UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRA EN DIRECCIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

DOCENTE : Fernando Noriega Bardalez

MAESTRISTAS : Angulo caldern, miguel Francisco

Blanquillo Milla, Miguel ngel

Chacolla Juregui, Raed

Vargas Hilasaca, Elvis

MAYO 2012
 DESARROLLO DEL TRABAJO DEL CASO.

Lafley. Las Innovaciones de P&G

I. Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso

1.1 Perfil estratgico

P&G, Protec & Gamble, creada el 31 de octubre de 1837 por James

Gamble y William Procter. La compaa surgi como una empresa dedicada
a la fabricacin de velas y jabones. En la actualidad P&G es una compaa
de alcance global, y lder en la produccin y comercializacin de productos
de consumo en los EUA.

La compaa tiene presencia a lo largo de Europa, la regin del Medio

Oriente y frica, Amrica Latina y Asia, alcanzando un aproximado de 160
pases.

Las producciones de P&G estn divididas en cinco segmentos de negocios:

cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y los bebs, cuidado de
la belleza, cuidado de la salud y alimentos ligeros y bebidas, los cuales
totalizan un aproximado de 300 productos en su cartera.

La casa matriz est ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas

productivas en 42 pases. La compaa posea registrado en sus nminas
un total de alrededor de 98000 empleados, en el ao 2005.

P&G registr ingresos totales de 56.8 billones de USD durante el ao fiscal

terminado en junio del 2005 e ingresos netos de 7.3 billones de USD.

Como pude apreciarse, la compaa posee ms de 160 aos de xito en

los mercados donde opera y dado el tipo de sector industrial al que
pertenece se puede afirmar que el logro de la competitividad que posee se
debe en gran medida al estmulo que existe en la organizacin hacia la
innovacin.

En este trabajo se analiza y caracteriza la innovacin en P&G, como fuente

fundamental de la competitividad que ostenta la organizacin.

1.2 Objeto del anlisis del caso

Determinar la importancia de la innovacin dentro del crecimiento de

la empresa, definiendo la idea de comercializar un producto con la
debida innovacin del mismo.
II. Anlisis de la situacin:

A. Anlisis del entorno general

La tasa de xito de nuestra compaa oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad

de nuestros productos nuevos triunfan. Y as est bien. Si tratramos de
subirla, seguramente por no tentar demasiado la suerte elegiramos
innovaciones con pocas probabilidades de alterar el juego, o sea, el
negocio.

La decisin de concentrarnos en innovacin como una fortaleza central de

la compaa se reflej directamente en nuestro desempeo. Desde que
comenz la dcada P&G, arroj, en promedio, un crecimiento orgnico en
las ventas de 6%, generado casi en su totalidad por la innovacin. Durante
el mismo perodo, hemos reducido la inversin en I&D como porcentaje de
las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de slo
2,8%. En ese ao, invertimos US$ 2.100 millones en innovacin y
recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente,
estamos obteniendo ms valor por cada dlar que invertimos en
innovacin.

El foco de la innovacin tambin ha tenido un efecto directo en nuestra

cartera de negocios. The Game-Changer cuenta cmo nos desprendimos
de la mayora de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas
para poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de
innovaciones que mejor conocamos. Y result que con ese espectro ms
estrecho de negocios, nos es ms fcil dedicar los recursos y atencin que
hacen falta para crear una cultura de innovacin a escala amplia.

Adems, nos dedicamos a crear una prctica de innovacin abierta: o sea,

aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de
la compaa y buscar asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por
varias razones.

Primero, tenamos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros

negocios estaban logrando algn tipo de mejora en su capacidad de
innovar, pero no todos lo hacan al mismo ritmo. Como CEO, yo poda
liderar e inspirar a toda la compaa, pero mi criterio no poda reemplazar
el de otros lderes que conocan y entendan sus negocios mucho mejor
que yo. Los que deban tomar las decisiones en cada negocio deban
analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qu
tipo de innovacin funcionara mejor para conquistar consumidores.
B. Anlisis de la Industria

Ejercicio fiscal 2004 ventas globales por 51400 millones de dlares, con
productos como: telas y productos para el hogar, productos para la
belleza, productos para bebes y la familia, para el cuidado de la salud, y
botanas y bebidas.

