Fragmento y adaptación de

“Dirección Estratégica de la Producción”

de Simonassi y Leiter
Editorial Nueva Librería – ISBN 987-1104-07-3

CAPITULO 2

COMPETITIVIDAD
"Si no tiene una ventaja competitiva, no compita."
Jack Welch

2.1. Mercados.

Desde una perspectiva clásica, el mercado se concibe como un metasistema atomístico,

donde el tamaño relativo de sus componentes (sistemas empresariales frente al mercado) es
muy pequeño, y donde los mismos pueden actuar más o menos libremente, persiguiendo
fines individuales. En esas condiciones, los componentes encuentran ventajoso realizar
transacciones comerciales, mediante el proceso de selección natural, conocido como libre
competencia. En realidad, los mercados pueden facilitar o dificultar (incluso, impedir)
dicho proceso, y la consecuente respuesta de los componentes; por ejemplo, con
condiciones impositivas, legales o aduaneras. Un caso extremo de apartamiento es el
mercado monopólico, que se caracteriza por la presencia de una sola empresa productora y
un conjunto numeroso de clientes (por ejemplo, transporte ferroviario). En el otro extremo
se halla el mercado de competencia perfecta, caracterizado por la presencia de numerosas
empresas productoras e igualmente numerosos clientes demandantes de
productos+servicios (artículos altamente tipificados, tales como papas o agua de mesa).
Una gran cantidad de competidores impide que alguna empresa en particular tenga
influencia en el precio de mercado (oferta y demanda pueden ser casi independientes). La
participación de cada componente en dicho mercado suele ser tan pequeña que por sí sola
no puede influir de manera significativa en las alteraciones globales de la producción, y por
lo tanto en los precios de mercado. Entonces, se dice que el precio lo pone el mercado, y
para cada empresa individual el precio de mercado es una variable sobre la cual no puede
influir.

Entre los extremos del monopolio y la competencia perfecta se pueden dar diversos
mercados de competencia imperfecta. Existe el mercado oligopólico, caracterizado por la
presencia de un número limitado de empresas productoras, donde cada una tiene la
posibilidad de alterar significativamente los volúmenes ofrecidos y, por lo tanto, afectar los
precios de mercado (por ejemplo, cemento, combustibles o correos). Con pocos oferentes,
cada uno sabe que su volumen de producción y precios afecta el comportamiento de los
demás competidores (oferta y demanda son interdependientes).

También existe el mercado de competencia monopolística, que se caracteriza por una

cierta diferenciación -física o virtual- entre los productos+servicios de cada uno de los
oferentes del mercado (electrodomésticos, préstamos bancarios, medicina prepaga o
automóviles). La cantidad de oferentes puede ser grande y, además, los demandantes
pueden no percibir ni apreciar por igual al producto+servicio que cada uno de ellos ofrece.
En todos los casos, obviamente se espera que cada componente del mercado actúe en
interés propio, y con limitada racionalidad; es decir, que cada uno trate de obtener lo mejor
para sí de las condiciones imperantes. Así, los productores tratan de maximizar la ganancia
por la venta de sus mercaderías, y los clientes tratan de maximizar el beneficio percibido
relativo al precio pagado por su compra.

La crisis de estabilidad e incertidumbre de la economía mundial en la década del 70 del

pasado siglo, derivada de la crisis petrolera, sentó las bases para que apareciera una
concepción más moderna del mercado. Por entonces surgió el mercado relacional, más
que transaccional, en Japón y algunos países europeos. En este nuevo tipo de mercado, los
intercambios mercantiles no se realizan entre individuos aislados, sino por medio de
relaciones estables entre proveedores y clientes. Aquí los mercados se conciben como
redes de relaciones estables entre los distintos componentes, que forman un sistema
coordinado de intercambios mercantiles. Las relaciones no son la sumatoria de los
intercambios, sino que son los medios con los que se realizan esos intercambios y, por
sobre todo, son los medios a través de los cuales fluye la información, se toman las
decisiones y se elaboran las estrategias. Los mercados relacionales tienen como condición
fundamental la confianza entre los componentes. El costo necesario para constituir
relaciones de confianza entre los componentes suele operar como una importante barrera a
la entrada de otros componentes, y favorece la estabilidad en el tiempo.

¿Con qué condiciones pueden los mercados servir mejor al interés común de la sociedad?
¿La globalización perfecciona la libre competencia? ¿Cómo evaluar el comportamiento de
los mercados según las expectativas de la sociedad? La libre competencia parece ser un
mecanismo adecuado para que cada agente económico (persona u organización) encuentre
un lugar acorde a sus posibilidades, en mercados atomizados. Cuando la libre competencia
no existe, cuando los clientes resultan cautivos de una única fuente proveedora, cuando el
estímulo por mejorar sólo surge de la inspiración de quienes lideran la organización
proveedora, las opciones disponibles pueden no satisfacer plenamente las expectativas de
los clientes. Casi siempre, dicha distorsión acarrea inestabilidad en las relaciones cliente-
proveedor, y abre oportunidades a otros productos+servicios alternativos.

¿Economía de mercado o capitalismo salvaje?

¿Control ético o escándalo tras escándalo? ¿Armonía social o guerra interna? Algo así,
metafóricamente, como una confrontación entre "la ética del capitalismo", preconizada por
el alemán Max Weber, y "el espíritu del capitalismo", representado por el estadounidense
Joseph Schumpeter. El primero bregó por el trabajo de largo aliento, el celo, la disciplina,
el rigor y la rectitud, la satisfacción de la tarea cumplida. El segundo, por la dinámica
empresarial, la pasión por la creación y el deseo de enriquecimiento, con sus acompañantes
inevitables: la especulación, el afán de lucro y la riqueza. Dichos extremos constituyen el
anverso y el reverso indisociables del capitalismo.

Desde la óptica weberiana, el mercado es orientado exclusivamente por el interés en los

bienes de cambio. Todo tiende a ser mercancía o mercadería, a cosificarse; inclusive el
trabajo humano y las relaciones interpersonales. No repara en las relaciones humanas, en
obligaciones de fraternidad ni de piedad. Sólo los intereses racionales determinan los
fenómenos del mercado, y la legalidad racional. Desde la óptica schumpeteriana, la
presencia de los empresarios innovadores -en busca de beneficios- es responsable del
cambio continuo en los modos de crear valor; es decir, nada menos que de dar dinamismo
al sistema económico basado en la propiedad privada. La introducción de nuevos
productos+servicios, unos tras otros, genera el crecimiento y la expansión de la economía
que caracterizan a la sociedad capitalista.

Frente a tal espíritu del capitalismo, deben estar las inevitables burocracias de regulación y
control. Las leyes y la justicia, que no agregan valor económico, ni crean innovación,
aunque son esenciales para cuidar la ética del capitalismo, para velar por el desarrollo de
los seres humanos en todas sus posibilidades. Los excesos están en la naturaleza misma del
ser humano y, también, en la del capitalismo. Además, puede que ocurran
intempestivamente. No obstante, el control ético siempre puede alcanzarlos. Algunas
veces, como una aplicación más estricta de los mecanismos de protección de la
competencia; y otras, como la distinción entre el papel de los bancos comerciales y los de
inversión, la democratización del sistema de participación accionaria, las formas de
negociación de convenios laborales, etc. Además, siempre queda el resguardo de la justicia
penal. Cada exceso termina suscitando su ajuste. Desde el punto de vista de "la ética del
capitalismo" (es decir, de la defensa de la moral), es necesario sancionar las desviaciones
severamente, evitando a ultranza la explotación de los unos por los otros. Desde el punto
de vista de "el espíritu del capitalismo" (es decir, de la creencia en el progreso económico y
la eficacia de la economía de mercado), no existe otra pedagogía que la práctica y, por lo
tanto, la búsqueda de éxitos.

Cuando los miembros de una sociedad viven sin un gobierno común, voluntariamente
aceptado y respetado por todos, con leyes y justicia que fijen efectivamente los límites del
accionar de cada uno, se hallan en anarquía. En tal situación, no es posible desarrollar
actividad organizada alguna, puesto que el futuro no está cuidado y, consiguientemente, no
hay producción, ni comercio, ni artes, ni sociedad. La solución conocida no es novedosa,
aunque sí requiere una mayoría madura, con individuos dispuestos a integrarse, a favor de
la causa del bienestar general. Consiste en moderar las ambiciones y los deseos
individuales, y delegar algunas libertades naturales a un poder común. Luego, recuperarlas
a través de los deberes y los derechos civiles que dicho poder común administra mediante
las leyes y la justicia, equitativamente para todos los miembros de la sociedad. Así, el
ejercicio de comportamientos debidos, de relaciones entre unos y otros, les permite ser
verdaderamente libres, a la vez que superar la angustia de la vida individual. El orden -
social, político y económico- constituye un aspecto fundamental, que sirve de base a todos
los deberes y los derechos.

2.1.1. Adecuación Recíproca.

¿Por qué competir? La existencia significa estar, aquí y ahora. Cada ser humano debe
decidir qué hace con su estar en el mundo. Mientras tanto, en ese estar, pasa el tiempo. Ser
es temporalidad. Cada ser humano debe proyectar su existencia, lanzarla hacia adelante en
el tiempo. Debe crear su esencia, debe hacerse. La coexistencia es la existencia con otros.
La coexistencia entre semejantes conlleva las necesidades de pertenencia y de
reconocimiento. Por ejemplo, hace sólo un siglo, los estudios secundarios conferían a los
egresados el prestigio necesario para reconocerlos como expertos en diversos temas; más
tarde, el grado universitario fue un requisito para ciertas especialidades, y hoy son
corrientes los estudios de posgrado para alcanzar determinadas competencias profesionales.
De esta manera, la competencia puede ser el motor de las personas y de las organizaciones,
motivándolas por igual al crecimiento y al trabajo sostenido para mejorar su
comportamiento. En general, la competencia deviene del posicionamiento relativo de los
distintos componentes dentro del ecosistema, y parece ser un comportamiento natural en la
evolución de los seres vivos sobre el planeta. El naturalista inglés Charles Robert Darwin,
en su teoría de la evolución por selección natural, ha expresado: "Aquellos individuos que
tengan alguna ventaja sobre los demás, tendrán las mayores probabilidades de sobrevivir y
de reproducir su especie." Claro, es una obligación primordial, de todos y cada uno de los
habitantes del planeta, velar por la calidad del ecosistema donde actúan.

Por definición, la sociedad es diversidad de personas: hombres de distintos oficios, mujeres

en distintos quehaceres, algunos con títulos universitarios, otros sin títulos pero con mucho
dinero, otros que no tienen ni lo uno ni lo otro, algunos que influyen sobre miles de
personas con sólo apretar una tecla, otros que se contentan llevando a pasear un perro.
Además, esas personas no pueden vivir a solas. Ser humano es ser con otros. Ese es el
mayor deseo, y también la mayor dificultad. Las relaciones humanas definen a los seres
humanos. Cada uno es de acuerdo con cómo se maneja con los demás. Ninguno es dueño
absoluto de su relación; cada uno confecciona la relación juntamente con otros, y la hace
ser. En esa vida en sociedad se manifiesta la complejidad del ser humano en cuanto
realizador de alguna función. Para ello no le basta con querer, ni con aprender, también
debe poder ejercer la función elegida. Es decir, tiene que estar naturalmente dotado, y bien
nutrido por la educación. La base de la existencia humana son las relaciones entre los
seres. Es la existencia en sus concretas relaciones de producción y servicio, que son
relaciones económicas, la que determina la conciencia (y no al revés). De ahí brotan la
moral, las ideas y el arte.

Siempre hubo economía. La fabricación de cosas, el intercambio, el consumo, la venta, el

trabajo, son fundamentales en la existencia humana. No obstante las manifiestas
desigualdades o diferencias entre seres humanos, todos son necesarios. Todos dependen de
todos; todos están vinculados por relaciones de producción y servicio. Está el que vende
zapatos al por mayor, luego el minorista, y el que los compra entregando a cambio una
suma de dinero, dinero que obtiene en calidad de médico que ejerce su profesión, y así
siguiendo "ad infinitum". Todos sirven para algo, si se quiere en un marco cosístico,
utilitario, de provecho, de negocio (por más desinteresadas que puedan ser las relaciones, o
que aparenten ser). Y no es el tema el que define dichas relaciones; sino que es el modo, la
manera, la postura que se asume en la relación con los otros. En las mismas, las cuestiones
éticas siempre han estado subyacentes; tal vez, mucho más explícitas desde que el
economista escocés Adam Smith, autor del libro "La Riqueza de las Naciones", enunciara
su teoría: "Si dos personas están perfectamente informadas de las consecuencias de su
decisión y eligen voluntariamente entablar un intercambio, ello se debe a que dicho
intercambio las hace a ambas más ricas."

