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Cristbal Garca
Espacios de innovacin y transformacin: el caso de IDEO
Arq, nm. 66, agosto, 2007, pp. 54-59,
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Chile

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=37506609

Arq,
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54 66 Lecturas Readings
Espacios de innovacin Spaces of innovation and
y transformacin: el caso de IDEO transformation: the case
Cristbal Garca Profesor, Instituto de Sociologa y Escuela de Ingeniera,
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Los lugares de trabajo son concebidos como procesos continuos y flexibles en que
los actores involucrados desarrollan prcticas organizacionales creativas basadas
en la flexibilidad para hacer y rehacer los espacios de trabajo. La relacin entre el
espacio de trabajo, colaboracin, creatividad e innovacin, crea el clima de cercana
y confianza que mejora el rendimiento de las personas y organizaciones.
El conocimiento y el espacio fsico mantienen una relacin clave que ha
sido usualmente desatendida y subvalorada por la teora y prctica orga-
nizacional. En la literatura especializada en gestin del conocimiento,
aprendizaje organizacional e innovacin, slo existen unos pocos tra-
bajos acerca de cmo los espacios fsicos de trabajo tanto en su diseo
como en su uso impactan las prcticas organizacionales y el rendi-
miento de las personas y la empresa, respectivamente. Existe abundante
literatura en gestin organizacional, sin embargo, la dimensin fsico-
espacial de los anlisis ha estado ausente hasta hace poco. Y de la misma
manera, en la literatura de arquitectura, hay relativamente poco de teora orga-
nizacional (Duguid, 2003), creatividad e investigacin sobre innovacin1.
El presente artculo, que proviene de un trabajo ms extenso, pretende
ser una pequea contribucin en esta lnea de investigacin.
La relacin entre el diseo, uso y transformacin de los espacios de
trabajo, y la creatividad e innovacin2 est todava por probarse emprica-
mente. No obstante, existen espacios de trabajo giles en el mundo real,
el vnculo directo entre el diseo del espacio fsico y la creatividad no est probado.
La investigacin fiable existente al respecto tiende a focalizarse en la facilitacin
de la comunicacin ms que en el incremento directo de la creatividad (Leonard
y Swap, 1999). Las primeras investigaciones en esta rea se concentraron
en la comunicacin como procesamiento de la informacin, es decir, en una
visin del conocimiento como cruda informacin y meros datos que,
como tal, subvalor las dimensiones semnticas y pragmticas de aque-
llos flujos informativos. Tales dimensiones son claves para la creacin de
significado, y con ello, para gatillar prcticas y procesos de creatividad e
innovacin. As, tanto la investigacin como la prctica reflexiva sobre los
usos y transformacin de espacios organizacionales que aumentan el sig-
nificado colectivo compartido son deseables y necesarios pues cualquier
configuracin del ambiente fsico que elimina las barreras a la divergencia, incuba-
cin y convergencia es muy probable que sea til (Leonard y Swap, 1999).
Uno de los primeros investigadores que prob empricamente la
correlacin entre distancia fsica y comunicacin organizacional fue
Thomas Allen (1977, 1997). Allen estudi los efectos de la distancia y el
layout fsico en la probabilidad de comunicacin e interaccin social
en laboratorios de investigacin y desarrollo. Su evidencia mostr que
la correlacin entre dos personas interactuando y la distancia fsica
es fuertemente negativa (r = - 0.84). Ms aun, Allen demostr que la
probabilidad de interaccin en un laboratorio tiende a cero a los 25
Cristbal Garca Professor, Institute of Sociology and School of En
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Work places are conceived as continuous and flexible processes,
involved develop creative organizational practices based on the
and recreating work spaces. The relationship between the work s
creativity and innovation creates a climate of closeness and con
the performance of individuals and organizations.
