Direccin estratgica y Pensamiento Sistmico

Jos Prez Ros. 1992.

Captulo 6.
Un ejemplo de la aplicacin del enfoque sistmico y de la utilizacin de los simuladores
de vuelo para directivos de empresa.
Grandeza y decadencia de People Express.
El objetivo perseguido con este ltimo captulo tiene una doble vertiente. En primer
lugar se desea mostrar, utilizando para ello un caso real (el de la empresa People Express),
como se puede aplicar el enfoque sistmico desarrollado a lo largo del texto, para la
explicacin y comprensin del proceso completo seguido por una empresa desde su
nacimiento hasta su prctica desaparicin. En segundo lugar se desea mostrar en toda su
dimensin el contenido de una de las herramientas de ms reciente aparicin en el mundo de
la formacin tanto de directivos de empresa como de los alumnos de facultades, escuelas
tcnicas o escuelas de negocios. Se trata de los simuladores de vuelo para directivos
(Management Flight Simulators).
Esta herramienta de formacin est construida basndose enteramente en el enfoque
sistmico. Su ncleo est constituido por un modelo de Dinmica de Sistemas del problema
empresarial considerado. Dicho modelo es transformado mediante la aplicacin de un
software especfico para dicha funcin, en un simulador de la empresa o del problema
estratgico correspondiente. Los directivos o alumnos tomarn los "mandos" de la empresa y
mediante la sucesin de las distintas decisiones que van adoptando en respuesta a los
informes y grficos que el simulador suministra, configurarn la evolucin de "su" empresa.
Los resultados son analizados y explicados. El objetivo es transformar la forma de
enfrentarse a los problemas empresariales. Son muchas las variables que intervienen en todo
momento y adems estn interrelacionadas entre s, con el agravante de que los efectos de
dichas interacciones tardan, en muchos casos, en ser visibles. Es preciso aplicar un enfoque
global a la direccin de la empresa de lo contrario, y como muestra el simulador, los
resultados suelen ser completamente insatisfactorios.
El simulador permite probar polticas distintas a las seguidas por la empresa People
Express en la realidad, de forma que es posible analizar otros planteamientos gerenciales y
comprobar su xito potencial, en este caso concreto.
El captulo se estructura de la forma que sigue. En primer lugar se hace una breve
exposicin de la evolucin histrica de la empresa y se identifica el problema1. A
continuacin se expone de forma detallada el contenido del "micromundo" de la empresa
People Express, as como el sistema de informacin utilizado en el simulador2. Por ltimo se
realiza un anlisis del proceso evolutivo de la empresa, utilizando para ello alguna de las
herramientas descritas en el texto y se muestra el detalle de la estructura de relaciones
causales existentes en el sistema empresarial estudiado. Se acompaa la descripcin con los
Esta exposicin y descripcin del problema estn tomadas de Sterman (1988a).
El contenido del "micromundo" de People Express as como el sistema de informacin
estn tomados de Sterman (1988b).
1
2

diagramas de flujo detallados de la empresa y ejemplos grficos del comportamiento de

referencia.
6.1 Breve historia de People Express.
People Express fue la primera compaa area surgida en Estados Unidos despus de
la liberalizacin del transporte areo de 1978. Su crecimiento ha sido uno de los ms
espectaculares en la historia americana. As, desde su primer vuelo en Abril de 1981, pas a
convertirse en la quinta compaa de transporte areo de los Estados Unidos en Octubre de
1985, con unos ingresos anuales para dicho ao del orden de mil millones de dlares. Sin
embargo un ao despus estaba en quiebra y el 15 de Septiembre de 1986 era vendida a la
empresa Texas Air.
Son varios los aspectos que han caracterizado a esta empresa. En primer lugar su
fundador Don Burr implant una filosofa organizativa radical para aquel momento,
consistente en que cada empleado fuese propietario de la empresa, que el nmero de niveles
jerrquicos fuese muy bajo y que todos los empleados desempeasen funciones de lnea y
staff. Generaliz la rotacin en los puestos de trabajo, de modo que todos los empleados
(excepto pilotos y personal de mantenimiento) tendran la denominacin de Agentes de
Servicio a Clientes (Customer Service Managers), y repartiran su tiempo entre realizacin de
reservas, recogida de billetes, servicio en vuelo y otros tipos de trabajos que tradicionalmente
haban sido asignados a empleados especficos para cada uno de ellos. De igual forma los
pilotos tambin tenan que realizar funciones staff, contables y otros trabajos que
normalmente eran realizados por personal de tierra. El objetivo de la rotacin de puestos de
trabajo era incrementar dramticamente la productividad al evitar la excesiva jerarquizacin
y superespecializacin.
La conjuncin de factores como la motivacin, la participacin en la propiedad de la
empresa, la rotacin de puestos de trabajo, la gama de servicios sin extras, y los salarios
reducidos, hicieron posible que la empresa People Express entrase en el mercado del
transporte areo con unas tarifas de vuelo significativamente ms bajas que las de las dems
empresas del sector. Las diferencias eran del orden de entre un 40 y un 75% ms bajas que la
competencia.
El problema.
Desde el punto de vista de la dinmica de la estrategia empresarial, el caso de People
Express nos presenta un interesante reto. A la hora de tratar de explicar porqu ha fracasado
este proyecto empresarial es preciso explicar, no solamente el porqu, sino tambin como es
posible que lo haya hecho despus de un xito tan espectacular. Es preciso averiguar si las
causas del desastre se encuentran en el exterior de la empresa, en el entorno en el que sta ha
operado o, por el contrario, las causas son internas y residen en su propia estrategia y
polticas operativas. Finalmente es de especial inters identificar qu tipo de polticas se
podran haber adoptado, que hiciesen posible la continuidad en el xito de la empresa.
A modo de gua para el estudio y anlisis del problema estratgico planteado se
propone el siguiente orden de cuestiones:
1. Identifquense las variables y conceptos que debieran ser incluidos en un modelo del
problema People Express.

2. Preprese una segunda lista con no ms de diez variables crticas que debieran ser incluidas
en el modelo.
3. Elabrese un grfico del comportamiento de referencia para cada una de las variables
definidas en el punto 2. Es conveniente presentar las variables que se expresan en las mismas
unidades en un mismo grfico.
4. Desarrllese un diagrama causal en el que aparezcan las interrelaciones entre las variables
mostradas en el punto 3, y que explique el crecimiento y declive de People Express.
5. Identifquense las causas del fracaso de la empresa. Descrbanse las estrategias y polticas
seguidas por sta que se consideren responsables de dicho fracaso.
6. Suponiendo que nos encontrsemos en 1981, cuales seran las polticas y estrategias que
debieran ser utilizadas para asegurar un crecimiento sostenible y rentable de la empresa?.

