento de la empresa, la pérdida de liderazgo ante Hewlett-
Packard sino también por una investigación por posibles manejos contables inadecuados.

Recomendaciones

Dell fue una fuerza imparable en la industria de PC desde 1997 al 2004 y gano
consistentemente grandes partes del mercado que poseían sus competidores, aun cuando la
industria tuvo problemas; pero ahora la realidad es otra, por lo tanto en momentos en
donde los problemas son grandes es necesario revisar distintas áreas de la empresa y tomar
acciones como por ejemplo:

Las quejas de los clientes sobre el servicio deben tomarse en serio y revisar de manera
continua los tiempos de respuesta para solucionar problemas técnicos y las distintas
maneras de comunicarse e interactuar con el cliente, ya sea el teléfono, chat, e-mail; la
respuesta debe ser inmediata y con la mayor consideración, respeto y amabilidad posibles.
Para esto se deben crear comunidades o redes sociales en donde los clientes según su área
de interés puedan conversar con expertos sobre distintos temas, esto en otras empresas ha
representado soluciones e ideas innovadoras para sus productos que son propuestas por
colaboradores externos. Como segundo paso el outsourcing de centros de llamada y soporte
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al cliente deber revisarse y de ser necesario eliminar y centralizar esos centros de apoyo en
lugares estratégicos y con personal mejor capacitado.

Durante mucho tiempo los métodos de producción a la medida, eficiente y personalizada

contribuyeron a vender productos a bajo precio y de calidad pero esta ventaja cada vez mas
se ah ido disminuyendo especialmente cuando el mercado se esta dirigiendo fuertemente
hacia las notebooks, por lo tanto, la empresa debe enfocarse cada vez mas en las
computadoras y dispositivos portátiles; mejorar su proceso de producción.

Además de las ventas por Internet y el teléfono es necesario llevar el producto al cliente, es
necesario que las personas lo vean, lo sientan y tengan una mejor idea de lo que van a
comprar y eso significa regresar a las tiendas y centros de distribución.

Finalmente esta claro que Dell ah fallado en capturar la imaginación de los clientes con sus
nuevos productos por lo tanto es necesario elaborar una estrategia enfocada
exclusivamente al diseño y mercadeo, para lograr que los equipos no solo tengan un
rendimiento excelente sino también que sean atractivos.