MAGÍSTER EN EDUCACIÓN

LECTURA BASE
Asignatura: Innovación educacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Estimado alumno(a):
El siguiente texto es una lectura esencial para las temáticas de estudio de su
programa de Magíster. Además, se espera que usted logre comprender las diversas
visiones respecto a los contenidos tratados en él, con el fin de abordar los desafíos
que se presenten desde una perspectiva de conocimiento e intervención integradora.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

José Luis Pariente F.

Fuente: http://www.excelencia.uat.mx/pariente/articulos.htm

DEFINICIONES

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo

que se presenta en ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la
mayoría de los autores coinciden –en términos generales– en su definición. Así, Bennis, lo
define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya ,finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo.1

Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso
del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a
ajustarse más rápidamente al cambio.2

Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la

organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos
de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.3

De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con

pocas variaciones en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las
siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:

1. Es una estrategia educacional compleja.

Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan

estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo las
acciones.

66
2. Dirigida a toda la Organización.

El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificación en

su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización.

3. Administrada desde la alta gerencia.

Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado

que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener éxito.

4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de

la organización.

Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.

5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas

Estas intervenciones se dan en los procesos de la organización, usando

básicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento.

CRITERIOS DE INTERVENCIÓN

En el apartado anterior se hacía referencia a la discrepancia, existente entre los

diferentes autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.0. en los
diferentes niveles de la organización. En términos generales, los criterios se dividen en
las siguientes opciones:

1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional más alto).

2.- Empezar con las personas.
3.- Empezar donde haya problemas.

Beckhard,4 recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de

producción) mientras que Schein,5 recomienda el nivel personal (enfoque humano). En
la práctica, sin embargo, ha sido el último criterio mencionado (empezar por donde haya
problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpatía
de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el capítulo anterior.

67
SUPUESTOS DEL D.0.

Los modelos de D.0. parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los
individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen
con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En términos
generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera.

1. Acerca de los individuos

La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,

elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.

La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de

los objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.

2. Acerca de los grupos

La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo

menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por
ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.

Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la

mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior. Así, pues,
la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia
para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.

Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus
miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, dado que el
líder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.

3. Acerca de las personas en las organizaciones

Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias

sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores y otras
necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.

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 Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así
mismo, lo que sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será
afectado por otras de las partes del sistema.

La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los

sentimientos entre las personas y entre los que las mandan.

La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el

desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo.

El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en

la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable.

Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas

situaciones, no son óptimas, a la larga, para la solución de los problemas
organizacionales.

Los puntos de vista, como dato importante que son para la organización, tienden
a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la dirección, la comunicación,
la solución de problemas y la colaboración intergrupal y moral.

El esfuerzo por mejorar las bases del D. 0. necesita estar sustentado por cambios
apropiados en la valuación, compensación, entrenamiento, asesoría y división del
trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los
departamentos.

Metas del D.0.

Las metas del D.0. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes
grandes apartados:

• Crear en toda la organización una "cultura abierta", orientada a la solución de

problemas.
• Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
• Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más
cerca posible de las fuentes de información.
• Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.

69
• Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al
máximo los esfuerzos cooperativos.
• Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca,
tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
• Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los
objetivos de la organización.
• Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la
organización.

MODELO DE APLICACIÓN

En este punto, podría decirse que existen tantos modelos como intervenciones de
D.0. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de ellos obedecen a una
estructura general similar a la mostrada a continuación, que en mucho sigue los
lineamientos de la metodología de la investigación científica (modelo de planificación):

1.-Disonancia.
Necesidad sentida de cambio

2.-Posibles alternativas:
a) No hacer nada.
b) Resolver el problema internamente.
c) Solicitar ayuda.

3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0

con una fase de identificación preliminar del problema.

4.- Recopilación de información.

5.- Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo
denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo
denominado, por la mayoría de los autores, "contrato psicológico".

6.- Diagnóstico conjunto.

7.- Diseño de planes de acción.