Desde la dcada de los cuarenta la empresa haba duplicado sus ventas

cada 10 aos.

En la dcada de los noventa registro tasas de crecimiento muy lentas (uno

por ciento), Durk Jager, haba tratado de implementar cambios con
demasiada rapidez.

En 1999 se puso en marcha el programa Organizacin 2005, que

impulsaba la venta de nuevos productos lo que origin que las marcas
antiguas se estancaran.

Entre enero y junio del 2000 el valor de las acciones de la empresa cay
un 43% y la utilidad de sus tres marcas ms importantes (Pampers, Tide y
Crest) empezaron a menguar.

Despus de 17 meses de gestin Jager fue despedido.

En junio del 2000 Alan George Lafley, tom las riendas de la empresa, el
cual redirigi el enfoque de la misma hacia la innovacin de las marcas
establecidas.

Se adopt estrategias como la de conectarse y desarrollar (buscar ideas en

el exterior, diferenciar los productos no slo en su frmula, sino tambin
en su diseo)

Actualizaron sus 200 marcas y crearon categoras de productos

completamente nuevas como cepillos de dientes.

El hecho de que Lafley se concentrara en la innovacin, contribuy a que

cambiara la suerte del gigante de los productos de consumo a sus 167
aos de edad.

C. Anlisis de la Competencia

En P&G, los expertos de investigacin sobre el consumidor emplean una

amplia gama de tcnicas con el objetivo final de reunir informacin que
resulte til a nuestro personal de desarrollo de productos. Bsicamente, su
investigacin se enmarca en una de dos amplias categoras: cuantitativa o
cualitativa. Dentro de cada categora, se pueden emplear diversas tcnicas
dependiendo de cul se adapte mejor al objetivo de la investigacin.

La mayora de las empresas todava se aferra a lo que llamamos el

modelo de invencin, centrado en una infraestructura fsica de I&D
(investigacin y desarrollo), y en la idea de que su innovacin debe residir
principalmente dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas
estn crecientemente tratando de apuntalar sus abrumados
departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y
tercerizaciones selectivas de la innovacin.

Adems, estn lanzando proyectos autnomos (Skunk Works), mejorando

la colaboracin entre marketing e I&D, ajustando los criterios de llegada al
mercado, y reforzando la gestin de la cartera de productos.

Pero stos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado.

Quizs sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayora de las
empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgnico de 4% a
6% por ao. Cmo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldra a
establecer un negocio de US$ 4.000 millones este ao solamente. No hace
mucho, cuando las empresas eran ms pequeas y el mundo era menos
competitivo, las compaas podan depender de la I&D interna para
impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G
gener gran parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovacin
desde adentro, construyendo instalaciones globales para la investigacin, y
contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso
funcion bien cuando ramos una empresa de US$ 25.000 millones; hoy
somos una compaa de casi US$ 70.000 millones.

Hacia el ao 2000, tenamos claro que nuestro modelo de inventmoslo

nosotros mismos no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento en
las ventas.

La explosin de nuevas tecnologas presionaba cada vez ms a nuestros

presupuestos de innovacin. Nuestra productividad en I&D se haba
nivelado, y nuestra tasa de xito en innovacin el porcentaje de
productos nuevos que satisfacan objetivos financieros se haba
estancado en cerca de 35%. Bajo la presin de competidores hbiles,
ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias trimestrales no
alcanzadas, perdimos ms de la mitad de nuestra capitalizacin de
mercado, cuando nuestras acciones cayeron de US$ 118 a US$ 52 por
accin. Fue una seal de alarma.

