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Optimización Procesos Logísticos y de Almacén:
TÉCNICAS LEAN aplicadas a los procesos de

almacén
- CÉSAR F. PACHECO -
Cesar Fernández-Pacheco
Ingeniero Superior Universidad Politécnica de Madrid.
Director General de Expertia Ingeniería y Logística , socio director de consultoría
de Expertia Soluciones de Negocio.
21 años de carrera profesional centrada en consultoría logística.
Dirección de más de 100 proyectos que incluyen: diseño y análisis de sistemas de gestión logística; diseño y
reingeniería de procesos; diseño y desarrollo, parametrización e implantación de sistemas logísticos avanzados
de manutención y tratamiento de materiales.
 Almacenaje y distribución. Diseño de Centros de  Industria cerámica

Distribución.  Fabricantes de Gran Consumo.
 Mejora de Sistemas de Planificación de  Retail (Grandes distribuidores).
Materiales.  Industria alimentaria..
 Manufacturing.  Industria Química.
 Consultoría de Transporte.  Sector metalúrgico.
 Reingeniería de procesos de negocio.  Operadores logísticos..
 Diseño de modelos de red logística  Sector eléctrico.
Índice
1. Concepto Lean
2. Lean en la Cadena de Suministro
I. Tipos de Almacén. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor.
II. Puntos Clave
3. Otras Técnicas Lean
I. TQM – JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN
4. Una propuesta metodología de implantación Lean
3
- César F. Pacheco -
Índice
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM – JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN
4
Concepto Lean. Definición.
- Magro, esbelto, sin desperdicios…
- Filosofía que busca realizar actividades de manera acompasada con su cliente,

buscando eliminar todo aquello que para éste no añade valor.
- Definición BOEING «Una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para

eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo
que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo son
requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Aplicar
las prácticas lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados y crear valor
para la empresa»
- … Hacer más con menos Eficiencia
- Eliminación del desperdicio y creación de valor integrado en un proceso de mejora

5
continua
Concepto Lean. Historia
1885 1913 1955 - 1990 2000 - …

Producción Producción en cadena Toyota Production Lean
artesanal System -TPS Enterprise
 Operario «dueño del  «Lean» aplicado a

 Bajo nivel de  Componentes proceso» resuelve todo el tejido
automatización modulares los problemas empresarial
 Alta  Líneas de producción  LEAN DESIGN
(Formación)  LEAN LOGÍSTICA
personalización con un ritmo  Calidad en proceso
determinado  LEAN ATENCIÓN AL
de los  Mínimo inventario CLIENTE
productos  Ingeniería de  Just In time (JIT)  LEAN P. ADMINISTR
producción  Eliminar desperdicio  Optimización del
 Respuesta a cambios valor para todos los
agentes implicados6
- César F. Pacheco - Grupo Expertia -

Concepto Lean vs Tradicional
GM vs Toyota
GM Toyota
Horas brutas de ensamblaje de

40,7 h 18 h
vehículo
Defectos de ensamblaje de vehículo 1,3 0,45
Espacio para el ensamblaje del

8,1 m2 4,8 m2
vehículo
Rotación de Inventarios 2 semanas 2 horas
Horas de ingeniería por vehículo 3m 1.7 m
Lead Time por vehículo 60 46 7
Concepto Lean vs Tradicional
Tradicional Lean
Foco en el cliente; Identificar y

Sacar producto; Diseños de
Estrategia de negocio cambiar para mantener la ventaja
producto estable
competitiva
Producir lo que los usuarios

Producir lo que los ingenieros quieren, cuando lo quieren, en
Satisfacción del cliente quieren lo que el dpto de calidad la cantidad solicitada y sin
quiere y en gran cantidad defectos
Basado en comando ejecutivo Basado en visión y amplia

Liderazgo
participación
Obediencia, esfuerzo laboral Armonía de involucración basado

Cultura
impuesto en desarrollo de recursos
Calendarios de producción Predicción l.plazo Realidad (Pull=Tirar)

(Push=Empujar)
Para dar trabajo a los medios Para cubrir las demandas de los
Ritmo de producción clientes (Takt Time)
productivos
8
Planta o equipo Por función de departamento Por flujo de producto
Concepto Lean: Desde la eficiencia
Contenido mínimo del trabajo SOLUCIONES

Productividad 1
Máxima de preparación sin ineficiencias
Objetivo mejora •Diseño solucions s/proceso
tradicional •Simulación proceso
2
Tiempos perdidos por falta de •Análisis rent+riesgo
medios y/o automatización •Formación
•Implantación
•Cuadro de mando
Oportunidad 3 Tiempos perdidos en procesos •Reing. Procesos LEAN
de Mejora •Mejora continua
PRIORIDAD LEAN
mal diseñados o no necesarios
•Cuadro de mando
Mano de Obra ociosa por •Previsión demanda
4 desfase con la demanda •Calculo del riesgo
+ COLCHÓN SEGURIDAD •Integración del cliente
•Cuadro de mando
5
Mal rendimiento por falta de
motivación o supervisión •Cuadros de mando
•Mejora continua
Concepto Lean: Desde el Valor Añadido
Valor Añadido
Aquello que forma parte del proceso por lo que el cliente está
dispuesto a pagar
No Valor Añadido Necesario

La parte que si bien no añade valor, es necesario realizarlo por las
limitaciones de la tecnología o medios utilizados
Desperdicios
Todo aquello que no está limitado por los medios actuales y por los
cuales tu cliente no está dispuesto a pagar
*Pueden existir diferencias de criterio entre cómo catalogar cada una de las actividades, 10
sobre todo entre NVA y Desperdicios.
Concepto Lean: Desperdicios
Sobreproducción
Tiempos
Defectos
espera
MUDA
MUDA
Movimientos Transporte
Inventario Sobreprocesos
12
Sobreproducción: Producción de productos antes de que sean requeridos.
Penaliza el flujo de materiales y genera inventario y paradas en producción
Orígenes:
 Cambios de Modelo descontrolados Indicador:
 Planificación NO nivelada  Alto nivel de inventario u obra
en curso.
Consecuencias:
Como Combatirlo:
 Ocupación y penalización de un espacio muy
 Alisar - nivelar producción
demandado
 Ligar el ritmo de trabajo al takt
 Peligro de perder un valor añadido (en mat. que
 Lotes pequeños
luego no salga)
 Pull
 Que además obligará a deshacer el trabajo y
• Planificación
 Mermas de material.
• Integración del cliente 13
 Costes stock: cap. inmovilizado
 Tiempos de gestión de productos y espacios,….
Tiempo de espera: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una
actividad. Repercute en una menor productividad y en un mayor lead time
Orígenes: Indicador:
 Líneas NO balanceadas  Ratios: productividad diaria
 Mala gestión del Mantenimiento
 Tiempos de cambio y arranque de línea largosComo Combatirlo:
 Pedidos entran tarde, horas de corte.  Formación multidisciplinar.
 Fechas de entrega adelantadas.  Balanceo de líneas-horarios.
 Inflexibilidad horarios  Integración del cliente en la estrategia
logística.
Consecuencias:  Sistemas que nos permitan controlar y
 Desperdicio de tiempo-mano de obra optmizar online los recursos.

