8 herramientas para liderar el cambio

Estanislao Bachrach: Creatividad

Liderar es cambiar, es muy difícil cambiar, lo que hacemos es reaccionar, el cambio es permanente
¿Qué quieres cambiar?
¿Quieres Cambiar?
¿Cómo cambiar? - Change Management

https://www.youtube.com/watch?v=XGT4FX3YA9c

Comer mal, estrés, no ejercicio físico, fumar, alcohol y drogas 75% del seguro

1.- Pausa, los resultados al final del día dependen de lo que haces durante el día, del desempeño que tuviste
en el día. El jefe sólo puede ver del otro lo que hace y cómo le va. El cambio debe ser interno, sino se convierte
en una reacción que dura poco, porque su jefe se lo comunicó y está en juego su bono.
¿Cómo se hace para cambiar a largo plazo?, ¿de qué dependen tus hábitos tu comportamiento?, dependen
de tus emociones y pensamientos, modelo del iceberg, las personas somos mucho más lo que no se puede
ver lo que está debajo de la superficie, el desafío es ayudar a la gente que cambie su forma de pensar y sentir,
si se logra eso, cambia su comportamiento. Al cerebro le gusta automatizar todo por lo que el 95% de las cosas
que hacemos en el día es repetir y nos hace eficientes, lo difícil es salir del automatismo pues el cerebro está
acostumbrado a lo que conoce. El cerebro reacciona ante los estímulos, el reaccionar impulsivamente es
negativo, luego se convierte en bronca, enojo y la ira que son sentimientos negativos, para no reaccionar
tenemos que hacer PAUSA. Retirarse de la conversación o no continuar mirando el estímulo negativo (dejar
de mirar emails negativos), Respirar profundo 3 veces por 8 segundos y tener la espalda derecha.

2.- Amenazas, la amenaza es el enemigo del cambio, el cerebro no cambia ante las amenazas, reacciona
ante ellas. David Rock
¿Cuáles son las amenazas que ocurren en una oficina? frente a los cambios hay riesgo, que es amenaza para
el cerebro, se reacciona ante las amenazas. Hay amenazas conscientes e inconscientes, el modelo SCARF sirve
para entender: ¿qué amenaza a quién? ¿Cuánto? y ¿Cuáles son conscientes y cuáles inconscientes? lo que se
debe hacer es sacarlas a la superficie, hablarlas en equipo y decidir disminuirlas, el líder cuando quiere hacer
un cambio (implementar un nuevo SW por ej) debe disminuir las amenazas para que haya más probabilidad
de éxito.
Estatus: la gente se siente amenazada ante el estatus
Certezas: entre el 80% y 90% tiene que tener certeza, el líder debe dar certezas así sea repetitivo. El cerebro
quiere tanto saber cuándo va a saber cómo saberlo.
Autonomía: A muchos les gusta hacer las cosas como se les da la gana y no como el jefe dice que se hagan,
cuanta más información tienes de lo que vas a hacer, menos autonomías sientes; por lo tanto tu cerebro se
siente más amenazado pues hay menos chance de cambiar, para compensar esas reacciones, por ejemplo, se
puede permitir que vengan en zapatillas, manejas horas de almuerzo, etc.
Competencia: Competir amenaza al cerebro, cuando dos personas compiten por trabajo baja la empatía entre
ellas, se interesan menos por la persona con la que compiten
Justicia: la justicia es subjetiva

Cuantas más amenazas haya más difícil es que se cambie

3.- Estereotipos de Empleados:

No le importa su trabajo, se resiste al trabajo
Empleados apáticos, voy a trabajar porque no me queda de otra
Los Conformistas, quiero cumplirle a mi jefe, lo hago para quedar bien con mi jefe
Los que están de acuerdo con su trabajo, para ellos su trabajo es importante
Empleado Comprometido, parte de la base de que todos los cerebros son egoistas, buscan placer y eliminan
dolor, este trabajo me hace bien a mi, yo crezco, yo aprendo, yo viajo, yo seré mejor, etc etc. Primero se debe
comprometer uno mismo para luego comprometerse con el resto, cuando dono parte de mi sueldo a alguien
que quiero por que se encuentra mal, no lo hago por él sino por mi, pues el darle lo que necesita hará que yo
me sienta menos mal por su situación
Empleado Apasionado, no solo se da cuenta que el trabajo es bueno para él, sino que le encanta su trabajo,
le gusta, disfruta de su trabajo,

