Unidad 5

El Capital Humano Y El Contexto Global

5.4 la evaluación del desempeño internacional

Una vez que el recurso humano es enviado a cumplir con su tarea fuera de su país
de origen las multinacionales deben dar un seguimiento al mismo, como parte de su
proceso d expatriación.

Dicha retroalimentación permitirá a la empresa saber si el candidato seleccionado en

verdad responde a las exigencias del puesto de manera eficiente, así como vigilar su
desempeño profesional n su nuevo ambiente de trabajo.

Sin embargo no todas las multinacionales lo hacen, en la mayoría de los casos una
vez que el trabajador sale de su país de origen, poco es el contacto que se tiene con él, se
asume que su desempeño será esperado.

Y así debe ser, ya que para eso se le selecciono y se le paga. No obstante, las
empresas a veces se olvidan de que sus trabajadores son “personas” y como tales necesita
de motivación, incentivos, reconocimiento o simple atenciones de cordialidad. Varias son
las formas en las que las empresas pueden mantener contacto con sus trabajadores
expatriados a pesar de la distancia y a bajo costo como son:

Visitas al país de origen

Visitas de la casa matriz
Comunicación informal
Comunicación formal
Boletines de la empresa
Otros (tutores, amigos, colegas)
 De la misma forma es recomendable, dejar abierto un canal de comunicación
bipolar en que el expatriado pueda mantenerse también en contacto con su
empresa de origen con sus amigos etc., mantenerse en contacto actualizado de los hechos
más relevantes que ahí sucedan teniendo siempre en cuenta que “ha de regresar” y después
de su asignación internacional ocupara un puesto dentro de su empresa (cuál es la situación
ideal).

La comunicación activa que el expatriado maneje con su empresa y viceversa

fortalecerá los lazos de identidad y gratitud del empleado con “su empresa”
garantizando un buen trabajo y un feliz trabajador.

REPATRIACION EN PROCESO

Desafortunadamente para muchas empresas el regreso del expatriado es

un problema. Por ejemplo. El 85% de las empresas españolas no planifica la carrera de los
empleados que envía a trabajar al extranjero y solo un 8% se reincorpora a la compañía
con un puesto mayor de salario, según el estudio Gestión internacional de los
recursos humanos en España (2004) “quien fue a la villa pierde su silla” este dicho
mexicano popular puede describir el regreso de los empleados que un día fueron enviados
por sus compañías a trabajar al extranjero y a su regreso no encontraron un lugar donde
colocarlos nuevamente. La mayoría de las personas que por diferentes motivos (estudio o
trabajo) salen de su país de origen consideran un retroceso personal y profesional su
regreso. (Jean Marie Peretti (1990).

El proceso de repatriación es crítico, el no tener definido un plan de

carrera provoca que “al regreso” se busque un puesto de forma precipitada y se les
termine ubicando en otros de “tercera división”, así lo menciona Alfonso Jiménez, director
general de Watson Wyatt en conferencia de prensa Madrid, noviembre 15 del 2003.

Según el estudio Gestión internacional de recursos humanos en España (2004) en el

69% de los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una entrevista
con la dirección a su regreso.
 En materia de remuneración las empresas tratan bastante bien a sus expatriados
mientras están fuera. Además de pagar los gastos de traslado, vivienda y
educación de los hijos, transporte, la mayoría abona una prima o incentivo por destino en el
extranjero.

Pero cuando pierden la condición d expatriados, muchos se dan cuenta de que son
un Directivo más con un sueldo normal.

Para evitar esto, Fernando Fuentes (2003), responsable de expatriación de Mercer

Human Resource Consulting recomienda que “se establezcan sistemas que
permitan la evolución retributiva del profesional como si no hubiese ido a trabajar a otro
país”.

Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido

expatriado para llegar a ser Directivo, en México no existe una cultura de este tipo.

El 50% de los expatriados solo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera (INEGI

2004).

Mandar a una persona al extranjero no se puede improvisar. Las

compañías deben tener un manual de expatriación así como de repatriación que asegure que
al regreso del trabajador a su empresa, conservara un puesto digno y un sueldo decoroso.