8.- Implementación de los planes.

70
9.- Seguimiento y evaluación.

10.- Documentación.

Entre la etapa de implementación (8), y la de evaluación (9), se va a dar una

continua retroalimentación al punto de diagnóstico conjunto (6), hasta que el problema
haya quedado solucionado. Será hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el
paso final de Para la aplicación de estos modelos se requiere, además, que se cumplan
ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente),
como del agente externo o facilitador,7 como es común que se denominen a sí mismos.
Estas expectativas son las siguientes:

a) Del participante:
Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseñanza aprendizaje, con
énfasis en el aspecto de comprensión de conceptos o práctica de los mismos.

b) Del facilitador:
Lo mismo que el participante, pero con énfasis en el aspecto de clarificación de
conceptos o coordinación de actividades.

TIPOS DE INTERVENCIÓN

Las intervenciones de los programas de D.0. pueden darse a distintos niveles

organizacionales y siguiendo técnicas muy específicas, como se muestra en la siguiente
tabla resumen, traducida del texto de Huse.8

Una tipología de cambios acorde a la profundidad de la intervención.

1.- Sistema total

• Teorías contingentes de diseño organizacional.
• "Survey feedback".
• Reuniones de confrontación organizacional.
• Desarrollo de "grid" organizacional.

2.- Contactos individuo - organización

• Diseño de trabajos.
• Centros de decisión.
• Análisis de roles.

71
 • Administración por objetivos.

3.- Estilo personal de trabajo

• Consultoría de procesos.
• Intervención de terceros.
• "Team building".
• Intervención interdepartamental.
• Diagnóstico de grupos familiares por reuniones.

4.- Análisis intrapersonal y relaciones

• Planeación de vida y carrera.
• Entrenamiento en laboratorio.
• Grupos de encuentro.
• Consultoría persona.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Si bien las técnicas del D.0. provocaron una especie de "boom" administrativo
desde el inicio de la década de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de
Norteamérica y en la parte norte de nuestro país, notoriamente influido por las prácticas
norteamericanas, el hecho es que aún es muy pronto para asegurar cabalmente sus
beneficios en la organización.

Quizás sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas,
puedan dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son
altamente positivos, tanto a nivel personal como de la organización. Sin embargo,
tampoco se dudaba e los beneficios que las teorías de las relaciones humanas
propugnaban en su época para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en
la perspectiva actual no se tiene una valoración tan positiva de sus efectos.

Desde el punto de vista académico, su aceptación ha llegado hasta a inclusión de

los estudios de D.0. como materias comunes en las carreras y cursos de postgrado en
Administración, así como en la creación de diversas maestrías en el área.9

No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificación de sus aplicaciones
en nuestro país, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta,
obedeció, en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia
de literatura seria y crítica sobre la aplicación de estos programas en México, no permite

72
todavía evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilización, por otro
lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organización, y existen
pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en
estructuras de ti o mecánico o burocrático.

Creemos, sinceramente, que sin restar ningún mérito a sus evidentes bondades,
aún es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas técnicas de
intervención.

Pero lo que sí es seguro recomendar es el no implementar ninguna acción de D.0.

en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las
intervenciones y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores, haberlas
concluido con éxito y satisfacción para sus clientes.

El D.O. es una estrategia educativa que descansa en valores personales y

organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sería criminal por ignorancia o
negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daños irreparables, por su
mala utilización, en las personas o sistemas intervenidos.

REFERENCIAS

Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos.

México: Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orígenes y

perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, 1973.

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Dessler, Gary (1979): Organización y Administración.Prentice-Hall.

Ferrer Pérez, Luis (1976): Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. México:

Trillas.

Fordyce, Jack K. y Weil, Raymond (1971): Métodos de Desarrollo Organizacional para

Ejecutivos. Fondo Educativo Interamericano, 1976.

