“CONTRATO PSICOLÓGICO: EL DESAFÍO ÉTICO DEL PSICÓLOGO

LABORAL”

Área temática: La ética en la praxis del psicólogo laboral

Lic. Viviana Schilkrut

Lic. Paula Vinocur

1
“CONTRATO PSICOLÓGICO: EL DESAFÍO ÉTICO DEL PSICÓLOGO LABORAL”

El presente trabajo formula la importancia de conocer y gestionar el “contrato de expectativas

mutuas” que se establece entre las organizaciones y las personas que la conforman.
Asimismo, se comprende el rol del psicólogo laboral como facilitador de las relaciones que se
establecen en el interior de las organizaciones con la responsabilidad ética que esta tarea
alberga.
Partiendo de la noción de “contrato psicológico”, y asociándolo con los conceptos de clima y
cultura organizacional y contexto, el lector comprenderá el impacto que el cumplimiento -o
no- del mismo genera tanto a nivel individual como organizacional.
Las principales conclusiones de una base de datos que refleja las preferencias socio-
laborales de los argentinos, así como un caso concreto que se expondrá, permitirán
comprender en profundidad los conceptos antes mencionados.
La tarea del psicólogo laboral en su práctica profesional se basará, desde esta perspectiva,
en la necesidad de explicitar, comunicar y gestionar las expectativas de las personas y las
organizaciones. Esto permitirá alcanzar el éxito organizacional y bienestar para quienes allí
se desempeñan.
Finalmente, se propone una reflexión acerca de la ética en el rol del psicólogo laboral y
algunos de los desafíos que se le plantean al profesional que ejerce en este campo.

Palabras clave: Contrato psicológico. Clima y Cultura organizacional. Preferencias

socio-laborales. Rol del Psicólogo laboral. Ética.

“PSYCHOLOGICAL CONTRACT – THE ETHIC CHALLENGE FOR THE LABOR

PSYCHOLOGIST”

This paper sets forth the importance of being aware of and managing the “mutual
expectations contract” established between organizations and their members.
Moreover, it explains the role of the labor psychologist as a facilitator of the relationships set
up inside the organizations, taking into account the ethic responsibility involved in this task.
Based on the notion of “psychological contract” and associating it with the concepts of
organizational culture and climate and context, the reader will understand the impact that its
compliance (or not) generates both at an individual and organizational level.
The major conclusions of a database showing the social and labor preferences of the
Argentines, as well as a case study analyzed in detail will help gain an insight of the above
concepts.
The task of the labor psychologist in his/her professional practice will, according to this
perspective, hinge upon the need to clearly explain, communicate, and manage the
expectations of individuals and organizations. This will pave the way for the organization’s
success and the well-being of its employees.
Finally, the reader is invited to ponder over the ethics of the labor psychologist’s role and a
series of challenges faced by the professional working in this field.

Key Words: Psychological Contract. Organizational Culture and Climate. Social and
Labor Preferences. Labor Psychologist’s Role. Ethics.

2
El contrato psicológico

Al ingresar a una organización, cada persona firma un contrato formal

(amparado en la Ley de contrato de trabajo número 20.744) que establece el
lugar en el que trabajará, la cantidad de horas, cuál será su función, las
responsabilidades que asumirá, etc.
Asimismo, la organización se compromete a brindar al empleado las
condiciones físicas y herramientas requeridas para trabajar así como una
retribución económica por su tarea.

Además de este acuerdo explícito, existen un conjunto de expectativas

implícitas que se establecen, entre las personas y las organizaciones.

“El contrato psicológico, se refiere a la expectativa recíproca del individuo y

de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de
empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Se trata
de un acuerdo tácito entre individuo y organización” (Schein, 1982).

La reciprocidad es una de las principales características de este “pacto”. Esto

implica que las personas esperan satisfacer determinadas expectativas a
través de la organización y viceversa.
Al ingresar a una organización, algunas personas depositan sus expectativas
en las posibilidades de carrera, otras, en la estabilidad laboral, consolidar
buenos compañeros de trabajo y/o recibir un trato cordial de su supervisor,
obtener cierto “status” social, poder tomar decisiones libremente, etc.
Las organizaciones también tienen expectativas implícitas hacia quien
ingresa: que sea leal a la firma, que se “ponga la camiseta”, que obedezca a
su autoridad, que trabaje por objetivos -más allá de la cantidad de horas
pautadas formalmente-, que no comente con otros que no pertenecen a la
organización determinadas políticas internas o resultados corporativos, que
sea honesto, etc.

