Administración Del Producto, 4ta Edición - Donald R. Lehmann PDF

Administracin
del producto
Administracin
del producto
Cuarta edicin
Donald R. Lehmann
Columbia University
Russell S. Winer
New York University
Revisin tcnica
Diana Dvila R.
Catedrtica de la Escuela de Negocios
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de Mxico
MXICO AUCKLAND bOgOt bUENOS AIRES CARACAS gUAtEMALA

LISbOA LONDRES MADRID MILN MONtREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK
SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANtIAgO
SO pAULO SIDNEY SINgApUR tORONtO
Director Higher Education: Miguel ngel toledo castellanos
Director editorial: ricardo a. del Bosque alayn
Editor sponsor: Jess Mares chacn
Editora de desarrollo: Marcela i. rocha Martnez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
Traduccin: Jorge humberto romo Muoz y Jos del carmen Pecina
ADMINISTRACIN DEL PRODUCTO

Cuarta edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
derechos reservados 2007, respecto a la primera edicin en espaol por

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delegacin lvaro obregn,
c.P. 01376, Mxico, d. F.
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ISBN-13: 978-970-10-6248-7
ISBN-10: 970-10-6248-5
traducido de la cuarta edicin en ingls de la obra
Product Management, by Lehmann, Donald R. y Russell S. Winer
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007-286598-9
1234567890 09865432107
impreso en Mxico Printed in Mexico

A nuestras familias,
colegas
y estudiantes
Sumario
Prefacio xiii 9 Nuevos productos 257

Acerca de los autores xvii 10 Decisiones sobre asignacin de
precios 291
1 Introduccinala administracindel 11 Decisionesde publicidad 324
producto 1
12 Promociones 359
2 Planeacinde marketing 26
13 Administracin del canal 388
3 Definicindela competencia 49
14 Administracinderelaciones conel
4 Anlisisdel atractivo dela cliente 414
categora 74
15 Anlisisfinanciero paraadministracin
5 Anlisis dela competencia 97 de productos 441
6 Anlisis delconsumidor 139 16 Medidas demarketing 464
7 Potencial demercado y pronstico
de ventas 187
ndices 479
8 Diseo dela estrategia del
producto 226
Contenido
Prefacio xiii Errores frecuentes en el proceso de planeacin 29

En qu consiste un buen sistema de planeacin?
Acerca de los autores xvii algunos resultados empricos 32
Vale la pena planear? 32
Elprocesodeplaneacin 33
Captulo 1
Mtodo de planeacin 33
Introduccin a la administracin Pasos del proceso de planeacin 34
del producto 1 Componentesdelplandemarketing 35
Introduccin 1 El resumen ejecutivo 36
Organizacindemarketing 3 Anlisis de la situacin 36
Organizacin orientada al producto 3 Objetivos/estrategias de marketing 37
Organizacin orientada al mercado 8 Apoyo a los programas mercadolgicos 37
Organizacin orientada a la funcin 9 El resto del plan 37
Funcin delafuerzadeventas 11 Ejemplo 39
Efectosdelmarketingglobalenlaorganizacin Dosestudiosdecasos 40
demarketing 11 Barras energticas (hacia 2002) 40
Administracindeproducto:mitoorealidad? 12 Asistentes personales digitales (hacia 1999) 41
Formacin y experiencia profesional 13 Resumen 45
Habilidades bsicas 13 Bibliografa 45
El plan de marketing 14 Apndice
Variancia en industria/tamao de la compaa 15 Esquemadelplandemarketing 46
Cambiosqueafectanalaadministracin
delproducto 15
Cambiosenlaorganizacindemarketing 17 Captulo 3
Resumendellibro 21 Definicin de la competencia 49
Planeacin de marketing 21 Introduccin 49
Estrategia de marketing 22 Nivelesdelacompetenciademercado 52
Decisiones referentes al programa de marketing 22 Definiciones 52
Resumen 23 Traslape de segmentos del mercado 57
Bibliografa 23 El impacto de los metamediarios 57
Apndice Efectos de las estrategias del producto 57
Desempeodealgunosgerentesdeproducto 24 Ejemplos 59
Mtodosparadeterminarlacompetencia 61
Juicio administrativo 62
Captulo 2 Medidas basadas en el cliente 63
Planeacin de marketing 26 Resumen 68
Introduccin 26 Seleccindeloscompetidores 69
Definicin y objetivos de los planes 26 Competenciaentreempresas 70
viii Contenido
Resumen 71 Determinacin de los objetivos de la

Bibliografa 72 competencia 113
Evaluacindelasestrategiasactualesde
lacompetencia 115
Captulo 4 Estrategiademarketing 115
Anlisis del atractivo de la categora 74 Comparacin de las cadenas de valor 116
Mezcla de marketing 117
Introduccin 74
Cmo evaluar las estrategias de la
Factoresagregadosdelmercado 75
competencia 118
Tamao de la categora 75
Estrategia tecnolgica 120
Crecimiento del mercado 76
Anlisisdelaventajadiferencial 122
Ciclo de vida del producto 76
Capacidad para concebir y disear 122
Ciclicidad de las ventas 77
Capacidad para producir 122
Estacionalidad 78
Capacidad para ingresar al mercado 124
Utilidades 78
Capacidad para financiarse 124
Factoresdelascategoras 78
Capacidad para administrar 124
Amenaza de nuevos participantes 79
Qu hacer con la informacin 124
Poder negociador de los compradores 81
Determinacindelavoluntaddela
Poder negociador de los proveedores 82
competencia 126
Rivalidad entre categoras 82
Prediccindelasestrategiasfuturas 127
Presin ejercida por lo sustitutos 84
Ejemplos 129
Capacidad 84
Barras energticas 129
Anlisisdelambiente 84
Asistentes personales digitales 135
Factores tecnolgicos 85
Resumen 137
Factores polticos 86
Bibliografa 137
Factores econmicos 87
Factores regulatorios 88
Factores sociales 88
Captulo 6
Ejemplos 92
Barras energticas 92
Anlisis del consumidor 139
Asistentes personales digitales 94 Introduccin 139
Resumen 95 Quesnecesariosaberacercadelos
Bibliografa 96 consumidores 140
Quin compra y usa el producto? 140
Qu compran los consumidores y cmo lo
Captulo 5
utilizan 144
Anlisis de la competencia 97 Dnde compran los consumidores 148
Introduccin 97 Cundo compran los consumidores 148
Fuentesdeinformacin 102 Cmo eligen los consumidores 149
Fuentes secundarias de informacin 102 Por qu los consumidores prefieren un
Fuentes primarias de informacin 107 producto 153
Otras fuentes 109 Cmo responden los consumidores a los programas
Fuentes discutibles desde el punto de vista tico 111 de marketing 158
Creacindeunamatrizdecaractersticas Los consumidores volvern a comprar? 158
delproducto 113 Segmentacin 160
Evaluacindelosobjetivosactualesde Criterios adecuados de los segmentos 160
lacompetencia 113 Mtodos para segmentar el mercado 161
Contenido ix
Ejemplos 175 Pronstico de las ventas de barras energticas

Barras energticas 175 mediante la regresin 217
Asistentes personales digitales 177 Ventas de los asistentes personales digitales 218
Motocicletas 179 Usodelospronsticos 219
Resumen 181 Combinacin de pronsticos 220
Bibliografa 182 Cmo lograr la aceptacin 220
Apndice 6A Valoreconmicopara Por qu no simplemente visitar la red? 221
elcliente 184 Resumen 221
Apndice 6B Mtododeclaselatente 186 Bibliografa 221
Apndice 7 Regresindeseriesdetiempocon
factoresestacionales 223
Captulo 7
Potencial de mercado y pronstico Captulo 8
de ventas 187 Diseo de la estrategia del producto 226
Introduccin 187 Introduccin 226
Definiciones 187 Beneficios de la estrategia 226
Potencialdemercado 188 Elementosdeunaestrategiadelproducto 228
Introduccin 188 Establecimientodelosobjetivos 228
Cmo se aplica el potencial de mercado 189 Seleccindelasopcionesestratgicas 231
Fuentes de informacin 189 Aumento de las ventas/participacin de
Potencial de un producto nuevo o en mercado 231
crecimiento 191 Aumento de la rentabilidad 233
Potencial de productos maduros 192 Resumen 234
Mtodosparaestimareltamaodemercadoyel Posicionamiento:seleccindelosconsumidores
potencialdeventas 192 meta 234
Estimaciones con base en el anlisis 192 Posicionamiento:seleccindeloscompetidores
Potencial de rea 195 meta 236
Potencial de ventas 195 Posicionamiento:laestrategiabsica 236
Pronsticodeventas 196 Estrategia de costo/precio (valor) 237
Introduccin 196 Estrategia ajena al precio 238
Grado necesario de precisin 198 Administracindelaequidaddemarca 241
Mtodos con base en el juicio 199 Medicin del valor de marca 246
Mtodos con base en el consumidor 201 Relacinconlaestrategiadirigidaalcliente 249
Mtodos de extrapolacin de ventas 202 Estrategiadeproductoduranteelciclode
Mtodos con base en modelos 206 vida 249
Qu mtodos se emplean? 207 Estrategias durante la introduccin 249
Uso de los modelos de regresin en los Estrategias en la etapa de crecimiento 251
pronsticos 208 Estrategias en la etapa de madurez 252
Diseo de los modelos de regresin 209 Estrategias en la etapa de declive 252
Reconocimiento de la incertidumbre 213 Resumen 253
Relaciones no lineales 214 Ejemplos 253
Pronsticos de participacin de mercado 215 Barra energtica de Odwalla 253
Pronstico de productos realmente nuevos 215 Salto mortal 254
Ejemplos 217 Resumen 254
Potencial de las barras energticas 217 Bibliografa 255
x Contenido
Captulo 9 Escalas de medicin de dinero 302

Nuevos productos 257 Uso del concepto de valor percibido 303
Aspectospsicolgicosdelprecio 304
Introduccin 257 Precios de referencia 305
Modificacionesaunproducto 258 La relacin entre precio y calidad percibida 306
Extensionesdelnea 260 Efecto de terminacin del precio en nmeros
Agregar una variante al producto 262 impares 307
Cancelacin de una variante de producto 263 Competenciayasignacindeprecios 307
Ideasdenuevosproductos 263 Costos de los competidores 308
Pruebadeproductosconciertanovedad 264 Comportamiento histrico de asignacin de
Prueba del concepto 264 precios 309
Prueba del producto 266 La funcin de los costos propios 310
Prueba del mercado 267 Decisindecuntocaptardelabrechaentrevalor
Pruebas de casimercado 269 ycosto:metasalasignarprecios 311
Pronstico 269 Asignacin de precios de penetracin 311
Extensionesdemarca 273 Rendimiento sobre ventas/precio de inversin 312
Productostotalmentenuevos 275 Asignacin de precios por estabilidad 313
Obtencin de ideas para productos totalmente Desnatado 313
nuevos 277 Asignacin competitiva de precios 313
Evaluacin de productos totalmente nuevos 277 Otrosfactoresqueafectanelprecio 313
Adopcin y expansin 279 Etapa de ciclo de vida del producto 313
Pronstico de productos totalmente nuevos 279 Condiciones de categora 314
Resumen 279 Algunastcticasespecficasdeasignacinde
Ejemplo 281 precios 315
Resumen 281 Asignacin de precios de una lnea de
Bibliografa productos 315
Apndice 9A Formatosdemuestradeprueba Paquete de precios 316
deconcepto 286 Asignacin de precios complementaria 316
Apndice 9B Evaluacindediscriminacin Asignacin de precios de valor 317
ypreferencia 289 Asignacin de precios bajos todos los das 318
Aumentos ocultos en precio 319
Discriminacin de precios 319
Captulo 10 Descuentos en segundo mercado 320
Decisiones sobre asignacin de Descuentos peridicos 321
precios 291 Subastas 321
Introduccin 291 Problemasticos 321
Lafuncindeunaestrategiademarketingen Resumen 322
laasignacindeprecios 293 Bibliografa 322
Medicindelvalorypreciopercibidos 295
Valor percibido > precio > costo variable 295
Captulo 11
Precio > valor percibido > costo variable 296
Precio > costo variable > valor percibido 297
Decisiones de publicidad 324
Medicin del valor del cliente 297 Introduccin 324
Clculo del valor en uso 298 Laaudienciaobjetivo 328
Experimentos en asignacin de precios 300 Establecimientodemetasdepublicidad 329
Uso de umbrales de precio 302 Metas enfocadas al cliente 329
Contenido xi
Metas orientadas a exposicin 331 Promocionescomerciales 372

Especificacin de metas 332 Evaluacindepromocionesalconsumidor 373
Fijacindepresupuestodepublicidad 332 Introduccin 373
Metas y tarea 335 Evaluacin a corto plazo 374
Porcentaje de ventas 336 Repercusin a largo plazo 376
Paridad competitiva 336 Reaccin de la competencia 377
Asequible 341 Hallazgos acerca de los efectos de una
Experimentacin 341 promocin 377
Clculo de decisiones 342 Mercadosdeprueba 379
Resumen 342 Evaluacindepromocionescomerciales 380
Evaluacindeltextodeunanuncio:medidascon Perspectivadelminorista 383
baseenlaboratorio 343 Resumen 384
Medidasreales 345 Bibliografa 385
Seleccindemedios 346
Dnde 347
Ajuste de contexto 347 Captulo 13
Cundo 348 Administracin del canal 388
Otras consideraciones 349
Evaluacindelosefectosdelapublicidad 349 Introduccin 388
Estudios de seguimiento 350 Seleccindecanal 390
Ventas y publicidad del pasado 350 Canales directos frente a indirectos 390
Experimentacin 353 Canalesindirectos 393
Unin de objetivos a una contribucin Representantes 393
adicional 354 Mayoristas 393
Evaluacin de presupuestos de anuncios 354 Comerciantes 393
Resumen 355 Miembros de canal como intermediarios de valor
Bibliografa 357 agregado 393
Canales hbridos 395
Resumen 396
Captulo 12 Ejemplos 396
Promociones 359 Administracindelcanalindirecto 396
Introduccin 359 Medidas contractuales o legales 397
Objetivosdepromocin 363 Inters propio 397
Promociones al consumidor final 363 Trato humano
Promociones comerciales 365 El poder en las relaciones del canal 399
Presupuestosdepromocin 367 Arreglos del canal 399
Introduccin 367 Vigilanciaderentabilidadporcanal 400
El presupuesto total de publicidad y Canalesdirectos 403
promocin 367 Internet como canal 404
Asignacin de dinero entre publicidad y Ferias comerciales 405
promocin 368 Marketingdirecto 406
Promocionesalconsumidorfinal 368 Elprocesodelmarketingdirecto 407
Promociones con base en un producto 369 Mtodosdemarketingdirecto 408
Promociones con base en el precio 369 Ventas por telfono 408
Otras promociones al consumidor 370 Correo directo 409
Resumen 371 Correo electrnico E-mail 409
xii Contenido
Problemasdeprivacidad 410 El valor del anlisis de ventas 444

Resumen 412 Obstculos 446
Bibliografa 413 Anlisisderentabilidad 446
Contabilidad convencional de utilidad de un
producto 446
Captulo 14 Sistemas alternativos de contabilidad 448
Administracin de relaciones con el Sistemas orientados a contribucin 448
cliente 414 Uso del porcentaje de margen de contribucin 451
Costos fijos 453
Introduccin 414 Marcoestratgicoparacontrol 455
Laeconomadelalealtad 417 Descomposicin de precio y cantidad 456
Costo de adquisicin 417 Descomposicin de penetracin y tamao de
Utilidad base 419 mercado 457
Crecimiento de ingresos 419 Resumen 457
Costos de operacin 419 Asignacindepresupuestodecapital 458
Recomendaciones 419 Introduccin 458
Prima en precios 419 Lo bsico 459
Unmarcoparalaadministracinderelacionescon Resumen 461
elcliente 419 Bibliografa 463
Creacindelabasededatos 423
Anlisisdelabasededatos 423
Seleccindeclientes 425 Captulo 16
Identificacindeuncliente 426 Medidas de marketing 464
Programasderelacindemarketing 427
Satisfaccin del cliente 427 Introduccin 464
Servicio a clientes 429 Marcoparalasmedidasdemarketing 465
Programas de lealtad 432 Qu es necesario medir 465
Personalizacinenmasa 434 Medidas con base en un consumidor 466
Creacin de una comunidad 436 Medidas del mercado del producto 467
Otras ideas 437 Medidas financieras 467
Problemasdeprivacidad 438 Medidas de mezcla de marketing 468
Mtricas 438 MedidasdelaWeb 470
Resumen 439 Resumen 472
Bibliografa 439 Bibliografa 473
Apndice A 475
Captulo 15
Anlisis financiero para administracin Apndice B 479
de productos 441 ndice de nombres 487
Introduccin 441
ndice analtico 494
Anlisisdeventas 442
Introduccin 442
Prefacio
Una,sinoesquela,tareabsicadeunaempresaesrealizarelmarketingdesusproductosy
servicios.Estelibrosecentraenquienestienenlaresponsabilidadprincipaldelmercadoexitoso
delosproductosyserviciosdeunacompaa.Envariascompaas,enparticularlasdebienes
empacados,lapersonaacargodeestaactividadsedesignacomogerentedeproducto.Noobs-
tante,comoveremosenelcaptulo1,estettulonosiempreeselmismoporqueinvariablemente
haypersonasenlacompaaqueson,odeberanser,expertosenelproducto,alguienaquien
losgerentesdenivelsuperiorpuedanasignarlelaresponsabilidaddellevaracabolosplanes
demarketingyqueavanceofallecomoresultadodeldesempeodelproducto.
Elpuestodegerentedeproductosehavueltobastantecomplejo.Debidoaque,entre
otrascausas,loscambiosenlatecnologadelainformacin,lacrecientedifusinyevolu-
cindelaInternet,elaumentodelacompetenciamundialyloscambiosenlasnecesidades
ygustosdelconsumidor;eltrabajodelgerentedeproductotienequeverconrecolectary
sintetizar informacin de manera continua, predecir los cambios de la competencia y las
condiciones del mercado, revisar las estrategias del mercado y adaptar las decisiones de
precio y comunicacin a las cambiantes condiciones del mercado.Adems, es esencial su
cooperacin con otras secciones de la organizacin (por ejemplo ventas, operaciones) y
empresasexternas(proveedoresyotroscanales).Elpropsitodeestelibroesproporcionar
unmtodobsicoparamanejarestosproblemas.
LacuartaedicindeAdministracin del productocomprendetrestareasprincipalesa
las que se enfrentan los agentes del marketing, en general, y los gerentes de producto, en
particular:
1. Analizarelmercado.
2. Crearmetasyestrategiasparaelproductooservicioencuestin.
3. Tomar decisiones acerca del precio, publicidad, promocin, canales de distribucin y
servicio.
Utilizamoslacreacindeunplandemarketingcomomarcounificador,procesoqueintegra
las tres tareas y proporciona un registro escrito de la historia, prospectos y esperanzas de
lamarca.
POR QU ESCRIBIMOS ESTE LIBRO

Numerososyexcelenteslibrosdetextoserefierenaproblemasdeadministracinyestra-
tegiasdemarketing.Estoslibrossonintroduccionesgeneralesalaadministracindemar-
ketingoseconcentrandemaneramsexclusivaenproblemasestratgicos.Unaformade
ver el conjunto existente de libros de texto es relacionarlos con las responsabilidades del
trabajo. Los textos generales de administracin de marketing son excelentes medios para
introducir conceptos de marketing a todos los empleados de una organizacin. Los libros
de estrategias son ms avanzados y se adaptan bien a los trabajos de gerentes de mar-
xiv Prefacio
keting de alto nivel, como es el caso de gerentes de producto en grupo, vicepresidentes

de marketing y otros semejantes. Estas personas administran por lo general carteras de
productosy,aveces,amuchosgerentesdeproducto.
Hemosencontradoquelamayorpartedeloslibrosdetextoexistentesnotratan,demanera
adecuada,lasfuncionesdelgerentedemarketingquetienenladiariaresponsabilidaddemane-
jar ya sea un solo producto o servicio o una lnea de productos estrechamente relacionados.
Estosgerentessabenculeselconceptodemarketingyentiendenelproyelcontradedeci-
sionesbsicasdeestrategia(porejemplo,culsegmentodeboseguir?).Loquenecesitansaber
escmoescribirplanesdemarketingdelproducto,cmoseleccionarestrategiasespecficasde
marketingycmoponerenprcticaesasestrategiasaltomardecisionesrespectoalosllamados
instrumentosdemezclademarketing.Enestosecentraelintersdeestelibro.
Una segunda razn para escribir este libro es la idea que tenemos de que gran parte
de la investigacin generada por acadmicos de marketing tiene gran relevancia para los
gerentespracticantes,peroengeneralesinaccesibleastos.Enestelibro,tratamosdellenar
estabrecha.Enparticular,enloscaptulossobretomadedecisionesdemarketing,hemos
tratadodeintegrarinformacinhalladaeninvestigacionesacadmicassobrelaadministra-
cindemarketing,comportamientodelconsumidorycienciademarketing.
Lasdiferencias,entonces,entreAdministracin del producto yotroslibrosdetextode
marketingson(1)sumtodoprctico,(2)suconcentracinenlatomadedecisionesy(3)
elintentodesimularcmoesenrealidadeltrabajodelgerentedeproducto.
En consecuencia, no tratamos de hacer un libro extenso sino de concentrarnos en las
tareasclavesalasqueseenfrentanlosgerentesdeproducto.Porejemplo,nohaycaptulo
sobreadministracindevendedores,porque,engeneral,elgerentedeproductotienepoca
influenciasobreelnmerodevendedores,compensaciones,diseodeterritorios,sistemas
de recompensas, etc.Tambin omitimos una parte muy importante de cualquier posicin
gerencial:laexperienciainterpersonal.Esevidente,entonces,queunabuenapartedelxito
deungerentedeproductosueleestarrelacionadaconunacapacidadgeneraldelograrmetas
en una situacin organizacional compleja y a veces poltica. Dejamos el anlisis de estos
problemasaquienesseanexpertosapropiados.
LO NUEVO DE LA CUARTA EDICIN

Loscambiosmsimportantesenlacuartaedicinsonlossiguientes:
Hemos ampliado el captulo sobre anlisis del cliente (captulo 6). Como los clientes
sonlaclaveparaunnegocioexitosoyelcentrodelmarketing,pensamosquesejusti-
ficabaalgnmaterialadicional.Estoincluyematerialmsrecientecomoloeselvalor
deporvidadelcliente.
Tambinampliamoselanlisisdelaestrategiademarketing(captulo8).Presentamos
unamedidadeequidaddemarcaconbaseenventasyprecios,yestudiamoslaestra-
tegiabasadaenelcliente(adquisicin,retencin,expansinysupresin).
Desdeluego,enestapoca,cualquierlibrodemarketingtienequeincluirlaInternet.Aun
cuandonohacambiadoelncleodeltrabajodelgerentedeproducto,laInternetcierta-
mentehaafectadovariasactividades.Elcompendiodelplandemarketing,porejemplo,
ahoratieneseccionesparadiseodeunsitioweb.Adems,elcaptulodeasignacinde
precios(captulo10)presentaunanlisissobreproblemascomoeldesubastasenlnea.
Prefacio xv
Hemosextendidoelcaptulo14sobreadministracinderelacionesconelclienteyelcap-
tulo16sobremtricademarketing.Pensamosqueestosejustificadadalamayoratencin
que se da a la administracin de relaciones con el cliente, as como a la medicin de la
efectividaddegastosdemarketing,esdecir,rendimientosobreinversionesdemarketing.
Una de las caractersticas que ms gustaron a lectores de ediciones anteriores es el par
deejemploscorrientesoprcticos.Losdosejemplosdelacuartaedicinsonbarrasde
energayasistentesdigitalespersonales.
El perfil bsico del libro es igual, de manera que los usuarios y lectores anteriores deben
sentirsecmodosconlanuevaedicin.
LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

Como ya vimos antes, el libro comprende tres aspectos principales de responsabilidades
del gerente de producto. La estructura del libro utiliza como tema unificador al plan de
marketing de producto en operacin. La gua del plan de marketing, dada en el apndice
delcaptulo2,tambinesuncompendioparaellibro:
Laprimeraparte(captulosdel2al7)describeelprocesodeplaneacindemarketing
y los anlisis de antecedentes necesarios para construir un exitoso plan de marketing. En
lugardeseguirunmtododelistadeverificacinodellenarespaciosenblanco,comolo
hacen muchos libros sobre planeacin de marketing, tratamos de mantener el proceso en
laformamssencillaposible,perodandounaraznlgicafundamentalparacontestarlas
preguntasprincipales.
Lasegundaparte(captulos8y9)describelaformadeestablecermetasslidasdepro-
ductoydecrearunaestrategiadeproductocomoresultadodelanlisisdemercadohechoen
laprimeraparte.Elcaptulo9presentaestematerialenelcontextodeproductosnuevos.
La tercera parte (captulos del 10 al 14) cubre la mezcla de marketing subrayando
las decisiones. Si bien la administracin de relaciones con el cliente (captulo 14) no es
un tema clsico de mezcla de marketing, en la ltima dcada se ha hecho de importancia
definitivaparagerentesdeproducto.
La cuarta parte (captulos 15 y 16) se refiere a importantes temas auxiliares como es
el anlisis financiero y la mtrica de marketing, medidas diferentes que los gerentes de
productopuedenusarparaevaluarelxitodelplan.
AUDIENCIA PROYECTADA DE ESTE LIBRO

Este libro puede emplearse a niveles de pasantes y de graduados; en el de pasantes, se
puedeusarenuncursofinalparaejecutivosqueyahayanllevadootroscursosdemarketing.
En el nivel deAdministracin de Empresas, el libro es mejor en un curso entre el curso
principaldemarketingyuncursoavanzadodeestrategiasdemarketing.Estostrescursos
formanunamuybuenasecuenciaparaaltosejecutivosdemarketingoparaquienestengan
unintersserioenmarketing.
Tambinpensamosqueellibropuedetenerlectorespracticantes.Comohemosdicho,
Administracin del productoesprctico,basadoenexperienciasrealesdegerentesdepro-
ductodeunaampliavariedaddecategorasdeproductos.Enconsecuencia,nosetratade
un texto puramente acadmico sino que trata de integrar resultados prcticos provenientes
xvi Prefacio
deinvestigacinacadmicaquenoesfcilhallarparagerentespracticantes.Ungerentede
productopodraleerestelibroyaplicardeinmediatolosconceptosasusituacinpersonal.
Una retroalimentacin positiva proveniente de participantes en cursos de educacin para
ejecutivos,ascomodeotrosgerentespracticantes,apoyanestaopinin.
Escogimos titularloAdministracin del producto para connotar la aplicabilidad de los
conceptos de manufactura de alta tecnologa, baja tecnologa y de ninguna tecnologa, y
para situaciones de servicio. Otros ejemplos son deliberadamente diversos y, esperamos,
hacer que el libro sea til para un gerente de marca de pasta dental, un gerente de pro-
ducto de software para computadoras, y un gerente de producto en el sector de servicios
financieros.
Siempreapreciamoslaretroalimentacin(especialmentesistaespositiva).Losinvi-
tamosaquenosenvensuscomentarios,sugerenciasypreguntas.
Donald R. Lehmann
drl2@columbia.edu
Russell S. Winer
winer@stern.nyu.edu
Acerca de los autores
Donald R. Lehmann
Donald R. Lehmann es profesor de administracin George E. Warren en la Escuela de
AdministracindeGraduadosdelaUniversidaddeColumbia.TienegradodeBachilleren
CienciasenmatemticasdelUnionCollege,Schenectady,NuevaYork,ascomounMSIA
yDoctorenFilosofadelaKrannertSchooldelaUniversidaddePurdue.
Losinteresesdesuinvestigacinincluyenmodelarlatomadedecisionesindividuales
ydegrupo,generalizacionesempricasyanlisisdecambio,laintroduccinyadopcinde
nuevosproductoseinnovaciones,ascomomedirelvalordeelementosdemarketingcomo
son marcas y clientes. Ha impartido cursos de marketing, administracin y estadstica en
ColumbiayenCornell,Dartmouth,UniversidaddeNuevaYorkylaUniversidaddePenn-
sylvania.HapublicadoyprestadoservicioenconsejoseditorialesdeJournal of Consumer
Research, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Management Science y
Marketing Science, y fue editor fundador de Marketing Letters. Adems de numerosos
artculosperiodsticos,hapublicadovarioslibrosincluyendoMarket Research and Analysis,
Analysis for Marketing Planning, Product Management, y Meta Analysis in Marketing. El
profesor Lehmann ha prestado servicio como Director del Marketing Science Institute y
comoDirectordelaAssociationforConsumerResearch.
Russell S. Winer
Russell S.Winer es miembro de nmero suplente y profesor de MarketingWilliam Joyce
en la Stern School of Business, Universidad de Nueva York. Recibi ttulo de licencia-
tura enAdministracin de Empresas en Economa del Union College, as como ttulo de
Maestro en Ciencias y Doctor en Filosofa en Administracin Industrial de la Carnegie
MellonUniversity.HasidomiembrodelasfacultadesdelasuniversidadesdeColumbiay
Vanderbilty,msrecientemente,laUniversidaddeCaliforniaenBerkeley.Hasidomiem-
bro visitante de facultad en el MIT., Stanford University, NewYork University, Cranfield
SchoolofManagement(ReinoUnido),laEscueladeEconomadeHelsinki,laUniversidad
de Tokio, y la cole Nationale des Ponts et Chauses. Ha escrito tres libros, Marketing
Management, Analysis for Marketing Planning y Product Management, y ha sido autor
de ms de 60 artculos cientficos sobre marketing en varios temas incluyendo seleccin
de consumidores, metodologa de investigacin de marketing, planeacin de marketing,
publicidad y asignacin de precios. Fue editor de la Journal of Marketing Research, es
actualcoeditordelaJournal of Interactive Marketing,yestenlosconsejoseditorialesde
Journal of Marketing,Journal of Marketing ResearchyMarketing Science.Haparticipado
en programas de educacin a ejecutivos en todo el mundo, y actualmente es asesor de
diversasempresasqueinicianactividades.
Captulo Uno
Introduccin
a la administracin
del producto
Introduccin
Este libro se centra en la administracin del producto. No todas las organizaciones de mar-
keting cuentan con una persona que ostente el riguroso ttulo de gerente de producto;
aunque hay muchos puestos de ese tipo, a quienes los ocupan podra llamrseles gerentes
demarca,gerentesdemarketinguotrottuloafn.Conelnombregenricodegerente de
productodesignaremosalasdiversasclasesdeestructuraorganizacionalydecompaas,sin
importarsiofrecenproductosdeconsumo,productosindustrialesoservicios.
Qu distingue a este libro de muchos otros dedicados a la administracin de produc-
tosoalaestrategiademarketing?Enqueadoptaelpuntodevistadeunejecutivocuya
responsabilidadfundamentalesunproductoounalneadeproductosestrechamenterelacio-
nados.Entrminosgeneralestienedosfuncionesprincipales.Primera,seencargadeplanear
las actividades vinculadas con el producto o con la lnea de productos.1 Por tanto, ha de
analizarelmercadoclientes,competenciayambienteexternoparadespusconvertiresta
informacinenobjetivosyestrategiasdemarketingdelproducto.Segunda,debelograrque
laempresaapoyelosprogramasrecomendadosenelplan.Paralograrlodebecoordinarsecon
otrasreascomoinvestigacinydesarrolloparaampliarlalneadeproductos,manufactura,
investigacindemercadoyfinanzas.Tambindebemercadearelproductoenelinteriordela
empresaparaconseguirlaasistenciayelapoyodeejecutivosdenivelmsalto.Enlafigura
1.1semuestranlasinteraccionesdeungerentedeproductodentroyfueradelaempresa.
Entoncesqudiferenciasexistenentreunaperspectivaorientadaalgerentedeproducto
yunenfoquemsgeneraldelaadministracindemarketing?Enlafigura1.2seindicaloque
lasdistingue.Unadiferenciafundamentalestribaenquealgerentedemarketing,encargado
deunadivisinodeunaunidadestratgicadenegocios,leinteresamsadministrarelpor-
tafoliodeproductosyladireccinestratgicaalargoplazodelosgruposdenegocios.
1
El uso del trmino producto hace referencia a todo tipo de producto, incluso, los servicios. Es ms fcil utilizar
producto que producto/servicio. Aunque existen diferencias comprobadas entre los bienes manufacturados y los
servicios, la estructura ofrecida en este libro pretende ser una plantilla aplicable a todos los productos.
1
2 Captulo 1 Introduccin a la administracin del producto
FIGURA 1.1 Interacciones posibles de un gerente de producto Departamento de medios de la agencia

Departamento de medios de la compaa
Representantes de ventas de los medios
Proveedores
Proveedores excelentes
Seleccin excelente
Comercio
Agencia de Prueba en tiendas
publicidad Muestreo
Proveedores Manufactura Uso de cupones
y distribucin Medios
Investigacin Servicios de
y desarrollo promocin
Legal Gerente Empaque

de producto
Diseadores
Fiscal Compras Investigadores
Investigacin Publicidad
Proveedores
de mercado no pagada
Ventas
Proveedores
de investigacin Comercio
Fuente:PhilipKotler,Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, & Control.11a.ed.,Prentice-Hall,2003,p.672.Figura
reimpresaconautorizacindePrentice-Hall,Inc.,UpperSaddleRiver,NuevaJersey.
Comolosgerentesdeproductoseencargandeunproductoodeunalneadeproductos
estrechamente relacionados, normalmente no prestan atencin a la salud del rea general
de negocios donde operan.2 Una segunda diferencia fundamental reside en la naturaleza de
la toma de decisiones. Un gerente de una divisin de marketing suele tomar decisiones
estratgicasacercadequproductosincorporaroeliminar,conelfindealcanzarlosobje-
tivos financieros globales de su divisin. En cambio, un gerente de producto formula los
objetivos y las estrategias para su producto, toma decisiones tcticas que giran en torno a
lamezclademarketing:cuntoinvertirenpublicidad,cmoreaccionaranteunapromocin
de cupones de la competencia, qu canales de distribucin son apropiados y cosas pare-
cidas. Por ltimo, ambos ejecutivos encaran un horizonte temporal distinto. El gerente de
2
Ms adelante en este captulo se aborda el problema de la estructura tradicional de la administracin de
producto. El enfoque tan estrecho en el producto o en la marca a costa de la categora como un todo ha dado
origen a un nuevo puesto en las compaas que manejan bienes empacados: el gerente de categora.
Organizacin de marketing 3
FIGURA 1.2 Diferencias entre administracin del producto y de marketing

Administracin Administracin
del producto de marketing
Alcance de la responsabilidad Limitada: un solo producto o Amplia: portafolio de pro-
lnea de productos ductos
Naturaleza de la toma de decisiones Tctica principalmente Estratgica principalmente
Horizonte temporal De corto plazo (a menudo anual De largo plazo
o menor)
productoenfrentaunafuertepresinparaconseguirlosobjetivosdecortoplazoreferentes
alaparticipacindemercado,alvolumendeventasyalasutilidades.Elgerentedemar-
keting tambin busca obtener metas a corto plazo, pero a menudo adopta una perspectiva
amslargoplazodeladireccindelaempresa.
Este libro se centra en la planeacin de marketing del gerente de producto, el diseo
de la estrategia de producto y en su implantacin aplicando varias herramientas de mar-
keting. Est destinado a quienes administran productos y servicios individuales o desean
sabercmosehace.Nofueescritoparalosaltosdirectivosqueadministrancategorasde
productos. Entre los libros de ms alto nivel figuran los deAaker (2001), de Day (1990),
de Rao y Steckel (1998). Administracin del producto trata principalmente sobre produc-
tos ya existentes, aunque dedica un captulo ntegro (captulo 9) a la administracin de
productosnuevos.
ORGANIZACIN DE MARKETING
Sibienyasehandescritoconbrevedadlasfuncionesdeungerentedeproductotpico,
stas varan mucho de una organizacin a otra.Y el tipo de actividades que lleva a cabo
depende mucho de cmo est organizado el departamento de marketing.3 Se han identifi-
cadotresestructuras:organizacinporproducto,pormercadoyporfuncin.
Organizacin orientada al producto

Lafigura1.3ofreceunpanoramadeestetipodeorganizacin.Eslaestructuraclsicade
marca que Procter & Gamble desarroll en la dcada de 1930. Caracteriza a las indus-
triasdebienesempacados,aunquetambinseencuentraenotras.Porlogeneral,seemplea
cuandovariosproductosutilizanlosmismoscanalesdedistribucin.
Enestaestructuraelgerentedeproductooperacomounminipresidenteejecutivo,y
asumelaresponsabilidaddelasaludgeneraldesumarca.Coneltiempohavenidodesarro-
llndose una jerarqua bien definida del sistema de administracin del producto: las fun-
cionesprincipalesseasignanalosejecutivosasistentesyasociados.Amenudosetratade
puestosdenivelinicialparaquienesdeseendedicarsealaadministracindeproductos.
3
Note la resistencia a emplear el trmino de funcin de marketing al interior de una empresa. Hacer referen-
cia al marketing como un rea funcional significa que slo quienes estn en ella efectan este tipo de activi-
dades. Nada ms alejado de la verdad; como empiezan a descubrir las empresas de negocios y de otros giros,
el marketing atae a todos por la creciente importancia que ha adquirido el servicio al cliente. Este tema se
ampla en el captulo 14.
FIGURA 1.3 Estructura orientada al producto
Jefe de
compaa/divisin
Comunicacin
Manufactura Marketing Finanzas
corporativa
Investigacin Administracin
Soporte
de marketing de producto
Gerente del Gerente Gerente

producto A del producto B del producto C
Acontinuacinsedaladescripcindelasfuncionesordinariasdeestoselementosde
lajerarqua.Elasistentedemarcahacelosiguiente:preparapronsticosdemercadoyde
participacinenl,elaboraelpresupuesto,secoordinaconproduccin,realizapromociones
yseencargadelempaque.Entrminosgeneraleselasistentedemarcadebefamiliarizarse
msconlacategoraenlaquecompitelamarca.Losgerentesasociadosdeproductotienen
FIGURA 1.4 General Foods Corporation (cerca de 1984): organigrama de la Divisin de postres
Director general
Director de Gerente de Gerente de

marketing productos marketing productos marketing productos
existentes congelados nuevos
Director de grupo de Gerente de grupo de

productos de postres productos ingredientes y
empacados saborizantes de postres
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de
producto producto producto producto producto producto producto
producto
Gelatina Budn batido ingredientes Budn Gelatina FruitN Barras
repostera
Jell-O Jell-O fro de postres Refrescos Refrescos de crema
mslibertadparadesarrollarextensionesdelamarcayalgunasvecesinclusoadministran
unamarcapequea.Elgerentedeproductosiempreasumelaresponsabilidaddefinitivade
lamarca.Lafigura1.4ilustraunaorganizacinorientadaalproductotomadadelaDivisin
PostresdeGeneralFoodsCorporation(hacia1984).4
En efecto, esta estructura no es exclusiva de las empresas de bienes de consumo. La
figura1.5contienelaestructuraorganizacionaldeAdobeSystemsInc.,empresadeprogra-
masdecomputacin.Elgrupodemarketingdeproductocuentacongerentesdeproducto
queseencargandeintegrarlasestrategiasylosprogramasdemarketingdeproductoscomo
Acrobat,PhotoshopeInDesign.Enestaorganizacinelmarketingdeproductosedistingue
delmarketingenqueesteltimoesmstctico,brindaapoyoalosgerentesdeproducto
diseando eventos promocionales, exhibiciones, etc. Note adems que la organizacin de
ventasseencargadelosprogramaspromocionalesorientadosaloscanales.
Elsistemadeadministracindeproductosofrecevariasventajas.Esfcilidentificaral
responsableporqueelxitoofracasodependeslodelgerentedelproducto.Poresotambin
la empresa sabe a quin debe recurrir en busca de informacin referente al producto. La
capacitacinyexperienciadelgerentedeproductosonmuyvaliosas:adquierelacapacidad
de trabajo en otras reas, as como las habilidades persuasivas y comunicativas necesarias
paradefenderelproducto.Dehecho,lascompaasconestetipodeorientacinsuelenser
semillerosdealtosejecutivosdeotrascompaasqueaprecianmuchoesaformacin.
Elsistemadeadministracindelproductonodejadetenersusdebilidades.Concentrarse
enunproductopuededegenerarenciertaincapacidadparareflexionaryformularpreguntas
fundamentalesconcernientesalasnecesidadesdelosclientes.Puedeserunaestructuradema-
siadocentralizadadondealgerentedeproductoseleexcluyedelcampodeaccin.Unode
loscambiosenlaorganizacindemarketingqueesexaminadomsadelanteconstade
intentaraplanaryendescentralizarlaadministracindelosproductos,sobretodocuandose
observangustosregionales.Adems,algunossequejandequelosgerentesdeproductoson
miopesensubsquedadeventastrimestraleseinclusoaunplazomscortoyenlaobten-
cindemetasdeparticipacindemercado.Unresultadodeelloeselenormecrecimientode
herramientas a corto plazo promocin de ventas por ejemplo aplicadas a productos de
consumo.Unltimoriesgodelaorganizacinorientadaaproductos,enespeciallosindustria-
les,eselsiguiente:variosvendedoresquerepresentanproductosdistintosdelamismacom-
paapodranvisitaralmismocliente.Haymuchasprobabilidadesdequeocurracuandola
fuerzadeventasestorganizadaporespecialidadesdeproductoynosetratanecesariamente
deunacaractersticageneraldelasorganizacionesorientadasalproducto.Encompaasque
usan marcas de familia (las que tienen un elemento comn como Kraft), la separacin
delasactividadesdelosgerentesdemarcapuedepropiciarunusoineficientedelosfondos
demarketingparacrearelnombredemarca.
Losproblemasanterioresyotrosquelosgerentesdeproductohanenfrentadollevaron
a algunos a predecir la muerte de este sistema de administracin y a un agotamiento
laboral entre ellos (consulte, por ejemplo, a Berthon, Hulbert y Pitt, 1999; Reyes, 2003).
Algunas de las causas son ejecutivos de alto nivel con una orientacin a corto plazo que
reprimelainnovacin,unaexplosindedatosmercadolgicosqueprovocanunasobrecarga
de informacin, la reestructuracin de las empresas, mayor responsabilidad y presin con
menosautonoma.
4
Despus General Foods se fusion con Kraft y form parte de Altria Group, Inc. (antes Philips Morris).
6
FIGURA 1.5 Organizacin del marketing de Adobe Systems
Desarrollo Ventas Comunicacin

y marketing corporativa
del producto
Marketing Marketing Canales de Relaciones Exhibiciones

de producto comercializacin pblicas comerciales
(merchandising)
Especificaciones Programas de productos Promocin a travs de Organizar tours de prensa Exhibiciones

Posicionamiento cruzados canales Comunicacin con la prensa comerciales
Fijacin de precio Exhibicin itinerante Publicidad a travs de Oportunidades editoriales
Portavoz interno y externo Seminarios canales
Promociones Promociones a terceros Publicidad cooperativa
Publicidad Eventos
Estrategia de producto Servicios creativos
Anlisis de producto
Cualquier cosa transfuncional
Mantener el flujo de la
comunicacin
FIGURA 1.6 Nuevo organigrama de General Motors
Ron Zarrella
Subdirector y ejecutivo de grupo,
operaciones en Estados Unidos y Canad
Jon Middlebrook Phil Guarascio Roy Roberts William Lovejoy

VP y GM, VP y GM, VP y GM, Gerentes del grupo VP y GM,
marketing de publicidad y ventas de campo, de personal de mantenimiento y
marca de marketing mantenimiento soporte operaciones de
vehculos corporativo y partes refacciones
Gerentes generales Organizacin de

Gerentes generales
de la divisin refacciones de
regionales (5)
de marketing (6) mantenimiento
Gerentes de Gerentes
Gerente Gerente Gerente
Equipos de marca servicios divisionales
regional regional de regional de
de marca regionales de
de soporte mantenimiento refacciones
marketing
Gerentes de rea
de marketing
Gerente de Gerente de rea Gerente de rea

ventas de rea de mantenimiento de refacciones
Fuente:FigurareimpresaconautorizacindeAdvertising Age,del10deagostode1998. CopyrightCrainCommunications,Inc.,1998.
Tal vez el nico problema del sistema de administracin del producto/marca fue su
implantacinenGeneralMotors.Enunareestructuracinmasivaefectuadaamediadosde
ladcadade1990(figura1.6),suorganizacin(ladoizquierdodeldiagrama)tenagerentes
generales de la divisin de marketing (Cadillac por ejemplo), lo mismo que equipos de
marca(DeVilleporejemplo).Losequiposdebanprestarespecialatencinaunmodeloy
tratar de lograr posicionarlos entre las muchsimas marcas de la compaa. Sin embargo,
en el 2002 Bob Lutz, recin nombrado vicedirector de desarrollo de productos, dio calla-
damente otros cargos a varios gerentes de marca o les impuso una jubilacin temprana,
cambindoleelnombrealpuestodelosrestantes.
El sistema de administracin de productos segua floreciendo en muchas compaas
de productos industriales y de consumo. Una investigacin (Gorchels, 1995) descubri
queloshospitalesconesetipodeorganizacinsuperabanalosquenolotenan,encasi
todos los indicadores del desempeo: tasa de ocupacin, ingresos brutos de paciente por
cama,margenpromediodeutilidadyrendimientosobrelosactivos.Ademslascompaas
continuaban adoptndolo.Varias automotrices como Ford y Mitsubishi hicieron lo mismo
enalgunasmarcasyproductos,apesardelosproblemasdeGeneralMotors.
Organizacin orientada al mercado

En la figura 1.7 se describe esta clase de organizacin, que define la autoridad de mar-
keting por segmento del mercado. Los segmentos pueden clasificarse por industria, canal,
regiones del pas o del mundo o por tamao de los clientes. Es de gran utilidad cuando
existendiferenciasnotablesenelcomportamientodelconsumidorentrelossegmentosque
originandivergenciasenlasestrategiasytcticasmarketingconqueselesatrae.Unejem-
plo:amenudolosbancosdefinensusactividadesapartirdelnegociocorporativofrenteal
delosconsumidoresydentrodelnegociocorporativodefinenlossegmentosatendiendo
al tamaodelosclientes.
Enlafigura1.8semuestralaorganizacindemarketingdeunadelascompaasope-
rativasregionalesdeBellTelephone.Esteorganigramadivideelmarketingentresgrandes
grupos: consumidores, empresas e interindustrias (negocio con otros transportistas como
Sprint). En cada mercado hay diversas funciones operacionales y de administracin de
producto. Por ejemplo, en el sector de consumo, hay gerentes de producto que se encar-
gan de algunas caractersticas de servicio al cliente como atender las llamadas y preparar
directoriostelefnicosespeciales.Enelsectordenegocioshaygerentesencargadosdelos
telfonos pblicos, de los servicios telefnicos de la oficina central, de los servicios de
planeacin de redes de rea local y muchos otros. Sin embargo, este tipo de organizacin
no les confiere la responsabilidad total de los servicios y productos. Parecen ms bien
coordinadoresqueimplantanprogramasdemarketingdiseadosporelpersonaldelostres
gerentesdenegocios.
Lagranventajadelaestructuraorientadaalmercadoeslaimportanciadadaalcliente.El
considerarlocomounactivofacilitatenerencuentasuspreferenciasy,encasodenecesidad,
modificar o eliminar algunos de los productos que se venden actualmente. Esta estructura
esmuytilcuandoelproductoencuestinesunsistemaquecombinavarioshechosporla
compaa o cuando el cliente adquiere muchos de ellos. La estructura orientada a la admi-
nistracindelproductomotivapocoparadedicartiempoaunaventadesistemas,quepuede
generarpocosingresosconunodeellos.Encambio,conunaestructuraorientadaalmercado
esmsfcillograrquelosgerentesdeproductoseunan.Amenudoconocenmejorlaslneas
deproductosquelosgerentesdemarcadeunacompaaorientadaaproductos.
FIGURA 1.7 Organizacin orientada al mercado
Jefe de la
compaa/divisin
Comunicacin
corporativa
Gerente, Gerente, Gerente,

mercado mercado mercado
A B C
FIGURA 1.8 Organizacin de marketing de una compaa operativa regional de Bell

Subdirector,
marketing
Subgerente, marketing Subgerente, marketing Subgerente, marketing

de consumidores de negocios entre industrias
Administracin Planeacin de mercado Marketing de

de producto y desarrollo de producto transportistas
Operaciones Administracin Servicios

y ventas de producto a operadores
Facturacin
Operaciones
a clientes
Ingresos y pronstico Productos

de mercado de catlogo
Una desventaja de esta organizacin es la posibilidad de que surjan conflictos con la

estructuraorientadaalaadministracindeproductosobrelaquetalvezdescansa.Adems
se pierde parte de la capacitacin y la experiencia de minipresidente ejecutivo que tienen
los gerentes tradicionales de producto. Pero hay un punto importante: la mayor parte de
las habilidades, procedimientos y actividades requeridos son tambin indispensables en la
administracinorientadaalmercado.
LeviStraussreestructursuorganizacindemarketingen1998,afindeconcentrarse
enalgunossegmentosdesusclientes(laestructuraanteriorerafuncionalcomoseapreciaen
lasiguienteseccin).Alhacerlonombrgerentesdemarketingencargadosdelosclientes
de15a24aos(todoslosproductosdesumarca)yadultosjvenes(24-35aos;lasmarcas
DockersySlates)(Cuneo,1998).
Organizacin orientada a la funcin

Adiferenciadelaorganizacinorientadaalproductoyalmercado,staseestructuraapar-
tirdelasfuncionesdemarketingcomopublicidadypromocindeventas.Unailustracin
grfica aparece en la figura 1.9. Casi siempre las organizaciones de marketing muestran
algn aspecto de este tipo; es comn por ejemplo que ventas e investigacin de mercado
seanfuncionesindependientes.Sinembargo,nadieesresponsabledelasaluddiariadelpro-
ducto:lasestrategiasdemarketingsediseaneimplantancoordinandolasactividades.
FIGURA 1.9 Organizacin orientada a funciones

Jefe de
compaa/divisin
Comunicacin
corporativa
Marketing Promocin Investigacin

Publicidad
de producto de ventas de mercado
Lafigura1.10representalaestructuradeunconocidofabricantedejuguetesquevende
tres productos. El subdirector de marketing tiene bajos sus rdenes las siguientes reas:
soportedemarketing,publicidadyrelacionespblicas,publicaciones(unarevistadirigida
a los usuarios del producto) y merchandising, que trata con los minoristas y se encarga
de las exhibiciones en el punto de venta. El presidente ejecutivo y los subdirectores toman
lasdecisionesdemarketing.Lasestrategiasseimplantanintercambiandopuntosdevistay
coordinandolasreasfuncionales.Laestructuraesadecuadaparaunacompaaquetiene
FIGURA 1.10 Organizacin de marketing: Toy Manufacturer

Subdirector,
marketing
Soporte
de marketing
Publicidad
y relaciones pblicas
Publicaciones
Administracin
de consumidores
Merchandising
Efectos del marketing global en la organizacin de marketing 11
slo dos productos. Al ir agregando otros ms se necesita mayor coordinacin; entonces

puedehaberconfusinycabeladudasobresilograrseguirsiendoexitosa.
Esto pone de relieve una de las desventajas de la estructura orientada a funciones:
quin es responsable del producto?Alguien debe asumir la responsabilidad diaria de los
productos o servicios que se venden. Los conflictos entre las estrategias del marketing
puedenresolversesloconlargasjuntas.Lacapacitacindelosgerentessecentramsbien
ensuformacinfuncionalqueensueducacinadministrativageneral.
Pese a ello esta estructura posee algunas ventajas. Es sencilla desde el punto de vista
administrativo: los grupos se disean de modo que reflejen las actividades normales del
marketing. La capacitacin funcional es mejor; por ejemplo, un individuo cuya nica res-
ponsabilidad es disear promociones de ventas est mejor preparado en esa rea.Tal vez
convenga que el subdirector de marketing realice gran parte de la planeacin, pues tiene
unaperspectivamscompletadelnegocio.
FUNCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Enlaseccinanteriorsehabldelaestructuraorganizacionaldelaadministracindemar-
keting en las compaas.Aunque las ventas son un elemento de la mezcla de marketing,
casi todas tienen una organizacin especial de ventas en su estructura y la coordinan con
lademarketing(consulteporejemploelorganigramadelafigura1.5).
Enpocaspalabras,haytrestiposdeestructuraorganizacionaldeventas.Unagiraentorno
alaslneasdeproducto.Estaestructuraproducto/productovendeunproductoounalneade
ellosatodoslosmercadosyamenudocoexisteconunaorganizacinorientadaalproducto.
La segunda estructura, producto/mercado, tiene una organizacin de marketing orientada al
producto,perocadavendedorvendeaunsolomercadotodoslosproductoscomercializados
porunadivisin.Porltimo,laestructurademercado/mercadotieneunaorganizacinorien-
tadaalmercadoylafuerzadeventasvendeunalneacompletaaunsolomercado.
Las tres estructuras ofrecen ventajas y desventajas, correspondiendo las caractersticas
msextremasaladeproducto/productoyalademercado/mercado.Heaqulasventajasque
a menudo se atribuyen a la primera: administracin fcil, comunicacin clara con la manu-
facturaylasoperaciones,controleficazdelcostodelosgastosrelacionadosconelproducto.
Igual que en el sistema de administracin de producto, una desventaja es el desinters por
las necesidades del cliente y por comunicarse con l, as como la duplicidad de esfuerzos.
Enlaestructurademercado/mercadodichasnecesidadesseatiendenmejorconlosproductos
actualesynuevos.Perolalneaderesponsabilidadparacadaproductonoesmuyclara.
EFECTOS DEL MARKETING GLOBAL

EN LA ORGANIZACIN DE MARKETING
El marketing global es un intento de vender un producto o servicio aplicando la misma
estrategiaentodoelmundo,conligeroscambiostcticosdeempaque,depublicidadyotros.
Algunascompaas,principalmentelasdeproductosdeconsumo,hanobtenidoxito:Coca-
Cola,McDonalds,BritishAirways,Nike,Unilever,Procter&GambleyTambrands.
Por desgracia el marketing global choca a veces con la estructura organizacional de
lascompaas.Pocasdeellassevuelvenglobalesdelanochealamaana.Normalmente
empiezan a exportar sus productos, sirvindose a menudo de agentes locales para distri-
buirlos. Poco a poco stos se convierten en slidas empresas locales que pueden interve-
nir considerablemente en las decisiones concernientes al precio, al empaque e incluso al
nombredemarca.Estosgerentesregionalesestnmuyfamiliarizadosconlascostumbres,
institucionesynecesidadeslocalesdelosclientes.
Amediadosdeladcadade1990muchascompaasredujeronelpoderdeesosgeren-
tesnacionalesoregionales.Lasdivisionesglobalesseencargaronderesolverlosproblemas
estratgicosdelamarca.AlgunascompaascomoDowChemicalyOraclereorganizaronla
tomadedecisionescentralizadadesusproductos.ElpersonalderecursoshumanosdeOracle
tena un contrato diferente para los empleados de cada pas, de modo que el departamento
legaltenaquemanejarlosporseparado.EllogodeOracleFranciaeradiferentealdeOracle
Inglaterra, y las organizaciones de soporte al cliente de varios pases no se comunicaban
entres(The Economist, 2002).Laestructurainternacionaldemarketingconpoderososjefes
nacionales limita la capacidad de vender a nivel global e incluso de vender un producto
aplicando una estrategia semejante en una regin del mundo. Un ejemplo, en el 2000 el
fabricantedeacumuladoresExidecontabacon10estructurasdiferentesenelmismonmero
depases.Losgerentesdelospaseseuropeoscompetanentreellosenprecio,tratandode
mejorarenloposiblesusresultadosparacumplirlasmetas(Lublin,2001).Esobvio,esono
contribuyeacrearunamarcaregionalcongruenteymuchomenosunamarcaglobal.
En el siglo , la funcin tradicional de un gerente nacional consiste en introducir
cambios ante los siguientes factores: competencia, clientes e integracin global; bloques
comerciales regionales; alianzas estratgicas. Su papel de rey o reina de su regin ha
idodesapareciendo;ahoralasmultinacionalesutilizanagerentesdeventasquereportana
los gerentes regionales o a los gerentes de productos centralizados. Con todo, siempre se
requeriralgntipodeadministracinlocalparaquelacompaaestcercadelosclientes
ydelasautoridadesgubernamentaleslocales.
He aqu un caso representativo: Procter & Gamble ha sido pionero al crear un nuevo
modelodelaestructuraglobal.Elmodelotrazaunadistincinentremercadosdealtosyde
bajosingresos.Enlospasesricoslaunidadcentralizadadenegociosasignalosrecursos;en
regionesmspobrescomoChinayEuropaorientallosgerentesnacionalesoregionalesadop-
tanlasdecisionesmsimportantes.Procter&Gambledescubriqueenlasregionesmenos
ricasesimportanteteneraunapersonaqueestfamiliarizadaconloscanalesdedistribucin,
lasmateriasprimasyotrosaspectossimilares.Perotodosecomplicaanmscuandotambin
asignalasdecisionessegnelproducto.Lasdecisionessetomanenlasoficinascentralesglo-
balessientodoelmundolosconsumidoresutilizanelmismoproducto(digamosunchamp)
en forma similar. Los equipos de negocios han creado una lnea de productos en los pases
cuando se trata de productos como los detergentes para ropa que se prestan a diversas apli-
caciones.UnejemploesAlemania,dondeunequipolocalcolaboraconladivisinencargada
deesaclasedeproductosenEuropaoccidental(The Economist, 2002).
ADMINISTRACIN DE PRODUCTO: MITO O REALIDAD?

Gran parte de la descripcin anterior de la funcin del gerente de producto y de los tipos
deestructuraqueafectansurolfuedendolegeneral.Comosiempresucede,nuncafaltan
excepciones. Incluso dentro de un tipo concreto, la funcin variar segn la industria y el
producto.
Administracin de producto: mito o realidad? 13
Una encuesta a 25 gerentes en compaas de lo ms heterogneas arroja un poco de

luz al respecto (Amin, Lee y Sirotzky, 2003). Para que el lector se haga una idea general
delasrespuestas,seincluyenresmenesdealgunasentrevistasenelapndicedelcaptulo.
Podemossacaralgunasconclusionesapesardequelamuestranoeslobastantegrandeni
suseleccinfuealeatoria.
Formacin y experiencia profesional

Lanicacaractersticacomnqueapareceenlamuestradegerentesdeproductoesqueno
existeunsoloantecedentecapazdepredecirelxito.Inclusodentrodelamismaindustria,
lascompaasmostrabanmuchavariabilidadenlaescolaridadyexperienciadesusgeren-
tes. Haba slo dos factores constantes: 1) haban desempeado con xito sus funciones
antes de ocupar el puesto actual; 2) tenan por lo menos la licenciatura. No se requera la
maestra.
Enempresasdealtatecnologamuchosgerentestienenttulosdepregradoyunpoco
deexperienciaeningeniera.Enellasseapreciaelconocimientodelasposibilidadestecno-
lgicasdelproducto,lomismoquelacapacidaddeofrecerloyvenderlo.Estoseadvierte
principalmente cuando el puesto requiere coordinarse con ingeniera para modificar un
producto que se base en la retroalimentacin de los clientes. En tal caso se combinan el
conocimiento del marketing con el del producto. La experiencia en ingeniera confiere
credibilidad al gerente cuando trate con una empresa de alta tecnologa integrada en su
mayoraporingenieros.
Habilidades bsicas
Negociacin
Lahabilidadqueserepitemsentrelosejecutivosentrevistadosesdominaralgntipode
negociacin, persuasin o influencia. Con frecuencia los gerentes de producto/marca diri-
genequiposdesociosfuncionalesquebuscanesencialmentealcanzarunametaperosobre
quienes no ejercen una autoridad directa. Por tanto, en todo momento deben convencer e
influir,siempreenbuscadelescenarioptimodeganar-ganardondepuedanobtenertodas
lasmetas.
Trabajo en equipo
La segunda habilidad que pareca ms comn a la mayora de los entrevistados es la
capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las partes de
la empresa. El gerente de producto debe sintetizar informacin proveniente de varios
departamentos; de ah la necesidad de que coordine, organice y motive a los miembros
de muchos grupos, tanto dentro como fuera de la empresa. Un ejemplo: en Colgate-
Palmolive un gerente de marca necesita trabajar con el grupo de nuevos productos al
prepararunaextensindelproductoactualensulnea.Porotraparte,necesitacoordinar
eldesarrollodeunaextensindelalneaconproveedoresydistribuidoresparaasegurarse
de que el producto llegue a los destinos apropiados en los volmenes deseables y en el
momento oportuno. Otro ejemplo: en el sector de servicios financieros, un gerente de
marca de American Express colabora con el departamento de servicio al cliente y con
losquetrabajanenlasreasfuncionalesmsorientadasalasfinanzascomoelriesgoylas
finanzas corporativas.
Cuando el gerente administra no slo la marca, sino tambin a un grupo de colegas

o ejecutivos de nivel ms bajo, est obligado a fomentar la armona entre ellos. Si es el
encargado de desarrollar al personal novato adems del producto, habr de cerciorarse de
que les asignen una funcin que despierte su inters y los haga sentirse comprometidos.
Ellosignificaquedebeasegurarsedequelosgerentesauxiliaresyadjuntosestnrindiendo
almximoyquesutrabajolesagradeylesprocuresatisfaccin.
Habilidades comunicativas
Granpartedelafuncindelgerenteconstadecomunicarlosxitosylosretosdelamarca
oproducto,comountodo,almundoexternomediantelapublicidadomaterialespromocio-
nales.Ynopodrhacerlosinoesunexcelentecomunicador,tantoenformaescritacomo
oral,puesstossonrealmentelosembajadoresdelproducto.
Capacidad analtica
En algunas empresas el puesto de gerente de producto requiere mucho anlisis cuanti-
tativo, interpretacin y habilidades aritmticas, en especial en compaas para las que
el marketing es una fuente de informacin estratgica. Por ejemplo, en las de bienes de
consumoyenloscentrosdeesttica/cuidadodelasalud,seleevalaporlaventadesu
marcaylaparticipacinquestaocupeenelmercado.Sinlashabilidadesanalticasno
puede garantizarse que est efectundose un anlisis constante de las metas de ventas,
de la participacin en el mercado frente a la competencia y de que se impacte con las
promociones.EnDoubleClick,empresademediospublicitariosporInternet,estahabili-
dadseapreciamuchoaunqueenformadiferente:losgerentesdeproductoparticipanen
sesionesdelluviadeideasparahablardeproductosnuevos.Sisonconsideradosviables,
preparanunplanglobaldenegociosyunanlisisdelas4Pes(producto,precio,pro-
mocin,plaza)antesdebuscarlaaprobacindelosaltosdirectivos.Lohacenaplicando
elanlisismstradicionaldepreciosconlosproductosactualesymodelandolafijacin
de objetivos de venta.
El plan de marketing
Laimportancia,elnombre,lafuncin,losautoreseinclusolaexistenciamismadelplande
marketingvaranmuchoentrelascompaas.Undatointeresante,eltamaonoessiempre
un indicador de la importancia: es un hbito profundamente arraigado en algunas compa-
as grandes y bien establecidas; otras como las dedicadas a programas de computacin
ledanpocaonulaimportancia.Msan,cabrasuponerquelasmspequeasdispongan
de menos recursos para dedicarlos a la elaboracin de un plan; pero algunas le dedican
muchotiempo.
Losplanessondelomsdiverso:desdedocumentosdelasnecesidadesdemarketing
hasta los de merchandising (tratndose de minoristas como The Gap). Pero usualmente
contienendefinicionesdeproductos,mercadosmeta,cronogramasylosrecursosnecesarios
para disear una estrategia destinada al producto o servicio. Por lo regular, el gerente de
productoredactaunplanconlaaprobacindeotrasfuncionescomofinanzas,operaciones
y comunicacin de marketing. En promedio se tarda en redactarlo de dos a tres meses,
variando la frecuencia con que se escriben. Por ejemplo, los gerentes de la compaa de
ropademodaAnnTaylorlosescribendeacuerdoconlatemporada.
Cambios que afectan a la administracin del producto 15
Variacin entre industria/tamao de la compaa

Se observaron algunas diferencias en la funcin de administracin de producto entre las
industriasycompaasdediversotamao,comosemuestraacontinuacin:5
En las compaas de alta tecnologa el desarrollo de productos nuevos suele ser un

elementoimportantedeltrabajodelgerentedeproducto.Dehechoavecesnosesabe
sidebeestarenelgrupodemarketingoeneldeproductosnuevosdelorganigrama.
Cuantomspequeasealacompaa,msresponsabilidadesdirectastendr;encam-
bio, es interesante sealar que algunas responsabilidades administrativas comunes
comolaestrategiadepreciosydemarketingincumbenahoraalosaltosdirectivos.
Debidoalanaturalezadelosproductosdealtatecnologayasusclientesconocedores
de Internet, en dichas compaas sta es una herramienta ms til para recibir retro-
alimentacin directa de los clientes que en las compaas tradicionales de productos
de consumo. Adems, a menudo se utiliza la generacin de ideas nuevas. Esto a su
vezpermiterealizarlostrabajosconmayorrapidez.
Lascompaastradicionalesdeproductosdeconsumosedanellujoderealizarinvesti-
gacionessecundariasestandarizadasgraciasalamadurezdesuindustria,mientrasqueen
lasdealtatecnologaesunconceptomenosexactoysiempremenosamplioyformal.
Lasevaluacionesdeldesempeoaplicadasenlascompaasdeproductosdeconsumo
tiendenaincluircriteriosrelacionadosconrentabilidad-prdida;porsupartelasdealta
tecnologaseconcentranmsenrealizarpuntualyexitosamenteproyectosdeproductos
nuevos,ascomoencumplirlasmetasdellanzamiento.
CAMBIOS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACIN

DEL PRODUCTO
Confrecuenciasedicequelonicoconstanteeselcambio.Losgerentesdeproducto,como
los recin descritos, encaran muchos desafos al adaptarse a los cambios que se producen
ensuentorno.Heaqualgunosdelosmsimportantes:
1. LaWeb. DesdeelnacimientodelaWorldWideWeb(WWW),amediadosdeladcada
de 1990, el marketing ha cambiado de una manera radical. La Web es un nuevo
canal de distribucin, un medio moderno de comunicacin y una manera distinta de
crear comunidadesentornoaunamarca.Sirveparaganarclientesyretenerlos.Forma
parte de la creacin de la marca e incide en muchos otros aspectos de la labor del
gerentedeproducto.Elloseaplicaalosproductosdeconsumoyservicios,eincluso
mstodavaalosproductosentreempresas.Unadelasinfluenciasmsimportanteses
quelaWebhamodificadoelformatodelplandemarketing,comoverenelcaptulo
2.HoysereservaunaseccinparasabercmoseplaneaintegrarlaWebenl.
2. Explosin de datos. Como dijeron los gerentes de producto entrevistados al escribir
estelibro,unmarketingmodernoyeficazrequiereadministrarinformacincompleja.
En el caso de las empresas de bienes de consumo, eso significa informacin ms
5
Estos resultados se acumulan en las cuatro series de entrevistas que se hicieron para esta cuarta edicin del
libro.
confiableyoportunasobrelaparticipacinenelmercado,lasventasyladistribucin
debido a la proliferacin de escneres en los supermercados. Gracias a la creciente
aplicacin de la tecnologa de la informacin, el minorista y el fabricante rastrean
hoycasitodoslosproductosquesevendenalmenudeo.Elusodelalaptopydelfax
permitetransmitirdesdeelcampomsrpidamentelainformacindelacompetencia,
as como los informes de venta en campo. El marketing con base de datos lanzar
programasprovenientesdelaslistascomputarizadasdeclientessehaconvertidoen
una herramienta clave para conseguir clientes y conservarlos. Los sitiosWeb utilizan
sistemticamente programas de extraccin de datos para investigar la profundidad de
lastransaccionesylainformacinsobreeltrfico,afindecolocarmejorlosanuncios
yhacerofertasatractivasalosvisitantesdelossitios.
3. Mayor importancia en las marcas. La dcada de 1980 fue una era de promocin
de ventas y de descuentos. Ambas actividades pueden aumentar el volumen a corto
plazo, pero tienen efectos negativos a largo plazo en la percepcin de la marca entre
los consumidores.Terminan asociando al precio y al descuento la marca que una vez
asociaban a la calidad. Una fuerte tendencia que apareci en la dcada de 1990 fue
darsecuentadequeunodelosgrandesactivosdelaempresaessugrupodemarcasy
laimagenyconfianzaquedespiertaentrelosclientes.Latendenciasehaprolongado
hasta principios del siglo , pues a los gerentes de producto les preocupa ahora la
proliferacin de medios y canales, as como el impacto de la introduccin de sitios
Web donde se comparan los precios. Un trmino clave que utilizan es equidad de
marca, o sea el valor del nombre de marca.Algunas marcas como Coke, Mercedes,
IBM,AmazonyFederalExpressnoslosonetiquetasdescriptivas,sinoatributosdel
producto que exigen una inversin constante para su mantenimiento y mejora. En el
captulo8seexpondreltemamsampliamente.
4. Cambios en el equilibrio del poder de mercado. Antes de mediados de la dcada de
1980, los fabricantes tenan la ltima palabra en su trato con detallistas debido a la
asimetradelainformacin:conocanmejorlaventaquelosminoristasporcontarcon
mtodosmseficacesdeobtencindedatos.Hoyambostienenigualaccesoalosdatos
referentesaventasyaparticipacindemercado,graciasalosavancesenlatecnologa
de la informacin y a la sociedad entre fabricantes y vendedores para disear sistemas
de medicin.As pues, el equilibrio de poder en los canales de distribucin pas del
fabricantealminorista.Losfabricantesinclusolosqueposeenmarcaspoderosas
se han percatado de que deben tratar a los minoristas como clientes clave (en efecto,
Procter&Gamblelosllamaclientes)ydequelacercanaconellosestanimportante
comolacercanaconelconsumidorfinal.Aestoseleconoceconelnombredeefecto
Wal-Mart, pues esta compaa se ha convertido en la ms grande del mundo por el
poderdeprecioquepuedeofreceralosclientes,debidoalapresinqueimponealos
proveedores.Unafuerzacompensatoriaenalgunascategorasdeproductoslibrosy
discoscompactosentreellosconsisteenquelosconsumidoresfinalesmantienenun
podercadavezmayorgraciasaInternet.Elclientepuedeexigirloquequiere,cundo
loquiereyalprecioqueestdispuestoapagarporunoscuantosclicsdelratn.
5. Creciente importancia de los programas de retencin del cliente. Lascompaascada
vez ms adoptan el concepto de valor de toda la vida del cliente: miden el valor de
un cliente a partir del flujo descontado del importe de compras futuras. Al concen-
trarse ms en conservar a ste que en atraer a los que cambian de marca y que estn
Cambios en la organizacin de marketing 17
mspropensosavolverahacerlo,elgerentedeproductoprestamayoratencinalos
programas de servicio y de satisfaccin del cliente, al marketing mediante la base de
datos,alosprogramasdepublicidadypromocincuyofinessatisfaceralosclientes
y lograr que compren un mayor volumen.Tal vez hasta convenga que varios gerentes
sedediquenexclusivamenteaadquiriryconservaraestosclientes.
6. Aumento de la competencia global. Sin duda el gerente de producto ha de estar
preparado para enfrentar la competencia a nivel mundial y no slo aplicando la
estructuraapropiada,comosedijoantesenestecaptulo,sinoobteniendoexperiencia
y conocimiento acerca de cmo algunas culturas realizan negocios. Los pases de
variasregionesdelmundoempiezanaformarbloquescomerciales(UninEuropeay
MERCOSURenSudamrica,porejemplo)ylaszonaseconmicasdelibrecomercio
queestnmodificandolasreglasdeljuego.
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE MARKETING

Como ya se seal en pginas anteriores, las empresas han utilizado diversas estructuras
en su funcin de marketing. En general los cambios del ambiente antes mencionados han
causadoimportantesmodificacionesenlaasignacininternaderecursos,nounaprofunda
alteracin de su estructura: inversiones en modernos mtodos interactivos para llegar al
cliente,capacidadesdeprocesamientodedatosyotrosaspectos.
AProcter&Gamble,creadordelaadministracindemarca,seletomaamenudocomo
modelo por los cambios que introdujo en la organizacin de marketing. Por tanto, muchas
compaas le prestaron atencin cuando en 1999 anunci que iba a modificar su sistema
paratransformarseenunaorganizacinorientadaaldesarrollodelmercado(market deve-
lopment organization, MDO) (Neff, 1991a). El nuevo sistema de organizacin orientada al
mercadoreorganizalosgerentesdemarcaennegociosdeclientes,concriteriosgeogrficos
ytnicosoenequiposdeventasparadisearprogramasdecomarketingconlosdetallistas,
estableciendosociedadesconotrasempresasyadoptandounaperspectivamsampliaapartir
deunabasefamiliarmultimarcas.Elresultadoesunhbridoentrelaorganizacinorientada
a la marca y la orientada al mercado descrito en este captulo. Por ejemplo, el proyecto de
organizacin basada en el desarrollo del mercado realizado en Filipinas intent incrementar
considerablementelasventasdevariasmarcasdeProcter&Gamble,introduciendolavadoras
enmshogares.Enunaempresaderiesgocompartidoconunfabricanteyunbanco,lacom-
paarepartialosclientestarjetasdecrditodebajointersconlascualespodancomprar
lavadoras.Enformasimilar,ungrupoqueseconcentrenlosconsumidoresestadounidenses
de bajos ingresos cre una versin ms barata y menos concentrada del detergente de ropa
Dawnparavenderloenunacadenaaldetalle,lastiendasDollarGeneral(Neff,1999b).
Procter&Gamblereconociquesuestructuradegerentesdemarcanoeralaidnea
para manejar el entorno de ritmo acelerado de Internet. Cre una organizacin indepen-
diente,Reflect.com,queofrecaproductosdebellezaadaptadosalcliente,conlaintencin
de transferir el aprendizaje a la compaa matriz. Hoy Reflect.com est en pleno apogeo
(figura 1.11). ste es otro buen ejemplo de que la estructura debera adaptarse al entorno
cambiantedenegocioscomoconvieneacualquierestrategiaeficaz.
Un cambio mencionado anteriormente, de gran impacto en la organizacin de mar-
keting, es el creciente poder del minorista en el canal de distribucin de un sistema, en
especial si se trata de bienes de consumo. La perspectiva de los fabricantes y la de los
FIGURA 1.11 Reflect.com
minoristas son diametralmente opuestas. El recurso escaso de un minorista es su espacio

de venta; le interesa menos cmo est vendindose una marca particular que la venta de
unacategoradeproductos,enundepartamentootiendaengeneral.Dichodeotramanera,
les interesa ms una perspectiva de categoras que de marcas.Y lo contrario suele ocurrir
entrelosfabricantes,claroest.
En ocasiones la perspectiva de categoras se acompaa de la explosin de datos que
ha dado a los minoristas, fabricantes y proveedores un microscopio con el cual analizar
el desempeo de varias categoras de productos en diversas partes del pas, de un estado
y de una ciudad. Para optimizar su mezcla de productos los detallistas no slo quieren
ofrecerlasmarcasapropiadasdentrodeunacategora,sinoquelamezclademarcasyde
variedadesdeproductosseanapropiadasparalacomposicinsocioeconmicadelasreas
dondeestnlocalizadaslastiendas.
Aprincipiosdeladcadade1990,unconceptollamadoadministracin de categoras
fueintroducidoenelvocabulariodelgerentedeproducto(A.C.Nielsen,1992;Progressive
Grocer, 1999).Sedefinicomounprocesoqueconsideralascategorascomounidadesde
negociosquedeberanadaptarsetiendaportiendaenunaformaquecubralasnecesidades
de los clientes. Los detallistas tienen gerentes de categora que, igual que los de producto
ydemarca,estnfacultadosparaoperarsuscategorascomonegociosindependientes.
Laadministracindecategorasesunfenmenoquehatenidounfuerteimpactoenla
organizacindeadministracindeproductosdesdelaperspectivadelastareasdelgerente
deproductoydelafuerzadeventas.Estosemuestragrficamenteenlafigura1.12.Enel
enfoquetradicional(enqueelfabricantetenainformacinsobrelosproductosqueseven-
danbienylosquenosevendanbien),lafuerzadeventasprocurabaantetodoaumentarla
distribucin,lograrquelosdetallistaspromovieransusmarcasyqueelgerentedeproducto
FIGURA 1.12 Modificacin de las estructuras organizacionales
Marketing tradicional del fabricante/ Organizacin cambiante del fabricante

tareas de la organizacin de ventas
Marketing Investigacin/SAI Ventas
Marketing Subdirector ventas
Gerentes de Facilitadores Gerentes de
Gerentes de Gerentes de Gerentes de producto ventas
producto investigacin ventas
Administracin de Datos conjunto Optimizar distribucin
Decisiones Soporte Decisiones producto Datos internos Optimizar
Empaque Investigacin sobre comercializacin
Desarrollo de Investigacin Distribucin de Fijacin de precios el consumidor Optimizar la
producto conjunta ganancias Promocin al Sistemas/entrega administracin del
Empaque Investigacin del Lograr presencia consumidor espacio
Publicidad consumidor en tiendas Publicidad Marketing comercial
Promocin al Sistemas/entrega Realizar Distribucin (promocin comercial)
consumidor Datos internos comercializacin Respuesta del
Promocin consumidor
comercial Demografa del
Fijacin de precio consumidor
Distribucin Venta de cuentas en
equipo
Administracin de
Orientacin al consumidor Orientacin a detallistas categoras
Responsabilidad por Responsabilidad por

Responsabilidad por Responsabilidad volumen y utilidades volumen y utilidades
las utilidades por el volumen
Orientacin Recursos de Orientacin a consu-
al consumidor marketing/ventas midor y detallista
Fuente:A.C.Nielsen,Category Management: Positioning Your Organization to Win, NTCBusinessBooks,1992,pp.106-107.

19
realizarapromocionesorientadasalcomercioparaaumentarelvolumenbajo.Comoyase
seal en el captulo, tradicionalmente la tarea del gerente de producto ha consistido en
disearlasestrategiasyprogramasdemarketingdesuproducto.
Sinembargo,enlosltimosaoslaorganizacindemarketinghaempezadoaconsiderar
al detallista un socio en su esfuerzo por ofrecer una mezcla de productos que satisfaga las
necesidades del cliente en forma ptima. En una administracin de categoras el fabricante
debedarprioridadacumplirnoslosusobjetivos,sinotambinlosdeldetallista.Esdecir,
conelfabricantelosdepartamentosdeadministracindeproducto,deventasydeinvestiga-
cindemarketingtambindebentrabajarcomoequipo,puesnormalmenteunrepresentante
vendegrancantidaddeproductosadministradosporunnmerotambingrandedegerentes
deproducto.Losrepresentantestrabajanenestrechacolaboracinconellosyconlosintegran-
tesdelossistemasdeadministracindelainformacin(SAI)paraproporcionarlatantoalos
gerentesdeproductocomoalosvendedores;losprimerossecentranenelcomportamientodel
consumidorconlasmarcasylossegundosensucomportamientoconlacategoracompleta
de productos. Un dato importante: en la era de la administracin de categoras el vendedor
esrealmenteelempleadoclaveporconstituirelnexoentreelgerentedeproductoaquien
leinteresanprincipalmentesusmarcasyelclienteaquienleinteresanprincipalmentelas
categoras.Elvendedordebecompenetrarseconlasnecesidadesdeldetallistaydelcliente,de
locontrarionopodradaptarlasofertasdesucompaaalastiendas.Lapresindeconocer
aambossiguecreciendo;elmarketingorientadoalconsumidorminorista,seenfocaenque
el vendedor no slo habr de saber cmo su marca digamos un cereal encaja dentro
delacategoradecereallistoparacomerse,sinoademscmoencajaenundesayunototal
(Turcsik, 2002). La organizacin por categoras ha tenido una excelente acogida en algunas
FIGURA 1.13 Pgina principal de eBay

Resumen del libro 21
FIGURA 1.14 Reestructuracin de la organizacin adecuada de marketing
Gerente de
marketing
Subgerente, Subgerente, Subgerente,

administracin de tecnologa de diseo de
cliente marketing experiencias
Director, Director, Director, Director, Director,

investigacin grupo 1 grupo 2 desarrollo produccin de
creativo multimedia
Director, Director, Director,

Director,
administracin sistemas de sistemas de
base de datos
de activos de servicio al realizacin
de clientes
marketing cliente de marketing*
*Incluyelaadministracindeanuncios,decorreoelectrnicoydesistemasdeprogramas-filiales.
compaasdeInternet.Lafigura1.13muestralapginaprincipaldeeBay.Comoseaprecia,
ese conocido sitio de subastas presenta sus productos por categoras y cuenta con gerentes
quesupervisansuactividad.Estetemaserretomadoenelcaptulo13.
Algunos piensan que el nuevo ambiente interactivo de comienzos del siglo con-
ceder ms importancia a crear estrategias y mensajes de marca que reflejen millones de
interacciones entre los clientes. El impacto del nuevo entorno dar origen a lo que se ha
llamadoorganizacin de marketingadaptativo(Nail,CharronyParr,2000),conungerente
demarketingytressubordinadosdirectos(figura1.14):
1. Subgerente,administracindelcliente,queseencargadelosgruposdeclientes.
2. Subgerente, tecnologa de marketing, que disea la estructura de la tecnologa de la
informacin para la base datos, la administracin de las relaciones con el cliente y
otrasactividadescentradasenlainformacin.
3. Subgerente, diseo de experiencias, que traduce el conocimiento del cliente en nece-
sidadestecnolgicas.
Otrosautoresytericosdelmarketinghangeneradomuchasideasgenerales.Peroaunreco-
nociendoquehabrcambiosorganizacionales,nuncadesaparecerelproblemafundamental
detenerqueidearprogramaseficacesparaproductosyserviciosindividuales.
RESUMEN DEL LIBRO

Planeacin de marketing
Enlosprimerossietecaptulosdellibroseofreceunanlisisbsicoparaelaborarunplan
demarketing.Estoscaptulossecaracterizanporelusodedosejemplos:barrasenergticas
y asistentes personales digitales. Ambos se presentan en el captulo 2. All mismo se da

unasntesisdelaplaneacindemarketingqueincluyelosmotivosporlosqueserealiza.
Unaparteimportantedelcaptuloesunesquemageneraldelplan.Unodelosaspectos
principalesdelambientedemarketingqueenfrentanlosgerentesdeproductoeslanatura-
lezacambiantedelacompetencia.Enelcaptulo3seexplicalaimportanciadeexaminarla
competenciadesdeunaperspectivaampliaquetrasciendalacategoradeproductosdefinida
contantarigidez.Loscaptulos4,5y6contienenlosanlisisbsicosdelosplanes:losde
categoras,delacompetenciaydelcliente.Enelcaptulo7sedescribecmoestimartanto
el potencial del mercado como las ventas futuras o de participacin en el mercado, tanto al
niveldemarcacomodeproducto.
Estrategia de marketing
En el captulo 8 se indica cmo formular los objetivos y una estrategia completa de mar-
ketingapartirdelosanlisisbsicosefectuadosenloscaptulos4a7.Ellibrosepropone
ofrecerunaplantillaparatodotipodeproductosyservicios,perohayalgunosaspectosde
la labor del gerente de un producto nuevo que son especiales y requieren una explicacin
msamplia.Enelcaptulo9seestudialaplaneacindemarketingyelprocesoestratgico
desdeelpuntodevistadeproductosnuevos.
Decisiones referentes al programa de marketing

Elrestodellibrosecentraenlasdecisionesquenormalmentetomaungerentedeproducto
en su trabajo. El enfoque en esta seccin es novedoso en dos aspectos. Primero, no trata
a fondo los aspectos creativos de la publicidad. Ms bien aborda puntos que nos parecen
indispensables para este profesional: establecer el presupuesto y evaluar la eficacia publi-
citaria.Segundo,dondesehaconsideradoconvenientesecomentanlosresultadosrecientes
delaliteraturaespecializadayseponeasudisposicin.
Este libro incluye las variables clave de la mezcla de marketing, entre ellas el precio
(captulo10),lapublicidad(captulo11)ylapromocindeventas(captulo12).Noincluye
laadministracindeventas.Lafuerzadeventasesunrecursoesencialycomosevioal
tratar la administracin de categoras se ha convertido en socio de la administracin de
producto cuando se trabaja con detallistas y consumidores finales. Pese a ello la encuesta
comentadaenpginasanterioresindicaqueengenerallosgerentesdeproductonotienen
autoridadenlasdecisionesconcernientesaltamao,alaasignacinderecursosniaotras
funciones. De hecho, segn se puntualiz en el captulo, ventas y marketing suelen ser
estructurasindependientes.
Enlosltimoscuatrocaptulosqueversansobreladecisinseexponenalgunos
temasquenormalmentenoseestudianenotroslibrosdeadministracindemarketingy
quesonextremadamenteimportantesaliniciarelsiglo .Enelcaptulo13seaprecia
cmo se han ido complicando las decisiones referentes a los canales de distribucin y
el problema general de llegar a los clientes. Por ejemplo, el incremento sustancial de la
inversin en mercadotecnia directa es un medio de llegar al cliente. El captulo 14 exa-
mina a fondo un modelo para administrar las relaciones con el cliente. La retencin del
cliente ha cobrado tanta importancia como su adquisicin en el entorno actual tan com-
petido.Enelcaptulo15seexplicanelanlisisfinancieroylaplaneacindeutilidades.
Muchos estudiantes de marketing subestiman la importancia que una slida formacin
en ese tema y en la contabilidad de costos tendr en su carrera profesional. Finalmente
Bibliografa 23
el captulo 16 describe una serie de parmetros, criterios que le permitirn juzgar la

eficacia de su plan de marketing.
Enresumen,lapropuestadellibroesproporcionarallectorlainformacinyloscono-
cimientosesencialesparaquellegueaserunexitosogerentedeproducto.Tambinprocura
comunicar la emocin de participar en las decisiones diarias de las que depende el xito
delosproductos,delasmarcasyservicios.
RESUMEN
Lafuncindelgerentedeproductosecaracterizaportresactividades:1)recabaryanalizar
los datos bsicos referentes a la categora del producto; 2) utilizar el anlisis para disear
unaestrategiademarketing,y3)implantarlamedianteunamezclademarketingylasdeci-
sionesconexas.Sinembargo,hacermuybientodoloanteriornogarantizaelxitoprofesio-
nal.Comoseindicenlafigura1.1yseconfirmmediantelasentrevistasagerentesde
producto descritas antes, las actividades interpersonales de liderazgo y de coordinacin,
deformacindeequiposydecomunicacinhanvenidocobrandounaimportanciadecisiva
yamenudodeterminanlarapidezdelprogresoindividualenunacompaa.Enestelibro
no aparece una receta para tener xito en dichas actividades; eso lo hacen otros libros y
cursos.Espreferibleconcentrarseenestudiarelambiente,laplaneacin,laestrategiayla
tomadedecisionesdemarketing.
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Apndice
DESEMPEO DE ALGUNOS GERENTES DE PRODUCTO
1. Compaa: granempresade atencin mdica.
Puesto: gerente de marca.
Antecedentes: licenciaturaobtenidaenunauniversidadestatalimportante.Maestraenmarketing
en una de las15 mejores escuelas.Trabaj en varias compaasde atencin mdica antesde
ocupar el puestoactual.Actualmenteesgerente de una de lasmarcasde mayorcrecimiento en
la compaa.
Responsabilidades/evaluacin: ella define la direccin estratgicade la marca, diseala publi-
cidad para asegurarse de que secumplan laspromesasdel productoysu plataforma estratgica;
administra la totalidad de utilidades/prdidas;asesora ydesarrollaa suscolaboradoresdirectos.
Laevalan porla calidad de su pensamientoestratgico,porsushabilidadescomunicativas,su
liderazgo y pensamientoanaltico, ascomo porel desempeo de prdidas yganancias.
Mezcla de marketing: ella seencarga de todaslasreasmltiples:precio,promocin,publici-
dad, distribucin e interaccin con la fuerza de ventas.
Jornada normal: seasegurade que los canales de comunicacinestnabiertos a todos con
quien colabora.Trabaja con ventas,con pronsticos,con investigacin de mercado yequiposde
promocin.Enstesecerciora de que la estrategia de marca sereflejeen laspromociones con
inserciones independientes.
Cmo est cambiando el puesto: enestacompaaeltrabajodelgerentedemarcanohacam-
biadoenlosltimosaos.Elobjetivoprincipalespensarmsrpidoymejorquelacompetencia.
Eltrabajohacambiadounpocoyahorasecentra msendesarrollarasussubordinados.
2. Compaa: granempresade servicios financieros.
Puesto:subgerentede portafoliode productos (tarjetas de crdito)
Antecedentes: Licenciaturaencienciassocialesdeunauniversidaddeprestigio,maestraconespe-
cialidadenmarketingconseguidaenunadelas15escuelasdeadministracinmsimportantes.
Responsabilidades/evaluacin:el subgerenteadministra lasrelacionesyel posicionamiento
individual de varias tarjetas de crditoen el portafolio.Entre otras cosas administra lasprdi-
dasy utilidades relacionadas con la adquisicinde tarjetahabientesyaumenta la inversin yla
rotacindelosmiembrosactuales.Laevaluacinsebasaeneldesempeogeneraldelacartera.
Apndice 25
Mezcla de marketing: interviene en el precio, la promocin,la publicidad,la fuerza de ventasy

el servicio al cliente.
Jornada normal: trabaja con marketing,con correodirectoyprogramas de Internet. Constante-
mente efectaanlisispara determinarcmo puede hacer msrentable el portafoliomediante la
segmentacin y el mejoramientodel servicioal cliente.
Cmo est cambiando el puesto: requierelashabilidadesbsicas de multitareas, anlisis,nego-
ciacin, hablaren pblicoe influiren los ejecutivos.Ademsrealiza tareastcticasyestratgi-
cas.Nadade estoha cambiado mucho en los ltimosaos.
3. Compaa: grancompaa de productos de belleza.
Puesto: directorade marketingglobal.
Antecedentes: licenciatura de una importante universidad estatalymaestra en unprograma
regional de prestigio.Requisitoprevio:experiencia en bancade inversin.
Responsabilidades/evaluacin:la directoraseencarga de desarrollar productos nuevos para
lanzarlosa nivel global,incluyendo la frmula,el empaqueyuna estrategia general. Diseala
estrategia y luego deja la ejecucinlocal en manosde los gerentesnacionales. Sele evala por
el crecimiento de ventasen su categorayporel desempeo de los lanzamientosde marcas
clave.
Mezcla de marketing:la funcinprincipalconsiste en disear modelos para que los ejecutivos
localestomen lasdecisiones importantesen cadapas.Porejemplo, recomienda el preciocon
baseen los anlisis competitivos yen los temasglobalesde la publicidad.A nivel local efecta
la promocin,los canales de distribucin, la fuerza de ventasyel servicioal cliente.
Jornada normal: reunirse con el personal del equipo de desarrollo de productos; porejemplo,
con el de ingeniera para disear el empaqueyla frmula,con el de pruebasde productoyel
de investigacin de mercado.
Cmo est cambiando el puesto: hoysedesea saberloque con probabilidadocurradurantelos
prximosaos.Dadala rapidez con que estncambiando los mercadosde productos de belleza,
uno sepregunta en qu consiste una innovacin exitosa.Adems,en unclima econmico ms
sensible hay que prestar mayoratencin al deseode los clientesde comprarproductos nuevos.
4. Compaa: granempresade alta tecnologa.
Puesto: gerente de producto.
Antecedentes: licenciatura en humanidadesyservicioen Marine Corps. Enuna de las50mejo-
res escuelasobtuvo una maestra en la administracin de operacionesyen la cadenade sumi-
nistros.Trabaj en una granempresade consultora antesde ingresar a la compaa.
Responsabilidades/evaluacin: encargado de la estrategia yespecificaciones de producto,de las
necesidadesdel negocio ydel diseode producto.Tambin fijalos objetivos de ventasycon-
sigueen el campo retroalimentacinde los clientes.Sele evala porel tamao del mercado, la
penetracin de los productos, la participacin del mercado ycontratos de cesinde derechos.
Mezcla de marketing: entre lastareasprincipales figuranfijarprecios, administrarlos canales,
administrarlasventasyrealizar algunasactividadesde servicioa cliente.
Jornada normal: he aqu algunasde lastareas:trabajarcon los ingenieros de productoen las
especificaciones; hablarcon ventaspara recibirrealimentacin sobre los precios, la competencia
y el xito de la venta; colaborarcon marketingpara prepararplanesymaterialesde marketing.
Lamayorparte de su funcinconsiste en coordinarylograrcomunicacinintergrupal para
cerciorarsede que los plazossecumplan.
Cmo est cambiando el puesto: la compaa ha idoconcentrndose msymsen marketing
para incorporarun anlisismscomplejo sobre laspreferenciasde los clientesylastendencias
del mercado. Enconsecuencia,el gerente de productolesdedicarmstiempopara integrarsus
necesidadesy susdeseos en productos nuevos, debe lograrlo en el menortiempoposible.
Captulo Dos
uno
Planeacin de marketing
Introduccin
Definicin y objetivos de los planes
En el captulo 1, al hablar de la funcin del gerente de producto se apunt como una de
sus responsabilidades principales la preparacin del plan anual de marketing. De hecho,
algunospiensanqueessuactividadmsimportante(StaschyLanktree1980).
Dicha planeacin se ha convertido en la actividad principal en la mayor parte de las
empresas.UnaencuestaaplicadaporHulbert,LehmannyHoenig(1987)revelquemsde
90%delosejecutivosdemarketingrealizanunaplaneacinformal.Cadaaolededicaban
enpromedio45das,basndosesobretodoenlainformacinobtenidadelafuerzadeven-
tas,delossistemasdeinformacinadministrativaydelainvestigacininternademercado.
As,laplaneacindemarketingquesueleseranualyestcentradaenunproductooen
unaomslneasdeproductosconstituyeunaimportantefuncindelasempresas;existe
elconvencimientodequemejoralacoordinacinyeldesempeo.
Elplandemarketingpuededividirseendospartesgenerales:elanlisisdelasituacin,
queexaminaelambientedemercadodelproducto,ylosobjetivos,laestrategiayprogramas
basados en el anlisis (que dirigen las acciones del gerente de producto). La mayora de
los libros y de las publicaciones de divulgacin se concentran en el ltimo aspecto; pero
unanlisisincorrectooinadecuadoamenudooriginamalasdecisionesrespectoalprecio,
a la publicidad y temas afines. Los siguientes captulos muestran lo importante que es la
tareadeofrecerunanlisisquesirvadebasealplandeaccin;enunapalabra,lafuncin
principaldelmarketing.
Quesunplandemarketing?Heaquunadefinicinprctica:
Elplan de marketingesundocumentoescritoquecontienelasdirectricesdelos
programasyasignacionesdemarketingdelcentro de negociosalolargodel periodo
de planeacin.
Algunas partes de la definicin se han impreso en cursivas y ameritan una explicacin
msamplia.
Ante todo, note que el plan es un documento escrito, no algo que existe slo en la
cabezadelgerentedeproducto.Estacaractersticaoriginamltiplesbeneficios.Comodebe
formularse por escrito, obliga a pensar en forma lgica. Garantiza que no se olviden las
estrategiasquedieronbuenosresultadosoquefracasaron.Ofreceunmediodecomunica-
cinentrelasreasfuncionalesdelafirma(manufactura,finanzasyventas,porejemplo),
26
Planeacin de marketing 27
FIGURA 2.1 Horizontes temporales de los planes de marketing

Periodo Producto de consumo Productos industriales Servicios
1 ao 62% 45% 65%
3 aos 5 5 8
5 aos 15 17 3
Largo plazo 4 3 6
Indefinido 0 2 2
Otros 14 28 16
Fuente:HowardSutton,The Marketing Plan in the 1990s (NuevaYork:TheConferenceBoard,1990),p.25.
sinelcualnoseimplantaraelplanconxito.Ademsindicalaresponsabilidaddelograr
losresultadosenunafechasealada.Porltimo,proporcionacontinuidadcuandoocurrela
rotacindeejecutivos(unproblemaimportanteengerenciadeproducto)yenpocotiempo
introducealosempleadosderecienteingresoalasituacinactualdelaorganizacin.
Unsegundoaspectodeladefinicindelplansueleredactarseaniveldecentro de nego-
cios. Aqulaexplicacinesintencionalmentevagaporqueelnivelexactodondeseescriben
losplanesnoeselmismoentrelasempresas.Porejemplo,enunaqueapliquelaestructura
deadministracindemarca,seescribirunoparacadamarca(enteora,porlomenos)que
sea un centro de utilidades. En otras compaas se escriben planes para grupos de marcas
o de productos, en especial cuando es difcil asignar por producto los gastos fijos.As, la
planeacinserealizaenvariosnivelescorporativosaunqueesunaactividadcomn.Estelibro
secentraenalgunosproductosoenlneasdeproductosestrechamentevinculadas.
Un ejemplo: Kraft formula un plan de marketing para cada marca de los productos
que vende a travs de la Post Division, entre ellos Raisin Bran. Por su parte, la compaa
deequipomdicomencionadaenelcaptulounopreparaunplanglobalparalosreactivos
las sustancias qumicas que se agregan a la sangre antes de analizarla a pesar de la
diversidadqueexistedestos.Losagrupaportipodeaplicacin,yalgunaspartesdelplan
globalsedestinanacadauno.
Elltimopuntoqueconvienedestacardeladefinicinesqueelperiodo de planeacin,
u horizonte temporal, vara segn el producto.As la venta al menudeo siempre ha tenido
ciclos cortos para acoplar la estacionalidad con los caprichos de la moda. Las empresas
industriales y las que fabrican productos duraderos tienden a presentar planes de ms de
un ao a diferencia de las que se dedican a productos de consumo o a los servicios. Los
automviles, por ejemplo, presentan ciclos ms largos porque el desarrollo o las modifi-
caciones de un producto tardan ms. Con tiempos de entrega tan largos, el plan debera
abarcarvariosaosconactualizacionesanuales,concentrndoseenaspectostcticoscomo
la promocin.1 Hay otros factores causantes de la variacin del horizonte temporal de la
planeacin:rapidezdelcambiotecnolgico,intensidaddelacompetenciayfrecuenciacon
que cambian los gustos de los grupos relevantes de clientes. Sin embargo, el horizonte
normalesanualcomoloindicanlosdatosdelafigura2.1.
ElInternethaejercidounimpactodecisivosobreeltiempodeciclodelaplaneacin.El
tiempodeInternetsignificaqueconmuchafrecuencialassuposicionesdelaplaneacin
1
En las empresas automotrices con sistemas de administracin de marca los horizontes podran ser menores.
Adems el tiempo de ciclo de los modelos nuevos ha venido disminuyendo tambin.
28 Captulo 2 Planeacin de marketing
FIGURA 2.2 Jerarqua de la planeacin

Planeacin
estratgica
corporativa
Planeacin
de grupo o
de sector
Planeacin de
unidad estratgica
de negocio
Plan anual
de marketing
(de negocios)
se anulan rpidamente por los cambios del entorno econmico (por ejemplo, el capital de
especulacin disponible), por la cantidad de competidores, por los cambios regulatorios
(privaca, disputas de tipo Napster respecto a la proteccin de derechos de autor) y por
el avance tecnolgico. Por tanto, quiz los datos de la figura 2.1 estn un poco obsoletos
(nohayotraencuestahastalafecha).Yauncuandohoylosplanescontenganunhorizonte
similar,seobservaunanecesidadurgentedeactualizacionesfrecuentes.
Amenudoseconfundelaplaneacinestratgica conlaplaneacindemarketing, aun-
quesedistinguenendosaspectos.Elprimero,laplaneacinestratgicasueleefectuarsea
un nivel ms alto de la organizacin. Como se aprecia en la figura 2.2, tiene lugar en el
nivel corporativo, de grupo o de la unidad estratgica de negocios. En ellos los objetivos
sonamplios(rendimientosobrelainversinolosactivos,porejemplo)ylasestrategiasson
generales (Westinghouse retira inversin de las plantas generadoras de energa nuclear y
DisneycompralareddetelevisinABC).Laplaneacindemarketingserealizaanivelde
centro de negocios; tanto sus objetivos (participacin de mercado por ejemplo) como sus
estrategias(enfocarseenelsegmentodepequeasempresas)sonespecficos.Elsegundo
aspecto, por tratarse de planes a largo plazo, los planes estratgicos tienen un horizonte
temporal ms extenso que los de marketing: no es raro un horizonte de cinco aos o ms
conactualizacionesanuales.
En resumen, el plan de marketing es un documento operacional. Contiene las estra-
tegias de un producto, pero se planea para un lapso ms breve que el plan estratgico.
Es una formulacin concreta de cmo alcanzar resultados de corto plazo, casi siempre
anuales.
Susobjetivosseexpresanbrevementeas:
1. Definirlasituacinactualdelproducto(ycmosellegaella).
2. Definirlosproblemasylasoportunidadesdelaempresa.
3. Establecerobjetivos.
4. Definirlasestrategiasyprogramasnecesariosparaalcanzarlosobjetivos.
5. Determinarlaresponsabilidaddesuconsecucin.
6. Alentarunpensamientorigurosoylgico.
7. Crearlaorientacincliente-competencia.
El ltimo objetivo es de suma importancia. Hoy los gerentes de producto estn familia-
rizados con el concepto de marketing popularizado en la dcada de 1960, segn el cual
las empresas han de disear estrategias con una orientacin al cliente. Este concepto fue
reforzado en la dcada de 1980 por el libro de Peters yWaterman, En busca de la exce-
lencia (1994)yporelmovimientodelaadministracindelacalidadtotal.Hoysetraduce
enelservicioalclienteyensuretencin(temaqueseabordaenelcaptulo15).Sepresta
menos atencin a lo siguiente: es de igual importancia la orientacin a la competencia,
en especial en el ambiente actual de negocios con un mayor nmero de competidores y
ciclos ms cortos de vida. En aos recientes, algunos libros con el trmino guerra en su
ttulo se han centrado en la ndole competitiva del marketing (consltese a Ries yTrout,
1986). La gran mayora de productos y servicios no son monopolios: a menudo los riva-
les determinan las utilidades de una marca simplemente como cualquier otra medida que
tome el gerente de producto.Adems, en las aceleradas categoras de productos basados
enWeb,lasmedidasvaranprcticamentetodoslosdasyesnecesariovigilarlas.Elplan
subraya la importancia de una orientacin al cliente y a la competencia, y al hacerlo da
prioridadadoselementosimportantsimoseneldiseodelaestrategia.Estocoincidecon
la investigacin reciente a nivel firma: existe una relacin significativa y positiva entre el
desempeo y el grado de orientacin al mercado (medida por la orientacin al cliente y
a la competencia, as como por la coordinacin interfuncional) (consltese a Deshpand,
1999).Enestemomentoalguienpensaraquetodaslascompaasquiereninvestigarasus
clientes y sus competidores. Sin embargo, una investigacin de Day y Nedungadi (1994)
indica que un alto porcentaje no lo hace. En su muestra, 41% de las compaas admiti
queprestabapocaatencinaloquepiensanlosclientesoaloquehacenlosrivales.Otro
30%estudiabaexclusivamentealosclientesy13%sloaloscompetidores.Enconclusin,
apenas16%delascompaaslosanalizabanaambos.
Errores frecuentes en el proceso de la planeacin

Pordesgracia,notodaslasorganizacionesquediseanunplandemarketinghanquedado
satisfechas con el proceso. El Strategic Planning Institute y los autores de este libro han
descubiertoloserroresmscomunes(definidosentrminosgenerales)queaplicantambin
aestetipodeplanificacin.
Rapidez del proceso A veces la planeacin es tan lenta que parece no terminar nunca
o tan rpida que los ejecutivos la apresuran en una actividad desenfrenada. En el primer
caso,aunquesesientanagotadosporlacargadetrabajo,debenllenarformulariosquelos
distraen de sus funciones operacionales. En el segundo, un plan trazado con precipitacin
puedecausaromisionesqueimpidandisearlasestrategias.
Cantidad de datos recabados Es importante reunir suficientes datos para estimar con
acierto las necesidades y las tendencias competitivas. Pero, como sucede en tantos casos,
prontohacesuaparicinlaleyeconmicadelosrendimientosmarginalesdecrecientes.Por
loregular,unpequeoporcentajedelosdatosdisponiblesoriginaunelevadoporcentajede
las ideas obtenibles. Cul es la cantidad adecuada de informacin?Aunque podramos
decirqueelgerentedeproductodeberarecopilarunos5kgdeartculosderevistaovisitar
187sitiosWeb,noconvieneofrecerunacantidadexacta.Unodelospropsitosdeestelibro
consiste en indicarle al gerente de producto las reas ms importantes en la obtencin de
datosparaevitarrecogerdemasiadaomuypocainformacin.
Quin realiza la planeacin? A fines de la dcada de 1960 los modelos de la planea-

cin estratgica creados por el Boston Consulting Group, por McKinsey & Company, por
GeneralElectric,porShellPetroleumyotrasempresaspropiciaronlaformacindegrupos
dedicados a la planeacin estratgica formal en muchas grandes corporaciones. La elabo-
racin se delegaba a planificadores profesionales, mientras que la implantacin se dejaba
en manos de los gerentes de grupo. Claro que a estos ltimos les molestaba el proceso.
Estaban convencidos de que esos expertos no eran sensibles al mercado para el cual pla-
neaban, adems de que administraban por nmeros en vez de guiarse por la intuicin del
mercado que slo da la experiencia. La hostilidad surgida entre ambos grupos dio origen
aestrategiasquenoseimplantabanbienoquesimplementeseignoraban.Enelmomento
actual los pobres resultados de la planeacin dirigida por expertos y las recesiones eco-
nmicasrecienteshanobligadoarecortarlosempleosnogeneradoresdeingresos;esoha
hecho que los gerentes de grupo tomen ms en serio la planeacin, tanto la estratgica
como la de marketing. En muchas compaas prsperas como Emerson Electric los que
realizanlaplaneacinsonlosmismosquelosejecutores(Knight,1992).Ademsdeesto
esimportantequeintervenganlosejecutivosdeotrasfuncionesdelafirma.Deesemodo
segarantizamejorquetodoslosinteresadosparticipen.
La estructura Toda planeacin formal entraa siempre un poco de estructura. La ven-

taja de sta radica en que impone una disciplina a los planificadores, es decir, han de
recabar y analizar ciertos datos. Un hecho destacable: muchas firmas piensan que el
resultado ms importante no es el plan en s, sino la necesidad de organizar las ideas
concernientes a los problemas estratgicos. Sin embargo, un riesgo evidente es que la
estructura termine relegando al contenido, de modo que la planeacin se limite simple-
menteallenarformulariosoaefectuaroperacionesaritmticas,sinreflexionarsobresus
propsitos.Portanto,aunquedebehabersuficienteestructuraelprocesonodebevolverse
demasiado burocrtico. Una solucin acertada a este dilema consiste en utilizar como
gua el esquema que aparece en el apndice de este captulo, fijando al mismo tiempo
un cronograma rgido. Un esquema flexible sirve para evitar que el plan degenere en
revolver papeles sin un propsito claro.
Extensin del plan de marketing Ha de ser equilibrado, no debe ser ni tan largo que
losgerentesdegrupoylosaltosdirectivosterminenignorndolonitanbrevequeomitalos
detalles principales. Muchas organizaciones cuentan con normas referentes a la extensin
ptima (semejantes al terrible lmite de una pgina que Procter & Gamble impone a los
memorandos), de manera que lo que puede ser extenso para una firma puede ser ptimo
paraotra.
FIGURA 2.3 Extensin de los planes de marketing

Extensin Productos de consumo Productos industriales Servicios
10 pginas o menos 28% 23% 26%
11-20 17 22 22
21-30 18 11 15
31-50 21 17 12
51 pginas o ms 16 27 24
Fuente:HowardSutton,The Marketing Plan in the 1990s (NuevaYork:TheConferenceBoard,1990),p.25.
La figura 2.3 ofrece algunos datos referentes a la extensin del plan. Se observa un
interesantepatrnenformadeU:muchosplanescontienen20pginasomenosymuchos
tienen51pginasoms.Laextensinpromedioes30pginasparalosproductosindustria-
les,25paralosproductosdeconsumoy21paralasempresasdeservicio.Enconclusin,
laextensindelosplanesordinariosfluctaentre20y30pginas.
Frecuencia de la planeacin Ocurre un problema cuando el gerente de producto planea

conmayoromenorfrecuenciadelanecesaria.Lareevaluacinconstantedelasestrategias
puede ocasionar un comportamiento errtico de la compaa y hacer ms engorroso el
proceso de la planeacin. Pero si los planes no se revisan conforme vaya necesitndose,
quiz las estrategias de marketing no se adapten con suficiente rapidez a los cambios del
entorno y entonces se deteriorar la ventaja competitiva. Esto se advierte con creciente
claridadenlaeradeInternet.Amenudounacompaaadoptaelaofiscalcomociclode
suplaneacin.Algunasvecesesdifcilcalcularexactamenteelintervalodelaplaneacin.
Noobstante,elmsadecuadoseconocetrasvariosciclosyunpocodeexperiencia.
Opciones consideradas Tal vez se consideren muy pocas y entonces aumentar la pro-
babilidaddelfracaso;talvezseconsiderendemasiadasyentonceslaplaneacinserms
lenta y cara. Se recomienda disponer de varias opciones estratgicas (de crecimiento y de
estabilizacin),porquelasquesedesechanavecessontilescomoplanesdecontingencia.
Dehecho,unadelasfuncionesdelgerentedeproductoesfijarlasprioridadesdelasestra-
tegiasdemarketingenunmomentodeterminado.Esobvioquelaestrategiamsapropiada
hadeimplementarseprimeroylasrestantesseconvertirnenplanesdecontingencia.
Quin aprueba el plan de marketing La implantacin exitosa de un plan exige un con-

sensoampliodelmayornmerodedepartamentosposible.Porejemplo,serdifcilaplicar
una estrategia que d prioridad a una gran calidad cuando el departamento de produccin
nodaimportanciaalcontroldecalidad.Losobjetivosdecrecimientosealcanzarnslosi
se flexibilizan las polticas crediticias. Un error comn consiste en ver el plan como una
posesinexclusivadeldepartamentodemarketing.
El plan no debe usarse como un documento de ventas Uno de los objetivos centrales
del plan, aunque a menudo relegado, consiste en generar fondos de fuentes internas (para
conseguirlaaprobacindelpresupuesto,porejemplo)odefuentesexternas(paraconseguir
unsocioenunaempresaderiesgocompartidooelfinanciamientodecapital).Elplanysus
partidarioscompitenconotrosplanesypartidariosporrecursosescasos.Enconsecuencia,
cuanto ms atractivo sea y cuanto ms confiables sean los registros de seguimiento del
gerentedeproducto,mayoresprobabilidadeshabrdequeseapruebeelpresupuesto.
Liderazgo insuficiente de los altos directivos Comoocurreconmuchosprogramasenel

interior de las firmas, sin la adhesin de los altos directivos la planeacin de marketing
no tendr xito. No basta la capacitacin. Una organizacin, con la cual los autores de
este libro tienen familiaridad, dijo e hizo todo lo necesario para realizar una planeacin
de marketing, pero una rotacin frecuente de los subdirectores de marketing con distinta
formacin y experiencia, con distintos valores y actitudes ante la formulacin de dichos
planesimpidiefectuarunbuentrabajo.
No ligar la compensacin a una buena planeacin Los gerentes acostumbran guiarse

por sus propios planes de ingresos. La compensacin de los gerentes de producto ha de
basarse en la consecucin de los objetivos incluidos en el plan. Si la organizacin premia
losmrgenesdeutilidadysielobjetivonegociadodelplaneslaparticipacindemercado,
surgirunconflictofundamentalquellevaraconcentrarseenlosmrgenesynoenloque
esmejorparaelproductoenesemomento.
En qu consiste un buen sistema de planeacin?:

algunos resultados empricos
Aunque se han publicado pocos trabajos sistemticos dedicados a los sistemas de planea-
cin de marketing, algunas directrices que la mejoran aparecen en la literatura especiali-
zada.Unelementoimportantsimodeunbuensistemaeslaminuciosidad.Yesminucioso
sirealizalosiguiente(StaschyLanktree,1980):
1. Utiliza la experiencia de varios niveles gerenciales sin limitarse a la de los gerentes

deproducto.Seconocenmuybienlasestrategiasexitosasyfallidasdelmarketing,en
especialcuandolosgerentesdelreahanascendidodesdelosnivelesmsbajosdela
jerarqua.
2. Recurreavariasfuentesinternasyexternasdeinformacin,nosloalasprimeras.Por
ejemplo,unagerenciadepublicidadquetrabajeenunacuentadeproductoconstituir
unaexcelentefuente.
3. Seextiendeduranteunperiodosuficientementelargopararecabaryanalizarlosdatos
quepermitandisearlasestrategiasdemarketing.
4. Apartedelaseguridaddeempleoodelprogresoprofesional,recurreaotrosincentivos
paramotivaralosgerentesdeproducto.
Vale la pena planear?

