PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

EN LA EDITORIAL SL.

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Informe final de graduación
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Informe final de graduación
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título académico de
Administrador de Empresas en
el grado de Licenciado,
Guatemala, septiembre de 2014.
 Presentación

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

previo a optar al título de Administrador de Empresas, se elaboró el
presente trabajo denominado “procesos administrativos para la selección
de personal en la Editorial SL”, por lo que, este trabajo es presentado a
través de la síntesis de sus causas, sus efectos y posibles soluciones, para
cumplir con los requerimientos académicos de la Universidad Rural de
Guatemala, previo a optar al título de Administrador de Empresas en el
grado académico de Licenciado, el presente trabajo fue realizado por
Manuel de Jesús España Patzán, Nelson Roberto Vásquez Hernández,
Eugenio Waldemar Arévalo Ramírez.
 Prólogo

Como parte del programa de graduación y en cumplimiento con lo

establecido por la Universidad Rural de Guatemala, se realizó la propuesta
sobre “Procesos administrativos para la selección de personal en la
Editorial SL”, previo a optar al título de Administrador de Empresas, en el
grado académico de licenciado, por lo que fue necesario realizar la
investigación en el departamento de ventas y presentar la creación del
departamento de Recursos Humanos.

El propósito fundamental de la presente propuesta es la creación del

departamento de Recursos Humanos con el fin de que a través del mismo
se seleccione personal capacitado para el departamento de ventas, cumplir
con el proceso de selección y contratación de personal y poner en marcha
los manuales de funciones y procedimientos para el departamento de
ventas y Recursos Humanos, al poner en marcha esta propuesta se
cumplirá con el objetivo de incrementar las ventas, de esta manera evitar
el riesgo de quiebra en la Editorial SL.
 INDICE

No. Contenido pagina

Presentación
Prologo
I. Introducción……………………..………...…...………………........ 1
I.1. Planteamiento del problema………...…………………………..... 4
I.2. Hipótesis……………………………….…………………………….... 5
I.3. Objetivos……………………………...……………………………….. 6
I.3.1. General………………………………….……………………………... 6
I.3.2. Específicos……………………………….……………………………. 6
I.4. Justificación………………………………...………………………... 7
I.5. Metodología……………………………...………………………….... 8
I.5.1. Métodos………………………………………...……………………… 8
I.5.2 Técnicas………………………………………………………………... 10
Marco teórico………………………………………………………….. 13
II.1. Aspectos conceptuales……………………...……………………… 13
II.2. Marco referencial…………………………………………………….. 57
II.2.1. Localización……………………………………………………………. 58
III. Presentación y análisis de resultados…………………………… 60
IV. Conclusiones y recomendaciones………………………………… 71
IV.1. Conclusiones………………………………………………………….. 71
IV.2. Recomendaciones……………………………………………………. 73
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No Contenido Pagina

1 Árbol de problemas...……………………………………………….. 76
2 Árbol de Objetivos.….……………………………………………….. 77
3 Metodológico comentado sobre
el cálculo de muestra……………………………....................... 78
4 Metodológico comentado sobre
el coeficiente de correlación……………..………………………… 79
5 Metodológico de sobre proyección
de cumplimiento de procedimientos……..……………………... 79
6 Boleta de investigación aplicada
al efecto de la Editorial SL….…...…………………………….….. 83
7 Boleta de investigación aplicada
a la causa de la Editorial SL.………….……….…………………. 84
8 Propuesta para solucionar la problemática……………………. 85
9 Presupuesto consolidado…………………….………………….…. 86
10 Matriz de estructura lógica……………….…………………….…. 87
 INDICE DE CUADROS

No. Contenido Página

1. Cumplimiento de las ventas anuales….…………..…………….. 61

2. Rotación de personal…………………………………………………. 62
3. Las competencias para el desarrollo del trabajo................... 63
4. Manuales y procedimientos………………………………………… 64
5. Planes de expansión………………………………………………….. 65
6. Manuales de funciones y procedimientos……………………….. 66
7. Procedimiento utilizado para el reclutamiento…………………. 67
8. Criterios para la selección del personal………………………….. 68
9. Plan de inducción para el puesto de ventas…………………….. 69
10. Área de recursos humanos…………………………………………. 70
 INDICE DE GRAFICAS

No. Contenido Página

1. Cumplimiento de las ventas anuales…………………………… 61

2. Rotación de personal……………………………………………….. 62
3. Las competencias para el desarrollo del trabajo……………… 63
4. Manuales y procedimientos……………………………………….. 64
5. Planes de expansión………………………………………………… 65
6. Manuales de funciones y procedimientos……………………… 66
7. Procedimiento utilizado para el reclutamiento……………….. 67
8. Criterios para la selección del personal………………………… 68
9. Plan de inducción para el puesto de ventas…………………… 69
10. Área de recursos humanos…………………………….…………. 70
 INDICE DE MAPAS

No. Contenido Página

1. Mapa de Guatemala…………………..…………………….…………… 59
 I. INTRODUCCIÓN

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

se elaboró la propuesta de “Procesos administrativos para la selección de
personal en la Editorial SL”, previo a optar al título de Administrador de
Empresas, en el grado académico de licenciado.

El grupo de estudiantes que elaboró el presente trabajo de investigación,

observó que en la Editorial SL existen incumplimientos con las metas de
ventas, debido al procedimiento inadecuado de selección y contratación de
personal. Por tal razón, se planteó la hipótesis del trabajo denominada
“Riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos seis semestres, es
debido a la falta de propuestas de procesos administrativos para la
selección de personal”.

Esta situación generó que se efectuara una investigación dentro de la

Empresa, a nivel administrativo y al personal de ventas, se obtuvo como
resultado el de plantear propuestas acordes que fortalezcan los
departamento en donde se encuentran las debilidades por lo que, la
presente propuesta está conformada de acuerdo a lo que se establece a
continuación.

El propósito fundamental de la presente propuesta es de contratar

personal adecuado para el departamento de ventas, de esta manera
incrementar las ventas y disminuir el riesgo de quiebra, al tomar como
base el proceso de contratación y selección de personal de los últimos seis
semestres, tiempo en el cual se ha efectuado rotación de personal de
ventas, por lo que es necesario implementar el Departamento de Recursos
Humanos y dotar de un procedimiento específico que contenga alternativas
viables para efectuar la selección y contratación de personal y un manual
de funciones y procedimientos.

Por tal motivo se hace necesario implementar la siguiente propuesta, la

cual se describe a continuación:

En el capítulo I se describe el planteamiento del problema, la hipótesis, los

objetivos y la justificación, en los cuales se plantea el problema
relacionado con la falta de procesos administrativos para la selección de
personal en el departamento de ventas, además se indica la metodología
utilizada y las técnicas aplicadas de donde se obtuvieron los datos para la
realización de los cuadros y gráficas.

I
En el capítulo II se describe el marco teórico que presenta de manera
general la relación que existe entre los conceptos, definiciones, principios y
categorías relacionadas al tema investigado, es decir se describen las
características más importantes del Procedimiento de Selección y
Contratación de Personal y temas relacionados con el Departamento de
Recursos Humanos, manuales y procedimientos.

En el capítulo III se presenta el análisis e interpretación de datos, los

cuales permiten comprobar la hipótesis de trabajo denominada “Riesgo de
quiebra de la Editorial SL en los últimos seis semestres, es debido a la
falta de propuestas de procesos administrativos para la selección de
personal”.

En el capítulo IV se presentan las conclusiones y recomendaciones, las

cuales fueron elaboradas, al analizar detenidamente el inadecuado proceso
administrativo para la selección de personal de la Editorial SL.

También como parte de la propuesta se elaboraron cinco resultados como

medio de solución a la problemática encontrada, dichos resultados se
detallan a continuación:

Resultado 1. Procedimientos para selección y contratación de personal, es

un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos
Humanos debe de buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y Administrativa,

consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el
modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos, se establecen

manuales y procedimientos para el departamento de recursos humanos y
departamento de ventas, con el fin de lograr una orientación adecuada
para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas, se

efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y
procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora, se crea la Gerencia de
Recursos Humanos con el objetivo de poner en marcha los resultados
indicados anteriormente, principalmente en desarrollar el proceso de
contratación y selección de personal y la capacitación del Recurso Humano
en el Área de Ventas a través de los manuales de funciones y
procedimientos.

3
I.1 Planteamiento del problema

La Editorial SL se fundó en Guatemala en el año 2010, con el objetivo de

desarrollar libros de texto para los niveles medio y diversificado con un
enfoque novedoso adecuado al contexto actual de los estudiantes, con el
deseo de que el aprendizaje sea significativo y los productos de alta
calidad, con el objetivo de que las futuras generaciones tengan un material
de aprendizaje efectivo y así desarrollen competencias que los beneficien
en el futuro.

Sin embargo, a la fecha no se ha logrado la cuota esperada de ventas por

lo que existe una escasa percepción del recurso financiero. Lo que
ocasiona que la editorial no pueda desarrollar nuevos materiales como
estaba planificado, por esta razón la Editorial pasa momentos difíciles, la
economía de la empresa tiene inconvenientes que no le permiten cumplir
con las obligaciones adquiridas y al mismo tiempo desarrollar nuevos
productos y servicios, lo cual podría ocasionar el cierre de la empresa.

El problema central de la empresa podría ser causado por un débil proceso

administrativo de recursos humanos en el área de ventas, derivado a que
no se ha implementado el debido proceso administrativo en la contratación
del recurso humano, sé ha contratado personal que no cumple con las
metas y objetivos trazados para el área de ventas y al mismo tiempo, los
ejecutivos no tienen marcado un plan estratégico, por lo cual no tienen un
camino a seguir, lo que dificulta el cumplimiento de sus metas y por ello
ha existido una alta rotación de ejecutivos de ventas.

Se estima que la causa principal es debido a que la empresa carece de un

plan de fortalecimiento administrativo en el área de recursos humanos
enfocada en el área de ventas de la Editorial SL.

4
I.2 Hipótesis

Derivado de la investigación realizada en la Editorial SL con la ayuda del

método científico y marco lógico se planteó la siguiente hipótesis:

Riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos seis semestres, es

debido a la falta de propuestas de procesos administrativos para la
selección de personal.

5
I.3 Objetivos

Durante la investigación y desarrollo del presente trabajo, se planteó un

objetivo general y dos objetivos específicos encaminados a dar solución a
los problemas suscitados, por tal motivo que en función de la investigación
se trazaron los siguientes objetivos.

Como medio de solución se plantea el desarrollo de procesos

administrativos adecuados para la selección del personal en el
departamento de ventas de la Editorial SL.

I.3.1 Objetivo General

Disminuir el riesgo de quiebra de la Editorial SL.

I.3.2 Objetivos Específicos

1. Comprobar o rechazar la hipótesis denominada: Riesgo de quiebra de la

Editorial SL en los últimos seis semestres, es debido a la falta de
propuestas de procesos administrativos para la selección de personal.

2. Establecer procesos administrativos para la selección de personal en la

Editorial SL.

6
I.4 Justificación

De acuerdo a la investigación efectuada en la "Editorial SL", se detectó una

baja en la percepción del recurso financiero de acuerdo a los seis
semestres analizados y, de acuerdo a la proyección realizada en base a los
datos del cierre semestral por año.

Se detectó que las utilidades disminuirán si la "Editorial SL" no pone en

marcha un proyecto que le permita contar con los manuales necesarios
para subsistir tanto en el ámbito empresarial como financiero, se puede
dar recorte de personal y por último se podría llegar a declarar en quiebra.

Por este motivo se debe incluir en el proceso administrativo para

contratación de personal el proyecto denominado "Procesos
Administrativos Para La Selección De Personal En La Editorial SL", con el
fin de reclutar y seleccionar a las personas adecuadas y que puedan
cumplir con los requerimientos establecidos por la Editorial SL.

Al poner en marcha el proyecto indicado, los ingresos tendrán tendencia al

alza ya que se contara con personal idóneo, capacitado y con elementos
que les permitirán efectuar su labor eficientemente, por tal motivo, para el
2014 se generaran ingresos de Q. 152,546.18, año en que se pone en
marcha el proyecto, para el año 2015 el ingreso será de Q. 170,737.71;
para el año 2016 el ingreso será de Q. 206,592.63, con este proyecto se le
dará a la Editorial la liquidez que necesita.

7
I.5 Metodología

Para la formulación y comprobación de la hipótesis, se utilizó la siguiente

metodología como medios de comprobación a la problemática encontrada:

1. Comprobación de la población del efecto y de la causa

1.1 Por medio de la comprobación se determinó realizar censos tanto para
el efecto como para la causa.
2. Diseño de entrevista para los censos.
3. Realización de entrevistas a población.
4. Sistematización de la información recabada
4.1 Tabulación de la información según entrevistas.
4.2 Graficar la información según resultado de entrevistas.
4.3 Análisis crítico

La realización de la presente investigación se basó principalmente en el

Método Científico, el punto de partida fue el método deductivo y el marco
lógico para la formulación de la hipótesis el método inductivo y el marco
lógico para la comprobación de la misma, se acudió a la estadística,
análisis y síntesis para la comprobación de esta.

Las técnicas utilizadas para comprobar la causas, efectos y un diagnóstico

de la problemática, se practicó un muestreo estadístico se tomó como
población a la totalidad de personas que tuvieran relación y conocimiento
de lo que se pretendía comprobar, la Editorial SL es representada por seis
personas, cuatro que laboran en Sala de Ventas, el Contador y Gerente
General, a través de la elaboración de las boletas de encuestas que
contenían preguntas cerradas para comprobar la hipótesis, información
que fue tabulada y graficada para poder ser analizada y llegar a las
conclusiones y comprobaciones respectivas, se recopilo la información por
medio de entrevista.

I.5.1 Métodos

Para la formulación de la hipótesis, el método utilizado fue el deductivo, el

cual fue auxiliado por el Marco Lógico, simbolizado en los árboles de
problemas y objetivos. Para la comprobación de la hipótesis, fue el
inductivo, que contó con el auxilio de la estadística, análisis y síntesis.

La forma del empleo de los métodos citados, se expone a continuación:

8
I.5.1.1 Métodos utilizados para la formulación de la hipótesis

Método Deductivo

Para la formulación de la hipótesis el método utilizado fue el de deducción,

que parte de lo general a lo específico, al tomar en cuenta este concepto,
inicialmente se identificó la problemática existente en el Departamento de
Ventas de la “Editorial SL”, respectivamente en la pronta resolución sobre
las bajas ventas existentes, seguidamente se dedujo la causa inmediata a
dicho problema y con posterioridad la raíz que ocasiona la causa
inmediata anterior, el detalle de la hipótesis se encuentra en el anexo 1.

Método Analítico

A través del método analítico se pudo observar e interpretar los datos

obtenidos antes de la formulación de la hipótesis, por medio de las cuales
se estudiaron las causas de los problemas financieros de la Editorial SL.

Método Marco Lógico

Al tener una visión más clara sobre la problemática, se procedió a la

formulación de la hipótesis, se presentó para el efecto el Marco Lógico,
que permitió encontrar la variable dependiente e independiente de la
hipótesis, además de definir el área de trabajo y el tiempo que se
determinó para desarrollar la investigación.

La hipótesis formulada de la forma indicada reza: “Riesgo de quiebra de la

Editorial SL en los últimos seis semestres, es debido a la falta de
propuestas de procesos administrativos para la selección de personal”.

El Marco Lógico, permitió también, entre otros aspectos, encontrar el

objetivo general y el específico de la investigación; así como nos facilitó
establecer la denominación del trabajo en cuestión.

1.5.1.2 Métodos utilizados para la comprobación de la hipótesis

Método Científico

Para la comprobación de la hipótesis, el método principal utilizado, fue el

Método Científico que consistió en la recopilación de hechos acerca de la
hipótesis a comprobar, para lograrlo se establecieron observaciones claras
y numerosas para obtener información y verificar que se comprobara la
hipótesis planteada.

9
Método Inductivo

Se utilizó el método inductivo, con el que se obtuvieron los resultados

específicos o particulares de la problemática identificada; lo que sirvió para
diseñar conclusiones y premisas generales, a partir de tales resultados
específicos o particulares.

Método Sintético

Una vez interpretada la información, se utilizó la síntesis, a efecto de

obtener las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de
investigación; el que sirvió además para hacer congruente la totalidad de
la investigación, con los resultados obtenidos producto de la investigación
de campo efectuada.

I.5.2 Técnicas

I.5.2.1 Técnicas empleadas para la formulación de la hipótesis

Las técnicas que se utilizaron para la formulación de la hipótesis se

especifican a continuación:

Lluvia de Ideas

La utilización de esta técnica consistió en la recopilación de diversas ideas,

que nos permitido establecer cuál es el problema más grande que se
presenta dentro de la Editorial SL.

Observación Directa

Esta técnica se utilizó directamente en la observación del departamento de

ventas, y al buscar el departamento de Recursos Humanos (este último no
encontrado), se observó también la forma en que actuaban los empleados
de ventas y Gerente de este Departamento; así como a terceras personas
que poseían relación directa e indirecta con la misma, como Gerente
General y contador.

Investigación Documental

Esta técnica se utilizó a efectos de determinar si se poseían procedimientos

o similares de acuerdo a la problemática a investigar, a fin de no duplicar
esfuerzos en cuanto al trabajo académico que se desarrolló; así como, para
obtener aportes y otros puntos de vista de otros investigadores sobre la
temática citada.

10
Los documentos consultados se especifican en el contenido de bibliografía,
que fueron obtenidos a través de las fichas bibliográficas utilizadas en el
transcurso de la revisión documental.

Entrevista

Una vez formada una idea general de la problemática, se procedió a

entrevistar al personal de las áreas descritas a efectos de poseer
información más precisa sobre la problemática detectada.

I.5.2.2 Técnicas empleadas para la comprobación de la hipótesis

Las técnicas que se utilizaron para la formulación de la hipótesis se

especifican a continuación:

Investigación estadística y determinación de la población a investigar

Para la comprobación del efecto y de la causa se elaboró un censo a seis

personas, cuatro que laboran en Sala de Ventas, el Contador y Gerente
General.

Entrevista

Previo a desarrollar la entrevista, se procedió al diseño de boletas de

investigación, con el propósito de comprobar las variables dependiente e
independiente de la hipótesis previamente formulada.

Las boletas, previo a ser aplicadas a población objetivo, sufrieron un

proceso de prueba, con la finalidad, de hacer más efectivas las preguntas y
propiciar que las respuestas, proporcionaran la información requerida,
después de ser aplicada.

Técnica de Análisis

Se utilizó la tecina de análisis que consiste en la interpretación de los

datos tabulados en valores absolutos y relativos, obtenidos después de la
aplicación de las boletas de investigación, que tuvieron como objetivo la
comprobación de la hipótesis formulada.

Las técnicas empleadas, tanto en la formulación como en la comprobación

de la hipótesis, se expusieron anteriormente; pero éstas variaron de
acuerdo a la etapa de la formulación de la hipótesis y a la comprobación
de la misma.

11
Censo

Para la comprobación de la hipótesis fue necesaria realizar censo, derivado

de que era posible estudiar la totalidad de la población que poseía
conocimiento sobre la variable a comprobar.

Coeficiente de Correlación

A través del cálculo de coeficiente de correlación se presenta un índice

estadístico que permite medir la relación lineal entre las variables
cualitativas, es decir, medir el comportamiento de la curva a través de los
seis semestres estudiados, con base a ello fue posible establecer a través
de este calculo que el coeficiente de correlación corresponde a un 98.75%.

Proyección

Se realizaron dos proyecciones, la primera sin proyecto, se estableció que

de no ponerse en marcha la presente propuesta, los recursos financieros
de la Editorial SL no serán suficientes para dar liquidez a la Editorial SL,
no obstante al realizar la proyección con proyecto se establece que para el
tercer año los recursos financieros abran aumentado en un 100%.

12
 II. MARCO TEÓRICO

El marco teórico es de gran importancia ya que en él se recopila toda la

información que sirvió de referencia para darle la posible solución a la
problemática que atraviesa la Editorial SL, en él se encuentran los
conceptos que se utilizan en la investigación y la localización de la
Editorial.SL, dentro de Guatemala Ciudad.

II.I Aspectos conceptuales

En los aspectos conceptuales se establecen los temas que deben de aplicar

a la nueva estructura administrativa y organizacional, centrándose en el
Departamento de Ventas y Recursos Humanos.

Definiciones de Reclutamiento

(BOHLANDER Pag. 180) El reclutamiento es el proceso para localizar a las

personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las
vacantes de trabajos disponibles o esperados. Durante este proceso se
proporciona a los candidatos toda la información acerca de las
calificaciones requeridas para desempeñar el puesto, así como respecto a
las actividades de carrera profesional que la organización puede ofrecerles.

El hecho de que una vacante en particular sea ocupada por alguien del
interior de la organización o alguien del exterior, dependerá, por supuesto,
de la disponibilidad del personal, de las políticas de Recursos Humanos de
las organización y de los requisitos del puesto que se requiera cubrir.

A continuación ciframos otras definiciones de reclutamiento:

a. (CHIAVENATO, 2000) Afirma que el reclutamiento consiste en un

conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar.

Reclutamiento y selección

(BACA ACEVEDO, 2011) Es la técnica de escoger o elegir entre un

conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para
ocupar los puestos existentes en la empresa; por ello el objetivo principal
del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que
reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.

13
Selección de personal

(CHIAVENATO, 2000) Afirma que la selección de personal es la elección del

individuo adecuado para el cargo adecuado. La selección, busca solucionar
dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo.

b. Eficiencia del hombre en el cargo.

(BACA ACEVEDO, 2011) También se definen a la selección de personal

como un compendio de planificación, análisis y método dirigido a la
búsqueda, adecuación e integración del candidato más cualificado para
cubrir un puesto dentro de la organización. En su definición establece el
perfil básico del seleccionador. Este sería un profesional con:

a. Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de

personal, actuales o futuras, de la empresa. Un seleccionador debe
valorar los recursos humanos de forma que el tiempo de respuesta ante
una demanda de selección, ya sea prevista, imprevista, o inmediato.

b. Capacidad para establecer el método de selección que mejor se ajuste a

las necesidades y características del puesto y de la empresa. La propia
selección está sujeta a la ley de oferta y demanda; en función de la
misma puede variar la forma de enfocarse.

c. Capacidad para adecuar e integrar. El seleccionador a de prever el

sistema de acogida que permita la adaptación del profesional
seleccionado de la forma menos traumática tanto para él como para la
empresa.

El proceso de selección

(BOHLANDER Pag. 245:246:247) En la mayoría de las organizaciones la

selección es un proceso continuo, la rotación ocurre de manera inevitable
y deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o
externos de la organización cuyas evaluaciones se hayan efectuado con
anterioridad. Es común tener una lista de espera de solicitantes a los que
se puede llamar al momento de existir posiciones temporales o
permanentes.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varia, no

solo con la organización sino también de su contribución al proceso. Los
pasos que suelen conformar el proceso de selección se muestran en la
figura siguiente.

14
Fuente: Administración de Recursos Humanos George Bohlander Scott 14ª Ed

No todos los solicitantes pasaran por estos pasos. Algunos pueden ser
rechazados en la entrevista preliminar, otros después de hacer las
pruebas, etc.

Como se muestra en la figura anterior las organizaciones utilizan

diferentes medios para obtener información de los solicitantes e incluyen
solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exámenes médicos e
investigaciones de antecedentes.

Cualquiera que sea el método que se utilice, es esencial que se ajuste a los
estándares éticos aceptados, entre los que se incluyen la privacidad y la
confidencialidad, así como los requerimientos legales.

Ante todo, es fundamental que la información obtenida sea lo

suficientemente válida y confiable.

15
Decisión de selección

(BOHLANDER Pag. 276) Aunque todos los pasos de selección de personal

son importantes, el paso fundamental es la decisión de aceptar o rechazar
solicitantes. Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nómina, al
corto periodo de prueba en muchas organizaciones y en las
consideraciones de equidad en el empleo y acción afirmativa, la decisión
final debe ser la más sólida posible. Así requiere la consideración
sistemática de toda la información relevante de los solicitantes. Es común
utilizar formatos de resumen y listas de verificación para asegurarse de
que toda la información pertinente se ha incluido en la información de los
solicitantes.

Reclutamiento interno del talento

(BOHLANDER Pag. 193) Aunque por lo general se piensa que el

reclutamiento se enfoca en atraer empleados potenciales de fuera de la
organización, la mayoría de la organización trata de seguir una política de
cubrir las vacantes por encima del nivel de ingreso mediante promociones
y transferencias.

Al momento de que una organización cubre las vacantes de esta manera,

puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de sus empleados actuales, quien pudieran
buscar puestos en otros lugares si no existieran las oportunidades de
promoción, Proter & Gamble es una organización que recluta a sus altos
gerentes solo en el interior de la empresa. Según revela una encuesta entre
ejecutivos, al parecer las empresas promueven más a sus propios
empleados que antes.

Ventajas y limitaciones del reclutamiento en el interior de la empresa

(BOHLANDER Pag. 193:194) Las políticas de promoción en el interior de

Marriott, Nordstrom’s, Nucor Steel y Wal-Mart han contribuido al
crecimiento y éxito global de estas empresas.

La promoción premia a los empleados por su desempeño histórico e

intenta animarlos a que continúen con sus esfuerzos, asimismo, da a otros
empleados una razón para esperar que esfuerzos similares los conducirán
a una promoción, por consiguiente, mejoran la moral dentro de la
organización.

16
Esto es en especial cierto para los miembros de las clases protegidas que
han enfrentado dificultades para encontrar empleo y que, con frecuencia,
incluso han afrontado más dificultades para avanzar en una organización.

La mayoría de las organizaciones han integrado las políticas de promoción

como una parte esencial de sus programas de igualdad de oportunidad de
empleo y de acción afirmativa.

Para que una política de promoción tenga el máximo valor motivacional los
empleados deben conocerla. Enseguida se muestra un ejemplo de la
declaración de una política que una organización puede preparar:

“La promoción interna” se reconoce por lo general como una base para una
buena práctica de empleo, y la política de nuestra organización es
promover, siempre que sea posible, a las personas que ya trabajan con
nosotros al existir una vacante, la cual se anunciara durante cinco días
naturales para dar a todo el personal capacitado de tiempo completo y
medio tiempo la misma oportunidad de solicitarla.

Aunque la política de RH anime a cubrir las vacantes con personas que ya

trabajan en la organización, se debe considerar a candidatos potenciales
del exterior para prevenir la endogamia de ida y actitudes. Los solicitantes
contratados del exterior, sobre todo para ciertas posiciones técnicas y
gerenciales, pueden ser una fuente de nuevas ideas y traer consigo el
conocimiento adquirido más reciente de sus empresas anteriores. De
hecho la excesiva dependencia de las fuentes internas puede crear el
riesgo de la “clonación de empleados”. Además, no es poco común que las
empresas intenten conocer los secretos de sus competidores atraen a sus
empleados para contratarlos.

(BACA ACEVEDO, 2011) En el reclutamiento interno se trata de cubrir la

vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente
manera:

a. Transferidos.
b. Transferidos con promoción.
c. Ascendidos.

17
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

(BACA ACEVEDO, 2011) Entre las ventajas del reclutamiento interno

tenemos:

a. Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la

empresa lo toma en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.

b. Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al

trabajador y su rendimiento de esa forma reduce las "sorpresas".

c. Es más económico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con

la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios
y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los
nuevos empleados.

d. Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso

del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus
miembros, acorta el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

(BACA ACEVEDO, 2011) Entre las desventajas del reclutamiento interno

se puede señalar lo siguiente:

a. Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca
con nuevos talentos.

b. Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los

ascendidos a posiciones de superiores podrían relajar su autoridad por
su familiaridad con los subalternos.

c. Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa

procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con
sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

d. Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es

promovida internamente a una posición superior y no se desempeña
satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.

18
e. La depresión y rotación: La depresión puede aparecer entre el
personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante
y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede
considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir
que no tienen oportunidad de crecer en la organización.

Anuncios

(BOHLANDER Pag. 181:183) Uno de los métodos más comunes para atraer
candidatos es el uso de anuncios. Aunque los sitios web, los periódicos y
las publicaciones especializadas son los medios que se utilizan con más
frecuencia, la radio, la televisión, también se utilizan los espectaculares,
los carteles y el correo electrónico.