6.2 El micromundo de People Express.

6.2.1 Introduccin.
Nuestro mundo cada vez ms interconectado y cambiante, reta a los directivos a
encontrar nuevos caminos para comprender y controlar el cambio. El ritmo creciente del
cambio tecnolgico, organizativo, y social implica que los directivos deben enfrentarse a
situaciones nuevas en muchos aspectos y frecuentemente inesperadas. Sin embargo los
directivos no son los nicos enfrentados a semejante situacin. La sociedad moderna est
fundada en sistemas de enorme complejidad. Pensemos en un central nuclear o en un avin
comercial, por ejemplo. Un piloto de avin por ejemplo, deber tambin controlar un sistema
de gran complejidad y estar preparado para hacer frente a situaciones inesperadas.
Existe, sin embargo, una diferencia importante entre el piloto de un avin y un
directivo de empresa. A ninguna compaa area se le ocurrira enviar a un piloto a volar, sin
antes haber sido expuesto a un intenso entrenamiento en el simulador de vuelo, en tierra. El
simulador permite que el piloto aprenda, cometa errores y experimente situaciones
imprevistas, sin riesgo para los pasajeros del avin. Sin embargo a los directivos se les exige
que piloten sus organizaciones, simplemente con el entrenamiento recibido en las
universidades o escuelas de negocios o el obtenido como miembros del equipo de jvenes
directivos.
El simulador de vuelo para directivos "People Express" ofrece la posibilidad de
pilotar uno mismo la empresa. Su funcionamiento es similar al de los simuladores de vuelo
reales. Uno toma el mando de la empresa y la pilota desde su creacin hasta la consecucin
del xito. En cada perodo temporal simulado, se adoptan decisiones estratgicas y
operativas, y se recibe informacin de las decisiones hechas en el pasado. Podemos decidir
sobre lo rpido que deseamos crecer, como fijar los precios o la intensidad de la campaa
publicitaria. Las polticas de contratacin de personal influirn sobre la moral, la
productividad y la rotacin del personal. Nuestro esfuerzo comercial determinar el
crecimiento de la demanda, as como la reaccin de los competidores. Podremos observar los
efectos laterales y las consecuencias en el tiempo de nuestras decisiones. La empresa puede
encontrarse con situaciones de crisis financiera o con oportunidades inesperadas, ir a la
quiebra o crecer y dominar el mercado.
En cualquier caso no hay ganador o perdedor. El objetivo del simulador es provocar
una comprensin de los problemas planteados; ilustrar las dificultades para coordinar las
operaciones con la estrategia en un mercado en crecimiento: y comprender las
interconexiones dinmicas que existen entre la empresa, su mercado y sus competidores. En
esencia, el simulador de vuelo es un laboratorio en el cual uno puede explorar las
consecuencias de distintas estrategias sin arriesgar los recursos de la empresa real.
6.2.2 Visin general del simulador de vuelo.
El simulador representa la empresa People Express Airlines. Tomamos el control de
la empresa empezando en el primer trimestre de 1981, fecha en la que inici realmente sus
actividades dicha empresa, y la pilotaremos desde su puesta en marcha hasta el xito y la
madurez.

El simulador consta de tres partes: el "micromundo", el "sistema de informacin" y

los "controles del simulador". El "micromundo" representa la estructura de People Express, e
incluye la flota, los recursos humanos, el sistema financiero, el mercado y los consumidores,
la competencia, etc.. El micromundo consiste en un modelo de cada uno de estos
componentes, y generar unos comportamientos dinmicos a medida que tomamos
decisiones. El sistema de informacin nos indica el estado actual del sistema y nos permite
revisar la historia de la empresa. Podremos, por ejemplo, seguir el comportamiento financiero
de la empresa trimestre a trimestre, y recibir informes acerca de la operaciones de vuelo,
recursos humanos, la competencia, etc.. Los controles nos permiten adoptar decisiones
estratgicas y operativas con la finalidad de alcanzar nuestros objetivos.

Figura 6.1: Estructura general del "micromundo"

6.2.2.1 El "micromundo".
El ncleo del simulador es un micromundo o modelo de simulacin de People
Express y de su entorno. Sin embargo, y como cualquier modelo, es una simplificacin de la
realidad. Evidentemente han sido omitidos factores o se han simplificado, de forma similar a
lo que sucede con un simulador de vuelo de aviones, que utiliza un modelo de la estructura y
de las propiedades aerodinmicas del avin, pero que no recoge todas las circunstancias o
detalles. En al figura 6.1, podemos ver una representacin global del micromundo. En ella se
puede observar como los sectores estn fuertemente interconectados. Decisiones adoptadas
en un sector pueden crear oportunidades y problemas en otras reas. Mas adelante se
describen en detalle cada uno de los sectores que componen el modelo.
6.2.2.2 El sistema de informacin.
El simulador contiene un sistema de informacin que permite seguir la evolucin en
todas las reas de la empresa y del mercado. Un conjunto de diferentes informes permite
conocer en detalle y en todo momento, la flota, la situacin del mercado, las acciones de los
competidores y el estado financiero de la empresa. Se puede tambin consultar la evolucin
histrica de nuestro vuelo, que es mostrada en forma grfica y tabular. Asimismo, y al igual
que sucede en muchas situaciones reales, nos veremos desbordados por la cantidad de
informacin disponible y tendremos que decidir como seleccionar cuales son los datos mas
importantes y tiles en los que apoyarnos para la toma de decisiones.
6.2.2.3 Controles del simulador.
Cada juego dura hasta diez aos, y cada trimestre tenemos la oportunidad de adoptar
cinco decisiones, que son:
1. Compra de aviones. Cuantos aviones deseamos aadir a la flota?.
2. Contratacin. Cuantas personas deseamos contratar?.
3. Marketing. Qu fraccin de los ingresos dedicaremos al esfuerzo
comercial?.
4. Tarifas. Qu tarifa promedio queremos establecer?.
5. Objetivo de gama de servicio. Qu servicios deseamos ofrecer?.
1. Adquisicin de aviones.
Para crecer tenemos que ampliar la flota. En la realidad la flota de People Express consista
en un conjunto de diferentes tipos de aviones usados. En el simulador compraremos un tipo
de avin estndar. En la seccin 6.2.3 (Flota y capacidad), se describen en detalle la
capacidad, los costes operativos y el precio de compra de los aviones.
2. Contratacin.
Cada trimestre tenemos que decidir cuantas personas vamos a contratar. En esta decisin hay
que tener en cuenta el nmero de personas que abandonan la empresa. Si, por ejemplo,
deseamos incrementar la plantilla en 50 personas, y la tasa de rotacin en el trimestre es de
10, deberemos contratar 60. En la seccin 6.2.4 (Recursos humanos) se describe el proceso de
contratacin y los determinantes de la productividad, moral y rotacin de los empleados.