73
Galbraith, Jay (1973): Planificación de Organizaciones. Fondo Educativo.
Interamericano, 1977.

Hampton, David R., Summer, Charles E. y Webber, Ross A. (1968): Organizational

Behavior and the Practice of Management. Scott, Foresman and Co., 1978, 3a. ed.

Herbert, Theodore T. (1976): Dimensions of Organizational Behavior. Collier Macmillan,

Huse, Edgar F. (1975): Organization Development and Change. West Publishing Co. Katz
y Kahn (1977): Psicología Social de las Organizaciones. México: Trillas.

Lawrence, Paul R. y Lorsh, Jay, W. (1969): Desarrollo de Organizaciones.- diagnóstico y

acción. Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Lippit, et. al. (1970): La Dinámica del Cambio Planificado. Buenos Aires:
Amorrortu.

Luthans, Fred y Kreitner, Robert (1975): Modificación de la Conducta

Organizacional. México: Trillas, 1979.

Margulies, Newton y Raia, Anthony P.(1972): Desarrollo Organizacional: valores,

procesos y tecnología. México: Diana, 1974.

Mc Neil, Elton B. (1975): La Naturaleza del Conflicto Humano. México: Fondo de

Cultura Económica.

Omstead, M. S. (1975): El Pequeño Grupo. Buenos Aires: Paidos, 6a. ed.

Partin, J. Jennings. Editor (1 973): Perspectivas del Desarrollo Organizacional. Fondo
Educativo Interamericano, 1977.

Rogers y Agarwala-Rogers (1980): La Comunicación en las Organizaciones.

México: Mc Graw-Hill.

Schein, Edgard H. (1969): Consultoría de Procesos.- su papel en el desarrollo

organizacional. Fondo Educativo Interamericano, 1973.
___Psicología de la Organización (1972):Prentice-Hall.
Varios autores (1975): Desarrollo Social y Organización. México: Editorial IEE, S.A.
Walton, Richard E.: Conciliación de Conflictos Interpersonales.- confrontaciones y
consultaría de mediadores. Fondo Educativo Interamericano.

74
NOTAS
1. Warren G. Bennis: Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano, 1973, pag.2.
2. Traducido de: Huse, Edgar F. Huse, Organization Development and Change. West
Publishing Co., 1975, pag. 7.
3. Richard Beckhard, Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos.
México: Fondo Educativo Interamericano, 1973, p. 10.
4. Richard Beckhard, op. cit.
5. Edgard Schein: Consultoría de Procesos.- su papel en el desarrollo organizacional.
Fondo Educativo Interamericano, 1973.
6. Luis Ferrer Pérez: Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. México: Trillas,
1976, pags. 19-20
7. El papel de facilitador puede ubicarse en una escala que va desde el conferenciante
(papel predominantemente directivo), hasta el de ayudador (helper), papel
predominantemente no directivo, y que comprendería los de conferenciante,
entrenador, reflector, instructor, facilitador y ayudador.
8. Edgar F. Huse: Organization Development and Change. West Publishing Co., 1975,
pag. 79.
9. Por citar sólo un ejemplo, en el programa para la Maestría en Administración de la
Facultad de Comercio y Administración de la U.A.T., en Cd. Victoria, se incluyeron, en
el plan de estudios original, (1976) dos materias de D.0.

75
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Conceptos, Procesos y Estrategias

Margarito Palacios Maldonado L.C.H.*

Palacios-Maldonado M. Organizational learning.
Conepts,Processes and strategies.Hitos de
Ciencias Económico Administrativas 2000;15:31-39.

RESUMEN

En este artículo se define qué es una organización inteligente, en el marco de las

condiciones ambientales que prevalecerán en el siglo XXI; qué se entiende por
conocimiento y aprendizaje, desde el punto de vista individual y grupal; en qué consisten
los procesos de aprendizaje organizacional y generación de conocimiento en el ámbito de
los negocios; y cuáles son las estrategias organizacionales que proponen varios autores
(Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Bob Guns, entre otros) para hacer que el aprendizaje
organizacional sea una opción real en las empresas de hoy. El artículo concluye con una
reflexión que acentúa la analogía persona-organización, al destacar la similitud que existe
entre las cualidades que describe Edgar Schein para una organización sana, y las de una
persona normal en pleno uso de sus facultades.