Una vez ms algunas investigaciones relacionan la calidad de los sistemas de planeacin
coneldesempeomedidoenfuncindeunamayorestabilidadoparticipacinenelmer-
cado. En una de ellas se comprob lo siguiente: en general los sistemas guardan relacin
positiva con los niveles del desempeo, pero la variacin de rentabilidad en firmas con
sistemas formales muestran menos variacin respecto a las que carecen de ellos (Capon,
FarleyyHulbert,1988).Conunamuestradeseisfirmas,enotrotrabajosedescubriuna
relacingeneralmentepositivaentrelaminuciosidaddelplanyvariasmedidasdeldesem-
peo (Stasch y Lanktree, 1980). Aunque es difcil relacionar directamente la planeacin
conesosresultados,lamayoradelosgerentespiensanquelaplaneacinofrecebeneficios
intangiblescomoenfoquecientficodeldiseodeestrategiasybrindalaseguridaddeque
elambienteexternosetienepresenteentodomomento.
El proceso de planeacin 33
EL PROCESO DE PLANEACIN
Mtodo de planeacin
Entrminosgenerales,elprocesofuncionacomoseindicaenlafigura2.4.Notieneprin-
cipio ni fin, a diferencia de la obtencin y el anlisis de datos o del diseo de estrategias
de producto que se efectan en un marco temporal limitado. Terminada la parte formal
se inicia la implantacin; durante ella se llevan a cabo los programas como distribucin,
promocin, publicidad y otros afines. Otra tarea continua consiste en vigilar y evaluar la
realizacindelplanyloscambiosdelacompetenciaodelosclientesenelmbitoexterno.
Esainformacinseaprovechaenlaparteformaldelproceso.Esteaspectocirculargarantiza
que el plan no sea demasiado rgido y que pueda revisarse en caso necesario.Asimismo,
garantiza que la informacin recabada del mercado respecto a los resultados quede inte-
gradaenelplandelprximoao.
Se han ideado dos mtodos generales para planear el marketing. En la planeacin de
arriba-abajo (vertical), losplanessonformuladosporlosgerentesdealtonivelodenivel
medio, con ayuda del personal de apoyo y de los gerentes de producto. Estos ltimos se
encargandesurealizacin.Enlaplaneacindeabajo-arriba (vertical), losnivelesinferio-
res,desdelosvendedoresdecampo,participanenelprocesorecabandoinformacinsobre
la competencia y los clientes, adems de hacer pronsticos. La informacin se somete al
anlisis de ejecutivos de nivel ms alto, pero el personal de menor rango desempea una
funcindecisivaenelproceso.
Ambos sistemas presentan caractersticas positivas. La planeacin de arriba-abajo se
utiliza a menudo porque cuanto ms alto nivel se tenga en la organizacin se tendr una
perspectivamscompletadelosproblemas.Losvendedoresdecampo,porejemplo,tienden
aconsiderarelcampodebatalladelacompetenciacomosuterritorioynonecesariamente
el mercado nacional o el internacional. La planeacin de abajo arriba se caracteriza por
unamejorimplementacindelosmtodosdearriba-abajo,puestoquequienesejecutanel
planintervinieronensuelaboracin.
FIGURA 2.4 El proceso de planeacin
Planeacin
anlisis
objetivos
estrategias
Evaluacin Implantacin
Fuente:MaryAnnPezzullo,Marketing for Bankers (AmericanBankersAssociation,1982),Washington,D.C.p.32.

Pasos del proceso de planeacin

En la mayor parte de las organizaciones se requiere un proceso secuencial de planeacin
pararecopilarinformacinyestructurarelplandemarketing.Elprocesosueleabarcarocho
pasosquesemuestranenlafigura2.5
Paso 1: actualizar los hechos referentes al pasado. A menudo los datos recabados
paraplanearelmarketingsonprovisionalesoestimaciones.Porejemplo,laplaneacindel
2002sellevaacaboenel2001.Alhacerla,debidoalretrasodelprocesoderecopilacin
lasdatosanualesdelasventasodelaparticipacinenelmercadoestarndisponiblesslo
para el 2000, a lo sumo, y a veces nicamente los del 1999 o incluso los de una fecha
anterior. Por eso los planificadores recurren a pronsticos o extrapolaciones partiendo de
resultados parciales. Pero cuando cuenten con datos ms recientes, deberan sustituir las
cifrasqueseestimaronopronosticaron.
Paso 2: obtener datos bsicos. Larecopilacinsecentraenlainformacindisponible
acercadelasituacinactual,queformapartedelanlisissituacionaldelplan.Unavezms,
confrecuenciaelperiodoaquealudennocorrespondealdelanlisis,debidoalretrasocon
queserecabalainformacinreferentealacategoradelaindustriaoproducto.
FIGURA 2.5 Secuencia de la planeacin de marketing

Actualizar
los datos
histricos
Obtener
datos sobre
la situacin
actual
Analizar
los datos
Formular
objetivos,
estrategias,
programas
Elaborar
documentos
financieros
Negociar
el plan
definitivo
Medir el
avance
hacia los
objetivos
Auditar
Componentes del plan de marketing 35
Paso 3: analizar los datos histricos y bsicos. Se estudian los datos actuales para
predecir las acciones de la competencia, la conducta de los clientes, la situacin econmica
y otros elementos. El anlisis no necesariamente ha de ser cuantitativo; de hecho, como se
muestraencaptulosposteriores,granpartedelescualitativoyextraeconclusionesdedatos
nonumricos.Sirveparadelinearlasprincipalesoportunidadesyriesgosdelnegocio.
Paso 4: formular objetivos, estrategias y programas de accin. Paralograrloseutilizan
lasconclusionesalasquesellegenelpasoanterior(consulteelpaso3).Esenrealidad
la actividad ms importante del proceso, pues describe con detalle lo que se har con el
productoduranteelao(oelperiodoapropiadodelaplaneacin).Unacosaesinnegable:
el orden de los pasos indica que el pensamiento estratgico lgico no puede hacerse sin
teneralamanoloshechos.
Lasdecisionesconcernientesalosobjetivos,alasestrategiasyalamezclademarketing
dependenentreotrascosasdelamisindelacompaaydesusobjetivos,desusestra-
tegiasypolticas,desusrecursosyconsideracionesgenerales.Porelloestapartedelproceso
sueleconsistiren:1)establecerlosobjetivosdelproducto;2)disearestrategiasyprogramas
paraconseguirlos;3)compararlosprogramasenfuncindesucapacidadparacumplirlos(la
participacin de mercado, por ejemplo) sin violar las polticas ni las restricciones legales, y
4)seleccionarunacombinacinfundamentaldeobjetivos,estrategiasyprogramas.
Paso 5: elaborar estados financieros pro forma. Los estados habitualmente incluyen
presupuestos,lomismoqueprdidasyganancias.
Paso 6: negociar. Rara vez el plan de marketing se genera implementando los pasos
1 a 5 sin varias rondas de negociaciones con la alta direccin. En una estructura orientada
a la administracin de marcas, tambin los planes han de vender tanto dentro como fuera
del departamento, pues los ejecutivos compiten por una parte de los recursos corporativos
odivisionales.Enlasgrandesempresaslanegociacinpuededurarlomismoquetodoslos
pasosjuntos.
Paso 7: medir el avance hacia los objetivos. Hay que vigilarlo para corregir el plan
si el entorno cambia durante el periodo correspondiente. De ah la necesidad de seguir
recabandoinformacinsobrelainvestigacindemercadoyotrainformacinrelevanteque
sirva para medir las cantidades incluidas en los objetivos (participacin en el mercado o
ventas)entreotras.
Paso 8: auditar. Concluido el periodo de la planeacin, se acostumbra determinar las
variaciones frente a los resultados reales y las causas de la variacin. La auditora propor-
cionaimportanteinformacindiagnsticatantoparalaplaneacinactualcomoparalafutura.
Alhacerlafuncionacomofuentederetroalimentacinsobreelprocesodeplaneacin.
Lasecuenciaesunflujolgicodeetapasqueinicianconlaobtencinyelanlisisde
datos,pasaporlaformulacindeestrategiashastaterminarenlaauditoradelosresultados.
Esdecir,unbuenpensamientoestratgiconopuedeocurrirmientaselgerentedeproducto
nohayausadotodalainformacindisponibleparaextraerconclusionessobrelasituacin
futuradelmercado.
COMPONENTES DEL PLAN DE MARKETING

Aunquecasitodaslascompaastienensupropioformato(consulteejemplosenHopkins,
1981ySutton,1990),lageneralidaddelosplanesdemarketingpresentanalgunoselemen-
tos comunes. En el apndice del captulo se incluye un esquema del plan de marketing,
FIGURA 2.6 Resumen del plan de marketing

I. Resumen ejecutivo
II. Anlisis de la situacin
A. Definicin de categora/competencia
B. Anlisis de categoras
C. Anlisis de la compaa y de la competencia
D. Anlisis de clientes
E. Suposiciones de la planeacin
III. Objetivos
IV. Estrategia de producto/marca
V. Programas de apoyo de marketing
VI. Documentos financieros
VII. Monitores y controles
VIII. Planes de contingencia
queseresumeenlafigura2.6.Elesquemadescribelasreasprincipalesdeanlisisyde
recopilacin de datos que requiere un anlisis tpico del plan. Despus se comentan las
razones y se da una breve descripcin de los componentes ms importantes, que incluye
unresumendelplanyelcontextodeloscaptulosdedicadosaltema.2
El resumen ejecutivo
Unaltodirectivoamenudodeberevisarmuchosplanesdemarketing,porlocualrequiere
unbreveresumenquesecentreenlosobjetivos,enlasestrategiasyeneldesempeofinan-
cieroprevisto.Esunasntesisquesirvepararevisarrpidamenteloselementosprincipales
yparacompararconfacilidadlosplanesdelproducto.
Esindispensablesielplanvaautilizarseconunproductooservicionuevo(porejem-
plounserviciodeInternet).Enestecasootrainformacinrelevanteincluyeelmodelode
negocios(osealamaneradegeneraringresos),eldineroquehandeaportarlosinversionis-
tasycmosegastar,losejecutivosclaveyunasntesisdelasproyeccionesfinancieras.
Anlisis de la situacin
Contiene los datos y el anlisis correspondiente, tan importantes para formular buenas
estrategiasdemarketing.Eslaparteprcticadelplan:nodeberadisearseestrategiaalguna
sinanalizaranteslacategoraenquecompiteelproducto.Elanlisisdelasituacinconsta
deseisseccionesfundamentales.
Enlaprimerasedefineelgrupodecompetidores(odefinicin de categora). Enella
elgerentedeproductoconsideraaloscompetidorescercanosylejanos,asignndolesprio-
ridades. Es el momento idneo para comenzar porque la definicin de los competidores
incidemuchoenloquevienedespus.
Enelanlisisde categorasseidentificanlosfactoresquepuedenservirparaevaluarel
atractivodeunacategoradeproducto(odeindustriasiconvienems)enqueelproductocom-
petirllegadoelmomento.Todoslosmercadossondinmicosenelsentidodequecambian
losrivales,losclientes,latecnologaylastasasdecrecimientodeventas;portanto,lomismo
puedesucederconelatractivodeunproductoocategoracomoobjetivodelainversin.
2
El software de la planeacin de marketing con formatos prediseados se obtiene tambin de Business
Resource Software (www.brs-inc.com) y en Palo Alto Software (www.palo-alto.com).
Dada la definicin de categora, en el anlisis de la competencia se pregunta quines

sonloscompetidoresmsfuertesenelmercadoyculessernprobablementesusestrategias
futuras.Esteanlisissehaconvertidoenunaactividadcadadamsimportante.Laseccin
principalesloquesuelellamarseunanlisis de recursooautoevaluacin.Lospuntosfuertes
ydbilessevuelvenevidentesalcompararelproductoconsuscompetidoresmsfuertes.
Elanlisis de clientespretendegarantizarqueelgerentedeproductoseorientealcliente
entodomomento.Esoesesencialenunmercadotancompetidocomoelactual.Noslohay
quesaberquinessonlosclientes,sinotambinporqusecomportandedeterminadamanera.
Comoseadvierteenelesquema,haymuchosproblemasqueresolverenestaparte.
Laquintapartedelaevaluacinbsicaseocupadevariassuposiciones de la planea-
cin. En primer lugar, el potencial de mercado es un elemento clave al decidir sobre el
crecimientofuturoqueseesperadelacategora,sobrelaasignacinderecursosymuchos
otros aspectos. Igual de importantes son los pronsticos de mercado y de producto, lo
mismoquelassuposicionessobrefactoresincontrolablescomolasmateriasprimas.
Comosehasealadoenpginasanteriores,laevaluacinbsicaesunatareaqueseefec-
taantesdeformularlosobjetivosylasestrategiasdemarketing.Talvezagrademsdisear
la estrategia de un producto durante el siguiente horizonte de planeacin; pero la obtencin
y el anlisis preliminar de los datos son ms importantes, porque a menudo las estrategias
ptimassedescubrenalmomentodeextraerconclusionesdedichainformacin.
Objetivos/estrategias de marketing
La parte estratgica del plan viene lgicamente despus de la evaluacin bsica y abarca
dos secciones: formulacin de los objetivos de marketing (adonde queremos llegar) y la
estrategiapropiamentedicha(cmollegamosall?).
Apoyo a los programas mercadolgicos

Eslaseccindelplancorrespondientealaimplantacin.Sedescribenaqulasdecisiones
sobreprecios,canalesdedistribucin,programasdeservicioalcliente,publicidadyotros
relacionadosconelmarketing.
Una parte nueva de esta seccin son los planes de Internet del gerente de producto.
Salvo cuando se preparan para un negocio electrnico independiente, hoy todas las com-
paas han de reflexionar sobre su estrategia de Internet. He aqu tres preguntas que es
preciso plantearse: cmo se integrar el sitioWeb al negocio actual?, a quin se dirige
elsitio?,cmoutilizarloparareteneralosclientes?
El resto del plan

Las tres ltimas partes del plan de marketing no forman una unidad cohesiva, pero no
por eso dejan de ser elementos importantes. Los documentos financieros incluyen el pre-
supuesto y el estado de las prdidas y ganancias pro forma o estados financieros. Los
altosdirectivosrevisanconmuchocuidadoelresultadofinancieroesperado.Enrealidada
menudosonelelementoquegarantizalaaprobacindelplan.Laseccindeindicadoresy
controlesespecificaeltipodeinvestigacindemarketingyotrainformacinnecesariapara
cuantificar el avance de los objetivos. La clase de informacin reunida depender de los
objetivos;porejemplo,sielobjetivoesaumentarlaparticipacinenelmercado,habrque
recopilarlaatiempoparadetectarposiblesdficits.Porltimo,losplanesdecontingencia
son tiles, sobre todo en los mercados dinmicos donde ante un producto o competidor
FIGURA 2.7 Esquema del plan de marketing de Sonesta Hotels

*** Nota: Hacer conciso el plan: un mximo de 20 pginas ms las del resumen. Incluya la portada y el
contenido. Numere todas las pginas.
I. Introduccin. Establezca las bases del plan. En concreto indique los objetivos de marketing como
aumentar la tasa promedio, ms negocios colectivos, mayor ocupacin o penetrar en otros
mercados. Identifique los problemas especiales.
II. Posicionamiento de marketing. Comience con una afirmacin que presente un beneficio para el
consumidor, de modo que distinga su empresa de la competencia.
III. Producto. Mencione todos los cambios de instalaciones y de servicios que ocurrieron el ao anterior
y que se proyectan para el prximo.
IV. Resumen del mercado. Describa brevemente lo que est sucediendo en su mercado que pudiera in-
cidir en su estrategia de negocios o de marketing: economa, situacin competitiva, etctera.
V. Competencia. Identifique brevemente su principal competidor (3 o menos), especificando el nmero
de cuartos, qu novedades ofrecen sus instalaciones, la estrategia de marketing y de precios.
VI. Datos mercadolgicos:
A. Mencione las 5 zonas geogrficas ms importantes de un negocio transitorio, con porcentajes
del total de noches por cuarto comparados con los del ao anterior.
B. Describa brevemente a los huspedes de su hotel incluyendo edad, sexo, ocupacin, lo que de-
sean, de dnde provienen y otros datos.
C. Identifique los segmentos de mercado con el porcentaje (real y proyectado) de negocios realiza-
dos en cada segmento durante el ao actual y el proyecto para el prximo ao.
VII. Estrategia por segmento del mercado.
A. Grupo:
1. Objetivos: determine exactamente lo que quiere lograr en este segmento; por ejemplo, nego-
cios ms rentables, ms negocios en los fines de semana, grupos ms numerosos.
2. Estrategia: averige cmo los departamentos de ventas, de publicidad y relaciones pblicas
colaboraron para alcanzar los objetivos.
3. Actividades de ventas: divida por segmentos de mercado:
a) Corporativas.
b) Asociacin.
c) Incentivos.
d) Agente de viajes.
e) Tours.
f ) Otros.
En cada categora incluya una descripcin de las actividades de ventas preparadas para cada
segmento del mercado: reas seleccionadas con criterios geogrficos, planes de viajes, ins-
pecciones colectivas en el sitio, correspondencia, llamadas telefnicas y exhibiciones indus-
triales. Redacte planes especficos de accin, indicando la responsabilidad y los meses meta.
4. Materiales de venta: identifquelos en su totalidad para hacer el presupuesto correspondiente.
5. Correo directo: describa brevemente el programa planeado de correo directo que incluir ob-
jetivos, mensajes y contenido. Indique si utilizar el material existente o si crear otro nuevo.
6. Investigacin: mencione los proyectos de investigacin que piensa realizar en el prximo ao,
especificando lo que desea averiguar.
B. Provisional (este formato debera ser igual en todo el grupo):
1. Objetivo.
2. Estrategia.
3. Actividades de venta: divida por segmentos especficos:
a) Con el consumidor (tasa de estante).
b) Corporativas (principales y otras).
c) Agente de viajes: negocio, placer, consortes.
d) Mayorista/lnea area/tour (internacional y nacional).
e) Paquetes (indicar nombres de los paquetes).
f ) Gobierno/ejrcito/escuelas.
g) Inters especial/otros.
FIGURA 2.7 Esquema del plan de marketing de Sonesta Hotels (continuacin)
4. Materiales de venta.
5. Correo directo.
6. Investigacin.
C. Otros hoteles Sonesta.
D. Alimentos y comidas locales:
1. Objetivos.
2. Estrategias.
3. Actividades de venta: divida por segmentos de mercado:
a) Restaurante y vestbulo, promocin externa.
b) Restaurante y vestbulo, promocin interna.
c) Servicio a cuartos.
d) Relacin con la comunidad/otras actividades.
4. Materiales de venta (menes para banquetes, letreros, etctera).
5. Correo directo.
6. Investigacin.
VIII. Publicidad:
A. Subdivida la publicidad por segmento del mercado y por campaa, en forma similar a las activi-
dades de venta (grupo, provisional, alimentos y bebidas).
B. Describa los objetivos de las campaas publicitarias, indicando si deberan ser de carcter promo-
cional (reservaciones inmediatas) o de imagen (reconocimiento a largo plazo).
C. Describa brevemente el contenido de la publicidad, especificando los beneficios principales a
promover.
D. Indique los medios meta por ubicacin y tipo (peridico, revistas, radio, etctera).
E. Indique el porcentaje del presupuesto de publicidad que se destinar a los segmentos del mer-
cado.
IX. Relaciones pblicas:
A. Describa los objetivos de relaciones pblicas que apoyan las prioridades de ventas y de marke-
ting.
B. Escriba una breve descripcin de las metas globales por segmento del mercado correspondientes
a las actividades de ventas. Indique qu proporcin del trabajo se destinar a cada segmento.
X. Resumen: concluya el plan con una afirmacin general referente a los grandes retos que encarar en
el prximo ao y cmo los superar.
Fuente:HowardSutton,The Marketing Plan in the 1990s, TheConferenceBoard,1990,pp.34-35.
nuevossurgelanecesidaddemodificarlaestrategiaantesquefinaliceelhorizontedelplan.
Talescontingenciassuelenserlasestrategiasqueseestudiaronyseexcluyeron.
Ejemplo
La figura 2.7 contiene el formulario de planeacin de Sonesta Hotels.3 Como se aprecia,
elplantiene20pginassincontarlasilustraciones.EnlasseccionesIV,VyVIseincluyeel
anlisisdelasituacin.Enelrestodelplansedescribenlosobjetivos,lassinergiasypro-
gramas de marketing. Note las secciones individuales dedicadas a esos temas en diversos
segmentos (grupo y clientes transitorios) y productos (alimentos y bebidas) del mercado.
Por supuesto, la publicidad y las relaciones pblicas son muy importantes en la industria
hotelera, merecen secciones especiales del plan. Por lo regular, las dos partes principales:
3
Otros ejemplos de planes de marketing aparecen en William A. Cohen, The Marketing Plan, 2a. ed. (Nueva
York: John Wiley & Sons, 1997).
FIGURA 2.8 Sitio oficial Web de Sonesta Hotels
anlisisdelasituacinyobjetivos,estrategiasyprogramas,seabarcanmuybienconesta
estructura.Elplansedistingueenvariosaspectosdelformatogeneralexplicadoantes.Un
ejemplo: Sonesta Hotels prefiere una descripcin inicial de su ventaja diferencial sobre
la competencia (seccin II) al considerarla una parte del posicionamiento del producto.
Adems,comoseobservaenlapginaprincipaldesusitioWeb(figura2.8),integruna
estrategiadeInternet(seccinV)ensusplanesdemarketingalfundarunClubWebpara
construirunacomunidadentornoalamarca.Esonoesnadararohoy,porsupuesto.
DOS ESTUDIOS DE CASOS

Enloscaptulos3a7seexplicanlosconceptospresentadoshastaaqumediantedosejem-
plosconsecutivos.Enellosseformulanlosobjetivosylasestrategiasapartirdelosanlisis
bsicos.Lamayoradelasestrategiasdelproducto,enespeciallaspropiasdelasindustrias
de alta tecnologa, estn sujetas a mucho cambio; por eso con los dos ejemplos se pretende
explicarelusodedichosanlisisenlapreparacindelplandemarketing;nonecesariamente
ofrecendatosactualessobrelosproductosylasmarcasencuestin.
Barras energticas (hacia 2002)4

Son uno de los segmentos de la categora general de barras de bocadillos, la cual incluye
productos como barras de granola. Por su parte las barras naturistas incluyen, por ejem-
4
Este ejemplo se basa en la obra de Monica Brown, Eleanor Huang, Jennifer Okanes y Jennifer Wickland,
Odwalla Bar Marketing Plan, Haas School of Busines, University of California en Berkeley, 2002.
Dos estudios de casos 41
plo,cerealobarrasdietticas.Lasbarrasenergticassonproductosnutritivosenriquecidos
con vitaminas y su propsito es elevar considerablemente el rendimiento o reponer los
nutrientes despus del ejercicio o reemplazar por completo los bocadillos o comidas. Es
una categora muy fragmentada con ms de 100 competidores y 700 marcas. Hay varias
subcategoras como energa/resistencia, funcional/nutritiva, dieta/prdida de peso y gran
acondicionamiento/protenas.LasprincipalesmarcasdelacategorasonPowerBar,Balance
Bar,LunaBaryClifBar.
Entrminosgeneraleslaventadelasbarrasnaturistasascendieronamsde$1.4mil
millones en el 2002; casi $300 millones correspondiente a las barras energticas, con un
crecimientode28%respectoal2001.Losexpertosdelaindustriaprevnqueelporcentaje
contineaumentandoenelordende25-30%alao.
Acontinuacinapareceinformacindelamezclademarketingreferentealacategora
de las barras energticas. El precio oscila entre $1 y $3 por barra. El precio normal en
lastiendasdecomestiblesyenlasfarmaciases$1.39.Algunasbarrasmsespecializadas
como Ultra Low Carb y las de alto contenido protenico tienden a tener un precio ms
alto.Lapromocinsehacentradobsicamenteenlacomunicacin:sedapreferenciaalos
patrocinios,alobsequiodemuestrasyalasactividadesenlosestablecimientos.Ladistri-
bucin se ha ampliado de modo significativo en los ltimos cinco aos: los participantes
msgrandesdelmercadoempiezanalogrardistribucinnacionalenlossiguientescanales:
tiendas de comestibles, alimentos naturistas, farmacias, tiendas de venta masiva e incluso
enlastiendasdemembresa.
Antelaelevadatasadecarecimientodelacategora,enel2000algunascompaasbien
establecidas como Nestl, Kraft y Kellogs reconocieron el potencial y compraron Power-
Bar, Balance Bar y Kashi, respectivamente. Coca-Cola/Minute Maid adquirieron Odwalla
a finales del 2001, ms por su negocio de jugos que por la marca de barras energticas.
ClifBardecidimantenerseindependiente.
ElanlisispartirdelaperspectivadeOdwallaBar.SusitioWebapareceenlafigura
2.9.OdwallaInc.fuefundadaen1980paracrearproductosderesponsabilidadsocialque
nutrieran el cuerpo con ingredientes naturales.Tras establecer una lnea popular de jugos
naturalesydebebidasconbaseenjugos,en1998introdujolaextensindelamarcaenla
categora de barras energticas. Es difcil calcular su participacin en el mercado, porque
vendemuchasbarrasenelcomercioadetallecomoREIquevendeproductoscultivados
alairelibreyotrosafines,noobstante,enel2002Odwallaocupabaelsextolugarenven-
tas.Lasfuentesdeinformacinutilizadasenesteejemploseincluyenenlafigura2.10.
Asistentes personales digitales (hacia 1999)5

Unacrecientenecesidaddecomputadorasmvilesmspequeasyligerasquepermitieran
organizar y guardar datos personales, adems de comunicarse durante los viajes, cre un
mercado para una clase de aparatos electrnicos llamados de asistentes personales digi-
tales. A menudo son conocidos con otros nombres como organizadores electrnicos de
alta calidad, computadoras manuales y comunicadores personales. Son computadoras que
5
Este ejemplo se basa en Caroline Chi, Juan Eraso, Jennifer Lee, Mei Mei y Frederik Petterson, VISOR 2000:
Marketing Plan for the Year 2000, Haas School of Business, University of California en Berkeley, 1999, y en
Joe Conley, Handspring Visor, Escuela de Posgrado en Administracin, Stanford University, 2000.
FIGURA 2.9 Sitio Web de Odwalla Bar
combinanlascapacidadesdecomunicacin,deorganizacinpersonalydelprocesamiento
depalabras.
Por lo regular pesan menos de 460 gramos, miden menos de 10 por 17 cm y tienen
menosdeuncuartodelospixelesdeunacomputadorapersonalsubnotebook(esporttil,su
pantallaesmuchomspequeaymuchomenosbrillante).Lanavegacinporlosdispositivos
y la captura de datos se realizan usando un teclado integrado miniatura o un estilo similar
aldelapluma.Algunosasistentesusanambosmtodosdecaptura.En1993unlanzamiento
bienpublicitadodeAppleNewtonMessagePadmarceliniciodeestacategoradeproducto
(los organizadores personales electrnicos ya existan antes de esa fecha). Sin embargo,
esteasistentefracasenelmercadoporunacombinacindeprecioelevadoyunaseriede
caractersticasquenocorrespondanalasnecesidadesdeningnsegmentoenparticular.La
mismasuertecorrieronotrosproductossimilaresdeSharp,CasioyAT&T.
FIGURA 2.10 Fuentes de referencia de la categora de barras energticas
AC Nielsen SPINS 2000

Advertising Age
Revista Confectioner
Grupos de enfoque de consumidores
Information Resources Incorporated
Entrevistas con gerentes de marca de categoras
Mintel International Group
Dos estudios de casos 43
FIGURA 2.11 Crecimiento de las ventas de los asistentes personales digitales

25
(en millones de unidades)

20
Ventas mundiales
15
10
0
93 94 95 96 97 98 99
19 19 19 19 19 19 19
Ao
Fuente:Computer Reseller News, mayo31,1999.
En 1996 el mercado registr un cambio drstico cuando la divisin Palm de 3Com

CorporationlanzelasistentedigitalPalmPilot.Losdiseadoresestabandecididosaman-
tenerlo pequeo, ligero y barato, aun a costa de renunciar a algunas caractersticas tan
avanzadascomoelcorreoelectrnicoyelfax.Lodisearonparaque:
Cupieraenlabolsadeunacamisa.
Realizaratareasalinstante.
Conslooprimirunbotn,sincronizaraininterrumpidamentesucalendarioybasede
datosconunacomputadoradeescritorio.
Pudierausarseapenasdesempacada.
Paramantenerelpreciobajo,aldisearelasistentesetuvoencuentaunamanufactura
fcil.Unejemplo:adiferenciadelosorganizadoresdeSharpyCasioqueutilizaranentre
8 y 15 tornillos de distinto tamao, Palm Pilot utilizara apenas 3. De ese modo reducira
elcostoylacomplejidaddelaspiezas.
Elmodeloobtuvounxitoinmediato.EntantoquelasventasdeNewtonalcanzabanun
totalde150000unidadesafinalesde1995,PalmPilotvendi360000unidadesen1996
y luego 1.2 millones en 1998. El crecimiento de las ventas de la categora total durante
1999apareceenlafigura2.11.Esteasistenteutilizadosplataformasantagnicasdesistema
operativo:PalmOSyPocketPC(antesWindowsCE),producidosporMicrosoft.Laparti-
cipacinenelmercado(en1997)delasprincipalesmarcasseincluyeenlafigura2.12.
En julio de 1998 los creadores de Palm Pilot abandonaron 3Com y fundaron una
compaa llamada Handspring. Entraron en la industria de diseo y comercializacin de
los asistentes personales digitales que usan mdulos integrables para expandir, mejorar y
personalizarlafuncionalidadylaexperienciaqueelclientetengaconellos.6Esteanlisis
adoptalaperspectivadelprimerproductoHandspring:Visor,quefueintroducidoen1999.
Lasfuentesutilizadasenesteejemploseincluyenenlafigura2.13.
Por supuesto, el mercado de los asistentes personales digitales ha cambiado mucho
desde1999.Enel2003Handspringfuecompradaporsucompaamatrizoriginal(Palm)
6
Dentro de este contexto el mdulo es un hardware integrado al asistente personal digital y contiene un pro-
grama que activa una funcionalidad concreta como un mdem o un juego.
FIGURA 2.12 Participacin en el mercado estadounidense de Palmtop (1997)

Otros 4%
Psion
4%
Phillips
5%
HP
6%
3Com
55%
Sharp
20%
Fuente:DataquestenunartculotomadodeForbes, julio5,1999,p.122.
paraformarPalmOne.Estacorporacinvendelamarcamspopulardeasistentesdigitales
(Tungsten) y tambinTreo, que inicialmente dise Handspring. Otros modelos populares
soniPaqdeHewlett-PackardyClideSony.Seestimaquepara2004sevendieronmsde
9 millones de asistentes personales digitales.Algunas innovaciones como un tamao ms
pequeo y una mejor funcionalidad han hecho desaparecer la distincin de la categora
de producto entre los telfonos celulares y los asistentes personales digitales. De hecho,
como se observa en el sitio Web de la figura 2.14, la designacin asistentes personales
digitalesempiezaasersustituidaportelfonointeligente.Peroapesardeesoscambios
lascaractersticasdelacategoraen1999separecenbastantealasquehoyhacenquelos
FIGURA 2.13 Fuentes bibliogrficas de la categora de asistentes personales digitales

Brandweek
Business Week
CNET News.com
CNN.com
Computer Reseller News
Electronic News
Forbes
Forrester Research reports
Fortune
Frost & Sullivan reports
Gartner Group reports
Handspring: www.handspring.com
The Industry Standard
Reportes de Internacional Data Corporation
OneSource Information Services
Pen Computing
San Francisco Chronicle
Bibliografa 45
FIGURA 2.14 Sitio Web de PalmOne/Handspring
datos un poco viejos sean todava un excelente ejemplo de las actividades de planeacin
demarketingdescritasenellibro.
RESUMEN
Elplandemarketingofreceuntemaunificadordeltrabajodeungerentedeproducto.Sus
actividadesdiariashandepartirdelaestrategiademarketing,aunqueseencargademuchas
otras como organizar exhibiciones comerciales, verificar la copia impresa de publicidad y
administrar los miembros del canal de distribucin. Es un tema que emana de un anlisis
riguroso del mercado, que le da ideas de cmo diferenciar su producto de los otros que
puedeescogerelcliente.Lasactividades(tcticasmercadolgicas),puntocentral(estrategia
demarketing)yanlisis(tantobsicocomodelasituacin)constituyenloesencialdelplan
ydelaplaneacindemarketing.
Bibliografa Capon,Noel,JohnU.FarleyyJamesM.Hulbert(1988),Corporate Strategic Planning,

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Sutton,Howard(1990),The Marketing Plan in the 1990s, NuevaYork:TheConference
Board.
Apndice
ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING
I. Resumen ejecutivo. Sinopsis de una a tres pginas del plan que contiene los aspectos fun-
damentalesdelasituacinactual,losobjetivos,lasestrategias,losprogramasprincipalesde
acciny lasproyecciones financieras.
II. Anlisis de la situacin.
A. Definicinde categoras/competencia.
B. Anlisisde lascategoras.
1. Factoresagregadosde mercado:
a) Tamao de lascategoras.
b) Crecimiento de categoras.
c) Etapadel ciclo de vida del producto.
d) Carctercclico de lasventas.
e) Estacionalidad.
f) Utilidades.
2. Factoresde lascategoras:
a) Amenazade participantesnuevos ysalientes.
b) Podernegociador de los compradores.
c) Podernegociador de los proveedores.
d) Presin de los sustitutos.
e) Capacidad de lascategoras.
f) Rivalidad entre lascategoras actuales.
Apndice 47
3. Factoresambientales:
a) Tecnolgicos.
b) Polticos.
c) Econmicos.
d) Regulatorios
e) Sociales.
C. Anlisis de lacompaa yde la competencia.
1. Matriz de caractersticas del producto.
2. Objetivos.
3. Estrategias.
4. Mezcla de marketing.
5. Utilidades.
6. Cadena de valor.
7. Ventaja diferencial/anlisisde recursos:
a) Capacidad de concebir ydisear productos nuevos.
b) Capacidad de producir/fabricaroprestar el servicio.
c) Capacidad de comercializar.
d) Capacidad de financiar
e) Capacidad de administrar.
f) Deseo de tener xitoen estacategora.
8. Estrategias futurasprevistas.
D. Anlisisde los clientes.
1. Quines son los clientes?
2. Qucompran ycmo loutilizan?
3. Dndecompran?
4. Cundocompran?
5. Cmo eligen?
6. Porqu prefieren unproducto?
7. Cmo respondena los programas de marketing?
8. Volvern a comprar?
9. Valora largoplazo de los clientes.
10. Segmentacin.
E. Suposicionesde la planeacin.
1. Potencial del mercado.
2. Categoraypronsticosde venta del producto.
3. Otras suposiciones
III. Objetivos.
A. Objetivoscorporativos (cuando convenga).
B. Objetivos divisionales(cuando convenga).
C. Objetivo(s)de marketing.
1. Volumenyutilidades.
2. Marcotemporal.
3. Objetivos secundarios (equidad de marca, clientes,productonuevo,etctera).
4. Programa (mezcla de marketing).
IV. Estrategia de producto/marca.
A. Cliente(s) meta.
B. Competidormeta.
C. Caractersticasde producto/servicio.
D. Estrategia bsica.
1. Propuesta de valor.
2. Posicionamientodel producto.
V. Programas de apoyo de marketing.
A. Planintegralde comunicacinde marketing.
B. Publicidad.
C. Promocin.
D. Ventas.
E. Precio.
D. Canales.
G. Actividadesde administracin del cliente.
H. SitioWeb.
I. Investigacin de marketing.
J. Sociedades/empresas de riesgo compartido.
VI. Documentos financieros.
A. Presupuestos.
B. Estados proforma.
VII. Monitores y controles.
A. Parmetrosde marketing.
B. Datossecundarios
C. Datosprimarios.
VIII. Planes de contingencia.
Captulo Tres
Definicin
de la competencia
Introduccin
En el captulo 2 se ofreci al lector una sntesis y un esquema del plan de marketing que
pueden aplicarse prcticamente en cualquier administracin de producto. Un punto muy
importanteeselanlisisbsicodetareasderigor,quesecentraenlacategoraactualy
enlassituacionesdelacompetenciaydelcliente.Peroantesdeiniciarelanlisis,elgerente
hadetenerunacorrectadefinicinconceptualdelacategoradelproductoquelesirvade
partida para la obtencin de datos y el anlisis. En este captulo se dan las herramientas
paradichadefinicin.Enparticularseindicanvariasformasdedefinirlacompetenciade
unproductoolneadeproductos.
Ennuestraopininelgerentedeproductosueletenerunavisindemasiadoestrechade
susrivales.Porejemplo,otrascomputadorasnotebooksernlaprincipalcompetenciaparaun
gerentedeunalneadeestascomputadoras.Esunaconsecuencianaturaldelenfoqueacorto
plazo,yacomentado,quesehageneralizadoenelmedio:laatencinsecentraenproductos
o servicios rivales. Pero como se muestra ms adelante en el captulo, una visin miope
puede ser peligrosa en este caso. Suponga que alguien piensa comprarle una computadora
personal a su hijo, quien acaba de inscribirse en la universidad; acaso est indeciso ante la
mayorportabilidaddeunalaptopoelpreciomsbajoylamayorseguridadqueofreceuna
computadoradeescritorio.Hoysedisponedeotrasopcionescomolosasistentespersonales
digitalesylascomputadorasmanuales.Enconclusin,muchosproductoscompitenporsatis-
facerlasmismasnecesidadesqueelestudiantetienealhacersutareaescolar.
Enciertomodo,todocompitecontodoparaatraerlosrecursosescasos,usualmenteel
dinero. Dado que este concepto de competencia no es til para el gerente de producto, la
pregunta clave al definir la competencia no es si dos productos compiten sino la medida
en que lo hacen. El grado de competencia es un continuo, no un s o no rotundos. Por
tanto, para definir la competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
rivales(complicandoentoncesladecisinenvezdesimplificarla)ymuypocos(omitiendo
entoncesuncompetidormuyimportante).
Enestecaptulo,laatencinsecentraenlacompetenciaorientadaalcliente;dichode
otra manera, al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes.Loscompetidoresluchanenotrasbasestambin.Unejemplo:SunMicrosystems
49
50 Captulo 3 Definicin de la competencia
FIGURA 3.1 Bases de la competencia

1. Competencia orientada al cliente
Quines son: competencia por el mismo presupuesto
Cundo lo usan
Por qu lo usan: beneficios deseados
2. Competencia orientada al marketing: publicidad y promocin
Estrategia de motivo/texto publicitario
Medios
Distribucin
Precio
3. Competencia orientada a los recursos
Materias primas
Empleados
Recursos financieros
4. Competencia geogrfica
y Amazon.com no compiten por los clientes; lo hacen por los programadores, o sea por la
misma oferta de mano de obra. Kodak y los joyeros compiten por plata, es decir, por
materiasprimas.Tambinlosproveedoressonelorigendelacompetencia;en1990Conner
Peripherals,fabricantedeunidadesdediscoduro,demandasurivalSeagateTechnology
alegandoquebloqueabaalosproveedoresdeuncomponenteesencial.Enel2000,PalmInc.
nopodaproducirsuficientesunidadesparaatenderlademandaporqueestabacompitiendo
conlosfabricantesdetelfonoscelularescomoNokiayMotorolaporelescasosuministro
de chips de memoria y de pantallas de cristal lquido. Avon y Tupperware compiten por
las ventas de demostracin en el hogar: el mismo canal de distribucin. Por su parte, los
fabricantes de alimentos congelados que utilizan los refrigeradores de los supermercados
compiten por el espacio en estantes. La competencia geogrfica es importante para los
detallistaslocaleslasferreteras,porejemployparalasmultinacionalesenelmercado
delequipodetelecomunicacionescomoEricsson(Suecia),NEC(Japn)yNortel(Canad).
Enotraspalabras,lacompetenciasedaenmuchasdimensiones.Enlafigura3.1seofrece
unresumendesusbases.
Comoseapreciaenlafigura3.1sepuededefiniralosrivalesaplicandovarioscriterios.
La competencia por los clientes se da en funcin de su presupuesto (ingreso disponible:
vacaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto (noches: un partido
debasquetbolfrenteaunapelcula)yenfuncindelosbeneficiosdeseados(tratamientos
del cncer: medicamentos de bioingeniera frente a quimioterapia). Se relaciona tambin
con actividades de marketing, entre ellas la publicidad (tiempo en programas de redes de
televisin) y la distribucin (espacio en estante). La lucha por la exhibicin en el estante
delossupermercadoshaorilladoalosfabricantesahacerconcesionesalosdetallistascon
tal de conseguirla; la lucha se observa igualmente dentro de los lmites tradicionales de
la categora de productos.Ya citamos algunos ejemplos de la competencia orientada a los
recursosyalageografa.
Otra competencia importantsima ocurre en el interior de las compaas, donde las
unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces el plan sirve ante todo
como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se convierten en
laclavedelaventa.Setratadeunacompetenciaintencional:presionaalosgerentesde
productoparaquediseenbuenosplanesdemarketing.
Definicin de la competencia 51
Una identificacin errnea de los competidores puede afectar seriamente al xito del
plan de marketing, sobre todo a largo plazo. Las consecuencias sern desastrosas cuando
no se detecte a tiempo una fuerte amenaza por parte de ellos. Un ejemplo: por muchos
aos los suizos controlaron el mercado de relojes caros yTimex el de los relojes baratos.
CuandolascompaasjaponesascomoCasioempezaronafabricarrelojeselectrnicosen
ladcadade1970,noselesconsiderunaamenazaniunseriocompetidorenningunode
losdosmercados.HoytantoTimexcomolasfirmassuizasofrecenmodeloselectrnicos,y
sloelenormexitodelamarcaSwatchderelojesbaratossalvdelaruinaalaindustria
relojerasuiza.
Un segundo ejemplo lo encontramos en la industria estadounidense del caf (Yip y
Williams,1986).Losfabricantestradicionalmentetransferanelincrementodeloscostosa
losconsumidorescuandounaheladaenColombiauotropasproductorreducaelsuminis-
trodelosgranosdecaf.Perodurante1977y1978lasventasaldetallecayeroncasi20%
acausadelosaumentosdeprecio.Otrofactorimportantefueelrpidocrecimientodela
demandaderefrescosyjugos.EstolocorroboraelintentorecientedePepsiporcompetir
conlosfabricantesdecafalintroducirunapresentacinapropiadaparalamaana,Pepsi
(quepordesgraciafracas).Enrealidadlosproductoresdealimentosybebidascom-
pitentantoenelmercadodeconsumoespordicocomoeneldeconsumofrecuente.
En 2004, ante el panorama del mercado, es digno de compasin el dueo de un
pequeo videocentro familiar. Los grandes detallistas como Blockbuster ofrecen mayor
variedad y mucha ms fuerza gracias a la publicidad y a las campaas de correo directo
anivelnacional.NetflixpermiterecibirporcorreoDVD.Adems,eldueodeunatienda
devideospequeacompiteconotrogigante,Sony,quevendelospequeosdiscosdesat-
lite, los cuales al combinarse con el servicio de entretenimiento a domicilio, entregan los
videos pedidos. Encima, todas las compaas telefnicas y por cable quieren entrar en el
negociodevideoporsolicitudqueenvalasimgenesatravsdelneastelefnicas(DSL)
ymdemsporcable.
Un ltimo ejemplo: con mucha renuencia la industria automotriz acept integrarse
a la era de Internet. En 2002, ms de 80% de los compradores deAcura,Audi, Porsche
y BMW usaban Internet para documentarse acerca de los modelos antes de elegir uno.1
Antes que Ford, Chrysler, General Motors y otras automotrices empezaran a realizar sus
negocios en lnea, empresas como Autobytel, CarPoint y CarsDirect ya lo hacan. Las
grandes corporaciones ignoraban a las empresas nacientes, pensaban que nunca seran un
rivalserio.Aunquehandesaparecidoohandiseadootromodelodenegocios(remisina
distribuidores por ejemplo), la nueva competencia sin duda capt la atencin de las auto-
motricesmsimportantes.
La definicin ambigua de la competencia crea incertidumbre sobre el concepto de
mercado y, por lo mismo, ambigedad en algunas estadsticas sobre la participacin en
ste. Esto abre la puerta a la manipulacin de los lmites del mercado, sobre todo cuando
se trata de decisiones relacionadas con la compensacin o la asignacin. Suponga que un
objetivo de una computadora notebook que pese cuatro libras (1.84 kg) con unidad de
discoduroperosinunidaddediscoflexiblesealograrunaparticipacindemercadodel
10%. La capacidad para alcanzar ese objetivo depende de si el mercado incluye todos
los productos de ese tipo, entre ellos las unidades de disco flexible y de CD-ROM, todas
1
Josef Federman (2003), In the Drivers Seat, The New York Times, 19 de mayo, p. R12.
las computadoras porttiles que usanWindows, todas las computadoras de escritorio ms

las porttiles, etc. Una barra de granola recubierta de chocolate podra alcanzar una gran
participacin si se midiera en la categora de dulces o una pequesima participacin si
se midiera en la categora de bocadillos. Hace poco, para evitar la complacencia, General
Electric pidi redefinir los mercados donde compite de modo que su participacin fue
15%omenos.
Losdatosdelaindustriadelosviajesofrecenotroejemplodecmolaparticipacinen
elmercadonoeselnicoparmetro.Afinesdel2003Expediatena36%delosnegocios
de reservaciones en lnea, Travelocity 24% y Orbitz 13% (Federman, 2003; Thomaselli,
2003). Sin embargo, se estimaba que apenas 50% del mercado total corresponda a Inter-
net. Por tanto, las compaas enfrentan una fuerte competencia no slo dentro de su rea
definida en forma tan estrecha sino tambin afuera. Eso significa que la participacin de
Expedia.comnoesmsqueunapartedesudesempeototal.
Enestecaptulopredominalaperspectivadequeladefinicindelacompetenciater-
minadeterminandolaestrategiaqueseelija;ladefinicinpuedeserdemasiadoestrechao
amplia para las condiciones actuales del mercado. No todos los autores estn de acuerdo
con este planteamiento (consulte entre otros aAbell, 1980), ya que a juicio de algunos la
misin de la empresa o la definicin escogida del negocio afecta al grupo de rivales de
unafirma.Enotraspalabras,ladefinicindelacompetenciaesunadecisinadoptadapor
el gerente de producto. Por desgracia, a los rivales no les importa cmo una compaa se
defineasmismanicmoungerentedeproductodefinalacompetencia;ellolespermite
competir contra sus productos aunque la compaa no los defina para incluirlos entre sus
competidores.
Enestecaptuloaparecendescritosvariosnivelestilesparaconceptualizaralacom-
petencia,ademsdemtodosqueservirnparadeterminarlaendiversosniveles.Porltimo
seexplicaelconceptodecompetenciaempresarial.
NIVELES DE LA COMPETENCIA DE MERCADO

Definiciones
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en cuenta
la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio.2 Como se advierte
en la figura 3.2, el problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de
crculosconcntricosconelproductoomarcaenelcentro.
Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de una
cualidadoatributo(caloras,peso,etc.).Elvalordeunacaractersticaessunivel(0calo-
ras,2kg,etc.).As,CokeyDietCokecompartenlasmismascaractersticascontenido
de carbonato, sabor, dulzura y otras, pero algunas poseen un valor distinto puesto que
DietCokecontiene,ademsdemenoscaloras,unedulcoranteartificial.
El primer crculo exterior se llama forma de producto, el enfoque ms estrecho que
puede adoptarse acerca de la competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo seg-
2
Una vez ms el uso del adjetivo fsico no impide que los servicios utilicen el mtodo propuesto para identificar
a los competidores. Los servicios tambin pueden describirse atendiendo a sus caractersticas reales; por ejem-
plo, la tasa de inters de una hipoteca.
Niveles de la competencia de mercado 53
FIGURA 3.2 Ejemplo de niveles de la competencia
Cerveza
Helado T
Refrescos de
cola regulares
Limn-
limas
Diet-Rite
dietticas
cola
Vino Jugos
Comida Diet
rpida Pepsi Competencia en
forma de producto:
Diet refrescos de
Coke cola dietticos Alquiler
de videos
Refrescos
de cola con
sabor de Limn-
frutas limas Competencia
Agua de categoras
embotellada de productos:
refrescos
Caf
Competencia
de genricos:
Tarjetas bebidas
de bisbol
Competencia
de presupuesto:
alimentos y
entretenimiento
mento del mercado, es por eso que sus caractersticas tienen valores similares. Como se
aprecia en la figura 3.2, desde la perspectiva de Diet Coke un enfoque estrecho incluira
slolosrefrescosdecoladietticoscomoDiet-RiteyDietPepsi.DemodosimilarCompaq,
Gateway, Dell, IBM, Toshiba y otras marcas compiten en la categora de computadoras
notebook/laptop. Tambin aqu, aunque las marcas difieren un poco en algunas caracte-
rsticas, utilizan el mismo sistema operativo y su peso se parece mucho. Ibook deApple
podranoincluirseenestacompetenciaenlaformadelproducto,puessusistemaoperativo
esdiferente.Undatointeresante,lacompetenciaenelmercadodecomputadorasnotebook
podraserasimtricoenelsentidodequelascompaasproductorasdelasmquinasWin-
dows no la ven como un rival; peroApple tal vez querra vender las mquinas a usuarios
que actualmente tienen una computadora de escritorio que utiliza Windows. Para aclarar
ms la definicin de la competencia por la forma del producto, tanto las computadoras
subnotebookcomotabletabarcaranunaserietotalmentedistintadeestetipoderivales.
As, la competencia por la forma es una visin demasiado estrecha porque considera
nicamentelosproductosqueparecenigualesalproductooalservicioencuestin.Podra
serunenfoqueaceptableacortoplazo,puesincluiraalosrivalesmsseriosenlasactivida-
descotidianas.Porotraparte,esadecuadaporquereproducelamaneraenquelosservicios
comerciales de datos acostumbran medir la participacin en el mercado. Un ejemplo:A. C.
Nielsen gran proveedor de informacin referente a la participacin en el mercado de las
empacadoras de productos de consumo (junto con su principal rival Information Resources,
Inc.)suministrainformacinnoslosobrelacategoraderefrescos,sinotambinsobreel
segmento de productos dietticos. Una definicin tan estrecha del mercado puede tener un
efecto negativo: establecer un parmetro de la industria que consista en ver la competencia
ylaparticipacinenelmercadodeunamaneraquenocorrespondaalaverdaderadinmica
competitiva de la industria. En conclusin, la competencia basada en la forma del producto
quizpermitaidentificaralosrivalesmscercanosenloquerespectaalascaractersticasdel
producto;peroresultardemasiadoestrechoparahacerseunaperspectivaalargoplazo.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con caracte-
rsticas semejantes. Este tipo, llamado categora de productos, es lo que para un gerente de
marcaeslaindustria:lascomputadoraspersonales,lacomidarpida,lostelevisoresyotros
artculosdescribengruposdecompetidoresquesonunconjuntodeformasmsrestringidas
deproducto.Todoslosrefrescos(figura3.2)tambinformanunmercado.Dehechosaesla
maneratradicionaldedeterminarlacomposicindeungrupoderivales.Aunqueunpocoms
ampliaquelacompetenciabasadaenlaformadelproducto,ladefinicindelacompetencia
conbaseenlacategoranoadoptaunaperspectivaalargoplazodeladefinicindelmercado.
Unejemploanteriorservirparaexplicarlo:laindustriadelastiendasdevideoencarauna
fuertecompetenciaprovenientedelaindustriadelastelecomunicaciones.
Eltercerniveldelacompetenciaesalargoplazoysecentraenlascategorasdepro-
ductossustituibles.Enestenivel,llamadocompetencia genrica, lacompetenciayporlo
mismoelmercadoestconstituidaporlosproductosyserviciosquesatisfacenlamisma
necesidad del cliente. Por tanto, los refrescos compiten con el jugo de naranja en el mer-
cadodequitarlased,losestablecimientosdecomidarpidacompitenconlosalimentos
congeladosenelmercadodecomestiblesdeconvenienciayassucesivamente.
Esteenfoquebasadoenlasnecesidadesesindispensablesielgerentenoquiereignorar
los riesgos ni desaprovechar las oportunidades. Este enfoque lo describe muy bien Levitt
enunartculoclsico(1960)dondereclamaavariasindustriaspordefinirsuindustriaen
trminosdemasiadoestrechos.Losempresariosdeferrocarrilpensabanquesloprestaban
ese tipo de servicio, no se les ocurra que hacan servicios de transporte en general; as
que perdieron gran parte de su negocio ante las compaas camioneras y las aerolneas.
Las empresas siderrgicas pensaban que slo vendan acero, cuando vendan material en
general para estructuras. En cambio, algunas firmas s adoptan una perspectiva amplia al
definirse ellas mismas y a la competencia. Por ejemplo, la ms grande red de comercio
electrnico entre empresas es GE Global Exchange Services. Con ms de 100000 socios
comercialesy1000millonesdetransaccionesanuales,cuyovalorasciendea$1billnen
bienesyservicios,supresidenteejecutivo,HarveySeegers,consideraquesusrivalesson:
la oficina de correos, las compaas de telfono y los fabricantes de fax, ya que laboran
tambin en la industria de introducir cosas del mundo fsico al mundo digital (Claburn,
2002).Brunswick,fabricantedemesasdebillar,seveenlaindustriadelosmueblescom-
pitiendo con productos elegantes para el hogar. Por eso est diseando nuevas mesas de
estilomodernoquepuedanadaptarseconfieltrodediversoscolores(Fitch,2003).
Losbeneficiosnosedeterminannecesariamenteaniveldelproducto.Unejemplo:en
Japnlosgrandesbancosenfrentanunanuevacompetenciaporlosproductosfinancieros,
lacualprovienedeinstitucionesnofinancierasconimportantesnombresdemarcaquedan
confianzaalusuariocomoSonyyBMW,quehansidopresentadosalosreguladoresjapo-
neses para que les autoricen a hacer prstamos al consumidor; o con extensos sistemas al
detallequeofrecencomodidadydisponibilidad(Dvorak,2000).Unejemplodelbeneficio
para los detallistas es Ito-Yokado, conocido ms como operador de la cadena de tiendas
deconveniencia7-Eleven.
Unadiferenciaesencialentreloscompetidoresgenricosyloscompetidoresenlaforma
ocategoradelproductoconsisteenquelosprimerosestnorientadosal exterior ylossegun-
dos al interior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno est produciendo.
Los competidores genricos buscan clientes fuera de la firma. Despus de todo, quin en
realidad define la competencia: la firma o el cliente? Es l quien determina qu productos
o servicios alternos resuelven el problema en cuestin.Aunque en algunos casos hay pocas
formasderesolverunmismoproblemaodeproporcionarelmismobeneficio,porloregular
seignoraaloscompetidoresviablescuandounosecentraenelproductofsico.
SouthwestAirlines aplic la perspectiva hacia el exterior para construir lo que suele
catalogarse como la lnea area con ms xito de Estados Unidos. Las causas de su logro
estnbiencomprobadas:seconcentraenlosvuelos,nosirvecomidasniexhibepelculas;
pero s ofrece un valor extraordinario con tarifas a veces 60% por debajo de las de sus
rivales,llegadaspuntualesyaeropuertosmenoscongestionados.Aldesarrollarsuconcepto
no se centr en los rivales de la industria; se percat de que en los destinos cercanos el
transporte por la superficie como automviles y trenes sustituan al avin. Estableci su
propuesta de valor enfocndose en los factores por los cuales la gente prefiere manejar a
volaryeliminoredujotodolodems(KimyMauborgne,1999).Adiferenciadealgunas
aerolneas como JetBlue y Song que tratan de arrebatarle su dominio en el segmento de
preciosbajos,seprevqueSouthwestpeleefuerteporconservarsuposicin.
Para Procter & Gamble la perspectiva al exterior es la clave para desarrollar nuevos
productos.Enparticular,reexaminelmercadodedetergentesafindeentrarenlaindus-
triadeproductosdellavadoenseco(Parker-Pope,1998).Envezdeenfocarseenelmercado
de detergentes cuyo valor asciende a $4 000 millones y una participacin de 51%, quera
obtenerlos$10000millonesquelosestadounidensesgastananualmenteenlavarsuropa,
incluidos los $6000 millones de lavado en seco. Saba que su participacin de 50% era
apenas 20% de un mercado mucho ms grande. Por eso lanz al mercado Dryel, equipo
caserodelavadoenseco.
Existeunnivelanmsgeneraldecompetencia,eldelpresupuesto. Esunavisinms
amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los
clientesyqueformanunmercado.Porejemplo,unconsumidorquedisponedeuningreso
discrecional de $500 podra invertirlos en vacaciones, en un anillo, en un instrumento del
mercadodedinerooenalgunaotracosa.Estosecompruebaenelanunciodelafigura3.3
referentealosdiamantesDeBeers.Lacompaasabequeeldinerogastadoenundiamante
podra servir para comprar una cocina nueva, entre otras opciones. Otro caso, el gerente
decomprasavecestieneunpresupuestofijoparaelequipodeoficinaqueincluyecopia-
doras, actualizacin de los procesadores de palabras o un nuevo servicio de enfriamiento
delagua,talesladiversidaddeopciones.Setratasindudadeunaideadelacompetencia
til desde el punto de vista conceptual; pero muy difcil de implementar estratgicamente
porquesuponeunaenormecantidadderivales.
FIGURA 3.3 Anuncio de De Beers

FIGURA 3.4 Definicin de la competencia utilizando segmentos de clientes

Segmentos del mercado
Competidores genricos Viajeros de negocios Turistas Estudiantes
Lneas areas X X
Autobs X X
Tren X X
Automvil (propio) X
Automvil (alquilado) X
Traslape de segmentos del mercado

Otramaneramuytildeconceptualizarladefinicindelacompetenciasebasaenlosseg-
mentosdelmercado.Supongaelcasodelosserviciosalviajeroqueseincluyenenlafigura
3.4. Los modos de viaje que aparecen a la izquierda son competidores genricos en el sen-
tido de que proporcionan transporte. Los segmentos en la parte superior podran definirse
de muchas formas, segn los beneficios que se analicen. Los competidores genricos de la
primeracolumnaindicanlaopininqueelclienteseformardelproblemadelviaje.Suponga
larutaentreSanFranciscoyLosngeles(nuevehorasenautomvilyunahoraenavin).En
elcasodeunviajerodenegocios,laslneasareasseranlaprincipalcompetencia,sobretodo
SouthwestyUnited.Enelcasodelosturistaslaslneasareas,eltren,lasagenciasdealqui-
ler de automviles o un carro propio sern un buen sustituto si el tiempo no es importante.
Elautobsyeltrensoncompetenciasisetratadeestudiantesconunpresupuestolimitado.
El impacto de los metamediarios

ConvienesealarquehasurgidounvastogrupodecompetidoresalproliferarlossitiosWeb
quecumplenfuncionesmltiplesyofrecendiversosservicios.Estossitios,llamadosmetame-
diarios, procuranintegrarserviciosmuydistintosquesatisfacennecesidadesdeunatransac-
cinparticular.Lafigura3.5contienelapginaprincipaldeAutobytel.com.Losrivalesms
directosdeestacompaasonlosdistribuidoresautomotrices(competenciaporcategorade
producto).Peroseobservaqueelsitiocontienenexosconinstitucionesdefinanciamiento,de
seguros,degaranta,demantenimientoydeotrosserviciosqueatraenrivalesdeotrascatego-
ras.Estopreocupamuchoalascompaasdedicadasaesasotrascategorasqueestnposi-
cionadasmsverticalmente:puestanslopuedenmanejarunaspectodelatransaccin.
Efectos en las estrategias del producto

Elmodelodecuatronivelesdelacompetenciaqueacabamosdedescribirincidedemodo
importante en el diseo de la estrategia del producto y en los problemas mercadolgicos
deungerentedeproducto.Elproductonotendrxitoenelmercadosinoserealizauna
serie de actividades en los niveles. La figura 3.6 contiene las tareas junto con el nivel
adecuadodecompetencia.
Entodosellosunapartedeltrabajodelgerentedeproductoesbastanteclarayhasido
adiestradoparaencargarsedeella:convenceralclientedequesuversindelproductosu
marcaesmejorquelasotras.Dichodeotramanera,loscompetidoresdirectossonlasotras
marcas con una forma similar del producto. En cada nivel lo diferente es el marketing adi-
cionalquedebehacerse,ademsdeproclamarlasventajasdelamarca.Noserequierenada
FIGURA 3.5 Sitio Web de Autobytel.com
enelniveldeformadelproducto.Porsupuesto,cuandoseconsideraquelacompetenciason
otrosproductosconcaractersticassimilares,tansloserequierenactividadesmercadolgicas
dirigidasacompetidoressimilares(porejemplo,ToshibaesunamejorlaptopqueIBM).Sin
embargo, el problema se complica a medida que crece el nmero de rivales. En el nivel de
categoraelgerentedeproductonecesitaconvenceralosclientesdequelaformadelproducto
es ptima en la categora (las computadoras de bolsillo son mejores que las computadoras
notebook/laptop).Enelnivelgenricodeberconvencerlos,adems,dequelasolucindela
categora a su problema (el beneficio obtenido de la categora) es superior a la solucin de
otrascategoras(tomarunavinesmejorqueviajarentren).Loanterioresindispensablesi
se introduce una categora de producto nuevo. Cuando Procter & Gamble lanz los paales
desechablesenladcadade1970,laprincipalfuncindelmarketingconsistienconvencer
alasmadresdeabandonaraloscompetidoresgenricos:lospaalesdetelayelserviciode
paales. Por ltimo, quiz tambin haya que convencerlos de que el beneficio genrico del
productoesmejorqueotrasformasdegastareldinerodisponible(porejemplo,tomarun
cruceroenvezdedarelenganchedeunautomvil).
FIGURA 3.6 Niveles de la competencia: efectos en la estrategia del producto

Nivel de la competencia Tarea de administracin del producto
Forma del producto Convencer a los clientes de que la marca es mejor que otras en la forma del
producto
Categora del producto Convencer a los clientes de que la forma del producto es la mejor de la
categora
Genrico Convencer a los clientes de que la categora del producto es la mejor ma-
nera de satisfacer las necesidades
Presupuesto Convencer a los clientes de que los beneficios genricos son la manera ms
adecuada de invertir el presupuesto disponible
Considereelproblemadeungerentedemarketingconunalneadecomponentesbara-
tosdeestreocomoPioneer.Qucompetenciaencara?Enprimerlugar,susrivalesluchan
por el mismo segmento del mercado de estreos (competidores de la forma de producto);
as que debe demostrar que Pioneer es mejor que los otros componentes que compiten en
el segmento de precios bajos. En segundo lugar, hay otros fabricantes de componentes de
preciosaltos(rivalesenlacategoradelproducto)yelgerentedebecomunicarlasventajas
de sus componentes sobre las opciones ms caras (Bang y Olufsen entre otras). En tercer
lugar, debe tener en cuenta a los competidores genricos, como los sistemas todo en uno
o sistemas de estreo de bajo precio, lo mismo que los fabricantes de otros productos
durables de entretenimiento como televisores, juegos de video y reproductoras de DVD
(Sony,Nintendo,Panasonic,Sanyo).Alosclienteshayqueconvencerlosdequeprefieran
los estreos a otros productos. Por ltimo, no dejan de tener importancia otras formas de
gastar el dinero (competencia por el presupuesto). De ah la necesidad de convencerlos
de los beneficios de comprar estreos en vez de tomar vacaciones o de adquirir acciones.
Aunque este ltimo problema se antoja, quiz, demasiado remoto, una cosa es cierta: las
opcionesdelagenteparainvertirsudineropreocupaaloscorredoresdebolsaylosjoyeros
almenudeo,alosagentesdeviajeymuchosotroshombresdenegocios.
Tambin es importante sealar que los clientes meta tambin empiezan a cambiar al
hacerlatransicindecompetenciaporlaformadelproductooporelpresupuesto.Enelpri-
mercasosecompiteexactamenteporlosmismosclientesenloreferenteasupersonalidad
yalosmotivosparacomprar,peronodndecomprennicundolohacen.Unfabricantede
refrescos(Coca-Cola)puedeconcentrarsusesfuerzosenlasfuentesdesodayotro(Pepsi)
enlastiendasdecomestibles.Alrealizarlatransicinalacompetenciaporelpresupuesto,
empezarnadiferenciarsesusclientesylascausasporlasquecompranconformelanecesi-
dadsevuelvemsgeneral.Elxitodelnegocioconsisteenobteneryconservaralcliente;
porello,lamaneramsimportantedecompetirsernlaformaylacategoradelproducto
en que ocurre la competencia por los mismos clientes. Por el contrario, la competencia
genrica puede destruir categoras enteras cuando se logra una gran innovacin. Entonces
tambinstaexigeatencin,enespecialparalaplaneacinalargoplazo.
Note que los productos considerados sustitutos y por tanto competidores genricos
oporelpresupuestotambinpuedenversecomocomplementos.Unejemplo:uncliente
quizintentedecidirentrecomprarunprocesadordepalabrasounahojadeclculo(com-
petenciaporelpresupuesto).Amboscompetidoresasuvezpodranconvertirseenaliados
mediante una empresa de riesgo compartido o una marca conjunta (Dreyers Ice Cream y
M&Ms) o una integracin (una serie de aplicaciones de Office de Microsoft). As pues,
esta delimitacin de los niveles competitivos define a los competidores potenciales y no
necesariamentealosenemigosmortales.
Ejemplos
Los dos ejemplos presentados en el captulo 2 fueron las barras energticas y el asistente
personal digital.Ahora se examinar la definicin de la competencia a la luz de la infor-
macindadaenesecaptuloyelusodeljuicioadministrativo.
Barras energticas
En la figura 3.7 se muestra la estructura competitiva de esta categora. Como se aprecia,
ladefinicinmsrigurosadelacompetenciaformadelproductosehallaenelcentro
FIGURA 3.7 Competencia de las barras energticas
Otras
golosinas
Golosinas
naturistas
Golosinas/barras
naturistas
Barras
energticas
Odwalla
Power Bar
Balance Bar
Clif
Barras de nutrigrano
Barras dietticas
Barras de granola
Frutas
Nueces
Jugos
Galletas
Papas fritas
Dulces
deldiagramaycontienealosprincipalesrivalesenelsegmentodeesteproducto:Odwalla
entreellos.
Elsiguientenivelcompetenciaporlacategoradelproductoloformanotrasbarras
queseposicionancomogolosinasoalimentosnaturistas.Lacombinacindeamboscrcu-
los abarca la industria de las barras de golosinas. Los dos niveles restantes golosinas
naturistasydeotrotiposeranlacompetenciagenricaporquesatisfacenalgunasdelas
mismas necesidades que las barras energticas. En el diagrama no se muestra la compe-
tenciaporelpresupuesto,puesincluiracualquierotroproductocuyopreciofluctuaraentre
$1y$3,asquenoseramuytilparaelgerente.
Asistentes personales digitales

La figura 3.8 indica los niveles de competencia en esta categora. Los rivales ms cerca-
nos eran los asistentes personales que ofrecan mantenimiento de registros con domicilio/
telfono/fax,calculadoras,clculosfinancierosyconexionesopcionalesconcomputadoras
personalesymdemsatravsdecomunicacininalmbrica(administradorespersonalesde
informacin).LosprincipalesrivalesdeVisordeHandspringeranaparatosdePalm,Casio
yCompaq.Ensupromocinseasegurabaqueofrecanaunpreciomdicomuchasdelas
funcionesquenecesitabanloshombresdenegocioscuandoestabanfueradelaoficina.La
categoradeproductoincluaestosasistentespersonalesconmenoscapacidadesdecomu-
nicacin,conpantallasmspequeas,conmenossoftwareyapreciosmsbajos.Portanto,
Mtodos para determinar la competencia 61
FIGURA 3.8 Competencia de los asistentes personales digitales

Nivel de competencia Definicin Competidores Necesidad satisfecha
Forma de productos de los Asistentes personales con Palm Pilot VII Administracin de informa-
asistentes personales todas las capacidades Compaq AERO cin personal
CasioPlus de comunicacin in-
tegrada
Categora de producto Administradores de informa- Palm III; Royal; Casio PV -100 Administrador de informacin
cin personal personal exclusivamente
Genrico Computadoras notebook/ IBM Otras soluciones a las necesi-
subnotebook Toshiba dades anteriores
Muchos otros
Soluciones basadas en papel Rolodex
Day Timer
Presupuesto Objetos de negocios con Fax
costo de $100-$1 000 Copiadoras personales
Telfonos celulares
Muebles (Steelcase por ejemplo)
una de las tareas del gerente de producto consista en diferenciarVisor de esos modelos
principalmenteenfuncindeprecio,peroquizindicandotambinquesenecesitaba
un producto ms sencillo, sobre todo cuando el usuario tiene una computadora notebook.
Lacompetenciagenricaconsisteendostiposmuydistintosdeproductos.Primero,como
sucede hoy, las computadoras notebook y subnotebook ofrecen todas las ventajas de los
asistentes personales digitales ms grandes, ms caros y con acceso ms lento a la infor-
macin. Pese a ello todava existen soluciones manuales hechas con papel; todava puede
usarseunRolodex,unDay-Timerosimplesarchivosdepapelparaconseguirlosbeneficios
deunasistentepersonaldigital,agregueuntelfonocelularyestacombinacinloigualar.
Haymuchosrivalesimportantesporelpresupuesto.Sitieneencuentaotrosaspectosdela
productividad personal relacionados con el negocio, tendr que las impresoras porttiles,
elfaxyotrosaparatoscompitenconelasistentepersonal.Desdeluegotambinotrospro-
ductosduraderoscompitenporelmismodinero.
MTODOS PARA DETERMINAR LA COMPETENCIA

Lamaneramsfcildedefinirlacompetenciaconsisteencontrataraalguienquelohaga.
Unejemplo,paraladefinicinexternadelmercado,puedeusarlascategoraspredefinidas
por un servicio comercial de datos. Otro ejemplo es el cdigo de clasificacin industrial
estndar[SIC,StandardIndustrialClassification]utilizadoporelgobiernoestadounidense.3
Enestesistemalosproductossonasignadosadosgrandesgruposdedosdgitos(34,metal
fabricado), grupos de tres dgitos (342, instrumentos cortantes y herramientas manuales),
industriasdecuatrodgitos(3423,herramientasmanualesycanteadores)yrepresentaciones
deproductosconcincoomsdgitos(34231,11pinzas).Claroqueambasfuentesexternas
definenlacompetenciabasadaenlassemejanzasfsicasdelosproductos(definicionesbasa-
3
Desde 1997 el sistema fue reemplazado por el North American Industrial Classification System (NAICS), que
actualiz las categoras industriales del anterior. Pese a ello sus categoras siguen usndose en todo el mundo.
das en la forma o categora). Por eso se omitir tanto a los competidores genricos como
aloscompetidoresporelpresupuestoalrecurrirexclusivamenteadichascategorizaciones.
Otros dos mtodos de evaluar a los rivales de una marca permiten una definicin ms
ampliapropuestaenelcaptulo:eljuicioadministrativoylasmedidasbasadasenelcliente.
Juicio administrativo
Tantomediantesuexperienciapersonalcomoapartirdelosinformessobrevisitasdelos
vendedores y los distribuidores u otras fuentes de la compaa, el gerente de producto se
formaunaopininreferentealasfuentesdelacompetenciapresenteyfutura.
Una manera de estructurar el pensamiento consiste en aplicar una estructura tabular
comoladelafigura3.9(variantedelaconocidamatrizdecrecimientodeAnsoff[1965]).
La casilla A representa la competencia en la forma del producto, o sea los productos o
serviciosquesonesencialmenteigualesyqueseenfocanenlosmismosclientes.Lacasilla
Crepresentaalosrivalesqueseenfocanenotrosclientes.
La casilla ms interesante de la figura 3.9 es la B: representa a los posibles rivales
futuros que poseen una franquicia con nuestros clientes, pero que no ofrecen el mismo
producto. En este caso el gerente podra intentar pronosticar cules firmas de la casilla B
se convertirn en rivales directos.Abundan los ejemplos de compaas que aprovechan su
conocimiento del cliente. En telecomunicaciones, IBM tena buena aceptacin con clientes
importantesgraciasasunegociodemainfraimes.IBMhizounafciltransicinalacasilla
A al invertir en MCI y Rolm. En la categora de jugos de naranja Procter & Gamble tuvo
quizelmejornegociodelosfabricantesdeproductosdeconsumoenlossupermercadosy
losconsumidores;sesirvierondeelloparacrearlamarcaCitrusHill.LacompradeCapital
Cities/ABCporDisneyfavorecesunegociodelentretenimiento.TantoDellcomoHewlett-
Packard han comenzado a vender televisores de pantalla plana. Es frecuente ese tipo de
incursinenotrasreas;lascompaasamenudotratandeconsolidarelvalordesumarca
enunacategoraparalograrventasenotrasqueatiendenalosmismosclientes.Elgerentede
productodeberconsiderarlaprobabilidaddeesosmovimientoshorizontalesjuntoconsus
posibilidadesdexito,aunquesiempreserdifcilpredecirloscomoenelcasodeDell.
Es ms difcil predecir a los competidores de la casilla D, pues actualmente venden
diversos productos a varios clientes. Un ejemplo del impacto que tienen en los productos
duraderos de consumo fue la comercializacin de la tecnologa de microondas hecha por
Litton,queseerigicomounnuevorivaldeGeneralElectricenelmercadodeelectrodo-
msticosparalacocina.
Acaso la forma menos cientfica pero ms til de ver con qu podra competir un
productooservicioconsisteenimaginarloscomounapoyoparauncmicoqueimprovisa.
ste, liberado de convencionalismos (y del buen gusto a veces), est en condiciones de
inventarmuchasaplicacionesdelproductoysugerirasvariosproductoscompetitivos.
FIGURA 3.9 Juicio administrativo de la competencia

Producto/servicios
Mercados Iguales Diferentes
Iguales A B
Diferentes C D
Lasustitucin de tecnologaesdeparticularimportanciaencuantoaproductostecno-
lgicos.Laopinindelosingenieros,delosgerentesdemarketingyotrosexpertospuede
indicarotrosproductosotecnologasquesustituyenalasactuales.Porejemplo,enmuchas
aplicaciones de telecomunicaciones y de redes de computadoras la fibra ptica empieza a
sersustituidaporlacomunicacininfrarrojaoinalmbrica,queasuvezsonreemplazadas
poralambreopartorcido.Assecreansucesivasgeneracionestecnolgicasderivales.
En una investigacin, Clark y Montgomery (1999) intentaron describir la manera en
quelosgerentesusansucriteriopersonalparaidentificaralacompetencia.Descubrieronque
lapercepcindeunacompaacomorivalobedeceatresfactores:
Tamao
xito
Comportamientoamenazador
Un dato interesante: tambin descubrieron que los gerentes mencionaban pocos rivales
cuando aplicaban slo su juicio. En conclusin, debido a sus experiencias cotidianas de
competirenlaformaycategoradelproducto,quienessesirvendesuopininparadefinir
a la competencia corren el riesgo de crear un grupo demasiado pequeo en comparacin
conlarealidaddelascondicionesdelmercado.
Medidas basadas en el cliente

Dosclasesdedatosreferentesalclienteseempleanparaevaluarlaestructuradelmercado:
datos de la compra real o de uso y de opiniones (Day, Shocker y Srivastava, 1979). Estos
ltimossondeespecialutilidadparaconocerlacompetenciadeformaycategoradelpro-
ducto;dadaladificultaddesaberqualternativasseconsideraronalhacerunacompra,la
suposicinusualesqueseefectudentrodeunadefinicinestrictadelacompetencia.Sin
embargo,loquehicieronlosclientesenrealidadnosignificanecesariamentequehubieran
preferidohacerloenelpasadoniqueseaprobablequelohaganenelfuturo.Losdatosde
opininsonindispensablesparaentenderlasdefinicionesmsampliasdelacompetenciay
tambinparaestimarcmounproductonuevoincideenlaestructuradelacompetencia.
Uso de datos sobre el comportamiento

Una fuente clave de informacin referente a la compra que se utiliza en las aplicaciones
de bienes empacados es la obtenida con escneres electrnicos. Las familias se inscriben
en una firma comercial, ya seaA. C. Nielsen o Information Resources, Inc. (IRI).Antes
deescanearsuscomprasenlacajaregistradora,elcajerointroduceuncdigodeidentifi-
cacin; ste indica que las compras siguientes pertenecen a una familia en particular. Las
marcasyeltamaodelospaquetesestncodificadosenunCdigoUniversaldeProduc-
tos (UPC, Universal Product Code, llamado tambin cdigo de barras).Y como grandes
cantidades de muchos productos se compran fuera de los supermercados (en tiendas de
conveniencia, en mquinas expendedoras, etc.),A. C. Nielsen cre un sistema que escanea
en el hogar, llamado Homescan: el miembro del panel escanea los cdigos en su casa con
una banda infrarroja, despus vaca los datos en una computadora y los descarga con un
mdem.Losdatosanivelfamiliaayudanaidentificarlospatronesderepeticindecompra
de las marcas y del cambio de marca, aunque la mayora de los datos obtenidos de los
consumidoresempleandoestastecnologassesumanparacalcularlasventasdeunamarca
ysuparticipacindemercado.
FIGURA 3.10 Matriz del cambio de marca

Tiempo t + 1
A B C D E
A .6 .2 .2 0 0
Tiempo t B .2 .3 .4 .1 0
C .2 .3 .5 0 0
D 0 .1 .1 .5 .3
E .1 0 0 .4 .5
Lafigura3.10muestraunaformacomndeorganizarlainformacinquealmacenaun
escner.Lafiguraesunamatrizdelcambiodemarcaenunacategoraparticulardeproducto.
Dadoquelamayoradeestosanlisisserefierenacategoraspredeterminadas,lospatrones
decompetenciapuedenestablecersedentrodelascategorasosubcategoras(formadelpro-
ducto), no as entre las categoras (genricas). El mtodo da excelentes resultados con los
bienes o servicios que se compren frecuentemente. Los nmeros de la tabla representan las
probabilidadesdecompradeunaseriedemarcas(desdeAhastaE),calculadasenlasfamilias
entreunaocasin(tiempot)ylasiguiente(tiempot+1).Lasprobabilidadesdelcambiode
marcahansidopropuestasparamedirlassemejanzaspercibidasentremarcasporlosclientes
yportantosusustituibilidad(conslteseporejemploaKalwaniyMorrison,1977,yaLeh-
mann,1972).Cuandohayamuchasprobabilidadeshabrunaltogradodecompetencia.
Loselementosdiagonalesdelafigura3.10representanelniveldelealtadalamarca;
porejemplo,60%delasfamiliasquecompranenunaocasinlamarcaAvuelvenahacerlo
enlasiguienteocasin.Loselementosfueradeladiagonalrepresentancambiodemarca:
a20%delascomprasdelamarcaAlesucedilacompradelamarcaB.Losnmerosde
renglnhandesumar1,puesunafamiliadebecomprarunadelascincomarcas.
Se dispone de mtodos muy refinados para analizar grandes matrices del cambio de
marca,noobstante,unasimplemiradaalafigura3.10indicaqueexistendosgruposprinci-
palesdemarcas:A-B-CyD-E.Adems,dentrodelprimergrupoByCparecenformarun
subgrupo.Esfactibleconcluirque,dentrodelmercadodeesteproducto,haydosformasprin-
cipalesdelmismoeinclusoungrupomsreducidodedosdentrodeunodelosgrupos.
Enlafigura3.11sedaunejemplodeestetipodeanlisisdelosdatosdecomprareal
enelcasodelosrefrescos(RaoySabavala,1981).Sonanlisisquecreanundiagramade
rboldondelaestructuradelasramasdenotalacompetencialatenteenlospatronesdecom-
pradelconsumidor.Comoseapreciaenlafigura,lacompetenciadeunamarcanacional
la constituyen las otras marcas nacionales; en cambio, la competencia ms importante
de una marca regional es otra marca regional o familia de marcas. Dentro de la compe-
tenciadelamarcanacionallasregularesluchanentres,comosucedeconlosrefrescos
dietticos decolayotrosquenosondietticosanivelnacional.
El problema de servirse de los datos de compra para determinar la competencia, de
formadelproductoydecategora,radicaenqueelcambiodemarcasedaentrecomple-
mentos, lo mismo que entre sustitutos. Los consumidores podran adquirir complementos
cuando deseen variedad (McAlister y Lattin, 1985). Suponga el caso de un consumidor
paraquienCokeyPepsisonsustitutosdirectos,peroavecesprefiereunabebidadelima-
limncomo7UPpararomperconlarutinadeCoke/Pepsi.Ahorasupongaqueunregistro
muestraunasecuenciadecomprasCoke-Coke-7UP-Coke.Uninvestigadorpodraanalizar
FIGURA 3.11 Definicin de la competencia con datos de preferencia de marca
Todas las
marcas
Nacionales Regionales
Marca de Marca de
Diettica Regular
familia 1 familia 2
Cola Sin cola
Fuente:FigurareimpresaconautorizacindeVithelaRaoyDariusSabavala,InferenceofHierarchicalChoiceProcessesfromPanelData,
enJournal of Consumer Research, juniode1981,publicadoporUniversityofChicagoPress,1981porUniversityofChicago.
el cambio de marca de ese consumidor de Coke a 7UP; se equivocara al deducir que se

debi a razones de sustituibilidad y no al deseo de cambiar. De repetirse la situacin en
numerosos consumidores, el gerente de producto creera que ambos refrescos compiten
entresypodradisearsuestrategiaapartirdeeso,cuandoenrealidad7UPnoconstituye
unaamenazaenelsentidousualdeltrmino.
Unproblemadelusodelosdatosdecompraconsisteenqueamenudosehallanenel
nivel de familia. El cambio observado entre dos marcos podra deberse a las preferencias
delosmiembros,noamotivosdesustituibilidad.Unejemplo:lascomprasdeCokeyPepsi
podran referirse a dos personas diferentes o a un verdadero cambio por parte de uno de
ellos.Ladiferenciaescrucial.
Losdatosdeventasodegruposdeinterssirvenparacalcularlaselasticidadescruzadas
delademanda,otromotivoparaestimarlospatronesdelacompetencia.Estetipodeelasti-
cidadeselcambioporcentualenlasventasdeunamarcacomparadasconeldeunavariable
mercadolgica de otra marca: el precio por ejemplo. Si la elasticidad cruzada del precio es
positiva (las ventas de una marca caen cuando sucede lo mismo con el precio de otra), se
considerarquelasdosmarcasoproductosencuestincompitenentres(Cooper,1988).
Elproblemafundamentaldeestemtodoradicaenestimarlaselasticidadescruzadas:
sesuponequenosedaunareaccincompetitivafrentealareduccindelprecioyqueel
mercadoesestticoparalosnuevosparticipantes,eldiseodelproductoyotrosaspectos.
Ademsunaelasticidadcruzadapositivanogarantizalacausalidad,oseaqueladisminu-
cin(aumento)depreciodelamarcahizoquedisminuyera(aumentara)laventadeotras.
E igual que sucede al medir el cambio de marca, el grupo de marcas o productos ha de
serdefinido a priori.
En el entorno actual del comercio electrnico es bastante fcil para las compaas de
Internet recabar datos del cambio en el lugar. Comscore Media Metrix, por ejemplo, ras-
trealanavegacinporsitios(datosdeflujo de clics)deungrupodenavegantesdelared,
de modo que un detallista de Internet puede determinar de qu sitios llega un usuario y a
culessedirigeunavezhechalavisitaolacompra.Apartirdeestaclasedeinformacin
es mucho ms difcil interpretar; los usuarios pueden visitar muchos sitios en una sesin
yconseguirunpreciobajo.
Enresumen,lasestimacionesdelacompetenciabasadasenelcomportamientorealson
tilesporquerepresentanloquerealmente hacenlosconsumidores,noloquepodran hacer,
que es lo que indican las encuestas. No obstante, sin una recopilacin amplia y de diseo
especial,lasestimacionesseaplicanprimordialmenteabienesnoduraderosquesecompran
confrecuencia.Ademstiendenasermsapropiadascuandounaclasedeproductosedefine
a prioriycuandoseinvestigalacompetenciadentrodelaformaocategoradelproducto.
Uso de los juicios del consumidor

Sehanpropuestovariosmtodosparaestimarlacompetenciaapartirdelosjuiciosdelcon-
sumidor. Se trata en lo esencial de ejercicios de papel y lpiz, en que se encuesta a grupos
deinters,engalerascomercialesoenotrosambientes.Aunquenosebasanensucompor-
tamientoreal,permitenpenetrarenlasposiblesestructurasfuturasdelmercado,produciendo
definiciones ms amplias que las actuales. Se aplican adems a todo tipo de productos y
servicios,entreelloslosproductosindustrialesylosproductosdurablesdeconsumo.
La semejanza global juzgada se mide entre parejas de productos o de marcas; con ella
se crean representaciones geomtricas en espacios multidimensionales llamados mapas per-
ceptuales. Lasmarcasoproductosserepresentanconpuntosenelespacio,lasdimensiones
mediantelosatributosconquelosclientesemiteneljuiciodesemejanza.Seconsideraquelas
marcassituadascercaunadeotrasonsimilaresyque,porlomismo,constituyenunmercado
biendefinido.4Sisonelobjetodelejerciciodemapeo,slopodrevaluarselacompetencia
conbaseenlaformaoenlacategoradelproducto.Peropodridentificarseunacompeten-
ciagenricamsinteresanteencasodeutilizarseungrupomsnumerosodeproductos.
Porejemplo,lafigura3.12contieneunmapaperceptualtomadodelacategoragen-
rica de postres. El anlisis ha de comenzar con una serie previamente especificada de
alternativas relevantes. stas pueden desarrollarse mediante una investigacin hecha por
un grupo de inters, la cual identifique los productos que satisfagan una necesidad en
particular. Los puntos no unidos a los vectores representan los productos que satisfacan
la necesidad del postre. Los vectores sirven para determinar los atributos que definen el
espacio, aunque son ajenos a la competencia de mercado. La informacin referente a la
competenciaseobtieneexaminandolosgruposdepuntos.Elcuadrantedelapartesuperior
derechaserdegranutilidad,porejemplo,paraelgerentedemarcadeJell-O.Enelmapa
es evidente que este postre se considera muy similar a la natilla, al budn, la tapioca, la
mezclaLo-CalyDzerta,mezcladegelatinaydeotrosproductos.
La semejanza dentro de las series consideradas es un mtodo ideado por Bourgeois,
HainesySommers(1979):sepidealosclientesquetomenunanumerosaseriedeproduc-
tosylosdividanengruposdeproductosquepuedansustituirseentres,queseconsidera-
ran juntos en una compra. Luego se les pide que juzguen la semejanza de los productos
decadagrupo.Seacumulanjuiciosdesemejanzaentrelosclientesyassetrazaunmapa
perceptual.As, este mtodo se parece un poco al anterior, slo que recoge los juicios de
semejanzaunavezformadoslosgrupos.Otrasvariantessesirvendelosdatosdeprotocolo
obtenidosmientraslosclientespiensanenvozaltaaltomarunadecisindecompra.
4
Hay otros mtodos de construir mapas perceptuales adems de las evaluaciones de semejanza; por ejemplo, el
anlisis de factores y discriminante en la evaluacin de atributos.
FIGURA 3.12 Definicin de la competencia mediante el mapeo perceptual

Hmedo
Necesita refrigeracin
Como postre formal Pastel

Tarta Mezcla de natilla
Tarta casera Pastel Mezcla de budn
Ms tiempo Mezcla Lo-Cal Mezcla de budn
Mezcla de tarta de capas Pastel congelado Jell-O de tapioca
de preparacin Dzerta
Mezcla de pastel Bundt Mezcla de pastel de queso
Mezcla de torta de chocolate Tarta congelada Budn enlatado
Mezcla de pastel de crema Boston
Mezcla de tarta estilo light Mezcla de tarta Stirn Frost
Mezcla de tarta con caf Pastel individual
Mezcla SnackinCake Mezcla rpida de pan
Mezcla de barras Date Pastelitos Hostess

Mezcla de brownies
Galletitas caseras
Adecuado por
Mezcla de galletitas
una pausa de caf Galletitas de avena
Galletitas de repostera Galletitas Pepperdige Farm
Pasta de galletitas Pillsbury
Bocadillo entre comidas
En mi escuela/trabajo/comida Fciles de llevar conmigo
Fuente:Marketing News, mayo14,1982,p.3.
El concepto de grupo considerado ha sido estudiado a fondo (consulte por ejemplo a

HauseryWernerfelt,1990,yaAndrewsySrinivasan,1995).Cuandosetomaunadecisin
decompra,losclientesamenudosimplificanelprocesoreduciendolacantidaddeproduc-
tosymarcasdisponiblesquesatisfacenunanecesidadaunacantidadmenorapartirdela
cualtomanladecisindefinitiva.
Por supuesto, las opciones entonces compiten entre s. Sin embargo, la utilidad del
conceptodegruposconsideradossevelimitadaporlavariabilidaddestosentrelosclien-
tesyloscanalesdedistribucin,ytambinporserdinmicos:losgruposcambiandeuna
ocasindecompraalasiguiente.
Laeliminacin del producto constituyeunaformainteresantededefinirlacompeten-
ciaapartirdelareaccindelclienteanteladisponibilidaddelproducto(Urban,Johnson
y Hauser, 1984). Se supone que los productos o marcas de un grupo son sustitutos y
que en consecuencia, cuando uno de ellos se elimina de un conjunto de opciones, los
clienteselegirncomprarentrelosproductosrestantesenvezdelosproductoseliminados
del grupo original. Suponga la siguiente serie de opciones en los sitios de Internet para
comprar libros: Amazon.com, BiggerBooks.com, Barnesandnoble.com y otras. Las tres
marcas sern rivales si al eliminar BiggerBooks.com, los clientes tienden elegir una de
las dos restantes ms que a cualquier otro sitio.
Aunqueloscreadoresdeestemtodosealanquesirvenparadividirensubmercados
elmercadodelaformadelproducto,nadaimpideutilizarloenunasituacinmsgeneral.
Un ejemplo: si no se dispone de leche y si despus el jugo de naranja y los refrescos se
eligen con mayor frecuencia que el t o el caf, esos tres alimentos competirn evidente-
menteentresenelnivelgenrico.
La sustitucin de uso estima la competitividad mediante las semejanzas juzgadas de

losproductosdentrodelcontextodesuutilizacin(Stefflre,1972,RatneshwaryShocker,
1991). En primer lugar, los clientes mencionan todos los usos y contextos posibles (una
fiesta o una aplicacin personal) de un producto o marca. En segundo lugar, la muestra
original de encuestados o una nueva muestra menciona otros que ofrezcan los mismos
beneficiosouso,evaluandoenseguidasuconvenienciaendiversoscontextosuocasiones.
Esunmtodoquepuedegenerargrancantidaddecompetidoresgenricoseinclusocom-
petidoresporelpresupuestodelcliente.
Suponga que el producto en cuestin sea un partido de bisbol. He aqu un esbozo
delanlisisrespectivo:
Objetivo:partidodebisbol.
Usos:eventodeportivo,entretenimiento.
Sustitutos: carrera de caballos, pelculas, cena en un restaurante, visitar una barra
deportiva.
Por tanto, la sustitucin en uso es capaz de originar un grupo bastante heterogneo de
competidores.
Resumen
En la figura 3.13 se resumen los mtodos con que se determina la competencia en dos
dimensiones:1)utilidaddelmtodoparadeterminarlacompetenciaenciertonivel;2)tipo
dedatosconquesueleimplantarseelmtodo.Enloquerespectaalasegundadimensin,
la informacin se divide en fuentes primarias (datos recabados para identificar a los riva-
les) y fuentes secundarias (datos recabados para otro propsito que no sea determinar la
estructuradelmercado).
Como se advierte en la figura 3.13, todos los mtodos son tiles para determinar la
competencia por la forma de producto. El juicio administrativo y los datos de los clientes
FIGURA 3.13 Comparacin de los mtodos con los niveles de competencia e informacin requerida
Fuentes comunes
Nivel de competencia de datos
Forma del Categora
Mtodo producto del producto Genrico Presupuesto Primarias Secundarias
Definiciones actuales X X X
Sustitucin de tecnologa X X X X
Juicio administrativo X X X X
Comportamiento del cliente con base en:
Cambio de marca X X X
Intervalo entre compras X X X
Elasticidades cruzadas X X X X
Evaluacin del cliente con base en:
Semejanza global X X X X
Semejanza de los grupos considerados X X X X X
Eliminacin de productos X X X X
Sustitucin en el uso X X X X
Nota:UnaXindicaquecualquieradelosdosmtodossirveparadeterminadacompetenciaeneseniveloqueempleadatosdeciertotipo.
Seleccin de los competidores 69
conbaseenlaconductasontilesprincipalmenteparadesarrollarelmercadodelaforma
y categora del producto. La informacin concerniente a los clientes a partir del juicio
puedeservirparaevaluarlacompetenciagenrica.Laselasticidadescruzadas,lasemejanza
cruzada,lasustitucindetecnologas,laeliminacindelproductoylasustitucinpueden
comenzarconunadefinicindelmercadoa priori(quepuedesermuyamplia),osebasan
eneluso.Peronosirvenparadefinirlacompetenciaporelpresupuesto,esdecir,lospro-
ductosluchanporelmismodinerodelcliente.Encambio,ssirvenparadeterminarla,pues
elmtodoenquesebasaelgrupoconsideradonopresentatalesrestricciones.
Respecto a las condiciones de los datos, la evaluacin del cliente a partir del juicio
requieredatosprimarios,mientrasquelosmtodosbasadosenlaconductapuedenvalerse
de datos secundarios. Cuando estos ltimos se aplican a los productos empaquetados, uti-
lizan informacin especializada de escner disponible en los comercios. Los juicios del
consumidorpodrancomplementarlosdatosdecompracondatosprimarios;porejemplo,
los conseguidos con entrevistas que se centren en las causas del cambio de marca. El jui-
cioadministrativopuedeporlomenosenformaimplcitautilizarlosdatosprimarios
(conversacinconlosdistribuidores)ylossecundarios(informesdevisitasdeventa).
SELECCIN DE LOS COMPETIDORES

Desdeelpuntodevistaintuitivoconvieneexaminarlacompetenciaenloscuatronivelesy
lasconsecuenciasprcticasparaelgerentedeproductosonimportantes.Unadelasqueya
semencionaronesquelaestrategiademarketinghadedisearsetomandoencuentacuatro
problemas o niveles de la competencia: 1) convencer al segmento del mercado de que su
marcaeslamejor(competenciaenlaformadeproducto);2)convenceraloscompradores
de que la forma de su producto es la mejor (competencia en la categora del producto);
3) convencerlos de que la categora del producto es la mejor (competencia genrica); 4)
convencerlosdequelanecesidadbsicaquesatisfaceesimportante.Elgerentedeproducto
habrdedecidirquporcentajedesupresupuestodestinaracadaproblema.
Una segunda consecuencia de los cuatro niveles anteriores es que el gerente debe
elegirelenfoqueselectivodelacompetencia.Laescasezderecursosleimpideconcentrar
su anlisis o su estrategia en todos los productos del mercado que perciba como rivales.
Decidirconquincompetirinfluyelomismoenlasnormasdeldesempeo(determinarla
participacin en qu rea) que en la estrategia (publicidad competitiva entre otras cosas).
Porejemplo,elgerentedemarcadeOdwallahabrdedecidirsicompitecontraotrasbarras
energticasexclusivamenteocontralacategoramsampliadebarrasdebocadillos.
Elgerentedeproductodecidirenculescompetidoresenfocarse,paralocualexaminar
tresfactores:1)elhorizontetemporaldelplandemarketingencuestin,2)laetapadelciclo
devidadelproductoy3)larapidezconquecambialabasetecnolgicadelproducto.
Enunplananualdemarketingelmscomnes necesariodefinirlacompetencia:
enprimerlugarapartirdelproductoyensegundosirvindosedeotroscriteriosapropiados.
Desde luego, las marcas que compiten a diario con la suya se encuentran en la categora
de forma del producto o en una subcategora. En tal caso el gerente de producto necesita
conocerafondoasusclientes,asusrivalesylosefectosdeloscambiosambientalescomolos
demogrficos.Porejemplo,enunciclodeplaneacinanuallosprincipalesrivalesdeSanka
son otras marcas de caf instantneo descafeinado. Y qu decir de otras marcas de caf
descafeinadooregular?Laseleccindeotrosrivalesenlacategoradelproducto(caf)o
en un grupo genrico requiere un juicio basado en si el gerente ve oportunidades de cre-

cimientooensiunacategoraocompetidorgenricoestatacandolaformadelproducto.
EnesteejemploSankacompitemscontraotrasmarcasdecafdescafeinadoqueconlas
normales. Como ya se mencion en pginas anteriores, la competencia que se da en los
refrescosylosjugosesunproblemaserioparalacategora;laasociacindelcomerciodel
caffinancialosesfuerzosporcompetir.Enlosplanesdelargoplazoloscuatronivelesde
lacompetenciasonimportantes,dandoespecialintersenelnivelgenricoparaidentificar
losriesgoscompetitivosmsimportantes.
Laetapadelciclodevidadelproductoayudaadefinirlacompetenciaporquelapers-
pectivadelaindustriacambiaconeltiempo.Enlasprimerasetapasdecrecimientodeun
producto, en especial si se trata de una nueva tecnologa, hay que definir la competencia
en trminos amplios (competencia genrica), pues gran parte de la actividad mercadol-
gicaconsisteenconvenceralosclientesdequesustituyanconotroproductoelquehasta
entonces haba satisfecho sus necesidades. Por el contrario, en los mercados maduros el
intersdeberconcentrarseenlaformadelproductoyenloscompetidoresdelacategora
paradeterminarmejorlaeventualpermanenciaenunmercado.
Porltimo,lacompetenciadeberconcebirseenlaformamsampliaposiblecuandoel
cambiotecnolgicoocurreconmucharapidez.staesunadelascaractersticasdelacomuni-
cacin,reaenquecompitenporciertosserviciosproductostandiversoscomolossiguientes:
procesadoresdepalabras,faxes,Internet,computadorascaseras,televisinporcableysatli-
tes.Porelcontrario,lasdefinicionesestrechassonsuficientesencamposdondelosavances
tecnolgicosocurrenconmenorfrecuencia,comosucedeconlosproductosalimenticios.
Laatencinsecentraahoraenseleccionaraloscompetidoresimportantes,puessehan
elegidolosnivelesapropiadosdelacompetencia,oseaelmercadohasidodefinidopor
elgerentedeproducto.Estaevaluacinrequierehacerunanlisispreliminardelacompe-
tenciaoporlomenosactualizarelanlisisanteriordelplan.Losfactoresquedeterminan
cules competidores son importantes se relacionan con el pronstico de sus estrategias
probables;stasseaveriguanalanalizarlos.Noobstante,losrecursosqueloscompetidores
pueden aportar al mercado tambin son muy importantes. Este inters por ellos pone de
manifiestounaltimaperspectivallamadacompetencia entre empresas.
COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS

En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s. Los
recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor clave de su
capacidadparaimplantarconxitounaestrategiademarketing.Portanto,aunqueeneste
captulo se ha estudiado la competencia desde la perspectiva de una marca o producto,
conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms amplia al
disearlasestrategias.
Un ejemplo: en el mercado de las estaciones de cmputo, la lnea de productos de
Hewlett-PackardcompitecontraSun,IBMySiliconGraphicsentreotrasempresas.Perono
todoslosrivalessoniguales.CuandoHewlett-Packardpreparaunaestrategiademarketing
encontradeIBM,compitenoslocontralascaractersticasybeneficiosdelproductoobje-
tivo,sinoqueademslohacecontralosrecursosdeIBM:suapoyofinanciero,sufuerzade
ventaseimagen.Nopuederecurriralasmismasestrategiasqueaplicaalcompetircontra
Sun,empresamuchomenorqueIBM.
Resumen 71
FIGURA 3.14 Competencia de los servicios financieros entre empresas

FIDC: Prstamos Tarjetas Financia-
depsitos al consu- de crdito/ Banca miento Fondos
asegurados midor dbito hipotecaria comercial mutualistas Valores Seguro
American Express X X X X X X
Alimentos X X X X X
General Electric X X X X X X X
General Motors X X X X X
Merrill Lynch X X X X X X X
Prudential X X X X X X X X
NetBank X X X X X X X X
Lafigura3.14muestraungrupoheterogneodecompaasquecompitenenlaindustria
delosserviciosfinancieros.PodraampliarsefcilmenteparaincluirempresascomoFidelity,
Vanguard,Citibankyotrassimilares,ademsdeproductoscomocuentasindividualesdejubi-
lacinyanualidades.AmericanExpressesunacompaatradicionaldeserviciosfinancieros
y est acostumbrada a competir con Merrill Lynch y Prudential en seguros, en prstamos
comercialesyvalores.Porsuparte,GeneralMotors,GeneralElectricyFordconsideradas
comopotenciasindustrialescompitentambinconAmericanExpress:prstamosalconsu-
midor,tarjetasdecrdito/dbito,financiamientocomercialyseguros.Ademselmundotan
compactodeAmericanExpressesmuydistintoaNetBankqueusasloInternet.Portanto,
el gerente de las tarjetas verdes de esta empresa compite contra con los productos de otras
corporacionesmuydiversasyconalgunasdelasmsricasdelmundo.
Amenudoresultadifcilentenderlacompetenciaaniveldemarcasinoseconoceel
contextomsampliodondeocurre.Porejemplo,laluchadeBicconelencendedorCricket
no se comprender si no se reconoce la rivalidad general entre Bic y Gillete, que incluye
rastrillosyplumasademsdeencendedores.Adems,KimberlyClark,ferozrivaldeProcter
&Gambleenelmercadodepaalesdesechables,comprScottPaperconlaintencinde
utilizarlasmarcasdeestacompaa(elpapeldebaoentreotras)paracompetirconProcter
&Gamble(Charmin),diluyendoaslosrecursosdequestadisponaparacompetirenla
categoramslucrativadelospaales.
Muchasveceslacompetenciaentreempresassecaracterizaporasimetrasenlosenfo-
ques. Un ejemplo, para Odwalla es probable que PowerBar y Balance Bar le parezcan
competidoresmsfuertesqueClifBar,porquelasdosprimerassonpropiedaddegrandes
corporaciones (Nestl y Kraft). Las compaas con grandes recursos han de ser vigiladas
con ms cuidado debido a su capacidad para impactar el mercado con grandes campaas
publicitariasypromocionales.DadoqueClifBaresindependiente,difcilmentepresentar
unproblemaserioparaOdwalla,acortoplazoporlomenos.Yencambiosvealasotras
compaascomofuertescompetidores.
RESUMEN
En este captulo se argument que los competidores que representan una amenaza contra
un producto pueden ser muy diversos y provenir de varias industrias, nombre con que
tradicionalmenteselesdesigna.Portanto,unmercadoounaindustriasuelenserdin-
micos y difciles de definir; a menudo las designaciones se emplean ms por razones de

comodidad que como una descripcin exacta de los patrones de la competencia.Tambin
apareceunmodeloparaconceptualizarlaylosmtodosparaqueellectorsehagaunaidea
de ella. Por ltimo aparecen los mtodos con que se elige a los competidores escogiendo
losnivelesylasmarcasespecficas.
Ensntesis:losrivalessonlascompaascuyosproductososervicioscompitenporlos
mismos clientes directamente, ofreciendo productos o servicios semejantes (competencia
en la forma o en la categora del producto), en forma indirecta satisfaciendo necesidades
bsicasparecidas(competenciagenrica)oenfuncindelpresupuesto.Algerentedepro-
ducto encargado de un producto en una categora establecida le interesar principalmente
la competencia en la forma o categora de producto, pues es lo que pone en peligro su
subsistencia.Sinembargo,sisetratadeplanesdenuevosproductosunaperspectivagen-
rica es muy importante, pues el nuevo producto sustituye a otra categora que satisface
necesidadessemejantes.
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Captulo Cuatro
Anlisis del atractivo

de la categora
Introduccin
Respecto de cada producto nuevo o ya existente, el gerente de producto habr de pregun-
tarse si la categora de inters es lo bastante atractiva como para justificar que su com-
paa, sus competidores actuales u otros participantes inviertan ms. Para obtener una
respuesta el enfoque del portafolio de productos, popularizado por Boston Consulting
Group,utilizalatasadecrecimientodelmercadoparaindicarelatractivo.Otrosmodelos
utilizan una rejilla bidimensional estratgica que integra el atractivo del mercado y la
posicin de la empresa(Cravens,1994).
Eltipodeanlisisquesedescribeenestecaptulorecibeamenudoelnombredeanli-
sisdelaindustriaodelmercado.Dadoqueestelibrosecentraenlaadministracinde
producto,seenfocaenlacategoradelproductoquedefinecomoelgrupodecompetidores
con los cuales se compite todos los das. Esto quiz parezca una definicin demasiado
estrecha,enespecialdespusdelodichoenelcaptuloanterior;noobstante,elgerentede
productopuedeadaptarelanlisispresentadoenestecaptuloaladefinicindecategora
delproductoodelaindustriaqueleparezcamsapropiadaalascircunstancias.
Un elemento esencial de la planeacin de marketing consiste en analizar el potencial
deunproducto,conelfindealcanzarelniveldeseadoderendimientosobrelainversin.
Conestetipodeanlisisnoslosedeterminanlasoportunidadesfinancieras,sinoquese
generanideasparacompetirmejordadaslascaractersticasestructuralesdelacategora.
Las caractersticas de una categora de productos rara vez apuntan todas en la misma
direccin. De ah que las categoras atractivas para algunas firmas interesen poco a otras.
Porejemplo,lamayoradelascategorasdealimentossecaracterizanporuncrecimientode
ventasbajoperoestable.Unatasadecrecimientode4.5%enlacategoradepapasconge-
ladasprobablementeleparezcademasiadoaltaalgerentedeproductodeOre-Ida,peromuy
bajaaungerentedeproductodeCiscoSystems.Enelmercadoautomotrizlosobservadores
sealan que el segmento de automviles de lujo (con un precio mayor de $40000) est
saturadoconmodelosdetodoslosfabricantesdelmundo.PeseaelloFordMotorCompany
decidi comprar Jaguar por el gran valor de su marca y porque estaba convencida de que
esolepermitirentrardeinmediatoenelsegmentodelosautomvilesdelujo.
Este anlisis no slo le interesa al gerente de producto de un fabricante o prestador
deservicios,tambinleinteresaalcanaldedistribucin.Comovimosenelcaptulo1,un
74
Factores agregados del mercado 75
FIGURA 4.1 Resumen del atractivo de la categora

Factores agregados de la categora:
Tamao de la categora
Crecimiento de la categora
Etapa del ciclo de vida del producto
Ciclicidad de las ventas
Estacionalidad
Utilidades
Factores de la categora:
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores
Actual rivalidad de las categoras
Presin por parte de los sustitutos
Capacidad de la categora
Factores ambientales:
Tecnolgicos
Polticos
Econmicos
Regulatorios
Sociales
nmeromayordemiembrosdelcanalenespeciallosdetallistasmuestraninterspor
laadministracindecategoras,esdecir,porlaadministracinrentabledecategorasenteras
de productos. Claro que los detallistas dedicarn mayor espacio y/o tiempo de venta a las
queseanatractivas.Ellosignificaunarotacinmsrpidadelinventario,msutilidades
totalesymenosespacioparalascategoraspocoatractivas.Portanto,eltipodeanlisis
que se explica en el captulo es importante para los miembros de un canal en el sistema
dedistribucin,quienesprobablementetambinlorealicen.
En este captulo se examinan los factores importantes (sintetizados en la figura 4.1)
al evaluar el atractivo intrnseco de una categora de productos. Las reas principales de
estudio son los factores bsicos agregados, los factores de categora relacionados con los
participantes ms fuertes y los factores ambientales. Tambin se sealan las fuentes de
informacinsobreloscomponentesatractivosdelanlisis,ademsdeaplicarlosconceptos
alascategorasdebarrasenergticasydeasistentespersonalesdigitales.
FACTORES AGREGADOS DEL MERCADO

Seisgrandesfactoresincidenenelatractivodelmercado(figura4.2).
Tamao de la categora
Estefactor(quesemideenunidadesyenvalormonetario)constituyeunelementoimpor-
tante de cualquier mercado. Es sin duda un aspecto decisivo en la probabilidad de que
un producto genere ingresos para apoyar una inversin. En trminos generales un mercado
grande es preferible a los mercados pequeos.Adems, al presentar un mayor potencial de
mercadolascategorasgrandesbrindanmsoportunidadesdesegmentacinquelaspequeas
(captulo 6). De ah su atractivo tanto para las grandes empresas como para las organiza-
cionesemprendedoras.Sinembargo,losgrandesmercadosatraencompetidoresconabun-
76 Captulo 4 Anlisis del atractivo de la categora
FIGURA 4.2 Atractivo de las variables de mercado

Atractivo
Grande Pequeo
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Estacionalidad de las ventas
Nivel de utilidades
Variabilidad de las utilidades
dantesrecursos,locualloshacepocoatractivosparalaempresapequea,comoseobserva
en la categora de los refrescos. Durante los primeros seis meses del 2003 Coca-Cola y
PepsiCoinvirtieron$240millonesenlapublicidaddeCoke,DietCoke,PepsiyDietPepsi,
sinincluireldinerodestinadoalapromocin(Advertising Age, 2003).Portanto,eltamao
nojustificaquesecontineinvirtiendoniseinviertams.
Crecimiento del mercado

Como se ha mencionado en pginas anteriores, ste es un factor clave que defienden
varios modelos de planeacin. No slo es importante el crecimiento actual, sino tambin
lasproyeccionesdecrecimientoenelhorizontecontempladasenelplan.Casitodomundo
desealascategorasdecrecimientorpidoporsucapacidadparaaportaraltosmrgenesde
utilidadymantenerlosduranteaos.Peroestascategorasigualquelasgrandesatraen
rivales. Un ejemplo: mientras Procter & Gamble desarrollaba el mercado de los paales
desechablesenEstadosUnidos,laelevadatasadecrecimientoapoyabaelingresodeotras
corporacionescomoJohnson&JohnsonyKimberlyClark.Enlosmercadosorientadosala
tecnologa,uncrecimientorpidoamenudosignificacambiosdrsticosenlaparticipacin
de mercado y la desaparicin de los productos competidores. En el mercado de los nave-
gadoresdeInternet,Netscapedominaba13%delmercadoyMosaic60%en1994.Parael
ao 2002 Netscape tena 8% del mercado, Mosaic haba desaparecido e Internet Explorer
deMicrosofttena91%(AngwinySandberg,2002).Enconclusin,elcrecimientosupone
laposibilidaddeaumentarlosingresosperotambinlaexistenciadeestructurasdinmicas
delmercadoenloquerespectaalacompetencia.
Ciclo de vida del producto

A veces el tamao de la categora y su crecimiento tienen una representacin simultnea
mediante el ciclo de vida del producto (figura 4.3). Esta curva, en forma de S, divide las
ventas del producto en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y decaimiento.
Las fases iniciales del ciclo de vida muestran el rpido crecimiento de las ventas; la fase
demadurez,unestancamientodelasventas;yladeldecaimiento,elfinaldelciclo.
La figura 4.3 incluye una evaluacin del atractivo de una categora durante las cuatro
etapas.Enlaintroduccintantolatasadecrecimientocomoeltamaodelmercadosonpeque-
os.Esolovuelvepocoatractivoparalamayorpartedelosparticipantespotencialesquienes
optarnporesperar.Cuandoelcrecimientoyeltamaoempiezanadespegar,elmercadocobra
mayoratractivo.Enlaetapademadurezlaevaluacinnoesclara:latasadecrecimientoes
bajayencambioeltamaodelmercadoquizseencuentraensunivelmsalto.Eselpatrn
Factores agregados del mercado 77
FIGURA 4.3 Atractivo de la categora durante el ciclo de vida del producto

Ventas
Tiempo
Etapa del Introduccin Crecimiento Madurez Decaimiento
ciclo de vida
del producto
Tamao de Pequeo Moderado Grande Moderado
la categora
Crecimiento de Pequeo Grande Pequeo Negativo
la categora
Atractivo de Poco Mucho Poco/mucho Poco
la categora
clsico de los refrescos, de las comidas rpidas y de muchos otros productos empacados:
grandes volmenes de dinero con un crecimiento lento. Por ltimo, la fase de decaimiento
suelesertanpocoatractivaquelamayoradeloscompetidoresabandonanlacategora.
Sin embargo, en varias etapas del ciclo de vida el atractivo de un producto no siempre
esclaro.Puestoquelaetapadeintroduccinpresentaunbajocrecimientoyunvolumenalto
deventas,paraelpionerosloresultaatractivodesdelaperspectivadesuparticipacinenel
mercadoenellargoplazo(Kalyanaram,RobinsonyUrban,1995;Urbanet al.,1986).Enla
etapadecrecimiento,losproductosnogarantizanelxito.Doscasosloconfirman:elfracaso
deOsborneyCommodoredurantelosprimerosdasdelacomputadorapersonal;lascausas,
los conocidos problemas que incluso empresas de prestigio comoAT&T y Hewlett-Packard
hanenfrentadoenelsegmentofamiliardeesemercado.Durantelaetapadedecaimiento(la
de la ltima llamada) los productos pueden ser muy rentables. Un caso, Lansdale Semicon-
ductoryRochesterElectronicssonlasltimascompaasenfabricarelmicroprocesador8080
lanzadoporIntelen1974.Algunascompaasdelaindustriadejuguetes,deladefensaylas
telecomunicacionesfabricanproductosonecesitanpiezasderepuestoqueloutilizan.