La publicidad tiene la ventaja de llegar a un enorme público de posibles

solicitantes. Se puede lograr algún nivel de selectividad al utilizar
periódicos y revistas dirigidos a un grupo de lectores en particular. Las
revistas profesionales, las publicaciones especializadas de la industria y
las publicaciones de sindicatos y de varias organizaciones fraternales o no
lucrativas entran en esta categoría.

La preparación de los anuncios para reclutamiento no solo consume

tiempo, requiere también creatividad al desarrollar el diseño y el contenido
del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas de
la posición. A la vez que muestra la sensibilidad de la organización hacia el
puesto y las necesidades de carrera profesional de los solicitantes.

También parece haber una correlación entre la exactitud y la plenitud de

la información, proporcionada en los anuncios, y el éxito en el
reclutamiento de la organización. Entre la información que se incluye en
los anuncios por lo general se menciona que la organización reclutadora
aplica el principio de igualdad de oportunidades.

La publicidad a veces puede colocar una severa carga en la oficina de

empleo de una organización. Aunque las especificaciones para las vacantes
se describan en el anuncio de manera minuciosa, pueden atraer a muchos
solicitantes que saben que no cumplen con las especificaciones, pero
llenan la solicitud con la esperanza de que la empresa no pueda encontrar
solicitantes que si las cumplan.

19
Reclutamiento en internet

(BOHLANDER Pag. 183) De acuerdo a un estudio de la Sociedad de

Administración de Recursos Humanos de Estados Unidos, la táctica de
búsqueda de empleo de uso más recúrrete es buscar en internet nueve de
cada 10 reclutadores utilizan internet para difundir los avisos acerca de
nuevas posiciones. Tanto las empresas como los solicitantes encuentran
que este es el enfoque más económico, rápido y, potencialmente más
efectivo.

Ahora hay más de 4000 sitios web donde los solicitantes pueden mandar
sus currículos y los empleadores potenciales pueden buscar solicitantes
calificados. Los sistemas de rastreo de solicitantes pueden hacer
corresponder los requerimientos del puesto con las experiencias y las
habilidades de los solicitantes.

Fuentes de reclutamiento externas

(BOHLANDER Pag. 181) Las fuentes externas en las que reclutan las
empresas varían de acuerdo con el tipo de posición que se tenga que
ocupar. Por ejemplo, no es probable que un programador de computadoras
sea recluta en la misma fuente que un operador de maquinaria.

Las escuelas comerciales pueden proporcionar candidatos deben de

proporcionar candidatos para posiciones a nivel de ingreso, aunque estas
fuentes de reclutamiento no son tan útiles si lo que se necesita son
empleados altamente capacitados. Algunas empresas mantienen
estadísticas detalladas por tipo de puesto en las fuentes en las que
contratan a sus empleados. Esto ayuda a los gerentes de recursos
humanos a tomar mejores decisiones sobre los lugares en donde pueden
empezar a reclutar al momento de haber vacantes.

Las condiciones del mercado de trabajo también pueden ayudar a

determinar que fuentes de reclutamiento utilizara una organización.

Durante periodos de gran desempleo, las organizaciones pueden mantener

una provisión adecuada de solicitantes calificados solo a partir de
currículos no requeridos. Por el contrario, un mercado de trabajo limitado,
con bajo desempleo, puede obligar al empleador a hacer mucha publicidad
o a buscar ayuda de las agencias de empleo locales.

20
El nivel de éxito que ha alcanzado una organización en cuanto a logro de
sus metas de acción afirmativa puede ser otro factor que intervenga en la
determinación de las fuentes en las que puede reclutar. Por lo general, en
un momento dado, una empresa necesitara utilizar varias fuentes de
reclutamiento.

Numerosos estudios han sugerido que una fuente de reclutamiento de

empleados. Puede afectar la subsiguiente ocupación del empleado y su
desempeño laboral en organizaciones grandes y pequeñas. En general, los
solicitantes que obtienen un empleo porque los recomienda un empleado
actual tienen a permanecer en la organización durante más tiempo y a
desempeñarse con más calidad que los reclutados mediante fuentes de
reclutamiento formales, como anuncios y agencias de empleo.

Las fuentes de reclutamiento informales también pueden producir tasas

de selección más altas que las fuentes formales. Sin embargo, las
empresas están conscientes de que depender solo de una o dos fuentes de
reclutamiento para asegurar candidatos que ocupen los puestos podrían
tener un efecto negativo en clases protegidas.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

(BACA ACEVEDO, 2011) Entre las ventajas de las fuentes de

reclutamiento externo tenemos:

a. Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que

ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas
de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se
mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

b. Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por

otras empresas o por los candidatos.

(BACA ACEVEDO, 2011) Entre las desventajas tenemos los siguientes:

a. Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago

(anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)

b. Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

c. Frustración del personal interno que considera que se ha preferido

alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha
pasado por encima de ellos.

21
Perfil básico del vendedor

(THOMPSON, 2006) Para lograr buenos resultados el vendedor debe poseer

un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se
dividen en tres grandes grupos:

a. Actitudes.
b. Habilidades.
c. Conocimientos.

a. Actitudes

(THOMPSON, 2006) La actitud es el conjunto de respuestas que el ser

humano manifiesta al encontrarse ante determinadas personas,
situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan
actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en
todo lugar, constituyen una de las más importantes cualidades que el
vendedor debe tener. Sin embargo, ¿cómo se pueden manifestar las
actitudes positivas? Principalmente, al presentar lo siguiente:

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una

imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la
empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de
coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la
empresa, de colaborar a los compañeros de trabajo, etc.

Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es

preciso tener para lograr los objetivos propuestos, además de mantenerse
firme para cumplir con los compromisos contraídos con la empresa, los
clientes y con uno mismo.

Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades

que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se
efectúan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su
satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la
empresa.

Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar

tolerancia aún en las situaciones más difíciles y complicadas, por ejemplo,
si algún cliente presenta su reclamo de forma airada.

Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y

diligente en todas las actividades que se realizan.

22
Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin
engaños, hipocresías, ni mentiras.

Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las

políticas y normas de la empresa, y también, con los compromisos
contraídos con los clientes.

Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en medio

de la oposición (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces
hacen algunos clientes); se debe persistir hasta el final para lograr los
objetivos propuestos.

Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y leal.
Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al
interior de la empresa como en el mercado.

b. Habilidades

(THOMPSON, 2006) Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor

está relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas
que necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones. En ese
sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer:

Habilidades personales: Estas habilidades son parte de lo que es la

persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento
de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades personales, se
encuentran:

a. Saber escuchar: Capacidad de atender a lo que dicen los clientes

además de comprender lo que en realidad quieren expresar o
manifestar.

b. Tener buena memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por

ejemplo, las características, ventajas y beneficios de los productos que
se representan, los nombres de los clientes, las instrucciones de los
superiores, las políticas de venta de la empresa, etc.

c. Ser Creativo: Tener la capacidad de brindar buenas ideas en los

momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un
cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difícil, etc.

d. Tener espíritu de equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre

dispuesto a colaborar con los demás.

23
e. Ser auto disciplinado: Tener la capacidad de realizar algo sin
necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.

f. Tener tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es
necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al
mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja de la situación.

g. Tener facilidad de palabra: Consiste en saber cómo decir las cosas de

forma apropiada y coherente.

h. Poseer empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o

sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera
propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de
otros.

Habilidades para las ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las

habilidades personales, se pueden desarrollar con esfuerzo, disciplina y el
apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se
encuentran:

a. Habilidad para encontrar clientes.

b. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes.
c. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes.
d. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces.
e. Habilidad para cerrar la venta.
f. Habilidad para brindar servicios posventa.
g. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el
mercado.

24
c. Conocimientos

(THOMPSON, 2006) Otra de las cualidades indispensables que debe tener

el vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe,
conoce y entiende) que son necesarios para que desempeñe
apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener
los siguientes conocimientos:

Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de

venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago
que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localización de sus oficinas
y sucursales, etc.

Conocimiento de los productos y servicios: Sus características (usos,

aplicaciones, diseño, tamaño, color, etc.), ventajas (fortalezas con relación
a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene
en realidad al poseer el producto).

Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes

actuales y potenciales, cuáles son los competidores, quién es el líder del
mercado, cuáles son los precios promedios, qué ofertas (descuentos,
bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o están en
vigencia, etc.

Solicitudes y currículos no requeridos

(BOHLANDER Pag. 183) Muchos empleadores reciben solicitudes y

currículos no requeridos de personas que pueden o no ser buenos
prospectos para el empleo.

El porcentaje de solicitantes aceptables que se pueden encontrar en esta

fuente no sea alto, es una fuente que no se puede ignorar, de hecho, a
menudo se cree que las personas que contactan a la empresa por iniciativa
propia serán mejores empleados que los reclutados por medio de servicios
de colocación universitarios o de anuncios en los periódicos.

Las buenas relaciones públicas dictan que cualquier persona que contacte
a una organización para un puesto sea tratada con cortesía y respeto. Si
no hay posibilidad de emplearlo en la organización en el momento o en el
futuro, el solicitante debe ser informado sobre este hecho con tacto y
franqueza.

25
Decirle “llene una solicitud y nosotros la aguardamos” aunque no existen
posibilidades de darle empleo no es justo para él.

Las investigaciones han demostrado que un candidato que ha recibido un

buen trato por parte de un empleador potencial se lo dirá, en promedio, a
otra persona, por otra parte, si un candidato no fue bien tratado por un
empleador que nos se tomo la molestia de enviarle una carta de rechazo,
aunque fuera tardía, se lo dirá, en promedio a, 11 personas.

Pasos para el proceso de selección de personal (BACA ACEVEDO, 2001)

a. Recepción preliminar de solicitudes: El proceso de selección se

realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
petición de una solicitud de empleo.

b. Pruebas de idoneidad: Las pruebas de idoneidad son instrumentos

para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

c. Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia

significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación
significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto
relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.

Si la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es

válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos

enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez

de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la

prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se
prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos
subjetivos. Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables.

26
 Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de
que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares
resultados.

d. Diversos tipos de prueba psicológica: El propósito exacto de una

prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones
se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes
de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y
de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

e. Instrumentos para la administración de exámenes: Existe una

amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene
utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

f. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente: Las pruebas

psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables.

Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y

desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan

información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones del puesto.

La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función

desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a

determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras).

Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es
posible que el costo no justifique la inversión.

g. Entrevista de selección: Consiste en una plática formal y en

profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto? Constituye la técnica más ampliamente utilizada.

27
Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Tipos de entrevista

(BACA ACEVEDO, 2011) Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo

entre un sólo representante de la empresa y un sólo solicitante. Una forma
de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores.

Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose

en las mismas preguntas y respuestas.

Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo

evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen
inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas de provocación de tensión: si un puesto debe desempeñarse

en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el
solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil
demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto
puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

Entrevistas no estructuradas: Permiten que el entrevistador formule

preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad
de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de preguntas

predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista,
pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o
poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la
de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

Entrevistas mixtas: Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,

con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite
un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

28
Entrevistas de solución de problemas: Se centran en un asunto o en
una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan
tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica
se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para
resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las
situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

El proceso de la entrevista (BACA ACEVEDO, 2011)

Preparación del entrevistador: Requiere que se desarrollen preguntas

específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas
que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar
en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto,
los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de
interés.

Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente

de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación
de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen
agradable.

Intercambio de información: Este proceso de entrevista se basa en una

conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
al preguntarle al candidato si tiene alguna duda. Esta técnica establece
una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

Terminación: En el momento que el entrevistador considera que va

acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira
el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la
sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta
final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el
entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle
qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

29
h. Verificación de datos y referencias: Las referencias laborales difieren
de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de
juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial si se
describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos
debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de
dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que
reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

i. Examen médico: Es conveniente que el proceso de selección incluya

un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para
detectar enfermedades contagiosas, prevención de accidentes y para el
caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele
contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de
salud a diferentes grupos de adultos.

j. Entrevista con el supervisor: El supervisor inmediato o el gerente del

departamento interesado es quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas
preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento

interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de
personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y
seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminar a cuantos no
resulten adecuados y enviar a la persona que debe tomar la decisión
final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación.

Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al

departamento de personal, por ejemplo, si se decide conseguir
empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro
de la empresa.

k. Descripción realista del puesto: si el solicitante tiene expectativas

equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre
es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el
equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

30
l. Decisión de contratar: La decisión de contratar al solicitante señala el
final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad
al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con
el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo
de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y
evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro
puesto.

Pruebas Psicométricas:

(ARELLANO GUTIERREZ, 2013) Los test poseen validez y son de suma

utilidad porque miden lo que se pretende que hay que medir y así poder
optimizar los recursos disponibles. Además brindan una aproximación
diagnóstica, acotan los tiempos y brinda elementos objetivos para la
práctica profesional.

Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y

habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también
se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones,
inclinaciones, aspiraciones del líder.

El reclutamiento para ser eficaz debe atraer un "contingente de candidatos

suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección". Este se
presenta a través de:

a. Entorno de reclutamiento.
b. Canales de reclutamiento.
c. Forma de solicitud de empleo.
d. Entorno del reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del

entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de
los cuales los elementos más importantes son:

a. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

b. Políticas de la compañía.
c. Planes de recursos humanos.
d. Prácticas de reclutamiento.
e. Requerimientos del puesto.

31
Referencias de los empleados

(BOHLANDER Pag. 184:185) Las actividades de reclutamiento de una

organización pueden apoyarse en gran parte en las referencias o
reacomodaciones de candidatos potenciales, de empleados que ya trabajan
en la empresa. De hecho, la principal forma con la que se ocupa la
mayoría de las posiciones son las recomendaciones verbales.

Al parecer, la frase que dice “no importa lo que sabe sino a quien conoce”,
es cierta. Los gerentes han encontrado que la calidad de los solicitantes
que llegan recomendados por los empleados por lo común es bastante alta,
ya que estos últimos no suelen recomendar a personas que pudieran no
desempeñarse bien.

Las referencias de los empleados se asocian con algunos factores negativos

potenciales. Estos incluyen la posibilidad de endogamia y la violación de
las normas de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO, por sus
siglas en ingles).

Dado que los empleados y sus recomendados tienden a atender

antecedentes similares, los patrones que dependen mucho de las
recomendaciones de estos para llenar vacantes de trabajo pueden, de
manera intencional o no intencional, filtrar y, por tanto discriminar a
clases protegidas.

Más aun, las organizaciones pueden elegir no emplear a familiares de los

empleados actuales. La práctica de contratar familiares es conocida como
nepotismo (Preferencia por contratar a familiares de los empleados
actuales), puede provocar acciones de favoritismo, en especial en
designaciones para puestos deseables. Sin embargo, hay divergencia en las
opiniones sobre el nepotismo, en parte porque los miembros de la familia
están en una posición ideal para transmitir los conocimientos y las
habilidades del puesto de uno a otro.

Muchas dinastías corporativas, como la de Ford Motor Company y la de

Rockefeller Foundation, se construyeron sobre el nepotismo; los sindicatos
no habían florecido sin ello. En años recientes varios bufetes y
universidades han disminuido las restricciones que impedían la
contratación de cónyuges con el argumento de que se basan en prejuicios.

32
Resultados y retroalimentación

(BACA ACEVEDO, 2011) El resultado final del proceso de selección se

traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se
llevaron a cabo en forma adecuada.

Modelos organizacionales

(MINTZBERG, 2013) El argumento de Mintzberg es que las características

de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones.

Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal,

no logra armonía natural. Se plantean cinco configuraciones naturales,
cada una de ellas es una combinación de ciertos elementos estructurales y
situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de
combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos
resultados.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección hecha

de elementos, debe tener en consideración la búsqueda de consistencia
interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta

tanto la armonía interna de la organización como la situación de la
organización en el entorno.

Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco

partes esenciales, tales como:

Núcleo operativo

(MINTZBERG, 2013) En la base de cualquier organización se encuentran

sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los
servicios que la entidad entrega a la comunidad.

33
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

a. Aseguran los insumos para la producción.

b. Transforman los insumos en producción.
c. Distribuyen las producciones.
d. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce

la producción esencial que la mantiene viva.

Cumbre Estratégica

(MINTZBERG, 2013) Se encuentra en el otro extremo de la organización.

Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de
la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos
intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:
secretarios, asistentes, etc.

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la

organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder
sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos,
etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes
funciones:

e. Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la
organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y
recompensarles.

f. Administrar las condiciones fronterizas de la organización las relaciones

con el ambiente, informar a la gente influyente (accionistas), establecer
contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a
veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de
la entidad, y

g. Desarrollar la estrategia de la organización, y debe interpretar el

ambiente y desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de
decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

34
La línea Media

(MINTZBERG, 2013) La línea media está formada por los gerentes. Se trata
de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo.
Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del
trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

La estructura técnica o tecno estructura

(MINTZBERG, 2013) Está constituida por expertos dedicados a la

estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de
autoridad, en funciones de staff.

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede

buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí
aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la
línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos
de trabajo. Sirven a la organización supervisar el trabajo de otros. Están
fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla,
cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.

Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones como:

a. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

estratégica).
b. Control de gestión.
c. Estudios del trabajo.
d. Planeamiento y control.
e. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

Staff de Apoyo

(MINTZBERG, 2013) Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de

apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la
organización: cafetería, aseo, central telefónica, relaciones públicas,
asesoría legal, seguridad, etc.

En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios

indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.

Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los

cinco componentes mencionados.

35
Mecanismos Coordinadores

(MINTZBERG, 2013) Según Mintzberg, en cada configuración domina un

mecanismo coordinador distinto.

Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del

trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las
personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como
los elementos más básicos de la estructura, y son:

Adaptación o Ajuste Mutuo

(MINTZBERG, 2013) El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de

coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el
control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede
ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también
puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la
coordinación informal de especialistas. Logra la coordinación por el simple
proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos
operarios), no es necesario el papel de un eventual supervisor para que las
cosas funcionen.

Supervisión directa

(MINTZBERG, 2013) La supervisión directa se refiere al conocido caso de

un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asume
la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad

por el trabajo que ejecutan otros, emite órdenes e instrucciones y
supervisa sus acciones.

Normalización o estandarización de los procesos de trabajo

(MINTZBERG, 2013) La estandarización de procesos de trabajo ocurre

cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo,
el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda
su jornada, independientemente del tipo de producto que este realice, tiene
una especificación de su trabajo en términos de estandarización de
procesos.

36
La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos
de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos
que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se
establece el “cómo” han de realizarse las labores.

Normalización o estandarización de los productos

(MINTZBERG, 2013) La estandarización de productos, en cambio, requiere

de la especificación del resultado del trabajo. Se logra la coordinación al
especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del
desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.

Normalización de las habilidades o destrezas

(MINTZBERG, 2013) La estandarización de destrezas y conocimientos de

los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella
no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y
capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.

La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas

para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar
“quién” es el más apto para desarrollar un tarea.

Normalización o estandarización de las reglas

(MINTZBERG, 2013) Son las reglas que afectan el trabajo, las que se
controlan generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el
personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Procesos organizacionales

(GARCÍA BRAVO, 2011) Antes de conocer qué son los procesos

organizacionales, debemos entender que es una organización, y podemos
definir que una organización es una red de interrelaciones humanas
interdependientes donde la comunicación determina de manera
fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e
interdependencias así como su productividad.

Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su

funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera
en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en
el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES”.

37
Un proceso organizacional “Se considera como el carácter dinámico que
tiene cualquier fenómeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas
de llevarse a cabo.”

Los procesos Organizacionales son un conjunto de pasos que deben llevar

a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u
objetivos requeridos.

Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos

básicos para poder formar la estructura interna de una organización:

a. Autoridad: (GARCÍA BRAVO, 2011) La autoridad se refiere al derecho

inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que
estas se acaten.

b. Poder: (GARCÍA BRAVO, 2011) El poder es cualquier atributo distintivo

o rango diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes
lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar decisiones.

c. Liderazgo: (GARCÍA BRAVO, 2011) Es la capacidad, responsabilidad y

característica de algunos sujetos de la organización, que tiene que ver
con la jerarquía que ocupa éste en la organización, y su manera de
guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de trabajo de
manera óptima de esa forma generar así buenos resultados

d. Toma de decisiones: (GARCÍA BRAVO, 2011) La toma de decisiones

apunta a cargos dentro de la organización los cuales a razón de su
posición jerárquica, poseen la responsabilidad (y habilidad) de manejar
o crear opciones y/o soluciones dada la problemática que afecta a la
organización, y así optar entre las cuales parezcan o resulten más
efectivas y saludables para ésta.

e. Comunicación: (GARCÍA BRAVO, 2011) Eje fundamental en toda

organización, como conducto o medio por el cual toda la información
que alude a la misma, es hecha llegar a cada uno de los integrantes de
ésta de manera clara y expedita. Depende de la manera en que se
manejen estos medios y canales de trasmisión de información dentro de
la organización, dependerán los cambios que se generen en la misma.

38
f. Motivación: (GARCÍA BRAVO, 2011) Impulsor de conducta en los
sujetos, de carácter no observable (más allá de en lo que se refleja), que
posee dirección (objetivo que dirige la conducta), intensidad (energía
que se despliega para aquella actividad) y persistencia (permanencia en
el tiempo).

Los pasos que a continuación se desarrollaran son los que todo vendedor
debe conocer con el objetivo puesto en desempeñar bien su trabajo como
vendedor.

Pre-acercamiento

(XAVIER, COMA VIÑAS, 2008) Es el proceso de investigación y de

recolección de información sobre el cliente que precede a la presentación
de ventas. Apariencia, Actitud y conocimiento del producto y cliente.

a. Acercamiento: Tener un propósito, un ambiente cordial, una sólida

declaración inicial, interesar los 5 sentidos del cliente, escuchar con
atención al cliente, determinar las necesidades del cliente.

b. Presentación de ventas: Plática de ventas y demostración de las

cualidades, prestaciones y ventajas del producto.

c. Manejo de objeciones: Del punto máximo, de un tercero, de la

explicación, de la demostración, del boomerang, de preguntas, de la
negación directa.

d. Cierre: Hacer una plática de venta completa, relacionar las

características de ventas con los beneficios para el cliente, poner en
relieve el beneficio clave, lograr compromisos a lo largo de la
presentación, estar atento a cualquier señal de compras.

e. Seguimiento: Comportamiento post-compra del cliente. Evaluación del

grado de satisfacción que mantiene. Valoración del producto y de la
marca por parte del consumidor.

Acercamiento

(XAVIER, COMA VIÑAS, 2008) Pasos necesarios para lograr un buen

acercamiento:

a. Su visita debe tener un propósito: a los clientes les molesta perder su

tiempo, para eso tenemos que prepararnos y debemos visitar a los
clientes y no esperar que ellos vengan a nosotros.

39
b. Debes crear un ambiente cordial: que se inicie en forma amigable, así
el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. Para
esto debe tener:

1. Sonrisa franca y amistosa.

2. Una actitud alentadora y considera.
3. Hablar con claridad y seguridad apretón de manos.
4. Debe conocer los nombres de sus clientes.

c. Preparar una sólida declaración o discurso inicial: Las primeras 25

palabras que el vendedor da son las más importantes de toda la
presentación. Se tiene que planear, dar declaraciones específicas, para
lograr la atención y se tiene que dar tiempo necesario para decir algo
que capte el interés del cliente, como son:

1. Con una pregunta.

2. Por la curiosidad.
3. Por un interés especial.
4. Con un obsequio.
5. Con un servicio.
6. Con una recomendación.
7. Con una exhibición.
8. Con algo sobre el producto.

Cómo preparar un acercamiento adecuado

(XAVIER, COMA VIÑAS, 2008) Esta es la etapa más importante en las

ventas, por que el cliente ve si es que el producto hace lo que el vendedor
dice.

El objetivo o lo que vendedor precisa es poner en la mente del consumidor,

para eso él tiene que transformar el interés que se formó en la etapa de
acercamiento en deseo de adquirir el producto.

Plática de ventas y demostración

En una plática de ventas, presenta la proposición de ventas al oído del

cliente. En una demostración, presenta la proposición de ventas a la vista,
al tacto, al olfato y al gusto. Esta puede convencer al cliente del valor que
puede tener su compra.

40
Objeciones y excusas

Ambas presentan obstáculos que pueden impedir al vendedor realizar la

venta. Las objeciones son puntos de diferencia honestos, son razones
válidas para no comprar. Las objeciones deben ser bien recibidas, pues
estas nos dan la pauta de que el cliente está comprometido con la
presentación de ventas.

Las excusas son falsas razones que no desea comprometerse con la

compra.

Hay que anticiparse a las objeciones, así se intercalan las respuestas a

esas objeciones. Generalmente se utiliza el análisis de objeciones, en
donde el vendedor examinara el producto desde el punto de vista del
cliente.

Como cerrar una venta

El propósito del cierre es inducir al cliente a que actúe, y siga su propio

convencimiento y compre. Este se inicia cuando el vendedor inicia la
venta.

Como preparar un cierre natural:

a. Hacer una plática de venta completa. Hacer todos los pasos descritos
para una venta exitosa.
b. Relacionar las características de ventas con los beneficios para el
cliente.
c. Poner en relieve el beneficio clave.
d. Lograr compromisos a lo largo de la presentación.
e. Estar atento a cualquier señal de compras.

Técnicas específicas para cerrar una venta:

a. Revisar los puntos de ventas concentrar todas las características

importantes al cierre.
b. Comparar las ventajas con las desventajas hacer una dualidad.
c. Asumir el cierre estar convencido y tener una actitud de haber cerrado.
d. No ofrecer otra opción decisión de compra favorable, no darle de decidir
entre comprar o no.
e. Sugerir la posesión como si ya fuese suyo.
f. Hacer un cierre con un obsequio darle algo gratis.
g. Hacer un cierre de última oportunidad deseo de ganar, aprovechar la
oportunidad y el miedo de perder la ocasión.

41
h. Hacer un cierre de "es lo último que tenemos" tener lo mismo que los
demás, deseo de poseer algo y que está prohibido.
i. Hacer un cierre con narración se basa en el éxito del producto en otra
persona.
j. Reducir las opciones de otras posibles ofertas.
k. Hacer un cierre condicionado mantener la factura, hoja de pedidos
desde el principio.
l. Pasos a seguir a la hora de hacer una venta
m. Primeramente tenemos que tener una imagen correcta.
n. Establecer un leve contacto físico es decir tratar de darle la mano al
cliente para predisponerlo a nuestro favor.
o. Utilizar el nombre del cliente pero no abusar de ello.
p. Tenemos que tener una actitud positiva frente al cliente.
q. Tener preparadas las "herramientas" para vender (folletos, carpetas,
ofertas, mapas, etc.).
r. Saber escuchar/ preguntar/ por el mismo orden.
s. Apoyarse en los compañeros si hay alguna duda.
t. El vendedor debe tener empatía (ponerse en el lugar del cliente).
u. Forzar el cierre, intentar que el cliente no salga sin haber hecho una
reserva, quedan pocas plazas, reserva condicional (se le guarda por 4
días y si no lo quiere se le anula) facilidades de pago.
v. Despedirse amablemente.
w. Seguimiento de la venta, ejemplo: preguntar cómo le ha ido en el viaje
para que se quede contento.
x. Atender con gusto a los clientes cuando un cliente nos requiere -si
suena el teléfono no contestar o contestarlo brevemente.
y. Actitud servicial incluso superar las propias competencias, es decir
hacer más de lo que nos toca aunque no nos corresponda.
z. Valorar la personalidad del cliente, ya que de ella dependerá la forma en
que será tratado ya sea de una manera o de otra.
aa.Usar un lenguaje comprensible para el cliente no utilizar el argot de
agencias.

Estos son algunos ejemplos de administración que le pueden ayudar al

estudiante a comprender el arte de administrar, se basa en
departamentalización.

Departamentalización

(WILLIAMS, 2013) La estructura organizacional es la configuración vertical

y horizontal de los departamentos, la autoridad y los puestos dentro de
una compañía. A la estructura organizacional competen preguntas como:
“¿Quién reporta a quién?” “¿Quién hace qué?” “¿Dónde se realiza el
trabajo?” En la primera mitad de este capítulo, aprenderá acerca de los

42
enfoques tradicionales tanto vertical como horizontal para la estructura
organizacional, incluso la departamentalización, la autoridad
organizacional y el diseño de puestos.