Palabras Claves: Aprendizaje organizacional. Conceptos. Procesos. Estrategias.

ABSTRACT

In this article, within a frame of environmental conditions that will prevail in the XXI
century, it is defined what an intelligent organization is; what it is understood for
knowledge and learning from individual and group’s points of view; what organizational
learning processes and the generation of knowledge throughout business involve; and which
organizational strategies proposed by several authors (Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Bob
Guns among others) make that the organizational learning be a real option in today’s
companies. The article concludes with a reflection that accentuates the analogy person –
organization, given the similarity that exists among the qualities described by Edgar Schein
for a healthy organization and those of a standard person in full use of his/her capabilities.

Key words: Organizational learning. Conepts. Processes. Strategies.

76
 A fines del siglo V antes de Cristo, Gorgias de Leontino, un filósofo griego que vivió
en Sicilia, sentó y defendió hábilmente las tres tesis siguientes: 1a. Nada existe. 2a. Si
existe algo, no lo podemos conocer. 3a. Supuesto que existiera algo y lo pudiéramos
conocer, no lo podríamos comunicar a los otros.1

Discutiendo tesis tan radicales como éstas, los filósofos griegos sentaron las bases de
una disciplina clave para el desarrollo del pensamiento humano: la epistemología o teoría
del conocimiento, fundamento a su vez de las teorías del aprendizaje organizacional que
veremos en este artículo.

Para contextualizar adecuadamente el problema del aprendizaje organizacional,

iniciaremos con una breve descripción del panorama que ya están enfrentando las
organizaciones en el siglo XXI, a raíz de los revolucionarios avances en la tecnología de
información, la competencia por los recursos, y los desafíos que presenta una sociedad
cada vez más informada y demandante.

Entrando ya en materia, definimos los conceptos más importantes que intervienen

en los procesos de conocimiento y de aprendizaje organizacional, y comentamos
brevemente dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone Peter M.
Senge, y el modelo japonés de Ikujiro Nonaka), que pretenden impulsar las acciones
necesarias para crear conocimiento organizacional, a fin de ver su complementariedad y su
eventual instrumentación gerencial a través del modelo de Bob Guns, quien propone la
creación de Organizaciones de Rápido Aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias
complementarias. Finalmente concluimos con una reflexión que acentúa la analogía
persona organización, al destacar la similitud que existe entre las cualidades que describe
Edgar Schein para una organización sana2, y las de una persona normal en pleno uso de sus
facultades.

1
Bochenski, J.M.: Introducción al pensamiento filosófico, 1976.
2
Schein, Edgard H.: Psicología de la organización, 1982.

77
LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Condiciones del entorno

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios

económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta
revolución emerge un nuevo tipo de economía –la economía de la información– en la que
ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker, es base de la competencia.3
En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus
cada vez más amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la
sociedad industrial del capitalismo. Es mucho más competitiva, más democrática, menos
centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y
más preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva
sociedad tampoco son lo que solían ser.

Organizaciones inteligentes

¿Cómo serán las organizaciones del siglo XXI?

Organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el

conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los
insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información
en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que «es capaz de
integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.»4
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, dice Peter Senge, serán las que
descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización.”5

La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de

muchos investigadores sociales y directivos de empresas6. La corriente humanista de los

3
Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society, 1993.
4
Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado,
crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.
5
Senge, Peter M.: La quinta disciplina, 1990.
6
Entre los primeros destacan Kurt Lewin, Abraham Maslow, Peter
Drucker, Chris Argyris, Warren Bennis; y entre los directivos de

78
años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los años sesenta,
fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas,
para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios vertiginosos del entorno. La
base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propósito, se encuentra
en la psicología social y la dinámica de grupos, las ciencias de la comunicación y la teoría
de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemología o
teoría del conocimiento, para fundamentar la teoría de la información y la administración
del conocimiento.

