Revista Eletrônica de Ciência ISSN 1677-7387

Administrativa (RECADM)

TENDENCIAS MODERNAS DE
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
RECADM - Revista Eletrônica de Ciência Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo, Paraná, Brasil.

redes organizacionales internacionales en

zonas regionales

1- Jose Enrique Louffat Olivares

Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN
elouffat@esan.edu.pe

Diego Maganhotto Coraiola – Editor

RESUMEN
El presente documento busca analizar y correlacionar
cualitativamente como el más reciente modelo de diseño
organizacional, a saber “la estructura organizacional en
red” se convierte en una opción estratégica, estructural y
operacional ideal para las actividades de
internacionalización de empresas (negocios
internacionales) con foco en la zona regional
latinoamericana. Para tal efecto se emplearan dos
categorías de análisis: la primera denominada de
condicionantes organizacionales y cuyas variables serán,
la estrategia, el ambiente, la tecnología y la cultura
organizacional; la segunda denominada de componentes
organizacionales contempla las variables
departamentalización, actividades de línea y de staff, la
descripción de actividades, la cadena jerárquica,
centralización/descentralización y la comunicación. A
modo de ilustración de los conceptos teóricos planteados
se presentan tres casos de corporaciones empresariales
– una de origen peruana, otra de origen alemana y otra
de origen mexicana- con actividades en la región
latinoamericana, donde se aprecian aplicaciones
particulares del modelo de configuración corporativa del
modelo de red.
ABSTRACT
The present document seeks to analyze and link
qualitatively how the most recent organizational design
model, that is “the organizational structure in network”,
becomes the strategic option, the structural and
operational archetype for all activities for entrepreneurial
internationalization (international businesses), focused in
the Latin American region. To that effect, there are two
categories of analysis used: the first is called
organizational conditioners whose variables would be
strategy, environment, technology and organizational
culture; the second, called organizational components,
looks into departmentalization variables, activities of line
and staff, the activities description, hierarchy chain,
centralization/decentralization and communication. To
illustrate the theoretic concepts established there are
three cases of entrepreneurial corporations – one is of
Peruvian origin, the second is German, and the third is
Mexican – with activities in the Latin American region,
where the peculiar application of the corporative
configuration of the network model can be noticed.

Palabras-Claves Keywords
Diseño organizacional, Redes organizacionales, negocios Organizational design, organizational networks,
internacionales. international business.

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 205 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...

1 Contextualización funcionalidad de los trabajadores, las células de

trabajo, su flexibilidad y capacidad de adaptación
La internacionalización de negocios, entendida
contingencial, conjunción de expertises y know-
como la acción administrativa por la cual empresas
how técnico, reducción de niveles jerárquicos,
locales-nacionales deciden ampliar su ámbito de
entre otras. El modelo en red puede aplicarse
acción para zonas internacionales, se ha
tanto a nivel interno (dentro de una
convertido en una alternativa cada vez más
empresa/corporación) o a nivel externo (entre
adoptada en el moderno contexto de los negocios.
varias empresas/ corporaciones), mediante
Si bien es cierto los negocios internacionales
alianzas estratégicas, en diversos sectores
siempre han existido en las diversas épocas
económicos y diferentes ámbitos de acción.
históricas de la humanidad, en la última década
Justamente ha sido la internacionalización de los
del siglo pasado surgió el fenómeno de la
negocios en donde este modelo ha encontrado
globalización (IANNI, 1997) el cual le dio un nuevo
una gran acogida, por la cual empresas buscan
impulso para poder convertirse hoy en día en una
integrar sinérgicamente sus sedes-matrices y sus
opción consistente, factible y rentable, la que se
diversas subsidiarias en otros países, procurando
ha venido fortaleciendo con la firma de tratados y
modelos de diseño organizacional sinérgicos,
acuerdos comerciales internacionales (NAFTA,
compactos, flexibles y rentables, actuando a nivel
MERCOSUR, Comunidad Europea, etc.).Esta
global, multinacional, internacional y/o
apertura comercial de los países ha sido la clave
transnacional.
para impulsar y vigorizar los negocios
internacionales. En ese contexto las empresas de En ese contexto el propósito de este ensayo es
diversos países se han visto en la necesidad de el de analizar las características de la correlación
afrontar nuevos retos y desafíos, entre ellos el de cualitativa entre el diseño organizacional en red
la “competitividad”, es decir, ser eficaz y eficiente como contexto de actuación de empresas con
para poder enfrentar la competencia de calidad actividades de internacionalización con foco en la
internacional. Este reto de internacionalización no zona regional latinoamericana.
sólo se refiere a corporaciones de prestigio y talla
mundial sino también a medianas y pequeñas
empresas que eventualmente podrían formar parte 1.1 Objetivo
de alianzas y/o redes estratégicas. No cabe duda
Analizar como el diseño de una estructura
que esta situación ha influenciado para que las
organizacional en red opera en contexto de redes
empresas adopten nuevas posturas estratégicas,
organizacionales internacionales con énfasis en la
estructurales y operacionales que les permita ser
zona regional latinoamericana.
competitivas en el ámbito internacional. En ese
contexto el diseño organizacional es uno de los
aspectos que se ha convertido en un factor de
1.2 Premisa (a modo de Hipótesis)
ventaja competitiva. Hasta los años noventas, los
modelos organizacionales imperantes y El diseño de una estructura organizacional en
caracterizados por ser rígidos, ineptos, inflados, red es una alternativa para ser implementada en
lentos eran los consabidos: funcional, geográfico, un contexto de redes organizacionales
por clientes, por productos, por cantidad, por internacionales con foco en la zona regional
turnos, por divisiones o áreas estratégicas de latinoamericana.
negocios, por proyectos, matricial. Sin embargo
ellos no estaban respondiendo completamente a
los nuevos retos y desafíos de flexibilidad, 1.3 Marco teórico
renovación, rapidez y competitividad. Por eso es
A efectos de desarrollar el análisis de la
que surge la necesidad de descubrir alguna otra
estructura organizacional en red en empresas
forma de rediseñar las organizaciones que hiciera
internacionalizadas, optamos por aplicar el
factible el funcionamiento de las mismas. Es así
siguiente modelo básico de investigación, el cual
que nace la propuesta de una estructura
está constituido por dos dimensiones:
organizacional en red, la cual traería consigo
condicionantes y componentes. De un lado
elementos y características que innovaban y
condicionantes son los elementos de origen
complementaban a las ya existentes. El modelo en
exógeno, a nivel macro-organizacional,
red ha venido a revolucionar la administración de
constituidos por las siguientes variables:
empresas, entre sus principales características
estrategia, ambiente, tecnología y cultura; de otro
cabe destacar, la visión de procesos, la poli