¿Puede el interés individual favorecer el interés de la sociedad en su conjunto? Claro que

sí. Aunque, como mínimo, implica un generalizado:
 Sentido de respeto. Ello es admitir el derecho de cualquier otro ser humano a estar como
esté, más allá de lo que pueda gustar o no. Significa aceptar que, dado el marco social
en que cada ser humano existe y los recursos psicoespirituales con que cuenta, la
respuesta que produce es siempre la mejor posible, con independencia de cuánto la
misma pueda agradar o convenir a los demás seres humanos. Además, implica
reconocer que es posible expresarle al prójimo todo tipo de desacuerdo, aunque sin
imposiciones, sobre todo si se pretende que modifique algo de sí mismo.
 Comportamiento ético. Los objetivos de las personas, y de las organizaciones de
personas, provienen del campo de la ética, o sea, del conjunto de valores y principios
que regulan la conducta y las relaciones humanas. Cada ser humano puede elegir su
propia ley ética, el "deber ser" que se da a sí mismo. Y, en tal sentido, parece
imprescindible evitar toda conducta individual que lleve a un deterioro de la calidad de
vida del conjunto, agravada ante cualquier posibilidad de ser imitada por los demás.
Difícil, es cierto; pero se trata de cuidar y sostener (para que no se caiga), entre los seres
humanos, el desarrollo evolutivo de su propia especie. Tal que permita una convivencia
armoniosa, tendiente a evitar toda acción perjudicial al bienestar general de la sociedad
(que termina siendo el bienestar de cada uno). El bien general debe estar por encima del
bien individual.

¿Competitividad a cualquier costo? Hace más de un siglo que el neurólogo austríaco

Sigmund Freud ha expresado: "La rivalidad con los semejantes está en la esencia de los
seres humanos." Aunque más bien tiene que ver con los que viven en el miedo perpetuo
(es decir, la amplia mayoría), la rivalidad fraterna parece formar parte del estar en el
mundo, y para eso no se necesita tener hermanos. Por lo general, se da siempre entre pares
y prójimos, y se apoya en la fantasía de que existe "un solo lugar para los dos" (como si
fuera un sube y baja). No obstante, el concepto que dice que uno gana sólo si otro pierde
parece demasiado simplista. El éxito a largo plazo del conjunto no necesita del triunfo
definitivo de unos seres a expensas de la derrota definitiva de otros, sino de la permanente
adecuación recíproca entre todos los componentes del ecosistema.

En las relaciones interpersonales, los seres humanos continuamente emiten y reciben

influencia. En general, pueden influir de muy diversas maneras, según sus respectivos
repertorios de recursos culturales, psíquicos y espirituales, de información y conocimiento.
Algunos lo hacen de un modo respetuoso y asistencial, y otros no. Tratar a los semejantes
como seres humanos completos, que sólo en la medida en que se encuentren bien pueden
convivir bien, conduce al hecho de buscar acuerdos de adecuación recíproca que satisfagan
a todos los componentes involucrados, que reconozcan objetivos en común como
realizables, deseables y necesarios. Aquí también la educación es la clave. Educación para
la tolerancia, para el pluralismo y la pluralidad de formas de pensamiento, de sentimiento y
de vida que los seres humanos pueden ejercer.

Lo anterior implica reconocer que los seres humanos son "tripulantes de un mismo
planeta", compañeros de un mismo equipo humano de supervivencia y que, por lo tanto,
cada uno se puede sentir completamente bien sólo si el otro lo está. Esta conciencia social
de ser componentes de una unidad mayor, parece ser la base sobre la que necesariamente se
debe afirmar y motorizar el proceso de construcción de acuerdos para una sana
competencia. Hay quienes atribuyen el desarrollo vertiginoso de la economía japonesa
durante la última mitad del siglo pasado a dicha conciencia de unicidad confuciana, que
ubica las acciones individuales dentro del todo. En una relación equilibrada y satisfactoria
entre componentes complementarios de un mismo sistema, el bienestar de un componente
es tan importante como el bienestar de cualquier otro componente. Un bienestar depende
del otro y se gestan en el mismo cuerpo u organismo social. Cuanto más cooperativa y
solidaria se hace esa relación, tanto mejor.

El psicólogo argentino Norberto Levy, autor de "La Naturaleza de las Emociones", ha

afirmado al respecto: "Quizá dicha relación parezca idílica y utópica, de ficción científica,
pero conviene recordar qué es lo que realizan, por ejemplo, los millones de células de cada
cuerpo humano en su continuo proceso de adecuación recíproca. Esa competencia es la
que posibilita, en última instancia, el funcionamiento del organismo como tal. La ley que
rige ese proceso armonioso trasciende la voluntad personal, y es aquello que en lo
profundo constituye a los seres vivos." Cuando los componentes del todo pueden reconocer
que están impregnados por la misma energía constitutiva básica, y que son socios
complementarios en esencia, encuentran que la adecuación recíproca, más que una relación
imposible de realizar, es un modo de relación que les corresponde por derecho natural, que
necesitan y pueden encontrar, construir y disfrutar. El maltrato entre los seres humanos no
es ni más fácil ni más seguro ni más benéfico. En realidad, parece no tener ninguna ventaja
profunda y duradera, y deberse exclusivamente a la ignorancia y los malos entendidos,
acumulados en el tiempo, que generan miedo, odio y resentimiento

¿Cuál es el nivel de conciencia personal que le permite a cada ser humano percibir que es
un complemento necesario de un conjunto mayor? En esencia, los seres humanos son
componentes complementarios del mismo cuerpo social (organismo social, especie). No
obstante, esta percepción no es obvia para muchos. Según parece, cada uno alcanza el
reconocimiento de ser un componente del conjunto como consecuencia de su propio
proceso de maduración y crecimiento. Además, en alguna medida, la moral parece marchar
paralela al crecimiento y progreso económico. Las personas constantemente en peligro de
inanición exhiben una abrumadora insensibilidad hacia el cuidado de la vida humana y al
sufrimiento.

Como sea, tener conciencia de ser un componente del todo parece que es un rasgo propio
de la madurez de los seres humanos y, también, es una base necesaria para el desarrollo de
la especie con cooperación y solidaridad. Por supuesto, implica concebir al semejante
como un aliado que también quiere crecer, como la fuente de donde puede provenir buena
parte de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos comunes, en lugar de
considerarlo como un lastre o, peor aún, como un enemigo. En organizaciones con niveles
jerárquicos, es crucial que los superiores traten a los subalternos como asociados, aunque
con aspiraciones y objetivos personales tan diversos como sus rasgos físicos. La identidad
de los seres humanos se puede preservar únicamente si se reconocen y respetan sus
circunstancias personales. Y sólo de esa forma pueden los seres humanos hacer su
contribución más significativa.

¿Cuál es el bien , eso que siempre es bien, que es independiente de circunstancias

cambiantes? Educar a los seres humanos para que puedan desarrollar totalmente sus
potencialidades; con el convencimiento de que felices son aquellos que viven según sus
más altas potencialidades. Es decir, educarlos en el autoconocimiento (conocimiento de sí
mismo, que busca la perfección interior) y el autocontrol (gobierno de sí mismo, que recrea
la libertad duradera). Facilitar su desarrollo autónomo, para que cada cual llegue a ser todo
lo que pueda ser. Además, que esa naturaleza, el ser de cada uno, únicamente se pueda
realizar en marcos preestablecidos por otros es algo que debe ser aceptado y considerado.
Sólo a partir de ahí puede darse un auténtico crecimiento hacia la libertad. El ruso Ivan
Illich, crítico de los sistemas educativos actuales y autor del libro "La Convivencialidad",
ha escrito: "Los seres humanos sólo necesitan aprender ciertas cosas. Deben aprender a
renunciar, cosa que no se hace en la escuela, aprender a vivir dentro de ciertos límites...
La supervivencia humana depende de la idoneidad de los seres humanos para aprender
muy pronto y por sí mismos lo que no deben hacer..."

Las creencias filosófico existenciales, conscientes o inconscientes, que cada ser humano
posee acerca del sentido último de la vida y de la vida misma, tienen una influencia radical
sobre sus interpretaciones de la realidad y elecciones cotidianas. Y cuando una actitud es
habitual en un ser humano, la misma se convierte en una forma de organizar su experiencia.
Por ejemplo, si alguien cree que la vida es una eterna batalla, en la que quien gana
sobrevive y quien pierde desaparece, es seguro que vivirá en ese clima emocional de lucha
continua. Desde esa perspectiva mental, cada dificultad que lo frustre puede quedar
fácilmente convertida en una manifestación más de esa batalla y activar, por lo tanto, una
respuesta orientada a identificar al enemigo y destruirlo. Cuando, además, se pone en juego
la fantasía de que hay lugar para uno solo, todos los semejantes se convierten en rivales
(contrincantes, adversarios, antagonistas, contrarios), y la contienda imaginaria se libra en
el terreno de perseguidores y perseguidos.

¿Cuáles son las dificultades que a todos los seres humanos les beneficiaría superar? En
épocas de crisis económica y social, a muchos seres humanos les resulta difícil concebir un
mundo donde todos quepan. Cuando el espacio se achica, y los puntos de referencia y de
identificación se vuelven frágiles, muchos adoptan el camino de "sálvese quien pueda" y la
rivalidad fraterna puede llegar a generar altas dosis de violencia. Así, los seres humanos
están muy expuestos a interpretar cada dificultad que surge en el curso de una relación
como una manifestación de la voluntad adversa del rival de turno. Y no es de extrañar que
ese clima emocional de incesante batalla sea el que agote la posibilidad de cooperación y
solidaridad. Urge, entonces, pasar de relaciones de "suma cero" a otras de "ganar y ganar".
Felizmente, la relación entre los seres humanos no sólo está marcada por la rivalidad. Los
semejantes también cuentan como componentes complementarios, como objetos de deseo y
de amor (en todas sus gamas), y como modelos o ideales. Es cierto, el respeto por los otros
usualmente no se da de entrada ni de una vez para siempre. Pero, junto a lo más primario
de la rivalidad, también se dan sentimientos de amistad, identificación, empatía y
solidaridad. Los seres humanos alcanzan entonces la forma de análogos entre sí,
semejantes pero no idénticos, que se necesitan mutuamente por el hecho de estar vivos. De
dicha manera, competencia y cooperación pueden ser comportamientos complementarios,
no contrapuestos, que se necesitan mutuamente para asegurar una evolución armoniosa de
la especie humana. Competir para ganar, permite elevar el nivel de desempeño de cada
componente. Y, a la vez, cooperar solidariamente con los rezagados, permite extender el
triunfo a todos los componentes (integrantes del sistema).

Respeto al prójimo.

La profunda crisis social argentina, iniciada desde fines del siglo pasado, con severas
implicancias económicas y un altísimo desempleo, puso en evidencia algunas gruesas
iniquidades sociales y agudizó el grito de los más pobres, ante la carencia de lo
indispensable. En medio de dicha situación, también han surgido gestos muy positivos,
basados en la buena voluntad individual y en el espíritu creativo frente a la crisis. Ha
crecido el voluntariado en muchas organizaciones no gubernamentales, ONGs, y han
aparecido interesantes iniciativas en organizaciones barriales y en cooperativas. Sin
embargo, dichos esfuerzos individuales no siempre se han podido traducir socialmente en
forma organizada. El presbítero argentino Oscar Ojea, cura de la parroquia Nuestra Señora
del Socorro en Buenos Aires y responsable barrial de Caritas, ha dicho: "Para trabajar en
comunidad no es suficiente la voluntad de hacer; también, es imprescindible contar con un
espíritu común y la convicción de que se necesita del otro para crecer y de que es posible
construir algo juntos, articulando la tarea de cada uno en función de un proyecto común."

El filósofo Francis Fukuyama, autor del libro "Trust", ya ha enunciado hace tiempo la
relación existente entre el nivel de capital humano social con la confianza y la cooperación
entre los componentes de una sociedad. Hoy, en la mayor parte de la sociedad argentina,
que se ha sentido estafada y desilusionada, parece haberse instalado una gran desconfianza,
impidiendo el trabajo humano en común. Cada uno ha estado velando por lo suyo, con
enorme miedo por lo que pudiera pasar. Probablemente cansados, hostilizados por todo lo
que les pasaba, muchos han visto como una salida arremeter contra los que estaban más
cerca. Y, preferentemente, si se trataba de alguien más débil. Se ve que no quedaba ni un
poquito de lugar para reflexionar acerca de lo que pasaba, y de lo que les pasaba a los
demás. Ni espacio para recibir una sugerencia, un pedido, una queja o un reclamo.
Zamarrear, gritar, humillar, insultar, denostar, ignorar, ofender, despreciar, vejar o
menoscabar, son modales impropios que se volvieron costumbres o conductas cotidianas.