Un proceso organizacional es el conjunto de actividades que transforman

insumos en productos que los clientes valoran. El proceso organizacional
pregunta: “¿Cómo se hace las cosas?”.

Departamentalización funcional

(WILLIAMS, 2013) La estructura organizacional más común es la

departamentalización funcional. Las empresas tienden a emplear esta
estructura cuando son pequeñas o recién han empezado. La
departamentalización funcional organiza el trabajo y a los trabajadores en
unidades independientes, responsables de funciones o áreas de
conocimiento específicas. Una estructura funcional común podría tener
individuos organizados en departamentos de contabilidad, venta,
mercadotecnia, producción y recursos humanos.

No todas las empresas divididas de manera funcional en departamentos

tienen las mismas áreas. La departamentalización funcional tiene algunas
ventajas.

Primero, permite que el trabajo se realice a través de especialistas

altamente calificados. En tanto que los contadores del departamento de
contabilidad se responsabilizan de generar cifras precisas de ingresos y
gastos, los ingenieros de investigación y desarrollo pueden enfocarse en
diseñar un producto que sea confiable y fácil de fabricar. Segundo, reduce
los costos al disminuir la duplicidad.

Cuando los ingenieros en investigación y desarrollo generan un nuevo

producto fantástico, no necesitan preocuparse por crear una campaña
publicitaria agresiva para venderlo, pues esa tarea corresponde a los
expertos en publicidad y a los representantes de ventas del departamento
de mercadotecnia.

Tercero, puesto que todos los que conforman un mismo departamento

tienen una experiencia laboral y capacitación similar, la comunicación y
coordinación resultan menos problemáticas para los gerentes de
departamento.

43
Al mismo tiempo, la departamentalización funcional tiene varias
desventajas. Para empezar, la coordinación entre departamentos puede
resultar difícil. Los gerentes y empleados suelen estar más interesados en
hacer lo correcto para su área que en hacerlo para toda la organización.

Un buen ejemplo de esto es el conflicto tradicional entre mercadotecnia por

lo general presiona para gastar más dinero y generar más productos con
mayores capacidades, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes; en contraste, el área de fabricación presiona para que haya
menos productos con diseños más sencillos, de forma que las fábricas
puedan enviar productos terminados en tiempo y mantener los costos
dentro del presupuesto de gastos.

Conforme las empresas crecen, la departamentalización funcional también

podría llevar a un proceso más lento de toma de decisiones así como
producir gerentes y trabajadores con una experiencia y un conocimiento
limitados.

Departamentalización por producto

(WILLIAMS, 2013) La departamentalización por producto organiza el

trabajo y a los trabajadores en unidades independientes, responsables de
generar productos o servicios específicos.

Una de las ventajas de la departamentalización por producto es que, al

igual que la departamentalización funcional, ésta permite a los gerentes y
trabajadores especializarse en un área de conocimiento. A diferencia de la
experiencia y el conocimiento limitados de la departamentalización
funcional, en la departamentalización por producto los gerentes y
trabajadores desarrollan un conjunto más amplio de experiencias y
conocimientos relacionados con una línea completa de producto.

De igual forma, la departamentalización por producto facilita que los

gerentes de nivel superior evalúen el desempeño de las unidades de
trabajo. Dada la clara separación de las seis distintas divisiones de
producto.

Por último, el proceso de toma de decisiones debe ser más expedito puesto
que los gerentes y trabajadores son responsables de la línea completa de
producto, en lugar de ser responsables de departamentos funcionales
separados; dicho de otra forma, existen menos conflictos en comparación
por producto es la duplicidad. Este tipo de duplicidad a menudo resulta en
costos más elevados.

44
La segunda desventaja es el reto de coordinar los distintos departamentos
de producto.

Departamentalización por clientes

(WILLIAMS, 2013) La departamentalización por clientes organiza el trabajo

y a los trabajadores en unidades independientes, responsables de ciertos
tipos específicos de clientes.

La ventaja principal de la departamentalización por clientes es que ésta

enfoca la organización en las necesidades de los clientes, en lugar de
enfocarse en los productos o en las áreas de negocio.

Crear departamentos independientes para atender a tipos específicos de

clientes permite a las empresas especializarse y adaptar sus productos y
servicios a las necesidades y problemas de los clientes.

La desventaja principal de la departamentalización por clientes es que, al

igual que en el caso de la departamentalización por producto, ésta genera
duplicidad de recursos. Puede resultar difícil lograr que exista una
coordinación entre los distintos departamentos de clientes, como sucede
también con la departamentalización de productos.

Finalmente el énfasis puesto en satisfacer las necesidades de los clientes

puede hacer que los trabajadores tomen decisiones que complazcan a los
clientes pero dañen al negocio.

Departamentalización geográfica

(WILLIAMS, 2013) La departamentalización geográfica organiza el trabajo y

a los trabajadores en unidades independientes, responsables de operar en
áreas geográficas específicas.

La ventaja principal de la departamentalización geográfica es que ayuda a

las empresas a responder
a las demandas de mercados distintos, lo cual puede ser de suma
importancia cuando la empresa vende en mercados diferentes.

Otra ventaja es que la departamentalización puede reducir costos al ubicar

recursos organizacionales únicos más cerca de los clientes. La desventaja
principal de la departamentalización geográfica es que puede llevar a la
duplicidad de recursos.

45
Departamentalización de matriz

La departamentalización de matriz es una estructura hibrida en la que dos

o más formas de departamentalización se usan en conjunto. La matriz más
común combina las formas de departamentalización por producto y
funcional, pero también pueden usarse otras formas. Existen muchas
cosas que distinguen a la departamentalización de matriz del resto de las
formas tradicionales de departamentalización. Primero, la mayoría de los
empleados reportan a dos jefes, uno a cada parte central de la matriz.

Segundo, dado su diseño hibrido, las estructuras de matriz generan una

mayor interacción entre áreas que otras formas de departamentalización.
De hecho, en tanto que los trabajadores de una matriz suelen ser
miembros de un solo departamento funcional (acorde con su experiencia y
conocimientos laborales), por lo regular también son miembros de varios
proyectos, productos o grupos de clientes continuos.

Tercero, debido al alto nivel de interacción entre áreas, la

departamentalización de matriz requiere una coordinación importante
entre los gerentes de las distintas partes de la matriz. En particular, los
gerentes tienen la labor compleja de monitorear y manejar las múltiples
exigencias de tiempo de los empleados (proyectos, productos, clientes o
funcionales).

La ventaja principal de la departamentalización de matriz es que ésta

permite que las empresas manejen de manera eficiente tareas grandes y
complejas, como la investigación, el desarrollo y la comercialización de
productos farmacéuticos o la realización de negocios globales complejos.
La eficiencia proviene de evitar la duplicidad.

Por ejemplo, en lugar de tener un área completa de mercadotecnia para

cada proyecto, la empresa simplemente asigna y reasigna a los
trabajadores del departamento de mercadotecnia conforme se les necesita
en las diversas etapas para completar el desarrollo de un producto.

De manera específica, un empleado puede ser parte, al mismo tiempo, de

cinco proyectos que se encuentren en proceso, pero pueden completar el
trabajo activamente en sólo unos cuantos proyectos a la vez. Otra ventaja
es el conjunto de recursos disponibles para realizar tareas grandes y
complejas.

46
Dada la capacidad para obtener rápidamente ayuda de un experto de las
distintas áreas funcionales de la empresa, los gerentes de proyecto de la
matriz tienen a su disposición un grupo mucho más diverso de experiencia
y conocimientos, que los gerentes de las otras formas de
departamentalización.

La desventaja principal de la departamentalización de matriz es el alto

nivel de coordinación necesario para lidiar con la complejidad de operar
grandes proyectos que se encuentran en proceso, en distintas etapas de
terminación.

Las estructuras de matriz son notables por la confusión y el conflicto entre

los jefes de proyecto de las diferentes partes de la matriz. Los desacuerdos
o malos entendidos, respecto a los calendarios, los presupuestos, los
recursos disponibles y la disponibilidad de empleados con una experiencia
funcional en específico, son comunes en las estructuras de matriz.

Debido a estos problemas, muchas estructuras de matriz evolucionan de

una matriz simple, en la que los gerentes de distintas partes de la matriz
negocian los conflictos y recursos de forma directa, a una matriz compleja,
en la que los gerentes y departamentos especializados de la matriz se
agregan a la estructura organizacional.

En una matriz compleja, los gerentes de las distintas partes de la matriz

pueden reportar al mismo gerente de la matriz, quien les ayuda d resolver
conflictos y problemas.

Autoridad organizacional

(WILLIAMS, 2013) La segunda parte de las estructuras organizacionales

tradicionales es la autoridad, que es el derecho a lograr los objetivos
organizacionales. La cadena de mando es la línea vertical de autoridad que
aclara quién reporta a quién en la organización.

Las personas con los niveles más altos en la cadena de mando tienen el
derecho, si así lo eligen, a da órdenes, realizar acciones y tomar decisiones
en relación con las actividades que tienen lugar en los niveles de la cadena
que se encuentran abajo.

47
Autoridad en línea versus autoridad staff

(WILLIAMS, 2013) Una segunda dimensión de la autoridad es la distinción

entre la autoridad en línea y la autoridad staff. La autoridad en línea es el
derecho a dar órdenes a los subordinados inmediatos de la cadena de
mando.
Autoridad staff es el derecho a aconsejar pero no ordenar a otros que no
son subordinados en la cadena de mando. Función en línea es una
actividad que contribuye de forma directa a crear o vender los productos
de la empresa. De modo que, por ejemplo, las actividades que tiene lugar
dentro de los departamentos de fabricación y mercadotecnia se
considerarían como funciones en línea.

Una función staff, como los servicios de contabilidad, recursos humanos y

jurídicos, no contribuye directamente a la creación o venta de los
productos de la empresa, pero dan soporte a las actividades en línea.

Delegación de autoridad

(WILLIAMS, 2013) La delegación de la autoridad y responsabilidad directa

a un subordinado para que éste complete la tarea de la que suele ser
responsable el gerente. Cuando un gerente delega trabajo, ocurren tres
transferencias. Primero, el gerente transfiere la responsabilidad total de la
tarea al subordinado.

La segunda transferencia que acontece con la delegación es aquella en la

que el gerente otorga al subordinado autoridad total sobre el presupuesto,
los recursos y el personal que se requiere para hacer el trabajo.

Con el fin de completar un trabajo con efectividad, los subordinados deben

contar con las mismas herramientas e información que los gerentes
tuvieron a su disposición cuando eran los responsables de esa misma
tarea. En otras palabras, con el fin de que una delegación funcione, la
autoridad delegada debe ser proporcional a la responsabilidad delegada.

La tercera transferencia que se presenta con la delegación es la

transferencia de la rendición de cuentas. Ahora el subordinado tiene la
autoridad y responsabilidad para hacer el trabajo y, a cambio, dicho
subordinado. Dicho de manera distinta, los gerentes delegan su autoridad
y responsabilidad gerencial a los subordinados a cambio de resultados.

48
Manual de recursos humanos

(GARCIA, 2001) El presente manual se presenta como referencia para el

ejecutivo de recursos humanos cuando se le presente alguna situación en
la que no se sepa manejar o simplemente saber cómo se maneja la
empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no
se aplican constantemente.

El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y

selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.
Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con
objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan
para lograr los propósitos del negocio.

Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes

actividades: definición de cada puesto, reclutamiento de los empleados,
selección y contratación, además de tener en cuenta los costos que
involucran estas actividades.

Definición del puesto

(GARCIA, 2001) La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto

se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de
funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades
necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto
incluye tres fases:

a. Análisis del puesto: (GARCIA, 2001) Aunque un pequeño negocio no

posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores,
siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su
administración. El análisis del puesto significa exactamente lo que su
nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de
acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la
empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis
del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño; este
incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación
con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil
laboral.

b. Descripción del puesto: (GARCIA, 2001) A partir del análisis del

puesto se puede obtener una descripción del mismo que corresponde
los a los requerimientos de educación, habilidades o experiencia,
responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición
laboral poco usual.

49
c. Perfil del puesto: (GARCIA, 2001) Identifica las cualidades personales
específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado
necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y
otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de
desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo

para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los
puestos.

Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como

están pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las
modificaciones o aplicaciones que correspondan.

Definición de nómina

(RIVAS, 2013) En una empresa, la nómina es la suma de todos los

registros financieros de los sueldos de un empleado, los salarios, las
bonificaciones y deducciones. En la contabilidad, la nómina se refiere a la
cantidad pagada a los empleados por los servicios que prestó durante un
cierto período de tiempo. Nómina juega un papel importante en una
sociedad por varias razones. Desde un punto de vista contable, nómina es
crucial porque los impuestos sobre la nómina y la nómina afectan
considerablemente el ingreso neto de la mayoría de las empresas y están
sujetos a las leyes y reglamentos.

Clasificación de nómina

(RIVAS, 2013) Así mismo las nóminas se pueden clasificar de acuerdo a:

a. Según su presentación: (RIVAS, 2013) Nómina Manual: Se elabora por

cálculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeñas o de
mediana capacidad. Existen en el mercado, formularios diseñados, por
ejemplo: LEC y el sistema Mc-Be. Las cuales consta de: formulario de
entrada y codificación, reportes del sistema, Operación de Sistema,
Archivos del sistema, Programas del sistema, Diseños de perforación o
tabulación.

b. Según la forma de pago: (RIVAS, 2013)

1. Semanal: Para obreros o personal de nómina diaria, cuyo lapso de pago

está establecido en ese tiempo.
2. Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago está establecido en ese
tiempo.

50
c. Nómina Computarizada: (RIVAS, 2013) Se elabora a través de un
computador, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones,
calcular automáticamente, tanto los aportes como los descuentos
efectuados en el período a pagar. Para operar este tipo de nómina se
debe crear el siguiente tipo de información:

Beneficios laborales del empleado

(RIVAS, 2013) El presente aspecto resume los beneficios laborales que

disfrutan los empleados de la empresa.

Así mismo, de acuerdo a la ley orgánica del trabajo del año en curso en su
artículo 177 determina lo siguiente: La determinación definitiva de los
beneficios de una empresa se hará al tener en cuenta el concepto de
unidad económica de la misma, aun en los casos en que ésta aparezca
dividida en diferentes explotaciones o con personerías jurídicas distintas u
organizada en diferentes departamentos, agencias o sucursales, para los
cuales se lleve contabilidad separada.

Vacaciones

(RIVAS, 2013) El personal de la empresa disfrutará de 15 días hábiles de

vacaciones anuales durante el primer año, dicha cantidad tendrá un
incremento de un día por cada año adicional a partir del segundo año,
hasta un tope de 30 días hábiles.

Así mismo, el salario a pagar en dicho período de vacaciones será el

correspondiente al salario base diario vigente para el momento del disfrute.
Por otra parte, el empleado disfrutará de un bono vacacional de 8 días de
salario el primer año, dicha cantidad se incrementara en un día por cada
año a partir del segundo año, hasta un tope de 30 días. El salario a pagar
corresponderá al salario diario promedio del último mes de Nómina
cerrado.

Utilidades

(RIVAS, 2013) La empresa tiene la obligación de distribuir entre sus

empleados el 15% de sus utilidades anuales. Este monto nunca será
inferior a 15 días de salario promedio anual.

51
Procedimiento para la elaboración de la nómina: quincenal-semanal

(RIVAS, 2013) El proceso de elaboración de la nómina comienza cada vez

que se inicia un período de pago. Estos períodos están claramente
definidos por la Ley Orgánica del Trabajo en el Artículo 150 donde se
expresa: "El trabajador y el patrono fijarán el lapso para el pago del salario
que no podrá ser mayor de una quincena, pero podrá ser hasta de un mes
cuando el trabajador reciba del patrono alimentación y vivienda".

A los obreros, su salario se les paga semanal, mientras que a los

empleados, el pago se realiza quincenalmente.

El diseño del formato en el cual se elabora la nómina varía de acuerdo con

la magnitud y otras características de la empresa, como si su elaboración
se realiza de forma manual o computarizada. En cuanto al fondo, no existe
ninguna diferencia entre una técnica y otra.

Contabilización de la nómina

(RIVAS, 2013) Así mismo, la nómina se debe contabilizar cada uno de los
conceptos determinados. En este ejemplo, se supone que el empleado
pertenece a la parte administrativa, por lo que se utilizara la cuenta 51.
Por otra parte, para la contabilización de la nómina, utilizaremos los
valores determinados en la liquidación de la nómina que suponemos arroja
los datos abajo consignados.

De otra forma, En el proceso de contabilización se utilizaran los siguientes

grupos de cuentas.

El manual de ventas

(RODRIGUEZ, 2011) Es un documento interno de la organización

destinado a orientar al equipo comercial mediante una serie de directrices
acompañadas de información básica para el desempeño eficiente de la
tarea de ventas.

Este instrumento formativo (y de consulta) puede contener información

estratégica de modo que es poco probable que encontremos material de
ejemplo al respecto. Cada empresa lo establecerá y seguirá su propio
criterio pero existen algunos puntos básicos a contemplar que pueden
ayudarnos a confeccionar el nuestro.

52
Ventas

(RODRIGUEZ, 2011) El concepto de venta es considerado como una forma

de acceso al mercado que es practicada por la mayor parte de las
empresas que tiene una saturación en su producción y cuyo objetivo es
vender lo que producen, en lugar de producir lo que el mercado desea.

Por ello, es fundamental conocer en que consiste el concepto de venta con

el objetivo de identificar a las empresas que la practican (aún sin saberlo),
por qué lo hacen y el riesgo que corren.

La demanda

(NATY, 2002) La demanda es el deseo de adquirir un Producto, pero con el

agregado de que se debe de tener la capacidad de adquirirlo (económica, de
acceso, legal). Sin embargo, el mercadeo no crea las necesidades, pues
estas son inherentes a las personas, aunque el practicante de mercadeo
orienta los deseos y estimula la demanda de determinado producto y
marca.

Producto o servicio

(ROT, 2002) En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o

intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o
consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse
producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares,
organizaciones o ideas.

Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y

presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las
características del empaque, etiquetado y envase, entre otras.

Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste en el

tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de
la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico.

Las fases del ciclo de vida de un producto son:

a. Lanzamiento
b. Crecimiento
c. Madurez
d. Declive

53
Precio

(ROT, 2002) Es principalmente el monto monetario de intercambio

asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo).
Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito
(directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen,
recargos, etc.

Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de

mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al
mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla
de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes
únicamente producen costos.

Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la

sensación de calidad del producto (así como su exclusividad).

Plaza o Distribución

(ROT, 2002) En este caso se define como dónde comercializar el producto o

el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto
sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal
de distribución, se debe lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en
el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente,
dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma.

Promoción

(ROT, 2002) Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros

interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los
objetivos organizacionales (cómo es la empresa comunicación activa; cómo
se percibe la empresa comunicación pasiva). La mezcla de promoción está
constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal,
Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (Marketing
directo por catálogos, webs, telemarketing, etc.).

Capacitación

(WILLIAMS, 2013) Significa ofrecer a los empleados oportunidades para

desarrollar las habilidades específicas del trabajo, la experiencia y el
conocimiento que necesitan para hacer su trabajo o mejorar su
desempeño.

54
Necesidades de capacitación

(WILLIAMS, 2013) La evolución de necesidades es proceso de identificar y

priorizar las necesidades de aprendizaje de los empleados. Las
evaluaciones y necesidades pueden llevarse a cabo mediante la
identificación de deficiencias en el desempeño, al escuchar quejas de los
clientes, inspeccionar a los empleados y gerentes o evaluar de manera
formal las habilidades y el conocimiento de los empleados.

La quiebra

Quiebra por definición es el "Estado jurídico en que un empresario

industrial o comercial se coloca, cuando por déficit de operación suspende
los pagos de sus deudas.

Dicho estado jurídico implica la liquidación del activo del quebrado y la

distribución del mismo entre sus acreedores en forma equitativa y de
conformidad con las leyes aplicables hasta por el importe total de los
mismos si fuere necesario".

Para la economía; Quiebra significa la situación en que se encuentra un

patrimonio que es incapaz de satisfacer las deudas que pesan sobre él; por
lo que, la expresión "estar en quiebra" quiere decir no poder pagar
íntegramente a todos los que tienen derecho a ser pagados: es un estado
de desequilibrio entre los valores realizables y los créditos por pagar.

La Quiebra cómo "procedimiento" puede definirse como "Un conjunto de

normas y actos procesales dirigidos a la liquidación del patrimonio del
fallido y su reparto entre los acreedores unitariamente organizados bajo el
principio de la comunidad de pérdidas.

55
Métodos de capacitación (WILLIAMS, 2013)

Métodos de Objetivos de la capacitación

capacitación
Películas y videos: Las películas y vides
presentación información, ilustran los problemas
y las soluciones y mantienen efectivamente la
atención de los alumnos.
Difundir información y
Lecturas: Los participantes escuchan las
conocimientos
presentaciones orales de los instructores.
Lecturas planificadas: Los participantes leen
sobre conceptos o ideas antes de asistir a la
capacitación.
Los estudios de caso: Los casos analizados y
discutidos en pequeños grupos, estos presentan
un problema específico a una decisión y los
participantes desarrollan métodos para resolver el
problema o tomar una decisión.
Coaching y tutoría: Coaching y tutoría de los
aprendices por el gerente consisten en
Desarrolla habilidades
asesoramiento informal, sugerencias y
analíticas y resolución
orientación, este método es útil para reforzar
de problemas.
otros tipos de capacitación para que los
participantes se beneficien del apoyo y estimulo
personal.
Discusiones de grupo: Pequeños grupos de
participantes que discuten activamente temas
específicos. El instructor puede desempeñar el
papel de líder.
Capacitación en el puesto de trabajo: Los nuevos
empleados son asignados a empleados
Práctica, aprender o experimentados. El cuál aprenderá del empleado
cambiar con experiencia a realizar el trabajo y, finalmente
comportamientos de al trabajar junto a los empleados con experiencia.
trabajo. Antesala de capacitación: Procedimiento y equipo
similares a los autorizados en el trabajo real se
instalan en una zona especial llamada “antesala”

56
II.2 Marco referencial

Historia de la Editorial SL

La editorial SL se fundó en Guatemala en el año 2010, con el objetivo de

desarrollar libros de texto para los niveles medio y diversificado con un
enfoque novedoso adecuado al contexto actual de los estudiantes, busca
que el aprendizaje sea significativo y los productos de alta calidad, con el
objetivo de que las futuras generaciones tengan un material de aprendizaje
efectivo y así desarrollen competencias que los beneficien en el futuro.

Misión y visión de Editorial SL

Misión

Mejorar la calidad de las personas y contribuir al desarrollo de un mejor

país a través de herramientas de información que ofrezcan soluciones
basadas en las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes.

Visión

Alcanzar, desarrollar y cambiar la forma de ver al mundo por medio de

herramientas que faciliten la adquisición de conocimiento y fomenten la
creación de una mejor nación.

57
II.2.1 Localización

La latitud y la longitud del territorio de Guatemala son 15º 30′ Norte y 90º
15′ Oeste respectivamente. Se encuentra en el continente de América y
está en Centro América, se localiza hacia el norte con México, hacia Centro
América con Honduras, Belice y El Salvador.

El departamento de Guatemala se encuentra a 14°34′18” Norte y 90°31′59"

Oeste.
Tabla No 1

República de Guatemala
Nombre oficial República de Guatemala
Costas (KM) 400
Puertos Puerto barrios, Puerto Quetzal,
Santo Tomas de Castilla.
Área (KM2) 108,890
Lìmites Al Oeste y al Norte con México, al
Este con Belice y el Golfo de
Honduras, al Sureste con Honduras
Y el Salvador, y al Sur con el
Océano Pacifico
División política 22 Departamentos
Capital Cuidad Guatemala
Unidad Monetaria Quetzal
Idioma (S) (Oficial) español, (no oficiales) 21
lenguas mayas (entre ellos
akateko, kaqchikel, kíiché, mam),
xinka y garífuna
Fiesta nacional 15 de septiembre, Día de la
Independencia
Población 15,468,203 (est. 2014)
Esperanza de vida al nacer 71.66 (est. 2011)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (2014.)

58
La Editorial SL se encuentra localizada en la Ciudad de Guatemala, su
dirección es 15 calle 13-41 zona 10.

Mapa No. 1

Mapa de Guatemala

Fuente: https://www. Mapas de Guatemala (año 2014)

59
 III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Establecida la metodología a utilizar en el presente trabajo de

investigación, se procedió a la realización de un censo, aplicado a los
trabajadores de la Editorial SL; que tienen problemas con el reclutamiento
del personal para el departamento de ventas.

Los resultados de dicho censo fueron tabulados y presentados por medio

de cuadros y gráficas, de la manera que se logra comprobar que la
hipótesis planteada: “Riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos
seis semestres, es debido a la falta de propuestas de procesos
administrativos para la selección de personal”.

Además se comprobó que se consideraría crear un nuevo proceso de

reclutamiento de personal para el departamento de ventas, así también
crear manuales de funciones y procedimientos, esto con el objetivo de
evitar que la Editorial SL, siga con pérdidas en sus ventas.

De los cuadros y gráficas que a continuación se presenta, se encuentran

numerados del número uno al número cinco las que comprueban el efecto
o variable dependiente, estas consisten en determinar el “Riesgo de
quiebra de la Editorial SL, en los últimos seis semestres (Y)” y las
numeradas del número seis al número diez las que comprueban la causa
principal o variable independiente, que consiste en la “Falta de propuestas
de procesos administrativos para la selección de personal en la Editorial
SL” (X).

60
CUADROS Y GRAFICAS PARA LA COMPROBACIÓN DEL EFECTO O
VARIABLE DEPENDIENTE (Y)

CUADRO 1
Cumplimiento de metas en las ventas anuales

No. de personas Respuesta %

2 SI 33%
4 NO 67%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Gráfica 1
Cumplimiento de metas en las ventas anuales

Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Los representantes de ventas con que

cuenta la editorial han cumplido la meta de ventas anual? El 33% de
empleados manifestó que SI han cumplido con la meta de venta anual de
la Editorial SL, mientras él 67 % de los empleados NO ha cumplido las
metas de ventas, por lo que se comprueba que el departamento de ventas
no cumple con las metas de venta anuales de la editorial lo cual puede
producir la quiebra.

61
 Cuadro 2
Rotación de personal en el departamento de ventas

No. de personas Respuesta %

2 SI 33%
4 NO 67%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Grafica 2
Rotación de personal en el departamento de ventas

Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Considera usted que es necesario hacer

rotaciones del personal en el departamento de ventas? El 33% de
empleados considera que SI es necesario hacer rotaciones en el
departamento de ventas, mientras que 67% NO considera que sea
necesaria la rotación; la rotación es importante porque al no realizarla se
corre el riesgo de tener los mismos resultados.

62
 Cuadro 3
Las competencias del personal en el desarrollo del trabajo

No. de personas Respuesta %

4 SI 67%
2 NO 33%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Gráfica 3
Las competencias del personal en el desarrollo del trabajo

Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014 .

Con base a la pregunta planteada ¿Considera que el personal de ventas

posee las competencias necesarias para el desarrollo de su trabajo? El
67% manifestó que si se posee las competencia necesaria para el
desarrollo de su trabajo, mientras el 33% de los empleados manifestó que
NO considera que el personal de ventas posee las competencias necesarias
para el desarrollo de su trabajo; lo cual nos dice que el personal se
considera capaz de llevar a cabo sus tareas, pero en la práctica no es así
pues no se cumple con las metas de venta anual.

63
 Cuadro 4
Manuales y procedimientos para representante de ventas

No. de personas Respuesta %

1 SI 17%
5 NO 83%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Gráfica 4
Manuales y procedimientos para el representante de ventas

Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Actualmente la empresa cuenta con

manuales y procedimientos para la contratación de representantes de
ventas?, El 17% de empleados manifestó que en la actualidad SI se cuenta
con manuales para la contratación de personal, mientras él 83% de los
empleados manifestó que NO se cuenta con manuales para la contratación
de personal; por lo que se recomienda la creación de dichos manuales para
mejorar la eficiencia de los representantes de ventas de la Editorial.