14
 Variabilización del coste del tiempo.
Transporte: Tiempo invertido en transportar y almacenar materiales.
Repercute en un mayor coste y lead time
Orígenes:
 Mala distribución del material.
Indicador:
 Mala gestión reposiciones (Kanban, g.visual).
 Indicador de productividad
 Mal lay-out
 Movtos entre posiciones o almacenes
 Malos medios de comunicación (rf – terminales
fijos bien situados).
Como Combatirlo:
 Varios almacenamientos
 Producir lo necesario?
 Sobreproducción
 Entregas frecuentes?
Consecuencias:
 Optimizar Lay-Out .
 Tiempo – eficiencia.
 Diseño de flujos - Simulaciones
15
 Mermas de material.
políticas de preparación AP
 Energía.
Sobreprocesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar
tareas sin valor añadido. Repercute en una menor productividad.
Orígenes:
Indicador:
 Pasos repetidos por un proceso no
 Quejas de cliente por el estado de
puesto a punto. Duplicidad
recepción del producto
 Operarios NO cualificados
 Eficiencia
 Falta de comunicación con clientes y de
conocimiento de qué necesita
Como Combatirlo:
 Mala definición del estado de entrega
 Análisis procesos-eficiencia
 Sobre calidad no valorada por el cliente
 Análisis procesos-calidad-pokayokes RF
 Inspecciones redundantes
 Análisis de producto
Consecuencias:
 Optimizar Lay-Out
 Menor productividad. 16
 Revisar necesidades del cliente
Inventario: Acumulación de materia prima producto en curso o producto
terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente.
Indicador:
Orígenes:
 Índice de roturas de stock
 Mala planificación de stocks:
 Índices de rotación
 Incorrecta o nula previsión de la demanda.
 Coste directo de producto (DDP)
 No tratamiento estadístico del riesgo
Como Combatirlo:
incumplimiento en lead-time de suministro.
 Lotes Pequeños?
 Mal cálculo de lote de pedido o de producción.
 Programación nivelada
 Buena gestión del punto de pedido.
 Sistema Pull
 Buena gestión de la información
 Correcta gestión de stock
 Mal control-gestión de stocks.
17
 Integración del cliente en el
flujo de información
Inventario: Acumulación de materia prima producto en curso o producto
terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente.
Consecuencias:
 Costes por rotura de stock:
 Pérdida de oportunidad de venta
 Pérdida de cliente
 Pérdida de prestigio
 Costes por exceso de inmovilizado
 Costes por costes logísticos asociados al inventario
 Costes por merma, seguros, deterioros
 Costes por generación de obsoletos 18
Movimientos: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para

completar una operación de valor añadido. Repercute en una menor
productividad.
Indicador:
Orígenes:
 Mapa de tiempos
 Mal diseño del proceso, y ergonomía
 Desorden en área trabajo?
 Mal layout
 Falta de medios de comunicación
 Puesto mal organizado (kanban) Como Combatirlo:
 Sobreproducción - sobre-inventario  Analisis de los procesos
 Desorden – no visibilidad e identificación.  (semana Kaizen)
Consecuencias:
 Costes de tiempo
20
Defectos: Gestión de la Calidad.
 Falta de un análisis de procesos desde este  Porcentaje de errores –
punto de vista.  Devoluciones
 Falta de un sistema TQM.  Estadísticas de incidencias
 Mal mantenimiento preventivo  Registros de calidad por procesos
 Utillajes inadecuados (cliente – servidor interno).
 Proceso no robusto (variabilidad)
 Falta de formación Como Combatirlo:
 Logística: E. Info; E, Stock; E. Preparación  TQM – Gestión total de la calidad
Consecuencias: – Mejora continua.
 Perdida de productividad-tiempo  Error Proofing (Poka-Yokes)
21
 Pérdida de materiales y valor de producto
 Pérdida de calidad-prestigio-confianza. - César F. Pacheco -
Concepto Lean: Otros Desp.
Talento de las personas: No “usar” adecuadamente a su gente.
Indicador:
 Baja participación de la plantilla en las
Orígenes: actividades de mejora
 Estilo de dirección no participativo  Baja motivación y conflictos
 Conflictos sociales  Móvil exclusivo por interés económico
 Falta de cultura de que el que mejor
conoce una actividad es que la hace y Como Combatirlo:
tiene que dedicarle tiempo a mejorar  Uso del Kaizen
 Formación y apoyo a las iniciativas
 Dirección por objetivos o por misiones
 Habilitar los cauces para la participación de
22
toda la plantilla en la mejora
Concepto Lean: Otros Desp.
Inversiones no justificadas
 Falta de análisis y cuantificación de  Rentabilidad de las inversiones realizadas
oportunidades y mejoras
(coste/riesgo/beneficio).
 Falta de visión global a medio plazo del Como Combatirlo:
proceso y de un análisis de prioridades  Uso del análisis LEAN
 Moverse por quien más pide, por  Análisis y cuantificación de oportunidades y
percepciones intuitivas. mejoras (coste/riesgo/beneficio).
 No buscar la eliminación de desperdicios  Visión global a medio plazo del proceso y de un
antes de pensar en nuevas inversiones análisis de prioridades
 No asegurarse de contratar en base a
objetivos. 23
Consecuencias:
Glosario de Términos
 Dock to Dock (DTD) – Lead Time

 Lean Assessment (Diagnóstico de la situación inicial)
 First Time Through (FTT) (Piezas realizadas bien a la primera)
 Overal equipment Effectiveness (OEE) (Eficiencia global del equipo)
Metros cuadrados usados
 Productividad mano de obra (output/horas de trabajo)
 Distancia recorrida
Paradas (Downtime) – Incluido en el OEE
 Cambios – Incluido en el OEE
 Tiempo de ciclo de fabricación (MCT – parte del DTD)
Jidoka
Heijunka
Glosario de Términos
 TQM (Total Quality Management)