3. Marketing.
Fijaremos el presupuesto de marketing, mediante la asignacin de una fraccin de los
ingresos a la funcin comercial. Podemos, por ejemplo, decidir que cada trimestre
dedicaremos un 10% de los ingresos a acciones comerciales. En la seccin 6.2.7
(Investigacin de mercado) se muestra el papel del marketing en la estimulacin de la
demanda.
4. Tarifas.
Deberemos elegir la tarifa inicial que deseamos, y esta la podremos mantener en ese nivel o
modificarla en cada trimestre. La decisin en cuanto a tarifas, unida a la de amplitud de
servicios ofrecidos, ayudar a fijar la posicin de la empresa en el mercado. Asimismo esta
decisin se reflejar en los costes operativos, en la productividad por empleado y en los
estados financieros. Las secciones 6.2.5 (Estructura de costes) y 6.2.8 (Competencia) ilustran
estos aspectos.
5. Gama de servicios.
La gama de servicios representa el conjunto de servicios que la empresa ofrece y, en el
simulador es medida como la relacin entre la gama de servicios ofrecida por People Express
y lo que sera un servicio completo. People Express era una empresa de bajos costes, con una
oferta de servicios escasa. No ofreca, por ejemplo, las clases primera ni de empresa , ni
manipulacin de equipajes o comidas a bordo gratuitos. Como se describe en la seccin 6.2.7
(Investigacin de mercado), esto representa una gama de servicios del orden de 0.6. Podemos
sin embargo, si as lo deseamos, posicionar el producto de una forma diferente. Esto se puede
hacer simplemente modificando el objetivo de gama de servicio. Se ha de tener en cuenta sin
embargo que se requiere tiempo para implantar dichos cambios y que el ofrecimiento de una
gama ms alta de servicios eleva nuestros costes operativos. Ambos aspectos estn
incorporados en el micromundo. Por otra parte el cambio en la gama de servicios ofrecida es
algo costoso ya que dicha gama representa una parte de la cultura organizativa y de la imagen
de la empresa. No es posible ofrecer la clase primera un trimestre, eliminarla al siguiente y
volverla a incluir de nuevo en el prximo. Los cambios en el objetivo de gama de servicios
deben ser graduales. En la seccin 6.2.7 se describe el papel de la gama de servicios en el
posicionamiento del producto.
6.2.3 Dimensin de la flota.
El objetivo de integrarse en el grupo de las principales empresas areas para una empresa de
nueva creacin requiere una poltica agresiva de aumento de la flota y del nmero de rutas a
cubrir. People Express pretende conseguir dicho crecimiento conjuntamente con un alto nivel
de ocupacin de plazas y costes reducidos. Se desea lograr una alta tasa de utilizacin de la
flota mediante un nmero elevados de horas de vuelo al da y un alto nmero de das de
servicio al ao. Se aspira a conseguir estos objetivos, mediante una adecuada seleccin de
rutas y de mantenimiento de los aparatos. Asimismo se esperan conseguir unos bajos costes
operativos, adquiriendo aviones de bajo consumo de combustible y contratando directivos
altamente cualificados (eficientes) tanto en el rea de mantenimiento como de servicios a
bordo. Esto mandos sern incentivados y motivados mediante participaciones en el capital de
la empresa.

Capacidad de pasajeros.
Se desea lograr un promedio de 210 millones de millas-asiento por avin y ao. La forma de
alcanzar estas cifras es elevando el promedio de horas de vuelo por da, desde el nivel medio
del sector de 7 hasta 10 horas por avin, reduciendo las horas de parada necesarias para
mantenimiento y eliminando las clases primera y negocios, con lo que se incrementa el
nmero de plazas disponibles por avin.
Adquisicin de aviones.
Es intencin de la empresa incrementar continuamente la flota mediante la adicin de aviones
de alta calidad y eficiencia econmica. El coste de cada unidad es de un promedio de 10
millones de dlares, incluyendo en esta cifra adems del precio del avin la inversin de
capital necesaria para ponerlo en servicio (terminales, repuestos, equipos de soporte, etc.).
Los costes operativos son de 5.5 millones de dlares anuales por avin, incluyendo
combustible, mantenimiento y servicios necesarios. En estos costes no se incluye ni la
depreciacin ni los intereses de la deuda adquirida para financiar la flota.
Capacidad, clientes, y factor de carga.
Es importante distinguir entre capacidad disponible (nmero de millas-asiento disponibles en
cualquier perodo), nmero de clientes potenciales (nmero de pasajeros previstos que desean
volar con nuestra compaa), y pasajeros transportados (nmero de millas-pasajero realmente
voladas en cada perodo temporal). La relacin entre pasajeros transportados y capacidad
disponible es el factor de carga. El promedio del sector es del 58% para este factor. Por otra
parte, si bien se desea ampliar la capacidad todo lo posible para poder ofrecer servicio a los
clientes, no siempre resulta posible acomodar a todas las personas que desean volar con
nuestra compaa. La causa reside en la dificultad de encajar perfectamente nuestros
programas de vuelo cono los de los posible clientes, por lo que ser inevitable que el nmero
de clientes potenciales supere al de pasajeros transportados. En concreto, tanto las paradas
por mantenimiento como las variaciones diarias y estacionales, hacen que aunque la
capacidad disponible exceda a la demanda en trminos generales, nos resultar imposible
satisfacer a todos y cada uno de los clientes potenciales. Como ejemplo de ello, tenemos el
exceso de demanda en horas punta, mientras que los vuelos en otras horas y nocturnos
permanecen ocupados solo parcialmente.