No obstante, es de esperar que la crisis ayude a corregir dicha mirada, a madurar después de
la experiencia, a reconstruir el capital humano social y renovar la esperanza compartida,
con menos falsas utopías... o con ninguna. Una realidad, tan poco racional, tan poco ética,
hace reflexionar. Se piensa cuando no se sabe qué hacer con la realidad. Desde ya, toda
crisis es una oportunidad para crecer, como personas, y como sociedad. La grandeza de las
personas emerge siempre del déficit, del fracaso, de la caída. El crecimiento también
demanda: incesante diálogo, búsqueda común y humildad para reconocer los límites. Para
ello, es imprescindible rescatar los auténticos valores humanos y mejorar profundamente
las relaciones entre todas las personas, las de cada persona con sus prójimos inmediatos o
directos. Creando nuevos vínculos para rehacer el tejido social dañado, y para reconstruir
caminos de mejor convivencia y mayor justicia. Sólo así, parece posible que la sociedad
argentina evolucione armoniosamente. En contraposición, cuando se impone la salvaje
idea de ganar "a toda costa", se genera más pelea y más conflicto; es la lucha de todos
contra todos.

2.2. Poder Competitivo.

En términos muy generales, hasta mediados del siglo pasado, la demanda global de
mercaderías industriales superaba a la oferta. Esto es, el volumen producido no llegaba a
satisfacer la demanda del mercado, y los clientes adquirían productos+servicios entre
relativamente pocas opciones. Con posterioridad, la oferta comenzó a exceder la demanda,
y ésta última pudo comenzar a manifestar su poder de compra. Progresivamente, los
mercados se han hecho cada vez más selectivos. Actualmente, existen ilimitadas
posibilidades de selección, inclusive de acceso remoto. Se conoce como triángulo
estratégico al conformado por clientes, empresa y competidores. Ver la Figura 2.a. El
enfoque sobre cualquiera de esos componentes en particular conduce a la vinculación
subsiguiente con los otros dos. Cada uno es una entidad viviente, con sus propios intereses,
políticas y estrategias. Obviamente, si no existiesen los competidores, no sería necesaria
una estrategia competitiva, que trate de lograr ventajas competitivas.

Figura 2.a - Triángulo Estratégico.

¿En qué cuestiones se basa la atracción del cliente? ¿Qué criterios emplea para seleccionar
los productos+servicios? En general, las personas actúan sobre las cosas en base a los
significados que las mismas tienen para ellos, y la atribución de significados a las cosas
resulta de un proceso continuo de interacción social, a través de símbolos (lenguaje, gestos,
objetos, etc.). Así, cada persona expresa su atracción hacia un producto+servicio por medio
de su particular (subjetiva) selección de compra, al elegir entre muchas alternativas
disponibles (en mercados de más o menos libre competencia se ofrecen muchas opciones).
A la hora de decidir una compra, aplica sus criterios de selección, considerando aquellas
cuestiones relativas a sus preferencias, y también a sus posibilidades. Ese complejo y
delicado proceso de selección de compra de los productos+servicios por parte de los
clientes es la fuerza motriz de todo intercambio comercial. Allí radica todo el secreto. En
ese punto los clientes ostentan el poder absoluto, su decisión de compra determina el éxito
o el fracaso de los productos+servicios. Ese proceso de decisión atomizado recrea los
mercados permanentemente, y dirige la atención de los productores para satisfacer la
demanda de los clientes.
¿Qué productos+servicios producir y en qué cantidades? ¿A quiénes llegarán los mismos?
El poder competitivo se manifiesta como la atracción del cliente hacia un
producto+servicio en particular. Sintetiza la competencia de una empresa para superar a
otras, compitiendo para asegurarse una porción de mercado. Surge del valor económico
que una empresa es capaz de crear para sus clientes. Se trata que los productos+servicios
de la empresa sean elegidos, en lugar de los ofrecidos por los otros competidores. Por ello,
cualquier empresa debe poner la mayor atención sobre las expectativas de los clientes
finales (quienes adquieren los productos+servicios terminados que ofrece), y no sobre los
demás grupos de interés. Las expectativas de los clientes provienen de sus necesidades y
deseos; además, son influidas por la publicidad, su experiencia con otros proveedores, etc.
Las empresas que demuestran genuino interés por satisfacer las expectativas de los
destinatarios de su producción, usuarios o consumidores, también atraen a los demás
componentes con los que interactúan habitualmente (inversionistas, fuerza laboral,
proveedores, etc.), porque la ganancia llega por añadidura. Para lograr su propósito básico,
antes que nada, cualquier empresa debe construir su poder competitivo en el negocio en que
se involucra. El éxito -o el fracaso- de las empresas proviene de cuánto poder competitivo
ponen efectivamente en juego, en cada negocio en que actúan (concepto aplicable a cada
negocio de la empresa, más que a toda ella si fuera diversificada).

Comercio internacional.

En 1984, el Foro de las Empresas Europeas definió a la competitividad industrial como la

capacidad inmediata y futura y las posibilidades de los empresarios de diseñar, producir y
vender productos+servicios dentro de sus respectivos entornos, cuyas cualidades -distintas
del precio- formen un conjunto más atractivo que los de los competidores extranjeros o en
los mercados internos.

En los últimos años del pasado siglo ocurrió una rápida expansión del comercio
internacional, principalmente como resultado del progreso tecnológico en el transporte, las
comunicaciones y la informática. Con cierta reducción de las barreras al comercio entre
países, y liberalización de algunas economías cerradas, esa tendencia continúa hoy
acentuándose. El desarrollo de sistemas de producción multinacionales -donde los diversos
componentes del producto+servicio pueden provenir de distintos países y, luego, reunirse
en grandes plantas de ensamblaje- es otro hecho que contribuyó al aumento del comercio
internacional.

Al presente, la fuerte competencia y el elevado costo de la mano+mente de obra en los

países más industrializados (Europa Occidental, América del Norte y Japón) hacen que sus
grandes productores dependan cada vez más del suministro de componentes procedentes de
pequeños y medianos productores de países en desarrollo. Las mismas razones también
hacen que se incremente la demanda de una amplia gama de productos+servicios de media
y baja tecnología producidos en países en desarrollo. Ahora bien, el grado de aceptación
del mercado de estos nuevos productores -provenientes de los países en desarrollo- depende
principalmente de que logren satisfacer los niveles internacionales de requisitos del cliente.
2.2.1. Factores Claves del Exito.

Los criterios de selección del cliente más conocidos son:

 Calidad intrínseca. Satisfacción que proporciona el producto+servicio, a las
expectativas del cliente sobre el mismo.
 Precio. Valor económico que el cliente está dispuesto a pagar.
 Entrega. Oportunidad y lugar donde el cliente quiere recibir el producto+servicio.
 Servicio posventa. Soporte brindado al cliente durante el uso del producto+servicio
(repuestos, mantenimiento, actualizaciones, etc.).

Aunque, no son los únicos. Puede haber muchos más, como se sugiere en la Figura 2.b. La
gama o línea de productos+servicios, junto con su calidad intrínseca, se conoce como
poder individual del mismo. En general, los criterios de selección son conceptos se
pueden desplegar (subdividir, desagregar). Por ejemplo, el concepto de calidad intrínseca
del producto+servicio se suele desplegar en aspecto, funcionalidad, seguridad, exactitud,
precisión, robustez y durabilidad; el concepto de precio en medios de pago, condiciones,
descuentos y bonificaciones; el concepto de entrega en accesibilidad, unidad de pedido,
plazo y cumplimiento; y el concepto de servicio posventa en garantía, actualizaciones y
mantenimiento. Y también es posible considerar otros criterios, tales como novedad,
experiencia previa, opinión de amistades, reputación del local, y continuidad con la marca.

Figura 2.b - Criterios de Selección del Cliente.

Los criterios de selección utilizados por los clientes también son conocidos como factores
claves del éxito del negocio. La importancia relativa de los criterios de selección puede
diferir mucho y, además, cambiar en el tiempo, según los clientes de que se trate. Es decir,
los factores claves del éxito del negocio no son características absolutas ni propiedades
estáticas, sino que sólo se los puede manejar en relación con el cliente, y el conjunto de
características y propiedades del producto+servicio que satisface sus expectativas. Por lo
tanto, primero es imprescindible identificar tales características y propiedades del
producto+servicio que requiere el cliente, y luego satisfacerlo (hasta complacer totalmente
sus necesidades y deseos). El cliente debe quedar plenamente satisfecho para volver a usar
y/o consumir el mismo producto+servicio, caso contrario recurrirá a otro proveedor
competidor.

Sobre gustos...

La carne bovina de animales criados sobre pasturas en la pampa húmeda argentina es

reconocida por sus cualidades de terneza y sabor. Tal región es considerada un reservorio
de cruzas británicas, donde los bovinos desarrollan cortes magros que se exportan y gustan
en casi todo el mundo.
En Japón, también se clasifica la carne bovina teniendo en cuenta la cantidad de grasa
intramuscular, entre otras características, pero -curiosamente- tiene mayor preferencia
aquella con mayor cantidad de grasa acumulada. En efecto, se valoriza el "marmolado" de
la carne vacuna, con un criterio de selección completamente opuesto al usado en Argentina.
El consumidor japonés no aprecia los cortes sin grasa intramuscular, así como el argentino
descartaría consumir el mejor "kobe beef" (carne producida en la región cercana a la ciudad
de Kobe).

2.2.2. Procesos Empresariales Claves.

Como se dijo, en toda organización coexisten diversos procesos empresariales. El conjunto

de todos ellos permite el funcionamiento de la empresa. Las mencionadas características y
propiedades del producto+servicio surgen de algunos pocos procesos empresariales
(relaciones causa-efecto). Obviamente, es necesario identificar esos procesos empresariales
claves. Por ejemplo, en una empresa manufacturera es probable que se corte el césped del
predio donde se hallan sus edificios principales, pero dicho proceso difícilmente sea clave
para la misma; en cambio, para una empresa dedicada a la jardinería, el mismo proceso
puede ser clave para su imagen. Es decir, los factores claves del éxito del negocio
determinan qué procesos empresariales son claves para el éxito del negocio. Además,
corrientemente, cada sector industrial en particular tiene alguna competencia o
funcionalidad clave que lo distingue, imprescindible para el desenvolvimiento en ese
sector. Ver la Tabla 2.a. Dichas funcionalidades críticas pueden ir desde el abastecimiento
de materias primas (por ejemplo, industria del petróleo), hasta la distribución (cerveza) o el
servicio posventa (ascensores).

Tabla 2.a - Funcionalidades Claves.

Para que una empresa pueda triunfar, es imprescindible que obtenga alguna ventaja
decisiva respecto a sus competidores en los procesos claves, aquellos cuya ejecución resulta
esencial para el éxito del negocio. Entonces, se puede posicionar ventajosamente frente a
los demás competidores, aún en los restantes aspectos en que sólo alcance un nivel
mediocre. Es decir, no es una condición necesaria que sea líder en todos los procesos
empresariales.

Claves para la calidad.

La compañía Xerox Argentina, ganadora en 1994 del Premio Nacional a la Calidad como
empresa grande en el sector privado, ha definido los siguientes procesos claves en cuanto a
la calidad y la satisfacción del cliente:
 Movimiento e instalación de los productos+servicios.
 Administración de quejas.
 Soporte administrativo.
 Servicio técnico.
 Asistencia de ventas.
 Reclamos y consultas de distribuidores.
 Nivel de inventarios de materiales.

2.3. Principios de la Competitividad.

¿Cómo lograr mayor competitividad? ¿Qué conceptos y técnicas son necesarios para
triunfar en el actual entorno competitivo? Como se dijo, cualquier empresa triunfadora
debe sus logros a determinados factores claves del éxito de sus negocios, y si los pierde de
vista, pone en peligro su supervivencia. Los profesores japoneses Keinosuke Ono y
Tatsuyuki Negoro, de la Keio University y del Sanno College respectivamente, autores del
libro "The Strategic Management of Manufacturing Businesses", han identificado ocho
principios de comportamiento empresarial que motivan el aumento de poder competitivo,
en mercados de más o menos libre competencia. Encontraron que dichos principios
trascienden las particularidades de cada tipo de negocio y sector industrial, y parecen ser de
aplicación universal. Por ejemplo, son aplicables a actividades económicas tales como:
comercios minoristas, hoteles, escuelas, hospitales o nuevos proyectos.

Dichos principios no tienen demasiado que ver con el entorno empresarial (mercados y
otras condiciones externas). Antes bien, tienen mucho que ver la idiosincrasia y el
comportamiento de las organizaciones, con la concepción y la operación de sus procesos
empresariales. Detrás de cada comportamiento siempre hay pautas que prestan al accionar
cierta lógica, fundamentos relativos a la cultura organizacional (en forma de prejuicios y/o
creencias). En las economías modernas, la mayoría de los recursos es utilizada dentro de
las empresas, de acuerdo con decisiones administrativas (la toma de decisiones es influida
por la estructura de organización, y la producción sólo es regulada en parte por los precios).

Cultura y personalidad.