 5S
 KANBAN
 SCOR (Supply Chain Operations Reference)
 JIT (Just In Time)
 TPM (Total Produccion Manteinance)
 VSM (Value Stream Mapping)
 SMED (Single-Minute Exchange of Die)
 AVR - RVA (Ratio del Valor Añadido)
 OTD (On Time Deliveries)
 TAKT TIME
 OPF (one piece flow)
Índice
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM – JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN
26
Lean en la Cadena de suministro. Ámbito
27
Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados
Cadena de suministro actividades que interfieren todas mutuamente entre si:
• Diseño de producto: composición, características, componentes, forma de fabricación,

embalaje, distribución.
• Planificación y Gestión de la demanda. Se trata de, una vez estructurada la información del
mercado (previsiones de ventas, pedidos...) de forma que podamos saber qué es lo que este
necesita en términos de cantidades y plazos, decidir las cantidades a fabricar o pedir y el
momento de pedido o de lanzamiento de las órdenes de producción, al objeto de suministrar
adecuadamente los productos.
• Compra y aprovisionamiento de materiales. Procederemos a recabar de los proveedores

(normalmente mediante órdenes de compra) la entrega de los materiales a tiempo para poder
producir los productos planificados. El aprovisionamiento va precedido por todas las fases
correspondientes a la compra-negociación ( selección de proveedor, negociación de precios y
28
contratos de suministro).
- Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados
• Proceso productivo. Es el proceso de producción propiamente dicho, donde se fabrica,

ensambla, modifica, etiqueta, embala,.. un producto.
• Almacenamiento y preparación de pedidos producto terminado.
El control de la información del producto, su stock, su trazabilidad, su cuidado y protección,

su preparación, valor añadido, embalaje e identificación son acciones interelacionadas con
las anteriores y que repercuten en toda la cadena:
Correcta operación => Calidad hacia el cliente.
=> Eficiencia.
Control de los stocks => Costes y calidad hacia el cliente.
Control de la información => Calidad hacia el cliente.
• Distribución. Transporte y entrega del producto al cliente.

29

Objetivos Lean, en operaciones logísticas
1.- Eficiencia Logística
- Eliminar el desperdicio (MUGA)…
- Procesos Pull – Flujo tenso en la cadena
- Cero defectos a la primera.
2.- Crear valor:

- Eliminar errores - Otras operaciones de valor añadido
- Reducción lead times (manufacturing, ).
- Información – trazabilidad - Captura de información.
- Control del inventario. - Flexibilidad adaptación frente a cambios
- Reducción de inventarios. del entorno
o Variaciones demanda
o Variaciones tipo de producto
30
Lean en la cadena de suministro: Mudas
MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN
Integración cliente
Sobreproducción Adelantamiento actividades
Planificación
Previsión demanda
No alisamiento carga de trabajo Integración cliente
Tiempo espera Polivalencia personas control
Diversidad de actividades Cuadros de mando product.
Falta de control Flexibilidad coste
Optimiz. Flujos
Movimientos y Optimiz. Lay-Out
Transporte recorridos costosos Optimiz. Política Ubicac. 31
Opitmiz. Medios Com.
Sobre procesos Sobre Inspección P.Cal. Pokayokes- CB-RF-RFID

Inv/Hueco-PY;CB-RF-RFID-Aut.
Exceso de Inventario + Rotura Stock
Planificación Stocks
Optimiz. Proceso Detalle

Optimiz. Flujos
Movimientos Operario Optimiz. Lay-Out
Movimientos
Optimiz. Política Ubic
Optimiz. Medios Com.
Defectos P.Cal.- Pokayokes-CB-RF-RFID

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Previsión Demanda
No Alisamiento Carga de Trabajo Integración del Cliente
Horarios Adecuados
Variabilización Costes-Laborales
Tiempos Espera
Polivalencia Personas Control
Diversidad de Actividades
Cuadros de Mando Product.
33
Falta de Control Flexibilidad Coste

Concepto Lean: Desde la eficiencia
Contenido mínimo del trabajo SOLUCIONES

Productividad 1
Máxima de preparación sin ineficiencias
Objetivo mejora •Diseño solucions s/proceso
tradicional •Simulación proceso
2
Tiempos perdidos por falta de •Análisis rent+riesgo
medios y/o automatización •Formación
•Implantación
•Cuadro de mando
Oportunidad 3 Tiempos perdidos en procesos •Reing. Procesos LEAN
de Mejora •Mejora continua
PRIORIDAD LEAN
mal diseñados o no necesarios
•Cuadro de mando
Mano de Obra ociosa por •Previsión demanda
4 desfase con la demanda •Calculo del riesgo
+ COLCHÓN SEGURIDAD •Integración del cliente
•Cuadro de mando
5
Mal rendimiento por falta de
motivación o supervisión •Cuadros de mando
•Mejora continua
Lean en la cadena de suministro
Movimientos y recorridos costosos Optimiz. Flujos Procedimiento

 Espacio recorrido Optimiz. Lay-Out
Transporte  Nº de viajes Optimiz. Política Ubicac.
 Velocidad Optimiz. Medios Com.
Un caso para la reflexión:
Almacén: producto pequeño volumen

1000 pedidos diarios
35
Pedidos de muy poco volumen pero con 12 referencias distintas de media
Almacén de 6000 m2
Reparto mediante agencia de paquetería
Solución aparente:
Lean en la cadena de suministro.
Mudas
Falta de Control del C.Inv/hueco- PV