El panorama de la innovacin haba cambiado en el mundo. Sin embargo,

nosotros no habamos modificado nuestro modelo de innovacin desde
fines de los aos 80, cuando pasamos de un enfoque centralizado a un
modelo interno de redes globales, lo que Christopher Barlett y Sumantra
Ghoshal denominan el modelo transnacional en La empresa sin fronteras
(McGraw-Hill, 1998).

Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo realizadas

crecientemente en pequeas y medianas empresas emprendedoras.
Incluso los individuos ansiaban licenciar y vender su propiedad intelectual.
Los laboratorios gubernamentales y universitarios se haban vuelto ms
interesados en la formacin de alianzas sectoriales, y estaban hambrientos
por descubrir caminos para que sus investigaciones tuvieran valor
monetario.

Internet haba abierto el acceso a los mercados de talento de todo el

mundo. Unas pocas empresas con visin de futuro, como IBM y Eli Lilly,
estaban comenzando a experimentar con el nuevo concepto de innovacin
abierta, apalancando los activos de innovacin mutuos (incluso los de los
competidores), como productos, propiedad intelectual y personas.

As como fue el caso de P&G en 2000, actualmente la productividad en

I&D en la mayora de las empresas maduras y basadas en la innovacin
est estancada, mientras que los costos de innovacin suben ms rpido
que el crecimiento en las ventas (no son muchos los CEO Chief Executive
Officer que le dicen a su director de tecnologa: Aqu, ten ms dinero
para innovar). Mientras tanto, estas compaas enfrentan un mandato de
crecimiento que sus modelos de innovacin existentes posiblemente no
pueden sostener. En 2000, percatndose de que P&G no podra alcanzar
sus objetivos de crecimiento, gastando cada vez ms en I&D a cambio de
cada vez menos ganancias, nuestro recientemente designado CEO, A.G.
Lafley, nos desafi a que reinventramos el modelo de negocios de
innovacin de la empresa.

Actualmente, ms de 35% de nuestros nuevos productos en el mercado

poseen elementos que se originaron fuera de P&G, en comparacin con
cerca de 15%, en 2000. Adems, 45% de las iniciativas en nuestra cartera
de desarrollo de productos tienen elementos clave que fueron descubiertos
externamente.

A travs de conectar y desarrollar junto con mejoras en otros aspectos de

la innovacin, relacionados con el costo, diseo y marketing de productos,
nuestra productividad en I&D aument casi 60%. Nuestra tasa de xito en
innovacin se ha duplicado, mientras que el costo de innovacin cay. La
inversin en I&D, como porcentaje de las ventas, baj de 4,8%, en 2000,
 a 3,4%, en la actualidad1. Adems, en los ltimos dos aos, hemos
lanzado ms de 100 nuevos productos, en los que algn aspecto de su
ejecucin provino de fuera de la empresa.

Cinco aos despus del colapso accionario de la compaa, ocurrido en

2000, hemos duplicado el precio de nuestra accin y tenemos un portafolio
de US$ 22.000 millones en marcas.

D. Anlisis Interno

Fundada en 1837 en Cincinnati, Ohio, Estados Unidos, Procter & Gamble

comenz como una pequea empresa familiar de velas y jabones.
Actualmente comercializa cerca de 150 productos a ms de cinco mil
millones de consumidores en 160 pases. Dos mil millones de veces al da
las marcas de Procter & Gamble se ponen en contacto con la gente del
mundo entero.

Misin: proporcionar a los consumidores productos de alta calidad y con

un precio que corresponda a sus necesidades.

Para conseguirlo: estimular el desarrollo de las posibilidades individuales

favoreciendo el desarrollo de la sociedad manteniendo los principios de
integridad y de comportamiento responsable.

Persiguen: obtener el primer lugar para sus productos en cuotas de

mercado y en beneficios para asegurar la prosperidad de sus negocios.