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 206 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
lado, componentes son los elementos de origen
endógeno a nivel micro-organizacional,
constituidos por las siguientes variables:
departamentalización (D), actividades de
línea/staff (L/S), descripción de actividades (DA),
cadena jerárquica (CJ), nivel de
centralización/descentralización (C/D),
comunicación (C). Es bueno resaltar que estas
variables son aspectos consolidados en la teoría
del diseño organizacional y nos sirven de soporte
para conocer su aplicación en empresas
internacionalizadas (VASCONCELLOS, 1972;
GALBRAITH, 1977; OSBORNT; HUNT; JAUCH,
1980; ROBBINS, 1986; HALL, 1984; GIBSON;
IVACENEVICH; DONNELY, 1988; PRAHALAD;
HAMEL, 1990; BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991;
JONES,1995; OLIVEIRA, 1995; BATEMAN.;
SNELL, 1998).Asimismo se considera dentro del
modelo, la taxonomia de internacionalización de
negocios, propuesta por BARLETT & GOSHAL
(1992) y que contempla cuatro posibilidades de
modelos internacionales en la relación matriz-
subsidiarias: Modelo global, Modelo multinacional,
Modelo internacional, Modelo transnacional.
2 Estructura Organizacional en Red
Concepto
La estructura organizacional en red conocida
también como organización red, organización sin
fronteras, network, organización cosmos,
organización constelación, organización celular,
etc., puede ser definida como:“la red o armazón
que sirve de base para el funcionamiento
simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado
entre las unidades orgánicas de una o mas
organizaciones, pues presenta las diversas
relaciones intra y/o interorganizacionales
existentes entre los diferentes elementos que la
conforman. Estas interrelaciones comprenden
aspectos técnicos y comportamentales, basados
en los condicionantes y componentes que
influencia su propio diseño” (LOUFFAT, 2003, p.
21). Como se puede notar el término red puede
tener un contexto interno, dentro de una única
organización y/o empresas de una misma
corporación (“de un mismo dueño”); o un contexto
externo de interdependencia de dos o más
organizaciones y/o empresas de diversas
corporaciones (“de dos o más dueños diferentes)
bajo alguna forma de alianza estratégica.
Independientemente de esas alternativas – interna
o externa-, los principios y características básicas
de red son las mismas. Para efectos del presente
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
ISSN 1677-7387
trabajo focalizaremos esencialmente una red de
tipo interna, donde una corporación con sede
matriz en un país establece su red interna con
sedes subsidiarias de su propiedad en otros
países. Eventualmente podría considerarse
relaciones externas de la sede matriz y/o de sus
subsidiarias (alianzas estratégicas con otras
corporaciones/empresas).
Elementos
Toda estructura organizacional red (EOR) basa
su configuración y modus operandi en dos
elementos: el primero de ellos son las células
conocidas también como nudos, polos, estaciones
o equipos y se refieren a la constitución de
unidades orgánicas formales y/o informales; el
segundo elemento son las líneas que funcionan
como conectores, enlaces entre las células. El
funcionamiento relacionado y sinérgico de la red
se da por la combinación e intercambio de
procesos y conexiones burocráticas (ordenes,
estándares compartidos, procedimientos)
económicas (transacciones materiales,
monetarias), operativas (trabajo en común, toma
de decisiones colectivas, recursos compartidos),
culturales (valores compartidos, comunidad de
situación) e informativas (acceso, intercambio
compartido de informaciones).
Taxonomia
Las tipologías de redes son variadas, siendo
necesario siempre definirlas para poderlas
contextualizar específicamente, de acuerdo al
análisis a ser realizado. Sólo a título de ilustración
presentamos algunas de ellas, debiendo aclarar
que para efectos clasificatorios se podrían
conjugar simultáneamente las opciones
propuestas (LOUFFAT, 2003, p. 22-27): a) De
acuerdo a la nacionalidad, la EOR puede ser local
(células del mismo país), o Internacional (células
de países diferentes); b) De acuerdo al número, la
EOR puede ser Bi-Red (dos células) o Poli-Red
(más de dos células); c) De acuerdo a la
propiedad, la EOR puede ser Privada (células de
dueños privados) o Pública (células de dueños del
sector público); d) De acuerdo al desarrollo de
procesos conjuntos, la EOR puede ser Integrada
(células aplican varios procesos de negocios
simultáneos. Ejemplo Marketing, Finanzas,
Operaciones, RRHH, etc.) o Específica (células
aplican solo un proceso de negocio. Ejemplo:
marketing); e) De acuerdo al sentido abstracto-
concreto, la EOR puede ser Física (células se
relacionan de modo concreto, visible, tangible por
medios mecánicos-físicos) o Virtual (células se
207 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...

relacionan de forma abstracta, intangible por
medios electrónicos); f) De acuerdo al ámbito de la
relación, la EOR puede ser Interna (relación entre
células de un mismo dueño) o Externa (relación
entre células de diferentes dueños); g) De acuerdo
al status de la relación, la EOR puede ser formal
(células basan sus acuerdos legales registrados) o
Informal (células basan sus acuerdos en “palabra”,
sin documentos de por medio); h) De acuerdo al
tiempo de duración, la EOR puede ser
Permanente (cuando las células estipulan un
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 1 - Modelo de análisis
periodo determinado) o Variable (cuando las
células tiene libertad para afiliarse o desafiliarse
libremente, previo aviso anticipatorio); i) De
acuerdo al sector de actuación, la EOR puede ser
Industrial (células del ramo de industrias),
Comercial (células de actividades de comercio) o
de Servicios (células de actividades de servicios.
Ejemplo. Red de hospitales, escuelas); j) De
acuerdo al porte de la empresa, la EOR puede ser
Similar (células de tamaño similar) o No similares
(células de tamaños diferente).

ESTRATEGIA D AMBIENTE

L/A
C GLOBALES
TRANSNACIONALES
INTERNACIONALES

REDES
INTERNACIONALES
C/D DA

MULTINACIONALES

CULTURA TECNOLOGIA
CJ

Fuente: Elaboración propia

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Condicionantes - Tecnología, se refiere al empleo de

tecnologías informáticas virtuales como
Son variables de nivel macroorganizacional
soporte al funcionamiento de las redes.
que influencian en el diseño y dinámica de la
estructura organizacional en red. En el presente - Cultura organizacional, se refiere al contexto
trabajo se consignan las siguientes de valores y principios como elementos de
condicionantes: integración organizacional.
- Estrategia, se refiere a la postura de la Componentes
corporación red en cuanto al modelo de
Son variables de nivel microorganizacional que
internacionalización a ser adoptado.
determina el perfil del diseño adoptado por la
- Ambiente, se refiere al contexto e influencias estructura organizacional en red. En el presente
que la corporación red recibe del macro- trabajo se consignan los siguientes componentes:
ambiente organizacional (economía,
- Departa mentalización (D), se refiere a la
políticas, sociales, etc.) así como del micro-
estructura seleccionada para el
ambiente organizacional (stakeholders).
funcionamiento de la red.