Inventario CB-RF-RFID-Aut
36
Inventario Exceso de Inventario Control On-Line
información
Rotura Stock Planificación Stock
Costes asociados al stock
Podemos hablar básicamente de tres grupos de costes asociados al stock:
1. Costes de mantenimiento del stock, los costes son directamente proporcionales o crecientes con la cantidad en
stock y por tanto de lotes de pedido y stocks de seguridad. Estos serán:
 Capital inmovilizado. Coste = (Valor medio del stock) x tipo de interés (u oportunidad) de nuestro dinero
 Coste de merma del stock:
o Merma propiamente dicha del stock (pérdida de peso, pérdida de calidad). Pérdidas por rotura
física de producto.
o Pérdidas por caducidad.
o Generación de obsoletos. Decisiones: stock 0 o cross-docking; gestión devoluc..
 Costes de almacenamiento, mantenimiento y operación:
Coste = F (Planificación; Gestión en almacén)
o Espacio ocupado.
o Mantenimiento ( Tª, humedad controladas, limpieza,..)
o Seguros de la mercancía.
o Costes operativos asociados costes de preparación y ubicación (alturas, accesibilidad, incremento
37
de distancias de almacén).
o Costes operativos asociados a reposiciones y control de capacidad en almacén
Costes asociados al stock
2. Costes de aprovisionamiento, o más técnicamente, todos aquellos en los que el coste unitario
es inversamente proporcional o decreciente a la cantidad comprada Coste = f(Nº pedidos/
Cantidad pedida) . Estos serán:
2. Costes de compra administrativa: envío pedido, recepción contestación, confirmación,
seguimiento de entregas.
 Costes de compra, asociados a descuentos de precio por cantidad (rapels, promociones,
oportunidades, compra especulativa,..).
 Costes de transporte. (Contenedor de 40 pies, 20 pies; arrastre; carga fraccionada)
 Costes de picking del proveedor y costes logísticos del comprador (p.e.: cantidades
inferiores a palet,…). 38

Lean en la Cadena de Suministro: Funciones del Stock.
1. Mejorar el nivel de servicio en el concepto de plazo de entrega.- lead time
2. Permitir salidas a ritmos diferentes de las entradas > stock de maniobra
• Almacén de stock 0 – stock de maniobra pura (central de fruta).
• Cantidades logísticas (condicionadas por costes de transporte o manipulación), economía de

escala, descuentos por volumen, compras especulativas,
• Cantidades lotes de producción mínimos
• Stocks intermedios de espera: equilibrado de líneas, disminución tiempos muertos máq.
3. Protección frente a la incertidumbre (de la demanda + del plazo aprovisionamiento) > stock de
seguridad
Otros factores: compra especulativa,... Estacionalidad

Costes asociados al stock (cont.)
3. Costes de la No-Calidad asociadas a la gestión del stock
Costes de difícil cuantificación.
 Pérdida de oportunidades de venta. Relativamente cuantificable o aproximable.
 Pérdida de clientes
 El cliente busca a otro proveedor y al final queda con él.
 El cliente se siente decepcionado: además de lo anterior, hay marketing negativo.
Tipos:
 Costes de rotura de stock (fallo de planificación).
 Costes de rotura de stock de pedidos comprometidos (fallo de control).
 Costes de pérdida de oportunidad de venta por tener información errónea por defecto. 40

Lean en la Cadena de
Suministro. Equilibrio
SURTIDO STOCK
SERVICIO AL CLIENTE
COSTES
DISPONIBILIDAD STOCK
STOCK
PLAZO CORTO COSTE TRANSPORTE
RAPID.PREPARACIÓN
Para poder gestionar stocks adecuadamente, debemos tener:
 Control de stocks fiable. FIABILIDAD

 Sistema de planificación
o Automatización información
o Integración del cliente – suministro de información
 Previsión de la demanda
o Integración del proveedor – suministro de información
 Previsión de incumplimiento
 Cálculo del stock de seguridad óptimo
 Cálculo del punto de pedido
42
 Cálculo del lote óptimo
Planificación de materiales - stocks
Punto de Pedido
Punto de pedido
Lead time de suministro

Stock de seguridad
Stock
43
0
0 Tiempo
Lead time de seguridad
Lean en la cadena de suministro
Proyecto de Calidad
Pokayokes:
Defectos
 Código de Barras
 RF-RFID
 Automatismos
44
Calidad Stock. Acciones
 Procedimentar
 Proyecto lean- reingeniería de procesos
 Sistema de mejora continua de la calidad
• Intercambio Electrónico de Datos: EDI
• Control de stock por hueco.
• SGAs
• Sistemas de Identificación y captura de la Información.
• Sistemas de comunicación en tiempo Real (R.F).
• Sistemas automáticos y semiautomáticos de almacenamiento y manipulación.
• Sistemas automáticos y semiautomáticos de Preparación de Pedidos.

Caso práctico: Análisis de sistemas desde el punto de vista del control
Sistema Poka yoke Fiabilidad Esfuerzo Comentarios – prod.
Bajo. + eficiencia + calidad
Edi - Pedido comercial B2B o B2C Evita 1 escritura Muy alto
Int.Cliente- Prov
Software
P.ej. Etiquetado posición en palet- Mejora enorme sobre no Incrementa el nivel de seguimiento
Control de stock por hueco parametrización
producto control de hueco y exigencia
de huecos

Lectura Cód. de barras Evita error referencia. No error cantidad? Muy alto
Baja Permite + eficiencia + calidad
Lector fijo -RF tradic.- termin.batch
Evita error referencia. No error cantidad? Muy alto Permite + eficiencia _RF
RFID Baja
Evita error p. ubicación

Picking por voz Alto Baja Permite + eficiencia _RF
Evita error p. ubicación Permite + eficiencia

Pick to light Alto Alto
Evita error Per.++ Alto? Permite +++ eficiencia

Miniload Muy Alto
Evita error Per.++ Alto? Muy Alto

Carrusel horizontal Permite +++ eficiencia
Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite ++++ eficiencia

Carrusel vertical y vlm
Evita error ? Per.++ Alto? Muy Alto

Clasificadores (sorter) Permite +++ eficiencia
Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite ++++ eficiencia

Sist.robotizados cargas paletiz.
46
Evita error Per.++ Alto? Muy Alto Permite ++++++ eficiencia
Sist.robot. picking unidades
Evita error?? Permite +++ eficiencia

Carga automática Medio
Índice
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM – JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN
47
Otras Técnicas Lean
OTD OPF JIT

TQM
QDF BTS SCOR
AVR WIP
TPM
VSM DTD
OPF KANBAN
OEE HEIJUNKA
5S FTT TAKT SMED

48
TIME
JIDOKA
Otras Técnicas Lean
49
Gestión total de la calidad: TQM
Principios (Miyauchi) Explicación
Calidad primero: Solo la calidad garantiza competitividad, crecimiento,

productividad y rentabilidad
Orientación al cliente La calidad y sus parámetros tienen su origen en la medición
de satisfacción real del cliente en relación con cada parámetro
de calidad y su equilibrio con otros parámetros de calidad
Importancia del cliente interno Todas las áreas de trabajo son proveedores de algún producto
o servicio y, simultáneamente, clientes. Todos serán afectados
por la Calidad del Producto que reciben y, a su vez, afectarán
a aquellos que son sus clientes
Motivación de los trabajadores Pieza clave del proceso: motivación de los trabajadores en la
calidad y en la mejora
Control de los procesos La calidad o no calidad se genera en el proceso
Detección precoz del error y actuación Cuanto más se tarda en detectar el error su volumen es mayor
preventiva y mayores so los costes de la no calidad
Acción orientada por hechos y datos Metodología científica y técnicas para tomar decisiones y
mejorar la calidad
Acciones orientadas por prioridades Principio de Pareto
Corrección de las causas de los No actuar solo arreglando el problema sino siempre atajar la
problemas causa
Control de la dispersión Grandes variaciones => problemas
Compromiso de la dirección La calidad es un objetivo estratégico . Todo el escalafón ha de