3
Asimismo, el contrato psicológico es un concepto dinámico. Esto significa que
cambia con el tiempo, a medida que cambian las necesidades de la
organización y las del individuo.
Nuestras expectativas se van transformando a medida que avanzamos en
nuestro ciclo vital.

A los 20 años, probablemente recién graduados de la universidad, las

expectativas en muchos casos se centran en la posibilidad de aprender y
acrecentar la empleabilidad1 así como “apostar” al desarrollo de carrera
A los 30, con la independencia familiar, uno de los principales objetivos podría
ser el de la remuneración económica, lo cual facilitará la manutención de una
vivienda, familia, etc.
Acercándose a los 40/ 50 años, en muchos casos, puede primar la intención
de estabilidad y continuidad laboral

La organización también espera distintas respuestas de las personas que la

componen. “La organización necesita y espera niveles más altos de
motivación y esfuerzo por parte de sus empleados cuando esta recién creada
o cuando en severa competencia con otras organizaciones” 2 (Schein, 1982)

Desde este punto de vista, el éxito se obtiene cuando se logran compatibilizar

las expectativas organizacionales y de los individuos, cuando “el sujeto
descubre que puede satisfacer sus necesidades y obtener placer en lo que
hace, mientras contribuye al crecimiento del lugar donde esta y ambos se
benefician”3. (Filippi, 1998)

El Clima laboral

El grado de cumplimiento o incumplimiento del contrato psicológico del cual

venimos haciendo referencia impacta directamente en la satisfacción laboral
y, por ende, el clima de trabajo.

4
Citando a Schein: “La mayoría de los problemas que conllevan al
descontento laboral, a las huelgas y a la deserción tienen mucho que ver con
incumplimientos evidentes del contrato psicológico.” 4

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato

que un jefe tiene con sus colaboradores, la relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional.
El clima organizacional puede constituirse en un vehículo u obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella.

El clima organizacional es la dimensión más visible de la cultura

organizacional. Es la “parte visible del iceberg”

La percepción del clima organizacional se conforma a través de: las

características de quien percibe (sus expectativas), las características de la
organización y su interacción.
Es posible determinar dos aspectos centrales en el estudio del clima: el
primero relativo a las características particulares que describen a una
organización y la diferencian de otras. El segundo aspecto proviene de los
estilos de gestión, políticas organizacionales y otros procedimientos tal como
son percibidos por los miembros de la organización.
Es decir, el clima organizacional se conforma a través de la PERCEPCION
que tienen los colaboradores acerca de la organización y sus vínculos. Esta
percepción va a estar determinada por las expectativas de sus miembros y el
grado de cumplimiento de las mismas

En suma, el clima es la expresión personal de la "percepción" que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen,
sus vínculos y que incide directamente en el desempeño de la organización.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales, por un

lado, y los individuos que la componen, por el otro, forman un sistema

5
interdependiente altamente dinámico. El Clima es un aspecto organizacional
que puede variar permanentemente (no así la cultura organizacional que es
un aspecto más arraigado y estable)

Asimismo, en una organización se pueden encontrar diversos “climas”. Por

ejemplo en función del nivel jerárquico o área de trabajo las personas
perciben distintos climas.

El clima también es muy importante en el desarrollo de una organización, en

su evolución y en su adaptación al contexto.

Este a su vez, tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional.

La Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional es el patrón general de conductas, creencias y

valores compartidos por los miembros de una organización.

Edgar Schein define a la cultura como “un modelo de presunciones básicas –

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. (Schein, 1982)

Este “modo de ver” las cosas que ocurren en una organización tiene
manifestaciones visibles: cómo vestimos en el trabajo; cómo nos dirigimos a
nuestro jefe o a nuestros colaboradores, la forma en que se distribuye el
espacio físico (quién tiene la oficina más amplia, baño privado y piso
alfombrado).

Asimismo, existen manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en

6
dimensiones profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del
comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que “está
bien y está mal” dentro de una organización (“en esta empresa no se
cuestiona cómo hacer las cosas”, “siempre se hizo así”, etc.)