Muchas categoras muestran una notable variacin de la demanda a lo largo de los aos.
Las empresas de capital intensivo como las automotrices, las siderrgicas y las de mqui-
nasherramientaestnvinculadasalasituacingeneraldelosnegocios;asquepasanpor
periodos de auge y de estancamiento en sus ventas, segn las variaciones del producto
internobruno(PIB).Lomismosucedeconlasempresasvinculadasalastasasdeinters,
entreellaslasdebienesracesyotrosserviciosfinancieros.Losproductosdependientesde
los cultivos se ven afectados por las condiciones climticas anuales; lo cual no es, desde
luego, una caracterstica atractiva de una categora, puesto que las fluctuaciones de las
ventas inciden en las utilidades, en los niveles de empleo y en el efectivo disponible para
desarrollarproductosnuevos.Muchasfirmasprocurandesarrollarproductosy/oadquieren
otrosafindeeliminarlaciclicidaddelasventasentreaos.
Estacionalidad
Nosueleconsiderarsepositivalaestacionalidad,osealosciclosdeventasduranteelao.
Unejemplo:enlosltimosaoslaindustriajugueterayanoconfatantoenelperiodonavi-
deo para generar la mayor parte de sus ventas. Este negocio estacional tiende a originar
guerras de precios, porque hay muy pocas oportunidades de vender bien. Sin embargo, la
mayoradelosproductossonestacionales,enciertamedida;otroslosonenmayormedida,
comolosantigripales,lascortadorasdelpastoyelheladodecrema.
Utilidades
Las utilidades varan segn el producto o la marca de una categora, pero tambin se dan
diferencias notables entre las industrias: en el 2002 los mrgenes promedio de utilidad
del calzado, de artculos para el arreglo personal y la biotecnologa fueron de 5.7, 20.9 y
49.3%,respectivamente.1
Dichas variaciones en rentabilidad entre las industrias dependen de varios factores.
Puedendebersealosfactoresdeproduccin(manodeobrafrenteaintensidaddecapital,a
materiasprimas),alatecnologadeproduccinyalarivalidadcompetitiva,pormencionar
algunos.Bastasealarquelascategorasdeproductosconunarentabilidadbajasonmenos
atractivasquelasdemayoresrendimientos.
Unsegundoaspectodelarentabilidadconsisteenquecambiaconeltiempo.Amenudo
lavariacinsirveparamedirelriesgodelaindustria.Lossemiconductoresofrecenrendimien-
tos excesivamente altos cuando la demanda es buena y rendimientos bajos cuando cae. Por
elcontrario,lasempresasrelacionadasconlosalimentosgeneranutilidadesestables,aunque
noespectaculares.Ycomosuelesuceder,elgerentedeproductohadeencontrarelequilibrio
entreriesgoyrendimiento:evalalosrendimientosprevistosatendiendoasuvariabilidad.
FACTORES DE LAS CATEGORAS

Aunque los factores agregados descritos son indicadores importantes del atractivo de una
categora de producto, no aportan informacin sobre los factores estructurales intrnsecos
que inciden en ella. Un modelo clsico diseado por Porter (1980) incluye cinco factores
paraevaluarlaestructuradelasindustrias:
Laamenazadenuevosparticipantes.
Elpodernegociadordeloscompradores.
1
S&P Analysts Handbook, edicin anual del 2002 (Nueva York: Standard & Poors).
Factores de las categoras 79
Elpodernegociadordelosproveedores.
Elgradoderivalidaddentrodelacategora.
Laamenazadeproductososerviciossustitutos.
Al retomar los factores anteriores del anlisis de categoras aqu se agrega un sexto
factor:capacidaddeproduccinodeservicios.

Elatractivodelacategoradeproductosdisminuirsilaamenazadenuevosparticipanteses
grande.Conexcepcindelasprimerasetapasdeldesarrollodelmercado,cuandolosnuevos
participantes ayudan a expandirlo, casi siempre, en la medida que aportan ms capacidad y
recursos,intensificanlacompetenciayaminoranlosmrgenesdeutilidad.Inclusoenlaspri-
merasetapasdecrecimientodelmercadoelentusiasmoconqueselesacogesevemitigado
porlanaturalezadelcompetidor:lascompaasdeinversinenlneacomoE*Tradedieron
labienvenidaaCharlesSchwab,peroenprivadodifcilmenteestabantanoptimistas.
Lasbarrerascontraelingresoerigidasporlascompaasactualesdeterminanlaprobabi-
lidaddequeotroscompetidoresingresenalmercado.Estoseantojaanticompetitivoeilegal,
peroenrealidadsloesanticompetitivo:unarmaestratgicacomndelgerentedeproducto
consisteenrecurriramedioslegalesparadificultarelingresodemscompaas.
Economas de escala
En la industria automotriz una importante barrera contra el ingreso es el gran tamao de
la planta, requerido para operar eficientemente, para obtener descuentos por volumen en la
compra de materias primas, etc. Los pequeos fabricantes (Rolex entre ellos) normalmente
secontentanconatenderelsegmentodealtosprecios.Seconsigueneconomasdeescalaen
otras reas que no sea la manufactura. Un ejemplo: en la industria de suministros de hos-
pitales se consiguen ms altos mrgenes de utilidad porque los costos de tomar y surtir un
pedidoporlogeneralnocambian.Loscostosdelosserviciosestnsujetosalaseconomas
de escalas porque cuesta casi lo mismo instalar un centro para atender a muchos clientes o
detallistasqueparaatenderaunoscuantos.Losgrandespublicistassuelenobtenerdescuentos
porvolumencuandocompranbloquesdetiempoentelevisin,radioyenotrosmedios.
Diferenciacin del producto

Las marcas bien establecidas o la reputacin de una empresa pueden dificultar el ingreso
de ms competidores. En la industria de cereales listos para servirse, los cuatro grandes
Kellogg, Kraft/General Foods, General Mills y Quaker Oats gozan de una reputacin
tan buena que a un competidor le sera difcil establecer una franquicia de marca. El
gobiernoestadounidensepresentunademanda(aunquesinxito)encontradelasfuertes
barrerasdeestaindustria.
Necesidades de capital
Avecesserequierengrandescantidadesdecapitalparainstalarplantasmanufactureras,cade-
nasdetiendasoprogramasdemarketing.Esfcilimaginaralasindustriasdecapitalinten-
sivo, entre ellas la de productos qumicos y la de aviones, que requieren enormes sumas de
dineroparainstalarplantas.Sinembargo,muchascategorasrequierenmuchomsmarketing,
ya sea a travs de la publicidad o de la distribucin. Por ejemplo, algunas compaas que
vendencomputadorasmediantepedidosporcorreolascompranaotrasempresaseinvierten
lamayorpartedesudineroenpublicidad,distribucinyservicio.Aspues,lasbarrerasde
capital no se confinan en absoluto a la planta y al equipo. La categora de comida rpida
tienecuantiososcostosfijosdemarketing(publicidadypromocin)ydedistribucin.
Costos del cambio

Seincurreenellosalcambiardeproveedor.Eltrminoproveedorpuedeinterpretarseenel
sentidodeempresaaempresaodentrodeuncontextodeusuariofinal.Esdifcilatraera
losclientesdeuncompetidorcuandoloscostossonelevados,comosucedeenlaindustria
demainframesydeprogramasdecomputacin.FederalExpressobsequiaasusclientesun
softwarequelespermitemonitorearlacondicindesuspaquetesenelsistemaFedEx.Se
creaasunabarreracontraotrosparticipantes;adems,dificultaquelacompetencialogre
que los clientes de FedEx cambien la compaa de paquetera. Es ms difcil integrar los
costosdesustitucinalosproductosdeconsumosobretodoparalossupermercados,
pueslosclientessimplementecambiandemarcalaprximavezquevandecompras.Una
excepcinnotableesGillette,queprocuravenderelconceptodesistemaderasurar,pro-
moviendoaselusodesushojasjuntoconsusrastrillos.Otroejemplosonlosfabricantes
de videojuegos como Sony y Nintendo, que incorporan dispositivos de seguridad en los
cartuchosyhardwarepatentadoquepermitenutilizarslolosjuegosproducidosporcada
compaaosusconcesionarios.
En la tecnologa de la informacin, a esas barreras del cambio se les llama bloqueo
(ShapiroyVarian,1999).Losprogramasdelealtadsonunbuenejemplodelacreacinde
costos del cambio mediante el bloqueo. Si el lector es miembro de un programa Mileage
Plus de UnitedAirlines, tender a escoger esa lnea en lo posible para aumentar los kil-
metrosensucuenta.
Distribucin
Noesfcilencontrarespacioenlosestantesparalosproductosnuevos.Coca-ColayPep-
siCohancreadotantasvariedadesdesuproductobsicoquepararivalescomo7Uphasido
ms difcil conseguir ese espacio, an ms desde que las marcas propias han empezado a
incursionarenlacategoraderefrescos.Lossupermercados,lasfarmaciasyotrosdetallis-
tas a menudo cobran derechos de anaquel, pagos que hacen los fabricantes por poner sus
productos en los anaqueles. Sin duda, esta prctica levanta una barrera contra el ingreso,
sobretodosisetratadepequeasempresasparalasqueelpagoesoneroso.
Eldeseodetomarfuertesrepresaliascontralosnuevosparticipantespuedeformarotra
barrera.CuandolapequeaMinnetonka,Incorporatedinventunabombaparaeljabnde
manos, tanto Colgate-Palmolive como Procter & Gamble de inmediato copiaron el empa-
queeinvirtieronmuchomsenpromocinqueMinnetonka.Lomismohasucedidoenla
categoradelapastadental.
Lasbarrerascambianconeltiempo.CuandoexpirlapatentedeXeroxenelproceso
bsicodecopiado,aumentconsiderablementeelnmerodecompetidoresenestemercado.
Asimismo, cuando termina la proteccin de un medicamento de patente, siempre se lanza
ungenricoaunpreciomuchomsbajo.
Elgerentedeproductonoslodebepreverelingresodeunnuevoparticipantebasado
enlosfactoresanteriores,sinoevaluarademslacapacidaddeunproductoparafortalecer
las barreras contra la entrada. Una vez ms, aunque poner barreras tiene una connotacin
negativa sobre todo para los abogados de la compaa hay medios legales para inhi-
bir la competencia. Un gerente de producto podra preguntar: hay algo que pueda hacer
para evitar que un nuevo participante o incluso un rival actual compita en mi contra? Las
respuestas se relacionan con los factores mencionados. Por ejemplo, si la amenaza de
ingreso es fcil (una negativa de la categora), entonces: 1) diferencie mejor; 2) aumente
lo requerido (el capital) para competir eficazmente; 3) incorpore los costos del cambio,
con lo cual dificulta ms el cambio de marca por parte de los clientes; 4) monopolice la
distribucin,laofertaoambassinviolarlaley;5)siconviene,indiquequeestdispuesto
a tomar represalias. Los gerentes de producto a menudo ensayan la mayora de las cuatro
tcticas.Notequelaextensindelamarcaocupaespacioenelestante;muchascompaas
invierten para reducir el cambio de marca por medio del marketing de base de datos y
los programas de lealtad, es decir, vigilan los hbitos de compra de los clientes y ofrecen
promocionesporcorreodirectooportelemarketing.
Poder negociador de los compradores

Loscompradores sonpersonasuorganizacionesquerecibenelproductoterminadoolosser-
viciosdelasempresasenlacategoraqueseanaliza.Puedenserdistribuidores,fabricantesde
equipooriginaloclientesfinales.Losproveedoressoninstitucionesquesuministranalacate-
goraconfactoresdeproduccincomomanodeobra,capital,materiaprimaymaquinaria.
El poder negociador de los grandes compradores guarda una relacin negativa con
el atractivo de la industria. En tales circunstancias, pueden obligar a rebajar el precio y
hacenquelosrivalescompitanentresporbeneficioscomoelservicio.Acontinuacinse
comentanalgunascondicionesqueocurrensisupodernegociadoresfuerte.
1. Cuando el producto comprado constituye un elevado porcentaje de los costos del com-
prador. Anteriormente,laindustriaautomotriz(elcomprador)tenapocopoderadqui-
sitivosobrelaindustriasiderrgica(laindustriaencuestin),porqueelacerohasido
muyimportanteenlafabricacindeautomviles.Sinembargo,estepoderempiezaa
creceramedidaquelasautomotricesloreemplazanconplsticoyreducenlacantidad
deproveedoresafindelograrconcesionesdeprecioymejorasenlaproductividad.
2. Cuando el producto que se compra no est diferenciado. Sielgerentedelacategora
en cuestin ve como un bien bsico lo que vende, los compradores tendrn mucho
poder. Un buen ejemplo es la ventaja de los clientes de productos qumicos o de
semiconductoresengrandesvolmenes.Entalescasos,losconsideranindiferenciados
yconsiguenrebajarelprecio.
3. Cuando los compradores obtienen pocas utilidades. Lasindustriaspocorentablescomo
losfabricantesdeequipoagrcolageneralmenteconsiguenmejorescondicionesconsus
proveedoresquelasindustriasmuyrentables.
4. Cuando el comprador amenaza con integrar hacia atrs. Entrelaspresionesquesien-
tenlosfabricantesdesemiconductoresseencuentralaamenazaconstantedelosfabri-
cantesdecomputadorasdeproducirsuspropioschips.Unejemploeslacompradeuna
partedeIntelporIBM.Ademslosconsumidorespuedenintegrarhaciaatrs,comose
observaenelcrecimientodemueblerasyaparatosdeltipohgaloustedmismo.
5. Cuando el comprador cuenta con toda la informacin. Entonces puede ejercer mayor
poder sobre las tiendas al detalle si conoce muy bien las ofertas de la competencia:
las distribuidoras automotrices estn ms dispuestas a negociar el precio cuando un
cliente demuestra que ha obtenido informacin sobre los costos a partir de fuentes
como Consumer Reports oEdmunds.com
6. Cuando el producto o servicio del proveedor tiene sustitutos. Aunque ste es un

factor aparte de la categora descrito ms adelante incide sin duda en el poder
de compra.
Los consumidores ejercen su poder negociador slo de manera individual y genrica.
No sucede lo mismo en las industrias donde su poder es tan fuerte como el del gobierno
estadounidense. Pero si los consumidores se organizan en un grupo, aumentan su impor-
tanciayentoncesincrementansupoder.As,lanumerosapoblacindelosjubiladosforma
unslidofrentecomnenlaAmericanAssociationofRetiredPersons(AARP).Lomismo
podemosdecirdelascooperativasdecompradores.Porejemplo,losgrandeshospitalesde
EstadosUnidossehanunidoparaexigirmejorescondicionesenlacompradesuministros
comunescomoabatelenguas,vendas,etctera.
En este caso, el objetivo del gerente de producto tambin es disminuir el poder del
comprador.Lologra,entreotrascosas,mejorandoladiferenciacindelproducto(porejem-
plo,haciendodeluncomponenteesencial),ayudandoalclienteaaumentarsurentabilidad
mediante servicios como asistencia tcnica o asesora relacionada con la manufactura e
incorporandoloscostosdelcambiodemarca.
Poder negociador de los proveedores

Enrealidadesunreflejodelanlisisdelpoderdelcliente.Ungranpoderdelosproveedores
noesunasituacinatractiva,yaquelespermitefijarelprecioalacategorayotrascondicio-
nescomolasfechasdeentrega.Supodersuelesermayorenlassiguientescircunstancias:
1. Los proveedores estn muy concentrados en unas cuantas firmas. Las compaas que
necesitan supercomputadoras tienen proveedores fuertes porque hay muy pocos en el
mundo(IBM,Cray,NECyalgunosms).
2. El producto no tiene sustitutos. Lasupercomputadoracaedentrodeestacategora,apesar
dequeestepoderempiezaadisminuirconlamayorrapidezdecmputoqueofrecenlas
estacionesdetrabajo.Porelcontrario,elpoderdelaOrganizacindePasesExportadores
dePetrleo(OPEP)disminuyenladcadade1970,cuandolasindustriastransformaron
lasplantasparautilizarpetrleoycarbn.Hoyesepodervuelveacrecer.
3. El proveedor ha diferenciado su producto o integrado costos del cambio de marca. AK
SteelInc.aumentsupoderenlaindustriaautomotrizalofreceraGeneralMotorsun
plandepagosatrasados,unagarantadenointerrupcionesdeltrabajo,unademostra-
cin de la manera de sustituir el acero actual por otro ms barato en ciertas reas y
serviciosespecialescomoelsuministrodeaceropreparadoconadhesivosparaalgunas
aplicaciones.
4. El suministro est limitado. Cuando la capacidad y la produccin estn limitadas,
es evidente que los compradores tienen pocas oportunidades para lograr condiciones
especiales.
Losgerentesdeproductopuedendisminuirelpoderdelosproveedoressibuscanotras
fuentesdesuministro,materialessustitutosyotrasestrategias.
Rivalidad entre categoras

Las categoras de productos que se caracterizan por una competencia intensa entre los
principalesparticipantesnosontanatractivascomoaquellasenquelarivalidadesmenos
intensa.Unagranrivalidadpuedeocasionargastosmayoresdemarketing,guerradeprecios,
incursiones de empleados y otras actividades similares. Esas acciones exceden a veces lo
que se considera una competencia normal de mercado, pudiendo menoscabar incluso el
bienestardeconsumidoresycompetidores.2
Variosejemplosponenderelievelosaspectosnegativosdelarivalidad.Enlacategora
de telfonos celulares cuatro de los principales proveedores (Verizon, Cingular, AT&T y
Sprint) invirtieron ms de $1.5 mil millones en publicidad durante la primera mitad del
2003.Qulograronconello?Lascuatrocompaastienentasasmensualesdeprdidade
clientes de 1.9, 2.8, 2.7 y 2.7%. Compaq (antes de ser adquirida por Hewlett-Packard) y
Delleranacrrimosrivalesenlaindustriadelascomputadoraspersonales;situadasa92km
de distancia enTexas, se pirateaban empleados, intercambiaban ataques muy agresivos
en la prensa y contrataban a grupos de inters para encontrar deficiencias en la estrategia
del rival (Pope, 1993). Otros rivales hostiles y muy conocidos son Oracle y Siebel en la
industria de software, los fabricantes de chips Intel yAMD, los operadores de parques de
diversin Six Flags y Disney, las gigantes compaas japonesas Matsushita y Sony en los
productoselectrnicos.
A continuacin se explican algunas de las principales caractersticas de las categoras
quemuestranunafuerterivalidad:
1. Competidores numerosos o equilibrados. Las industrias automotriz, de comida rpida

ydecomputadoraspersonalestienenrivalesgrandesyconmuchosrecursos.Huboun
tiempo en que en la industria productora de aviones comerciales haba una compaa
muy fuerte, Boeing, y dos ms dbiles: McDonnell Douglas y Airbus. Ahora que
Boeing adquiri McDonell Douglas y Airbus logr gran xito en arribos puntuales,
lasdosestnmuyparejasycompitenferozmente.
2. Crecimiento lento. Aqu la cuestin fundamental es que en los mercados maduros el
crecimientoselograsloacostadelcompetidor.
3. Costos fijos altos. Enestascategorasexisteunagranpresinparaquelasoperaciones
serealicenatodacapacidadparareducirloscostosunitariospromedio.Poresoexiste
unagrancompetenciaenlasindustriasdecapitalnumerosocomoladelpapelylade
productosqumicos.
4. Productos indiferenciados. Cuando hay poca diferenciacin, los productos y servicios
leparecenbienescomunes(commodities)alconsumidor,estallandoentonceslaguerra
deprecios.
5. Rivalidades personales. En algunas industrias este tipo de competencia gira en
torno a fuertes personalidades que muestran profundos instintos competitivos. Scott
McNealey de Sun y Bill Gates de Microsoft a menudo se atacan en discursos y
artculosdeprensa.OracleySiebelsonrivalesenlacategoradeadministracinde
relaciones con el cliente. A pesar de que trabajaron algn tiempo en Oracle, Tom
SiebelyLarryEllison(presidenteejecutivodeOracle)llevanlarivalidadcorporativa
al aspecto personal.
En conclusin, al gerente de producto le resulta difcil influir en la rivalidad de las
categoras.
2
New York Times, 24 de noviembre de 2003, p. C4.
FIGURA 4.4 Impacto de los factores de la categora en el atractivo

Grande Poco
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Rivalidad
Presin de los sustitutos
Capacidad ociosa
Presin ejercida por los sustitutos

Lascategorasquegeneranproductosoprestanserviciosparalosquehaymuchossustitutos
resultanmenosatractivasquelascategorasquegeneranunproductobastanteespecial,que
satisface una necesidad del cliente o resuelve un problema en una forma nica. Puesto
que casi siempre existen sustitutos (recuerde lo dicho en el captulo 3), el atractivo de un
productonodependedesupresencia.Sinembargo,algunasdelastasasmsaltasderendi-
mientoseobtienenencategorasconpocossustitutos.Unejemplo:laindustriadelosmedios
electrnicos, en la que existen pocos sustitutos aunque la situacin empieza a cambiar
rpidamente,selogranmrgenesmuchomayores(casi30%)queenladelcarbn(menos
de10%),dondesecuentaconmsalternativas.
Para definir la categora cabe mencionar hasta qu punto existen sustitutos. No obs-
tante, como se seal en el captulo 2, algunos productos como los refrescos tienen com-
petidores genricos; los competidores principales de otros, como los tractores, se hallan
dentrodelacategora.
Capacidad
Una excesiva capacidad constante, no es una seal positiva de rentabilidad a largo plazo.
Cuandounacategoraoperaatodasucapacidad,loscostospuedenserpequeosysupoder
negociadorconloscompradoressueleserconsiderable.Portanto,unindicadorclavedela
saluddeunacategoraeslapresenciadeunatendenciaconstanteaoperaratodacapacidad
ono.Porejemplo,durantelasrecesioneselgastodestinadoaviajesespequeo,entonces
seoriginaunexcesodecapacidadenmuchosdestinostursticosdelmundo.Esodisminuye
el poder negociador con los compradores, que logran reducir las tarifas de cruceros y de
otrasvacaciones.
En la figura 4.4 se resume el anlisis de las categoras. En un plan de marketing, las
categorasmsimportantesdelafiguradeberanampliarseparaincluirlosfactoresexpues-
tos en este captulo.Adems hay que indicar las consecuencias del anlisis, no slo si la
categoraesatractivaono.Elgerentedeproductomanejacategoraslegusteono;poreso
elresultadoimportantedelanlisisesloqueaprendeparacompetirmejorenellas.
ANLISIS DEL AMBIENTE

El ambiente est formado por los factores que no estn bajo el control de la firma ni de
suindustria,sonfactoresexternosquenoserelacionanconlosclientesyloscompetidores
queincidenenlasestrategiasdemarketing.Lavulnerabilidaddeunacategoradeproducto
Anlisis del ambiente 85
ante los cambios ambientales es una caracterstica poco atractiva, aunque de hecho todos
los gerentes deben ocuparse de ella. Como se ha dicho en el captulo, puede haber cicli-
cidad si las ventas de una categora dependen de la situacin econmica del pas. Por el
contrario,lascategorasbienposicionadasparaaprovecharloscambiosambientalespueden
prosperar, lo mismo que los gerentes de producto que ven en ellos una oportunidad para
lograrunaventajacompetitiva.
Los factores ambientales caen en cinco grupos: tecnolgicos, polticos, econmicos,
regulatorios y sociales. Estos factores han de examinarse para evaluar el atractivo de las
categorasydeterminarsiloscambiospronosticadosrequierencambiosdeestrategia.
Factores tecnolgicos
La figura 4.5 contiene un modelo del ambiente tecnolgico que sirve para conceptualizar
lasfuentesdelcambiotecnolgicoenunaindustria(figuraadaptadadeThomas,1974,de
unacategoradeproductos).Lasdimensionestecnologaempetunorequierenexplica-
cin.Ladimensinprocesotrazaunadistincinentreeldesarrollodeunproductonuevo
(invencin),suintroduccin(innovacin)ysudistribucinentrelapoblacin(difusin).
Lasdosdimensionesprincipalesconquesedeterminaelatractivodeunacategorason
latecnologayelproceso.Ocurrencambiostrascendentalesenlassiguientesreas:energa,
materiales,transporte,informacinygentica(bioingeniera).Enelreadelainformacin,
lossistemasdeescnerinstaladosenlascajasregistradorasdelossupermercadoslespermi-
tenmonitorearestrechamentelaventadevariasmercancasparatomardecisionesreferentes
alinventarioyalespacioenestantes.Lainvestigacindebioingenieraayudaamejorarlas
cosechasydescubrireltratamientodeenfermedadescomoelcncer.
FIGURA 4.5 Tipologa del desarrollo de productos
Pro
ces
o
Ene
rg
a
Ma
Tecnologa
teri De
ales fen
sa
Tra
nsp
orte Bi
en
est
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Info
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Co
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Gen al
tic
a*
u
mpet
*Incluyeavancesagronmicosybiomdicos.
Fuente:PhilipS.Thomas,EnvironmentalAnalysisforCorporatePlanning,Business Horizons 17(octubrede1974),p.27.
Lascategorasdeproductomsdbilesenelaspectotecnolgicosonmuyvulnerables
alacompetenciatantodeproductosnuevoscomodelasempresasextranjerasquehanhecho
lainversinnecesaria.Unejemplo:enladcadade1980lasmsimportantessiderrgicas
estadounidensesutilizabanlosaltoshornos,tecnologainventadaenladcadade1800.Las
siderrgicasextranjerasylasnacionalesquehabaninvertidoenestatecnologafueronmuy
exitosas en la dcada anterior. Un aspecto positivo: la fuerza de Estados Unidos han sido
losprogramasdecomputacin.Aspues,unacategoraatractivadeproductoesaquellaque
estencondicionesdeaprovecharlosadelantostecnolgicosindispensablesparamantener
lacompetitividadfrenteatecnologasnuevasysustitutas.
Sin embargo, existe un punto ms all del cual la tecnologa puede resultar contrapro-
ducente,sobretodoentrelosconsumidores.AestoJohnNaisbitt(1984)lollamacontraste
entrealtatecnologayaltasensibilidad.Unejemplo,loscajerosautomticoshandespersona-
lizadolabancaalpuntoquealgunosclientesaoranelcontactoconelcajeropersonal.Hace
algunos aos Citibank de NuevaYork propuso permitir slo a los consumidores ms ricos
realizar transacciones mediante el contacto personal; los dems habran tenido que utilizar
mquinas.LosclientesprotestaroncontantavehemenciaqueCitibankdesechlaidea.Aun-
que frecuentemente calificada como una onda del futuro, la banca desde el hogar mediante
computadoraspersonalesnuncalogrlaaceptacinplenaentreelpblico.Todavarepresenta
menosde1%delmercadodecomestiblesaldetallequetieneunvalorde$400000millones,
aunquelacompradecomestiblesporInternethacrecidoconsiderablementeporlosesfuerzos
decompaascomoFreshdirect,Peapodyotrasempresaspequeas(Lee,2003).
Lascategorasatractivasdelproductopresentangransolidezdeinvencin,innovacino
difusindeproductososerviciosnuevos.Lamayoradelascompaastecnolgicasdeben
innovar constantemente, porque los ciclos de vida de sus productos son muy cortos. En
cambio,elxitoenproductosdeconsumo,aunqueperfeccionadoscontinuamenteenvarias
formas(empaque,saboryotrosaspectos),dependemsdelacalidaddelosprogramasde
marketingcomopromocin,publicidad,etctera.
Factores polticos
Un segundo factor ambiental se relaciona con la sensibilidad de la categora ante factores
polticos.stossonimportantessobretodoenproductosconunimportantemercadointer-
nacional.Lafigura4.6contienelaconceptualizacindelasfuentesdelriesgopoltico,los
grupos que lo generan y los problemas polticos en la operacin de la empresa (Robock,
1971).
Porejemplo,muchascompaasmultinacionalescomercializanactivamenteopiensan
hacerloproductosenChinayenotrospasesdondesehaemprendidounareformaecon-
mica como enVietnam, Camboya e incluso Iraq en la era posterior a Saddam. En la figura
4.6sevequelasfuentesdelriesgopolticosonfilosofaspolticasantagnicas(elriesgode
unposibleretornoalcomunismouotraformaautocrticahostilcontralasreformasdelmer-
cado),ascomounaposibleperturbacinyproblemasocial.Sonriesgoscapacesdeparalizar
losnegocios,daarlapropiedadyrepresentarunaamenazacontralosempleados.
Estetipodeanlisisayudaaevaluarlossegmentosdelmercadodelalneadefinidos
con criterios geogrficos. Si un porcentaje suficiente de la venta proviene de mercados
extranjerosriesgosos,elproductopodrresultarpocoatractivoencomparacinconotros.
ElriesgopolticodeEstadosUnidosnoesgrande,peronoporesodejadeserimpor-
tante. Su riesgo domstico suele relacionarse con el partido poltico en el poder. Los
republicanos tienden a favorecer las economas de mercado. Por tanto, es probable que
FIGURA 4.6 Conceptualizacin de los riesgos polticos

Causas del riesgo poltico Grupos a travs de los cuales Efectos en las actividades
puede generarse el riesgo poltico de las trasnacionales
Filosofas polticas antagnicas Gobierno en el poder y sus organismos Confiscacin: prdida de activos sin com-
(nacionalismo, socialismo, pensacin
comunismo)
Disturbios y trastornos sociales Grupos parlamentarios de oposicin Expropiacin con compensacin: prdida de
libertad para operar
Intereses de los grupos empresa- Grupos no parlamentarios de oposicin Restricciones operacionales: participacin en
riales locales (Frente de Liberacin Nacional de Argelia, el mercado, caractersticas del producto,
movimientos guerrilleros que luchan den- polticas de empleo, propiedad compar-
tro del pas o fuera de l) tida con nacionales, etctera
Independencia poltica reciente Grupos no organizados de intereses comu- Prdida de la libertad de transferencia: fi-
o inminente nes: estudiantes, trabajadores, campesi- nanciera (dividendos, pago de intereses,
nos, minoras, etctera bienes, personal o derechos de propie-
dad)
Conflictos armados y rebeliones Organismos de gobiernos extranjeros u or- Violaciones o revisin unilateral de contratos
internas por el poder poltico ganismos intergubernamentales como la y acuerdos
Comunidad Econmica Europea
Nuevas alianzas internacionales Gobiernos extranjeros dispuestos a iniciar Discriminacin como impuestos o subcon-
un conflicto armado o a apoyar la rebe- tratacin obligatoria
lin interna
Dao a propiedad o al personal a travs de
disturbios, insurrecciones, revoluciones y
guerras
Fuente:StefanH.Robock,PoliticalRisk:IdentificationandAssessment,Columbia Journal of World Business, julio-agosto1971,p.7.
los productos perjudicados seriamente por la competencia extranjera (zapatos, mercancas

de consumo, semiconductores, automviles) no se vean beneficiados con las cuotas o el
aumentodearanceles.Entrelosdemcrataselgastoenladefensahasidotradicionalmente
un objeto; as que la suerte de los productos relacionados con ellos es incierta. Pero los
riesgos polticos son dinmicos. Disminuy el gasto al reducirse las tensiones mundiales
traslacadadelaUninSoviticaydelbloquecomunistadeEuropaoriental.Peseaello,
despusdelosatentadosdel11deseptiembredel2001,seharegistradounaugeentrelas
industriasquesuministranproductosdedefensaylosrelacionadosconlaseguridad.
Factores econmicos
Casitodaslasindustriasdebienesdecapital(mquinasherramienta,equipoagrcola,main-
frames)sonsensiblesalasfluctuaciones de las tasas de inters,puessuelevadocostopara
los compradores a menudo se financia con tasas de inters a corto plazo. Los productos
duraderos como casas, automviles y estreos tambin son sensibles a las tasas, aunque
las tasas de las tarjetas de crdito no reaccionan tanto ante los cambios de la tasa prefe-
rencialcomolastasascomerciales.Y,desdeluego,elndiceinflacionarioestligadoalas
fluctuacionesdelastasas.
Elimpactofinancierodetenermercadosenelextranjeroodeproducirenotrasnacio-
nesvaraampliamenteconeltiempo,segnlastasas cambiarias.
Como las empresas de servicio a menudo contratan personas poco calificadas a una
tasa salarial baja, estn muy subordinadas a las condiciones del empleo. As, cuando el
ndice del empleo es elevado, es difcil encontrar personal de servicio en la industria de
comida rpida; entonces habr que pagarles ms porque hay vacantes de trabajos con una
remuneracin mayor. Es necesario considerar la oferta y la demanda de mano de obra en
laindustria.Laofertadeingenierosescclica.Cuandolademandacae,muchasfirmasen
industriastcnicamentesimilaressufrenescasezdetrabajadorescalificados.
Losproductos,comolosautomvilesyotrosproductosdeconsumoduraderosquepre-
sentanunaampliabasedeclientes,suelensersensiblesalasfluctuaciones del crecimiento
de PIB. Lasventasdelproductodecaencuandounpasatraviesaporunarecesin.
Factores regulatorios
El gobierno y otras instituciones inciden en el atractivo de la categora por medio de sus
regulaciones.Algunascategorasdeproductohanperdidoatractivoconeltiempodebidoa
lasleyesquerestringenlascapacidadesdelgerentedeproductoenelmercadooqueelevan
el costo total de hacer negocios. Las regulaciones gubernamentales, por ejemplo, restrin-
gen los medios que la industria tabaquera puede utilizar en su publicidad. Las compaas
farmacuticas y muchas que fabrican medicamentos estn sujetas a pruebas estrictas que
pueden cambiar con el tiempo. La otra cara de la moneda: en ocasiones la intervencin
gubernamentalayudaaalgunascategorasdeproductos.Lasrestriccionesqueelgobierno
estadounidense impone a la exportacin de automviles japoneses es un ejemplo de ello,
lomismoqueelsubsidiootorgadoaalgunosproductosagrcolas.
Un buen ejemplo del impacto de la regulacin en un producto farmacutico es tPA de
Genentech,unanticoagulante.Lacompaaestabatanseguradequeelmedicamentotendra
xitoqueinvirtimuchodineroenelequipodemanufactura,enempleados,enpremarketing
yeninventario.PerolaFoodandDrugAdministrationlorechazenmayode1987,yenuna
semanaelvalordemercadodelacompaadisminuycasi$1000millones.
Noesposiblegeneralizarsobrelascausasdelimpactoregulatorio,porquelosorganismos
encargados de la regulacin influyen de modo diferente en cada categora de producto. En
consecuencia,estapartedelanlisissernecesariamentemuyespecficoenlascategoras.
Factores sociales
Las tendencias de la demografa y estilos de vida, de las actitudes y valores personales
entre la poblacin general son importantsimas para los fabricantes de productos y para
los prestadores de servicios. En primer lugar, se han desarrollado nuevos productos que
encajanenelestilodevidamoderno.Elaumentodeltamaodelaseccinqueenmuchos
supermercadossededicaalosplatosdecomidapreparadasedebealaumentodefamilias
endondeambostrabajanyquenecesitanalimentosdeconvenienciaydefcilpreparacin.
En segundo lugar, se han agregado ms caractersticas a los productos actuales. Los con-
sumidores de ingreso alto tienen instalados en su automvil y en su telfono sistemas de
mapeo del sistema global de posicionamiento que les permite navegar en la red y tomar
fotografas digitales.Y finalmente la promocin tambin ha cambiado. Losbaby boomers
que empiezan a envejecer (los vigorosos autores de este libro cuentan con edad similar a
ladeellos)esuntemacomnenlosanunciostelevisivos,lomismoquelosconsumidores
delamisteriosageneracinX(adultosjvenes)ylosjvenesdelageneracinY.
Loquenosereconocenormalmenteeslaimportanciadeconocerlastendenciasdelos
estilosdevidaydelademografadelosproductosentreempresas.Sudemandaesamenudo
derivada,esdecir,quienlageneraeselconsumidor;asquelafuentedelademandapuede
influirclaramenteenladeunproductoindustrial.Porejemplo,alacompaaquefabricalos
polmeros que se usan en las pinturas le afecta la cantidad de dinero que los consumidores
destinanacomponersucasayaunanuevaconstruccin.Paralascompaasqueofrecenpro-
ductosdeempresaaempresa(business to business,B2B)lapreguntafundamentalporhaceral
evaluarelatractivoessilosclientesdeunproductoseincluyenenlasindustriascorrectas.
Nosorprende,pues,quetiendanaprosperarlasqueofrecenlascategorasdemayordemanda,
noaslasqueestndemasiadoligadasalosproductosensuetapadedeclive.
Respectodelosproductosdeconsumo,unapreguntafundamentalessabersilacatego-
radelproductoencuestinestbienposicionadaparaaprovecharlastendenciasactuales.
Algunos productos gozan de mucha demanda porque resultan atractivos para un grupo
numeroso y cada vez ms rico de baby boomers; entre estos se incluyen muebles y elec-
trodomsticos,cadenaselegantesdecomidarpida,ropa,serviciosfinancierosydeviajes.
Otros productos han sido desarrollados para la generacin ms longeva de baby boomers
(losqueahoracuentande45a50aos).Porejemplo,granpartedelmercadodeAudiTT
yPorscheBoxter,deBMWZ3/4yotrosmodelosdeportivoslanzadosdesdefinalesdela
dcada de 1990 hasta comienzos de la de 2000 estn dirigidos a personas mayores de 40
aosquedeseenreducirsuedadpsicolgica.Losproductosconproblemassonentreotros
el caf, los cigarros y el alcohol de alta graduacin (exceptuando el whiskey caro), que
estnsiendogolpeadosporlastendenciasdemogrficasydegustos.
Dado el aumento de Internet a nivel global, muchos especialistas pronostican que el
siglo ser la era del cliente. La transmisin del poder del vendedor al cliente se ve
facilitada por el aumento de la informacin con que cuentan los clientes y por la reduc-
cin de los costos de ir de compras, lo cual les facilita comparar opciones en funcin de
las caractersticas y el precio. Se ha dicho que hoy pueden tener lo que desean cuando lo
deseanyalprecioquequieranpagar.
FIGURA 4.7 Cambio proyectado en la poblacin estadounidense, 1995-2005

+11 155 359
Inversin GUA DEL INVERSIONISTA
+8 042 836 Los BOOMERS

LONGEVOS darn
impulso a las industrias
En el futuro el grueso relacionadas con los
de los BOOMERS servicios financieros,
+5 584 488 ADOLESCENTES los viajes, el tiempo
beneficiar a las libre, la nutricin y
industrias del muebles para el hogar.
entretenimiento, de
la ropa informal y +2 352 954
de aparatos +1 925 310
electrnicos.
+679 419 +749 498
ES: 0-9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90+
166,811 3,627
5 467 332
Fuente:BettingontheBoomers,deErickSchonfeld,Fortune, 2 de diciembre,1995, 1995TimeInc.Figurareimpresaconautorizacin.

FIGURA 4.8 Los 10 aspectos de la cultura de la generacin de la red

Generacin de la red: jvenes entre 4 y 20 aos que saben usar la computadora e Internet.
1. Independencia feroz. Un gran sentido de independencia y autonoma.

2. Apertura emocional e intelectual. Los miembros de la generacin manifiestan su personalidad cuando se conectan a Internet.
3. Inclusin. Orientacin global en la bsqueda de informacin, en las actividades y en la comunicacin.
4. Expresin libre y opiniones slidas. Gracias a Internet los miembros de esta generacin conocen una mayor diversidad de
ideas, opiniones y argumentos que no tendran de no haberla usado.
5. Innovacin. Bsqueda constante de mejores maneras de hacer las cosas.
6. Preocupacin por la madurez. Estas personas insisten en que son ms maduros de lo que creen los adultos.
7. Investigacin. Gran capacidad para sentir curiosidad, para investigar y facultad para cambiar las cosas.
8. Inmediatez. Los nios de la era digital esperan que las cosas sucedan pronto, porque en su mundo es as.
9. Sensibilidad hacia el inters de la empresa. Los miembros de esta generacin creen que se dejan muchas perspectivas
fuera de las imgenes televisivas y estn convencidos de que en parte los programas corporativos son causa de ello.
10. Autenticidad y confianza. Debido al anonimato y accesibilidad de Internet, a su diversidad y omnipresencia, estas perso-
nas deben verificar constantemente en Internet lo que ven u oyen.
Fuente.DonTapscott,Growing Up Digital, McGraw-Hill,NuevaYork,NuevaYork,1998.
A continuacin se exponen los cambios demogrficos de Estados Unidos que por

lo menos en la primera parte del siglo explican la demanda de los consumidores
(Miller,1999):
Elenvejecimientodelageneracindelosbaby boomers(personasnacidasentre1945
y 1964); la figura 4.7 contiene el cambio de la poblacin estadounidense durante
1995-2005, periodo que presenci el crecimiento de las personas entre 40 y 59 aos
deedad.Sindudaelenvejecimientodelapoblacinhainfluidodemaneradecisivaen
losproductosyserviciosdestinadosapersonasdemayoredad.
Lacrecienteimportanciadelosnioscomoconsumidores;enlafigura4.8semuestrala
conceptualizacindeunautorsobrecmocaracterizaalosniosmodernos,losdelagene-
racindelared.Sinduda,losquecrecenennuestrasociedadtanorientadaalatecnologa
sern consumidores diferentes a sus padres, una vez que lleguen a la edad en que gasten
ms.
FIGURA 4.9 Desigualdad del ingreso en Estados Unidos

Perfil del ingreso en Estados Unidos $200 000
Entre 1998 y 2001 el ingreso aument en todos los grupos,
pero lo hizo ms rpido entre quienes ganan ms, segn la 19.3%
Federal Reserve. 150 000
Ingreso de las familias antes de impuesto

en dlares del 2001 por nivel. 14.8% 100 000
11.7%
50 000
Cambio, 9.6%
98-01: 10.4%
14.4% 0
95 01 95 01 95 01 95 01 95 01 95 01
92 98 92 98 92 98 92 98 92 98 92 98
PARTE 20% A 40% A 60% A79.9% 80% A PARTE
INFERIOR 20% 39.9% 59.9% 89.9% SUPERIOR 10%
PERCENTILES DEL INGRESO
Fuente:EconomicInequalityGrewin90sBoom,FedReports,New York Times, enero23,2003,p.C1.

Unabrechacadadamayorentrepobresyricos.Enlafigura4.9seobservaque,apesar
deunamayorprosperidadgeneral,lasdiferenciasentreambosgruposdeestadounidenses
siguenaumentando,enespecialalcomparar10%delapartesuperiorconlosporcentajes
de la parte inferior. La diferencia es todava mayor a juzgar por el patrimonio neto de
las familias. 10% de la parte superior aument 69%, pasando de $833600 en 2001 a
$492400en1998.Porelcontrario,elpatrimonionetodelasfamiliasenlaquintaparte
msbajadelingresoaumentapenas24%,alcanzando$7900(Andrews,2003).
Unapoblacincadavezmsheterognea:enel2025losblancosnohispnicosrepresen-
tarn62.4%delapoblacinestadounidense,unareduccinrespectoal72.5%de1998.
Contra ese trasfondo las fuerzas principales que caracterizan la era del consumidor
sonlassiguientes:
1. Acortamiento del da. Aldedicarmstiempoaltrabajoyalasactividadesfamiliares,se
disponedemenortiempoparalascosasqueunonodeseahacercomolosquehaceres
domsticosycocinar.Estoltimosemanifiestaenunmayorcrecimientodelascom-
prasenlosrestaurantesqueenelsupermercado.Comoseadvierteenlafigura4.10,la
participacindestossuperaladelossupermercadosen1992ylabrechacontina
ensanchndose. El tiempo y la comodidad es lo que ms aprecia el consumidor en lo
tocanteaproductosyservicios.
2. Conectividad. Se predice que se recurrir a laWeb para encontrar el sentido de comu-
nidad: entre compradores y vendedores, entre proveedores y usuarios de informacin,
entreamigosylafamilia.Auncuandoquizresulteprematurodecirquetodoesoexiste
hoy(2004),lastendenciasapuntanclaramenteenesadireccin.Porhoraslosestudiantes
universitarioscharlanconsusamigosatravsdelservicioInstantMessenger;inclusolo
utilizanparacomunicarseentrelosmiembrosdelafamiliaquevivenenlamismacasa.
3. Cuerpo contra alma. Algunos pronostican que desde la comodidad de su hogar el
consumidordelfuturocomprar,meditarycuidarsucuerpo,peroquetambinexi-
gir ms en lo tocante al entretenimiento (entre otras cosas, grandes televisores con
pantalla de plasma). Un ejemplo de esa tendencia consiste en convertir en salas de
entretenimiento la venta al menudeo: las tiendas organizan eventos, muestran videos
en enormes pantallas y procuran hacer ms divertida la experiencia de las compras
ordinarias. El acortamiento del da hace que los consumidores concedan mayor valor
aloespiritual,comosereflejaenellemadeCampbellSoup:Mm!Mm!Goodfor
theBody.GoodfortheSoul(buenoparaelcuerpo,buenoparaelalma).Lainversin
en el acondicionamiento personal seguir consolidndose, lo mismo que el gasto en
comidachatarracara(elheladosuperpremium).
FIGURA 4.10 Participacin en las compras de alimentos
70%
60%
Restaurantes
50%
40% Supermercados
30%
1975 1980 1985 1990 1995 1998
Fuente:Nations Restaurant News, 1999.
4. Individualismo. Seobservaunaumentodelosproductosyserviciosadaptadosagrupos
pequeos, fenmeno llamado adaptacin masiva que concuerda perfectamente con
la tendencia al individualismo. Los zapatos de correr diseados sobre medida y las
computadoras personales Dell fabricadas por pedido demuestran que el cliente quiere
productos fabricados por l (o que por lo menos den esa impresin). Esta tendencia
al individuo ha provocado un crecimiento extraordinario en el mercado de oficinas
pequeas en casa de cerca de 4 millones de empleados que ahora trabajan principal-
menteensuhogar.Losprogramasdemarketingpersonalizado,omarketing uno a uno,
complementanlosproductosdeadaptacinmasiva.
Cualquier intento por hacer una proyeccin de las tendencias mencionadas enfrenta
dificultades:abundanlospronsticosquehanerrado(consulteellibroqueSchnaarspublic
en 1989 y que describe varios de ellos).Adems siguen escribindose muchos libros que
intentanhaceresetipodepronsticos(amaneradeejemploestnlosdePopcornyMari-
gold, 1988, los deWacker,Taylor y Means en el 2000). Sin embargo, los factores funda-
mentalesdecarcterdemogrficoysocioeconmicoquesustentanlospronsticosofrecen
evidenciaincontrovertibledequeelcambioocurrir.Elgerentedemarcadebereflexionar
sobreelimpactoquedichoscambiostendrnensuempresa.
EJEMPLOS
Barras energticas
Enlafigura4.11seresumeelanlisisdelatractivodelacategoradelasbarrasenergti-
cas.Lasfuentesdeinformacinreferentesaesteejemployaldelosasistentespersonales
digitales se incluyen en las figuras 2.10 y 2.13 del captulo 2. Los factores agregados de
mercadosonmuypositivosentrminosgenerales.Eltamaototaldelmercadodelasbarras
energticas no es tan grande, pero presenta una interesante tasa de crecimiento. Adems
los mrgenes de utilidad son altsimos. Un aspecto positivo consiste en que el producto
no es estacional pues se hace ejercicio a lo largo del ao: correr, esquiar, ejercicio en el
gimnasio. Los factores de la categora no son tan positivos. Dada la relativa facilidad de
hacerunproductoalimenticio,laamenazademsparticipantesessumamentegrande,sobre
tododelascompaasqueyalaboranenlaindustriadelosalimentos.Loscostosdelcambio
demarcasonbajosyladiferenciacinesdifcil.Ademsexistenmuchossustitutosyuna
fuertecompetencia.Losfactoresambientalessonpositivos,enparticularenelcasodelos
factoressocialesquehancontribuidoalcrecimientodelacategora.
Este anlisis se propone permitir al gerente de producto concentrarse en los aspectos
que revelen las debilidades de la categora y de la marca. Desde luego son los factores
con el signo menos a un lado. La categora de barras energticas presenta algunos fac-
tores positivos importantes (el crecimiento entre ellos), existen algunos problemas que el
gerente de producto ha de resolver. Claro que los ms importantes se dan en el rea de
la diferenciacin del producto y de las barreras contra el ingreso. La creacin de marcas
fuertesesunaactividadquelograambosobjetivos.Tambinpuedeconseguirsecuandolas
grandesempresasdedicadasalacategora(Nestl,KraftyKellogs)aumentanelgastode
publicidad y promocin, invirtiendo ms en la distribucin. Elevan as las barreras contra
elingresodesdeunaperspectivafinancierayhacenmsdifcilcompetiralasmarcasms
pequeaseindependientes.
Ejemplos 93
FIGURA 4.11 Barras energticas: resumen del atractivo de las categoras

Evaluacin del
Factores agregados atractivo
del mercado Anlisis del mercado
Tamao de la categora $504 millones de barras energticas en el 2001.
La categora de barras energticas contiene cuatro marcas primarias ms sus
++
submarcas y ms de 100 participantes ms pequeos.
Crecimiento de la cate- Una tasa de crecimiento anual promedio de 57% entre 1997 y 2001.
gora
Se pronosticaron ventas de la categora de barras energticas en Estados
Unidos por $750 millones durante 2003, con un crecimiento continuo espe-
rado de 22%.
Los informes de la industria indican un crecimiento anual de 25-30% en el
++
mercado de las barras energticas.
Categora en expansin: ms competidores estn entrando, las marcas ac-
tuales se expanden con productos y sabores nuevos, tambin siguen aumen-
tando la penetracin de mercado y las ocasiones de uso.
Ciclo de vida del pro- Tanto la categora como Odwalla Bars en concreto se hallan en las primeras
++
ducto fases de la etapa de crecimiento.
Ciclicidad de las ventas Aunque la barras energticas tienen un alto precio por su aprovechamiento
a nivel nutritivo, el precio base en dlares $1-$3 por barra es tan bajo que +
no impacta directamente en las variaciones del PIB.
Estacionalidad Ventas durante todo el ao ++
La categora puede presentar un ligero incremento de ventas en los meses
de primavera y verano durante la estacin alta, en que los usuarios reali-
zan ms actividades al aire libre y desean energa rpida y porttil.
Utilidades Como los competidores ms fuertes estn en el portafolio de productos de
las compaas ms grandes de bienes de consumo, es difcil determinar la
rentabilidad dentro de esta categora. No obstante, la adquisicin reciente +
de los principales competidores refleja una expectativa con un slido poten-
cial de utilidades.
Quiz los precios y las utilidades disminuyan al intensificarse la competencia
entre categoras.
Categora
Amenaza de ms partici- Gran potencial para los nuevos participantes pues la categora es rentable,
pantes/salidas fcil de acceder y cada vez ms importante para los consumidores.
Adems, con las tres grandes marcas bien consolidadas en el mercado
(PowerBar, Clif incluida Luna y Balance) es muy probable que pequeos

competidores ingresen a travs del canal de comidas naturales, creando as
una competencia ms directa con las barras Odwalla.
Economas de escala Los competidores en una categora ms amplia de barras para refrigerio ten-

drn economas de escala que les facilitarn entrar en este mercado.
Diferenciacin del pro- Dentro de las barras energticas ms comunes la diferenciacin atiende ms
ducto a la marca y a la variedad de sabores. Los niveles nutritivos son iguales, con
excepcin de algunos productos con base en protenas o carbohidratos.
Necesidades de capital Son bastante bajas, lo cual intensifica el riesgo de ms participantes.
Costos del cambio de Son muy bajos y esto abre la puerta a los rivales.

marca
Distribucin No tiene necesidades especiales (refrigeracin u otras); as que cualquier
compaa de productos de consumo con un centro de tiendas podra en-
trar en la categora y aumentar su estructura actual de distribucin. Esto se
observa en las compaas que han establecido relacin con el comprador de
la categora.
Vida en anaquel
contina
FIGURA 4.11 Barras energticas: resumen del atractivo de las categoras (contina)
Evaluacin del
Factores agregados atractivo
del mercado Anlisis del mercado
Categora (cont.)
Poder negociador de los El poder de los detallistas es fuerte porque hay muchos competidores con

compradores opciones bastante similares que se distinguen por la marca y el sabor.
Poder negociador de los Como los proveedores de los insumos de las barras energticas son en ge-
proveedores neral agricultores, la naturaleza misma de los cultivos mantiene bajos los
+
precios y el poder de los proveedores. Aun as su poder ser ms fuerte tra-
tndose de los proveedores de suplementos nutricionales.
Presin de los sustitutos Considerable.
Fruta fresca, barras de cereales, barras de dulces y otros productos son bue-
nos sustitutos para el consumidor tpico de las barras energticas. Los atletas
tienden a remplazarlas con barras de mayor contenido nutricional.
Capacidad de la cate- Parece ser grande dado el escenario actual de ms de 100 fabricantes y mu-
gora chos ms productos. Pero aun as sera prematuro determinar la capacidad +
verdadera.
Rivalidad actual entre Muy fuerte. Diferenciacin atribuible principalmente a la variedad de gustos

categoras y sabores, as como a la seleccin de segmentos especiales del mercado.
Ambientales
Tecnolgicos La tecnologa desempea un papel importante en la eficiencia de la manu-
+
factura y en los perfiles del gusto.
Econmicos Aunque de alto precio, las barras energticas hasta ahora han salido bien
libradas de la recesin, pero si la situacin econmica persiste, los consu-
+
midores acaso opten por alternativas ms baratas como la fruta fresca o las
barras no energticas.
Polticos/regulatorios La Federal Food Administration regula la categora de las barras energticas,
lo mismo que otros productos alimenticios. Pero hasta ahora no existen otras 0
regulaciones que se apliquen a dicha categora.
Sociales A medida que aumenten las tareas y que se acorte el horario de la comida,
++
las barras energticas continuarn siendo un sustituto aceptable.

La figura 4.12 contiene un anlisis del atractivo de la categora aplicado a los asistentes
personalesdigitales(elanlisisseefectahacia1999).Losfactoresagregadosmuestranun
mercadoquesehallabaenlaetapadecrecimientodelciclodevidadelproducto.Todoseran
positivos.PalmPilotresucitunmercadoquemuchosobservadoresconsiderabanmuerto.
El tamao del mercado, su crecimiento y la rentabilidad de esta categora eran factores
positivos que hicieron aumentar la competencia. Es fcil entender por qu s tenemos en
cuentalaciclicidadoestacionalidad.Losfactoresdelacategoraerandelomsdiverso.
En el aspecto positivo, los compradores tenan poco poder negociador a causa de las
marcasfuertes(Palm,Casio)yloscostosdelcambiodemarcadebidoadistintasinterfaces,
formatos de archivo y otras caractersticas. Los componentes construidos por los provee-
doreseranbastanteestndar,sloqueenocasionesescaseabanlossemiconductores.Enel
aspecto negativo, la rivalidad entre marcas se iba intensificando y la competencia de los
preciosaumentaba.Quizlomsimportante,sevislumbrabanimportantessustitutosenel
horizonte:telfonoscelularesquepodancumplirmltiplesfunciones(quehoyyaestnen
el mercado). Desde luego el viejo clsico, Day-Timers, no haba perdido su popularidad.
Habafactoresambientalestantopositivoscomonegativos.
Resumen 95
FIGURA 4.12 Anlisis del atractivo de la categora: asistentes personales digitales

Factor Atractivo
Factores agregados del mercado:
Tamao del mercado $2.3 mil millones
Crecimiento del mercado 30-40%
Ciclo de vida del producto Crecimiento
Utilidades Buenas /0
Ciclicidad de las ventas Ninguna
Estacionalidad de las ventas Ninguna
Factores de la categora:
Riesgo de ms participantes Moderado; 0
Se requieren investigacin y desarrollo, distribucin
Poder negociador de los compradores Bajo; altos costos del cambio de marca
Poder negociador de los proveedores Moderado: las PC usan componentes parecidos 0
Rivalidad entre categoras Intensa
Presin de sustitutos Fuerte
Capacidad de la categora No es un problema por ahora
Factores ambientales:
Tecnolgicos Muy sensibles
Poltico/regulatorios Desregulacin de las telecomunicaciones
Econmicos Relativamente barato
Sociales Se requiere ms trabajo
Los asistentes personales digitales se vern favorecidos al proseguir la desregulacin

delaindustriadelastelecomunicaciones,ellodebidoasusampliascapacidadesdecomu-
nicacin. La ventaja principal de la categora del producto a partir de esta serie de fac-
tores consiste en que corresponda a la forma en que el trabajo est cambiando: trabajo
que requiere ms tiempo fuera de la oficina y durante el desplazamiento de las personas,
aumentalanecesidaddemediosrpidosycmodosparatomarapuntesymantenerregis-
tros de nmeros telefnicos. El principal factor negativo era la tecnologa.Al proseguir la
miniaturizacin de los componentes y la innovacin de los productos, la categora de los
asistentes personales digitales poda quedar obsoleta en caso de que las funciones fueran
transferidas a telfonos, relojes de pulsera o computadoras porttiles como las que se han
producidoenMediaLabdelMIT.Losbeneficiosfundamentalesdelclientenocambiarn,
perospodrahacerloelfactordelaforma.
Unavezmselobjetivoesdetectarlosaspectosnegativosdelanlisiseintentardisear
programasparaeliminarlos.Enestecasoesdifcilmanejarlosprincipalesaspectosnegati-
vos:rivalidadentrecategoras,presinporpartedelossustitutosysensibilidadalcambio
tecnolgico.Acaso el mensaje central es que Handspring no debera haber incorporado a
su actual factor de forma (el asistente personal digital manual), sino que debera haberle
dado nuevas formas al ir evolucionando la tecnologa. Fue precisamente lo que sucedi
conelrevolucionarioTreo.
RESUMEN
Alexaminarlostresgruposprincipalesdefactoresparadeterminarelatractivodelacate-
gora, se revel la importancia de una evaluacin cualitativa: indicar si el factor tena un
impactopositivoonegativo(posiblementeneutral)enlaadministracindeproductodentro
deesacategoradeanlisis.Porsupuestoalgunosfactorespuedenincidirenlosproductosde
unacategoramsqueenotros.As,unproductoconunamarcafuertetendrmsposibi-
lidadesdecrearunabarreracontraelingresocomolmitepotencialdelcambiodemarca.
Enconclusin,esteanlisisseproponeofrecerunaperspectivageneraldelosefectosque
losfactoresprincipalestienenenlosgerentesdemarcadelacategora.
Bibliografa Advertising Age (2003),13deoctubre,26.

Andrews, Edmund L. (2003), Economic Inequality Grew in the 90s Boom, Fed
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Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business.NuevaYork:Harperbusiness.
Captulo Cinco
Anlisis de la
competencia
Introduccin
Imagine el siguiente escenario (Green, 1998). Una docena de estudiantes descienden en
ParadiseIslanddeDisneyenOrlando.Debeninteractuarconextraosysacarlessecretos.
Una estudiante elige a un diseador de jardines. Al cabo de unos minutos descubre que
l gana $1500 a la semana, que perdi sus ahorros en un divorcio y que su casa vale
$150000. Otro estudiante hace contacto con un hombre de negocios de Arkansas cuya
cuenta de cheques tiene un saldo de $1000 por lo menos. Quiz el lector piense que se
tratadeunaescuelanooficialparaladronesyartistasdelfraude;enrealidadesuncurso
patrocinado por el Centre for Operational Business Intelligence. Los profesores son ex
agentesdecontraespionajequesabenrecabarinformacinsecretayqueenseanaotrosa
hacer lo mismo. Los estudiantes han sido becados por las empresas para que ayuden a su
personalahacertrabajodeinteligenciasobrelacompetencia.
Claroquelaobtencindeesaclasededatosnoselimitaalascompaasdomsticas
nialaconductatica.Considerelasiguientecitadeunveteranode50aosenlasguerras
de espas de las compaas industriales de Japn, quien se refiere a cmo se consigue
informacin de los empleados (Fulford, 1995): Seguimos al blanco a sus bares favoritos,
nos hacemos amigos suyos y descubrimos sus puntos dbiles.Y si no los tiene, nosotros
los hacemos. Los ejemplos anteriores ponen de relieve la idea frecuentemente negativa
quemuchostienendelanlisisdelacompetencia.Enestecaptulo,elenfoqueesdiferente,
subrayaqueunanlisisadecuadonorequiereactividadesilegalesnipocoticas.
Debido a las razones mencionadas en el captulo 1 acerca de las dificultades de la
gerenciadeproducto,elanlisisdelacompetenciaharecibidopocaatencinenlosltimos
aos.Enlosmercadosdecrecimientolento,lasventasaumentanapartirdeloscompetido-
res. Con ciclos ms cortos de vida del producto, el gerente habr de recobrar la inversin
enmenostiempo;entoncesesmsdifcilevitarloserroresdejuiciosobrelacompetencia.
Gracias a la tecnologa actual la informacin se recopila y se difunde ms fcil y rpi-
damente dentro de la empresa. Por ltimo, por el nivel de turbulencia generalmente alto
quecreaelaumentodeloscompetidoresinternacionales,losimpresionantesavancesdela
tecnologaylarapidezdelasinnovaciones,lasgrandesfluctuacionesenlastasasdeinters
yenlavaluacindelasacciones(haciaarribayabajo)ylosgustoscambiantesdelpblico,
97
98 Captulo 5 Anlisis de la competencia
FIGURA 5.1 Anuncio de una vacante para gerente de inteligencia de mercado

Gerente de inteligencia de mercados internacional
McGraw-Hill Higher Education - Divisin ventas/marketing

McGraw-Hill/Irwintieneunavacantedegerentedeinteligenciademercadosenladivisindeven-
tasymarketing.Graciasalaprendizajeenlneayalasherramientasdemultimedia,McGraw-Hill
HigherEductationelgrupoprofesionaleinternacionalsehaconvertidoenunodelosprovee-
doresglobalesdematerialeseducativosydeinformacinprofesional.
Funciones:
Reunir,procesarycomunicardatoseinteligenciadelacompetencia.
Coordinar,mejorarydisearsistemasdeinformacinenladivisindeventasymarketing.
SuministraranlisisdelacompetenciaalasnumerosasdivisionesdeHigherEducation.
Elgerenteformarpartedelequipodeinformacindeventasymarketing;estarbajolasrdenes
directasdelsubgerentedeesarea.LaoficinaseencuentraenHightstown,NuevaJersey.
Requisitos:
Licenciaturayporlomenostresaosenventas/marketinginternacional,depreferenciaenunmer-
cadoentreempresas.
Experienciaeninteligenciademercadosinternacionalyenlapublicacindelibrosuniversitarios.
Buenashabilidadesinterpersonalesydecomunicacin.
Capacidadparaestablecerprioridades;planear,organizarycontrolarelflujodeltrabajo;analizar
problemasyelambientedemarketing.
Conocimientoprofundodelossistemasdeinformacin,delatecnologadelainformacinydela
funcindelossistemasenelprocesamientoycomunicacindedatoseinteligenciadeloscompeti-
dores.
Ofrecemosunacarrerainteresanteenunentornointernacionalfascinante,conexcelentesoportunida-
desdedesarrollo.
SideseamsinformacinfavordeponerseencontactoconMargaretHanover,jefaderecursoshuma-
nosenHigherEducation,cuyonmerotelefnicoes609-789-5221oporelcorreoelectrnicomarg
hanover@McGraw-Hill.com.
FavordeenviarsusolicitudalaatencindegerentederecursoshumanosMHHE,148Princeton/Hig-
hstownRoad,Hightstown,NJ08520-1450
McGraw-HillHigherEducationesunldermundialeninformacineducativayprofesionalenvariasreascomopublica-
cionesenWeb,tecnologaylibros.TienesusedeenHighstown,NJ.Paramayorinformacinvisitenuestrositiowebwww.
McGraw-Hill.com.
esmsimportantequenuncaanticiparelcambiodelosfactoresexgenosentreellosla
competencia.Comoseapreciaenlafigura5.1,elgerentedeinteligenciacompetitivase
haconvertidoenunpersonajeimportanteenlasmultinacionales.
Dehecho,teniendoencuentalacantidaddelibrosdemarketingconlapalabraguerra
ensuttulo(consulteRiesyTrout,1985),lahistoriarecientedelaestrategiamercadolgica
estorientadaaloscompetidorescomoloestuvoalclienteenladcadade1960.Laidea
tradicional del concepto de marketing se centra en los deseos y necesidades del cliente.
Encambio,desdeladcadade1980sehacomprendidoqueesonobastaparatenerxito.
Lo decisivo para el xito de un producto consiste en satisfacer las necesidades del cliente
Anlisis de la competencia 99
mejor que la competencia, a menudo a un costo ms bajo. Para ello se requiere conocer
lasestrategiasylascapacidadesdemarketingdeloscompetidores.
Muchas compaas han comprobado la importancia del anlisis de la competencia.A
continuacinsedanalgunosejemplos.1
Microsoft despleg un equipo de ingenieros y agentes de marketing para dar segui-

mientoaLinux,elsistemaoperativogratuitocuyaaceptacinhavenidoaumentando.
Elequipotratadeconvenceralosusuarioscorporativospotencialesdequeenrealidad
nocompiteconWindows.
FrontierAirlinescompitedirectamenteconUnitedenmuchasrutasdeloestedeEsta-
dos Unidos. Con la intencin de anticiparse a las estrategias de United, contrat a
un ex ejecutivo de planeacin de su competencia como director de esa rea para que
entraraenlamentedeUnited.Porejemplo,envezdeinvadirunmercadoconvuelos,
descubri que si Frontier programa slo dos vuelos a una ciudad, United difcilmente
incrementaraallsucapacidad.
TodaslassemanasTomSternburg,fundadorypresidenteejecutivodeStaplessuper-
tiendadeartculosdeoficina,visitaunadesustiendasyunadesucompetidor.Se
fijaprincipalmenteenloquesucompetidorhacebienenvezdelimitarseacriticarsus
debilidades.Observaelservicioalcliente,lavisibilidaddelatienda,lasexhibiciones
ylafacilidadconqueseleenlosprecios.
PalmComputingtieneunpresidenteejecutivomuycompetitivocuyafuncinconsiste
enpredecirlasestrategiasfuturasdesuscompetidores.SeconcentraenvigilaraMicro-
soft y su sistema operativoWindows CE.Algunos de sus mtodos son hablar con los
clientes,conelpersonaldeventasyconlosproveedores.
Clasificacin que se obtuvo de una encuesta anual realizada a las mejores compaas
estadounidensesenelreadeinteligenciademercado(Green,1998):
1. Microsoft
2. Motorola
3. IBM
4. Procter&Gamble
5. GeneralElectric,Hewlett-Packard(empatadas)
6. Coca-Cola,Intel(empatadas)
Sera un error suponer que slo las grandes compaas deben realizar inteligencia de
mercados.Unejemplodemuestraqueesaactividadtambinbeneficiaalapequeaempresa
(The Wall Street Journal, 1989).Elpresidenteejecutivodeunaempresapequeaconvirti
unadiscusinconunclienteenunproblemaparaelcompetidor.Hacapocohabaaumen-
tadolacompetenciacontraesaempresaqueimportabalmparasymueblesdeoficina.De
inmediato,elejecutivotransmitilainformacinalosrepresentantes,quienessesirvieron
de ella para incrementar las ventas. Internet ofrece abundante informacin gratuita para
1
He aqu las fuentes de estos ejemplos: Lee Gomes (1999), Upstart Linux Draws a Microsoft Attack Team,
The Wall Street Journal, 22 de mayo, p. B1; Stephanie Gruner (1998), Spies Like Us, Inc., Scott McCartney
(1999), Upstarts Tactics Allow It to Fly in Friendly Skies of a Big Rival, The Wall Street Journal, 29 de junio,
p. B1; Todd Wasserman (2000), Spy or Spinmeister?, Marketing Computers, mayo, pp. 53-58.
quien la busque; de modo que nada le impide a una compaa pequea estudiar a sus
competidorestanafondocomoalasgrandesempresas.
Esunhechoqueloscompetidores,tantograndescomopequeos,suministraninformacin
constantealmercado,queesloqueloseconomistasllamanseales (consulteporejemploa
Schelling,1960)quepuedenserdedostipos.Lassealescarassonlasmedidasquetomaun
competidorcomolaconstruccindeunaplanta,ellanzamientodeunproductoouncambio
deprecio,pormencionaralgunas.Elotrotipoeslacomunicacinatravsdelosmedioscon
clientes y con otros actores del mercado.A esto se le llama seales de charla barata, pues
es una comunicacin sin costo, no obligatoria ni verificable.2 Un ejemplo es el gerente de
marketingqueenunaentrevistaanunciaquevaaigualarelpreciodesucompetenciasiste
lorebaja.Elgerentedeproductotienelaobligacinderecabarambostiposdeinformacin
yestaralertaantelassealesdecharlabarataquequiznoseanmuyverdicas.
Por qu las compaas no cuentan con un sistema de comunicacin formal diseado
para recabar informacin sobre sus competidores y analizarla? Despus de todo en algu-
nas (entre ellas las empresas japonesas) se capacita a los directivos para hacer que todos
participen en la obtencin de la inteligencia de mercados. Sin embargo, el Conference
Board estima que menos de 5% de las compaas estadounidenses disponen de sistemas
deinteligenciamuyrefinados.
Ladisposicinparaconseguirinformacinsobrelacompetenciadisminuyecuandoel
xitoprolongadodeunproductooriginaunaconfianzaexcesiva.Esimpresionantelalista
de compaas (General Motors, Coca-Cola, McDonalds) que alguna vez cayeron en ese
vicio,juntoconotradecompetidoresquefueronignoradoshastaqueincursionaronexitosa-
menteenelmercado(Toyota,Pepsi,BurgerKing).Unasegundacausadelainsensibilidad
ante la competencia es que no se sabe dnde recopilar la informacin necesaria ni cmo
analizarla.Estaexcusavadebilitndosesiempremsalirproliferandolosconsultoresespe-
cializadosenlaobtencindeinteligenciademercados,losartculosylibrosconsugerencias
dedndeencontrarinformacin,lasbasesdedatosquecontienenartculosdedicadosalas
compaas, la facilidad y rapidez con que se obtiene informacin en la Web. Un ltimo
motivoesunaconsideracintica:elmiedodequelosmtodosparaconseguirdatossean
ilegalesolanecesidaddeconseguirlainformacinconmaniobrassucias.Existennume-
rososejemplosdeesastcnicasyalgunassemencionarnmsadelanteenelcaptulo.Sin
embargo,lainformacincasisiemprepuederecabarsesinviolarlatica.
Porlomenoslascompaasdeberanverlosmtodosdesdeunaperspectivadefensiva,
esdecir,cmoevitarquelainformacinreferenteaellascaigaenmanosdecompetidores
importantes.AJohnSculley,expresidenteejecutivodeApple,lealarmtantolacantidad
de fugas de secretos importantes que mand hacer un video de seis minutos destinados
a los empleados de ingreso reciente; en l se les indican las consecuencias de ser bocas
sueltas(Zachary,1989).Doshechosexplicanporqulasituacinsehaagravadoparalas
empresasyloscompetidoresdescubrenlossecretoscorporativos:laexistenciademejores
tcnicas de espionaje y una menor lealtad de los empleados a raz de las reestructuracio-
nes.UnaencuestarealizadaporFortune1000revelquecercade75%delascompaas
piensanqueelrobocomputarizadoolosintentosderobodeinformacinsobrelosclientes,
los secretos industriales y los planes de producto nuevo, aumentaron en los cinco aos
anteriores(Geyelin,1995).
2
En realidad no son enteramente gratis. Los accionistas han demandado algunas compaas como Apple por
no haber puesto a la venta los productos nuevos que haban anunciado.
Anlisis de la competencia 101
Para analizar a los competidores se necesita el compromiso de disear una estrategia

queincluyalavoluntaddeinvertirrecursosenlaobtencindedatos.Perolosdatosensno
suelenserelproblemamsgravequeencaraelgerentedeproducto.Haymuchasfuentesde
inteligenciademercados.Loqueamenudofaltaesunaestructuraqueguelaobtencin
dedatosysuanlisis,esdecir,unaideaclaradelaspreguntasquedebenabordarse.
Lafigura5.2contieneelmodelodeanlisisdelacompetenciaqueseempleaeneste
captulo.Enlapartesuperiorlosdatossonnaturalmenteelelementoclavedelmodelo.En
la primera parte del captulo se describen las fuentes disponibles para realizar el anlisis.
Parecera ms adecuado formular primero las preguntas a contestar, pero la obtencin de
datos para entender el comportamiento del consumidor est un poco menos estructurada,
ademsdequecontinuamenteserecibeyprocesainformacinnueva.Deahlautilidadde
conocer primero las principales fuentes de informacin. Los dos tipos de datos descritos
sonsecundarios, loqueyaalguienhabarecopiladoconotrofin(datosdebiblioteca)y
datosprimarios, informacinemanadadeestudiosdiseadosespecialmenteparacontestar
unaserieparticulardepreguntas.
Lapartedelprocesocorrespondientealanlisisdedatoseslasegundareafundamen-
taldeestecaptuloyestrepresentadaporlastrespreguntasdelafigura5.2queabarcan
lasseisgrandesreasdeinters:
FIGURA 5.2 Sistema de anlisis de los competidores
Datos secundarios Datos primarios
Preguntas clave:
Quines son?
Qu caractersticas
rene el producto de la
competencia?
Qu quieren?
Cul es su estrategia
actual?
Anlisis diferencial
de ventajas del
competidor: quin
tiene la ventaja
competitiva del
producto?
Qu van a hacer
los competidores?
Quinessonloscompetidoresmsimportantes?
Enqusedistinguenlosproductos/serviciosdeloscompetidores?
Culessonlosobjetivosdelosproductosmsimportantesdelacompetencia?
Questrategiaestaplicndoseparaalcanzardichosobjetivos? Quintienelaven-
tajacompetitiva?
Quharnprobablementeloscompetidoresenelfuturo?
Laprimerapreguntatuvorespuestaenelcaptulo3.Aunqueunaventajadeatributo(mayor
rapidez de procesamiento) no necesariamente se traduce en el xito de un producto, una
matrizquerepresentelosatributosdeproductos/serviciosesunejerciciotil,paracompa-
rar las ofertas. Las dos partes siguientes del anlisis evalan los objetivos y la estrategia
deotrosproductos.Elanlisisdelaventajadiferencialdeloscompetidoresdeterminalos
puntos fuertes y dbiles de sus productos con base en la informacin sobre las capacida-
desdelacompetenciaenunaseriededimensiones.Asselogradescubrirculessonesos
puntos.Al ltimo elemento del anlisis podra llamarse el ms importante: se estudia a
loscompetidoresparapronosticarloqueprobablementeharnenelsiguienteciclodepla-
neacin,afindepoderconsiderarestoenlasestrategiaspropias.Enconjuntoloselementos
que aparecen en la figura 5.2 ofrecen un panorama bastante completo de las actividades
deproductosantagnicos.
Una advertencia para el lector: un anlisis exhaustivo de la competencia nunca podr
sustituiralenfoqueenelcliente.Entodocaso,esmejorqueelgerentedeproductosatis-
faga las necesidades del cliente e ignore la competencia que a la inversa. Cuando se da
demasiada importancia a no rezagarse con la competencia, se corre el riesgo de evaluar
mal el cambio del gusto de los consumidores. El enfoque sistemtico de la planeacin de
marketing propuesto en este libro ofrece la ventaja de que no favorece al cliente o a los
competidoresniprescindedeellos.
FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes secundarias de informacin
Igual que en la investigacin de marketing, el gerente de producto debera empezar siem-
pre el anlisis de la competencia examinando las fuentes secundarias de informacin. Por
lo general, son ms baratas y fciles de conseguir que los datos primarios y a menudo
abarcan las preguntas importantes que es necesario hacer acerca de los competidores. La
figura5.3contienelasfuentessecundariasquepuedenutilizarse.Estfueradelmbitode
estelibrodarunalistacompletadetodasellas;peroexistenmuybuenoslistados(consulte
Lehmann, Gupta y Steckel, 1998; Patzer, 1995). Muchas de las fuentes sirven tambin
para localizar a las trasnacionales que operan en Estados Unidos o en otros mercados.
Por fortuna, dado el impresionante crecimiento de Internet, se tiene acceso a muchas de
esas fuentes desde el escritorio, de modo que ahora resulta obsoleta su designacin como
fuentesdebiblioteca.
Fuentes internas
Enlacompaaodivisinprobablementehayabuenainformacinreferentealosproductos
delacompetencia.Losdatosseencuentranenlosplanespasadosdemarketing,enestudios
especialesencargadosporelgrupodeplaneacinestratgicaosimplementeenlaoficinade
Fuentes de informacin 103
FIGURA 5.3 Fuentes secundarias de informacin sobre la competencia

Comunicacin Fuentes
para los clientes internas
Peridicos locales
Consultores
Informes anuales
Prensa
especializada
Internet Registro de
Datos secundarios patentes/marcas
Literatura promocional Estados 10K
Asociaciones Prensa especializada

profesionales Gobierno
Comunicados Bases
de prensa de datos
algndirectivo.Comoseindicaliniciodelcaptulo,algunascompaasinstalantelfonos
rojosobasesdedatosdelacompetenciaalosqueseaccedefcilmente.
Prensa local
Es una fuente excelente y barata de informacin sobre los competidores. Por ejemplo, si
un producto de un competidor clave se fabrica en un pueblo pequeo, la suscripcin a un
peridico local es una forma muy adecuada de vigilar la contratacin y otros cambios.
Un fabricante estadounidense de medicamentos se sinti alarmado cuando un competidor
japonsaumentconsiderablementelaproduccinenunaplantanuevadeKentucky.Hubo
quereducirlospreciosparaconservarsuparticipacindemercado.Heaqulointeresante
delcaso:muchosdetallesconcernientesalaplantanuevacosto,cantidaddeempleados,
productos haban sido publicados en Lexington Herald-Leader en 1987, tres aos antes
desuinauguracin(Teitelbaum,1992).
Informes anuales
Granpartedeloqueseincluyeenuninformeanualestdestinadoamejorarlasrelaciones
pblicas;ladiscusinsedaentoncesenelnivelcorporativo,nodelproducto.Sinembargo,
unanlisismeticulosopuedegeneraralgunasideasinteresantesinclusoenelniveldepro-
ducto, en especial si se estudian las reas del producto que no mencione el informe. Con
frecuencia, al examinar el mensaje del presidente o el texto se descubre informacin til
sobrereasderelevanciacorporativa.Enocasioneslosinformesanualesmencionanluga-
res de las instalaciones manufactureras y el nombre de quienes toman las decisiones ms
importantes. Pese a que la informacin financiera es un agregado, algunos datos relativos
al costo de los bienes vendidos sern tiles. Respecto a las compaas privadas, Dun y
Bradstreetpublicalos famososinformesD&B,queestimansudesempeofinanciero.
Estados 10K
Son un requisito que deben cumplir las empresas que coticen en la bolsa.A menudo son
mstilesqueelinformeanual,porqueestndivididosporlneadenegociosynotienen
loscomentariosdelinforme.
Una conclusin clara de estas dos fuentes de informacin es la siguiente: una forma
barata de enterarse de lo que sucede en la compaa matriz de un competidor consiste en
convertirse en accionista (de preferencia pequeo!). Los accionistas reciben informes y
los estados 10K; adems participan en las juntas anuales de accionistas, otra fuente til
deinformacin.
Los documentos financieros, entre ellos los informes anuales y los estados 10K tam-
binseencuentranenlasbibliotecasdenegociosyenlasoficinasdelascorreduras,donde
selocalizanotrosdocumentosfinancieroscomolasperspectivasdenuevosnegocios.
Registros de patentes/marcas
EnlaltimadcadalasredesdedatoscomercialmentedisponiblescomoCompuServehan
puestoadisposicindeusuarioslosregistrosdepatentes.Desdeluegolaspatentesdanuna
idea general del proceso y la tecnologa de manufactura con que se fabrica el producto.
Noobstante,sesabequealgunascompaassolicitanlapatentedeerroresodeproductos
que tienen intencin de vender. Una compaa llamada MicroPatent (figura 5.4) permite
descargarlaspatentesylosdiagramastcnicosmediantesuservicioenlaWeb.
Publicaciones generales de negocios
Unaexcelentefuentedeinformacinsobreproductossonestetipodepublicacionescomo
Business Week, Fortune, Forbes y The Wall Street Journal. Uno se preguntar por qu las
empresasestntandispuestasarevelarinformacinconfidencialreferentedigamos,sus
estrategiasfuturasdemarketing,quedeberanserslodeintersdelosaccionistas.Algu-
nasaudienciaspotencialessonlosinversionistas,losempleadosyquizinclusoloscompe-
tidoresquepodransereldestinatariodelasadvertenciasestratgicas.Sideseainformacin
de estas publicaciones, el gerente de producto puede suscribirse a los servicios de segui-
mientodeprensayalasbasesdedatosorecortarlmismolosartculosapropiados.
Comunicados de prensa
Lasempresascontratanfirmasderelacionespblicasparaquetransmitanalaprensainfor-
macinacercadenuevosproductos,nombramientosdedirectivosyotrascosas.Amenudo
estasnoticiasaparecenenlosperidicosyenlaspublicacionesespecializadas,perotambin
puedenincluirseenunalistadedistribucindirecta.
Literatura promocional
Losfolletosdeventa(amenudollamadomaterial auxiliar)uotrosimpresospromocionales
quesecentranenunproductoolneadeproductoscompetidoressonsumamenteeficaces.
La literatura de ventas es una rica fuente de informacin sobre la estrategia del producto,
pues casi siempre contiene en detalle cmo est siendo posicionado y diferenciado con
los de la competencia (incluido el propio producto), sus atributos y datos de desempeo,
nmerostelefnicosclaveyhastapersonalalcualcontactar.
Prensa especializada
Estas publicaciones se concentran en una industria o categora de producto. Entre ellas se
encuentran Womens Wear Daily con informacin sobre la industria de la ropa al detalle,
Billboard con informacin de la industria disquera y de videos, Rubber Age y Chemical
Week, con informacin de sus industrias respectivas, Test and Measurement World con
informacin sobre el equipo de pruebas de semiconductores. Esta clase de publicaciones
constituye una fuente rica en informacin relacionada con anuncios de productos nuevos,
FIGURA 5.4 Micropatent
Fuente:MicroPatentsPatentWebServices,http://www.micropatent.com/o/patentweb9809.html, 31demarzode2000.
cambios de personal, anuncios de productos, datos de la industria o categora, ventas y la

participacin de mercado. De carcter ms general son las revistas de la nueva econo-
ma como Wired y Business 2.0, que dan seguimiento a compaas de orientacin tecno-
lgica. Algunas revistas electrnicas como Colloquy suministran informacin referente a
programasrecientesdelealtad/frecuencia.Prcticamentetodaslascategorasdeproductos
ysectoresdenegocioscuentanconsupropiaseriedepublicaciones.
Consultores
Elanlisisdelacompetenciaesuncampofrtilparalosserviciosdeconsultora.Muchos
deestosserviciosvendeninformesdelaindustriaavariascompaas.Lospreparanapartir
de fuentes secundarias y venden entonces un servicio que sustituye las actividades de las
compaas. Un tipo atiende a todas las industrias. Por ejemplo, FIND/SVP con sede en
NuevaYork ofrece varios informes de investigacin de la industria en su sitioWeb, www.
findspv.com. En 2004 ofreci a los usuarios por $3500 un informe de 234 pginas dedi-
cado a los mercados chinos de productos para el cuidado del beb. El informe abarca
lo siguiente: tendencias de consumo, competidores primarios, canales de distribucin y

comportamientodelconsumidor.ElsitioWeb,www.marketresearch.com, contieneinformes
deanlisisdelacompetenciaprocedentesdevariascompaas(figura5.5).
Comunicacin para los empleados

Lascompaaspublicanboletinesinternosdirigidosasupersonal.Entreotrascosasinclu-
yennuevosdistribuidores,empleadosytemasafines.
Asociaciones comerciales
En general, las compaas pertenecen a este tipo de asociaciones (una lista de stas se
encuentraenlasbibliotecasespecializadas).Lasasociacionessuelencrearseparahacerrela-
cionespblicasocabildear,aunqueamenudorealizaninvestigacionesdemercadoparasus
socios.Aunquelainvestigacinsecentraenlosclientes,tambinproporcionainformacin
acercadelaparticipacinenelmercado,elniveldepreciosyotrosdatos.
Fuentes gubernamentales
Elgobiernoestadounidenserecopilamuchainformacinsobrelasindustrias.Noobstante,
como se seal en el captulo 3, los datos se dan en el nivel NAIC (North American
Industrial Classification) y, por tanto, no ayudan mucho a conocer a los competidores de
unproducto.SerecabainformacinmstilatravsdeoficinascomoFederalCommuni-
FIGURA 5.5 Investigacin de mercado
Fuente:MarketResearch.com,http://www.marketresearch.com/. Copyright2000,todoslosderechosreservados,MarketResearch,Inc.
cations Commission, Food and DrugAdministration y los organismos estatales. Un ejem-

plo, si Pacific Bell pide un incremento de sus tarifas, algunos competidores como Sprint
yMCIpuedenreunirinformacinsobrecostosconsultandoelexpedientepueslasolicitud
esinformacinpblica.
Servicios electrnicos de datos

Webcuentaconsitiosmuyinteresantesparaestaclasedeanlisis.Algunosofreceninfor-
macingratuitayotrosapartirdesuscripciones:
HooversOnline:estadodeingresosybalancegeneralparalascompaaspblicas.
Dun & Bradstreets OnlineAccess: informes breves dedicados a 10 millones de com-
paasestadounidenses,muchasdeellasenmanosdeparticulares.
NewDirectorys24-HourNewsstand:enlacesconsitiosWebdemsde14000peridi-
cos,revistasdenegocios,revistasypublicacionesdecomputacinentodoelmundo.
American Demographics: ofrece datos demogrficos y tambin un directorio de con-
sultoresdemarketing.
CompetitiveIntelligenceGuide(www.fuld.com):interesantessugerenciasjuntoconun
InternetIntelligenceIndex(ndicedeinteligenciadeInternet).
El ms completo de los servicios anteriores es DIALOG, que da acceso a bases de datos
como Port Import Export Reporting Service (PIERS), Financial Times, Moodys y comu-
nicadosdeprensa demsde10000empresasestadounidenses.
HayvariosserviciosespecializadosbasadosenlaWebquellevanacabovariasactivi-
dadesdeinteligenciadelacompetencia.Acontinuacinsecitanalgunas:
Strategy Software (www.strategy-software.com) toma los datos reunidos acerca de la

competenciaylosorganizaenreportes.
C4UesunadescargaqueregistraloscambiosensitiosWebpreviamenteseleccionados.
AdRelevanceofreceunserviciodeseguimientodelapublicidadporWeb,elcualentre
otras cosas sirve para determinar si un competidor est aumentando/modificando su
publicidad.
CompanySleuthcuentaconunsistemadealertadecorreoelectrnicoquenotifica,si
sehapublicadoporInternetunademanda,anteSecuritiesandExchangeCommission,
uncomunicado,unapatenteuotrostrmitesporpartedeuncompetidor.
UnaformafcildeexplorarenlaWebesutilizarunbuscadorcomoGoogle.Elusua-
riotecleaelnombredeunacompaadigamosSonyyllegafinalmentealapgina
principaldeesacompaayaotrasligadasaella.EnlapginadeHewlett-Packard(www.
hp.com),encontrarinformacinsobreelproductoynoticiasacercadelacompaa(figura
5.6).Entreotrascosasobtendrlasiguienteinformacin:revendedoresdeHewlett-Packard,
gradodesoportetcnicoymuchosotrosdatos.
Fuentes primarias de informacin

Lafigura5.7contienelasfuentesprimariasmsimportantessobrelacompetencia.Muchas
deellassonalmismotiempofuentessecundarias,segnelmomentoenquesehayareco-
lectadolainformacin.
FIGURA 5.6 Sitio Web de Hewlett-Packard
Fuente:1994-2004HewlettPackardCompany.
Fuerza de ventas/clientes
Una de las fuentes ms subutilizadas de informacin es la fuerza de ventas.A los repre-
sentantesselescapacitaparavender,peroacuntosdeellosselesenseaaformarparte
de un fuerza de inteligencia de mercados? Interactan con el cliente constantemente; por
eso estn en una posicin privilegiada para averiguar las ms recientes presentaciones de
venta de los competidores, sus precios y muchas otras cosas. Segn el producto en cues-
tin, a menudo estn en condiciones de recabar informacin por el simple hecho de ser
FIGURA 5.7 Fuentes primarias de informacin sobre la competencia

Banqueros
de inversin
Consultores/ Fuerza de ventas

empresas
especializadas
Datos primarios
Empleados Proveedores
Clientes
observadores preparados. Por ejemplo, a los vendedores de Xerox se les entrena para
que se fijen en las copiadoras de la competencia. Las compaas previsoras utilizan la
informacin de sus representantes para actualizarse rpidamente en lo relacionado a la
competencia.Losvendedoresutilizansuscomputadorasnotebookparahacersusvisitas,
para llenar informes electrnicamente y enviar la informacin a su oficina local o a sus
oficinas centrales a travs de un mdem. Se da seguimiento a los competidores en una
seccindelinformedevisitasenqueseanotacualquiercosanuevaodistintadescubierta
durante ellas.
Por supuesto, los vendedores tienen la obligacin de conseguir informacin de los
clientes. Se transmite informacin cuando los proveedores o vendedores intentan atraer a
unclientepotencial.Pordesgraciasteavecesnoquerrproporcionrsela,convencidode
quesilohaceestarjugndolesucioaloscompetidores.Parasuperarsurenuencia,pueden
presentarle la obtencin de datos como una oportunidad para ofrecer un mejor servicio o
producto,esdecir,elvendedorpuedeindicarlesclaramentequesebeneficiarnsidifunden
lainformacin.Porloregularsiempreseterminarecabandodatosdefuentespblicas,slo
queseobtienemsprontodelcliente(Yovovich,1995).
Empleados
Al servirnos de los vendedores para obtener inteligencia de mercados, se aprende mucho
apartirdelasobservacionesdelmercadohechaporunempleado.Silacategoradelpro-
ductoen cuestin se vende en el supermercado, podr fijarse fcilmente en los cambios
de precio, enelempaqueyenlasexhibicionesdeanaquel.
Proveedores
Amenudolosproveedoresdelacompetenciaestndispuestosadarinformacinrelativaa
losembarquesparaimpresionaraunclientepotencial.Loimpresoenlosembalajessumi-
nistrainformacintil,porquesuelenindicarelnombreyladireccindelquelosfabric.
Alhablarconfabricanteselograavecesestimarelvolumendeventas.
Consultores/firmas especializadas
Los consultores pueden ser utilizados para preparar informes especiales, a diferencia de
los que se basan en datos fuera del anaquel, incluidos entre las fuentes secundarias. Un
ejemplo: tns media intelligence/cmr es una de las firmas ms importantes que elaboran
informessobrelainversinenmediospormarca.
Bancos de inversin
Susinformessonunafuenteexcelentetantodedatosprimarioscomosecundariossobrelos
competidores,enparticularcuandosedeseaganarunclientenuevo.Losanalistasemplea-
dos por estas instituciones elaboran anlisis detallados de las perspectivas de varias com-
paas y productos en una industria. Si bien se centran en el desempeo financiero, gran
partedelainformacinsertilparaelgerentedeproducto.
Otras fuentes
Anuncios de empleo
A menudo contienen informacin valiosa como requisitos del puesto y sueldo, as como
otrotipodeinformacin.Enocasionessupropsitoesllenarunasvacantesoriginadaspor
laexpansindeunacompaaolainauguracindeunaplantanueva.Aunqueaveceslos
anuncios incluyen slo el nmero de un apartado postal para hacer la solicitud, muchos
daninformacinsobrelaempresaquelospaga.Labsquedapuedeefectuarsetambinen
lnea, explorando los anuncios de empleo en Monster (www.monster.com), en craigs list
(www.craigslist.com)yenotrasfuentessimilares.
Exposiciones comerciales
Los representantes a menudo tratan de recabar informacin en el puesto de los competi-
dores. Sin embargo, eso resulta cada da ms difcil: las compaas procuran seleccionar
aquienesdaninformacinparanorevelardemasiadoasuscompetidores.Adems,hoyel
espionajeestancomnenlasferiascomercialesquelosnuevosproductosexitosossuelen
mostrarsesloenlassuitesdehotelesdondesepermitelaentradaalosclientesmsimpor-
tantes, a los socios de una empresa de riesgo compartido y a los reporteros industriales
que se comprometen a no publicar la informacin antes de la fecha de lanzamiento del
producto.EstoseobservaprincipalmenteenlasgrandesferiascomercialescomoComdex,
organizado por la industria de la computadora.All los personajes ms importantes de la
industria como Michael Dell fundador de Dell Computer Corporation recorren los
pasillos tratando de recabar informacin rpidamente antes que los reconozcan. Pero aun
siseconsigueinformacinconestatctica,sucompaaperderunacantidadigualypor
esolaganancianetasueleserpequea.
Visitas a la planta
Esunfenmenoquehaidodesapareciendoconmucharapidez,enespecialporquelascom-
paasmuestranrenuenciaadivulgarinformacinvaliosa.Eldestinotursticomsvisitado
en Battle Creek (Michigan) era la planta de cereales de Kellogs hasta que hace algunos
aos la compaa dej de ofrecer visitas, aduciendo como motivo que sus competidores
obtenaninformacinduranteellos.En1990lomismohizoGerberensuplantadeFremont
(Michigan)luegodedescubrirentrelosvisitantesaunosrepresentantesdelacompetencia.
Aunque se dan excepciones, hoy casi todos los tours son como los recorridos del parque
dediversionesenlaplantaqueHersheyFoodstieneenHershey(Pennsylvania):haypoco
queaveriguarsobrecmorealmentesefabricanlosproductos.3
Ingeniera inversa
Una manera comn de analizar el producto de un competidor consiste en comprarlo y
examinarlo.A esto se le llama ingeniera inversa en las industrias de alta tecnologa y a
veces benchmarking en el mercado de servicios.4 Por lo regular, conviene hacerse cliente
del competidor por ejemplo comprando una computadora o programa, abriendo una
cuentapequeaenelbanco,etc.Estosehaceporunaraznimportante:calcularsuscos-
tos de manufactura o de ensamblado.Tambin se hace para determinar los puntos fuertes
y dbiles del producto. Es una clase de anlisis que efectan sistemticamente compaas
comoEmersonElectric,GeneralMotorsyXerox.Porejemplo:afinesdeladcadade1970
Xerox compar las copiadoras de Canon con las suyas e intent superar los componentes
deaqullaencostoycalidad.AldisearLexus,Toyotacomprautomvilesdeotrasauto-
3
Un buen artculo acerca de cmo analizar los datos obtenidos en una planta es el de David M. Upton y Stephen
E. Macadam (1997), Why (and How) To Take a Plant Tour, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 97-106.
4
El trmino benchmarking designa en una forma ms general el seguimiento y el anlisis de un proceso cual-
quiera como manufactura, facturacin y servicio al cliente, tanto en organizaciones competitivas como en las
no competitivas.
motrices, entre ellos cuatro Mercedes, un Jaguar XJ6 y dos BMW. Despus los someti a
pruebasdedesempeoparadesmontarlosmstarde(Main,1992).
Monitoreo de los mercados de prueba

Algunascompaaspruebanlosproductosenelmercadodentrodereaspequeasdelpas
o del mundo para compenetrarse mejor del precio, la publicidad y la distribucin. Si bien
es una prctica til, esos mercados pueden ser un terreno frtil donde los competidores
conocen el producto desde sus inicios y cmo se comercializar despus de introducirlo
enelmercado.
Contratacin de los empleados clave
Es una prctica que aporta mucha informacin. Sin embargo, los empleados de ingreso
reciente quiz no estn capacitados legalmente para darle a su nueva empresa informacin
de lo que se considera un secreto comercial. Sin embargo, los secretos comerciales tienen
unainterpretacinrigurosaquenoincluyelasestrategiasdemarketingniplanescompletos.
Algunas compaas incluyen en el contrato de trabajo una clusula especial para evitar que
elpersonal,enespeciallosdirectivosdealtonivel,trabajenparauncompetidor.EnHewlett-
Packard,alosempleadosdeingresorecienteselespidequefirmenuncontratodeconfiden-
cialidad y que asistan a un programa de capacitacin, complementado con un video, donde
sedefineloquesignificasecretosindustrialesparaestacompaa(Guthrie,1993).
Fuentes discutibles desde el punto de vista tico

Al describir algunos medios poco ticos de recabar informacin sobre los competidores,
no se busca alentar al lector para que los aplique, sino indicarle simplemente que pueden
presentarse.Comoyasedijoenelcaptulo,unadelasprincipalesrazonesdeconocerlas
tcnicaspararecabarestetipodeinformacinconsisteenadquirirunaactitudmsdefen-
siva.Claroqueesprcticamenteimposibledefenderseporcompletocontralamentirayel
engao.Sinembargo,cabeesperarquedichastcnicasraravezrevelenalgoquenopuede
conseguirseconmediosticos:casisiemprehayvariasformasdeconseguirinformacin.
Reconocimiento areo
En Estados Unidos est prohibido contratar un avin o helicptero para tomar fotografas
areasdelasinstalacionesdeuncompetidormientrasestnenconstruccin,porqueseconsi-
deraqueesunatransgresin.Procter&GambleganunademandacontraKeeblerporespiar
unanuevafbricadepastelitosqueen1984estabasiendoconstruidaenTennessee.Eslegal
queunacompaacomprefotografastomadasdesdesatlites:SueciayFranciasonsociosen
una empresa conjunta (joint venture) de ese tipo que destina un bajo porcentaje del tiempo
transmisor-receptorderadarafinescomerciales(generalmentetrazadodemapasyplaneacin
municipal).En1994LockheedMissiles&SpaceCompany,unasubsidiariadeLockheedCor-
poration,recibieronelprimerpermisodelgobiernoestadounidenseparavenderimgenesde
satliteconcalidaddeespecial,destinadasausocomercial.Lockheedcuentaconlatecnologa
necesariaparafotografiarunautomvila400millas(1840km)enelespacio.
Compra/robo de basura
No es ilegal tomar la basura de una compaa despus que la deja en sus instalaciones.
Pero ha habido empresas que sobornan al personal o logran con otros medios acceso a
documentosdesechados.HacepocoAvonadmitiquehabacontratadodetectivesprivados
paraqueexaminaranlabasuradesucompetencia,MaryKay,conelpropsitodedefenderse
deunintentodecompra.Lamaniobranoerailegalporqueelbasureodeestacompaase
hallabaenunestacionamientopblico(ZellneryHager,1991).
En un incidente acaecido en el 2000 que recibi gran publicidad, Oracle contrat a
una firma para que revisara la basura de Independent Institute, un grupo especializado
de alta tecnologa al que acus de estar estrechamente vinculado con Microsoft, despus
que public un anuncio de alto perfil donde criticaba el caso antimonopolio del gobierno
estadounidensecontradichacompaa.HastaunaempresadetantoprestigiocomoProcter
&Gamblehasidoacusadadehurgarenlabasura:enel2001fuedeclaradaculpablede
robarse la basura de Unilever. Los trituradores e incineradores son dos mecanismos sim-
ples de defensa. Por desgracia, en el mundo moderno, basura significa tambin correo
electrnicoquesepensabahaberdesechadocuandoenrealidadnofueas.
Soborno a impresores
Algunascompaasintentanconseguirejemplaresdecatlogosydeotrosmaterialesantes
queseandistribuidos.
Uso de anuncios ficticios de empleo