estar involucrado.
Sir William Thomson,
Lord Kelvin
“Lo que no se define no se puede

medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre”.
51
Resumen de pautas en mediciones:
A nivel producto (calidad final):
1. Mediciones orientadas al cliente: a conseguir la información sobre la calidad que damos
frente a la que quiere el cliente.
2. Mínimos KPIs, orientados, entendibles.
3. Fáciles de recabar o automatizables: evaluación de esfuerzo de implementación.
4. Cuadro de mando: obtener la inteligencia de estos datos (círculos de calidad, mejora

contiua): evaluación de causas de los problemas
A nivel proceso:
1. Poka Yokes
52
2. Mediciones automatizadas / inmediatas.
BUROCRACIA  EFICIENCIA
CERTIFICACIÓN
LEAD TIME  CALIDAD
53
MEDICIONES «A TIEMPO»  EFICIENCIA

//POKAYOKES
CERTIFICACIONES
MEDICIONES «ADECUADAS»  CALIDAD
+ CUADROS DE MANDO
TQM
2 Implantación de Indicadores
Registro de incidencias
Muestreo tras Registro 2 Registro 3 detectadas por Cliente o
operación 1ª encuestas de satisfacción
1
Análisis REGISTROS – TRAZA DE CAUSA - AGENTE CAUSANTE – ÁREA DE RESP.
inicial de REPOSITORIO
Procesos
P O K A Y O K E S
5 Implantación
en Sistemas
SATISFACCIÓN PARTICIPACIÓN
DEL ESTADÍSTICAS
EQUIPOS DE
CLIENTE CUADROS DE MANDO
MEJORA CALIDAD
3
4 Identificación de Medición de
Mejoras Indicadores
1 Análisis de Procesos
TQM : Herramienta de análisis de problemas:
Diagrama Ishikawa 1. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
2. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en
4 Identificación de
muchos procesos.
Mejoras 3. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada
1 Análisis de Procesos categoría.
4. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué
no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para
estudiar las características de cada producto?.
5. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil
de implementar y de alto impacto.
Causa 2 Impacto
Subcausa 1
Causa 7
Alto Bajo
Coste-Esfuerzo
Causa 10 Causa 8 Causa 1
Fácil 1 2
Causa6 Causa 3
Causa 5
Subcausa 2 Causa 4 Difícil 3 4

JIDOKA
• Jidoka = Control Autónomo de defectos (Ninben-no-aru Jidoka

automatización con mente humana)
• Calidad es un fin en sí misma
• Calidad elemento clave para asegurar el éxito
• La calidad no se inspecciona, sino se fabrica
• Preocuparse por hacer las cosas bien más que controlar

posteriormente cómo se ha hecho
56
JIDOKA
En un contexto de búsqueda 100% calidad y eliminación de despilfarros y actividades no
incorporen valor añadido, estos métodos utilizados por los inspectores de calidad y técnicas de
muestreo y fijación de un límite aceptable de defectos presentan claros inconvenientes:
 Actividades de inspectores de calidad
 Técnicas de control estadístico
• Actividades de inspectores de calidad

•Están fuera de las labores de producción,
•Sus tareas no incorporan valor añadido
• Técnicas de control estadístico
•Válidas para eliminar productos defectuosos pero no para reducirlos
•No detectan rápida y directamente la causa que origina los defectos al no ser una inspección
en la fuente
•Su feedback es lento (tipo patrullas, hasta reunión de calidad, ...)
57
•Muestreo puede ser al comienzo y al fin olvidando la posibilidad de ocurrencia de defectos
ocasionales
JIDOKA
• Se buscan métodos rápidos y cómodos asegurando inspección 100% piezas procesadas
• Los defectos deben ser detectados en el mismo momento y lugar de ocurrencia
• Implantar mecanismos de corrección necesarios para que no se repitan

• Autoinspección del propio trabajador inspeccionando en el momento que se realiza es
el método de retroalimentación más rápida.
Inconvenientes:
– Necesidad de formación
– Motivación del trabajador
• Autoinspección evita los problemas desarrollando para sus controles de calidad métodos de
autoinspección en la fuente donde el trabajador está auxiliado por mecanismos que detectan y
previenen automáticamente los defectos 58
• Aplicación a tareas manuales como automáticas, a cualquier tipo de empresa

JIDOKA
• Garantiza la calidad 100% de manera cómoda y eficaz
• Reduce ciclos de fabricación eliminando los transportes internos a centros
de verificación
• Reduce incluso elimina inventarios de seguridad que solventan los
problemas
• Reduce número de inspectores de calidad
• Aumenta la productividad eliminando tareas que no dan valor añadido
• Evita típico conflictos entre inspectores de calidad y operarios de producción

HEIJUNKA
Alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados

durante un tiempo dado que permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción.
Con este sistema, los productos no se fabrican directamente según las necesidades de los
clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada día la
misma cantidad y el mismo mix de productos optimizando la repartición de las tareas y
normalizándolas
Optimizar el uso de los recursos humanos y de maquinaria

PERMITE disponibles
Otras Técnicas Lean. 5S´s
Proceso para realizar una correcta Gestión Visual:

Busca la eliminación de actividades sin valor añadido
por medio de la simplificación máxima del trabajo.
61
5S´s
1ºSeiri: Eliminación de elementos innecesarios
Objetivo
En el área de trabajo solo deben estar los elementos necesarios
Pasos:
1. Identificar los artículos innecesarios.
2. Eliminar lo que no se utiliza.
3. Ubicar en un lugar adecuado útiles o elementos de uso poco frecuente.
62
2ºSeiton: Orden
Objetivo
Un lugar para cada artículo en lugar adecuado al flujo de trabajo
Pasos:
1. Identificar y señalizar las ubicaciones de cada artículo.
2. Determinar la cantidad exacta de cada artículo.
3. Asegura que cada artículo esté listo para usarse.
4. Crea los medios para asegurarse que cada artículo vuelva a su lugar.
63
3ºSeiso:
Limpieza e inspección
Objetivo
Un lugar para cada artículo en lugar adecuado al flujo de trabajo
Pasos:
1. Asigne pequeños equipos de trabajo en diferentes secciones.
2. Limpieza e inspección general: maquinaria, estaciones de trabajo, armarios,
espacios abiertos…
3. Tomar nota de lo que debe ser limpiado y de la frecuencia necesaria y los recursos
requeridos.
4. Fotografías. 64
4ºSeiketsu: Estandarización
Objetivo
Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss
Pasos:
1. Estandarizar y haz visibles los estándares utilizados.
2. Implementar métodos que faciliten el respecto y la referencia a los estándares.
3. Publicar y hacer accesible la información.
Herramientas:
• Tableros de estándares,
• Carteles de esquemas, fotografías.
65
• Instrucciones y procedimientos en lugares señaizados.
5ºShitsuke: Disciplina
Objetivo
Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss
Pasos:
1. Hacer visibles los resultados de las 5 Ss.
2. Promover el proyecto en la totalidad de las áreas: carteles promocionales
3. Visualizar antes y después en áreas implantadas.
4. Promover la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina.
Herramientas:
66
• Check list de 5 Ss.
• Inspecciones 5 Ss.
Otras Técnicas Lean.
Procedimientación - Estandarización
Es el método actual más seguro para cumplir con los requerimientos de calidad y de
volumen del cliente con la más alta productividad posible. (Mejora Continua).
Beneficios:
 Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con detalle

los movimientos humanos.
 Asegura la calidad de los productos.
 Da calidad, robustez (resiliencia) a la empresa ante fallos, bajas de personal.
 Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras áreas.
 Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo.
 Es la base para el entrenamiento.
 Controla la variabilidad.
67
 Asegura compartir las mejoras en otras áreas.
Otras Técnicas Lean. OPF
One Piece Flow: Creación de células de flujo continuo para reducir la necesidad de transporte,
tiempos de espera y niveles de inventario consiguiendo que se mejora la calidad y los costes.
Producción desacoplada:
• Falta de transparencia
• Problemas ocultos por el stock
• Esperas
• Defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)
• Falta de comunicación entre puestos
• Falta de enfoque al cliente interno
• Plazos de entrega largos
One Piece Flow:

Las máquinas están dispuestas siguiendo la secuencia de producción.
 Un operario, varias máquinas (Polivalencia de operarios). Diseño en “U”.
 Lay-out basado en el flujo de materiales.
 Diseñada para funcionar al ritmo de mercado (Takt-Time).
Otras Técnicas Lean. SMED
Single Minute Exchange Die: Persigue la mejora de los métodos de preparación y
ajuste de máquinas para conseguir la reducción del tiempo de máquina parada.
 Flexibilidad: tiempos reducidos = fabricación series cortas

o Fabricación de mayor número de referencias en menor tiempo, ajuste a la
demanda.
o Menor tiempo de reacción ante cambios en planificación
 Productividad: Mayor producción con la utilización de menos recursos.
 Calidad: La mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersión en tolerancias.
 Capacidad: La reducción de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de
máquina y por lo tanto la capacidad de producción.
Otras Técnicas Lean. TPM
Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de índices productivos con

total participación de todos los departamentos, análisis total de las pérdidas en las
instalaciones productivas y control total del entorno de trabajo.
A través de esta herramienta lean ataca las averías que paran el flujo.
Pilares TPM
Mejora Focalizada Control Inicial
Mantenimiento Autónomo Mejora Calidad
Mantenimiento Planeado Departamentos Apoyo
Capacitación Seguridad, Higiene, Medio

Ambiente 70
Mantenimiento Preventivo: Acciones a realizar en una máquina con una frecuencia
establecida
 Actividad periódicas tales como engrase, cambio de lubricantes, filtros, limpieza, etc., se
programan en un calendario en forma de intervalos de horas de producción o de unidades por la
máquina.
 Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina.
 Control del estado de la máquina y así de la producción.
 Evitamos el deterioro de la máquina.
 Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.
 Control de la fiabilidad de la máquina a través de la programación de las actividades de
mantenimiento.
 Es necesario un calendario de mantenimiento y un seguimiento de actividades.
Mantenimiento Predictivo: Técnicas de detección y análisis de variables que afecten
al estado de la máquina.
 Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina.

 Control del estado de la máquina y así de la producción
 Evitamos el deterioro de la máquina
 Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas
 Basado en medir condición de máquina en operación
 Mejor inversión del esfuerzo de mantenimiento
 Requiere tomar y seguir evolución de diferentes datos
 La idea central es que la mayoría de los componentes de las máquinas avisan de
alguna manera antes de que su fallo ocurra
Mantenimiento Proactivo: Mejora de las condiciones de la máquina, del proceso y del

puesto de trabajo.
 Análisis de causas de averías.

 Mejora del plan de mantenimiento preventivo.
 Mejoras tecnológicas.
 Reuniones de análisis de resultados productivos y pérdidas.
Mantenimiento Productivo Total:
 Mantenimiento de los estándares de calidad y productividad.

 Mantenimiento de las condiciones óptimas del equipo del puesto de trabajo,
mediante organización, orden, limpieza y mantenimiento preventivo.
 Eliminación de todas las pérdidas de los equipos, en busca del límite máximo de
Eficiencia del sistema productivo.+
 Análisis de todas las pérdidas.
 Participación de todos los departamentos de la empresa y todos los empleados.
 Implantación en todos los procesos de la empresa.
 Formación Total de los miembros del equipo.
BUSCA Maximizar la eficiencia global de los equipos (OEE)
PRETENDE 0 Ajustes; 0 Defectos; 0 Averías; 0 Accidentes
ACTÚA En matenimiento, correctivo, preventivo, predictivo y proactivo
SE APOYA En el trabajo en equipo en el entorno del puesto de trabajo
ES Una herramienta de Mejora Continua en planta

Otras Técnicas Lean: Kanban
“Visual” “Tarjeta”: Sistema de información basado en señales que controla la fabricación de
los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos.
Tipos de Tarjetas
Fabricación: Proveedores:
 Centro de trabajo  Relacionan el centro de
Transporte:
 Item a fabricar recepción de la materia
 Item Transportado
 Número de piezas por prima con el de
 Número piezas por
contenedor fabricación.
contenedor
 Punto de almacenamiento
 Número de orden de la
de salida
tarjeta
 Identificación y puntos de
 Origen
salida de los componentes
 Destino
Índice
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM – JIDOKA
II. 5S
III. Estandarización
IV. OPF
V. SMED
VI. TPM
VII. KANBAN
4. Una propuesta metodología de implantación Lean 77
Implantación Lean
Una metodología de implantación de Lean se debe basar en la integración de dos

grandes pilares conceptuales del Lean:
1. Reingeniería de Procesos
1. Mapeado Cadena Valor (flujos): Identificación Desperdicios, Oportunidades
Mejora y Evaluación de oportunidades y de Alternativas de actuación.
2. Ingeniería de detalle, puesta en marcha, formación…
2. Mejora Continua
1. Definir
2. Medir
3. Analizar
4. Mejorar
5. Controlar
Todo ello “creando” un equipo alineado y formado en la mejora continua.
Una propuesta metodologíca
1. Alcance, planificación y datos iniciales.