MARCO CONCEPTUAL DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Conceptos básicos

Para comprender en su cabal dimensión el aprendizaje organizacional, es necesario

definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje es un proceso en el que intervienen
distintos objetos de conocimiento con sus diferentes características y jerarquías racionales.
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir
al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la
capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o

evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente
nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya encontramos un significado humano
asociado a un objeto o evento observable. A partir de la información ordenada, clasificada,
sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de
distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b)
entendimiento teórico o práctico de una materia, c) información aplicada, d) proceso de
síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para establecer
relaciones significativas, e) información almacenada, o modelos, que es utilizada por una
persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior7 .

empresas Arie de Geus, Jack Welch, Lou Gerstner.

7
Estas definiciones se confrontaron con las que aportan los diccionarios enciclopédicos, y se usó
como base un documento publicado en Internet por la UDLA en http://gente.pue.udla.mx/-
revillafa/Conocimiento.htm

79
Tipos y niveles de conocimiento

Ahora bien, el conocimiento como tal puede ser de diferentes tipos, de acuerdo con
su naturaleza racional. Por ejemplo, existe el conocimiento proposicional (saber qué), el
procedural (saber cómo), el de descubrimiento (saber por qué) y el saber contextual (saber
quién). Cada uno de estos tiene diferentes estructuras de representación y puede
transmitirse de una persona a otra a través de diversos medios físicos. Y es esta
característica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje.

Por su complejidad, el conocimiento puede clasificarse en 1) hechos, que describen

relaciones arbitrarias entre objetos, símbolos o eventos; 2) conceptos, conjunto de hechos,
eventos o símbolos con atributos comunes; 3) reglas, conjunto de operaciones y pasos
utilizados para llevar a cabo una tarea, solucionar un problema o producir algo; y 4) reglas
de orden superior o conocimiento heurístico, que consiste en la invención o aplicación de
reglas a situaciones novedosas. En síntesis, los tipos y niveles de conocimiento que son
objeto de la inteligencia van desde los datos más simples y evidentes de la realidad
(concreta o abstracta) hasta la sabiduría (Figura 1), formando una cadena de valor
constituida por acciones del intelecto que van desde el análisis hasta la valoración crítica
de las experiencias o la formulación de reglas heurísticas (invención de nuevos
conocimientos) para enfrentar situaciones nuevas con diferentes tipos de respuestas.

80
¿COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO?
Teorías del conocimiento

Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el

racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo
en la experiencia del sujeto cognoscente.8

Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis

dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos
de validación para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de
aprendizaje propuestos por varios autores.

Modelos de aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a
la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se
abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo
conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que
se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la daptación y
dirigida hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o

necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a
manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se
identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.9

8
Para un estudio más detenido de este debate, ver: Mardones, J.M. y Ursúa, N.: Filosofía de las
ciencias humanas y sociales, materiales para una fundamentación científica; México; Distribuciones
Fontanamara; 2ª. Ed. 1988.
9
Handy, Charles: Managing the Dream, 1995, hace planteamientos de AO muy interesantes.

81
 Existe consenso entre los teóricos respecto a que el aprendizaje es un proceso
biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o
adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al
modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión.

La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean

una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades
de una manera distinta.

Ciclo de la inteligencia

Chun Wei Choo10 enfatiza también la percepción como fuente empírica del
conocimiento (Figura 3), a partir de los significados compartidos (creencia o convención de
que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el
enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la
creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como
medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad,
mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.

CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El modelo occidental (racionalismo)

La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de

sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje

10
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 22.

82
organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta
disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la
organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje11 y diseñar una estrategia
organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres
niveles:12

- Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina
concentran el tiempo y las energías.
- Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la
estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento
sistémico.
- Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina.
Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente
el significado y propósito de cada disciplina.