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 208 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
- Línea / Asesoria (L/A), se refiere a la relación
entre las unidades de línea y las unidades de
asesoría dentro de la red.
- Descripción de actividades (DA), se refiere al
grado de cantidad y calidad de la
normatividad organizacional definida y
empleada en la red (manuales, reglamentos,
etc.)
- Cadena jerárquica (CJ), se refiere a la
cantidad de niveles jerárquicos establecidos
en la red.
- Centralización / Descentralización (C/D), se
refiere al grado de delegación de autoridad y
responsabilidad a las diversas unidades
orgánicas de la red.
- Comunicación (C), se refiere al estilo,
mecanismo y procesos de comunicación
entre el personal de la red.
3 Negocios internacionales
Término y concepto
Un primer punto de referencia sería determinar
la nomenclatura de la empresa con actividades de
internacionalización. ¿Será acaso, una empresa
mundial, internacional, global, multinacional,
transnacional? En la literatura no existe un
consenso sobre el empleo de una u otra
denominación. En el presente documento para
efectos de uniformización se empleará como
término de referencia “empresas
internacionalizadas”, la cual puede ser definida
como “aquella empresa que tiene actividades
estratégicas, estructurales y/u operacionales en
más de un País”. Entiéndase que las actividades
empresariales se fundamentan en el empleo de
recursos físicos, materiales, financieros y/o
humanos, en aspectos mercadológicos, de
producción, de finanzas, de logística, etc.
Tipos
La empresa que desee desarrollar actividades
empresariales de internacionalización en otros
países (GROSSE; KUJAWA, 1992) tienen
algunas opciones básicas para hacerlo
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 448): a)
Internacionalización Indirecta, constituida por
operaciones de exportación y/o comercialización
de productos, servicios, marcas/patentes, donde
la empresa matriz, no desarrolla actividades
“físicas” sino por medio de otras empresas
intermediarias. Entre ellas tenemos: exportación
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
ISSN 1677-7387
directa, licenciamiento, franchising; b)
Internacionalización Directa (subsidiarias)
constituidas por operaciones integrales o
parciales de la matriz en países extranjeros. Entre
ellas tenemos: Inversiones directas, joint
ventures, proyectos de negocios, contratos de
gestión
Modelos
Dentro de las propuestas sobre
conceptuaciones y definiciones teóricas
analizadas, la propuesta establecida por
BARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de las
referencias centrales en el tema de
internacionalización de empresas, ellos hacen
una exposición sobre cuatro modelos generales
de internacionalización de empresas, las cuales
determinan la relación entre la sede-matriz de la
corporación situada en un país con sus
subsidiarias sediadas en otros países, en relación
a sus procesos de administración de negocios
(planear, organizar, dirigir y controlar) en sus
diversas áreas de expertise (Marketing, Finanzas,
Logística, RRHH, etc.), gestión de recursos
(materiales, financieros y humanos) a saber:
a) Multinacional, es aquel modelo por el cual la
sede-matriz otorga autonomía a las
subsidiarias para que puedan adaptar a sus
contextos de actuación, las directrices
corporativas centrales. Por ejemplo
establece que todos los comerciales que se
pasen en las diversas sedes de sus
subsidiarias deberán ser creaciones
particulares para cada contexto o realidad.
b) Global, es aquel modelo por el cual la sede-
matriz no otorga autonomía a las
subsidiarias para que puedan adaptar a sus
contextos de actuación, las directrices
corporativas centrales. Por ejemplo
establece que los procesos de gestión de
personas deberán ceñirse a las directivas
emanadas de la matriz
c) Internacional, es aquel modelo por el cual,
en el caso que alguna directriz corporativa
central sea superada o mejorada por
alguna de las subsidiarias en su contexto,
cabria la posibilidad que la sede matriz se
la solicite a dicha subsidiaria para, previo
análisis estratégico centralizado, poder
implantarla en ella y eventualmente en las
demás subsidiarias. Por ejemplo si una de
las subsidiarias pudiese mejorase los
estándares y/o productividad algún proceso
de producción o servicio en relación a las
209 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
otras sedes, es potestad de la sede matriz
que pueda incorporarlo a las demás sedes
de las otras subsidiarias.
d) Transnacional, es aquel modelo por el cual,
en el caso que alguna directriz corporativa
central sea superada o mejorada por
alguna de las subsidiarias, ésta y el resto
de subsidiarias están autorizada a
intercambiar propuestas directamente “sin
pasar previamente” por la matriz central. Es
decir habría un trato directo entre
subsidiarias donde el papel de las
subsidiarias es de contribuciones
diferenciadas a favor de operaciones
mundiales integradas, siendo que el know
how es desarrollado en conjunto y
compartido en toda la red mundial. Por
ejemplo si una de las subsidiarias pudiese
mejorase los estándares y/o productividad
algún proceso de producción o servicio en
relación a las otras sedes, es potestad de
que pueda transferir directamente ese
know how a las otras sedes, sin
necesariamente remitirlo primeramente a la
sede matriz. El modelo transnacional es
aquel que desarrolla simultáneamente la
competitividad global, la flexibilidad
multinacional y la capacidad de aprendizaje
mundial.
En complemento a los modelos señalados
anteriormente, el aspecto cultural podría regirse
basado en fundamentos de a) etnocentrismo, es
decir la aplicación de una cultura corporativa
emanada e impuesta por la sede matriz según
sus valores y concepciones basadas en el País
de origen; b) policentrismo, cuando la sede matriz
no impone una cultura sino permite que hayan
aplicaciones culturales locales según las
influencias locales en sedes de los países donde
sus ubican sus sedes subsidiarais y c)
geocentrismo, seria una combinación hibrida de
las propuestas anteriores.
4 Metodología
La investigación desarrollada es de tipo
cualitativo a nivel exploratorio. (CRESWELL,
1994, p. 5; GIL, 1988, p. 45-48; SELLTIZ, 1964, p.
60; YIN, 1989, p. 23; PATTON, 1990, p. 40-
41).Para la colecta de datos en esta investigación
fueron empleadas: fuentes primarias, a través de
12 entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos
de cada una de las corporaciones presentadas en
este estudio con una duración aproximada de 45
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
minutos, 6 fueron realizadas presencialmente y
las otras 6 por medios virtuales; fuentes
secundarias, a través de la consulta de
documentos internos de las empresas y
publicaciones externas.El tratamiento de la
información fue realizada por medio de la técnica
de análisis de contenido (BARDIN, 1977). Esta
técnica permite que a través de una descripción
objetiva sistemática y cualitativa del contenido
manifiesto de las comunicaciones se centre la
interpretación de estas comunicaciones, siendo
sus etapas principales las siguientes:
Etapa 1: Selección de documentos, sean
entrevistas transcritas, sean documentos internos
o publicaciones externas; etapa 2: Formulación
de objetivos/cuestiones, buscando “nortear” el
sentido de la investigación, a saber la estructura
organizacional de la internacionalización
empresarial; etapa 3: Categorización: a través del
modelo de investigación propuesto con los
diversos condicionantes y componentes y sus
respectivos componentes; etapa 4:
Codificación/unidades de análisis: agrupando las
respuestas e informaciones encontradas en las
categorías establecidas anteriormente; etapa 5:
inferencia/resultados: a través de un modelo
combinado para poder sustentar la validad y
confiabilidad de los resultados encontrados.
5 Casos
A efectos de analizar el modelo planteado, así
como mostrar características reales sobre el
mismo, procedemos a presentar tres casos
ilustrativos de corporaciones con actividades en el
Perú y Latinoamérica, una de propietarios
nacionales y las otras de propietarios extranjeros.
La elección de los casos de estudios se basó en
los siguientes criterios:
- Con actividades de internacionalización en
Latinoamérica, por ser el ámbito de estudio.
- Ser líderes en sus respectivos mercados, y
ser tomados como ejemplos de
benchmarking
- Mínimo 10 años aplicando características de
redes. Tiempo mínimo necesario para poder
comprobar su sostenibilidad, por lo menos a
mediano plazo
- Pertenecer a sectores diferentes para poder
observar sus diversos matices de aplicación
de una red.
210 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
Es bueno señalar que se nos ha pedido
mantenerlas en el anonimato, motivo por el cual
no podemos presentarlas con sus
nombres/marcas oficiales ni tampoco citar o
profundizar informaciones cuantitativas
estratégicas y en todo caso eventualmente se
presentaran informaciones ficticias modificadas
en relación a los datos verídicos. Este hecho no
perjudica en nada el desarrollo de esta
investigación ya que se focaliza en el tema de
diseño organizacional.
5.1 Caso 1: Corporación BELLEZA
Es una corporación peruana fundada en 1985,
con presencia en 12 países (Argentina, Bolivia,
Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Francia, Guatemala, México, Puerto
Rico, República Dominicana, Venezuela y USA)
dedicada a la producción y comercialización de
productos cosméticos (maquillaje, cremas, etc.)
bijuteria, perfumería, y en menor escala, prendas
de vestir. La corporación trabaja con tres líneas
de marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dos
primeras dirigidas a clientes ejecutivas de clases
altas A-B y la tercera dirigida a jóvenes de clases
medias B-C. Se puede deducir que
principalmente sus clientes principales son del
sexo femenino, pero hay también productos
dirigidos, en menor medida, a varones. Se estima
que en su sector de actuación ocupa el segundo
lugar, sólo siendo superada por otra corporación
transnacional.
La estructura red adopta la siguiente
configuración: corporación BELLEZA tiene
centralizada en Lima, algunas funciones
administrativas como son Finanzas, RRHH,
Informática, Abastecimiento, Investigación &
Desarrollo. Las labores de elaboración
(Producción) son tercerizadas en Corporación
PRODUCTOR (de dueños diferentes), quienes
fabrican a solicitud o encomienda de Corporación
BELLEZA, asimismo desarrolla actividades de
operador logístico distribuyendo
internacionalmente los stocks a todas las
subsidiarias de Corporación BELLEZA,
subsidiarias que principalmente desarrollan
actividades de comercialización. Es bueno
también señalar que existen algunas otra
empresas creadas dentro de la corporación para
cumplir algunas funciones especificas: la empresa
COBREMOS encargada de las cobranzas dentro
del Perú; la empresa PROMOCA, encargada de
las labores de promoción de ventas en Perú.
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
ISSN 1677-7387
También la red cuenta con dos empresas de
propiedad de la corporación pero cuyo radio de
acción no se limita al Perú sino que actúa en las
subsidiarias internacionales: la empresa
INVESTIMERCA, encargada de asesorar en las
labores de investigación de mercados y la
empresa GLOBUS, encargada de dar asesoría en
el área comercial. La corporación BELLEZA
representa su organigrama corporativo de la
siguiente forma (figura 3).
Análisis del caso 1
La Internacionalización de la corporación
BELLEZA puede ser considerada como de tipo
directa, ya que procura desarrollar actividades
con sede propia en los países donde tiene
operaciones con énfasis en procesos de negocios
de comercialización. En cuanto al modelo de
internacionalización la corporación presenta
rasgos característicos de empresas globales, por
la cual la sede-matriz otorga poca autonomía a
sus sedes subsidiarias, buscando más bien
estandarizar los procesos de negocios
internacionales. La configuración red adoptada
por esta corporación puedes ser detallada como:
De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo país,
ya que los propietarios son de nacionalidad
peruana; De acuerdo al número, dentro del
mismo grupo tiene cinco empresas participantes
y una empresa externa contratada (tercerizada);
De acuerdo a la propiedad, es de capital privado;
De acuerdo al desarrollo de procesos, se
plantean varios procesos de negocios integrados
centralizados y estandarizados (Marketing,
Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentido
abstracto-concreto, hay un mix de lo virtual por
medio de la aplicación de software integrados de
gestión) y la parte física. Por medio de las
operaciones logísticas internacionales y
nacionales; De acuerdo al ámbito de la relación,
esta es interna porque se desarrolla dentro de la
corporación y sus propias empresas y con el
matiz de una empresa externa pero tercerizada;
De acuerdo al status de la relación, esta es
formal; De acuerdo al tiempo de duración, tiene
una proyección indefinida a futuro; De acuerdo al
sector de actuación, actúa en un mix básico de
actuación en el sector comercial. Ésta se
desarrolla en el ámbito comercial; De acuerdo al
porte de la empresa, es no similar, ya que las
operaciones en diversos países tienen diversos
niveles y proporciones.
211 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...