Schein afirma que cuando la solución sirve de manera repetida, a la larga

queda asentada y se convierte en una realidad indiscutible; se termina
creyendo que la naturaleza actúa realmente así; con el tiempo, los
comportamientos repetitivos se convierten en valores y éstos en
presunciones básicas. Cuando una presunción se arraiga en un grupo, sus
miembros considerarán inconcebible una conducta basada en alguna otra
premisa.

El Contexto

La organización no es un sistema aislado y cerrado, sino por el contrario “es

un conjunto complejo de partes interdependientes que interactúan para
adaptarse a un entorno constantemente cambiante con el fin de lograr sus
objetivos”5(Kreps, 1995)

En este sentido, lo que ocurra en el contexto impactará en las expectativas

de las personas y las organizaciones así como en la posibilidad de
satisfacerlas.

Es decir, “a medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian,

cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un
contrato dinámico que debe negociarse constantemente”6 (Schein, 1982)

El marco conceptual de referencia se encuentra graficado en el anexo

(Gráfico 1)

7
Las preferencias socio-laborales

A continuación desarrollaremos la importancia de considerar el contrato

psicológico como aspecto clave para el desempeño organizacional y la salud
y bienestar de quienes allí trabajan.

Para ello, y a los fines ilustrativos, expondremos los resultados de una

investigación que refleja las expectativas socio-laborales de quienes trabajan
en grandes empresas en Argentina.
El análisis de los mismos, a partir de una serie de hipótesis interpretativas,
nos conducirá a reforzar la importancia de la gestión del contrato psicológico
en las organizaciones. En el próximo apartado se presentará un caso que
demuestra, como ejemplo práctico, el impacto de estos aspectos en el
negocio.

Datos de la Investigación
Origen de la información. Conformación de la muestra. Metodología de
la investigación.

Los datos que analizaremos surgen de la base de datos elaborada por RHO
S.A. (Recursos Humanos y Organización S.A.), estudio con más de 25 años
de presencia en el mercado latinoamericano.

La base está conformada por 20.593 casos obtenidos entre el año 2000 y el
2005 en organizaciones del sector privado. Las organizaciones representan
al sector de Consumo Masivo, Servicios e Industriales.

La encuesta administrada a los casos mencionados se basa en un

cuestionario (método cuantitativo de indagación) administrado por personal
externo a la organización y cuyos resultados fueron procesados en forma
anónima y confidencial.

El ítem del cuestionario al cual haremos referencia se basa en una única

pregunta de opción múltiple.

8
A partir de un listado de 21 variables, el respondente debe seleccionar los 7
que elegiría en un trabajo ideal. Cada una de las variables responde a uno de
los valores laborales y su respectivo agrupamiento.

Marco conceptual de referencia

Valores laborales (work values)
El tratamiento conceptual de los valores laborales se basa en los aportes
teóricos y empíricos de Geert Hofstede: “Los valores laborales son las
convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a
preferir cierto estado de cosas por sobre otros”.

El estudio contempla 21 valores laborales que permiten obtener los perfiles

de preferencias de las distintas poblaciones estudiadas.

Los mismos se presentan a continuación:

Valores laborales básicos:

Mejora de ingresos, Estabilidad laboral, Ambiente físico agradable y Estrés.

Valores laborales sociales:

Buena relación de trabajo con el jefe, Cooperación grupal y Tiempo libre.

Valores laborales de reconocimiento:

Crecimiento en la carrera; Empleabilidad; Valorización del trabajo; Ser
consultado por el superior; Trabajar en una organización de prestigio.

Valores laborales de autorrealización:

Que el trabajo sea importante para la organización; Realizar un trabajo
creativo; Que el trabajo implique tareas desafiantes; Tener libertad para tomar
decisiones; Que el trabajo de uno sea importante para la comunidad; Que el
trabajo de uno deje una huella; El aprendizaje de nuevas tareas y Que los
objetivos estén claramente definidos.