Fig.6.2. Factor de ocupacin

En la figura 6.2 se muestra una estimacin del factor de carga en funcin de la relacin
entre clientes potenciales y capacidad disponible. Cuando el nmero de clientes potenciales
es bajo en relacin a la capacidad disponible, prcticamente todos los pasajeros pueden
encontrar plaza en el vuelo deseado. A medida que la relacin clientes potenciales/capacidad
se acerca a 0.4, un nmero cada vez mayor de clientes se encontrar con que no hay plazas
disponibles para su vuelo. Alcanzar un promedio de factor de carga del 0.67 requiere que el
nmero de clientes potenciales sea del orden del 80% de la capacidad. Un factor de carga de
0.75 (bastante superior al promedio del sector) requiere que el nmero de clientes potenciales
iguale a la capacidad.
La consecucin de factores de carga superiores al 75% exige unos niveles an mayores de
exceso de clientes en relacin a la capacidad disponible, con su correspondiente impacto
negativo en la imagen de la empresa. Los bajos costes de People Express permiten alcanzar
beneficios a partir de un factor de carga del 60%.
6.2.4 Recursos humanos.
De todas las estrategias bsicas de la empresa la ms importante es la referente a las
polticas de personal. El elemento diferencial que se pretende aadir a la oferta de una plaza
en un vuelo es precisamente el espritu y el servicio del personal. Como la concepcin de
People Express es la de una empresa de costes bajos y servicios de alta calidad pero sin
"extras", la obtencin de esos costes bajos requiere del personal una mayor productividad en
relacin a la competencia. La forma habitual de medir la productividad es en trminos de
millas-pasajeros por ao dividido por el nmero de empleados. El inconveniente de medir la
productividad as, es que no refleja la calidad del servicio ofrecido a los pasajeros. Una forma
de lograr un aumento aparente de la productividad medida en estos trminos, se puede lograr
reduciendo el nmero de empleados pero ello tiene como consecuencia la disminucin en la
calidad de los servicios ofrecidos a los pasajeros. People Express pretende lograr un alto nivel
de millas-pasajeros por empleado y al mismo tiempo los ms altos estndares de calidad. La
forma de lograr ambos objetivos simultneamente, est basada en el enfoque dado a la
gestin de los recursos humanos.
Servicios sin extras:
Los servicios que se ofrecen estn exentos de extras, pero lo ofrecido lo ser segn los ms
elevados estndares de calidad. La eliminacin de las clases primera y negocios, la no
inclusin de comidas a bordo ni manipulacin de equipajes, dentro del precio del vuelo,
permite reducir sustancialmente los costes operativos. Se estima en la empresa que una gama
de servicios de 0.6 en relacin a los servicios completos ofrecidos en el sector (gama de
servicios=1), reducir el atractivo de los vuelos de la empresa solo ligeramente para los
clientes sensibles al precio.
Propiedad de la empresa:
Cada empleado de la empresa posee una participacin en la misma y por consiguiente
tambin en los beneficios. La consecuencia de ello es un personal altamente motivado. A
medida que la empresa crece y su valor de mercado sube, tambin lo hace el valor de las
participaciones de los empleados, lo que har que estos estn fuertemente motivados a
trabajar intensamente y sin limitacin de jornada si fuese necesario. Otro de los beneficios del
sistema de participaciones es la baja rotacin del personal. Cuanto ms xito tenga la empresa
menor ser la probabilidad de que los empleados ms experimentados y productivos la
abandonen.

Entrenamientos cruzados y rotacin en los puestos de trabajo:

El entrenamiento del personal en todas las reas de la empresa permite crear una mentalidad
ms abierta hacia la resolucin de problemas y un aumento de la flexibilidad de la empresa.
Esta poltica hace posible dirigir personal hacia los puntos problemticas que puedan aparecer
en distintos momentos, sin tener que recurrir a la contratacin de personal adicional, siempre
costosa, tanto en tiempo como en dinero.
Autocontrol:
La concepcin de la empresa con pocos niveles de direccin, permite lograr un nmero de
empleados por avin inferior al promedio del sector, sin por ello disminuir los niveles de
mantenimiento y la calidad del servicio. Los "agentes de servicio a clientes" fijan sus propios
objetivos (evidentemente enmarcados en las directrices establecidas a nivel corporativo) y
controlan ellos mismos sus propios resultados en relacin a los objetivos. Todo ello hace que
la motivacin y productividad sea superior a la del promedio del sector, organizado segn
principios mas convencionales.
Seleccin, contratacin y entrenamiento de "agentes de servicio a clientes":
Se pretende contratar personas que encajen dentro de la visin y lnea de People Express. No
se desean personas que hayan trabajado en otras compaas areas con anterioridad. El tipo
de empleado que se desea es el de personas dotadas de creatividad, inteligencia, iniciativa y
con deseo de progreso y responsabilidades. Con ello se espera lograr una mayor motivacin y
una baja rotacin de personal. En lo que se refiere al entrenamiento y formacin, estos estn
orientados hacia la creacin de espritu de equipo. La empresa es consciente, no obstante, de
que un proceso de seleccin de mltiples etapas y un entrenamiento como el que se persigue,
implica un alto consumo de tiempo y tambin de recursos. Las personas encargadas de llevar
a cabo los procesos de seleccin y entrenamiento proceden del grupo de agentes de servicio a
clientes, ms experimentados. Se pretende que el nmero de personas entrenadas sea del
tamao adecuado y proporcional a la tasa de contratacin de nuevos miembros, con el fin de
que se pueda llevar a cabo el proceso de seleccin y entrenamiento, de una forma adecuada.
La curva de aprendizaje de People Express:
A pesar de que la poltica de recursos humanos de la empresa, producir una elevacin en la
productividad de sus empleados, en relacin a los de la competencia, los nuevos empleados
debern seguir una cierta curva de aprendizaje. Por otra parte, la calidad del servicio
suministrado por la empresa es funcin tanto del nmero de empleados como de su
productividad. Esta ir aumentando, a partir de la del personal recin contratado, pasando por
los que ya disponen de una experiencia comprendida entre medio y un ao, hasta llegar a un
tercer grupo, compuesto por el personal plenamente entrenado. Evidentemente, existirn
bajas en cada uno de los grupos pero, como ya se ha apuntado anteriormente, se espera que
las polticas de recursos humanos unidas al xito econmico de la empresa, permitan que
aquellas sean mnimas.
La curva de aprendizaje correspondiente a los nuevos agentes de servicio a clientes, se
estima que es de la forma que se muestra en la figura 6.3. En cualquier caso, la productividad
real va a ser funcin de variables como la duracin de la jornada de trabajo, del efecto
motivador del xito econmico, etc.. La productividad esperada a largo plazo es de
aproximadamente 1.5 millones de millas-pasajero por empleado y ao, cifra marcadamente
superior a las 600 mil, que es el promedio de la competencia. Con unos costes estimados de
personal de 42.000 dlares por empleado y ao, la empresa posee una gran ventaja

competitiva en coste, que le permite ofrecer unas tarifas de vuelo significativamente

inferiores a las de la competencia.