1. Definir el área a analizar.
2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles.
3. Conocer y procesar los datos iniciales de operación, establecer objetivos.
4. Establecer alcance y planificación.
2. Mapear los procesos. Desde el punto de vista de:
 Detectar y cuantificar “desperdicios”;
 Detectar oportunidades riesgos sobre proceso (cuantifi.)(1º calidad, control error…)
 Cuantificar. Medir. Sistemas de control y cuadros de mando.
3. Procedimentar -Organizar: asignación de roles y responsabilidades (pilar de las

siguientes Reingenierías -Resiliencia – Uniformidad - Mejora continua).
4. Identificar Evaluar – Generar, calcular, cuantificar las oportunidades de mejora.

Una propuesta metodológica
5. Diseñar soluciones
6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos.
 Con mínima inversión (organizativas)
 Con inversión
7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha.
8. Ponerlas en marcha
9. Cuadros de mando.
10. Reorganización
11. Dinamización de los procesos, preparación de datos, reuniones de mejora continua

Metodología: 1. Alcance, planificación y datos
iniciales
1. Definir el área a analizar .
2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles, personal de operación,

características, distribución por turnos, costes.
3. Conocer los datos iniciales de operación, establecer objetivos.
1. Clientes, tipología de pedidos, objetivos, niveles de servicio
2. Mediciones cálculos sobre históricos de calidad y eficiencia. // Mediciones

establecidas /cuadros de mando / encuesta / establecer objetivos de calidad.
3. Estructura de pedidos y salidas; Entradas, ABC de referencias (movimientos);
4. Capacidad, ABC rotaciones, estacionalidad;
5. Condicionantes básicos: entorno, infraestructuras, legislación, seguridad….,

81
Metodología: 1. Alcance, planificación y datos
iniciales (continuación)
4. Establecer alcance, ámbito y planificación (pilotos).
------------------------------------------------------------
Ej. de tabla de datos básicos para Carga de trabajo
Referencias diferentes Unidades /picada

Dia Conductores /día Líneas /día N° Unidades /día
picadas en un dia actual
PROMEDIO 1,006 341 6,221 6
MÁXIMO 1,489 474 10,647 8
MÍNIMO 680 69 2,969 4
PERCENTIL 70 1,042 378 6,933 7
PERCENTIL 80 1,066 385 7,501 7
PERCENTIL 90 1,169 426 8,018 8 82
DESV. TÍP 198 82 1,851 1
Metodología: 2. Mapeado cadena de valor
83
Metodología: 2. Mapeado cadena de valor
2. Mapear los procesos. Factores clave:
1. Definir las actividades – subactividades hasta el nivel de cambio de movimiento o
punto de decisión
2. Contabilizar el coste en tiempo y Clasificación Material
3. Identificar y evaluar el valor N

¿Es tá en buen es tado y tiene todos los
componentes ?
S ¿Es cierre de
S
O I contrata?
I
N
O
Tciclo : Pdte SCRAP Fallo Instalacion Nuevo
Nº ciclos/d: Introducir datos y Introducir datos y Introducir datos y
Tiempo:
cantidades en ONOTrace cantidades en ONOTrace cantidades en ONOTrace
OEE: Se etiqueta el material Se etiqueta el material Se etiqueta el material

Datos Entrada Datos Entrada Datos Entrada
Pega etiqueta
expedición en Almacenar material en pallet
MULTIREFERENCIA Fallo
Almacenar material en pallet
MULTIREFERENCIA Nuevo para
Instalación para DESBLOQUEAR. DESBLOQUEAR
caja verde
Ubicado Ubicado
en DEVO en DEVO
1.Oportunidad valor
2.Peligro error
3.Seguridad N
O
¿Se devuelve el material en s is tema?
S
I
Almacenar material en pallet Se desbloquea el material y se

MULTIREFERENCIA deSCRAP NO ubica en pallet
SERIADO MONOREFERENCIA de Libre
Utilización
Ubicado Ubicado
en DEVO en LU
Metodología: 3. Procedimentar-organizar.
Con el mapeado de la cadena de valor hemos obtenido una descripción de los procesos. Debemos
organizar estos procedimientos y su mantenimiento:
1. Responsables-usuarios del procedimiento (“dueños del procedimiento”):

1. Custodiar y mantener actualizados los procedimientos con su mecanismo de
validación.
2. Formar a las personas usuarias de los mismos.
2. Responsable-Validador del procedimiento (responsable máximo del procedimiento y la
mejora continua).
1. Coordinar las reuniones de mejora continua con el equipo
2. Valorar y analizar las opiniones de “clientes internos o externos” sobre cambios en
procesos.
3. Validar los procedimientos con otros departamentos implicados.
4. Aprobar los cambios de los procedimientos.
3. Definir calendario de auditorías de los procedimientos.
4. Definir política de comunicación: accesibilidad, difusión, formación.
Metodología: 4. Identificar y Evaluar – Calcular,
Cuantificar oportunidades de mejora- VIABILIDAD.
Sobre el mapeado de la cadena de valor:
1. Diagnóstico. MANIPULACIÓN BOBINA PEQUEÑA-RECOILING
1. Mapas de costes. Ir aviso cambio

bobina (*)
8%
Ejemplo: datos (alterados) de cliente real
Introducción de
datos y tareas C.C. Cortar y atar 1
30% cable
Tiempo % Tiempo Tiempo 17%
Actividad Frecuencia Ciclo
Medio Extra Teórico
Ir aviso cambio bobina (*) 9,12 12,00 10,21 1 10,21
Cortar y atar 1 cable 19,25 12,00 21,56 1 21,56
Atar resto bobina 24,88 12,00 27,87 1 27,87 Atar resto bobina
Ponen principio 22%
Meter en caja 6,34 12,00 7,10 1 7,10 Meter en caja
bobina
Ponen principio bobina 19,22 12,00 21,52 1 21,52 6%
17%
Introducción de datos y tareas C.C. 35,79 12,00 40,09 1 40,09
Tiempo Total (s) 114,60 128,35 128,35
Tiempo Total (min) 1,91 2,14 2,14
2. Diagramas cuantificados de flujos sobre lay-out.