Knowledge and physical space has a fundamental
often overlooked in organizational theory and pra
edge management and organizational learning li
only a few accounts concerning how spaces both
of the workplace might impact organizational pra
performance of firms. The abundant literature on k
ment, firm theory and innovation accumulated over
with several aspects of information, knowledge flow
within organizational settings. However, the spatial
issues have been missing until recently. And, vice
tural literature, there is relatively little about organizatio
2003), creativity and innovation research1. This pre
proposes a modest contribution along this line of re
The relationship between innovation2-creativity, a
use is something yet to be proven and put into practi
Even though there are agile and creative workplaces
link between the design of physical space and creativity
able research as exists tends to focus on facilitating comm
directly on enhancing creativity (Leonard and Swap, 1
on the area has been concentrated in communicat
processing. The IT hype about the so-called virtual or
upon a vision of knowledge as data and informati
has overlooked its semantic and pragmatic dimensio
research and reflective practice on the uses of organi
enhance collective meaning creation are needed be
tion of the physical environment that eliminates the barrie
bation, and convergence is likely to be helpful (Leonard a
One of the first works that proved the correlatio
and organizational communication was Tom Allen
studied the effects of physical layout on the probabil
research laboratories and product development firm
that the relationship between the likelihood of two
and the physical distance between was strongly n
Moreover, Allen showed that the probability of inte
zero at about 25 meters. Allen showed that the decr
tion pattern is repeated for both intra-department
mental communication. He also showed strikingly
was the case for all types of media communication
1 Horgen, Joroff y Schn (1999);
Dentro de este limitado grupo de
investigaciones sobre la relacin
entre gestin del conocimiento y la
innovacin, por un lado, y el diseo,
uso y transformacin de espacios de
trabajo por el otro, encontramos los
trabajos de Tom Allen (1977, 1997),
Stone y Luchetti (1985), Porter,
Joroff y Bell (2001), Duffy (1996,
2000), Leonard y Swap (1999),
Nonaka, Toyama y Scharmer (2000),
Martin (2005), Allen y Henn (2007).
2 2
Entenderemos creatividad como
el proceso de desarrollar y expresar
nuevas ideas que probablemente
sern tiles para la organizacin e
innovacin como la encarnacin,
combinacin y/o sntesis de
conocimiento en productos, procesos
o servicios originales, relevantes y
valiosos (Leonard y Swap, 1999).
03
1 Joroff and Schn (1999); Joroff and express
In the fields of knowledge manage-
ment, architecture and office design, Bell (2001), Duffy (1996, 2000) and probab
there have been only a few but influ- Leonard and Swap (1999), Nonaka, and org
ential accounts about work practices, Toyama and Scharmer (2000), tion, co
office design and transformation. Martin (2005), Allen & Henn (2007). of know
Among these accounts, we encounter or origi
Tom Allen (1977, 1997), Stone and We will understand creativity service
Luchetti (1985), Porter, Horgen, as the process of developing and
56 66 Lecturas Readings
Junto a la llamada cultura organizacional, el diseo y transformacin
del espacio organizacional pueden ser un importante recurso o lmite
no slo para la comunicacin organizacional sino que tambin para su
efectividad operativa. La leccin aqu es que, en el diseo de los espacios
de oficinas; la proximidad, el uso y el arreglo de los lugares de trabajo,
equipos, y artefactos son claves para la gestin del conocimiento y la
innovacin, esto es, a partir de cmo lo usamos, cambia y se transforma
el espacio de oficina.
Desde una perspectiva arquitectnica y psicolgica, Stone y Luchetti
(1985) trazaron la genealoga de los cubculos y proponen un cambio
desde esas estaciones fijas e individuales hacia lo que ellos denominan
focos o centros de actividad. Estos focos de actividad posibilitaran espacios
de trabajo giles, permitiendo interacciones espontneas y accidenta-
les. La premisa de este enfoque es que, un slo lugar la tpica estacin
de trabajo por persona ya no es suficiente ni funciona del todo bien (Stone y
Luchetti, 1985). En vez de eso, la gente necesita mltiples espacios de
trabajo y centros de gravedad. A medida que las tareas cambian, los tra-
bajadores se mueven hacia varios focos de actividad especializados, per-
mitiendo as el trabajo colaborativo y dedicado.