Figura 6.3: Curva de aprendizaje para nuevos agentes de servicio a clientes

6.2.5 Estructura de costes.
Los costes totales operativos de People Express incluyen los gastos de funcionamiento de la
flota, los servicios, la comercializacin y los intereses. Su composicin en el ao 1981
(primer trimestre) era la siguiente:
Informe financiero
1981 (primer trimestre)
(millones $/ao)
Ingresos
32
Gastos:
Flota
16
Servicio
7
Comercializacin 6
Intereses
2
Total gastos operativos
31
Amortizacin
2
_________________________
Ingresos netos
-1

Los gastos de la flota son los que corresponden al funcionamiento de la flota y de las
rutas. Incluyen combustible, mantenimiento, tarifas de aeropuertos, etc.. Su importe total es
de 5.5 millones de dlares por avin y ao.
Los gastos de servicio son los ocasionados por los recursos humanos. Incluyen, adems de
salarios beneficios sociales e impuestos, otros gastos como telfono, ordenadores, etc.. Este
tipo de gasto asciende a 42000 $ por empleado y ao.

Los gastos de comercializacin son determinados como una fraccin de los ingresos. Esta
fraccin ser una de las variables estratgicas sobre la que actuaremos, con el fin de lograr los
objetivos marcados de crecimiento y factor de carga. Se estima que, si bien en condiciones
normales la asignacin de un 10% de los ingresos puede ser suficiente para cubrir
adecuadamente nuestro mercado objetivo, en la fase de lanzamiento de la empresa ser
conveniente una cifra superior con el fin de aumentar el grado de conocimiento de nuestra
compaa en el mercado.
El tipo de inters de la deuda es del 10% anual. En el caso de cancelar toda la deuda y
acumular activos financieros, se considera que stos producirn un 5% anual.
En lo que se refiere a la depreciacin se toma para los aviones una cifra del 6.25% anual.
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE COSTES
Concepto
Coste unitario
________________________________________________________
Funcionamiento de la flota
5.5 mill.$/avin/ao
Servicio (Recursos humanos)
42.000 $/empleado/ao
Comercializacin
Variable estratgica:
normalmente 10% de los ingresos
Intereses de la deuda
10%/ao
6.2.6 Capitalizacin y Finanzas.
Balance:
Activo
Pasivo
____________________
Valor de la
flota y otros
equipos

Deuda
Recursos propios

Como elementos del activo, consideramos el valor de la flota de aviones y los equipos de
capital asociados a ella. Los componentes del pasivo se concentran en deuda (tanto a corto
como a largo plazo) y recursos propios.
Flujo de caja:
es determinado de la siguiente forma:
+ Ingresos
- Gastos operativos de la flota
- Gastos del servicio (empleados)
- Gastos comerciales
- Intereses
- Compras netas de aviones
_________________________
= Flujo de caja neto antes de financiacin

Financiacin externa:
A pesar de las expectativas de beneficios, el objetivo de crecimiento rpido har que los
flujos de caja puedan ser negativos, haciendo necesaria la financiacin externa. Se puede
hacer frente a las necesidades de fondos, bien mediante la emisin de obligaciones y
prstamos con cargo a la lnea de crdito y/o emitiendo acciones. Los prstamos incrementan
la deuda cuyo coste anual es del 10%. Se tiene previsto acudir a prstamos hasta un 75% de
las necesidades de capital y emitir acciones por el otro 25% restante. El nmero de acciones
emitidas va a estar determinado por el precio de las mismas en el momento de la emisin. No
est previsto pagar dividendos, ya que se pretende retener los beneficios para contribuir a la
financiacin del crecimiento. En el caso de eliminar totalmente la deuda, las reservas de caja
producirn un 5% anual.
Determinantes del precio de las acciones:
Al ser una empresa de nueva creacin, la determinacin del valor de la empresa es difcil. A
pesar de ello consideramos que la valoracin de la empresa por parte del mercado se har de
la forma siguiente:
1. El precio de una accin es igual al valor de la empresa en el mercado dividido por el
nmero de acciones. La valoracin de la empresa depende del valor de los activos y de la
deuda, del valor actual de los beneficios futuros y de las expectativas de crecimiento de stos.
2. Como en cualquier empresa de nueva creacin, se esperan en un perodo inicial,
prdidas ocasionadas por la necesidad de invertir en equipos y de contratar personal. Una vez
superada esta fase, en la que se extiende el conocimiento de la empresa por parte del
mercado, se espera que el valor asignado por el mercado a la empresa, sea igual al valor
actual de la corriente de beneficios futuros que sta sea capaz de generar.
3. Creemos adems que el mercado aadir un valor adicional en respuesta a la tasa de
crecimiento de la empresa. Si la empresa es capaz de demostrar mediante el incremento de
sus ingresos, que puede convertirse en una empresa mucho mayor y generar una cantidad de
beneficios tambin muy superior en el futuro, la cotizacin de las acciones y el ratio
Precio/Dividendos debern aumentar para reflejar el valor actual de los beneficios futuros
esperados.
6.2.7 El mercado.
Con unos precios bajos y alta calidad de servicio, el potencial de crecimiento de People
Express es alto. La clave de dicho crecimiento est en hacer accesible la utilizacin del
transporte areo a aquellos segmentos del mercado que tenan que utilizar anteriormente otros
medios de transporte o que en el caso de utilizar el avin lo hiciesen solo espordicamente. El
modo de atraccin de estos segmentos ser mediante unas tarifas muy bajas. La difusin de
nuestros servicios en el mercado se realizar mediante campaas publicitarias dirigidas a
estos segmentos especficamente y mediante la difusin boca a boca por parte de clientes
satisfechos.
Estructura causal del crecimiento del mercado:
La base de clientes de People Express crece en funcin de la publicidad y de la difusin oral.
Los factores que inciden en cada uno de dichos elementos se muestra en la figura 6.4. La