Objetivos:

1. Desarrollo nuevos productos: P&G es una comercializadora de

productos para el mercado de consumo. El crecimiento se ha basado en
los recursos internos de la empresa (continuidad en jabones y detergentes
desde que naci). Ha trasladado ese conocimiento y aplicaciones a otras
tareas afines.

2. Orientacin hacia la creacin y construccin de marcas a travs

de la publicidad: es uno de los mayores anunciantes, este hecho ha
tenido un papel importante en el xito de la empresa.

3. Tenacidad en la ejecucin: objetivos no muy diferentes a los de los

competidores. La eficacia de P&G ha estado muy influida por una gestin
profesionalizada, persistente y continuada en los objetivos y actuaciones.

Procter & Gamble, tiene una variedad de productos, los mismos que:

1
A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 10.
 Unidad global de Lneas de productos
negocios

Productos de telas y Detergente para ropa, suavizantes de telas,

del hogar lavado de platos, limpieza del hogar,
aromatizantes de tela, y cuidado de telas
delicadas.

Productos para la Productos para el cuidado y tintes para el cabello

belleza y el aseo de la piel, cosmticos, fragancias y
antitranspirantes y desodorantes,

Productos para la Toallas femeninas, tampones y protectores,

familia y los bebes paales de bebe, toallitas para bebes e infantes,
biberones, esterillas para cambiar y forrar,
camas. Toallas de papel, papel higinico y
pauelos faciales.

Productos para el Cuidado dental, salud, nutricin, de mascotas,

cuidado de la salud. farmacuticos y aseo personal.

Botanas y bebidas Botanas y bebidas.

Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 11.

III. Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y

anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin (FODA)

FORTALEZAS POTENCIALES INTERNAS

1 Capacidades centrales en reas crticas.

2 Recursos financieros adecuados.

3 Buena reputacin entre los compradores o clientes.(imagen corporativa)

4 Lder reconocido del mercado.

5 Estrategias de categora mundial (world class) en todas las reas funcionales..

6 Acceso a economas de escala.

7 Aislada (al menos en parte) de las presiones competitivas fuertes.

8 Tecnologa de punta exclusiva.

9 Ventajas en los costos.

10 Campaas publicitarias de excelencia.

11 Habilidades para la innovacin en los productos, servicios y procesos.

12 Gestin de categora mundial.

13 A la vanguardia en la Curva de la Experiencia.

14 Mejores capacidades de fabricacin.

15 Habilidades tecnolgicas superiores.(know-how).

16 Personal comprometido con los objetivos organizacionales.

17 Otras.

DEBILIDADES POTENCIALES INTERNAS

1 No hay un RUMBO ESTRATEGICO CLARO.

2 Plantas obsoletas.

3 Rentabilidad inferior al promedio de la industria.

4 Falta de profundidad y talento gerencial

5 Ausencia de algunas habilidades y capacidades claves.

6 Malas experiencias en la IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.

7 Numerosos problemas operativos internos, alta conflictividad.

8 A la zaga en I & D + i.

9 Lnea de productos demasiado pequea.

10 Dbil imagen de mercado.

11 Red de distribucin deficiente.

12 Habilidades de marketing promedio/por debajo del promedio.

13 Incapacidad para financiar los Cambios Estratgicos necesarios.

14 Altos costos unitarios con relacin a los competidores clave.

15 Otras.
OPORTUNIDADES POTENCIALES EXTERNAS

1 Capacidad para atender a grupos de clientes adicionales o de expandirse a

nuevos mercados o segmentos.

2 Mecanismos para expandir la lnea de productos y satisfacer una variedad mayor

de necesidades de los clientes.

3 Capacidad para transferir las habilidades o el know-how tecnolgico a nuevos

productos o negocios.

4 Integracin hacia adelante y hacia atrs.

5 Eliminacin de barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos.

6 Complacencia entre las firmas o empresas rivales.

7 Capacidad para crecer rpidamente debido a un fuerte aumento de la demanda

en el mercado.