La primera pregunta que se hace es: ¿Dónde estás? ¿Quién eres hoy? todos pasamos por los seis estatus.
¿Cuál es la causa número uno por la cual la gente resiste a su trabajo?
Casusa 1: Los jefes, los jefes son personas, es muy difícil liderar, hay que tener hard skills no soft skills, es duro
ser líder, emociones, relaciones humanas
Causa 2: En esta compañía solo me critican y me hacen notar lo que hago mal
Causa 3: En esta compañía nadie me dice nada, el cerebro necesita saber
Causa 4: Siento que no puedo crecer, llegué al techo por lo tanto resisto
Causa 5: Salario

Las 4 primeras causas de la resistencia al trabajo son todas emocionales, no racionales

Cuando hablamos de cambio, hablamos de buscar a la gente comprometida y apasionada, es muy difícil
convencer, sumar, llevar a gente resistente, apática y conformista, a tomar riesgos para hacer cosas nuevas,
la estrategia es identificar a la gente que está comprometida y apasionada, pues ellos serán los líderes del
cambio, no importa la posición, la jerarquía, la edad, la inteligencia, el background, lo que importa es que esté
comprometida y apasionada, los que dicen que lo que va a pasar es bueno para mí, cuando se haga el cambio,
yo voy a ser mejor profesional WOW, quitar el chip: me están explotando y así no vas a cambiar, y eso es así
pues estás en una empresa, tienes que tener el chip para decir: qué buena oportunidad para cambiar y
mejorar, esto es bueno para mí, el que sale fortalecido de un cambio es la persona no el profesional.

4.- Comunicar el cambio: cuando uno quiere usar la lógica para que la gente cambie, el cerebro reacciona
frente a la lógica y no cambia, la reacción tiene un tiempo corto, lo que se llama el modelo de las tres Fs, Fears
Facts y Force: Uso la Fuerza, el Miedo y los Hechos, se cree que se puede hacer cambiar a la gente por lógica,
pero eso no funciona, la gente sólo reacciona, muchos CEOs asustan a la gente (las ventas cayeron), pero la
gente no cambia, otros usan otra estrategia, no buscan que el cerebro reaccione, buscan que el cerebro
responda, la estrategia es brain friendly, los CEOs usan lo visual, historias, usan la emoción, el cerebro cambia
cuando siente que el cambio es bueno, que es necesario, que le sirve, no cuando analiza que es bueno, se
debe hacer pros y contras de analíticos, pero es la emoción la que va llevar al cambio, cuando uno puede tocar
las emociones de los empleados, de la gente (no es fácil) usando imágenes, historias, es cuando la gente sale
más motivada a cambiar. El discurso debe estar relacionado con la empresa y tiene que hacer que la gente se
sienta tocada, identificada, que digan, esto somos nosotros, allá queremos ir, con esto nos sentimos bien,
formular una estrategia para que el cerebro tienda más a la respuesta: lo veo, lo siento, quiero ir por él, quiero
cambiar.

5.- Expectativas y foco en soluciones en lo positivo, el cerebro tiene una expectativa, sabe a dónde
va, cuando el cerebro sabe a dónde tiene que ir el cambio, empieza a encontrar oportunidades para cambiar,
es muy importante establecer expectativas, los buenos líderes establecen expectativas correctas: necesitamos
cambiar, en tanto tiempo tenemos que ir hacia allá, no un objetivo, sino una dirección, porque los objetivos
durante el cambio se pueden mover. Lo correcto es establecer expectativas alcanzables, pero desafiantes.
Nos focalizamos mucho en los problemas, debemos cambiar el mensaje (problemas: cayeron las ventas,
soluciones: aumentemos las ventas) si nos focalizamos en el problema utilizamos viejos circuitos neuronales
porque el problema es el pasado, el problema es decir quién fue, quién es el culpable, quien se equivocó, lo
que debemos haceres focalizarnos más en soluciones, cuando nos focalizamos en alternativas distintas para
solucionar el problema, o nos tomamos más tiempo en las soluciones, o alternativas de solución, se generan
nuevos circuitos neuronales y por lo tanto, cambia el cerebro, no interesa si la solución es nueva o es correcta,
lo que importa es que están empujando a crear nuevas soluciones, ya estás cambiando, ya te estás motivando.
Enfoquémonos más tiempo en las alternativas de solución que en los problemas.
Preguntarse ¿por qué? te lleva al pasado, ¿por qué bajaron las ventas? se piensa en el pasado (esto no está
mal, pero se debe equilibrar con las soluciones), debemos disminuir los ¿por qué?, por ejemplo, ¿qué
necesitamos para aumentar las ventas a futuro?, ¿qué necesitas que tenga que hacer para que alcances tus
objetivos? no preguntar ¿por qué no alcanzaste tus objetivos?