publicidad produce una elevacin en la tasa segn la cual las personas conocen y desean
probar un nuevo producto o servicio, dando lugar por consiguiente a un crecimiento en el
nmero de clientes. Igualmente una informacin favorable a la empresa transmitida por
clientes satisfechos tambin genera un crecimiento en el nmero de stos.
(Figura 6.4)
En la figura se puede observar la influencia de la publicidad y de la transmisin oral sobre
la base de clientes. La base de clientes potencial inicial es el segmento de mercado que
podramos captar, como consecuencia del atractivo de nuestro producto en relacin a los de la
competencia. El nmero real de clientes ser inferior al potencial hasta que todos los
integrantes del mercado objetivo hayan tenido la oportunidad de conocer y probar nuestro
producto. El proceso de crecimiento de la base de clientes puede ser considerado por
consiguiente, como un proceso de difusin segn el cual las personas pertenecientes al
mercado objetivo van conociendo y adoptando de modo progresivo los servicios de People
Express. Esta clientela ser retenida en la medida en la que les sea ofrecido valor en relacin
a la nuestros competidores.
Transmisin "boca a odo":
Cuantas ms personas vuelen con nuestra empresa, mayor ser el nmero de pasajeros
potenciales con los que pueden conectar, incrementndose consecuentemente tanto la tasa de
adopcin de nuestros servicios como la base de clientes. Al comienzo, al ser reducido el
nmero de pasajeros, tambin lo ser el de personas con las que contacten y por tanto el de
nuevos usuarios. El efecto de la transmisin oral es pequeo. Pero a medida que la cantidad
de pasajeros crece, el efecto de difusin se autoalimenta y crece, encontrando su lmite en el
descenso del nmero de personas que an no han probado los servicios de nuestra empresa.
Comercializacin:
La utilidad de la difusin "boca a odo" es grande una vez que ya existe una base de clientes
importantes. Sin embargo su utilidad es muy reducida en los primeros momentos de
existencia de la empresa. En estos momentos se necesita un esfuerzo comercial que difunda
nuestros servicios de forma rpida entre los componentes de nuestro segmento de mercado
objetivo. La rentabilidad de la publicidad es ms alta cuando la mayor parte del mercado
desconoce nuestros servicios, lo que sucede en los momentos de lanzamiento. A medida que
la base de clientes crece, como consecuencia tanto de la publicidad como de la difusin "boca
a odo", disminuir la cantidad de clientes potenciales que an no conocen o no han probado
los servicios de People Express.
Rentabilidad del esfuerzo comercial:
La fraccin del mercado potencial que capturamos en cada perodo temporal va a ser funcin
de la eficacia con la que nuestras campaas publicitarias inciden en la poblacin objetivo. En
la medida que crece el mercado objetivo como consecuencia de la expansin de las rutas
cubiertas y de la flota, tambin habrn de crecer los gastos comerciales, si se desea mantener
el grado de cobertura. El tamao del mercado objetivo que deseamos captar, depende del
nmero de ciudades que queremos servir, por lo que crecer en la medida que lo haga nuestra
flota. Si los gastos de publicidad son pequeos en relacin al tamao del mercado objetivo, el
impacto producido ser insuficiente para inducir a muchas personas a probar nuestros
servicios. A medida que aquellos aumentan tambin lo hace la tasa segn la cual ms
personas conocen y prueban dichos servicios. Sin embargo a partir de cierto nivel los efectos
de la publicidad son decrecientes. Dado que el mercado objetivo crece aproximadamente al

mismo ritmo que el nmero de rutas ofrecidas (y por consiguiente que el tamao de la flota),
la asignacin de una fraccin de los ingresos totales para gastos comerciales, debiera dar
lugar a un equilibrio razonable entre el esfuerzo comercial y el tamao del mercado objetivo.
Se considera, dados los costes, tarifas y factores de carga previstos, que la asignacin de un
10% de los ingresos para gastos comerciales debiera ser suficiente. Esta fraccin podr ser
superior en las fases de lanzamiento, para impulsar el grado de conocimiento de la empresa
hasta que la difusin oral sea efectiva. Asimismo podremos variar dicha fraccin en funcin
de presiones financieras o retos planteados por la competencia.
Dinmica de la difusin:
Los efectos de la publicidad y de la difusin oral son diferentes y deben ser coordinados
adecuadamente si queremos lograr una estrategia de crecimiento adecuada. Una campaa
agresiva de publicidad es importante en las primeras fases del crecimiento en las que existen
pocos clientes para alimentar la difusin "boca a odo". En la medida que ste efecto se
produzca, la publicidad se puede utilizar de una forma mucho ms selectiva y orientada sobre
todo al desarrollo de nuevas rutas y mercados geogrficos, y como arma con la que hacer
frente a los retos de la competencia. Dada una situacin hipottica segn la cual People
Express tendra capacidad para atender a una base de clientes equivalente a 1000 millones de
millas-pasajero por ao, y un esfuerzo comercial agresivo, la curva de penetracin en el
mercado estimada es la que se muestra en la figura 6.5.

Fig.6.5. Demanda prevista

Como se puede apreciar en la figura, en el ao 0 los servicios son nuevos para el mercado
objetivo y por consiguiente no existen clientes. La publicidad inducir a algunos viajeros a
probarlos, con lo que se inicia el crecimiento. Este pronto se acelerar debido a la difusin
oral, lo que a su vez incrementa la base de clientes. Despus de varios aos la tasa de
crecimiento empieza a disminuir, debido a que el nmero de clientes potenciales que an no
han probado nuestros servicios decrece, y adems los que van quedando son precisamente los
ms reacios a cambiar sus hbitos de vuelo. Eventualmente la base de clientes se saturar,
situndose en un nivel estimado de 1000 millones de millas-pasajero por ao. La forma de la