64
 Cuadro 5
Planes de expansión del departamento de ventas

No. de personas Respuesta %

3 SI 50%
3 NO 50%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Gráfica 5
Planes de expansión del departamento de ventas

Fuente: Censo practicado a los trabajadores del departamento de ventas de la Editorial SL marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Tiene planes de expandir el

departamento de ventas?, El 50% de empleados manifestó que Si se tienen
planes de expansión en el departamento de ventas, mientras él 50% de los
empleados manifestó que NO se tienen planes de expansión el
departamento de ventas; si la capacidad actual del departamento de
ventas no cumple con las metas, es importante la expansión del
departamento, para mejorar las ventas en la Editorial y así evitar la
quiebra.

65
 CUADROS Y GRAFICAS PARA LA COMPROBACION DE LA CAUSA O
VARIABLE DEPENDIENTE (X)

Cuadro 6
Manuales de funciones y procedimientos

No. De Personas Respuesta Porcentaje

0 SI 0%
6 NO 100%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Gráfica 6
Manuales de funciones y procedimientos

Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Cree usted que existen manuales de

funciones y procedimientos en el departamento de ventas de la Editorial
SL? el 100% consideran que NO, lo que indica que es necesario crear
manuales y procedimientos para los vendedores de la Editorial SL.

66
 Cuadro 7
Procedimiento utilizado para el reclutamiento

No. De Personas Respuesta Porcentaje

2 SI 33.33%
4 NO 66.67%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Gráfica 7
Procedimiento utilizado para el reclutamiento

Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Cree usted que existen algún

procedimiento utilizado para el reclutamiento de personal de ventas en la
Editorial SL? el 33.33% de los encuestados consideran que SL existen
procedimiento utilizado para el reclutamiento de personal de ventas,
mientras el 66.67% consideran que NO lo que indica que es necesario
crear un proceso adecuado para el reclutamiento del personal.

67
 Cuadro 8
Criterios para la selección del personal

No. De Personas Respuesta Porcentaje

2 SI 33.33%
4 NO 66.67%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Gráfica 8
Criterios para la selección del personal

Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Cree usted que existen criterios para la
selección del personal de ventas en la Editorial SL? el 33.33% de los
encuestados consideran que SI, existen criterios para la selección del
personal mientras el 66.67% consideran que NO, lo que indica que es
necesario realizar evaluaciones para tener un mejor criterio de
contratación del personal.

68
 Cuadro 9
Plan de inducción para el puesto de ventas

No. De Personas Respuesta Porcentaje

0 SI 0%
6 NO 100%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Gráfica 9
Plan de inducción para el puesto de ventas

Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Cree usted que cuenta la empresa con
un plan de inducción al puesto para nuevo personal de ventas? El 100%
consideran que NO, lo que indica que se debe crear un plan de inducción y
así poder capacitar al nuevo personal contratado.

69
 Cuadro 10
Área de Recursos Humanos

No. De Personas Respuesta Porcentaje

0 SI 0%
6 NO 100%
Total 6 100%
Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Gráfica 10
Área de Recursos Humanos

Fuente: Censo practicado a los trabajadores de la Editorial SL del municipio de Guatemala, marzo de 2014.

Con base a la pregunta planteada ¿Cree usted que dentro de la Editorial

SL, existe un área de Recursos Humanos? el 100% consideran que NO, de
acurdo con estos resultados lo que indica que se debe crear un área de
Recursos Humanos, que se encargue de la contratación del personal.

70
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación realizada sobre el tema de ¨Procesos

administrativos para la selección de personal en la Editorial SL¨, al
momento de ser sometidos a estudio y con base en las evaluaciones, se
efectúan las conclusiones y recomendaciones siguientes:

IV.1 Conclusiones

1. Se comprobó la hipótesis que el riesgo de quiebra que en la actualidad

atraviesa la Editorial SL es por la baja en ventas, debido a que el
personal contratado para tal efecto no llena los requisitos necesarios
para llevar acabo las actividades asignadas.

2. En la Editorial no se lleva el debido proceso de selección del personal, lo

que provoca que el recurso humano no este calificado para el puesto.

3. En la actualidad no existe una buena organización administrativa para

que realice las actividades de una manera eficiente, lo que lleva a la
empresa a una desorganización, está causa problemas en alcanzar los
objetivos y metas.

4. En la actualidad la empresa no tiene definidos las funciones de cada

trabajador.

5. Los colaboradores de la empresa atraviesan problemas al no contar con

manuales que les indique cuál es la forma en que la Editorial SL debe
de funcionar.

6. El departamento de ventas actualmente no cuenta con un manual, en

el que se describan los procesos adecuados para realizar una venta.

7. Al realizar un estudio en el proceso de ventas de la Editorial SL, se

determinó que no tiene un plan de capacitación para poder instruir a
su personal sobre los nuevos procesos que se llevan a cabo.

8. Al realizar el estudio de campo en la Editorial SL, se observó que el

personal del departamento de ventas como el de recursos humanos no
cuenta con un plan de capacitación para utilizar manuales.

71
9. En el estudio de campo se encontró que no existe una gerencia de
recursos humanos para que realice el proceso de selección,
contratación al nuevo personal y que lleve el control de las nóminas de
pago, por este motivo la Editorial ha fracasado en la contratación de su
personal.

10. La Editorial SL, ha fracasado en la venta libros por no tener un buen

reclutamiento de personal que esté capacitado para llevar a cabo el
proceso de ventas, y esto debido a la falta de una gerencia de recursos
humanos.

72
IV.2 Recomendaciones

1. Se debe implementar la presente propuesta de procesos administrativos

para el reclutamiento y selección de personal del departamento de
ventas de la Editorial SL, para evitar la quiebra de la empresa.

2. Poner en marcha el proceso de selección propuesto, para que la

empresa obtenga recurso humano calificado y apropiado para los
intereses de la editorial.

3. La empresa al momento de implementar la presente propuesta, contara

con una administración adecuada a sus necesidades, lo que le ayudara
a alcanzar, los objetivos y metas.

4. Se debe implementar la división de trabajo; la división funcional, de

manera que la empresa pueda contar con un mejor control en cada uno
de sus trabajadores.

5. Implementar la capacitación, conocer en estos los manuales, con el

objetivo de instruir al personal de la editorial.

6. Se debe de llevar acabo la presente propuesta en la cual la empresa

contara con un manual de ventas el cual definirá el proceso adecuado
para realizar las ventas de la Editorial.

7. El gerente general de la Editorial SL, debe crear junto con el gerente de

recursos humanos y gerente de ventas un plan de capacitación el cual
les ayude a poder capacitar a su personal sobre los nuevos procesos
que se llevan a cabo.

8. Implementar un plan de capacitación para el personal de los

departamentos de recursos humanos y departamento de ventas, sobre
los manuales que les utilizarán en sus actividades diarias.

9. La gerencia general de la Editorial SL, debe crear la gerencia de

recursos humanos que será la encargada de contratar al nuevo
personal y lleve el control de las nóminas.

10. Realizar un buen reclutamiento de personal por medio de la gerencia

de recursos humanos y así poder llevar a cabo un proceso de ventas
exitoso.

73
 BIBLIOGRAFIA

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gestion-comercio-cuarta-parte/etapas-proceso-ventas

75
Anexo 1. Árbol de problemas

Tópico: Gestión de recursos humanos.

De acuerdo a la investigación previa realizada en la “Editorial SL”, y con la

ayuda del método deductivo y método del Marco Lógico, fue posible
diagramar los problemas que a continuación se describen.

Árbol de Problemas

Efecto Riesgo de quiebra de la Editorial SL,

(Variable dependiente o Y) en los últimos seis semestres

Falta de procesos administrativos

para la selección de personal en el
Problema Central departamento de ventas de la
Editorial SL.

Falta de propuestas de procesos

Causa administrativos para la selección de
(Variable Independiente o X) personal en la Editorial SL.

Hipótesis: “Riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos seis

semestres, es debido a la falta de propuestas de procesos administrativos
para la selección de personal”.

76
Anexo 2. Árbol de objetivos

Con la ayuda del método deductivo y método del marco lógico se

plantearon los siguientes objetivos se tomó como base el árbol de
problemas (anexo 1).

Árbol de objetivos

Disminuir el riesgo de quiebra de la

Fin u objetivo general Editorial SL.

1. Comprobar o rechazar la hipótesis:

riesgo de quiebra de la Editorial SL en los
últimos seis semestres, es debido a la falta
Objetivos específicos de propuestas de procesos administrativos
de selección de personal

2. Establecer procesos administrativos

para la selección de personal en la
Editorial SL.

Procesos administrativos para la selección

Medio
del personal en la Editorial SL.

77
Anexo 3. Metodológico comentado sobre el cálculo de la muestra

Para el desarrollo de esta investigación se decidió no efectuar muestreo

estadístico, por lo que; para la comprobación del efecto y de la causa,
variables cualitativas que conforman la hipótesis, se procedió a censar a la
totalidad de la población que tuviera relación y conocimiento de lo que se
pretendía comprobar, representado por seis personas, cuatro que laboran
en Sala de Ventas, el Contador y Gerente General; al realizarlo se contó
con información más confiable, con margen de error mínimo debido al
estudio de la totalidad de la población.

Censo realizado para la comprobación del efecto y la causa

Se realizó un censo a por seis personas, cuatro que laboran en Sala de

Ventas, el Contador y Gerente General; para comprobar la hipótesis que se
define como “Riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos seis
semestres, es debido a la falta de propuestas de procesos administrativos
para la selección de personal”.

78
Anexo 4. Metodológico comentado sobre el cálculo del Coeficiente de
correlación

Para la realización del cálculo del coeficiente de correlación, se utilizaron

técnicas estadísticas para medir la intensidad de la asociación de las
variables dependiente ((Y) obtenida en la utilidad del ejercicio según las
utilidades del ejercicios generadas en los semestres de los años 2011,
2012, y 2013) e independiente ((X), que ha permitido proporcionar las
bases para el cálculo de correlación de 97.00%).

A través del cálculo del coeficiente de correlación, se ha presentado un

índice estadístico al permitir medir la relación lineal entre las variables
cuantitativas, es decir medir el comportamiento de la curva a través de los
semestres estudiados, con base en ello, fue posible establecer a través de
este cálculo que el coeficiente de correlación corresponde a un 97.00% de
similitud a la ecuación de línea recta, por lo tanto conviene proyectar por
medio de la ecuación y = a + bx

Calculo Del Coeficiente De Correlación

Requisito: Coeficiente de correlación: > +- 0.80 < = 1

79
Las cantidades que se detallan en la columna que corresponde a la
variable “Y” del presente cuadro, son cantidades recopiladas en los
informes semestrales de los años 2011, 2012 y 2013.

Anexo 5. Proyección Lineal, Ecuación de la línea recta.

80
Los resultados obtenidos en la presente proyección, que corresponde al
caso de falta de procesos administrativos para la selección y contratación
de personal en el área de ventas de la Editorial SL (Caso de situación sin
proyecto), obedece al cálculo proyectado al utilizar la ecuación de la línea
recta, la cual fue utilizada debido a que el coeficiente de correlación da
como resultado 97.00%, al ser requisito para poder proyectar con esta
ecuación obtener como dato mínimo 80%, por tal motivo, al haber
cumplido con este requisito, los datos descritos corresponden a cálculos
realizados bajo esa premisa.

La proyección con proyecto se realizó calculando un aumento del 10%

semestral.

Además para el cálculo de la proyección, los datos obtenidos fueron

aproximados a datos enteros.

81
82
Anexo 6. Boleta de investigación aplicada al efecto.

UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TESIS: Propuesta de procesos administrativos para el reclutamiento y

selección de personal del departamento de ventas de la Editorial SL
ENCUESTA AL PERSONAL DE EDITORIAL SL DE SALA DE VENTAS

Nombre:________________________________
Edad:___________________________________
Sexo____________________________________
Escolaridad_____________________________

OBJETIVO: Comprobar el efecto o variable dependiente de la hipótesis.

INSTRUCCIONES

Por favor, lea detenidamente cada pregunta que se detalla a continuación y

conteste con un X en los espacios indicados sin dejar espacios vacíos, la
presente encuesta trata riesgo de quiebra de la Editorial SL en los últimos
seis semestres.

No. ¿Los representantes de ventas con que cuenta la editorial Si No

1 han cumplido la meta de ventas anual?

0
No. ¿Considera que es necesario hacer rotaciones del personal Si No
2 en el departamento de ventas?

No. ¿Considera que el personal de venta posee las Si No

3 competencias necesarias para el desarrollo de su trabajo?

No. ¿Actualmente la empresa cuenta con manuales y Si No

4 procedimientos para la contratación de representantes de
ventas?

No. ¿Tiene planes de expandir el departamento de ventas? Si No

5

83
Anexo 7. Boleta de investigación aplicada a la causa.

UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TESIS: Propuesta de procesos administrativos para el reclutamiento y

selección de personal del departamento de ventas de la Editorial SL
ENCUESTA AL PERSONAL DE EDITORIAL SL DE SALA DE VENTAS

Nombre:________________________________
Edad:___________________________________
Sexo____________________________________
Escolaridad_____________________________

OBJETIVO: Comprobar la causa o variable independiente de la hipótesis.

INSTRUCCIONES

Por favor, lea detenidamente cada pregunta que se detalla a continuación y

conteste con un X en los espacios indicados sin dejar espacios vacíos, la
presente encuesta trata sobre la falta de propuestas de procesos
administrativos para la selección de personal en la Editorial SL.

No. ¿Existen manuales de funciones y procedimientos en el Si No

1 departamento de ventas?

No. ¿Existen algún procedimiento utilizado para el Si No

2 reclutamiento de personal de ventas?

No. ¿Existen criterios para la selección del personal de ventas? Si No

3

No. ¿Cuenta la empresa con un plan de inducción al puesto Si No

4 para nuevo personal de ventas?

No. ¿Existe un área de recursos humanos en la empresa? Si No

5

84
Anexo 8. Propuesta para solucionar la problemática

Objetivo Específico
Contratación de personal
adecuado para el departamento
de ventas.

Anexo 8.1 Anexo 8.2 Anexo 8.3 Anexo 8.4 Anexo 8.5
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Resultado 5
Procedimientos Propuesta de Manuales de Capacitación Creación de la
para selección Estructura funciones y del Recurso Unidad
y contratación Organizacional procedimientos. Humano en el Ejecutora
de personal. y área de Ventas
Administrativa

85
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO 1:
PROCEDIMIENTOS PARA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL.

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO 1:
PROCEDIMIENTOS PARA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título en Administración de
Empresas en el grado de
Licenciado, Guatemala, octubre
de 2014.
 INDICE

No Contenido Página

I. Introducción…………………………………………………………. 1
II. Descripción de la propuesta y
Resultados que la integran………..…………………………….. 2
III. Desarrollo del resultado………………………………………….. 4
Actividades del resultado ¨Procedimientos
para selección y contratación de personal¨.
III.1 Perfil requerido para el puesto…..……………………………… 4
III.2 Propuesta de selección de personal……………………………. 6
III.3 Entrevistas y evaluaciones………….……………………………. 11
III.4 Verificación de referencias……………………………………….. 16
III.5 Contratación…………………………………………….………….. 17
IV. Conclusiones y recomendaciones
IV.1 Conclusiones………………………………………………………… 20
IV.2 Recomendaciones………………………………………………….. 22
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No. Contenido Página

1. Ajuste de costos y tiempo del resultado……………………...……. 24

2. Plan de trabajo del resultado………………………………………… 25
3. Presupuesto del resultado……………………………………..……… 26
 INDICE DE PROCEDIMIENTOS

No. Contenido Página

1. Proceso de selección de personal………………………………… 7

2. Proceso de selección y contratación de personal..….……….. 10
3. Contratación de personal…..…………….…………………..…… 18
 INDICE DE FORMULARIOS

No. Contenido Página

1. Contrato individual de trabajo……..…………….……………………. 19

 I. Introducción

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

se estableció el tema a investigar Denominado “Procesos administrativos
para la selección de personal en el departamento de ventas de la Editorial
SL”, para dar solución a la problemática encontrada se desarrolla el
siguiente resultado

Este resultado se implementa ya que en la actualidad no existen normas y

procedimientos actualizados que definan las acciones que se deben de
tomar para la “Contratación y Selección de Personal”.

Por tal motivo, se realiza la siguiente propuesta que es de vital importancia

implementar, la cual incluye procedimientos y funciones a las actividades
que se realizan en los puestos de Ventas, estas deben ser desarrolladas en
forma planificada vinculado a un manual de procedimientos en la
organización y también a la interrelación entre el Departamento de
Recursos Humanos y el Departamento de Ventas.

La siguiente propuesta consta de cinco actividades las cuales se hace

necesario realizar y poner en marcha para dar liquidez a la empresa y
estabilidad laboral a los empleados.

Las actividades que se proponen en el resultado “Procedimientos para

selección y contratación de personal” son:

1. Perfil Requerido Para el Puesto

2. Propuesta de Selección de Personal
3. Entrevistas y Evaluaciones
4. Verificación de Referencias
5. Contratación.

Juntas forman parte del resultado “Procedimientos para selección y

contratación de personal” como parte de la solución a la problemática
encontrada.

I
 II. Descripción de la propuesta y resultados que la integra.

El presente trabajo nombrado propuesta de procesos administrativos para

el reclutamiento y selección de personal del departamento de ventas de la
Editorial SL, es una herramienta de solución a la problemática
encontrada, ya que por no contar con personal idóneo al puesto, la
Editorial SL cuenta con riesgo de quiebra debido a que las ventas cerradas
son muy bajas, esto se deriva de la mala contratación efectuada en el
personal de ventas, ya que carecen de habilidades, actitudes y
conocimientos para efectuar esta labor.

Para poder minimizar el riesgo de quiebra, es necesaria la implementación

de los siguientes resultados:

Resultado No. 1 Procedimientos para selección y contratación de

personal.

Es un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos

Humanos debe buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal para la Editorial SL.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y

Administrativa.

Consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el

modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos.

Se establecen manuales y procedimientos para el departamento de

recursos humanos y departamento de ventas, con el fin de lograr una
orientación adecuada para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas

Se efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y

procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora.

Se crea la Gerencia de Recursos Humanos con el objetivo de poner en

marcha los resultados indicados anteriormente, principalmente en poner
en marcha el proceso de contratación y selección de personal y la
capacitación del Recurso Humano en el Área de Ventas a través de los
manuales de funciones y procedimientos.

3
 III DESARROLLO DEL RESULTADO

Actividad No. 1. Perfil requerido para el puesto

De acuerdo a la investigación efectuada establecemos que el perfil a

buscar para los vendedores de la Editorial SL, debe contener:

a. Excelentes herramientas para describir rasgos y cualidades que el

vendedor debe poseer para alcanzar las metas y los objetivos que la
empresa se ha trazado.

(THOMPSON, 2006) Para lograr los resultados deseados, el vendedor debe

poseer cualidades que dividimos en tres grandes grupos.

a. Actitudes
b. Habilidades
c. Conocimientos

Actitudes del vendedor: Como vendedor de la Editorial SL, las actitudes

que se deben tener para manifestarlas en determinado momento, como por
ejemplo, al estar delante de un cliente o cualquier otra persona. Estas
actitudes deben ser positivas y será medidas con base a:

a. Compromiso: Se debe tener el Compromiso para cumplir con las metas

y objetivos trazados, lograr buenas relaciones con los clientes y
presentar una buena imagen en todo momento como representante de
la Editorial.

b. Determinación: Valor de lograr los objetivos para cumplir con los

compromisos contraídos con la Editorial SL y la clientela.

c. Entusiasmo: En las actividades que realizan para la Editorial SL, cada

vendedor debe buscar la satisfacción de los clientes y mejorar la imagen
de la empresa.

d. Paciencia: Actitud esencial en los vendedores para el trabajo que

realizan ya que muchas veces trataran con clientes exigentes.

e. Dinamismo: Se debe demostrar dinamismo en las actividades que

realizan.

f. Sinceridad: Implica ser una persona que hable con la verdad en

cualquier situación sin hipocresías ni mentiras.

4
g. Responsabilidad: Requiere que cada representante de ventas sea
responsable, que cumpla con los compromisos contraídos con los
clientes y la Editorial.

h. Coraje: Tener el valor de enfrentar cualquier situación por difícil que

ésta sea y pueda persistir hasta alcanzar los objetivos propuestos.

i. Honradez: Los representantes de ventas deben ser honrados, rectos,

leales; es importante para cuidar el nombre de la empresa y el propio.

Habilidades del vendedor

Son el conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para

desempeñar adecuadamente sus funciones, en ese sentido existen dos
tipos de habilidades que el vendedor debe tener:

a. Habilidades personales.
b. Habilidades para las ventas.

a. Habilidades personales: Es importante que el vendedor posea estas

habilidades, ya que le servirán en el desempeño de sus labores diarias,
las cuales son indicadas a continuación:

Saber escuchar: Debe saber escuchar a los clientes y entender lo que ellos
quieren expresar.

Buena memoria: Habilidad de retener la información que los superiores le

transfieren, conocer el producto, para saber exactamente qué es lo que el
cliente necesita del producto que la Editorial ofrece.

Ser creativo: Al representante de ventas le servirá para saber cómo

abordar a un cliente potencial y para tratar con un cliente difícil.

Ser auto disciplinado: Debe ser una persona que no necesita ser
controlado para realizar su labor.

Tacto: Ser cuidadoso al momento de hablar o tratar con un cliente pero

sin ofenderlo, de la misma forma no dejar que el cliente saque ventaja del
momento.

Poseer empatía: Ser capaz de ponerse en lugar de otros como si fuera él

mismo.

5
b. Habilidades para las ventas: Entre las habilidades que debe tener un
vendedor de la Editorial son:

Facilidad de palabra: Decir cosas en forma apropiada y darse a entender

al cliente y al público.

Habilidades para las ventas: Pueden desarollarse con esfuerzo, disciplina

y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades podemos
mencionar la habilidad para encontrar clientes, habilidad para generar y
cultivar relaciones con los clientes, habilidad para determinar las
necesidades y deseos de los clientes, habilidad para hacer presentaciones
de venta eficaces, habilidad para cerrar la venta, habilidad para brindar
servicios posventa y la habilidad para retroalimentar a la empresa de lo
que sucede en el mercado.

Conocimientos del vendedor

a. Conocimiento de la empresa: El vendedor debe conocer la Editorial, su

historia, misión, visión, principios, valores, cultura, forma de otorgar
créditos, forma de pago y los productos que comercializa.

b. Conocimiento de los productos: El vendedor debe conocer las

características del producto, los usos y aplicaciones, las ventajas y los
beneficios que el cliente obtiene al comprarlos.

c. Conocimiento de mercado: Se debe de conocer el mercado al cual va

dirigido su producto, nicho de mercado y clientes potenciales, conocer
la competencia, cuales son los precios del mercado y las ofertas que la
competencia ofrece a los clientes.

Actividad No. 2. Propuesta de selección de personal

Para poder obtener excelentes elementos que desempeñen los objetivos

requeridos por la Gerencia de Ventas de la Editorial SL, el personal a cargo
de efectuar la selección, debe de tener la profesión, capacidades y
procedimientos adecuados para contratar. Por lo que a continuación se
detallan pasos que se deben de seguir al momento en que sea necesaria la
contratación.

(W. BOHLANDER 245:246) El número de pasos en el proceso de selección

y su secuencia varían, no solo con la organización sino también de su
contribución al proceso. Los pasos que suelen conformar el proceso de
selección se muestran en la figura siguiente:

6
Fuente: Administración de Recursos Humanos George Bohlander *Scott Snell 14ª. Ed

No todos los solicitantes pasaran por estos pasos. Algunos pueden ser
rechazados en la entrevista preliminar, otros después de hacer las
pruebas.

Como se muestra en la figura anterior las organizaciones utilizan

diferentes medios para obtener información de los solicitantes e incluyen
solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exámenes médicos e
investigaciones de antecedentes.

Cualquiera que sea el método que se utilice, es esencial que se ajuste a los
estándares éticos aceptados, entre los que se incluyen la privacidad y la
confidencialidad, así como los requerimientos legales. Ante todo, es
fundamental que la información obtenida sea lo suficientemente valida y
confiable.

De acuerdo a lo indicado en el párrafo y gráfica anterior proponemos que

los pasos requeridos para contratar a una persona que cubra el área de
ventas de la Editorial SL debe ser el siguiente:

7
a. Vacante: Debe de existir dentro del departamento de ventas la
necesidad de contratar a personal para que cubra un cartera de
clientes determinada.

b. Requisición de personal: Gerencia de ventas debe efectuar la solicitud

al Gerente de Recursos Humanos, sobre el personal que requiere para
cubrir la cartera de clientes a la que se pretende abordar, al mismo
tiempo debe entregar la herramienta en donde se indique el perfil que la
persona seleccionada debe cumplir.

c. Búsqueda de Candidatos: Al momento en que Gerencia de Recursos

Humanos tenga la solicitud de la vacante, esta debe de efectuar el
procedimiento de reclutamiento o selección del personal, en base al
perfil solicitado para ser apto al puesto, la búsqueda de candidatos
debe efectuarse según incisos que a continuación se indican:

1. Búsqueda de personal en la base de datos de la empresa (Si existiera).

2. Búsqueda de personal en los departamentos de la Editorial que puedan
tener el perfil requerido por ventas.
3. Anuncios de prensa.
4. Anuncios de radio.
5. Internet (a través del sitio web de la Editorial).

A través de los cinco pasos anteriores cumplimos con las dos maneras de
reclutar personal (interno y externo).

d. Candidatos Reclutados: Se debe de tener una cantidad adecuada de

personas que buscan la plaza vacante, porque mientras más candidatos
existan mejor será la selección que se efectuara.

e. Revisión de Currículos y Solicitudes: En este punto la Gerencia de

Recursos Humanos podrá descartas las solicitudes que no cumplan con
el perfil requerido por el departamento de ventas y seleccionara los que
cumplan con alguna parte del perfil requerido, lo demás será analizado
con las entrevistas y evaluaciones. El documento que indicara si el
solicitante es apto será el Currículo Vitae.
f. Entrevista Preliminar: Debe de existir la entrevista preliminar para
conocer al candidato, esta consistirá en una plática formal y a
profundidad, con el objetivo de evaluar la capacidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador verificará la estabilidad emocional,
familiar y las adicciones que este tenga, en base a esto debe de fijar
como objetivo responder a dos preguntas generales:

8
1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
2. ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?

g. Entrevistas y Evaluaciones.

h. Prueba De Polígrafo: Para verificación de referencias (judiciales y

psicológicas).

i. Examen Médico: Al contar con la aprobación de Gerencia de Ventas se

efectuara el examen médico para poder efectuar la contratación final,
ya que en base a este se determinara si la persona tiene alguna
enfermedad que no indicó en la entrevista.

j. Verificación de Referencias: Las referencias a verificar son las

siguientes:

1. Referencias Laborales
2. Referencias Personales
3. Documento Personal de Identificación – D.P.I.
4. Licencia De Conducir.
5. Pasaporte.
6. Número de Identificación Tributaria- N.I.T.
7. Carnet de IGSS.
8. Carnet de IRTRA.
9. Validación de Constancia de estudios (Certificaciones, Títulos,
Diplomas, Reconocimientos, etc.).
10. Antecedentes Penales y Policiacos.

k. Selección por Gerencia de Ventas: Al momento en que las referencias

hayan sido verificadas por el Gerente de Recursos Humanos, la
información recabada de los postulantes requeridos al puesto, debe ser
entrega a Gerencia de Ventas para realizar la última entrevista ya que
esta tendrá la decisión final de contratar.

l. Contratación de Individuo: La persona elegida al puesto debe de

llenar contrato de trabajo en donde se indicara la jornada de trabajo,
sueldo, etc.

En base a los pasos anteriores graficamos en el siguiente esquema el

proceso de selección y contratación:

9
Fuente: Esquema propio realizado en base a la investigación efectuada, Abril 2014.

10
Actividad No. 3 Entrevistas y Evaluaciones

Modelo de la Entrevista

(BACA ACEVEDO, 2011) Esta fase se compone de Preguntas que el gerente

de recursos humanos le realiza al postulante.

a. ¿Actualmente tiene trabajo?

___________________________________________________________________

b. ¿Dónde y que actividades realiza?

___________________________________________________________________

c. ¿Cuál fue su último puesto de trabajo?

___________________________________________________________________

d. ¿Dónde y cuánto tiempo trabajo?

___________________________________________________________________

e. ¿Cuál fue el motivo de su salida?

___________________________________________________________________

f. ¿Cuánto era su salario, le brindaban algún beneficio adicional?