3. Benchmarking, encuestas clientes (internos o externos) análisis de deficiencias,
fortalezas, oportunidades, amenazas.
2. Identificamos oportunidades mejoras sobre los procesos.
3. Sumamos costes operativos del nuevo proceso o variación propuesto.
SIMULACIONES.
4. Calculamos: costes / esfuerzos / riesgos del cambio .
Tiempo Contenido mínimo del SOLUCIONES

medido inicial Productividad 1 trabajo de preparación sin
Máxima ineficiencias •Diseño de soluciones
•Simulación proceso
•Análisis rent+riesgo
Tiempo Tiempos perdidos por falta de •Formación
2
medido medios y/o automatización •Implantación
añadiendo •Cuadro de mando
actividades •Reing. Procesos LEAN
accesorias Oportunidad 3 Tiempos perdidos en procesos •Mejora continua
de Mejora mal diseñados o no necesarios •Cuadro de mando
•Previsión demanda
Mano de Obra ociosa por •Calculo del riesgo
4 desfase con la demanda •Integración del cliente
•Cuadro de mando
5 Mal rendimiento por falta de •Cuadros de mando
motivación o supervisión •Mejora continua
87
Ejemplo planteamiento / evaluación inicial alternativas.
Alternativa C: pasillo ancho y estanterías transversales a las actuales
Puntos de Costes y consecuencias de

Consecuencias Posibles acciones
estudio las acciones
• Pasillos de • Dificultad de • Giro de 90º de las estanterías • Mejor flujo por disp.
preparación maniobra para empleando un pasillo de según gradiente ABC (€)
no adecuados máquinas frontales distribución de 3m de ancho
• Ligero aumento en
a máquina siempre que los pilares lo permitan
Menor capacidad de almacenaje
contrapesada • Desmontaje de las estanterías
eficiencia (€)
• Pilares en actuales planificando una
• Mejor distribución de los
mitad de • Rotura de material distribución óptima que permita: pilares respecto a las
pasillo de • Menor optimización  Eliminación de estantería estanterías (€)
preparación en número de simple situada en el medio del • Coste por desplazamiento
• Mal estanterías almacén de estanterías (€)

alineamiento • Empleo de
 Mejor ubicación posible • Coste por adquisición de
de las estantería simple en
respecto a pilares nuevas estanterías (€)
estanterías mitad del almacén
respecto a • Adquisición de las estanterías • Coste por adq. maquinaria
necesarias que permitan una (€)
Una propuesta metodológica
5. Diseñar soluciones
6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos.
 Con mínima inversión (organizativas)
 Con inversión
7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha.
8. Ponerlas en marcha
9. Cuadros de mando.
10. Reorganización
11. Dinamización de los procesos, preparación de datos, reuniones de mejora continua

Fin
Muchas gracias

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Optimización Procesos Logísticos y de Almacén:

TÉCNICAS LEAN aplicadas a los procesos de

 Almacenaje y distribución. Diseño de Centros de  Industria cerámica

- Magro, esbelto, sin desperdicios…

- Filosofía que busca realizar actividades de manera acompasada con su cliente,

- Definición BOEING «Una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para

- … Hacer más con menos Eficiencia

- Eliminación del desperdicio y creación de valor integrado en un proceso de mejora

1885 1913 1955 - 1990 2000 - …

 Operario «dueño del  «Lean» aplicado a

- César F. Pacheco - Grupo Expertia -

Horas brutas de ensamblaje de

Defectos de ensamblaje de vehículo 1,3 0,45

Espacio para el ensamblaje del

Rotación de Inventarios 2 semanas 2 horas

Horas de ingeniería por vehículo 3m 1.7 m

Lead Time por vehículo 60 46 7

Foco en el cliente; Identificar y

Producir lo que los usuarios

Basado en comando ejecutivo Basado en visión y amplia

Obediencia, esfuerzo laboral Armonía de involucración basado

Calendarios de producción Predicción l.plazo Realidad (Pull=Tirar)

Contenido mínimo del trabajo SOLUCIONES

No Valor Añadido Necesario

Consecuencias:  Sistemas que nos permitan controlar y

 Desperdicio de tiempo-mano de obra optmizar online los recursos.

 Costes por rotura de stock:

 Pérdida de oportunidad de venta

 Costes por exceso de inmovilizado

 Costes por costes logísticos asociados al inventario

 Costes por merma, seguros, deterioros

 Costes por generación de obsoletos 18

Movimientos: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para

 Sobreproducción - sobre-inventario  Analisis de los procesos

 Desorden – no visibilidad e identificación.  (semana Kaizen)

Defectos: Gestión de la Calidad.

Talento de las personas: No “usar” adecuadamente a su gente.

 Falta de análisis y cuantificación de  Rentabilidad de las inversiones realizadas

 Dock to Dock (DTD) – Lead Time

 TQM (Total Quality Management)

Cadena de suministro actividades que interfieren todas mutuamente entre si:

• Diseño de producto: composición, características, componentes, forma de fabricación,

• Compra y aprovisionamiento de materiales. Procederemos a recabar de los proveedores

- Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

• Proceso productivo. Es el proceso de producción propiamente dicho, donde se fabrica,

• Almacenamiento y preparación de pedidos producto terminado.

El control de la información del producto, su stock, su trazabilidad, su cuidado y protección,

Correcta operación => Calidad hacia el cliente.

Control de los stocks => Costes y calidad hacia el cliente.

Control de la información => Calidad hacia el cliente.

• Distribución. Transporte y entrega del producto al cliente.

- Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -

2.- Crear valor:

MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN

Falta de control Flexibilidad coste

Sobre procesos Sobre Inspección P.Cal. Pokayokes- CB-RF-RFID

MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN

Optimiz. Proceso Detalle

Defectos P.Cal.- Pokayokes-CB-RF-RFID

MUDA CAUSA / CARACTERÍSTICA SOLUCIÓN

Falta de Control Flexibilidad Coste

Contenido mínimo del trabajo SOLUCIONES

Movimientos y recorridos costosos Optimiz. Flujos Procedimiento