La flexibilidad, variedad y capacidad de estar listos para el cambio pro-
movidos en este enfoque, empalman con las perspectivas de la llamada
agilidad organizacional. Agilidad es, en este sentido, la habilidad para res-
ponder rpida y efectivamente al cambio y a la incertidumbre. Esta agilidad se
logra a travs de la co-evolucin entre el trabajo que se realiza y el espacio en que
este se desarrolla (Joroff, Porter, Feinberg y Kukla, 2001). Segn Joroff et
al (2001), dicha co-evolucin es slo posible cuando el trabajo es claramente
entendido en sus particularidades y en cmo se lleva a cabo, ms all de la repre-
sentacin formal, funcin, u organigrama. Cuando la agilidad se logra sistem-
ticamente, la organizacin tiene la habilidad de alterar sus actividades del da
a da incrementalmente con un mnimo de friccin y demora, preparndose as
para prcticas y procesos de innovacin (Joroff et al, dem). Precisamente
por este carcter situado y material de las prcticas de aprendizaje, tra-
bajo e innovacin, es que se requiere de un apoyo fsico-espacial conti-
nuado (artefactos, lugares, objetos evocativos, espacios programables)
para responder a las nuevas demandas e incertidumbres que emergen
durante la co-evolucin de trabajo y espacio (Joroff et al, dem). Con esto
en mente, la gerencia o los arquitectos que disean una oficina pueden
posibilitar aquella co-evolucin y, con ello, el continuo hacindose el lugar
de trabajo. Esto se refiere al proceso arquitectnico continuo de mejoras
donde, la gente est dispuesta a desafiar las presuposiciones acerca del
trabajo, de los empleados, espacios y el estado ideal-estable de las orga-
nizaciones (Horgen, Joroff, Porter y Schn, 1999). A este proceso de di-
logo continuo con el espacio fsico, no slo tienen que involucrarse los
encargados de infraestructura, sino que eventualmente todos los miembros
de la organizacin.
Este proceso de arquitectura organizacional es un proceso de cambio,
innovacin y progresiva participacin. Como tal, este proceso nos lleva
mas all del conocimiento experto del arquitecto respecto a edificios y
comunicacin humana. Esto es que, una vez diseado el edificio, su con-
tinuo re-diseo y transformacin incremental es deseable y requerida
para lograr agilidad organizacional. Por ello, el diseo inicial tiene que
incorporar materiales, espacios y formas simples que permitan su poste-
From an architectural and psychological pers
Luchetti (1985) traced the genealogy of landscape pa
and proposed an insightful move from workstatio
activity settings that would allow agile workplaces fo
of practice by enabling spontaneous and accidenta
premise of the activity-setting approach is that one
workstation per person no longer suffices. Instead, peopl
places () As tasks change, employees move to various sp
tings (Stone and Luchetti, 1985).
The flexibility and readiness-to-change contained
tings approach resonates with what has been terme
ity. Agility is the ability to respond quickly and effect
and high uncertainty. In the context of the workplace, th
through the co-evolution of the workplace and work (Joro
and Kukla, 2001). Workplace agility and flexible ac
nate with the situated character of learning and w
character calls for an ongoing spatial support for th
and uncertainties that come up along the co-evol
and work.
According to Joroff et al (2001), co-evolution is o
work is clearly understood. Work must be understood i
merely by function or job classification. Once agility is achi
has the ability to alter workday activities with a minimum
(Joroff et al, Idem). That way, the management or ke
office would enable such co-evolution between work
workplace making. By workplace making, the existin
as the ongoing process for continual improvement w
ing to challenge assumptions about work, employees, wor
state of organizations (Joroff et al, Idem). It has also
architecture (Horgen, Joroff, Porter and Schn, 1999).
Architects know about the relationship between bu
communication. As John Seiler points out, in a sligh
Buildings influence behavior by structuring relationship
the organization. They encourage some communication pa
others. They assign positions of importance to units of t
have effects on behavior, planned or not (Seiler, 1984).
type of buildings, zoning, rooms, hallways, confe
dows, partitions, (glass) walls, textures, interconnec
the amount and efficiency of elevators, etc. can ena
processes of knowledge creation and sharing. For
tures can enable knowledge to leak across practices
places for people to interact. But at the same time,
interaction, by making knowledge stick, creating ep
and boundaries in practice.
IDEO Offices / The case study here is IDEO3, a 350 p
global firm dedicated to the user-centered design of
environments and processes. IDEO has interesting f
tion and workplace making over time. Successful des
are done by a community of designers that is able
and understand social practice as broader as they c
co-founder, argues that successful design is done by
3 un lugar fsico, relacional y espiritual
Este caso de estudio se refiere
a las oficinas de IDEO ubicadas que acta como un contexto
en Palo Alto, California, Estados compartido en movimiento que
Unidos. (N. del ed.). facilita la incubacin e innovacin.
(Nonaka, Toyama y Scharmer, 2001).
4
La nocin de Ba proviene del
japons y se puede traducir como
Oficinas IDEO / El caso de estudio es el de IDEO3, una empresa de 350
empleados, de tamao mediano, dedicada a la innovacin y al diseo
centrado en el usuario de productos, servicios, procesos y ambientes.
IDEO es una empresa clebre en procesos, prcticas y resultados innova-
tivos. Entre sus logros histricos est el haber contribuido al diseo del
mouse para el computador personal y de la Palm Pilot.