 Visitas al

5.5 Las compensaciones en otros países

Sistemas internacionales de compensación

Corresponden a mecanismos de compensación de pagos y apoyo financiero dentro

de los procesos de integración regional. Una rama de los acuerdos internacionales de pagos
que se caracteriza por ir en búsqueda de un sistema de pagos intrarregional eficiente y
permitir la movilización de crédito para brindar liquidez a los países con saldos negativos
en la balanza de pagos. Su utilización permite mejorar la integración económica entre
países que no cuentan con monedas de aceptación generalizada en el mercado internacional
y que además enfrentan dificultades para obtener divisas.

En América Latina, la puesta en práctica de mecanismos de compensación y crédito

se justificó por la necesidad de disminuir los problemas de balanza de pagos, aumentar el
comercio y las inversiones, reducir la volatilidad externa de las economías, minimizar los
costos de las transacciones y eliminar la dependencia de monedas extranjeras.

A principios de la década de 1960 se pone en práctica en la región los primeros

sistemas internacionales de compensación, destacando: 1) la Cámara de Compensación
Centroamericana (1961), propuesta del Mercado Común Centroamericano; 2) el Sistema de
Pagos de la Aladi (1965); 3) el Sistema Compensatorio Multilateral de Pagos del Caribe
(1977), mecanismo de la Comunidad del Caribe; 4) el Fondo Latinoamericano de Reservas
y el Peso Andino (1991); 5) el Sistema de Pagos en Moneda Local (2008), establecido entre
Argentina y Brasil; y 6) el Sistema Unitario de Compensación Regional de Pagos (2008),
propuesto por los países de la ALBA. Debido a los problemas cambiarios entre los países y
el desarrollo de la crisis financiera internacional, en 1983 se originó la suspensión del
sistema centroamericano y en 1993 se produce el cierre del mecanismo de compensación
del Caribe.

Los sistemas de compensación vigentes en la actualidad se caracterizan por: a) la

multilateralizarían de créditos bilaterales, dada la estructura de comercio y la movilidad de
capital dentro del grupo de países integrados, se esperan mejores resultados si una
proporción grande de transacciones entre países puede ser compensada multilateralmente;
b) crédito de balanza de pagos, para evitar que algún país limite su liberalización comercial
por temor a problemas de balanza de pagos; c) uniones de pagos y barreras monetarias al
comercio, para garantizar el ahorro de divisas; y d) unidad de cuenta y medio de pago
limitado, para permitir la valoración de los pagos a través de una medida común y el
traspaso de fondos sólo entre los agentes económicos participantes del mecanismo.

¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL?

 Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales,
sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y
retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización

retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo,
espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la

hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la
organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia
de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias
respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el
portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la
empresa.
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de
obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas
o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que
despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.
 Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribución de la labor.

Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es:

Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el
empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo
que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los

empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.

2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.

· Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación

con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas
a las de otras organizaciones.

· Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de las responsabilidades.

· Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

· Cumplir con las disposiciones legales.

· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se
hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento

o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y
la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades
relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales

limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario
mínimo y subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que

recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, según las posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos

es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa
e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los
beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre
las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados
indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y
servicios.
Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

Reducir la rotación de personal

Elevar la moral de la fuerza laboral

Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de

compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos
basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con
más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño

de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los
trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las
utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran

parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

·Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

·Reducir los costos de compensación.

·Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

·Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una

empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que
día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo
está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento
escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

5.6 organizaciones internacionales y relaciones laborales

Una organización internacional es toda asociación conformada normalmente

por sujetos de Derecho Internacional Públicoy regulada por un conjunto de normas propias,
con miembros, alcance, o presencia internacional y unos fines comunes. En el uso
cotidiano, el término es generalmente reservado para las organizaciones
intergubernamentales como las Naciones Unidas, el Consejo de Europa, o la Organización
Mundial del Comercio, cuyos miembros son Estados soberanos o de otras organizaciones
intergubernamentales. Sin embargo, ante la evolución y como producto de
la globalización existe una distinción reciente entre:

 Organización internacional pública, u organización intergubernamental

(OIG).
 Organización internacional privada, u organización no gubernamental
(ONG).