No todos los anuncios de empleo se refieren a puestos reales.Algunas empresas publican
anunciosconlaintencindecaptaraempleadosmolestosconsucompaayanalizanlas
solicitudesparaextraerinformacin.
Curiosear en los aviones

El proceso incesante de poner ms asientos en los aviones y la proliferacin de laptops
brindanunaexcelenteoportunidadparaquelosviajerosobtenganinformacindelaspan-
tallas.Enciertosvuelosviajanmuchosdelosejecutivosdealgunasindustriasenparticular,
por ejemplo, en los vuelos de San Jose aAustin suelen estar repletos de ejecutivos de la
industriadelacomputacin.
Un ejecutivo encontr una manera original de disuadir ese tipo de actividad. En un
vueloaSanFranciscodescubriunpardeojosfijosenlapantalladesucomputadora.Ya
anteslehabasucedido,demodoqueconunascuantastecleadasabriunarchivollamado
LEAESTO.doc,quegenerunasolaoracinenlapantalla:Sileeesto,deberadarlever-
genza.Elpasajerodesuladoseretirdeinmediato(DeLisser,1999).
La tica de los mtodos con que se recaban datos es un continuo: abarca desde los
que son notoriamente ilegales (robar los planes de marketing de un competidor) hasta
los evidentemente legales (leer un artculo en una revista especializada). Hoy la presin
por reunir informacin acerca de los competidores es ms grande que nunca. La Society
of Competitive Intelligence Professionals la cual hoy cuenta con ms de 7000 miem-
bros estableci un cdigo de tica que les exige cumplir la ley, identificarse cuando
busquen informacin sobre la competencia y respetar las peticiones de confidencialidad.
Sin embargo, quienes tienden a violar las normas legales y ticas no se afilian a ese tipo
desociedad.Toca,pues,alascompaasfijarpolticasquedefinanclaramenteelcompor-
tamiento que esperan de sus empleados en esta rea de obtencin de inteligencia de los
competidoresyobligarlosaobservarlo.5
5
Es recomendable la siguiente lectura complementaria sobre los aspectos ticos del anlisis de la competencia:
U. Srinivasa Rangan y Michael E. Porter, Ethical Dimensions of Competitive Analysis, estudio de casos de
Harvard Business School nmero 9-792-088, 1992.
Evaluacin de los objetivos actuales de la competencia 113
FIGURA 5.8 Matriz de caractersticas del producto

Competidor A Competidor B
Marca Marca
Caractersticas 1 . . . . KA 1 . . . . . KB
F1
F2

Fn
CREACIN DE UNA MATRIZ DE CARACTERSTICAS

DEL PRODUCTO
Aunque las caractersticas de un producto no se traducen en los beneficios que espera el
cliente, un diagrama til consiste simplemente en describir las diferencias entre los prin-
cipalesproductososerviciosqueofrezcalacategora.Laestructurabsicadelamatrizse
muestra en la figura 5.8. La matriz se complementa con una serie de pesos de la impor-
tancia(captulo6)oporlomenosconunindicadordelarelevanciadelascaractersticas.
Si quiere darse una buena idea de los puntos fuertes y dbiles de su producto en relacin
con la competencia, tome la informacin bsica de las caractersticas junto con los pesos
deimportanciarelativa.
EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS ACTUALES

DE LA COMPETENCIA
Unpasodecisivoenelanlisisdelacompetenciaconsisteendeterminarlosobjetivosactuales
delosproductosdelcompetidorprincipal.Segeneraasinformacinvaliosasobresuagresi-
vidadfuturaenelmercado.Ademscreauncontextoparaevaluarsuscapacidades,esdecir,
lamarcaAdelacompaadisponedelosrecursosparalograrexitosamenteelobjetivo?
Cuandosehabladeobjetivos,esimportantedefinireltrminoenformarigurosa,pues
existenmuchostiposdeobjetivos.Enlaplaneacindemarketinghaytrestiposdeobjetivos:
elobjetivodecrecimientocasisiempreconsisteenaumentarlasunidadesdeunamarcao
la participacin en el mercado, siendo secundarias las utilidades; el objetivo de conserva-
cin, al que tambin podra llamrsele de consolidacin, podra ser el indicado para una
marcaquehadadounprimerpasoalinvertirlatendenciaydetenerlacada,yfinalmente
el objetivo de cosecha, tambin conocido como ordea, se refiere a una situacin donde
lautilidadrevistesumaimportanciaparalaparticipacinenelmercado.Enotraspalabras,
en el nivel de producto, los objetivos suelen formularse a partir de la participacin en el
mercado o de las utilidades. En el nivel corporativo el rendimiento sobre la inversin u
otrasestadsticasagregadas,adquiereimportancia.
Determinacin de los objetivos de la competencia

En gran medida las estrategias y, en consecuencia, las acciones que se emprendern en el
mercadodependendelobjetivodelamarca;poresonoserequierenmuchasinvestigaciones
paradescubrirlo.Loqueserequiereessensibilidadantelasaccionesdeloscompetidores
observando,analizandolosinformesdevisitasdelosrepresentantesylosrecursosquese
mencionaronenlaseccinanterior.Unejemplo:en1998Boeinganuncienunaimportante
publicacin de negocios que iba a dar prioridad a las utilidades sobre la participacin en
elmercado,buenasnoticiasporciertoparaAirbus(Browder,1998).
Aqu se estudian dos opciones fundamentales sealadas en la seccin anterior: la de
crecimiento,frentealadecosecha.Silamarcadeuncompetidorestrecibiendoimpulso
para mejorar su posicin en el mercado a costo de las utilidades de corto plazo, proba-
blemente ocurra uno de los siguientes escenarios: reduccin del precio, aumento de los
gastosdepublicidad,mayoractividadpromocionaldirigidaaconsumidoresydistribuidores,
incrementodelosgastosdedistribucin.
Dichodeotramanera,cuandoungerentedeproductotratadeampliarlaparticipacin
de una marca, invertir ms en actividades relacionadas con el mercado, en reducir los
precios o en ambas. Estas medidas pueden monitorearlas fcilmente tanto el gerente de
marca, como los representantes de las cuentas de publicidad y otros que tengan acceso a
lainformacinrelativaaloquehacenloscompetidores.
Secomercializarensentidoopuestounamarcaquevaasercosechada.Unaumento
del precio de la competencia, la reduccin del presupuesto de marketing y medidas simi-
lares se interpretarn como un retiro (quiz temporal solamente) de la competencia activa
y agresiva en el mercado. A pesar de que el gerente de producto no pueda calcular con
exactitudlaprdidaesperadadeparticipacin,noesdifciladivinarloquesepretendecon
elobjetivo.Ysaeslainformacinmsimportantereferentealacompetencia.
Hayotrosdosfactoresimportantescuandosedeterminanlosobjetivosdelacompetencia.
Primero, los objetivos de producto de una firma se ven afectados por el hecho de que su
empresa matriz est en el extranjero. Muchas veces cuenta con el respaldo financiero de
su gobierno o de grandes bancos y no le preocupan tanto las prdidas a corto plazo como
afianzarse en el mercado o conseguir divisas.Aunque hubo un tiempo en que las empresas
japonesascaandentrodeestacategora,otrospasescomoCoreaySingapuralberganfirmas
quedeseanpenetrarenEstadosUnidos.Portanto,segnelcompetidorencuestin,pueden
obtenerse indicios sobre los objetivos de otra marca a partir de donde se encuentre la com-
paa matriz. Un segundo factor importante es si la firma del competidor es de propiedad
privada, pblica o del gobierno. Como las firmas privadas no responden ante los analistas
accionarios,lasutilidadesdelargoplazosonavecesmsimportantesquemostrarrendimien-
tos trimestrales positivos en forma constante. En cambio, si una familia obtiene el ingreso
actualdeunafirmabajosucontrol,lasutilidadesquizseanmsimportantesquelapartici-
pacinenelmercado.Porltimo,lascompaascontroladasporelgobiernotienenaveces
objetivoscomoconservarelempleo,prestarserviciosoregularelmercadocambiario.
Una variable interesante del impacto que la propiedad privada tiene en los objetivos
ocurrecuandolaprivatizacinsedebeaunacompraapalancada.Entalescasos,auncuando
setratadeunacompaaprivada,amenudoleinteresanmslasutilidadesyelflujodeefec-
tivoparaliquidarladeudaquedestinardineroagananciasdeparticipacinenelmercado.
Un ejemplo excelente es la adquisicin de RJR Nabisco por Kohlberg Kravis Roberts &
Companyen1988.Debidoalafuertedeudaquecontrajoestaltima,muchasdelasmarcas
de RJR se volvieron vulnerables a los adversarios, quienes aprovecharon la oportunidad
paratratardemejorarsuparticipacinenelmercado.EntreellassehallabaPhilipMorris,
enlaindustriadeltabaco,porqueRJRnoqueraentrarenlacategoradecigarrosbaratos;
tambinloscompetidoresenlosbocadillosaprovecharonunaconsiderabledisminucinde
Estrategia de marketing 115
los gastos de publicidad y promocin de las galletas Ritz y de los productos Planters. En
1995RJRyasehabaliberadodeKohlbergKravisRoberts&Company;habaempezado
a recuperar la participacin de mercado perdida frente a Philip Morris, especialmente de
Winston, su marca ms importante (Teinowitz, 1995). A menudo un resultado similar se
originaenlasfusiones(Lorge,1999).
Unnivelmenosclarodeobjetivossededucedelafilosofaylosprocedimientosdeuna
compaa.As, una que trate de reducir al mnimo la inversin de capital reaccionar lenta-
menteanteuncompetidorqueefectaunainversinfuerte(fueloquehizoEmeryAirFreight
cuandoFederalExpresscomprsuspropiosavionesamediadosdeladcadade1970).Porsu
parte,lasfirmasquepaganalosrepresentantescomisionesenbaseaunporcentajedeventas
indicanqueelobjetivocentraleselvolumen,nolarentabilidad.Dehecho,elcriterioprincipal
conquesejuzgaalosempleadosinfluyedirectamenteeneldesempeodelafirma.
La estimacin de los objetivos de la competencia ofrece informacin importante para
disearlasestrategias.Unamarcaqueenformaagresivaintentaobtenerunaparticipacin
de mercado ser un competidor distinto a aquel que trata de maximizar las utilidades a
todacosta.Lasegundasermsvulnerableaunataquecontrasusclientes,enquepodra
evitarse una confrontacin con la primera. En otras palabras, al estudiar los objetivos de
marcaserealizaunexcelenteanlisisdesuestrategiaprobable.
Es un tipo de anlisis que se ha aplicado en forma rentable. Durante la dcada de
1970, Coca-Cola procur a toda costa conservar su participacin de mercado y mejorar
sus utilidades. PepsiCo, en cambio, vio en la apata de su competidor una oportunidad y
adoptunaactitudmsagresiva,ganandopuntosdeparticipacinymejorandosuposicin
deventasentiendas.ElexitosoataquedeMillerBrewingcontraBudweiserenladcadade
1970seorigindeunamanerasimilar.
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ACTUALES

DE LA COMPETENCIA
Lasegundaetapaenelanlisisconsisteenaveriguarcmoloscompetidoresestntratando
dealcanzarsusobjetivos.Yesosehaceexaminandosusestrategiaspasadasyactualesde
marketing.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Muchosautoreshanintentadodefinirelconceptodeestrategia.Elniveldeproductopuede
concebirseapartirdetrescomponentesfundamentales:seleccindelmercadometa,estra-
tegia bsica (posicionamiento y ventaja diferencial) e implantacin (apoyo de la mezcla
de marketing). Los tres componentes se describen ms a fondo en el captulo 8; aqu son
explicadosbrevementealhablardelaestrategiadeproductodelacompetencia.
Elprimercomponenteesladescripcindelsegmentoosegmentosdelmercadoalque
sedestinanlasmarcasdeloscompetidores.Lossegmentospuedendescribirsedediversas
maneras como se seal en el captulo 6 (figuras 6.5 y 6.6). Pocas marcas tienen ventas
masivas(esdecir,sevendenigualatodoslosconsumidorespotenciales),poresolaclave
consiste en decidir en qu grupo o grupos se centran los competidores. Se evitan as seg-
mentosdondequizsecompitaintensamenteysedeterminanlossegmentosnoatendidos
oatendidosenformadeficientequepuedenrepresentaroportunidades.
El segundo componente se conoce con el nombre de estrategia fundamental. Es la

baseenquecompiteelrival,oseasuprincipalventajaoventajasdiferenciales.steesun
componente central de la estrategia porque normalmente constituye la propuesta principal
de la venta en torno a la cual se preparan los mensajes de la marca.Tambin se le llama
posicionamiento delamarcaopropuesta de valor.
Al gerente de producto se le presenta una opcin entre dos tipos de ventajas diferen-
ciales: la que se basa en el precio/costo o en las caractersticas del producto. Dicho de
otra manera, los productos suelen posicionarse en el precio o la calidad, a pesar de que
algunas compaas escogen el posicionamiento por valor, con un trmino medio entre
precioycalidad.Laconcentracinenelpreciosigueamenudoelmtodoclsicoinventado
por Boston Consulting Group en la dcada de 1970, que propone aprovechar la curva de
experiencia. sta supone que los costos disminuyen al elevarse el volumen acumulado de
produccin,permitiendoalgerentedeproductodisminuirlospreciosymantenerlosmrge-
nesdeutilidadeneltiempo.Laventajadiferencialdecalidadeslasuperioridadsobreotra
caracterstica(realopsicolgicadelproducto):servicio,empaqueocondicionesdeentrega.
Las condiciones que una estrategia bsica requiere para ser exitosa son dos: los clientes
deben apreciar las caractersticas sealadas como ventajas; la posibilidad de mantener el
diferencialdurantelargotiemposinqueseaimitado.
Unacaractersticaimportantedelasventajasdeldiferencialdecalidadconsisteenque
talvezsetratadediferenciaspercibidas,nodediferenciasreales.Unejemplo:laestrategia
bsicadeIBMdesdesufundacinseorientaalservicio.Estaventajacuentaconelapoyo
de datos duros (nmero de representantes de servicio y tiempo promedio de respuesta,
entre otros). Por su parte, la ventaja diferencial de Reebok durante su campaa U B U
se relacionaba con la individualidad. Es un posicionamiento totalmente ajeno al dominio
delasdiferenciasfsicasentreproductos,peroladistinguedeNike.Lasdiferenciasfsicas
entre productos se ponen de relieve en las estrategias de productos industriales, durade-
ros o que se compran frecuentemente. Las compaas de productos maduros de compra
frecuenteconparecidofsicooquesonmercancasbsicassuelenresaltarlasdiferencias
perceptuales.
Comparacin de las cadenas de valor

Porter(1985)descubriunconceptollamadocadena de valor quesirveparacompararlos
puntos fuertes y dbiles de una marca o compaa con los de otra. La cadena bsica se
muestra en la figura 5.9. Un punto importante de este concepto es que la diferenciacin
puede lograrse mediante las actividades de toda la empresa, no slo mediante el marke-
ting.Unamaneradediferenciareslalogstica interna, esdecir,seleccionandolasmaterias
primas de ms alta calidad y otros insumos como la tecnologa. Un motivo por el cual
Steinwaysiemprehafabricadolosmejorespianosdelmundoesporqueemplealamadera
de mejor calidad en el mundo. Durante aos Cray, compaa que fabrica supercompu-
tadoras,hagozadodeunaconsiderableventajatecnolgicasobrelasdems.Unasegunda
tcticaparalograrventajascompetitivasseaplicaenlasoperaciones. Unafuerteinversin
en programas de capacitacin que producen un servicio y calidad uniformes son uno de
los medios que le ayudaron a McDonalds a convertirse en el lder mundial de comidas
rpidas. La logstica exterior constituye el tercer criterio de diferenciacin. Se realiza con
unaentregarpidaypuntualcomolapromesadeFederalExpressenlosprimerosdasdesu
fundacindequerealizaralaentregaenveinticuatrohorassinelmenorretraso.Premier
FIGURA 5.9 Cadena de valores

Infraestructura de la compaa
Administracin de recursos humanos
Mar
Actividades
de apoyo
ge
Desarrollo tecnolgico
n
Compras
Mar
Logstica Logstica Marketing
Operaciones Servicios
g en
interna externa y ventas
Actividades
primarias
Fuente:MichaelPorter,Competitive Advantage (NuevaYork:FreePress,1980),p.37.
IndustrialCorporationdistribuyetuercasytornillos,unamercancadeusocomn,perose
distingue de la competencia (y tiene mrgenes ms altos) al comprometerse a enviarle al
cliente cualquier cantidad que pida. La fuerza de ventas de IBM siempre ha sido una de
sus principales ventajas por su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente mejor
que las dems compaas. Por ltimo, el servicio es un diferenciador importante como lo
comprob Nordstrom. El gerente de marca puede aplicar el concepto de cadena de valor
paraverificarenlospasosdelprocesosiuncompetidorestganandounaventajacompe-
titivaenlacategoraycmoloesthaciendo.
Mezcla de marketing
El ltimo componente de la estrategia de la competencia que se evala es su mezcla de
marketing.starevelasuestrategiabsicaylasdecisionestcticas.Sonlasdecisionesque
elclienteveenelmercado;enrealidadniconocelaestrategiademarketingdeunproducto
nileinteresamucho.Noobstante,estexpuestoalprecio,alapublicidadyotroselementos
delamezcla.Acontinuacinsecomentanlasreasaconsideraryalgunaspreguntas.6
Precio
Es un elemento muy visible en la mezcla de marketing de un competidor; se plantean
as varias preguntas: si la ventaja diferencial de la marca parte del precio, es uniforme
ste en todos los mercados? Si su base es la calidad, se afirma el diferencial de precio?
Se ofrecen descuentos? Qu patrn muestran los cambios de precio con el tiempo? En
trminosgenerales,esimportantecualquierinformacindelprecioqueserelacionaconla
implementacindelaestrategia.
Promocin
En lo que se refiere a la administracin de ventas, qu tipos de mtodos estn aplicn-
dose?,sonagresivoslosvendedoresenlaobtencindemsdescuentos?,culessutasa
decomisin?Enloquerespectaalapublicidad,qumediosestnusndose?,quactivi-
6
Una descripcin ms completa de los componentes de una estrategia de marketing se da en Russell S. Winer
(2004), Marketing Management, 2a. ed., Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice-Hall.
dadescreativas?,semencionadirectaoindirectamentealoscompetidores?Sonigualmente
importanteslasactividadespromocionales;porejemplo,qutiposyconqufrecuencia.
Distribucin
Sehanmodificadoloscanalesdedistribucin?Sedasuficienteimportanciaalamarca
enciertoscanales?Estelfabricantedelproductocambiandoporcompletoelsistema,por
ejemplo,estabriendopequeastiendasoseconcentramsenelmarketingdirecto?
Capacidades de producto/servicio
Unfactorcentraldelascapacidadescorporativas,porlomenosacortoplazo,eslaestruc-
tura de su producto o servicio, que en general es ms fcil de modificar que el precio o
la publicidad. Un producto formado por piezas caras ser difcil posicionarlo como un
producto barato. De modo anlogo, las propiedades fsicas (estabilidad en bajas tempera-
turas, entre otras) condicionan considerablemente las aplicaciones en el mercado meta y
por lo mismo su estrategia. Muchas categoras de plsticos para ingeniera se segmentan
atendiendo a sus propiedades fsicas, por ejemplo, Delrin de DuPont frente a Celcon de
Celanese.Lasaplicacionespuedenestardominadasporlasofertasdeunacompaa.Habr,
pues,quecompararlasofertascompetitivasdelosproductos,elproductofsicooservicio,
lamaneradepresentarloydevenderlo.
Cmo evaluar las estrategias de la competencia

Recuerde que los dos elementos clave de una estrategia son los segmentos a los que se
dirige y la estrategia fundamental. En referencia a productos industriales, ambos elemen-
tos se determinan fcilmente al examinar tres fuentes de informacin: literatura sobre las
ventasdelproducto,fuerzadeventasypublicidadcomercial.Laprimerafuentesuministra
informacin relacionada a la estrategia bsica porque los folletos suelen detallar las dife-
rencias que el competidor quiere destacar. Aun cuando no ofrezca un diagrama con las
caractersticasdelamarca,debeindicarsusventajasmsnotorias.Losfolletosseutilizan
poco en la actualidad; en general los sitios Web de las compaas industriales incluyen
abundante informacin tcnica y de posicionamiento que ayuda a determinar la estrategia
bsica. La fuerza de ventas puede aportar algunos datos concernientes a las compaas o
industriasencuestin,granparteprovenientesdecontactosinformales,intercambiosenlas
exposiciones industriales y otras fuentes parecidas. Por ltimo, la publicidad comercial es
til porque indica los segmentos que se seleccionan y la ventaja diferencial que se desea.
Esta ltima se determina del anuncio y por lo menos una parte de los segmentos meta se
obtienenmediantelapublicacin(local)dondeseincluyeelanuncio.
En el caso de los bienes de consumo o de otros productos destinados a una gran
audiencia,pararecabarlainformacinrequeridabastalocalizarlosanunciosdelacompe-
tencia, ya sea personalmente o mediante uno de los servicios mencionados en el captulo.
Losanunciosdetelevisinseexaminanenbuscadesusmensajes(ventajadiferencial)yde
losprogramasdondeaparecen(segmentoosegmentosmeta).Lapublicidadportelevisin
facilitadeterminarlaestrategiabsica,porqueenestemedioslosetransmitenlosmensajes
muyimportantes.Tambinlapublicidadimpresaaportainformacinequivalente,sloque
conmayorprofundidadquelaestrategiabsica.
VeaelejemplodeunanunciodelosrelojesRolexquesepublicenForbes yquese
incluye en la figura 5.10. Por los datos recabados de Magazine Total Audiences Report,
Spring 2003 de Mediamark Research, se sabe que 73.8% de los lectores tienen de 18 a
FIGURA 5.10 Deteccin de una estrategia de la competencia
Fuente:Forbes, 12deenerode2004,p.17.
49aosdeedad,que38.8%percibenuningresofamiliardemsde$75000yque83.3%
asistenalcolegiooyasegraduaron(sonalgunasvariablesquemideeseinstitutodeinves-
tigacin).Nocausasorpresasaberqueloslectoressonhombresdenegociosconingresos
altos.Alobservareltextodelanuncio,sedaunocuentaquenadadicedelascaractersticas
del reloj, slo de quienes lo usan: personas que ocupan puestos directivos (o que aspiran
a ocuparlos). Detecte que no se menciona la competencia en forma explcita.Al gerente
de producto quiz le interese tambin el precio del anuncio; estos datos se obtienen de
publicacionescomo Marketers Guide to Media.
Es fcil encontrar informacin acerca de la implantacin de las estrategias actuales.
Larelativaalprecioseobtieneobservandoelmercadobsico:losdistribuidores,vendedo-
res, clientes, agencias publicitarias e incluso los empleados de la firma que operan como
clientes en beneficio propio.Y lo mismo sucede con la relativa a promocin, distribucin
yproductos.Enotraspalabras,igualquealdeterminarlosobjetivosdelacompetencia,se
requieresensibilidaddemercadomsquesistemasrefinadosdeinformacinparainvestigar
granpartedelaactividadcompetitiva.
Una fuente obvia pero a menudo omitida, y ya citada en el captulo, es el hecho de
ser cliente o accionista de un competidor.Ambos reciben correspondencia e informacin
especialquepermitedeterminarlaestrategiamsfcilmente.Msan,cuandoseutilizan
los productos de otras empresas se adquiere a menudo un conocimiento que ni siquiera
se lograr con una investigacin perfecta. Por todo lo dicho, las polticas que prohben o
desalientanelusodeproductosdelacompetenciaresultanabsurdas.
Estrategia tecnolgica
Una funcin importante consiste en evaluar las estrategias tecnolgicas de los competido-
res ms fuertes. Esto se hace mediante el siguiente modelo de seis criterios (Maidique y
Patch,1978):
1. Seleccinoespecializacintecnolgica.
2. Niveldecompetencia.
3. Fuentesdelacapacidad:internasyexternas.
4. Niveldeinversineninvestigacinydesarrollo.
5. Oportunidaddecompetencia:iniciativafrentearespuesta.
6. Organizacinypolticasdeinvestigacinydesarrollo.
Loscriteriosanterioresgeneralmentedanorigenacuatroestrategiasfundamentales,cuyos
requisitos de xito son distintos y que se incluyen en la figura 5.11. Tome el caso del
mercado de casetes vrgenes a comienzos de la dcada de 1970, que marc los primeros
aosdesuciclodevida,singrandescompetidores.LadivisindeRazorSafetydeGillette
planeabaentrarenesemercadoytambinMemorex,fabricantedecintasdecomputadora
y productos conexos. Ante los ojos del pblico Gillete tena ventajas competitivas sobre
Memorex en marketing y finanzas, pero se encontraba en clara desventaja en investiga-
cinydesarrollo,enmanufactura.Adems,nisuscapacidadesnisuimagenleauguraban
mucho xito en la categora de casetes.Al final, Memorex triunf y Gillete fracas en el
marketingdepruebas.
En este punto del anlisis, a menudo conviene resumir los productos de los competi-
doresmsfuertes.Enlafigura5.12seincluyeunformatogeneralquesirvepararesumir
losresultadosycomunicarlos.
FIGURA 5.11 Necesidades funcionales comunes de las estrategias tecnolgicas alternas
Inves. y des. Manufactura Marketing Finanzas Organizacin Momento
Primero en Investigacin y desa- Manufactura piloto y Estimulacin de la Acceso a capital de Flexibilidad ante- El ciclo de vida inicia
el mercado rrollo de vanguardia de escala media demanda primaria riesgo puesta a eficiencia; con un ingreso tem-
se estimula a correr prano
riesgos
Segundo en Capacidad flexible, Agilidad para estable- Diferenciacin del Inversin rpida de Flexibilidad y efi- Ingreso temprano
el mercado sensible y avanzada cer una escala media producto, estimula- cantidades medianas ciencia en la etapa de creci-
de investigacin y de manufactura cin de la demanda a grandes de capital miento
desarrollo secundaria
Arribo tardo al Habilidad en el de- Eficiencia y automati- Minimizacin de los Acceso al capital en Eficiencia y control Ingreso durante la
mercado o sarrollo de procesos zacin para producir costos de venta y de grandes cantidades jerrquico; cumpli- ltima etapa de cre-
minimizacin y en produccin a gran escala distribucin miento estricto de los cimiento o al iniciarse
de costos rentable procedimientos la madurez
Segmentacin Capacidad en las Flexibilidad en pro- Identificar los seg- Acceso al capital en Flexibilidad y con- Ingreso durante la
del mercado aplicaciones, ingenie- cesos cortos a me- mentos favorables y cantidades medianas trol necesarios para etapa de crecimiento
ra adaptada a nece- dianos llegar a ellos o grandes atender las diversas
sidades especficas y necesidades de los
diseo avanzado de clientes
producto
121
FIGURA 5.12 Formato para analizar el producto de la competencia

Marca A de la competencia Marca B de la competencia
1 . . . KA 1 . . . KB
Producto:
Calidad
Cadena de valor
Beneficios
Segmento meta:
Quin
Dnde
Cundo
Por qu
Plaza:
Mtodo de distribucin
Cobertura de la distribucin
Promocin:
Esfuerzo total ($)
Mtodos
Publicidad
Estrategia/texto publicitario
Medios
Momento
Esfuerzo total ($)
Precio:
Al detalle
Comercial
Estrategia tecnolgica
ANLISIS DE LA VENTAJA DIFERENCIAL

Se han propuesto varios modelos para indicar qu informacin reunir respecto a los com-
petidores. Una forma til de examinar sus capacidades consiste en dividir la informacin
necesariaencincocategorasqueincluyanlasdeconcebirydisear,deproducir,devender,
definanciarydeadministrar(figura5.13).Quiznecesitainformacinprocedentetantodel
nivelcorporativocomodelniveldeproducto.Porejemplo,lascapacidadesfinancierasde
una compaa matriz son importantes al calcular la cantidad de dinero capaz de financiar
unproductodeterminado.
Capacidad para concebir y disear

Estacategoramidelacalidaddelasactividadesdelacompetenciarelacionadasconeldesa-
rrollodeproductos.Esevidentequeunafirmacapazdedesarrollarlosrepresentaunaseria
amenazaalargoplazoenlacategoradelproductoencuestin.Generalmentelacapacidad
dediseomejoraalaplicarprocedimientoscomolaadministracindelacalidadtotal.
Capacidad para producir

Esta categora se refiere a la capacidad de produccin de una firma. En cuanto a una
empresa de servicios, indica la posibilidad de prestarlos. Una compaa que opere a toda
su capacidad no tender a incrementar tanto las ventas ni su participacin de mercado a
Anlisis de la ventaja diferencial 123
FIGURA 5.13 Ejemplos de informacin a obtener sobre la competencia
A. Capacidad para concebir y disear b) Tipo

1. Recursos tcnicos: 3. Polticas de servicio y de ventas
a) Conceptos 4. Publicidad:
b) Patentes y derechos de autor a) Habilidades
c) Complejidad tecnolgica b) Tipo
d) Integracin tcnica 5. Recursos humanos:
2. Recursos humanos: a) Personas y habilidades clave
a) Personas y habilidades clave b) Rotacin
b) Uso de grupos tcnicos externos 6. Financiamiento:
3. Financiamiento de investigacin a) Total
y desarrollo: b) Coherencia a travs del tiempo
a) Total c) Porcentaje
b) Porcentaje de ventas d) Sistema de premios
c) Congruencia a travs del tiempo D. Capacidad para financiarse:
d) Generado internamente 1. A largo plazo:
e) Aportado por el gobierno a) Deuda/razones de capital
4. Estrategia tecnolgica: a) costo y deuda
a) Especializacin 2. A corto plazo:
b) Competencia a) Efecto o equivalente
c) Fuente de capacidad b) Lnea de crdito
d) Momento: iniciar o imitar c) Tipo de deuda
5. Procesos de administracin: d) Costo de la deuda
a) Administracin de calidad total 3. Liquidez
b) Casa de la calidad 4. Flujo de efectivo:
B. Capacidad para producir a) Das de cuentas por cobrar
1. Recursos fsicos: b) Rotacin de inventario
a) Capacidad c) Prcticas contables
b) Planta 5. Recursos humanos:
1) Tamao a) Personas y habilidades clave
2) Ubicacin b) Rotacin
3) Edad 6. Sistema:
c) Equipo a) Presupuesto
1) Automatizacin b) Pronstico
2) Mantenimiento c) Control
3) Flexibilidad E. Capacidad para administrar:
d) Procesos 1. Personas clave:
1) Singularidad a) Objetivos y prioridades
2) Flexibilidad b) Valores
e) Grado de integracin c) Sistemas de premios
2. Recursos humanos: 2. Toma de decisiones:
a) Personas y habilidades clave a) Lugar
b) Fuerza de trabajo b) Tipo
1) Mezcla de habilidades c) Rapidez
2) Sindicato 3. Planeacin:
3. Proveedores a) Tipo
a) Capacidad b) Relevancia
b) Calidad c) Periodo abarcado
c) Compromiso 4. Dotacin de personal:
C. Capacidad para llegar al mercado: a) Longevidad y rotacin del personal
1. Fuerza de ventas: b) Experiencia
a) Habilidades c) Polticas de sustitucin
b) Tamao 5. Organizacin:
c) Tipo a) Centralizacin
d) Ubicacin b) Funciones
2. Red de distribucin: c) Uso de personal
a) Habilidades
corto plazo como otra que no la aprovecha al mximo, suponiendo que requiera tiempo
parautilizarsunuevopotencial.Deahquelascuestionesrelacionadasconlacalidaddel
productosonimportantes.
Capacidad para ingresar al mercado

Lascompaascomercializansuproductoenformaagresiva,creativa,etc.?Tienenacceso
aloscanalesdedistribucin?Esposiblequeuncompetidorcuenteconexcelentesrecursos
para desarrollar productos y una capacidad subaprovechada, pero que no realice bien la
comercializacin.
Capacidad para financiarse

Unasanacompetenciaseveobstaculizadacuandolosrecursosescasean.Lascompaascon
problemasfinancierosmuypublicitados(comolasahoraextintaslneasareasEastern,Pan
AmyBraniff),lasqueestnpasandoporelprocesodecompraapalancadaylasempresas
o divisiones en venta (con pocos gastos de marketing) se vuelven vulnerables ante los
competidoresensulneadeproductos.Unejemplo:cuandoenel2001Procter&Gamble
anunci que iba a vender su marca de caf Folgers y su mantequilla de cacahuate Jif, sus
competidoresnodesaprovecharonlaocasin(Bittar,2001).Sibienlasrazonesfinancieras
sonlainformacinmsimportante,tambinloeslamaneraenquelacompetenciadistri-
buyelosrecursosentresusproductos.
Capacidad para administrar

A mediados de la dcada de 1980 Procter & Gamble sustituy al gerente de su divisin
decafenEstadosUnidosporelgerentegeneraldelReinoUnido.Esteltimogozabade
prestigio en el desarrollo de nuevos productos: en un periodo de 15 meses, por ejemplo,
supervis el lanzamiento de cuatro marcas, superando as el promedio de la compaa. El
mensaje para los competidores como General Foods fue claro: la divisin Folgers dara
prioridad a los nuevos productos. Se dio mayor relevancia, por parte de la divisin de
tabaco de RJR Nabisco, al marketing en 1989, cuando un ex alto ejecutivo, clebre por
crearmarcas,fuenombradopresidenteejecutivo.Bajosugestinselanzlacontrovertida
peroexitosacampaapublicitariaJoeCamel.
Qu hacer con la informacin

sta es la etapa en que muchos analistas de la competencia fracasan rotundamente: qu
hacerconlainformacinreunida?Serequiereunesquemaadecuadoparasintetizarla.
Unprimerpasoparainterpretarlaconsisteenconstruirunatablacomoladelafigura
5.14. Entonces el gerente de produccin se ve obligado a resumir la informacin a sus
elementosesencialesyaofrecerunresumendenumerososdatos.
Unapartecentraldelanlisisconsisteenincluirelproductoalqueserefiereelplan.
Podra incluirse en la columna Nuestro producto de la figura 5.14. A veces se da el
nombredeanlisisinternooderecursosaladeteccindelospuntosfuertesydbilesdel
producto.Sinembargo,ennuestrocontextolacomparacinconstituyelabasedelanlisisde
la ventaja diferencial del competidor que se muestra en la figura 5.1. Un resultado de este
estudiopodraserunacomparacinestructuradadelasempresasyproductosdelacompeten-
cia en un pequeo grupo (5 a 10) de factores indispensables para el xito en la categora
Anlisis de la ventaja diferencial 125
FIGURA 5.14 Matriz de capacidades de la competencia

Empresa/producto
A B C D Nuestro producto
Concebir y disear:
Recursos tcnicos
Recursos humanos
Financiamiento

Producir:
Recursos fsicos
Recursos humanos

Mercado:
Fuerza de ventas
Distribucin
Polticas de servicio y de ventas
Publicidad
Recursos humanos
Financiamiento

Finanzas:
Deuda
Liquidez
Flujo de efectivo
Sistema de presupuestacin

Administrar:
Personas clave
Proceso de decisin
Planeacin
Dotacin de personal
Estructura de la organizacin

FIGURA 5.15 Anlisis de la ventaja diferencial del competidor

Empresa/producto
Factores esenciales del xito A B C D E Nuestro producto
1
2
3
4
5
Evaluacin global
correspondiente del producto. La comparacin podra estructurarse en los renglones de la

figura5.15:lasentradasenlascasillaspuedenclasificarsedel1al10paraevaluarlafirma
o producto en el factor decisivo de xito. Esto obligar al gerente de marca a determinar
(lo ms objetivamente posible) factor por factor las capacidades de ste frente a las de
lacompetencia.Ademsconunaevaluacinglobalelgerentesedaunamejorideadelos
competidores ms agresivos, lo cual no necesariamente se refleja en la participacin de
mercadonienlasutilidades.
DETERMINACIN DE LA VOLUNTAD DE LA COMPETENCIA

Hastaelcompetidormsfuertepuedeserdoblegadosinoestcomprometidoconelmer-
cado.Enformaanloga,uncompetidordbilpuedeocasionarundaoterriblesiestdis-
puestoatodo.Deahlanecesidaddeevaluarsufirmezaocompromiso.Paraellohayque
ir ms all de los objetivos (qu quiere?) y averiguar la intensidad con que se persiguen
(qu estn dispuestos a sacrificar?). Casi siempre en la lucha hay momentos en que los
contendientesdebendecidirentreseguirluchandoodesistir.Alevaluarlaprobabilidadde
que elijan la primera opcin (decisin que a veces no redita ganancias), es preciso tener
encuentalossiguientesfactores:
1. Este producto es importante para la firma? Cuanto ms lo sea respecto a las ventas
yutilidades,alacantidaddeempleadosoalimpulsoestratgico,mscomprometidas
estarnlascompaasconl.Seexplicaasporqulosintentosdedesbancaraunlder
atacandoelcorazndelmercadoprovocanreaccionestanviolentas;encambio,habr
ms probabilidades de que una estrategia que erosiona los mercados secundarios no
encuentreoposicin.Porejemplo,elproductoprincipaldeeBayeslasubastaenlnea.
LosintentosdeAmazon.comydeotrasfirmasporcrearsubastassimilaresconstituyen
unafuerteamenazacontralaviabilidaddeeBay;poresoestaltimahaintensificado
laspromocionesylapublicidad,ademsdeampliarlascategorasdesubastas.
2. Es visible el compromiso con el mercado? Talvezalascompaaslescuestemucho
admitirqueseequivocaron,unavezquehacenunadeclaracinpblica.Unbuenejem-
ploesladivisindesistemasOfficedeExxon,queduraosenseriosproblemasantes
deservendidaen1985.Porsuparte,Coca-ColanoabandonNewCokeylareposi-
cionvariasveces,apesardequelasventasfueronbajasdespusdellanzamiento.
3. Los gerentes son agresivos?Existendiferenciasdepersonalidadyalgunosindividuos
sonmscombativos.Esteaspectodelaadministracinquiznosedetecteenelanlisis
Prediccin de las estrategias futuras 127
de la administracin de la figura 5.14. Slo cuando se conoce lo que un competidor

est dispuesto a hacer, se podr abordar exitosamente el siguiente paso: predecir sus
estrategiasfuturas.
PREDICCIN DE LAS ESTRATEGIAS FUTURAS

Ahora cuenta con tres series de informacin sobre los competidores en la categora de
producto. En primer lugar, determinar sus objetivos probables, esto es, lo que buscan con
sus actividades. En segundo lugar, emitir un juicio respecto a su estrategia actual de mar-
keting.Tambin tiene una idea de sus recursos y de cmo se relacionan con los nuestros.
Elltimopasoconsisteenintegrartodosesosdatosparacontestarlapregunta:quharn
loscompetidoresenelfuturo?Enparticularquiereconocersusestrategiasprobablesenel
siguientehorizontedelaplaneacin,casisiempreenunao.
Lo anterior es una tarea importantsima, sobre todo para las firmas vulnerables a un
fuerte competidor que recin haya invadido su territorio.A Charles Schwab & Company le
preocupabamuchoquelaincursindeMerrillLynchenInternetafectarasuexitosonegocio
eSchwab.Delos$15billonesdeactivosindividualesenEstadosUnidos,unos$5sonadmi-
nistradosporempresasdeserviciosintegralescomoMerrill,PrudentialyPaineWebber.Cerca
de $1 billn lo administran las correduras de descuento y Schwab capta gran parte de esa
cantidad. En la estrategia de Merrill Lynch intervenan numerosos corredores y tiendas, un
enfoque slido como el cemento. Schwab haba adoptado un enfoque similar slo que ms
flexible:combinabalastiendasdeInternetyalmenudeo,peropocasdeestasltimas.Durante
meseslosejecutivossepreguntabancmoentraraMerrillenlaindustriadeInternet.
Aveceslasfuentesantescitadasrevelanquharnloscompetidores.Porejemplo,en
un artculo de un importante peridico, MCI indic con seis meses de anticipacin a
lascompaasoperativasregionalesdeBell,elnombredelas10ciudadesdeEstadosUni-
dosdondeofreceraserviciosdetelefonalocal.Sibienunodelosdestinatariosprincipales
del artculo era la comunidad de analistas de inversin, es seguro que dichas compaas
tambin lo leyeron con mucho inters (San Francisco Chronicle, 1995). Por supuesto, el
gerentedeproductonodebeolvidarqueesassealespodranserintrascendentescomose
dijoaliniciodelcaptulo.
No obstante, muchas veces la competencia no revela sus intenciones ni indica las
estrategiasqueaplicar.Entalcasolasestimacionessubjetivassebasarneninformacin
ya recabada y analizada. Una manera de abordar el problema consiste en hacer lo mismo
queunpronosticadorconlosdatoshistricos:disponededosopcionesunavezobservada
unavariabledependiente(enestecasolaestrategiadelcompetidor)ylasvariablesindepen-
dientesconqueselapredice(enestecasolasvariablesrecursos).Primero,podrasuponer
que la tendencia se mantendr, es decir, que la nica informacin relevante es el patrn
histricodelasestrategiaspasadas.Porejemplo,silamarcahasidoposicionadaconunpro-
gramacostosodegrancalidad,seharunaproyeccinysesupondrquecontinuarenel
futuro.Demodoparecido,siunamarcaharesultadoatractivaparaunnmerocrecientede
consumidoresmaduros,cabesuponerquelatendenciacontinuar.Otraformadeproceder
consisteenestablecerunarelacincausalentrelasvariablesrecursosylaestrategia,osea
enrelacionarloscambiosderecursosodehabilidadesconlaestrategiaqueseelegir.
Algunosejemplosayudarnaexplicaresteenfoque.HaceaosMerrillLynchefectu
unafuerteinversinparareuniragerentesconexperienciaenlosproductosempacados,a
findecrearmercadosparasusserviciosfinancieros.Loscompetidores(DeanWitter,E.F.
Hutton)sabanqueestosegmentaramselmercado(enbuscadeclientesdealtopotencial)
yqueincrementaraelgastoenactividadesdemarketing,lapublicidadentreellas.Porsu
parte, Bethlehem Steel gast miles de millones de dlares para modernizar sus plantas de
acerolaminado.Loscompetidoressabanqueestainversinenunacapacidadmuyeficiente
lepermitiraalmismotiempodisminuirelprecioyprotegerlosmrgenesdeutilidad.Un
tercer mtodo con que se pronostica la estrategia no se sirve explcitamente de los datos
histricos, sino que los emplea de otra manera. Estaba por vencerse la patente de la lnea
tan rentable CorningWare de Corning Glass.Al mismo tiempo, se saba que varias com-
paas (Libby-Owens-Ford,Anchor Hocking) deseaban apoderarse de ella. Corning quera
averiguarquharauncompetidorparaanularlaestrategiacontraelingreso.Conelfinde
pronosticarlaestrategiadeingreso,pidialosaltosdirectivosquerepresentasen(simula-
sen)elpapeldeuncompetidorydeterminarancmoatacaranaCorningWareencasode
manejarelingreso.Conelejercicioserecabinformacindefensivamuytil.
Aspues,untercermtodoparapronosticarlasaccionesfuturasdeuncompetidorcon-
sisteensimularlas.Setomanlosdatosyareunidos,sehacequevariosgerentesrepresenten
elpapeldelosgerentesdeproductodelacompetenciaysecreanlosescenarioscorrespon-
dientes. Fue precisamente lo que hizo SmithKline Beecham (hoy GlaxoSmithKline), una
empresa farmacutica, cuando estaba por vencerse la patente de Tagamet (medicamento
antiulcerosoyentonceselmedicamentodepatenteconmayoresventasentodoelmundo).
Enestecaso,sabaquinseralacompetencia:GlaxoHoldings.SmithKlinepreparasus
representantes para que promoviesen anticipadamente su medicamento, Zantac, con base
en la ventaja diferencial (menos dosis al da) y para contrarrestar los argumentos en con-
tra de l.Aunque Zantac finalmente reemplaz aTagamet en el liderazgo de la categora,
SmithKline est convencida de que la simulacin contribuy a amortiguar el impacto de
Zantac. Otra compaa que se vale de la simulacin es Intel, la cual cuenta con un grupo
detiempocompletoquediseaestrategiasquelacompetenciapuedeimitar.Heaquelfinal
de la historia de Merrill Lynch-Schwab de pginas anteriores. Los ejecutivos de Schwab
llegaronalasiguienteconclusin:sucompaaofrecaunserviciocompletoporInternet
delmismomodoqueMerrilllohacaenelmundofueradelared.Aspues,comoSchwab
queraserproactiva,hizoquesusempleadosofrecieranmayororientacinalosclientesy
realizaranmsinvestigacindecalidadenelsitiodelaempresa(Kirsner,1999).
Engeneral,sehanhechopocosestudiossistemticosdecmopredecirlastcticasdel
adversario. Usando la industria de las lneas areas como campo de estudio, en algunas
investigacionesrecientessehaexaminadolamaneraenquelosadversariosreaccionanen
talescasos(Chen,SmithyGrimm,1992).Heaqulosprincipalesresultadosempricos:
Cuantomayoreselimpactodelacompetencia,msrespuestasseemiten.
Cuantomayoreslaintensidaddelareaccin,msaccionescontrariasseefectan.
Cuanto mayor es la necesidad de implementacin, ms intensa es la respuesta de la
competencia.
Cuantomstcticasealaaccin,msfuerteserlarespuestacompetitiva.
Con un enfoque parecido a la simulacin se aplica la teora econmica de juegos. Si

bien sta es elegante desde el punto de vista terico, ayuda poco a reproducir situaciones
reales en las que intervienen muchos competidores y en las que se dispone de muchas
tcticas. Los principios fundamentales se incluyen en el ejemplo descrito en la figura 5.16
Ejemplos 129
FIGURA 5.16 Proceso de conjetura sobre la competencia

Respuesta
Primer periodo del cliente
Nuestras Nuestra
ventas unitarias utilidad
Su precio
esperado
Disminuimos
Nuestro
el precio
resultado
total
Su reaccin
al precio
Nuestras ventas Nuestra

unitarias utilidad
Respuesta
Segundo periodo del cliente
Deberamos disminuir
el precio?
Fuente:FiguraadaptadadeMarianC.MooreyJoelE.Urbany,Blinders,FuzzyLenses,andtheWrongShoes,PitfallsinCompetitive
Conjecture,Marketing Letters, juliode1994.
(Clark, 1998; Moore y Urbany, 1994). Suponga que la firma proyecta reducir el precio de
un producto. En el periodo de la reduccin (primer periodo), cabe suponer que los clientes
comparenelpreciomsbajoconeldelcompetidoryquesteaumentarlasventasunitarias
y quiz tambin las utilidades (segn la estabilidad de la demanda). Sin embargo, el error
ms comn de los gerentes es que no prevn la reaccin del competidor en el segundo o
enelsiguienteperiodotraslarebaja.Sitambinellosreducenelprecio,larespuestadelos
clientessermscompleja,peroprobablementeaumentenlasventasyutilidades.Siprevque
elcompetidordisminuirlosprecios,noconvienequehagalomismoenelprimerperiodo,
pueselequilibrioresultantesergenerarlosnivelesdeventasanterioresalarebajasloque
amsbajosprecios,mrgenesdeutilidadyganancias.Enestecasoloimportanteespensar
conanticipacin,preverlastcticasdelacompetenciaeintegrarlasaladecisinactual.
EJEMPLOS
Barras energticas
LasprincipalesmarcascompetidoresdelasbarrasOdwallsonPowerBar,BalanceBar,Clif
Bar y sus variantes. Otro competidor, Kashi GoLean, proviene de la categora natural de
barras de alimentos naturistas/barras energticas. En la figura 5.17 se muestra una matriz
decaractersticasdelproducto.Enlasfiguras5.18y5.19seincluyeunresumenloms
sucinto posible de las estrategias, del anlisis de la ventaja diferencial y de las estrate-
gias futuras previstas. Slo se da informacin referente a las marcas principales, no a las
submarcas(ClifLuna,entreotras).
FIGURA 5.17 Energy Bars: caractersticas de la competencia/matriz de estrategias

Caractersticas Odwalla Kashi Go Lean Clif Bar Power Bar Equilibrio
Peso de la barra 2.4 oz 2.8 oz 2.4 oz 2.3 oz 1.8 oz
# Barras/caja 12 12 12 12 15
Caloras 240 290 230 240 200
Grasa 6g 6g 4g 3.5 g 6g
Protenas 6g 13 g 10 g 10 g 14 g
Carbohidratos 40 g 49 g 41 g 45 g 22 g
# Sabores 7 8 12 11 7
# Chocolate 2 4 5 3 4
# Salados 0 0 0 0 0
# Otros 5 4 7 8 3
Sabor (escala 1-5, 5-ptimo) 3 2 3 1 3
Productos para probar (S/N) No S No No S
Precio (barra/caja) $1.35/$14.25* $1.69/$20.00 $1.35/$14.25 $1.35/$14.25 $1.35/$16.49
Cualidades del producto Barra alimen- Sabor poco Nutricin, ener- Energa para Filosofa nutri-
ticia nutritiva, agradable pero ga, ingredientes un desempeo cional 40-30-30,
ingredientes que son una alterna- naturales ptimo nutricin y sabor
puede pronun- tiva saludable, agradable
ciar alto contenido
de protenas y
fibra
Consumidor meta Alimento natu- Entusiasta de la Atletas, consu- Atletas Interesados en
rista y entusiasta salud/persona a midor general la salud, consu-
de la salud dieta midor general
Distribucin Alimentos natu- Alimentos natu- Tiendas de Tiendas de Tiendas de
ristas y algunas ristas, tiendas de comestibles, far- comestibles, far- comestibles, far-
tiendas de comestibles, farmacias, tiendas macias, tiendas macias, tiendas
comestibles, farmacias y tiendas masivas, clubes masivas, clubes masivas, clubes
macias y tiendas masivas
masivas
Posicionamiento de la marca Nutricin y salud Salud y dieta Energa y nutri- Energa Energa y nutri-
cin cin
*LospreciosennegritasseconfirmaronenelsitioWebdelascompaas.LospreciosalternossetomarondeREI,WholeFoodsySafeway.
Objetivos de la marca
Alparecerlascuatromarcasaplicanestrategiasdecrecimientodeparticipacindemercado.
Lacategorasehallaenunaetapatempranadelciclodevida,porlocualseraprematuro
establecercomoprioridadexclusivalasutilidades.Lamarcamspequea,Kashi,tambin
tratadeacrecentarsupresenciaenloscanales.
Estrategias de marca
PowerBar.Estamarcainventlacategoradebarrasenergticas.Aunquelosatletas
siguensindolefieles,haperdidoterrenofrenteasuscompetidores,conformeel
mercadohaidoexpandindosehastaincluirmsconsumidoresentreelpblicogene-
ral.Poresolanzvariasextensiones:PowerBarPria,quesecentraenlasmujeres,y
Harvest,unabarraparaeldesayuno.
FIGURA 5.18 Barras energticas: anlisis diferencial de la competencia
PowerBar Balance Bar Clif Bar Kashi Odwalla
Compaa matriz Nestl (2000) Kraft Foods (Febrero del Independiente Kelloggs (2000) Coca-Cola Company
2000), una divisin de (2001)
Philip Morris Company
Monto de la transac- No revelado $268 millones N/D $33 millones $181 millones
cin
Ventas totales antes de 1999 $135 millones 1999 $100.9 millones N/D 1999: $25 millones $128.3 millones (menos
la fusin de 5% proviene de ba-
rras energticas)
Fundador Fundada en 1986 por el Fundada en 1992, em- Gary Erickson fue un ci- Fundada por Philip y Ga- Fundada en 1980 por los
ex maratonista olmpico pez a cotizar en la bolsa clista de alto nivel que se yle Tauber amigos de toda la vida
Brian Maxwell y la qu- en 1998 ganaba la vida diseando Greg Steltenpohl, Gerry
mica Jennifer Biddulph sillas de bicicleta: dueo Percy y Bonnie Bassett
y presidente ejecutivo para financiar presen-
taciones musicales y de
multimedia destinadas
a escuelas y eventos
locales. Queran dar a
conocer problemas de
diversidad cultural y am-
bientales
Productos Energa para el deporte: Balance Original (1992), Clif Bar, Shot, Mojo bar, Cereales: Kashi Pilaf, Bebidas: 100% Essential
Performance, Power Get, Balance Plus (1998), Luca y Clif Ice Series Kashi a Good Friends, Juices, Odwalla organics,
Protein Plus. Energa para Balance Outdoor (1999), Puffed, Medley, Honey Nutritionals, Smoothies,
las necesidades comunes: Balance Gold (2000), Puffed, Pillows; Portable Quenchers, Future Shake,
Harvest y Pria Balance Oasis (2001), Ba- Meals-Kashi go. Otras: Natural Spring water. Ba-
lance Satisfaction (2002) Kashi Baby & Me y Kashi rras energticas: Odwalla
GoLEAN Cereal Slimming Bars
System, cereal a base de
soya, batidos y barras.
Administracin James Wolfe, presidente Gary Erickson, fundador Philip y Gayle Tauber,
y directivo ejecutivo de y presidente ejecutivo fundadores, firmaron un
Balance Bar contrato de 2 aos para
seguir administrando la
lnea Kashi
contina
131
132
FIGURA 5.18 Barras energticas: anlisis diferencial de la competencia (continuacin)

PowerBar Balance Bar Clif Bar Kashi Odwalla
Producto ms reciente Pria: barra energtica Balance Satisfaction: Seasons Eating -Spiced Nuevos sabores: Moka, Odwalla Bars y agua
para mujeres, 2002 barra para sustituir la Pumpkin Pie- y Caramel Java y Oatmeal Raisin Spring, Fresh Samantha
comida Apple Cobbler (slo Cokkie (adquisicin en 2001)
tiempo limitado)
Distribucin 54 distribuidores en todo Balance Bar se vende en Clif y Luna se venden en Con la adquisicin de Los productos de Odwa-
el mundo con una slida las tiendas de comes- tiendas de comestibles, Kelloggs por Keebler lla se venden hoy en ms
presencia en Europa tibles, en el comercio en el comercio masivo y en 2001, la compaa de 30 estados. Odwalla
masivo, en tiendas club y en tiendas de alimentos cuenta ahora con un Bars estn disponibles en
en tiendas de alimentos naturistas fuerte sistema DSD para otros estados y tambin
naturistas de todo el pas. una distribucin ms pueden comprarse por la
rpida. Por ahora no Web. Minute Maid tiene
parece utilizarse con las una excelente distribu-
barras Kashi. cin.
Patrocinio Lance Armstrong Foun- Golf y carreras Patrocina deportes y No se menciona ningn Arte y msica
dation, colegios, Juegos atletismo, lo mismo que patrocinio
Olmpicos del 2004, organizaciones no lucrati-
patrocinio de atletas y de vas y eventos
eventos deportivos.
Produccin Fabrica productos me-

diante contratos de co-
empacado.
Empleo 90 empleados principal- 20 empleados en sus

mente en sus oficinas oficinas generales de La
generales de Carpintera Jolla (CA).
(CA).
Otros A travs de una con- Hace poco Kelloggs Ventas importantes en la

cesin fabrica la gama lanz Krave, una nueva costa oeste, en particular
completa de barras marca de barras con alto en el norte de California;
energticas/nutritivas con contenido de protenas. distribucin ms dbil en
la marca Balance Bar, el centro del pas
lo mismo que una lnea
de barras con la marca
Jenny Craig.
Ejemplos 133
FIGURA 5.19 Barras energticas: matriz actual y futura de estrategias

Clif Bar Inc. PowerBar Inc. Balance Bar Inc. Kashi Co.
Objetivos Aumentar la participa- Aumentar la participa- Aumentar la participa- Aumentar los ingresos
cin en el mercado y el cin en el mercado y el cin en el mercado y el y la distribucin.
volumen. volumen. volumen.
Estrategias actuales Innovacin de pro- Introduccin de pro- Lanzamiento de pro- Extensin de las lneas
ducto. ductos en otros seg- ductos y expansin en de productos (nuevos
mentos, aumento de la varios segmentos de la sabores) y prioridad a
inversin en publicidad. categora. la distribucin.
Estrategias futuras Prioridad en la innova- Prioridad al desarrollo Prioridad a la lnea de Prioridad a ampliar la
esperadas cin de productos y en de productos, aumento productos y a la exten- distribucin para ganar
el propio marketing. de la publicidad y de sin de marcas para espacio de anaquel a
las promociones. llenar la categora. nivel nacional en las
tiendas de comestibles,
en las farmacias y ca-
nales masivos.
Balance Bar. Estamarcanoparecetenerunaprioridadbiendefinida.Igualque

PowerBar,sehacentradoenextensionesdelamarcafinanciadasporsucompaa
matrizKraftytratadecubrirelmayornmeroposibledesegmentos.
Clif Bar. Eslanicacompaaindependienteentrelasmarcasprincipales.Espera
mantenersuliderazgoenelmercadofrentealacompetenciaquecuentaconmuchos
msrecursos.Paraatraeralosatletas,lanzunaextensin,IceBar,yunabarrasalada
MojoBarquesesitaentrelacategoradealimentosnaturistasyderefrigerios.
Kashi. Ampliarladistribucinhasidosuprioridadmercadolgica.Yparaconse-
guirlosehaservidodeKelloggs,sucompaamatriz.
Anlisis diferencial de la ventaja de los competidores

PowerBar. Estacompaahalogradodiferenciarseconcentrndoseenlosatletasde
mayorprestigioyposicionndoseslidamenteenlacategoradebarrasenergticas.
EsunatradicinheredadadesufundadorBrianMaxwell,exmaratonistaolmpico.
Balance Bar.Suprincipalventajacompetitivaesunexcelentesistemadedistribucin
quelepermitevenderenloscanalesdealimentosnaturistas,enelmerchandising
masivo,enclubes,entiendasdecomestiblesyotroscanalesdedistribucin.
Clif Bar. Eslamarcamsorientadaalclientepueslosejecutivosrealizanunaexce-
lentelaborinteractuandoconlosclientes,escuchandosusnecesidadesyrespon-
diendoaellas.Paralosclienteseslamsinnovadoraycreativa.
Kashi. Esunacompaadecerealesnaturalesydealimentosdeconveniencia.Sus
productosseelaboranconunamezcladeajonjolysietegranosenteros.Lamarca
estmuyrelacionadaconeltrigoylafibra.
Estrategias futuras esperadas

PowerBar. Estamarcaseguiratacandomsagresivamentelosmercadosmasivosy,
portanto,tambinseguirlanzadomsextensionesdemarca.Elgerentedeproducto
deberinvertirmuchoenpublicidadypromociones.
Balance Bar. ConayudadelosrecursosdeKraft,continuarintroduciendoms
extensiones.
134
FIGURA 5.20 Matriz de caractersticas de producto de los asistentes personales digitales

Visor Cassiopoeia Cassiopoeia
Visor Deluxe Palm III Palm IIIe Palm Pilot PE PV-100 PV-200 E-100 E-11
Precio precio al detalle $179 $249 $216 $205 $235 $123 $100 $499 $276
sugerido
Propiedades fsicas ($149)
Forma Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno Cuaderno
Tamao 4.8 3.0 0.7 4.8 3.0 0.7 4.7 3.6 0.7 4.7 3.2 0.7 4.6 3.2 0.7 4.9 3.2 0.6 4.9 3.2 0.6 5.1 3.3 .8 4.9 3.3 0.8
Peso, oz 5.4 5.4 6.4 5.8, 6.0 con 5.1 4.8 9 6.7
bateria
Memoria y rapidez
de procesador
Ram, rapidez de pro- 2 MB 8 MB 2 MB, 16 MHz 2 MB 1 MB, 16 MHz 1 MB 2 MB 16 MB, 8 MB,
cesador 131 MHz 100 MHz
RAM expandible No No No No No No No S No
Pantalla
Tamao de pantalla 3 in 3 in 4.1 4.1 in 4.1 in 4 in 4 in 3.9 in 3.9 in
diagonal
Resolucin 160 160 160 160 128 128 128 128 240 320 240 320
Color (matices grises, No No, No, No No, No, No, S No,
en su ausencia) 16 matices 4 matices 4 matices 4 matices 4 matices 4 matices
Pantalla sensible al S S S S S S S S S
tacto
Contraluz S S S S S S S S S
Otras
Interfaces
Total # de puertos 0 0 1 1 1 1 1 1 1
seriales
Nmero de tarjetas PC 0 0 0 0 0 0 0 0 1
de tipo II
Puerto IR S S S S S S
Otros puertos USB Springboard
Slot
Ejemplos 135
Clif Bar. Comootrasmarcas,secentraenlasextensiones.Sumetaesmantenersea

lavanguardiadeBalanceBaryPowerBar.
Kashi. Seconcentraennuevossaboresyprocuraantetodoampliarladistribucinpara
ganarespaciodeanaquelenlastiendas,enlasfarmaciasyenloscanalespasivos.

Dentro de esta categora abundan los competidores y las caractersticas del producto. Una
muestradelamatrizdecaractersticasseincluyeenlafigura5.20(unavezms,hacia1999).
ElanlisissecentrarenlasofertasdedosimportantescompetidoresdeHandspringquerepre-
sentandiversasplataformasdeoperacin:Palm(PalmOS)yCasio(PocketPC/WindowsCE).
Objetivos de la marca
Por encontrarse los asistentes personales digitales en la etapa de crecimiento de su ciclo de
vida,todoslosproductosintentanaumentarsuvolumenparareducirloscostosyestablecerse
enelmercado.Esosereflejenunadisminucindepreciodelasempresasmsimportantes
(Palm por ejemplo), tras el enfoque usual de descremado (skimming) para atraer a quienes
necesitanserlosprimerosenaplicarlatecnologamsmoderna(almayorprecio).
Palm. Estacompaaredujoelpreciodelosmodelosbaratos(PalmIII)eintrodujo
modeloscaros(PalmV),concaractersticasavanzadasypantallascromticas.Su
estrategiaeraevidente:ofrecervariasopcionesalossegmentosmeta.Pusoespecial
intersenelusuarioquenoeshombredenegocios,seexpandialsegmentopro-
medioodeusuarioscaseros.
Casio. Ladiferenciacinbasadaenelsistemaoperativonoestabadandoresultado,
puesapesardequeMicrosoftopinaralocontrariolosusuariosnoentendanlasven-
tajasdePocketPC/WindowsCEsobreelsistemaoperativodePalm.Enconsecuencia,
Casiotratdediferenciarseenlascaractersticasdelproducto,noenelprecio.
Anlisis diferencial de la ventaja de los competidores

La figura 5.21 contiene una matriz de capacidades de la competencia.A continuacin se
indicanlasconsecuenciasmsimportantes.
Palm
Fuerzas: lderdelmercado,disponibilidaddeefectivo,grancantidaddecreadoresde
software,comunidadnumerosayslidadeusuario,granvalordemarca.
Debilidades:losprincipalesejecutivosfueroncontratadosporHandspring,faltade
certezaanteladesincorporacinde3Com.
Casio
Fuerzas:economasdeescalaenlaproduccin,creatividad,marcadeprestigio(aun-
quemenosfuertequePalmenestacategora).
Debilidades: dilucinderecursosalinvertiren61negociosdirigidosporlaempresa.
Estrategias futuras esperadas
Palm
MantenerlaconcesindesusistemaoperativoyestablecerPalmOScomoelestn-
dardelaindustria.SiPalmIIInoobtienebuenosresultadosenelmercadodepre-
FIGURA 5.21 Comparacin de los recursos de los competidores: asistentes personales digitales
Capacidad de la Casio (Windows
compaa para... Palm Pilot CE Platform) Handspring
1. Concebir y dise- La prdida de talento Casio es una compa- Handspring tiene una gran habilidad para concebir
ar (recursos tc- (muchos de los funda- a japonesa y, dada y disear productos desde que sus fundadores
nicos y humanos, dores de la compaa la forma en que stas crearon Palm Pilot. Posee una gran experiencia,
financiamiento, se marcharon) puede suelen operar, cabe visin y creatividad.
etc.) impactar negativa- suponer que dispone Debido al xito de los fundadores, cuenta con un
mente su capacidad de abundantes recur- fuerte financiamiento pues los inversionistas con-
para crear nuevos sos, tanto humanos fan en su capacidad para lograr el xito.
productos. como de capital. Una vez ms, debido al xito de los fundadores y
a carreras de alto perfil, la compaa ha logrado
atraer a los mejores talentos para que trabajen en
ella.
2. Producir (recursos Palm recurre a con- Grandes economas Necesita a los contratistas para fabricar. Ventaja:
fsicos y humanos) tratistas para fabricar de escala. Plantas en gracias al gran nmero de contratistas tiene fle-
sus productos. Tal vez todo el mundo. xibilidad y produce lo que necesita. Desventaja:
no tenga problemas depender de alguien ms y por lo mismo no
de produccin dado controlar por completo la calidad. Cuando la de-
el volumen que ge- manda es grande, no siempre puede pedir lo que
nera, su posicin de desea. Poder negociador menor que el de Palm
liderazgo y el elevado por volmenes ms bajos de produccin.
nmero de fabrican- La compaa tiene buenos contactos con los fa-
tes electrnicos de bricantes, pues los fundadores ya han trabajado
este tipo. con ellos.
La compaa debe recurrir a los fabricantes de
mdulos para hacerlo. Pero tambin en este caso,
dado el gran nmero de fabricantes de aparatos
electrnicos, la produccin de mdulos no ser
difcil ni demasiado riesgosa.
3. Mercado (fuerza Palm es el lder y lleva Buena experiencia Por ser una empresa incipiente, Handspring tiene
de ventas, distribu- aos en la industria. mercadolgica de pocos y fatigados recursos. Un nmero limitado
cin, polticas de Por eso tendr rela- productos electrni- de los asistentes que puede vender y distribuir du-
servicio/ventas, pu- ciones excelentes y cos en los canales. rante el ao 2000.
blicidad, recursos slidas con los deta- Necesita explotar los segmentos ms atractivos
humanos, financia- llistas. Ellos conocen desde el punto de vista estratgico, pues no dis-
miento) lo que venden y le pone de abundantes recursos (humanos ni finan-
darn una parte bas- cieros).
tante mayor de espa- Fuerza de ventas limitada.
cio en el anaquel. Relaciones nuevas y no muy slidas con los canales
de distribucin; as que se dificultar la penetra-
cin.
Internet es un recurso idneo.
4. Finanzas (deuda, Difcil de separar de Disminucin del cre- Desde el punto de vista financiero, la inversin est
liquidez, flujo de 3Com. Se presume cimiento de ventas limitada de modo que la compaa no puede crecer
efectivo, sistema de que las ventas han y prdidas en el ao tanto como quisiera. Un ejemplo, no puede dirigirse
presupuesto, etc.) venido creciendo con fiscal 1999. a todos los segmentos con toda su fuerza. Debe con-
una participacin de centrarse en el segmento estratgico ms atractivo y
70+% en el mercado. no podr dirigirse a todos en el prximo ao.
Bibliografa 137
ciosbajosydehombresdenegocios,probablementedesarrolleotroproductodirigido
aestemercado.Posibleincursinenotrosproductosquenoseanasistentespersonales
yenaplicacionesquenousenPalmOS(entreellaslosaparatoscaserosdeWeb).
Casio
ContinuarprofundizandosucompetenciadirectaconPalmycrearunamarcapar-
tiendodelainnovacindeproductosavanzadosycreativos.AdiferenciadePalm,
Casioyaeraunamarcaconocidaenelmercado.Portanto,igualquePalm,proba-
blementeintroduzcaprontounproductoenestesegmento.
RESUMEN
Elanlisisdelacompetenciaesunelementocentraleneldiseodelaestrategia.Seestu-
diaron varios mtodos en el captulo y se ofreci un modelo que integra varios de ellos.
Sinembargo,asemejanzadelamayoradelosanlisis,elelementoclavenoeselaspecto
ingenioso,nielcomportamientopocoticoounapresentacinelegante.Msbienlacalidad
delanlisisdependerprincipalmentedelesfuerzoqueselededique.
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Captulo Seis
Anlisis del consumidor

Introduccin
Las empresas viven de los ingresos y stos provienen de los clientes, de ah la necesidad
de conocerlos. No es casualidad que este captulo sea el ms largo del libro. Los clientes
no los productos son la fuente ms importante de ingreso operacional. Un nmero
crecientedecompaasproclamanestarorientadasalclienteyunagrancantidad,cadavez
mayor,hancreadoelpuestodegerente de conocimiento del cliente,uotroequivalente,para
recogerydifundirsuvozportodalaorganizacin.Msan,hoysedamayorimportancia
alospuntosdecontactoconl,asitiosdondeentraencontactoconlacompaaosus
productos y servicios. En gran medida, las ventas y el xito (o fracaso) futuro dependen
delresultadodedichoscontactos.Peroantesdedecidircmosatisfacerloeinclusocompla-
cerlo, es necesario identificarlo: quin es, dnde se halla, qu desea, etc. En este captulo
sedanpautasdecmollevaracabounafuncintandecisiva.
Los clientes no son slo los que actualmente compran un producto, sino tambin los
clientes de la competencia y los que por ahora no compran la categora del producto (o
sea los clientes potenciales). Con el trmino cliente se designa tambin a los inmediatos
(supermercado y tiendas de descuento, as como Wal-Mart en el caso de compaas de
productos como P&G y los fabricantes de compaas de componentes como Intel) y a
los finales (individuos y empresas). En aos recientes numerosas firmas han invertido
muchsimo ($100 millones de dlares) en sistemas de administracin de la relacin con
losclientes[CRM,customers relationship management]quesecentranenlatecnologade
la informacin; pese a ello pocas piensan que vali la pena. Por tanto, aqu se trata, ante
todo,deconoceralcliente,noderecabardatosyguardarlos.
Para lograrlo, son necesarias tres cosas. En primer lugar, un mtodo para analizar al
clienteenformasistemtica.Lafigura6.1indicaqueelgerentedeproductonecesitacon-
testarochopreguntas:quinessonlosclientesdeesteproductooservicio?Qucompran
losclientesycmoutilizanloadquirido?(Compranbeneficios,nosimplementecaracters-
ticasocualidades.)Dndecompranlosproductos?Cundotomanladecisindecompra?
Por qu eligen un producto en especial? Dicho con otras palabras, por qu prefieren
una opcin que otra? En qu forma reaccionan ante los programas de marketing como
publicidad y promocin? Por ltimo, volvern a comprar? En segundo lugar, se estudir
el concepto de valor a largo plazo del cliente, un concepto esencial que gua las acciones
dirigidas a determinados clientes. Finalmente, el ltimo tema a tratar es la segmentacin
139
140 Captulo 6 Anlisis del consumidor
FIGURA 6.1 Qu es necesario saber sobre los consumidores actuales y potenciales?

Quin compra y usa el producto?
Qu compra y cmo lo usa?
Dnde lo compra?
Cundo lo compra?
Cmo elige?
Por qu prefiere un producto?
En qu forma reacciona ante los programas de marketing?
Volver a comprar?
del mercado, o sea cmo agruparlos adecuada y eficientemente para simplificar tanto el
pensamientocomolasdecisionestcticasyestratgicas.
QU ES NECESARIO SABER ACERCA

DE LOS CONSUMIDORES
Quin compra y usa el producto?
Comparacin entre compradores y usuarios
Parabienesindustrialesyalgunosproductosdeconsumo,elquinhadedividirseenvarias
entidadesdentrodelaorganizacinodelafamilia,asaber:
1. Iniciador(quiendescubrelanecesidaddelproducto).
2. Influidor (quien interviene en la decisin con informacin o manifestando sus prefe-
rencias).
3. Tomadordedecisiones(quientomaladecisinfinalalautorizarelpresupuesto).
4. Comprador(quienrealizalacompra).
5. Usuario.
La identidad de los individuos de la lista anterior vara en forma considerable: en un
mercado industrial el usuario final puede ser un ingeniero a quien le interesan ante todo
las caractersticas tcnicas; en tanto que al agente de compras le interesan principalmente
elcostoylaseguridaddelaentrega.UnadelascausasdelxitodeFederalExpressfuesu
capacidad para tomar la decisin de cmo enviar paquetes en 24 horas desde la solicitud
del embarque, convirtiendo al usuario en comprador. Por su parte, los adultos a menudo
comprancereales,juguetesocomidasrpidasapesardequeelusuarioesunnio.Aque-
llos clientes que dan un obsequio (una vajilla como regalo de bodas) tambin deben de
diferenciarseentrecompradoryusuario.
Ladistincinentrecomprador,usuarioyotrosqueinfluyenenlacompraadquieremucha
importanciaenlosproductosindustriales.Unexcelentevendedorsedistingueporsucapaci-
dadparaidentificaraquienesparticipanenlatomadedecisin,deconocerelpoderrelativo
quelosinteresadostienenenlacomprayaveriguarloqueaprecian.Unejemplo:cuandose
vendeunprocesadordepalabrasaunbufete,lasnecesidadesdelassecretarias(facilidadde
uso,soporteypantallafcildeleer)nosernlasmismasquelasdeljefedeoficina(granpro-
ductividad,unsoftwaresinerrores,unbuenmantenimiento)nidequienautorizalacompra
(preciobajo,entregasegura).Lafigura6.2contieneunaplantilladeestetipodeanlisis.
Qu es necesario saber acerca de los consumidores 141
FIGURA 6.2 Funciones de compra y necesidades/beneficios buscados

Funciones de compra
Necesidades/
beneficios Tomador de
buscados Iniciador(es) Influidor(es) decisin(es) Comprador(es) Usuario(s)
A
B
C
D
Variables descriptivas: productos de consumo

Elcriteriomsobvioycomnconquesedescribealosconsumidoreseseldesuscarac-
tersticasgenerales(figura6.3).Acontinuacinseexplicanlascategorasprincipales.
1. Categoras demogrficas.Lasquemsseutilizansonedad,sexo,ubicacingeogrfica
yetapaenelciclodevida.Estascaractersticasofrecenlaventajadequesedeterminan
conrelativafacilidad.Pordesgracia,muchasveceslossegmentosconbaseenellasno
sediferencianclaramenteporsucomportamientofrentealproducto.
2. Categoras socioeconmicas. Sonelingresoyvariablesrelacionadascomoescolaridad,
ocupacinyclasesocial;aunqueelingresoylaescolaridadsuelensermstiles.Igual
que en las categoras demogrficas, la relacin entre estas variables y el comporta-
mientodecomprapuedeserdbil.
3. Personalidad. Nodebesorprenderquelascompaashayantratadodeutilizarlosras-
gos de la personalidad como criterios de la segmentacin.Y esto por dos motivos: el
escaso poder predictivo de las variables demogrficas y socioeconmicas, y el hecho
dequemuchosmercadlogoshayanestudiadopsicologaydeseenencontraruncrite-
rio general que les permita describir al consumidor y que puedan aplicar en diversas
situaciones.
4. Aspectos psicogrficos y valores. Losaspectospsicogrficosrepresentanunaevolucin
delasvariablesgeneralesdelapersonalidadalasactitudesyconductasmsestrecha-
mente relacionadas con el consumo de bienes y servicios. Llamados tambin varia-
bles del estilo de vida, caen en tres categoras generales: actividades (arte culinario,
deportes,viajes,etc.),intereses(arteymsicaentreotros)yopiniones.Poresonoes
extraoqueavecesselesdesigneconlassiglasdelastrescategorasanteriores:AIO.
stas han sido utilizadas ampliamente como criterio de la segmentacin y para crear
eslganes publicitarios. Muchos investigadores utilizan como criterio para definir los
segmentoslatipologaVALS(valoresyestilosdevida)[delinglsvalues and lifestyles]
ysuversinactualizada,VALS2(figura6.4),creadaporSRIInternational.Enlafigura
6.4seincluyeunatipologadelestilodevida,GLOBALSCAN,quediselaagencia
publicitaria Backer Spielvogel BatesWorldwide, con base en una encuesta de 15000
adultosen14pases.
Otra tipologa, la escala de lista de valores (Kahle, Beatty y Homer, 1986), indica
nuevevaloresfundamentales:
FIGURA 6.3 Principales variables de segmentacin en los mercados de consumo

Variable Divisin ordinaria
Geogrfica
Regin Pacfico, montaa, central noroccidental, central sudoccidental, central nororiental,
central sudoriental, sur del Atlntico, Atlntico medio, Nueva Inglaterra
Ciudad o tamao Menos de 5 000; 5 000-20 000; 20 000-50 000; 50 000-100 000; 100 000-
metropolitano 250 000; 250 000-500 000; 500 000-1 000 000; 1 000 000-4 000 000; 4 000 000
en adelante
Densidad Urbana, suburbana, rural
Clima Norteo, sureo
Demogrfica
Edad Menos de 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65+
Sexo Varn, mujer
Tamao de la 1-2, 3-4, 5+
familia
Ciclo de la vida Joven, soltero; joven, casado, sin hijos; joven, casado, nio ms pequeo menor de 6
familiar aos; joven, casado, nio ms pequeo de 6 aos o ms; mayor, casado, con hijos;
mayor, casado, sin hijos menores de 18 aos; mayor, soltero; otros
Ingreso Menos de $10 000; $10 000-$15 000; $15 000-$20 000; $20 000-$30 000;
$30 000-$50 000; $50 000-$100 000; $100 000 en adelante
Ocupacin Profesional y tcnica; ejecutivos, funcionarios y propietarios; administrativo, ventas;
artesanos, supervisores; operativos; agricultores; jubilados, estudiantes; amas de
casa; desempleados
Escolaridad Primaria o menos; algunos aos de enseanza media; graduado de enseanza me-
dia; algunos aos de enseanza superior; graduado de enseanza superior
Religin Catlico, protestante, judo, musulmn, hind, otra religin
Raza Blanco, negro, asitico
Nacionalidad Estadounidense, ingls, francs, alemn, italiano, japons
Psicogrfica
Clase social Muy baja, baja, clase trabajadora, clase media, media alta, media baja, alta
Estilo de vida Conservador, liberal, anrquico
Personalidad Compulsiva, gregaria, autoritaria, ambiciosa
Conductual
Ocasiones Ocasin regular, ocasin especial
Beneficios Calidad, servicio, economa, rapidez
Estatus del usuario No usuario, ex usuario, usuario potencial, usuario de primera vez, usuario regular
Tasa de uso Usuario espordico, usuario medio, usuario fuerte
Estatus de lealtad Nula, mediana, fuerte, incondicional
Etapa de alista- Desconocimiento, conocimiento, informado, interesado, deseado, intencin de
miento compra
Actitud hacia el Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil
producto
Fuente:PhilipKotler,Marketing Management, 8a.ed.1994,p.271.FiguraadaptadaconautorizacindePrentice-HallInc.,UpperSaddle,NJ.
FIGURA 6.4 Tipologas del estilo de vida

VALS VALS2 GLOBALSCAN
Consumidores orientados al interior Consumidores regidos por principios Esforzadores
Orientados a la sociedad Realizadores
Experiencias Creyentes Realizadores
Consumidores egocntricos
Consumidores orientados al exterior Consumidores orientados al estatus Presionados
Realizadores Realizadores
Emuladores Luchadores Ajustadores
Seguidores
Consumidores orientados a necesidades Consumidores orientados a la accin Tradicionalistas
Proveedores Experimentadores
Supervivientes Hacedores
Luchadores
1. Respetodeunomismo.
2. Seguridad.
3. Relacinafectuosaconlagente.
4. Sentidodelogro.
5. Autorrealizacin.
6. Sentidodeafiliacin.
7. Respetoporpartedelosdems.
8. Diversinygozo.
9. Emocin.
Lastipologasanterioresserelacionanamenudoconlospatronesdecompraybrindanal
gerentedeproductolaoportunidaddeusarlosmediosylosmensajesapropiadosconloscom-
pradorespotencialesparacomunicarseconellos(Corfman,LehmannyNarayanan,1991).
Variables descriptivas: productos industriales

El mismo tipo de variables con que se describe a los consumidores sirve para describir
a las organizaciones (en la figura 6.5 se da una lista de algunas de las ms conocidas).
En el caso de los clientes de productos industriales, el inters se ha centrado siempre en
caractersticas como el tamao (nmero de camas en un hospital, por ejemplo), la indus-
tria y ubicacin, esto es, las variables demogrficas idneas para describir a la compaa.
Pero puede recurrirse a otras como las variables operacionales (entre ellas, tecnologa del
cliente), los mtodos de compra (centralizado frente a descentralizado, por ejemplo), fac-
toressituacionales(magnituddelpedido,especialidadmdica)ylascaractersticasperso-
nales(actitudanteelriesgoentreotras).
Losconceptosdepersonalidadydelapsicografatambinpuedenaplicarsealasorga-
nizaciones. Quiz parezca raro pensar que una firma tiene personalidad, pero una impor-
tantevariableenlasindustriastecnolgicaseslainnovacin.Alosinnovadores,empresas
que adoptan las tecnologas antes que sus competidores, se les llama usuarios lderes.
Presentan dos caractersticas: 1) encaran las necesidades generales antes que el grueso de
la industria y 2) pueden beneficiarse mucho si logran solucionarlas pronto (Urban y von
FIGURA 6.5 Principales variables de segmentacin en los mercados industriales

Variables demogrficas
Industria: en qu industrias nos concentraremos?
Tamao de la compaa: en qu tamao de empresas nos concentraremos?
Ubicacin: en qu reas geogrficas deberamos concentrarnos?
Variables operacionales
Tecnologa: en qu tecnologas de los clientes deberamos concentrarnos?
Condicin de usuario/no usuario: deberamos concentrarnos en los usuarios fuertes, medianos o espordicos o en los no
usuarios?
Capacidades del cliente: deberamos concentrarnos en los que necesitan muchos o pocos servicios?
Mtodos de compra
Organizacin de la funcin adquisitiva: deberamos concentrarnos en compaas con una organizacin muy centralizada o
descentralizada de compras?
Estructura del poder: deberamos concentrarnos en compaas dominadas por la ingeniera, en las dominadas por las finan-
zas y as sucesivamente?
Naturaleza de las relaciones actuales: deberamos concentrarnos en las compaas con las cuales tenemos relaciones estre-
chas o limitarnos a las ms prometedoras?
Polticas generales de compra: deberamos concentrarnos en las compaas que prefieren el arrendamiento?, los contratos
de mantenimiento?, la compra de sistemas?, las ofertas selladas?
Criterios de compra: deberamos concentrarnos en las compaas que buscan calidad?, servicio?, precio?
Factores situacionales
Urgencia: deberamos concentrarnos en las compaas que necesitan una entrega o servicio rpido y urgente?
Aplicacin especfica: deberamos concentrarnos en ciertas aplicaciones de nuestro producto ms que en todas las aplicacio-
nes posibles?
Tamao del pedido: deberamos concentrarnos en pedidos grandes o pequeos?
Caractersticas personales
Semejanza entre comprador y vendedor: deberamos concentrarnos en las compaas cuyos empleados y valores se parecen
a los nuestros?
Actitudes hacia el riesgo: deberamos concentrarnos en clientes que corren riesgos o que los evitan?
Lealtad: deberamos concentrarnos en compaas que muestran gran lealtad con sus proveedores?
Fuente:PhilipKotler,Marketing Management, 8a.ed.,1994,p.278.
FiguraadaptadaconautorizacindePrentice-Hall,Inc.UpperSaddleRiver,NJ.
Hippel, 1988). Sin duda constituyen clientes valiosos, ya que no slo son los primeros en
compraryenhablarbiendelproducto,sinoqueademsayudanalacompaaahacerlas
modificacionesymejorasnecesarias.
Muchasdelasvariablesconquesesegmentanlosmercadosdeproductosindustriales
y de consumo sirven para segmentar los mercados a nivel internacional. La figura 6.6
incluye las variables clave de segmentacin que se usan en las campaas de marketing
directoenEuropa.
Qu compran los consumidores y cmo lo utilizan

La respuesta ms evidente a la pregunta qu gira en torno a la identidad de los bienes
oserviciosadquiridos(marca,importedelacompra,beneficiosycaractersticasseleccio-
nados). Un gerente de producto que no cuente con esos datos tan importantes no durar
muchotiempoenelpuesto.
Beneficios
La firma produce caractersticas pero el cliente compra beneficios. No es fcil reconocer
esta distincin en las compaas orientadas a la tecnologa cuya prioridad es desarrollar
FIGURA 6.6 Principales variables de segmentacin utilizadas en las campaas de marketing directo en Europa
Dina- Pases Reino

Blgica marca Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Bajos Portugal Espaa Unido
Criterios Clase so- Datos de- Sociode- Edad Ciudad/ Edad Edad Edad Ingreso Edad Edad
ms co- cial mogr- mografa campo
ficos de
munes censo
con que se Zonas Niel- Base de Base de Profesin Profesin Ingreso Sexo Sexo Ciudad/ Sexo Sexo
segmenta sen datos datos campo
a los con- Ubicacin Ingreso Base de Profesin Profesin Ubicacin Escolari- Escolari- Estilo de
sumidores datos dad dad vida
Base de Estatus Estatus Tipos de Estilo de Preferencia Ciudad/ Base de
datos familiar familiar vivienda vida poltica campo datos
Estilo de Base de Base de Base de Proximidad
vida datos datos datos geogr-
fica
Criterios SIC* SIC SIC SIC Tamao Tamao SIC Tamao/ Tamao/ Base de SIC
ms co- SIC SIC datos
munes Tamao Tamao Tamao Rotacin Rotacin Rotacin Tamao Rotacin Tamao Tamao
IVA Rotacin Rotacin Tamao SIC Ubicacin Rotacin Sucursales Rotacin
con que se
Decisin Liquidez Nmero Lmite de
segmentan
de lneas crdito
las indus- telefni-
trias cas
Tomador
de deci-
siones
*SIC=StandardIndustrialClassification.
Fuente:Marketing Director International, 1991.

145
tecnologas nuevas y productos complejos, sin preocuparse porque los beneficios de la

innovacinresuelvanlosproblemasdelosclientesmejorquelosproductosexistentes.Hay
que enfocarse en los beneficios para conocer a los competidores. La vieja historia de un
fabricante de taladros quien deca que no venda taladros sino hoyos indica no slo que
los beneficios son ms importantes que el producto fsico. Ayuda, adems, a definir la
competencia basada en el beneficio (llamada competencia genrica en el captulo 3). Por
tanto,unodelosproblemasmsseriosdelgerentedeproductoesaveriguarlosbeneficios
quedeseanlosgruposdeclientesosegmentosdelmercado.Comoseapreciaenlafigura
6.2, las necesidades o beneficios varan segn el rol del tomador de decisiones y tambin
segnelsegmentodelcliente.
TomeelejemplodelmodeloCadillacSeville.Tracelasiguientedistincinentrecarac-
tersticasybeneficios:
Caracterstica Beneficio
Motor de 300 caballos Capacidad de alejarse rpidamente de situaciones peligrosas. Con mu-
de fuerza cho trfico se sentir ms seguro en este automvil.
Motor Northstar No necesitar afinar el automvil en los primeros 160 000 km. Dis-
frutar un motor que funciona sin problemas, con menos visitas al
distribuidor para el mantenimiento.
Asientos ajustables Los controles le permiten modificar fcilmente la posicin de los asien-
tos, de modo que se sentir bien, alerta y cmodo en el recorrido.
Frenos ABS Las ruedas no patinarn ni se trabarn. Ello significa un margen mayor
de seguridad.
Este tipo de descripcin resulta atractivo a quien busque caractersticas y necesita que se
letraduzcanatrminosqueentienda.
Patrn de compra (variedad de dos productos)

Comosesealenelcaptulo1,cadavezseutilizanmslasbasesdedatosenlaseleccin
delmercadometayenlosprogramasderetencindelcliente.Lasempresasquerecurren
alasbasesaplicanamenudotrescriteriosparaevaluaralosclientesysegmentarlos:
1. ltima fecha de compra: cuntohacequeelclientelecomprausted?

2. Frecuencia: cuntosproductosdistintoscomprayenquintervalos?
3. Valor monetario: quvalortienensuscomprasrespectoalasutilidades?
El mtodo descrito [RFM, Recency, Frequency, Monetary value] sirve para clasificar
alosclientesenlabasededatossobreunaescala,quizmultiplicandolostrescriteriosy
luego clasificndolos por su atractivo. Cuando se buscan clientes nuevos, los ms impor-
tantesseclasificanporpefilmedianteloscriteriosantesmencionadosyposteriormentelos
clientespotencialessecomparancondichosperfiles.
Elperfilmsimportantesebasaenelvalordetodalavida.Lasdecisionesreferentes
alaadquisicinyretencindelosclientes(porejemplo,volvernacomprar?),lomismo
quealesfuerzoquesededicaracadauno,dependedelosingresosnetosqueseesperan.A
diferenciademedidascomoeltamao,lariquezaylascomprasanterioresqueofrecenesti-
macionesrudimentarias,elvalordeunclienteeseltotaldescontadodelosingresosnetos
futuros que redituar. El ingreso neto depende de la cantidad y del tipo de transacciones
(volumenymargenentreotros),ascomodelcostodelservicio(retencin)delcliente.
Notodoslosclientessonrentablescuandoselesjuzgaconuncriterioconbaseenel
costodirecto.Amenudolascuentaspequeasnogeneransuficientesingresosparacubrir
el costo de atenderlas, aunque en ocasiones las grandes cuentas tampoco son rentables
por el alto costo que implican. De hecho algunas compaas estiman que entre 80 y 90%
de sus clientes no son rentables, lo cual propicia prcticas tan discutibles como transferir
cuentas a otras empresas sin su consentimiento. Un ejemplo de esta clase de clientes son
lostarjetahabientesqueliquidansussaldospuntualmente,lossuscriptoresdetelevisinpor
cableenzonasremotasylaspersonasqueutilizanmucholosnmerosdeservicio.
Porelcontrario,aveceslosclientespocorentablesacortoplazosonmuyrentablesa
largoplazo.Elcostodeadquiriruncliente(publicidadmsofertasespeciales)suelesupe-
rar las utilidades del primer ao para los seguros de vida, las suscripciones de revistas y
muchosotrosnegocios;sinembargo,enaosposterioresselogranbuenosrendimientosal
disminuirloscostosdemantenimientoalargoplazo(debidoalasaltastasasderepeticin).
Esfcilcalcularelvalordeunclienteapesardequelasuposicinejerceunfuerteinflujo.
Esteconceptoseestudiaafondoenelcaptulo14.
Una forma til de resumir rpidamente a los clientes potenciales consta en describir
su relacin actual (o futura) con el producto. Se ubican desde los no conocedores hasta
aquellosquedemuestranunagranadhesin.Heaqulasetapas:
1. Desconocimiento
2. Conocimiento
3. Aceptacin(deseodeutilizarelproducto)
4. Atraccin(actitudpositivahaciaelproducto)
5. Decisinpositiva(comprary/oplanearcomprarelproducto)
6. Defensa(noslosecompra,sinoquesealientaaotrosparaquelohagan)
Al definir quines y cuntos caen en cada categora se tiene un criterio importante para
formularlasestrategias(porejemplo,existeungranpotencialnoexplotadotodava?)
Variedad de productos
Otra informacin til relacionada con la pregunta qu se refiere a la cantidad de mar-
cas que adquieren los clientes en los segmentos (es decir, qu otro producto). En el caso
de bienes de consumo que se compran frecuentemente, se cuenta con datos generales o
semejantesqueproporcionanlasestadsticasdecompradeconsumidoresindividuales(por
ejemplo,lasmarcascompradasfueronA,A,A,B,A,A,C,A,A,A),quealseragregadas
producentablasdecambiodemarcacomomuestralafigura3.10.Enelcasodeproductos
industriales conviene saber cuntos proveedores utiliza un cliente y la variedad de mode-
los,nivelesdecalidadyotrosaspectosentrelosqueelige.Porejemplo,posiblementeuse
tambinEmery,DHL,UPS,U.S.PostalService,faxycorreoelectrnico.
Laparticipacinenlacarteraesotracaractersticafundamentaldelosclientes.Saber
quproporcinsedestinaalproductodelacompaatieneefectosevidentesenlaestrate-
gia.(Sugerencia:esdifcillograrunaparticipacinmayorde100%.)
Uso
Lamaneraenquelosclientesutilizanunproductoesbastantesencilla:cundo,dnde(en
casaoenlaoficina),cmoyconquotracosa.Enesencianospermitellegaralconcepto
clave de la experiencia con el producto. Un ejemplo: en Estados Unidos el pur de arn-
danos se consume en el Da deAccin de Gracias por tradicin y para darle realce a la

comida,sinatenderasuvalornutricional.
Por recomendacin de los clientes Arm & Hammer descubrieron la conveniencia de
meter una caja en el refrigerador y usar sosa para desodorizar los desages.A menudo la
gentedescubreaplicacionesquelacompaanuncahubieraimaginado.Undatointeresante:
laformadeusarunproductopuederelacionarseonoconelmotivoinicialdesucompra.
Dnde compran los consumidores

Ellugardondesetomaunadecisindecompraesunelementoesencialdelasdecisiones
concernientes a los canales de distribucin (consulte el captulo 13). Muchos gerentes de
producto piensan que los canales son fijos y tradicionales, pero el cliente emigra a otros
segnvayancambiandosusnecesidadesdeinformacinyotrascondicionesdelmercado.
Tome el caso del mercado de los estreos para el hogar. Durante la dcada de 1960
los usuarios empezaron a reemplazar por componentes las consolas (tornamesa, sintoni-
zador y amplificador colocados en lo que parece un mueble). Se vendan especialmente
en pequeas tiendas y a travs de algunas firmas de pedidos por correo. En la dcada de
1990lamayoradelasventasseefectuabanensupertiendasdeaparatoselectrnicoscomo
Best Buy. En fecha reciente Internet se consolid como una fuente importante tanto de
informacincomodecompra.
Aqusedebi?Enprimerlugar,lanecesidaddeinformacinporpartedelosusuarios
fuedisminuyendoconeltiempo.Elsistemadecomponenteshadejadodeserunanovedad:
lamayoradelosusuariosnocompraahorasuprimersistemasinoqueactualizaunoms
viejo.AlgunasrevistascomoConsumer Reportsproporcionanexcelenteinformacinsobre
caractersticasycalidad.Aspues,enladcadade1960,serecurraalvendedorparacon-
seguirinformacintcnicaparacompararlosproductos;hoyBestBuyselimitaaindicarlo
que se ofrece en el mercado y si hay existencias.Adems se dispone de ms productos,
lo cual ha reducido los mrgenes de utilidad. Los detallistas de grandes volmenes (Best
Buy,Wal-Mart)dominanelmercado.
Unpanoramasimilaraconteceenlascomputadoraspersonales.Losdetallistaspeque-
os fueron desplazados por las supertiendas de hardware y software como CompUSA,
establecimientos de descuento como Egghead, firmas de pedidos por correo como Dell y
Gateway2000,yfinalmentelossitiosdeInternet.Elfenmenodelatransicindeldetallista
deespecialidadesalosdedescuentoserepiteyresultamuypredecible.
Cundo compran los consumidores

Un aspecto importante para conocer a los clientes es el del tiempo. El momento en que
compranabarcaelao,eldadelmeseinclusolahoradelda.Losrestaurantesdecomida
rpidaporejemplosesegmentanporpartedelda:desayuno,comida,cenayrefrige-
rios.Cundoincluyetambinactitudescomoaprovecharrebajasdepreciooreembolsos,en
elsupuestodequequienesaprovechanofertas(buscadoresdeprecios)nosonlosmismos
quepaganelprecionormal.
Seprevquelasventasvarenacausadelanaturalezadelproducto.Laventaalusuario
finaldepalasparaquitarnievealcanzasunivelmximoduranteelinviernooafinalesdel
otoo;laventaaloscanalesdedistribucinseefectaunpocoantes.Laventadeequipo
de capital suele realizarse hacia el final del ao fiscal para invertir dinero con el que tal
veznosecuenteenelprximoao.Noobstante,comosemencionenelcaptulo4,las
categoras estacionales resultan menos atractivas por la presin que imponen el departa-
mentodeproduccin,eldepersonalyflujodeefectivo.Aspues,loscompetidoresenesas
categorasbuscanlamaneradeigualarenloposiblelademanda.Porejemplo,losantigripales
sevendenbienantesqueinicielatemporadadefroparaquelasfamiliaslosguardenyas
desplazanalasmarcascompetidoras.
Cmo eligen los consumidores

Unpuntointeresanteesdeterminarlamaneraenquelagenteobtieneinformacin(oest
expuesta a ella) referente a los productos: anuncios, personal de tienda, folletos, revistas
oInternet.Ademsdedefinirlasfuentesdeinformacin,elprocesoconquesedecidees
relevante.A menudo es emocional, holstico, automtico o espontneo. (He aqu algunas
respuestasalapreguntaCmoloeligi?:Simplementemegust,Habaexistencias,
Semerompi/acabelanterioroTomloqueestabaall.)Lamaneradeescogerincide
enlasopcionesestratgicas,auncuandoelprocesodedecisinnoseamuydeliberado.Sin
embargo, muchas veces se le califica de racional. En este tipo de decisiones los consu-
midorescomparanlasalternativasdecaractersticasapartirdeunmodelomultiatributos.
Consideracin
Es indispensable estar en el grupo de las opciones consideradas (parecido a una lista de
proveedoresaprobadosparalascompras).Unavezquesesabequinesestndispuestosa
utilizar el producto (les parece aceptable), ser mucho ms fcil pronosticar las ventas y
formularlaestrategia.
El modelo multiatributos
Elprocesodecmolosconsumidorestomansudecisinhasidoestudiadoafondo(Wilkie,
1990).Adems,sehandiseadomodelosgeneralesquesecentranensusprocesosdedecisin
(Howard,1989),enelprocesamientodeinformacin(Bettman,1979)yenelcomportamiento
delacompracorporativa(JohnstonyLewin,1996).Aquseraimposibleexplicartodoslos
aspectosdeladecisindelconsumidor,peroelmodelomultiatributosofreceunaconceptua-
lizacinconcisayprcticaqueesdegranutilidadtantoenloscontextosindividualescomo
industriales.Primero,sesuponequeelproductoolasalternativasdeunacategoradeproduc-
tossonunconjuntodeatributos.stossedefinensobrelabasedelascaractersticasfsicas
o,comosesealantes,delosbeneficiosbuscados.Segundo,sesuponequeelclientetiene
unapercepcindecuntodecadaatributocontienenlasalternativasdeunacategora.Tercero,
sesuponequelosconsumidoresconcedenunvalorimportante(peso)aobtenercadaatributo
cuando eligen dentro de la categora. Por ltimo, se supone que combinan la informacin
referentealpesodelatributoylaimportanciaaplicandoalgnproceso,oregla,paraescoger
suopcinpreferidaenlacategoradelproducto.Examine,pues,cuatropreguntas:
1. Quatributosutilizanlosconsumidoresparadefinirunproducto?
2. Cmodeterminarqugradodeatributoposeeunamarca?
3. Cmoasignanlospesosdeimportancia?
4. Quregladedecisinaplicanparacombinarlainformacin?
Atributos Noesfcilidentificarelgrupodeatributosrelevantes;sitansloserecurreal
juicio de los ejecutivos, se corre el riesgo de subestimar el nmero y los tipos de atribu-
tos con que se decide. Una manera de recabar informacin consiste en utilizar grupos de
inters. Primero, se seleccionan sus integrantes en el segmento o segmentos en cuestin.