curva puede ser distinta de la mostrada en funcin variables como el esfuerzo comercial, las
tarifas, etc.. El crecimiento a largo plazo depende del crecimiento del nmero de clientes
potenciales, para lo cual el crecimiento en capacidad deber ir acompaado de una
continuidad en la calidad de servicios ofrecida al mercado. La clave para comprender como
puede conseguir People Express un crecimiento en el nmero de pasajeros potenciales est en
el conocimiento de los mercados a los que pretende dirigirse.
Principales segmentos del mercado:
El ncleo de la estrategia comercial de People Express consiste en tratar de llegar al
segmento de viajeros areos potencial que no estn actualmente en ese mercado. A stos les
denominaremos "nuevos" para diferenciarlos de los viajeros areos ya "establecidos". El
grupo de los nuevos es especialmente sensible a los precios. No hacen uso en la actualidad
del transporte por avin, debido al elevado coste de ste tipo de transporte en relacin a sus
ingresos y al coste de otros mtodos de transporte alternativos.
Se desconoce el tamao de este mercado potencial y la elasticidad de la demanda en
relacin al precio del mismo. Se estima sin embargo, segn investigaciones de la empresa,
que el mercado de nuevos viajeros pudiera ser del orden de 135.000 millones de millaspasajero y ao, con unas tarifas promedio de 0.09 $ por milla y plaza. En contraste con dichas
cifras, el mercado actual de pasajeros establecidos, es de 95.000 millones de millas-pasajero
por ao, con un promedio de tarifas para el sector de 0.16 $ por milla y plaza. Tambin se
estima que la elasticidad de la demanda en relacin al precio del nuevo mercado (0.6) es el
doble que la del mercado actual (0.3). Se considera igualmente que ambos mercados pueden
crecer a un 4% anual, manteniendo las tarifas constantes.
La participacin que People Express sea capaz de conseguir, va a depender de su atractivo
en relacin a los competidores, en las aquellas variables competitivas que inciden en las
elecciones de los consumidores.
Que es lo que hace de People Express una empresa
atractiva en el mercado?:
Las variables crticas que afectan a las elecciones de los viajeros de avin entre las diferentes
compaas areas son: 1) la disponibilidad de vuelos a los destinos deseados a las horas y
das adecuados, 2) las tarifas, 3) la gama de servicios ofrecida, 4) la calidad de los servicios
ofrecidos. El atractivo global del producto puede ser considerado aproximadamente, como el
producto de los atractivos de cada uno de stos componentes. De ah que sea posible
compensar el inferior atractivo de un servicio sin extras, mediante unas tarifas bajas.
1) Rutas y programas de vuelos.
Se ha comprobado que la variable competitiva ms importante es la disponibilidad de vuelos
al destino de los clientes. La disponibilidad de vuelos crece conjuntamente con el sistema de
rutas y la flota. El objetivo de la empresa es igualar al menos a los competidores, en aquellas
rutas en las que se decide participar. Esto quiere decir que, si el atractivo de People Express
fuese similar al de sus competidores, podra disponer de una cuota de mercado equivalente al
porcentaje de vuelos ofrecidos en cada ruta. Sin embargo, para ganar participacin de
mercado, los servicios de People Express debern ofrecer un mayor atractivo que los de los
competidores, y ello mediante la combinacin de tarifas, servicios ofrecidos y calidad de
stos servicios. En los grficos de las figuras 6.6, 6.7 y 6.8 se muestra las sensibilidad relativa
de los dos segmentos del mercado a dichas variables competitivas.

Fig.6.6. Influencia de la tarifa en la demanda

(Atractivo en funcin de la relacin entre tarifas)

2) Tarifas relativas.
Son las tarifas de People Express en relacin a la competencia. El promedio del sector es de
0.16$ por milla y plaza, mientras que People Express puede ser rentable a partir de 0.09$ por
milla y plaza. Por consiguiente el atractivo del producto desde el punto de vista del precio va
a ser muy alto. Adems se considera que los nuevos pasajeros son ms sensibles al precio que
los ya existentes.
3) Gama de servicios.
Es el conjunto de servicios que se ofrecen como parte de la tarifa estndar. No se ofrecen las
clases primera ni negocios, ni tampoco comidas a bordo o manipulacin de equipajes
gratuitos. La expedicin de billetes se realiza a bordo, por lo que tampoco se ofrece la compra
de billetes anticipada ni conexiones con billetes de otras compaas.
Se estima que la gama inicial de servicios de People Express (del orden del 60% del
promedio de servicios ofrecidos por el promedio del sector) reduce el atractivo de sus
servicios en un 20% para los pasajeros establecidos y solamente en un 5% para los nuevos.
Estas estimaciones estn basadas en la consideracin de que los servicios ofrecidos lo son
con una calidad de servicio equivalente a la de los competidores. Estas reducciones son
pequeas si las comparamos con el atractivo de las bajas tarifas que ofrece la empresa.

Fig.6.7. Influencia de la gama de servicios en la demanda

(Atractivo en funcin de la gama de servicios)
3) Calidad del servicio.
Es el grado de rapidez, amabilidad y eficiencia, que decide ofrecer una compaa. Hay que
diferenciar ste concepto del de gama de servicio. En le caso de People Express, por ejemplo,
su gama de servicio inicial es de solo el 60% del promedio ofrecido por el sector, que ofrece
los servicios completos (100%). Diferentes encuestas revelan sin embargo que los
consumidores califican la calidad de los servicios completos ofrecidos por la competencia
con un 70% de lo considerado como aceptable. Esta baja calificacin refleja la percepcin de
los consumidores y su reaccin a los retrasos, a la escasa amabilidad del personal de servicio
a bordo, prdidas de equipajes, comidas poco apetitosas, etc.. People Express pretende
ofrecer unos servicios de alta calidad. Considera que la oferta de una gama reducida de
servicios, pero satisfechos con calidad excepcional, har los vuelos en sta compaa mucho
ms atractivos que los ofrecidos por los competidores, con una oferta de servicios completa,
pero de baja calidad de ejecucin.
Al igual que ocurre con la gama de servicios, se considera que una reduccin moderada
en la calidad de los servicios produce un descenso leve en el atractivo del producto, mientras
que descensos importantes en dicha calidad (retrasos, prdidas de equipaje, etc.) pueden
originar una reduccin significativa del mismo. Un nivel de calidad por encima del normal
(1.00) aumenta el atractivo pero a una tasa cada vez menor.

