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EDUCACIN
PARA ADULTOS
_____

Planeamiento Estratgico
Sesin 9

L u c y Va l e r y C l a r o s C a m p o s

Se m e s tre 2 0 1 7 - 2
Capacidades a alcanzar

Elabora las matrices

estratgicas
Decisin y eleccin de
estrategias II:
Qu estrategias usar Komfort en Per?

https://www.youtube.com/watch?v=1ibkdehs4jc
Cree que le ir bien a Komfort usando las
mismas estrategias que us en Venezuela?
 Cmo es que
Komfort selecciona la
mejor o las mejores
estrategias para
aplicar?
Matriz Interna y Externa (MIE)
 Matriz IE

La matriz Interna Externa

representa una herramienta
para evaluar a una
organizacin, tomando en
cuenta sus Factores Internos
(Fortalezas y Debilidades) y
sus Factores Externos
(Oportunidades y
Amenazas), cuantificando un
ndice que se puede graficar
y ubicar en uno de los 9
cuadrantes de dicha matriz.

David (2013)
 Matriz IE

La matriz IE es similar a la
matriz BCG en cuanto a que
en ambas herramientas las
divisiones de la organizacin
se muestran en un diagrama
esquemtico.

Asimismo tanto en la matriz

IE como en la BCG el
tamao de cada crculo
representa el porcentaje de
ventas que aporta cada
divisin.
David (2013)
 Matriz IE

La matriz IE se basa
en dos dimensiones
clave, los puntajes
totales ponderados:

Matriz EFI Eje X

Matriz EFE Eje Y

David (2013)
Matriz IE

David (2013)
 Matriz IE
Crecer y construir Proteger y mantener
Integracin hacia atrs, hacia Penetracin de mercado.
adelante u horizontal. Desarrollo de producto.
Penetracin de mercado.
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto.

Cosechar o desinvertir
Recorte de gastos.
Desinversin

David (2013)
 Ejemplo Minera XY Matriz IE
Revisemos los datos que obtenemos de las matrices EFI y
EFE.

Matriz EFI Eje X 2.41 Matriz EFE Eje Y 2.32

David (2013)
 Minera XY Matriz IE
Anlisis: La Minera XY segn los datos encontrados en las
Matrices EFI y EFE, esta en el cuadrante V con lo cual
debemos utilizar las Estrategias para Proteger y mantener, es
decir debemos utilizar la Penetracin de mercado o el
Desarrollo de producto.

David (2013)
Matriz de la Gran Estrategia
(MGE)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Adems de las matrices FODA,

PEYEA, BCG e IE, la matriz de
la Gran Estrategia se ha
convertido en una herramienta
popular para formular
estrategias alternativas.

Todas las organizaciones (y las

divisiones de las mismas)
pueden hallar su lugar en uno
de los cuatro cuadrantes de
estrategias de esta matriz.

David (2013)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

La matriz de la Gran Estrategia

se basa en dos dimensiones de
valoracin

La posicin competitiva
Crecimiento del mercado o
industria.

Cualquier empresa que supere

el 5% de aumento anual puede
considerarse de rpido
crecimiento.

David (2013)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Las empresas que se

encuentran el cuadrante I de
la matriz de la Gran
Estrategia se encuentran en
una excelente posicin
estratgica.
Una estrategia adecuada
para ellas es la
concentracin
ininterrumpida en los
mercados (penetracin
de mercado y desarrollo
de mercado) y productos
actuales (desarrollo de
producto).

David (2013)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Las empresas que se
encuentran el cuadrante II de la
matriz de la Gran Estrategia
deben evaluar seriamente su
enfoque actual de acercamiento
al mercado.

Aunque su industria est

creciendo, son incapaces de
competir con efectividad y
necesitan determinar porqu su
enfoque actual es inefectivo y de
qu manera puedan cambiar
para mejorar su competitividad.

David (2013)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Las empresas que se encuentran el cuadrante III de la matriz de
la Gran Estrategia compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen una posicin competitiva dbil.

Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios

drsticos (recorte de gastos) para evitar un mayor deterioro, la
posible liquidacin o retirar los recursos y asignarlos a diferente
reas (diversificacin).

David (2013)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Las empresas que se encuentran el
cuadrante IV de la matriz de la Gran
Estrategia tienen una slida
posicin competitiva pero se
encuentran en una industria de
lento crecimiento.