Características de una OIG y una ONG.

Organización Internacional Publica, u organización intergubernamental (OIG).

Según Michel Virally, una OIG es una asociación de estados, establecida por un
acuerdo entre sus miembros y dotada de un aparato permanente de órganos, encargado de
perseguir la realización de objetivos de interés común por medio de una cooperación entre
ellos.

Características:
  Carácter interestatal: asociación de Estados.
 Base voluntaria: se crean por un tratado entre Estados, que es llamado
tratado instituyente.
 Sistema permanente de órganos: la permanencia de la organización tiene un
valor político de primera magnitud en cuanto contribuye a firmar su independencia
frente a los Estados miembros.
 Voluntad autónoma: el proceso de adopción de decisión por sus órganos le
permite expresar una voluntad jurídicamente distinta de la de los Estados miembros.
 Competencia propia: competencias de atribución, es decir, las asignadas de
manera expresa o implícita en el tratado instituyente.
 Cooperación internacional institucionalizada: constituyen el instrumento
para alcanzar un objetivo que no es otro que la satisfacción de intereses comunes a los
Estados.

Organización internacional privada, u organización no gubernamental (ONG)

Son organizaciones que no son parte de las esferas gubernamentales ni son

empresas cuyo fin fundamental es el lucro. Por lo general son conformadas por y se
encuentran a cargo de ciudadanos comunes que comparten una visión y misión común,
pudiendo obtener financiación del Gobierno, de otras ONG (como fundaciones), o de
individuos o empresas particulares.

Union supranacional

La supranacional es un sistema político en el cual determinados Estados ceden parte

de sus atribuciones de gobierno (en mayor o menor medida, dependiendo del grado de
supranacionalidad) a organismos internacionales que afectan a más de una nación. Uno de
los objetivos de los gobiernos supranacionales desde el punto de vista de la globalismo neo
liberal es la internacionalización de la economía, la liberalización de barreras comerciales,
la implantación de sistemas monetarios supranacionales, etc. , aunque se pueden tener otros
objetivos, como es la regulación de las transacciones internacionales y la preservación de
los derechos humanos, el medio ambiente y otros objetivos similares.

Las relaciones laborales

 Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo.
Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco
del proceso productivo.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por
un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por
ejemplo, el contrato laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es
despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador
aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las
relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en representación de los
trabajadores con una empresa u organización patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y
subordinación entre el trabajador y el empleador. El sindicatotiene más poder para imponer
sus condiciones y conseguir una relación laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con
el Estado como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales
se basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes
vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el
Estado, el capital y el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de
conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la
paga representa uno de los temas más delicados a tratar entre un empleador y sus
empleados. Es importante que la remuneración sea una justa compensación por el trabajo
realizado, y esto es algo que normalmente no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades
laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos. Por el
otro, muchos empleadores se aprovechan de esta situación para explotar a sus empleados.
Si bien, a simple vista, en este cuadro los jefes parecen seres injustos y desconsiderados,
para conseguir un cambio es necesario modificar el comportamiento de las personas que
aceptan un salario inferior al que merecen.
El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos propios suele ser el centro de
muchas discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo
descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que,
como en cualquier guerra, no beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la
misma forma, la imagen de una compañía se empaña de situaciones tales como el desgano a
la hora de atender al público, robos de materiales por parte de los empleados y tareas mal
acabadas.
En los últimos años, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo conocido
como “jerarquía horizontal”. Básicamente, consiste en dar a los empleados la sensación de
no estar por debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en las organizaciones tradicionales.
No se trata de alterar el organigrama, ni de dar la misma cantidad de poder a todos los
integrantes, sino de valerse de herramientas tales como el diálogo para mejorar la
experiencia general y, por ende, el rendimiento de la compañía. Otros recursos comunes
son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar todas las oficinas al mismo nivel y
utilizar paredes traslúcidas para eliminar la idea de que los empleadores son seres
superiores e inaccesibles.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se
forma la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Su función es canalizar las
relaciones entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.

Bibliografía
http://recursoshumanosperu.blogspot.mx/2007/09/compensaciones-laborales.html