Despus el moderador del grupo prepara una lista de las caractersticas o beneficios que
elconsumidordeseadeunproducto.
Unasegundaalternativaesaplicarmtodosdeencuesta,formulandopreguntasderespues-
tasfijasoabiertas.Unejemplo:paradeterminarelconjuntodeatributosdeunacomputadora
notebook, el gerente de producto podra pedir a los participantes que mencionen (pregunta
abierta)omarquen(preguntacerrada)losatributosqueconsideranaltomarunadecisin.
Percepciones Unavezidentificadoslosatributos,elsiguientepasoconsisteenaveriguar
laspercepcionesconcernientesalgradoenqueunaopcindemarcaodeproductodentro
delacategoraposeeelatributoencuestin.Supongaqueelpesoesunatributoesencialde
unacomputadoranotebook.Entonceslasiguientepreguntapodraser:Enunaescalade1
a7donde1eslamslivianay7eslamspesada,cuntopesalamarca_____________
de laptop? Se anexara la pregunta a las marcas o modelos que interesan al gerente de
producto (incluidas a menudo slo aqullos con que el usuario est familiarizado o cuya
compraconsidere).Preguntassimilarespodranformularseparaotrosatributos.
Una manera indirecta para determinar las percepciones consiste en aplicar el mtodo
deinvestigacindemarketingllamadoescalas multidimensionales (llamadotambinmapeo
perceptual). Este mtodo ofrece una representacin espacial de las marcas dentro de una
categoradeproductos,conbaseenlaspercepcionesdesemejanza(odiferencia)entrelos
productos.Lascaractersticasconquesedistinguenlaspercepcionesdelosconsumidores
se deducen de la ubicacin relativa de la marca en el espacio destinado al producto. La
percepcin de las caractersticas se deduce de su sitio a lo largo de los ejes en el espacio
(vaseunejemploenlafigura3.12).Supongaqueelgerentedeunbancoquiereconocer
la percepcin de los clientes sobre las cinco sucursales de una ciudad. Podra tomar los
pares posibles de cinco bancos (10) y pedir a los encuestados que indiquen el grado de
semejanza sobre una escala de 1 a 10 donde 10 denota la semejanza mxima. Despus,
conunprogramadecmputo(comoSAS)selocalizaranlosbancosenunespaciomulti-
dimensional, de modo que el nmero de dimensiones fuera lo ms pequeo posible, pero
quesereprodujeranlasdistanciasperceptualesentrelosbancos.Lafigura6.7contieneuna
salidarepresentativadelprograma.
Losbancosserepresentanconunpuntoenelespaciobidimensional.Ladistanciaentre
lospuntosreproducebastantebienlainformacindelosencuestados.Porejemplo,losban-
FIGURA 6.7 Mapa perceptual de los bancos

B
A
Personal
corts
C
D E
Ubicaciones adecuadas
de cajeros automticos
cos B y E son los ms distantes en el espacio. Ello significa que ambos eran considerados
los ms diferentes. Las etiquetas de los ejes (los atributos) pueden determinarse mediante
dos mtodos: el que parte del conocimiento del mercado por parte de los gerentes y el que
partedelainformacinobtenidadelosencuestados.Delmapaseextraendosconclusiones.
Primero,lasdoscaractersticasclaveutilizadasporlosclientesdelbancoenestaciudadson
la cortesa de la personalidad y la comodidad de la ubicacin de los cajeros automticos.
Segundo,eldesempeopercibidodelosbancosendichosatributosnoesigual.Seconsidera
queelbancoEtienealpersonalmsdisplicenteyqueelbancoDtienelasubicacionesms
cmodasdeloscajerosautomticos.Portanto,elmapeoperceptualproporcionainformacin
til tanto sobre las caractersticas con que se determinan las semejanzas y diferencias entre
los productos como la percepcin correspondiente en dichas caractersticas. El mapeo rara
vezpuedesustituiralinterrogatoriodirectoqueenlaprcticahasidosuplantadoengran
medida,ypuedeaportarvaliosainformacincomplementaria.
Pesos de la importancia Igualquelaevaluacindelosatributosdeunproducto,lospesos
referentesasuimportanciapuedenobtenersemedianteelinterrogatoriodirecto.Retomando
elejemplodelacomputadoranotebook,heaquunapreguntamuestra:Enunaescalade
1 a 7 donde 7 indica muy importante, qu valor tiene el peso en su decisin de com-
pra? Se repetir la misma pregunta en otros atributos como rapidez del microprocesador
ycaractersticasdevisualizacindelapantalla.Tambinpodrapedirsealentrevistadoque
clasifiquelosatributosatendiendoasuimportancia.
Otro mtodo consta en aplicar el anlisis conjunto (Green yWind, 1975). Permite al
gerente de producto deducir la importancia de varios atributos a partir del ordenamiento
deconjuntosdeatributosalternosdelproducto.
Suponga que la decisin de comprar una computadora notebook/subnotebook incluye
tres atributos importantes: peso, vida de la batera y marca. Suponga adems que cada
atributopuedetenerdosnivelesovalores,comoseapreciaenlafigura6.8.Elencuestado
deber clasificar en una escala u ordenar jerrquicamente las ocho combinaciones: de la
mspreferidaalamenospreferida.
Enlafigura6.8unarespuestahipotticaalaordenacinasigna1alacombinacinms
preferiday8alamenospreferida.Unadeellas(1.38kg,cuatrohorasyunaDell)domina
FIGURA 6.8 Anlisis conjunto: computadoras notebook

Tres atributos de las computadoras laptop:
Peso (1.38 o 2.3 kg)
Vida de la batera (2 o 4 horas)
Marca (HP, Dell)
Tarea: ordenar jerrquicamente las siguientes combinaciones de las tres caractersticas anteriores, de
1 = ms preferida a 8 = menos preferida
Combinacin Rango
1.38 kg, 2 horas, HP 4
2.30 kg, 4 horas, Dell 5
FIGURA 6.9 Variacin del peso de importancia por segmento

Las demandas de los usuarios de PC varan con el mercado
Atributos importantes del producto: PC de escritorio
Hogar IS* Ejecutivo/IEU
Confiable Alto rendimiento Confiable
0.48 0.36 0.43
Alto rendimiento Fcil de instalar Alto rendimiento

y de correr
0.33 0.26
0.18
Funciona bien en red
Uso generalizado
0.21
0.14
Confiable Uso generalizado
0.13 0.11
Precio bajo
0.1
*Profesionalesdesistemasdeinformacin.
Fuente:Brandweek, 5diciembrede1994,p.21.1994ASMCommunications,Inc.Figurareimpresaconautorizacin.
claramente y otra (2.30 kg, dos horas y una Hewlett-Packard) es la que goza de menos
preferencias.Sinembargo,hayquetomarencuentaloscompromisosenlacombinacinde
atributos entre ambas opciones. En este caso, la clasificacin promedio de las opciones
de1.38kges2.5([1+2+3+4]/4);enlasopcionesde2.30kg,6.5;enlasopcionesde
cuatrohoras,4.0;enlasopcionesdedoshoras.5.0;enlasopcionesdeDell,3.5;yenlas
opcionesdeHewlett-Packard,5.5.Alfijarnosenlasdiferenciasdelosrangospromedio,
lacaractersticamsimportanteparaestapersonaeselpeso(diferencia=4.0),seguidadela
marca (2.0) y finalmente de la vida de la batera (1.0). Las ideas bsicas son las mismas,
aunqueelanlisisyeldiseorealdelosestudiosconjuntossonmscomplicados.
Enlafigura6.9sedaunejemplodecmolospesosimportantespuedenvariarsegn
el segmento del mercado. Existe una diferencia notable en la clasificacin de los atribu-
tosalcompararlosatributos/beneficiosdelascomputadoraspersonalesentrelosusuarios
caseros,entrelosprofesionalesdelossistemasdeinformacin(SI)ylosejecutivos.Ntese
cmo un precio bajo, generalmente considerado el atributo ms importante, ocupaba uno
de los ltimos lugares en la lista de esos expertos y ni siquiera figura en la de usuarios
caserosyejecutivos.
Combinacin de la informacin Lamaneramscomndecombinarlainformacinrelativa
alosatributosconsisteenaplicarunareglacompensatoria,queselimitaamultiplicarelpeso
deimportanciadelosatributosporelvalordestosyasumarlostrminosdecadapersona
yproducto,comoseobservaenlafigura6.10.Elproductodelpesodelaimportanciamul-
tiplicadoporlaclasificacinsimplementesesumaenlascolumnasdelatablaparaobtener
unapuntuacindelossegmentos.Secalculaunapuntuacinapartedecadamarcarival.
FIGURA 6.10 Toma de decisiones sobre multiatributos: regla compensatoria

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3
Atributo A Peso clasificacin = Puntuacin1a
Atributo B Puntuacin1b
Atributo C Puntuacin1c
Atributo D Puntuacin1d
Atributo E Puntuacin1e
Puntuacin de segmento Puntuacin1a +...+ puntuacin1e
Unareglacompensatoriacomoelmodelomultiatributossignificaquetodossetienen
encuentayqueladebilidaddeunosecompensa(deahsunombre)conlafuerzadeotro.
Por supuesto, a veces intervienen otras reglas, muchas de las cuales el comprador puede
aplicar ms fcilmente.1 Un ejemplo: una regla lexicogrfica compara primero todos los
productossloconlacaractersticamsimportante,eliminadolasquenoloson.Unaregla
conjuntiva da por sentado que el cliente fija cortes mnimos en cada dimensin y que
rechazaunproductocuandoalgunadesuscaractersticasestpordebajodeesenivel.
Los consumidores como solucionadores de problemas

Puededescribiralosconsumidoresapartirdeladificultaddelproblemaquetratanderesol-
ver(Howard,1989).Ensituacionesdondelaresolucindeunproblemaesmuyimportante,
quierenantetodosabercmofuncionaelproducto,conqucompiteycmodebernusarlo.
Estassituacionesocurrengeneralmenteentrelosquecompranporprimeravezyconproduc-
tosnuevosdesdeelpuntodevistatecnolgico.Haypocosproblemasporresolvercuandoel
consumidorconoceelfuncionamientobsicodelproducto,conqucompiteydeseaevaluar
lasopcionesdeunreducidonmerodeatributos.Esloquesehaceenlasgrandescompras,
cuando el cliente ya ha hecho varias dentro de la categora (bienes duraderos por ejemplo).
El tercer tipo de compra es la conducta sistematizada de respuesta, en que sigue una regla
preestablecidaaladoptarunadecisin.Lascomprassistemticascaendentrodeestacategora,
aunque tambin muchos productos costosos (algunas personas siempre compran unVolvo).
Seesperaquelosclientesquesiguenestecomportamientoignorencualquierinformaciny,
entonces,elmarketingparaestetipodeclientessevuelvedramtico.Elgerenteencargado
deunproductoqueseadquiereenformasistemticadeberafacilitarsuprocesodecompra
ymantenerlarutinadecompra.Silaparticipacindeunproductoenelmercadoespequeay
sedeseaacrecentarla,elgerentenecesitaobligaralconsumidoraconsiderarsuproductopara
que rompa con la rutina. Para ello dispone entre otras cosas de las promociones ordinarias,
defuertesrebajasdeprecioydemuestrasgratuitas.
Por qu los consumidores prefieren un producto

Elcuartocomponente(yenciertosaspectoselmsimportante)delanlisisdelconsumidor
examinaporqutomaladecisindecompra.Unodeloselementosesencialesdelanlisis
es el concepto de valor para el consumidor: qu valor tiene el producto para l. El valor
depender de los beneficios ofrecidos (desde la perspectiva del consumidor) y del costo
(precio, mantenimiento, etc.). El valor es muy distinto del costo: un producto cuya elabo-
1
Por supuesto hay otras explicaciones: el hecho de que una marca dominante se distribuye ms fcilmente.
Muchas de las marcas clasificadas con altas puntuaciones en Consumer Reports no tienen la participacin ms
alta del mercado en su categora.
racin cueste unos cuantos centavos de dlar puede valer miles de dlares, si resuelve un
problemaimportanteoportunayeficientemente;unproductocuyaproduccinescarapuede
tener poco valor. Algunas decisiones importantsimas, como fijar el precio, se facilitan
cuandoseconoceelvalorquelosconsumidoresdanalproducto.
Elvalordeunamarcaparaelpblicoconstadetreselementosfundamentales:
1. Importanciadelasituacindeuso.
2. Eficaciadelacategoradelproductoenlasituacin.
3. Eficaciarelativadelamarcaenlasituacin.
Aspues,elvalorparaelclienteincluyedosconceptosbsicos:valordelacategora,
queesencialmentesuponequenoexisteunamarcadelacompetencia(puntos1y2ante-
riores)yelvalorrelativo (demarca),quesuponecompararelproductoconotros.Comolos
mercadosnuevosterminanatrayendorivales,laeficaciarelativadeterminalaparticipacin
y la rentabilidad futuras; por ejemplo, la mayora de las categoras de productos qumicos
cuyafrmulavaraconeltiemposeeligenapartirdealgunaspropiedadesfsicascomola
rigidezylaestabilidadbajodiversastemperaturas.
Fuentes de valor para los consumidores

Las fuentes de valor (beneficios) se clasifican en tres grandes categoras: econmicas,
funcionalesypsicolgicas.
Fuente econmica Una fuente fundamental de valor es el beneficio que se obtiene al
utilizar un producto. Es un aspecto muy importante en situaciones entre empresas y a
menudoestformalizadocomoelvaloreconmico(apndice6A).Enesencia,eselbene-
ficiofinancieroqueseconsiguealusarunproductoenvezdeotro.
Fuente funcional La constituyen los aspectos de un producto que aportan beneficios
funcionalesoutilitarios.Enotraspalabrasprovienedelascaractersticasdesudesempeo
(capacidaddeequipaje,ahorrodecombustible,etctera).
Paraunacategoramuyimportanteunadelascaractersticasfundamentaleseselser-
vicio. Los usuarios obtienen valor de tres tipos de servicio. El anterior a la venta, que
consisteendarinformacin.Elservicioenelmomentodelaventa,quefacilitalacompra
(entrega confiable y rpida, instalacin y arranque, condiciones financieras adecuadas).Y
el servicio despus de la venta, que consta en dar mantenimiento normal y de urgencia.
Aun cuando se trate de un producto, el servicio cumple una funcin esencial: cuando se
rompeuncalentadordeagua,sellamaalplomeroenvezdebuscarpreciosbajosenInter-
net.Nadaafianzatantolarelacinduraderaconelclientecomounareaccininmediatay
eficaz ante un problema; nada la deteriora tanto como una respuesta lenta y burocrtica.
Como demuestra el captulo 14, el monitoreo de la calidad del servicio se ha convertido
enunaactividadmuchomsimportante.
Fuente psicolgica Estafuentedevaloresbsicamentelaimagendelproductoque,entre
otrascosas,incluyecmosesiente(deportivo,lujoso,dealtatecnologa,etc.)ysiesasen-
sacincorrespondealaimagenqueelclientedeseaproyectar.Sinduda,elprecioformapartede
laimagendelproducto;algunosprefierenunprecioalto(yaseaporquevenenlunaseal
decalidad,yaseaporqueloconsumenalavistadelagente);otrosprefierenunpreciobajo.
Laimportanciadelaimagen(encontrasteconlosatributosfuncionales)sepusodemanifiesto
en la reaccin negativa al modificar la frmula de Coke (aunque se le prefiri en pruebas
ciegasdegusto)yenlafuertereaccinpositivacuandoserelanzClassicCoca-Cola.
Inspirado en parte por una oleada de fusiones corporativas, el valor de la marca ha

recibido mucha atencin (Aaker, 1991, 1996). Para un cliente la equidad de marca es el
valor de un producto ms all del procedente de sus atributos econmicos y funcionales.
(Representa adems el valor para el fabricante, como ver en el captulo 8.) La equidad
puedereflejarseporladiferenciaquepagarporunproductosobreotrocuandolosatributos
econmicosyfuncionalesseanidnticos.
Hayvariosmtodosparamedirlaequidaddemarcaenelniveldelconsumidor,entre
elloslossiguientes:valuadordeactivosdemarcadeY&R,mquinadeequidaddeResearch
International y marca Z de Millward-Brown. Se dividen en las cinco categoras siguientes
(consultetambinaAaker,1996;Keller,2002).
1. Conocimiento. Conocer la marca es una condicin de su compra (por lo menos para

los consumidores sobrios). Genera adems opiniones ms favorables al reducirse el
riesgoasociadoconunaopcinconocida.
2. Asociaciones. Lareaccinanteunamarcaseveinfluidaporlasimgenesrelacionadas
conlacalidadglobal,lomismoqueporlosatributosdelproductoylascaractersticas
delusuario(joven,sofisticado,etctera).
3. Actitud. Una parte decisiva de la equidad de marca es una actitud positiva frente a
ella. Una modalidad de esto es la inclusin en la consideracin (deseo de pensar en
comprarlamarca,locualescomofigurarenunalistaaprobadadeproveedoresenel
marketingentreempresas)o,dichoconotraspalabras,laaceptabilidad.
4. Apego. La lealtad a una marca es el tipo ms fuerte de equidad (aunque tiene con-
secuencias negativas en el caso extremo de la adiccin) y la ms rentable para los
vendedores.Enelextremo(unaretencinde100%)garantizaunflujopermanentede
ingresos.Puedetransmitirsedeunageneracinaotra(Moore,WilkieyLutz,2002).
5. Actividad. Los partidarios ms fieles de una marca se convierten en sus defensores
y participan en comunidades de usuarios, adems de hablar de ella y estimular a los
canales para que la distribuyan (Muniz y OGuinn, 2001; McAlexander, Schouten y
Koenig,2002).
Enelcaptulo8seretomaeltemadelaequidaddemarcaydesusconsecuencias.
Manifestaciones del valor para el consumidor

Variossignosdelvalordeunproductosonevidentesaunsintomarselamolestiademedir-
los:
Precio. Eselvalorquelacompaaasignaaunproducto.
Sensibilidad al precio. Porlogeneral,unproductocuyasventasnocambianalaumen-
tarelpreciotienemayorvalorqueaquelcuyademandasedesploma.
Satisfaccin. Las medidas de satisfaccin con base en encuestas son una prctica
comn(lasevaluacionesencurso,porejemplo).
Quejas y felicitaciones. Elnmerodequejasodefelicitacionesquerecibelacompaa
indicanelvalordeunproducto.
De boca en boca. Aunque difciles de detectar, los comentarios hablados y escritos
ofrecen una evaluacin subjetiva til del valor de un producto. Una forma de dar
seguimientoaestamodalidaddecomunicacinconsisteenmonitorearenInternetlas
salasparachatearylostablerosdeboletines.
Aportacin al margen de utilidad. Casi siempre los mrgenes ms altos indican una
posicinparcialmentemonopolista,porquesecomunicaunvalormayor.
Ventas totales. Lasventastotalesconstituyenunamedidamsdelvalorqueelmercado
leatribuyeaunproducto.
Actividad competitiva. Algunasactividadescomolaintroduccindeunproductonuevo
indican que la brecha total entre el valor para el cliente y los costos de la compaa
es lo suficientemente grande para generar utilidades, aun cuando ms compaas se
repartanelmercado.
Tasa de repeticin de la compra. Unagranlealtadindicaaltovalordelamarca.
Determinacin del valor de la categora de producto

Pueden idearse muchas formas de estimar el valor de una categora. Un mtodo de parti-
cularutilidadsecentraenelvalordevariosusosoaplicacionesdelproducto.
1. Determinarlosusosdelproducto.Igualqueelmtododesustitucindeusoexpuesto
enelcaptulo3paracrearcompetidoresgenricos,unprimerpasoconsisteenprecisar
lasaplicacionesactualesyposiblesquepuedendarseaunproductoenparticular.
2. Estimarlaimportanciadelasaplicaciones.Laestimacinpodracentrarseenalgunos
consumidores o en segmentos del mercado para despus proyectar simplemente las
ventasenelsegmento.
3. Incluirlasaplicacionesdelosproductosdelacompetencia.
4. Determinarlaeficaciarelativadelacategoradelproductoencadasituacindeuso.
Enlafigura6.11sedaunejemplohipotticodeestemtodo,conbaseenlacategora
decomputadoraspersonales.Envezdeutilizarnmeros,laescalaincluyeadjetivos,puesto
quesueleserdifcilcuantificaralgunasdelasentradas.Sinembargo,elvalorprincipaldel
ejercicioconsisteengenerarindicadoresgeneralesenloscualesconcentrarlasaplicaciones
particularesdelamicrocomputadora.
Determinacin del valor de marca/producto/servicio

Elvalortotaldeunamarcapuedecalcularseenformaindirecta.Unamarcademuchovalor
tieneunagranparticipacin,altatasaderepeticindelacompra,pocaelasticidaddeprecio
yescasascomprasdemarcasdelacompetencia.
FIGURA 6.11 Valor de categora de producto de las computadoras personales

Importancia Eficacia relativa Valor de la catego-
Uso (IMP) Productos competitivos (EREL) ra (IMPO) x (EREL)
Videojuegos Un poco Accesorios de televisin, juegos Muy buena Alto
20 de mesa
Contabilidad Ninguna Contador, oficina de servicios, Pequea Bajo
1 libros
Aprendizaje de habilidades Muy poca Libros escuela Inferior Poca
4
Anlisis de datos Grande Computadora a gran escala, compar- Buena Alto
65 tir tiempo, consultor, calculadora
Preparacin de informes Poca Mquina de escribir, procesador de Aceptable Bastante bajo
10 palabras, servicio secretarial
100
Casi siempre se recurre a las evaluaciones directas, cuando se utilizan las respuestas
delpblicoparaestimarelvalordeunamarca.Paraellosedisponedevariosmtodos.
1. Evaluaciones (por ejemplo, Es bueno X para usar Y?) de productos de la compe-

tencia. Recuerde que quiere conocer el valor relativo, no el absoluto. Por tanto, un
promedio de 4 en una escala de 5 puntos indica un valor aceptable si el resto de los
productosreciben2y3,peropocovalorsirecibenpromediosde4.5yde4.8.
2. Evaluaciones constantes de sumas entre marcas; por ejemplo Favor de clasificar las
siguientesmarcasrepartiendo10puntosentreellas:
MarcaA_______
MarcaB_______
MarcaC_______
MarcaD_______
Total 10
3. Comparaciones pareadas graduadas, en las cuales el consumidor debe indicar qu
pardeproductosprefiereyenqugrado.Amenudosehaceconimportesendlares
(Pessemier,1963)comoseobservaenlafigura6.12.
4. Anlisis conjunto de las evaluaciones del producto descrito en trminos de atributos,
incluidoselprecioylamarca.Conelanlisis(deregresinprincipalmente)sedeter-
minalaimportanciarelativadelosatributos,ascomolosvaloresdesusniveles.
FIGURA 6.12 Ejemplo medido en dlares: preferencias por refrescos

Cantidad adicional que se paga con
Par de marcas (la marca tal de obtener un six-pack de la
preferida est circulada) marca preferida (en centavos)
Datos
Coke, Pepsi 2
Coke, 7UP 8
Coke, Dr. Pepper 5
Coke, Fresca 12
Pepsi, 7UP 6
Pepsi, Dr. Pepper 3
Pepsi, Fresca 10
7UP, Dr. Pepper 3
7UP, Fresca 4
Dr. Pepper, Fresca 7
Anlisis
Coke: + 2 (frente a Pepsi) + 8 (frente a 7UP) + 5 27
(frente a Dr. Pepper) + 12 (frente a Fresca)
Pepsi 2 6 3 10 17
7UP 8634 13
Dr. Pepper 5 3 3 7 2
Fresca 12 10 4 7 33
Emociones, metforas y conocimiento conceptual

No todos los mtodos son tan cognoscitivo-racionales como se comenta en la exposicin
anterior. Los adelantos de la ciencia cognoscitiva y de la neurologa ofrecen tcnicas e
ideasparaconocerlaconducta(Wells,2003).Unenfoque(Zaltman,2003)resumeloque
los productos significan para el consumidor en un collage de fotografas que captan los
procesos tanto emocionales como cognoscitivos. Este tipo de trabajos ha ido generalizn-
dose en la prctica. Otros autores profundizan en los detalles para demostrar e interpretar
elusodelaemocin/sentimiento(OShaughnessyyOShaughnessy,2003)ylaexperiencia
global (Schmitt, 1999). No obstante, conviene seguir efectuando algunos de los anlisis
sistemticospropuestosenelcaptulo,aunqueseatansloparacuantificarelpotencialde
losvariostiposdeclientesreveladosenunanlisismscuantitativo.
Enefecto,seprocuraantetodoescucharlavozdelcliente(BarabayZaltman,1990).
As se logra no slo una idea cualitativa, sino un medio de comunicar los resultados de
tcnicasmscomunes.
Cmo responden los consumidores a los programas

de marketing
Ademsdelproductopropiamentedicho,otroaspectofundamentaldelmercadoeslasen-
sibilidad a lo siguiente: preferencia de precios (y a la forma de pago), distribucin y dis-
ponibilidad(elefectodelmarketingdirecto),publicidad,promocinyservicio.Ademsla
sensibilidadsueledependerdelclienteyporlomenosserequiereunanlisisdelniveldel
segmento.Acontinuacin seindicanalgunastcnicasparaevaluarlasensibilidad:
1. Juicio experto. Consiste en utilizar el conocimiento de los ejecutivos, de la fuerza de

ventas,etctera.
2. Mtodos con base en encuestas a consumidores. Incluyentantolaspreguntasdirectas
(Qu importancia tiene para usted...?) y otras modalidades ms sutiles como el
anlisisconjunto.
3. Experimentos. Se realizan en ambientes controlados (centros comerciales, tiendas o
laboratoriosespeciales)yelmercadoreal.
4. Anlisis de datos anteriores. Se comparan los resultados entre mercados o donde hay
datos con registros individuales del cliente (datos de escner entre otros) en el nivel
individual. Se aplican a menudo tcnicas como el anlisis de regresin para predecir
lasventasenfuncindeelementosmixtosodeanlisislgico(fundamentalmenteun
tipoderegresin),afindeprecisarelimpactoqueloselementosdelamezclatendrn
enlaparticipacindemercadooenlasprobabilidadesdeunadecisinindividual.
Evaluarlasensibilidadaloselementosdelamezclademarketingesunatareagrande
yconstante.Elresultadoincideprincipalmenteenloselementostctico/programticosdel
marketing (cunto invertir en la publicidad, por ejemplo). Por ahora no cabe detenerse a
explicarlosdetallesdelaevaluacin,puesrequiereinformacinespecializadaquenoest
disponiblefueradelaempresa.
Los consumidores volvern a comprar?

Unaspectoesencialconsisteenaveriguarsilosusuarioscomprarnotravezelproducto;en
elcasodelosusuariosactualesdependedesusatisfaccinconlascomprasanteriores.
Satisfaccin
Quizlatendenciamsnotoriaenelmundodelosnegocios,afinesdeladcadade1980
y a comienzos de la de 1990, fue el celo religioso con que los programas de calidad se
fomentaron,enespecialenEstadosUnidos.Ofrecercalidadconelpropsitodesatisfacera
losconsumidoresyretenerlosenelfuturoesunaconsecuencialgicadelprincipiobsico
del marketing: captar y conservar al cliente. El marketing de relaciones busca su valor a
largoplazoylametasupremanoesunatransaccin(venta)aislada.
En ltima instancia la calidad se mide a partir de la satisfaccin del cliente.Adems
sta tiene un fuerte componente relativo: los clientes de cierta categora de productos
estn ms o menos satisfechos que quienes usan otro sustituible?, los clientes del pro-
ducto de mi compaa estn ms o menos satisfechos que los clientes que le compran a
micompetidor?
Semidentresaspectosesencialesdelasatisfaccin:
1. Expectativasdedesempeo/calidad.
2. Percepcindedesempeo/calidad.
3. Brechaentrelasexpectativasyeldesempeo.
Gran parte de los primeros trabajos dedicados a la satisfaccin se centraron en la
brechaexistenteentreexpectativasydesempeo;apartirdeellasediseunaescalade
uso comn llamada SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988). Ms tarde el
interssecentrenelimpactodirectodelasexpectativasyeldesempeoenlasatisfac-
cin, lo mismo que en el efecto que las expectativas tienen en el desempeo percibido
(AndersonySullivan,1993;Boulding,Staelin,KalrayZeithaml,1992).Aspues,hoyla
satisfaccin suele describirse en funcin de 1) expectativas, 2) desempeo y 3) diferen-
cia entre ambos, con una connotacin negativa, cuando el desempeo no corresponde
a las expectativas (una falla del servicio por ejemplo) el impacto es ms fuerte que la
connotacin positiva.
Porsupuesto,abundanlasmedidasindirectasdelasatisfaccin:comentariospersonales,
quejasyquizlomsimportante,repeticindelacompra(osuausencia).Lasatisfaccin
crealealtadyretencindecliente;seeselmotivodesuimportancia.Portanto,lasmedidas
delarepeticindeseadaorealdelacompraesunmediotildemedirsimultneamentela
satisfaccin y su impacto. Note la posibilidad de que los clientes queden satisfechos y no
realicen la compra otra vez, debido entre otras cosas a lo siguiente: deficiente abasto del
producto, bsqueda de variedad o de fuentes mltiples, excelentes promociones.Tambin
sedaelcasocontrario:talveznoquedensatisfechosperosigancomprando;porejemplo,
cuando existe un monopolio. Varios autores han reunido datos relativos a la satisfaccin
entreindustriasyhandemostradosunexoconlaretencin(Fornell,1992)ylarentabilidad
(Anderson,FornellyLehmann,1994).
Intenciones
Sonprediccionespococonfiablesdelacomprafutura(ltienebuenasintencionespero).
Con todo, son signos iniciales de ventas futuras. De hecho, las encuestas al consumidor
(Comprara__________? y/o Cunto_______________ comprara?) son la materia
prima de los pronsticos, especialmente tratndose de productos industriales. Se abunda
enellasenelcaptulo7.
SEGMENTACIN
Cada cliente es nico en cierto modo. De ah la ineficiencia del marketing masivo (un
programaparatodos).Comodisearunaestrategiaespecialparacadaclienteesunalabor
lentaymuypocorentable,convieneagruparlosensegmentos.Algunascategorascontienen
tanpocoquecadaunapuedetratarsecomounsegmentoindividualyanalizarseporsepa-
rado:avionesdepasajeros,productosmilitares(tanquesdeguerra)ygeneradoresnucleares.
Adems se tiende a la adaptacin masiva, o marketing personalizado, que dirige los pro-
ductosyserviciosalosindividuos,noalossegmentos.Porejemplo,losjeansLevispara
mujeres fabricados segn sus especificaciones y los servicios por Internet que se disean
para clientes concretos (Pine,Victor y Boynton, 1993). La segmentacin adopta un punto
intermedioentretrataralosclientesenformaindividualoensuponerquetodossonigua-
les.Losprogramascorrespondientesofrecenideassobrediversasclasesdecomportamiento
delconsumidoryhacenmseficienteslosprogramasdemarketing.Alirseperfeccionando
la tecnologa de la informacin como los operadores de tiendas al detalle siempre han
sabido, el marketing personalizado se ha convertido en un enfoque ms idneo, pero la
segmentacinsiguesiendolanorma.
Criterios adecuados de los segmentos

Enquconsisteunbuencriterioparasegmentar?Aunquenohayunoqueseaelmsid-
neo(sialguiendicequelohayprobablementenoentiendeelproblemaoquierepromover
algunoenparticular),lossiguientesseiscriteriosofrecenunabasetildeevaluacin:
1. Tamao adecuado. Los segmentos han de tener un tamao suficiente respecto a su

potencialdeventa.Algunosclientessonbastantegrandesymerecenserconsiderados
en forma individual, pero a las compaas multimillonarias no les interesa una tienda
deunsuburbiopequeonisushabitantes.
2. Identificable. Lossegmentoshandeserfcilmenteidentificablesparadesignarloscon
un ttulo ms agradable que el de segmentoA y segmento B (por ejemplo, segmento
de35a50,deportistas,compaasdeNuevaYork).Msimportantean,suidentidad
contribuyeatomarmejoresdecisionestcticasyestratgicas.
3. Facilidad de acceso. Quiz baste designar un segmento con fines estratgicos. Sin
embargo, cuando se planea la mezcla de marketing (la publicidad entre otras cosas),
convieneconcentrarlasactividadesenunsegmento.Conmediosespecficosdecomu-
nicacin(Sports Illustrated, ESPN)sellegaaunsegmentodedeportistas;encambio,
ser ms difcil hacerlo a las personas que prefieren el color azul (salvo mediante
etiquetas en toallas azules o con un texto publicitario que utilice ese color), aunque
estnmuybienidentificadas.
4. Respuesta diferencial. Enteoralossegmentosdeberanreaccionarenformadistinta,por
lomenosantealgunoselementosdelaoferta.Sitodoslossegmentosreaccionanigual,
noseutilizarnprogramasespecializados.Unejemplo:algunosconsumidoressonms
sensibles a la publicidad que al precio, mientras que a otros les interesa el precio sin
quelesafectelapublicidad;yhayotrosqueseconcentranenunsoloatributocomoel
tiempo ocioso. La sensibilidad a los cambios de las ofertas del mercado constituye un
criteriotilparadescribirelmercadoglobalydefinirlossegmentos.Hacemuyimpor-
tantelapartedelanlisiscorrespondienteaporqucompranlosconsumidores.
Segmentacin 161
5. Coherencia. Cuando se interpreta un segmento, se supone implcitamente que todos

los integrantes son homogneos. Y eso no siempre es as. Lo importante es que el
miembro comn est bastante cerca del resto. Por tanto, un requisito conceptual es
que la variacin de la conducta dentro del segmento sea menor que la existente entre
segmentos. (Esta condicin se convierte en el criterio de las pruebas estadsticas con
quesedeterminalacantidaddeellos.)
6. Estabilidad.Dadoquelosplanesfuturossebasanendatospasados,lossegmentos(y
tambinsusintegrantesaunquenonecesariamente)deberanmostrarsuficienteestabi-
lidadatravsdeltiempo.
Mtodos para segmentar el mercado

Muchosdelosmtodosinventadosparasegmentar,enparticularporpartedelosmercad-
logos,sonsumamentetcnicosynoestngeneralizados.Estaseccinseconcentraentres
que son fciles de aplicar y para los cuales hay programas sencillos de computacin: 1)
anlisisdeconglomerados,2)anlisistabulary3)anlisisderegresin.Tambinsedauna
descripcin, aunque breve, de un cuarto mtodo: anlisis de clase latente. Suponga que el
gerentedeproductoobtienedatosdelclienteapartirdeencuestasuotrasfuentesquemiden
tanto la informacin descriptiva como la referente al comportamiento ante el producto en
cuestin. Una vez ms la interpretacin del trmino cliente, en su sentido amplio, indica
quelosdatosdebernobtenersedelosclientesantiguos,lospotencialesylosactuales.
Una forma til del anlisis de segmentos se relaciona con la informacin acerca de
dos variables: perfil del consumidor y anlisis conductual. Ninguna de las dos es de gran
utilidadporsmisma.Esundatoconocidoqueaproximadamente50%delapoblacinson
varones y que el otro 50% son mujeres. Esta informacin no es til, no indica si uno u
otro sexo estn ms propensos a comprar el producto. Suponga otra alternativa: sabe que
20%delapoblacinestformadaporgrandescompradores,40%loestporcompradores
medianosy40%restanteporcompradoresespordicos.Estainformacintampocosermuy
tilsinosabequinessonesaspersonas(encuantoasuingreso,suubicacingeogrfica
y otros aspectos), es decir, no hay manera de llegar a ninguno de los grupos. Por eso los
mtodosenqueseenfocaeltextoserelacionanconlosdatosdelperfilyconductualesde
losclientesenformadistintaparaformarsegmentos.
Anlisis de conglomerados
Una manera de crear segmentos es recabar datos, referentes a las variables descriptoras y
conductuales, a partir de una muestra para formar despus grupos mediante el anlisis de
conglomerados.Esteanlisisexaminaelvalordelasvariablesdelosencuestados(enuna
muestradeconsumidores)yluegoagrupaalosqueposeanvaloressemejantes.Considere
lafigura6.13.Cadapuntorepresentaunacombinacindefactores:laedad(X1)ylacan-
tidaddelacompra(X2).Enestecasosurgentresgruposobvios.Sonatractivosporquelos
miembrosdeungruposeparecenalosdeotroysedistinguendelosdeotrosconglome-
rados por su edad y la cantidad de la compra. Con este anlisis un gerente de producto
debera llegar a la siguiente conclusin: los clientes ms jvenes compran ms, los ms
viejoscompranunpocomenosquestosyalaspersonasdeedadmaduranolesinteresa
el producto. Los programas de anlisis de conglomerados vienen en paquetes comerciales
de programas de computacin como SAS y SPSS. (Por desgracia rara vez surgen conglo-
meradostanclaros.)
FIGURA 6.13 Ejemplo de anlisis de conglomerados

X2
Cantidad de
la compra
III
II
Edad X 1
Porejemplo,unacompaatelefnicaregionalsesirvidedichoanlisisparaconocer
asusclientesresidenciales.Recabinformacinsobredescriptores,actitudesycomporta-
miento(elusosemidiendlares).Formseissegmentosdespusdehaberagrupadolas
familiasqueparecanigualesenlassiguientesvariables:
1. Ingresobajo/obreros:inexpertos.
2. Frugales/jubilados:ahorrativos.
3. Clasemediacontenta:satisfechos.
4. Buscadoresdeestatusdelaclasemedia:trepadores.
5. Luchadoresorientadosalatecnologa:tecnlogos.
6. Clasemediaaltasatisfecha:ejecutivo.
Unperfilmsdetalladodelossegmentosseencuentraenlafigura6.14.
Mobil aplic un anlisis de conglomerados a los compradores de gasolina para ade-
cuar las estaciones a los vecindarios con distintos perfiles y necesidades (Sullivan, 1995).
Identificcincosegmentosdecompradores:
1. Guerreros de la carretera: varones de edad madura y de altos ingresos que manejan
entre25000y50000millasalao,comprangasolinapremiumcontarjetadecrdito,
compransndwichesyrefrescosenlastiendasdeconvenienciaenlaestacindegaso-
lina(16%delosclientes).
2. Asiduos:hombresymujeresconingresosmoderadosaaltosquesonlealesaunamarca
yenocasionesaunaestacindegasolina(16%).
3. GeneracinGCR(gasolina,comidayrapidez):hombresymujeresdegranmovilidad
ascendente,lamitadmenorde25aos,queestnenmovimientoconstante;conducen
muchoytomanbocadillos(27%).
Segmentacin 163
FIGURA 6.14 Anlisis de conglomerados: Esquema para segmentar el mercado de las compaas telefnicas
Inexpertos Ahorrativos Satisfechos Luchadores Tecnlogos Ejecutivos
Edad promedio 37 51 44 43 38 40
Ingreso pro- $26k $27 $37k $31k $40k $48k
medio
Ocupacin Obrero Jubilado/ Administrativos/ Administrativos/ Profesionista Profesional
obrero profesionales ventas
Escolaridad 14 12 14 16 18 18
Casado 60% 72% 76% 65% 33% 72%
Hijos 44% 38% 51% 54% 75% 33%
Movilidad Mucha Poca Mediano Mediano Grande Poca
Valor de la casa $70-85k $60-80k $70-85k $60-80k $80k+ $90k+
Ingreso dual Poca Mediano Mediano Grande Mximo Mediano
Nmero de te- Pocos Bajo Mediano Mediano Grande Grande
lfonos
Tipo de tel- Bsicos/ Bsico/ Mezcla Mezcla me- Todos los tipos Todos los tipos
fonos estndar estndar mediana diana
Gasto mensual Baja Bajo Mediano Muy grande Muy grande Muy grande
Adopcin tec- Adoptadores Rezagados Adoptadores Adoptadores Innovador Adoptadores
nolgica tardos tardos tempranos tempranos
Criterios de Valor/dinero Seguridad Comodidad Estatus Control Calidad
compra ambiental
Aplicacin Interaccin Seguridad y Interaccin Interaccin Sistemas perso- Ahorro de

social proteccin social social nalizados tiempo
4. Hogareos: generalmente amas de casa que llevan a sus hijos durante el da y que
comprangasolinaencualquierestacindesucamino(21%).
5. Buscaprecios: no son leales a una marca ni estacin; rara vez compran gasolina pre-
mium(20%).
Muchas gasolineras se centran en el ltimo grupo. Por su parte, Mobil dio prioridad
a un mejor servicio y a otros aspectos en los dos primeros segmentos; as pudo cobrar 2
centavosmsporgalnquesuscompetidoresenalgunosmercados.
UntercerejemploponederelieveelusodeunsistemageodemogrficollamadoPRIZM
(de Potential Rating Index by Zip Market) ndice de evaluacin potencial por mercado de
cdigo postal, vendido por Claritas Corporation. El anlisis bsico del sistema se efecta
en los cdigos postales de Estados Unidos. Con base en el censo de 1990, se examinaron
las medidas de un grupo de variables demogrficas para casi 40000 cdigos postales.
Despus stos fueron reunidos en 62 grupos usando para ello las variables demogrficas.
A los grupos les pusieron nombres muy llamativos a partir de los niveles medios de las
variables:NormaRae-ville,Cashmere&CountryClubsyAmericanDreams.Desde
luego el ltimo paso decisivo consisti en relacionar la pertenencia a los conglomerados
demogrficosconlacompradevariosproductosyservicios(lavariableconductual).
Otromtodosevalededatosdecensoparadividirlosvecindariosen62conglomerados.
Luegotrazaelperfilcorrespondienteylorelacionaconelusodeunacategoraenparticular.
Lafigura16.15contieneunamuestradeconglomeradosytambinelnmerodemiembros
wildthingsqueresidenencadauno.Enlafigura6.16sedaotroejemplodeCluster-PLUS
2000 de Strategic Mapping, Inc. concerniente al mercado de paales desechables. Se obtu-
vieron60segmentosusandodatossemejantesalosqueutilizaPRIZM.Enlafigura6.16se
incluyelacantidaddefamiliasporsegmento,elporcentajedefamiliasestadounidensesque
FIGURA 6.15 Informe PRIZM de perfiles por grupo social
# Recuento % comp. % PEN ndice de
Grupo de de con- % de de miem- miem-
conglo- glomera- Nombre corto de comp. miembros miembros bros bros
merados dos los conglomerados Recuento de fa- Wild Wild Wild Wild
PRIZM PRIZM PRIZM de familias milias Things Things Things Things
S1 01 Blue Blood Estates 1 238 206 1.20 8 050 3.00 0.70 250
S1 02 Winners Circle 2 334 557 2.26 12 112 4.51 0.50 200
S1 03 Executive Suites 1 285 478 1.25 3 950 1.47 0.30 118
S1 04 Pools & Patios 1 925 199 1.87 8 326 3.10 0.40 166
S1 05 Kids & Cul-de-Sacs 3 071 716 2.98 12 340 4.60 0.40 154
U1 06 Urban Gold Coast 584 328 0.57 1 271 0.47 0.20 84
U1 07 Money & Brains 1 129 180 1.09 4 768 1.78 0.40 162
U1 08 Young Literati 951 439 0.92 2 251 0.84 0.20 91
U1 09 American Dreams 1 506 981 1.46 4 068 1.52 0.30 104
U1 10 Bohemian Mix 1 516 622 1.47 1 961 0.73 0.10 50
C1 11 Second City Elite 1 948 380 1.89 8 934 3.33 0.50 176
C1 12 Upward Bound 1 871 373 1.81 6 459 2.41 0.30 133
C1 13 Gray Power 2 190 352 2.12 6 384 2.38 0.30 112
T1 14 Country Squires 1 441 183 1.40 8 012 2.99 0.60 214
T1 15 Gods Country 2 772 759 2.69 12 126 4.52 0.40 168
T1 16 Big Fish, Small Pond 1 409 739 1.37 5 201 1.94 0.40 142
T1 17 Greenbelt Families 1 569 283 1.52 5 575 2.08 0.40 137
S2 18 Young Influentials 1 360 848 1.32 3 198 1.19 0.20 90
S2 19 New Empty Nests 2 246 499 2.18 8 020 2.99 0.40 137
S2 20 Boomers & Babies 1 047 008 1.01 2 865 1.07 0.30 105
S2 21 Suburban Sprawl 1 452 512 1.41 2 835 1.06 0.20 75
S2 22 Blue-Chip Blues 2 128 142 2.06 5 633 2.10 0.30 102
S3 23 Upstarts & Seniors 1 397 561 1.35 3 207 1.20 0.20 88
S3 24 New Beginnings 1 216 509 1.18 1 431 0.53 0.10 45
S3 25 Mobility Blues 1 516 782 1.47 2 329 0.87 0.20 59
S3 26 Gray Collars 2 002 749 1.94 4 262 1.59 0.20 82
U2 27 Urban Achievers 1 638 535 1.59 3 347 1.25 0.20 79
U2 28 Big City Blend 1 104 724 1.07 2 576 0.96 0.20 90
U2 29 Old Yankee Rows 1 368 473 1.33 1 868 0.70 0.10 52
U2 30 Mid-City Mix 1 120 686 1.09 997 0.37 0.10 34
U2 31 Latino America 1 308 097 1.27 1 460 0.54 0.10 43
C2 32 Middleburg Managers 1 863 879 1.81 5 655 2.11 0.30 117
C2 33 Boomtown Singles 939 270 0.91 1 530 0.57 0.20 63
C2 34 Starter Families 1 572 732 1.52 2 910 1.08 0.20 71
C2 35 Sunset City Blues 1 809 532 1.75 4 150 1.55 0.20 88
C2 36 Towns & Gowns 1 395 701 1.35 1 984 0.74 0.10 55
T2 37 New Homesteaders 1 739 259 1.69 5 623 2.10 0.30 124
T2 38 Middle America 2 358 753 2.29 6 413 2.39 0.30 105
T2 39 Red, White & Blues 1 850 258 1.79 4 549 1.70 0.20 95
T2 40 Military Quarters 437 797 0.42 1 180 0.44 0.30 104
R1 41 Big Sky Families 1 563 136 1.51 6 168 2.30 0.40 152
R1 42 New Eco-topia 919 723 0.89 3 482 1.30 0.40 146
R1 43 River City, USA 1 853 803 1.80 5 618 2.09 0.30 117
R1 44 Shotguns & Pickups 1 991 232 1.93 4 743 1.77 0.20 92
. . .
. . .
R3 62 Hard Scrabble 2 037 936 1.97 4 140 1.54 0.20 78
Total 103 192 375 100.00 268 337 100.00 0.30 100
Nota:Enlafiguranoseincluyentodoslos62conglomerados.Copyright2000porClaritasInc.
FIGURA 6.16 Informe del potencial de producto de ClusterPLUS 2000
Producto: S1150 cantidad de paales desechables usados por familia en un da promedio
Mercado: USA
Base demogrfica Hogares
Agrupacin: Conglomerados
Descripcin Recuento base % Base Uso % Uso Uso promedio ndice
Totales: USA 96 976 894 100.00 44 435 425 100.00 0.46 100
C54: Young Blacks with Kids 796 378 0.82 656 588 1.48 0.82 180
S45: Low Income Younger Blacks 794 712 0.82 623 785 1.40 0.78 171
C40: Younger Mobile Singles 1 551 509 1.60 1 072 648 2.41 0.69 151
U10: New Families, New Homes 1 794 370 1.85 1 208 366 2.72 0.67 147
S22: Young Families Dual Income 2 545 890 2.63 1 696 654 3.82 0.67 145
S07: High Inc, Young Families 1 582 765 1.63 1 026 304 2.31 0.65 142
T53: Low Income Ethnic Mix 2 408 568 2.48 1 532 643 3.45 0.64 139
U44: Young Black Families 1 097 859 1.13 694 500 1.56 0.63 138
U48: VYng BCollar Hispanic Fams 887 710 0.92 544 265 1.22 0.61 134
C57: Black Lowest Inc Fem Hd HH 1 102 997 1.14 670 655 1.51 0.61 133
S35: Avg Age/Inc Flue Collars 3 111 554 3.21 1 831 753 4.12 0.59 128
C27: Yng Avg Inc, Hispanics Apts 1 606 595 1.66 922 631 2.08 0.57 125
R26: Yngr Settld BCollar Fams 2 202 399 2.27 1 224 826 2.76 0.56 121
U30: Yngr Homeowners L Val Home 1 777 653 1.83 946 531 2.13 0.53 116
R47: Below Avg Inc Work Couples 3 295 708 3.40 1 732 530 3.90 0.53 115
U18: Yngr Hisp/Asian Homeowners 1 336 855 1.38 696 558 1.57 0.52 114
U23: Yngr Families Lo Val Homes 2 342 629 2.42 1 195 549 2.69 0.51 111
C52: Mid-Age Old Apts 1 111 753 1.15 562 416 1.27 0.51 110
T37: Below Avg Inc Blue Collar 2 726 056 2.81 1 343 793 3.02 0.49 108
R28: Settld Couples Lo Val Homes 5 259 551 5.42 2 547 153 5.73 0.48 106
U46: Above Avg Age Low Inc/Rent 1 281 639 1.32 597 541 1.34 0.47 102
C55: Low Inc Mobile Hispanics 1 725 271 1.78 800 347 1.80 0.46 101
R43: Below Avg Inc Blue Collars 3 991 458 4.12 1 802 116 4.06 0.45 99
S03: Well Educated Professional 1 972 176 2.03 877 473 1.97 0.44 97
S50: Very Young Hispanics 560 158 0.58 243 992 0.55 0.44 95
S12: High Inc Settled Families 2 208 503 2.28 960 122 2.16 0.43 95
U08: Hi Inc Urban Professionals 1 390 450 1.43 593 088 1.33 0.43 93
U04: Upscale Urban Couples 1 635 493 1.69 671 429 1.51 0.41 90
C29: Avg Age & Inc Few Kids 1 731 043 1.79 700 570 1.58 0.40 88
C25: Young WCollar Singles Apts 2 472 066 2.55 954 393 2.15 0.39 84
U31: Very Young Apt Dwellers 3 196 517 3.30 1 202 506 2.71 0.38 82
S05: Younger Affluent w/Kids 1 812 746 1.87 676 769 1.52 0.37 81
T19: Above Avg Age White Collar 2 141 629 2.21 793 668 1.79 0.37 81
U24: Avg Inc Apts Fewer Kids 1 728 593 1.78 611 974 1.38 0.35 77
U36: Avg Income Hispanics 1 098 132 1.13 380 782 0.86 0.35 76
U14: High Inc WCollar Apt/Condo 2 741 736 2.83 945 426 2.13 0.34 75
C34: Younger, Hispanics/Asians 2 031 995 2.10 699 422 1.57 0.34 75
S13: WCollar High Value Homes 1 539 106 1.59 519 431 1.17 0.34 74
S21: Suburban Married Couples 1 989 228 2.05 619 096 1.39 0.31 68
S38: Retired Homeowners 1 187 663 1.22 368 475 0.83 0.31 68
R06: Rural Affluents, New Homes 919 158 0.95 281 294 0.63 0.31 67
C15: Single Prof High Rent Apts 2 159 119 2.23 634 909 1.43 0.29 64
S09: Mature Couples Profs 1 139 545 1.18 321 101 0.72 0.28 61
R16: Younger Couples with Kids 2 509 079 2.59 681 097 1.53 0.27 59
S02: Mid-Age Affluent w/Kids 718 314 0.74 194 525 0.44 0.27 59
S01: Established Wealthy 543 731 0.56 135 722 0.31 0.25 54
C17: Prof & Retirees Apt/Condo 1 266 237 1.31 274 325 0.62 0.22 47
C11: Ctr City Affluent Few Kids 968 301 1.00 185 212 0.42 0.19 42
* G59: GQtrs: Military 45 649 0.05 29 083 0.07 0.64 39
*Losresultadoshandeverseconcautela:tamaoinsuficientedelamuestra.Nota:clculosbasadosenSourceMarketUsage.Copyright1995StrategicMapping,Inc.
Todoslosderechosreservados.
Fuente:StrategicMapping,Inc.,conbaseendatosdeSimmonsMarketResearchBureau.
loconstituyen(%base),elnmeroestimadodepaalesdesechablesutilizadoenundapor
elsegmento(uso),elporcentajedeusodiariodelospaales(%uso),elnmeropromediode
paales utilizados por familia del segmento (uso promedio) y un ndice que es la razn
de%usoentre%baseyquedaunaideadelatasadeusodelsegmentoenrelacinconel
tamao del segmento. Si bien este ndice no es el nico criterio para escoger un segmento
meta(entreotrascosasnosemuestranlosdatospormarca),esunapartetildeunpanorama
generaldelcomportamientodelconsumidorenlacategoradepaalesdesechables.
Losclientesindustrialespuedensegmentarseatendiendoalasreaccionesdelasvaria-
blesdelamezclademarketing(Rangan,MoriartyySwartz,1992).As,unagrancompaa
de productos industriales segment sus cuentas nacionales con base en los compromisos
hechosentreprecioyservicioparaformarcuatrosegmentos:
Compradores programados: clientes pequeos que no consideran importante el pro-
ductoyquellevanacabocomprassistemticas.
Compradores de relaciones: clientespequeos,lealesalproveedor,quepaganprecios
bajosyrecibenmuybuenservicio.
Compradores de transacciones: clientespequeosqueconsideranimportanteelproducto
yqueconsiguendescuentos;esperanmuybuenservicioycambiandeproveedores.
Buscadores de ofertas: grandesclientesqueconsiguenlospreciosmsbajosyelmejor
servicio.
Elgerentedeproductopuedesegmentarportiendasirvindosedelosdatosrecabados
conescner.Unejemplo:Kraftpuedemodificarlamezcladesaboresdelosquesoscrema
que vende en varios barrios a travs de los supermercados. Este anlisis tambin lo usan
los detallistas. Una tienda Target en la orilla oriental de Phoenix vende veladoras (rea
densamente poblada por hispanos catlicos), pero no remolques para bicicletas infantiles.
OtratiendaTarget,a15minutosdelaricaScottsdale,vendelosremolquesperonocalen-
tadores porttiles. stos se expenden 20 minutos al sur en Mesa, localidad con un clima
msfro(Patterson,1995).
Desdeluegolasegmentacinnoesuntemanuevo.Enfebrerode1949elcrticoRus-
sell Lynes prepar una segmentacin conceptual de los consumidores estadounidenses tan
penetranteyatractivaquedioorigenaunespectculoenBroadway(figura6.17).
Anlisis tabular
Elanlisismssencillosevaledevariablescategricasquesebasanenlasrespuestasdel
pblico. Un ejemplo: en las encuestas se pide a los entrevistados indicar en qu intervalo
caesuingreso($20000-$29000,$30000-$39999yasenlosucesivo)osumarcapre-
ferida.Enocasionesseformulanpreguntascontinuamentegraduadas,porejemplo:Cun-
tas veces fue al cine en el mes pasado? Las respuestas pueden analizarse o colocarse en
categoras(0-2veces,3-5veces,6vecesenadelante).
Amaneradeejemploestudielosdatosdelafigura6.18.Setomarondeunaencuestaa
1004 usuarios de conserva de arndanos (DeBruicker, 1974). Las variables descriptoras en
lacolumnadelaizquierdasefundanenalgunosanlisisanterioresreferentesalasactitudes
ante la cocina. Estas cuatro categoras son: orientados a la comodidad, entusiasta de la
cocina,desinteresadoydecorador.Alavariabledescriptoraavecesselellamavariable
independiente. Las categoras conductuales situadas en la parte superior se dividen en tres
gruposquesebasanenelusocomunicado:fuerte,medianoyespordico.Estavariableesla
dependiente. Lasentradasdelatablaodelascasillasindicanelnmerodeconsumidoresque
FIGURA 6.17 Segmentacin por gustos
ROPA MUEBLES OBJETOS TILES ENTRETENIMIENTO ENSALADAS BEBIDAS LECTURAS ESCULTURA DISCOS JUEGOS CAUSAS
Gran
aprobacin
CIUDAD CAMPO Verduras,

Traje Traje aceite de oliva,
Harris Harris Silla Garrafa y cenicero vinagre, sal molida, Un vaso de Revistas pequeas,
de lana, de lana, de proveedor de pimienta molida, vino tinto en crtica de la crtica, Bach y antes,
Eames, Arte
sin sin productos Ballet ajo, tazn de cantidad suficiente literatura de Calder Yves y despus Adelante
lmpara
sombrero sombrero Kurt Versen qumicos ensalada sin lavar vanguardia
Buena
aprobacin
CIUDAD CAMPO
Traje Brooks, Saco tweed Silla
Cigarrera de plata, Igual que la Lecturas serias no Sinfonas,
corbata modesto, Empire, Un martini muy seco
con firmas de los anterior, pero con de ficcin, las mejores conciertos,
militar, corbata de escultura con cortezas de limn Maillol El juego Planificacin familiar
ujieres de bodas Teatro tomates, aguacate novelas, revistas peras
sombrero nudo convertida
y queso roquefort de calidad
de fieltro en lmpara
Aprobacin
regular
CIUDAD CAMPO
Corbata Camisa
ostentosa, deportiva, Silla Chippendale Lechuga iceberg Selecciones de club
traje pantalones Grand Rapids, Toallas para l Pelculas en cuartos y Bourbon y de lectores, revistas de pera ligera,
cruzado de color lmpara y para ella musicales exticas aderezo de tienda ginger ale circulacin masiva Escultura en el patio favoritas del pblico Bridge PTA
puente
Poca
aprobacin
CIUDAD CAMPO Silln

Saco Ropa vieja barroco
holgado, del ejrcito pedido por
Almohada adornada Pelculas de vaqueros Cerveza Revistas Escultura Sinfonola Dados Logia masona
zapatos correo, lmpara Coleslaw
tejidos con flecos Balsam amarillistas y de vestbulo
tiras cmicas
Fuente:RevistaAmerican Heritage, diciembrede1999,p.64.

167
FIGURA 6.18 Datos iniciales: uso de la conserva de arndanos

Usuarios Usuarios Usuarios Total (rengln
Actitud ante la cocina fuertes medianos espordicos marginal)
Orientados a la comodidad 81 144 74 299
Entusiasta de la cocina 97 115 45 257
Desinteresados 35 108 127 270
Decoradores 45 96 37 178
Total de columna (marginal) 258 463 283 1 004
almismotiempocaendentrodeungrupodescriptoryungrupoconductual.Enotraspalabras,
81personasfueronalavezconsumidoresfuertesdeconservadearndanosyestabanorien-
tadosalaconveniencia.Sellamamarginales alostotalesderenglonesydecolumnas.
El gerente de producto dispone de muchas variables descriptoras de dnde elegir, sin
mencionaralgunasvariablesdelcomportamiento.Unaactividadimportanteconsisteenexa-
minarlosdescriptoresposiblesparaencontraralgunosquesirvanparadescribirlosusuarios
fuertes,medianosyespordicos.Eslaactitudantelacocinaunodeellos?
Antes de analizar los resultados a fondo, conviene determinar si existe una relacin
estadsticamente significativaentrelavariableindependiente,laactitudantelacocinayla
variable dependiente (cantidad de uso). El mtodo ms comn y sencillo es la prueba de
ji cuadrada. Enellalascasillasllenadasconlosresultadosdelaencuesta(figura6.18)se
comparan con un tamao esperado de casilla o con el nmero de personas que se supone
estarn en ella si la actitud ante la cocina fuera independiente de la cantidad de uso. El
tamao esperado puede calcularse multiplicando el marginal de la columna donde est
situadalacasillaydividindoloentreeltamaototaldelamuestra.Porejemplo,eltamao
esperado de la casilla correspondiente a uso fuerte orientado a la conveniencia es (299
258)/1004=77.Luegoelvalordejicuadradasedeterminatomandoeltotalentodaslas
clulasde(observado-esperado)2/esperado.Enlafigura6.18elvalordejicuadradaes86.
Se compara con la tabla de sus valores que se encuentran en cualquier libro de estads-
tica, combinando el valor con el nmero de grados de libertad de la tabla (la cantidad de
renglones menos 1 por la cantidad de columnas menos 1) y con el nivel de significancia
de la prueba. En nuestro ejemplo el valor de ji cuadrada de 86 con 6 grados de libertad
superaaldelatablade12.6enelniveldeconfianzade95%.Portanto,existeunarelacin
importanteentrelasactitudesdelosconsumidoreshacialacocinaysuniveldeusodela
conservadearndanos.2
Enelsegundopasodelanlisisseconocemejorlanaturalezadelarelacinentrelas
dos variables,3 para lo cual se calculan los porcentajes. Las dos formas ms comunes de
calcularlos consisten en dividir las casillas entre su marginal de rengln para obtener los
porcentajesoendividirlascasillasentresumarginaldecolumnaparaobtenerlosporcen-
2
Las pruebas de ji cuadrada, hechas con distintas variables descriptoras, pueden compararse para determinar
cul de ellas debera examinar con ms detenimiento el gerente de marca en el anlisis de segmentacin.
Hacerlo es ms difcil de lo que parece, dada la imposibilidad de comparar directamente los valores de ji cua-
drada en las tablas con otros nmeros de columna y/o de rengln (grados de libertad). Una alternativa es
estandarizar todas las tablas dndoles el mismo tamao. Otra es utilizar un programa de computacin como
SAS que imprima el nivel exacto de significancia de los resultados de ji cuadrada y que ordene el perfil a partir
de ese nmero.
3
El anlisis tabular cruzado se aplica con facilidad a las tablas con ms de una variable independiente. El
mismo procedimiento vale en el caso de la prueba de ji cuadrada.
Segmentacin 169
FIGURA 6.19 Porcentaje de consumo de la conserva de arndanos

Consumidores Consumidores Consumidores
Actitud ante la cocina fuertes medianos espordicos
Orientados a la conveniencia:
Rengln % 27% 48% 25%
Columna % 31 31 26
Entusiastas de la cocina:
Rengln % 38 45 18
Columna % 38 25 16
Desinteresados:
Rengln % 13 40 47
Columna % 14 23 45
Decoradores:
Rengln % 25 54 21
Columna % 17 21 13
tajes correspondientes. La figura 6.19 contiene los porcentajes de columna y de rengln

referentesalosdatosdelaconservadearndano.
El porcentaje de rengln indica el porcentaje de los consumidores de esta categora
quecaeenelgrupodelacolumna.Enelejemplo,27%delosconsumidoresorientadosa
laconvenienciasonusuariosfuertes.Elporcentajedelacolumnaindicaeldelacategora
decolumnaquecaeenelgrupoderenglones.Enelejemplo,31%delosusuariosfuertes
estn orientados a la conveniencia. Por supuesto, el gerente de producto debe interpretar
demododistintoesosdostiposdeporcentaje.4
Suponga que al gerente le interesan los consumidores medianos porque los fuertes
estnsaturadosyesprobablequenoseaposibleconvenceralosespordicosdequecoman
ms conserva de arndano. A cules debera dar prioridad? Un grupo obvio es el de los
orientadosalacocina,puestoquetienelamayorcantidaddecompradoresmedianos(31%)
yeselsegundomsconcentrado(48%deellossonusuariosmedios).Losentusiastasde
la cocina podran ser seleccionados como mercado meta, pues constituyen el grupo ms
grandedeconsumidoresfuertes(38%).
Anlisis de regresin
Igual que el anlisis tabular cruzado, ste se emplea cuando el gerente de producto est en
condicionesdedeterminarunarelacinexplcitaentreunavariabledependiente(conductual)
y una o ms variables descriptoras (independientes).5 No obstante, a diferencia del anlisis
tabularcruzado,laregresinsuponeunavariabledependientemedidacontinuamente.Usando
elejemplodelaconservadearndanos,laregresinserlatcnicamsapropiadasilavaria-
bledependienteeselusoregistradoenelnmerodelatas,nolascategorasdeconsumo.
Suponga que el ingreso y el tamao de la familia son las variables clave de segmen-
tacin, adems de las cuatro categoras de actitud hacia la cocina. Suponga adems que
trescategorasdeingreso(bajo,medianoyalto)seincluyenenlaencuesta,lomismoque
el nmero de miembros de la familia. Entonces es posible especificar un modelo de la
siguienteforma:
4
Si quiere ver esto ms claramente, ponga por ejemplo el descriptor varones y la variable conductual lee
Playboy. En este caso un elevado porcentaje de lectores de la revista son varones pero un pequeo porcentaje
de varones de la poblacin total lee la revista.
5
En esta seccin se da por sentado que el lector tiene un conocimiento prctico del anlisis de regresin.
FIGURA 6.20 Datos de consumo de arndanos por persona

Consumo de conserva Actitudes ante la cocina Ingreso
de arndano (cantidad TAM
Persona de latas) OC EC DES DEC BIN INME INAL FAM
1 5 0 1 0 0 0 1 0 4
2 2 1 0 0 0 0 0 1 3
3 0 0 0 1 0 1 0 0 5
4 6 0 0 0 1 0 1 0 4
5 3 1 0 0 0 1 0 0 3
Uso= f (OC,EC,DES,DEC,BIN,INME,INAL,TAMFAM)
dondelavariabledependienteeslatasaregistradadeusodelaconservaylasvariablesinde-
pendientessonlosdescriptores:orientadosalaconveniencia(OC),entusiastasdelacocina
(AC),desinteresados(DES),decoradores(DEC),bajosingresos(BIN),ingresosmedianos
(INME),ingresosaltos(INAL)ytamaodelafamilia(TAMFAM),respectivamente.
Entrminosgeneralesunapersonapuedeestarsloenunacategoradeactitudantela
cocinayenotradelingreso.Supongaasimismoquelasdosvariablesnopuedenrepresen-
tarseconnmerosmedidossininterrupcincomoelusoregistrado(cantidaddelatas)yel
tamao de la familia (cantidad de personas).As pues, necesita crear una variable ficticia
querepresentelaactitudantelacocinaylasvariablesdelingreso.stassonsimplemente
0o1queindicaninclusinenunadelascategoras.
En la figura 6.20 se incluyen las respuestas de cinco individuos a una encuesta hipo-
ttica.Laprimeracolumnacontienelosvaloresdelavariabledependiente,elconsumode
laconservadearndanoenelnmerodelatas.Lassiguientescuatrorepresentanlaactitud
antelacocina.Perolosentrevistadospuedentener1sloenunadelascolumnasydeben
tener un 1 en alguna de ellas porque las categoras se excluyen y se agotan entre s. Las
tressiguientescolumnasrepresentanlavariableingreso.Porltimo,eltamaodelafamilia
seindicacomoelnmeroreal.
Debidoalasrestriccionesestadsticas(ylgicas),siunavariableficticiatienen cate-
goras, nicamente se necesita n 1 en la regresin. Por tanto, al reescribir el modelo de
regresinenformadeecuacin,obtiene
Uso=a + bOC+ cEC+dDE+eBIN+ fINME+ gTAMFAM,
donde a a f son los coeficientes de regresin estimados al utilizar los datos en la figura
6.20yalgunosprogramas decomputacin(Excelentreellos).
Elcoeficiente gseinterpretaenlaformahabitual:conuncambiodeunapersonaenel
tamaodelafamilia,elconsumocambiagunidades.Porejemplo,sigespositivo,sepredice
losiguiente:alaumentar(disminuir)unmiembroeltamaodelafamiliaelusoseelevar
(disminuir) g unidades. Por el contrario, los coeficientes b, c, d, e y f se interpretan en
forma diferente. Recuerde que estas variables se miden como 0 o 1, segn su inclusin
enesacategora.Encadaconjuntodevariablesficticias,uncoeficienteseinterpretacomo
elcontrariodelacategoraomitida:b, elcoeficientedelavariableficticiaorientadoala
convenienciaseinterpretacomoladiferenciaestimadaenelconsumodeconservadearn-
danoentreunapersonaqueestorientadaalaconvenienciayotraqueseaunadecoradora
(la categora omitida).Asimismo f, el coeficiente del ingreso mediano, es la diferencia
estimada de consumo entre una persona que dice percibir un ingreso mediano y otra que
Segmentacin 171
percibeuningresoalto.(Noimportaqucategoraseelimine,pueslasdiferenciasestima-
dassernigualesauncuandoloscoeficientescambien.)
Suponga que obtiene los siguientes resultados en que todos los coeficientes son esta-
dsticamentesignificativos:
Uso=10.3+2.1OC1.9 EC3.5DES
2.5 BIN1.1INME+0.9 TAMFAM
Cmo incidira lo anterior en la segmentacin del mercado? En este caso los coci-
neros orientados a la conveniencia tendran la tasa ms alta de consumo: un promedio de
2.1unidadesmsquelacategoraomitida,ladelosdecoradores.Lasotrasdoscategoras
deactitudantelacocinausanmenosquelaanterior,comoloindicanlossignosnegativos
antes de sus coeficientes. Respecto al ingreso, se estima que los consumidores de altos
ingresos tienen la tasa ms alta (los signos de otras variables del ingreso son negativos).
Porltimo,porcadaaumentodeunmiembrodelafamilia,seestimaqueelconsumocrece
0.9 unidades (latas). Por tanto, el perfil de los consumidores ms grandes de conserva de
arndanos corresponde (hipotticamente) a los cocineros de altos ingresos y orientados a
laconvenienciaconfamiliasnumerosas.
Un estadstico producido mediante la regresin es R2, que mide el grado en que la
ecuacin encaja en los datos en una escala de 0 a 1, en que 1 es el ajuste perfecto. Por
desgracia, esta clase de ecuaciones tiende tener valores bajos de R2 en los productos que
se adquieren frecuentemente. Pero no obstante los ajustes deficientes, estas regresiones a
menudoindicancriteriostilesparasegmentar.Enlafigura6.21esclaroquepuedehaber
diferenciasgrandeseimportantesaunsilosvaloresdeR2sonbajos.
Lastcnicasderegresinsuministraninformacinsobrelasrespuestasalasvariables
de la mezcla de marketing. As Bolton y Myers (2003) descubrieron que la sensibilidad
al precio depende de varias caractersticas del servicio (calidad y apoyo entre ellas). Ms
importantean:segmentosencuantoalasensibilidadalprecioseobservanentrepasesy
continentes;esosignificaquelosesquemasdesegmentacinconbaseenlasensibilidadyno
en las fronteras nacionales son a veces ms adecuados al marketing global (TerHofstede,
SteenkampyWedel,1999).
Anlisis de clases latentes

Los mtodos anteriores empiezan con los clientes individuales y luego los suman. Por
el contrario,losmtodosdeclaseslatentesempiezanconelmercadoyluegodeterminanel
patrndesegmentacinquemejorcombinalasobriedad(pocossegmentos)conlacapacidad
deexplicarlaconducta.stossonbastanterecientes(consulteelapndice6B)einteresantes,
perocomorequierenmuchorefinamientonoseempleanenformageneralizada.Esosignifica
queellectorpuede1)prescindirdeellos,2)aplicarlosparaconseguirunaventajacompetitiva
o3)mencionarlosenlaconversacinparaimpresionaroengaarasusinterlocutores.
Un tipo simple de este anlisis se centra en los datos referentes al cambio de marca.
Peroenvezdeestimarlaparticipacinenelnivelindividualparaagrupardespusaindi-
viduossemejantes(medianteelanlisisdeconglomerados,porejemplo),selimitaaderivar
lasprobabilidadesanivelsegmentoylaparticipacinenelmercado.GroverySrinivasan
(1987) ofrecen un ejemplo aplicado a la segmentacin del mercado de caf instantneo.
Los entrevistados que siempre compraban la misma marca fueron clasificados como lea-
les; el resto (los que cambian de marca) fueron divididos en varios segmentos. La figura
6.22 incluye la solucin de cuatro segmentos, que parece ser el mejor compromiso entre
172
FIGURA 6.21 Compradores grandes y pequeos por tasa promedio de compra en diferentes grupos socioeconmicos
Intervalos del consumo
Descripcin promedio
Razn de
Compradores Compradores tasas mxima
R2 Producto Compradores pequeos Compradores grandes pequeos grandes a mnimo
.08 Ctsup Solteros o casados mayores de 50 Menos de 50 aos de edad, tres o 0.74-1.82 2.73-5.79 7.8
aos de edad, sin hijos ms hijos
.07 Jugo congelado Menores de 35 o mayores de 65 Graduados de colegio, ingreso 1.12-2.24 3.53-9.00 8.0
de naranja aos, ingreso menor de $10 000, mayor de $10 000, entre 35 y 65
sin ttulo de universidad, dos o aos de edad
menos hijos
.04 Mezcla de Pan- Algunos aos de colegio, dos hijos Tres o ms hijos, enseanza media 0.48-0.52 1.10-1.51 3.3
cake o menos superior o menor nivel escolar
.08 Barras de dulce Menos de 35 aos de edad, sin 35 o ms aos de edad, tres o 1.01-4.31 6.65-22.29 21.9
hijos ms hijos
.08 Mezcla de tarta Solteros o menores de 35 aos de 35 o ms aos de edad, tres o ms 0.55-1.10 2.22-3.80 6.9
edad, sin hijos, ingreso menor de hijos, ingreso mayor de $10 000
$10 000, televisin menos de 3
horas y media al da
.09 Cerveza Menos de 25 aos de edad o ms Entre 25 y 50 aos de edad, sin t- 0-12.33 17.26-40.30
de 50, escolaridad a nivel colegio, tulo universitario, televisin menos
televisin menos de 2 horas al da de 3 horas al da
.02 Spray para el Ingreso menor de $8 000, por lo Ingresos de $10 000 o ms, con 0.16-.35 0.44-0.87 5.5
cabello menos algunos aos de educacin escolaridad de enseanza media o
superior, menos de cinco hijos un nivel ms bajo
.06 Aerosol para el Ms de 65 aos de edad, ingreso Menos de 65 aos de edad, in- 0-.41 0.52-1.68
cabello menor de $8 000 greso mayor de $10 000, sin ttulo
universitario
.09 Pasta dental Ms de 50 aos de edad, menos Menos de 50 aos de edad, tres o 1.41-2.01 2.22-4.39 3.1
de tres hijos, ingreso menor de ms hijos, ingreso mayor de
$8 000 $ 10 000
.03 Enjuague bucal Menos de 35 o ms de 65 aos de Entre 35 y 65 aos de edad, 0.46-0.85 0.98-1.17 2.5
edad, ingreso menor de $8 000, ingreso mayor de $8 000, ense-
algunos aos de universidad anza media superior o nivel esco-
lar ms bajo
Fuente:FrankBass,DouglasTigertsyRonaldLonsdale,MarketSegmentation-GroupVersusIndividualBehavior.FigurareimpresaconautorizacindeJournal of Marketing Research5, revistapublicadaporAmeri-
canMarketingAssociation(agostode1968),p.267.
FIGURA 6.22 Solucin de cuatro segmentos para el mercado de caf instantneo
Segmentos que cambian

1 2 3 4
Tamao (total = .65)
.19* .22* .18* .06*
Participacin agregada Tamao del
a b c d
Marca Cafena Proceso Fabricante de mercado (PM) segmento leal Participacin de mercado dentro del segmento
HP D R PG 0.13 0.05* 0.09* 0.20* 0.13* 0.08
TC C FD N 0.10 0.04* 0.07 0.03 0.18* 0.03
f
TC D FD N 0.07 0.01 0.32* 0.12*
FL C R PG 0.12 0.04* 0.20* 0.16* 0.04*
MH C R GF 0.21 0.08* 0.42* 0.15* 0.07* 0.06
S D R GF 0.16 0.07* 0.04* 0.22* 0.11* 0.15*
S D FD GF 0.03 0.01* 0.05* 0.03*
MX C FD GF 0.04 0.01* 0.04* 0.03* 0.04*
N C R N 0.06 0.01* 0.14* 0.27*
N D R N 0.03 0.01 0.07* 0.27*
B D FD GF 0.05 0.02* 0.09* 0.08* 0.02
Total 1.00 0.35 1.00 1.00 1.00 1.00
*Estimacindeparmetro/errorestndar>2.
a
Marcas:HP=puntoalto;TC=decisindecatador,FL=Folgers,MH=MaxwellHouse,S=Sank,MX=Maxim,N=Nescaf,B=Brim.
b
D=descafeinado;C=concafena.
c
FD=secocongelado,R=regular(secoenaerosol).
d
PG=Procter&Gamble,GF=GeneralFoods,N=Nestl.
e
Losnmerossubrayadosdenotanlasdosprobabilidadesmsgrandesdentrodelsegmento.
f
Probabilidadesreducidasaceroparaidentificarelmodelo.
Fuente:RajivGroveryV.Srinivasan,ASimultaneousApproachtoMarketSegmentationandMarketStructuring,Journal of Marketing Research 24(mayode1987),p.147.

173
FIGURA 6.23 Segmentacin por preferencias y sensibilidad al precio

Segmentos leales Segmentos que cambian de marca*
A B C P 1 2 3 4 5
Probabilidades de eleccin
A 1 0.790 0.219 0.152 0.095 0.192
B 1 0.089 0.646 0.259 0.238 0.332
C 1 0.069 0.092 0.520 0.301 0.133
P 1 0.052 0.043 0.065 0.367 0.343
Tamao del segmento (% de todas las familias)
19.0 5.8 3.9 2.7 9.3 9.7 25.8 16.4 7.4
Sensibilidad al precio
1.87 1.44 3.07 5.42 0.37
*Enlossegmentos1a4quecambiandemarcasesubrayanlasprobabilidadesdecompramayoresque.10.
Coeficientedeprecioestadsticamenteinsignificante enelnivel.05.
Fuente:WagnerA.KamakurayGaryJ.Russell,AProbabilisticChoiceModelforMarketSegmentationandElasticityStructure,Journal of Marketing Research 26

(noviembrede1989),p.385.
explicacinysobriedad.Losresultadosindicanpequesimossegmentosdelealtadatoda
prueba(quesuman35%delmercado)ycuatrossegmentosconpocalealtadcontendencia
afavorecerdosomsmarcas.
KamakurayRussell(1989)amplanelmtodoparaincluirlasensibilidadalprecio.
Analizan 78 semanas de compras de un alimento refrigerado (una vez abierto), con un
ciclopromediodecomprade10semanas.Alascuatromarcas(A,B,C,P)selesfijun
precio promedio de $4.29, $3.54, $3.38 y $3.09; su participacin en la decisin era 35.8,
27.8,23.8y12.6%,respectivamente.Lossegmentosresultantesaparecenenlafigura6.23.
Undatointeresante:esosresultadosindicanqueaproximadamentelaterceraparte(31.4%)
delosconsumidoreseranmuyleales.Ademslasensibilidadalprecioesdiferenteentrelos
segmentos.Lossegmentos1y2(queconstituyen19%delmercado)sonbastanteinsensi-
blesalprecioylealesalamarca.Encambio,lossegmentos3y4(queconstituyen42.2%
del mercado) son muy sensibles y tienden a repartir las compras entre varias marcas. El
segmento5alparecernorespondealpreciooesmuyfielalamarca;quizestesegmento
pequeo (7.4%) representa a los consumidores poco comprometidos con el producto, que
selimitanatomarlamarcaqueestasualcance.
Segmentacin con base en juicios

Hayunatendenciadecisivaaexaminarlosdatosparaobtenersegmentos.Apesardeellos
lamayorpartedelosesquemasdesegmentacinnosonmsquedescriptoressustentados
en criterios seleccionados por los ejecutivos, como tasa de uso (usuarios fuertes, usuarios
espordicos,nousuarios)opreferenciaporelproducto.Setratadedescriptorespocoele-
gantes que difcilmente propondrn otro enfoque, pero a menudo resultan ms tiles que
los conglomerados naturales. En efecto, es fcil identificar los segmentos y llegar a ellos,
adems de que han respondido en forma diferencial a la oferta del producto. Conviene
aplicar esta estrategia por lo menos como criterio para hacer una comparacin con los
resultadosdemtodosmsorientadosalaextraccindedatos.
Ejemplos 175
No hay una manera sencilla de escoger el esquema ptimo para segmentar. Es como
el arte: uno sabe si una obra le gusta o no pero jams podr demostrar que es la mejor.
El problema de segmentar a partir de la intuicin consiste en que, por ser deficientes la
memoriaylapercepcin,puedenobtenersesegmentosparaunmercadoqueexistesloen
lamentedelgerente.
Resumen
Los mtodos expuestos pueden aplicarse a cualquier producto de consumo o industrial,
de poca o alta tecnologa con tal que se disponga de los datos requeridos. Hay muchos
otrosmtodos.Unbuenejemplosonlosdosdescritosenestecaptulo:anlisisconjuntoy
escalas multidimensionales. Adems, otras tcnicas multivariadas (logit/probit, Automatic
Interaction Detector y CHAID, aparte de los mtodos bayesianos) permiten recabar infor-
macinrespectoalossegmentosactualesdelmercado.
EJEMPLOS
Barras energticas
Quines son los consumidores
SegnSPIN(A.C.NielsenConsumerReports),
63.7%delvolumenprovienedefamiliasconingresossuperioresa$40000.
34.4%delvolumenprovienedefamiliasconingresossuperioresa$60000.
72.8%delvolumenprovienedefamiliassinhijos.
65.8%delvolumenprovienedefamiliascuyojefeojefatieneestudiosaniveluniver-
sitario.
39.4% del volumen proviene de familias cuyo jefe o jefa tiene menos de 35 aos de
edad.
Aproximadamente1decada5personasconsumeelproducto(figura6.24).
Segmentosdelosconsumidores:
Atletas en cuerpo y alma: segmento original meta de consumidores que utilizan

barrasenergticas,gelyotrosproductosalimenticiosporttilesparamantenerunalto
niveldeactividadintensa.
Partidariosdeldesarrollomuscular:individuosquetratandeaumentarlamasamus-
cularmediantebarrasenergticas,protenasenpolvoyotrossuplementosdietticos.
Partidariosdeladieta:individuosqueusanlasbarrasenergticascomosustitucinde
la comida o como alternativas de refrigerio con la intencin de adelgazar o mantener
supeso.
Fanticos de la salud: individuos que defienden los beneficios nutricionales de los
alimentosorgnicosynaturistas.
Preocupados por la salud e innovadores: individuos con un estilo de vida muy ata-
readoquebuscanunaalternativamssanaalascomidasrpidas.
Apasionados del deporte: individuos dinmicos que buscan una energa sostenida
paraunaactividadmenosintensaquelosatletasencuerpoyalma.
FIGURA 6.24 Porcentaje que ha comido las barras energticas en los ltimos seis meses
Mujeres 20%
Varones 18%
65 en adelante 12%
5564 10%
4554 20%
3644 21%
2534 21%
1824 27%
Fuente:Encuestaa2026adultosrealizadaenmarzode2002porMintelInternationalGroups.
Segmentosdeespecialidades:formadopormujeresyminorasquedeseanfrmulas
nutricionalesquecubransusnecesidadesespecialesdesalud.
Familias que buscan ante todo la nutricin: familias que tratan de inculcar hbitos
alimenticiosmssanosasusmiembros,tantoadultoscomonios.
Sntesis
Personas con buena escolaridad, con un nivel econmico desahogado, de todos los sexos
yedades.
Qu compran
Comodidad.
Sabor.
Textura.
Beneficiosdesalud.
Desempeo/energa.
Satisfaccindelhambre.
Precio(esperanpagar de$1.00a$1.50porbarra).
Empaque/compraengrandesvolmenes.
Disponibilidad.
Uso que se da
Sustitutosdealimentos.
Refrigerios.
Refuerzodelaenergaatltica.
Dnde compra
Tiendasdealimentosnaturistas.
Detallistasalairelibre(REIporejemplo).
Tiendasdecomestibles.
Farmacias.
Tiendasdeconveniencia.
Proveedoresmasivos.
Tiendasalmayoreo.
Ejemplos 177
Clientes de Odwalla
PrimeroprobaroneljugoOdwalla.
Preferencia:saboresmssuaves,msjugososymasticables,texturadegranoentero.
Msimportanteelsaborqueeldesempeo.

Quines son los usuarios
Enel2000losusuarioseranprincipalmenteprofesionistasmvilesdeclasealta,sobretodo
varonesdendoleanalticaycuantitativa,conaltaescolaridadymsde21aosdeedad.
Esosprofesionistas,elmercadometamsimportante,puedesegmentarsecomoseapre-
ciaenlafigura6.25.Desdeluegolascaractersticasallindicadasnolesirvenalgerentede
marcaparalocalizarlos.Sinembargo,losprimerosadoptadoresdelasistentepersonaldigital
influyen mucho en la compra de otros productos de alta tecnologa como la computadora
personalylalaptop,elfaxcasero,lostelfonoscelularesyotrosaparatosafines.
FIGURA 6.25 Segmentos del mercado de asistentes personales digitales

Segmento Tamao Caractersticas Atributo distintivo
Viajeros de
grandes distancias:
Trotamundos 10% Edad 45-54; principalmente varones que Innovadores, tienen mdems instalados en su
ocupan puestos importantes computadora personal
Guerreros 20% Principalmente en administracin y ventas Uso intenso de telfono celular
de la carretera corporativas, administracin de propieda- Menor uso general de computadora que otros
des y de bienes races profesionistas mviles
Vagabundos 12% Viajan menos que los trotamundos o los Uso mnimo de la computadora porttil
corporativos guerreros de la carretera; dedican la mayor Uso mximo de fax (en computadora personal)
parte del tiempo a visitar empleados en sus Gran uso de correo electrnico
filiales Propiedad de telfonos celulares por ms
tiempo
Viajeros en
rea local:
Colaboradores 8% Edad de 25 a 44 aos Innovadores
Profesionistas jvenes de alta escolaridad, Uso intenso de localizador (20% del seg-
tienden a tener ttulos avanzados mento)
Lderes de equipo, gerentes de proyecto Poca movilidad pero necesidad de productos
mviles
Deambulantes 15% Perfil semejante al de colaboradores Menos probabilidades de adoptar productos
por corredores nuevos que las de los colaboradores
Ermitaos 8% Movilidad mnima Uso intenso de correo electrnico
Segmento ms joven (mucho menores de Prcticamente todos utilizan computadora per-
35 aos) sonal, pero no computadora porttil
Rara vez trabajan con otros
Principalmente en finanzas y telemarketing
Profesionistas 16% Igual que los ermitaos pero de mayor Normalmente se conectan con la red de la em-
aislados edad presa cuando viajan
Grupo heterogneo de profesionistas tc- Mayor nmero de conexiones que el resto de
nicos en compaas pequeas o medianas los grupos
Jefes con 11% Dirigen empresas pequeas Mxima intencin de compra de PC porttil en
pocos los prximos 12 meses; optan por ella como su
subordinados computadora primaria
Qu compran
Tanto los compradores como los clientes potenciales buscan las siguientes caractersticas
delasistentepersonaldigitalporordendecrecientedeimportancia:
Tamaopequeo/pocopeso.
Conectividadconlacomputadorapersonal.
Telfono/directoriotelefnico.
Agenda/calendario/alarma.
Paginacinenunsentido.
Enunprincipiolosasistentespersonalesdigitalescaptaronlaatencinprimordialmente
como organizadores y en segundo trmino como aparatos de comunicacin (figura 6.26).
Ellosignificaqueempiezanasurgirdossegmentosdebeneficiarios:1)losqueaprecianslo
las caractersticas organizativas y 2) un grupo ms pequeo pero creciente que aprecian su
utilidadcomunicativa.SegnForrester Brief, 63%deloscompradoreslosutilizantantoen
casa como en el trabajo, 31% slo para uso personal y 6% exclusivamente en el trabajo.
Esteltimogrupocrecerconformevayanmejorandolascapacidadesdecomunicacin.Enel
momentoactuallademandacaeacerocuandoelpreciodeunasistentepersonalsuperalos
$500ypareceelevarsemuchoalcaerpordebajodeesacantidad.Porlodems,elsistema
operativoPalmtodavacontrolaunaparticipacinmayorqueWindowsCe.
Cmo compran los usuarios

Hasta ahora ni la publicidad ni el marketing han influido de modo decisivo en las deci-
siones de compra. Los usuarios buscan por s mismos el asistente personal digital, cosa
comn tratndose de un producto que se halla en la etapa temprana de su ciclo de vida.
Losusuariosposterioresconfiarnmsenlapublicidadsustentadaeninformacinyenlas
recomendacionesdecolegasyamigos.
Dnde compran los usuarios

Compran asistentes personales de menor precio y con caractersticas menos refinadas en
lastiendasdeaparatoselectrnicosyenlassupertiendasdesuministrosdeoficina(Office
FIGURA 6.26 Funciones importantes de los asistentes personales digitales

El consumidor identifica las funciones del
100 asistente personal digital que emplear
% de respuestas positivas
75
50
25
0
ram de
ien de
os
lab to
il
ga as
cto
ma
pa ien
de ram
eg
as
tes
ras
s
og io
nd as
sto
nta
E-
Ju
pr dar
de m
pe List
og
a
co
es
len
Pr
de
oc
Ca
Pr
f.
In
Fuente:ForresterResearchInc.,juliode1999.
Ejemplos 179
Max, Office Depot, etc.). Compran los asistentes personales digitales caros en las tiendas
decomputacin,medianterdenesporcorreooporInternet.
Motocicletas
Las figuras 6.27 y 6.28 contienen un esquema de segmentacin de motociclistas, esto es
para los lectores a quienes las barras energticas y los asistentes personales digitales les
parezcanmuypocoatractivos.
FIGURA 6.27 Descriptores del estilo de vida del segmento de motociclistas

Segmento Descripcin
Tour Gliders (13.8%) Me gusta recorrer grandes distancias en motor.
Uso mi moto para viajar.
Mi moto me da mayor comodidad que velocidad.
Me encanta recorrer distancias largas... para m, 500 millas es un viaje corto.
Me gustan las motos con adornos de plstico y cubiertas del motor.
Dream Riders (39.8%) La mayor parte del tiempo tengo estacionada mi moto.
Me gusta usar casco cuando conduzco.
No conozco a otros que viajen en moto.
Mi moto es parte de mi patrimonio.
Uso mi moto principalmente en viajes cortos por el pueblo.
Hard Core (9.7%) A mis amigos y a m algunos nos llaman delincuentes.
Paso mucho tiempo haciendo modificaciones a mi moto para hacerla ms veloz.
A veces me siento como un delincuente.
Algunos me llaman motociclista sucio.
Estoy convencido de que los verdaderos hombres visten de negro.
Hog Heaven (8.7%) Cuando estoy en mi moto la gente parece admirarme.
Estoy convencido de que los autos son una especie de jaula.
Las mujeres admiran mi moto.
Cuando manejo me siento como un vaquero del Viejo Oeste.
Siento camaradera con otros motociclistas que encuentro en la carretera.
Zen Riders (20.3%) Me gustan las motos sucias.
Cuando estoy en mi moto, la gente parece admirarme.
Me gusta que me vean cuando me subo a mi moto.
La mayor parte del tiempo tengo estacionada mi moto.
Me entusiasman el motocross y el scrambling.
Live to Ride (7.6%) Me encanta recorrer grandes distancias en mi moto... para m 500 millas son un viaje corto.
La motocicleta es un estilo de vida para m.
Conducir es una experiencia mgica.
Para m es verdad aquello de Vivir para manejar y manejar para vivir.
Mi moto lo es todo para m.
Fuente:WilliamR.Swinyard,TheHardCoreandZenRidersofHarleyDavidson:AMarket-DrivenSegmentationAnalysis,Journal of Targeting, Measurement and

Analysis for Marketing 4,juniode1996,pp.349-350.
FIGURA 6.28 Resumen de las caractersticas demogrficas y de propiedad de las motocicletas por segmento
Tour Dream Hard Hog Zen Live to
Gliders Riders Core Heaven Riders Ride
Demografa
Edad promedio del propietario 42.6 42.9 36.2 39.2 36.9 36.6
Sexo masculino 93.8% 95.1% 93.5% 85.4% 94.7% 91.7%
Casado 60.0% 68.5% 51.1% 56.1% 75.0% 58.3%
Nmero de hijos en el hogar 1.3 1.2 1.0 1.2 1.2 1.2
Escolaridad: ttulo universitario 15.4% 24.7% 8.7% 7.3% 19.8% 25.0%
Ingreso de $50 000 en adelante
Personal 29.7% 30.2% 4.4% 31.7% 26.3% 25.0%
Familiar 50.8% 52.0% 26.6% 41.0% 55.4% 55.5%
Ingreso promedio:
Personal $40 438 $40 087 $27 389 $34 744 $38 816 $33 667
Familiar $46 563 $46 500 $34 944 $40 397 $47 435 $44 222
Ocupacin: profesional/administrativo 21.5% 30.1% 0.0% 26.8% 19.8% 29.4%
Propiedad de motocicleta
Motocicleta modelo de 1991 o ms reciente 24.6% 30.7% 7.3% 22.0% 28.7% 15.2%
Menos de 2 aos de propiedad de la motocicleta 16.7% 22.7% 10.3% 35.5% 30.4% 30.3%
Motocicleta nueva comprada 40.0% 50.0% 15.2% 45.0% 33.0% 55.9%
Ao del modelo de Harley 1985.9 1985.8 1980.5 1986.2 1983.6 1985.7
Es su primera motocicleta 1.5% 9.0% 15.9% 19.5% 9.4% 2.8%
Nm. de motocicletas que posee 9.06 5.34 6.3 6.82 5.7 9.77
Nm. de motocicletas Harley que posee 4.74 1.63 2.85 2.13 1.44 2.12
Dinero invertido en motocicleta para...
Compra de motocicleta $9 048 $7 460 $5 082 $6 631 $6 966 $8 976
Refacciones/accesorios en este ao $ 690 $ 322 $1 260 $ 321 $ 767 $ 860
Total refacciones/accesorios $1 571 $1 426 $3 233 $2 419 $1 734 $2 483
Valor estimado actual de la motocicleta
Hoy $10 066 $8 414 $8 062 $8 591 $8 827 $10 342
Recorrido anual...
Millas 7 351 3 675 7 099 5 051 4 169 9 662
Das 188 109 187 148 112 214
Aos conduciendo 24.1 20.2 16.5 16.9 18 17.7
Tipo de motocicleta:
Touring 39.0% 16.4% 0.0% 7.9% 12.6% 31.3%
Full Dress 18.6% 18.6% 11.4% 10.5% 14.9% 18.9%
Cruiser 23.8% 26.0% 36.4% 29.0% 28.7% 31.3%
Sportster 5.1% 30.5% 29.5% 52.6% 35.6% 0.0%
Otros tipos 13.6% 8.5% 22.7% 0.0% 8.0% 18.8%
Fuente:WilliamR.Swinyard,TheHardCoreandZenRidersofHarleyDavidson:AMarket-DrivenSegmentationAnalysis,Journal of Targeting, Measurement, and

Analysis for Marketing4,juniode1996,p.351.
Resumen 181
RESUMEN
Todaslasetapasdelanlisisdelclienteaportaninformacinquepuedesertil.Sinembargo,
lagranpartedeellaspuedensintetizarseenunacifraqueabarquelossegmentosdelaparte
superiorylosaspectosdelanlisisdelclienteenlosrenglones(figura6.29).Elprocesode
crearunaversintildelafigura6.29esbastantecomplicado,imprecisoeincluyeintento
yerror.Lomejoresensayarvariosesquemasparadefinirlossegmentos(porejemplo,ver-
sionesdequinoporqu,posiblementecombinados).Amenudoladecisindelesquema
con que se segmentar depende de las ideas adquiridas y de su capacidad de producir
estrategias eficaces (seleccionar los segmentos a atender) y de seleccionar un programa
adecuado(publicidad,distribucin,etctera).
Al analizar a los consumidores es natural y til estudiar los antecedentes. Pero ello
se hace no para convertirse en un buen historiador, sino en un buen pronosticador. Dicho
de otra manera, es necesario emitir juicios sobre lo que podra hacer que una conducta
cambiase (nuestras acciones y los influjos externos como cultura, competencia, situacin
econmicayregulaciones,ascomoelenvejecimientonaturaldelapoblacin).Serequiere
al mismo tiempo evaluar la probabilidad de que estos factores causales cambien efectiva-
mente.Porltimoesprecisoanalizarelimpactodeesoscambiosenelcomportamientodel
consumidory,portanto,enlasventas.Entonces,ysloentonces,elanlisisdelconsumidor
servirparadecidirquhacerenelfuturoyqutendenciasvigilarmuydecerca.
FIGURA 6.29 Resumen del anlisis de los consumidores

Segmento
A B C D
Descriptores
Quines son
Qu compran
Dnde compran
Cmo compran
Cundo compran
Por qu compran
Cmo responden al marketing
Comprarn en el futuro?
Etapa de relacin con el consumidor
Desconocimiento
Conocimiento
Aceptacin (considera el producto)
Atraccin (le gusta el producto)
Activo (consumidores actuales)
Defensa (recomienda el producto)
Valor de toda la vida
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Apndice 6A Valor econmico

para el cliente
CONCEPTO BSICO
Elvaloreconmicoparaelconsumidoreselvalormonetario(ahorro)queobtienealutilizarunpro-
ducto (a menudo nuevo) en vez de un sustituto (a menudo el que utiliza en el momento actual). Es
decir,esladiferenciaentreelcostodirectototaldeusardosproductosquecompiten.Elcostototal
se mide en un periodo (mes, ao, etc.) o actividad en particular (trabajo). Como es un medio para
fijarleprecioaunproductonuevo,suelecalcularsemedianteelpreciodecomparacinconelproducto
viejo, pero sin el precio del producto nuevo. En el nivel ms general el clculo se efecta como se
indicaenlafigura6A1,dondeladiferenciadeloscostostotales(TCATCN)eselvaloreconmico
(efectivo) de cambiar la marca vieja por la nueva en el periodo o nivel de actividad utilizado como
base del clculo. (Por ejemplo, si el valor econmico es $10000, los ahorros anuales ascendern a
$120000;demaneraparecida,elvaloreconmicoascendera$200000siesde$5000portrabajo
y si la compaa termina 40 trabajos al ao.)
EJEMPLO
Un nuevo aceite sinttico para motor est a punto de ser lanzado al mercado con el beneficio pri-
mariodequedebecambiarseconmenorfrecuencia(cadadosaos),sinqueimporteelkilometraje.
Supongamosqueelaceiteactualdebecambiarsecada6000millasauncostode$30porcambio(un
cuartodeaceiteadlaroauntotalde$5,manodeobra$20,eliminacindeaceite$5),tratndose
de un automvilcomn. Culserel valoreconmico para el cliente con ciertokilometraje?
Es un problema sencillo y es bastante fcil determinar el valor econmico para el cliente con
cierto kilometraje. Primero debe hacer la figura 6A.2 semejante a la figura 6A.1. Es conveniente
unabasededosaosporquefacilitaelclculo.Laprincipaldistincinentreelproductonuevoyel
viejoeselnmerodecambiosdeaceitequeserequiereenunperiododedosaos:1conelnuevo
productoy (2)(15000/6000)= 5con el productoviejo.
Por tanto, el valor econmico (beneficio de usar el producto nuevo en vez del viejo es $150
$25=$125duranteelperiododedosaos.Alconvertirloaunabaseporcuarto,sedeterminaque
el valordel aceitenuevo es$125/5= $25porcuarto.
FIGURA 6A.1 Comparacin del costo total

Producto Producto (viejo) Valor econmico
(nuevo) N actual A del producto nuevo
Precio del producto (refaccin) ? PA
Costo de mano de obra
Costos conexos (refacciones por ejemplo)
COSTO TOTAL TCN TCA TCA TCN

Apndice 6A 185
FIGURA 6A.2 Costo total: dos aos

Aceite sinttico nuevo Aceite viejo
Precio del producto ? 5 cambios $5/cambio = $25
Costo de mano de obra 1 cambio $20 = $20 5 cambios $20/cambio = $100
Otros costos (eliminacin del aceite) $5 5 cambio $5 = $25
TOTAL $25 $150
CONSECUENCIAS
Una de las principales consecuencias al calcular el valor econmico es fijar el precio. Considere el
ejemplo del aceitemejoradode la figura6A.2. Enesteproductoindustrial (sinimportantesbene-
ficios funcionales/desempeo o psicolgicos), el precio mximo que un conductor comn estara
dispuestoapagarsera$25porcuarto.Peroaesepreciocareceradeincentivosparacomprarelaceite
sinttico (es decir, sera indiferente).A fin de darle un incentivo, hay que escoger un precio menor
de $25 (pero por arriba del costo). Si los costos directos ascienden a $8 por cuarto, se elegira un
precioentre$8y$25.Engeneral,elpreciosermenorcuantomayorsealacompetencia(nmerode
productos del aceitesinttico), la necesidad de captar clientesprontoyla capacidad de produccin.
PROBLEMAS
En primer trmino, el clculo supone que los usuarios creen que existen beneficios, que utilizan en
forma ptima el producto nuevo y que realizan el clculo correctamente. El aspecto del clculo se
resuelvedndoloaconoceraloscompradorespotenciales(enanuncios,presentacindeventas,etc.).
Enlotocantealaspectodecreencias,quientengaexperienciaenelcambiodeaceitedudardeque
el aceite sinttico dure dos aos. El valor econmico decae si se cambia con mayor frecuencia. Por
tanto, es necesario educar a los conductores para que acepten lo que se dice y utilicen el producto
en forma correcta.
En segundo lugar, el valor econmico para el cliente depende de la tasa de uso. En nuestro
ejemplo ser mucho ms grande para quienes lo utilicen mucho. Ponga el caso de dos conductores:
uno recorre 3000 millas al ao y otro recorre 45000. El primero necesita cambiar el aceite dos
vecesalao,mientrasqueelsegundolohar15veces.Comoseapreciaenlafigura6A.3,elprimer
conductor estar dispuesto a pagar un mximo de $1 por cuarto (lo que vale el aceite regular); el
segundo conductor podra pagar hasta $85. Lo importante en este caso es que el valor econmico
dependede cadaconsumidor.
FIGURA 6A.3 Relacin del valor econmico (VEC) de la tasa de uso

Producto nuevo Producto viejo
Poco kilometraje Kilometraje promedio Gran kilometraje
(3 000) (15 000) (45 000)
Precio del producto ? 1 $5 $5 $25 15 $5 $75
Costos de mano de obra $20 1 $20 $20 $100 15 $20 $300
Otros costos $5 1 $5 $5 $25 15 $5 $75
COSTOS TOTALES $25 $30 $150 $450
VEC $5 $125 $425
VEC/cuarto de producto nuevo $1 $5 $85
APNDICE 6B Mtodo de clase latente

Graciasalosadelantosenelpoderdelacomputadorayenlosmtodoshoysecuentaconotraforma
de segmentar el mercado y de interpretar los resultados. En general los mtodos que se explicaron
en el captulo tratan de tomar individuos e integrarlos a los segmentos. En cambio, los mtodos de
claselatenteestimulanalmismotiempoeltamaodelossegmentosysucomportamiento.Sevalen
delsimplehechodequeelcomportamientoagregadodemercadoeslasumadelcomportamientoa
nivel individual o de segmento:
tamao del comportamiento

Comportamiento del mercado total = segmento i del segmento i
segmentos
= Wi Bi
segmentos
Elmtododeclaselatenteestimasimultneamente eltamaodelossegmentos(Wi s)ysucompor-

tamiento(Bi s).Noseconocedeantemanolainclusinenunsegmento(oseaquenoseespecifica
con anticipacin un segmento de alto ingreso o insensible a la promocin); tampoco se asignan
consumidoresindividualesa determinados segmentos.
Un problema fundamental consiste en elegir la cantidad de segmentos. En esencia la decisin
consiste en llegar a un compromiso: describir mejor un mercado (que siempre se logra usando ms
segmentos pues entonces aumenta el nmero de parmetros estimados) y conservar slo los impor-
tantes o significativos. Eso se logra aplicando pruebas estadsticas a los resultados obtenidos al
incluirunsegmentoms(porejemplo,cincoenvezdecuatro)oalcompararlascapacidadesdelos
modelosmsomenossimplesconquesepronosticaelcomportamientodeunamuestraprovisional
(formado porconsumidoresde quienesseprescindi al estimar los parmetros).
Cuando se cuenta son suficientes datos para estimar el comportamiento en el nivel individual,
los mtodos de clase latente incorporan a menudo las probabilidades de que los consumidores sean
incluidos en los segmentos:
Comportamiento del mercado = Pij Bi
consumidores segmentos
donde Pij = la personade probabilidadjesmiembrodel segmento i.