Figura 2 - Red de corporación BELLEZA

Corporación
PRODUCTOR

Empresa Empresa
COBREMOS PROMOCA

Corporación
BELLEZA
PERU
Empresa Empresa
INVESTIMERCA GLOBUS

BELLEZA BELLEZA BELLEZA BELLEZA

ARGENTINA BOLIVIA GUATEMALA E. SALVADOR

BELLEZA BELLEZA BELLEZA BELLEZA

CHILE COLOMBIA MEXICO P. RICO

BELLEZA BELLEZA BELLEZA BELLEZA

ECUADOR VENEZUELA C. RICA U.S.A.

Fuente: Elaboración propia

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporación BELLEZA
Presidencia
Corporativa

Gerencia General
Corporativa

Gerencia de Finanzas
Asesorias
(04)
Gerencia de RRHH

Gerencia de Informática

Gerencia de Abastecimiento

Producción Gerencia de
(tercerizada) Comercialización

Marca A
Marca B
Marca C

Gerencia General
País “n”

Gerencia de
Comercialización
País

Marca A
Marca B
Marca C
Fuente: Elaboración propia

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 212 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
Condicionantes
- Estrategia, la corporación busca conciliar el
“trípode estratégico”: liderazgo en costos,
empleando la estandarización de procesos
de negocios por medio de la configuración de
red con empresas del grupo - COBREMOS,
PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL - y
con una empresa tercerizada -
PRODUCTOR; asimismo focaliza sus
actividades en el mercado de productos de
belleza, bijouterie y conexos para
principalmente en el segmento mujeres de
padrón de renta medio-alto, alto; y trata
permanentemente de diferenciarse de la
competencia en base a sus actividades de
investigación & desarrollo y de investigación
& mercados.
- Ambiente, económicamente el Perú es un
país con una economía estable en los
últimos años, políticamente también hay
cierta normalidad institucional basada en
principios democráticos. El hecho que los
integrantes de la red de la corporación
sobretodo en su sede matriz sean peruanos,
hacen que todos actúen dentro del mismo
contexto. Siendo ésta su base, la
internacionalización de los negocios
principalmente a otros países sudamericanos
y por complemento a países
centroamericanos, implica poder buscar
mercados donde las costumbres, estilos de
vida y características no guardan muchas
diferencias en los gustos y productos a
ofrecer. En cuanto a su micro ambiente de
negocios, el accionariado esta constituido
por capitales peruanos en un 100%; la
principal forma de ventas es por una red de
consultoras de belleza principalmente, ya en
las sedes internacionales la venta es por
medio de tiendas en malls o lugares
referentes de belleza; en cuanto a los
proveedores, estos son diversos a nivel
internacional , dependiendo del insumo a
adquirir; en cuanto a los competencia, dentro
del Perú tienen un market share de 30%
aproximadamente, siendo la primera
empresa peruana en el sector.
- Tecnología, esta aspecto es uno de lo puntos
fuertes del funcionamiento de la red, en
cuanto a tener desarrollado sistemas
informáticos modulares que integran sus
diversos procesos de gestión (operaciones,
finanzas, marketing, RRHH, etc.). Por lo
general estos programas o software son
mandados diseñados “a su medida” a
empresas consultoras internacionales en
informática.
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
ISSN 1677-7387
- Cultura, la postura cultural de la corporación
BELLEZA es de tipo hibrida, es decir una
combinación de etnocentrismo, donde se
pretende determinar tanto en las empresas
de la red - COBREMOS, PROMOCA,
INVESTMERCA, GLOBAL- como en las
subsidiarias internacionales ciertos
padrones de comportamiento, según las
indicaciones de la sede matriz. Pero por otro
lado se otorga cierto grado de policentrismo
para que cada subsidiaria internacional
pueda adoptar o establecer patrones de
comportamiento según su propio contexto
nacional.
Componentes
- Departamentalización, la organimetría
determina una configuración de red a nivel
corporativo, ya que se presenta el
funcionamiento coordinado, sinérgico e
integrado de una sede matriz con empresas
de la misma corporación, con una empresa
tercerizada para procesos fabriles y
logísticos. Asimismo en la configuración
misma de la sede matriz se observa un
modelo funcional donde se privilegia las
áreas de expertise pero con tendencia a
integración por procesos de negocios, por
medio de sus estandarizaciones en áreas de
finanzas, RRH, TI y Abastecimiento. Su
proceso core de línea es el de
comercialización en sus tres líneas o marcas
de productos y la cual se traslada a cada
sede subsidiaria.
- Línea/Asesoria, en esta red la determinación
de unidades asesoras y de línea están
claramente definidas, así por ejemplo cuenta
con 2 empresas asesoras que dan cobertura
a toda la red INVESTMERCA, dedicada a
aspectos de asesoria en investigación &
mercados y GLOBUS dedicada a actividades
de asesoria en comercialización; 1 empresa
asesora en Perú llamada PROMOCA, la cual
desarrolla actividades de asesoria en
promoción de ventas. De otro lado tiene una
empresa ejecutora tercerizada,
PRODUCTOR y otra de cobranzas coactivas
denominada COBREMOS. También
destacan las líneas ejecutoras de procesos
de apoyo integrados de negocios (RRHH,
Abastecimiento, TI y Finanzas) y lógicamente
la unidad de línea ejecutora comercial en la
sede matriz así como en las subsidiarias
internacionales.
- Descripción de actividades, la corporación
cuenta con manuales y documentos
normativos acerca de los diversos procesos
213 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
de negocios, ya que adopta una filosofía de
estandarización internacional de negocios,
donde todos los miembros de la red
corporativa deben seguir los mismos
padrones, y metodologías integradas para
poder operacionalizar sus actividades en la
búsqueda de rentabilidad y competitividad
internacionalización.
- Cadena jerárquica, a nivel corporativo la
corporación BELLEZA define claramente
quien es el broker de la red, la sede matriz
administra las relaciones con las otras
empresas constituyentes de la red y sus
subsidiarias internacionales. La sede matriz
cuenta con 5 niveles jerárquicos integrando
unidades de apoyo, de asesoria y/o de línea
y cuyo poder nadie pone en duda.
- Centralización / descentralización, el modelo
de red internacional global adoptado por la
corporación BELLEZA se sustenta en la
centralización de decisiones esenciales
sobre sus procesos de negocios, de modo tal
que el control y decisiones son tomadas en
la matriz, las cuales deberán cumplirse tal y
cual es emanada y se sustenta en sus
sistemas integrados de gestión donde el
seguimiento es permanente y en “vivo”, con
sistemas de control “just in time”.
- Comunicación, ésta se desarrolla en forma
virtual y presencial, la misma es de corte
permanente, para poder coordinar e
interconectar todas las actividades de la red.
5.2 Caso 2: Corporación KAIZER
Es una de las líderes mundiales del sector de
industria química, fundada antes del siglo XX. .Su
sede matriz es Alemania, y se encuentra presente
en los cinco continentes, contando actualmente
con aproximadamente 95,000 empleados en el
mundo. Actúa en 5 segmentos de negocios:
- Químicos: especialidades inorgánicas,
adhesivos, resinas, petroquímica,
plastificantes, aminas, dioles, poli alcoholes,
ácidos carboxílicos, especialidades
intermedias.
- Plásticos: estireno, polímeros y copolimeros,
nylon, plásticos de ingeniería, materiales
básicos de poliuretano y sistemas de
poliuretano, elastómeros especiales.
