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ISSN: 1139-613X
educacionxx1@edu.uned.es
Universidad Nacional de Educacin a
Distancia
Espaa
RESUMEN
ABSTRACT
The assessment of professional competences is integrated into human resources mana-
gement processes, being part of both staff selection and staff performance. In this article
we revise the concept of competences and the meaning and usefulness of the assessment
of competences in organizations. We also collect a series of techniques which may be used
in the assessment process. Finally, we list some difficulties which may be found in this task
and propose some measures to optimize the assessment of professional competences.
INTRODUCCIN
1. COMPETENCIA LABORAL
z Orientacin al resultado.
z Atencin al orden, calidad y perfeccin.
Competencias de desempeo y operativas
z Espritu de iniciativa.
z Bsqueda de la informacin.
z Sensibilidad interpersonal.
Competencias de ayuda y servicio
z Orientacin al cliente.
z Persuasin e influencia.
Competencias de influencia z Conciencia organizativa.
z Construccin de relaciones.
z Desarrollo de los otros.
z Actitudes de mando: asertividad y uso del
Competencias directivas poder formal.
z Trabajo en grupo y cooperacin.
z Liderazgo de grupos.
z Pensamiento analtico.
z Pensamiento conceptual.
Competencias cognitivas
z Capacidades tcnica, profesionales y direc-
tivas.
z Autocontrol.
z Confianza en s mismo.
Competencias de eficacia personal
z Flexibilidad.
z Hbitos de organizacin.
Puesto Competencias
z Razonamiento estratgico.
Ejecutivos z Liderazgo del cambio.
z Gestin de las relaciones.
z Flexibilidad.
z Introduccin del cambio.
z Sensibilidad interpersonal.
Directores
z Delegacin de responsabilidades.
z Trabajo en equipo.
z Transferibilidad a diferentes entornos geogrficos.
z Flexibilidad.
z Motivacin para buscar informacin y capacidad de
aprender.
Empleados z Orientacin hacia el logro.
z Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo.
z Colaboracin en grupos multidisciplinares.
z Orientacin hacia el cliente.
Cuadro 2; Competencias generales segn puesto ocupado (Hooghiemstra, 1992)
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Tests
Panel de Entrevistas de Cuestionarios
expertos incidentes
crticos Entrevistas
Ejercicios prcticos
PROCESO DE SELECCIN Etc.
PLANIFICACIN EVALUACIN
z Definicin de perfil de z Supervisin del desem-
competencias para los peo, basada en:
puestos de trabajo. - Resultados del trabajo
z Establecimiento de obje- y logro de objetivos.
tivos de desempeo. - Competencias demos-
tradas.
RECONOCIMIENTO FORMACIN
z Remuneracin. z Asesoramiento e instruccin.
z Promocin. z Desarrollo de competencias.
cias para los diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la rede-
finicin de los mismos y el planteamiento de objetivos ms elevados en cuanto
a resultados y a desarrollo competencial.
z Listas de verificacin.
z Sistemas de escalas para la observacin.
Experiencia prctica
z Incidentes crticos.
z Simulacin y ejercicios prcticos.
z Tests psicolgicos.
Caractersticas y experiencias z Recogida de informacin biogrfica.
del evaluado z Entrevista de evaluacin.
z Portafolios.
z Informa a las personas sobre las caractersticas del puesto que ocupan.
z Acuerda objetivos de rendimiento con las personas.
z Ofrece a las personas recomendaciones y formacin para desarrollar sus
capacidades.
z Motiva a las personas animndolas a mejorar.
z Reconoce a las personas el trabajo bien realizado.
z (...)
Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser
grficas, numricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una
lnea continua donde se hace una marca indicando la posicin del suje-
to en la competencia medida. Las escalas numricas sealan mediante
nmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones en las que
situaramos su nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbales
sustituyen los valores numricos por expresiones que reflejan mayor o
menor posesin del rasgo o conducta objeto de evaluacin. Para tal fin
puede recurrirse a trminos graduados en funcin de la frecuencia (por
ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por
ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por ejem-
plo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).
Las escalas verbales podran sustituir los calificativos por una descrip-
cin de las manifestaciones que definen cada grado en la escala de com-
petencia. La construccin de este tipo de escalas para la evaluacin de
competencias requiere un conocimiento adecuado del puesto de trabajo
en el que son requeridas. Como se apunt anteriormente, el anlisis del
desempeo de diferentes trabajadores puede ser el punto de partida
para identificar comportamientos representativos de diferentes niveles
de competencia y graduar los mismos desde los que reflejan un menor
desarrollo a un mayor desarrollo.
Escala grfica
Capacidad/actitud para el trabajo en grupo
Baja Alta
Escala numrica
Capacidad/actitud para el trabajo en grupo
1 2 3 4 5
Baja Alta
Escala verbal
Capacidad/actitud para el trabajo en grupo
Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informa-
cin a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la
organizacin. En este caso, la informacin manejada no surge directamente de
las realizaciones prcticas de los sujetos, sino que implica recoger las valoracio-
nes que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado
privilegiados.
z Ficha sinttica sobre perfiles profe-
sionales.
Etapa I: Cuarta entrevista. Definicin del proyecto personal y
z Ficha de proyecto y plan de accin. profesional, con el correspondiente
z Documentos de sntesis. plan de accin, identificacin de
necesidades de formacin y primera
redaccin por los asesores del docu-
mento final de sntesis.
Fase III: Etapa II: Intercambio de documentacin Revisin y correccin del documen-
Sntesis a distancia. to de sntesis por los participantes.
z Ficha de proyecto y plan de accin.
z Documentos de sntesis.
Por otra parte, las personas que actan como evaluadores no siempre
cuentan con la capacitacin suficiente para llevar a cabo esta funcin. Adems
de una perspectiva amplia sobre el desempeo de los sujetos o sobre su poten-
cial, la evaluacin requiere experiencia, conocimiento profundo del puesto de
trabajo para el que se realiza la evaluacin y capacidad para el anlisis y com-
prensin de la situacin evaluada. Cuando la evaluacin de las competencias del
sujeto se realiza bajo la modalidad de evaluacin del desempeo, es frecuente
contar con supervisores designados a partir de quienes ocupan un puesto supe-
rior en la estructura jerrquica de la organizacin. Incluso, en el caso de la eva-
luacin de 360, pueden actuar como evaluadores los compaeros o los subordi-
nados. La utilizacin de evaluadores que no poseen una cualificacin especfica
para desarrollar esta tarea puede llevar a que la evaluacin se vea afectada por
ciertos errores. En este sentido, podemos citar algunos de las que comnmente
se han sealado:
Una evaluacin que cumpla con las funciones que le son propias habra
de integrarse de manera efectiva en la gestin de las personas de la organiza-
cin, y debera resultar creble para todos los que de alguna manera participan
en la misma. Los esfuerzos por lograr la fiabilidad o consistencia de los juicios,
as como por evidenciar la validez o ajuste de las valoraciones al desarrollo real
que presentan las competencias medidas, contribuiran a legitimar los resulta-
dos de la evaluacin. Para salir al paso de errores como los aqu comentados,
ganando en fiabilidad y validez, recogemos a continuacin una sntesis de ideas
que podran ser tenidas en cuenta en la evaluacin de competencias:
El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una or-
ganizacin debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la posi-
bilidad de aportar sugerencias para la actualizacin peridica del mismo.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
PALABRAS CLAVE
KEY WORDS