9
Descripción de los resultados
A continuación se presentan los resultados de la investigación para el total de
la muestra que representa al mercado argentino 7

Los 7 valores con mayor preferencia por la población estudiada son:

1. La mejora de ingresos es la preferencia que ocupa el primer lugar en

el “ranking” (seleccionada por el 68% de los participantes)
2. A la cual le sigue, en orden decreciente, la expectativa por la
estabilidad8
3. La posibilidad de crecimiento dentro de la organización aparece
en el tercer lugar9
4. La cooperación del grupo de pertenencia aparece en el “cuarto
puesto”.
5. La preferencia por tener tiempo libre para la vida personal aparece
en el quinto lugar
6. La preferencia por tener buena relación con el jefe directo en el sexto
lugar de preferencias
7. Por último, y para destacar el primer tercio del listado, aparece la
expectativa de realizar tareas desafiantes

Aspectos adicionales a destacar:

 El valor de empleabilidad, que el trabajo realizado permita conseguir
otro trabajo, es el “menos votado” para la media del mercado 10
 Dejar una huella para los demás o realizar un trabajo importante
para la comunidad, que forman parte del grupo de preferencias de
auto-realización, aparecen entre los menos seleccionados por la
población estudiada
 El vivir cerca del lugar de trabajo no aparece como una de las
principales preferencias para la media de mercado 11
 Trabajar en una empresa de prestigio no aparece en la muestra
como una preferencia relevante.

10
Hipótesis acerca de las preferencias
El análisis de la información obtenida nos conduce a generar una primera
hipótesis acerca de la determinación de las preferencias

 Las personas probablemente tendemos a preferir aquello que no

tenemos, anhelamos y percibimos “medianamente factible” de
alcanzar. Esto implica que:
o Los aspectos “garantizados” o satisfechos, según la propia
percepción, no serán foco de expectativas. Por ejemplo, en la
muestra de mercado administrada en grandes empresas, de
prestigio, ubicadas en capital federal y GBA, no nos sorprende
que éste no haya sido un valor destacado por la población
o Las preferencias socio laborales son un aspecto absolutamente
individual. Se vinculan con las necesidades y las aspiraciones
de cada persona
o Soñamos con obtener algo “distinto a lo actual” pero a la vez
imaginable por nosotros como posibilidad de concretar. Por
ejemplo, la buena relación con el jefe directo, puede ser
considerada como una variable a mejorar.
o Como ya hemos señalado anteriormente, el contexto tiene una
alta influencia en la elección de una u otra preferencia socio-
laboral. Por ejemplo, las condiciones políticas, económicas,
financieras y sociales que garanticen la estabilidad laboral
harán que este no se encuentre entre las preferencias de mayor
peso

Aparece así la idea de que las expectativas de las personas y de las

organizaciones surgen, entre otras fuentes, de sus necesidades más
apremiantes, de lo que han aprendido de otros, tradiciones y normas del
contexto y de su propia experiencia.
En este sentido, retomamos una de las propuestas de Maslow que describe
la existencia de una jerarquía motivacional.

11
Según este autor, a medida que se satisfacen las necesidades básicas, las
personas aspiran a un “nivel superior” hasta lograr satisfacer su necesidad de
autorrealización

Presentación de un caso: “La frustración de los Telemarketers y el

replanteo de las políticas organizacionales”

A fin de graficar los conceptos antes mencionados, haremos referencia, en

forma sintética, a un caso real experimentado en una organización.
Conservando el anonimato de la misma, sólo mencionaremos que se trata de
una organización financiera multinacional de gran prestigio y presencia en
nuestro país.

Hacia fines de 1999 se administró en la Organización una Encuesta de Clima

y Cultura organizacional. La misma, además de brindar una serie de
indicadores acerca de la percepción del clima, en la organización en su
conjunto y las distintas poblaciones identificadas, proveyó información acerca
de las preferencias sociolaborales de los grupos que la conforman.

El análisis de los resultados en el sector de Telemarketing que, de hecho era

uno de los más numerosos en dotación y con mayor contacto directo con el
cliente12, descubrimos que:
- el personal del área estaba claramente insatisfecho. Los
indicadores de clima manifestaban oportunidades de mejora a
resolver para mejorar el clima laboral
- entre las principales preferencias socio-laborales de los
telemarketers se encontraban la expectativa de crecer en la
organización, aprender en su trabajo, aumentar la empleabilidad
y realizar un trabajo creativo y desafiante

Nos preguntamos entonces si estas eran expectativas posibles de satisfacer

en una población cuya tarea estaba caracterizada como repetitiva y rutinaria.
El personal de este sector debía hacer “llamadas salientes” ofreciendo los

12
servicios de la organización. El discurso telefónico estaba absolutamente
reglado (los telemarketers debían seguir las instrucciones que iban leyendo
en su computadora), un supervisor registraba la llamada y hacía cualquier
corrección que se “desviara de la norma”.
Evidentemente las expectativas de las personas no se estaban cumpliendo y,
por ende, su satisfacción con el trabajo era baja (y esta disminuía cuanto
mayor era la antigüedad en el puesto). Nos encontrábamos aquí ante una
problemática que impactaba, negativamente, en el clima organizacional y el
desempeño de las personas.