- Productos de performance (desempeño):
materias primas para detergentes, químicos
para cuero y textiles, pigmentos, aditivos
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
para combustibles y lubricantes, pintura para
automóviles, pinturas industriales,
monómeros, súper absorbentes, materias
primas para adhesivos, químicos para papel.
- Productos para agricultura y nutrición:
herbicidas, fungicidas e insecticidas,
vitaminas, ingredientes activos
farmacéuticos, absorbentes de rayos UV.
- Petróleo y gas. Petróleo crudo y gas natural
(exploración, producción y comercialización.
La configuración en red internacional de la
corporación KAIZER esta constituida por la sede-
matriz en Alemania, cinco direcciones regionales
mundiales y cada región están los países
respectivos los cuales internamente dentro de su
región también se agrupan como centro de
negocios:
- Europa: Alemania, Austria, Belarusia,
Bélgica, Bulgaria, Croacia, Republica Checa,
Dinamarca, España, Finlandia, Francia,
Gracia, Holanda, Hungria, Irlanda, Italia,
Latvia, Lituania, Macedonia, Malta, Noruega,
Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania,
Rusia, Slovakia, Slovenia, Suecia, Suiza,
Ucrania, Yugoslavia.
- América del Norte: América Central & Caribe:
Canada, Costa Rica, Republica Dominicana,
El Salvador, Haiti, Honduras, Jamaica,
México, Panamá, Puerto Rico, Trinidad
Tobago, USA.
- África: Algeria, Egipto, Lybia, Marruecos,
Sudáfrica, Tunes
- Asia/Asia-Pacifico: Australia, Bangladesh,
China, India, Indonesia, Irán, Israel, Japon,
Kazakistan, Malasia, Nepal, Nueva Zelandia,
Pakistán, Filipinas, Katar, Singapur, Corea
del Sur, Sri Lanka, Taiwán, Tailandia,
Turquía, Emiratos Árabes Unidos,
Uzbekistán, Vietnam.
- Sudamérica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Cuba, Ecuador, Nicaragua,
Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela.
En cada región forman centros de negocios
constituidos por las sedes de los países de la
región. A modo de referencia en la región
sudamericana hay cuatro centros de negocios
(figura 4): el del norte (Ecuador, Venezuela,
Colombia); el del sur (Argentina, Bolivia, Uruguay
y Paraguay); el del este (Brasil) y el del oeste
(Perú y Chile).
La representación organimétrica jerárquica de
la corporación KAIZER estaría representada
214 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
como sigue: La primera vista (figura 5) muestra la
alta Dirección de la corporación KAIZER con sede
matriz en Alemania, constituida por el Consejo
Directivo, la Presidencia Corporativa, las
Direcciones Corporativas y los Direcciones
Regionales. La segunda vista (figura 6) muestra
como esta constituida una región, en ella figura
un Director Regional, Directores Regionales y
Gerentes de Centros de Negocios que agrupa a
los países de la región. A modo ilustrativo se
disgrega la Dirección Regional Sudamérica, con
sede en Brasil, entendiéndose que en las otras
regiones mundiales se estructura de la misma
forma. El funcionamiento de la estructura se da
por la relación estrecha y coordinada de expertise
entre las Direcciones Corporativas de la matriz
con las Direcciones Regionales y estas a su vez
con las Direcciones de Centro de Negocios. Así,
por ejemplo, una Dirección Corporativa de
Finanzas imparte directrices a la Dirección
Regional de Finanzas, quien a su vez coordina
con la Gerencia de Finanzas de Centros de
Negocios y que tienen como base la función
finanzas en los países respectivos En general la
idea de esta configuración es respetar los límites
de actuación de las regiones bajo un principio de
división zonal geográfico (centro de costos), es
decir en principio todas las operaciones y
procesos de negocios (Finanzas, Abastecimiento,
RRHH, etc.) Deben circunscribirse dentro de sus
limites y con soporte en la integración de los
centros de negocios, lo que significa que se van
integrando, fusionando unidades orgánicas. Así,
en vez de replicar en cada país una misma
unidad orgánica, mejor se trabaja en función
única y monolítica y se distribuye el expertise,
reduciendo los costos innecesarios. En esta
corporación hay algunas unidades orgánicas
regionales de algún centro de negocios que dan
cobertura parcial o a toda la región y/o a otros
centros de negocios de la región, por ejemplo el
pago a proveedores se realiza en sede de la
Dirección Regional en Brasil; T.I es administrada
desde el centro de negocios sur con apoyo de
una empresa renombrada, etc.
Análisis del caso 2
La internacionalización de la corporación
KAIZER puede ser considerada como de tipo
directa, ya que desarrolla actividades in situ, con
sede propia en las regiones y respectivos países
pertenecientes a ellas. En cuanto al modelo de
internacionalización adoptado puede ser
considerado como un hibrido global, por las
directrices estandarizadas a nivel mundial desde
la matriz; multinacional, permitiéndose a las
sedes regionales algunas adaptaciones locales e
internacional, porque en casos de excepción se
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
ISSN 1677-7387
permite que algún proceso mejorada o
descubierta en alguna sede de región sea
difundida y aplicada en otras sedes, previa
coordinación y aprobación de la sede regional y
luego de la sede corporativa. La configuración
taxonómica de red de esta corporación es: De
acuerdo a la nacionalidad, la red es local, ya que
los dueños pertenecen a un mismo país; De
acuerdo al número, la red es polired, ya que hay
más de 100 subsidiarias (países) en 5 regiones
mundiales; De acuerdo a la propiedad, es
totalmente perteneciente al sector privado; De
acuerdo al desarrollo de procesos, desarrolla
procesos integrados en las diversas áreas de
negocios: Marketing, Finanzas, RRHH,
Abastecimiento, etc.; De acuerdo al sentido
abstracto-concreto, se privilegia una combinación
de relaciones virtuales y presénciales; De
acuerdo al ámbito de la relación, es
preponderadamente interna.
Condicionantes
- Estrategia, la corporación tiene definida
claramente sus postura estratégica en base
a su visión y valores, destacando principios
referidos a responsabilidad social,
sustentabilidad del negocio, respeto por las
relaciones con sus stakeholders, innovación,
competencias organizacionales y del
personal. En la actualidad también viene
aplicando las tres posturas estratégicas;
liderazgo en costos, mediante sus procesos
de negocios mundiales estandarizados;
diferenciación, tratando de agregar valor a
una cartera de productos en cada una de
sus líneas; y busca consolidar mercados
mediante la regionalización con centros de
negocios, para estar mas cerca de sus
clientes.
- Ambiente, una interesante opción de
administrar las actividades en mas de 100
países, ha sido la de agrupar los países por
regiones a efectos de que en la medida de
lo posible contextualizar aspectos sociales,
políticos, económicos que podrían ser
relativamente similares de manejar.
Paralelamente a esta situación hay otra
medida en relación la relación con clientes y
proveedores los cuales podrían ser
clasificados en a) de talla mundial y b) de
talla regional/local.
- Tecnología, esta condicionante también es
diferenciador de la corporación KAIZER,
empleando tecnología de ultima generación
en la producción de todas sus líneas de
productos, también en tecnología informática
en sus procesos de negocios administrativos
215 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...