La estrategia fsico-espacial de IDEO no es trivial y est ntimamente
ligada con su cultura y proceso de innovacin, presentando interesan-
tes claves y ejemplos del hacindose el lugar de trabajo del espacio y de la
llamada co-evolucin entre estrategia y lugares de trabajo. El diseo y
la innovacin exitosos son producidos por una comunidad de diseado-
res que es capaz de observar, anticipar y entender prcticas sociales de
una manera amplia. David Kelley, cofundador de IDEO, sostiene que, el
diseo exitoso es producido por equipos. Saltos creativos pueden ser dados por
individuos, pero el diseo se consolida a partir de los diferentes puntos de vista
que encontramos en equipos multidisciplinarios. Lo que llamamos equipos x-func,
que intersectan funciones (Kelley, 1996).
IDEO es una organizacin bottom-up con estructura plana donde la
creatividad, el prototipeo rpido, la experimentacin y testeo con usua-
rios as como las interacciones informales suceden recurrentemente.
Esto es, el marco institucional, las reglas y la cultura promueven la cola-
boracin, la creatividad, las nuevas maneras y la innovacin que, por lo
dems, no siempre se logra en la prctica.
IDEO ha evolucionado desde una empresa de diseo industrial en el
sentido convencional (diseo de productos) hacia una empresa de inno-
vacin propiamente tal, que, al aplicar sus mtodos y practicas, ayuda
a clientes a re-disear creativa y efectivamente sus procesos, servicios,
imagen y lugares de trabajo. En esta evolucin, IDEO le ha otorgado
un rol estratgico y operacional a su relacin con los espacios fsicos,
de los cuales crecientemente muchos se asignan a espacios colabora-
tivos o focos de actividad. Algunos de estos espacios son los llamados
memoria del grupo (Moggridge, 2004) o lo que yo he denominado como
espacios de incubacin. As, los equipos en IDEO traen a la mano variadas
experiencias de observacin, uso y prototipeo, creando un Ba4, un con-
texto compartido en movimiento para un proyecto especfico (Nonaka,
Toyama et al, 2001).
Segn especialistas en la nocin y experiencia del Ba, los lmites
pueden ser fijados para que un contexto compartido significativo pueda
emerger y funcionar como tal. Para ello, se requiere crear un espacio pro-
tegido y cuidado llamado cocooning, la creacin de un mundo, espacio o
contexto nico (de Monthoux, 1996). Pero al mismo tiempo, el Ba es un
lugar abierto donde los participantes y sus contextos respectivos pueden entrar
y salir, y as, el contexto compartido puede evolucionar (Nonaka, Toyama y
Scharmer, 2001). El Ba le permite a los participantes compartir tiempo
y espacio, y a la vez trascender las perspectivas individuales y crear algo
mayor. En trminos espaciales, esto se traduce precisamente en la incu-
bacin de conocimiento e ideas mediante espacios cerrados y cuidados
que, si bien son porosos y permeables al entorno, crean y cultivan este
contexto compartido. Es por ello que, en oficinas tipo loft de planta libre
que caracterizan a las empresas de la industria creativa, incluida IDEO,
es necesario crear estos lmites y espacios de incubacin. Ciertamente,
para que emerjan Bas y la innovacin, primero es necesario tener una
3 place that acts as a shared context
This case study is about IDEO
offices located in Palo Alto, Califor- in movement that facilitates the
nia, United States. (Editors Note.). incubation and innovation (Nonaka,
Toyama and Scharmer, 2001).
4
The concept of Ba comes from
Japanese and can be translated as
a physical, relational and spiritual
aged and usually occurred. That is, the institutional
and encourages collaboration and creativity though
achieved in practice.
IDEO has evolved from a design firm in the conv
an innovation firm that is trying to help their clien
process, environments and workspaces. Their attitu
intimately related to the new direction IDEO is taki
gic, environmental and conceptual work. In this on
tion, IDEO is currently using an important amount o
to collaborative project rooms. These project spaces ar
refers to as group memory or that I call incubation spa
knowledge management (KM) tool for sharing inform
ing concepts, ideas and visualizations. IDEO membe
various contexts and they work together to create a
text in motion in Japanese for a specific project or x-fu
Toyama et al, 2001).