Lo antedicho queda representado en la siguiente fórmula:

Satisfacción = Expectativas
___________
Cumplimiento de las expectativas

El planteo de la situación encontrada manifiesta un “desajuste” entre

expectativas de las personas y la posibilidad concreta de satisfacerlas debido
a las características técnicas de la tarea a desarrollar.

El conocimiento de esta información, junto con el asesoramiento del

psicólogo laboral externo, permitió a los profesionales de Recursos Humanos
reformular el proceso de selección del personal del área:
Hasta entonces seleccionaban jóvenes estudiantes de carreras sociales
(como Lic. en Ciencias de la Comunicación, Lic. en Psicología, Lic. en
Marketing, etc.) bajo la premisa que serían los que más se adecuarían a las
necesidades del puesto. “Los futuros Licenciados en Comunicación
seguramente tengan competencias comunicacionales que necesitamos para
desempeñar la función”
Por otro lado, los jóvenes estudiantes ingresaban a la organización
ilusionados con la posibilidad de carrera que se les “abría”. Según su opinión:
“ingresamos al área suponiendo que en pocos meses seríamos re-asignados
a otra área y función para la cual estamos mejor capacitados”, “Lo que

13
queremos es que nos den la posibilidad de crecer, aprender y desarrollarnos
en el trabajo. No estudiamos para repetir un discurso telefónico”.
Al experimentar que sus expectativas no eran cubiertas, la frustración
aumentaba (es por esto que, cuanto más tiempo llevaban en el puesto, mayor
la desilusión).
Esta situación generaba una dificultad adicional en la organización: este
sector representaba el de mayor rotación en toda la organización. A los pocos
meses de haber ingresado, la decepción hacía que los jóvenes optasen por
cambiar de empleo, y esto tenía un costo muy alto para la organización:
habiendo invertido en los procesos de inducción y capacitación gran parte del
personal abandonaba la posición.

¿Qué Plan de acción se puso en marcha?

Al visualizar que las expectativas de las personas no podían, por las
restricciones organizacionales, ser satisfechas, fueron replanteados los
procesos de selección del área: En lugar de estudiantes universitarios, se
empezó a contratar a “ex-amas de casa”. Mujeres de edad más avanzada,
cuyos hijos, en algunos casos, ya se habían ido de sus casas. Mujeres cuyas
expectativas se centraban en la posibilidad de re-insertarse en el mercado
laboral (luego años dedicados a sus familias) encontraron en el sector la
posibilidad de hacerlo.

La reformulación de este proceso, previa aceptación de las premisas según

las cuales operaba cada población (la de RRHH y la de los “telemarketers”)
se logró compatibilizar los aspectos técnicos con los sociales generando así
un espacio donde las personas pudiesen realizarse en la tarea, promover el
bienestar de las mismas, fortaleciendo a la organización y su desarrollo.

14
Acerca del valor de las preferencias socio-laborales en la práctica del
psicólogo laboral

Conocer las preferencias socio-laborales de una población nos permite

descubrir, en parte, las expectativas que conforman el contrato psicológico y
accionar en consecuencia.

Estamos ante una de las tareas principales de nuestro rol como psicólogos
laborales, contribuir para “hacer conciente lo inconciente”. Esto es, explicitar y
promover la comunicación de las expectativas que forman parte del contrato
psicológico.

¿Cómo desarrollar esta tarea?

El psicólogo laboral facilitará, como primer paso, la iniciación de diálogos

sobre este tema en la organización.
La información sobre las preferencias socio-laborales puede ser empleada
como punto de partida para conversar sobre las expectativas mutuas.