8 Nuevas tecnologas emergentes.

AMENAZAS POTENCIALES EXTERNAS

1 Ingreso de competidores extranjeros de menor costo.

2 Aumento de las ventas de productos sustitutos.

3 Menor crecimiento del mercado.

4 Cambios adversos en el tipo de cambio y en las polticas comerciales de

gobiernos extranjeros.

5 Requisitos regulatorios costosos.

6 Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo econmico.

7 Creciente poder de negociacin de los clientes y proveedores.

8 Cambios en las preferencias y necesidades del comprador o cliente.

9 Cambios demogrficos adversos.

10 Otras.

IV. Formulacin de la Estrategia

A. Alternativas estratgicas

Producto actual Nuevo producto

MERCADO ACTUAL A pesar de las prdidas P&G lanza nuevos

de ciertas marcas, P&G productos en los
sigue expandiendo el mercados existentes.
mercado actual con los
productos actuales

MERCADO NUEVO Tambin han desarrollado Ha creado nuevos

nuevos mercados productos para vender en
manteniendo productos nuevos mercados.
actuales
Ej. En 1994 siguiendo su
poltica de diversificacin
lanz la marca ACE, que
actualmente ocupa la
tercera posicin del
mercado en cuanto a
unidades vendidas.

Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 12

B. Evaluacin de las alternativas

En general los productos de P&G tienen tanto una alta tasa de crecimiento de
mercado como una cuota relativa de mercado alta; por lo que podemos decir que
sus productos se encuentran enmarcados en estrella, productos lderes pero que
hay que seguir trabajando e innovando en ellos para que la competencia no quite
cuota de mercado a esta empresa. Estos productos son Fairy, Ariel y tambin
podramos aadir la leja ACE; porque aunque est encuadrado como vaca
mantiene su liderazgo en el mercado puesto que su tasa de facturacin es de un
10,2% (referencia del ao 2007). Es lder pero no crece, genera beneficios pero no
tan alto como para ser estrella.

Genera dinero lquido que sirve para mantener el negocio; pero si este producto
comenzase a perder cuota relativa de mercado pasara ser un mercado perro,
como es el caso de Lenor que empieza a generar prdidas que implican mucha
inversin. Por esto es necesario crear un plan estratgico o sanear el producto.

Baja Media Alta

Mantener y aumentar X
la cuota de mercado

Mantener y conservar X
la cuota

Incrementar los X
ingresos de la unidad
estratgica

liquidar el negocio o X
venderlo

Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 13

C. Seleccin de las alternativas

- Alternativas estratgicas de marketing para la cartera de negocio de P&G en caso

de prdidas:

-Para negocios interrogantes (A.G. Lafley) mantener o aumentar la cuota de

mercado. A travs de cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos
60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es
tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.
V. Implementacin de las estrategias alternativas

A. Elementos de accin

Mercado
Distribuidores
Fabricantes
Producto
Canales de distribucin

B. Plan de Accin

- Creciente poder de mercado de los distribuidores, que consideran importante

posicionarse de forma diferenciada frente a competidores.

- Estrategia defensiva frente a los fabricantes.

- Pases con algo grado de desarrollo y concentracin de la distribucin presentan

una importante penetracin de estas marcas.

-La penetracin vara de acuerdo a la categora de producto. Tienden a ser menos

exitosas cuando hay muchos productos en competencia

Se deben usar con menor intensidad que en otros pases europeos. En el sector de
alimentacin no perecedera suponen el 8,3% del mercado, frente al 14% de
EEUU, 37% del Reino Unido y 16% de Francia

El 26% de las ventas en el canal de hipermercados, supermercados y tiendas de

descuento corresponden a esta categora. Es decir, uno de cada cuatro euros que
nos gastamos en la compra, lo dejamos a la marca del distribuidor. Y esto en
trminos generales, porque si analizamos por cadenas, nos encontramos que en
algunas como Da, Plus o Mercadona, esta cifra ronda el 50%. Por no hablar de
Lidel, donde ms del 75% de las ventas son de marca del distribuidor.