El antropólogo Ralph Linton, autor del libro "Cultura y Personalidad", ha escrito: "Una
tribu que trata de detener una epidemia de fiebre tifoidea por medio de una cacería de
brujas actúa lógicamente de acuerdo con la creencia impuesta por su cultura, acerca de
que las brujas son las responsables de la enfermedad. Cuando nosotros tratamos de lograr
el mismo fin por medio de la vacunación, o hirviendo el agua para beber, también
actuamos lógicamente basándonos en el conocimiento, producto cultural, de que la
enfermedad es causada por ciertas bacterias. La mayoría de los miembros de nuestra
sociedad jamás ha visto un germen, pero se les ha enseñado que existen y sin más
demostración aceptan su existencia. En efecto, nuestros propios antecesores, y no muy
lejanos, habrían encontrado más lógica la hechicería que la vacunación".

Distintos pueblos actúan de forma distinta porque parten de plataformas de creencias

distintas. Es tan lógico un comportamiento como el otro, en cuanto ambos son fieles a un
sistema de pautas dadas como indudables dentro de determinado contexto social. Uno cree
en la hechicería, el otro cree en la vacunación.

2.3.1. Escala.

Se conoce como economía de -mayor- escala al menor costo por unidad, que resulta como
suma de efectos por capacidad instalada de producción y por volumen producido
(capacidad utilizada de producción). Además, hay efectos sobre la calidad y los tiempos de
procesamiento, por una mayor especialización de las operaciones, y particularmente en
funciones que sólo producen resultados significativos a partir de un cierto tamaño (por
ejemplo, publicidad o investigación). Todo aumento del indicador precio/costo implica una
ventaja competitiva; el costo unitario de un producto+servicio es una cuestión determinante
de la posibilidad de ofrecer un bajo precio.

Comúnmente, la curva de evolución del costo unitario en función del volumen de

producción se parece a una hipérbola, distinta para cada empresa y situación. Para su
estudio, conviene desagregarla según:
 Mano+mente de obra. Ver la Figura 2.c, parte superior derecha. En general, la cantidad
de operadores aumenta menos que proporcionalmente respecto a la escala de producción
de los procesos (por ejemplo, tanto un camión de treinta toneladas como uno de doce,
son operados por un conductor). La tendencia se ha acentuado con el desarrollo de
nuevas tecnologías.
 Materia prima, insumos y partes. Ver la Figura 2.c, parte inferior derecha. Con mayor
escala de producción aumenta la eficiencia, al mismo tiempo que baja el precio por
mayor tamaño de las compras. Además, es posible operar con un menor inventario de
materias primas, insumos y partes, en términos relativos (el inventario crece con la raíz
cuadrada del volumen de producción). Inclusive, pueden surgir beneficios adicionales
por elaboración propia.
 Máquinas y equipamiento. Ver la Figura 2.c, parte izquierda. El costo unitario de
amortización disminuye al aumentar la capacidad utilizada (por mayor aprovechamiento
de la capacidad instalada). Por otro lado, el costo de inversión de las expansiones de
escala suele aumentar menos que en proporción directa respecto al tamaño de máquinas
y equipamiento (por ejemplo, una "continua" de papel de cuatro metros de ancho no
cuesta tanto como el doble que una de dos). Además, a partir de cierta escala, es posible
contar con máquinas y equipamiento para propósitos específicos, que usualmente son de
mayor productividad que las de propósito general (aumentan la eficiencia de los
procesos de producción y la calidad del producto+servicio).
 Administración general. El costo unitario por este rubro baja al aumentar la eficiencia
del personal indirecto [staff], de la publicidad y de las campañas promocionales.
También surge la posibilidad de una mayor especialización de ciertas funciones, tales
como ingeniería industrial, investigación de mercado y servicio posventa. Además,
puede aumentar la influencia sobre el entorno y la imagen de la empresa.

Figura 2.c - Economías de Escala.

La búsqueda de economías de escala se originó en los sectores manufacturero y
agropecuario, si bien al presente, también es ampliamente aplicada en los sectores de
comercialización y servicios (por ejemplo, empresas exportadoras, bancos, comunicaciones
y transporte). La obtención de economías de escala fue un aspecto sustancial en el aumento
de la productividad total de Japón (mercados cada vez mayores permitieron un uso cada vez
mayor de mejores procesos de producción). En la Figura 2.d se sintetizan los efectos del
aumento de escala, sobre los demás principios de la competitividad y los principales
factores claves del éxito del negocio.

Figura 2.d - Efectos del Aumento de Escala.

Valga aclarar que lo anterior también alcanza un máximo, ya que pueden aparecer
deseconomías de escala. Por ejemplo, al recurrir a mayor volumen de abastecimiento
(fuentes más lejanas), o al aumentar la participación en el mercado por encima de cierto
nivel (algunos clientes son de muy difícil satisfacción), o si las máquinas de producción son
exigidas por encima de su capacidad nominal de producción (caen las eficiencias de
conversión).

Una estrategia para crecer.

Quizá el antiguo Mercado Spinetto, de la Ciudad de Buenos Aires, convertido desde 1995
en complejo comercial, sea la mejor síntesis de la vida empresaria de Alfredo Coto, un
emprendedor que se inició en el oficio de carnicero y que cuatro décadas más tarde controla
un imperio comercial, superando los US$ 1.000 millones en ventas. Cuando era niño, Coto
iba con su padre a ese mercado a comprar la carne que luego vendían en la carnicería
familiar. El empresario recuerda con orgullo aquel comienzo: "Pudimos montar
carnicerías de avanzada para la época. Comprábamos la hacienda en pie, la hacíamos
faenar por cuenta de terceros, pagábamos ese servicio permutando los cueros y los huesos
y nos llevábamos la carne. Con eso evitábamos la intermediación y bajábamos 30% los
precios." En el año 2001, la empresa Coto operaba el complejo Spinetto, con 1
maximercado, 1 patio de comidas y 80 locales comerciales. Además, controlaba otros 2
hipermercados, 12 maximercados, 20 supermercados de proximidad, 22 carnicerías, 1
centro de distribución, 1 frigorífico y 3 establecimientos agropecuarios, empleando a 9.000
personas. Su volumen de operación no sólo le ha permitido jugar contra gigantes
mundiales como Carrefour y Wal-Mart, también le ha otorgado a su fundador la posibilidad
de intentar nuevas alternativas comerciales y de producción.

¿Qué llevó a aquel adolescente que ayudaba a su padre en el negocio familiar a convertirse
en el empresario que controla a una de las empresas que más vende en la Argentina? En
palabras de su presidente: "Haber sido un buen observador de la evolución de las
tendencias de comercialización y especializarnos en el mercado de los alimentos frescos.
Nuestro secreto fue manejarnos controlando los costos en función del volumen." La
historia de la empresa cuenta que desde una carnicería familiar, se convirtió en abastecedor
de carne para terceros, comprando directamente en frigoríficos y acortando así el canal de
comercialización. Más tarde, montó sus propios locales, dando origen a las Carnicerías
Integradas Coto, que llegaron a contar con 50 sucursales. Desde entonces, la compañía no
detuvo su expansión y amplió la propuesta creando en 1992 un nuevo formato, al que
bautizó maximercado. La oferta sumó superficie de ventas e incorporó la comercialización
de artículos de panadería, pastas frescas y carnes asadas, elaborados en las mismas
sucursales. En 1994, Alfredo Coto consideró que la escala de sus negocios ya le permitía
tomar parte en la competencia que iniciaban los hipermercados. Sabía que para poder
competir debería montar superficies aún mayores y una oferta de varios artículos
adicionales (bazar, textiles, electrónica). Su estrategia respondió al rumbo que, ya por
entonces, había tomado la competencia, signada por la puja de precios. En sus palabras:
"La reducción de los márgenes de contribución se profundizará y el ingreso por boca va a
caer. Hasta ahora, nuestro poder se basó en la fuerza de ventas. Para seguir
aumentándola, deberemos abrir nuevas bocas."

2.3.2. Experiencia.

¿La práctica engendra la virtud? ¿Es necesario adquirir buenos hábitos? ¿Somos nuestros
hábitos? Práctica, o "praxis", es la acción, la conducta, el comportamiento de las personas
en general (en el hogar, en los negocios, en la oficina, etc.). Aristóteles ya ha señalado que
el camino hacia la razón pasa previamente por la constitución de hábitos: "Obtenemos las
virtudes ejercitándolas, en primer término, como ocurre también en el caso de las artes.
Las cosas que es preciso aprender, se aprenden haciéndolas; es construyendo que los
hombres se vuelven constructores, y tocando la lira se convierten en ejecutantes de lira.
Del mismo modo, nos volvemos justos ejecutando actos justos; moderados, ejecutando
actos moderados. Así pues es muy importante que formemos buenos hábitos en nuestros
jóvenes." En general, la educación provee el conocimiento esencial, el "deber ser" que es
necesario aprehender con hábitos, mediante la pedagogía de la práctica [training]. Sobre
ella, luego, cada ser humano puede ejercer su creatividad particular. Pero, sin hábitos no
hay educación, y sin educación la libertad no es libertad.

En la actualidad, las denominadas curvas de aprendizaje se refieren principalmente al

trabajo humano manual, y representan la relación entre el volumen producido acumulado y
el tiempo de procesamiento acumulado promedio. Se ha demostrado que el tiempo de
procesamiento por unidad de producto+servicio se acorta en una misma proporción
(porcentaje constante, dependiente del tipo de proceso) cada vez que se dobla la cantidad de
unidades totales producida (volumen acumulado). La repetición de una misma acción
resulta en aprendizaje para el operador (por prueba y error, quejas de cliente, etc.), tanto en
funcionalidades de producción como en administración y ventas. Dicho aprendizaje supone
una mejora -curva asintótica- en la rapidez y la calidad de la ejecución, o sea, del costo del
producto+servicio. Ver gráfico a la izquierda en la Figura 2.e.

Figura 2.e - Aprendizaje y Experiencia.

Los seres humanos aprehenden el mundo circundante a través de la experiencia y los

sentidos, así captan la realidad, así se educan. Pueden no compartir las mismas
experiencias, pero sí los mismos mecanismos para aprehenderlas. Gracias a ellos es posible
la comunicación entre los seres humanos, aunque los hechos de experiencia que se
incorporan a cada conciencia individual (vivencias) sean sumamente disímiles. La teoría
del efecto experiencia extiende el concepto de las curvas de aprendizaje para mejorar la
productividad de todos los procesos empresariales. Al aumentar la experiencia, las cosas se
pueden hacer más rápido y mejora la calidad del trabajo humano (baja el costo de todo tipo
de entrada). Por ejemplo, con bastante frecuencia, surge improductividad en las tareas
como resultado de distracciones, malentendidos, olvidos, confusiones, etc. Al ganar
experiencia, es posible impedir que los mismos errores se reiteren una y otra vez, creando
métodos de acción "a prueba de toda impericia" [full & fool proof methods]. Por ejemplo,
usar un pico de surtidor de combustible de diámetro tal que impida introducirlo en una boca
de carga equivocada, pulsar simultáneamente una combinación de tres teclas para apagar
una computadora personal [personal computer, PC], usar un destornillador de cierto color
de mango para apretar un determinado tipo de tornillos.

En la práctica, cada empresa evoluciona siguiendo una curva distinta, ya que comúnmente
posee su propia cultura, tecnología, organización y línea de productos+servicios, y puede
aprender de desigual manera. Ver gráfico a la derecha en la Figura 2.e. La experiencia
acumulada (pendiente de la curva) puede ser distinta para cada empresa. Las empresas con
alto volumen de producción acumulan experiencia más rápidamente que otras produciendo
pequeñas cantidades, y los negocios con preponderancia de mano+mente de obra son aún
más sensibles a dicho efecto. Por ello, puede convenir acumular experiencia más rápido
que los competidores; por ejemplo, capturando inicialmente una mayor porción de mercado
con una estrategia de bajo precio de venta, aún inferior al costo (comprar mercado).

Cuando la compañía estadounidense IBM entró al mercado de las PCs, lo hizo comprando
piezas y dispositivos periféricos a fabricantes exitosos de componentes originales. A pesar
de entrar tarde al negocio, pudo lograr costos competitivos desde el arranque, usando la
experiencia de otras empresas y vendiendo grandes volúmenes (generados por la fuerza de
su marca y su competencia para vender). Por la misma época, la compañía japonesa Canon
vendió piezas de sus impresoras a empresas competidoras, y National Panasonic vendió la
licencia de su sistema de vídeo [home video system, VHS] a otros fabricantes de
vídeocaseteras. Esta práctica de cooperación con los competidores es conocida como
"coopetencia" [coopetition].