El segundo paso consiste en generar las condiciones para satisfacer los

distintos intereses. Generando planes de acción – en los que en ocasiones
participan los colaboradores de la organización- se pueden satisfacer muchas
de las expectativas.
Los planes de acción a veces no implican grandes inversiones ni cambios en
el Negocio.
En ocasiones, al indagar en profundidad el significado de “lo que quiero es
tener buena relación con mi jefe directo”, descubrimos que la expectativa se
sostiene en la pretensión de “quiero que me salude cuando pasa al lado de
mi escritorio”. Es decir, el reclamo tiene más relación con un cambio de
actitud que con una suma de dinero

Como tercer paso, debemos asegurarnos que los planes definidos se lleven a
la práctica en tiempo y forma. No alcanza con escribirlos en un papel. Hay
que implementarlos

15
Finalmente, la gestión de expectativas nos invitará a monitorear
permanentemente los planes elaborados y el impacto de los mismos en la
organización y en las personas.

Desde la organización, también es importante que ésta comunique cuáles

son las expectativas hacia quienes allí trabajan. Para ello, será fundamental
que los líderes comuniquen, no sólo lo que se espera de cada uno en su
tarea diaria, sino cuáles son los objetivos últimos de la organización. Hacia
dónde se dirigen como tal, cuáles son sus pretensiones máximas, sueños…

Para pasar de una posición “alienante” a otra de mayor “alineación”, la clave

estará en transmitir los objetivos de la organización. ¿Cuál es la misión y
visión de la organización? ¿Cuál es el impacto que genera cada una de las
acciones en esa misión?
“Los líderes, deben conocer a sus poder-dantes y hablar su lenguaje. La
gente necesita creer que los líderes comprenden sus necesidades y se
preocupan por sus intereses. Solo mediante un profundo conocimiento de sus
sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y valores, el líder esta en
condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un dialogo no un
monologo.
Los líderes forjan una unidad de objetivo mostrando a los poderdantes que el
sueño es para bien común. Obtendremos el compromiso con la misión
organizacional sólo si la misma refleja las aspiraciones individuales de
quienes allí se desempeñan.””13 (Kouzes y Posner, 1993)

Recordemos que, el grado de cumplimiento de las expectativas impactará en

el clima organizacional, la productividad y bienestar de quienes conforman la
organización

16
Reflexión final acerca de la ética del psicólogo laboral

Durante el presente trabajo nos propusimos dar cuenta de la importancia de

conocer, comunicar y gestionar el contrato de expectativas mutuo establecido
entre las organizaciones y quienes allí trabajan, así como resaltar la
importancia del rol del psicólogo laboral en este ejercicio.

A partir del análisis de casos, encontramos que podremos concretar los

sueños y aspiraciones de las personas y de las organizaciones si nos
encaminamos hacia ello. Trabajando para que se cumpla uno a través del
otro: Que las organizaciones cumplan con sus aspiraciones a través y con las
personas y que éstas satisfagan sus expectativas con el apoyo del entorno
en el que se desarrollan.

En este sentido, la tarea del psicólogo laboral se enmarca en las relaciones

que se establecen entre las organizaciones y las personas que las
conforman. El profesional, ya sea como miembro staff de Recursos Humanos
o como asesor externo, seguramente tendrá, como uno de sus principales
objetivos, el indagar, compartir y gestionar el contrato psicológico a fin de
promover un clima laboral propicio para la salud (psíquica y física) así como
el éxito de las organizaciones.

¿Cuáles son los desafíos que se le presentan al psicólogo laboral?

 Con la organización: orientándose a la misión14 organizacional, el

psicólogo laboral procurará generar las condiciones requeridas para
alcanzar los objetivos organizacionales
 Con las personas y su salud: conociendo las expectativas y necesidades
de las personas, el psicólogo laboral trabajará para la elaboración de
planes de acción que las satisfagan, resolviendo las posibles tensiones
entre los grupos y ofreciendo una plataforma de confort físico y psíquico
donde se desempeñen los distintos grupos humanos

17
 Con el propio ejercicio profesional: aplicando en práctica el saber
profesional, los conocimientos técnicos adquiridos, actualizándose
permanentemente y aprendiendo del propio accionar y de los demás

La aceptación de estos desafíos, junto con los compromisos asumidos al

iniciar nuestro recorrido profesional, nos permitirá trabajar en pos del bien
común, promoviendo la mejora continua para las personas, las
organizaciones y nuestro desempeño profesional.