Estas organizaciones tienen la fuerza

para lanzar programas diversificados
en reas ms prometedoras, tienen
altos niveles de flujo de efectivo y
necesidades de crecimiento
limitadas. (diversificacin relacionada
o no relacionada)

David (2013)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Crecimiento rpido del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetracin de mercado 2. Penetracin de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto
4. Integracin horizontal 4. Integracin hacia adelante
5. Desinversin 5. Integracin hacia atrs
Posicin 6. Liquidacin 6. Integracin horizontal Posicin
competitiva 7. Diversificacin relacionada competitiva
dbil Cuadrante III Cuadrante IV fuerte
1. Recorte de gastos 1. Diversificacin relacionada.
2. Diversificacin relacionada 2. Diversificacin no relacionada
3. Diversificacin no 3. Alianzas estratgicas.
relacionada
4. Desinversin
5. Liquidacin
Crecimiento lento del mercado
David (2013)
 Ejemplo Minera XY - Matriz de la
Gran Estrategia (MGE)
Anlisis: La Minera se ubica en el cuadrante II porque tiene una
posicin competitiva dbil, pero se encuentra en una industria de
rpido crecimiento, se debe enfocar en mejorar su competitividad.

Crecimiento rpido del mercado

Posicin Posicin
competitiva competitiva
dbil fuerte

Crecimiento lento del mercado

David (2013)
Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica
(MCPE)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
La matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica
(MCPE) indica de manera
objetiva cules son las
mejores estrategias
alternativas. La MCPE utiliza
el anlisis de los insumos
realizado en las matrices
MEFI, MEFE, FODA,
PEYEA, BCG, MIE y MGE
ofrecen la informacin
necesaria para desarrollar la
MCPE.

David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
La MCPE permite que los estrategas evalen de manera objetiva
las estrategias alternativas a partir de los factores crticos,
internos y externos, para el xito que se identificaron en fases
previas del proceso.

David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
La pasos para desarrollar la
MCPE son:

1. Hacer una lista de las

oportunidades/ amenazas
externas y de las fortalezas/
debilidades internas clave en la
columna izquierda de la MCPE.

2. Asignar una ponderacin a

cada uno de los factores
internos y externos clave, son
las mismas ponderaciones de
las Matrices EFI y EFE.
David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)

3. Examinar las matrices

(de adecuacin) e
identificar las estrategias
alternativas cuya
implementacin debe
considerar la
organizacin.

David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)

4. Determinar el puntaje de
atractividad (PA) se determina
examinando uno a uno los factores
internos y externos con base en
esta pregunta: Este factor afecta
la eleccin de estrategias
realizadas?. Si la respuesta es
positiva, las estrategias deben
compararse en relacin ese factora
clave. El rango del puntaje de
atractivo es 1 = no atractivo, 2 =
algo atractivo, 3 = razonablemente
atractivo, y 4 = altamente atractivo.
David (2013)
 Si la respuesta es
El atractivo de la negativa, quiere decir
estrategia quiere decir que el factor clave no
que la empresa afecta la eleccin
capitalice sus especfica realizada no
fortalezas, supere sus asigne puntajes de
debilidades, atractivo a las
aproveche la estrategias de ese
oportunidad y evite la conjunto, solo coloque
amenaza.+ un guin.

David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)

5. Calcular la
calificacin del
atractivo, se define
como el resultado
de multiplicar las
ponderaciones por
el puntaje de
atractivo de cada
fila.

David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
6. Obtener la
calificacin total del
atractivo, sume las
calificaciones del
atractivo de cada
columna de estrategia
de la MCPE. La
calificacin total del
atractivo (CTA) indica
cul es la estrategia
ms atractiva en un
conjunto de
alternativas, sera el
puntaje mas alto.
David (2013)
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)

Una caracterstica positiva de

la MCPE es que posibilita el
anlisis secuencial o
simultneo de los conjuntos
de estrategias.

La MCPE exige que los

estrategas integren los
factores internos y externos
pertinentes al proceso de
toma de decisiones.

David (2013)
 Estrategia 1 Estrategia 2
Continuar con la compra de
Adquirir nuevos terrenos maquinaria para mejora de
los procesos en planta
tem Factores Determinantes de xito Peso PA CA PA CA
Oportunidades
1 Desarrollo hidro energtico. 0.07 4 0.28 2 0.14
Aprobacin del Gobierno de expansin de operaciones con
2 0.05 4 0.2
nuevos proyectos. 4 0.2
3 Proveedores con tecnologa para mecanizar la mina. 0.05 1 0.05 4 0.2
4 Terrenos disponibles para ampliaciones. 0.05 4 0.2 1 0.05
5 El mercado internacional se esta reactivando. 0.08 3 0.24 4 0.32
6 Expansin de mercado de los minerales. 0.07 3 0.21 4 0.28
7 Mayor disponibilidad de profesionales capacitados. 0.05 0 0 0 0
8 Facilidades para la exportacin. 0.03 3 0.09 3 0.09
9 Buenas relaciones con la comunidad. 0.05 4 0.2 1 0.05
Amenazas
10 Escenario poltico minero. 0.12 1 0.12 1 0.12
11 Fondos de ac. Ilcitas que se invierten en minera 0.05 0 0 0 0
12 Desarrollo de minera informal. 0.15 0 0 0 0
13 Conflictos sociales en comunidades aledaas. 0.05 1 0.05 1 0.05
14 Ingreso de nuevas empresas mineras. 0.1 1 0.1 1 0.1
15 Formacin de sindicatos en otras mineras. 0.03 0 0 0 0
1
tem Factores Determinantes de xito Peso
Fortalezas
1 Aumento de la ventas al principal cliente en 10%. 0.07 4 0.28 3 0.21
2 La moral de los empleados es excelente. 0.05 0 0 0 0
3 Actualizacin de maquinaria de planta. 0.05 1 0.05 4 0.2
4 Adquisicin de terrenos. 0.05 4 0.2 3 0.15
5 Aumento de ventas en 5%. 0.08 4 0.32 4 0.32
6 Incremento de nuevos clientes. 0.07 4 0.28 3 0.21
7 Mnima rotacin de personal. 0.05 0 0 0 0
8 Ejecucin de obras por impuestos. 0.03 0 0 0 0
9 La rotacin de inventarios aumento de 5.8 a 6.7. 0.05 0 0 0 0
Debilidades
10 Aumento de los costos operacionales en 2%. 0.12 1 0.12 4 0.48
11 Impacto medioambiental 0.15 2 0.3 4 0.6
12 Incipientes movimientos sindicalistas. 0.05 0 0 0 0
13 Falta actualizacin de pagina web. 0.05 0 0 0 0
14 Procesos muy burocrticos. 0.03 0 0 0 0
15 Demoras en la produccin un 15% mayor al de la competencia. 0.1 1 0.1 4 0.4
1 3.39 4.17