integrados, mediante redes informáticas con humanas para aproximadamente 95,000

apoyo de empresas del ramo de talla trabajadores en todo el mundo, es el del
mundial, también debe resaltarse el know etnocentrismo, buscando consolidar una
how de gestión a través del desarrollo de cultura uniformizada, guiada fuertemente por
competencias de su personal (capital los principios de la sede matriz.
intelectual).
- Cultura, la postura organizacional de la
corporación en relación a las relaciones
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 4 - Red Corporación KAIZER

Región Región
America del Norte, Asia / Asia
America Central & Pacifico
caribe
Corporación
KAIZER
Alemania

Región Región
Europa África

Región
Sudamérica
Colombia
Paraguay
Uruguay Ecuador

Centro de Negocios
Centro de Negocios Norte
Sur
Argentina
Venezuela
Bolivia

Centro de Negocios Centro de Negocios

Este Oeste

Brasil Chile Perú

Fuente: Elaboración propia

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 216 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 Revista Eletrônica de Ciência ISSN 1677-7387
Administrativa (RECADM)

Figura 5 - Estructura Orgánica de la Corporación KAIZER

Consejo Ejecutivo

Presidencia Corporativa

Dirección Dirección Dirección Dirección

Corporativa Corporativa Corporativa Planeamiento &
TI Finanzas RRHH Control

Dirección Dirección Dirección Dirección

Corporativa Corporativa Corporativa Corporativa
Ventas Abastecimiento Legal Producción

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

Regional Regional Regional Regional Regional
Asia / Europa Sudamérica África Norteamérica,
Asia-Pacifico América Central &
Caribe

Fuente: Elaboración propia

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 6 - Estructura Orgánica Regional de la Corporación KAIZER

Dirección Regional
Sudamérica

Dirección
Regional
Dirección Dirección Dirección Planeamiento &
Regional Regional Regional
Control
Abastecimiento Finanzas RRHH

Dirección Dirección Dirección Dirección

Regional Regional Ventas Regional Regional
TI Legal Producción

Dirección
Regional
Sudamérica

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Centro de Centro de Centro de Centro de
Negocios Negocios Negocios Negocios
Norte Este Oeste Sur

Argentina
Colombia Brasil Chile Bolivia
Venezuela Perú Paraguay
Ecuador Uruguay

Fuente: Elaboración propia

Componentes

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 217 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
- Departamentalización, los modelos
organizacionales empleados es una
combinación de red por las relaciones entre
sede matriz, sedes regionales y sedes centro
de negocios, lo que le da un criterio también
geográfico y todavía con algunos rezagos de
una estructura funcional con diversificación
de productos.
- Línea/Asesoria, la relación de línea final
corresponde a los centros de negocios, con
actividades de producción y vicepresidencia corporativa de Planeamiento
comercialización, pero que al mismo tiempo
coordinan y/o son asesorados con sus áreas
similares, pero de rango superior jerárquico
(Ejemplo. Área de Finanzas de centro de
negocios, con dirección regional de finanzas
con dirección corporativa de finanzas).
- Descripción de actividades, el principio de
este componente básicamente es la
estandarización de procesos de negocios a
nivel mundial, para lo cual sus sistemas
integrados de gestión se encuentran
uniformizados en todas sus sedes con base
en redes.
- Cadena Jerárquica, la línea jerárquica
corporativa queda bien definida por medio de
los niveles siguientes: primer nivel;
presidencia corporativa, direcciones
corporativas, direcciones regionales,
gerencias de centros de negocios, gerencia
de países. Pero recordemos que también
existen conexiones de coordinación/asesoria
por áreas de expertise (Ejemplo: el gerente
de regional de ventas depende del gerente
general regional, pero tiene nexo de
expertise con el director corporativo de
ventas).
- Comunicación, éste componente se
desarrolla mediante la combinación de redes
virtuales y redes físicas presénciales,
fomentada sobretodo por la relación de
centros de negocios regionales donde hay
permanente contacto de coordinación en los
procesos de negocios.
5.3 Caso 3: Corporación MEXCE
Es una corporación Mexicana, fundada en
1935, actualmente con presencia en mas de 30
países distribuidos en los continentes americano,
europeo y asiático, que tiene focalizado sus
negocios en el sector cementero a nivel de
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
producción y comercialización de productos tales
como, cemento, concreto pre-mezclado y
agregados varios del rubro. En la década de los
años 80 se consolida como líder en el mercado
mexicano y su expansión internacional comienza
en los años 90.
La configuración general de la corporación se
presenta a continuación: Una presidencia
corporativa; como órganos de apoyo centrales: La
vicepresidencia corporativa de administración y la
financiero; como órgano de asesoria la
vicepresidencia corporativa de desarrollo
organizacional y como órganos de línea
corporativa: la presidencia mundial de America
del Norte, la presidencia mundial de Europa, la
presidencia mundial de África, Asia y medio
oriente y la presidencia mundial de America del
Sur y del caribe (Figura 7)
La configuración en red se da por la
integración y estandarización de procesos de
negocios a través de los “células de procesos”,
que son equipos poli funcionales de alto
desempeño constituidos por aproximadamente
diez integrantes con expertises diferentes y que
se encargan de definir los procesos centrales de
la corporación. Existen las células de finanzas, de
comercialización, de recursos humanos, de
operaciones, de concreto, de control fiscal, de
aprovisionamiento, de planeación, de tecnología
informática. Los integrantes de cada célula son
escogidos dentro de los mejores talentos de la
corporación a nivel mundial y tienen como sede
de trabajo diferentes países, dependiendo de
quien jefatura la célula (owner o propietario).
Cada célula administra diez procesos centrales y
hasta 100 subprocesos, procurando integrarse
sinérgicamente entre ellas. Este modelo esta
dirigido por un Director general mundial de
procesos ad hoc.
Análisis del caso 3
La internacionalización adoptada por la
corporación MEXCE puede ser considerada como
de tipo directa, puesto que desarrolla sus
actividades con sedes propias en los países
donde actúa. El modelo de internacionalización
que adopta es eminentemente de tipo global, ya
que las disposiciones emanadas de la matriz y
de las células de procesos son de aplicación
estándar en las subsidiarias. Eventualmente
podrían considerarse aplicaciones locales de
acuerdo a la necesidad requerida.
218 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 Revista Eletrônica de Ciência ISSN 1677-7387
Administrativa (RECADM)

Figura 7 - Estructura organizacional de la corporación MEXCE

Presidencia
Corporativa

Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia

corporativa Corporativa Desarrollo
Administración Planeamiento Organizacional
Financiero