___________________________________________________________________

g. ¿Cuáles son sus expectativas salariales?

___________________________________________________________________

h. ¿sabe hablar inglés, donde lo estudio?

___________________________________________________________________

i. ¿Qué sabe acerca de la empresa?

___________________________________________________________________

j. ¿tiene disponibilidad para viajar?

___________________________________________________________________

k. ¿posee disponibilidad inmediata?

___________________________________________________________________

l. ¿Posee Carro?
___________________________________________________________________

11
m. ¿Cuánto tiempo le tomaría trasladarse de su casa al trabajo?
___________________________________________________________________

n. ¿Conoce el perímetro de la ciudad?

___________________________________________________________________

o. ¿Padece de alguna enfermedad?

___________________________________________________________________

p. ¿Cuál es su estado civil?

___________________________________________________________________

q. ¿Tiene hijos cuantos?

___________________________________________________________________

12
Prueba Psicométrica

Objetivo: Medir la personalidad de la persona al puesto.

(BACA ACEVEDO, 2011) Este test posee validez y es de suma utilidad

porque mide lo que se pretende que hay que medir para optimizar los
recursos disponibles. Además brindan una aproximación diagnóstica,
acortan los tiempos y brinda elementos objetivos para la práctica
profesional.

La Prueba: El objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades

del aspirante para determinar vocaciones, inclinaciones y aspiraciones del
líder.

Prueba Psicométrica (Test De Personalidad) SÍ, NO

No. Interrogante SI NO
1 ¿Cree que el día no tiene suficientes horas para todas las
actividades que usted tiene que hacer?
2 ¿Siempre camina, se mueve o come con rapidez?
3 ¿Acostumbra a decir? “Ah, aja” o “Si, si, si”, “Bien, bien”, en
el momento que le habla una persona apremiándola
inconscientemente a que acabe de decir lo que tiene que
decir
4 ¿Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas?
5 ¿Se siente exageradamente irritado incluso rabioso si el
coche que le precede en una carretera rueda a una marcha
que usted considera demasiado lenta?
6 ¿Considera angustioso tener que hacer cola o esperar turno
para conseguir una mesa en un restaurante?
7 ¿Encuentra intolerable observar como otras personas
realizan tareas que usted sabe que puede hacer más
deprisa?
8 ¿Se impacienta consigo mismo si se ve obligado a realizar
tareas repetitivas (rellenar resguardos, firmar talones, lavar
platos, etc.), que son necesarios pero le impiden hacer las
cosas que usted le interesa realmente?
9 ¿Es usted de esas personas que leen a toda prisa o intentan
siempre conseguir condensaciones o sumarios de obras
literarias realmente interesantes y valiosas?
10 ¿Se esfuerza por pensar o hacer dos o más cosas
simultáneamente? Por ejemplo, al tiempo que intenta
escuchar la charla de una persona, piensa en otro tema que

13
 no tiene relación con lo que escucha.
11 ¿Mientras disfruta de un descanso, en su mente continúan
sus problemas laborales, domésticos o profesionales?
12 ¿Tiene usted el hábito de acentuar excesivamente varias
palabras que usted considera clave en su conversación
ordinaria o la tendencia a articular las últimas palabras de
sus frases más rápidamente que las palabras iniciales
13 ¿Encuentra difícil abstenerse de llevar cualquier
conversación hacia los temas que le interesan
especialmente, y al momento de no conseguirlo, pretende
usted escuchar pero en realidad sigue ocupado en sus
propios pensamientos?
14 ¿Se siente culpable, en el momento en que descansa y no
hace nada durante varias horas o varios días?
15 ¿Intenta siempre programar más y más cosas en menos
tiempo, y al hacerlo así deja cada vez menos margen para
los imprevistos?
16 Al conversar, ¿da con frecuencia puñetazos o palmadas en
la mesa, o golpea con un puño la palma de la otra mano
para dar más énfasis a un punto particular de la discusión?
17 ¿Se somete a ciertos plazos en su trabajo que con
frecuencia son difíciles de cumplir?
18 ¿Aprieta con frecuencia las mandíbulas, hasta el punto que
le rechinan los dientes?
19 ¿Lleva con frecuencia material relacionado con su trabajo o
sus estudios a su casa por la noche?
20 ¿Acostumbra usted a evaluar en términos numéricos no
solo su propio trabajo, sino también las actividades de los
demás?
21 ¿Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo?

14
Como Evaluar Las Respuestas (Test De Personalidad)

(BACA ACEVEDO, 2011) El tipo de personalidad A corresponde a aquellas

personas que necesitan afirmarse permanentemente a través de logros
personales para alcanzar la percepción de auto-control. Experimentan una
constante urgencia de tiempo que les hace intolerable el reposo y la
inactividad.

Estas personas también presentan una percepción de amenaza casi

continua a su autoestima, al elegir la acción como estrategia de
enfrentamiento a sus problemas.

Tienen tendencia a la dominación, una profunda inclinación a competir y

una elevada agresividad que les induce a vivir en un constante estado de
lucha.
Las enfermedades más frecuentes en estos sujetos son las de tipo
coronario, problemas psicosomáticos y síndromes de ansiedad
generalizada.

El patrón de personalidad B es, evidentemente, lo opuesto al anterior. Son

personas con un adecuado nivel de auto-control y autoestima que no les
hace falta mantener actitudes compensadoras para reafirmarse. No son
competitivas ni tan fácilmente irritables, y en general se toman la vida con
mayor tranquilidad.

Valoración

a. 14 puntos o más: Si se encuentra dentro de esta puntuación, es una

persona con un carácter de tipo A.

b. Entre 9 y 13 puntos: La persona se encuentra dentro de una

puntuación normal, su carácter es un equilibrio entre la personalidad A
y la B. Se activa lo suficiente para ser productivo y eficiente en el
trabajo, sabe mantener la calma en las situaciones que así lo requieren,
aunque en ocasiones también se sienta nervioso.

c. 9 puntos o menos: Una personalidad del tipo B. La persona es bastante

menos vulnerable a sufrir ansiedad que otras personas, no se muestra
ambicioso ni dominante, deja que las cosas sigan su cauce sin
preocuparse en exceso. No quiere decir que nunca se muestre nervioso
o angustiado si la situación le desborda, pero en general tiene un
temperamento templado.

15
Actividad No. 4 Verificación de Referencias

Para cumplir con la investigación del candidato, se verificaran los

requisitos indicados en el punto 10 de la actividad No. 2. Propuesta de
selección de personal.
(MARIN, 2011) Los puntos que se deben tomar en cuenta para efectuar la
investigación referencial laboral del candidato son los siguientes:

a. Las referencias laborales agregan un valor importante, especialmente,

al confirmar logros, resultados y cumplimento de objetivos, no sólo con
el cliente externo; sino también, con el interno.

b. Si las referencias laborales presentan contradicción con lo que el

ejecutivo ha mencionado en la entrevista, éste perderá credibilidad.

c. Asegurarse que la persona que el candidato señala en sus referencias

laborales haya sido su superior o subordinado.

d. Tener en cuenta el grado de confiabilidad de la fuente que sugiere para

proporcionar la referencia laboral.

(BURLEY, 2011) Los temas que se deben realizar al momento de efectuar

la investigación son:

a. Empleo Anterior: Verificar las fechas de empleo pasado del candidato.

Luego consultar el puesto de trabajo del candidato y las atribuciones
que este cumplió durante la estadía laboral. Al tener confirmación de lo
indicado anteriormente, se debe comparar las respuestas con lo que se
ha visualizado en el curriculum vitae y las entrevistas con el candidato.
Si no se está satisfecho con las respuestas, se debe efectuar preguntas
para determinar las atribuciones del trabajo y las funciones.

b. Recontratación y razones para irse: Preguntar por la disponibilidad de

recontratación del candidato en la empresa donde se verifican las
referencias. Si el solicitante era bien visto en su empleo anterior,
descubriremos si los empleadores estaban desconsolados por verlo
partir. También se debe preguntar sobre la razón por la cual el
candidato abandonó a su antiguo empleador.

c. Responsabilidades del trabajo: Preguntar acerca de los deberes del

trabajo del solicitante y de los principales papeles mientras estuvo en la
empresa. Hacer preguntas que son específicas al trabajo y relacionadas
con el empleo anterior, estas preguntas son necesarias para que se
pueda tomar una decisión de empleo.

16
 Las respuestas que se deben buscar son de tareas diarias de trabajo,
los objetivos y los logros más importantes que el candidato tuvo
durante su empleo anterior.

d. Hábitos de trabajo: Explorar los hábitos de trabajo del solicitante. En

esta etapa se debe preguntar acerca de la puntualidad y la ética de
trabajo, habilidades de trabajo en equipo y la voluntad de proporcionar
ayuda y apoyo cuando sea necesario. También se debe investigar las
metas y ambiciones que este tenía en ese empleo.

Actividad No. 5 Contratación

Debemos de efectuar los procedimientos necesarios para que el elemento

seleccionado sea contratado bajo las solicitudes que indica el Código de
Trabajo.

El objetivo del contrato es tener al empleado seleccionado bajo las

regulaciones indicadas en la ley guatemalteca para no tener
inconvenientes ante el Ministerio de Trabajo al Presentar el informe de
empleador.

Procedimiento de Actividad No. 5

Contratación de Personal

Descripción del Procedimiento

Actividad Responsable Descripción de la actividad
1 Gerente de Ventas Indica al Gerente de Recursos
Humanos que ha seleccionado al
elemento adecuado al puesto.
2 Gerente de Recursos Se indica a la persona calificada
Humanos para el puesto que ha sido
seleccionada para ocupar la
vacante
3 Elemento Contratado y La Secretaria de Recursos
Secretaria de Recursos Humanos debe de entregar al
Humanos elemento contratado el Contrato
de Trabajo para que este proceda
a llenarlo para finalizar el
proceso de contratación.
4 Secretaria de Recursos Como un paso adicional y con el
Humanos fin de mantener la buena imagen
de la empresa, se debe de
comunicar con los solicitantes

17
 que no fueron seleccionados para
indicar que el candidato a la
vacante ha sido seleccionado.

Procedimiento de Actividad No. 5

Contratación de Personal
Descripción del Procedimiento
Descripción de Vacante Secretaria Gerente de Gerente
la Actividad (Persona Recursos de
Contratada) Humano Ventas
Gerente de
Ventas Indica
RRHH que ha
encontrado al
elemento
adecuado al
puesto.
Se indica a la
persona
calificada que
ha sido
seleccionada
para ocupar la
vacante.
Firmar Contrato
de Trabajo que
lo vincula como
miembro de la
Editorial SL.
Se debe
informar a los
solicitantes que
no fueron
seleccionados
(fin del proceso).

A continuación diseñamos formato de contrato de Trabajo que se debe de

aplicar al contratar personal en Editorial SL:

18
19
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego del análisis realizado en la Editorial SL, específicamente sobre el

proceso de selección y contratación de personal se efectúan las siguientes
conclusiones y recomendaciones:

IV.1 Conclusiones

1. La Editorial SL no cuenta con personal capacitado para desempeñar las

labores que asignen las gerencias de mando, para dar solvencia
económica a la empresa.

2. El departamento de ventas no cuenta con personal suficiente ni apto

para ventas, por tal motivo se traslada a personal de otro departamento
para cubrir la plaza de vendedor.

3. La Editorial SL no cuenta con un procedimiento eficiente para la

contracción de personal.

4. En la actualidad los vendedores no son capaces de realizar un cierre de

ventas, lo cual provoca que la Editorial pierda ventas que son la base de
la empresa.

5. Al momento de efectuar una entrevista no se efectúa de manera

adecuada, ya que no se toma en cuenta las necesidades y esto provoca
que la persona abandone el trabajo.

6. Cuando se realizan las entrevistas, no se efectúan las preguntas

convenientes para esclarecer la información del entrevistado.

7. En el proceso de entrevistas se lleva una cantidad pequeña de

candidatos, lo cual provoca que no se pueda contratar a una persona
que cumpla con el perfil idóneo para el puesto.

8. La Editorial SL no cuenta con procedimiento para verificar las

referencias laborales y personales para demostrar las capacidades,
destrezas y habilidades de la persona a contratar, es decir, medir si es
capaz de cumplir con los objetivos trazados por la Editorial.

9. No existe un proceso de comprobación de referencias, previo a la

contratación final, el cual es de suma importancia para la decisión de la
contratación o rechazo del postulante.

20
10. El personal contratado no llena un contrato de trabajo adecuado el
cual permita establecer legalmente el contrato realizado.

21
IV.2 Recomendaciones

1. Contar con personal capacitado de ventas con el objetivo de cumplir las

metas trazadas por la alta gerencia.

2. No se debe utilizar personal para ventas de otros departamentos de la

Editorial SL, debido a que si estos no se desempeñan de una manera
eficiente no cumplirán con los objetivos de ventas.

3. Se debe implementar el procedimiento de contratación y selección de

personal con el objetivo de fortalecer el departamento de ventas de la
Editorial SL.

4. En el proceso de selección se debe de evaluar que los candidatos que

tengan actitudes, habilidades y conocimientos sobre cómo vender y
cerrar las ventas.

5. Se debe contar con una personal que conozca las necesidades de la

empresa, con el fin de mejorar la selección para la contratación.

6. Se debe implementar un procedimiento de entrevista, el cual se debe

seguir al momento en que se desee contratar personal.

7. Reclutar la mayor cantidad de personas para una plaza, y al momento

de la entrevista elegir entre varios candidatos al más idóneo.

8. Se debe implementar el examen mediante pruebas psicométricas con el

objetivo de comprobar las capacidades, destrezas y habilidades del
candidato para determinar sus aptitudes, ideologías y ambiciones.

9. Implementar un proceso de verificación de referencias que permita

confirmar las referencias presentadas por los candidatos, de esta
manera se confirmara lo indicado en el proceso de entrevista y evitar
contradicciones.

10. Se debe crear el contrato de trabajo para que el empleado y empleador

estén al tanto de los convenios pactados al momento de la
contratación.

22
 Bibliografía

1. BACA ACEVEDO, WALTER NAPOLEÓN. BLANCO HERNÁNDEZ, JUANA

ISABEL. LOAISIGA LÓPEZ, OCTAVIO JOSÉ. PÉREZ FLORES, MARVIN
ALEXANDER.TREMINIO ULLOA, JOSÉ ALEXANDER, URBINA FLETES
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2013, from http://www.monografias.com/trabajos87/proceso-
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comprobar referencias? Retrieved Junio 19, 2014, from
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5. BOHLANDER, GEORGE. SNELL SCOTT. Administracion de recursos

humanos (14a. Edicion ed.). Cengage Learning.

23
Anexo 1. Ajuste de costos del resultado

Insumos requeridos
Resultados y Actividades Número y descripción de los Precio Total en Código
No. Tiempo
insumos unitario quetzales presupuestario
Resultado No. 1. Procedimiento para
selección y contratación de personal.

1 A1. Perfil Requerido Para el Puesto 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T2 M4

2 A2. Propuesta de Selección de Personal 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T2 M5
1 Tinta Q 60.00 Q 60.00 5.1.1.4 A1 T2 M5

3 A3. Entrevistas Evaluaciones 200 Hojas papel bond Q 0.10 Q 20.00 5.1.1.4 A1 T2 M5
1 Tinta Q 30.00 Q 30.00 5.1.1.4 A1 T2 M5
1 Examen Medico Q 200.00 Q 200.00 5.1.1.18 A1 T2 M5
1 Examen polígrafo Q 100.00 Q 100.00 5.1.1.18 A1 T2 M5

4 A4. Verificación de Referencias 1 Teléfono (llamadas telefónicas) Q 100.00 Q 100.00 5.1.1.5 A1 T2 M6

5 A5. Contracción 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T2 M6

SUB TOTAL RESULTADO 1 Q540.00

24
Anexo 2. Plan de trabajo del resultado

Tiempo
Año 1 Año 2
Resultados y
No Responsable Trimestre Trimest Trimest Trimest Trimest Trimest Trimest
Actividades Trimestre 1
2 re 3 re 4 re 1 re 2 re 3 re 4
M M M M M M
1 2 3 4 5 6
Resultado No. 1.
Procedimiento para
selección y
contratación de
personal.
A1. Perfil Requerido
1 Gerente General
Para el Puesto
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de Ventas

A2. Propuesta de
2 Gerente General
Selección de Personal
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de Ventas

A3. Entrevistas Gerente de Recursos

3
Evaluaciones Humanos
Gerente de Ventas

A4. Verificación de Gerente de Recursos

4
Referencias Humanos

Gerente de Recursos
5 A5. Contracción
Humanos

25
Anexo 3. Presupuesto del resultado.

Presupuesto del resultado Selección y Contratación de Personal para ¨Editorial SL¨.

Presupuesto del resultado.
Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total
5.1.1.4 Papelería y Útiles de Oficina Q 140.00
5.1.1.5 Servicio Telefónico Q 100.00
5.1.1.18 Eventos Especiales Q 300.00
Total Q 540.00

26
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO II:
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA.

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO II:
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título en Administración de
Empresas en el grado de
Licenciado, Guatemala, octubre
de 2014.
 INDICE

No. Contenido Página

I. Introducción..………………………….………………….….…..….. 1
Descripción de la propuesta y resultados que la
II. 2
integran…………………………………………………………………
Desarrollo del resultado…………………..………………………..
III. 4
Actividades del resultado “Propuesta de
Estructura Organización y Administrativa”
III.1 Presentación del organigrama y estructura 4
actual……………………………………………………………………
III.2 Selección del modelo óptimo de la 5
organización…………….......................................................
III.3 Presentación de la propuesta de la nueva estructura 8
organizacional Administrativa…….…………………................
IV. Conclusiones y recomendaciones
IV.1 Conclusiones………………………………………….................... 14
IV.2 Recomendaciones……………………………………………………. 15
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No. Contenido Página

1. Ajuste de costos y tiempo del resultado……………………….……. 17

2. Plan de trabajo del resultado…………………………………….……. 18
3. Presupuesto del resultado………………………………………….….. 19
 I. Introducción

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

se elaboró la propuesta del resultado denominado, “propuesta de la nueva
estructura organizacional administrativa.” En la estructura actual no se
han conseguido los resultados deseados por lo que creemos necesario la
implantación de una estructura organizacional.

Por tal motivo, se realiza la siguiente propuesta que es de vital importancia

implementar, procedimientos y funciones a las actividades que realizan en
los puestos de ventas, estos deben ser desarrollados en forma planificada y
es necesario tener conocimiento claro del programa administrativo,
vinculado a un manual de procedimientos en la organización y también a
la interrelación entre el Departamento de Recursos Humanos y el
Departamento de Ventas.

La siguiente propuesta consta de tres actividades las cuales una de ellas

indica la estructura actual y las otras dos los procedimientos que son
necesarios realizar y poner en marcha para dar liquidez a la empresa y
estabilidad laboral a los empleados.

Las actividades que se proponen en el resultado “Propuesta de Estructura

Organizacional y Administrativa.” son:

1. Presentación del organigrama y Estructura actual.

2. Selección del modelo óptimo de la organización.
3. Presentación de la propuesta de la nueva estructura organizacional
administrativa.

Juntas forman parte de la solución a la problemática encontrada.

I
 II. Descripción de la propuesta y resultados que la integra.

El presenta trabajo denominado propuesta de procesos administrativos

para el reclutamiento y selección de personal del departamento de ventas
de la Editorial SL, es una herramienta de solución a la problemática
encontrada, ya que por no contar con personal idóneo al puesto, la
Editorial SL cuenta con riesgo de quiebra debido a que las ventas cerradas
son muy bajas, esto se deriva de la mala contratación efectuada en el
personal de ventas, ya que carecen de habilidades, actitudes y
conocimientos para efectuar esta labor.

Para poder minimizar el riesgo de quiebra, es necesaria la implementación

de los siguientes resultados:

Resultado No. 1 Procedimientos para selección y contratación de

personal.

Es un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos

Humanos debe buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal para la Editorial SL.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y

Administrativa.

Consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el

modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos.

Se establecen manuales y procedimientos para el departamento de

recursos humanos y departamento de ventas, con el fin de lograr una
orientación adecuada para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas

Se efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y

procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora.

Se crea la Gerencia de Recursos Humanos con el objetivo de poner en

marcha los resultados indicados anteriormente, principalmente en poner
en marcha el proceso de contratación y selección de personal y la
capacitación del Recurso Humano en el Área de Ventas a través de los
manuales de funciones y procedimientos.

3
 III DESARROLLO DEL RESULTADO

Propuesta de Estructura Organizacional y Administrativa

Actividad No. 1. Presentación del organigrama y estructura actual.

De acuerdo con el estudio realizado en la Editorial SL, a continuación se

presenta el organigrama que se dispone en la actualidad:

La función de la estructura mostrada es guiada a través de dos Gerencias

(Gerente General/Gerencia de Ventas), como se puede observar no existe
una organización adecuada para las necesidades que una organización
lucrativa debe de tener, entre las debilidades que podemos enumerar
encontramos las siguientes:

a. No existe un Departamento de Recursos Humanos para una selección y

contratación de personal.

b. Al no contar con un departamento de recursos humanos, no existe un

procedimiento adecuado para la selección y contratación de personal.

c. Si los empleados que cubrirán el área de ventas son seleccionados por

referencias personales, estos no pueden tener la capacidad que
Gerencia piensa que tienen.

d. Los vendedores de la Editorial SL no cumplen con el objetivo trazado

por la Gerencia.

4
e. Las ganancias de la Editorial SL no cumplen las expectativas del
Gerente.

f. Existe Riesgo de Quiebra.

En la investigación realizada se llegó a la conclusión que el sistema

utilizado actualmente para selección y contratación de personal es por
medio de referencias personales, tal como se enumeró en las debilidades
encontradas, esto, debido a que la Gerencia General posee desconfianza al
no contar con un sistema de validación de referencias de los candidatos
que pueden llegar a laborar en la empresa.

A continuación detallamos el modelo de estructura actual utilizado para

seleccionar y contratar personal para el departamento de ventas:

a. Buscar referencias personales y que estas personas tengan.

b. Interés en trabajar en área de ventas (de preferencia con experiencia en
ventas Editoriales).

Se concluye que los procesos son empíricos, ya que no hay definido un

perfil de candidatos ni un sistema de selección y contratación de personal,
por lo que al contratar por “corazonada” no necesariamente se contrata a
la persona idónea al puesto.

Por lo indicado anteriormente proponemos la selección del modelo óptimo

de organización que se presenta a continuación:

Actividad No. 2. Selección del modelo óptimo de la organización.

En base a la investigación efectuada, el grupo de estudiantes de la

Universidad Rural de Guatemala propone, que el modelo de la
organización de la Editorial SL debe ser basado en Administración
Funcional, debido a que este tipo de administración consiste en la división
(WILLIAMS, 2013) del trabajo, desde la alta gerencia hasta el obrero, en la
misma podemos mencionar las ventajas que esta administración dará a la
Editorial SL:

a. Especialización del personal en el área de ventas.

b. Obtención de una alta eficiencia y eficacia.
c. División del trabajo del vendedor Planificado.
d. Supervisión de Gerencia de Ventas hacia los Subalternos.

5
El modelo organizacional está basado en las divisiones siguientes:

a. La división de trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas.

b. La coordinación entre estas tareas para llevar a cabo la labor colectiva.

Para el caso de la Editorial la organización se dividirá en cuatro partes

tales como:

a. Núcleo operativo
b. Cumbre estratégica
c. Línea media
d. Estructura técnica

Estas partes se describen a continuación.

División de la organización

Núcleo operativo

Para la editorial el núcleo operativo en el área de ventas, serán los

vendedores, por motivo que los vendedores son el corazón de la empresa
fuera de ella, estos serán los encargados de hacer que la organización se
mueva hacia el cumplimiento de las metas trazadas por la alta gerencia.

Cumbre estratégica

Este es el otro extremo de la organización, son los encargados de velar por

la misión de la editorial para satisfacer las necesidades de los propietarios.
Entre las funciones que tienen asignadas están, asignar recursos,
autorizar órdenes, resolver conflictos. En otras palabras se debe de
facilitar a los empleados los insumos y procedimientos adecuados para
efectuar la labor diaria.

Línea media

En esta línea se encuentran los gerentes de la editorial, ellos están

situados entre la gerencia general y los vendedores, en esta línea se genera
la división de trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo
realizan, en otras palabras se crea el proceso administrativo el cual
detallamos a continuación.

Para que la acción se ejecute con la mayor eficacia

Para desarrollar todas las funciones
Para activar y coordinar la actuación

6
 Para comprobar la ejecución
El análisis de la cadena administrativa que el Gerente de Ventas debe con
lleva a definir las funciones siguientes.

Planeación Elegir entre las posibilidades reales de acción y definir las

funciones subordinadas (Entre Vendedor y Cliente).
Organización Elegir entre las posibilidades de acción la más productiva
(Gerencia de Ventas y Vendedor).
Dirección Guiar un órgano en el desarrollo de las funciones
planeadas. (Facilitar a los empleados los insumos y
procedimientos adecuados para efectuar la labor diaria).
Control Averiguar y corregir desviaciones de la ejecución de la
acción. (Se aplicará en la reunión entre Gerencia de
Ventas y Vendedores).

Estructura técnica

La constituimos con el gerente de ventas, para la capacitación del grupo de

ventas, entre sus funciones están:

a. Adaptación del vendedor al medio de trabajo (planeación estratégica).

b. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
c. Cumplimiento de ventas por vendedor.

Mecanismos de coordinación

Nosotros reconocemos la importancia de la coordinación en todo grupo

organizado, por lo que recomendamos que en la editorial se implementen
mecanismos de coordinación (MINTZBERG, 2013) los cuales servirán para
integrar todas las actividades con el objetivo de conseguir la coherencia en
las actividades realizadas en la organización con lo cual la empresa logrará
desarrollar, productividad, calidad y especialización.
Los mecanismos de coordinación son los siguientes:

a. Adaptación o ajuste mutuo

b. Supervisión directa
c. Normalización de los procesos de trabajo
d. Normalización de las habilidades y destrezas
e. Normalización de las reglas

Estos mecanismos de coordinación se describen a continuación.

7
a. Adaptación o ajuste mutuo: Entre las características de la adaptación
está, la de controlar el trabajo entre los mismos vendedores, la
flexibilidad en la ejecución de las tareas. Esta misma les exigirá a los
vendedores la habilidad para adaptarse al equipo de ventas, debe existir
la comunicación entre gerente de ventas y vendedores para planear el
trabajo de venta.

b. Supervisión directa: Será la parte de la editorial de la cual emanarán

las ordenes y el control de los vendedores, con el objetivo de realizar el
trabajo de manera controlada, será ejecutada directamente por el
gerente de ventas, el cual coordinará el trabajo de los vendedores
asumirá la responsabilidad total del departamento, emitirá órdenes y
supervisara sus acciones.

c. Normalización de los procesos de trabajo: Este determina, detalla y

programa los procesos de venta, cuál es la forma de realizar el trabajo
de cada vendedor, con el objetivo de que los vendedores sean
productivo en las ventas y así simplificar el proceso.

d. Normalización de las habilidades y destrezas: Esta normalización se

refiere a las habilidades especiales que cada vendedor debe tener para
clientes específicos, por lo que es necesario conocer las habilidades de
cada vendedor para asignarles a dichos clientes, lo que se busca es que
los vendedores sean cada vez más eficientes.
e. Normalización de las reglas: Son las reglas que afectan a todo el
trabajo en el departamento de ventas para que todo el personal
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, es decir, cada
vendedor deberá cumplir la cartera de clientes asignada y asimismo
cumplir con el horario de reunión general.

Actividad No. 3. Presentación de la propuesta de la nueva estructura

organizacional administrativa.

De acuerdo a la Organización Funcional o de Taylor, a continuación

proponemos la nueva estructura organizacional, la cual divide el trabajo y
establece la especialización de acuerdo a la preparación de la Gerencia de
Recursos Humanos de la Editorial SL, la cual debe de tener un
funcionamiento adecuado:

8
 Nueva Estructura Organizacional de “Editorial SL”

Con esta nueva estructura pretendemos que la organización tome el

rumbo correcto ya que se está incluirá la Gerencia de Recursos Humanos
que en la estructura actual no se posee; y como cada Gerencia se
especializa en la rama que corresponde. Al momento de crearse la gerencia
de Recursos Humanos deberá de guiar a su equipo de trabajo de manera
adecuada para cumplir los objetivos trazados por la Editorial SL.