Cuando uno cambia, lo está pasando mal, no existe cambiar y estar feliz, el cambio es doloroso, pero eso no
te hace débil, te hace humano, no se puede evitar el miedo, la frustración, la desconformidad, la incomodidad,
el salir de la zona de confort, pero vas a tener que hacerlo si quieres cambiar y lo vas a pasar mal, a la gente
no hay que mentirle.

6.- Normalizar, herramienta que sirve para pasarla menos mal (no para estar bien), cuando el cerebro sabe
que lo va a pasar mal, lo pasa menos mal, hay que preparar al cerebro para ese tiempo en el que lo va a pasar
mal, si le creas falsas expectativas o expectativas positivas de que las cosas van a salir bien, y sucede todo lo
contrario, entonces la gente la pasa peor, sino te advierten que lo que viene es malo, te duele más. Cambiar
es un proceso, tiene inicio y fin, la vas a pasar mal y vas a fallar, pero, si vas a cambiar tienes 100% de chance
de fallar, fracasar durante el cambio está bien, pero aprendamos del fracaso, preguntémonos qué hicimos
mal, qué hicimos bien, entonces fracasemos rápido para fracasar menos.

7.- Atención en lo positivo, el desempeño de un empleado depende de todo lo que pueda dar, de todo
su potencial (siempre es más de lo que pensamos, más de lo que nos dicen nuestros papás o jefes) menos las
interferencias (emociones negativas, yo no sé utilizar un producto, pero cuando aprendo, la interferencia se
va, estoy peleado con mi jefe, es una interferencia, voy a hacer mal mi trabajo), por lo tanto se tiene que
sumar mucho potencial con sus empleados y como jefe debes en lo posible restar interferencias para que
trabaje mejor, para lo cual podemos usar el feedback, damos más feedback negativo que positivo, por lo tanto
focalicemos en lo positivo, acentuarle a la gente las cosas que hace bien, esto estimula a hacer más cosas, te
motiva, el feedback negativo va a afectar las emociones y los pensamientos de las personas y si afectas esas
dos cosas vas a afectar su desempeño, por lo tanto en momentos de cambio, en momentos de amenazas,
bajar en lo posible el feedback negativo o subir mucho el feedback positivo, sino se tomará como una
amenaza. Apreciar el trabajo, reconocerlo, validarlo, etc.

8.- El poder de vetar, los científicos saben cuándo decidimos hacer un gesto, lo importante es saber que
algunas acciones que decidió hacer el cerebro, algunas se llaman hábitos, por ejemplo cuándo decidí estar
enojado, fue el cerebro el que decidió por enojarse, pues da satisfacción instantánea, gritar da satisfacción
instantánea, el dulce da satisfacción instantánea, pero el cerebro no mira el largo plazo, no entiende que
comer mucho dulce te hará daño, que el gritar te hace daño, el cerebro lo que quiere es el corto plazo, pasarla
bien ya, pero podemos usar la mente para vetar al cerebro, para ello tenemos que tener autoconocimiento,
para entender más cosas por las que el cerebro está decidiendo por mí, vetar al cerebro no es posible, lo que
es posible es darle una alternativa, cambiar un hábito antiguo que no me hace bien por otro más sano, que
no moleste, que sea inocuo, que me potencie. No llamar a clientes, escribirles un mail o visitarlos, cambiar los
sitios de reuniones, se debe tener las expectativas claras, pero no sabemos si van a funcionar, lo que si sabe
es que lo actual ya no puede continuar, por lo tanto, ofrezcámosle a nuestro cerebro, a la forma de trabajar a
nuestra organización, alternativas de cambio para poder cambiar

Lo que tenemos que hacer es un cambio profundo en el cerebro y a largo plazo