Alinterpretarlosanlisisanterioresconvienedescribirlossegmentosenfuncindelasvariables
descriptoras(demografa,caractersticasdelacompaa).Esosepuedehacersinelanlisisdeclase
latente relacionando las probabilidades estimadas que tienen los individuos de caer en un segmento
conotrascaractersticas,esdecir,haciendoPij=f (caractersticasdelclientej).Estemtododedos
pasos ser:
Paso 1: Comportamiento del mercado = Pij Bi
consumido
o res segmentos
Paso 2: Pij = C li X li
caractersticas
Enocasiones los dos pasos secombinan en unosolo:
Comportamiento del mercado = (Cli X li Bi )

consumidores segmentos cara
a ctrsticas
Enelmomentoactuallosmtodosdeclaselatentenoseaplicanmuchoenlosambientescomerciales.
Perocabesuponer que su uso iraumentando en forma sustancial.
Captulo Siete
Potencial de mercado
y pronstico de ventas
Introduccin
Elprincipaldocumentoqueotrosmiembrosdelaempresa(losintegrantesdeldepartamento
definanzasylosaltosdirectivos)buscanparaevaluarunplandeproductoeselestadode
prdidasyganancias.Unelementomuyimportantedeestedocumentoeselprimerrengln:
losingresos.Enotraspalabras,elpronsticodeingresos(oventas)estanimportanteque
fundamentalajustificacindelplan.Sinembargo,sorprendequeamenudonoseexamine
tan a fondo, por ejemplo, el presupuesto de publicidad y mucho menos se analice la rela-
cindelpresupuestodepublicidadconlasventas.Portanto,parasabercmoprepararlos
pronsticos y cunta incertidumbre hay en ellos es indispensable saber cmo se elaboran
yevalanlosplanesdemarketing.
En este captulo se describen algunos mtodos para pronosticar las ventas o la parti-
cipacin de mercado. Desde luego se requieren otros pronsticos como el de costos. Por
fortuna, la mayora de los mtodos aqu expuestos (entre ellos la extrapolacin de series
temporales)seaplicanigualmenteaotraclasedepronsticos.
Una parte central de los pronsticos consiste en especificar las suposiciones ms
importantes. A menudo el gerente de producto hace algunas suposiciones sobre factores
fuera de su control. Casi siempre se trata de factores de tipo ambiental, como los seala-
dosenelcaptulo4.Unejemplo,elgerentedeproductodeHealthyChoicenecesitahacer
suposiciones sobre la probabilidad de que no decaiga el inters por los platillos de bajas
caloras y acerca de la reaccin ante los carbohidratos. El gerente de producto de Fuji
har suposiciones sobre el suministro de plata y tambin sobre la demanda de fotografas
digitales. En la industria de la construccin de viviendas el personal de marketing har
suposicionessobrelastasasfuturasdeinters.Enestetipodesuposicionesseresumenlos
anlisisprevios,sentndoseademslabasedelasestimacionesylospronsticos.
DEFINICIONES
Lostrminospotencial ypronstico seempleanenmuchoscontextosyamenudosecon-
funden.Enestecaptuloseutilizanlassiguientesdefiniciones:
187
188 Captulo 7 Potencial de mercado y pronstico de ventas
FIGURA 7.1 Diferencia entre pronsticos y potencial

Expectativas Posibilidades
Compaa/marca Pronstico de ventas Potencial de ventas
Categora Pronstico de mercado Potencial de mercado
Potencial: elmximodeventasalcanzable(lasqueunopodraodeberaalcanzar)
enunadeterminadaseriedecondiciones,duranteunperiodoespecfico.
Pronstico: volumendeventasqueseprevconseguir(esdecir,loqueunologre
probablemente)apartirdeunaseriedecondiciones,duranteunperiodoespecfico.
Cuota: conceptoconexoconelanterior,esestablecidaporlosaltosdirectivose
indicaloqueseesperaqueunempleadounvendedorporejemploconsiga(es
decir,loquedeberaobtener).
En la figura 7.1 se muestra la distincin entre potencial y pronstico en el contexto
deventas.Laprincipaldiferenciaentreambosradicaenqueelpotencialrepresentaloque
podrasucederenunacategora,sielproductorecibieralamismadistribucin,publicidad
y promocin, y captara el inters de todos los que podran comprarlo. En cambio, el pro-
nstico refleja expectativas que casi siempre quedan por debajo del potencial de un mer-
cado.Tanto el potencial como el pronstico dependen de una serie de circunstancias que
se pueden dividir en cuatro grandes categoras: lo que hacen los consumidores, la firma,
loscompetidoresyloqueocurreenelambienteglobal(economaycultura).
El potencial y el pronstico dependen del tiempo. Dicho de otra manera, acaso lo que
noesposibleacortoplazoloseaalargoplazo.Adiferenciadelosplanesestratgicos,que
se basan en el potencial de largo plazo, los planes anuales se centran en el potencial y en
lospronsticosdecortoplazo.Esoimplicaqueunacompaapuedecaerenunatrampa:al
optimizarlasdecisionesdecortoplazotalvezalgunasdeellas,alalarga,distenmuchodeser
lasptimas.saesunadelasrazonesporlasqueenocasionesalosproductosselesasignan
diversos objetivos: aumentar las ventas (cuando el potencial a largo plazo parece grande y
creciente)omaximizarelflujodeefectivo(cuandoelpotencialalargoplazoparecepoco).
POTENCIAL DE MERCADO
Introduccin
Esdifcildeterminarellmitesuperioromximodeventas.Adems,aunquelosejecutivos
consideran el potencial como un nmero fijo, en realidad es dinmico y puede cambiar
radicalmenteconeltiempo.Laclaveparaentenderestoeslafraseenciertoconjuntode
condiciones, durante un periodo especfico. En otras palabras, el potencial de mercado o
deventascambiaacausadefactoresdemercadocomounpreciopromediodelacategora
olasituacineconmicageneral.
Unejemplo,cuandoTexasInstrumentsintrodujosuprimeracalculadoramanual(SR10,
quehizoobsoletaslasreglasdeclculo)tenacuatrofunciones(suma,resta,multiplicacin,
divisin) sin memoria y costaba ms de 100 dlares. Hoy se obsequia como promocin,
aunquetambinseregalanotrascomputadorasmuchomejores.Elpotencialdelacalcula-
doraoriginalselimitabaalaspersonas,cientficosouniversitarios,quenecesitanefectuar
operaciones matemticas y que podan pagar el precio. Cuando el nmero de funciones
aumentmuchsimoyelpreciocayconrapidez,mspersonaslapodanutilizaryadquirir.
Enconsecuenciacrecierontambinelpotencialdemercadoylasventas.
Potencial de mercado 189
Cmo se aplica el potencial de mercado

Lasestimacionesdelpotencialtienencincoaplicacionesprincipales:
1. Tomar decisiones de ingreso/salida. Elpotencial(tantodemercadocomodeventas)es

unacifraimportantsimaenlasdecisionesestratgicasdequmercadosseleccionar.
2. Decidir el nivel de recursos. Unaspectofundamentaldelasdecisionesdeasignacinse
relacionaconlaetapadelciclodevida.Lasempresasestarnmsdispuestasainvertir
durantelasetapasdecrecimiento.Desdeluego,elsimplehechodequelasventasestn
estancadasnosignificaquehayanalcanzadotodosupotencial.Lacategoradelcalzado
constituyeunejemplointeresantedeladiferenciaexistenteentreelpensamientotradicio-
nal referente al ciclo de vida y el que parte del potencial de mercado. En la dcada de
1960sepodancomprartenisdebotaochocloencolorblancoynegro.KedsyConverse
eran las marcas de mayor venta. El producto se hallaba en la etapa de madurez. En la
dcada de 1970 el mercado registr gran auge con la introduccin de calzado de alto
desempeo como Nike,Adidas y Puma. Se puso de moda usar tenis para ir al trabajo
yunavezallcambiarlosporzapatosnormales.Peroelmercadollegdenuevacuenta
a su etapa de madurez. Y qu sucedi en la dcada de 1980?Algunas marcas como
ReebokyL.A.Gearseconcentraronenalgunossegmentos(elaerbicentreellos)yen
lamoda,conlocualelmercadovolviaflorecer.Ahorahayunaserieimpresionantede
calzado para caminar, para correr (para distinto kilometraje, niveles de pendiente, etc.),
zapatosparaentrenaryformales.Elmercadomadurodeungerentedeproductoeselde
crecimientodeotrogerente.Poresomuchosautoresadvierten(DhallayYuspeh,1976)
queelconceptodeciclodevidahademanejarseconflexibilidad.
3. Tomar decisiones referentes a la ubicacin y otras referentes a la asignacin de recur-
sos. Las estimaciones del potencial son el criterio para instalar las plantas y los ser-
vicios de distribucin, lo mismo que las tiendas al detalle. Son adems la base de la
distribucindelafuerzadeventasydelapublicidadentreproductosoregiones.
4. Establecer objetivos y evaluar el desempeo. Elpotencialofreceuncriterioparamedir
esteltimo.Cuandolasventascaenpordebajodelniveldeseado,seimponelapregunta
Aqusedebeladiferencia?Alanalizarlapreguntaseoptaavecespormodificar
laestrategiaylosprogramasdemercado.Porejemplo,elgerentedeventassevaledel
potencial de mercado (o, mejor dicho, del potencial de rea) en dos formas. Primero
elige los territorios, de modo que tengan un potencial idntico; as, por sus ventas
reales, se puede juzgar mejor a los vendedores. Segundo, suele fijar cuotas de venta
quesefundanenelpotencialdelterritorio.
5. El potencial se integra a los pronsticos. Realizarlaplaneacinanualeselcriteriocon
quesepronosticanlasventas.Enestecaso,elpronsticoserelproductodelpotencial
porelporcentajedeloqueseesperaalcanzar.
Fuentes de informacin
Elpotencialdemercadoseestimaendiversasformas.Losdetallesdependerndelaindus-
tria y del producto en cuestin; en esta seccin se incluyen algunas tcnicas con que se
determina. Los datos de ventas pasadas son tiles y en un mercado estable suministran la
informacinesencial,tantoparaestimarelpotencialcomoparapronosticarlasventas.Sin
embargo, en mercados nuevos esa informacin quiz no est disponible, no sea verdica
oreflejeunexageradoinflujodesucesosaislados.Inclusosinosecuentaconella,no ha
FIGURA 7.2 Obtencin de estimaciones del potencial

Datos
Datos
secundarios
Clculo Resultado
Datos de Modelo/mtodo Estimacin

ventas pasadas estadstico del potencial
Datos de encuesta/
datos primarios
Juicio
deprescindirsedeotrosdatos.Enlafigura7.2seresumeunprocesoquepermiteobtener
estimaciones del potencial (el cual sirve adems para pronosticar el desarrollo). Conviene
reconocerlaimportantefuncindeljuicionoslocomoalgoconincidenciadirectaenlas
estimaciones,sinotambinindirecta,atravsdelarecopilacindedatosylaseleccindel
modelo.Lasituacindeterminalainformacinarecabarylosclculosaefectuar.Ellector
yaconocealgunasdelasfuentesquesirvenparaestimarelpotencial(ypronosticarlo).
Fuentes gubernamentales
EnEstadosUnidoselU.S.DepartmentofCommerceyelBureauofCensus(porejemplo,
Survey of Current Business, Current Industrial Reports)sonalgunasdelasfuentesconque
seestimaeltamaodelmercadoenmuchasindustrias.Lainformacindelgobiernopermite
estimar con ms facilidad el potencial, a pesar de que no hay estimaciones concretas del
tamaodeunaindustriaoproducto.Enseguidaalgunosejemplos:divisindelasindustrias
por ubicacin y tamao; cdigo de la clasificacin industrial estndar; pronsticos de la
situacineconmicageneral.
Asociaciones industriales
Sonbuenafuentedeinformacinparaalgunasindustriasocategorasdeproducto,aunque
avecespuedenserbastanteoptimistas.
Compaas privadas
Muchasdeellasdanseguimientoalasventasenvariasindustriasytambinlaspronostican
(FIND/SVP, que se mencion en el captulo 5).Algunas encuestan los planes de gasto de
capital(McGraw-Hillentreellas),laopinindelconsumidorylosplanesdecompra(Centro
deInvestigacinporEncuestaenlaUniversityofMichigan).
Analistas financieros e industriales

Los especialistas a menudo ofrecen pronsticos o estimaciones del potencial de varias
industrias(ForresteryGartnerenelcasodelascomputadoras).
Potencial de mercado 191
Prensa de divulgacin
Existe abundante material en las revistas de negocios (Fortune, Forbes, Business Week) o
enpublicacionesespecializadas.
Internet
Como en todos los campos, Internet brinda acceso a una amplia, y cada da creciente,
gamadeinformacin.
Existen numerosas fuentes, pero a veces no merecen mucha credibilidad y son poco
tiles.(Porunaparte,tranquilizasuponerquelasestimacionesylospronsticospublicados
acerca del potencial son confiables y que fueron hechos por expertos; slo que a veces
no es as. Reflexione sobre lo siguiente: un compaero de clase quiz fue el encargado
de prepararlos!) Para entender o determinar el valor de un pronstico (si proviene de una
persona independiente o de un subordinado) se necesita al menos un conocimiento rudi-
mentario de cmo se preparan los pronsticos. En este captulo se exponen los mtodos
predictivosesperandoqueellectorlosutiliceenunaformamsracional.
Potencial de un producto nuevo o en crecimiento

Alconsiderarelniveldesaturacin(potencialtope)yelpatrntemporaldeldesarrollodel
mercado, conviene comparar el producto con sus principales y generalmente ms vie-
joscompetidores.Paraelloseestudiantresaspectosfundamentales:ventajacompetitiva,
compatibilidadyriesgo.
Ventaja competitiva
Enloqueserefierealosbeneficios,eselproductonuevomejorenaspectosclavey,deser
as, en qu medida? Cuando son evidentes los beneficios superiores, aumentan el grado de
saturacinylatasaalacualselogra.Adems,laventajarelativadeunproductosueleaumen-
tarconeltiempoconformevayanhacindosemodificacionesyextensionesalalnea.
Compatibilidad
Cuantomenos,ydemenorimportancia,seanloscambiosnecesariosparaconoceryutilizar
un producto nuevo, ms rpida ser su adaptacin. La compatibilidad no slo se refiere a
losconsumidoressinotambinalosintermediarios,alacompaa(alpersonaldeventaspor
ejemplo)yalhechodequelosusuariososusclientesutilicenunproductocomocomponente
de otro. Por tanto, si una compaa de sustancias qumicas proyecta fabricar un nuevo pro-
ducto, observa todo lo referente a la compatibilidad de produccin y al personal de ventas;
tambinvelosposiblesproblemasenelcomportamientodelosmayoristas(suponiendoqueel
productosevendaatravsdeellos)ylosdelosconsumidores(serequiereremaquinado?).
Laincompatibilidadtiendeadecrecerconeltiempo.Porltimo,aunquestapuedeserpsi-
colgica(Aqunosotrosnohacemosaslascosas),elhechodenoconsiderarlasbarreras
psicolgicascontralaadopcinpuederesultardesastroso,porlomenosacortoplazo.
Riesgo
Cuanto mayor sea el riesgo (financiero, de impacto en la calidad en caso de que el pro-
ductonuevofracase,etc.),menoresprobabilidadeshabrdecompra.Elriesgoalmenos
respectoalpreciotiendeadisminuirconeltiempo,aumentandoaselpotencial.
Cuanto mayor sea la ventaja relativa (beneficios) y cuanto ms bajos sean los costos
(incompatibilidad,riesgo),mayorserelpotencialymsprontosealcanzar.
Funcin de los productos anlogos

Conviene examinar el patrn de uso y de adopcin de los productos, sobre todo si son
nuevos.Patronesanterioresdeproductossimilaresdanunapistasobreelpatrnprobable,
sobre la tasa de adopcin y el nivel de saturacin. Como se muestra ms adelante en el
captulo,lasanalogassirvenparapredecirlasventas.
El problema de las analogas estriba en que rara vez dos productos son perfectamente
comparables:elproductonuevoyelviejodebencoincidirencuantoalmercadoparalograr
unacomparacinaceptable,tenersimilitudenelvalorpercibido,tantoensutotalidadcomoen
losbeneficiosprincipales;tambinenelprecio.Alaplicartalescriteriosunhornodemicroon-
daspodracompararseconunalavadoraenqueambosestndestinadosaloshogares,ofrecen
comodidadyahorrodetiempo,ycuestancasilomismo.Porelcontrario,unacomputadora
mainframede1960,unamicrocomputadorade1984yundispositivoinalmbricoconectado
a Internet no son anlogos a pesar de que desciendan uno de otro, difieren radicalmente en
elmercadometa(compaafrenteaindividuos),enelvalorpercibido(cantidaddeclculosy
facturacinfrenteacomodidadyprocesamientodepalabrasoentretenimientoeinformacin)
yenelprecio(unmillndedlaresfrenteaunoscuantoscientos).
Potencial de productos maduros

Cuantomsmaduroseaunproducto,mspedidosgenerarlarecompradelosclientes.La
reordenesdedostiposenlosmercadosmaduros.Sisetratadeunproductodeconsumo,
serproporcionalalanecesidaddelmercado(encasodeunproductoindustrial)oalatasa
deuso(encasodeunproductodeconsumo).Osiesdeunbienduradero,sefabricarpara
reemplazarunproductogastado,paramejorarloconcaractersticasnuevasoparaincorporar
otromodelo(unsegundotelevisor;Bayus,HongyLabe,1989).
MTODOS PARA ESTIMAR EL TAMAO DE MERCADO

Y EL POTENCIAL DE VENTAS
La funcin de estimar del gerente de marca al calcular el potencial es importantsima y
generalizada. Influye en el tipo de datos a estudiar, en el modelo con que se obtendr
la estimacin y a menudo en la estimacin propiamente dicha. Aunque el conocimiento
estadstico es til, lo es mucho ms el sentido comn o la intuicin. Por tanto, una vez
calculado el potencial de mercado, el gerente debera hacer una pausa para preguntarse:
Esaceptableestaestimacin?
Estimaciones con base en el anlisis

En un proceso de tres pasos se puede elaborar un mtodo basado en frmulas, principal-
menteapartirdelosusuariosocompradorespotencialesdelproducto.
1. Se determinan los compradores o usuarios potenciales. Aqu el trmino comprado-

res tiene un sentido muy amplio: son personas que necesitan el producto; poseen los
recursos necesarios para utilizarlo y la capacidad para pagarlo.A menudo eso lleva a
concluirquecasitodoslosconsumidoresestndentrodelmercadopotencial(yquiz
sea as). Otra tcnica consiste en el razonamiento contrario: quienes no pueden ser
usuarios potenciales?Tal vez los habitantes de departamentos no puedan ser usuarios
decortadorasdepasto,losdiabticosnopuedanconsumirheladosdecremaymuchos
Mtodos para estimar el tamao de mercado y el potencial de ventas 193
casossimilares.Elgerentedeproductodeterminarestesegmentoconcriterioslgicos.
Heaquotrasfuentestiles:encuestas,fuentescomerciales(comolosdatosprovenien-
tesdeSimmonsMarketResearchBureau)ylosdocumentosdelgobierno.
Supongaelcasodeestimarelpotencialdemercadodelaslaptops.Unatcnicalgica
paracalcularelnmerodeusuariosqueseanadultosyestnempleadosconsisteendivi-
direlmercadoencategorascomolassiguientes:1)lostrabajadoresdecampo,queno
estnenunaoficinaperoquenecesitanunacomputadoraporttilenunalmacnolnea
deproduccin,2)losguerrerosdelacarretera,queconsusviajesconstantesrequieren
unaoficinavirtual,3)losfuncionalistasdeoficina,quetrabajanprincipalmentefuera
delaoficinaaunqueavecesencasa,4)lospasillistas,quenecesitansucomputadorade
oficinacuandoasistenajuntasdenegociosy5)losviajeros,quenecesitanunasegunda
oficina,aunquemenosquelosguerrerosdelacarretera(Beeh,1994).
2. Se determina cuntosusuarios hay en cada uno de los grupos de compradores poten-
ciales que se definieron en el paso 1. Amenudolospasos1y2serealizanalmismo
tiempo.Unejemplo:sialaspersonasselesdefineenfuncindeungrupodemogrfico
enparticularpersonasmayoresde60aos,algunasfuentescomoStatistical Abs-
tract of the United States ayudanacalcularcuntaspersonascontieneungrupo.Enel
ejemplodelaslaptopsseestimaronlassiguientescantidadesdeusuarios:15millones
detrabajadoresdecampo,10millonesdeguerrerosdelacarretera,8millonesde
funcionalistasdeoficina,6millonesdepasillistasy5millonesdeviajeros.
Elpotencialdemercadodelosheladosincluyelamayorpartedelosindividuos.Si
comienzaconunapoblacinde280millones,podraeliminaralosdiabticosyalos
quesufrenintoleranciaalalactosaoqueporotrascausasnoconsumenlcteos.Dadoel
porcentaje de quienes presentan estas deficiencias, quedaran eliminados aproximada-
mente16millonesdediabticosy30millonesdepersonasconintoleranciaalalactosa,
locualreduceelmercadopotenciala234millones.Porsupuestomuchosdeellosson
niosdecortaedad,porlocualeltamaodemercadotodavasereducems.
3. Se estima la tasa de compra o de uso. Se hace tomando la tasa promedio de compra
obtenida en las encuestas y en otras investigaciones o suponiendo que la tasa corres-
ponde a quienes ms compran. Esto ltimo se fundar en la hiptesis de que todos
estaran convencidos de comprar esas cantidades. Despus, para calcular el potencial
de mercado, basta multiplicar el nmero calculado en el paso 2 por el del paso 3, es
decirlacantidaddeconsumidorespotencialesporsutasaposibledeuso.Unejemplo:
si supone una laptop por usuario, el potencial de la base instalada del mercado esta-
dounidense ser simplemente 44 millones de unidades. La estimacin as calculada
suele generar una gran cantidad en comparacin con las ventas de la industria. Si
quiereunpotencialanual,elpotencialdelabaseinstaladahabrdemultiplicarsepor
el porcentaje de compra anual. Suponiendo que las compras se realicen cada cuatro
aos, se obtendr un potencial anual de 11 millones. A este mtodo se le llama de
razn consecutiva o en cadena. Sin embargo, la cifra no es tan importante como el
proceso con que se calcula. Cuando el potencial de mercado se estime con esta clase
deanlisis,elgerentedeproductoseverobligadoareflexionarsobrequinessonlos
usuariospotenciales,locualasuvezpuedellevarloapensarensegmentostodavano
incluidos. Una segunda consecuencia de la estimacin es que normalmente revela un
importante poder latente de compra en un mercado que espera una estrategia nueva,
unanuevapresentacindelproductooquizotrocompetidor.
FIGURA 7.3 Potencial de mercado: bobina elctrica

Compras Compra Nmero
del Nmero de promedio/ nacional Potencial
SIC Industria producto trabajadores trabajador de trabajadores estimado
3611 Medicin elctrica $160 3 200 $.05 34 913 $1 746
3612 Transformadores
de potencia 5 015 4 616 1.09 42 587 46 249
3621 Motores y genera-
dores 2 840 10 896 .26 119 330 31 145
3622 Controles de la in-
dustria elctrica 4 010 4 678 .86 46 805 40 112
$12 025 $119 252
Dos ejemplos nos servirn para explicar este mtodo. El primero est tomado de la
categoradepaalesdesechablesparalactantes/niosqueempiezanacaminar.Losusuarios
potencialessonbastanteobvios.Duranteladcadade1990naciunpromedioanualde4
millones de nios en Estados Unidos. Un nio normal usa 7800 paales en las primeras
130semanasdevida(2.5aos)antesderecibirentrenamientoenelcontroldeesfnteres,
o sea 60 por semana (Deveny, 1990). En consecuencia, el potencial anual de los paales
desechables [(2.3)(4 millones) bebs][60 paales/semana][52 semanas/ao] ser 28.7 mil
millones.Estacifraincluyelosniosalrgicosalospaales,ascomolasfamiliasqueusan
paales de tela o servicios de paales. Un dato importante: las familias que usan paales
detelanoporesodejandeserusuariospotenciales.
Unasegundaaplicacin,quesemuestraenlafigura7.3,caracterizaalasestimaciones
del potencial de mercado en los productos industriales (Cox, 1979, captulo 7).Aqu los
posibles consumidores se identifican mediante el cdigo de clasificacin industrial estn-
dar (SIC). De una medida de la actividad se deduce cunto pueden adquirir, en este caso
dlares de compra por empleo. Un defecto del mtodo consiste en que no se incluyen en
el anlisis los cdigos actuales de la clasificacin de ausencia de compra correspondiente
alosposiblescompradores.
Ahora retome el consumo de helados en Estados Unidos. La poblacin ascenda a
273401000en1999.Deellos16millonessufrendiabetes(demodoquenopuedencon-
sumir el helado regular) y 30 millones no toleran la lactosa. Al eliminar ambos grupos
quedan 227401000 consumidores potenciales (ms los que presentan ambos problemas
a la vez). En promedio el consumo por habitante es 46.6 pintas al ao. Ello significa que
hay un potencial de 10.5 mil millones de pintas anuales, cifra que a un precio promedio
de$3.19porpintanosdaunmercadode$33.5milmillonesdedlares.
En el caso de los aparatos manuales (asistentes personales digitales), en el 2000 el
mercado potencial contaba una poblacin total de 278.1 millones de estadounidenses. De
esa cantidad elimine a los nios menores de 13 aos (56.2 millones) y a quienes viven
por debajo del nivel de pobreza (21.1 millones), quedando as 200.8 millones de posibles
compradores.Notequeelpotencialcambiacadaao,asquenoesunconceptoesttico.
Este mtodo ha de aplicarse con mucho cuidado a los productos duraderos o a los
industriales con un largo ciclo de vida. Entonces habr que restar del total a los compra-
doresquenoestnenelmercadoporhaberadquiridoelbienrecientemente.Sinembargo,
a veces se dan compras mltiples; por ejemplo, muchas familias tienen dos o tres repro-
ductorasdevideo,reproductorasDVDeinclusocomputadoraspersonales.
Mtodos para estimar el tamao de mercado y el potencial de ventas 195
Estaformadeestimarelpotencialdemercadorepercuteenelaumentodelvolumende
ventasdeunacategoraomarca.Haydosmediosdeincrementarlas.Primero,paraaumentar
el nmero de consumidores, el gerente puede cultivar otros segmentos, desarrollar produc-
tos nuevos o simplemente incrementar los miembros de los segmentos actuales (captulo
8). Segundo, puede aumentar la tasa de compra, es decir, tratar de que se adquieran ms
cantidades mediante promociones, cambios en el tamao del paquete u otras tcticas. Son
tcnicasquehansidoaplicadasexitosamenteenGeneralMills,quecuentacongrancantidad
deproductosmaduros(HamburgerHelper,mezcladetartaBettyCrocker;Sellers,1991).
Potencial de rea
Con frecuencia el potencial se calcula dividiendo el total de ventas por rea. Cuando se
dispone de informacin sobre varias regiones, junto con la referente a las caractersticas
de ellas, suele emplearse un ndice ponderado que combina esos rasgos para indicar el
potencial relativo del rea. Muchas compaas de bienes de consumo aplican el ndice de
poder adquisitivo de Sales and Marketing Management, que es 0.2 (porcentaje de la
poblacindelreacomparadoconeldeEstadosUnidos)+0.3(porcentajedeventasal
menudeocomparadoconeldeEstadosUnidos)+0.5(porcentajedelingresodisponible
enelreatotaldeEstadosUnidos).Elndiceproyectaelporcentajedelosproductosven-
didos en las regiones, cuando la poblacin, las ventas al menudeo y el ingreso disponible
se introducen como porcentaje del total de Estados Unidos. Respecto de productos bien
establecidos,esosfactoresseestimanapartirdelosdatosdeventashaciendounaregresin
deventasfrenteafactorescomoelnmerodeescuelasdelaregin.Podrarecurrirseala
informacin relacionada con el producto (venta de productos anlogos). De hecho, como
se seal antes en el captulo, las ventas de productos autnticamente anlogos suelen ser
elmejorindicadordelpotencial.Heaquunmtododendiceaplicadoaunnuevosistema
decopiadoras:
Criterios: Porcentajedepoblacindelaregin(P)
Porcentajedeescuelasdelaregin(S)
Porcentajededetallistasdelaregin(RB)
Porcentajedebancosdelaregin(B)
Porcentajedeoficinasdelaregin(O)
Porcentajedebodegasdelaregin(WH)
Porcentajedefbricasdelaregin(MF)
Porcentajedeotrasempresasdelaregin(OB)
PorcentajedeventasdeXeroxdelaregin(XS)
Porcentajedeventasdeotrascopiadorasenlaregin(CS)
ndice = W1 P + W2 S + W3 RB + W4 B + W5 O + W6 WH + W7 MF + W8 OB
+W9XS+W10CS
TodoslosWsonlospesosasignadosacadafactor.
Potencial de ventas
Es el potencial anlogo del potencial de mercado a nivel compaa. Un mtodo con que
comnmentesecalculaconsisteenmultiplicarelpotencialestimadodemercadoporalguna
cifradeparticipacin.Lacifradeberarepresentarlaposibleparticipacin,encondiciones
ptimas(peroraravez100porciento).
PRONSTICO DE VENTAS
Introduccin
Comoyasehadicho,elpronsticoserefierealasexpectativasdelfuturo,oseaaloque
suceder.Algerentedeproductodebeninteresarleantetodolasventas,laparticipacinde
mercadoylasutilidades,temaquesetrataenestecaptulo.
Hay que predecir otras cantidades importantes en el pronstico.Tambin deben pre-
decirse los recursos utilizados como factor de produccin (recuerde lo dicho al hablar de
las suposiciones generales de la planeacin). En ocasiones los recursos ms importantes
son humanos, de ah la importancia de pronosticar la mano de obra necesaria. Los costos
sonotrofactorqueesprecisopronosticar.Sernmspredeciblesqueenotrassituaciones,
sielproductoseelaboraysiguelacurvadelaexperiencia.Muchosgerentesnolograran
mantenerunaventajasobresusrivalessinpronsticosacertadossobrelarapidezdelcam-
bio tecnolgico. Las condiciones econmicas generales inciden de modo considerable en
muchas otras clases de empresa. Por ltimo, el tipo de cambio de las compaas globales
repercuteconsiderablementeenlasutilidades.
Acontinuacinsecomentanalgunasaplicacionesdelospronsticos.
1. Se contestan las preguntas hipotticas. Al decidir cul estrategia o tctica seguir, la
claveconsisteenestimarlosresultadosdevariasdeellas,casisiemprelasventasyel
niveldeutilidades.Unasimplecuestinhipotticaessaberloquesucederelprximo
aosinadacambia,locualconvierteelpronsticoenunaextrapolacin.
2. Se facilita el establecimiento de un presupuesto. Lospronsticosdeventaconstituyen
labasedelpresupuesto,porqueespecificantantoelniveldeventasaobtenercomolos
recursosrequeridos.Todoslosestadosdeingresosproformasefundanenunpronstico
deventas.
3. Se crea una base para monitorear el sistema.Lasdesviacionesdelpronsticosonuna
especie de advertencia para que el gerente de producto reexamine el mercado y su
estrategia. Las desviaciones positivas, lo mismo que las negativas, permiten conocer
msafondoelmercadoaladentrarseenlascausassubyacentes.
4. La produccin se planea ms fcilmente. Cada da es ms urgente la necesidad de
contar con pronsticos confiables, a medida que un nmero creciente de empresas y
sus canales adoptan los sistemas de produccin y de distribucin justo a tiempo, con
bajos niveles de inventario. Eso cobra particular importancia en la industria de las
computadoras personales. En 1994 los errores al pronosticar la demanda le costaron
a Compaq $50 millones y a IBM mucho ms (McWilliams, 1995). Por aos Apple
Computer subestim la demanda de sus laptops Powerbook, lo cual no hizo ms que
agravarsusproblemasfinancieros.
5. Los analistas financieros valan las empresas. Elaltoavalodelascompaaspunto.
com a finales de 1999 se justifican slo sobre la base de altas tasas de crecimiento.
Msan,lasdesviacionesdelospronsticostienenfuerterepercusinenelpreciode
lasacciones(incumplimientodelasmetasdeventasodeutilidades).
Unbuenpronsticotieneencuentacuatrograndescategorasdevariables,todaslascua-
les ya se explicaron en el libro o se tratarn ms adelante: comportamiento del consumidor
(captulo6),estrategiaspasadasyplaneadasdeproducto(captulo8),accionesdelacompe-
tencia(captulo5)yelambiente(captulo4).Lasaccionesdelacompaasonpredecibles,
Pronstico de ventas 197
FIGURA 7.4 Pronsticos con base en escenarios

Acciones de la compaa
Ambiente general
y comportamiento
del consumidor Acciones de la competencia
estn bajo el control del gerente; pero como se seal en el captulo 1 muchas decisiones,
entre ellas las concernientes a los precios y la publicidad, pueden tomarse en otras partes
de la compaa. Es mucho ms difcil predecir las acciones de consumidores y de rivales.
El entorno general lo constituyen elementos como la situacin econmica, las principales
industrias, los cambios demogrficos y el costo de los recursos bsicos.Aunque el gerente
deproductopuedepronosticaralgunosdeesoselementos,casisiempreprovienendefuentes
secundarias entre ellas las proyecciones del gobierno y aparecen en el anlisis de cate-
gorasoenlaseccindesuposicionesenlapartedeplaneacindelplandemarketing.Los
cambios ambientales inciden tanto en el plan, principalmente por su impacto en el compor-
tamientodelosrivalesydelconsumidor,quemerecensertratadosporseparado.
El pronstico es un proceso que consiste en determinar los resultados posibles en
combinaciones probables (llamadas escenarios) de los cuatro factores fundamentales del
resultado.Oseaqueesinsuficientepredecirsintenerencuentalasreaccionesdelacompe-
tencia,dandoporsentadoquenoestndormidos.Considereelpronsticocomoelproceso
dellenarunarejillatridimensionalcomolaqueapareceenlafigura7.4,endondelosresul-
tadosprobablementedependandelosvaloresdetresgruposdevariablesindependientes.
El pronstico en cada casilla no debera ser un nmero aislado, sino una serie de
resultados posibles.Aunque un pronstico de 787.51 quiz parezca mejor que 800 50,
seguramenteresultarengaoso,puesesunejemplodeunaprecisinabsurda(quenopuede
defender ante su jefe). Nunca espere pronsticos con seis lugares decimales, en especial
cuandonoserequieratantaprecisinparaadoptarunabuenadecisin.
Una decisin estratgica no es posible si no se conocen los resultados probables. Un
gerente de producto no estar dispuesto a aplicar una estrategia con un buen resultado
esperado(unautilidadde$8millones)quetambinpuedeproducirunresultadodesastroso
(comoseraunaprdidade$5millones).Perosestardispuestoaapostaraungranren-
dimiento posible, a pesar de que el resultado probable sea una utilidad pequea e incluso
una prdida. Tambin conviene conocer los resultados probables a fin de monitorear y
controlar. Por ejemplo, en un caso una disminucin de 30 por ciento por debajo del pro-
nstico podra caer dentro de la fluctuacin esperada, de modo que no habra que volver
a hacer un anlisis pormenorizado.Al contrario, en otro caso una disminucin de 15 por
cientopodraindicarunproblemaserio.
FIGURA 7.5 Resumen de los mtodos de pronstico

Juicio Recuento
Extrapolacin Fuerza Opinin Pruebas Encuesta
Dimensiones espontnea de ventas ejecutiva Delphi de mercado de mercado
1. Periodo Corto/mediano Corto/mediano Corto/mediano Mediano/largo Mediano plazo Mediano plazo
plazo plazo plazo plazo
2. Urgencia Cambio rpido Cambio rpido Segn que Requiere Requiere Requiere tiempo
est dentro tiempo tiempo
o fuera de la
compaa
3. Habilidades Mnimas Mnimas Mnimas Mnimas Nivel moderado S
cuantitativas
necesarias
4. Recursos Muy pocos Pocos Podran ser Podran ser Grandes Grandes
financieros grandes si grandes
necesarios contratan
expertos ex-
ternos
5. Datos pasa- Algunos Innecesarios Innecesarios Innecesarios Innecesarios Innecesarios
dos necesa-
rios
6. Precisin Poca Muy variable Poca con un ptima en Buena con Limitada
individuo; condiciones productos
mejor con un dinmicas nuevos
grupo
Fuente:DavidM.GeorgoffyRobertG.Murdick,ManagersGuidetoForecasting,Harvard Business Review, enero-febrero,1986,pp.110-120.
Ellectoryasehabrdadocuentadequeestediosoprepararunpronsticoparatodas
lascombinacionesdefactores.Enconsecuencia,convienelimitarseatresambientes(espe-
rado,favorableyhostil)yapocasposturascompetitivas(estadoactual,msomenosagre-
sivo,etc.).Sinembargo,loanteriordeberhacerseteniendopresentesdoscosas.Primero,
lospronsticosinicialespodranindicarunavaprometedoraoundesastrequepermitiran
mejorarlosescenarios.Segundo,lassuposicioneshechasalpredecirsondecisivas;deah
laconvenienciadedesignarlasformalmentecomo suposiciones de la planeacin.
Grado necesario de precisin

Es preferible un pronstico ms exacto que uno inexacto, claro est.Adems, suponiendo
que se aplique un procedimiento bastante inteligente (cosa que no siempre habra que dar
porsentado),lanicamaneradeobtenerunpronsticomsadecuadoconsisteendedicarle
mstiempo,dineroyesfuerzo.Llegarelmomentoenqueelcostodemejorarlosupereal
beneficio, ya que al aumentar la precisin aparecen rendimientos marginales decrecientes
(elcostoporlomenossecuadruplicaralampliarsualcanceunamitadms).
El beneficio de un pronstico ms confiable suele ser mayor cuando 1) el precio del
productoesaltoentrminosabsolutosorelativos($40000puedensermenosparaIBMque
paralosautoresdeestelibro);2)lademandadelproductoesbastantevoltil;3)cuestamucho
un error de prediccin (incluido el costo de reorden y el del agotamiento de las existencias
quepuedeabarcarlaprdidadeunclientedemuchosaos).Yelcostocrece1)conformese
incrementenformasdelasopcionesoproductos(mquinaherramientaAconlacaracterstica
X,conlascaractersticasXyZyassucesivamente;2)amedidaqueelmtodovacompli-
Series temporales Asociacin/causal

Promedio Suavizamiento Principales
mvil exponencial Extrapolacin Correlacin Regresin indicadores Economtricos
Corto/ Corto/mediano Corto/mediano/ Corto/mediano/ Corto/mediano/ Corto/mediano/ Corto/mediano/
mediano largo largo largo largo largo
Cambio Cambio rpido Cambio rpido Cambio rpido Moderada- Moderadamente Requiere tiempo
rpido mente rpido rpido
Mnimas Mnimas Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades b- Alto nivel

bsicas bsicas bsicas sicas
Pocos Pocos Pocos Moderados Moderados/al- Moderados Altos

tos
Necesarios Necesarios Necesarios Necesarios Necesarios Necesarios Necesarios
Buena slo Buena corto Buena para Muy variable Puede ser A lo sumo mo- ptima con un
en am- plazo tendencias, precisa si la deradamente ambiente es-
biente series tempo- variancia ex- precisa table
estable rales estables plicada es alta
cndose;3)amedidaquevayahacindosemsdifcilcomunicarelpronstico(ysubase)a
otrosintegrantesdelaempresa.(Entrminosgenerales,loscomitsdeevaluacinprefieren
noorhablardelasseriesFourier,deerrorescorrelacionadosnideotrascuestiones.)
Mtodos con base en el juicio

Se han inventado muchos mtodos para hacer el pronstico (Chambers, Mullick y Smith,
1971; Georgoff y Murdick, 1986; Wheelwright y Makridakis, 1985). En la figura 7.5 se
comparan varios mtodos. En esta seccin se exponen cuatro fundamentales: los mtodos
conbaseeneljuicio,losquesebasanenelconsumidor,losdelaextrapolacindeventas
y los mtodos con base en modelos.Al primer tipo se les llama mtodos con base en el
juicio, porquecomosunombreloindicasefundanexclusivamenteenjuicios.
Extrapolacin espontnea
Este mtodo utiliza el nivel de ventas del ltimo periodo y le suma un porcentaje x, es
decir, el cambio porcentual estimado de las ventas. Por ejemplo, podra predecirse que la
venta de lavadoras sera 6 por ciento ms que la del ao pasado.A una tcnica parecida
sepodrallamarescrutiniogrfico:segraficanlasseriesdeventasanterioresyluegose
examinaelsiguientevalorquecorrespondealpatrnanterior(figura7.6).
Opinin de la fuerza de ventas

Con frecuencia se pide a los vendedores que hagan un pronstico de ventas. Despus se
sumansusprediccionesparaobtenerunpronsticodelproductoodelalneadeproductos.
FIGURA 7.6 Pronstico mediante escrutinio grfico

Ventas
Intervalo
Pronstico
Tiempo
La ventaja de este mtodo consiste en que los vendedores estn cerca del consumidor, de
modoqueconocenmuybiensusplanesdecompra.Pordesgraciaestaclasedepronsticos
gozandepocaconfiabilidadcuandosirvenparafijarcuotas.Otradesventajaconsisteenque
losvendedoresquizsemuestrendemasiadooptimistascontaldeimpresionarasujefe.
Opinin del jurado de expertos

Un ejemplo extremo de este mtodo consiste en recurrir a un solo experto. Su pronstico
ser excelente si conoce el orculo de Delfos o es un adivinador. Por desgracia es difcil
saberdeantemanosialguienescapazdepreverelfuturo.Sehanpublicadomuchasinvesti-
gacionesenqueseridiculizaestaclasedepronsticos.Considerelossiguientespronsticos
denegocioshechosporexpertos(CerfyNavasky,1984).
Con ms de 50 automviles extranjeros en venta aqu, la industria automotriz del
Japn difcilmente se apoderar de una rebanada grande del mercado estadounidense.
(Business Week,2deagostode1968)
Unaseveradepresincomolade1920-1921resultapocoprobable.(HarvardEconomic
Society,16denoviembrede1929)
Elfongrafo...carece devalorcomercial.(ThomasEdison,hacia1880)
TRWpatrocinunimportanteproyectodepronsticostecnolgicosamediadosdeladcada
de1960.Heaqualgunosdeellos:
Unabaselunarconpresenciadelhombreen1977.
Cohetescomercialesparapasajerosen1980.
Extraccinmineraycultivosagrcolasbajoelmaren1981.
Lospronsticospuedenresultartilesapesardeerrorescomolosanteriores.Elvalor
de una opinin de expertos depende de su capacidad para recordar y asimilar los datos
importantes.Aunque el juicio es a menudo poco sistemtico, complementa otros mtodos
ypuedesuperaralgunasdelaslimitacionesdelastcnicascuantitativas.
Eljuradodeexpertosrecogepronsticosdevariosdeellos.Despuslospronsticosse
combinanenunaformaparticularcomounpromediosimpleoponderadoenquelos
pesos pueden ser el grado de especializacin. Una variante es el mtodo de consenso de
panel: a un grupo de expertos se les coloca en un cuarto para que hagan una prediccin.
Pordesgraciaelresultadoloimponeamenudounmiembrofuerteyelocuentedelgrupo.
Un ejemplo del mtodo de jurado se publicaba mensualmente en la revista Wired.
En cada ejemplo, a un grupo de expertos en un rea se le peda que dijera el ao en que
probablementeocurriranciertosfenmenos.Unejemplo,en1995selespreguntacinco
expertos qu ao pensaban que en un da podran comprar ropa hecha a su medida. En
promediocontestaronqueen1999(Wired, 1995).
Mtodo Delphi
Esunavariantedelconsensodepanel.Primerosepideavariosindividuosqueemitanun
pronstico en forma independiente. Un externo recoge los pronsticos y calcula el pro-
medio. Despus les devuelve el pronstico original junto con el promedio y les pide que
reconsideren su pronstico inicial. Casi siempre los participantes lo modifican para que
se ajuste ms al promedio. Si se repite el proceso varias veces, generalmente se logra un
consenso.AmenudosecreanpanalesDelphiparapredecirlaventadenuevastecnologas
(videotextoentreellas),cuandonosedisponededatoshistricosalrespecto.
Mtodos con base en el consumidor

Unasegundaclasede mtodossefundaenlosdatosreferentesalconsumidor.
Pruebas de mercado
Esta categora comprende gran cantidad de mtodos que se refieren fundamentalmente a
lainvestigacindemercadoeincluyeencuestasdeintercepcin,gruposdeintersysitua-
ciones en el trabajo o en el hogar: se pide a los consumidores potenciales que respondan
a un concepto del producto.Algunas tcnicas como el anlisis conjunto, expuestas en el
captulo6,seutilizanampliamenteparadeterminarlascaractersticasdeseadasdelproducto
ylaparticipacindemercado.
Encuestas al mercado
Son una forma particular de investigar el mercado primario: se pide a los consumidores
potenciales que indiquen la probabilidad de comprar el producto. Una modalidad comn
consiste en utilizar una escala de 1 a 10, donde 10 denota certeza de compra. Los consu-
midores suelen exagerar la probabilidad de compra (aunque en el caso de productos real-
mentenuevossubestimanamenudolaprobabilidad).Losinvestigadoresaplicanunmtodo
selectivo(oseaslo10cuentacomocompra)oalgnotroconbaseenlarelacinanterior
entre intencin y compra. Otra opcin consiste en pedir a los entrevistados que indiquen
la cantidad que piensan adquirir. Despus los resultados de la encuesta se extrapolan a la
poblacinparapronosticarlademanda.Porejemplo,seentrevistaalosagentesdecompras
paracalcularlademandadeproductosindustriales.Enestemtodoaparecenlosproblemas
ordinarioscomoelsesgodelaausenciaderespuestas(sondiferenteslosquenocontestan
alosqueslohacen?)ylasrespuestasincorrectas.
A quin entrevistar
Cuando se administra una encuesta concerniente a los productos industriales, no se sabe
concertezaconquinhablarenlacompaaaunqueseleconozca.Unejemplo,cuandola
Federal Communications Commission (FCC) se preparaba para concesionar los telfonos
celulares mviles en varias ciudades, los interesados deban acompaar la solicitud con
unestudiodelpotencialdemercado.Lamayoralorealizmedianteencuestastelefnicas
contactandoaldirectordetelecomunicaciones(oaalguienconuncargosimilar)ylepre-
guntaban cuntos telfonos usara la compaa. Pero ignoraban si esos ejecutivos saban
cuntossenecesitabanositenanautoridadparaordenarlos.
Siquiereaveriguarqucompaasencuestar,primeroespecifiquelossegmentospoten-
ciales y luego asegrese de que haya suficientes en cada tipo, pues de lo contrario no
obtendr una estimacin adecuada. Por desgracia existen 10 grupos meta y 5 variaciones
detamaoporgrupo,producindoseasunamuestragrande.
Estudie la figura 7.7 que contiene la cantidad de firmas por nmero de empleados en
varioscdigosSIC.Cmodistribuiralamuestraparaquerepresenteadecuadamentelosseg-
mentos?Larespuestarequiereequilibrioentreunamuestraestratificadaconbaseenunavaria-
bilidadhipotticadelademandaylaobtencindeunnmerorazonableencadacasilla.
Cmo interpretar los resultados

Serapreferiblequelosresultadostuvieransentido,peroenocasionessonincongruentes.
Unejemplo,supongaqueenlafigura7.7lasventaspromediodelascompaasenlascinco
categoras de tamao fueran las siguientes: 192, 181, 490, 360 y 2 000. Manejar esas
cifras como la verdad o la suavizar de manera que las compaas ms grandes gasten
ms? Y qu har si la demanda total se triplica respecto a lo previsto? Disminuyen las
estimacionesenunaterceraparte?
Enresumen,sinunamanipulacincreativahaylasmismasprobabilidadesdequeuna
encuestagenerecifrasaparentementeerrneasydequegenereunnmerotil.
Mtodos de extrapolacin de ventas

Untercerconjuntodemtodossevaledelosdatoshistricosdeventasyseleconocecon
elnombrede series temporales.
Promedios mviles
Esunatcnicaantiguaysirveparaaminorarelruidodelosdatos,afindedescubrirel
patrncorrecto.Cuandoseutiliza,esimportantereconocerquelosdatospasadosconstan
decuatrocomponentesporlomenos:
1.Valorbase
2.Tendencia
3.Ciclo(s)(estacionalidad)
4.Aleatoriedad
Los promedios mviles eliminan las variaciones aleatorias para hacer ms evidentes los
patrones(tendenciayciclos).
Amaneradeintroduccinconsidereunprocedimientosencillodepromediosmviles.
Unpromediodetresperiodosdeventaseneltiempo testdadopor
St=(St 1+ St+ St + 1)/3
Note lo siguiente: 1) los puntos de datos estn ponderados igualmente y 2) no se

explica ninguna tendencia ni ciclo. Para visualizar cmo funciona este mtodo, considere
elpromediotrimestraldurantelos8periodosdeventasdelafigura7.8.Elpromediomvil
correspondientealostresprimerosperiodosdelosdatoses105,oseaelpromediosimple
FIGURA 7.7 Usuarios potenciales por industria y tamao
Porcentaje Nmero de empleados
conocido de
la demanda Total de 1 000 en
SIC Industria en 1981 compaas 50-99 100-249 250-499 500-999 adelante
28 Productos qumicos 20 7 012 754 610 293 193 123
29 Petrleo 20 444 57 73 53 42 22
33 Metales primarios 10 1 889 266 352 181 74 108
12 Bituminosos 2 4 050 295 272 166 80 11
20 Alimentos 5 10 032 1 114 957 393 153 57
22 Textiles 2 1 786 207 229 187 160 50
26 Papel y productos conexos 10 1 314 184 235 116 104 58
34 Metal fabricado 3 4 568 310 111 16 2
36 Equipo elctrico 3 942 90 109 94 43 35
49 Electricidad, gasolina 25 5 250 766 588 214 97 69
Total 37 287 4 043 3 536 1 713 948 533
Gasto mximo esperado por categora de tamao

Nmero de empleados Gasto mximo
50 a 99 $100 000
100 a 249 200 000
250 a 499 500 000
500 a 999 750 000
1 000 en adelante 1 000 000
203
FIGURA 7.8 Datos muestrales

Promedio mvil
Periodo Ventas de tres periodos Cambio general Cambio promedio
1 100
2 110 105 10
3 105 115 5 10
4 130 125 25 10
5 140 130 10 5
6 120 140 20 10
7 160 152 40 11.33
8 175 15
de100,110y105.Elcorrespondientealosperiodos2a4es115,oseaelde110,105y
130. Como se advierte claramente al comparar los promedios mviles con la columna de
cambio general, la fluctuacin de los valores es mucho menor en los promedios que en
losdatosgeneralesyseobservalatendenciaaunincrementoaproximadode10unidades
por periodo. Ahora los pronsticos se fundan en el patrn de promedios mviles, no en
losdatosgenerales.
Elmtodobsicorecindescritopuedeampliarseparadarseguimientoalospatrones
estacionales:parasuavizarunatendenciabastacalcularloscambiosentreperiodosyprome-
diarloscomoseindicaenlafigura7.8.Estemtodoseutilizacomnmente,aunqueotros
comoelanlisisderegresinpermitenmayorexactitudalhacerelpronstico.
Suavizamiento exponencial
Sedaestenombreaunsegundomtododeseriestemporales.Heaqulafrmulaconque
seobtieneunpronsticosimplealqueseleaplique:
St + 1=aSt+(1a)St
dondedenotaunpronstico.Enotraspalabras,enelperiodot+1elpronsticoesuna
combinacinentrelasventasdelperiodoactualyelpronsticocorrespondiente.Elparme-
troasehallaentre0y1,pudiendocalcularseapartirdelosdatoshistricosdelasventas.
Enrealidad,elpronsticodesuavizamientoexponencialseparecealdepromediosmviles
en que se utilizan las ventas histricas usando mtodos exponenciales decrecientes.1 Igual
queenelcasodelospromediosmviles,seeliminaporsuavizacinlavariacinaleatoria
delosvaloresperiodotrasperiodo.Lastendenciasylosciclosseestimanporseparado.
Anlisis de regresin
Unaformasimpleycomndeextrapolacinseempleaalanalizarlaregresinatravsdel
tiempo(periodo)comolavariableindependienteyseefectafcilmenteconExceluotro
programa parecido. La regresin de series de tiempo genera estimaciones de nivel base
(interseccin) y la tendencia (pendiente). Los patrones estacionales pueden eliminarse a
priori de los datos o estimarse en el modelo mediante variables ficticias (captulo 6). Si
prescindedelaestacionalidadelmodelosersencillamente
1
Para visualizar esto, basta reescribir la ecuacin en funcin del periodo t, es decir St = aSt 1 + (1 a)St 1, y
St se sustituye varias veces en la ecuacin del texto.
FIGURA 7.9 Extrapolacin de series temporales
Ventas
200
190 s 85.4 9.88 (tiempo)
180
174.5
170
160
150
140
130
120
110
100
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tiempo
Ventas=a + b (tiempo)
Al tomar el mismo ejemplo de ocho periodos en la figura 7.8 obtiene la grfica de
lafigura7.9ylosresultadospredichosenlafigura7.10.Elpronsticodelperiodo9con
baseenestemodeloser
S9=85.4+9.9(9)=174.5
En la figura 7.9 la ecuacin anterior est representada por la extensin punteada en la

lnea ajustada. Otros dos estadsticos tiles producidos son R2, medida del ajuste que es
lavarianciaporcentualdelavariabledependiente(ventas)explicadaporlavariableindepen-
diente (tiempo) y el error estndar de la estimacin que es la medida de la variancia de los
errores(lasdiferenciasentrelosvalorespredichosdeventasconbaseenlaecuacinanteriory
FIGURA 7.10 Ejemplo de regresin de las series temporales

Datos de entrada Prediccin
Tiempo Ventas S
1 100 194.3
2 110 Computadora/ 105.2
3 105 calculadora 115.0
4 130 124.9
5 140 134.8
6 120 144.7
7 160 154.6
8 175 Ventas 85.4 9.88 (tiempo) 164.4
FIGURA 7.11 Prueba de un nuevo producto a travs del tiempo
Nmero de los que por primera vez

prueban un producto nuevo
Tiempo
losvaloresreales)alrededordelalnea.Envezdelimitarseautilizarelpronsticodepuntos,
174.5,debercolocarseasualrededorunintervalodeconfianzaoresultadosprobables.Con
un pronstico donde se excluya un periodo esto se logra multiplicando el error estndar de
laestimacin(enestecaso,12.3)por2paraaproximarunintervalodeconfianzade95por
ciento.Entonceselpronsticoseconvierteen174.524.6.Parahacerpronsticosdeplazo
mslargobastaintroducirvalorescorrespondientesenperiodosposterioresa9prolongando
mslalneaeneltiempo,aunqueelintervalodeconfianzatambinsealargue.
Enocasioneslosdatosdeventassonmuypocolineales,comoseadvierteenlafigura
7.11.Sindudaestacurvadelciclodevidadelproductonoesunalnearectaderegresin.
Puedeestimarlafigura7.11aplicandovariasformasfuncionales.Msadelanteenelcap-
tuloseabordaelmodeloBass(Bass,1969).
Mtodos con base en modelos

La cuarta categora de los mtodos para emitir pronsticos recibe el nombre de asociati-
vos ocausales,porqueparapredecirlasventasutilizanunaomsvariablesquenosonel
tiempo(lapublicidadentreellas).
Anlisis de regresin
Es una generalizacin del modelo de series temporales: en vez de recurrir slo al tiempo
como variable independiente, se incluyen otras variables capaces de incidir en las ventas.
HeaquunmodeloconquesepodranpredecirlasventasdePepsi:
Ventas= a+b(publicidad)+c(precio)+ d(edaddelapoblacin13-25)
Si se conocen los datos histricos de las ventas y de la publicidad, del precio y la
poblacin,podrnestimarseloscoeficientesa, b, c, ydqueademsservirnparapreparar
elpronstico.
Indicadores principales
Loseconomistasutilizanciertasvariablesmacroeconmicasparapredecirloscambiosdela
economa.Cuandoocurrenfluctuacionesenlasvariables,antesqueenlaeconoma,seles
daelnombredeindicadores principales:amenudolasfluctuacionesdelempleo,elinicio
deconstruccindeviviendas,lastasasdeintersyventasseacompaandecambiosdela
economa.Laconstruccinylosbienesracessonindustriasqueaplicandichosindicadores
parapronosticarlademanda.Tambinhayindicadoresdeindustriasespecficas,entreellas
losinventariosdelasdistribuidorasdelaindustriaautomotriz.
Modelos economtricos
Son modelos a gran escala que se basan en mltiplos-ecuaciones. En la dcada de 1970
gozaron de gran popularidad y algunas compaas como Data Resources, Incorporated
(comprada despus por McGraw-Hill) los vendieron a las firmas que trataban de realizar
pronsticos ms confiables de sus ventas. Hoy su popularidad ha ido disminuyendo ante
la necesidad de mantener bajos sus costos.Adems sus pronsticos no eran tan acertados
comoseasegurabaenlapublicidad.Unfracasofamosoocurriduranteelembargopetro-
lero rabe a principios de la dcada de 1970, cuando los modelos predijeron un dao de
laeconomaestadounidensemenoralquerealmentesufri.
Qu mtodos se emplean?
La figura 7.12 contiene los resultados de una encuesta administrada a 96 compaas para
averiguarlosmtodosdepronsticoqueseusanenlaprctica(SandersyManrodt,1994).
Los mtodos con base en el juicio se utilizan ampliamente a corto y mediano plazos. El
mtodo de promedios mviles es el ms comn entre los cuantitativos. La ndole general
de sus resultados fue confirmada en una investigacin de 168 entrevistados, patrocinada
por Product Development Management Association (Kahan, 2002; figura 7.13). Es algo
realmentedesalentadorpuesdesdehacemuchotiempohaydisponiblestcnicasmsrefina-
das.Noobstante,laregresinseusaconmuchafrecuencia,sobretodoenlospronsticos
alargoplazo.Merecemsatencinporseradecuadaenlamayorpartedeloscasosypor
estardisponibleenmuchosprogramas(enExcelporejemplo).
FIGURA 7.12 Uso de los mtodos de pronstico

Mtodo de pronstico
Inmediato Corto Mediano Largo
Periodo del pronstico (< 1 mes) ( 1 mes < 6 meses) (6 meses 1 ao) (> 1 ao)
Con base en el juicio
Opinin del gerente 27.9% 39.8 37.1 9.3
Opinin de jurado de ejecutivos 17.5 28.9 40.1 26.2
Opinin de la fuerza de ventas 28.6 17.5 33.1 8.7
Cuantitativos
Promedios mviles 17.7 33.5 28.3 8.7
Proyeccin en lnea recta 7.6 13.2 12.5 8.2
No cientfico 16.0 18.5 13.8 0
Suavizacin exponencial 12.9 19.6 16.8 4.2
Regresin 13.4 25.1 26.4 16.5
Simulacin 3.4 7.8 11.2 8.3
Divisin clsica 0 6.8 11.9 9.3
Box-Jenkins 2.4 2.4 4.9 3.4
Fuente:Figurareimpresaconautorizacin,NadaR.SandersyKariB.Manrodt,ForecastingPracticesintheU.SCorporations:SurveyResults,Interfaces, marzo-
abril,1994.Copyright1994.TheInstituteofManagementSciencesandtheOperationsResearchSocietyofAmerica(actualmenteInforms),2CharlesStreet,Suite300,
Providence,RI02904USA.
FIGURA 7.13 Uso de mtodos para pronosticar productos nuevos entre las compaas encuestadas
Uso promedio en todos los tipos
Mtodo de pronstico de productos nuevos (%)
Investigacin de consumidor/mercado 57%
Opinin de jurado de ejecutivos 44
Opinin de la fuerza de ventas 39
Anlisis de semejanzas 30
Anlisis de lnea de tendencias 19
Promedios mviles 15
Anlisis de escenarios 14
Tcnicas de suavizacin exponencial 10
Curvas de experiencia 10
Modelo de anlisis de mercado (incluido el mtodo ATAR) 10
Mtodo Delphi 8
Regresin lineal 7
rboles de decisin 7
Simulacin 5
Sistemas expertos 4
Otros 3
Regresin no lineal 2
Modelos de difusin 2
Curvas precursoras (mtodo de correlacin) 1
Tcnicas Box-Jenkins (ARMA/ARIMA) 1
Redes de nervios 0
Fuente:Kahn,KennethB.(2002)AnExploratoryInvestigationofNewProductForecastingPractices,The Journal of Product Innovation Management 19,133-143.
Uso de los modelos de regresin en los pronsticos

Dados los resultados incluidos en la figura 7.12 y la gran aplicabilidad de la regresin a
otroscontextos(vaselainvestigacindelasegmentacinenelcaptulo6),esconveniente
dedicarmuchoespacioenestecaptuloparaexplicarsuusoenelpronstico.Losmodelos
de regresin suelen disearse en tres etapas. En la primera se especifican las condiciones
que supuestamente inciden en las variables dependientes.Al predecir las ventas unitarias,
lasvariableselegidaspodranser
Ventas=f(suprecio,eldelacompetencia,supublicidad,ladelacompetencia,elingreso
disponible)
A continuacin se especifica un modelo indicando la forma de la relacin entre las
variables independientes y las ventas. Con mucha frecuencia la naturaleza de la relacin
eslinealtalque
Ventas = b0 + b1(su precio) + b2 (precio de la competencia) + b3 (su publicidad) + b4
(publicidaddelacompetencia)+b5(ingresodisponible)
Por ltimo se estima el modelo mediante un anlisis de regresin utilizando general-
mentelosprogramascomunesdecomputacin:
Ventas = 1.2 .3 (su precio) + .4 (precio de la competencia) + 1.1 (su publicidad) .3
(publicidaddelacompetencia)+.2(ingresodisponible)
Elmodelorecindescritocumpledospropsitosprimarios.Enprimerlugar,sirvepara
predecir las ventas. Note que para usar este modelo antes debe predecir el valor de las
variables independientes. Ello se debe a que todas las variables son contemporneas: las
ventasactuales(del2005porejemplo)sedeterminanapartirdelosprecios,lapublicidad
yelprogresodisponibleenelmomento(2005).Paraestimarelmodeloseutilizanlosdatos
de alguna fecha pasada hasta 2003. En cambio, para pronosticar las ventas del 2005 se
necesitanlosvaloresquelasvariablesindependientestuvieroneneseao.Aunquealgunas
(precio,publicidad)puedenestarbajoelcontroldelgerentedemarca,habrquepronosticar
otras.Siesdifcilhacerlo,laregresinpierdeutilidadcomoherramienta.Dichoconotras
palabras,procurerecurriravariablesdeprediccinqueseanfcilesdepronosticar.
Ensegundolugar,elmodeloderegresincontestapreguntashipotticas.Enelejemplo
anteriorb1eselefectomarginaldecambiarsuprecioyb3eselefectomarginaldecambiar
supublicidad.Siestdispuestoasuponerquelarelacinentreprecio,publicidadyventas
escausalynoslocorrelacional,elgerenteestarencondicionesdecontestarunapregunta
comoYsiaumento$5amiprecio?Enestecaso,segnelmodelo,sepronosticarque
unincrementodepreciomodificaralasventasen:(5)(.3)=1.5.
Diseo de los modelos de regresin

Porunaparte,setratadeunprocesodeensayoyerror;porlaotra,algunospasospueden
hacerlomssistemticoyeficiente.
1. Graficar las ventas en funcin del tiempo. Enestepasoseformaunaideadelasseries

de ventas. La grfica sirve para identificar las variables que pudieran predecir ms
fcilmente la fluctuacin de las ventas. En ocasiones los picos o valles de las series
temporalesobliganalgerenteadescubrirlosfactoresqueposiblementehayancausado
uncambiotandrstico.
Lafigura7.14contienelasseriesmensuales(sinestacionalidad)de1973a1975de
las compras de cereales endulzados que realiz una muestra de familias en un panel
deleche(NeslinyShoemaker,1983).Durante1974elpreciodeloscerealesregistrun
incrementoconsiderable.Enlagrficaesdifcildetectarsloelefectodelprecio.Pero
unacosaesclara,enelperiodode3aoslascomprasmostraronunatendenciapositiva
global.Algunasvariablesquelaexplicandeberanincluirseenelmodeloderegresin.
2. Tener en cuenta las variables que sirven para predecir las ventas. El gerente de pro-
ductoounequipodeejecutivosfamiliarizadosconlacategoradeberanefectuaruna
lluviadeideasparadescubrirlosfactoresquerepercutenenlasventas.Enestaetapa
lalistadevariableshadeserlargaparapermitirelmsaltogradodecreatividad.En
cuantoaltipodevariablesaincluir,generalmenteconvieneconsiderarculespodran
serlasmsapropiadasenlassiguientescategoras:
a) Estatusyrasgosdelconsumidor(porejemplo,tamaodelapoblacinenunacate-
goradeedad).
b) Susprogramasdemarketing(entreelloslapublicidad).
c) Comportamientocompetitivo(introduccindeproductosnuevos).
d) Ambientegeneral(unproductonacionalbruto).
Enelcasodeloscerealespreendulzadoslosfactoresquerepercutenmuchoenlas
ventas son el precio y la publicidad. Como se ha sealado, ya se elimin la estacio-
nalidad de los datos; as que en las series de ventas tambin se habrn eliminado los
factoresdeconsumodecerealeseninviernooverano.Parasimplificarlaexplicacin,
latendenciaascendentedelosdatospuedeatribuirseaunavariabledelatendenciaque
adoptanlosvaloresde1a36.Porltimo,aveceslapublicidadtieneloqueseconoce
FIGURA 7.14 Datos de la venta (mensual) de cereales

57
56
55
54
53
52
Ventas
51
50
49
48
47
46
45
1 6 12 18 24 30 36
Tiempo (meses)
Fuente:ScottA.NeslinyRobertW.Shoemaker,UsingaNaturalExperimenttoEstimatePriceElasticity:The1974SugarShortage
andtheReady-to-EatCerealMarket,Journal of Marketing, invierno1983,pp.44-57.
con el nombre de efecto retrasado en las ventas. Dicho con otras palabras, no slo la
publicidadincideenlasventasactuales,sinotambinlapublicidaddelmesanteriora
travsdelarecordacin.Aspues,laformageneraldelmodeloes
Ventasdecereales=f(precio,publicidad,publicidadretrasada,tendencia)
3. Recabar datos. Unavezespecificadaslasvariables,seobtienensusvaloreshistricos.
Elnmerodestosdebeserelmismoqueeldelosrelacionadosconlavariableventas.
Aqu, como hay 36 observaciones sobre las ventas del cereal, el analista necesita 36
sobre el precio y la publicidad (la publicidad retrasada puede calcularse directamente
partiendodelasseriesdepublicidad).Lafigura7.15contienelainformacinreferente
alejemplo.
4. Analizar los datos. Este paso incluye varios aspectos del proceso de construccin de
modelos.
Primero,esimportanteexaminarlacorrelacin entre las variables independientes.
Muchas de las variables relacionadas con las series temporales muestran una corre-
lacin estrecha porque con el tiempo tienden a cambiar a la misma tasa. Un ejem-
plo: si la economa est en fase de expansin, habr una fuerte correlacin entre el
empleoyelproductointernobruto.Cuandosucedelomismoentredosomsvariables
independientes, pueden surgir problemas de clculo y de interpretacin. Por tanto, un
importante primer paso tras recopilar la informacin consiste en construir una matriz
decorrelacinentrelasvariables.(Recuerde,quierealtascorrelacionesentrelasvaria-
bles independientes y las ventas, la variable dependiente.) Note que la diagonal de la
FIGURA 7.15 Datos acerca de los cereales

Ventas Precio Publicidad Tiempo Publicidad atrasada
45.4 29.0 6 803 1
46.8 28.7 6 136 2 6 803
51.1 28.1 8 850 3 6 136
46.5 27.9 6 689 4 8 850
45.7 27.9 7 004 5 6 689
50.7 27.6 7 801 6 7 004
49.0 27.0 7 091 7 7 801
48.8 26.7 6 958 8 7 091
49.0 26.6 7 357 9 6 958
50.6 26.7 7 010 10 7 357
51.4 26.7 6 627 11 7 010
52.5 26.7 7 350 12 6 627
51.0 26.6 6 952 13 7 350
50.4 26.6 7 441 14 6 952
54.2 26.8 7 519 15 7 441
50.5 27.1 8 409 16 7 519
52.0 27.6 8 084 17 8 409
52.6 28.3 7 830 18 8 084
52.1 28.6 7 399 19 7 830
52.7 28.9 7 566 20 7 399
52.7 29.3 7 076 21 7 566
51.3 29.8 7 310 22 7 076
51.0 30.9 7 604 23 7 310
50.3 31.6 6 793 24 7 604
52.0 31.6 7 038 25 6 793
52.9 31.6 6 514 26 7 038
49.4 31.7 6 439 27 6 514
53.5 31.7 6 056 28 6 439
52.2 31.7 6 148 29 6 056
51.7 31.1 5 787 30 6 148
53.0 30.9 6 043 31 5 787
51.6 30.5 6 191 32 6 043
53.2 30.3 8 034 33 6 191
54.2 29.7 8 404 34 8 034
52.2 29.8 9 524 35 8 404
56.4 29.9 8 973 36 9 524
matriz (figura 7.16) contiene unos (1); la correlacin de una variable consigo misma
es evidentemente 1. El analista ha de estar prevenido en contra de correlaciones con
valoresabsolutoselevados(msde.90,aunqueestenmeronodeberaconsiderarseun
topergido).Casisiempresedeseaquelacorrelacinentrelasvariablesindependientes
ylasdependientesseamayorquelaexistenteentrelasprimeras.Unaaltacorrelacin
negativa, tan nociva como la positiva, no constituye un problema grave, aunque tanto
eltiempocomoelprecioestnmuyrelacionados.
Segundo,se aplica la regresin. Losresultadosdelejemplodeloscerealesapare-
cenenlafigura7.17,suponiendoqueelmodelopresenteunaformalinealsimple.
Tercero, se determinan los predictores significativos de la variable dependiente
(ventas).Auncuandoseprocureelegirslolasvariablesconsideradascomoexcelente
predictordelasventas,algunasvariablesproducenunefectopequeo.Sisedeseaeva-
FIGURA 7.16 Matriz de correlacin de los datos referentes al cereal*

Precio Publicidad Tiempo Atraso de la publicidad
Precio 1.0 .28 .76 .26
(35) (35) (35) (35)
.00 .10 .00 .13
Publicidad .28 1.00 .05 .55
(35) (35) (35) (35)
.10 .00 .76 .00
Tiempo .76 .05 1.00 .02
(35) (35) (35) (35)
.00 .76 .00 .90
Atraso de la publicidad .26 .55 .02 1.00
(35) (35) (35) (35)
.13 .00 .90 .00
*Losnmerosentreparntesissepresentancomo:correlacin,tamaodelamuestra,nivelsignificativo.
luarlafuerzadelefectoqueunavariableindependienteproduceenellas,estudieelvalor
absolutodelcoeficientederegresinalerrorestndar(queseincluyeentodaslasimpre-
siones de la regresin), llamado tambin estadstico t. En general, si la razn es mayor
de2,alavariableseleindicacomounpredictorsignificativodelasventas.Despusde
examinarlosresultadosincluidosenlafigura7.17,seobservalosiguiente:enunnivel
de significancia de 5 por ciento el precio tiene una importancia marginal (t = 1.92), la
publicidadessignificativa(t =1.21),eltiempoesmuysignificativo(t =5.02)yelatraso
delapublicidadnoessignificativo(t =.41).Enestecasohabrquedecidirsiserepite
laregresinunavezeliminadaslasvariablesinsignificantes.Laparsimonia (ofrugalidad)
esimportanteenlosmodelospredictoresporlanecesidaddedeterminarmenosvariables
independientesparallegaralpronsticodefinitivodeunmodelomspequeo.Dadala
escasaimportanciadelretrasodelapublicidad,laregresin2enlafigura7.17repite
laregresinconlavariableeliminada.Ahoraelprecioadquieresignificancia(t=2.45)
lomismoqueeltiempo,aunquelapublicidadsiguesiendoimportante.
Cuarto, revise los signos de las variables independientes significativas. Es una
comprobacin lgica y acaso la prueba ms importante. El gerente de producto debe
FIGURA 7.17 Resultados de la regresin: datos relativos a los cereales*

Modelo: ventas = 58.528 .461 (precio) .00044 (publicidad) .00015 (retraso de publicidad) .211 (tiempo)
1. (.242) (.00037) (.00037) (.042)
Error estndar de la estimacin = 1.479
R2 ajustado = .60
Modelo: ventas = 60.041 .538 (precio) .00033 (publicidad) .230 (tiempo)
2. (.244) (.00032) (.038)
Error estndar de la estimacin = 1.468
R2 ajustado = .65
Modelo: en ventas = 3.193 .053 (en precio) .090 (en publicidad) .044 (en tiempo)
3. (.095) (.043) (.007)
Error estndar de la estimacin = .028
R2 ajustado = .68
*Losnmerosentreparntesisindicanerroresestndar.
cerciorarsedequelossignosdeloscoeficientesderegresinseanlosapropiados:un
signo positivo de un coeficiente de precio constituye un problema; la generalidad de
lasvecesestetipodefluctuacindelossignossedebealerror de especificacin, esto
es,alaomisindeunaomsvariablesbsicasenelmodelo.Enelejemplodelcereal
todoslossignosestnenladireccincorrectadelasvariablessignificativas.
Quinto,verifiqueelR2delaecuacin.Enunprincipiolamayorpartedelosana-
listasseconcentranenella,apesardequenogaranticeunbuenmodelodeprediccin.
Eso se debe a que la regresin es esencialmente un procedimiento correlacional y a
vecesseeligenvariablesquesonabsurdasperoqueexplicanlavarianciadelasventas.
Por eso tiene tanta importancia la combinacin de dedicar el tiempo suficiente para
seleccionarlasvariablesindependientes,paraverificarlossignosdeloscoeficientesy
fijarseenR2.stees0.65enelmodelodecerealparadesayuno,comoseapreciaenla
figura7.17.Noesmuyaltotratndosedeunmodelodeseriestemporalesysignifica
queelintervalodeconfianzadelaprediccinserbastanteamplio.
Yporltimoseformulaelintervalodelpronsticoydelaconfianza.Comoseseal
en pginas anteriores, para preparar el pronstico se introducen los valores apropiados
de las variables independientes. Adems puede construirse un intervalo de confianza
usando el error estndar de la estimacin. Se obtienen as tres pronsticos: conjetura
msacertada(elpronsticopuntual),prediccinoptimista(extremoaltodelintervalode
confianza)yprediccinpesimista(extremobajodelintervalodeconfianza).
Altomarenlafigura7.17losresultadosdelasegundaregresinenelejemplodelos
cereales,esposiblehacerunpronsticoparaelprimerperiodosinmuestra,enerode1976.
Sisuponeunpreciode30centavospor10onzas(recuerde:elejemploesdehacemsde
28 aos) y si la publicidad de la categora es de $9 millones, entonces como el valor del
tiempoes37elpronsticoser55400onzascompradasparalosmiembrosdelgrupo(55.4
en unidades de la figura 7.15). Con un error estndar de estimacin de 1.47, un intervalo
deconfianzade95porcientoalrededordelpronsticoes2940onzas,equivalenteauna
fluctuacin de 52460 a 58340 onzas. Por tanto, 55400 ser la conjetura ms acertada,
52460elpronsticopesimistay58348eloptimista.Comovermsadelante,esteproceso
puedeygeneralmentedeberarepetirsecondistintosescenarios;porejemplo,conlas
hiptesisconcernientesalprecio.
Reconocimiento de la incertidumbre
Para emitir un pronstico mediante un modelo de regresin, es preciso conocer o pronos-
ticar los valores que las variables predictoras (producto interno bruto y publicidad entre
otras)mostrarnenelsiguienteperiodo.Cuandolasvariablesseconocen,unpronstico
razonable incluir el mejor escenario, sustituyendo los valores conocidos en un prons-
tico pesimista (el mejor escenario menos dos errores estndar de la estimacin) y en un
pronsticooptimista(elmejorescenariomsdoserroresestndardelaestimacin).Dado
quelasvariablespredictorasraravezseconocenconcerteza,convieneconstruirescenarios
tantooptimistascomopesimistasygenerarpronsticosapartirdeellos.Latablaresultante
3por3(figura7-18)ofreceunideamsclaradelaincertidumbreintrnsecadelmercado
(aquellodelocualdepende).Alosejecutivosdeberaproporcionrselesinformacincomo
la de la figura 7.18, aun cuando les gustara tener el pronstico. (Para los autores de este
libroesmsfcil,porsuprestigio,recomendarloanteriorqueparaunempleadofrentea
unjefeexigente.)
FIGURA 7.18 Formato con que se comunica un pronstico con base en el modelo de regresin
Pronstico
Escenario Pesimista 25yx Mejor conjetura Optimista + 25yx
Pesimista:
Sin cambio del PIB
Disminucin de 10% de la publicidad
Mejor conjetura:
Aumento del PIB hasta 3%
Publicidad hasta 10%
Optimista:
Aumento del PIB hasta 5%
Publicidad hasta 25%
Elimpactodelaincertidumbreantelasvariablespredictorassemuestramsrealistaen
formagrfica(figura7.19).Notequeelverdaderointervaloesmuchomayorquealutilizar
elerrorestndardelaregresincomobaseparadeterminarlaincertidumbre.Ellosignifica
losiguiente:elvalordelavariablepredictoranoserdegranayudaenelpronsticocuando
nohayasuficienteseguridadalrespecto.Aspues,enigualdaddecircunstanciaslasvaria-
blesfcilesdepredecir(aoyproductointernobrutoentreellas)sonpredictoresmstiles
quelasimpredecibles:actituddelconsumidor,preciosdeproductosbsicos,etctera.
Relaciones no lineales
Losmodelosdepronsticoconbaseenlaregresinsonlinealesensumayora,oseaque
presentanlaforma
Ventas=b0+b1X1+b2X2+,
donde X1 y X2 son las variables independientes o predictoras y las ventas totales son la
variabledependiente.
FIGURA 7.19 Impacto de los predictores inciertos en el pronstico

Variables
predichas
(ventas, por ejemplo)
Modelo de
pronstico
Intervalo con base (regresin)
en el pronstico
optimista
Intervalo con
Intervalo base en el mejor
verdadero escenario
Intervalo con base

en el pronstico
pesimista
Escenario Mejor Escenario Variable

pesimista escenario optimista predictora
(PIB, por ejemplo)
EnalgunoscasosseobservaunarelacinnolinealentrelasXylasventas.Unejemplo:
lapublicidadpresentamuchosrendimientosdeficientes.Enelmodelolineallainversinde
publicidad da buenos resultados siempre. Si ocurren rendimientos deficientes, el impacto
del millonsimo dlar no alcanza la dcima parte. Esto puede manejarse en el modelo de
regresinutilizando,porejemplo,lafuncinlogartmica:
Ventas=b0+ b1(publicidadlog)
Unmodelo,deusocomn,eselmultiplicativo(llamadofuncindeCobb-Douglasen
economa):
Ventas = b0 X 1b1 X 2b2
que puede escribirse y estimarse mediante un programa de regresin estndar usando una
transformacinlogartmicadelasvariables:
Ventas log = log b0 + b1 ( log X 1 ) + b2 ( log X 2 )
Una consecuencia interesante de esta frmula es que los coeficientes se interpretan como
elasticidades, nocomopendientes.Portanto,b1seinterpretaracomoelcambioporcentual
deventasdebidoauncambioporcentual1en X1.
La figura 7.17 contiene los resultados del modelo logartmico de los datos referentes
al cereal. Cabe sealar que los resultados no son iguales a los del modelo lineal.Aqu la
elasticidaddelprecioesinsignificante(t=.56),entantoquelaelasticidaddelapublicidad
essignificativa(t=2.09),lomismoquelatendencia.Locontrariosucedeconlosresulta-
dosdelapendienterelativosalprecioyalapublicidadsegnelmodelolineal.Esopuede
ocurrircuandoseespecifiquendosteorassobrecmosegeneranlasventas.Portanto,tal
vez convenga ms recurrir a un tercer modelo que utilice una funcin lineal del precio y
unafuncinlogartmicaconlapublicidad.
Pronsticos de participacin de mercado

Hasta ahora se han tratado los pronsticos relacionados con el volumen. En mercados
estables la participacin es importantsima. Los pronsticos al respecto suelen fundarse
principalmenteenelimpactoquelamezclademarketing(precio,promocinypublicidad)
tienen en las ventas o en la participacin. Cuando se representa la participacin, normal-
menteseaplicaelmodelologit.Heaqusuformabsica:
exp ( BX i )
Participacin de la marca i =
exp( BX j )
todas las marcas
donde exp (BX) significa e a la potencia BX y donde BX es una funcin tal que B0 + B1
(publicidad$)+B2(precio).Losmodeloslogitsirvenparacontestarlapreguntasi?:qu
sucederasiaumentolapublicidaden20porcientoymisrivalesnohacenlomismo?
Pronstico de productos realmente nuevos

En algunos productos es poco realista la condicin de que los modelos de regresin con-
tengan datos de muchos aos atrs (o de otro periodo). Eso sucede en especial si se trata
de innovaciones tecnolgicas o de nuevos bienes duraderos.Adems, la exigencia en las
primerasetapasdelciclodevidanonecesariamenteaparecemuylineal.Enlafigura7.11
se ve este tipo de curva de las ventas. Por ejemplo, en 1995 el gerente de los asistentes
personalesdigitalesnoenfrentelmismoambientedepronsticoqueelgerentedeQuaker
Oatmeal. Los asistentes personales digitales no llevaban tantos aos en el mercado (desde
1992principalmente)ysehallabanenlaetapadecrecimientotempranodelciclodevida.
Paramanejaresetipodesituacionesseinventaronmodelosquepermitenpredecirlas
primerascomprasdelproducto.ElmsconocidoenmarketingeselmodelodeBass(1969).
Estemodelosuponedostiposdeusuarios:innovadores,quecompranelproductoalinicio
de su ciclo de vida; e imitadores, que se basan en la opinin de otros colegas. Surge as
unprocesode difusin. Elmodelomuestralasiguienteforma:
Pt=p+[q/M]Y(t1)
donde
P t =probabilidaddecompracuandonolahahabidoantes.
Y(t 1) =totaldelosquehancompradoelproductoenelperiodo t 1.
M =potencialdemercado(niveldesaturacin).
q =parmetroquerepresentalatasadedifusindelproductoyquerefleja
elinflujodeotros(llamadotambincoeficiente de imitacin).
p =probabilidadinicialdecompra(llamadatambin coeficiente de
innovacin).
Lasventasenelperiodo tson
S(t)=[MY(t1)]Pt
Alsustituir Ptdelaprimeraecuacinenladeventas,obtiene
S(t)=pM+[qp]Y(t1)q/M[Y(t1)]2
Siq esmayorquep (latasadeimitacinesmsgrandequeladeinnovacin),lacurva
de ventas se elevar para caer luego. Si q es menor que p (la tasa de imitacin es menor
queladeinnovacin),lacurvacaerdesunivelinicial.
Elmodelopuedeestimarserealizandounaregresincomolasiguiente:
Ventas=c0+ c1Y(t1)+c2[Y(t1)]2
aqu las ventas se usan simplemente como la variable dependiente; las variables indepen-
dientes son el nmero acumulativo de los adoptadores anteriores, cantidad que se eleva
al cuadrado despus. En otras palabras, tan slo se requiere la informacin de las ventas
histricas.Unavezcalculadosloscoeficientesc, lascantidadesp, qyMpuedenresolverse
mediantelassiguientesidentidades:
c0=pM,c1=[qp]y c2=q/M
Haytresecuacionesytresincgnitas;asquep, qyMsonsolucionesnicas.2Elpronstico
deventaspuedeobtenersedirectamentedelaecuacincorrespondiente.
El modelo de Bass se ajusta bien a los patrones previos de adopcin. Un ejemplo,
el modelo acert al pronosticar un descenso de las ventas de televisores de color a fines
de la dcada de 1960, algo en que los expertos de los grandes fabricantes se equivocaron
al aplicar una extrapolacin esencialmente lineal. Por desgracia, el modelo es sensible al
nmerodeperiodosdelosdatosdisponibles:espococonfiablecuandosedisponeapenas
decuatroocincoaosdedatos.3Adems,porejemplo,elniveldesaturacindelmercado,
2
Si c2 es menor que cero, se resolver p usando la frmula cuadrtica que tiene dos soluciones: una negativa y
otra positiva que es la utilizada.
3
Se consiguen pronsticos razonables cuando los resultados de estudios anteriores esencialmente los valores
promedio de p y q se combinan con los datos (Sultan, Farley y Lehmann, 1990).
Ejemplos 217
M, se ver afectado probablemente por el precio y el parmetro de imitacin, q, por la

publicidad (Horsky y Simon, 1983; Jones y Ritz, 1991).A diferencia del modelo anterior
que no contiene variables de marketing, se ha diseado un modelo ampliado que s las
incorpora(Bass,KrishnanyJain,1994).
EJEMPLOS
Potencial de las barras energticas
Supongaconoptimismoqueelpblicoconsumeunpromediodeunabarradiaria(unnivel
real de saturacin). Despus examine cuntas personas son consumidores potenciales.
Empiececonlapoblacintotalparaluegorestarlosqueconsideranoconsumidoresacausa
delaedad,deunaalergiaodelniveldeingresos.(Notequedebehacerunajusteexcesivo
pues algunos caen en varias categoras, o sea tienen ms de 74 aos y son pobres.) El
nmeroobtenidodeconsumidorespotencialeses215430(figura7.20).Portanto,
Potencial=(215millones)(365barras/ao)=78.5milmillonesdebarrasalao
Observecunimportanteeslasuposicindeuso(barrasconsumidasalasemana)enesta
estimacin: si supone un promedio ms realista de 1 barra a la semana, la estimacin del
potencialcaeaunnivelmsrazonableaunquetodavadifcildealcanzar:11.2milmillones
debarrasanuales,ciframuylejanadelosnivelesactuales.
Pronstico de la venta de barras energticas

mediante la regresin
PredecirlasventasdelasbarrasenergticasenEstadosUnidosesdifcilporvariasrazones.
Enprimerlugar,sedisponedepocosaosdedatosconloscualestrabajar(aquseutiliza
un quinquenio, 1997-2001, para pronosticar el 2002). En segundo lugar, muchas de las
variablesmacroeconmicasquepodranemplearse(ingresofamiliarendicedepreciosal
consumidor)guardanestrechacorrelacin,locualobligaaelegiruna(enestecasocantidad
de familias). En tercer lugar, es difcil predecir las variables causales como el precio y el
ingreso generado con productos nuevos. Para continuar con el ejemplo use la inversin
en publicidad de Power Bar, el creador de categora, en parte porque estaba disponible.
(Observe la necesidad de predecir esto para el 2002, lo cual hace ms incierto el prons-
tico.) Los datos aparecen en la figura 7.20. El modelo resultante de regresin produjo un
R2de.998,infladoantelaescasezdepuntosdedatos.Elmodeloera
Ventasendlares=7130000000+71.29(nmerodefamilias)
+9557467(publicidaddePowerBar)
conunerrorestndarde9314701.
FIGURA 7.20 Consumidores potenciales de barras energticas

Consumidores potenciales en 2003 (en miles)
Poblacin USA 284 332
Menos nios menores de 5 aos 18 602
Menos 70% de adultos mayores de 74 aos 18 014
Menos poblacin alrgica al trigo 3 000
Menos poblacin alrgica a las nueces 3 128
Menos poblacin por debajo del nivel de pobreza (9.2%) 26 159
Total consumidores potenciales en 2003 215 430
FIGURA 7.21 Datos sobre barras energticas

Publicidad de barras
Ao $ Ventas Nmero de familias energticas en millones
1997 85 506 530 99 965 175 9.72
1998 158 197 712 101 042 864 8.36
1999 217 109 706 102 118 600 7.00
2000 353 108 889 103 245 963 14.00
2001 504 000 000 104 344 445 20.00
Esrelativamentefcilpronosticarlasfamilias;aquseusa105458124(precisinevi-
dentementeridcula).Lapublicidaddelasbarrasenergticasesdifcildepronosticarypor
esoconvieneutilizartresescenarios:unooptimistapor26millones,lamejorconjeturade
24millonesyunopesimistade18millones.Loanteriorequivaleaunareduccinrespecto
al 2001. (Advirtase cun sensible es el pronstico a esta suposicin.)A continuacin se
incluyen los pronsticos resultantes, con 2 errores estndar, equivalentes a 18600000,
quese utilizaroncomounaestimacinconservadoradelaincertidumbre.
Barra energtica
Nivel de publicidad Pronstico Intervalo
18 millones 558 100 000 539 500 000 a 576 700 000
24 millones 615 600 000 597 000 000 a 634 200 000
26 millones 634 600 000 616 000 000 a 653 200 000
Note lo siguiente: aun con R2 por arriba de .99 existe gran incertidumbre porque no se
conocenbienlosfactoresdemercado(lapublicidaddelasbarrasenergticasenestecaso)
queimpulsanlaventa.Estacifraesmuchomenorquelaestimacinpotencial,locualindica
queelresultadoesalcanzable.
Ventas de los asistentes personales digitales

Considereelproblemadepredecirsusventasen1995.Loscuatroaosdedatosdisponibles
enesetiempo(figura7.22)ofrecenunabaseendebleparaexplicarelmodelodeBass.He
aqulosresultadosquese consiguen:
Ventas=78.123+.783Y(t).0007Y(t)2
Elmodelopronosticalasventashistricasconmuchaprecisin.Ademsq esmuchomayor
que p (q = .798 y p = .065), o sea que el producto recibe comentarios orales favorables.
FIGURA 7.22 Modelo de Bass: comparacin entre ventas predichas de los asistentes
personales y ventas reales
Ao Venta de asistentes (000) Predichas Error porcentual
1992 63 78.123 24.0%
1993 150 124.674 16.9
1994 200 213.144 6.6
1995 285 282.104 1.1
1996 ? 283.614 ?
Uso de los pronsticos 219
Elpronsticode1996esde284000unidades,equivalentesauncrecimientonulo.Como
ahora sabe, las ventas han seguido aumentando. No obstante, gran parte del crecimiento
sedebealadisminucindelprecioyaunamejorcalidad(capacidadescomunicativas),lo
mismoquealgranaugedeInternet.PalmPilotfueintroducidoen1996.Seadvierteasla
dificultad de pronosticar las ventas al inicio de un ciclo de vida; al estimar claramente el
modelo de Bass con todos los datos disponibles en el momento, se pronosticaran ventas
mscuantiosas.
Lospronsticosefectuadosacomienzosdel2000eranmuchomsoptimistas:
IDC (a travs de CNETNews.com) indica que las ventas aumentarn de 5.4 millones
en1999a18.9millonesenel2000.
Industry Standard (que usa el anlisis de Forrester Research) indica que en el 2000
podran utilizarse 15 millones de asistentes personales digitales y que en el 2002 su
nmerosuperaralacomputadorapersonal.
Mobil Insights (a travs de Field ForceAutomation) indica que las ventas de apara-
tos mviles de informacin rebasarn los 25 millones y las ventas de computadoras
notebooks.
Hasta los pronsticos anteriores parecen obsoletos ante las actualizaciones, el influjo
de Blackberry, la convergencia de las tecnologas, las caractersticas inalmbricas y las
fusiones. Lo importante es que los pronsticos rara vez envejecen elegantemente en mer-
cadosdecambioacelerado.
USO DE LOS PRONSTICOS

Comosealenelcaptulo,esdifcildecirculestcnicassonbuenasyculessonmalas,
porqueamenudoelxitodependedelascircunstancias.Laprecisinsefundaenfactores
comolossiguientes:horizontetemporal,dineroinvertidoenelpronstico,tiempodedicado
aformularlo,volatilidaddelacategora.
Aunquelosmtodoscuantitativosseantojentediososaveces,haydosrazonesquejusti-
ficansuaplicacin:1)simplificansituacionesrutinariasyrepetitivas;2)obliganahacerexpl-
citaslassuposiciones.Cuandoseusan,convienedarlossiguientespasoscomplementarios:
1. Efectuar un anlisis de sensibilidad. Elpronsticopuedeformularsecongranconvic-

cinslocuandounresultadopareceestablealolargodelmtodoydelospuntosde
datos(omitirunoodosaosdedatosyvolveraefectuarelanlisis).
2. Examinar grandes residuales. Losresidualessonloserroresindividualesdelpronstico
en los periodos.A menudo se detectan las variables omitidas, cuando se estudian las
caractersticasdelosperiodosenqueelpronsticofueerrneo.
3. No buscar una precisin exagerada. Para ello se redondea el pronstico y se ofrece
unintervalohonestodemsmenos.
4. Mostrar tolerancia ante los errores. Se espera que los mtodos aumenten las pro-
babilidades de hacer un pronstico acertado, pero sin garantizarlo. No confe en los
pronsticosdeintervalosdemasiadoestrechos.
5. Generalmente los puntos ms importantes pasarn inadvertidos.Losmtodoscuantita-
tivos(lomismoqueloscualitativos)soneficacesmientraslospatronesqueocurrieron
en el pasado se extiendan al futuro. Siempre que se produce un cambio importante,

lamayoradelospronsticosresultanincorrectos.Dichodeotramanera,losmtodos
carecen de valor para predecir los cambios ms importantes de cmo funciona el
mundo. En consecuencia, la mayor parte de los pronsticos prescinden de los efectos
ocasionadospordichoscambios.
Combinacin de pronsticos
Hastaahorasehandescritovariosmtodosdepronstico,juntoasuspuntosfuertesydbi-
les.Al emitir un pronstico importante, es comn y prudente hacer varios y combinarlos
despus,quizsaplicandoalgunatcnicadepromedio.Unpromediodevariospronsticos
tenderasermejorquecuandoseaplicaunasolatcnicaconsusdeficiencias.
Los resultados de varios mtodos pueden resumirse como en la tabla de la figura
7.23. En este caso la diversidad constituye un indicio til de la incertidumbre. Ms an,
aldecidircmocombinarlospronsticossernecesariorecurrirasuposicionesexplcitas.
En la figura 7.23 se utiliza un simple promedio como la regla combinatoria (es decir,
pesos iguales), pero stos tambin podran asignarse, por ejemplo, en proporcin inversa
altamaodelintervalodeconfianza(WiltonyGupta,1987).
Cmo lograr la aceptacin

En la seccin anterior supuso que una sola persona se encarga del pronstico. En ocasio-
nesseadoptaunordenjerrquico:unejecutivodenivelmsaltorealizaunpronsticode
ventaparalosproductosdelaempresa.Tambinexistenlospronsticosdeabajoarriba:
pueden sumarse los que lleven a cabo los vendedores regionales, los gerentes de pas u
otros empleados. Por desgracia rara vez coinciden ambos tipos de prediccin entre s o
conlasmetasdecrecimientodelproducto.Elprocesoconquesellegaaunacuerdoesa
laveztilyfrustrante.
En los pronsticos que se muestran abajo, tanto los ingresos personales como los
presupuestosdependendelpronstico.Elingresopersonal,enespecialeldeunvendedor,
est ligado a cuotas, las cuales a su vez tienden a ser conservadas para que sea ms fcil
alcanzarlametaocuotadeventas.Porelcontrario,algunosgerentesexageranelpotencial
de ventas con el propsito de conseguir un presupuesto ms grande. Por eso el proceso
FIGURA 7.23 Formato muestra de un resumen de pronsticos

Pronstico
Mtodo Pesimista Mejor conjetura Optimista
1. Extrapolacin de series temporales
2. Modelo de regresin:
Versin A
Versin B
3. Juicio de expertos:
Experto A
Experto B
4. Juicio personal
5. Pronstico de abajo arriba
Promedio
Bibliografa 221
de abajo arriba, aunque con base en el conocimiento de quienes estn ms cerca del con-
sumidor, a veces ofrece una estimacin poco objetiva. Casi siempre es un error basarse
exclusivamenteenunmtododeabajoarribaodearribaabajo.
Por qu no simplemente visitar la red?

CadavezseexploramsInternetparahacerpronsticosqueluegosecombinanytipifican
promediando las estimaciones. Es un mtodo fcil aunque poco cientfico. Primero, uno
se pregunta de dnde provienen los pronsticos. Lo ms probable es que estn influidos
por los anteriores, originndose as un efecto de bola de nieve o de cascada en que los
primeros pronsticos tienen gran impacto. Segundo, fjese quin los hizo y cmo: quiz
esapersonaestmenospreparadaqueustedqueyaleyestecaptulo.Siesolepreocupa,
mucho mejor. En caso de tratarse de un pronstico importante, deber conocer el proceso
conquesellegalyrepetirlooencontrarunafuenteconfiable(noslofcil).
RESUMEN
El potencial de mercado generalmente no se conoce bien, pero es muy importante por
variasrazones.Unaestimacinbajahacequeelgerentedemarketingseapresureadeclarar
maduras las categoras. Se crean as oportunidades para los competidores ambiciosos que
tienen otras ideas respecto al potencial no explotado. El simple hecho de intentar calcular
el tamao del mercado potencial da ideas de cmo llevar el producto o servicio a otros
segmentos,temaqueestudiarmsafondoenlosdoscaptulossiguientes.
El pronstico es una de las funciones ms importantes del gerente de producto. Es
un elemento de los aspectos de la estrategia de marketing.Tambin es indispensable para
planear la produccin. Si es exagerado, se fijarn objetivos demasiado ambiciosos: los
inventariossernexcesivos;losaltosdirectivos,elpersonaldeproduccinylosmiembros
deloscanalessesentirnmolestos.Sielpronsticoresultamuyconservador,seincurriren
costospornoaprovecharlasoportunidades:prdidadeventas.Unbuenpronsticosebasa
en mtodos mltiples y en la lgica, junto con el conocimiento del anlisis de regresin.
Lasuertenuncasalesobrando.
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Apndice 7 223
Apndice 7 Regresin de series de tiempo

con factores estacionales
Estudie los siguientes datos referentes a los embarques trimestrales de petrleo al Reino Unido
durante el periodo 1964-1966 (figura 7A.1). Al graficarlos aparece un efecto estacional previsible
muymarcado(figura7A.2).Claroqueseraungraveerrorprescindirdelelementoestacional(adems
dequegeneraraunaautocorrelacinsignificativa).Esimprcticorealizarcuatroregresionesindivi-
duales,porquehabranicamentetresobservacionesporcadauna.Seraposibledesestacionalizarlos
datosantesde efectuar la regresin, utilizandounfactor de ajustesemestralcomo el siguiente:
Ventaspromedioen untrimestreparticular
Ventaspromedioen todos los trimestres
Sin embargo, acaso el mtodo ms atractivo consista en recurrir a variables ficticias. Para ello
primero se crea una variable (crear variables ficticias) para cada trimestre (figura 7A.3). Despus
la siguienteecuacinseestimaporregresin:
Embarques= B0+B1(tiempo) +B2(invierno)+B3(primavera)+ B4(verano)
Note que una de las posibles variables ficticias ha de eliminarse antes de correr el programa de
computacin.Siseincluyentodaslasvariablesindependientes,sernperfectamentemulticolineales.
En este caso resulta imposible invertir una matriz clave y el programa fracasar. (Otra posibilidad:
omitir la constante B0 y conservar las cuatro variables ficticias si hubiera la opcin de utilizar el
programa.) En trminos generales, si la variable categrica tiene categoras, habr que emplear las
FIGURA 7A.1 Embarques de combustible al Reino Unido

Trimestre Ao Ventas
1 1964 210
2 120
3 140
4 260
1 1965 220
2 125
3 145
4 270
1 1966 225
2 128
3 149
4 275
FIGURA 7A.2 Grfica de los embarques de combustible
280
Embarques de combustible 260
240
220
200
180
160
140
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1964 1965 1966

Tiempo
variables ficticias c 1. Aqu se excluy el otoo, sin que ello incida en los pronsticos pues no
dependende la variable suprimida.Losresultadosfueron:
B0= 256.5
B1= 1.468
B2= 45.6
B3=141.1
B4=122.2
FIGURA 7A.3 Variables ficticias estacionales

Variables ficticias
Embarques Tiempo Invierno Primavera Verano Otoo
210 1 1 0 0 0
120 2 0 1 0 0
140 3 0 0 1 0
260 4 0 0 0 1
220 5 1 0 0 0
125 6 0 1 0 0
145 7 0 0 1 0
270 8 0 0 0 1
225 9 1 0 0 0
128 10 0 1 0 0
149 11 0 0 1 0
275 12 0 0 0 1
Apndice 7 225
FIGURA 7A.4 Embarques predichos por estacin

Predicciones de otoo
Predicciones de invierno
300
Predicciones de verano
Embarques Predicciones de primavera
200
100
2 4 6 8 10 12
Tiempo
As pues,lasprediccionescorrespondientes a los trimestres son:
Invierno: Embarques= B0+B1(tiempo) +B2(1) +B3(0) +B4(0)

= (B0+ B2)+B1(tiempo)
= 210+ 1.468(tiempo)
Primavera: Embarques= (B0+ B3)+ B1(tiempo)
= 115.5= 1.468(tiempo)
Verano: Embarques= (B0+ B4)+ B1(tiempo)
= 134.4+ 1.468(tiempo)
Otoo: Embarques= B0+ B1(tiempo)
= 256.6+ 1.468(tiempo)
Losresultadossemuestrangrficamenteenlafigura7A.4.Loscoeficientesdelasvariablesficticias
se interpretan como la diferencia en el valor promedio de la variable dependiente entre la categora
de la variable ficticia y la de lasvariablesque nola contengan (enesteejemplo, otoo).Portanto,
210 + 220 + 225 260 + 270 + 275

B2 = + 3(1 .468 )
3 3
= 50 + 3(1 .468 ) = 45 .6
Sicon estemodelo sepredijeranlos embarquesen el segundotrimestrede 1968,el pronstico

con mejorescenario sera
Embarquespredichos = 155.5+ 1.468(18) = 142

Captulo Ocho
Diseo de la estrategia
del producto
Introduccin
En los captulos anteriores se examin a fondo el anlisis bsico con el cual se prepara
un plan de marketing.1 En este captulo se ver lo que lleva a realizar dicho anlisis, a
la seleccin de la estrategia del producto (el plan de accin). En el plan se abordan tres
preguntasrelacionadas:
1. Adnde se va?Elinterssecentraenlosobjetivosprimarioscomocrecimientofrente
autilidades.
2. Cmo llegar a la meta? Esto es lo esencial de la estrategia de marketing/producto,
que se plantea opciones como concentrarse en los consumidores actuales o en otros.
Las opciones se resumen en una declaracin de seleccin del mercado meta y del
posicionamientoquedefinea)losconsumidoresmeta,b)lacompetenciametayc)la
propuesta(ofertageneral),lacualpermitiralacompaacaptarpartedelmercado.
3. Qu hacer? Esta pregunta se refiere a los programas o tcticas que se aplicaron a
findeimplementarlaestrategiabsica.Consisteendescribirlamezclademarketing:
producto,precio,promocin,distribucinyservicio.
Este captulo se enfoca primordialmente al inciso 2: seleccin del mercado meta y
posicionamiento.Losprogramasconcretossoneltemadelossiguientescaptulos.
Beneficios de la estrategia
Conunaestrategiaeficazselograntresresultadosclave:
En primer lugar, mejora la coordinacin entre las reas funcionales de la empresa,
lo mismo que el marketing. Las reas tienen una idea distinta de alcanzar el xito. El
gerentedeproductodeseaaumentarelgastodepublicidad.Elgerentedeventasesten
favor de polticas (ms) flexibles de precio. El personal de produccin prefiere series
ms largas de produccin y menos productos. Los analistas financieros/contables exigen
unajustificacincuantitativadelosgastosydeseanresultadosrpidos.
1
Gran parte de nuestras ideas sobre la estrategia de marketing reflejan el influjo de James Mac Hulbert,
Columbia Business School; de William Brand, Impact Planning Group; Abraham Schuchman, durante largos
226 aos profesor de marketing en Columbia University.
Diseo de la estrategia del producto 227
Supongaqueunfabricantedecomputadorasdeseeconcentrarseenunaindustriacuyos
productospresentancaractersticasespeciales.Laimagenoposicionamientosefundaen
una gran calidad y superioridad tecnolgica. En este caso la orientacin flexible ante el
precioporpartedelgerentedeventasnocoincideconlaestrategia.Alpersonaldeventas
quiz le moleste el enfoque, pues significa un volumen ms bajo y ms adaptaciones. El
personaldecontabilidadtieneproblemasparaevaluarentrminosfinancieroslasactivida-
descreadorasdemarcadelaagenciapublicitaria.Unpropsitodelaestrategiaconsisteen
garantizar la colaboracin de todos los miembros del equipo (o que estn en sintona).
Por supuesto la coordinacin no se alcanzar con una estrategia que no se acepte, que no
estdebidamentearticuladaoquenosecomprendabien.
En segundo lugar, la estrategia define cmo se asignarn los recursos que suelen ser
limitados.Porloregularlalimitacinsermayorenalgunasreas:capacidaddemanufac-
tura o de servicio, tiempo de la fuerza de ventas y dinero por citar algunas.Adems esos
recursos se comparten a veces. Por ejemplo, una fuerza de ventas se encarga de muchos
productos.Cuantomenorseaelniveldelaorganizacin,msrecursossecompartirn.En
conclusin,enelniveldeproductolaestrategianecesitaofrecerunaorientacinclarapara
asignarlosrecursosalasactividades.
Entercerlugar,laestrategiadeberallevar a una posicin superior en el mercado. En
el captulo 3 se expuso cmo el xito no se logra sin una definicin de la competencia.
Unabuenaestrategiatieneencuentalosrivalesactualesypotenciales,ascomosuspuntos
fuertesydbiles(captulo5).Unaestrategia sensible a la competenciareneporlomenos
unadelascuatrocaractersticassiguientes:
1. Es algo que un rival no puede hacer. Esto sucede en la proteccin de patentes (en la
industriafarmacutica),enlacapacidadadicionaloenalgunaotraventajatecnolgica
opatrimonial.Unejemplo,antesdellanzamientodeWindows95AppleComputerera
elnicoproveedordecomputadoraspersonalesconunainterfazgrficafcildeusar.
Otros sistemas operativos, sobre todo DOS y las versiones anteriores de Windows,
no podan igualarla. Pero eso no significa que la ventaja dure para siempre, como lo
descubriApple cuandoWindows 98, NT y otros sistemas operativos erosionaron su
posicinenelmercado.
2. Esalgoqueunrivalse abstendr de hacer. Amenudolascompaaspequeasbuscan
segmentos pequeos del mercado, con la esperanza de ser ignoradas por las grandes
empresas impulsadas por criterios financieros. Silicon Graphis, Inc., un fabricante de
estaciones de trabajo, se especializ en computadoras que manipulan imgenes tridi-
mensionales en la pantalla y que sirven para disear aviones de propulsin, efectos
especiales en las pelculas y otras aplicaciones. Los otros grandes proveedores (Sun,
IBM y Hewlett-Packard) fabricaban ms computadoras de propsito general que no
atendanlasnecesidadesdelsegmentotanbiencomolasdeSiliconGraphics.
3. Loscompetidoresestarn en desventaja si lo hacen. Laestrategiapreciosbajostodos
losdasdeSears(captulo10)fueunintentoinfructuosodeemularelxitodeWal-
Mart, porque no estaba preparada para integrar una orientacin a costos bajos y a
preciosbajosentodasuestructura.
4. Algo que le haga ganar si el competidor gana. Campbell Soup Company realiz una
campaapublicitariacuyolemaeraLasopaesbuena.Esuneslogangenricocuyo
propsitoeraaumentarelconsumogeneraldelasopa.ACampbelllebeneficiapuesto
queocupaunaposicindominanteenelmercado.Porelcontrario,niHeinzniLipton
228 Captulo 8 Diseo de la estrategia del producto
podandarseellujodeimplementarestaestrategia,porquesuefectoprincipalconsis-
tiraenincrementarlasventasdeCampbell.
En resumen una buena estrategia de marketing coordina las reas funcionales de la
empresa,contribuyeaasignareficientementelosrecursosyaqueeltributoocupelaposi-
cin en el mercado que desean los directivos. Adems descubre una ventaja sobre otros
productosyserviciosquesedirigenalosmismosconsumidores.
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

Una definicin ms completa de la estrategia de marketing para un producto consta de
sietepartes(Hulbert,1985):
1. Formulacindeobjetivo(s)queelproductodeberaalcanzar.
2. Seleccindelaalternativa(s)estratgica(s).
3. Seleccindelosconsumidoresmeta.
4. Eleccindecompetidoresmeta.
5. Formulacindelaestrategiabsica.
6. Descripcindelamezclademarketingdesoporte.
7. Descripcindeprogramasfuncionalesdesoporte.
Los dos primeros elementos objetivos y alternativas estratgicas establecen la
orientacingeneraldelaestrategia.Lossiguientestresseleccindeconsumidoresmeta,
seleccindecompetidoresmetaydescripcindelaestrategiabsicaconstituyelaesencia
delaestrategiademarketing.2Enconjuntorecibenelnombredeposicionamiento,esdecir,
lamaneraenqueelproductosediferenciardelacompetenciaenlamentedelconsumidor.
Por ltimo, la mezcla de marketing y los programas funcionales de soporte se relacionan
conlaimplantacindelaestrategia.
La coordinacin e integracin se facilitan cuando la estrategia se disea en forma
sistemtica. Los aspectos de la estrategia presentan un orden lgico: es evidente que las
decisionessobrelamezclademarketingelprecioylapublicidadentreellasdependen
de la estrategia bsica. Por ejemplo, la estrategia de un posicionamiento de alta calidad
para los consumidores ricos, como la lnea de ropa Polo de Ralph Lauren, se implanta
lgicamente con un precio elevado, una distribucin exclusiva y una publicidad cara para
quelaestrategiacorrespondaalaimplementacin.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Una empresa persigue varios objetivos, empezando con la misin o visin y abarcando
desde el nivel corporativo hasta el producto. El tipo de objetivos que ahora interesan se
refierenalapregunta:Adndequierellegar?Claroquelarespuestadiferirpuesdepen-
der del nivel organizacional. En el nivel corporativo son comunes los objetivos relacio-
2
La seleccin del producto tambin forma parte de la estrategia de marketing, es decir, qu productos?
para cules mercados?. Y como en este libro se asume el papel de un gerente de producto, se da por
sentada la eleccin del producto bsico. Las modificaciones se tratarn en el captulo 9.
Establecimiento de los objetivos 229
FIGURA 8.1 Jerarqua de los objetivos

Nivel 0 Misin/visin de la compaa
Objetivos corporativos
Nivel I
Estrategias corporativas
Objetivos divisionales
Nivel II
Estrategias divisionales
Objetivos de producto/marca
Nivel III
Objetivos del programa
Nivel IV
Tcticas
nadosconelrendimientosobrelainversin,preciodelasaccionesymezcladenegocios.
Peronosondegranutilidadparaeldirectordemarketingporqueenelniveldelproducto
nodanunapautadecmoproceder.
La figura 8.1 contiene los niveles de los objetivos y estrategias de una empresa, esto
es,unajerarqua de objetivos. Enlosdiversosnivelesunosyotrashandecombinarsepara
alcanzar las metas globales. Generalmente los encargados de conciliar tanto la unidad de
negocioscomolosobjetivosdelproductoparaalcanzarlametaglobalsecerciorandeque
losobjetivosindividualesdelosproductosseintegranalametaglobaldelaempresa.
EnestecaptuloseatiendefundamentalmenteelnivelIII:objetivosdelproducto.Los
dosobjetivosquesuelenfijarseaunproductooserviciosoncrecimientodeingresospor
ventasodeparticipacindemercadoyrentabilidad.Raravezesposibleoptimizarambos
al mismo tiempo durante el lapso de un plan anual de marketing. El tipo de actividades
requeridas para conseguir una ambiciosa participacin de mercado ser incompatible con
ellogrodeunobjetivoigualmenteambiciosoderentabilidad.
Unejemplo,paracumplirelobjetivodeparticipacindemercadosereduceelprecio,
se eleva la inversin en publicidad, se aumenta la fuerza de ventas, etc. Un crecimiento
importante de la participacin no se consigue sin un gasto mayor o una reduccin de los
mrgenesunitariosdeganancia.Unejemplodecompromisoentreutilidadesyparticipacin
seencuentraentrelasautomotrices,japonesasqueoptaronporunaorientacinalasutilida-
desrelegandolaparticipacinasegundoplano,enpartedebidoalasprdidasquesufrieron
cuandoen1995elyenempezacotizarsea80pordlar.Elresultadofuelaintroduccin
deautomvilescaros(Lexusentreellos)ydelasSUV(Business Week, 1996).
Pocosgerentesutilizanunobjetivodecrecimientosinestudiarantessuimpactoenlas
utilidades del producto (aunque varias compaas de Internet lo hicieron, muchas veces
conresultadosdesastrosos).Quizlarentabilidadsealametaprincipalperosiempreestar
sujetaaconservarlaparticipacinoaunadisminucincontrolada(cosechar).Elobjetivoa
maximizarseraelobjetivoprimarioyelquesirvederestriccin:elobjetivosecundario. El
flujodeefectivopodraseruntercerobjetivo.Cuandoseadquiereunacompaaatravsde
unacompraapalancada(comosehizocontantafrecuenciaenladcadade1980),elflujo
de efectivo para liquidar la deuda es un aspecto importantsimo y entonces los productos
delacompaadebengenerarefectivo.
Heaquotrascaractersticasdelosobjetivoseficientes:
1. Los objetivos tienen normas cuantificadas del desempeo. En otras palabras, su for-
mulacin deber incluir un criterio que permita evaluar el desempeo: aumentar en
dospuntoslaparticipacindemercado.
2. Losobjetivosdebenserlobastanteambiciososparadesafiar,peronuncairreales.Ope-
rancomomotivadores.Siexigendemasiado,losempleadoslosconsiderarnabsurdos.
Los objetivos poco reales propician que no se consigan las metas de utilidades, cosa
queelmercadoaccionariocastigasinpiedad.Cuandosonpocoambiciosos,laempresa
nosesentirestimuladaparaalcanzarsupotencial.
3. Los objetivos han de incluir un marco temporal en el cual han de cumplirse. En la
planeacin anual un ao es el marco primario, complementado quiz con revisiones
trimestrales.
Dospreguntasfundamentaleshadehacerseelgerentedeproductorespectoalosobjetivos:
1)culesdebetratardealcanzar?y2)qualcancedebentener?
Paracontestarlaprimerapreguntahayquetenerencuentaelanlisisdelaindustria,de
losrivalesylosrecursosfinancierosdelaempresa,tantolosactualescomolosprevistos.
Los objetivos de crecimiento no sern alcanzables si los rivales no tienen algunos puntos
dbiles susceptibles de explotar (anlisis de la competencia), si no hay un segmento del
mercadoconunpotencialresidual(anlisisdelconsumidor)osinoseprevuncrecimiento
generaldelacategora(anlisisdelaindustria).
Algunas industrias tienen objetivos tradicionales. Por ejemplo, en los productos de
consumo la participacin de mercado y el volumen de ventas fueron los ms importantes
duranteaos.Losgerentesdeproductoestabanbajolapresinconstantedemovergrandes
volmenes. Sin embargo, en los ltimos aos tienden a conceder ms importancia a las
metasdeutilidadesquealvolumen.Esoesdifcildeimplantarpordosrazones.Laprimera,
los sistemas de informacin de la mayora de las compaas miden bien la participacin
de mercado y el volumen de ventas, pero no las utilidades. La segunda y quiz la ms
importante no siempre premian a los gerentes en base a las utilidades; la clave de las
carrerasdefast-trackhaconsistidoenaumentarelvolumenylaparticipacin.
La segunda pregunta se refiere a la ambicin: si un gerente de producto trata de
aumentar la participacin de mercado, qu incremento es apropiado? En algunos casos
un crecimiento nulo es ya un autntico desafo: si la participacin de un producto ha ido
Seleccin de las opciones estratgicas 231
decreciendo, sera ambicioso el mero hecho de evitar que siga hacindolo. El tamao de
lagananciaesperadadependerdelospronsticosrelativosalamagnituddelmercadoya
lasactividadesprevistasdelosrivales.Siellosbuscanantetodounaganancia,quizpueda
aprovecharse la oportunidad para conseguir una participacin considerable. Con todo, si
planean acrecentar su participacin (esto es, si las metas suman 130% de participacin),
algunossufrirnunaterribledecepcin.
Se persiguen varios objetivos no econmicos ni cuantitativos, aunque no necesaria-
mentecomoobjetivosprimariosdelproducto:esdifcilencontrarunacompaaestadouni-
dense que no trate de mejorar la calidad y muchas tienen metas concretas de satisfaccin
delcliente(porejemplo,mejorarlasatisfaccinde70a75enunaescalade100puntos).
Asimismo, la equidad de marca interesa a un nmero creciente de compaas. Existe un
nexo claro entre los objetivos habilitadores y los econmicos: una vez logrados los pri-
merosseterminarporalcanzarlossegundos.
Enconclusin,elestablecimientodeobjetivosesunprocesoconsistenteenelegirelobje-
tivoadecuado,encuantificarloyenestablecerunmarcotemporalparahacerlorealidad.
SELECCIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS

Unavezescogidoelobjetivoprimario,seeligenlasalternativasestratgicas.Eselprimer
paso en el diseo de la estrategia de marketing del producto o servicio; en l se ofre-
cen directrices generales aplicables a la estrategia que finalmente se escoja. La figura 8.2
incluye estrategias en una estructura de rbol; se supone que el objetivo a largo plazo de
un gerente de producto consiste en maximizar las ganancias a largo plazo (las cuales a
su vez deberan maximizar el valor de los accionistas). Se relaciona la descripcin de las
alternativasconladecisindesielobjetivoprimarioesaumentarventas/participaciny,por
lomismo,lasutilidadesalargoplazoomejorarlarentabilidadacortoplazo.Lasopciones
dependerndelobjetivo.Siungerenteeligeelcrecimiento,losdosmediosprincipalesde
lograrlo son el desarrollo del mercado y la penetracin. Las estrategias relacionadas con
la primera alternativa se proponen vender el producto a quienes no lo compren en ese
momento;lasestrategiasrelacionadasconlasegundaalternativasecentranenlosconsumi-
dores actuales o pasados de la categora. En caso de que el gerente escoja la rentabilidad,
procurardisminuirlosinsumos(enlareduccindecostos,llamadatambinadministracin
dedenominadores)oenacrecentarlassalidas(ingresosporventas).
Aumento de las ventas/participacin de mercado

Estrategias para desarrollar el mercado
Se dirigen a quienes no compran el producto (adquisicin de clientes). Una estrategia
consiste en llegar a los que se encuentran en segmentos ya seleccionados. Por ejemplo,
si un servicio de Internet se enfoca a los bufetes, la estrategia se centrara en los bufetes
que todava no adquieren el producto (as como en los usuarios con valor agregado). En
esencia, esta estrategia trata de explotar el potencial residual del mercado en los segmen-
tos identificados como prospectos primarios. Un ejemplo es la atencin especial que los
grandes bancos comoWells Fargo prestan al empresario pequeo. Los bancos ya cuentan
conclientesdeesesegmento,perocomonocrecenprestandoalosgrandesclientesestn
ms incentivados para ampliar sus actividades de marketing y atraer ms clientes de las
compaasdeemprendedores.
FIGURA 8.2 Alternativas estratgicas
Utilidades a
largo plazo
Crecimiento de ventas Eficiencia,

o de participacin utilidades a
de mercado corto plazo
Desarrollo Penetracin en Disminuir Aumentar

del mercado el mercado los insumos los productos
Nuevos Clientes Reducir Aumentar

segmentos actuales los costos el precio
Mejorar la Mejorar la
Convertir a Clientes de
utilizacin mezcla de
no usuarios la competencia
del activo ventas
Desarrollo de
nuevos productos
Una segunda estrategia consiste en penetrar en otros mercados, cultivando segmentos

antesnocontempladosenlacategoradelproducto.UnejemploeselintentodeKodaky
Fuji por atraer nios a la fotografa mediante varias promociones y programas especiales
(Bounds,1994).Otroejemploeslacompaaqueponepequeoscontenedoresdesemillas
de verduras en carretillas de plstico en tiendas de artculos de jardinera. De ese modo
procuracultivardesdeedadtempranaelgustoporesaactividad.Enformaparecidaalgunos
anticidos comoTums han sido posicionados no slo como remedio para los problemas de
acidezestomacal,sinocomocomplementosdelcalcio.ElejemploclsicoeslasodadeArm
&Hammer,quesevendecomounaopcintilparavariospropsitos.
Estrategias de penetracin del mercado