Funciones de Gerencia de Ventas

Adaptación y Ajuste mutuo

El departamento de Ventas debe de tener comunicación entre sí, y en esta

siempre debe ser incluida la presencia del Gerente de Ventas. En esta fase
de la organización se debe de comunicar las experiencias vividas en las
visitas a clientes y comunicar a todos los involucrados en el proceso de
venta las inquietudes de los clientes y dudas con los productos ofrecidos
para que en una próxima visita al cliente se le pueda solventar la duda;
esta retroalimentación debe ser basada en:

a. Resolver problemas.
b. Corregir errores cometidos.

9
Con la resolución de estos dos puntos, el departamento de ventas conocerá
de una manera más adecuada a los clientes, para que los errores
cometidos no sean repetidos con otros.

En la adaptación mutua se coordinarán los procedimientos a cumplir por

cada representante de ventas, los cuales son:

a. Visitas.
b. Cronograma de horarios.
c. Metas Mensuales.

En este punto incluimos también: En el momento en que la Editorial SL

tenga nuevos productos, la Gerencia de Ventas debe hacer la presentación
al equipo de ventas, qué campo cubre el nuevo producto y si existirá
alguna promoción de ventas por ser nuevo en el mercado, y posterior a esa
presentación el equipo de ventas debe presentarlo a los clientes.

Supervisión Directa

Esta debe ser ejecutada por el Gerente de Ventas, la cual consiste en

verificar las visitas de los vendedores.

A través de esta supervisión el Gerente confirmará el compromiso del

vendedor con la editorial y su cumplimiento de las ventas y objetivos
trazados por la empresa, esto se medirá de acuerdo a las comparaciones
de los resultados obtenidos mensualmente, estos resultados deben ser
estudiados con el fin de corregir las deficiencias encontradas.
Con esta supervisión se procura una mejora continua para cada miembro
del departamento de ventas y con esto, incremento de ingresos para la
editorial

Si por algún motivo se pospone una visita programada se debe de

especificar en la reunión de Ventas por qué no fue posible la visita.

Normalización de los Procesos de trabajo

Pre acercamiento

(XAVIER, 2008) Es el proceso que el vendedor debe de seguir de acuerdo a

su cartera de clientes, es decir, debe de efectuar un acercamiento previo a
la presentación personal con el cliente, este acercamiento incluye:

a. Llamada telefónica al Director o Encargado.

10
b. Hablar sobre el Producto que se ofrece al Encargado o Director del
Establecimiento Educativo.

c. Establecer una cita previa para mostrar el producto.

d. Conocer el Producto para responder cualquier duda con respecto al

mismo.

e. Buena Presentación Personal y Verbal.

Acercamiento

a. Tendencia de Propósito: El acercamiento del personal de ventas al

cliente se realiza con el propósito de convencer al cliente que los
productos que se ofrecen son viables para la educación de los
estudiantes, el otro punto es lograr la venta de libros.

b. Ambiente Cordial: El vendedor debe de presentarse de una forma

amigable con el objetivo de pre disponer al cliente a escuchar la
presentación, para ellos debe de tener una sonrisa amistosa, actitud
alentadora, hablar con claridad y conocer el nombre exacto del cliente.

c. Preparación de Acercamiento Adecuado (Venta y Demostración): Para

este punto el acercamiento al cliente se buscará a través de las
muestras de los diferentes libros que se ofrecen, el vendedor debe de
conocer el contenido Global del documento y mostrar al cliente las
partes más esenciales que este tenga para captar la atención y el deseo
de obtenerlo.

d. Objeciones y Excusas: Si el cliente muestra desinterés en el producto

ofrecido por el vendedor, este no debe de sentirse ofendido con el
rechazo, por tal motivo el vendedor debe de tener la capacidad de
percibir el estado de ánimo, humor, actitud y comportamiento para que
la venta la pueda abordar en base a la actitud del cliente y así evitar el
rechazo o excusa por parte de este.

Cómo Cerrar una Venta

El Vendedor de la editorial debe inducir al cliente a que actué con la

compra del producto una vez este haya estado convencido de los beneficios
del producto, poner en relieve el beneficio de la compra y lograr
compromisos y estar atentos a cualquier señal de compra.

11
Técnicas específicas para cerrar una venta

A continuación se detallan las técnicas que el vendedor debe seguir para

cerrar la venta con el Cliente:

a. Revisar los puntos de ventas, concentrar todas las características

importantes al cierre, es decir no equivocarse en la orden de compra del
cliente al momento de mandar la mercadería.

b. Asumir el cierre, es decir, estar convencido y tener una actitud de haber

cerrado la venta.

c. El vendedor no debe dar la opción al cliente de comprar o no, ya que el

propósito principal de este debe de ser conseguir la venta.

d. Hacer un cierre con un obsequio, darle algo gratis como valor agregado.

Pasos a seguir a la hora de hacer una venta

a. Imagen/Presentación correcta.
b. Establecer un leve contacto físico, es decir, tratar de darle la mano al
cliente para predisponerlo a nuestro favor.
c. Utilizar el nombre del cliente pero no abusar de ello o su título.
d. Actitud positiva frente al cliente.
e. Tener preparadas las "herramientas" para vender (Muestras de los
libros a ofrecer).
f. Saber escuchar y preguntar.
g. El vendedor debe tener empatía (ponerse en el lugar del cliente).
h. Forzar el cierre, intentar que el cliente no salga sin haber hecho una
reserva, le indicará que quedan pocos libros para que este pueda
reservar un posible pedido.
i. Despedirse amablemente.
j. Dar seguimiento de la venta.
k. Dejar lo que se realiza al momento que un cliente nos requiere, por
ejemplo, si suena el teléfono no contestar ya que de lo contrario el
cliente percibirá que no se tiene el interés de vender.
l. Usar un lenguaje comprensible para el cliente.

Normalización de las habilidades y destrezas: Las habilidades y

destrezas que los vendedores deben de tener son las siguientes, citadas en
Resultado No. 1 en la actividad Perfil del Vendedor:

a. Compromiso
b. Determinación

12
c. Entusiasmo
d. Paciencia
e. Dinamismo
f. Sinceridad
g. Responsabilidad
h. Coraje
i. Honradez
j. Habilidades: Saber escuchar, tener buena memoria, ser creativo, ser
auto disciplinario, tener tacto y poseer empatía.

Normalización de las reglas: A continuación indicamos el reglamento que

el departamento de ventas debe de cumplir:

a. El vendedor siempre deberá tomar como prioridad al cliente y sus

necesidades, con trabajo y actitud.

b. El gerente de ventas deberá presentar a los vendedores una gráfica de

metas a lograr por mes y los vendedores cumplirla.

c. El colaborador que cumpla con las metas asignadas obtendrá un bono

extra de su sueldo.

d. Los productos que ofrece el vendedor al cliente siempre deberán estar

en buen estado.

e. Las ventas siempre deberán ir en aumento.

f. El vendedor no podrá manejar promociones o descuentos sin consultar
al gerente de ventas.

13
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación efectuada sobre el tema propuesta de la

nueva estructura organizacional administrativa, al momento de ser
sometidos a estudio se realizaron las siguientes conclusiones y
recomendaciones:

IV.1 Conclusiones

1. Se comprobó que el alto riesgo de quiebra en la editorial SL, es debido

al poco ingreso económico por las bajas ventas.

2. La estructura actual de la editorial, no está bien organizada ya que

presenta muchas debilidades.

3. El personal que labora para la editorial es muy escaso para cubrir las
necesidades, lo que provoca que no se cubran todas las áreas.

4. En la actualidad no existe una gerencia que se dedique específicamente

al manejo del recurso humano.

5. No hay una división de trabajo adecuada, por lo que no hay

especialización de los procesos de ventas, lo que cada vendedor realice
las actividades que cree convenientes.

6. La estructura organizacional que existe en la actualidad es inadecuada,

no cumple con las necesidades de la Editorial SL, lo cual genera
problemas económicos en la empresa.

7. La supervisión del personal de ventas es escasa, y la que se lleva acabo

es ineficaz para hacer cumplir las metas y objetivos de la empresa, lo
que no permite detectar los errores cometidos.

8. La planificación que se lleva acabo es obsoleta, lo que ocasiona que la

empresa no avance en la forma en la que una empresa con fines
lucrativos necesita.

9. En la Editorial SL, se realiza la contratación de personal de carácter

informal, esto es dañino para cualquier organización, ya que no se
seleccionan a las personas idóneas para el puesto.

10. En la actualidad los empleados no fortalecen todos los segmentos, al

tratarse de una venta, al no conocer cada paso que deben realizar le
ocasiona pérdidas a la editorial.

14
IV.2 Recomendaciones

1. Para evitar el alto riesgo de quiebra que existe, se debe implementar la

propuesta presentada con el objetivo de evitar el problema que en la
actualidad se posee.

2. Implementar la nueva estructura, la cual se encargara de organizar a la

editorial de una manera apropiada.

3. Implementar la presente propuesta en la cual se contratara más

personal para que todas las áreas de la editorial sean atendidas.

4. Crear la gerencia de recursos humanos para que se dedique

específicamente al manejo de RRHH.

5. Establecer la división de trabajo con lo que se alcanzará la

especialización de cada vendedor, con ello se podrá conformar el equipo
de ventas.

6. Implementar la estructura organizacional propuesta, ya que es

adecuada para el interés de la empresa con el objetivo de proveer
solvencia económica.

7. Establecer la supervisión de personal en la empresa la cual debe ser

muy estricta, debe hacer que se cumplan con las metas y objetivos,
para que al momento de encontrarse un error deberá ser corregido de
forma inmediata.

8. Crear una nueva planificación la cual visualice a la empresa a futuro,

que pueda contemplar todos los avances que son necesarios para que
pueda mantenerse estable.

9. Implementar una contratación formal que cubra todos los requisitos

para poder optar a un puesto dentro de la Editorial SL, y de esta forma
darle a la empresa los empleados capaces de realizar un buen trabajo.

10. Se debe implementar la presenta propuesta en la cual se señalen los

pasos para tratar una venta y así evitar pérdidas monetarias en la
Editorial SL.

15
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16
 Anexo 1. Ajuste de costos del resultado

Insumos requeridos
No Resultados y Actividades Número y descripción de Precio Total en Código
Tiempo
los insumos unitario quetzales presupuestario

Resultado No. 2 Propuesta de estructura

organizacional y administrativa.

A1. Presentación del organigrama y

1 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T1 M1
estructura actual

A2. Selección del modelo óptimo de la

2 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T1 M1
organización

A3. Presentación de la propuesta de la

3 nueva estructura organizacional 100 Hojas papel bond Q 0.10 Q 10.00 5.1.1.4 A1 T1 M1
administrativa
Cañonera para presentación
1 Q2,800.00 Q 2,800.00 1.1.4 A1 T1 M1
(comprada)
10 Lapiceros Q 1.50 Q 15.00 5.1.1.4 A1 T1 M1
1 Coffee Break Q 200.00 Q 200.00 1.2.2.2 A1 T1 M1

SUB TOTAL RESULTADO.2 Q3,045.00

17
Anexo 2. Plan de trabajo del resultado

Tiempo
Año 1 Año 2

No Resultados y Actividades Responsable Trimestre Trimest Trime Trimes Trimes Trimes Trimes Trimes
1 re 2 stre 3 tre 4 tre 1 tre 2 tre 3 tre 4
M M M
1 2 3
Resultado No. 2 Propuesta de
estructura organizacional y
administrativa.
A1. Presentación del organigrama y Gerente de
1
estructura actual Recursos Humanos

A2. Selección del modelo óptimo de Gerente de

2
la organización Recursos Humanos

A3. Presentación de la propuesta de

Gerente de
3 la nueva estructura organizacional
Recursos Humanos
administrativa

18
Anexo 3. Presupuesto del resultado

Presupuesto de la propuesta de Estructura Organizacional y Administrativa para ¨Editorial SL¨

Presupuesto del resultado.
Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total
1.1.4 Mobiliario y Equipo Q2,800.00
5.1.1.4 Papelería y Útiles de Oficina Q 45.00
1.2.2.2 Caja Chica Q 200.00
Total Q3,045.00

19
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO III:
MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS.

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO III:
MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título en Administración de
Empresas en el grado de
Licenciado, Guatemala, octubre
de 2014.
 INDICE

No. Contenido Página

I. Introducción………….…………….…………….……………….. 1
II. Descripción de la propuesta y
Resultados que la integran…………………………………...... 2
III. Desarrollo del resultado….…….……………….………………. 4
Actividades del resultado ¨Establecer
manuales de funciones y procedimientos¨.
III.1 Procedimientos……………………….………….…….…..…..…. 5
III.2 Procedimiento de reclutamiento,
selección y contratación de personal….…..……………….... 6
III.3 Diagrama de flujo de reclutamiento, selección y
contratación de personal…….….………………….....……….. 9
III.4 Procedimiento de elaboración de nómina.………..……….. 10
III.5 Diagrama de flujo del procedimiento
de la elaboración de nómina…………………………..……..... 12
III.6 Establecer manuales y procedimiento
para el departamento de ventas…….…..…………………..... 13
III.7 Presentación
empresarial………………….……………………………………... 13
III.8 Diagrama de procedimiento
Presentación empresarial………………….……………………. 14
III.9 Presentación del área de ventas…………..…………………...
III.10 Diagrama de procedimiento Presentación
área de ventas.………………….…………………………………. 20
III.11 Distribución y logística…….…………………….……………… 21
III.12 Diagrama de procedimiento
Distribución y logística………………………………………….. 23
III.13 Anexos………………………..…..………………….…………….. 25
IV. Conclusiones y recomendaciones
IV.1 Conclusiones………………………………………….…….…….. 28
IV.2 Recomendaciones…………………………………………………. 29
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No. Contenido Página

1. Ajuste de costos y tiempo del resultado……………………….……. 30

2. Plan de trabajo del resultado…………………………………….……. 31
3. Presupuesto del resultado………………………………………….….. 32
 INDICE DE DIAGRMAS DE FLUJOS

No. Contenido Página

1 Diagrama de flujo de reclutamiento,

selección y contratación de personal….…………………….. 9
2 Diagrama de flujo del procedimiento
de la elaboración de nómina..……..………………………….. 12
3 Diagrama de procedimiento
presentación empresarial………………………………………. 14
4 Diagrama de procedimiento
Presentación área de ventas……………….………………….. 20
5 Diagrama de procedimiento
Distribución y logística………..…..…….….……................. 23
 I. Introducción

El departamento de Recursos Humanos de la Editorial, SL, es un área

dependiente de la Oficialía Mayor, que tiene como responsabilidad
primordial administrar eficientemente el Capital Humano.

En este contexto y en razón de la importancia que tiene que contar con

herramientas de apoyo administrativo que permitan desarrollar con
eficiencia las funciones y cumplir con los objetivos de la Dirección, se
formuló el “Manual de Procedimientos de la Dirección de Recursos
Humanos” a partir de las atribuciones que se le han conferido.

Este manual presenta en forma conceptual y gráfica a través de los

diagramas de flujo la secuencia ordenada, los procedimientos realizados en
cada una de las áreas que conforman la Dirección, lo que permite
aumentar la capacidad de coordinación, y así llevar acabo la realización de
los objetivos institucionales.

El departamento de ventas de la Editorial, SL, es el área que le garantiza la

estabilidad económica de toda la Editorial, por medio de este departamento
obtiene los ingresos económicos a través de las ventas de libros que
realizan los vendedores a los colegios.

Por eso es importante realizar manuales de ventas así los vendedores

tienen la herramienta adecuada para poder realizar de una mejor forma su
trabajo, y así la Editorial obtendrá ganancias con las ventas realizadas por
los vendedores durante cada semestre.

Este manual de ventas tiene paso a paso cada proceso que debe realizar el
vendedor, se realizó un flujo grama que nos indica con detalle cada
proceso de venta de libros.

I
 II. Descripción de la propuesta y resultados que la integra.

El presenta trabajo denominado propuesta de procesos administrativos

para el reclutamiento y selección de personal del departamento de ventas
de la Editorial SL, es una herramienta de solución a la problemática
encontrada, ya que por no contar con personal idóneo al puesto, la
Editorial SL cuenta con riesgo de quiebra debido a que las ventas cerradas
son muy bajas, esto se deriva de la mala contratación efectuada en el
personal de ventas, ya que carecen de habilidades, actitudes y
conocimientos para efectuar esta labor.

Para poder minimizar el riesgo de quiebra, es necesaria la implementación

de los siguientes resultados:

Resultado No. 1 Procedimientos para selección y contratación de

personal.

Es un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos

Humanos debe buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal para la Editorial SL.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y

Administrativa.

Consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el

modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos.

Se establecen manuales y procedimientos para el departamento de

recursos humanos y departamento de ventas, con el fin de lograr una
orientación adecuada para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas

Se efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y

procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora.

Se crea la Gerencia de Recursos Humanos con el objetivo de poner en

marcha los resultados indicados anteriormente, principalmente en poner
en marcha el proceso de contratación y selección de personal y la
capacitación del Recurso Humano en el Área de Ventas a través de los
manuales de funciones y procedimientos.

3
 III DESARROLLO DEL RESULTADO

Actividad No.1. Establecer manuales y procedimientos para el

departamento de Recurso Humanos.

Políticas y lineamientos generales

a. Optimizar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de

personal, según las necesidades existentes.

b. Fomentar la evaluación continua del desempeño integral de los

trabajadores, que oriente el desarrollo de carrera de éstos, según sus
aptitudes y áreas de interés.

c. Garantizar la remuneración oportuna de los trabajadores.

d. Promover los valores organizacionales y fortalecimiento de las

relaciones laborales para propiciar un clima de armonía y de bienestar
social a los trabajadores de la Editorial SL.

4
2. Procedimientos

FECHA DE LA
CODIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO ULTIMA
EMISION

DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL

E-SL-RH-01 Reclutamiento, selección y 23/04/2014

contratación de personal

DEPARTAMENTO DE NOMINAS

23/04/2014

E-SL-RH-02 Elaboración de nomina

5
 PROCEDIMIENTO DE
RECLUTAMIENTO,
SELECCION Y CONTRATACION DE DIRECCION
PERSONAL DE
E-SL-RH-01 23/04/2014 RECURSOS
HUMANOS
Departamento:
Selección y
Revisión: 00 Contratación de
Personal
1.0 Objetivo
Reclutar, Seleccionar y Contratar al personal idóneo para cubrir una
vacante.

2.0 Alcance
Este procedimiento es aplicable en el Departamento de Selección y
Contratación.

3.0 Responsabilidades

3.1 Gerente de Recursos Humanos.

3.1.1 Recibir la solicitud de personal (VACANTE)
3.1.2 Reclutar personal
3.1.3 Determinar la existencia de candidatos idóneos
3.1.4 Aplicar el procedimiento de Selección
3.1.5 Presentar Resultados de Selección
3.1.6 Acordar con el Director el candidato idóneo
3.1.7 Notificar al candidato de su contratación
3.1.8 Notificar al Área que se cuenta con el personal solicitado
3.1.9 Recibir documentación e integra el expediente de personal

3.2 Director de Recursos Humanos

3.2.1 Analiza resultados y acuerda candidato idóneo

4.0 Definiciones
Para la correcta aplicación de este procedimiento, se consideran la
siguiente definición:

4.1 Check list: Relación de documentos que tienen que ser entregados por
el personal de nuevo ingreso para su contratación.

6
 5.0 Descripción de Actividades

Paso Responsable Descripción de la Actividad

1 Encargado del Recibe de las diversas áreas la

Departamento de Selección solicitud de personal.
y Contratación
Encargado del Recluta internamente personal y
2 Departamento de Selección verifica la existencia de candidatos
y Contratación idóneos.
3 Encargado del Si existen candidatos idóneos, verifica
Departamento de Selección si el puesto requiere o no examen
y Contratación médico.
4 Encargado del Si se requiere examen médico solicita
Departamento de Selección a los candidatos el examen médico
y Contratación correspondiente.
5 Encargado del Verifica resultados y analiza si cubre o
Departamento de Selección no con los parámetros de salud
y Contratación requeridos para el puesto.
6 Encargado del Si cubre los parámetros establecidos
Departamento de Selección comienza con el proceso de selección y
y Contratación aplicara la entrevista.
7 Encargado del Aplica las pruebas psicométricas a los
Departamento de Selección candidatos.
y Contratación
8 Encargado del Aplica pruebas complementarias,
Departamento de Selección realiza los análisis y evaluaciones
y Contratación requeridas.
9 Encargado del Valora los resultados obtenidos por
Departamento de Selección cada candidato y presenta informe
y Contratación detallado al Director.
10 Director de Recursos Analiza los resultados obtenidos y
Humanos acuerda en conjunto con el jefe de
Selección y Contratación al candidato
que cubrirá
la VACANTE
11 Encargado del Notifica al Candidato que será
Departamento de Selección contratado y le solicita la
y Contratación documentación requerida en base al
CHECK LIST.
12 Encargado del No cubre con los parámetros salud
Departamento de Selección requeridos para el puesto, realiza el
y Contratación paso diez y ocho.

7
 13 Encargado del No se requiere examen médico, realiza
Departamento de Selección paso seis.
y Contratación
14 Encargado del No existen candidatos idóneos en el
Departamento de Selección reclutamiento interno, se procede a
y Contratación reclutar externamente.
15 Encargado del Recibe las solicitudes de empleo y
Departamento de Selección analiza.
y Contratación
16 Encargado del Determina los candidatos idóneos y
Departamento de Selección realiza el paso tres.
y Contratación

6. Registros

6.1 E-SL-RH-01

Diagrama de Flujo del procedimiento de Reclutamiento, Selección y

Contratación de Personal.

8
9
 PROCEDIMIENTO DE
ELABORACION DE LA NOMINA. DIRECCION
DE
RECURSOS
Emisión: HUMANOS
E-SL-RH-02
23/04/2013
Departamento de
Revisión: 00
Nominas

1.0 Objetivo
Elaborar la Nómina de todo el personal que se encuentra a servicio de la
empresa.
2.0 Alcance
Este procedimiento es aplicable en el Departamento de Nóminas

3.0 Responsabilidades

3.3 Encargado del área de Nómina

3.3.1 Apertura en el sistema de Nómina la quincena a procesar

3.3.2 Recepción, seleccionar y turnar movimientos e incidencias de
personal autorizados
3.3.3 Realizar en el sistema de Nómina el proceso de cierre quincenal
3.3.4 Imprimir reportes y concentrados de nómina
3.3.5 Elaborar cuadro de dispersión y oficio de solicitud de pago de
nómina obtener sello de suficiencia presupuestal.
3.3.6 Entregar a la Dirección de Egresos oficio y recibos de nómina
3.3.7 Entregar al contador reportes de nómina
3.3.8 Ordenar y archivar documentación

3.4 Técnico en Nómina

3.4.1 Capturar en el sistema de Nómina los movimientos e incidencias de

personal
3.4.2 Imprimir pre-nómina para verificación
3.4.3 Corregir errores en caso de detección
3.4.4 Imprimir recibos de nómina
3.4.5 Separar los recibos de nómina por área
3.4.6 Sumar cada paquete de recibos por área
3.4.7 Cuadrar los recibos de nómina

4.0 Definiciones: Para la correcta aplicación de este procedimiento, se

consideran la siguiente definición:

10
4.1 Sistema de Nómina: Programa utilizado exclusivamente en la
Dirección de Recursos Humanos para la aplicación de nómina.

5.0 Descripción de Actividades

Paso Responsable Descripción de Actividad

1 Encargado del Área Apertura en el sistema de nómina la quince
de Nóminas por procesar.
2 Encargado del Área Recibe los movimientos y las incidencias de
de Nóminas personal debidamente autorizados, los
selecciona según el tipo (altas, bajas, etc.)
3 Contador de Capturar en el sistema de Nómina los
Nominas movimientos y las incidencias de personal.
4 Contador de Imprime la pre-nómina para realizar el
Nominas proceso de verificación de aplicaciones en el
cual determina si es correcta o no.
5 Contador de Las aplicaciones no son correctas, realiza las
Nominas correcciones pertinentes y procede a lo
señalado en el paso 6.
6 Contador de Las aplicaciones son correctas, imprime los
Nominas recibos de nóminas.
7 Contador de Separa los recibos de nómina por área.
Nominas
8 Contador de Verifica que los totales por área extraídos de
Nominas la suma de los recibos sean iguales a los
totales reflejados en el sistema de nómina.
9 Encargado del Área Realiza el cierre de nómina a través del
de Nómina. sistema.
10 Encargado del Área Imprime los reportes y concentrados de
de Nómina. nómina.
11 Encargado del Área Elabora el cuadro de dispersión y el oficio de
de Nómina. solitud de pago de nómina, anexando los
reportes y concentrados; obtenga sello y
firma del Gerente General.
12 Encargado del Área Turna a la división de Egresos oficio de
de Nómina. solicitud de pago y recibos de nómina.
13 Encargado del Área Genera reporte especial y oficio de pago y
de Nómina. turna a la dirección de planeación y
desarrollo.
14 Encargado del Área Entrega al contador los reportes de nómina.
de Nómina.
15 Encargado del Área Ordena y archiva la documentación según su
de Nómina. tipo.

11
6.0 Registros

6.1. E-SL-RH-02 Diagrama de Flujo del procedimiento de Elaboración de

Nomina.

12
Actividad No. 2 Establecer manuales y procedimientos para el
departamento de Ventas

De acuerdo a la información indicada en los resultados “Procedimientos

para selección y contratación de personal” y “Propuesta de Estructura
Organizacional y Administrativa” proponemos el siguiente manual y
procedimientos, que ayudara al departamento de ventas de la Editorial SL
con el cumplimiento de las metas y los resultados deseados al final de
cada periodo o ciclo:
Manual de ventas

El presente manual se efectúa en relación a la división Jerárquica del

departamento de Ventas y Recursos Humanos y consta de los puntos
siguientes:

1. Presentación empresarial

1.1 Misión

“Mejorar la calidad de las personas y contribuir al desarrollo de un mejor

país a través de herramientas de información que ofrezcan soluciones
basadas en las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes”

1.2 Visión

“Alcanzar, desarrollar y cambiar la forma de ver al mundo por medio de

herramientas que faciliten la adquisición de conocimiento y fomenten la
creación de una mejor nación”

Editorial SL es una empresa dedicada a la venta de libros educativos

dirigidos al nivel básico y diversificado, ofrece textos de Administración,
Matemáticas, Estadística, etc. El objetivo es fomentar una eficiente
educación en la población estudiantil guatemalteca, posicionándose en
este mercado con personal calificado que puedan cumplir con el
posicionamiento educacional en la mente del cliente.

La Editorial SL se encuentra ubicada en el Departamento de Guatemala en

15 calle 13-41 zona 10, Guatemala.

13
 Presentación Empresarial
Paso Responsible Descripción de Actividad
1 Presentación de la Misión de la “Editorial SL”
2 Gerente General Presentación de la Visión de la “Editorial SL”
Reseña historia de la Editorial SL y la ubicación
3
geográfica

Fuente: Esquema propio, efectuado en base a la investigación efectuada, Mayo 2014.

2. Presentación área de ventas

a. La Presentación es efectuada por Gerencia de Ventas en donde esta

debe de informar a toda la organización jerárquica del nuevo integrante,
en esta presentación se debe indicar y entregar lo siguiente:

14
1. Nombre y Apellidos del nuevo Empleado.
2. Entregar el listado de clientes que deberá de entender.
3. Indicar el área de trabajo que ocupara, en este caso se debe informa el
área geográfica que debe de cubrir de acuerdo a los clientes asignados.
4. Proporcionar número de Celular a los demás departamentos de la
Editorial para localizarlo en momentos especiales.
5. Solicitar el apoyo de los Gerentes y Empleados de la Editorial para que
este tenga el acomodamiento dentro del grupo de trabajo.

2.1 Figura del vendedor

La imagen o presentación que el representante de ventas debe cumplir es:

a. Gerencia de Recursos Humanos indicara al vendedor la remuneración

que este tendrá por el cargo asignado (Sueldo Base, Bonificación de
Ley, porcentaje de comisiones por venta cerrada, combustible,
aguinaldo y bono 14)

Presentación.

Para Hombre:
Traje formal, limpio y planchado (Pantalón de tela, Camisa, Corbata, Saco
(opcional)).