Presidencia Presidencia Presidencia Presidencia

África, Asia y Europa America del America del
medio oriente Norte Sur y el caribe

Fuente: elaboración propia

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Figura 8 - Red de procesos corporación MEXCE

Owner de
Finanzas

Owner de
Owner de Planeamiento
Comercialización

Director Owner de
Owner de Mundial de Aprovisionamiento
RRHH Procesos

Owner de
Owner de Operaciones
Control fiscal

Owner
Owner de de T.I
concreto

Fuente: Elaboración propia

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 219 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
La configuración de la red puede ser tipificada
como: De acuerdo a la nacionalidad,
preponderantemente los dueños son mexicanos;
De acuerdo al número, es una sola empresa; De
acuerdo a la propiedad es de capital privado; De
acuerdo al desarrollo de proceso, se plantea un
sistema integrado de gestión incluyendo todas la
expertises de gestión (marketing, finanzas, etc.); De
acuerdo al sentido abstracto-concreto, hay una
mezcla de empleos de medios virtuales y físicos;
De acuerdo al ámbito de la relación es interna entre
sus subsidiarias distribuidas por el mundo; De
acuerdo al status de la relación, esta es formal y
protocolada; De acuerdo al tiempo de duración,
tiene una proyección sustentable en el tiempo, De
acuerdo al sector de actuación, esta es focalizada
en una actividad concreta; de acuerdo al porte de la
empresa, es única, integrando a sus subsidiarias en
el mundo.
Condicionantes
- Estrategia, la misión de MEXCE es satisfacer
globalmente las necesidades de construcción
de sus clientes y crear valor para sus
accionistas, empleados y otros entes claves,
considerándose como la organización
cementera más rentable y fuerte del mundo.
Su éxito se apoya en las siguientes fortalezas:
administración experta, concentración en el
negocio de cemento, concreto y agregado,
bajos costos de operación, empleo de
sistemas de vanguardia en tecnología
informática y de producción, gestión financiera
y estructura de capitales, experiencia en
enfoques dinámicos. Las oportunidades que
percibe se sitúan en inversiones a futuro, en
tres zonas de acción y crecimiento bien
definidas: América, el sistema Mediterráneo y
el Sur-Este asiático y a largo plazo China. En
contraposición la amenaza principal que
perciben se refiere a los movimientos
estratégicos de los “jugadores globales” de la
industria, los cuales están compitiendo por dos
tipos de mercados: el mercado de
producto/servicios y el mercado financiero. De
forma general se puede afirmar que MEXCE
es una empresa cuya postura estratégica es
de continuo crecimiento y desarrollo, mirando
al futuro de forma global.
- Ambiente, el consejo de administración del
grupo MEXCE tiene postura emprendedora
sobre el liderazgo de su presidente, el cual
simultáneamente ejerce las funciones de CEO
de la empresa. El se caracteriza por adoptar
decisiones visionarias en las búsqueda del
mejoramiento ante los contextos cambiantes
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
de los negocios, siendo considerado un
prestigiado y reconocido ejecutivo, no solo de
la industria cementera, sino también en otros
sectores donde ocupa cargos de consejero de
administración en otros grupos empresariales
de renombre. En relación a los mercados de
clientes, para MEXCE existen dos segmentos
definidos: el primero relacionado en los países
en vía de desarrollo, el cual se caracteriza por
la compra minorista destinado al consumidor
final, el segundo mercado se dirige en un 80%
de las ventas a grupos industriales
constructores, La relación con los proveedores
también se produce primordialmente por
medios electrónicos permitiendo la fidelización
con procesos comerciales
interorganizacionales.
- Tecnología, MEXCE emplea la tecnología
informática a efectos de poder optimizar sus
operaciones, ofrecer servicios de valor
agregado a sus clientes y generar valor para
sus grupos de interés. Sus competencias
informáticas se manifiestan en la plataforma
propia que le permite estandarizar a nivel
mundial sus operaciones de proceso de
negocios. En las palabras de su CEO “
Aprovechemos el poder de la tecnología e
Internet para mejorar y simplificar nuestras
operaciones globales, compartir nuestras
mejores practicas, centrarnos en las
actividades medulares del negocio y
lógicamente quedar mas cerca de nuestros
clientes
- Cultura, la corporación MEXCE cuenta a nivel
mundial con aproximadamente 24,000
funcionarios, los cuales tienen como una de
sus características principales, la disposición y
capacidad para adaptarse a situaciones y
sedes donde se precisa de ellos. Operar en un
entorno así demanda un lenguaje común, una
forma estandarizada de realizar las cosas, lo
cual le permita trabajar mas eficientemente y
de forma adecuada con sus colegas de todo el
mundo. En ese sentido la corporación adopta
una postura típicamente etnocéntrica, que se
fundamenta en el paternalismo centralizado de
la matriz en sus respectivas subsidiarias.
Componentes
- Departamentalizacion, visualmente
configuración tendría las características de
algún organigrama tradicional, mas al analizar
la dinámica de funcionamiento, es ahí que se
puede notar claramente que es una estructura
por procesos. Una muestra concreta de esta
propuesta son las nueve celulas de procesos
220 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
encargadas de administrar todos los procesos
y sub-procesos que contempla la corporación,
aplicando sistemas integrados de gestión por
procesos. Estos procesos permiten una
estandarización a nivel corporativo mundial en
procesos de comercialización, contraloría
fiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH,
contraloría operativa, planeamiento,
abastecimiento.
- Línea/Asesoria, en la corporación MEXCE
estas actividades se sobreponen
estratégicamente y coordinadamente. Por un
lado existe un staff central corporativo de
comando y al mismo tiempo asesora a las
diversas sedes mundiales vía gestión de los
procesos estandarizados de negocios. Ya la
actuación de las sedes mundiales de
regiones/países, se caracterizan
principalmente por actuar operacionalmente en
la línea de frente del negocio, es decir,
“producir y vender”, y solicitan apoyo en caso
fuese necesario al staff corporativo central en
las diversas competencias especificas. Una
entidad típicamente de staff y que coordina la
gestión de los procesos son las células, las
cuales establecen y desarrollan las mejores
prácticas dentro del grupo MEXCE.
- Descripción de actividades, de forma general
son estandarizadas, a través de procesos de
negocios que representan sus mejores
practicas de gestión integrada teniendo como
soporte plataformas tecnológicas sobretodo
aguardando obtener resultados métricos-
cuantitativos que muestren la eficiencia de su
aplicación. Esta descripción estandarizada
representa para la corporación MEXCE, la
capacidad de uniformizar criterios mundiales,
rapidez en las decisiones, integración de
actividades y flexibilidad en los movimientos
del personal en las diversas sedes mundiales,
con lo cual “se evita le hecho que la
idiosincrasia-país de cada funcionario pudiese
afectar la idiosincrasia MEXCE mundial.
- Cadena jerárquica, la corporación tiene una
característica platicurtica (horizontalizada) con
una media de cuatro niveles centrales
corporativos y a nivel sede región/país. El
sentido de comando tiene perfil de procesos
cruzados y funciones cruzadas (cross-process
y cross-funtions). El cual queda demostrado en
los siguientes hechos:
Un vicepresidente de país se une jerárquicamente
al Presidente del respectivo País; también al
vicepresidente corporativo central del área o
proceso de competencia. Ej. El Vice-presidente
de planeamiento de España, se reporta al
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 221
ISSN 1677-7387
presidente de MEXCE España y al vicepresidente
corporativo de planeamiento estratégico de la
matriz;
Un vicepresidente de línea de País España se une
jerárquicamente al Presidente de MEXCE
España;
Los Presidentes de Países se unen directamente al
Presidente de zona geográfica mundial
respectivo. Ejemplo: el Presidente de MEXCE-
Venezuela se une directamente con el Presidente
MEXCE de América del Sur & caribe;
Los Presidentes de zonas mundiales se unen
directamente al CEO;
Los Vice-Presidentes corporativos se unen
directamente al CEO.
Las celulas de gestión de los procesos dependen
del Director mundial de procesos. Internamente
cada celula tiene su estructura jerárquica
comandada por el Owner que generalmente
también es un Presidente de zona o País.
- Centralización/descentralización, la
corporación MEXCE dentro de sus premisas
de funcionamiento establece tres tipos de
actividades delimitadas a nivel corporativo: a)
Funciones Integradas, son aquellas que
implican tolerancia cero para ser modificadas.
Son establecidas a nivel corporativo y entre
ellas tenemos Informática, Tesorería,
Aprovisionamiento, fiscal; b) Funciones
Coordinadas, son aquellas donde se negocian
una coordinación entre el nivel corporativo
central y el nivel zona/país mundial en los
campos de RH, planeamiento, tecnología; c)
Funciones Locales, son aquellas que se
permiten delegar hasta un pequeño porcentaje
a cada sede mundial (zona/país) debido a que
son procesos operativos de línea de frente que
precisan adaptarse a cada realidad local.
Abarcan los aspectos comerciales, logísticos,
operacionales y ready-mix.
- Comunicación, si existe un aspecto de
competencias reconocidas en la corporación
MEXCE esa es su capacidad tecnológica
informática y de comunicación satelital,
constituida por plataformas virtuales rápidas y
consistentes a nivel mundial, en todo el
proceso o función que hace fluida, rápida,
integrada y directa la comunicación
corporativa. Todo esta sincronizado en la red,
no solo internamente sino también con
proveedores y clientes. Es preciso también
resaltar que no obstante las operaciones
primordialmente sean electrónicas, no se deja
de lado las comunicaciones y relaciones
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
interpersonales entre los trabajadores, el cual
también es considerado fundamental para la
cultura organizacional.
6 Consideraciones finales
El diseño de red organizacional es una
configuración de “ultima generación” que aun se
encuentra “under construction”, lo que implica
seguramente todavía una falta de estandarización
de sus conceptos, fundamentos, taxonomias y
características, las cuales recién vienen
conociéndose y asimilándose gradualmente tanto
por parte del sector académico como empresarial.
Más que una moda, ésta forma de organización se
viene dando por la necesidad de tener que
responder a los nuevos desafíos de gestión no solo
local sino de internacionalización.
En este documento apreciamos, tres casos
ilustrativos de corporaciones con actividades
internacionales en nuestra región sudamericana,
como efectivamente en un contexto de
internacionalización de negocios, el diseño de red
se convierte en una opción factible, practica y real
de afrontar esos desafíos, lo que no significa dejar
de observar el alto grado de complejidad que eso
implica, comenzando por tener que replantear
viejos paradigmas organizacionales.
En el primer caso se presenta una corporación
peruana, líder nacional en sus actividades
empresariales, oriunda de la región sudamericana,
la cual nos muestra como una corporación puede
configurar su red internacional en la región
latinoamericana, a partir de una sinergia de
empresas especializadas del mismo país (y del
mismo grupo), para dar apoyo a sus procesos de
negocios centrales integrados y centralizándose en
su core-competences relacionado a sustentan en el criterio de “estandarización de
comercialización de líneas de productos de belleza
(las actividades de producción son tercerizadas),
tomando como referencia la similaridad de gustos
de los latinoamericana. En el segundo caso, se
presenta una corporación alemana de primer orden,
con actividades mundiales y lógicamente en
nuestra región latinoamericana., la cual emplea una
red mundial geográfica por regiones y dentro de las
cuales se establecen centros de negocios, para
desarrollar un mejor empleo de los recursos
asignados y con la idea de fidelización y
complemento a sus relaciones mundiales de
negocios con otras empresas también de talla
mundial y una segunda apertura a empresas
regionales en actividades esenciales de producción
y comercialización en sus diversos segmentos
divisionales de productos. En el tercer caso
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
apreciamos la experiencia de una corporación red
mexicana que actuando focalizadamente en un
sector ha sabido desarrollarse y posicionarse
internacionalmente en base a sus modelo de
células de proceso con integrantes polivalentes y
sediadas en diversos lugares del mundo, peor a la
vez integrando y estandarizando procesos a nivel
de toda la corporación.
Independientemente de las particularidades
propias de cada corporación, a modo de análisis ha
podido notarse en el análisis de condicionantes y
componentes, algunas características nuevas,
originales y sobretodo convergentes en los
preceptos teóricos de la estructura organizacional
en red.
En cuanto a la estrategia queda clara la postura
por la internacionalización directa basada en el
modelo global como hilo conductor de integración
centralizada desde la matriz en relación a la
subsidiaria. En relación al ambiente se observa la
fuerte y estrecha relación de las corporaciones con
sus stakeholders no solo en el país de origen sino
en el de las subsidiarias. Queda claro también que
el empleo de medios informáticos-virtuales y
electrónicos es un soporte fundamental para la
aplicación del modelo de red. También se ha
observado la fuerte postura etnocéntrica, tratando
de inculcar los valores de la sede origen en cada
una las subsidiarías.
La departamentalización se ha caracterizado por
la aplicación de procesos integrados de negocios,
característica clave en un modelo de red, en
relación a las funciones de los modelos clásicos
tradicionales. Las relaciones de unidades orgánicas
de línea con las de staff comienzan a integrarse
simultáneamente constituidas de funcionario poli
funcionales. La descripción de actividades se
procesos” formales y protocolados de aplicación
universal dentro de la corporación. Las cadenas
jerárquicas presentan una tendencia a la
disminución de niveles formales, buscando más
que todo una horizontalizacion y sobretodo la
jerarquía de las competencias y meritocracias más
que las jerarquías oficiales. En cuanto a los niveles
de centralización/descentralización, puede
observarse que las cuestiones estratégicas aun se
conservan en las sedes matrices, pero la ejecución
operativa es de aplicación de las subsidiarias de
líneas del frente. Finalmente la comunicación se
convierte en el eje o enlace intrínseco del
funcionamiento de las redes haciendo uso de
medios virtuales de ultima generación, pero sin
descuidar la comunicación face to face
222 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
 Revista Eletrônica de Ciência ISSN 1677-7387
Administrativa (RECADM)