Otramanera,avecesdescuidadaporcierto,deaumentarlaparticipacindemercadooel
volumen de ventas consiste en acrecentar la tasa de uso de los usuarios actuales de una
marca (expansin de consumidores). El activo ms importante de una compaa es su
basedeclientes,demaneraquedeberabrindrseleelmayorapoyoposible.Elgerentede
productopuedelograrquelosclientesactualescomprenunvolumenmayorutilizando,por
ejemplo, tamaos ms grandes en los paquetes, promocionando un uso ms frecuente o
Seleccin de las opciones estratgicas 233
consiguiendounaparticipacinmayordelnegociosielclienterecurreavariosproveedores
(participacinenlacartera).
Muchas firmas han tenido xito en esa forma. Los bancos tratan de obtener una par-
ticipacin ms amplia entre sus clientes comerciales vendindoles al mismo tiempo otros
servicios,entreellosadministracindelefectivoyanualidades.Amenudoseusancupones
para inducir a comprar paquetes ms grandes, con la esperanza de elevar la tasa de con-
sumo(Wansink,1996;ChandonyWansink,2002).Elgerentedeproductodeberhacerse
constantementelasiguientepregunta:eslatasaactualigualalatasa potencial?
Otraestrategiaparaaumentarlasventasolaparticipacindemercadoconsisteenatraer
aclientesdelacompetencia(adquisicindeclientes),eninducirlosaquecambiendemarca.
Esdifcillograrlocuandoelcostodelcambioeselevado(mainframes,generadoresnucleares
y otros productos).Adems, se trata de una estrategia riesgosa. Primero, quiz se despierte
la ira de un rival poderossimo. Segundo, quiz haya que recurrir a una fuerte promocin
deventas,locualpodrahacerpococosteablelaestrategia.Tercero,unaestrategiaorientada
al cambio de marca quiz requiera publicidad comparativa, que no slo resulta cara sino
riesgosa:encasodenoejecutarsebien,puedeatraerlaatencinsobrelamarcadelrival,en
especial si sta es lder del mercado.Ante el aumento de las emisoras de tarjeta de crdito
(AT&T,GeneralElectric,tarjetasdeafinidad),losparticipantesdecategorasempezarona
piratearse entre s los mejores clientes (Pae, 1992).AT&T empez a defender su negocio
de llamadas de larga distancia contra MCI, que desarroll nuevos servicios (Friends and
Family entre otros) y que lanz anuncios de comparacin de precios con el propsito de
arrebatarleclientes;lomismohicieronBabyBells,Sprintyotrosparticipantes.Enel2002la
tasadecambioentrelosusuariosdetelfonocelularfuede20%anualantesquesepermitiera
conservarelmismonmerotelefnicoalcambiardeproveedor.
Aumento de la rentabilidad
Reduccin de los costos
Una manera de aumentar las utilidades consiste en disminuir los costos. Entre los candida-
tos obvios para hacerlo se encuentran los costos de marketing como publicidad, promocin,
gastos de venta e investigacin de mercado. Por desgracia, los efectos pueden ser negativos
alargoplazo.Unodelosriesgosderecortarloscostosvariablesesquelareduccinpuede
acompaarse de una disminucin igual de la produccin.Aluminum Company ofAmerica
(Alcoa) reestructur sus operaciones en 1992 y redujo la fuerza de trabajo; el resultado fue
unatasaderechazode25%enunadesusplantasyunacadaenlasatisfaccindelclientepor
debajode50%(Milbank,1992).Porotraparte,algunasmodificacionesmenoresdelproducto
permitenahorrarmuchodinero.Fordredujosuscostosde$8millonesa$9millonesanuales
aldisminuirde9a3lasopcionesdealfombrado;ahorr$750000alusartornillosnegrosen
vezdetornillosigualesalcolordelMustangenlosespejoslaterales(Schwartz,1996).
Unasegundaformadereducirloscostosconsisteenmejorarlautilizacindelactivo.
Para lo cual quiz haya que mantener bajas las cuentas por cobrar y, en el caso de un
producto manufacturado, los costos de inventario. He aqu otras actividades relacionadas:
usar ms eficientemente el equipo de produccin y en un nivel ms agregado invertir el
efectivoociosoenvaloresquedevengueninteresesen24horas.
Sielgerentedeproductooptaporelaspectodeutilidadesdebeelegiralosconsumidores
meta. Entonces la estrategia probablemente consistir en concentrarse en los consumidores
actuales.Dehecho,unadelasformasmsevidentesdeacrecentarlasutilidadesesdisminuir
larotacindeconsumidores/cambiodemarca(enotraspalabras,elevarlaretencin).
Aumentar los ingresos

Elmediomsfcildeaumentarlosingresosprovenientesdelasventasunitariasconsisteen
elevar los precios.Y eso se hace en varias formas: aumentando los precios de lista, dismi-
nuyendo los descuentos (las bonificaciones en la compra de automviles por ejemplo), los
descuentos comerciales, etc.Todo ello puede ocasionar una cada importante en las ventas
unitarias y por tanto una prdida de ingresos.Tampoco hay que olvidar la reaccin compe-
titiva, que ha terminado por incrementar las tarifas de muchas lneas areas y el intento de
P&Gdeinstituirpreciosbajostodoslosdas(EDLP;Ailawadi,LehmannyNeslin,2001).
Losingresostambinseincrementanmejorandolamezcladeventas.Lareglade80/20
a menudo se cumple: 20% de las variantes de un mismo producto (tamao, color y otras
caractersticas)generan80%delasventasoganancias.Deseras,convieneenfocarseenlos
productos rentables. Por el contrario, si se aplica la regla a los consumidores, es probable
que el gerente de producto desee relegar a los clientes poco rentables para concentrar los
recursosenlosqueaportan80%delasganancias(supresindeclientes).
Resumen
Hasta ahora se ha estudiado las dos opciones estratgicas generales de que dispone un
gerente de marketing respecto a las alternativas estratgicas.3 Ello no significa que est
obligadoaelegirentrecrecimientooganancias.Porejemplo,muchasvecestratadereducir
loscostosvariablesalmismotiempoqueprocuraampliarsuparticipacinenelmercado.
Ademspuededecidiraumentarlatasadeconsumoentrelosclientesactualeseintroducir
extensionesdelalneade productos.
Eldilemadelgerentedemarketingradicaenque,aunquevariasopcionesleparezcan
igualmenteatractivas,esmuydifcilycostosolograrimplementarvariasdeellas.Enparte
elproblemasedebeaquetalvezserequieranvariosposicionamientos.Unejemplo,para
lograrsimultneamenteconseguirmsclienteseincrementarlasventasentrelosactuales,
las campaas de publicidad necesarias quiz terminen proyectando imgenes diferentes y
confundiendoalpblico.Conlamultiplicidaddelasestrategiasnoselogranlaseconomas
deescalaalimprimireltextopublicitario,aumentaelusodemediosmscaros(anuncios
frenteatelevisinanivelnacional)yotrasinversiones,todolocualelevalosgastos.Ade-
ms la empresa termina por confundirse y no sabe cules son sus metas reales. Por tanto,
el gerente de producto se sentir presionado para elegir un subconjunto de las opciones
disponiblesyconcentrarlosrecursosenellas.
POSICIONAMIENTO: SELECCIN DE LOS CONSUMIDORES META

Alelegiralconsumidormetahayquetenerencuentatresaspectosfundamentales:
1. Tamao/crecimiento del segmento. Una parte importante del anlisis del consumidor
secentraenlosgruposquecrecenyenlarapidezconquelohacen.
2. Oportunidades de lograr una ventaja competitiva. Alanalizarlacompetenciasedeter-
mina qu segmentos del mercado cultivan los rivales y sus supuestas ventajas, los
recursosquepuedendestinaralmercadoysusestrategiasfuturasdemarketing.
3
Kadanoff (1995), pp. 24-26, ofrece un punto de vista similar de las alternativas dentro de un contexto de alta
tecnologa. Clasifica a los clientes actuales de la base instalada en fruta colgante, a los nuevos clientes de los
segmentos actuales en fruta jugosa, a los nuevos clientes de los mercados contiguos en fruta madura, a
los nuevos clientes en otros mercados en fruta en el rbol y a los nuevos clientes de los segmentos en desarro-
llo en retoos.
Posicionamiento: seleccin de los consumidores meta 235
3. Recursos disponibles. Este aspecto se estudia en la parte introspectiva al evaluar el

anlisisdelacompetencia.
Comoyaseseal,elposicionamientoesunaafirmacinconcretadecmoelproducto
se distingue de los de otras empresas en la mente de un grupo de consumidores.Abarca 1)
consumidoresmeta,2)competidoresmetay3)algnatributo(atributos)enquesematerialice
ladiferencia.Ladecisindelgrupoogruposaloscualesdirigirsesetomainmediatamente
despus de especificar las opciones estratgicas y los segmentos creados al analizar al con-
sumidor.Siseadoptaelcriteriodelasutilidades,losgrupossernlosactuales:varonesde
18a25aosobancosconactivosentre$100millonesy$1000millones.Seaplicauna
estrategiasemejanteacualquieradelasutilizadasconlasalternativasdecrecimiento.Volver
a seleccionarse a los consumidores de la estrategia actual cuando se utilice la estrategia de
penetracindelmercadodestinadaalosquecompranelproductoounaestrategiadedesarro-
llodelmercadodestinadaalosnousuarios.Deberarecurrirseadescriptoresespecficosde
esosconsumidorespotencialescuandoseapliqueunaestrategiadepenetracincuyofinsea
arrebatarleclientesalacompetencia.Porltimo,conunaestrategiadedesarrollodelmercado
dirigidaasegmentosnuevoshabraqueespecificarlosdescriptoresdestos.
Suponga el caso de la estrategia que en el 2000 Handspring aplic en el mercado de
los asistentes personales digitales. Dada la fuerza de su producto en la conveniencia y en
elprecio,lossegmentosmetanocoincidanconelusuariotradicional:administradorespro-
fesionales que eran ricos e insensibles al precio. Pueden identificarse tres segmentos que
vale la pena atacar (figura 8.3). Por qu decidir atender a los usuarios que aportan pocas
FIGURA 8.3 Segmentos meta de Handspring

Profesionales
de la administracin Profesionales
Factor insensibles al precio de otras reas No profesionales
Beneficios, atributos principa- Funcionalidad, expandibles Facilidad de uso, comodi- Facilidad de uso, comodi-
les de los asistentes persona- Estatus dad dad
les digitales Diseo, elegantes, peque- Diseo, elegantes, peque- Precio
os, pantalla bonita as, pantalla bonita Diversin/placer (msica,
Precio Precio juegos)
Memoria, rapidez Funcionalidad, expandibles Diseo, pantalla bonita
Estatus Vida de la batera
Durabilidad Estatus, sentido de perte-
nencia (producto elegante)
Factores principales que Precio Facilidad de uso Facilidad de uso
influyen en la compra Funcionalidad Funcionalidad Precio
Memoria Precio Diseo, elegantes, peque-
as, pantalla bonita
Dnde los compran? A travs de la compaa, A travs de la compaa, Detallistas de aparatos elec-
posiblemente ellos mismos posiblemente ellos mismos trnicos
en las tiendas de aparatos en las tiendas de aparatos A travs de Internet
electrnicos electrnicos
Por Internet Por Internet
Cundo los compran? Cuando los colegas los Cuando los colegas los Cuando los compran los
compran compran amigos, los vecinos o los
compaeros de clase
Los reciben o compran
como regalo
ganancias en el momento actual? En el caso de esas estrategias de administracin, lo ante-

riorsignificacerciorarsedequeelvalordelosusuariosobtenidosseamayorqueelcosto
(captulo14).
POSICIONAMIENTO: SELECCIN
DE LOS COMPETIDORES META
Auncuandonosemencioneexplcitamentealosrivalesenunprogramadecomunicacin
del producto, no deja de ser importante considerar cules son los objetivos primarios de
su estrategia. Con una estrategia de penetracin que requiera arrebatarles mercado, los
consumidores meta han de ser identificados mediante un anlisis de los que son a la vez
valiosos y ms fciles de atraer. Sin embargo, todas las opciones estratgicas suponen la
competenciaantelanecesidaddeposicionarelproducto frentealosrivalesmsfuertes.
Enelposicionamientoselesasignanprioridadesdirectaseindirectas.Unavezmsla
fuenteprincipaldeinformacinenestadecisineselanlisisdelasituacindescritoenel
captulo5,quedetallalospuntosfuertesydbilesdelacompetencia.Seesperaidentificar
unacompaadbilodcilquevendabastanteyqueseafcildedominar.Pordesgracia,
no siempre las hay (Ries yTrout, 1986, Czepiel, 1992). Los lderes del mercado adoptan
mecanismosdefensivos,demaneraquesecentranenelsegundootercerrivalmsfuerte.
Los dems participantes adoptan actitudes diferentes que dependen de su participacin de
mercadofrenteallder.Elqueocupeunslidosegundolugarpodraelegirunaestrategia
ofensivayatacarallder.Losparticipantesdbilesamenudoprocuranevitaralosgrandes
rivales, buscando nichos donde haya pocos rivales o rivales dbiles: en la banca podran
diversificarseyofrecerserviciosdirigidosapersonasconaltosingresos,evitandoconello
competiragranescalaconlosbancosgrandes.
POSICIONAMIENTO: LA ESTRATEGIA BSICA

Esta estrategia define la ventaja diferencial que se comunicar a los consumidores meta,
llamadaamenudoposicionamiento del producto. Laventajaaprovechablecaeendosgran-
descategoras:1)ventajadiferencialdecosto/precio(econmica);2)diferenciacinquese
fundaenlaofertadelproductooenlascaractersticasdelservicio.4(Notequeladiferen-
ciacin puede incluir beneficios psicolgicos, lo mismo que funcionales.) Dicho de otra
manera,senecesitaunpreciomsbajoquealargoplazoslopuedesostenerseconcostos
menoresodestacandoalgnelementoqueseaunbeneficioparalosconsumidores.
Como se advierte en varios ejemplos, a veces resulta desastroso quedarse estancado
en la mitad. En 1991 Compaq Computer atravesaba serios problemas.Antes prspera y
muyprestigiosaporsuscomputadoraspersonalescarasydegrancalidad,sufrisuprimera
prdidaenuntrimestre.Lacausafuelasiguiente:enunmercadocadadamscompetitivo
noeraniellderenpreciosbajosniencalidad/desempeo.Elserviciodeenlace(express)
deUnitedAirlinesnoinfluymuchoenSouthwestAirlinesdentrodelampliomercadode
California,puesnicostabamenosnieraconsideradodemejorcalidad.
4
Consulte, por ejemplo, a Porter (1985). Este autor propone una tercera estrategia bsica, la segmentacin del
mercado. Aqu en cambio se afirma que la segmentacin es parte esencial de cualquier estrategia.
Posicionamiento: la estrategia bsica 237
En trminos generales, la decisin de posicionarse se lleva a cabo en cuatro pasos

(Day,1990,captulo7):
1. Identificarlostemasalternosdelposicionamientoconsultandoalequipodepublicidad,
aldeproductoylosplanesanterioresdemarketing.
2. Seleccionarlasalternativassegnquea)seansignificativasparalosconsumidores;b)
seanfactiblesteniendoencuentalosrecursosdelacompaaydelproducto,ascomo
la percepcin del pblico; c) sean competitivas (vase la definicin respectiva en la
introduccindelcaptulo); d)contribuyanaalcanzarelobjetivodelproducto.
3. Seleccionarlaposicinquemejorcumplaconloscriteriosy quepuedavenderseala
organizacindemarketing.
4. Implementar programas (los de publicidad entre otros) acordes a la posicin elegida
delproducto.
Estos pasos sistemticos garantizan que se tendrn en cuenta los posicionamientos
alternosyqueseconsultarnsuselementos.
La estrategia fundamental debera ser fcil de resumir y de comunicar por medio de
prrafos. En ocasiones se le llama propuesta de valor a esta formulacin de la estrategia.
EnelcasodeSouthwestAirlineslapropuestapodraserlasiguiente:
Ofrecer a los viajeros el transporte areo ms barato en una atmsfera placentera y
divertida.
AquseindicacontodaclaridadquelaventajadiferencialdeSouthwestsonelprecioyla
diversin,nolacomida,losuperfluo,nilasrutassinconexiones.
Estrategia de costo/precio (valor)

Casitodaslascategorasdeproductostienenunrivalquesecentraenelprecio(ovalor),
noenlascaractersticasdelproductonienalgnaspectoquenoseaelprecio.Wal-Marthizo
a Sam Walton el hombre ms rico de Estados Unidos. Charles Schwab invent el negocio
de corretaje con descuento. Las marcas privadas se han vuelto muy populares en muchas
categoras de productos de supermercado y a menudo constituyen la marca preferida en su
categora(jugoscongelados,bebidasypastelitos).Lascomputadoraspersonalesdeventapor
correo que ofrecen un precio bajo y constituyen un excelente negocio; durante un tiempo
Packard-Bell (que ahora se ali con NEC) fue el ms grande proveedor en Estados Unidos
graciasprincipalmenteasupolticadepreciosbajosydecanalesdedistribucinmasiva.
Notodoslosproductosestnencondicionesdeserlderesenprecio.Muchascompaas
no tienen el tamao, el capital ni otros recursos indispensables. En primer lugar, hay que
fabricar o vender un alto volumen de un solo producto o de una familia de productos. Con
la produccin enfocada se acelera la reduccin de costos, objetivo del que no debe prescin-
dirse nunca. En segundo lugar, la inversin debera destinarse a instalaciones eficientes y a
la participacin de mercado. Una vez ms la eficiencia no se aplica tan slo al equipo de
produccin. Las compaas de costos bajos prestan mucha atencin a los gastos generales:
cantidaddeempleados,prestacionesespecialescomojetsylimusinas,oficinaselegantes,etc.
Porltimoelcontroldeberacentrarseenelcostodemanufacturadelosproductosyenlos
serviciosdeentrega,lomismoqueenactividadescomopublicidadypromocin.
En su bsqueda de costos ms bajos el gerente de producto dar prioridad a las acti-
vidades principales de alto costo. Los costos importantes varan ampliamente en varios
productos.
Paraunacomputadorapersonal,elcostodecrecedemodosignificativoaldisminuirel
de los semiconductores, el de tarjetas de microchips, el de las pantallas de video y el de
otrosinsumos.Porelcontrario,siesundetergentederopaloscomponentesprincipalesdel
costopodranserelgruesodelpaquetedeplsticoyeltamaodelaetiqueta.
Laestrategiabsicadepreciosbajosplanteariesgosreales.Unriesgoradicaenquelos
gustosdelconsumidorcambianyenquetalvezelproductoelaboradoengrandescantidades
posiblementedejedetenerdemanda(loquesucediconAtariyotrosvideojuegosantesde
laeradelNintendo).Unsegundoriesgoconsisteenque,graciasalainnovacintecnolgica,
loscompetidorespuedentenerlosmismoscostosohacerobsoletoelproductooreducirlos
costosmuchoms,conlocualeliminanlaventajadeldiferencialdecostos.Unaventajade
la estrategia de precios bajos radica en que una categora de productos admite una opcin
baratadevalor,porquealgnsegmentodelmercadosiempresersensiblealprecio.Loms
importanteeseltamaodedichosegmento,elnmerodecompetidoresquesecentrarnen
lyporlomismosivaleonolapenalainversinrequeridaparaserlderenprecios.
Estrategia ajena al precio

Una manera de concebir la ventaja diferencial no relacionada con el precio consiste en
verla como una caracterstica, no necesariamente tangible, del producto que permite al
gerente conseguir un precio mayor que el permisible en una competencia perfecta. Como
saben los estudiantes de microeconoma (y todos los lectores de este libro), el precio de
mercadotiendeaaproximarsealcostomarginalcuandohaymuchosproveedoresdebienes
de consumo indiferenciados.As pues, una ventaja diferencial que genere valor agregado
enlamentedelconsumidorpermitealacompaafijarunpreciomsaltoqueenlacom-
petencia pura: el consumidor busca ante todo los beneficios del producto ajenos al precio
cuandoexisteunaimportanteventajadiferencial.
Ycmoobtenerunaventajadiferencial?Enlafigura8.4seexplicagrficamenteel
concepto de producto total (Levitt,1986).Elproductogenrico esungrupodecaracters-
ticas: sus aspectos funcionales. Por ejemplo, puede describir un automvil por la calidad
de las llantas, el kilometraje por litro, el tamao del motor, etc. El producto esperado se
describe a partir de otros beneficios que ofrece el producto y a los cuales la gente est
acostumbrada. En los automviles se incluye cierto nivel de confiabilidad y cobertura de
la garanta. Con frecuencia el producto aumentado y el producto potencial son los que
originan la ventaja diferencial. El primero incluye caractersticas o beneficios que pueden
ofrecerseahoraparasuperarlasexpectativas;porejemplo,unsistemadeposicionamiento
global satelital de seguimiento. El segundo incluye caractersticas o beneficios que en el
futuro podrn agregarse a un producto o servicio. Los clientes recuerdan los restaurantes
donde se sirven comidas gratis cuando estn descontentos o al dependiente que les presta
muchaatencincuandohaymuchagenteenlatienda.Larepeticindelacompraselogra
conaccionesquemejorenlaexperienciadelacompraydelconsumo.
Aqu lo importante es lo siguiente: las ventajas diferenciales a menudo se consiguen
yendo ms all de lo que espera el pblico para ofrecerle beneficios no previstos.Tal vez
se requiere un poco de pensamiento creativo, pero un aspecto importante consiste en no
preguntar Cmo puedo diferenciar este producto?, sino Qu estoy vendiendo? Al
concentrarseenloqueelpblicocompra(beneficios)ymsampliamenteensuexperiencia,
el gerente estar en mejores condiciones de determinar cmo diferenciar sus productos o
serviciosdelosdelacompetencia.
Posicionamiento: la estrategia bsica 239
FIGURA 8.4 Concepto del producto total
Producto Producto
potencial genrico
Producto Producto
aumentado esperado
Elgerentecasisiempresevaledecincoreasaldiferenciar(Schnaars,1991).
1. Calidad. La calidad de producto consta de muchos aspectos: el desempeo puede
mejorar al mejorar la calidad, sobre todo tratndose de productos tecnolgicos. Al
inicioInteldiferencisusproductosmedianteunatecnologamsavanzadaquelade
otrosfabricantesdesemiconductores.Lacalidadsignificaasimismoundiseosuperior.
Las marcas de automviles como Lexus, las computadoras comoApple, el fabricante
deestreosBang&OlufsenyalgunascompaasdeaparatoselectrnicoscomoSony
dan prioridad a este aspecto. El servicio al cliente es otra rea de diferenciacin que
sefundaenlacalidad(estetemaseprofundizaenelcaptulo14).Algunosfabricantes
comoTimken (cojinetes) y Caterpillar (equipo agrcola) sobresalen en la calidad. En
lasempresasdeservicioslacalidaddelproductoyelservicioalclientesonprctica-
mente sinnimos. El servicio distingue algunas lneas areas (Singapur) y a algunos
detallistasNordstrom.Lacalidadsignificaconfiabilidadydurabilidaddelosproductos
manufacturados.Enestadimensinseanuncianlasmarcasquevendeelfabricantede
electrodomsticosMaytag(elmecnicodereparaciones).
2. Estatus e imagen. En la categora de agua embotellada algunas marcas como Evian y
Perrier se distinguen de otras en esta rea. Es la estrategia que utilizan muchas marcas
orientadasalosgustoscambiantesdelpblicocomolosrelojesRolexylaropaPolo.
3. Marca. Es un aspecto particular de la imagen.Tanto sta como su valor comunicado
a los consumidores (equidad de marca) puede ser un criterio de diferenciacin. IBM,
McDonalds y Nestl son marcas importantsimas a nivel mundial.Y lo puede com-
probarcuandounproductoantesconsideradounamercancabsicasediferenciaycon
FIGURA 8.5 Espacio conjunto de los refrescos de cola

Refrescos de cola
Segmento
3
RC
Diet Cola
Diet Pepsi
Coke
Pepsi
Dietticas No dietticas
Segmento Dr Segmento
Diet 2 Pepper 1
Sprite
Coke
Fresca
7UP
Otros refrescos
ello logra una gran demanda, como sucedi con pollos Perdue. Un caso ms reciente
eslacampaadeIntelconanunciosqueproclamabanIntelInside.
Los gerentes de producto recurren mucho a mapas perceptuales, descrito en el
captulo6,paradeterminarlaposicinperceptualdelasmarcasentrelosconsumido-
resylacompetencia.Tambinlohacenparaaveriguarsielposicionamientoactuales
adecuadoosiconvendrareposicionar.Enlafigura8.5seapreciaelllamadoespacio
conjunto, porquenosloindicaellugardelasmarcasfrentealacompetenciasobrelos
dos ejes, sino adems puntos ideales: el conjunto preferido de atributos entre grupos
de familias. Note que el mapa incorpora los tres aspectos del posicionamiento. Los
competidores estn representados por los puntos ideales (los segmentos se numeran
atendiendo a su tamao), la competencia se halla en el mapa y la ventaja diferencial
puedeevaluarsemediantelosatributosdemarcarepresentadosporlosejes.
Considere la figura desde la perspectiva de RC Cola. Para el pblico esta marca
esunrefrescodecolanodiettico,peroequidistantedelsegmento1queestcercade
CokeyPepsiydelsegmento3queparecequererunoconmenoscaloras.RCpuede
posicionarse ms entre las marcas de mayor demanda donde enfrentar una fuerte
competenciaporpartedeCokeydePepsi.Otraopcin:conunaimagenmsligera
puede enfocarse al segmento 3, donde habr menos competidores aunque tambin
menosconsumidorespotenciales.
Administracin de la equidad de marca 241
4. Comodidad y servicio. Lacomodidadesloquedistingueamuchosproductosdecon-

sumo. Lexus e Infiniti se distinguen de otros modelos de lujo porque facilitan al
conductor el mantenimiento, les prestan gratuitamente un automvil mientras dure la
reparacin y en ocasiones recogen en su casa el vehculo averiado. Los servicios de
compradecomestiblessecentranenlacomodidadparacaptaraclientesconcompu-
tadoraspersonalesymdemsparaquecambiensushbitosdecomprayhagandesde
suhogarlospedidossemanalesdesupermercado.
5. Distribucin. En ocasiones el gerente de producto logra una ventaja diferencial lle-
gandoalosconsumidoresdeunamaneramseficienteyadecuadaquelacompetencia
(en el captulo 13 se trata a fondo este tema). Federal Express, a travs de sus termi-
nales Powership permiti a sus clientes determinar dnde se colocaran sus paquetes
dentrodelsistemayordenarelproducto.Yassehaconvertidoeneldepartamento
decomprasdelpblico.
Una estrategia bsica de la ventaja diferencial ajena al precio tiene naturalmente exi-
genciasdistintasalasdeunaestrategiaconbaseencosto/precio.Enprimerlugar,sebusca
siempre mejorar el producto (o su percepcin) para conservar la ventaja diferencial. En
segundo, requiere flexibilidad en la produccin y administracin para que no se rezague
anteloscambiosdegustodelpblicoylacompetencia.
Sonimportanteslosriesgosqueentraalaestrategiabsicalogradaconlaventajadife-
rencial.Antetodoeldiferencialcosto/preciopuedellegarasertangrandequelagenteest
dispuesta a pagar menos aunque reciba menos. Quiz el problema ms grave radica en que
eldiferencialamenudodesaparecedebidoalaimitacin.Uncasoeslarpidaadopcinde
losprogramasdeviajerofrecuenteencasitodaslasprincipaleslneasareas.Quinrecuerda
oaquinleimportaqueAmericanAirlineshayasidolaprimeraeninstituirlo?
ADMINISTRACIN DE LA EQUIDAD DE MARCA

Administrar la reputacin de una marca constituye una de las actividades estratgicas ms
importantesdelgerentedeproducto.Igualquelosbienesdeunaempresacomoelequipoylas
instalacionesdeproduccin,lamarcaesunactivoquepuedeserdemuchovalorparaella.
Durante aos el crecimiento de las marcas privadas y el aumento de la inversin en
promocionesorientadasalpreciollevaronalosespecialistasapredecirlamuertedelas
marcas nacionales e internacionales. Esta creencia se vio confirmada por el Marlboro
Friday:elviernesdeabrilde1993,cuandoPhilipMorrisredujoelpreciodelpaquetede
su famosa marca Marlboro 40 centavos para combatir los cigarros de marca privada. La
medidahizocaerlasaccionesdelosfabricantesdemarcasnacionales.Fueimitadadespus
por los fabricantes de cereales encabezados por Post (propiedad de Philip Morris) y por
Kelloggsenabrilde1996.
Sindudamuchasmarcaspropiassehanconvertidoenmarcaspblicas(comosucedi
conPresidentsChoice,originalmenteunamarcacaseradeLoblaws).Contodo,estaslti-
massiguensiendopoderosasyrentables.Algunascompaashandecididoquereposicionar
lassuyaseslamejormaneradecombatiralosrivalesdepreciosmsbajos,sinimportarsi
setratademarcaspropiasdelosproductosdesupermercadoodeclonesdecomputadoras.
Coca-Cola, Hewlett-Packard y P&G invierten en publicidad con tal de reducir las promo-
ciones orientadas al precio que las perjudican. Eso ha estancado las ventas de las marcas
propias y ha hecho que 12 de cada 15 compaas ms admiradas segn Fortune incluyan
nombresdemarca(Morris,1996).Desdeluegoelusodemarcasnoessuficiente:durante
1999 y 2000 las nuevas compaas de Internet invirtieron mucho dinero en anuncios para
atraer a usuarios y crear el reconocimiento de marca (el primer nivel de la equidad de
marca),nosiempreconxito.
Las marcas luchan constantemente contra falsificaciones e imitaciones que son casi
idnticasalproductooriginalyqueutilizanunnombreyempaquemuysemejantes(oidn-
ticos),sloqueaunpreciomuchomenor.Lasimitacionesllevanalpblicoasuponerque
el producto es la marca global de prestigio. Las falsificaciones predominan en los discos
compactos de msica, en el software y en la industria del vestido (el gobierno estadouni-
densehaenviadonumerosasmisionescomercialesaChina,conelpropsitodepersuadirla
dequeponganfinaesasactividadesperohatenidopocoxito).Elproblemanosloesla
prdida de ingresos, sino la posibilidad de que el prestigio de las marcas globales se vea
afectadoporsustitutosdemalacalidad.
En el captulo 6 se describi la equidad de marca a partir de lo siguiente: reconoci-
miento, asociacin (imagen), actitud (calidad general), apego (lealtad) y actividad (reco-
mendacinpersonalporejemplo).UnaversinligeramentedistintaideadaporAaker(1996)
apareceenlafigura8.6yabarcacincocategoras:
1. Lealtad a la marca.Lamedidamsslidadelvalordeunamarcaeslalealtad(repe-
ticin de la compra) que genera entre el pblico.Algunas veces es circunstancial: la
recomprasedebealaausenciadealternativassatisfactorias.Estetipodelealtadincluye
losactivospatrimoniales(patentes,derechosdeautor,marcasregistradas,controldeun
aeropuerto)queledanalacompaaporlomenosunaposicindemonopoliotempo-
ral (el impacto de los genricos cuando se vence la patente de un medicamento legal
indica que gran parte de la ventaja es circunstancial y por lo mismo temporal). Otras
veceslalealtad reflejaunmotivodeeficiencia:lamarcaesbuenayenconsecuenciaes
seleccionadaenautomticopararealizarunesfuerzomnimo.Advirtasequeuncaso
importantedeestetipodelealtadocurrecuandoelconsumidorconfaenunexperto
(undistribuidorporejemplo)paraquedecidaporlyelexpertotieneciertapreferencia
personal.Enestecasolalealtadestenrealidadcreadaporuncanal.
Lamodalidadmsfirmedelealtadeselapego: elconsumidorbuscaconobstina-
cin un producto, algunas veces por deferencia a lo sucedido en una ocasin anterior
(Estabaallcuandoyomslonecesitaba),otrasvecesdeunmodocasiritualista(la
costumbre de detenerse en una nevera durante el verano). Este tipo de lealtad hace
inmunealamarcacontralaspresionescompetitivascomolapublicidadylapromocin
deprecios,redituandoutilidadesymrgenesmsaltos.
2. Conocimiento de la marca. Laformamssencilladelaequidaddemarcaeslafami-
liaridad: le procura al consumidor una sensacin de confianza (reduccin del riesgo),
de modo que habr ms probabilidades de que la tenga en cuenta y la elija. Hay
pruebas convincentes de que en general el pblico prefiere las marcas con que est
familiarizado. Por ltimo la seleccin de una marca conocida justifica la decisin de
compra pues explica el motivo de la accin o acciones. La justificacin cumple al
mismotiempounafuncinsocial:indicaquesehacompradoalgodevalor.
3. Percepcin de la calidad. Unamarcaconocidatransmiteunsentidodecalidad(buena
o mala). La asociacin de la calidad puede ser un tipo general de halo: durante aos
LeviStraussgozdemuybuenareputacinporsuproductoycomolugardetrabajo.
Lasasociacionespuedenreferirsealosatributosocategoras:Gillettefabricaexcelen-
tesrastrillosderasurar,losproductosdeApplesonamigablesconelusuarioylosde
FIGURA 8.6 Equidad de marca

Reduccin de los costos de
marketing
Promedio comercial
Lealtad a Captacin de
la marca consumidores
Crear conocimiento de marca Se ofrece valor
Tranquilizar al consumidor
mejorando su:
Tiempo para responder a las
amenazas de la competencia
Interpretacin/
Ancla en que pueden procesamiento de la
apoyarse otras informacin
asociaciones
Confianza en la
Familiaridad: preferencia decisin de
Conocimiento compra
de la marca Seal de
importancia/ Satisfaccin con el uso
adhesin
Marca a
considerar Ofrece valor
a la firma
Motivo de compra mejorando:
Equidad
de marca Eficacia y eficiencia
Diferenciar/posicionar
de los programas de
Precio marketing
Calidad
percibida Lealtad a la marca
Inters por
miembro del canal
Precios/mrgenes de
Extensiones utilidad
Extensiones de la
Ayudar en procesar/ marca
recuperar informacin
Apalancamiento
Asociaciones Motivo de compra comercial
con la marca
Crear actitudes/ Ventaja competitiva
sentimientos positivos
Extensiones
Otros activos Ventaja

patrimoniales competitiva
de la marca
Fuente:FigurareimpresaconautorizacindeTheFreePress,unadivisindeMacMillian,Inc.,segnBuilding Strong Brands, deDavidA.

Aaker.Copyright1996porDavidA.Aaker.
Samsonitedurantodalavida.Enalgunoscasosunamarcallegaasersinnimodeuna
categora(Xerox,Kleenex,FedEx).Msan,avecesunamarcatieneestrechasasociacio-
nesconelprecioqueincidenenlapercepcindesucalidad(sesuponequeunproducto
delamarcaKmartcuestapocoyqueprobablementenoseadebuenacalidad).
4. Asociaciones con la marca. Losnexosmssubjetivosyemotivostambinformanparte
delvalordelamarca.Entreellossehallanlasasociacionespersonales;eleslogande
GatoradeBeLikeMike(scomoMike)esunejemploreveladorylomismosepuede
decir de los apoyos de celebridades. Otras asociaciones son de ndole ms emotiva
puesserelacionanconestilosdevidaoconalgunascaractersticasdelapersonalidad
como estabilidad (consulte muchos anuncios de Kodak, lo mismo que el eslogan de
PrudentialAPieceoftherock,untrozodelaroca),ser refinado oestar a la moda
(mensajetpicodelascompaasderopaelegante,derefrescos,cervezasylicores)y
ser responsable (respeto al ambiente, un tema de gran actualidad e inters). He aqu
otras asociaciones slidas: tipo de consumidor o usuario del producto (ejecutivos que
trabajanenoficinas)oregingeogrfica(pasdeorigendelosautomvilesjaponeses
y de los relojes suizos por ejemplo). La figura 8.7 contiene una lista general de los
atributos del producto y de las imgenes que el pblico se hace al respecto. En con-
junto,esasasociacionesformanunapersonalidad de marcaqueindicanlassituaciones
dondeesadecuadaono(Aaker,1997).
FIGURA 8.7 Algunas dimensiones de los atributos e imagen de la marca

Atributos Aspectos de imagen
Sabor/gusto Confiable-no confiable
Contenido de cafena Viejo-joven
Precio Tcnico-no tcnico
Empaque Prudente-apresurado
Tamao Interesante-aburrido
Caloras Creativo-no creativo
Marca Sentimental-no sentimental
Dulzura Impulsivo-reflexivo
Peso Conformista-rebelde
Garanta Atrevido-cauteloso
Durabilidad Independiente-sumiso
Comodidad Espontneo-tmido
Color Sociable-no sociable
Estilo
Confort
Frescura
Material
Disponibilidad
Facilidad de mantenimiento
Compatibilidad
Rendimiento energtico
Instrucciones
Automatizacin
Facilidad de uso
Fuente:RajeevBatra,DonaldR.LehmannyDipinderSingh,TheBrandPersonalityComponentofBrandGoodwill:SomeAntecedents
andConsequences,enDavidA.AakeryAlexanderL.Biel.,eds.,Brand Equity and Advertising: Advertisings Role in Building Strong
Brands (Hillsdale,N.J.:LawrenceErlbaumAssociates,1993),pp.83-96.
5. Otros activos de la marca. Sonevidentementevaliososcomolaspatentesylasmarcas

registradas.Sinembargo,aparecenexcluidosdelaequidaddemarcaporestarligados
alproductofsicooalprocesoypornoconstituirprecisamentelamarca.
Laequidaddemarcacreavalorparalosconsumidores,lomismoqueparalafirma.Los
consumidorespuedenutilizarlamarcacomounheursticosimplificadorqueprocesagrandes
cantidadesdeinformacin:elconocimientodelamarcaLexusylasasociacionesgeneradas
porellapuedensustituirlalecturadeConsumer Reports, laconversacinconamigosyotras
fuentesdeinformacin.Danoneintrodujosuaguaembotelladasuponiendoqueelpblicoque
consumesuyogurttransferiraestapreferenciaalnuevoproducto.Losmedicamentoscontrael
resfriadoyeldolordecabezaquesevendensinrecetaporfarmacuticastanfamosascomo
Bayer y Johnson & Johnson cuestan mucho ms que los de marca privada por la confianza
queinspiranalagente.Aspues,unamarcaslidabeneficiaenormementealascompaas.
La inversin en una marca se afianza con sus extensiones y con una mejor distribucin.
Cuandolaequidaddemarcaesconsiderable,disminuyelasensibilidadalprecio.Estopermite
imponerpreciosaltos,unaventajacompetitivanadadespreciable.Lomismoselograconotras
actividadesdemarketingcomolapublicidadylapromocin.
UnejemplodelpoderdelasmarcaseselterriblefracasodeAudi5000,compaaauto-
motriz a la cual en un programa televisivo (60 Minutes) de gran audiencia se le acus de
tenerunproblemaenlaaceleracinrepentina.Sedijoquelosautomvileseranimpulsados
hacia adelante aunque el conductor no pisara el acelerador.Audi no pens que una de sus
principales obligaciones de marketing consista en proteger la marca: opt por acusar a los
conductoresdecometererroresypisarelaceleradorenvezdelosfrenos.Prescindiendodela
verdaddelcaso(finalmentesellegalaconclusindequeelproblemanoeranlosvehculos),
suprioridaddebihabersidoprotegerelactivo(sumarca).Laventadetodos losproductos
deAudi cayeron dos terceras partes entre 1985 y 1989. Se vio obligada a introducir otros
modelos(Quattro,100,etc.)yeliminlaslneas4000y5000quepresentabantantasfallas.
Nohadesaparecidoelproblemadecmomanejarundesastreysuimpactoenlamarca.Basta
citarlosqueenfrentaronFordyFirestoneporlaseparacindelasestrasdesusllantas.Otro
ejemploeslareaccininicialdeIntelantelasfallasdesuprocesadorPentium.
Laequidaddemarcaplanteatrescuestionesfundamentalesalosgerentesdeproducto.
Primero,losfabricantesdebienesempacadosencaranunacompetenciacadadamayorpor
parte de las marcas propias de los supermercados. La diferencia de precio que una marca
nacional puede enfrentar de una marca privada depende directamente de su equidad. Un
aspecto an ms importante: una gran equidad ayuda a introducir la marca en los canales
dedistribucin,pasodecisivoenlaventadelproducto.
Segundoaspecto:cuntopuedeampliarseunamarcaexitosa?Toyota,NissanyHonda
estaban convencidas de que no podan vender los automviles de lujo junto a otros de
una imagen ms barata; de ah el desarrollo de Lexus, Infiniti yAcura, respectivamente.
No slo son distintos esos modelos, sino que los automviles se venden en distribuidoras
independientes.Mitsubishinoopinabalomismo.Empezavenderunnuevocupdelujo,
Diamante,juntoconelrestodesulneadeproductos.Notuvomuchoxito.
Tercero,laadministracinysostenimientodelaequidaddemarcahadeserunaacti-
vidadimportantedelgerentedeproducto:convienequemidalaequidadylefijeobjetivos.
Aaker(1996)propone10directricesparacrearmarcasfuertes:
1. Identidad de marca. Lasmarcasdebentenersupropiaidentidad,unapersonalidad.La
identidadpuedemodificarseenvariossegmentos.
2. Propuesta de valor. Esunaspectoindispensable.

3. Posicin de la marca. Ofreceunadirectrizclaraaquienesponganenprcticaunpro-
gramadecomunicacin.
4. Ejecucin. El programa ha de implementar la identidad y posicin, adems de durar
bastantetiempo.
5. Congruencia a lo largo del tiempo. Elgerentedeproductonecesitafijarselametade
conservarlamismaidentidad,posicinyejecucinatravsdeltiempo.Hayqueresistir
alcambio.
6. Sistema de marcas. Lasdelportafoliohandesercongruentesygenerarsinergias.
7. Apalancamiento de las marcas. Se amplan las marcas y se crean oportunidades de
otrasafines,slosuidentidadseutilizayrefuerza.
8. Seguimiento. Es preciso dar seguimiento a la equidad de marca concentrndose en
aspectoscomoconocimiento,calidadpercibida,lealtadyasociaciones.
9. Responsabilidad de la marca. Alguien debera encargarse de la marca para crear la
identidadylasposiciones,ademsdecoordinarlaejecucin.
10. Invertir. Seinvierteconstantementeenlasmarcasaunsilasmetasfinancierasnoestn
cumplindose.
Medicin del valor de marca

Si quiere administrar la equidad de una marca es necesario medirla. La medicin no es
una tarea exclusiva del gerente de producto. La junta directiva delAccounting Standards
Board del Reino Unido celebr sesiones pblicas sobre las normas para exigir a todas las
compaasquelohicieran;algunascompaasdeesepasydeEstadosUnidoslasincluyen
ensubalancegeneral:GrandMetropolitanincluaelvalorespecficodeSmirnoff,Pillsbury
yBurgerKing.
Dado que en los ltimos aos se ha dado mucha importancia al valor de marca, no
sorprende que varias firmas consultoras, agencias de publicidad y otros interesados hayan
ideadosuspropiosmtodosparamedirelvalordelasmarcasyenconsecuenciaparacla-
sificarlaequidadrelativa(EquityEnginedeResearchInternational,BrandZdeMilward-
Brown y Brand Asset Evaluator de Y&R son algunos ejemplos). Son mtodos que se
centranenlaimagendelamarca(oseaenlaopinindelcliente).BAVdeY&Revalala
marca a partir de su importancia (conocimiento y estimacin) y de su fuerza (diferencia-
cin y relevancia); junto con Stern, Stewart & Company demostr que las clasificaciones
serelacionanconlasutilidadesymsconcretamenteconelEVA.
LaempresaInterbrandevalaelvalorfinancierodeunamarcaendospasos.Primero,
calculalaprimadeingresoscomparndolaconuncompetidorgenrico.Despusloajusta
con un mltiplo que explica las diferencias en el crecimiento de la industria y otros fac-
tores. Conforme a este criterio Coca-Cola fue la marca ms valiosa en el 2002 con unos
$70 millones seguida de Microsoft ($65 millones), IBM ($52 millones), General Electric
($42 millones) e Intel ($31 millones). (El lector encontrar ms detalles al respecto en
Interbrand.com.)
Un ejemplo de mtodo basado en encuestas es ImagePower de Landor. Un estudio
de1999sobrelapercepcindelasmarcastecnolgicasporpartedeusuariossefunden
correos electrnicos enviados a ms de 6000 usuarios de Internet de un grupo de 50000
usuariosquedabaninformacinporlomenosde50delas250marcasevaluadas.Landor
apliccuatromedidasprimarias:comodidad(relacindelamarcaconlavidadiaria),adhe-
sin afectiva (aprecio de la marca), distincin (originalidad y diferencia de la marca con

susrivales)yadhesinmental(familiarizacinconlamarca).Apartirdeestaencuestalas
cincomarcastecnolgicasdemayordemandaen1999fueronlassiguientes:
1. Windows
2. Microsoft
3. Yahoo!
4. Pentium
5. MicrosoftWord
NadiedudaqueMicrosofthayasidounbuenvendedor.
UnejemplotomadodelreatecnolgicaesunaencuestatrimestralaplicadaporTechtel
Corporation, que entrevista a compradores corporativos de equipo de cmputo tanto de
hardwarecomodesoftwareenmedidascomoconocimiento,prueba,adquisicineinten-
cinderecompra.Semidiasimismoelporcentajedelosquetienenunaopininpositiva
de la marca. Una muestra de los resultados se incluye en la figura 8.8: las computadoras
notebook de IBM. Los cuadros representan la medida de opinin; las barras indican las
adquiridas recientemente (en el trimestre anterior). La alta correlacin tan evidente entre
unaopininpositivaylasmedidasdecompraindicaquelafuerzadeunamarcasetraduce
enuncomportamientodecompra.Msan,estetipodeopinionespredicenelmovimiento
delpreciodelasacciones(AakeryJacobsen,2001).
Elgerentedeproductopuedemedirelvalordeunamarcarecurriendoamediosdiversos.
Para medirlo hay que contestar antes la pregunta Cunto aumenta el valor del producto
alincorporarelnombredelamarca?Elvalorsemideconmtodoscomolosdescritosen
elcaptulo10.Aunqueyaconoceunoquetambinpuedeutilizarse,eldeanlisisconjunto.
Siquiereobtenerestimacionesparcialesdemedidascuantitativasdelvalordeunnombrede
marcafrenteaotrosusadoseneldiseoexperimental,bastarrecurriralnombrecomoatri-
butoyusarotroenelmercadoounnombreficticioconelproductonuevo.(Enelejemplo
delcaptulo6sehizounclculodevaloresdistintosparaDellyHewlett-Packard.)
Unmtodoafnsesirvedelallamadaregresinhedonista:secomparaelprecio(ola
cantidadquelagentediceestardispuestaapagarporvariosproductos)conlascaracters-
ticasdelproductoylamarca:
Precio= B0+ B1(caracterstica1)+ B2(caracterstica2)+...
+C1(marcaA)+C2(marcaB)+...
El resultado da un valor monetario de cada una de las marcas. (Cuando se usan precios
reales este anlisis prescinde de su volumen de ventas; as que puede ofrecer una imagen
distorsionadadelvalorparalosconsumidoresquedecidanadquirirlosproductos.)
Los componentes del valor tambin pueden evaluarse en formas muy sencillas. La
medicin (con ayuda y sin ayuda) del conocimiento tiene varios niveles. Las asociaciones
delosatributossedeterminandirectamente(SiABCIncorporatedfabricunproductocon
X cantidaddelatributoA,qucantidaddelatributoBesperaraquetuviera?)
Una medida sencilla del nivel de producto-mercado son los ingresos adicionales que
seobtienenfrenteaunproductodemarcaprivadadelamismacalidad.Elloobedeceados
factores: prima de precio y prima de participacin. La equidad de marca conseguida en un
aoserentoncessimplementeelingresoadicionalobtenido,siemprequesuprecioysupar-
ticipacinsuperenlosdelamarcaprivada(Ailawadi,LehmannyNeslin,2003).Unejemplo,
enMarketingFactBookde1997publicadoporIRI,laprimadelpreciodeDreyerencom-
248
FIGURA 8.8 Computadoras notebook de IBM: compra frente a opinin positiva
Escala de columna Escala de lneas
6 35
30
5
% de compaas encuestadas
25
4
20
15
2
10
1
5
0 0
3Q92 4Q92 1Q93 2Q93 3Q93 4Q93 1Q94 2Q94 3Q94 4Q94 1Q95 2Q95 3Q95 4Q95
Compr recientemente: cualquier IBM notebook medida Opinin positiva: cualquier notebook IBM medida
TechtelCorporation,Emeryville,CA.
Fuente:FigurapreparadaporTechtelCorporationT-MASTM1992-1996ydatos1987-1996porTechtelCorporationyotros.
Estrategia de producto durante el ciclo de vida 249
paracinconunamarcaprivadafue0.900.53=0.37ysuvolumenfueaproximadamente
(14.29%)(36.83)(100millonesdefamilias);asqueunaestimacindelaequidadlogradaen
1997es($0.37)(526.3millones)=$194millones.Estamedidanoincluyeexplcitamentelos
costos adicionales ni variables ni fijos asociados a la marca o a su potencial de creci-
miento y extensin (valor futuro). Con todo, esa es una medida sencilla fcil de calcular y
porlomismodemonitorear(sirviendoademsdefundamentoalmtodoentremarcas).
RELACIN CON LA ESTRATEGIA DIRIGIDA AL CLIENTE

Como se indic antes, cada estrategia del producto refleja un enfoque especial ante los
consumidores.Haycuatroestrategiasbsicas:
1. Adquisicindeclientes:obtenermsmedianteeldesarrollodemercadoolapenetra-
cincaptandoalosdelacompetencia.
2. Retencin de clientes: conservar a los actuales a quienes se satisface mejorando la
lealtadalamarcaodndolesunservicioexcelente.
3. Expansindelosclientes:lograrqueunnmeromayorcomprenmsdeloqueadquie-
renenelmomento(aumentodeluso)orealizarventascruzadasdeotrosproductos(se
aprovecha el potencial de mercado al incrementar la compra por parte de los clientes
actuales).
4. Eliminacindeclientes:prescindirdelosquehandejadodeserrentables(ahorayenel
futuro),perosinprovocarproblemaslegalesnidesastresenlasrelacionespblicas.
En conjunto los resultados de las cuatro actividades anteriores determinan las ventas
ylaformadeunaimplementacindealtoniveldelaestrategiabsica(crecimientofrente
autilidades).Seprofundizaenellasenelcaptulo14.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO DURANTE EL CICLO DE VIDA

Varias veces ya se ha mencionado la importancia (y las debilidades) de un concepto: el
ciclodevidadelproducto.Unamaneradeutilizarelciclodevidaconsisteenidearvarios
enfoquesgeneralesparadisearestrategiasytcticasbsicas.
Estrategias durante la introduccin

Hasta ahora nos hemos concentrado principalmente en los productos existentes, pero la
fase introductoria del ciclo es el momento oportuno para iniciar este anlisis (el tema
de los productos nuevos es retomado en el siguiente captulo). La etapa de introduc-
cin presenta varias caractersticas. Primero, suele haber pocos rivales, quiz slo uno.
Segundo,elvolumendeventasaumentalentamentedebidoalreducidonmerodefirmas
que comercializan el producto y a la renuencia de adquirirlo por parte del pblico. En
un principio la publicidad y ventas procuran colocar el producto genrico: se centran
en los beneficios de la forma. Los distribuidores ejercen gran poder en la relacin,
porque el producto todava no goza de aceptacin. De ah la importancia de garantizar
sudistribucin.(EnelmundodeInternetesnecesariocrearconexionesconotrossitios,
etc.) Los precios sern altos o bajos segn la estrategia de entrada de la compaa que
comercialice el producto.
Cul es la estrategia bsica en esta etapa? Hay dos opciones muy conocidas: des-
cremado y penetracin. La primera supone la ventaja diferencial que permite al gerente
ingresar al mercado y permanecer all durante el periodo de introduccin con un precio
elevado.Losconsumidoresmetasonpocosensiblesalprecio,esdecir,lospionerosopri-
merosadoptadores.Unaestrategiadepenetracinestodolocontrario:elgerenteaplicauna
estrategia de precios bajos y trata de captar el mayor nmero posible de clientes y lograr
cuanto antes una importante participacin de mercado. Consigue excelentes beneficios si
lacompradeunconsumidorhaceelproductomsatractivoparaotros.
Laestrategiadedescremadoestilcuandolamayorpartedelaestructuradecostosest
constituidaporcostosvariables.Unaltomargendegananciasesostieneporqueelgerentede
productonoestmuypresionadoparacubrirgastosfijosconsiderables.Loscanalesdedistri-
bucindeberanlimitarseaprotegerelprecioelevado.Esunaestrategiamuyeficazcuando
existen barreras slidas contra el ingreso, porque el precio y los mrgenes altos hacen la
categorasumamenteatractivaaloscompetidorespotenciales.Losmrgenesentoncessirven
para financiar la inversin en investigacin y desarrollo, se desarrollan as productos cuyo
preciopuededesnatarsecuandoloscompetidoresentrenenlacategoraactual.
Laestrategiadepenetracineslamsidneacuandoloscostosfijossonconsiderables
(se citan como ejemplos muchos servicios y el software de propsito general). Si se aco-
mete un segmento numeroso, conviene lograr una distribucin amplia y por tanto invertir
muchoenlapromocinorientadaalcomercio.Elgerenteestpresionadoparaagrandarel
mercadolomsposible,locualexigeunmarketinggenricoodecategoradeproductos.
Es una estrategia ms cara debido a mrgenes inferiores de utilidad y a los costos ms
elevados del marketing. El gerente debera aplicar una estrategia de penetracin si prev
queelliderazgodelmercadovaadurarpocotiempo.
Ofreceventajasestratgicaselhechodeserelprimeroenunmercadoydeestablecer
unaposicinfirmedesdeelprincipio,conformealoplaneadoenlaestrategiadepenetra-
cin. Muchas investigaciones empricas demuestran que el primer participante (o ms
exactamenteelprimeroenocuparunaposicinimportanteenelmercado)enunacategora
adquiereunaventaja(ventaja del primer participante),puestiendeamantenerelliderazgo
alolargodelciclodevida(Urbanyotros,1986).Lascausassaltanalavista:eselprimero
en acceder a los canales de distribucin, en crear conocimiento del producto y en tener
la oportunidad de conquistar lealtad y preferencia para su marca (Carpenter y Nakamoto,
1989). Pero a menudo los competidores los alcanzan, de modo que ser el primero no es
garantaabsolutadexito(GolderyTellis,1993).
Variosejemplosexplicanlasestrategiasbsicasdequesedisponehoy.Lascompaas
de aparatos electrnicos y de productos industriales casi siempre recurren a una estrate-
gia de descremado. Cuando las videograbadoras fueron introducidas en el mercado, las
camcorders, los televisores de pantalla plana y otros artculos similares tenan un precio
alto que fue disminuyendo con el tiempo. No haba motivo para fijarles un precio bajo,
puesnormalmenteslounamarcapermanecaenelmercadovariosmesesylosprimeros
compradores(fanticosdelosaparatos)eraninsensiblesalprecio.Ademslainformacin
concerniente a su utilidad deba transmitirse en forma verbal. Los precios de penetracin
seusanconlosproductosempacadosdeconsumo,porquelaparticipacindelmercadoes
decisiva para retener el espacio de anaquel en los supermercados. Esto se observa en las
estrategias de Internet que obsequian mercanca con la esperanza (a veces infundada) de
recuperarloscostosconlosingresosylasventasfuturas.
Estrategia de producto durante el ciclo de vida 251
Estrategias en la etapa de crecimiento

Laetapadecrecimientodelciclodevidaabarcadostiposdecomportamientodelmercado:
crecimientotemprano,queapareceinmediatamentedespusdelaetapadeintroduccin;y
crecimientotardo,enquelasventasempiezanaestancarse.Laetapadecrecimientotiene
varias caractersticas, aparte del hecho evidente de que las ventas de la categora van en
aumento.Primero,creceelnmeroderivales.Estopresionaalgerenteparaquemantenga
loscanalesdedistribucin,adaptandoelenfoquedeventasydelacomunicacinalasupe-
rioridaddelproductoyalasopciones.Amedidaqueelpblicoconocemejorelproductoy
lasopciones,vangenerndosepresionessobreelprecio.Porltimo,anteunacompetencia
mayorlasegmentacindelmercadoempiezaaserelaspectomsimportante.
Las opciones estratgicas generales se relacionan con la posicin del producto en el
mercado:sieslder(lamarcaconlamayorparticipacindemercado)oseguidor.Ellder
puede optar por luchar (conservar la posicin de liderazgo) o huir (ceder el liderazgo a
otra marca). Si elige la segunda alternativa, intentar mantener simplemente la posicin
actual (cosa peligrosa dada la dificultad de conocer con exactitud qu necesita para no
perder su posicin) o tratar de mejorar el producto o servicio. Por qu debera huir? Es
posiblequelosnuevosparticipantesseandemasiadofuertes(comoloindicaelanlisisde
lacompetencia)yqueimpongancondicionesinsostenibles.UnejemploesMinnetonka,que
crelacategoradejabnlquido.CuandoLeverBrothersyProcter&Gambleentraronen
esesegmento,tuvoquevender.Lasalidaessiempreunaopcin.Otrassonreposicionarel
productoparaquesealasegundaoterceramarcamsfuerte,locualselograresegmentando
elmercadooresignndoseaunnichoenparticular.
Tambinelseguidorcuentaconvariasopciones;laeleccindependerdesufuerzay
deladellder,ascomodelascondicionesdelmercado.Unaopcinconsisteensalirrpi-
damenteeinvertirenalgnproductoconmejoresperspectivasalargoplazo.Otraconsiste
en contentarse con ser un slido nmero dos o tres. La tctica ms riesgosa es tratar de
superaralosrivales.Algunascompaaslologranrecurriendoaunaestrategiademarketing
y a un producto de imitacin Por ejemplo, Johnson & Johnson a menudo deja que otra
empresa establezca el mercado para luego convertirse en el nmero uno por medio de un
marketing superior; Schering-Plough cre mercado para los medicamentos cuya venta no
requiere receta mdica y con los que se trata la infeccin por levadura. Entonces Johnson
& Johnson introdujo su marca Monistat 7, la cual rpidamente se apoder de ms de la
mitaddelmercado(Weber,1992).
Otrascompaasprocuranlograrelmismoresultadorecurriendoalainnovacintecno-
lgica. Un buen ejemplo es Docutel Corporation en la dcada de 1970 (Abel, 1977). Fue
laprimeraendesarrollaryvenderloscajerosautomticos(ATM)alosbancosdeEstados
Unidos. Por aquella poca era muy pequea; en 1974 sus ventas ascendan apenas a $25
millones. El mercado de los cajeros automticos creci rpidamente durante la dcada de
1970, los bancos descubrieron que podan usar el cajero automtico para diferenciarse de
los que estaban situados en la misma zona geogrfica. Pero otros competidores entraron
en el mercado, entre ellos los fabricantes de mainframe como IBM, Burroughs y NCR,
as como dos firmas de la industria de bvedas bancarias e informacin de seguridad,
Diebold y Mosler.A los clientes empez a preocuparles ms el ahorro en el costo de los
cajeros que las ventajas de marketing. Entonces Docutel, el lder del mercado, tuvo que
decidir entre luchar o huir. La primera alternativa significara efectuar fuertes inversiones
enmarketingyeneldesarrollodeproducto,sobretodoparacrearunsoftwarecompatible
conlossistemasbancariosdecmputo.Ademshabradedecidirculessegmentosatacar.
La segunda alternativa consista en resignarse a ocupar un slido segundo o tercer lugar,
teniendoencuentaeltamaopotencialdelmercado.Pordesgracianoadoptunadecisin
estratgicaclarayacabsiendosuperadaporDiebold.
Estrategias en la etapa de madurez

Esta etapa del ciclo de vida caracteriza a la mayora de los productos, en especial a los
productosdeconsumo.Enellasuelenencontrarselascategorasenqueselibranlasbatallas
msferocesporlaparticipacindemercadoyporelaccesoaloscanalesdedistribucin,
enqueseinviertengrandessumasdedineroenlapromocindestinadaalosconsumidores
yalcomercio,enqueserecurreapreciosagresivos.
En la etapa de madurez la curva de ventas se aplana y pocos compradores nuevos
entranenelmercado.Aunquequedatodavaunpotencialnoexplotado,esdifcilocostoso
llegaral.Losusuariosoconsumidoressonrefinadosyconocenbientantolascaracters-
ticasdelproductocomosusbeneficios.Puedeconseguirseunaventajadiferencial,perolo
normalesofrecerbeneficiosintangiblescomolaimagenoampliarelconceptodeproducto
mencionadoantes(servicio,distribucinuotrosmedios).Lossegmentosdelmercadoestn
biendefinidosyhayquelucharpordescubrirotros.
Las estrategias generales en los mercados maduros se parecen a las que se aplican
a los mercados en crecimiento.A principios del siglo el hecho de centrarse en los
productos y las marcas caracterizan el rejuvenecimiento de Procter & Gamble. No obs-
tante, a veces los lderes se fijan en el horizonte temporal para vender el producto y
obtener una ganancia. Si el gerente se compromete con un producto durante un periodo
largo, por lo general invierte slo lo necesario para conservar la participacin. Otro
objetivo consiste en explotarlo, es decir, en fijar un objetivo de reduccin gradual de
la participacin, con una inversin mnima que genere grandes utilidades a corto plazo.
Otrascompaastienenopcionesquesefundanenlaestrategiadellder.Sisterecurre
a esa tctica, el liderazgo tal vez quede al alcance de una agresiva marca nmero dos.
Quiz el seguidor opte por una segunda posicin rentable, si el lder desea mantener su
posicin largo tiempo (muchas marcas de productos empacados llevan ms de 50 aos
ocupando el primer lugar).
Estrategias en la etapa de declive

En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo mismo que la cantidad
de competidores. Los mercados decaen por diversas causas. Acaso la ms obvia sea la
obsolescenciatecnolgica.Ladesaparicindelcarruajeesuncasoevidente.Perotambin
puededebersealcambioenelgustodelpblico.Ladisminucindelconsumodealcohol
morenopuedeatribuirsealapreferenciaporalcoholblancocomoginebrayvodka,ms
tardealapreferenciaporelvinoylacerveza.
Quizlaestrategiamsclaraconsisteentratardeserelltimoenelmercado.Deese
modounproductomonopolizalosderechossobrelospocosconsumidoresquequeden,lo
cual a su vez permite cobrar precios altsimos. Un ejemplo, Lansdale Semiconductor fue
la ltima empresa en fabricar el chip 8080 para computadora que Intel haba lanzado al
mercado en 1974.Aunque la generalidad de las aplicaciones de los chips haba superado
con mucho el chip 8080, todava se utilizaba en los sistemas militares que se construan
paradurarde20a25aos,entreelloslosmisilesHellfireyPershing,ascomoelsistema
Ejemplos 253
FIGURA 8.9 Estrategia a lo largo del ciclo de vida

Etapa del ciclo de vida
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Posicin competitiva:
Lder/seguidor
Objetivo
Posicionamiento
Consumidor meta
Competidor meta
Ventaja diferencial
de RadarAegis de que estaban dotados los barcos de guerra. A qu proveedor acuda el

DepartamentodeDefensacuandonecesitabaelchip?Habaslouno,Lansdale.
Resumen
Unaformatildeabordarlasestrategiasduranteelciclodevidaconsisteenemplearuna
tabla como la que aparece en la figura 8.9 que facilita auditar la posicin actual (parti-
cipacin; lder-seguidor) y modificar los objetivos, el posicionamiento y los programas
conformevayacambiandolasituacindelaindustria.
EJEMPLOS
Barra energtica Odwalla
Objetivo
Crecer10%msrpidoquelacategora.
Mercado meta
Consumidoresactualesdejugos
Interesadosenlasaludydispuestosacuidarla
Aficionadosalosdeportes
Fanticosdelasalud
Familiasquebuscanlanutricinantetodo
Competencia
ClifBarsyClifLuna
KashiGoLEAN
Balance(Outdoor,Plus,Oasis)
Estrategia bsica
Aumentarladistribucina80%ACVenlastiendasdecomestibles.
Concentrarseenlasaludnatural.
Apoyarlamarca,recursosparaMinuteMaid.
Salto mortal
Objetivo
Obtener15%delmercadodelosasistentespersonalesdigitalesalfinaldelao2.
Mercado meta
Igualqueenlafigura8.3,haytresmercadosprincipales:
Profesionistas interesados en el precio (compradores de la fuerza de ventas de la com-
paa,etc.).
Profesionistasnocorporativos(maestrosporejemplo).
Noprofesionistas(amasdecasa,estudiantes,jubilados).
Competencia
Palm
Sharp
Estrategia bsica
Simplicidad/comodidad.
Preciobajo.
Expansibilidad(atravsdelaranuradeexpansin)
RESUMEN
Enestecaptulosehaexplicadoporqusehacenlosanlisisdesituacindescritosenlos
captulos 3 a 7. El elemento central del plan de marketing est constituido por objetivos
y estrategias de producto que sintetizan la situacin actual del mercado incorporndola al
plan de accin. La estrategia, que puede resumirse como se hace en la figura 8.9, origina
programasconcretosdemarketing,entreelloslosdepublicidadyprecios.Paraquetenga
xito hay que integrar el anlisis de la situacin y los programas al darle una orientacin
coherentealproducto.
La estrategia puede organizarse de muchas maneras. En este captulo la perspectiva
fue crecimiento frente a eficiencia. He aqu otras: estrategia dirigida al consumidor, equi-
dad de marca, productos nuevos y etapa del ciclo de vida. Aunque al inicio quiz esto
resulte confuso, con un examen ms detenido se descubre una estrecha relacin entre las
perspectivas.Lasestrategiasdirigidasalcrecimientotiendenapreferirsedurantelasetapas
de crecimiento del mercado, requieren productos nuevos, se centran en la adquisicin de
clientesyenlaexpansin.Procuranademscrearlaequidaddemarca.Porelcontrario,las
estrategiasdirigidasalaeficienciatiendenaaplicarseenlosciclosavanzadosdelavidae
intentanretenery/oampliarlabaseactualdeclientes,haciendocambiosmnimososenci-
llosdelproductoyafianzandolaequidaddemarca,confrecuenciaatravsdeconcesiones
ovendiendolamarca.Estasopcionessedescribenenlafigura8.10.
Bibliografa 255
FIGURA 8.10 Relacin entre las cuestiones estratgicas

Alternativas estratgicas
Crecimiento Eficiencia
Estrategia dirigida al cliente Adquisicin
Retencin
Expansin
Eliminacin
Estrategia dirigida a la marca Diseo
Fortalecimiento Extensiones de la marca Extensiones de la lnea
Ordea Concesiones
Estrategia dirigida al producto Productos nuevos Depuracin de la lnea
de productos
Etapa del ciclo de vida Introduccin
Crecimiento
Madurez
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Captulo Nueve
Nuevos productos
Introduccin
Este libro se ha enfocado de manera intencional en productos ya existentes, debido a que
una organizacin no tiene recursos internos, a menos que tenga un xito en ventas para
desarrollar y lanzar nuevos productos.Adems, como se ver, mucho de la misma lgica
que hay detrs de vender productos existentes se aplica a nuevos productos. No obstante,
porsuimportancia,estecaptuloseconcentraennuevosproductos,desdelaperspectivade
unamarcaexistentey/oungerentedeproducto.Loslectoresinteresadosenuntratamiento
a fondo deben consultar uno de los numerosos y excelentes libros sobre el tema (Cooper,
1993;MooreyPessemier,1993;UrbanyHauser,1993).
La mayora de los nuevos productos lo son en formas limitadas. Nuevos colores aqu,
un ingrediente agregado all, 30 por ciento de ms capacidad, etc., no son innovaciones
extraordinarias.Peroestosproductosconciertanovedadconstituyenunacantidadtremenda
en volumen de ventas y utilidades. Con frecuencia tambin existe la responsabilidad de un
producto,unamarcaocategoraydeunaparteintegraldelplandemarketing.Encontraste,
losproductosporcompletonuevossonraros(unfabricantedeartculosempacadostieneuna
base de datos de 5000 lanzamientos de productos, de los cuales ninguno puede ser nuevo
enrealidad),perosuimpactopuedeserimportanteycrearaoampliaraengranmedidalas
categoras de nuevos productos (por ejemplo computadoras personales). Por estas razones
primerohayunacercamientoaproductosconciertanovedadymsadelante,enestecaptulo,
seatiendeeldesarrolloymarketingdeproductosporcompletonuevos.
Cadaao,sloenEstadosUnidos,milesdenuevosproductosselanzanensupermer-
cados,auncuandolamayorpartenosonmuynuevos.Enlugardeesto,losproductoscon
cierta novedad consisten en variaciones de pequea importancia en productos existentes
como 1) cambiar ingredientes (por ejemplo reducir el contenido de grasa en alimentos),
2)agregarcaractersticas,o3)productosllamadosyotambinqueenmuchoseasemejan
aproductosexistentes(decompetidores).Estosproductossonloslanzadosporgerentesde
productoyconstituyenventasyutilidadesconsiderables,raznporlaquesonimportantes.
Adems, el proceso de produccin que interviene puede ser bastante complejo. An as,
en esencia son productos de aroma de limn verde (as llamados por el primer nuevo
producto,unjabnquetieneeseolor,estudiadoporunodelosautores),tambinconocidos
como innovaciones continuas. Casi todas sus ventas se obtienen de productos existentes
enlacategora.Engeneral,losconsumidoresentiendenfcilmenteparaquseusanestos
productosyconquinescompiten(porejemplo,eljabnconaromadelimnverdefrente
aljabnconaromadelimnamarillo). 257
258 Captulo 9 Nuevos productos
FIGURA 9.1 Consideraciones para agregar o eliminar una variante

Agregar Eliminar
Con base en el consumidor
Atraer a nuevos consumidores Viejos consumidores perdidos
Privar de viejos consumidores Cambio de consumidor
Confusin y dilucin de equidad de marca Seal de debilidad
Con base en operaciones
Prdida de economas de escala Eficiencia afectada
Problemas para ganar ms distribucin Mantener distribucin
Necesidad de ms servicio Dar servicio a versiones anteriores
Los nuevos productos se pueden introducir ya sea para fines ofensivos (por ejemplo,
ganarventasoparticipacin)odefensivos(igualarobloquearcompetidores).Parasimpli-
ficaresteanlisis(yporqueloofensivoesmsemocionantequelodefensivo),eltextose
enfoca en nuevos productos ofensivos (es decir, opcionales). La decisin acerca del pro-
ductooserviciosofrecidosestestrechamenterelacionadaaotrosdos,qumarca(existente
frenteanueva)seuniralproducto,yquconsumidores(viejosfrenteanuevos)sernel
mercadometaparaelproducto.
Estedesarrollodenuevosproductosporlogeneralsepresentaenetapas,encadauna
delacualeselproductoesevaluadoparadeterminarsieslgicopasaralasiguienteetapa.
Comoseapreciaenlafigura9.1,casitodoslosproductossiguenunmodelo.
Si bien este mtodo (sistemtico) funciona muy bien para productos novedosos, es
difcil aplicarlo a productos totalmente nuevos. No es de sorprenderse que el desarrollo y
ventadeproductosconaromadelimnylostotalmentenuevosdifieranenformanotable.
Poresarazn,primeroapareceladescripcindeaspectosclavedelmtodoparalamayor
parte de los nuevos productos y luego se presentan consideraciones especiales para los
productostotalmentenuevos.
MODIFICACIONES A UN PRODUCTO
Frasescomomejoramiento continuo de calidad, rediseoyestilo actualizadoapuntantodas
a modificar un producto. Esta modificacin puede ser de tres tipos: claramente superior
(por ejemplo una mejora), diferente (por ejemplo un cambio en estilo o ingrediente que
esprobableatraigamsaalgunosconsumidoresymenosaotros),ydeficiente(porejem-
plo la sustitucin por un ingrediente de menos costo o el cambio en algn aspecto de la
oferta).Alevaluarelatractivodeuncambiodeproducto,lasreaccionesdetresgruposson
decisivas: consumidores leales, consumidores ocasionales y no consumidores. Es evidente
que la situacin ideal es que los tres grupos prueben la nueva versin, la prefieran y la
compren con ms frecuencia, pero, como esto casi nunca ocurre, los resultados abarcan
loscambiosencomportamientodelosgruposdiferentes.Puedetomarseunadecisincon
baseenestasconsideracionesdemscosto.
El dilema bsico puede considerarse mediante el uso de la tipologa de la figura 9.2.
El trabajo se inicia con una evaluacin del nmero de consumidores leales, consumidores
ocasionales y no consumidores que podran considerar probar una nueva versin de un
producto; a continuacin deben evaluarse las frecuencias de pruebas. Considere la ahora
famosa introduccin de la nueva Coca-Cola. Un problema no previsto con el lanzamiento
Modificaciones a un producto 259
FIGURA 9.2 Etapas de un producto

1. Generacin de una idea
2. Desarrollo del concepto
3. Seleccin de factibilidad
4. Prueba del concepto
5. Desarrollo del producto
6. Prueba del producto
7. Prueba del mercado
8. Decisin de aprobacin o no aprobacin
fuequelosconsumidoreslealesdeCoca-Colanisiquieraprobaranlanuevaversin:Coca-
Cola era prisionera de su xito del pasado y de la equidad de marca hasta el punto en que
muchosconsumidoreslealesdeCoca-Colavieronelcambiocomoindeseable.As,unacuerdo
interesanteapareceenlaetapadeprueba:grandescambiospuedeninduciranoconsumidores
aprobar,peroacostadeconsumidoresleales;pequeoscambiospuedenreteneralealespero
no atraer nuevos consumidores. En consecuencia, cabe esperar ms cambios importantes de
productosdepequeaparticipacinquearriesgarseaperderconsumidoresleales.
Despus de una prueba las reacciones (en forma un tanto arbitraria) se pueden dividir
entrescategoras:losqueprefierenlanuevaversin,losquegustandelanuevaversintanto
comolaanterior(enesenciaindiferentes),oaquienesnolesgustalanuevaversin(prefieren
laanterior).
Lainformacinfinalnecesariasonlasimplicacionesdebeneficiosdecadacombinacin
detipodeconsumidor,decisindeprobaronoprobar,yreaccinalaprueba.Algunasimpli-
cacionessonrelativamenteclaras:elnoprobarporpartedeconsumidoreslealesuocasionales
significa la prdida de esos clientes y por tanto cualquier valor que ellos representan. Del
mismo modo, si clientes leales u ocasionales hacen una prueba del nuevo producto y son
indiferentesentrelasversionesnuevayvieja,nohayrepercusinenlasutilidadesquenosean
elcambioenmargenresultantedelasdiferenciasenprecioycostoentrelasformasnuevay
vieja.Entrequieneshacenlaprueba,yaseanconsumidoresocasionalesonoconsumidores,
y que encuentran el producto bueno pero no ms en esencia contribuyen a cualesquiera
utilidades (o prdidas) que resulten de la venta de prueba, y luego regresan a su costumbre
original de comprar.Al considerar nuevas variantes, entonces, el impacto de consumidores
puede ser estructurado mediante un rbol de decisin que muestra que el factor positivo es
el de usuarios ocasionales o no usuarios que aumentan su uso, y el factor negativo es el de
consumidoreslealesquereducensuusooloabandonan.
Desdeluego,lasconsideracionesdequienesnosonconsumidorestambinsonrelevantes.
Elmsobvioeselcosto.Estoincluyeelcostodemateriasprimasycualquierotrocostodela
oferta(porejemplolacantidaddeldeducibleenplizasdeseguro,latasadeintersencuentas
demercadodedinero,lacantidaddecapacitacinofrecida).Otrasconsideracionesincluyen
elimpactoenempleados(entrminosdemoral)ylaimagengeneraldelacompaa.
Esimportantereconocerquepuedenocurrirmodificacionesnosloenelproductofsico
sino en cualquier aspecto de la oferta. El cambio de canales de distribucin, por ejemplo
venderentiendasdedescuentounproductopreviamenteexistenteentiendasdeespecialidad,
puedeaumentarodisminuirelmercadopotencialytambinpuedeafectarlaimagendecali-
daddelproductoy,portanto,suequidaddemarcayventas.Delmismomodo,bajarprecios
ocambiarelenfoquedepublicidadpuedeabrirnuevosmercados(segmentosdeconsumido-
res)yreducirocortarmercadosviejos.Quizeltipomsinteresantedemodificacindeun
FIGURA 9.3 Evaluacin del impacto que en consumidores tiene el rediseo de un producto
Consumidores actuales Reaccin Respuesta despus Impacto en ventas
de probar y/o utilidades
1. Leales A. Lo prueba Lo prefiere Ganancia
Le gusta Neutral
No le gusta Prdida
B. No lo prueba Prdida
2. Ocasionales A. Lo prueba Lo prefiere Ganancia
Le gusta Ganancia en ventas de prueba
No le gusta Prdida
B. No lo prueba Prdida
3. No consumidores A. Lo prueba Lo prefiere Ganancia
Le gusta Ganancia en ventas de prueba
No le gusta Ganancia en ventas de prueba
B. No lo prueba Neutral
productoesconrespectoalaexperienciadelservicio.Unaflormsbiencomnycorriente
sehaceespecialcuandoesentregadaenpersona;unsimplecambiodeaceitedeunautose
hacetodounacontecimientosielgarajecuentaconunasaladeesperacmoda.
Paramuchosproductos,elempaqueesunaparteintegraldelproducto(porejemplo,el
estiloenautos).Paraotros,elempaquetambinesunmecanismoparadespacharconatrac-
tivopropio(porejemplo,losfrascosdemermeladadebocaanchadeSmuckers,lasbotellas
de salsa de tomate que se presionan, pasta dental que tambin se presiona, recipientes de
jabn lquido). Para algunos, el contenedor es slo una cubierta pero, incluso como cubier-
tas, el paquete representa una oportunidad para anunciar y construir imagen. El cambio de
McDonaldsdeempaquedeplsticoapapelbiodegradableleganreaccionespositivasala
compaa. Los cambios de empaque han contribuido a un aumento rpido en ventas para
muchosproductos,incluyendosemillasparapjarosKayteeybaterasRay-O-Vac(Morgen-
son, 1992). Las ventas de vino blanco Sutter Homes reportaron un incremento de 15 por
cientoenlasseissemanasquesiguieronaunrediseoensuetiqueta.Porsupuesto,notodas
lasinnovacionesenelempaquetienenxito(porejemplolamayonesaBenedictaentubo).
Elcambiodeempaquenoesbarato;avecessegastanunoscientosdedlaresendise-
aryreorganizarunsimplecambiodeetiqueta.Conrespectoapublicidadypromociones,
noobstante,uncambiodeempaqueesmsbienbarato.Recuerdequeelempaqueesuna
parte inherente del producto y debe ser tratada, y potencialmente alterada, como lo sera
cualquierotroatributo.
Aun cuando todas estas modificaciones tienen aspectos especializados, pueden ser
evaluadosconelusodeunaversindelmarcodelafigura9.3,encoordinacincondatos
sobrecostoyutilidades.Notequeestasmodificacionestienenuncomponentedecostofijo
(elcostodelcambio)yunimpactodecostovariableporunidad.
EXTENSIONES DE LNEA
La introduccin de variantes adicionales de un producto que usa el nombre de una marca
existente,tambinconocidascomoextensionesdelnea,esunaformapreferidadecapita-
lizar la equidad original de la marca. Muchos productos en realidad son familias de pro-
ductosconunnmerodeparientescercanosdiseadosparaatraerdiferentessegmentos.
Extensiones de lnea 261
Los jabones con aroma a limn verde y las brocas para taladro con punta de carburo son
variacionesdeunproductobsico.Algunasvariantesquesimplementeagreganunapequea
cantidad de un nuevo ingrediente a un producto bsico ya han tenido un gran xito (por
ejemplo el agua mineral Seltzer con sabor a frutas); otras han fracasado (por ejemplo el
champcontoquedeyogurtdeClairol).
Unapreguntamsgeneralquesurgeesqutandiferentesdeberansermuchosproduc-
tos comoTide, Jell-O o Honda Civic. Existe una considerable evidencia de que, despus
de un punto, muchas opciones no son ni deseadas por los consumidores ni son eficientes
ensucosto(Broniarczyk,HoyeryMcAlister,1998).
Laraznporlaqueseusanmltiplesversionesessencilla:puedenatraerdiferentesseg-
mentos,yaseaaumentandolasventaspotenciales(delconsumidorbase)opermitiendodiscri-
minacindepreciosentreusuariosconpreferenciasynecesidadesligeramentediferentes(por
ejemplolascondicionesytarifasmltiplesdeasientosenlneasareas).Tambinconsideran
laprovisindeunalneacompletadeproductosbajounsolonombre,haciendolascompras
ms fciles y por tanto una formacin en potencia de lealtad del consumidor y de equidad
de marca. Las razones por las que no se usan mltiples versiones son igualmente sencillas:
la eficiencia de operacin (produccin, inventario, distribucin) resulta mejor cuando hay
menosversionesdequpreocuparse.Porejemplo,paraToyotafuemejorintroducirelLexus
en lugar de tratar de vender su versin de precio de lujo. Del mismo modo, Listerine, que
duranteaosanunciquesuefectividadestabarelacionadaconsusabor,resistilaventade
versionesconsabordulce.Adems,elusoexcesivodeunamarcapuedediluirydebilitarla
equidad de marca, en especial cuando los elementos de lnea tienen diferencias importantes
(porejemplolacalidad).Porltimo,demasiadasopcionesconfundenalconsumidor.
Dehecho,laopcindediversasvariacionesdeunproductocomprendeelpuntomedio
entre dos estrategias que a veces han tenido un gran xito: el modelo T de Henry Ford
(cualquiercolormientrasseanegro)ylasmltiplesmarcasdeAlfredSloan(Chevy,Pon-
tiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac). La eficiente estrategia del Modelo T fall cuando el
mercadoempezadesarrollarsegmentosdistintos.Laestrategiademarcasmltiplesresult
notenerxitocuandolaproliferacindemarcasytraslape(incluyendoelahorainfameuso
demotoresChevyenautomvilesCadillac)creconfusinenlosconsumidores,ylafaltade
una estrategia integrada de manufactura (es decir, una plataforma comn en los modelos,
quecontodoxitohabanpuestoenprcticalosfabricantesdeautosjaponeses)llevatener
costosmayores.Laeleccindeentreunnmerodeversionesdeunproductobsicoaofrecer
sigue el principio de los bucles rubios: no pocos, no demasiados, sino slo el nmero
correcto.Elejemplodelautotambinindicaotroprincipiofundamental:abarcaroperaciones
pensandoenvariantesdediseo,siseefectanantesqueelproductoestdiseado,ahorrar
dineroypotencialmentemejorarlaaceptacindepartedelconsumidor.
Desdeluego,laformafinaldevariantesdeunproductoeselmarketingpersonalizado
(tambinconocidocomomarketingmasivopersonalizadoymarketingdeunoauno).Aqu
alosconsumidoresselespermiteescogerentreungrannmerodeopciones,porlogeneral
conbaseenlascaractersticas.Estaestrategia,combinadaconuneficientesistemadefabri-
cacinalaorden,hizoposiblequeDellganaraelliderazgoenelnegociodecomputadoras
personalesyeselmtodoestndarenrestauranteschinos.Elaterrizarestemtodoincluye
una ineficiencia operacional y confusin o frustracin para consumidores menos expertos
queprefierenunconjuntoreducidodeopciones.
Supongaqueexistanvariasversiones,lapreguntamsrelevanteessiaumentarodismi-
nuirelmargen.Debeagregarseoeliminarseunavariante?Msalldedecirquedepende
de la utilidad adicional a largo plazo, con frecuencia es til descomponer la consideracin de

agregar o eliminar una variante en cuestiones orientadas al consumidor y orientadas a
operaciones(vaselafigura9.1).
Agregar una variante al producto

Una razn para agregar una variante al producto es atraer nuevos consumidores (es decir,
desarrollo o penetracin de mercado, vea el captulo 8). Una inquietud para hacer esto es
el cambio actual de consumidores (despojo), que puede ser benfico (por ejemplo, pasar
deunmargenmsbajoaunaversindemargenmsalto)operjudicial.Esobvio,tambin
hay preocupacin por la desercin de consumidores. Estas posibilidades requieren buenos
clculos de implicaciones en utilidades, que en este caso ponen un valor sobre un consu-
midor,porlogeneralunvalormuchomayorqueeldelaventainicial(veaelcaptulo14)
y los mrgenes de contribucin de las diferentes versiones antes y despus de agregar la
nuevaversin.Enotraspalabras,serequierededatosdelconsumidoryelcosto,paraeva-
luarelefectodeagregarunavarianteaunproducto.Unaspectofinalalagregarversiones
y, por desgracia, ms difcil de evaluar, es la confusin en el consumidor y la afectacin
delaequidaddelamarca.Laconfusinenelconsumidoresunproblemaespecialcuando
lanuevaversindifiereenniveldecalidad.Enlaindustriaautomovilstica,losnivelesde
opciones (DE/DX, LE/LX) en esencia se aaden al mismo vehculo bsico y parecen ser
bienrecibidosyentendidos,pero,cuandolaampliacinpretendidadecalidadseensancha
losuficiente,incluso,losfabricantesdeautostiendenacrearunnuevonombre(porejem-
plo, Honda introdujo elAcura). Black & Decker bsicamente dej de intentar vender su
lnearegulardeherramientaselctricasausuariosprofesionales;enlugardeesto,compr
ypromoviunalneaporseparado,laDeWalt,almercadoprofesional.
Engeneral,esmsfcilganarlaaceptacindeunconsumidoralproducirunavariante
de calidad semejante que crear una de calidad mucho mayor. Desde luego, es ms fcil
venderunaversindemenorcalidaddeunproducto,perohacerestotiendeadisminuirla
lealtadyequidad,avecesenformaimportante.
Tambinhayalgoqudecirparamantenerunconjuntorelativamentesimplificadode
variantesdeproductosdesdeelpuntodevistadelconsumidor.Asumiendoquelosconsu-
midores no ven la seleccin de un producto como el trabajo de su vida, pueden apreciar
una opcin limitada con distinciones claras entre versiones. Por regla, los consumidores
lleganaevitarproductosqueofrecenexcesivasversionesyperderlaquemsvalelapena.
La sobrecarga de informacin a la que se enfrenta un consumidor de esqus para nieve o
raquetas de tenis a veces hace que los consumidores pospongan una decisin por la con-
fusinyeldeseodenotomarlaeleccinequivocada.
Losproblemasoperacionalestambininfluyenenladecisindeagregarunavariante.
Unimpactoobvioestenlaeficienciaeneconomasdeescala.Auncuandounamanufac-
turaflexiblepuedereducirlasancindecostoporofrecerversionesdiferentes,laaplicacin
de etiquetas, el almacenamiento e inventario y el pronstico de demanda todava agregan
costos. Cada versin tiene el potencial de ser mal pronosticada, lo que lleva a problemas
detenermenosexistencia(y,portanto,desencantodelconsumidor)oexcesodeexistencia
(lo que resulta en costos adicionales y venta de bienes embargados). La fabricacin justo
a tiempo reduce el costo de inventarios del fabricante, pero tambin con frecuencia a los
proveedores que entonces lo consideran en los precios que cobran. Otro problema es la
distribucin.Muchoscanalesdedistribucin(oconsumidoresenelcasodeventasdirectas)
gustandeobtenermltiplesartculosdelmismoproveedor(queluchaporungrannmero
Ideas de nuevos productos 263
devariantes),peronodeseanenfrentarseaunconjuntotangrandedeopcionesporquelos
trabajosdesupropioinventarioycomprasehacendemasiadocomplicados(queluchapor
unnmerolimitadodeversiones).Aunaempresafabricanteseleasignaunacantidadfija
deespaciodeproducto(frentesdeestantes)parasusproductos,locualsignificaquecual-
quieraumentoenunaversin(porejemplo,consaborajerez)significaunadisminucinen
elapoyodelminoristaaotra(porejemploconaromaalima-limn).Elpersonaldeventas
tambindebepoderasignartiempoyesfuerzoentodaslasvariantes.
Cancelacin de una variante de producto

Ladecisindecancelarunavariante(supresindeunproducto),porlogeneralunodepoca
ventaopocasutilidades,esenmuchasformasjustolocontrariodeladecisindeagregaruna
variante. Las consideraciones incluyen la forma en que reaccionarn los consumidores de la
versinanterior,ascomoelcostoyproblemasoperacionales.Unadiferenciaesquecancelar
unavariantesignificaquehayunaversinmenosdelproductoquecontribuyaaabsorbercos-
tosgenerales.Siseempleacualquiersistemaasignadodecosteo,cancelarunaversintendr
unefectoadversoenloscostosy,portanto,enlasutilidades,deotrasversiones.Otraconsi-
deracinmuyimportanteeslasealquepuedaenviarlacancelacindeunaversin.Cancelar
unavarianteesunreconocimientodefracasoypuedeservistoporlosconsumidoresocanales
dedistribucincomounaindicacindecompromisoreducidoalacategoradelproducto.
IDEAS DE NUEVOS PRODUCTOS

Lasideasparamodificacionesyextensionesdeunproductoprovienendenumerosasfuen-
tes,proactivas(quetomanlainiciativa)yreactivas.Lasfuentesqueseapoyanenesfuerzos
activosdelacompaautilizanmuchosaspectosdelanlisisdelasituacin:
1. Anlisis del consumidor, en particular, anlisis de uso y/o necesidades y encuestas de
actitudeseimportanciadelatributo,incluyendomtodosnoestructurados(porejemplo
sesionesdegrupoofocus groups)yestructurados(porejemploanlisisconjunto).Del
mismomodo,muchascompaasmantieneninstalacionesdondelosconsumidorespue-
denaccederalusodeproductosomodelosdeproductodelacompaa(porejemplo
SonyenlaMichiganAvenueenChicago,Whirlpoolensusoficinasgenerales).
2. Anlisis del competidor, quedemaneraespecficaestudialoquevendenloscompeti-
doresoenqutrabajan.Lamayorpartedenuevosproductossoncopiasdeproductos
de competidores (por ejemplo, RC, no Coca-Cola ni Pepsi, introdujeron primero el
refrescodecoladedieta).
3. Bsqueda activa, en particular de nuevos productos y procesos en otros campos con
laintencindeincorporarlosenelpropioproductodelacompaa.
4. Anlisis de categoras,queexaminaelcambioentendenciassocialesytecnologas(a
vecesatravsdediversosmediosyasociacionescomerciales).
5. Esfuerzo por dar solucin a un problema. La generacin de ideas para crear nuevos
productos puede ser difcil. Por esa razn, se han generado varios procedimientos
estructurados como son el mtodo HIT deTauber (1972), el mtodo de sustantivo y
verbo, el de par de palabras de Durge, OConnor y Veryzer (1996), y las llamadas
plantillas de creatividad (Goldenberg, Mazursky y Solomon, 1999). Una variacin en
esto son los llamados arreglos gramaticales. Este mtodo requiere primero de una
descripcindetalladadeunproductoactualentrminosdeconsumidoresactuales(quin,
qu,cmo,porqu,etc.,comoenelcaptulo6,queesenesenciaelcomponenteobje-
tivodelconsumidordelaestrategiadelcaptulo8),mslaofertadelproducto(beneficios
del producto, caractersticas y composicin) as como programas de marketing como
sondistribucin,servicio,asignacindeprecioyusoanunciado.Unavezconstruida,la
creatividadconsistesimplementeenromperestasreglas,primerounaporunayluego
encombinacin.Estemtodogeneratiposmltiplesdenuevosproductoscomo:
Nueva adquisicin de mercado/(consumidor):Quinmspuedevenderlo?
Expansin del consumidor: Qumsselespuedevender?
Variantes de producto y extensiones de lnea:Qucaractersticasdiferentesesposible
agregar,sustituirodesplazar?
Cambios de cadena de valor: En qu otra forma se le puede hacer llegar al consu-
midor?
Adems, varias fuentes presentan a veces ideas, sugerencias y quejas que llevan a
nuevosproductos:
1. Consumidores, y a veces, lo que es ms importante, ex consumidores y no consumi-
doresquerechazanproductosactuales.
2. Empleados,enespecial losvendedores.
3. Proveedores,quetambinsonunabuenafuentedeinformacinacercadeloscompe-
tidores.
4. Canalesdedistribucin.
5. Personaldeoperaciones,queavecessugierenformasdesimplificarunproceso.
6. Investigacinydesarrollointernosyexternos,incluyendograndesxitostecnolgicos.
7. Diseo,uncambioquerecinhatomadomayorimportanciaenmuchascategoras.
8. Empresarios, que con frecuencia se acercan a compaas ms grandes con ideas o
productos.(Pordesgracia,estoocasionavariosproblemaslegalesyticosacercadela
propiedaddelaidea.)
Desde luego que se puede usar ayuda del exterior (es decir, compaas como IDEO) para
generarnuevosproductos.Cuandosecombinanestasfuentesconlaintuicin(juiciogeren-
cial), no debe haber escasez de fuentes de nuevas ideas de un producto. El problema real
escmoreconocerunabuenaidea(yunamala)cuandoseconfrontanconella.Recuerde,
Teflnylasnotasllamadaspost-itfueronbsicamenteerroresqueunamentepreparada
viocomocarentesdevalor.
PRUEBA DE PRODUCTOS CON CIERTA NOVEDAD

Si bien existen lineamientos generales para el xito de nuevos productos (Cooper, 1994;
Goldenberg, Lehmann y Mazursky, 2001; Henard y Szymanski, 2001; Montoya-Weiss y
Calantone,1994),esprudenteprobarporseparadocadanuevoproducto.Estaseccinestu-
diaalgunasdelaspruebasmscomunes.
Prueba del concepto

La prueba inicial para casi todos los nuevos productos comprende obtener reacciones de
consumidores al concepto del producto. Los fines principales de una prueba de concepto
son para 1) escoger la ms prometedora de un conjunto de alternativas, 2) obtener una
nocininicialdelosprospectoscomercialesdeunconcepto,3)averiguarquineselms
Prueba de productos con cierta novedad 265
interesado en el concepto y 4) indicar qu direccin debe tomar el trabajo de desarrollo.

Las muestras estn con frecuencia orientadas a la conveniencia. Las fuentes comunes de
muestra incluyen grupos de la comunidad, empleados y locales centrales (por ejemplo
centros comerciales y exposiciones comerciales). El mtodo tpico presenta a los clientes
una frase verbal o escrita de la idea del producto y luego registra sus reacciones. Muchos
investigadores incluyen maquetas y frases publicitarias en la prueba del concepto. (stas
son tcnicamente pruebas de prototipo o de prototipo/concepto.) Los datos reunidos son
dediagnstico(Porqulegusta/nolegustaelproducto?)ydepronstico(Locomprara
si cuesta x dlares?). Incluir una pregunta concreta como comprara usted, es de suma
importancia si los resultados han de ser tiles como pronstico. Los procedimientos de
recoleccindeinformacincaenenlassiguientestrescategorasprincipales.
Encuestas
Las encuestas son tiles para obtener grandes muestras para fines de proyeccin. Por otra
parte,avecesesdifcilllevardemaneraefectivaunconceptoenunaencuesta,enespecial
en una impersonal. El apndice 9A muestra algunos conceptos por correo tomados de un
folletodelaNationalFamilyOpinionde1975,elcualrenecuatrotiposdereacciones:
1. Actitud(Eselproductobueno/malo?).
2. Unicidad/diferenciacin(Qutannicoeselproducto?).
3. Relevancia(Qutanrelevanteeselproductoparausted?).
4. Intencin(Comprarelproducto?).
Sesiones de grupo
Lafuerzadelassesionesdegrupoessupoderdediagnsticoencuantoaquesepuedenusar
paraobtenerdiscusionesdetalladasdevariosaspectosdelconcepto.Comopronosticadoresde
ventasreales,sonmsbienimprecisosdebidoalopequeodeltamaodesusmuestras.
Demostraciones
Unaformapopulardepresentarunconceptoesreunirungrupodeconsumidores,presen-
tarlesunahistoriaacercadelnuevoproducto(queavecesincluyeunanuncioodemos-
tracinpersonal),yregistrarsusreacciones.Laspreguntasqueporlogeneralsehacense
refierenalosiguiente:
1. Entiendenelconcepto?
2. Creenenelconcepto?
3. Elconceptoesdiferentedeotrosproductosenunaformaimportante?
4. Siesdiferente,esbenficaladiferencia?
5. Lesgustaolesdisgustaelconcepto?Porqu?
6. Qupodrahacerseparaqueelproductoseamsaceptable?
7. Cmolesgustaraverelproducto(color,tamao,etctera)?
8. Locompraran?
9. Quprecioesperaranpagarporelproducto?
10. Culserasuusoentrminosdevolumen,propsito,fuentedecompra,etctera?
11. Dndelocompraran?
Las pruebas del concepto suelen ser en secuencia. En la primera etapa, una prueba de
seleccindelconcepto,sedescribenenformabrevelosconceptosysepreguntantemaspara
hacerunaevaluacingeneral(porejemplo,intencindecomprar).Laspruebasdeseleccinse
usanparareducirlosconceptosenconsideracinaunnmeromanejable.Acontinuacin,se
empleanestudiosdegeneracin/refinamientodelconcepto(avecescomprendesesionesde
grupo)pararefinarlosenunciadosdelconcepto.Porlogeneralestoesseguidoporpruebas
de evaluacin del concepto. Estas pruebas se basan en muestras ms grandes y tratan de
hacerevaluacionescuantitativasdelademandaporelconceptoconbaseenmuestrasde200
a300.Laformadeestaspruebassuelesercompetitiva,enelsentidodequeotrosnuevos
conceptosy/oproductosexistentessonevaluadosalmismotiempo(Moore,1982).
Prueba de producto
Muestreo de producto
En el supuesto de que los resultados de la seleccin inicial de un concepto resulten posi-
tivos, con frecuencia el siguiente paso comprende la produccin fsica del producto1 y
luegohacerquelosconsumidoreslousen.Elpropsitodelapruebadeunproductoes1)
descubrirlosdefectosdelproducto,2)evaluarprospectoscomerciales,3)evaluarfrmulas
alternativas, 4) descubrir el atractivo del producto a varios segmentos del mercado y 5) si
setienesuerte,obtenerideasdeotroselementosdelprogramademarketing.Estaspruebas
pueden ser con marca (la mejor para estimar ventas) o sin marca/ciegas (lo mejor para
enfocarsedirectamenteenlafrmulafsica).
Hay tres tipos importantes de pruebas de uso del producto.Al principio estas pruebas
suelenserrealizadasconmuestraspequeas(avecesconelusodemuestrasdeconveniencia,
porejemploconempleados).Estaspruebasinicialessondediagnsticoyestndirigidashacia
la eliminacin de problemas serios con el producto (por ejemplo el frasco no ajusta en la
puertadeunrefrigerador),ascomoobtenerunaideaaproximadadequtanbuenoescontra
productosdelacompetencia.Estafasetambinpermitealacompaaaveriguarlaformaen
queelproductoseusaenrealidady,potencialmente,cambiarelatractivoquesebusca.
Elsegundotipodepruebadeusoincluyeunasituacindepruebaforzadaconhorizonte
detiempolimitado,dondealosconsumidoresselesdaelproductoparaquelousenyse
lespidensusopinionesdelmismo.Alfinal,tambinseusaunaocasindecomprasimulada
quepuedeconsistirenuntipodepreguntahipotticadecompraraobien,loqueesmejor,
una situacin real de seleccin donde el consumidor escoge un producto de un conjunto,
incluyendo el nuevo producto (por lo general a un precio reducido), o simplemente escoge
compraronocomprarelnuevoproducto.Paraobtenerunresultadosignificativo,muchos
investigadores usan una muestra estratificada. Los estratos suelen ser ya sea un trmino de
uso de la categora del producto (fuerte, mediano, ligero, ninguno) o marca que comn-
mente usa. Esta estratificacin asegura un tamao apropiado de muestra para pronosticar
elefectodelproductoensegmentosclavedelmercado.
Laformamselaboradadepruebadeusodeunproductorequierequesteseacolo-
cado en casas (o situaciones de empresas para productos industriales) durante un tiempo
prolongado. Para artculos con empaque este periodo es de unos dos meses. La ventaja
de este tiempo prolongado es que los resultados consideran las expectativas iniciales de
desgaste y los problemas que se manifiestan slo con el tiempo (por ejemplo alimentos
que se echan a perder). Las personas entrevistadas completan cuestionarios de antes y
1
Note que el producto empleado en esta fase se produce de manera especial y no puede compararse con la
calidad del producto hecho en produccin masiva. Por ejemplo, las muestras de prueba de la sopa Knorr se
elaboraron en Europa, mientras que el producto real, producido masivamente, se hizo en una nueva planta
computarizada situada en Argo, Illinois, que produjo un producto de calidad diferente. En consecuencia, el
xito o fracaso del producto de prueba no necesariamente implica el xito o fracaso del producto real.
Prueba de productos con cierta novedad 267
despus,yllevanundiariodelusorealdelproductonuevoyeldelacompetenciadurante
el periodo de la prueba.Aqu, tambin, la inclusin de una situacin real de seleccin al
trminodelapruebaayudaadaralosresultadosunaorientacinfinal.
Laspruebasdeproductostambinsoncomunesentreunnegocioyotro.Avecescom-
prendenelusodeversionesnodefinitivas(beta)porlosusuariosprincipales.Porejemplo,
en el ao 2000 Microsoft distribuy una versin de prueba de un software a Barnes and
Nobleunpocoantesdequeconmuchoxitoyanticipadamenteaparecieraelnuevolibrode
HarryPotter.LaversinfuncionlosuficientementebienparaayudaraBarnesandNobley
permitiqueMicrosoftafinaraelproductoantesdelanzarloenelmercadomsgrande.
Discriminacin y prueba de preferencia

Cuando se cambia la frmula de un producto, el problema decisivo es la reaccin del con-
sumidor (vea la figura 9.3). La reaccin tiene tres aspectos: discriminacin (Pueden ver la
diferencia?),preferencia(Culversinprefieren,yporcunto?)yreaccinacambiardepor
s(Estnbsicamenteafavordelcambio,olesmolestacualquiercambio?).Aqulorelevante
eslacapacidaddelosconsumidoresparaexpresarlasdiferenciasentreproductos.
La discriminacin es la capacidad para identificar correctamente diferencias entre pro-
ductos,sintenerindicacionescomosonlamarcaylosingredientes.Losartculosindustriales
vendidosodadosaingenierosyqumicossonsometidosapruebasparadeterminarsucom-
posicin,locualhacequeladiscriminacinseabastanteprecisa.Noobstante,ennumerosos
casos, los consumidores no pueden distinguir entre versiones de un producto que no tenga
etiqueta.Lamayoradelaspersonasnopuedendistinguirentremarcasdecerveza,refrescos
ovinosconbaseenelsabor,nientreplizasdesegurosisebasanenlasletrasmuypeque-
as.Laincapacidadparadiscriminartienedosconsecuenciasprincipales.Laprimerasugiere
quedentrodeciertomargenesposiblealterarunproductosinquelosconsumidoresnotenla
diferencia,peroestacapacidadavecesdesaparececuandoseincluyenetiquetas.Porejemplo,
cuandosesuponequealgunosingredientesenalimentossonbuenos(porejemplofibrassolu-
bles)omalos(porejemplocolesterol,ingredientesnobiodegradablesocomponentestxicos),
incluirlosbuenosespositivomientrasqueaadirlosmalospuededescalificarunproductosin
msconsideraciones,auncuandolosalimentosnosepuedandistinguirengustoyaspecto.
Lasegundaconsecuenciadelaincapacidaddelosconsumidoresparadiscriminaressu
impacto en la interpretacin de juicios de preferencia. Una preferencia expresada puede ser
elresultadodeunaverdaderadiscriminacinodesuposicioneshechasalazar.Estosignifica
que los juicios de una sola preferencia no se pueden interpretar con ambigedad. Suponga,
por ejemplo, que 60 por ciento de una muestra dice preferir la marca A sobre la B. Este
resultadopodraserporqueunsegmentodelaspersonasentrevistadaspodrandiscriminary
60porcientoenrealidadprefierenlamarcaA.Porotraparte,quizslo20porcientopodra
discriminaryprefirieronlamarcaAy80porcientoeligieronalazarsupreferencia(20%+
[80%(50%)] = 60%). O podra significar que 50 por ciento podra discriminar y entre ellos
35porcientoprefirieronlamarcaAy15porcientoprefirieronlaB(35%+[50%(50%)]=
60%).Porfortuna,existenmtodosparasepararestascondiciones(apndice9B).
Pruebas de mercado
Lomscercanoalorealesunapruebademercado.Lafinalidaddeestapruebaes1)pronos-
ticarventasyutilidadesgeneradasporellanzamientodeunproductoimportantey2)prac-
ticar de modo que la capacidad de marketing, distribucin y produccin se desarrollen
antes de entrar en operacin a plena escala. (Note que esto excluye la venta de pruebade
productosconaltocostoinicialfijooconnecesidadesdeinversin.)Lasproyeccionessuelen
hacerseparaventasrealesydeparticipacin,apropiadamenteajustadasanivelesnacionales.
Cuandosediseaunapruebademercado,esimportantedelineardemaneraclaraquinfor-
macinsevaareuniryporqu,antesdecontinuar,debentomarsevariasdecisiones.
Normas de accin
Lasnormasparaevaluarlosresultadosdebenestablecerseporanticipado.Estasnormasdeben
especificarcundoseimplementarnlasdiversasdecisionesposibles(porejemplodetenerla
prueba,continuarlaprueba,modernizarelproducto,alcanzarcarcternacional).
Dnde probar
La seleccin de dnde probar el mercado es un problema serio. Para productos al consu-
midor la mayor parte de las pruebas de mercado se realizan en dos o tres ciudades. (Esto
destacamstodavaquelapruebanoestdiseadaparaintentarnumerosasestrategias;
cuando mucho, es posible usar dos de tres alternativas.) Las ubicaciones (por lo general
ciudades) se escogen con base en la representatividad de la poblacin, la capacidad de la
compaaparaganardistribucinyexposicinalosmediosenlaregin,yladisponibili-
daddebuenosproveedoresdeinvestigacinenlazona.Delmismomodo,seprefierenlas
regiones que son independientes en trminos de medios de comunicacin (en especial la
televisin).Elresultadoesqueconfrecuenciaseescogenciertasciudadesdetamaomedio
comoSyracuse,NuevaYork;Fresno,CaliforniayFortWayne,Indiana.
Qu hacer
Los mejores diseadores de mercados de prueba tienen el cuidado de hacer el trabajo en
unazonaproporcionalaloqueseesperararazonablementeenunlanzamientodecarcter
nacional. Note que el trmino es trabajo, no presupuesto. Si una ciudad tiene costos de
mediosdecomunicacincostosos(eselcasocuandosecomprananunciosportelevisin)o
depococosto,asignarunpresupuestoconbaseenunapoblacinresultaraenunprograma
de medios con pocas exposiciones o demasiadas. La meta es hacer que la distribucin,
precio a consumidores (los bajos precios a minoristas y mayoristas son necesarios para
ganarunadistribucin),etc.,seantanrepresentativoscomoseaposible.Loqueengeneral
ocurre,sinembargo,esqueeltrabajodadoalproducto(incluyendoeltalentohumano)es
mayorencomparacinconeltrabajonacional.
Cunto tiempo
Lapreguntadecuntotiempohacercorrerunapruebanotieneunarespuestafcil.Obvio,
una prueba prolongada da ms informacin, pero tambin eleva el costo y da a los com-
petidoresmstiempoparaformularuncontraataque.Losartculosempacadosparaelcon-
sumidor pueden quedarse en mercados de prueba durante seis meses o ms para incluir
variosciclosdecompra,demodoqueelusorepetidoylaspruebassepuedenevaluarcon
precisin. (No es raro que un producto gane una participacin inicial grande, debido a la
prueba,yluegopierdaparticipacin,puesunnegociorepetidonoresisteunaprueba.)
Costo
Paraunartculoempacadoparaelconsumidor,loscostosdepruebademarketingascienden
a bastante ms de un milln de dlares. La publicidad y promocin con frecuencia cons-
tituyen de 65 a 70 por ciento del presupuesto, con el resto del presupuesto dividido entre
captacinyanlisisdeinformacinyotrosgastosadministrativosdiversos.
Pronstico 269
Recoleccin de informacin
Esta prueba permite recolectar informacin diversa, la mayor parte de la cual est rela-
cionada con ventas reales. Cuando se monitorean ventas, es importante reconocer que un
granporcentajedeventasdefbricaenelprimerao(porejemplo30porciento)aveces
representaelabastecimientoquehacenunasolavezloscanalesdedistribucin,noventas
a consumidores finales. Las tres principales fuentes de datos son 1) ventas reales (por lo
generalmedidasenalmenos40tiendasporregin)msdistribucin,promocin,etctera;
2)encuestasquemidencunenteradoestelconsumidor,suactitud,etc.,y3)panelesque
reportancomprasrealesypermitenvigilarlapruebayfrecuenciasderepeticin.
Pruebas de casimercado
Las pruebas de mercado tienden a ser costosas, adems de que toman tiempo y exhiben los
planesdeunacompaaasuscompetidores,razonesporlasquesehanideadovariosmtodos
de prueba simulados. Silk y Urban (1978) elaboraron los modelosASSESOR, BASES, que
actualmenteeselmodelomsprominenteparaproductosalconsumidor,yqueconelmodelo
LITMUSdeBlackburnyClancy(1980)estimanlasventasusandodatosdemercadodeantes
deunapruebayunabasededatosgrandedenuevosproductosdelpasado(paracalibrarlos
resultados).ASSESORusaunviajesimuladodecomprasquesigueaunaexposicinapublici-
dadyunperiododeusoencasa.Enlamayorpartedeloscasos,losclculosdelaparticipacin
en el mercado tienen una diferencia no mayor a un punto de participacin observada en el
mercado.ConLITMUS,elmovimientodeconcienciaapruebaydepruebaarepetirsecalcula
conbaseenunexperimentodelaboratorio.Nosorprendequestosseanmenoscostososyun
pocomenosconfiablesquelosmodelosconbaseenunaexperienciarealdemercado;perosu
popularidadtuvouncrecimientosustancialdurantelasdcadasde1980y1990.
PRONSTICO
El pronstico de ventas siempre es difcil. (Si no fuera as, tendran xito todos los pro-
ductosconventaanivelnacionaldespusdeunaventadeprueba.)Noobstante,almenos
para productos al consumidor que se compran con frecuencia, se han creado algunos pro-
cedimientos de uso ms bien generalizado. Slo es posible esperar y ver en qu niveles
se estabilizan las ventas. Por desgracia, toma un largo tiempo (aos) y por ello tiene un
alto costo en dinero. Lo que en realidad se desea es un sistema de alarma temprana que
pronostiqueeleventualniveldeventasdeunnuevoproductoantesquesealcance.Cuatro
factoresbsicossonlasclavesdeventasalargoplazo:
1. Conciencia.
2. Laproporcindeconsumidoresquepruebanelproducto(prueba).
3. Laproporcindequieneslopruebanycontinanconlamarca(repiten).
4. Laproporcindeusodelacategoradelproductoentreusuariosfinales.
Notequeparaartculosduraderos,unapruebaesbsicamentelaprimeracompra,que
puede ser la nica compra durante varios aos (por ejemplo, el auto de una familia, el
sistema de cmputo de una compaa). Para productos que se adquieren con frecuencia y
para los cuales una prueba es ms fcil de inducir, el ritmo de repeticin es la clave del
xito.Existennumerososmodelosquetratandeproyectarestosfactoresalprincipiodela
introduccin.Continaelperfeccionamientodemodelosparapronosticarnuevasventasde
producto(Urban,HullandyWeinberg,1993),ylamayoradeproveedoresdeinvestigacin
tienensuspropiasversiones.Aunas,losmodelossiguenunaestructuraquehaestadopor
ahalmenosunos40aos.
Conciencia
Aligualqueentodaslasetapasdelmodelo,unosimplementepuedeintroducirelproducto,
vigilarqutaninformadoestelconsumidory,algraficarestainformacincontratiempo,
observar(odeunamaneraformalpronosticar)haciadndesedirigeelproducto.Enforma
alternativa,sepuederelacionarelreconocimientoquedeunproductotengaunconsumidor
con sus causas fundamentales. Este reconocimiento suele modelarse como funcin de la
publicidad. Por ejemplo, la etapa de reconocimiento del modeloTRACKER de Blattberg
yGolantyescomosigue:
1 At
Reconocimiento :1n = a bGt
1 At 1
donde
At=Reconocimientoacumulativoenelperiodo t.
Gt=Puntosdecalificacingeneralenelperiodo t.
N.W.Ayer(agenciadepublicidadqueenelao2000sehizopartedeBcom3)estudivarias
introduccionesy,conbaseenestainvestigacin,modelelreconocimientoquetieneuncon-
sumidorenunaformamscompleja,queescomosigue(ClaycampyLiddy,1969):
Reconocimiento=a1+b1(posicionamientodeproducto)
+b2(impresionesdemedios)(realizacindetexto)
+b3(mensajesdeanuncioquecontienenpromocionesalconsumidor)
+ b4(intersdecategora)+ e1
Prueba
Aligualqueelreconocimientodeproducto,coneltiemposedaseguimientoalacompra
inicial,conelobjetivodepronosticarsuniveleventual.Estosepuedehacerenformagr-
ficacomoenlafigura9.4.Demaneraalternativa,elniveldesaturacinsepuedeestimar
alcorrerunaregresindepruebaacumulativacontraexp(t):
Pruebaacumulativa(t)= S(f )=a+bet
Aqu,aeselniveleventualdepenetracin.
FIGURA 9.4 Penetracin tpica para una nueva marca en el tiempo
Penetracin (porcentaje)
Nivel mximo de penetracin (45%)
40
30
20
10
1 2 3 4 5
Periodo
Pronstico 271
Cuandounapruebasepronosticaconbaseenfactoresdemercado,confrecuenciase
usapublicidad,distribucinypromocin.ElmodelodeAyerfue:
Comprainicial= a2+ b1(reconocimientoestimado)
+c2{(distribucin)(empaque)}
+c3(siesmarcadefamilia)
+c4(promocinalconsumidor)
+c5(satisfaccinconmuestrasdeproducto)
+c6(usodecategora)+e2
Delmismomodo,laetapadepruebadelmodeloTRACKERes:
TtTt 1= a(AtAt 1)+b(At 1Tt 1)
donde
Tt=Pruebaacumulativaenelperiodo t.
At=Reconocimientoenelperiodo t.
Porcentaje de repeticin
El porcentaje final de repeticin se puede deducir al graficar porcentaje contra tiempo
(figura 9.5) o contra ocasin de compra. Como lo demuestra la figura 9.6, con base en
120 productos estudiados por NPD Research, el porcentaje de repeticin es un buen pro-
nosticadordexito.
Porcentaje de uso
Elporcentajerelativodeusodecategoradeproductodeconsumidoresdelanuevamarca
seobtieneyaseaalusardatosdepaneldecompraparaestimarlaoporjuicio.
Otros modelos
El primero de los modelos para un nuevo producto que logr inters generalizado fue el
deFourtyWoodlock(1960;vertambinBass,KrishnanyJain,1994).Estemodeloestaba
destinadoapronosticarelxitodelmercadodeproductosdeabarrotes.
La primera etapa del modelo trata de pronosticar la penetracin (nivel eventual de
prueba).Supone1)quehayunniveleventualdepenetracin(P)y2)cadaperiodo,algn
porcentaje de los no consumidores que eventualmente comprarn el producto lo compran.
FIGURA 9.5 Porcentaje tpico de repeticin de nueva marca con el tiempo

Recompra (porcentaje)
50
40
30
20
10 Porcentaje mximo de repeticin (15%)
Tiempo desde la primera compra

FIGURA 9.6 Porcentajes de repeticin y rendimiento de producto

Distribucin de porcen- Rendimiento de producto
tajes de repeticin* Exitoso (30%) Marginal (30%) Fracasos (40%)
70% o ms 32
6069% 21 11
5059% 43 18 14
4049% 4 46 28
3039% 18 34
Menos de 30% 7 24
Porcentaje medio
de repeticin 64% 46% 37%
* Con base en 120 nuevos productos.