David (2013)
 Estrategia 1 Estrategia 2
Continuar con la
Adquirir nuevos compra de
terrenos maquinaria para
mejora de los
tem Factores Determinantes de xito Peso PA CA PA CA
Oportunidades
1 Desarrollo hidro energtico. 0.07 4 0.28 2 0.14
Aprobacin del Gobierno de expansin de
2 0.05 4 0.2
operaciones con nuevos proyectos. 4 0.2
Proveedores con tecnologa para mecanizar la
3 0.05 1 0.05
mina. 4 0.2
4 Terrenos disponibles para ampliaciones. 0.05 4 0.2 1 0.05
5 El mercado internacional se esta reactivando. 0.08 3 0.24 4 0.32
6 Expansin de mercado de los minerales. 0.07 3 0.21 4 0.28
Mayor disponibilidad de profesionales
7 0.05 0 0
capacitados. 0 0
8 Facilidades para la exportacin. 0.03 3 0.09 3 0.09
9 Buenas relaciones con la comunidad. 0.05 4 0.2 1 0.05
Amenazas
10 Escenario poltico minero. 0.12 1 0.12 1 0.12
11 Fondos de ac. Ilcitas que se invierten en minera 0.05 0 0 0 0
12 Desarrollo de minera informal. 0.15 0 0 0 0
13 Conflictos sociales en comunidades aledaas. 0.05 1 0.05 1 0.05
14 Ingreso de nuevas empresas mineras. 0.1 1 0.1 1 0.1
15 Formacin de sindicatos en otras mineras. 0.03 0 0 0 0
1
 Estrategia 1 Estrategia 2
Continuar con la
Adquirir nuevos
Fortalezas compra de
terrenos
maquinaria para
tem Factores Determinantes de xito Peso PA CA PA CA
1 Aumento de la ventas al principal cliente en 10%. 0.07 4 0.28 3 0.21
2 La moral de los empleados es excelente. 0.05 0 0 0 0
3 Actualizacin de maquinaria de planta. 0.05 1 0.05 4 0.2
4 Adquisicin de terrenos. 0.05 4 0.2 3 0.15
5 Aumento de ventas en 5%. 0.08 4 0.32 4 0.32
6 Incremento de nuevos clientes. 0.07 4 0.28 3 0.21
7 Mnima rotacin de personal. 0.05 0 0 0 0
8 Ejecucin de obras por impuestos. 0.03 0 0 0 0
9 La rotacin de inventarios aumento de 5.8 a 6.7. 0.05 0 0 0 0
Debilidades
10 Aumento de los costos operacionales en 2%. 0.12 1 0.12 4 0.48
11 Impacto medioambiental 0.15 2 0.3 4 0.6
12 Incipientes movimientos sindicalistas. 0.05 0 0 0 0
13 Falta actualizacin de pagina web. 0.05 0 0 0 0
14 Procesos muy burocrticos. 0.03 0 0 0 0
Demoras en la produccin un 15% mayor al de la
15 0.1 1 0.1
competencia. 4 0.4
1 3.39 4.17
 Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)

Anlisis: Entonces de
las dos estrategias al
comparar la
calificacin total del
atractivo de cada
estrategia 3.39 y 4.17
respectivamente, el
anlisis indica que la
empresa debe
continuar con la
compra de
maquinarias.

David (2013)
Si un factor en particular
afecta una estrategia
pero no a la otra, quiere Nunca califique
decir que tiene un efecto una estrategia
sobre la eleccin y no la otra.
realizada. Igual se debe
registrar la calificacin a
ambas estrategias.

David (2013)