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo,

interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el
todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento
(aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin
embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en
equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son
actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son
estados de ser que se experimentan colectivamente.

11
Senge, Peter M.: Op. Cit. , Capítulo 2: ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
12
Senge, Peter: Op. Cit. Apéndice 1: Las disciplinas del aprendizaje., pp. 457-462.

83
 La base conceptual e instrumental del modelo de Senge sistemas realizaron autores
como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una
herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama
micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los
estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis,
Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco
disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el
camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

El modelo oriental (empirismo)

Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se

requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los
individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos
conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión
a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica (Figura 4).13

13
Nonaka, Ikojiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento, 1999, pp. 61 y
ss. El planteamiento epistemológico es uno de los más congruentes, pero tiene problemas para
integrar el pensamiento japonés, que carece de la tradición filosófica occidental.

84
 De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento
que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas
constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento (Figura 5).

85
Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear
conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas.
La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.

Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento

tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con

el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información
existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el
conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento

explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto

(Figura 6).

86
 La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos
mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento
conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento
sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos,
los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así,
la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel
individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez
mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las
divisiones y de la organización en sí (Figura 7).14

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de

proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y
acumulación de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la

espiral de conocimiento.

14
Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. p. 83.

87
Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se
define como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una
organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una
organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser
pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sí mismo).

Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente

externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente,
pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su
sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los
directivos.

Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos

operacionales inmediatos de los miembros de la organización.

Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización

deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un
momento dado, pasando por el menor número de pasos posible.15

ESTRATEGIAS
Convergencia y complementariedad

Si bien el modelo occidental (racionalista) de Peter Senge enfatiza los aspectos

intelectuales del conocimiento, mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio
respecto a la experiencia (percepción) como fuente de información, ambos se
complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean crear en su
empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco disciplinas conforman una visión
del desarrollo organizacional basado en el desarrollo integral del ser humano, ente social
por excelencia, en comunicación productiva y sinérgica con los demás. Por su parte, la
conversión cognoscitiva propuesta por el modelo japonés armoniza el desarrollo humano
con el rescate de sus conocimientos mediante un uso inteligente de la experiencia, la cual
se comparte y documenta a través de un proceso formal de interacción grupal y su
objetivación correspondiente.

15
Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. pp. 83 y ss.

88
 En el Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT), investigadores como George Roth y Art Kleiner comenzaron a
desarrollar a mediados de los noventa una nueva herramienta para recuperar la experiencia
organizacional a través de la llamada historia de aprendizaje.16 De hecho, esta vertiente
del MIT de donde surgió La quinta disciplina, recupera un aspecto que se había descuidado
en el desarrollo de su planteamiento epistemológico.

La complementariedad de estos modelos puede advertirse en la aportación de Bob

Guns, otro autor que nos propone la creación de organizaciones de rápido aprendizaje
(ORA) mediante tres estrategias: impulsar, que corresponde a los directivos de la
organización; cultivar, cuya responsabilidad deja en el área de recursos humanos como
gestores del desarrollo humano; y transformar, que compete a los equipos de trabajo y
cada uno de sus miembros.17

Administración del conocimiento

La administración del conocimiento no es nada nuevo, ciertamente; pero, a partir

de los años noventa, este asunto comenzó a preocupar seriamente a los altos directivos de
empresas, especialmente de aquellas dedicadas a la consultoría, cuyos principales activos
son, precisamente, los conocimientos. Dos profesores de comportamiento organizacional de
la escuela de negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, y un consultor de Bain & Co.,
señalan dos estrategias básicas en la administración del conocimiento: una centrada en las
computadoras, preocupada por la codificación del conocimiento y su concentración en
grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y transmiten a
través de sus múltiples contactos cara a cara.18