El efecto experiencia no actúa "per se", sino que promueve la simplificación y la

estandarización, a la vez que facilita el progreso tecnológico. Ver la Figura 2.f. En
general, se acepta que una organización alcanza la madurez de su capital humano cuando
logra combinar adecuadamente la experiencia (saber hacer) con la voluntad (querer hacer)
de la gente. Obviamente, no todos los saberes son iguales, ni de idéntico rango. Hay
saberes que son instrumentales, de aplicación técnica en la vida. Y otros que son de
posicionamiento filosófico ante la vida. Si bien éstos últimos aparentan no tener utilidad
concreta (por ejemplo, no sirven para construir edificios, ni reportan beneficios que se
puedan medir fácilmente), son los más importantes, puesto que le dan sentido a las técnicas.
Con frecuencia, la autoevaluación periódica por parte de los miembros de la empresa
facilita la gestión de la experiencia.
 Figura 2.f - Beneficios de la Experiencia.

Autoevaluación.

La autoevaluación constituye una técnica valiosa tanto para el interesado, que debe
expresar sus propios puntos fuertes y débiles, como para la organización, que de esa manera
puede contar con la opinión de cada miembro acerca de sí mismo.

La compañía Bayer Argentina practica anualmente la autoevaluación de su personal, con el

siguiente formato:
 ¿En cuál de sus acciones cree haber logrado este año sus mejores resultados?
 ¿De cuál se siente menos satisfecho y por qué?
 ¿Recuerda alguna contribución significativa aportada por usted durante el año?
 ¿Qué acciones especiales le propone a su superior para la programación de los
objetivos?
 ¿Considera haberse perfeccionado en sus tareas durante el último año?
 ¿Tiene interés especial en postularse para otra función o posición en la empresa, para la
cual se considera competente? ¿Cuál o cuáles?
 Si hay temas que le preocupan en forma personal y sobre los cuales desearía hablar con
su superior durante la entrevista a realizarse en los próximos días, anticípelos.

2.3.3. Especialización.

El concepto de especialización de una cosa tiene que ver con su limitación a cierto uso en
particular o ramo determinado. Las organizaciones humanas (al igual que las personas)
siempre tienen fortalezas y debilidades relativas, y pueden lograr mejores resultados
potenciando sus áreas más fuertes. En general, es posible aumentar su especialización
mediante una relativa mayor asignación de recursos (por ejemplo, al limitar el dominio del
negocio a una determinada celda), y/o por una mayor división del trabajo (al separar las
operaciones que realiza la organización en varios componentes y asignar cada uno a
distintos operadores). Ambos conceptos conducen principalmente a mejoras de la
productividad.

No obstante, vale advertir que una inapropiada aplicación del segundo concepto antes
mencionado puede empobrecer en exceso la tarea de los operadores, y resultar un efecto
opuesto al deseado. Si los procesos se ultradividen en etapas muy simples, a cargo de
sendos operadores, y éstos no reciben otra capacitación que la estrictamente necesaria para
realizar esas tareas muy simples, es claro que pueden resultar reducidas a monótonas
rutinas (por ejemplo, en una línea de montaje). En alguna medida, los efectos indeseables
de la ultraespecialización se pueden atenuar con la rotación periódica de las tareas, entre los
operadores de cada equipo de trabajo humano. Otra posibilidad consiste en agregar
acciones interesantes a tareas que no lo son; por ejemplo, combinando algunas acciones
rutinarias de almacenaje con otras más variadas de mantenimiento. Ya se sabe que una
tarea es tanto más motivadora para las personas que la realizan cuanto mayor sea: A) la
variedad de contenido o polivalencia, B) la autonomía para la toma de decisiones
[empowerment], C) la identificación con el producto+servicio, y D) la información sobre el
resultado de su propia tarea o retroalimentación.

Lo anterior permite lograr un mejor entendimiento de las necesidades y las dificultades de

otros, a la vez que mejora las relaciones entre las distintas especialidades y, también,
favorece la multifuncionalidad (formación generalista). Hoy, los sistemas de producción
se deben adecuar continuamente, para satisfacer demandas cada vez más cambiantes. Y, en
consecuencia, los operadores deben ser capaces de comprender mayores tramos del
proceso. Se dice que lo comprenden cuando son capaces de explicarlo a otras personas, de
manera tal que éstas lo entiendan. En tiempos de mucho cambio, resulta muy valiosa la
colaboración de aquellos especialistas que también abarcan hacia los costados de su tarea
específica, aún en los niveles jerárquicos más bajos de una organización.

Figura 2.g - Efectos de la Especialización.

Comúnmente, el aumento de especialización influye sobre los factores claves del éxito de
una manera indirecta, facilitando otras acciones, tales como la estandarización, la
simplificación, el progreso tecnológico, los aumentos de escala y experiencia. Excepto la
mayor especialización en un campo de negocios, que mejora directamente la imagen de la
empresa ante el cliente. Ver la Figura 2.g. Las empresas pequeñas y medianas pueden ser
plenamente competitivas si se especializan y producen en grandes escalas. En entornos de
negocios muy cambiantes, puede ser atractivo adoptar una estrategia de diversificación.
Por ejemplo, agregando dominios de negocio (diversas líneas de producto+servicio y/o
mercados) para compensar eventuales malos resultados parciales, y reducir el riesgo global.
En dichas situaciones, es particularmente importante no perder de vista la necesaria
especialización que pueda requerir cada tipo de negocio para ser exitoso.

Especialización y diversificación.

Las actividades de San Miguel Industrial, datan en Perú de 1943. A lo largo de todos estos
años, la empresa se ha caracterizado por su constante innovación. Sus plantas de tejido de
lana, fibras sintéticas, plásticos y productos químicos operan en un terreno de 13,5
hectáreas. A partir de su tradicional especialización textil y química, se ha diversificado y
multiespecializado en distintos negocios: A) tejido plano de lana y mezcla, B) filamentos
texturizados de poliéster, C) resina poliéster, preformas para embotelladoras de bebidas y
aguas gasificadas, y D) ácido sulfónico para detergentes, sulfato de aluminio y azufres.

2.3.4. Sinergia.

El concepto de sinergia se refiere al efecto de cooperación que, por ejemplo, se genera por
la coalición de organizaciones con distintas competencias o por la extensión del dominio de
negocios en distintas dimensiones. Es decir, se genera sinergia al tratar con lo distinto (por
ejemplo, al formar equipos multidisciplinarios de trabajo humano). Este concepto proviene
de la fisiología, y expresa el efecto que ocurre al actuar dos o más músculos o nervios en
combinación (también dos o más órganos) para realizar una única función compleja. Valga
aclarar que la coalición de organizaciones similares no crea sinergia sino ventaja de escala,
al igual que la expansión del dominio del negocio en una misma dimensión.

Existen algunos comportamientos sinergizantes típicos:

 Empleo de recursos subutilizados. Se refiere tanto a facilidades de producción como a
subproductos y/o desperdicios (por ejemplo, la promoción simultánea de varios artículos
para el hogar con una misma marca, o la adquisición de máquinas y equipamiento de
producción para elaborar múltiples productos+servicios).
 Invocación del poder latente. Consiste en usar la tecnología conocida por la empresa
(por ejemplo, la compañía japonesa Kao, productora de detergentes y jabones, entró en
el negocio de disquetes usando su conocimiento de surfactantes), usar la atracción de
una marca existente o usar la información existente, para desarrollar nuevos negocios
(un editor inglés de periódicos inició el negocio de bases de datos).
 Combinación de heterogéneos. Se refiere tanto a recursos de negocio como a negocios
en sí mismo. Consiste en la combinación de diversos artículos para ensanchar la línea
de productos+servicios, adquisición de o fusión con distintos tipos de empresas -con
alguna competencia superior- para acceder a las funcionalidades críticas para nuevos
negocios o productos+servicios. Si una empresa diversificada no aprovecha la sinergia
funcional entre sus distintos negocios (por ejemplo, asignación flexible del personal), no
es otra cosa que un conglomerado que sólo opera un conjunto de negocios distintos
(administración de carteras de inversión).
 Integración vertical de los procesos. Se refiere a la interacción mutua que resulta entre
las distintas etapas de un proceso extendido, para reforzar la relación cliente-proveedor y
promover el desarrollo tecnológico. En toda relación cliente-proveedor ambos
componentes están comprometidos, se necesitan mutuamente y tienen algo que ganar
(y/o perder) de la relación. De allí que, en muchos casos, se hable de alianzas cliente-
proveedor.

Todos los comportamientos descriptos pueden producir sinergia en varias formas, y es

conveniente tenerlos en cuenta cada vez que una empresa piense en extender sus negocios.
En la Figura 2.h se resume su impacto. Vale reiterar que todo aumento del indicador
precio/costo implica una mayor productividad y brinda una ventaja competitiva, porque
aquellos competidores que relativamente tienen costos altos y/o precios bajos son los
llamados a abandonar primero, por imposibilidad de generar suficiente ganancia. Como se
dijo, cuando una empresa puede tomar decisiones que aumentan el indicador precio/costo
de su producto+servicio, pero que no impactan en el mercado global (o, al menos, no
afectan el precio de mercado), abre la puerta para aumentar el valor económico agregado
neto. No obstante, se sabe que dicha ganancia adicional sólo dura el tiempo que tardan las
restantes empresas en adaptarse o hallar similares respuestas (la tecnología es costosa y no
todos acceden a ella con la misma velocidad); puesto que, una vez que todas las empresas
se acomodan, la oferta global del sector industrial en cuestión se sitúa en una nueva
posición de equilibrio, con precio de mercado más bajo. Ello indica que el aumento de
valor económico agregado neto, que en principio mejora la ganancia de la empresa pionera,
se traduce finalmente en un beneficio para la demanda, aumentando su excedente (poder
adquisitivo real de los clientes) y eliminando la mayor ganancia desde el lado de la oferta.

Figura 2.h - Impactos de la Sinergia.

¿Qué competencia es exclusiva de la empresa y difícil de comprender e imitar por otros?

Los especialistas estadounidenses Gary Hamel y C.K. Prahalad, autores de "Competing for
the Future", han señalado: "La búsqueda de oportunidades pasa necesariamente por
prestar suma atención a los recursos reutilizables." En particular, al conocimiento propio
de la empresa: toda vez que se aprende algo haciendo XX, luego se puede aprovechar para
hacer además YY y ZZ. Este es el concepto denominado competencia central [core
competence]. Representa el aprendizaje colectivo de la empresa; es comunicación,
participación y compromiso de los miembros de la empresa (surge de la pericia de las
personas, sus talentos y habilidades para hacer algo); mejora a medida que se la emplea y
comparte (en contraposición a los activos físicos) y contribuye de manera significativa a
aumentar el indicador beneficio/costo percibido por los clientes. Por ejemplo, la compañía
japonesa Honda se inició con motores de motocicletas, y una vez que aprendió a hacerlos
bien, se pasó a los automóviles. Otro ejemplo proviene de la compañía Seiko, cuando
amplió su línea de productos+servicios agregando anteojos y lentes plásticas, sobre la base
de una tecnología desarrollada para las cubiertas translúcidas de los relojes. Asimismo,
abundan casos de tal competencia central en la manera de ofrecer los productos+servicios a
los clientes o en la comercialización. Los bancos ofrecen a sus clientes la posibilidad de
pagar cuentas varias, aprovechando los sistemas de información y de atención a los
clientes. Las universidades aprovechan su disponibilidad de docentes especializados para
ofrecer consultoría a terceros. O las empresas de TV por cable, que aprovechan sus redes
de cableado para ofrecer conexión a internet.

Del canto coral al adhesivo reciclable.

Cuando cada domingo por la mañana tenía que entonar un villancico, el pastor Art Fry
debía buscar la letra entre las muchas páginas que contenía el cuaderno de ceremonias
religiosas de su iglesia. Ello originaba demoras y fastidio de los feligreses. Como
empleado de la compañía estadounidense 3M, sabía que era posible fabricar sencillas tiras
de papel adhesivo de manera de no dañar las hojas sobre las que fueran fijadas, y que
sirvieran como señaladores. En un primer momento, los laboratorios de la compañía no
prestaron demasiada atención a la idea, pero Art Fry insistió hasta que se desarrolló el
conocido Post-It. En adelante, pudo celebrar las ceremonias sin interrupciones.

Es posible advertir que hay un hilo conductor entre las cintas adhesivas Scotch o los
anotadores Post-It, y las cintas magnéticas, las películas fotográficas o las placas
radiológicas que produce la compañía 3M: todos sus artículos tienen un sustrato y un
recubrimiento.

2.3.5 Progreso Tecnológico

El término tecnología, en su sentido más amplio, incluye los conceptos y las técnicas
usadas en todos los campos de negocios. Por ejemplo, son creaciones tecnológicas: las
instrucciones acerca de saber cómo hacer [know-how] o los métodos de acción, los planos
de un producto+servicio, el dimensionamiento de una fábrica y la ubicación de las
máquinas de producción, la asistencia técnica para el desarrollo de una patente, la
capacitación y el entrenamiento de personal. Ver la Figura 2.i. El progreso tecnológico
ocurre en todos los campos del conocimiento, como por ejemplo en los polímeros
conductivos, la química supramolecular, o la astrobiología. Ello está creando una
economía cada vez más intensiva en información y conocimiento, con repercusiones en
todo, desde las ideas, los valores humanos y las costumbres, hasta la sociopolítica en todo
el mundo. Con sorprendente velocidad están cambiando no solamente las empresas y los
sectores industriales, sino también las regiones y las naciones.