Fig.6.8. Influencia de la calidad del servicio en la demanda

(Atractivo en funcin de la calidad de los servicios)
En conjunto, los dos segmentos descritos son sensibles sobre todo al precio y tambin a la
gama de servicios y su calidad, si bien en menor grado. En cualquier caso hemos de
diferenciar las diferentes sensibilidades de los dos segmentos a dichas variables competitivas.
Los clientes nuevos son especialmente sensibles al precio. Por lo que se refiere a los clientes
ya existentes son ms sensibles a los cambios en la gama de servicios y su calidad que los
clientes de nueva incorporacin. Estas diferencias relativas de sensibilidad reflejan los
diferentes estilos de vida de los dos segmentos. Los consumidores nuevos estn eligiendo
entre viajar en avin a precios muy reducidos y viajar en tren, autobs, coche privado, o no
viajar. Este tipo de clientes se sentirn atrados por unos vuelos de tarifas fuertemente
reducidas, siempre que reciban unos servicios adecuados, en trminos de seguridad,
puntualidad, etc.. Apreciarn evidentemente un servicio amable y corts, pero estarn ms
dispuestos a sufrir un peor servicio que los viajeros habituales.
Los viajeros ya existentes con anterioridad, eligen entre volar con People Express y volar
con otras compaas areas. Incide ms sobre ellos la reduccin en la gama de servicios. Se
estima que el posicionamiento del producto de People Express (con su gama de servicios del
60%) reduce su atractivo en el mercado ya establecido en un 20%, mientras que solo afecta
en un 5% en el mercado de nuevos clientes. Los consumidores establecidos son tambin ms
sensibles a la calidad de los servicios ofrecidos. Las prdidas de equipaje, los retrasos, los
excesos de reservas en relacin a las plazas disponibles, son especialmente mal aceptados por
los clientes establecidos.
6.2.8 La competencia.
People Express pretende aprovechar su ventaja competitiva fundada en unos costes bajos,
para consolidarse en un mercado fuertemente competitivo.

Estructura actual de tarifas en el sector:

La tarifa promedio en el sector es de 0.16$ por milla y plaza. La poltica de recursos
humanos unida a unas estructuras organizativas innovadoras y a las estrategias en cuanto a
adquisicin de aviones, permiten que a partir de unas tarifas de 0.09$ por milla y plaza, sea
posible generar beneficios (suponiendo un factor de ocupacin del 60%). La diferencia con
los precios de la competencia es tan elevada, que a sta le resultar imposible acortarla con
medidas basadas nicamente en reducciones en los mrgenes de beneficio. Para igualar
nuestras tarifas la competencia se ver obligada a reducir su punto muerto, lo que requerir
esfuerzo, dificultades y sobre todo tiempo.
Estructura de tarifas del sector a largo plazo:
Se espera que exista una fuerte competencia en precios a largo plazo. Con tiempo, los
competidores sern capaces de reducir sus costes, por medio de mejoras en productividad,
controles salariales, etc.. Se espera tambin que algunos imiten algunas de las polticas de
recursos humanos de People Express. Sin embargo, se calcula que necesitarn al menos dos
aos para eliminar la diferencia actual de precios. Igualmente se espera que aparezcan otras
nuevas empresa en el sector, pero es probable que se instalen en las zonas geogrficas no
cubiertas por nuestra empresa.
Dinmica de la reaccin de la competencia:
Mientras People Express sea una pequea empresa en el mercado, no se esperan reacciones
importantes por parte de los competidores. Adems, mientras nuestro tamao sea reducido,
los costes de bajar los precios para la competencia seran prohibitivos; el impacto de una
reduccin de tarifas es mucho mayor en su caso al afectar a una base de clientes muy
superior. Sin embargo, a medida que People Express crezca, se espera una reaccin de la
competencia consistente en aumentar sus esfuerzos para reducir los costes, al reducir tambin
sus tarifas, con el objeto de acortar la diferencia con las de nuestra empresa. Probablemente
estn tambin dispuestos a reducir sus mrgenes de beneficio e incluso sufrir prdidas a corto
plazo, para detener su prdida de cuota de mercado. Por consiguiente, cuanto mayor sea
nuestra cuota de mercado, mayor ser la reaccin de la competencia, pero en cualquier caso
se estima que necesitar al menos dos aos para igualar nuestras tarifas.
6.2.9. Sistema de informacin.
La informacin suministrada por el simulador consiste en 7 informes y 22 grficos o
tablas. El contenido de los informes es el que se describe a continuacin:
* Anlisis del punto muerto: Ingresos y factor de carga
* Capacidad y utilizacin: Tamao de la flota, costes y informacin sobre el grado de
utilizacin
* Empleo: Nmero de empleados, rotacin y productividad
* Estados financieros: Balance, Cuenta de explotacin y Flujo de caja
* Mercado: Demanda e informacin sobre la competencia
* Cotizacin de las acciones y beneficios: Cotizacin, beneficios por accin y beneficios
acumulados
* Resumen: visin general de la empresa, del mercado y de los competidores

En el Manual de PE se muestra un ejemplo de cada uno de estos informes. Los grficos y las
tablas suministran informacin histrica, disponindose de los siguientes:
Nombre del grfico o tabla

Informacin suministrada

* Balance
* Punto muertofactor de ocupacin
* Punto muerton de pasajeros

Activos, Deuda, Recursos propios

Factor de ocupacin real y necesario
para lograr el punto muerto
Pasajeros transportados reales y
necesarios para alcanzar el punto
muerto
Ingresos reales y necesarios para
alcanzar el punto muerto
Flujo de caja antes de financiacin e.
Tarifas de la competencia,
Tarifas de People Express
% coste de flota, % de coste
de servicio, % coste comercial,
% coste intereses
Flota, Servicios, Comerciales,

* Punto muertoingresos
* Flujo de caja
* Competencia
* Estructura de costes
* Costes
Intereses
* Beneficios acumulados
* Servicio a clientes
* Decisiones
* Flota
* Funcionamiento de la flota
* Tasas de crecimiento
* Contrataciones/Despidos
* Recursos humanos
* Cta. Explotacin
* Factor de utilizacin
* Mercado
* Productividad
* Fraccin de nuevos empleados
* Valor de las acciones

Ingresos netos acumulados, valor

actual de mercado
Calidad de servicio percibida
Compras de aviones, %ingresos
a marketing, contratacin, tarifas,
gama de servicio.
n de aviones, adquisiciones
millas-pasajero, millas-plaza
disponibles.
Tasa de crecimiento de la demanda,
Tasa de crecimiento de la capacidad,
Tasa de crecimiento de los ingresos.
Contrataciones, rotacin del personal.
N de agentes de servicio a clientes,
Rotacin en ste grupo.
Ingresos, gastos operativos,
Depreciacin, Ingresos netos.
Factor de utilizacin
Millas-pasajero en el sector,
Millas-pasajero en People Express,
Cuota de mercado
Millas-pasajero por ao por empleado
% de empleados con menos de
6 meses de experiencia
Valor de las acciones.