Lo anotado precedentemente representa una

señal clara de que tanto la teoría como la práctica
están caminando juntas con proyecciones de
consolidación a mediano y largo plazo, dando
sustentabilidad al modelo de redes
organizacionales como una opción a ser tomada en
cuenta en los diseños corporativos modernos.

Referencias
BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 1998.
BARDIN, P. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições
70, 1977.
BARTLETT, A.; GHOSHAL, S. Gerenciando
empresas no exterior: a solução transnacional.
São Paulo: Makron Books, 1992.
BEDEIAN, A.; ZAMMUTO, R. Organizations:
theory and design. Chicago: The Dryden Press,
1991.
CRESWELL, J. W. Research design: qualitative &
quantitative approaches. Thousand Oaks: Sage,
1994.
GALBRAITH, J. Organization design. Reading:
Addison-Wesley, 1977.
GROSSE, R.; KUJAWA, D. International
business: theory and managerial applications. 2.
ed. Chicago: Irwin, 1992.
GIBSON, J.; IVACENEVICH, J.; DONNELY, J.
Organizações: comportamento, estrutura,
processos. São Paulo: Atlas, 1988.
GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa. São
Paulo: Atlas, 1988.
GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. A organização
individualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. 3.
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1984.
IANNI, O. Teorias da globalização. 4 ed. Rio de
Janeiro, Civilização Brasileira, 1997.
JONES, G. Organizational theory: text and cases.
Reading: Addison-Wesley, 1995.
LOUFFAT, E. Estructura organizacional en red y
sus negociaciones en contexto de alianzas
estratégicas. Lima: ESAN, 2003.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. Administração.
São Paulo: Saraiva, 2003.

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 223 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.