Figura 2.i - Desarrollo de Tecnología.

En particular, la tecnología de la información [information technology, IT] tiene

actualmente un papel primordial para la integración de la gestión de negocios. Más que
nada, la información acerca del cliente final utilizada en forma sistemática (metódica, con
método) está permitiendo innovar más rápidamente, organizar la distribución de otra
manera y brindar más prestaciones. Ello es válido tanto para ofrecer productos+servicios
terminados a la medida de cada cliente final, usuario o consumidor, como para dirigir las
promociones o la publicidad. El comercio electrónico [e-commerce], por ejemplo, ha
comenzado a cambiar todo el accionar empresarial, desde las finanzas hasta los medios de
comunicación.

El progreso tecnológico puede ocurrir de manera gradual y continua, o ser rápido y abrupto.
El primero se conoce como mejora continua [ongoing improvement] [[kaizen]], o
incremental, y suele seguir un modelo descripto por la curva S, que relaciona el avance
tecnológico con el esfuerzo aplicado (tiempo y/o dinero). En general, implica un inicio
lento, luego un crecimiento acentuado y finalmente una meseta. El crecimiento depende de
la suma de pequeñas mejoras, cada una carente de espectacularidad. Cuando irrumpe una
nueva tecnología se conoce como innovación o mejora cuántica [breakthrough]
[[kaikaku]], y rompe la continuidad de la suave curva S (usualmente, comienza una nueva
curva S, similar, en un nivel superior). Por lo común, tales innovaciones conllevan la
sustitución de los productos+servicios, y/o los procesos obsoletos, y/o los sistemas
asociados de gestión. Ver la Figura 2.j. Un progreso gradual ha sido, por ejemplo, el
reemplazo de las PCs de dieciséis bits por treinta y dos primeramente, luego por sesenta y
cuatro, ciento veintiocho y así siguiendo, cada vez con mayor capacidad de manejo de
datos. En otras ocasiones un producto+servicio puede ser reemplazado por otro totalmente
nuevo (innovación), por ejemplo, la válvula gaseosa ha sido sustituida por el transistor, la
TV de tubo catódico por la de matriz activa de alta definición, o la cirugía convencional
abierta por la laparoscópica. Los aparatos de reproducción de audio evolucionaron desde el
fonógrafo con discos de pasta, pasando por los discos de vinilo, las cintas magnetofónicas
abiertas, los magazines, los casetes, los discos compactos [compact disks, CDs] y los discos
de vídeo digital [digital video disks, DVDs].
 Figura 2.j - Tipos de Mejora.

En general, la mejora cuántica (o replanteo radical de la forma en que se hacen las cosas, o
rediseño de los procesos empresariales para cambiar drásticamente sus resultados) proviene
del accionar de los directores de la empresa, que suelen contar con una mirada panorámica
de las posibilidades. Es decir, los quiebres del "statu quo", los cambios trascendentales, las
modificaciones radicales o revolucionarias, y los desarrollos inéditos usualmente no
provienen de los operadores de los procesos rutinarios, más que nada porque no disponen
del conocimiento ni la autoridad para concebirlos. En cambio, la mejora continua o
incremental de los procesos y sus productos+servicios, generalmente está asociada a la
gestión de los operadores, responsables directos de su operación. Ya que quienes
rutinariamente operan los procesos empresariales, es obvio, también poseen la mayor
idoneidad para identificar en detalle qué cosas, qué técnicas o qué métodos de acción
pueden beneficiar aquello que realizan cotidianamente. La articulación del progreso
tecnológico es la vía para aprender haciendo [learning by doing], y por donde se expresa
el cambio evolutivo hacia métodos de acción más refinados en el tiempo, que modifican la
creación de valor económico.

El concepto de mejora continua fue desarrollado por los japoneses, al extender la filosofía
de "carpe diem" (aprovechar el día) y promover la participación en la toma de decisiones de
todos los miembros de la organización. Buscando involucrar y sumar la mente de obra, y
no sólo la mano de obra. Cuando su aporte se sistematiza en toda la organización y se
sostiene en el tiempo, bajo la consigna de mejorar poco a poco, pero en todo y
constantemente, se está ante la gestión de la mejora continua, cuyo objetivo último es
alcanzar un nivel superior de desempeño de los procesos existentes. Este concepto fue
incorporado a la versión 2000 de las normas ISO serie 9000 de sistemas de gestión de la
calidad [quality management systems, QMSs], que propugnan un modelo sistémico de
gestión para lograr consistentemente mejores resultados de los procesos de producción
(salvando así una notoria carencia de la versión anterior). De la misma manera, fue
incluido en la norma COPC 2000 desarrollada por las principales empresas de tecnología
informática estadounidenses (MSN, Dell, Intel) para el aseguramiento de la calidad, que
exigen a sus proveedores.

Figura 2.k - Influencias del Progreso Tecnológico.

Resumiendo, el progreso tecnológico puede ayudar a una empresa a incrementar su

competitividad en todas las áreas, e influir directamente sobre todos los factores claves del
éxito (por ejemplo, un progreso en la tecnología de gestión financiera puede conducir a
mejores características de pago para los clientes). Ver la Figura 2.k. El progreso
tecnológico de los productos+servicios posibilita en gran manera su simplificación. Y
viceversa, al simplificar componentes, también habilita el primero. El progreso tecnológico
de los procesos de producción suele resultar de mecanizar y automatizar. Usualmente,
reduce las entradas y mejora las eficiencias, y también suele aumentar el valor económico
de la salida (menor variación de las características y las propiedades del
producto+servicio); es decir, aumenta la productividad. Cabe destacar que el progreso
tecnológico tuvo una contribución sustancial en el aumento de productividad total de Japón.
Los productores de ese país adquirieron todo tipo de tecnología, a través de patentes y
acuerdos de licencia, y a ello agregaron su propia investigación y desarrollo.
Principalmente, se centraron en aplicaciones comerciales rentables, y no tanto en ciencia
básica.

La fuente ideal de energía.

Las novedosas "pilas de combustible" cuentan con capas de un catalizador de platino y un

polímero electroconductor. A través de ellas pasa hidrógeno y, debido a la reacción
química resultante con el oxígeno del aire, generan electricidad. Puesto que dichos
sistemas no despiden gases de escape y producen tan sólo mínimos niveles de dióxido de
carbono, los fabricantes de automóviles de todo el mundo están compitiendo con intensidad
para convertir las pilas de combustible en la fuente de energía ideal. La compañía
canadiense Ballard Power Systems, junto con las automotrices Daimler Chrysler y Ford
Motor se han asociado con la intención de producir automotores alimentados con pilas de
combustible. También, las compañías japonesas Nissan, Mazda y Toyota están
desarrollando sus propios sistemas de pilas. En particular, la última mencionada ha
construido y probado dos prototipos, a fines de 2002: uno basado en metanol y otro en una
aleación por oclusión de hidrógeno que almacena de 5 a 10 veces más hidrógeno que los
cilindros de combustible convencionales.

2.3.6. Estandarización.

El concepto de estandarización se refiere a la creación y uso de estándares, como

referencias para comparar (por ejemplo, características y/o propiedades de
productos+servicios, y/o desempeños de procesos). Habitualmente, se definen por
medidas, tales como tiempo o costo, expresadas sendas magnitudes nominales
acompañadas de sus respectivas tolerancias admisibles (variabilidad admitida). Se originan
en estudios del trabajo, tradiciones, acuerdos entre empresas, y enunciados de tipo
profesional o legal. Hay tres variantes, si bien en la práctica se encuentran frecuentemente
mezcladas:
 Formalización. Consiste en adoptar formas o símbolos o códigos comunes. Facilita
manejar la información compartida.
 Unificación. Estriba en hacer idénticos todos los elementos similares para uso común.
Permite acceder a potenciales economías de escala.
 Regulación. Se funda en establecer reglas y normas, a ser obedecidas. Permite
compartir los métodos de acción más efectivos.

En Europa, hace quinientos años, se establecieron los primeros estándares que definían las
características y las propiedades que debían tener ciertos productos+servicios artesanales,
para ser considerados "bien hechos". También, a partir de entonces, se comenzaron a crear
los métodos de acción (con el aporte de los operadores más experimentados) para operar los
procesos de producción. Unos y otros son ejemplos de regulación. Aunque, escribirlos y
comunicarlos de una cierta manera requiere de formalización. Es decir, una regulación es,
al mismo tiempo, una formalización que facilita la comunicación entre los operadores del
proceso, y también con los clientes y los proveedores del mismo. Es el caso de las normas
ISO serie 9000 de sistemas de gestión de calidad, conjunto de acciones sistémicas que
conforman un vehículo para alcanzar un mejor comportamiento de la organización.
Claramente, uno de los mayores beneficios de la implantación de dicho modelo de gestión
empresarial proviene de estandarizar los procesos rutinarios directamente vinculados con la
producción del producto+servicio. La filosofía subyacente es: primero, planear
formalmente (documentar y comunicar) lo que se debe hacer y, luego, hacer y controlar lo
antes planeado. En general, asegurar una determinada calidad al cliente es adquirir un
compromiso muy serio. Se pone en juego otro factor clave de éxito, como es la imagen de
la empresa.

¿Están estandarizadas las tareas de cada estación de trabajo? ¿Existen métodos estándar,
sobre cómo se deben procesar los formularios? En general, definir estándares obliga a
organizar los pensamientos e impone la transmisión de la información en forma concisa
(breve). La principal consecuencia de la estandarización comúnmente se relaciona con su
aporte a la simplificación. También ayuda a evitar las improvisaciones, que tienden a
reinventar las soluciones cada vez que se repiten los problemas. Y ello desencadena una
suerte de círculo vicioso, porque cada solución improvisada casi siempre obliga a
reconsideraciones ulteriores, que absorben más tiempo y energía, dando lugar a nuevas
improvisaciones que aumentan los riesgos futuros y conducen a otras soluciones con
nuevos problemas. Es así como se resiente la calidad; además, es notablemente menos
eficiente y más costoso que la prevención y la estandarización, y puede reducir
drásticamente la productividad. El uso planeado de los recursos tiende a asegurar su
ulterior disponibilidad, para afrontar la solución de otros problemas, y así se genera un
círculo virtuoso que tiende a difundirse en las organizaciones. Además, la estandarización
contribuye a aumentar la confianza del cliente (imagen de la empresa) y facilitar las
transacciones comerciales (comodidad de compra). Ver la Figura 2.l.

Figura 2.l - Contribuciones de la Estandarización.

En oposición a todos los beneficios señalados, cabe observar que la estandarización

también puede significar una dificultad, en caso de constituir una barrera psicológica para
cambiar. Generalmente, el principal beneficio de toda sistematización es la mayor
eficiencia, pero suele aparejar una mayor rigidez, que se puede reflejar en una mayor
resistencia al cambio. Cualquier mecanización tiende a cristalizar los sistemas, haciendo
más difícil su mejora continua (más lenta). En un extremo, una excesiva burocratización de
los sistemas y de los procesos puede llegar a obstruir la mejora continua de los mismos.
Por ello, es necesario analizar cuidadosamente cada situación.

¿Qué hizo ISO por la calidad?

Los primeros indicios serios de normalización e implantación de procedimientos aplicados

a la calidad fueron utilizados sistemáticamente durante el auge industrial del Japón al
comenzar la segunda mitad del siglo pasado, como así también por el Reino Unido y otras
naciones europeas. Con el desarrollo de nuevas tecnologías, se comenzaron a emplear en
forma sistemática normas y procedimientos para la evaluación de proveedores de
emprendimientos de alto riesgo (principalmente, aprovechamiento de la energía nuclear y
proyectos aeroespaciales). En 1978, con el propósito de desarrollar normas técnicas que
permitieran el libre intercambio comercial de productos+servicios en el Mercado Común
Europeo, se formó el Comité Técnico 176 en la Organización Internacional de
Estandarización [International Standardization Organization, ISO], con sede en Suiza. El
Instituto Argentino de Normalización, IRAM, es el representante argentino ante dicho
organismo internacional.

La evolución del antiguo concepto de verificación de la calidad, hacia el actual de gestión

de la calidad, quedó plasmada en las normas ISO serie 9000 emitidas casi diez años
después, en 1987. Las buenas prácticas fueron resumidas en una cantidad de
requerimientos estandarizados, constituyendo sistemas de gestión de la calidad. Desde
entonces, dichas normas simbolizan el consenso internacional alcanzado con el objetivo de
asegurar que las empresas productoras puedan, desde la primera vez y en forma continua,
entregar sus productos+servicios cumpliendo con los requisitos de calidad estipulados por
los clientes. Ello es independientemente del rubro de su actividad, de su tamaño, de su
antigüedad o que su esfera de acción esté ubicada en el sector público o privado. Son
usadas como base de certificación independiente, o de terceras partes, de sistemas de
gestión de la calidad, en forma intensiva y extensiva en todo el mundo.