La cuestión ética nos invita a reflexionar acerca de nuestras propias

posiciones, elecciones y responsabilidades así como a ubicarnos
profesionalmente como articuladores e interventores no alineados con
intereses parciales, sino con aquellos que comulgan el bien común, para los
miembros de una organización y para ella en su conjunto. Este es el mayor
desafío de nuestro rol. Afrontarlo implica creer en nuestros valores, en
nuestra posición subjetiva, en nuestra formación, en nuestra mirada y en
nuestra escucha como medios imprescindibles para aventúranos en este
escenario dinámico que nos propone el mundo del trabajo actual.

He aquí la propuesta que comenzamos a delinear a partir de lo formulado en

este trabajo: reflexionar sobre nuestra responsabilidad para y con las
personas y las organizaciones que conforman así como con nuestro propio
ejercicio profesional en este campo.
Seguramente podrá ser objetivo de futuros trabajos indagar el contenido del
contrato “implícito” que se establece entre el psicólogo laboral y las
organizaciones donde se desempeña: ¿Cuáles son las expectativas
implícitas que se ponen en juego? ¿Qué aspectos no dichos espera obtener
el psicólogo laboral en su ejercicio profesional? ¿Qué expectativas deposita
la organización en este rol? ¿Son factibles de satisfacer?
Las respuestas a esas preguntas nos orientarán a comprender en
profundidad la naturaleza de los posibles “conflictos” éticos a resolver...

18
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Brunet L. “El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones,

diagnóstico y consecuencias”. Editorial Trillas. México. 1999.
 Buckingham Marcus y Curt Coffman. “Primero rompa todas las reglas”.
Editorial Norma, Bogota, 2000.
 Filippi, G. “El aporte de la psicología del trabajo a los procesos de mejora
organizacional”, Eudeba, Buenos Aires, 1998
 Hofstede Geert. “Culturas Organizacionales”. Alianza Editorial, Madrid, 1992
 Hofstede Geert. “Culture´s Consequences”. Sage, London, 1980
 Kreps, G. “La comunicación en las organizaciones”. Addison_Wesley
Iberoamericana, USA, 1995
 Kouzes y Posner. “El desafío del liderazgo”. Editorial Granica, 1993
 Maslow, H “Motivación y personalidad” Diaz de Santos, Madrid, 1991
 Schein, Edgar. “Psicología de la Organización”. Prentice Hall. 1982
 Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, San Francisco,
Jossey Bass, 1992

19
ANEXO: GRAFICOS Y TABLAS

Gráfico 1: “El marco conceptual de referencia”

o
ló gic
ic o
Personas Ps Organización
a to
ntr
Co

Clima y Cultura organizacional

Contexto

20
Gráfico 2. “Las preferencias socio-laborales”

21
NOTAS

22
1
La empleabilidad es el conjunto de aptitudes y actitudes personales que hace que la persona pueda tener acceso a un
puesto de trabajo.
2
Schein, E “Psicología de la organización”, Plaza y Janes
3
Filippi, “El aporte de la psicología del trabajo a los procesos de mejora organizacional”, Eudeba
4
Schein, E “Psicología de la organización, Cáp. I
5
Kreps, G “La comunicación en las organizaciones”, Cáp. 3
6
Schein, E “Psicología de la organización, Cap. I
7
Si bien no es el fin del presente trabajo, resulta de interés señalar que, el análisis diferencial de los segmentos
poblacionales arroja conclusiones más precisas sobre las distintas elecciones y sus implicancias en la práctica
8
El orden de aparición de estas dos preferencias se encuentra invertido considerando los valores obtenidos en las
encuestas realizadas durante fin de 2001- principios de 2002- donde la Estabilidad ocupaba el primer puesto dentro de las
preferencias debido a la crisis social- económica que se vivió en el país y la consecuente repercusión en las organizaciones
y su impacto en la tasa de desempleo
9
Este valor ocupa mayor preponderancia en segmentos poblacionales jóvenes (JP´s o Analistas Jr donde una de las
mayores expectativas se centra en la posibilidad de crecer y aprender en la organización)
10
Si analizamos los valores de poblaciones jóvenes o altamente profesionales, esta preferencia aparece entre las primeras
siete.
11
Esta expectativa sí aparece entre las primeras en segmentos poblacionales de menores ingresos, por ejemplo en
operarios, donde el valor del viático tiene un mayor impacto en la compensación
12
Destacamos la importancia del contacto con clientes al ser este un aspecto con impacto directo en los resultados de la
organización.
13
Kouzes y Posner “El desafío del liderazgo”
14
La misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y
propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con
respecto a la función organizacional