Para Dama:
Traje Formal, limpio y planchado (Pantalón de tela, blusa, Saco (opcional)).

b. Identificación: El departamento de Recursos Humanos entregara un

Carnet o gafete de Identificación al representante de ventas, este
documento de identificación debe de llevar el logotipo de la editorial y la
información personal del Vendedor.

c. Vehículo: Se exige un vehículo, el cual debe de mostrar limpieza para

coincidir con la presentación personal y así mostrar buena imagen con
el cliente.

2.2 Entorno

Se indica al vendedor de Ventas cuál es su área geográfica que debe de

cubrir de acuerdo a la cartera de clientes asignada:

a. Saber cuáles son sus competidores y así defender el producto ofrecido

al momento que el cliente indique alguna variación entre el producto

15
 que se quiere vender por la Editorial y otro competidor, como por
ejemplo el contenido o precio.

b. Saber identificar el área geográfica a la cual fue asignado de acuerdo a

la ubicación que tenga cada cliente.

c. Si existen clientes asignados a otros vendedores de la Editorial, debe de

existir comunicación del equipo de ventas para que al momento de
buscar nuevos clientes no se visite uno que este asignado a otro
compañero de trabajo.

2.3 Presentación con el Cliente

La presentación con el cliente es la carta principal para llamar la atención

ante este, por tal motivo se exigirá en la Selección del personal la facilidad
de palabra, la presentación incluirá:

a. Presentación Personal ante el Cliente:

1. Saludo.
2. Llamar con un nombre y un apellido al Director o Representante del
centro educativo.
3. El representante de Ventas debe indicar su nombre y apellido ante el
cliente e informar de donde lo visita (Editorial SL).
4. Desarrollar una pequeña platica sobre la actividad cotidiana (esta debe
ser cortada inmediatamente por el representante de ventas sin que el
cliente se dé cuenta).

2.4 Cartera del producto

El representante de ventas debe conocer el producto que comercializa y las

principales características que este debe de conocer sobre el producto son:

a. Tipos de Libros que distribuye la Editorial.

b. Tipo de material que cada libro tiene.

c. Cuáles son las ventajas y beneficios que el cliente adquiere al comprar
los textos.

d. Saber si existe algún valor agregado que se pueda ofrecer al cliente para
que este decida efectuar o adquirir los libros.

16
2.5 Presentación del producto

El orden cronológico que el representante de ventas debe de seguir es el

siguiente:

a. El representante de ventas debe de llevar las muestras de los libros que

ofrecerá en forma ordenada, para que al momento de su presentación
no tenga inconvenientes con buscar las muestras y el cliente note que
existe un orden y no un desorden.

b. Indicar al cliente que tipos de libros se venden o comercializan

(Matemáticas, Estadística, Administración, etc.) en donde debe de
efectuar una introducción por libro, esta introducción incluye el
contenido que el producto conlleva e indicar para que grados está
asignado.

c. Al momento de finalizar la introducción de cada libro el representante

de ventas debe mostrar el modelo al cliente, para su verificación y en
caso de dudas por este, la resolución por parte del representante de
ventas asignado.

2.6 Precios, ofertas, promociones y descuentos

El precio es el principal elemento que los clientes buscan, por tal razón la
Gerencia de Ventas de la Editorial debe de indicar al vendedor cuales son
las tarifas para cada texto y cuales seria sus posibles variaciones, para
esto el vendedor debe de estar preparado con los siguientes elementos para
indicar al cliente:

a. Precio por libro individual. se debe tener en claro que el precio varía por
el tipo de libros que el cliente desea obtener.

b. Precio por pedidos mayoritarios, se debe tener en claro que el precio

varía por el tipo de libros que el cliente desea obtener.

c. Saber manejar las diferentes estrategias de Pricing que el Gerente de

Ventas indicara, por el motivo que los libros nunca se deben de dar al
costo para no descender al punto de equilibrio.
d. Para la oferta el vendedor debe de indicar solo lo que el Gerente de
Ventas a autorizado, entre las posibles ofertas enumeramos:

1. Al comprar cierta cantidad de libros recibirá una cantidad “X” de textos

de una materia diferente a la adquirida.

17
2. Por la compra será acreedor de una cantidad “X” de agendas del año.

3. Por la compra será acreedor de un vale valido por un desayuno,

almuerzo, cena y será acompañado por el Gerente de Ventas y el
Representante de Ventas

El punto indicado anteriormente servirá para atrapar al cliente en el

entorno de la Editorial y así tener una compra segura para el mismo o
próximo ciclo escolar.

2.7 Procesos administrativos del vendedor

Gerencia de Ventas debe de indicar al vendedor cuales son los documentos

que debe de manejar para llevar el control de las visitas y de las ventas
efectuadas en una semana, dos semanas o un mes:

a. Reporte de Cronograma de visitas, el cual debe de ser entregado al

Gerente de Ventas para que este pueda verificar las visitas que se
realizaron en la semana, el vendedor se deberá quedar con una copia
del cronograma el cual será firmado por Gerencia de Ventas.

b. Las facturas por combustible deben ser solicitadas a nombre de la

Editorial y ser entregadas al departamento financiero o contador para el
registro, el monto de combustible quincenal será de Q. 500.00 por
vendedor.

c. El vendedor debe de llevar el registro de sus ventas ya que el único

documento que entregara la editorial será la orden de venta, con este
documento él debe de solicitar sus comisiones.

2.8 Herramientas de ventas

Las herramientas que el vendedor debe de tener son las siguientes, estas
son proporcionadas a través de Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia
de Ventas:

a. Celular, que reciba correos electrónicos para enviar las cotizaciones a

clientes y solicitar los pedidos u órdenes de venta a Gerencia de Ventas
para que esta traslade la información al departamento de stock.
b. Boletines, estos serán proporcionados por la editorial para entregar a
clientes y con esto tener otra forma de atraer a los compradores.

c. Vehículo, este debe ser del vendedor, la Editorial solo proporcionara un

cantidad de dinero adecuada para su circulación.

18
2.9 Servicio post-venta

Este servicio lo puede utilizar el representante de ventas para ofrecer el

producto vía electrónica (email) o bien vía telefónica y debe de lograr lo
siguiente:
a. Ofrecer el Producto al Cliente.
b. Solicitar una cita con el cliente para exponer las muestras.
c. Buscar nuevos clientes.

Este proceso solo se efectuara en el momento que existan reuniones

citadas por la Gerencia de Ventas, o en el momento que el vendedor no
tenga visitas programadas, ya que deben de presentarse a la empresa y
desde allí coordinar citas y ofrecer el producto.

Presentación del área de ventas

Paso Responsible Descripción de Actividad
1 Presentación hacia la organización jerárquica de
nuevos representantes del departamento de
ventas (entorno).
2 Imagen que los vendedores deben cumplir.
Presentación de entorno de acuerdo al área
Gerente de Ventas

3
geográfica según clientes asignados.
4 Forma de presentación con los clientes.
Indicar cartera de productos, es decir, que tipo
5
de productos son los que se ofrecerán.
Indicar como se debe de efectuar la
6
presentación del producto ante el cliente.
Indicar al personal de ventas cuales son las
tarifas de Precios, ofertas, promociones y
7
descuentos (Marketing)

Informar cuales son los procedimientos

administrativos que cada vendedor debe de
8
efectuar (Cronograma de visitas, facturas de
combustible, registro de ventas).
Se indican las herramientas que se entregaran a
9 cada vendedor y quien le hará entrega de las
mismas.
Indicar como se deben de efectuar los servicios
de post ventas (Ofrecer el producto al cliente,
10
solicitar cita con el cliente y buscar nuevos
clientes).

19
 DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
PRESENTACIÓN AREA DE VENTAS

Fuente: Esquema propio efectuado en base a la investigación efectuada, Mayo 2014.

20
3. Distribución y logística

El vendedor debe de saber en cuanto tiempo pueden ser entregados los

productos requeridos por los clientes, por tal motivo, debe de tener
conocimiento de lo siguiente para poder dar una fecha exacta y no quedar
en mal por algún punto no tomado en cuenta:

a. Stock del Producto en la Editorial

b. Cuánto tiempo lleva la preparación del producto para ser despachado.

c. Saber quién será la empresa transportista que entregara el pedido y el

horario en que lo hará.

d. Acordar con el Cliente si el pago será contra entrega o crédito para que
no exista ningún inconveniente con la entrega final.

e. Indicar al cliente que la oferta o promoción adquirida se entregada por

el representante de ventas, ya que este debe verificar que todo el
producto lo haya recibido en perfecto estado y así evitar futuras
devoluciones por producto en mal estado.

3.1 Políticas económica o financiera

Las políticas económicas o financieras serán indicadas por el Gerente de

Ventas de acuerdo a la información que más se adecua para pago según
acuerdo entre contador; entre lo que el vendedor debe saber es:

a. Formas de pago.

1. Deposito Monetario.
2. Cheque de Empresa
3. Cheque de Caja
4. Saber a nombre de quien se deben de efectuar los depósitos y cheques
para evitar depósitos incorrectos o cheques rechazados.

Cuáles son los clientes que tiene crédito y cuáles son los beneficios que
existen si pagan al cumplir su crédito, o bien los incrementos por mora al
no respetar el límite de crédito otorgado, si el cliente sobre pasa su crédito,
el vendedor debe aclarar al cliente antes de cerrar el negocio lo siguiente:

1. Por pago pendiente de una semana, la mora es de X% sobre el valor

total.

21
2. Por pago pendiente de dos semanas, la mora es de X% sobre el valor
total.
3. Por pago pendiente de uno, dos, tres meses, la mora es de X% sobre el
valor total.
4. Por pago pendiente al comenzar el cuarto mes, se tomaran medidas
legales.

b. Si el pago es anticipado debe de conocer las formas en que el cliente

debe de efectuar la cancelación, entre estas tenemos:

Distribución y Logística
Paso Responsible Descripción de Actividad
Vendedor El vendedor efectúa su lista de pedido para
1
presentarla a Gerencia de Ventas.
Vendedor El pedido lo debe efectuar en base al formato de
2
Orden de Venta (Formato en anexos).
Gerencia de Autorización de Pedido
3
Ventas
Encargado de Preparación del Pedido
4
Bodega
Encargado de Al momento que el pedido se encuentra listo, se
5
Bodega comunica a Gerencia de Ventas.
Gerencia de Solicita a Secretaria la contratación del
6 Ventas transportista para entregar la mercancía al
cliente.
Encargado de Al contar con el transportista, el encargado de
Bodega bodega efectúa llena el envío con el producto
7
que el transportista entregara (Forma en
anexos).
8 Cliente Recibe Producto
Contador Cobro al Cliente (Dependiente si la negociación
9
fue al crédito o al contado).
Gerencia de Si existió alguna promoción / oferta en la
10 Ventas negociación se solicita al departamento
correspondiente para su entrega.
Gerencia de Al contar con el producto según punto 10, se
11
ventas entrega al vendedor para que lo lleve al cliente.
Vendedor Entrega lo ofrecido según promoción / oferta al
12
cliente.

22
Fuente: Esquema propio, efectuado en base a la investigación efectuada, Mayo 2014.

4. Los mandamientos del vendedor exitoso

El oficio de los vendedores es uno de la más difícil e importante dentro de

una empresa comercial. Para muchos, la venta es considerada un arte. Por
ello, a continuación presentamos una serie de reglas que todo equipo de
ventas debe para lograr resultados óptimos.

a. El vendedor debe saber comunicar su producto, su empresa y su saber

hacer, ya que es la clave del éxito.

b. Es esencial que sepa escuchar y conocer las necesidades reales del

cliente.

23
c. El vendedor debe tratar a los clientes como si fueran socios del negocio.
d. Tener conciencia de que un cliente fidelizado acepta de mejor manera la
política de precios y actúa como el mejor divulgador de la empresa.

e. Conocer a los clientes. Sólo así podrá influenciarlo e, incluso,

controlarlo.

f. El vendedor ha de saber convertir los problemas de los clientes en

oportunidades de negocio, aportándo soluciones.

g. Preocuparse por saber aportar imagen positiva, tanto de la empresa

como de su “saber hacer”.

h. Hay dos cosas que no puede hacer el vendedor: dudar y quedarse

mudo. Ya que como representante de ventas, debe tener respuestas
siempre.

i. Conocimiento de la competencia: averiguar cómo, qué y a qué precio

venden los demás. Podrás incluso utilizarlo como argumento de venta.

j. Estrategia de venta. Tener clara la línea de negocio que se quiere seguir

así como la política de precios que se desea adoptar.

k. Conocer ampliamente el producto que vende. Cuanto más profundice,

mejor. Sólo así estará preparado para responder todo tipo de preguntas.

l. Sepa cómo disculparse. Puede que el cliente no siempre tenga la razón,

pero si algo sale mal, la mejor alternativa es disculparse.

m. Piensa en “ganar un cliente” para la empresa, más que en sólo vender.

n. Recuerda que un cliente bien atendido por lo general se convierte en un
cliente que factura.

o. Un buen vendedor tiene dimensión ética. No promete sin estar seguro

5. Anexos

A continuación presentamos los documentos que el vendedor debe de

manejar para efectuar sus visitas, ordenes de ventas y envíos.

24
25
26
27
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación efectuada sobre el tema Establecer manuales

y procedimientos para el departamento de Recurso Humanos, al momento
de ser sometido a estudio se realizaron las siguientes conclusiones y
recomendaciones:

IV. Conclusiones

1. En el estudio realizado se definió que no existe manuales de funciones

que oriente a los empleados a realizar las labores diarias.

2. En el estudio realizado se identificó que el Gerente General no ha

realizado manuales para los departamentos de la Editorial SL.

3. Al realizar una encuesta con el personal de la Editorial SL, se determinó

que no saben cómo utilizar un manual, y lo importante que son para el
desarrollo de sus actividades diarias.

4. Al revisar los procesos en el departamento de Ventas en la Editorial SL,

nos encontramos que en el departamento de ventas no tiene un manual
de procesos que les ayude a los vendedores a realizar sus actividades
diarias.

5. Al revisar los procesos que se realizan en el departamento de ventas se

determinó que no existe un manual que los oriente como realizar las
operaciones diarias.

6. Al realizar una encuesta en la Editorial SL, se identificó que el Gerente

General no ha determinado lo importante que es tener manuales de
funciones y procedimiento para cada área de trabajo.

7. Al realizar el estudio de campo se identificó que por falta de manuales

de funciones y procesos la Editorial SL ha sufrido pérdidas económicas.

8. La Editorial SL debe reestructurar los procesos en cada departamento.

9. Se determinó que la Editorial no tiene manuales plasmados como

herramientas de apoyo, problema que afectan los procesos que realizan.

10. Al efectuar el estudio en el departamento de Ventas de la Editorial SL,

se determinó que no existe una persona que verifique el motivo por el
cual los vendedores de la Editorial SL no cumplen con las metas.

28
IV. Recomendaciones

1. La Editorial SL debe crear manuales para cada proceso, mismos que

deben ser atendidos por el personal, ya que en ella encuentran una
herramienta de apoyo para realizar sus operaciones diarias.

2. El Gerente General debe realizar manuales para cada departamento de

la Editorial SL.

3. La Editorial SL, debe de capacitar a su personal sobre los manuales

creados.

4. El Gerente General junto con el Gerente de Ventas, deben de crear un

manual para el departamento de ventas.

5. El Gerente General debe de realizar un manual para el departamento de

Recursos Humanos para que puedan realizar sus operaciones diarias.

6. El Gerente General debe de revisar los procesos que realiza cada

departamento de la Editorial SL, con el objetivo de tener claro que
proceso debe de tener un manual para realizar las operaciones
correctas.

7. Para evitar pérdidas económicas en la Editorial SL, se deben

implementar manuales para cada proceso que se realice.

8. La Editorial SL, debe de crear manuales que ayuden al trabajador para

poder realizar sus actividades de una mejor manera.

9. La Editorial SL, debe tener plasmado los manuales como herramientas

de apoyo para el personal, para obtener con esto mejores resultados en
cada proceso.

10. El Gerente General debe de exigir al Gerente de Ventas que le traslade

cada semana la variación de las ventas que se han realizado para
descubrir porque motivo cada semana disminuyen las ventas.

29
Anexo 1 Ajuste de costos del resultado

Insumos requeridos

No. Resultados y Actividades Número y descripción de Precio Total en Código

Tiempo
los insumos unitario quetzales presupuestario

Resultado No. 3. Manuales de funciones

y procedimientos

1 30 30 hojas de papel bond Q0,35 Q10,50 5.1.1.4 A1 T2 M1

Establecer manuales y procedimientos
para el departamento de Recurso 1 Tinta Q30,00 Q30,00 5.1.1.4 A1 T2 M1
Humanos.

Establecer manuales y procedimientos

2 30 30 hojas de papel bond Q0,35 Q10,50 5.1.1.4 A1 T2 M2
para el departamento de Ventas.

1 Tinta Q30,00 Q30,00 5.1.1.4 A1 T2 M2

SUB TOTAL RESULTADO 3 Q81,00

30
Anexo 2 Plan de trabajo del resultado

Tiempo
Año 1
No Resultados y
Responsable Trimestre Trimestre Trimest Trimest Trimest Trimest Trimest
. Actividades Trimestre 1
2 3 re 4 re 1 re 2 re 3 re 4
M M M M M M
1 2 3 1 2 3
Resultado No. 3.
Manuales de
funciones y
procedimientos
Gerente
1 General de la
Establecer manuales y Editorial SL
procedimientos para el Gerente de
departamento de Recursos
Recurso Humanos. Humanos

Establecer manuales y
procedimientos para el Gerente de
2
departamento de Ventas
Ventas.
Vendedores

31
Anexo 3 Presupuesto del resultado

Presupuesto de la propuesta de Manuales de funciones y procedimientos para ¨Editorial SL¨

Presupuesto del resultado.
Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total
5.1.1.4 Papelería y Útiles de Oficina Q81,00
Total Q81,00

32
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO IV:
CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL ÁREA DE VENTAS.

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO IV:
CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL ÁREA DE VENTAS.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título en Administración de
Empresas en el grado de
Licenciado, Guatemala, octubre
de 2014.
 INDICE

No. Contenido Página

I. Introducción………………………………………….….…………….. 1
II. Descripción de la propuesta 2
y resultados que la integran……………………………………..…
III. Desarrollo del resultado……………….…………………….……… 4
Actividades del resultado ¨Capacitación
del Recurso Humano en el área de ventas¨
III.1 Plan de capacitación………………………………….…....……….. 5
III.2 Describir proceso de elaboración
de plan de capacitación.…………………………………………….. 7
III.3 Diseño de capacitación ……………………………………………… 7
III.4 Ejecución de la capacitación……………………………………….. 8
III.5 Lista de verificación para la capacitación……………………….. 9
III.6 Diseñar un plan de capacitación de acuerdo
a los nuevos manuales y procedimientos……………………….. 10
III.7 Evaluación de actividad de capacitación……….……………….. 11
III.8 Cronograma de plan de capacitación…………….………………. 12
III.9 Plan de capacitación de acuerdo al nuevo
manual de ventas de la Editorial SL………….………………….. 13
IV. Conclusiones y recomendaciones
IV.1 Conclusiones…………………………….…………………………….. 14
IV.2 Recomendaciones……………………….……………………………. 15
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No. Contenido Página

1. Ajuste de costos y tiempo del resultado……………………………… 17

2. Plan de trabajo del resultado………………………………….……….. 18
3. Presupuesto del resultado………………………………………..…….. 19
 I. Introducción

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

previo a optar al título de Administrador de Empresa, en el grado
académico de licenciado, se elaboró la propuesta “Capacitación del
Recurso Humano en el área de ventas” derivado a la falta de capacitación
que la Editorial SL presenta en este departamento.

En la actualidad no existe un medio para capacitar al personal de ventas,

por tal motivo la orientación del departamento no es la correcta, al no
contar con una dirección adecuada se ejecutan diversos errores los cuales
impiden que las metas planteadas por la alta Gerencia no se cumplan.

Al incumplir con las metas de ventas, se distorsiona el presupuesto

establecido por la Editorial, por lo que se deben ajustar costos y la liquidez
de la empresa.

Por lo anterior se propone capacitar a los vendedores de la Editorial SL

para logren cumplir los objetivos de venta planteados por la alta Gerencia.

Nuestra propuesta está integrada por distintas actividades que componen

el resultado “Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas”. Las
actividades que se proponen son:

1. Definir plan de capacitación.

2. Describir Proceso de Elaboración de Plan de Capacitación.
3. Diseñar un Plan de Capacitación de acuerdo a los nuevos manuales y
procedimientos.

Con estas actividades que integran el resultado de “Capacitación del

Recurso Humano en el área de ventas” pretendemos dar a la Editorial SL
un proceso de capacitación para el departamento de ventas, con el fin de
que la labor de ventas se efectué de una manera clara, ordenada y sobre
todo que se cumplan las metas de ventas planteadas.

I
 II. Descripción de la propuesta y resultados que la integra.

El presenta trabajo denominado propuesta de procesos administrativos

para el reclutamiento y selección de personal del departamento de ventas
de la Editorial SL, es una herramienta de solución a la problemática
encontrada, ya que por no contar con personal idóneo al puesto, la
Editorial SL cuenta con riesgo de quiebra debido a que las ventas cerradas
son muy bajas, esto se deriva de la mala contratación efectuada en el
personal de ventas, ya que carecen de habilidades, actitudes y
conocimientos para efectuar esta labor.

Para poder minimizar el riesgo de quiebra, es necesaria la implementación

de los siguientes resultados:

Resultado No. 1 Procedimientos para selección y contratación de

personal.

Es un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos

Humanos debe buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal para la Editorial SL.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y

Administrativa.

Consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el

modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos.

Se establecen manuales y procedimientos para el departamento de

recursos humanos y departamento de ventas, con el fin de lograr una
orientación adecuada para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas

Se efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y

procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora.

Se crea la Gerencia de Recursos Humanos con el objetivo de poner en

marcha los resultados indicados anteriormente, principalmente en poner
en marcha el proceso de contratación y selección de personal y la
capacitación del Recurso Humano en el Área de Ventas a través de los
manuales de funciones y procedimientos.

3
 III DESARROLLO DEL RESULTADO

Actividad No. 1 Definir plan de capacitación

De acuerdo a las necesidades financieras de la Editorial SL, el

departamento principal para el logro de las metas y objetivos es el
departamento de ventas, ya que en este, están concentrados todos los
ingresos y objetivos para obtener un crecimiento tanto monetario como
empresarial.

Por tal motivo la capacitación a los vendedores se realizara con el objetivo

de brindar a los vendedores las herramientas y procedimientos para un
desempeño eficaz, con esta capacitación pretendemos que el vendedor
logre la preparación necesaria hacia los puntos siguientes:

a. Mejorar el conocimiento sobre los clientes.

b. Aprovechar el conocimiento sobre los productos.
c. Aumentar el volumen de ventas.
d. Aumentar la motivación, moral y la integración del grupo de
vendedores.
e. Defender los productos y la reputación de la empresa ante los clientes.
f. En vez de resignarse ante las dificultades, buscara nuevas soluciones.
g. Logrará el éxito sin dejar de ser quien es, al descubrir sus puntos
débiles y afianzar sus puntos fuertes.

Objetivo General

Crear un procedimiento para que el personal de ventas de la Editorial SL

pueda manejar de forma adecuada los procesos de ventas y con esto
aumentar el volumen de las ventas, aumentar la imagen en el mercado, e
incrementar o mejorar el servicio de Post Venta.

Objetivo especifico

Crear estabilidad laboral a los empleados y lograr las metas propuestas

por Gerencia General a través de la búsqueda de clientes.
Nuestro modelo de capacitación debe cumplir con mejorar los
conocimientos y habilidades en donde los conocimientos deben ser
transmitidos a todo el personal de ventas, por lo que, nuestro plan de
capacitación cumplirá los puntos siguientes:

4
a. La Capacitación debe ser planificada en donde esta pueda responder a
las necesidades de la empresa y ser aplicable al trabajo, responder de
esta forma al plan de capacitación citado que posteriormente serán
enumeradas.

b. La capacitación debe ser evaluable por Gerencia de Ventas, es decir,

debe tener un objetivo evaluable laboralmente, al que llamaremos meta
operativa.

Técnicas a utilizar en capacitación:

a. Técnicas Psicológicas.
b. Técnicas Gerenciales.
c. Técnicas Comerciales.

Plan de capacitación

Nuestro plan de capacitación consta de las siguientes fases.

Fase No. 1 Inducción General

1.1 Historia de la “Editorial SL”.

1.2 Presentación de Misión.
1.3 Presentación de Visión.
1.4 Normalización de conducta interna.
1.5 Normalización de conducta externa.
1.6 Inducción especifica en el departamento de ventas.

Fase No. 2 Presentación del área de ventas y asignación de clientes

2.1 Presentación de los productos de la Editorial por Gerencia de Ventas.

2.2 Presentación de cartera de clientes por vendedor.
2.3 Ubicación de zonas geográfica (de acuerdo a la cartera de clientes)
2.4 Cronograma de visitas.
2.5 Objetivos mensuales por vendedor.
2.6 Cierre de ventas.
2.7 Metas operativas

Fase No. 3 Conocimiento de los Clientes

3.1 Información sobre el Cliente (Contacto, Teléfonos, Dirección etc.)
3.2 Libros principales por los que el Cliente se interesa.
3.3 Competidores de la Editorial SL.

5
Fase No. 4 Conocimiento de los productos
4.1 Contenido del producto y grado académico al que va dirigido y sus
beneficios en la superación de los estudiantes.
Fase No. 5 Políticas y normas de la “Editorial SL”

5.1 Lugares de estacionamiento para vehículos.

5.2 Comedor.
5.3 Lugar de oficina que le corresponde (este debe incluir un escritorio,
computadora, impresora, servicio de internet, teléfono y papelera).
5.4 Procedimiento para solicitud de Pedidos
5.5 Procedimiento para entrega de mercadería al cliente.
5.6 Fecha en que se debe efectúan los pagos de planilla.

Fase No. 6 Dirección de Editorial

6.1 Gerencia General indica hacia dónde pretende llegar la Editorial SL a

futuro.
6.1.1 Indicar que mercado se requiere cubrir.
6.1.2 Comercialización de nuevos productos.

Fase No. 7 Marketing

7.1 Como negociar con el cliente.

7.2 Descuentos a ofrecer por producto.
7.3 Valor agregado que el cliente recibirá al momento que efectué una
compra.

Fase No. 8 Entrega de Productos

8.1 Tiempos para entregar el producto en la instalación del cliente.
8.2 Medio de entrega del producto (Transporte / Vendedor)
8.3 Formato de envió para la entrega del producto.

Fase No. Procedimiento de reclamos

Efectuada por Gerencia de Ventas, se deben de indicar los procedimientos

a seguir al momento en que un cliente efectué algún reclamo.
a. Tiempo válido para que el cliente efectúe un reclamo después de haber
recibido el producto.
b. Documentos e información que este debe presentar para hacer el
reclamo.

c. Tiempo que tendrá la “Editorial SL” para resolver el reclamo.

6
Actividad No. 2 Describir Proceso de Elaboración de Plan de
Capacitación

Basados en el manual de ventas realizado en el resultado No.3, debemos

de realizar un plan de capacitación para poder explicar a los vendedores de
la Editorial SL, como se debe de utilizar el manual, del plan de
capacitación, se impartirán temas muy importantes que enriquecerán al
vendedor de la Editorial SL.

a. Diseño de Capacitación

Propuesta de capacitación al personal de ventas de la Editorial SL.

De acuerdo a la detección de necesidades de
capacitación, los colaboradores que se incluirán
en el programa de capacitación son:
A quien debe capacitar
.Gerente de Ventas
.Vendedor I
.Vendedor II
.Vendedor II
Para el programa de capacitación se utilizarán el
siguiente método :
Como se capacitara
.Conferencia

Para el presente programa se contará con el

apoyo de los siguientes facilitadores:
Quien debe capacitar
.Gerente de Recurso Humano
.Gerente de Ventas

En el siguiente programa se impartirán los

siguientes contenidos:
Acerca de que temas se
capacitara Procedimiento y Manuales de venta
Técnicas de Venta
Organización y Gestión de Venta
Relación y Comunicación
Se podrán utilizar las siguientes instalaciones:
Donde se capacitara
Editorial SL
Horario de: 8:00 a 10:00hrs.
Cuando se capacitara
Viernes

7
Ejecución de la capacitación

Para garantizar que todas las actividades que conlleva la ejecución del
programa de capacitación de venta se realicen oportuna y correctamente,
se sugiere a continuación una guía para verificar todos los preparativos
antes y después de la capacitación:

Guía para la ejecución del programa de capacitación

Preparar una lista de actividades, para garantizar que todos los aspectos
del programa se consideren, para alcanzar el éxito en cada evento de
capacitación, estas actividades deberían incluir como mínimo los
siguientes aspectos:

a. Todas las actividades que necesitan realizarse.

b. Todos los materiales que se requieren para cada actividad.
c. La fecha límite para terminar cada actividad.