Dado que los protocolos de ISO requieren que todas sus normas sean revisadas al menos
cada cinco años a fin de confirmarlas, modificarlas o anularlas, las normas ISO serie 9000
tuvieron su versión 1994 y, más recientemente, la 2000. La penúltima versión llegó a
contener casi treinta normas y documentos complementarios, que implicaron un "dolor de
cabeza" para todos. Con el objetivo de remediar tal proliferación normativa, la última
versión introdujo importantes cambios. Además, con el objetivo de integrar la gestión de la
calidad y del medio ambiente, en el corto plazo, surgió la nueva norma ISO 19011 de
Lineamientos en Auditorías de Calidad y Medio Ambiente.

La familia de normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de Calidad, consiste de sólo

tres normas principales: ISO 9000 de Fundamentos y Vocabulario, ISO 9001 de Requisitos,
e ISO 9004 de Guía para la Mejora del Desempeño; secundadas por un número muy
reducido de documentos de referencia (guías de normas y especificaciones técnicas). Dicha
recopilación -de las mejores prácticas sobre la calidad en muchos países- es actualmente
aceptada como una norma universal. El registro de empresas por parte de ciertos
organismos competentes -como prueba del cumplimiento de las normas- es prácticamente
una condición necesaria para penetrar en los mercados globalizados.

El Centro de Comercio Internacional UNCTAD - GATT alienta fuertemente la

implantación de estas normas, ya que así las empresas exportadoras pueden poner a punto
su competitividad e incrementar su participación en el mercado global. Ello es
satisfaciendo en mayor grado las expectativas de los clientes finales, al ofrecer
productos+servicios terminados que cumplen con las especificaciones correspondientes (en
conformidad con las disposiciones legales u otras condiciones relativas a la salud y la
seguridad, la protección del medio ambiente, y la conservación de la energía y los
materiales en general).
2.3.7. Simplificación.

El concepto de simplificación de una cosa se refiere a hacerla más sencilla, simple o pura.
En particular, los procesos empresariales suelen esconder acciones innecesarias, y la
simplificación consiste en eliminarlas. Usualmente, tiene como propósito eliminar:
 Irracionalidades. Constituidas por acciones difíciles y/o sin sentido (ilógicas).
 Inconsistencias. Conformadas por acciones irregulares o desparejas.
 Desperdicios. Provenientes de acciones inútiles o improductivas.

¿Qué es lo esencial? ¿Se puede hacer algo en cada etapa del proceso que haga más fácil la
subsiguiente? ¿Se pueden reducir los "cuellos de botella" o los "picos" de demanda?
¿Cuánto tiempo se pierde buscando información por incorrecto manejo de la
documentación? ¿Pueden ser dos o más formularios combinados en uno solo? ¿Se puede
reducir el tiempo de manejo de un formulario desde su origen a su destino? En general, una
acción compleja se puede simplificar a través del análisis sistemático (desmenuzamiento
del todo, en sus componentes), la recombinación (por ejemplo, varios oficios se combinan
en uno), y/o el reacomodamiento (se reducen verificaciones), de sus componentes.
Usualmente, resulta en una menor cantidad de recursos para hacer lo mismo. Por caso,
cuando se eliminan los sobres en cierto tipo de envíos postales; o cuando la compañía
American Airlines eligió no pintar sus aviones, ahorrando así el costo de la pintura y, lo que
es mucho más, evitando el costo de acarrear continuamente el sobrepeso por la misma.
Otro ejemplo proviene de un fabricante de autopartes que las empaquetaba en cajas, y luego
las entregaba a su cliente quien las desempaquetaba y las colocaba sobre tarimas para
trasladarlas hasta la línea de montaje (es decir, el empaquetado le generaba un desperdicio).
De hecho, el productor de autopartes pudo entregarlas tal como las utilizaba su cliente.
Otra contribución de las simplificaciones se relaciona con la reducción de los tiempos de
procesamiento, y su repercusión sobre la entrega. Por ejemplo, disminución del tiempo
perdido por detención de las máquinas de producción, ya sea por simplificación de las
reparaciones o de los preparativos (para cambio de modelo). Adicionalmente, la
simplificación puede aumentar el poder individual del producto+servicio (por ejemplo,
menor consumo de combustible en automóviles más simples y livianos). Ver la Figura
2.m.

Figura 2.m - Consecuencias de la Simplificación.

A veces, para mejorar la productividad, se suele seguir una secuencia equivocada, que
comienza por automatizar (informatizar, robotizar, etc.) procesos complicados y
redundantes, en lugar de previamente simplificarlos. Esto último puede implicar una
erogación bastante menor, y casi siempre con mejores resultados. Además, como
consecuencia de la simplificación previa, la automatización puede ser innecesaria.
Paradójicamente, muchas fábricas japonesas funcionan sin automatismos, toda vez que han
simplificado sus procesos hasta el punto de hacerlos innecesarios. Por caso, decidir la
automatización de una línea de montaje o de un proceso administrativo, sin antes evaluar su
desempeño puede constituir un despropósito. Recién tiene sentido automatizar un proceso
rutinario después de haber eliminado las improductividades evidentes, cuestionando cada
paso del mismo, y definido cada método de acción. Valga reconocer, no obstante, que las
redes locales de comunicación [local area network, LAN] junto con la informática para
automatizar oficinas [offices automation], desarrolladas en los últimos años, han
contribuido a reducir significativamente grandes montañas de papel generado en la
administración. La actual convergencia entre computadoras y telecomunicaciones, el
desarrollo de internet, del correo electrónico [e-mail] y de la información electrónica [e-
publishing] está introduciendo simplificaciones cuyas consecuencias son todavía difíciles
de vislumbrar.

Como se dijo, todo aumento del indicador precio/costo, de los productos+servicios

ofrecidos por la empresa, brinda una ventaja competitiva. En mercados de más o menos
libre competencia, los precios tienden a bajar continuamente, y debido a ello resulta
imperativo bajar continuamente los costos. Para hacerlo, hay un enorme potencial de
mejora en la mayoría de los procesos empresariales de cualquier empresa. Por ejemplo, a
efectos de aprovechar al máximo dicha oportunidad, la compañía japonesa Nipondenso ha
desarrollado con éxito la técnica de ingeniería industrial total [total industrial
engineering, TIE], orientada a la mejora continua o incremental de los procesos. La mayor
parte de las veces, basta con el sentido común para hacer las cosas simples, sencillas [keep
it so simple, KISS]. Por ejemplo, colocar los lotes sobre tarimas de distintos colores, en
lugar de utilizar carteles de identificación; o, iniciar la producción de un lote al recibir en el
lugar de trabajo un determinado contenedor, en lugar de recibir una instrucción escrita.

Simplificar, ahorrar y proteger.

El viejo proverbio que dice "la basura de unos es un tesoro para otros" ha sido
recientemente corroborado por el científico japonés Hiroyuki Hiraoka, quien ha reciclado
desechos plásticos y obtenido diminutos diamantes. En la Universidad de Ciencia y
Tecnología de Hong Kong, ha hecho realidad el sueño de los alquimistas medievales,
reconvirtiendo residuos en gemas. Los plásticos son derivados del petróleo y se componen
en su mayor parte de carbono, que es también el componente de los diamantes puros.

No obstante dicho alentador experimento, hoy la generación de ingentes cantidades de

basura constituye un serio problema que afecta a todo el planeta. Para no complicar más el
ecosistema, limitar la sobreexplotación de materias primas y reducir la creciente
contaminación medio ambiental, es imprescindible llevar adelante -cuanto antes- una
política global de reducción, reciclado y reutilización de desperdicios, industriales y
domésticos. Se espera que una aplicación consistente de esas "tres erres" logre disminuir
los actuales niveles de contaminación medio ambiental, obviamente insostenibles en el
largo plazo. A partir de la instauración del Día Mundial de la Tierra en 1990, las campañas
internacionales de los grupos ecologistas han creado una mayor conciencia social respecto a
los residuos y su recuperación. La selección en origen (separando desechos orgánicos,
latas, botellas y vidrios, papeles y cartones, plásticos, pilas, etc.) es la etapa más difícil de
dicho proceso. Cuando el costo de los materiales recuperados resulta inferior al de los
nuevos, se hace obvia la razón para reparar, reutilizar y reciclar (resulta lo menos caro para
la sociedad en su conjunto).
En general, se llaman elementos reutilizables a aquellos que vuelven "tal cual" a cumplir su
función original (por ejemplo, envases retornables), mientras que los reciclables se
convierten en otros materiales. Particularmente, muchos ven en estos últimos un gran
negocio en fuerte ascenso. Por ejemplo, la fermentación de residuos orgánicos permite
obtener un "compost" para abono regenerador de suelos. La fabricación de nuevas latas de
aluminio reciclando las usadas permite un ahorro de aproximadamente el 20% y sólo
requiere el 5% de la energía necesaria. Se aprovecha que el aluminio, al igual que el acero
y otros metales, puede reciclarse total e indefinidamente. Además, dada su durabilidad, los
objetos producidos con materiales recuperados adquieren las formas más insospechadas:
desde fuselajes de aviones a "foil" para conservar alimentos, desde hojas de afeitar a hierro
redondo para la construcción de edificios. Con respecto al vidrio y al papel, que son los
materiales con mayor tradición de reciclado, cada día se obtienen más aplicaciones (por
ejemplo, asfalto con vidrio triturado, llamado "glasphalt", para pavimentar rutas). El
tratamiento de plásticos parece contar con las mayores posibilidades de futuro, pese a que
la gran variedad existente plantea dificultades para seleccionarlos, y la enorme diversidad
de componentes químicos agrega riesgos de contaminación.

2.3.8. Relación con el Medio Externo.

El comportamiento de las organizaciones también depende de innumerables factores

externos. Lógicamente, cualquier empresa persigue el máximo aprovechamiento de las
oportunidades y la mínima exposición a las amenazas, emergentes del entorno; o sea, usar
el medio externo de la mejor manera posible. Comprender acabadamente las
interrelaciones con las principales variables externas, que más afectan a los sistemas
empresariales, es crucial para la supervivencia de éstos. Importan los comportamientos
desarrollados con base en las competencias para:
 Adaptar(se). Empleando el concepto de adaptación es posible desarrollar sistemas
flexibles, fácilmente reconfigurables, para aprovechar el medio externo en beneficio de
la empresa (por ejemplo, elegir una ubicación de la planta productora, para minimizar el
costo total; o identificar una necesidad del mercado aún no satisfecha, para diversificar
el negocio).
 Influir(lo). Recurriendo al concepto de influencia es posible operar sobre el entorno, en
beneficio de la empresa. Se refiere al trabajo de antesala [lobby], necesario para adecuar
las regulaciones del medio externo a la propia conveniencia (por ejemplo, emplear
cámaras empresariales o asociaciones profesionales, para cambiar la legislación de
seguridad, higiene industrial y protección ambiental); a la creación de demanda de
nuevos productos+servicios (con el apoyo de publicidad y promoción).

Hoy, más que nunca antes, la competencia de adaptación, llamada adaptabilidad o

flexibilidad, es altamente relevante para cualquier empresa. Tanto en lo referente a su
estructura, como a sus inversiones, su dirección, sus relaciones y, especialmente, su gente.
Por ejemplo, la competencia para adaptarse a los micromercados, ya que los segmentos se
están tornando cada vez menores, y la vida de éstos es cada vez más corta. Día a día, se
está desmasificando la producción, y se está pasando a mercados "nichos". Cada vez más,
el competidor exitoso no es tanto el que produce grandes cantidades destinadas a un único
megamercado, ya que ningún mercado es lo suficientemente grande como para
permitírselo. Al presente, el competidor exitoso parece ser el más rápido y flexible, que
identifica pequeños segmentos de mercado y provee productos+servicios apropiados, a la
vez que adapta el sistema de producción y comercializa en ellos, de una forma efectiva.
Igualmente, se requiere la misma competencia en el diseño de estrategias reactivas, para
responder a las presiones de algún competidor (estrategias de tipo defensiva o imitativa) o a
las expectativas de los clientes finales (estrategias de respuesta o "segundo pero mejor").
El estudio de factibilidad legal de un proyecto también se basa en el concepto de
adaptación, ya que trata de resolver las eventuales restricciones legales, dentro del
ordenamiento jurídico existente adonde se ejecutará el proyecto. O, de igual manera, el
estudio de viabilidad económica de un proyecto, que busca maximizar la magnitud del
indicador beneficio/costo teniendo en cuenta cómo la normativa vigente afecta los costos.