Compañías como Andersen Consulting y Ernst & Young han implementado la

estrategia de codificación e invertido grandes cantidades en equipos, redes y sistemas para
crear sus centros de negocios para la administración del conocimiento. Por el contrario,
organizaciones como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey enfatizan la estrategia de
personalización, donde se privilegia el diálogo entre las personas para analizar situaciones,
resolver problemas y tomar mejores dediciones. El conocimiento que no ha sido codificado
–y probablemente no sea posible codificarlo– se transfiere de una persona a otra mediante

16
Recomiendo esta dirección electrónica: http://learning.mit.edu/LH/ 21cwp002.html
17
El diseño de este libro es muy didáctico y resulta de fácil lectura.
18
What’s your strategy for managing knowledge? by Morten T. Hansen, Nitin Nohria y Thomas
Tierney; Harvard Business Review, March-April 1999, pp 106-116. Los autores abrieron un foro de
discusión en la siguiente dirección: http://www.hbr.org/forum.

89
tormenta de ideas y conversaciones cada a cara, hasta arribar a una comprensión profunda
de las situaciones.

No obstante los esfuerzos de estos autores por diferenciar ambas estrategias, su

complementariedad es notable y su convergencia evidente en cuanto al uso de los avances
de la tecnología de información: correo electrónico, videoconferencias, documentos y
agentes electrónicos, bases de datos relacionales y sistemas expertos.

CONCLUSIONES

En la analogía de las organizaciones con los organismos vivos, la metáfora más

fecunda es la que la asemeja a una persona. Con base en este paralelismo, es posible
determinar la salud organizacional con los mismos criterios que se usan para determinar la
salud mental de un individuo:19

1. Adaptabilidad. La habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las

exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad. Conocimiento y visión, por parte de la organización, para
determinar qué es, qué fines persigue y qué es lo que hace.
3. Capacidad para ver la realidad. La habilidad para buscar, percibir en forma adecuada e
interpretar correctamente las propiedades reales del medio ambiente.
4. Integración. Interacción sinérgica entre las partes que la conforman, alineando sus
esfuerzos hacia la consecución de fines no contrarios.

Sólo la organización inteligente adquiere información que convierte en

conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de
manera oportuna a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo,
y moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones.20

19
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 5.
20
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 5.

90
REFERENCIAS

Beckhard, Richard y Harris, Reuben T.: Transiciones organizacionales. Administración del

cambio; Trad.
Bertha D.L. de Valverde; México; Sistemas Técnicos de Edición y Addison-Wesley
Iberoamericana, 1988.
Bennis, Warren G.: Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas;
Trad. Angel Gaos; México; Fondo Educativo Interamericano; 1973.
Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar
significado, crear conocimiento y tomar decisiones; Trad. Daniel Rey Díaz; México; Oxford
University Press, 1999.
Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society; New York, USA; Harper Business; 1993.
Gibson, James L.; Ivancevich, John M.; Donnelly, Jr., James H.: Las organizaciones.
Comportamiento.
Estructura. Procesos. México; McGraw.Hill/Irwin; 8ª. Ed. 1996.
Guns, Bob: Aprendizaje organizacional. Cómo ganar y mantener la competitividad; México;
Prencice Hall Hispanoamericana, 1996.
Handy, Charles: Managing the Dream, Portland, Oregon; Productivity Press, 1995. http://
home.nycap.rr.com/klarsen/learnorg/handy.html
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin y Tierney, Thomas: What’s your strategy for managing
knowledge? Harvard Business Review, March-April 1999.
Huse, Edgar F., Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización; Trad.
Alfonso Márquez Pareja; Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, 1986.
Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad.
Martín Hernández Kocka; México; Oxford University Press, 1999.
Schein, Edgard H.: Psicología de la organización; Trad.
Víctor E. Cruz Cardona; México, Prentice Hall Hispanoamérica, 1982.
Senge, Peter M.: La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje; Trad.
Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg.; Coed. Juan Granica y Javier Vergara, 1990.

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