According to the specialists in emergences of Ba,
should be set within which a meaningful shared co
This is sometimes called cocooning, the practice of b
world or context (de Monthoux, 1996) and, thus to pr
essary (Nonaka, Toyama and Scharmer, 2001). But at
is an open place where participants with their own contex
and the shared context can evolve. Ba lets participants share
yet it transcends time and space. To participate in a Ba mean
own limited perspective or boundaries (Nonaka, Toyam
2001). However, to enable this sharing of contexts an
ation across members a fundamental feature is nee
think about the emergence of a Ba. That is, to have a
shared way of doing things. Thats why is so difficult
locations and through electronic networks.
Besides project spaces, there are other kinds of spac
activities. Bill Moggridge mentions two extremes in t
IDEO work practice. On the one hand, there is the To
is a very collaborative activity setting with the proto
back and the users (kids) testing area in the front. O
you have activities like hard-core engineering or sof
require more privacy and concentration in dedicated a
It is precisely that sort of combination among style
speak the same language through a common work proc
by flexible/evolving physical space what gives competi
These spaces are flexible enough to support IDEO
Despite the fact that all IDEO offices have a similar f
you can tell its an IDEO office, each office creates
tinctive environment. The team dynamics changes w
thus, there is a continuing rearrangement of teams,
neighborhoods.
In IDEOs vernacular and live-through jargon, eve
lated not by groups or teams but by neighborhoods.
of a neighborhood is a shared place that congregate
can bring about trust, friendship and learning. Neig
of a spatial vocabulary to refer to communities and
tice. Twice a year and sometimes more than that due
58 66 Lecturas Readings
02 Un ambiente tpico de trabajo en IDEO.
02 A typical studio environment at IDEO.
dos extremos que tipifican las actividades requeridas en IDEO para un
trabajo efectivo. Por ejemplo, por un lado, est la unidad Juguetes que
se desarrolla a partir de un foco de actividad ultra-colaborativo con una
rea de prototipeo en el fondo, conectada con el rea de testeo de usua-
rios adelante. Por otro lado, estn las actividades duras de ingeniera,
diseo de software y manufactura que requieren mayor privacidad y
concentracin en reas dedicadas como laboratorios y subterrneos.
A pesar de que los espacios de trabajo en todas las oficinas de IDEO
son similares, cada oficina crea un ambiente diferente, lo suficiente-
mente flexible para apoyar la evolucin de las prcticas creativas. Las
dinmicas de los equipos cambian segn los proyectos y las demandas
de clientes, por lo que existe una continua re-adaptacin de los espacios
colaborativos, y de los denominados barrios dentro de las oficinas.
Segn la jerga de esta empresa, cada oficina que posee un estilo par-
ticular que la hace distintiva y diferente a la vez est poblada no por
meros grupos o unidades funcionales sino que por barrios, esto es, espa-
cios compartidos que congregan a los empleados de la proximidad sobre
la base de aprendizaje, confianza y amistad laboral. Usualmente, dos
veces al ao, los empleados cambian de barrio para exponerse a nuevas
y diferentes conversaciones, equipos y proyectos. Esto permite refrescar
las rutinas cotidianas y desafiar tanto territorialidades como hbitos de
A studio manager at IDEO Palo Alto has delib
boundaries of a fluid structure with an initiative cal
move. When his studio was moving into a new of
lenged the engineers and designers to come up w
and a layout that could be broken down and comp
in fifteen minutes. The solution was to embed mor
work and phone connections in the floor than ne
studio staff can reconfigure the space at will and p
wheels so that everyones stuff moves without havin
(Hargadon, 2003). This practice of fluid structure all
of people and new projects, building dense netwo
ties among people across the company and facilita
each others distinct knowledge and skills. This prac
change and situational awareness is another examp
zational agility.
All in all, the IDEO case shows us that to achieve
zational agility, and a good degree of workplace m
need a good design of the physical workspace or ju
but also shared creative practices, an innovation pro
to reinvent our everyday work experience.
nieros y diseadores: producir un equipamiento y layout en la oficina
que fuera rpidamente armable y desarmable de una manera fcil en
quince minutos. La solucin consisti en equipar el piso y paredes con
alto poder de computacin y conectividad, y ponerle ruedas a toda la
estantera con tal de contar con una oficina movible a la medida de la
situacin (Hargadon, 2003).
Con todo, el caso de innovacin en IDEO nos muestra que para lograr
una capacidad de hacer y re-hacer el espacio de trabajo y as co-evolucio-
nar junto a la estrategia, no se requiere slo de un buen diseo inicial
del lugar de trabajo, sino que de prcticas creativas compartidas, un pro-
ceso de hacer las cosas, la apertura a disrupciones y a marcos mentales
que permitan re-inventar las rutinas laborales.
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