A continuación se sugiere un formato de una lista de verificación para la

capacitación:

8
9
Actividad No. 3 Diseñar un plan de capacitación de acuerdo a los
nuevos manuales y procedimientos.

Evaluación de la capacitación

Para efectos de la evaluación de la capacitación se propone, utilizar la

siguiente técnica:

Al final del evento de capacitación debe indagarse, a través de una prueba

anónima, el parecer de los participantes en relación a aspectos como:

1. El programa de capacitación.
2. La calidad y relevancia de los temas tratados.
3. Las habilidades del instructor.
4. Adecuación y efectividad de la metodología.

Esta verificación servirá para retroalimentar al Gerente de Recursos

Humanos y Gerente de ventas, para ajustar y mejorar los siguientes
eventos de capacitación.

10
Para realizar dicha evaluación se sugiere utilizar el siguiente formato:

Evaluación de actividades de capacitación

Instrucciones: el objetivo de este cuestionario es para conocer su opinión

con respecto a la actividad de capacitación en la que usted ha participado.
La información que proporcione servirá para mejorar futuras actividades.
Se le agradecerá que conteste con objetividad y franqueza.

Fecha:
Curso o Actividad:
Dictado por:
Editorial:
Lugar:
FACILITADOR Excelente Bueno Regular Deficiente
Dominio del tema:

Claridad y coherencia para comunicar

de manera didáctica el tema:
Disposición para responder preguntas:
Adecuación de la metodología para
presentar el tema:
Relación y trato con los participantes:

Puntualidad y manejo de tiempo

durante la presentación:
Importancia del tema:
GESTION DE LA CALIDAD
Programación y convocatoria a la
actividad:
Calidad del material entregado:
Aspectos logísticos: (lugar,
alimentación, equipos).
AUTOEVALUACION DEL PARTICIPANTE
Logros y objetivos propuestos para
esta actividad:
Satisfacción de expectativas:
Utilidad de la actividad en su
desempeño:

Comentario positivos de la capacitación

Fuente: elaboración propia.

11
 CRONOGRAMA DE PLAN DE CAPACITACION
TEMAS DE
No. PARTICIPANTES FACILITADOR FECHA METODOLOGIA DURACION LUGAR
CAPACITACION

Técnicas de 30 Editorial
Vendedores Gerente de Ventas Viernes Conferencia
1 Ventas minutos SL.
Organización y 30 Editorial
Vendedores Gerente de Ventas Viernes Conferencia
2 gestión de Ventas minutos SL.
Cultura técnica y
30 Editorial
comercial de Vendedores Gerente de Ventas Viernes Conferencia
minutos SL.
3 ventas
Relación y 30 Editorial
Vendedores Gerente de Ventas Viernes Conferencia
4 Comunicación minutos SL.

Firma de quien lo
Firma de quien lo elaboro aprueba
Cargo: Gerente
Cargo: RRHH General
Fecha Fecha:
Fuente: Elaboración Propia, 2014

12
 Plan de Capacitación de acuerdo al nuevo manual de ventas de la Editorial SL

Facilitador Responsable
Tema de Fecha
N.O objetivo Participantes Metodología Duración Lugar
capacitación Interno Externo estimada
Presentación de los
Conocer al
nuevos Todos los Editorial
1 nuevo X 03/04/2015 Conferencia 2 Horas Gerente de ventas
representantes de colaboradores SL
integrante
ventas

Presentación/imagen Derechos del Todos los Editorial

2 X 10/04/2015 Conferencia 2 Horas Gerente de recursos humanos
de los vendedores trabajador colaboradores SL

Presentación de
entorno de acuerdo Conocer a la Todos los Editorial
3 X 17/04/2015 Conferencia 2 Horas Gerente de ventas
al área geográfica competencia colaboradores SL
clientes
Llamar la
Presentación con los Todos los Editorial
4 atención del X 24/04/2015 Conferencia 2 Horas Gerente de ventas
clientes colaboradores SL
cliente

Conocer el Todos los Editorial

5 Cartera de productos X 08/05/2015 conferencia 2 Horas Gerente de ventas
producto colaboradores SL

Presentación del Forma de

Todos los Editorial
6 producto ante el presentar el X 15/05/2015 conferencia 2 Horas Gerente de ventas
colaboradores SL
cliente producto

Conocer los Todos los Editorial

7 Marketing X 22/05/2015 conferencia 2 Horas Gerente de ventas
precios colaboradores SL

Reportes Manejo de Todos los Editorial

8 X 29/05/2015 conferencia 2 Horas Gerente de ventas
administrativos documentos colaboradores SL

Herramientas para Conocer las Todos los Editorial

9 X 05/06/2015 conferencia 2 Horas Gerente de recursos humanos
uso del vendedor herramientas colaboradores SL

Buscar
Servicio de post Todos los Editorial
10 nuevos X 12/06/2015 conferencia 2 Horas Gerente de ventas
venta colaboradores SL
clientes

13
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación efectuada sobre el tema, capacitación del

recurso humano en el área de ventas, al momento de ser sometido a
estudio se realizaron las siguientes conclusiones y recomendaciones:

IV. Conclusiones

1. Al efectuar la investigación en la Editorial SL, se identificó que no existe

un plan de capacitación que ayude a fortalecer los conocimientos del
personal.

2. No se cuentan con un departamento administrativo para poder crear un

plan de capacitación y así poder dar a conocer a los empleados los
procesos.

3. Al no efectuar una adecuada inducción al personal de ventas, existe el

riesgo de no obtener los objetivos trazados por la Editorial SL.

4. No se cuenta con una guía en la cual se describa el plan de

capacitación.

5. El Gerente de Ventas carece de un plan de capacitación para preparar a

los vendedores en el proceso de ventas.

6. Se carece de un diseño de capacitación para llevar acabo la inducción

del personal en la Editorial SL.

7. Falta de un diseño de capacitación para el departamento de recursos

humanos.

8. La Editorial SL no posee un diseño de capacitación para el

departamento de ventas.

9. No existe un cronograma que indique la programación de actividades de

capacitación.

10. La Editorial SL no cuenta un área adecuada para llevar acabo las

capacitaciones al personal.

14
IV. Recomendaciones

1. Implementar un plan de capacitación para fortalecer los conocimientos

del personal de la Editorial SL.

2. Se debe crear un plan de capacitación con el objetivo de instruir a todo

el personal.

3. Se debe implementar una adecuada inducción al personal de ventas

con el objetivo de alcanzar las metas trazadas por la Editorial SL.

4. Crear la descripción exacta del plan de capacitación apto a la Editorial

SL.

5. Se debe diseñar un plan de capacitación para poder instruir al personal

de ventas, sobre los procesos y funciones que se realizan.

6. Implementar un diseño de capacitación que describa el procedimiento

que debe seguir el personal de la Editorial SL.

7. Crear el diseño de capacitación para la inducción del personal de

Recursos Humanos.

8. Establecer un proceso de inducción para el personal de ventas de la

Editorial SL.

9. Crear un cronograma que establezcas las actividad de capacitación.

10. Implementar un área adecuada donde capacitar al personal de la

Editorial SL, sobre los nuevos manuales.

15
 BIBLIOGRAFIA

1. FAJARDO, OSCAR, (19 de 9 de 2010).

http://fbusiness.wordpress.com/2010/09/19/como-disenar-el-
manual-de-ventas-para-conseguir-una-mayor-eficacia-del-vendedor/.
Recuperado el 14 de 4 de 2014, de
http://fbusiness.wordpress.com/2010/09/19/como-disenar-el-
manual-de-ventas-para-conseguir-una-mayor-eficacia-del-vendedor/

2. SANCHEZ, GERMAN. (06 de 02 de 2010).

http://www.soyentrepreneur.com/guia-practica-del-super-
vendedor.html. Recuperado el 14 de 04 de 2014, de
http://www.soyentrepreneur.com/guia-practica-del-super-
vendedor.html

3. SINGER, BLAIR. (08 de 03 de 2010)

http://www.soyentrepreneur.com/2473-los-10-mandamientos-del-
buen-vendedor.htmlRecuperado el 14 de 04 de 2014.

16
Anexo 1 Ajuste de costos del resultado

Insumos requeridos

No. Resultados y Actividades Número y descripción de Precio Total en Código

Tiempo
los insumos unitario quetzales presupuestario

Resultado No. 4. Capacitación del Recurso

Humano en el área de ventas.

1 Definir Plan de Capacitación 30 30 hojas de papel bond Q 0,35 Q 10,50 5.1.1.4 A1 T3 M1

1 Tinta Q 30,00 Q 30,00 5.1.1.4 A1 T3 M1

Describir Proceso de Elaboración de Plan de

2 30 30 hojas de papel bond Q 0,35 Q 10,50 5.1.1.4 A1 T2 M3
Capacitación

1 Tinta Q 30,00 Q 30,00 5.1.1.4 A1 T2 M3

Diseñar un Plan de Capacitación de acuerdo a los

3 15 15 hojas de papel bond Q 0,35 Q 17,50 5.1.1.4 A1 T4 M1
nuevos manuales y procedimientos

1 Tinta Q 30,00 Q 30,00 A1 T4 M1

SUB TOTAL RESULTADO 4 Q128,50

17
Anexo 2 Plan de trabajo del resultado

Tiempo
Año 1 Año 2
Resultados y
No. Responsable Trimestre Trimestre Trimestre Trimes Trimes Trimes Trimes
Actividades Trimestre 4
1 2 3 tre 1 tre 2 tre 3 tre 4
M M M M M M M M M M M M M
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4
Resultado No. 4.
Capacitación del
Recurso Humano
en el área de
ventas.
Gerente
1
General
Gerente de
Definir Plan de
Recursos
Capacitación
Humanos
Gerente de
Ventas

Gerente
2
General
Describir Proceso de Gerente de
Elaboración de Plan Recursos
de Capacitación Humanos
Gerente de
Ventas

Diseñar un Plan de Gerente

3
Capacitación de General
acuerdo a los nuevos
Gerente de
manuales y
Recursos
procedimientos
Humanos
Gerente de
Ventas
Anexo 3 Presupuesto del resultado.

18
Presupuesto de la propuesta de Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas para ¨Editorial
SL¨
Presupuesto del resultado.
Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total
5.1.1.4 Papelería y Útiles de Oficina Q128,50
Total Q128,50

19
án

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO V:
CREACIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA

Asesora General: Licenciada Silvia Cristina Duarte Lucero

Asesor Específico: Licenciado José Gilberto Mena Alberto

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN LA EDITORIAL SL.

RESULTADO V:
CREACIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA

Presentado al honorable tribunal examinador por:

án

En el acto de investidura previo a su graduación como

Licenciados en Administración de Empresas

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

 Informe final de graduación

Rector de la Universidad:
Dr. Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales:
Licenciado Elmer Saúl Luch Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Guatemala, octubre 2014.

Este documento fue presentado
por los autores, previo a obtener
el título en Administración de
Empresas en el grado de
Licenciado, Guatemala, octubre
de 2014.
 INDICE

No. Contenido Página

I. Introducción…………………………………………………………… 1
II. Descripción de la propuesta y
resultados que la integran…………..…………………………….. 2
III. Desarrollo del resultado……….…………………………………… 4
III.1 Actividad del resultado “Creación de la Unidad Ejecutora”
Perfil para contratar a
Gerente de Recursos Humanos…………………………………… 4
III.2 Mobiliario y equipo para un
departamento de Recursos Humanos................................... 5
III.3 Actividades de Gerente de Recurso Humanos…………………. 5
III.4 Evaluación continua del personal………………………………... 6
IV. Conclusiones y recomendaciones
IV.1 Conclusiones……………….…………………………………………. 8
IV.2 Recomendaciones……………..……………………………………... 9
Bibliografía
Anexos
 INDICE DE ANEXOS

No. Contenido Página

1. Ajuste de costos y tiempo del resultado…………………….……….... 11

2. Plan de trabajo del resultado………………………………….…………. 12
3. Presupuesto del resultado……………………………………….……….. 13
 I. Introducción

En cumplimiento a lo establecido por la Universidad Rural de Guatemala,

previo a optar al título de Administrador de Empresa, en el grado
académico de licenciado, se elaboró la propuesta “Creación de la unidad
Ejecutora” derivado a que en la Editorial SL no existe un departamento
que verifique que los procedimientos establecidos se cumplan.

En la actualidad no existe un departamento encargado de gestionar el

proceso de selección y contratación de personal, lo que lleva a que las
contrataciones se efectúen de manera incorrecta, se tiene como resultado
el incumplimiento de metas.

Al no contar con un departamento encargado de supervisar al personal y

de velar por la estructura administrativa, es sumamente necesario
establecer un departamento que se encargue de ejecutar el procedimiento
administrativo.

Por los motivos indicados se propone la “Creación de la unidad Ejecutora”

identificado como “Creación de Gerencia de Recursos Humanos”.

La creación de este departamento ayudara a llevar control de las

siguientes actividades:

1. Los procedimientos para selección y contratación de personal se

efectuaran de manera idónea.
2. Se tendrá el control de la estructura administrativa.
3. Se cumplirá con el manejo de los manuales y procedimientos para
ventas y recursos humanos.
4. Se efectuara la capacitación al personal de ventas de acuerdo a los
manuales de procedimientos para ventas.

I
 III. Descripción de la propuesta y resultados que la integra.

El presenta trabajo denominado propuesta de procesos administrativos

para el reclutamiento y selección de personal del departamento de ventas
de la Editorial SL, es una herramienta de solución a la problemática
encontrada, ya que por no contar con personal idóneo al puesto, la
Editorial SL cuenta con riesgo de quiebra debido a que las ventas cerradas
son muy bajas, esto se deriva de la mala contratación efectuada en el
personal de ventas, ya que carecen de habilidades, actitudes y
conocimientos para efectuar esta labor.

Para poder minimizar el riesgo de quiebra, es necesaria la implementación

de los siguientes resultados:

Resultado No. 1 Procedimientos para selección y contratación de

personal.

Es un herramienta que describe el perfil que el Gerente de Recursos

Humanos debe buscar al contratar personal de ventas y detalla el orden
lógico que se debe de seguir para efectuar la correcta contratación de
personal para la Editorial SL.

Resultado 2. Propuesta de Estructura Organizacional y

Administrativa.

Consiste en la presentación de la estructura actual, además detalla el

modelo optimo que la organización debe seguir para cumplir con la
estructura organizacional apropiada que incluye la implementación de
Gerencia de Recursos Humanos.

Resultado 3. Manuales de funciones y procedimientos.

Se establecen manuales y procedimientos para el departamento de

recursos humanos y departamento de ventas, con el fin de lograr una
orientación adecuada para cada miembro de la empresa.

Resultado 4. Capacitación del Recurso Humano en el área de ventas

Se efectuara el proceso de capacitación en base al manual de funciones y

procedimientos del departamento de ventas con el fin de convertir al
personal de ventas en personas eficientes.

2
Resultado 5. Creación de la unidad ejecutora.

Se crea la Gerencia de Recursos Humanos con el objetivo de poner en

marcha los resultados indicados anteriormente, principalmente en poner
en marcha el proceso de contratación y selección de personal y la
capacitación del Recurso Humano en el Área de Ventas a través de los
manuales de funciones y procedimientos.

3
 III DESARROLLO DEL RESULTADO

Perfil para contratar a Gerente de Recursos Humanos

De acuerdo a lo indicado en el Resultado No. 1 “Selección y Contratación

de Personal” el Gerente de Recursos Humanos es el encargado de
contratar al personal que laborara para la empresa, resolver conflictos
entre personal (Cuando se presenten), motivar y supervisar que las
actividades laborales se estén efectúen de la manera correcta, en otras
palabras, sobre esta persona recaen gran parte de la responsabilidad del
correcto funcionamiento de la “Editorial SL”.

Por lo indicado en el párrafo anterior, proponemos el siguiente perfil que

debe de cumplir la persona que cubrirá el Departamento de Recursos
Humanos de la “Editorial SL”:

Estudios y Experiencia

La persona que cubra la plaza debe de contar con los siguientes estudios y
experiencia:

a. Licenciatura en Administración de Empresa,

b. Licenciatura en Administración de Recursos Humanos o,
c. Licenciatura en Psicología.
d. Experiencia en puestos de dirección por lo menos de tres años.

Personalidad

Las características de personalidad que debe tener son:

a. Tendencia de liderazgo.
b. Enfocado a resultados.
c. Debe estar comprometido con la empresa y con los empleados.
d. Cumplimiento de objetivos.
e. Debe ser una persona analítica.
f. Ordenado.
Como el Gerente de Recursos Humanos trabajara con distintas personas
debe ser capaz de sobrellevar las distintas personalidades de los
empleados, así como entenderlos en las distintas metas y características.

Funciones

Las funciones principales que Gerencia de Recursos Humanos debe

cumplir son:

4
a. Administrar el personal Existente: Dar solución a los problemas que se
presente entre el personal y la empresa o entre el personal.

b. Identificar y gestionar las plantillas de personal: Identificar las

necesidades de la empresa al momento en que se efectúan las
atribuciones del personal, realizar la búsqueda y selección del personal
adecuado.

Mobiliario y equipo para un departamento de Recursos Humanos

Para la creación de la nueva gerencia de Recursos Humanos en la Editorial

SL necesitamos del de instalar el mobiliario y equipo y equipo de
computación para que el nuevo gerente comience con la funciones de su
puesto en la Editorial SL.

1.1 Mobiliario Y Equipo

a. Escritorio empresarial
b. Silla Gerencial
c. Archivo
d. Papeleras
e. Teléfono
f. Engrapadora
g. Perforador
h. Regla

1.2 Equipo de Computación

a. Computadora
b. Impresora

Actividades de Gerente de Recurso Humanos

Las Actividades que el Gerente de Recursos Humanos debe llevar dentro

de la empresa son de buscar y contratar a los trabajadores de la empresa,
buscar a los mejores profesionales y gestionar todo lo relacionado con
ellos.

Planificación de Personal

a. Efectuar planificación de personal, es decir, planificación de la

necesidad de mano de obra (por departamento).
b. Perfiles que van a ser necesarios para cada departamento.
c. Tipo de contrato por empleado.

5
d. Costos de personal.

Selección de Personal

a. Perfil del trabajador que se busca.

b. Búsqueda de personal.
c. Selección de Personal.

Contratación de Personal

a. Gestionar la documentación correspondiente para efectuar la

contratación.
b. Contratación (al momento de llenar y firmar el contrato de trabajo).

Formación de Personal

a. Se encarga de organizar los cursos formativos necesarios para que los

trabajadores puedan desempeñar su labor de forma óptima y adecuada.

Gestión de Nóminas, Prestaciones y Beneficios del Personal

a. Gestión de salarios.
b. Gestión de prestaciones y beneficios de empleados.
c. Efectuar pago de horas extras, cuando sea necesario.
d. Efectuar retenciones, cuando correspondan.
e. Controlar días libres y vacaciones de empleados.

Evaluación Continua del Personal

a. Llevar el desempeño de los empleados (iniciativa, relación con los

compañeros o puntualidad).

Gestión del Proceso Disciplinario del Personal

a. Controlar el proceso disciplinario.

b. Despidos.
c. Gestionar indemnizaciones.
d. Sanciones a los trabajadores cuando se incurra en una falta.

6
7
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación efectuada sobre el tema Creación de la Unidad

Ejecutora al momento de ser sometidos a estudio se realizaron las siguientes
conclusiones y recomendaciones:

IV.1 Conclusiones

1. En la Editorial SL, no existe un departamento de recursos humanos,

esto provoca que nadie vele por los compromisos y los derechos de los
trabajadores.

2. La empresa no cuenta con un encargado de recursos humanos, por lo

que no hay quien supervise a los empleados en el cumplimiento de las
tareas asignadas.

3. Por no existir el departamento de recursos humanos no hay un perfil

que se deba cumplir la persona que será contratada.

4. No existe un departamento en el cual los trabajadores puedan acudir,

para darle solución a los problemas ocasionados en el cumplimiento de
sus tareas.

5. En la empresa no se cuenta con mobiliario ni equipo que el gerente de

recursos humanos pueda utilizar para realizar sus labores.

6. La Editorial SL, no cuenta con una persona que planificara las

actividades y busque las capacidades que los trabajadores deben tener
para el buen desempeño de sus labores.

7. No hay en la empresa un encargado de seleccionar y contratar

personal, lo que provoca no existan trabajadores que cumplan con las
expectativas de la empresa.

8. No hay capacitaciones; las cuales son necesarias para que los

trabajadores sean instruidos constantemente.

9. En la editorial se lleva un control de nómina de una forma empírica, lo

cual causa en los empleados dificultades al momento de solicitar sus
pagos.

10. No existe una persona encargada de realizar las evaluaciones,

procesos, disciplinarios, a los trabajadores y otros procedimientos
adecuados.

8
IV.2 Recomendaciones

1. Implementar la propuesta presentada, ya que en ella se incluye la

creación del departamento de recursos humanos el cual puede velar
por el cumplimiento de los debidos procesos.

2. Implementar la contratación de un encargado de recursos humanos, ya

que él va a tener el control del personal, debe tener especial cuidado en
velar por el buen funcionamiento del departamento.

3. Implementar un perfil específico para la contratación del gerente de

recursos humanos, con el propósito que el profesional que sea
contratado para tal efecto, ayude a la empresa a salir de la situación
que se encuentra.

4. Al implementar la presente propuesta la Editorial SL, va a contar con

un departamento al cual puede recurrir para darle solución a cualquier
problema que se presente.

5. Implementar la compra del mobiliario y equipo necesario para el buen

funcionamiento de la gerencia de recursos humanos.

6. Se debe contratar al gerente de recursos humanos, para que se

encargue de realizar una planificación; para que se cumplan las metas
de la editorial.

7. Se debe contratar al gerente de recursos humanos, para que pueda

seleccionar y contratar al personal idóneo para cubrir las necesidades
de la editorial.

8. Las capacitaciones deben realizarse por medio del gerente de recursos

humanos, las cuales van a formar a los trabajadores para que realicen
de una buena forma sus actividades.

9. El gerente de recursos humanos deberá llevar un control sobre los

salarios y formas de pago de los trabajadores, para que no exista
ninguna dificultad al momento de hacer los cálculos para el pago.

10. El gerente de recursos humanos debe ser la persona encargada de

motivar a los trabajadores cuando lo amerite, y de moralizar cuando se
haya incurrido en una falta.

9
 BIBLIOGRAFIA

1. MEJORADO, GUADALUPE. (2014). Muebles basicos de oficina para tu

primer despacho. Recuperado el 15 de 8 de 2014, de
http://muebles.about.com/od/Comprarmuebles/tp/Muebles-
baacutesicos-de-oficina-para-tu-primer-despacho.htm

2. ZUÑIGA, OKAIRY. (s.f.). Perfil del gerente de recursos humanos.

Recuperado el 13 de mayo de 2013, de
http://pymerang.com/adminitracion-de-empresas/recursos-
humanos/funciones-de-recursos-humanos/226-que-hace-recursos-
humanos-en-la-empresa

10
Anexo 1 Ajuste de costos del resultado

11
Anexo 2 Plan de trabajo del resultado

Tiempo
Año 1 Año 2

No Resultados y Actividades Responsable Trimestre Trimes Trimes Trimes Trimes Trimes Trimes Trimes
1 tre 2 tre 3 tre 4 tre 1 tre 2 tre 3 tre 4
M M M
1 2 3
Resultado No. 5 Creación de la
Unidad Ejecutora
Contratación de Gerente de
1 Gerente General
Recursos Humano

Gerente de Recursos
2 Mobiliario y equipo
Humanos

3 Equipo de computación Secretaria

4 Papelería y útiles Secretaria

12
Anexo 3 Presupuesto del resultado

Presupuesto de la propuesta creación de la unidad ejecutora para la ¨Editorial SL¨

Presupuesto del resultado.
Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total
5.1.1.1 Sueldos y salarios Q 126.000,00
1.1.4 Mobiliario y equipo Q 12.400,00
1.1.3 Maquinaria y equipo Q 19.000,00
5.1.1.4 Papelería y útiles de oficina Q 1.094,00
Total Q158.494,00

13
Anexo 9. Presupuesto consolidado total y por año

Presupuesto consolidado de la propuesta “Procesos administrativos para el reclutamiento y selección de

personal del departamento de ventas de la Editorial SL”.

Código Presupuestario Nombre de la Cuenta Total

1.1.3 Maquinaria y equipo Q 19,000.00
1.1.4 Mobiliario y Equipo Q 15,200.00
1.2.2.2 Caja Chica Q 200.00
5.1.1.1 Sueldos y salarios Q 126,000.00
5.1.1.4 Papelería y Útiles de Oficina Q 1,488.50
5.1.1.5 Servicio Telefónico Q 100.00
5.1.1.18 Eventos Especiales Q 300.00
Total Q162,288.50

86
 Anexo 10. Matriz de la estructura lógica.

Componentes Indicadores Medios de Supuestos

verificación
Objetivo general: Para el año 2 la Estados El Gerente
Incrementar las utilidad Financieros. General de la
ventas en la financiera debe “Editorial SL”, a
Editorial SL para mejorar en un través de la
disminuir el 100% a razón del unidad ejecutora
riesgo de 30% el primer que es el
quiebra. año y el 70% “Departamento
para el segundo de Recursos
año, esto de Humanos” que
acuerdo a los pone en marcha
ingresos de los el proyecto.
Estados
Financieros de
periodos
anteriores (sobre
la base de 3
vendedores).
Objetivo Para el año 1 (fin El Gerente de El Gerente de
específico: del cuarto Recursos Recursos
Contratación de trimestre) se Humanos Humanos
personal debe contar con verificara las contrata
adecuado para el personal de nuevas personal
departamento de ventas contrataciones adecuado para el
ventas. capacitado para para el departamento de
cumplir las departamento de ventas.
metas ventas de la
propuestas por “Editorial SL”,
la Editorial SL, el para que tengan
mejoramiento el perfil
debe ser en un adecuado que
100% solicita el puesto
de trabajo.
Resultado 1. La “Editorial SL” 1. Entrevistas
Procedimientos cuenta con 2. Pruebas
para selección y personal idóneo psicométricas
contratación de para efectuar 3. Referencias
personal. ventas en un 4. Examen
100% a partir del médico.
segundo

87
 Medios de
Componentes Indicadores Verificación Supuestos
trimestre del
primer año.
Resultado 2. Al finalizar el año
1. Organigrama
Propuesta de 1 se cuenta con General de la
Estructura el 100% de la Editorial SL.
Organizacional y estructura 2. Organigrama
Administrativa. administrativa. del
Departamento de
Recursos
Humanos.
Resultado 3. Para el 3er. 1. Manuales de
Manuales de Trimestre del funciones y
Funciones y año 1 se deben procedimientos
procedimientos. utilizar los de Ventas.
manuales para el 2. Manuales de
mejoramiento de funciones y
las ventas en un procedimientos
100%, con el de Recursos
personal de Humanos.
ventas 3. Medios de
contratado por verificación
Recursos (Cronograma de
Humanos. visitas, Ordenes
de venta)
Resultado 4. Para el 1. Guía para la
Capacitación del 3er. Trimestre ejecución del
Recurso Humano del año 1, con la plan de
en el área de contratación de capacitación
ventas. los empleados 2. Listado de
idóneos al asistencia a
puesto, se debe capacitaciones.
capacitar al
personal de
ventas para el
cumplimiento de
las metas al
100%.
Resultado 5. Al final del Nueva estructura
Creación de la primer trimestre organizacional
Unidad Ejecutora se logró la que incluya el
creación del Departamento de

88
 Medios de
Componentes Indicadores Verificación Supuestos
Departamento de Recursos
Recursos Humanos y el
Humanos y la Gerente de
contratación del Recursos
Gerente de Humanos.
Recursos
Humanos.

89