En cambio, toda estrategia proactiva o anticipativa se apoya en el concepto de influencia.

Al igual que la constitución de alianzas estratégicas para modificar un determinado sector
(por ejemplo, concertar entre competidores para establecer el precio de los
productos+servicios o resistir reclamos de mejora salarial, o concertar con los proveedores
de materia prima para asegurar volúmenes de entrega). No obstante, parece que las
empresas tienen que moverse cada vez con más cuidado en ese último campo, por razones
éticas, ya que frecuentemente implica ir en contra de la libre competencia y en perjuicio del
mercado de consumo.

Todas las acciones hacia el medio externo de una empresa son siempre un intento para
asistir a los otros principios de la competitividad. Por su intermedio, se irradia sobre todos
los factores claves del poder competitivo. Ver la Figura 2.n. A su vez, con la
retroalimentación sobre el mercado, proveniente de la satisfacción de los usuarios de los
productos+servicios (generada en el fortalecimiento de los factores claves del éxito de la
empresa), se cierra una suerte de círculo virtuoso.

Figura 2.n - Implicancias de la Relación con el Medio.

Valga agregar que el concepto de influencia también se aplica sistemáticamente en el seno

de las empresas, mediante la actividad conocida como "marketing" interno, para facilitar la
obtención de acuerdos o consensos entre los miembros de la organización. Por caso, es uno
de los componentes más importantes para mejorar la productividad. Las empresas que
advierten la necesidad de promover constantemente la toma de conciencia, y la
comprensión del beneficio que aporta el aumento de la productividad, han adoptado
diversas técnicas de campaña publicitaria. Muchas de ellas llevan a cabo competiciones
regulares entre los equipos de mejora; otras se sirven de concursos de lemas, rimas o
logotipos, diseño de carteles, cortometrajes, etc. Casi todas utilizan boletines de
información al personal, revistas internas y distribuyen pequeños objetos, tales como
etiquetas y señaladores de libros. Ello es junto con las tradicionales reuniones, seminarios,
conferencias y presentaciones (inclusive fuera de la empresa). El programa 3P, para la
promoción de la productividad por medio de la participación, es un ejemplo interesante
lanzado por la empresa Sanyo Electronics de Singapur. Difunde internamente el mensaje
de la productividad mediante la celebración de eventos especialmente dedicados a tal fin
(jornadas de la calidad, de la eficiencia, del trabajo en equipo, del ahorro de costos, etc.);
además, organiza juegos y exposiciones sobre la productividad.

Empresas metanacionales.

Basados en un estudio realizado para Nokia a fines del pasado siglo, los profesores Yves
Doz, José Pinto dos Santos, y Peter Williamson hallaron un nuevo tipo de empresa a la que
llamaron metanacional (el prefijo meta implica "más allá"). Así definido, lo metanacional
no tiene países, naciones o estados como dimensión fundamental. Para lo metanacional, la
globalización no significa llevar el concepto "producido en un país" a otros mercados en
distintos puntos del planeta. Más bien se trata de detectar oportunidades eficientemente en
un mundo global, aprovechar la información y el conocimiento para la innovación y luego
cosechar ese valor económico para la empresa. En Europa, ponen como ejemplo de
metanacionales a las compañías Nokia, Polygram, Business Objects, Logitech y Airbus.
Además, destacan la labor de STMicroelectronics, compañía de origen franco italiano. Uno
de los atributos que observaron en todas las empresas metanacionales estudiadas, ha sido
que sus máximos directivos son cosmopolitas: han viajado por distintos lugares del mundo
y lo conocen muy bien; poseen una red de relaciones en varios países y se sienten cómodos
en varias culturas. En la mayoría de los casos, esa característica fue desarrollada durante su
carrera profesional en empresas multinacionales; en otros casos, los directores de empresas
metanacionales estudiaron en el exterior durante algún tiempo.

2.4. Conocimiento.

Existe cierta información a la que sólo se accede por acción, por repetición o por
aprendizaje gradual. Dicho tipo de información recibe el nombre de conocimiento. Tanto
más fiable cuanto más se ha probado y aplicado. En la mayoría de los casos representa una
suerte de activo intangible "privado", no siempre revelado ni disponible en los mercados.
En las organizaciones, es altamente deseable que tal conocimiento esté principalmente
recopilado y documentado, definido y acotado, para comunicación y comprensión de todos
sus miembros. Con frecuencia las personas que poseen fracciones de ese conocimiento no
escriben los conceptos y las técnicas relevantes; por consiguiente, el soporte del
conocimiento es sólo su memoria. No obstante, el conocimiento de toda empresa de cierta
envergadura no se puede reducir al conocimiento de una sola persona, ni tampoco a un
manual de procedimientos operacionales, por extenso que éste sea. Es prácticamente
imposible acceder al conocimiento completo de una empresa, y mucho menos asumir que
"lo que una empresa conoce, es conocido por todas". Además, por lo común, los métodos
de acción utilizados por empresas competidoras se guardan celosamente en secreto.

¿Dónde reside el conocimiento de la empresa? ¿Cuál es el activo más valioso de las

empresas "punto com"? En general, el conocimiento reside en la empresa como un todo;
esto es en los métodos de acción (que describen cómo llevar a cabo las acciones
empresariales), y también en sus directores y demás colaboradores. En estos tiempos, y
como de alguna manera se colige de lo antes visto, las ideas pueden ser más importantes
que los recursos tangibles corrientes, para la generación de riqueza. Es decir, el activo
intangible de una empresa puede ser más importante que los activos tangibles (fijo y
circulante). A tal punto que, hoy, es erróneo enfatizar en la sola administración de los
activos tangibles, sin tener en cuenta la creciente valorización económica del referido
activo intangible. Los contadores se están replanteando la manera de reflejar todos los
activos de las empresas en sus balances, de manera de expresar más adecuadamente todo el
valor económico de las mismas (el principio de la partida doble, fue creado hace más de
cinco siglos). Por ejemplo, el valor económico de mercado de la compañía Microsoft se
estima en unas veinticinco veces mayor que el monto reflejado por sus libros contables. La
aceleración del progreso está obligando a cambiar la concepción de activo, porque alcanzar
y mantener cierta superioridad competitiva depende cada vez más del activo intangible de
las empresas, tal como es el conocimiento y las ideas para su aplicación.

¿Cómo se relaciona el conocimiento adquirido por una empresa con el resto de los
competidores, y con el estado de conocimientos de la sociedad en general? Hoy se sabe
que la riqueza de una sociedad (país, región o zona) no reside principalmente en sus
riquezas naturales, sino en la competencia para utilizar sus recursos. Basta comparar la
enorme desigualdad entre países como Suiza o Japón -que no poseen grandes riquezas
naturales, pero son altamente productivos en la utilización de sus recursos- con otras
naciones menos desarrolladas, aún cuando cuentan con importantes riquezas naturales. Por
ejemplo, Finlandia ha reconvertido su economía, históricamente basada en la explotación
de extensos bosques, a partir del desarrollo de la telefonía celular; al presente, la compañía
Nokia lidera la investigación y futuras aplicaciones del llamado comercio móvil [m-
commerce], consistente en transmisión de vídeo mediante telefonía inalámbrica. Los
avances provenientes de la función investigación y desarrollo [research and development,
R&D], tales como el conocimiento de nuevos procesos y productos+servicios, explican en
buena medida el aumento de la productividad total y el crecimiento económico logrado
recientemente por algunos países (Japón, Italia, Taiwán, Corea del Sur). Y se sabe que el
progreso económico puede generar el progreso social; asimismo, la declinación en cuanto a
generar nuevos avances, o el retardo en la aplicación de nuevos conocimientos, parecen
explicar el relativo atraso de otros países.

¿Qué puede pasar si sólo se acumula conocimiento? El conocimiento acompaña a la

evolución humana, y es acumulativo como la misma. Hoy, el conocimiento está más
fácilmente accesible para cualquier persona de lo que estuvo en cualquier época pasada. Es
posible tener acceso en tiempo real a las fuentes de información, bibliotecas remotas e,
inclusive, intercambiar opiniones con quienes generan el conocimiento. Pero, no se trata de
acumularlo únicamente. El poder competitivo proviene de la aplicación creativa y obsesiva
del conocimiento. Sólo con una apropiada gestión del conocimiento parece posible tomar
las decisiones estratégicas correctas, aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, y
brindar los productos+servicios que esperan los clientes. A medida que aumenta la presión
para mejorar la competitividad de las empresas, el comportamiento que puede asegurar en
mayor grado su futura continuidad parece ser el acrecentamiento de su creatividad para
introducir nuevos conceptos. Ciertos negocios sólo son altamente atractivos mientras se
posee la ventaja del pionero (por ejemplo, cuando la empresa introduce nuevos
productos+servicios). Y suelen dejar de serlo cada vez que los mismos son copiados por
productores con mejor desempeño competitivo.

¿Por qué algunas empresas son más innovadoras que otras? Parece que las causas no hay
que buscarlas en la tecnología, sino en el comportamiento y la idiosincrasia de la
organización, que impulsan o dificultan su viabilidad innovadora en el largo plazo. Una
cuestión básica al respecto es la competencia para aprender de toda la organización. En
tiempos de cambios, la única fuente de ventaja competitiva sustentable parece ser tal
idoneidad para aprender. En situaciones de rápido cambio, es más importante aprender a
aprender que adquirir conocimientos del pasado. El principal recurso para aprender por
medio de la práctica es el problema. Es decir, estudiar los problemas reales, constituídos
por combinaciones de aspectos humanos y técnicos, mediante la identificación, el análisis y
la resolución. Muchas empresas, conducen innovaciones técnicas de sus máquinas y
equipamiento [hardware] siguiendo rigurosos planes. Con frecuencia, logran cambiar los
procesos antiguos, pero son bastante menos efectivas a la hora de cambiar las formas
obsoletas de gestión [software]. Y, muchas veces, ni siquiera llegan a desarrollar los
equipos de trabajo humano [humanware] necesarios para sostener las nuevas técnicas.

Es vital que las organizaciones puedan aprender de la experiencia. La experiencia siempre

es pasada. Los resultados no deseados (errores o defectos, desviaciones respecto a lo
esperado) se pueden convertir en aprendizaje en ámbitos que consideren a los errores como
oportunidades para mejorar, más que para asignar culpas. Donde no se acepten a los
errores como fatalidades inevitables, porque ello conduce a una suerte de círculo vicioso,
de desidia y proliferación de más errores. Los errores se pueden convertir en conocimiento,
y por ende en riqueza de las organizaciones, sólo en presencia de ambientes aptos para
ponerlos en evidencia e investigar sus causas de fondo, proponer y probar soluciones, tanto
correctivas como preventivas. Requiere tener como política: aprender de los errores y de
las experiencias.

Actitud hacia el conocimiento.

Ya en la antigua Grecia separaron el saber en dos grandes dominios: el de la "doxa" u

opinión, y el de la "episteme" o conocimiento. Muchas veces, a un mismo problema se le
puede dar una respuesta científica, filosófica o mística. Claro que la formulación de un
problema científico responde a una actitud bien diferente de la filosófica o la mística. La
ciencia contesta sobre el porqué de las cosas, pero frecuentemente ignora el para qué.
Cuando alguien se pregunta sobre el sentido de la vida, indaga acerca de la finalidad, del
para qué. La respuesta a ese interrogante no proviene de la razón pura, ni del conocimiento
científico, sino de la creencia, la tradición, la religión, la cultura. La ciencia dice lo que es,
pero no lo que debe ser. Siempre hay un mundo de valores humanos que antecede al
conocimiento científico.

De todos modos, existen varias e importantes diferencias entre el conocimiento científico y

la mayoría de las opiniones. Mientras que el conocimiento científico es empírico, las
opiniones son frecuentemente intuitivas (instintivas). En cuanto a la observación, el
conocimiento científico es sistemático y controlado, mientras que las opiniones suelen ser
casuales, no controladas. Habitualmente, las definiciones científicas son claras, con
especificidad operacional, mientras que los conceptos usados en las opiniones suelen ser
ambiguos. Los informes del conocimiento científico son bastante objetivos, mientras que
los demás son por definición subjetivos. En los instrumentos científicos se cuida
especialmente la exactitud y la precisión, mientras que los medios en que se apoyan las
opiniones suelen ser inexactos e imprecisos. Las mediciones científicas deben ser válidas y
confiables, mientras que las evaluaciones de las opiniones suelen no serlo. En general, la
actitud científica es crítica y escéptica. Las hipótesis científicas deben ser comprobables,
mientras que las suposiciones en las opiniones con frecuencia no lo son. Básicamente, el
conocimiento científico se caracteriza por la replicabilidad; es decir, los resultados
obtenidos por un investigador pueden ser alcanzados por cualquier otro que investigue el
mismo fenómeno. Permite programar, organizar, rutinizar. Cada cosa en su lugar, siempre
la misma e igual a sí misma. Ese es el fundamento de la ciencia.