Porcentaje de quienes prueban y que nunca repetirn.
Fuente:WeMaketheAnswerstoYourMarketingQuestionsPerfectlyClear(NuevaYork:NPDResearch,1982).
La segunda etapa del modelo se concentra en compras repetidas. Se concentra en los por-
centajes de repeticin, la parte de consumidores iniciales que repiten la compra una vez
(N1/N0), la porcin de los consumidores de primera compra que repiten la compra una
segunda vez (N2/N1), y as sucesivamente. Esta etapa se emplea para pronosticar ventas
en el siguiente periodo como la suma de nuevos consumidores, ms primeros que repiten
compra, segundos que repiten compra, etc. Este modelo result ser un tanto engorroso en
suaplicacin.Tambinsuponedemaneraexplcitaqueelmercadoesconstanteentrminos
depublicidad,distribucin,asignacindeprecios,etc.ParfittyCollins(1968)produjoun
modelo ms sencillo que el de Fourt yWoodlock. Su mtodo se concentra en pronosticar
una participacin de mercado en lugar de las ventas reales. Los tres elementos clave al
usar su modelo son 1) calcular penetracin final (P), 2) calcular la participacin mxima
de compras que harn consumidores de la nueva marca (M), y 3) calcular el porcentaje
relativodeusodecategoradeproductodelanuevamarca(U).Laparticipacineventual
calculadaesentoncessimplementeelproductode PMU.
Continuando con el ejemplo representado en las figuras 9.4 y 9.5 y suponiendo que
eventuales usuarios del producto compren 80 por ciento de lo que compra el usuario
promedio de categora de producto, calcule que la participacin final es P M U =
(45%)(15%)(.8)=5.4%.
Tambin existen otros numerosos modelos, como el ESP, el Modelo NEWS (Pringle,
WilsonyBrody,1982)yelNEWPRODdeAssmus(1975).Laexperienciaconestosmode-
loshasidobastantebuena,conunaparticipacinpronosticadageneralmentedentrode1por
ciento de la participacin real cuando se usan datos de mercado de prueba como entrada,
ydentrode2porcientocuandoseusanslodatosdemercadodepruebaprevia.
Extensiones de marca 273
EXTENSIONES DE MARCA
Laextensindemarcasmsalldesucategoraoriginal(porejemploLevisenropadeves-
tir,Nikeenropadeportiva)hasidocadavezmspopular.Estasdecisionessuelenserms
riesgosasqueagregarvariantes(extensionesdelnea)yfueradelcontroldeungerentede
producto.Contodo,debidoaqueesprobablequeinfluyanenlamarcaoriginalytambin
soninteresantesparaconsiderarlos,aquseestudianauncuandoseaenformabreve.
Una considerable cantidad de atencin se ha puesto a extensiones de marca en todas
las categoras (Aaker y Keller, 1990;Tauber, 1988). Considere las siguientes extensiones
demarcaposibles:
LiquidacionesdeherenciasH&RBlock.
FriturasPepsidetofu.
JugodearndanoMinuteMaid.
PlumasIBM.
TrajesLevis.
LimpiadorfacialTide
ProcesamientodepelculasMcDonalds
Si el lector es tpico (es decir, similar a otros a quienes ya se les ha mostrado esta
lista),sureaccinpuedeseralgocomolosiguiente:
LiquidacionesdeherenciasH&RBlock:suenarazonable;sonmuybuenosparaela-
borarformasdeimpuestos(unagranpartedeltrabajodeherencias).
Frituras Pepsi de tofu: Pepsi puede asegurar el mercado de productos de alimentos,
pero de alguna forma un refresco oscuro y lleno de azcar no parece armonizar con
unalimentonatural.
JugodearndanoMinuteMaid:unaextensinobvia;nolohacenya?
Plumas IBM: Por qu se molestaran en esto? Adems, qu saben ellos de hacer
plumas?
TrajesLevis:Recuerdoesto:nofuncionos?
LimpiadorfacialTide:Mehacepensarenpapeldelijafrotandoenmipiel.
Procesamiento de pelculas McDonalds: veo productos qumicos en mis alimentos y
mipelculaenunbolloconctsup.
Deestasclasesdereacciones,yunainvestigacindeencuestamsextensa(Bottomley
yHolden,2002;Keller,2002;Park,MilbergyLawson,1991),parecequeelvalordeexten-
sin de marca depende del valor de la marca original (por ejemplo el valor de extensin
de Lehmann-Winer, Inc.; es muy limitada) y el ajuste en la nueva categora. Un ajuste, a
suvez,seconcentraengranmedidaendosproblemas:
1. Participacin o transferencia de competencia tcnica: los conocimientos y los niveles
de calidad y servicio de la marca original y sus atributos, se transfieren de manera
productivaalacategoradeextensin?
2. Comparacin de imagen: son consistentes los productos en trminos de imagen en
dimensionescomojoven-viejo,serio-alegre,etc.(Batra,LehmannySingh,1993)?
Con base en estas consideraciones, el concepto de liquidaciones de herencias H & R
Blockparececompararseaambas,aligualqueeljugodearndanoMinuteMaidperoeste
ltimo se compara menos desde el punto de vista operacional. Como las naranjas crecen
en rboles en Florida y los arndanos en pantanos en Massachusetts, se hacen necesarios
diferentesproductores,diferentesmquinasparaextraereljugo,etc.Elproblemadelaefi-
cienciaoperacionalesimportanteperoseparadodelproblemadequtanbiensetransfiere
elvalordemarca(equidad)desdelaperspectivadelconsumidor.Encontraste,lasfrituras
Pepsi de tofu y los trajes Levis no se comparan en trminos de imagen y personalidad, y
las plumas IBM no parecen abarcar la participacin de tecnologa. Mientras que en algn
nivel el limpiador facial Tide (P&G sabe cmo limpiar cosas y vende productos para el
cuidado personal) y el procesamiento de pelculas McDonalds tienen lgica, al menos la
reaccininicialesvisualynegativa.
Elxitodeunaextensintambinparecedependerdelordenenquesepresentanesas
extensiones (Keller y Aaker, 1992). Un estudio encontr que las extensiones de marca
funcionan mejor en mercados ms maduros (por ejemplo como participante tardo), para
artculos al consumidor que se compran con frecuencia, y generalmente superan a nuevos
productos(Sullivan,1992).
Otroestudiointeresanteevaluelimpactodelasextensionesdemarcaenlaparticipacin
demercadoyeficienciadepublicidadmedidaporlaraznentrepublicidadyventas.Smithy
Park(1992)recabarondatosde188gerentesdeproductoy/omarcaencompaasdebienes
deconsumoyde1383consumidores.Losgerentesproporcionarondatossobre
1. Productosofrecidos(productosprincipales)ysifueronextensionesonolofueron.
2. Otros productos que usan el nombre de la marca o el logotipo de la compaa como
elproductoprincipal.
3. Edaddelproductoprincipal.
4. Nmerodecompetidoresdelosproductosprincipalesyextensiones.
5. Relacinentrepublicidadyventasdelosproductosprincipalesyextensiones.
6. Participacionesdemercadodelosproductosprincipalesyextensiones.
Los consumidores proporcionaron medidas de fuerza de marca (el promedio de cali-
dad de siete puntos y escalas de valor), similitud de extensin para producto principal
(extrnseco e intrnseco), si el producto podra ser evaluado por medio de inspeccin, en
contraposicin al uso real, y conocimiento general de la clase de producto. No es de sor-
prenderquelafuerzadelamarcadeorigenserelacionconlaparticipacindemarcapero
no con la relacin entre publicidad y ventas; ni la participacin de extensin ni la razn
entrepublicidadyventasestuvieronrelacionadasconelnmerodeproductosasociadocon
una marca. La similitud de la extensin, las extensiones que son bienes de experiencia y
la presencia de pocos competidores aumentan la participacin de mercado. Estos efectos
disminuyenamedidaqueenvejecelaextensinocuandolosconsumidorestienenuncon-
siderableconocimientodelproducto.Auncuandonuestrointershaestadoprincipalmente
enelxitodelnuevoproducto,unproblemaclaverespectoalasextensioneseselimpacto
de la extensin en la marca original. Un estudio examin el impacto de extensiones en
creenciasacercadelamarcaoriginal(LokenyRoedder-John,1993).Sepresentaronefectos
de dilucin para extensiones dentro de una categora (es decir, agregar nuevas variantes)
y extensiones entre categoras. Las diluciones fueron mayores para atributos especficos
(por ejemplo cortesa) que para atributos ms generales (por ejemplo calidad). Quiz ms
interesanteesqueladilucinfuemayorparaextensionesmoderadamenteconsistentesque
paraextensionesdeclaradiferencia.Noobstante,otrainvestigacinhademostradoquelas
extensionesexitosaspuedenmejorarlaequidaddemarca(AhluwaliayGrhan-Canli,2000;
BalachanderyGhose,2003;Swaminathan,FoxyReddy,2001).
Productos totalmente nuevos 275
PRODUCTOS TOTALMENTE NUEVOS

Losproductostotalmentenuevossonrealmentediferentes.stos
1. crean o amplan una nueva categora, con lo cual hacen que la competencia entre
categorassealaclave(porejemplo,tdefrutacontrabebidasderefrescos);
2. sonnuevosparaconsumidores,quienesconfrecuenciarequierenaprendizajesustancial
(esdecir,paraqusepuedeusar,conqucompite,porquestil);
3. creanproblemasgeneralescomosonloscanalesapropiadosdedistribucinyrespon-
sabilidadorganizacional;
4. crean(aveces)unanecesidaddeinfraestructura,softwareyanuncios.
La figura 9.7 da algunos ejemplos de productos totalmente nuevos. Los productos
con cierta novedad y totalmente nuevos forman un continuo, note la forma en que stos
difierendejabonesconaromadelimnoimpresorasqueproducenseisenlugardecinco
pginasporminuto.
Esevidentequecuantomenosnuevoseaelnuevoproducto,msanlisisydecisiones
seasemejanalosdeproductosexistentes.Paradestacarlasdiferencias,contrastelascuatro
situacionessiguientes:1)productoexistente,mercadomaduro;2)productoexistente,mer-
cadodinmicoy/ocreciente(bsicamenteunnuevoproductoquehaestadoenelmercado
durante un tiempo); 3) un producto con cierta novedad, y 4) un producto por completo
nuevo. Como se ve en la figura 9.8, el trabajo se hace cada vez ms complejo a medida
queaumentalanovedaddeunproducto.Paraunproductototalmentenuevonohayindus-
tria que analizar y el conjunto competitivo no est definido. Mientras que consumidores
FIGURA 9.7 Ejemplos de productos totalmente nuevos

Artculos empacados
T embotellado
Cerveza de dieta
Verduras congeladas
Bebidas para deportistas (Gatorade)
Servicios
Correo areo de un da para otro
Cajeros automticos ATM
Tarjetas de crdito
Anualidades
Internet
Priceline.com
Ariba
LivePerson.com
Duraderos
Hornos de microondas
Acondicionadores de aire
Lavaplatos
Televisores de blanco y negro
Productos industriales
Nylon
Semiconductores
Reactores de energa nuclear
Prensas de impresin
FIGURA 9.8 Anlisis y programas para productos nuevos frente a viejos

Producto existente,
Productos existentes, mercado dinmico Producto ligera- Producto bastante/
Anlisis mercado maduro creciente mente nuevo realmente nuevo
Identificacin e inters Actual (igual que el Actuales ms probables Productores actuales de Posibles entrantes con
de competidor ao pasado) entrantes (categora, categora de producto productos similares y
(forma del producto, genrico) (categora) tecnologas de com-
categora) petencia (genricos,
presupuesto)
Anlisis de consumidor Consumidores actuales Consumidores actuales Consumidores de la Consumidores poten-
Consumidores de la Consumidores poten- competencia ciales nuevos
competencia ciales nuevos Consumidores actuales Usuarios de tecnologas
Consumidores de la (ganarlos, mejorar) alternativas
competencia
Potencial y pronstico Extrapolacin de resul- Nuevos usos y usuarios Datos de encuesta; ex- Anlisis potencial
tados pasados perimentos controlados Modelos epidmicos
(por ejemplo el de
Bass)
Objetivo Utilidad Ventas Utilidad Ventas
Participacin Adquisicin, expansin Participacin Aprendizaje
Retencin de consu- de consumidor Adquisicin de consu- Conservar opciones
midor midores abiertas
Adquisicin de consu-
midores
Programas:
Precio Basado en compe- Competencia Basado en compe- Con base en valor eco-
tencia Curva de experiencia tencia nmico al consumidor
Valor para caracters- Porcin de valor: dife-
tica agregada (aroma rencia de costo a dar a
de limn) consumidores para cu-
brir riesgo, dislocacin
(incompatibilidad)
Publicidad Recordatorio/repite Nuevos usos Nueva caracterstica Informacin y prueba
Comparativa Informacin sobre uso
Promociones Retienen usuarios ac- Aumentar uso Prueba Informacin/inters
tuales Nuevos usuarios Prueba
Inducen cambio
Ventas y servicio Entrega Ganar distribucin Ganar distribucin Apoyo tcnico
Capacitacin
Ganar distribucin
potenciales pueden indicar su nivel de satisfaccin con ofertas actuales, con frecuencia es
difcilevaluardirectamentelaprobabilidaddequecomprarnunanuevaoferta.
Sibienlosproductosmsmadurostiendenasermanejadosparamaximizaralgunacom-
binacindeutilidadesyutilidades,lostotalmentenuevospuedenserbuscadosparaaprender
delaexperienciay/omantenerabiertalaopcinparaparticiparenunmercadopotencialmente
grande.Entrminosdeprogramasdemarketing,sedamenosimportanciaaloscompetidores
yenganarparticipacinymsendemandaprimaria(ventas).Lapublicidadyventascambian
de un nfasis sobre consumidores actuales y consumidores de productos similares a nuevos
consumidoresymsinformacin,pruebayeventualusopornoconsumidores.
Obtencin de ideas para productos totalmente nuevos

Las ideas para productos totalmente nuevos provienen de las mismas fuentes ya analiza-
das, pero los productos totalmente nuevos tienen una cierta calidad radical. Por tanto, la
importanciaesten:
1. Preguntar(oescuchar)aconsumidoresinsatisfechos.
2. Preguntaraconsumidoresnorepresentativos.
3. Usarprocedimientoscualitativos(contraencuestaestructurada)abiertos.
4. Involucrar consumidores como inventores conjuntos (en especial para productos indus-
triales).
5. Escucharacientficosyrecinllegadosenlugardeatenderaingenierosyexpertos.
6. Buscarenliteratura(porejemploentecnologa)posibilidadesinteresantes.
Adems, es probable que difiera el estilo de bsqueda. Para nuevos productos con
aroma de limn, el nfasis est en fijar o mejorar productos existentes, mejora metdica
continuayterminacindeproyecto.Encontraste,elhbitoformadoporeventosanteriores
paraproductostotalmentenuevoscomprendeeltomaralpuntodevistadeextraos,hacerlo
de modo diferente, alterando el comportamiento actual y usando tecnologas diferentes.
Encontrasteconunaterminacinbiendefinidadeunproyecto,lareingenieraydescubri-
mientodelproceso(alestilodeFranklin,BellyEdison)sonlosmodelos.
Evaluacin de productos totalmente nuevos

Estos productos tienden a tomar un largo tiempo (unos 20 aos) desde su concepcin al
desarrolloydeldesarrolloinicialaventasmasivas.Enconsecuencia,unodelosprincipales
requisitoseslapaciencia,algoqueahoraesescasoencasitodaslasempresas.
Al considerar un nuevo producto, es til analizar las caractersticas mencionadas en
el captulo 6 y la definicin de Rogers (1983) ms la dimensin percibida de riesgo de
Bauer(1960):
1. Ventaja relativa.Enesencia,esunamejortrampapararatones?(contralosbenefi-
ciosdelproductoquesustituye).
2. Compatibilidad. La capacidad del consumidor para usarlo en una forma consistente
con un comportamiento pasado, que aumenta las probabilidades de adopcin. Esto
incluye a) los procedimientos que utiliza el usuario (sugerencia: no trate de cambiar
la ubicacin de las teclas en un teclado) y b) la capacidad de usar productos existen-
tes de software y complementarios (por ejemplo bobinas en mquinas de coser). La
incompatibilidadesconfrecuenciaeldisuasivoprincipaldeunaadopcin.
3. Riesgo. Un riesgo percibido se puede descomponer en varias categoras (por ejemplo
financieras, fsicas y/o de salud, psquicas o sociales), todo lo cual trabaja contra la
adopcin.
Otrastresdimensionestambinafectanlaadopcin,auncuandolohacenenformaindirecta
(HolakyLehmann,1990):
4. Complejidad.
5. Observacin/comunicacin.Lacapacidaddeexplicaryverlosbeneficiosentrminos
sencillosyclaros.
6. Prueba/divisibilidad. Lacapacidaddeprobarelproductosinmayorcompromiso.
En general, la complejidad trabaja contra una adopcin, y la observacin y prueba
trabajanparaella.Paraproductosnovedosos,laimportanciabsicaestentenerunaven-
FIGURA 9.9 Evaluacin de nuevos productos

Circunscripcin
Dentro de Pblico/
Aspecto Consumidores una compaa Proveedores Canales reguladores
Ventaja relativa
Compatibilidad
Riesgo
Complejidad
Comunicacin
Prueba
taja relativa (por ejemplo el aroma de limn) contra el riesgo financiero (costo) como lo
destacanclculosdevaloreconmico.
En contraste, para productos totalmente nuevos la compatibilidad y el riesgo social
son mucho ms decisivos. Los seres humanos, a menos que se desesperen, por lo gene-
ral resisten la innovacin y el cambio. La incompatibilidad y riesgo social entonces son
impedimentosimportantesparaunaadopcin.Mientrasquealgunademoraenlaadopcin
se puede rastrear a consumidores que esperan 1) que el precio baje y 2) que la calidad
(caractersticas, confiabilidad, disponibilidad de productos complementarios) aumente, la
incompatibilidadcausamsdemora.
Del mismo modo, para que tenga xito un producto totalmente nuevo, varias partes
deben adoptarlo (por ejemplo consumidores, canales y proveedores, as como funciones
superiores y vitales como son produccin y ventas dentro de una compaa) y a veces
tiene que crearse infraestructura (por ejemplo software para computadoras, contenido de
programacin para TV de alta definicin y formatos de msica grabada). La evaluacin
de la probabilidad de xito de un producto totalmente nuevo requiere de consideraciones
comolasqueaparecenenlafigura9.9.Slocuandotodaslaspartessebeneficiandeuna
innovacinesprobablequelaadopten.
Escurioso,losexpertosparecenestarmenospropensosaadoptarproductostotalmente
nuevos, al menos al principio (Moreau, Lehmann y Markman, 2001). Como ejemplo de
resistencia a la innovacin, considere la tubera de plstico. Ms ligera en peso y menos
txicaquelatuberademetal(noseusaplomoenlasoldadura),parecaunamejoranatural
pero tard 20 aos en entrar al mercado en Estados Unidos. Parte de la demora se puede
rastrear en la resistencia ofrecida por plomeros. Su sustento estaba en parte en su conoci-
mientoparaunirconexiones(unirtubosdecobreconpasta,soldaduraysoplete).Tambin
tenan considerable influencia de los reglamentos de construccin locales, que establecen
normasdeconstruccin.Comoresultado,elprimerusogeneralizadodetuberasdeplstico
fueencasasrodantes,quenoestabansujetasareglamentosdeconstruccinlocales.
Quiz los mejores ejemplos de resistencia al cambio ocurren en el campo militar.A
pesardelaclarafuncinydedatosconfiables,latradicinhaabrumadoalosdatosunay
otra vez. Desde la tradicin de marchar en formacin cerrada por los bosques (el general
Braddock y los Casacas Rojas) hasta fusiles de repeticin en la guerra civil de Estados
Unidos,continuandoconlasarmasdefuegoenlaArmadayelpoderoareo(generalBilly
Mitchell), siempre ha habido una oposicin activa a una tecnologa claramente superior.
Dadalanaturalezadevidaomuertedelasconsecuencias,fuemenossorprendentequelas
utilidades(paraempresasindustriales)olainconvenienciaopresinsocial(parapersonas)
fueraninsuficientesparainducirunainmediataadopcindecosasnuevas.
Adopcin y expansin
Lasprimerascomprasdeunnuevoproductosondeterminantes.Anas,laadopcinimplica
algodiferente,uncompromisoparausarelproductoalargoplazo.Losstanosestnllenos
deequipoparahacerejercicioydeotrascosasqueseusanmuypocoyluegoseguardan(o
se usan como ganchos para colgar ropa). Por esa razn los productos que se compran con
frecuenciaseconsideranadoptadosslodespusdeunasegundarepeticin(paraexcluiruna
prueba novedosa). Otros signos de verdadera adopcin son 1) la sustitucin automtica
cuandofallaunproducto(Nuncapensquenecesitaraunagrabadoradevideocasetesoun
hornodemicroondas,peroahora,cuandoelmosedescompone,voydirectamentealatienda
acomprarotro),2)actualizacionesamejoresmodelosy3)comprasdeaccesoriosyproduc-
tos complementarios (que tambin proporcionan una oportunidad para aumentar utilidades,
comounosbienconocidosvendedoresdecmarasyvehculosmotorizadosparanieve).
Pronstico de productos totalmente nuevos

El pronstico de ventas de productos totalmente nuevos es difcil en el mejor de los casos.
Desde el punto de vista de los procedimientos empleados, se puede aplicar el modelo de
Bass(1969)paraperfeccionarclculosdeprimeracompradeniveldecategora,combinando
modelosdelpasadocondatosrealesdeventas(Sultan,FarleyyLehmann,1990)oalescoger
un producto anlogo y suponer que las ventas seguirn el mismo modelo. En particular es
interesante el modelo de difusin entre pases (Dekimpe, Parker y Sarvary, 2000;Talukdar,
SudhiryAinslie,2002;Tellis,StremerschyYin,2003).Tambinsepuedenusarpedidosde
compra anticipada (por ejemplo para un nuevo modelo de Boeing oAirbus) en conjuncin
condatosdeventastempranasyparaayudarenelpronstico(MoeyFader,2002).
Elcuestionamientoestructuradodirectodeconsumidorespotenciales,yaseaenforma
directadeevaluacindeconceptoopormediodeestratagemascomoeselanlisisconjunto,
es menos til. Primero, el producto mismo a veces no est disponible, de modo que no
sonposibleslaspruebasdelproducto.Adems,aveceselproductorequieredeuncambio
importanteenelcomportamientoypuedecubrirunanecesidadqueeslatente(desconocida)
ms que activa (cuando el consumidor est activamente buscando ese producto) o incluso
pasiva(elconsumidornoestababuscndoloperorespondeahoraquelomenciona,).
Portanto,sehanperfeccionadomtodos(Urban,WeinbergyHauser,1996)talescomoel
deaceleracindeinformacin(creadoporGlenUrbanycolegasdelMITyahoraofrecidos
porMercerManagementConsultants.Enesencia,estosmtodostratandeponerpersonasen
unmundofuturoyfamiliarizarlosconunproducto(avecesusandotecnologademultimedia)
para mejorar la calidad de sus respuestas. No obstante, sigue siendo muy difcil hacer que
laspersonasimaginenunproductoradicalmentenuevoyelmundodentrode20a30aosy
luegoevaluarconprecisinlaprobabilidaddeusarlo.Dichodeotromodo,parapronosticar
productostotalmentenuevossenecesitaunamonedamuygrande,yafortunada.
Resumen
Losnuevosproductossonelalmademuchascompaas.Dehecho,lasempresas(porejem-
plo 3M, Gillette, HP) establecen metas de ventas en base a nuevos productos (por ejemplo
35porcientodeproductoslanzadosenlosltimoscincoaos).Aligualquecualquierotra
mtrica,noobstante,estasmetaspuedendistorsionarelcomportamiento.Unosospechaque
una razn por la cual se considera que los ciclos de vida se estn acortando es el creciente
nmero de productos con aroma de limn y la cada vez menor fraccin de productos total-
mentenuevos.
Existe poca evidencia de que los productos totalmente nuevos se adopten con ms
rapidez. La tolerancia inherente del ser humano para la innovacin casi no ha cambiado.
De hecho, si se considera el riesgo tomado por quienes se hicieron a la mar en pequeos
botesdemaderaparacruzarocanosyselespronosticquecaeranporlaorilladelmundo,
nuestrorechazoaprobarcosasnuevasparececasirisible.
Los productos con cierta novedad, con aroma de limn, fueron relativamente fciles
depronosticarydepocoriesgo.Adems,pocasvecescausanproblemasconfusosacercade
canalesyestructuradeorganizacin.Avecestambinsonrentables,inclusocuandoenun
sentido tcnico no son creativos, como lo demostraron los nuevos sabores de nieve para
heladosintroducidosporDreyersenel2000(figura9.10).
Losproductostotalmentenuevos,encontraste,sondifcilesdepronosticar,ocasionan
numerososydifcilesproblemasdeorganizacin,tomanlargotiempopararesolverseyno
es raro que produzcan utilidades para entrantes tardos pero no para los pioneros (o nada
en absoluto, si una tecnologa subsiguiente los hace obsoletos; Chandy y Tellis, 2000;
Robinson y Min, 2002). Debido al tiempo que les toma alcanzar un mercado en masa (a
FIGURA 9.10 Nuevos sabores de Dreyers para el 2000

Nuevos sabores para el 2000
Helado de dieta Grand Helado sin azcar Yogurt congelado
Chocolate y frambuesa All About PB Caramel Fudge Cosmo
Escape Chips N Swirls Hokey Pokey
SMores & More Mumbo Jumbo
Hecho en casa Helado sin grasa ni azcar Barra de fruta entera
100% vainilla natural Blueberry Cobbler Pltano con crema (con choco-
Pastel de manzana a la moda Sorbete de fruta entera late)
Brownies a la moda Boysenberry Fresas con crema (con chocolate)
Caramelo con cacahuate Chocolate Limonada
Frasco de galletas con chispas de Mango
chocolate
Helado de chocolate
Sabores de edicin limitada para el 2000
Infinity Divinity Grand Light (enero)
Chunky Toy Funilla (enero)
Barras de fruta entera de durazno (enero-abril)
Girl Scouts Galleta delgada de menta (febrero-mayo)
Girl Scouts Galletas Samoas (febrero-mayo)
Girl Scouts Tagalong Galleta de dieta (febrero-mayo)
Gran pastel de zarzamora de dieta (febrero-mayo)
Helado bandera a cuadros de Jeff Gordon (febrero-junio)
Gran barra de dieta 50/50 (junio-octubre)
Blitz de mantequilla de cacahuate (agosto-enero)
Barras de fruta entera de bayas silvestres (septiembre-diciembre)
Calabaza (septiembre-octubre)
Halloween Bash (septiembre-octubre)
Helado de dieta de jengibre (septiembre-diciembre)
Yerbabuena (noviembre-diciembre)
Fuente:SitiowebdeDreyersIceCream,www.dreyers.com/globals/main_whatsnew.html,28dejuniodel2000.
Resumen 281
veces20aosoms),losproductostotalmentenuevosrequierendeunniveldepaciencia
poco comn para empresarios que tienen prisa por obtener utilidades cada trimestre. Con
frecuenciasonequivalentesaunbilletedeloteraounaopcin:porlogeneralpierdesun
poco,perosiganaspuedesganarmucho.
Este libro est enfocado a la administracin de marcas existentes y mejoras margina-
les. Los productos totalmente nuevos, en cambio, comprenden mejoras de gran cambio.
Lo arriesgado de nuevos productos aumenta cuando crece la novedad para la compaa
(en trminos de consumidores y conocimiento del proceso) y la novedad al consumidor,
como ocurre con la probabilidad de que el xito altere la actual organizacin. Por tanto,
nosorprendesaberquelosproductostotalmentenuevossonvistosconsuspicacia.Anas,
porelpotencialqueofrecenyporelcambioradialdeefectovigorizantequetienenenuna
organizacin,esrecomendablequealgunapartedelaactividadsedediqueaellos.
Ejemplo
Como indicacin de un programa de los nuevos productos introducidos por compaas,
la figura 9.10 muestra el programa del ao 2000 para introducciones del nuevo producto
Dreyers. Si bien muchos son atractivos, no son productos totalmente nuevos. Del mismo
modo, la calculadora m100 de Palm, diseada para mujeres y estudiantes de preparatoria,
fueunaclaraextensindelnea.
RESUMEN
La concepcin, perfeccionamiento y evaluacin de nuevos productos es un proceso com-
plejo.Laconcepcinpuedeprovenirdenumerosasfuentes,incluyendo,deunmodoimpor-
tante,copiaraotros.
Elperfeccionamientoesuntemaquedeporsnecesitademltiplescaptulos.Unode
losproblemasmsimportanteseslacoordinacinentremarketing,diseo,investigaciny
desarrollo y operaciones. La formacin de equipos en todas las funciones y mantenerlos
encomunicacinconconsumidoresesbenficoparaeldesarrollodelsistemadelamayor
parte de nuevos productos (cf., Sethi, Smith y Park, 2001). Para los productos totalmente
nuevosocasionales,sinembargo,serequiereunvisionario(campendelproducto).
La evaluacin avanza en forma gradual en los pasos que se ilustran en la figura 9.1.
A modo de resumen, la figura 9.11 contiene criterios (ambos con base en el consumidor
yenlacompaa)quesonlabaseparalaevaluacinyventasinevitablesproyectadas,as
comodeenunciadosdelosestadosderesultados.
Lamayoradegerentesdeproductotienenflexibilidadlimitadaparacambiarlacom-
posicindeunproducto.Anas,cambiospequeospuedentenerunimpactoimportante.
Este captulo dio un breve repaso a algunas consideraciones para decidir si se cambia un
producto,subrayandolosefectosalargoplazo(porejemplo,elimpactoenequidadovalor
de marca y lealtad de consumidores) as como el impacto inmediato en ventas en consumi-
dores actuales, consumidores ocasionales y quienes no sean consumidores. Aun cuando el
cambio (incluso en etiquetas de producto) puede tener efectos positivos importantes y hasta
considerables, tiene riesgos a la baja en trminos de costos y potencial confusin y aleja-
mientodeconsumidores.Enconsecuencia,aligualqueenelcasodecualquiercombinacin
dedecisiones,debenconsiderarselasconsecuenciasalargoplazo.
FIGURA 9.11 Criterios de evaluacin para nuevos productos

Nivel de consumidor
1. Le gusta al consumidor?
2. Es nico?
3. Lo comprarn?
4. Qu tan pronto o rpido lo comprarn?
Nivel de la compaa
1. Se agrega a nuestra base de consumidores por medio de
a) la adquisicin?
b) la expansin?
c) la lealtad/retencin?
d) mejor equidad de marca?
2. Se resta de nuestra base de datos de consumidores por medio de
a) que la competencia se lo quede?
b) las defecciones de consumidores?
c) la menor equidad de marca?
3. Tiene la capacidad de
a) perfeccionarlo?
b) producirlo?
c) distribuirlo y venderlo?
d) comprar o asociarnos para hacer los renglones a-c?
4. Ser rentable
a) en forma independiente?
b) tiene impacto a largo plazo en una lnea de produccin?
5. Hay otros beneficios asociados con l mediante
a) la mejora en aprendizaje o capacidad?
b) las relaciones pblicas?
6. Hay otros costos asociados con l por
a) la responsabilidad legal?
b) las relaciones pblicas?
7. Puede controlar el mercado a largo plazo?
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Apndice 9A Formatos de muestra de prueba

de concepto*
DESCRIPCIN VERBAL SENCILLA DEL PRODUCTO O
SERVICIO Y SUS BENEFICIOS PRINCIPALES
a una
n de usted
b te n er la reacci star la
ra o nte
s le gusta dieta. Antes de co
refresco
n fa b ri cante de uevo refresco de guiente.
Au nn n si
ecto de u descripci
idea resp por favor lea la
g u n ta ,
pre A
DE DIET
R E FRESCO sface
NUE V O , que sati
io sa , ch ispeante ca con una
a delic r su bo n.
una bebid ormiguea
He aqu fresca y hace h nja, menta y lim
su se d , re d en a ra peso
m ez cl a ntrolar el
deliciosa o s ta m bin) a coocadillos entre
a ni es y b caloras.
adultos (y mer dulc e
Ayuda a r el antojo de co contiene nada d
al re d u ci o r, n o
m ej esta
comidas.
Y , lo nzas y cu
s de 12 o
la ta s o botella a.
nta en a un
Se prese vos de dlar cad dieta con
16 centa fresco de ue
q u e se ra este re do contra los q
ed ca
en te p iensa ust tentes en el mer
ifer s exis
u tan d producto
1. Q de otros
respecto mpararse?
co ente
pudiera Muy diferdiferente
Un poco ente diferente
Ligeramdiferencia
No hay s antes y
le
crito lnea
el p ro ducto des rara?
probara p
e lo com
que usted encia piensa qu E UNO
oniendo u MARQU
2. Sup ra, con qu frec
gu st a
.. . . . . .
.......
n a se m ana. . . . r semana. . . . . .
Ms de u r de una vez po l mes . . . . . . . . .
o
Alreded r de dos veces ames. . . . . . . . . . .
o
Alreded or de una vez al . . . . . . . . . . . . . ..
Alreded os frecuencia. . . . . . . . . . . . . . .
Con men comprara. . . .
Nunca lo
*Fuente:NationalFamilyOpinion,Inc.Concept Testing(NuevaYork,1975).
Apndice 9A 287
DIBUJO APROXIMADO O TERMINADO
LIMPIADO
R EN AERO
PARA LAS SOL
MANOS
Una lata de
concentrado ta m ao grande
de
las manos qu de limpiador para
esos persisten e po r co m pleto elimin
a
manejar pesc tes malos olores por
para muebles ado, cebollas, ajo, cera
cubre otros; , etc. No es un olor qu
aplquelo di slo presione el botn ye
frote unos serectamente en las manos
la llave del aggundos y enjuague bajo ,
de aerosol du ua. Una lata de 24 onza
guardarse f ra meses, y puede s
centavos de cilmente. Cuesta 69
dlar.
1. Qu tan inte
re
antes si lo hu sado estara usted para
biera en su su comprar el pr
permercado oducto descri
? to lneas
Definitivam MARQUE U
ente lo compr NO
Probablemen ara . . . . . . .
Podra o no te lo co mprara . . . ..
..
Probablemenpodra comprarlo . . . . . . . . .
Definitivam te no lo comprara . . .. . . . .
ente no lo co
mprara. . . . . .
....
DIBUJO O FOTOGRAFA EN COLOR
LA NUEVA FUNDA
PARA
DOS TRAJES
Para vacaciones de la
escuela. Para
viajes de placer. Para
MEDIO TONO DE CO viajes de
LOR negocios. Est hecho de
un nuevo
vinilo elstico que en rea
lidad
respira y se estira par
a acomodarse
a la carga. Tiene espacio
para dos
trajes y accesorios en
dos bolsas
exteriores. Cerradura
de
combinacin que uste
d mismo
puede ajustar (49 1 " "
2 13 8").
1. Con base en lo que acaba de leer
acerca de este producto, cm
nueva funda para dos trajes con o compara usted la
respecto al equipaje convencio
nal en trminos de:
MUY MUCHO
SUPERIOR MEJOR CASI NO TAN
IGUAL BUENO
Durabilidad . . . . . . . . . . . . . .
A prueba de climas . . . . . . . . . . . .
Fcil de llevar. . . . . . . . . . . . . . . . .
Apariencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tamao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...
2. Cules son algunas de las cosa
s que le gustan de la nueva fund
a para dos trajes?
3. Cules son algunas de las cosa

s que no le gustaran de la nuev
a funda para dos trajes?
Apndice 9B 289
Apndice 9B Evaluacin de discriminacin

y preferencia
Tres mtodos pueden evitar el problema de adivinar en una prueba de preferencia. Uno de estos
mtodosconsideraindiferencias;esdecir,permitequelaspersonasindiquenquenopuedenindicarla
diferencia.Pordesgracia,debidoanopoderdiscriminarsueloservistocomoindeseable,larespuesta
a esta opcin con frecuencia contiene un error considerable. Una versin ms sutil de considerar la
indiferencia pide, adems de juicios de discriminacin y preferencia, una calificacin de confianza
en el juicio, tomando as en cuenta una baja ponderacin de los entrevistados con baja confianza y
viceversa.
Unsegundomtodoparadesenredarunaconjeturadeunaverdaderapreferenciacomprendelos
juicios de preferencia mltiple. En una sola comparacin pareada, es imposible desenredar conjetu-
ras afortunadas de una verdadera preferencia. Para obtener una mejor impresin de la capacidad de
consumidores para discriminar y sus preferencias, es comn repetir la prueba pareada.Tambin es
posibleusargruposdetresproductos(llamadostringulosotradas,enlosquedosdelosproductos
son idnticos) para estimar mejor la capacidad de consumidores a discriminar. Para ver por qu es
tiluna prueba repetida, considerela siguientesituacin(Johnson).
Aunconjuntodepersonasselesobsequiaunpardeproductos(AyB)endosdiferentesoca-
siones. Suponga que son tres clases de consumidores:
1. Los que pueden indicarla diferencia yprefierenA.
2. Los que pueden indicarla diferencia yprefieren B.
3. Los que no pueden distinguirentreA yB e indican al azar su preferencia.
La clave es calcular estas tres fracciones. Primero, debe observar la tabla de preferencias reales
reportadas:
Primera preferencia
Segunda preferencia A B
A 48% 15%
B 13% 24%
Lainterpretaciningenuaesque48porcientoprefierenA(porquedemaneraconsistentelaeligie-
ron) y 24 por ciento prefieren B. Como ver, sin embargo, ste es un mal clculo. Considere las
probabilidades condicionales de resultados de prueba dada la verdadera preferencia del consumidor
quesemuestraenlatabladearriba.Enconsecuencia,elporcentajeexpresadoesunafuncindeuna
verdadera preferencia como sigue:
%AAe= %At+ (% ningunat)
%BBe= %Bt+ (% ningunat)
%ninguna e= (% ningunat)
donde
%AAe = Porcentaje expresadoque escogenA lasdos veces.
%At = Verdadero porcentaje que prefiereA.
%ninguna t = Verdadero porcentaje de personas que nopueden indicarla diferencia.
Al despejarlasfraccionesverdaderasresulta
%ninguna t= 2(% ningunae)
%At= %AAe(% ningunat)
%Bt = %BBe(% ningunat).
Para el ejemplo, obtiene
%ninguna t = 2(13% + 15%) = 56%
%At= 48%(56%) = 34%
%Bt= 24%(56%) = 10%
Portanto, la interpretacin correcta de los resultadosesque la mayorade laspersonasnoperciben
una diferencia y que B esten problemas.
La prueba pareada de comparacin comprende varios problemas. Un efecto de orden est a
favordelaprimeraalternativa(Day,1965).Cuandoseusanletraspararepresentarmarcas,lasletras
pueden no ser igualmente atractivas, lo cual tambin puede afectar los resultados.Aun cuando esto
puedesonarunpocoexagerado,lapreferenciadeletrafueunavezunabaseparaunademandaque
peda que los anuncios que reportaban preferencia para una bebida sobre otra eran insustanciales y
confusos.Laspruebassecuencialestambinofrecenfuerteposibilidaddeunefecto de remanente.Las
pruebasenalimentostradicionalmentecomprendenunatareaintermedia,porejemplo,tomaraguao
comer una galleta para limpiarel paladar,yreducirel efecto remanente.
Otro mtodo, y en muchas formas preferible, comprende comparar ms de dos alternativas a
lavez.Porejemplo,laspruebasentringulo(pruebasentretresalternativas)sonunmtodocomn
(Morrison,1981).Elusodemsalternativashacemenosprobablequealguienpuedahacerunaiden-
tificacinconsistenteojuiciosdepreferenciaporcasualidad.Alguienpodrahacerlamismaseleccin
(correcta) en dos comparaciones pareadas el 25 por ciento del tiempo, pero slo 11 por ciento del
tiemposi seusantres alternativasyslo una de lastres esla opcin correcta.
Untercermtodoparamanejarunacapacidaddiscriminatorialimitadaesevaluar por separado
la discriminacin y preferenciayluegoponderarlaspreferenciasporlacapacidaddediscriminacin
del consumidor. Se supone que vara la probabilidad de que un individuo identifique, de manera
correcta,elmiembrodiferentedeunatradaquecontengadosmuestrasidnticasdeunamarcayuna
muestradeotra.Losdatossobreelpromediodecapacidaddiscriminatoriaylaoperacindediscri-
minacin individual seusanpara producir estimaciones de la capacidad discriminatoriaindividual.2
Los procedimientos recin mencionados suelen mejorar el entendimiento, pero a costa de un
esfuerzodequienresponda(quepuededisminuirlacapacidaddiscriminatoriaycalidadderespuesta)
ydedlares.Enconsecuencia,muchosestudiosseapoyanenunasolacomparacin.Cuandoseusan
comparacionesmltiples,porlogeneralsonpocasennmero(porejemplo,trescomparacionesparea-
das o dos pruebas en tringulo). El lector interesado en los puntos especficos de diferentes formas
de pruebascomparativasde productodebe consultar otras fuentes.
2
El proceso, formalmente conocido como estimacin emprica de Bayes, aumenta la estimacin de una capaci-
dad media para individuos que correctamente discriminan una parte sustancial del tiempo, y la disminuye para
individuos que no discriminan correctamente una porcin grande del tiempo (Buchanan y Henderson, 1992).
Captulo Diez
Decisiones sobre
asignacin de precios
Introduccin
Ningunadecisinesmsimportantequeladeasignarelprecioquesehadecobraralos
consumidores. El precio es el componente observable del producto que lleva al consumi-
doracomprarloono,y,almismotiempo,afectademaneradirectaelmargendeutilidad
porunidadvendida.Otroscomponentesdelamezclademarketingsonimportantes,desde
luego, porque deben funcionar juntos para crear una imagen unificada de marca y ventas
deproductos,peroelprecioeslavariabledemarketingqueconmsfrecuenciacierrauna
transaccinolafrustra.
Losgerentesdeproductotomandecisionesdemodointuitivoyrutinarioacercadequ
preciosasignar,porlogeneralconbaseenelcosto(Monroe,2002,NagleyHolden,1995).Si
elprecioesunavariabletanimportante,porqutanpocacienciasustentaestadecisin?
La concentracinen costos como base para asignar precios resultaporque contadores
o analistas financieros, por tradicin, han hecho la mayor parte de los anlisis para deter-
minarlosprecios.Esfcilverporqunumerosasdecisionesparaasignarpreciossebasan
en los costos. Primero, agregar cierto tipo de aumento de precio o de utilidad objetivo al
costo actual reduce a una frmula sencilla la asignacin de precios. En segundo trmino,
es de sentido intuitivo no asignar un precio ms bajo de lo que cuesta hacer el producto
oentregarelservicio.Entercero,estemecanismodeasignacindepreciosepuedeponer
enprcticademanerarpidaporquesegenerainternamenteylosnicosdatosnecesarios
seencuentrandentrodelacompaa.
Parailustrarqueelcostopuedenotenerrelacinconelprecio,examinelapginaWeb
que se ilustra en la figura 10.1 de Buy.com. Como se puede ver, hay oferta de gran can-
tidaddetelevisoresdeplasmade50pulgadas:unPanasonicen$10999.99,unViewsonic
en $7999.99 y un Sampo en $6269.99. Aun cuando podra haber ligeras diferencias en
caractersticas,esprobableenelactualmercadomundialdeproductosquelastresmarcas
tengan acceso a fuentes similares de productos con costos equivalentes. En este caso, es
evidente que los gerentes de marketing perciben que la disposicin para pagar vara con
baseenelnombredelamarca.
Los costos, por supuesto, son de suma relevancia en la determinacin de precios y,
no obstante, el valor al cliente, es mucho ms importante de lo que en dlares vale un
291
292 Captulo 10 Decisiones sobre asignacin de precios
FIGURA 10.1 Sitio Web Buy.com
producto o servicio al cliente. En general, el consumidor no sabe o no le interesa saber

culessonloscostosdeunaempresa;loqueesprimordial,essabersielproductoentrega
unacantidadapropiadadevalorporelprecioquesepaga.Losmecanismosdeasignacin
de precios razonados a partir de costos pueden producir precios ms bajos que el valor, de
modo que el gerente de producto est dejando dinero en la mesa; o, por el contrario,
pueden resultar en precios ms altos que el valor, lo que ocasiona prdida de ventas y un
ajuste hacia abajo en el precio. As, el propsito del precio no es recuperar costos, sino
captarelvalorpercibidodelproductoenlamentedelconsumidor.1
Esta afirmacin representa un mtodo diferente de abordar la asignacin de precios
respecto de otros fundados en costos. Reconoce que el precio est determinado no slo
porfactoresinternosdelacompaasinotambinporlosconsumidores.Lafrasequecon
frecuencia se escucha de que poner el precio que soporte el mercado no es una asigna-
cin de precios con base en el mercado ni es til; diferentes precios producen diferentes
nivelesdedemanda.Loqueestilesobservarenelconsumidoralgunosindiciosparaver
qu precios asignar. Este captulo, por tanto, da especial importancia a la funcin de la
investigacindeconsumidoresparatomardecisionesacercadeprecios.
Unaexcelenteilustracindelanocindeasignarprecioalvalorfueelintento(fallido)
deCoca-Colaen1999,paraintroducirmquinasexpendedorasqueajustaranlospreciosde
refrescosdeestacompaasegnlatemperaturaambiente.Enundacaluroso,losprecios
subiran para captar el mayor valor que los clientes ponan para calmar su sed; en das
fros,lospreciospermaneceranestables.Desdeunaperspectivaterica,estaideailustra
la nocin ideal de captar el valor al cliente, pero la compaa desperdici la oportunidad
1
Esta cita est tomada del consultor para asignacin de precios Daniel Nimer.
La funcin de una estrategia de marketing en la asignacin de precios 293
de la implementacin al anunciar el concepto mucho antes de examinar la pesadilla de

relacionespblicasqueresultara.Lasestacionesderadiopregonaronelconceptoylagente
enotrosforospblicosloridiculiz.Laideafuerpidamenteabandonada.
Contodo,lospreciosnoestndeterminadossloporcostosyelvaloralcliente;otros
elementos son la estrategia de marketing y los precios de competidores. En este captulo
se abordan a fondo estos cuatro factores y otros problemas que entran en la decisin de
asignacindepreciosquetomanlosgerentesdeproducto.
Laasignacindepreciossehaconvertidoenunodeloscamposdeactividadmsinnova-
doresdelmarketing.Porejemplo,elrpidocrecimientodeInternethatenidounfuerteimpacto
enladeterminacindeprecios.Losconsumidorespueden,congranfacilidad,compararprecios
usando sitiosWeb como MySimon.com y Shopping.com. El valor al cliente se expresa por
mediodesubastasalainversacomolasdePriceline.com,dondelosconsumidorespueden
indicarlospreciosmximosqueestndispuestosapagarporboletosdeaerolneas,alimentos
uotrosartculos.Adems,compaascomoSunMicrosystemshancreadoesquemasdepre-
cios para productos con base en el nmero de empleados que tiene el consumidor, es decir,
unesquemadepreciosconbaseencuntovalorpuedeentregarSun.Auncuandoseestudia
talproblemticaalfinaldeestecaptulo,todavaexistenalgunosconceptosfundamentalesde
asignacindepreciosquesesostienen,sinimportarcmoestcambiandoelentorno.
LA FUNCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

EN LA ASIGNACIN DE PRECIOS
Comosevioenelcaptulo8,primerosedisealaestrategiademarketingyluegoseponeen
prctica.As,elpreciodebeserconsistenteconlaestrategiademarketingquesedesarrolle.
Comosehizonotarenelcaptulo8,laestrategiademarketingestformadaesencialmentepor
lasegmentacindemercadoypordecisionessobrelaestrategiacentralodeposicionamiento
del producto. Las decisiones de estrategia no llevan a una regla especfica para establecer
precios,sinoquedanlineamientosgeneralessobresielpreciodebeserbajooalto.
Por ejemplo, hace algunos aos, las camisas deportivas de manga corta vendidas con
la etiqueta Izod fueron muy populares. Se vendan en muchos colores y se distribuan
abundantemente en las mejores tiendas departamentales, como en el caso de Macys. La
estrategia de mercado y mezcla fueron consistentes: los segmentos del mercado fueron
consumidores de nivel econmico alto, el posicionamiento del producto haca destacar la
moda y el color, y la mezcla de marketing apoyaba la estrategia por medio de publicidad
elegante,distribucinlimitaday,porsupuesto,precioalto.
Despus Izod fue adquirida por el comerciante en artculos envasados General Mills.
La compaa pens que la marca tena grandes oportunidades de crecimiento ms all de
los segmentos objetivo. En las palabras del marco estratgico del captulo 8, la compaa
pensquehabaconsiderablesposibilidadesdedesarrollodelmercado.Parallegaraotros
segmentos,loscanalesdedistribucinseampliaronyelprecioseredujo,ylastiendasde
descuento empezaron a vender las camisas deportivas Izod. Para mala fortuna, el llegar
a nuevos segmentos del mercado produjo un desajuste entre la estrategia (moda, color,
exclusividad)ylamezclademarketing(tiendasdedescuento,preciobajo).Elsegmentode
niveleconmicoaltosimplementedejdecomprarlascamisasyhuyeronacompetidores
como Polo. Por ltimo, General Mills se deshizo de Izod, que ahora empieza a regresar a
suanterioryexitosaestrategia,incluyendoabrirsuspropiastiendasdeventaaldetalle.
El mercado objetivo afecta el precio porque ste puede variar considerablemente entre
los segmentos. Los economistas se refieren a esto como una discriminacin de precios, es
decir,cobrarpreciosdiferentesasegmentossegnsuelasticidadosensibilidadalosprecios.
Lasofertasdemarcaencasitodaslascategorasdepreciosvaranenprecioentresegmentos
delmercado,avecesporlacantidaddepiezaspedidas.Lospreciosdeboletosdeaerolneas
varanconbasenosloenlaclasedeservicio(primera,ejecutiva,turista),sinotambinen
eltiempodeviajeycundosecompraelboleto(porejemplo,con21dasdeanticipacin).
En ocasiones los productos industriales tienen precios de varios niveles, lo cual depende de
quesisecomprauncontratodeservicio,siserequiereunaentregarpida,etctera.
Por supuesto que puede existir una variacin importante en precios incluso dentro de
un segmento objetivo. Estas variaciones se han conocido como bandas de precios (Ross,
1984). La figura 10.2 muestra la banda de precios dentro de segmentos de mercado y
discriminacin de precios entre los mismos para el mercado de helados. Como lo ilustra
el movimiento de las distribuciones de precio, hay una relacin positiva entre el precio y
la calidad percibida. Las curvas de la figura 10.2 representan distribuciones de precios
dentro de cada segmento, de modo que cuanto mayor sea la extensin en la distribucin
msdiversaeslavariacinenprecio.Lossegmentosdecalidadmsaltapercibidatambin
exhibenmayorvariacindeprecioentrelasmarcas.
Por qu existen variaciones dentro de segmentos? En primer trmino, los consu-
midores son leales a una marca de ciertos productos o proveedores; tienden a clasificar
precioscomocomparativamentebajosconotrosfactorescomolaconfiabilidad,rapidezde
entrega, equidad de marca y otros renglones. En segundo lugar, en algunas industrias, el
preciocobradoesmenosvisibledeloqueesensupermercadosuotrosestablecimientosde
venta al detalle, donde el precio est marcado en el artculo. Para muchos productos indus-
FIGURA 10.2 Banda de precios en helados

Especialidad
Calidad
Clasificacin
de Consumer
Reports
Excelente
Howard Schraffts Hagen
Johnsons Dazs
Muy buena
Sealtest Breyers BaskinRobbins
Continuidad
Buena
Lady Foremost Lucerne
Lee Borden Deluxe
Generic
Regular
0 10 20 30 40 50
Precio al consumidor:
centavos por porcin de 4 onzas
Fuente:ReimpresoconpermisodeHarvard Business Review. ExhibicindeMakingMoneywithProactivePricing,porElliottB.Ross,no-
viembre-diciembrede1984.Copyright1984poreldirectoryprofesoresadjuntosdelHarvardCollege;todoslosderechosreservados.
Medicin del valor y precio percibidos 295
triales, la lista de precio es slo una base desde la cual se dan descuentos que varan entre
consumidores. Por ltimo, la intensidad de la competencia puede variar entre segmentos ya
quecuantomayoreselnmerodeproveedoresymsintensaeslacompetencia,labandade
preciosesmsangosta.
Esesencialparaelgerentedeproductoentenderlasensibilidadapreciosentrelosdife-
rentessegmentosdelmercadoy,adems,cuntaflexibilidadenprecios(esdecir,elancho
de la banda de precios) existe dentro de los segmentos objetivos. Por tanto, la estrategia
demarketingdictalaclasedepolticasdeasignacindepreciosquesepuedeemplearen
cualquierpuntodeterminadoeneltiempo.
Adems de entender la sensibilidad a precios que pueden tener los consumidores, el
gerentedeproductodebehacerotraspreguntasreferentesaprecios(veatambinenelcaptulo
6 la discusin sobre anlisis de consumidores). Una pregunta clave es cmo es que stos
tomandecisionesdecompra.Qutantaimportanciatieneelprecioenladecisingeneral,
y qu tan significativo es el precio para diferentes personas en el proceso de decisin de
compra? Simples encuestas no sern suficientes, puesto que quienes las respondan con
frecuencia dicen que el precio es ms relevante de lo que en realidad es. Para averiguar
la importancia de los precios se requiere un conocimiento a fondo de los consumidores,
y quiz de alguna investigacin de mercado como en el caso de un anlisis conjunto. Por
ejemplo, un estudio de consumidores de redes locales (software y hardware empleados
para enlazar computadoras personales) mostr que, en trminos de importancia, el precio
estabadespusqueelservicio,elprestigiodelproveedorysucapacidadtcnica,ascomo
deladisponibilidaddelproducto.Otroaspectodeentenderelprecioesdeterminarqutan
significativo es el producto para el consumidor, quien ser menos sensible al precio para
uncomponenteclaveenunproductodealtacalidad.Porejemplo,Rolls-Roycenorecurre
aevasivasacercadelcostodelcueroqueutilizaparalosinterioresdesusautomviles.
MEDICIN DEL VALOR Y PRECIO PERCIBIDOS

Comoyanotenlaintroduccindeestecaptulo,laclaveparaestablecerpreciosyenten-
derporqulosconsumidoresreaccionancomolohacenrespectoalosprecioseselvalor
percibido. Si el producto en cuestin es industrial el consumidor puede calcular el dinero
ahorrado al comprarlo, o si es un producto de consumo los beneficios son de percepcin,
los consumidores tienen cierta nocin de lo que constituye un precio bueno o malo. Esta
nocinresulta1)alcompararelprecioquesecobracontraelvalorobeneficiospercibidos
que derivaran en una compra, y 2) al comparar el precio contra un punto de referencia
comoeselcasodelprecioquesehapagadoenelpasado.
A continuacin se consideran explcitamente tres posibles relaciones entre valor per-
cibido,precioycostovariable:
1. Valorpercibido>precio>costovariable.
2. Precio>valorpercibido>costovariable.
3. Precio>costovariable>valorpercibido.
Notequeenlastressituacionessesuponequeelprecioesmayorqueelcostovariable.
Valor percibido > precio > costo variable

Estorepresentaunasituacinenlaqueelgerentedeproductohaestablecidounprecioque
cubreelcostodehacerelproducto(oentregarelservicio)peromenosqueelverdaderovalor
percibidodelosconsumidores.Esteescenariodedejardineroenlamesasacrificautilida-
des(yaseaintencionalmenteono)alcobrarmenosdeloqueelproductopodraobtener.La
cantidaddeutilidadperdidatienerelacindirectaconelvalormonetarioqueelconsumidor
pone al producto. Los consumidores reaccionan a esto al pensar que estn obteniendo una
ganga.Curiosamente,losconsumidoresnoacostumbranescribircartasalacompaaque-
jndosedequenopaganlosuficiente.Enconsecuencia,exceptoparaelcasoextremoenque
laproduccininsuficienteproduceescasez,estasituacinesdifcildedescubrirparaelgerente
de producto si no usa los mtodos de investigacin de mercado descritos ms adelante en
estecaptulo.2Desdeluegoquelosgerentesdeproductopueden,apropsito,ponerunprecio
muypordebajodelvaloralcliente.Estanocindeprecioalvalor(quedebedistinguirsede
fijacindeprecioalvalor,queesunprecioestablecidoigualalvaloralcliente)escomn
enelmercadoactualsensibleapreciosyseestudiamsadelanteenestecaptulo.
Un buen ejemplo de precio al valor es el Mazda Miata, lanzado en 1990. La meta de
Mazdaeraintroducirunconvertiblededosasientosconpocasopcionesdepotenciaydetalles
delujo.Esteretrocesoaladcadade1950sedioenlapresentacindeunsencilloautocon
aspectodeportivolanzadoaunpreciobajode$16000a$18000.Sinembargo,lademanda
porelMiatafuetanaltadurantelosprimerospocosmesesdespusdeserlanzadoqueeran
comuneslospreciosde$25000enlasseccionesdeautosusadosdeperidicos.Losconsu-
midores estaban comprando los autos y pronto los vendan (cambindolos) para obtener
unaconsiderableutilidaddearbitraje.EraevidentequeMazdapodrahabercobradomspor
el Miata; quiz los gerentes de la compaa subestimaron la demanda del auto, pero quiz
saban que esta locura era una aberracin de corto plazo y pensaron que el precio original
era ms congruente con su estrategia de marketing a largo plazo para el auto. Del mismo
modo,altospreciosinicialesquesereducendespushacenestragosenelmercadodeautos
usados.Losconsumidoresquepagaronelprecioaltoytratarondevenderlosautosdespus
noencontrarandemandaporquelaspersonaspodrancomprarunautonuevopormenosque
unousado.Curiosamente,estebajopreciodeentradaconrespectoalaestrategiadevaloral
clientefuecopiadoporPorscheyBMWconsuspropiosmodelosdeautomvilesdeportivos
dedosasientos,elBoxsteryelZ3,ascomoelPTCruiserdeChrysler.
Precio > valor percibido > costo variable

Esto representa una situacin desafortunada: el precio se fija ms alto que los costos y
msaltoqueelvalorpercibidodelcliente.Enestecaso,elproductoesunmalnegocio.
A diferencia de la primera situacin, los consumidores dejan saber cundo el precio es
msaltoquesuvalorpercibido;simplementenocompranelproducto.Esperarlareaccin
de consumidores es una forma costosa de investigacin de mercado, sin embargo, porque
stos pueden haber comprado otro producto y estar fuera del mercado por algn tiempo.
La solucin para que los consumidores no compren es obvia: es necesaria cierta clase de
ajustehaciaabajoenelprecioounaumentoenelvaloralcliente.Noobstante,sinosabe
culeselvalorpercibido,elgerentedemercadoignoracuntodebebajarelprecioycasi
siempreusaalacompetenciacomopuntodereferencia.
Dos ejemplos muestran la forma en que unas compaas tuvieron que reducir sus pre-
cios debido a que descubrieron que el valor percibido era menor que el precio que estaban
cobrando.IridiumLLCeraunaempresa(enbancarrota)quefuecreadaparadarserviciotele-
fnicomundialatravsdeunaredde66satlitesenrbitabaja.Seesperabaqueelproyecto,
2
Esto a veces se conoce como remordimiento del vendedor. Por ejemplo, una persona que vende una casa y
de inmediato recibe varias ofertas al precio de cotizacin siempre piensa que debi fijar un precio ms alto.
administradoporMotorolaycon18porcientopropiedaddesta,tendra500000abonados
parafinesde1999.Sinembargo,paramediadosde1999,slo15000habanfirmado.El1
dejuliode1999lacompaaredujosuspreciosen65porciento.Pordesgracia,inclusouna
fuertereduccinenelpreciofueinsuficienteparasalvaralacompaa(Hardy,1999).Otro
ejemplo proviene de la industria de juegos de video. Hacia agosto de 2003 el GameCube
deNintendotenaslo19porcientodelmercado,muyatrsdePlayStation2deSonyyde
XboxdeMicrosoft.Enseptiembre,NintendoredujoelpreciodelGameCubede$149a$99,
osea45-50porcientomenosquesuscompetidores.Comoresultado,suparticipacinsubi
37porcientoylapusoensegundolugar,detrsdeSony(Dvorak,2003).
Precio > costo variable > valor percibido

La situacin final representa el caso en el que el precio es ms alto que el costo, pero el
valorpercibidoesinclusomenorqueelcosto,locualhacepatenteunasituacindefracaso.
Estosproductossuelensereliminadosenelprocesodedesarrollodenuevosproductos.Si
noesas,enltimainstanciasonretiradosdelmercado.Porejemplo,elYugo,autohecho
enYugoslavia,fueretiradodelmercadodeEstadosUnidosporquerecibicomentariostan
negativos en publicaciones como Consumer Reports, que el valor al cliente cay incluso
pordebajodeloscostosdemanufacturaymarketing.
La utilidad de entender el valor al cliente se puede demostrar por medio de la figura
10.3. Suponga que el gerente de producto ha medido el valor promedio al cliente en
cierto mercado objetivo (lnea superior de la figura 10.3), y que conoce el costo de hacer
el producto o entregar el servicio (lnea inferior de la figura 10.3). Entonces el gerente
toma una decisin informada y estratgica acerca de cunto valor dar al cliente y cunto
conservar.Elmximoprecioqueelgerentepuedecobrareselvaloralcliente;elmnimo
eselcostovariable.Cualquiercosaentrestosrepresentacompartirelvalorentreelgerente
deproductoyelconsumidor.Elprecio(A)delafigura10.3representaunadecisinpara
conservarlamayorpartedelvalor.stepodraserunmtodorazonablesihaypocacom-
petenciaosielproductoesunacompraquesehaceslounavez.Elprecio(B)representa
unadecisindedaralclientecasitodoelvalor.Enestasituacin,elgerenteestinteresado
enconstruirunaparticipacindelmercado,aumentandolasatisfaccinalconsumidoro,en
algunaforma,recompensandoalconsumidor.
Medicin del valor del cliente

La figura 10.4 muestra los tipos generales de mtodos que se pueden usar para estimar
el valor al cliente (Anderson, Jain y Chintagunta, 1993). Las secciones siguientes indican
cmousarlos.
FIGURA 10.3 Ilustracin de la brecha entre el valor al cliente y costo
$
Valor al cliente
Precio (A)
Precio (B)
Costo
FIGURA 10.4 Mtodos para estimar el valor al cliente

1. Mtodos de ingeniera industrial
Evaluacin de ingeniera interna: pruebas fsicas de laboratorio dentro de la compaa.
Preguntas indirectas de encuesta: el consumidor estima los efectos de cambios del producto u operaciones de la
compaa empleadas para deducir el valor de atributos del producto.
2. Estimaciones generales de valor al cliente
Evaluaciones de valor en uso de campo: entrevistas al consumidor que determinan beneficios econmicos por usar el
producto.
Evaluacin de enfoque de valor de grupo: preguntas sobre si estn dispuestos a pagar en una situacin de un grupo
pequeo.
Preguntas directas de encuesta: sobre si estn dispuestos a pagar en un formato de encuesta.
3. Mtodos de descomposicin
Anlisis conjunto: un mtodo para estimar cambios de atributos del producto con el consumidor.
Niveles de comparacin: indicacin del consumidor de estar dispuesto a pagar por ms (o menos) atributos que se
pueden comparar contra un ejemplo de la categora del producto.
4. Mtodo de composicin: preguntas directas del consumidor acerca del valor de atributos del producto.
5. Clasificaciones de importancia: orden o clasificacin del consumidor acerca de la importancia de atributos del producto,
as como comparaciones entre competidores.
Clculo del valor en uso

Especial para productos industriales, una forma til de estimar el valor al cliente es por
medio de un mtodo llamado valor en uso (conocido como valor en uso de campo en la
figura 10.4).3 El mtodo es el mismo que el clculo de valor econmico que se estudia
en el apndice 6A. Primero, el gerente de producto selecciona un producto de referencia,
porlocomnelproductoqueelconsumidorestusandoactualmenteoelproductodeun
competidor. En segundo trmino, el gerente de producto calcula el beneficio econmico
incremental(dlares)alconsumidorporusarelproductoomarcaencuestin.Supongaque
seapositivo,estebeneficioeconmicoincrementaldescribelosmrgenesdepreciosdeque
sedispone.Aligualqueenlafigura10.3,asignarunprecioigualalbeneficioincremental
datodoelvaloralacompaa;asignarelprecioparanocaptarningnbeneficioincremen-
taldatodoalconsumidor,ylospreciosintermedioscompartenelbeneficioeconmico.
La figura 10.5 muestra un mtodo de clculo de valor en uso (Forbis y Mehta, 1981).
La barra de la extrema izquierda es el producto de referencia, Y. Suponga que el costo de
referenciadelproducto(esdecir,elprecioinicial)es$300.Tambinsupongaquelacompaa
queloproduceincurreencostosinicialesde$200(capacitacin)ycostosdeposventade$500
(mantenimiento).Juntos,estoscostosseconocencomocostos de ciclo de vidayreconocen
queelcostodecomprarunproductoconfrecuenciavamsalldelcostodeadquisicin.
El producto del gerente de producto, X, est representado en la siguiente barra de la
derecha.SesuponequeelproductoXtiene$100menosencostosinicialesydeposventa.
Tambinsesuponequeelproductoofreceaproximadamente$100msenvaloratravs
de algunas caractersticas adicionales (por ejemplo ahorros en energa). Por tanto, si el
consumidor est dispuesto a pagar $300 por el producto Y, entonces el consumidor debe
estardispuestoapagar$300ms($200encostosdeciclodevidareducidosms$100de
valorextra)porelproductoX.Latercerabarraaladerechasuponequeelcostovariabledel
productoXes$300.As,conocesumargendeasignacindeprecios:elcostovariablede
3
En la obra de Anderson y Narus (1998) vase un excelente anlisis del valor al cliente en un contexto de
marketing industrial.
FIGURA 10.5 El concepto de valor econmico

Economa Asignacin de precios
Economa del consumidor del proveedor para compartir beneficios
Valor
incremental =
$100 $1 100 $600 $300
Estmulo al
Costo de ciclo $1 000 Ventaja $125 consumidor
de vida Valor $300 competitiva
Producto de referencia $300 econmico del proveedor $175 Margen de
$600 contribucin/
Precio de compra al (utilidad al Precio
consumidor $300 Costo del proveedor proveedor) $475
Costos iniciales $200
$100
Costos de posventa
(mantenimiento y $500 $400
operaciones)
Producto de Producto del

referencia Y proveedor X
$300eselpiso;elvalorincrementalendlaresalconsumidores$600(elvalor econmico
alconsumidorenlafigura10.5).Ladiferencia,$300,eslacantidadconlaqueelgerente
deproductotienequejugarentrminosdeasignacindeprecios.Estoseconocecomo
ventaja competitiva del proveedor. La ltima barra de la derecha muestra una divisin
hipottica del margen de asignar precio de $300 (incremental al costo variable de $300),
quedeja$125paraelconsumidory$175paraelproducto X.
Una caracterstica atractiva de este mtodo es que el anlisis proporciona informacin
valiosaquelesirvealvendedorparatratardecerrarlaventa.Enestecaso,elvendedorpuede
explcitamente cuantificar el beneficio econmico incremental al consumidor y mostrar que
la compaa est dispuesta a dar un descuento de $125 del verdadero valor econmico.
Comoalosconsumidoresindustrialeslesgustaquelesmuestrencmopuedenobtenermayor
utilidadalcomprarunproductouotro,estainformacinpuedeserbastantepersuasiva.
Esposible,porsupuesto,aplicarestemtodoauncasoenelqueelvalorincrementales
menorqueelproductodereferenciaperoelconsumidorseracompensadoporunprecioms
bajo.SupongaqueelproductodereferenciaesdenuevoelproductoYdelafigura10.5.No
obstante,considerequeelproductoXtienecostosiniciales$50msaltosy$75decostosms
altosdeposventasincaractersticasdevalorincremental.EstoponealproductoXaundficit
de$125paraelvaloreconmicoalconsumidor,locualsignificaqueelmximoquepagara
es$300$125=$175.Noobstante,sielcostodehacerestenuevoproductoesdeslo$50,
elgerentedeproductotodavatieneunmargendedecisinde$125paraasignarprecio.
Lointeresanteenlaprimerailustracinescmocalcularelvalorincrementalde$100.
El mtodo de valor en uso trata de descomponer las ventajas del producto en sus compo-
nentesyastieneunaspectodeseparacin,esdecir,sielproductotieneventajassobreel
productodereferencia,estasventajasdebensercuantificadasentrminosdecadaunade
lasformasenqueelproductobeneficiaeconmicamentealconsumidor.
Animalens,Inc.,quehacelentesdevisinborrosaparapollos,esunefectivoaunque
pococomnejemplodeestemtodo(Clarke,1975).Loslentesfueronideadosparareducir
el canibalismo en pollos que ponen huevos; reducir su visin los hace menos capaces y
dispuestos a pelear, con lo cual aumenta su productividad. El producto de referencia en
este caso es quitar el pico, es decir, acortar los picos de pollos para hacer difcil que los
usen como arma. Los lentes de contacto tuvieron tres ventajas principales que produjeron
beneficios econmicos a los propietarios de granjas de pollos: 1) menos canibalismo, 2)
ms produccin de huevo y 3) menos consumo (los datos reales han demostrado que los
costosdelainsercindelentesyacortarelpicosoncasiiguales).Losbeneficioseconmi-
cossepuedencuantificaralestudiarelcomportamientodedosgruposdepollos,unoque
usabaloslentesyotroqueusabalospicosacortados.Lacomparacinestableceelmargen
deprecios:ellmiteinferioreselcostovariabledeproducirloslentes,yellmitesuperior
eslasumadelosbeneficioseconmicosdelostrescomponentesdeahorrarcostoomejor
productividadmselcostodelmtodoactual,acortarpicos.
El mtodo mostrado en la figura 10.5 se puede aplicar a productos y servicios. Una
tendenciaimportanteennegocioseslasubcontratacin,esdecir,comprarunserviciodeun
proveedorexternoparasustituirlaoperacindelacompaa.Porejemplo,enlugardeoperar
mquinascopiadorasypreocuparseporcmousarlasdemaneraapropiada,muchasempresas
subcontratansusoperacionesdecopiaatercerosqueasumenlaresponsabilidadporeltrabajo.
Las libreras universitarias subcontratan sus operaciones de librera a compaas tales como
BarnesandNobleconoperacionesmseficientes.OtrosejemplosincluyenaGeneralMotors
quepagaaPPGIndustriesporoperarsusinstalacionesdepinturadeautomviles,IBMcon-
trataconFederalExpressparaactuarcomoagentealmacenistaentodoelmundo,ycompaas
quealmacenanaplicacionesdesoftware(proveedoresdeaplicacionesdeservicio,oASP)para
otras compaas. En estos casos, los agentes cuyos servicios son comprados pueden usar el
costodelacompaaqueproporcionaelserviciocomoproductodereferencia.Inclusosies
ms costoso pagar a otras compaas por estos servicios, beneficios como una mejor utili-
zacindeltiempodeempleadosycapitaldelacompaa,unamayorproductividadymejor
tecnologasepuedencuantificarydemostrarqueproducenvaloraclientespotenciales.
Como es probable que el lector haya discernido, el mtodo de valor en uso funciona
bien con numerosos productos y servicios industriales, pero no tan bien para aquellos
productosalconsumidorcuyosbeneficiossondifcilesdecuantificarentrminosdedla-
res. Los mtodos descritos a continuacin son mtodos primarios de investigacin que se
puedenaplicaratodaclasedecategorasdeproductos.
Experimentos en asignacin de precios

Altratardeentenderelvaloralcliente,enparticularensituacionesenquenofuncionarn
mtodos de ingeniera como el que se acaba de describir, a veces es til obtener medidas
de la disposicin a pagar del consumidor a diferentes niveles de precios para entender
mejornoslolomximoquelagentepagar,sinotambincmoreaccionarnadiferentes
nivelesintermediosdeprecioentreelmximoyelmnimo(costo).Estilexperimentaren
estecontexto,elgerentemanipulaunavariabledemarketing(elprecio)yvelareaccinde
los consumidores a los diferentes niveles de la variable.Algunos experimentos ponen sus
sujetosenunentornoartificial(experimentosdelaboratorio);otrosusansituacionesreales
comoentornosrealesdetiendas.
Unmtodocomnparaentendercmoreaccionanlosconsumidoresanuevosconcep-
tosdeproducto,oamodificacionesalproducto,consisteenunasimulacindeexperiencias
en compras, un experimento de laboratorio. A veces las compaas de investigacin de
mercadoestablecenlaboratoriosencentroscomercialesbajotecho,ocercadestos,donde
piden a consumidores que seleccionen marcas, vean comerciales, y cosas por el estilo, en
loquepareceserlasituacindeunatiendareal(porejemplounsupermercado).Enestas
situaciones experimentales, las variables de mezcla de marketing, como es el caso del
precio,sepuedenmanipularparaversilasreaccionesvaranadiferentespreciosposibles
para una marca. Las reacciones suelen ser medidas por intencin de compra o seleccin
entreunconjuntodeopciones,enlugardeunacomprareal.
Las compaas de productos industriales tambin utilizan este tipo de investigacin.
Porejemplo,Hewlett-Packard(HP)inventuninstrumentodepruebaydeseabahallarun
precioapropiado.Lacompaasediocuentaquenoeraprobableobtenerrespuestaspreci-
sasapreguntasdirectasacercadesielpblicoestabadispuestoapagarporelaparato,de
modo que cre un catlogo que inclua productos de la competencia y el nuevo producto.
Entonces HP contrat a una empresa de investigacin de mercado para que realizara el
estudioydisfrazaraaquienesrecolectabanlosdatosparaevitarrespuestastendenciosas.Al
azar se asignaron consumidores potenciales en diferentes grupos, y cada grupo recibi el
mismofolleto,exceptoqueelprecioparaelinstrumentodeHPvariaba.Alcontrolartodos
los otros factores, la nica diferencia en respuesta tena que ser debida al precio. A los
consumidoresselespidiqueindicaranculmquinadepruebaescogeran,simulandoas
laexperienciadecomprar.Elresultadoesinteresante,losgerentesdeHPencontraronque
cuandoaumentaronelprecio,lademandasubi;coneltiempo,porelinstrumentofijaron
unpreciodemilesdedlaresmsdeloquehabanplaneado(Kendall,1990).
Un experimento de campo realizado por un fabricante alemn de telfonos mviles
examin la respuesta de ventas en tres diferentes regiones de su pas, para instalar esos
telfonos en automviles.Antes del experimento, el precio era de 1200 marcos y el por-
centaje de toma era de 24 por ciento. El fabricante vari entonces el precio al cobrar
600,900y1200marcosenlastresregiones(stasseescogierondebidoasussimilitudes
endiversasvariableseconmicas).Losresultadossemuestranenlafigura10.6.Comose
puede ver, 45 por ciento de los consumidores instalaron el telfono en sus autos nuevos
cuandoelprecioerade600marcosmientasque,a900marcos,lademandobaja41por
ciento. Estos hallazgos reales dan al gerente informacin valiosa acerca de la potencial
demandaadiferentesnivelesdeprecio.
FIGURA 10.6 Experimento de precio para un telfono mvil

% de consumidores
50
45
45
41
40
35
30
26
25 Experimento antes de precio
24
(periodo de 3 meses)
20
0 Precio (marcos)
600 900 1200
Regin C Regin B Regin A
Fuente:ReimpresoconpermisodeTheFreePress,divisindeMacmillan,Inc.,dePower PricingporRobertJ.DolanyHermannSimon.
Copyright1996porRobertJ.Dolan.
Uso de umbrales de precio

Otromtodoquerequiereinvestigacindemercadoprimariacomprendeumbralesdeprecio
alcomprador.Estemtodoproduceunaestimacingeneraldelvaloralconsumidor(figura
10.4). Un umbral importante se denomina precio de reservacin. ste es el precio ms
altoqueunconsumidorpagaraporunproductooservicio.Unsegundoumbraldeprecio
es una frontera ms baja, el precio ms bajo que alguien pagara por un producto. Puede
parecerqueesdesentidocomnqueunopagaralomenosposibleentodoslosejemplos,
peroaveceslosconsumidoresasocianunpreciobajoconunamalacalidad.Estarelacin
entreprecioycalidadpercibidasehaencontradoennumerosas(peronotodas)categoras
de productos (Zeithaml, 1988). Por tanto, puede existir un nivel de precio abajo del cual
unconsumidornocompraradebidoalasospechadelacalidaddelproducto.
Estosdosumbralessepuedenusarcomosigue.Primero,elgerentedeproductoiden-
tificaconsumidoresmsprobablesdecomprarlacategoradelproducto.Aestaspersonas
querespondenselesmuestraluegounatarjetaconunmargendepreciosespecficos.Por
ejemplo,sielproductoesunartculodebajoprecioquesevendenormalmenteenalrededor
de$5,elintervalopodraserde$2a$8enincrementosde25ode50centavos.Selespide
entonces a estas personas que identifiquen sus dos umbrales de precio con las siguientes
preguntas:1)Arribadeculprecioenestatarjetaustednocompraraesteproducto?y
2)Debajodeculprecioenestatarjetaustednocompraraesteproductoporquesospecha
que la calidad es mala? Entonces el gerente de producto puede determinar el precio en
cuantoidentificaelprecioquemssemencionacomoaceptable.
Escalas de medicin en dinero

Confrecuenciaseusanescalasconvencionalesdeclasificacinparaevaluarladisposicina
pagarporunproducto.Porejemplo,unapreguntatpicadeencuestaofreceunaseriedepre-
ciosyluegopideapotencialesconsumidoresqueindiquencundispuestosestnacomprar
elproductoenunaescalade1a7,con1siendomuypocoprobabley7muyprobable.Entre
otrosproblemasconestemtodo,lasclasificacionesde1a7danalgerentedeproductopoca
informacin en qu sustentar una decisin de asignacin de precio; es difcil saber si un 6
debecontarsecomounprobablecompradorosislodebenusarselosnmeros7.
Una escala alterna pone respuestas en trminos de unidades monetarias o de otras
monedas. La figura 10.7 aplica y analiza una escala de medicin en dlares para bebidas
gaseosas. Este ejemplo incluye cinco marcas: Coca-Cola, Pepsi, 7UP, Dr Pepper y Fresca.
Lapreguntaes:Culesdebenserlospreciosrelativosdelascuatromarcas?Alresponder
primero selecciona cules de dos marcas prefiere.A continuacin se indica en dlares y
centavoscuntodineroextraestaradispuestoapagarparaobtenerunsix-packdelamarca
preferida.4Despuselgerentedeproductoanalizalosdatosalsumarlasdiferencias,posi-
tivasynegativas,entrecadamarcacomparadaconcadaunadelasotras.Comolomuestra
la parte inferior de la figura 10.7, para este consumidor un six-pack de Coca-Cola vale
2 centavos ms que Pepsi, 8 centavos ms que 7UP, 5 centavos ms que Dr Pepper y 12
centavosmsqueFresca.Siestosresultadosresistenunamuestranacional,lasdiferencias
promedioindicanlasdiferenciasdeprecioqueCoca-Colapodramantenersobrelasmarcas
competidoras(porejemplo,2.5centavoscontraPepsiy6.25centavoscontraDrPepper).
4
Una forma alterna de expresar la pregunta es: cunto tendra que pagarse a quien responda por ser indife-
rente entre la marca preferida y la otra marca?
FIGURA 10.7 Ejemplo de medicin en dlares

Datos
Cantidad extra dispuesto a pagar
Pares de marcas para comprar un six-pack de la marca
(marca ms preferida subrayada) ms preferida (centavos)
Coke, Pepsi 2
Coke, 7UP 8
Coke, Dr Pepper 5
Coke, Fresca 12
Pepsi, 7UP 6
Pepsi, Dr Pepper 3
Pepsi, Fresca 10
7UP, Dr Pepper 3
7UP, Fresca 4
Dr Pepper, Fresca 7
Diferencia
Anlisis Suma promedio
Coke: 2 (contra Pepsi) 8 (contra 7UP) 5 (contra Dr Pepper) 12 27 6.75
(contra Fresca)
Pepsi: 2 6 3 10 17 4.25
7UP: 8 6 3 4 13 3.75
Dr Pepper: 5 3 3 7 2 0.50
Fresca: 12 10 4 7 33 8.25
Uso del concepto de valor percibido

Considereunarelacinfuncionalentreparticipacindemercado,valorpercibidoyprecio:
Laparticipacindemercadoesproporcionala f [valorpercibido/precio]
Auncuandohayunacorrelacinpotencialentreelnumeradoryeldenominador,estarelacin
proporcionaldaalgunasideasdelcomportamientogerencial.Cmopuederevertirunabaja
observadaenlaparticipacindelmercadodeunproducto?Larespuestainmediatasueleser
unareduccineneldenominador,esdecir,unareduccindeprecio,yaseaatravsdeprecio
delistaounapromocinenprecio.Lareduccindeunprecioesenverdadunaformadellevar
denuevoaunequilibriolarelacinentrevalorpercibidoyprecio.Noobstante,hayotraforma:
elgerentedeproductotambinpodraescogeraumentarelvalorpercibidodelproducto.
Este aumento en valor percibido puede lograrse de varias formas, incluyendo lo
siguiente:
Mejorarelproductoalaumentarlacalidadrealuofrecermejorservicioounperiodo
degarantamslargo.
Publicidadparamejorarlaimagendelproducto.
Instituir servicios de valor agregado, por ejemplo apoyo tcnico o financiamiento, en
loscanalesdedistribucin.
Mejorar el esfuerzo de ventas al capacitar al personal de ventas para que venda valor
enlugardeprecio.
stas son slo una muestra de las clases de cosas que los gerentes de producto pueden
hacerparamejorarelvalorenlugardereducirelprecio.5
5
Como el precio y el valor percibido con frecuencia estn correlacionados, algunos lectores podran alegar
que una forma de aumentar el valor percibido es subir el precio. No obstante, esto funciona slo si hay una
inversin adicional en el producto, que tambin sube el valor, por ejemplo empaque y publicidad, y si existe un
segmento apropiado de mercado que responda a esta estrategia.
Curiosamente,mientrasquereducirelprecioesunaformacomnderecuperarprdi-
dasdeparticipacin,esenrealidadmuchomscostosoquesumarvalor,porqueelmenor
margendeutilidadresultanterequiereungranaumentoenvolumenunitarioparacompen-
sarla. Una reduccin de 3 por ciento en precio por el promedio de la compaa 1000 de
Standard&Poorreduceutilidadesde8.1a5.1porciento,unareduccinde37porciento.
Adems,laconsultoraMcKinseyestimaqueelpromediodelacompaa1000deStandard
& Poor necesitara un aumento de 12 por ciento en volumen de ventas para compensar el
corte en precios de 3 por ciento (Serwer, 1994). Note que las actividades diseadas para
elevar el valor percibido pueden costar considerablemente menos. Cunto cuesta mejorar
losprocedimientosdecapacitacindevendedores?Qutancostosoesofrecerunservicio
mejorado al consumidor? Las actividades de mejoramiento del valor no son gratis, pero
con frecuencia abarcan costos fijos que se pueden extender sobre un gran volumen en
contraposicinareduccionesenmrgenesporunidad.
Un buen ejemplo de una compaa que invierte en valor ms que en reducir precios
es el comportamiento deToyota hacia la asignacin de precios de la nueva versin de su
minivanSiennaen2003(Zaun,2004).Losfabricantesestadounidensesdeautomvileshan
estadocomprandoconsumidoresconelusodeprogramasderebajas.Claro,staesuna
forma alterna para reducir precio porque no es discriminatoria y, por tanto, es una fuerza
para todas las unidades vendidas. En lugar de reducir precios, Toyota mantuvo igual el
preciodelSiennaentantoquelohacamsgrandeyconunmotormspotente,ademsde
queagregabavariascaractersticasnuevascomosonaperturadepuertassinllave,espejos
elctricosycristalessombreados.
As, un punto clave es que los gerentes de producto pueden obtener una ventaja con-
siderable al aumentar primero el valor percibido de productos, en lugar de reducir de
inmediato el precio.Aun cuando reducir el precio suele ser una reaccin visceral por una
cada en la participacin de mercado, merece la pena considerar el numerador de la rela-
cin valor/precio. Las empresas saben esto: en la industria del automvil, durante mucho
tiempo los ejecutivos han dicho que desean dejar de concentrarse en el precio y romper
el hbito de las rebajas en lugar de construir equidad de marca, agregar valor, pero, con
pocas excepciones, como el caso del Saturn a principios de la dcada de 1990, continan
lasguerrasdepromocin/precio.
Ademsdeagregarvalor,losgerentestienenotrasalternativasparacombatirlapresin
de precios de un competidor (Rao, Bergen y Davis, 2000). stas pueden clasificarse en
respuestassinprecioyconprecio.Unarespuestatilsinprecioessealarlasintenciones
estratgicasycapacidadessincambiarelprecio.Porejemplo,unopuedehacerunpronun-
ciamientopblicodequeigualarcualquierreduccindeprecioodestacarsuventajaen
costo. Las respuestas con precio que no resultan en una reduccin en el precio de lista
incluyen usar complejas acciones de precios como son incluir paquetes, descuentos por
cantidad y promociones de precio, as como introducir extensiones de lneas de producto
quesedirigenasegmentossensiblesalprecio.
ASPECTOS PSICOLGICOS DEL PRECIO

Muchos consumidores procesan de modo activo la informacin de precios; es decir, no
slosoncomentaristasdeprecios(parausareltrminoconvencionaldemicroeconoma).
Seguidoestnevaluandolosprecioscobradosporproductosconbaseenexperienciaspre-
viasdecompras,comunicacionesformales(publicidad)ycomunicacionesinformales(ami-
Aspectos psicolgicos del precio 305
gos y vecinos), as como listas de precios en punto de venta o derivadas de laWeb; usan
esas evaluaciones en la decisin final de compra. Dos conceptos clave que se relacionan
con los aspectos psicolgicos de asignacin de precios son los precios de referencia y la
relacinprecio/calidadpercibida.6
Precios de referencia
Un precio de referencia es cualquier estndar de comparacin contra el cual se compara
unprecioobservado.Haydosclasesdepreciosdereferencia:internosyexternos,tambin
a veces conocidos como temporales y contextuales, respectivamente (Rajendran y Tellis,
1994; Briesch y otros, 1997). Los precios de referencia externos por lo general son pre-
ciosobservadosque,enunasituacindeventaaldetalle,suelensercolocadosenelpunto
de venta como precio regular al detalle. Los precios de referencia internos son precios
mentales que se emplean para evaluar un precio observado. Como el gerente de producto
nopuedemanipularconfacilidadlospreciosdereferenciainternos,auncuandotienenun
fuerteefectoenelcomportamientodecompra,seestudianconmsdetalle.
Ungrannmerodepreciosdereferenciainternoshansidopropuestos(Winer,1988),
incluyendo:
Elpreciojusto,oloqueelproductodeberacostaralconsumidor.
Elpreciofrecuentementecobrado.
Elltimopreciopagado.
Lacantidadmximaquealguienpagara(preciodereservacin).
Elumbralinferiorocantidadmsbajaquepagaraunconsumidor.
Elpreciodelamarcausualmentecomprada.
Elpreciopromediocobradoporproductossimilares.
Elpreciofuturoesperado.
Elpreciodedescuentotpico.
Muchasdeestasconsideracionescontribuyenalconceptodepreciopercibido,elprecioque
elconsumidorpiensaqueeselpreciorealyactualdelproducto.
Elpreciodereferenciatieneunimpactoimportanteenlaseleccindemarcadebienes
duraderos y no duraderos (Kalyanaram y Winer, 1995). En particular, cuando el precio
observado es ms alto que el precio de referencia, puede afectar de manera negativa una
compra porque el consumidor percibe esta situacin como una sorpresa desagradable o un
maltrato.Porejemplo,losgrandesaumentosenpreciosparalosautosdeladcadade1970
crearon lo que se conoci como el efecto de choque de etiqueta, cuando los precios de
referenciaopercibidosporelconsumidoreranconsiderablementemsbajosquelosprecios
anunciadosenelsalndeexhibicin.Unasituacinmsfelizocurrecuandoelprecioobser-
vadoestalniveldelpreciodereferenciaomsbajo.Estoocurrecuandounamarcaqueun
consumidorpodracomprardetodasformasestsiendopromovidaaunpreciomsbajo.Es
interesante saber que varios estudios han encontrado que las sorpresas desagradables tienen
unmayorimpactoenlasprobabilidadesdecompraquelassorpresasagradables.
Esteconceptodepreciodereferenciatieneimportantesimplicacionesparalosgeren-
tes de producto. Considere la situacin en la que una marca ha estado promocionando su
preciodurantevariassemanas.Elconsumidorempezarporsustituirelprecionormalcon
el precio promovido como el punto de referencia. Entonces, cuando la marca se sale del
6
Ver Gourville (1999) un buen resumen de los aspectos de comportamiento de precios.
tratoyregresaalprecioregular,elconsumidorpuedepercibirelcambiocomounaumento
en precio, con una diferencia positiva resultante entre el precio observado y el precio de
referencia,yalmenostemporalmentedejadecomprarlo.
Un segundo concepto importante de precio de referencia es el precio esperado a futuro.
steesunconceptorelevanteparacualquiercategoradeproductoqueconeltiempoexperi-
mentecambiosimportantesdeprecio.Variosejemplosdestacanlaformaenquelosconsumi-
dores usan expectativas de precio a futuro. La industria de aerolneas ha tenido prolongadas
guerrasdetarifasenlascualeslospreciosdealgunosvueloscayeronrpidamenteenperiodos
breves. Algunos segmentos de pasajeros, por ejemplo viajeros frecuentes, no son afectados
por cambios en tarifas porque no tienen discrecin respecto a cundo vuelan. No obstante,
los pasajeros que tienen itinerarios flexibles como es el caso de personas que planean visitar
familiares, esperan que bajen los precios en lugar de hacer reservaciones. La reduccin en
preciosexacerbalosproblemasdelaslneasareasporquelasventassonbajas,entantoque
los viajeros discrecionales esperan que bajen todava ms las tarifas areas. La misma situa-
cinresultadeprogramasderebajasenlaindustriaautomovilstica.En2003,elpromediode
rebajaenventasalcontadodeChevroletfuede$3231ydeFordfuede$2752(Lundegaard
yFreeman,2004).Conprogramascomoesos,losconsumidoresvanaesperarcomprarhasta
queseofrezcaalgunaclasedeincentivomonetario.Losnuevosbienesduraderosalconsumidor
tambinestnsujetosaestefenmeno.Lospreciosdecomputadoraspersonalesestnbajando
enformatanrpidaquelosconsumidoresestnpreocupadosporpagardems.Enestecaso,
tambin, los consumidores discrecionales pueden esperar hasta que los precios bajen todava
ms.Elproblemaeslaprediccin:losgerentesdeproductoquecreanpatronespredeciblesde
asignacin de precios pueden subestimar la capacidad de los consumidores para procesar la
informacin,ytomandecisionesapoyadasensuspronsticospersonalesdepreciosafuturo.
La relacin entre precio y calidad percibida

En algunas situaciones, al contrario de lo que ocurre en una microeconoma estndar, un
precio ms alto puede llevar a una demanda ms alta en lugar de ms baja. Esto ocurre
cuandoelprecioseusacomosealdequeelproductoencuestinesdealtacalidad.
Una razn por la que existe esta relacin es por exclusividad o prestigio. Asignar
un precio alto a un producto significa que menos consumidores pueden darse el lujo de
adquirirlo. Es probable que Rolex pueda cobrar considerablemente menos por sus relojes
y aun as obtener utilidades, pero, como pocos consumidores pueden gastarse miles de
dlares por un reloj, pocos tendrn un Rolex, lo cual imparte una sensacin de prestigio
alpropietario.
Un segundo ejemplo de una fuerte relacin entre precio y calidad percibida se pre-
senta cuando la calidad de un producto es difcil de evaluar antes de comprarlo, (a veces
estos productos se conocen como artculos de experiencia, porque se tiene que probar el
productoparasaberqutanbuenoes),oesdifcildeevaluarloenabsoluto.Buenosejem-
plos incluyen vinos, perfumes y muchos servicios profesionales como lo es consultar una
asesora legal. Quiz el mejor ejemplo es un seguro de vida; no importa lo que se pague,
nuncaseusarelproducto.
La implicacin importante para el gerente de producto ya se indic antes en este
captulo:elpreciodebesercongruenteconlaestrategiademarketing.Siunainvestigacin
del consumidor muestra una significativa correlacin entre precio y calidad percibida, la
estrategia principal que destaca la calidad o caractersticas de valor agregado requiere un
Competencia y asignacin de precios 307
precio consistente. Un vodka extico apoyado con publicidad creativa, que haga resaltar
exclusividadyprestigio,nosepuedevenderen$1.99labotellasinproducirunasensacin
discordanteenelconsumidor(presumiblemente)dealtoniveleconmico.
Efecto de terminacin del precio en nmeros impares

Unodelosfenmenosmsinteresantesenelmarketingeslapopularidaddepreciosimpa-
res, es decir, los que terminan en nmeros nueve u otros impares. A veces se conocen
como precios de justo por debajo porque con frecuencia estn justo por debajo de un
preciopar,porejemplo,$1.99loestde$2.00.Mientrasquelasdiferenciasrealesenprecio
respecto de nmeros pares suelen ser insignificantes, los precios impares pueden tener un
importante impacto en el comportamiento de los consumidores. Esta clase de comporta-
miento de asignacin de precios existe incluso para artculos de alto costo; algunas casas
seofrecenen$599999,porejemplo,enlugarde$600000.
Schindler y Kibarian (1996) realizaron un estudio de campo para examinar el efecto
delospreciosconterminacinennmeroimparenventas.Serealizunestudiodecampo
interrumpido usando un catlogo de pedidos por correo en 90000 personas.A las primeras
30000selesenviaroncatlogosconpreciosqueterminabanen00,alassiguientes30000se
lesenviaroncatlogosconpreciosqueterminabanen88yalasltimas30000selesenviaron
catlogosconpreciosqueterminabanen99.Esinteresanteverquelasventasgeneradaspor
catlogos que terminaban en 88 fueron iguales que las de catlogos que terminaban en 00;
peroloscatlogosqueterminabanen99tuvieronventas10porcientomsaltas.
Estos efectos de precios de nmeros que terminan en impar se han marcado como
efectosimagen(StivingyWiner,1997).Laexplicacindelosefectosimagensugiereque
la preferencia de consumidores por precios que terminan en nmero impar se basa en la
importancia simblica de dgitos que terminan en nmero impar. Esta explicacin postula
quelasterminacionesennmeroimpar(porejemplo,usar$2.89enlugarde$2.80o$3.00)
danindiciosacercadelprecioycalidaddelproducto.Conbaseenunaencuestademate-
rial publicado y de conversaciones informales con consumidores y vendedores detallistas,
Schindler(1991)propusounalistade14significadosdeloquelasterminacionesdelprecio
tal vez comuniquen a los consumidores. Estos significados se pueden clasificar en forma
generalendosgrupos:significadosrelacionadosconelprecio(porejemplopreciobajo,
preciodedescuento)osignificadosrelativosaatributosquenoserefierenalpreciodel
producto o al vendedor (por ejemplo baja calidad). El proceso psicolgico que sirve de
base a efectos de terminacin en nmero impar sigue sin quedar claro. Qu puede con-
cluiracercadelaasignacindeprecios?Elefectoparecevariar,entodaslassituacionesde
compra,deningunoamuyimportante.Porahora,nosesabeconexactitudporquocurre
estavariacin(NagleyHolden,1995).
COMPETENCIA Y ASIGNACIN DE PRECIOS

Hasta este punto el anlisis acerca de la asignacin de precios ha descrito dos elementos
clave del pensamiento del gerente de producto: la estrategia de marketing y el valor que
los consumidores colocan al producto con respecto a otras opciones disponibles. La pri-
mera es un factor interno porque el gerente de producto tiene control sobre la estrategia
de marketing. La segunda dimensin es uno de los elementos externos que afectan todas
lasdecisiones:losconsumidores.
Un tercer elemento relevante en las decisiones de asignacin de precios es la compe-

tencia.Lospreciosdeloscompetidoresactancomopuntodereferencia,yaseaenforma
explcita, como se mostr en los clculos de valor, o de manera implcita como forma de
evaluarelpreciodelproductoencuestin.Lospreciosdeloscompetidoresnorepresentan
ladisposicinapagarporqueelconjuntodeposiblespreciosodeestrategiasdemarketing
puedenhaberestadolimitados.Enotraspalabras,sloporquelospreciosdecompetidores
importantes ronden alrededor de los 50 centavos no significa que los consumidores no
pagaran ms por un producto que entrega un valor superior, ya sea real o percibido. No
obstante,elnivelde50centavosenelpreciorepresentaunpuntodereferencia;unprecio
de $1 puede parecer que est fuera del margen razonable, incluso cuando el gerente de
productopiensequeesrazonabledesdeunaperspectivadevalor.
Dosfactoresquesonclaveparaentenderlafuncindelacompetencia,enladecisin
deasignacindeprecios,sonloscostosdeloscompetidoresyelcomportamientohist-
rico deasignacindepreciosenlacategora.
Costos de los competidores

En el captulo 5 se resalt la importancia de estudiar la competencia para tomar mejores
decisiones estratgicas. Los gerentes de producto no pueden tomar decisiones inteligentes
deasignacindepreciossinteneralgnclculodelasposicionesrelativasdecostossosteni-
dasporcompetidoresenlacategoradelproducto.Inclusosonmejoreslasestimacionesde
loscostosreales.Unaideadelaestructuradelcostodelacategoradaalmenosdostipos
de gua. Primero, suponga que ninguna marca tendra un precio abajo del costo variable
durante un periodo prolongado, las estimaciones de costo dan al gerente de producto una
ideadequtanbajopuedenasignarpreciosalgunoscompetidores.Estopuedesermuytil
en una guerra de precios. En segundo trmino, las estimaciones de costo dan al gerente de
productoalgunaideadelosmrgenesdelacategora.Juntocondatossobrevolumendeven-
tas,quesuelenserfcilesdeobtener,ascomoinformacinsobrecostosdeunprogramade
marketing,sepuedencalcularlasutilidadestotales.stapuedeserinformacinimportante
parapronosticarlaprobabilidaddequeunproductopermanezcaenelmercadoylacantidad
dedineroqueuncompetidortienequeponerdetrsdesuestrategiademarca.
Los costos se pueden calcular en varias formas. Un mtodo comn para productos
manufacturados,descritoenelcaptulo5,esusaringenierainversaparaunanlisisdeta-
lladodelaestructuradecostos.Losgerentesdeproductodebencomprarproductosdelos
competidoresyllevarlasaparte,estudiandoloscostosdeloscomponentesyempaque.Para
numerososproductos,losgerentespuedenidentificarconfacilidadcomponentesysuscos-
tosenelmercado.Siuncomponenteestpatentado,porejemplounmicroprocesadorper-
sonalizadoenunacomputadora,losingenierosuotrostcnicospuedenestimarelcosto.
Otraformadecalcularcostos,oalmenossusmrgenes,esusardatospblicosacerca
de los competidores. Con base en informes anuales, 10Ks, y otros semejantes, es posible
averiguarlosmrgenespromedio.Sepuedesuponerqueestosmrgenesaplicanenforma
directa,enespecialsielproductoesuncomponentegrandedeltotaldeventasosi,como
sueleserelcaso,lacompaatiendeaseguirunaestrategiadecostomsaumentoenpor-
centaje. De manera alternativa, el promedio total se puede ajustar (ya sea subjetivamente
o mediante un anlisis) para considerar factores como son el promedio de categora, el
nmerorelativoyfuerzadecompetidoresenlacategorayexperienciadeproduccin.
Enparticular,paraproductosmanufacturados,esposibleentenderloscostosactualesy
pronosticarcostosafuturomedianteelusodelacurvadeexperiencia(AbellyHammond,
Competencia y asignacin de precios 309
FIGURA 10.8 Participacin de mercado contra precio/costos

Precio
promedio unitario
en la industria
Costo y precio por unidad

Marca A
Marca B
Marca C
Costo
promedio unitario Marca D
en la industria
0 10 20 30 40
Porcentaje de participacin en el mercado
1979).Elfenmenodelacurvadeexperienciaaplicaaproductosparalosquelaproduccin
repetitiva de cantidades cada vez ms grandes e inversin concomitante en equipo nuevo
de manufactura, con el tiempo reducen de modo sistemtico los costos. La convencin
funcional supuesta en economa para la curva de experiencia es que los costos (ajustados
porinflacin)sonunafuncindecrecientedeexperienciaacumuladaovolumendepro-
duccin. La figura 10.8 muestra un ejemplo del fenmeno de la curva de experiencia. En
estecaso,laexperienciaestcalculadaporparticipacindelmercado.Loscostos(yprecios
concomitantes)semuestrancorrelacionadosconlaparticipacindelmercado:cuantomayor
eslaparticipacin,menoressonloscostos.7Sielgerentedeproductopuedeconstruiruna
grficacomolamostradaenlafigura10.8yestadsticamentecalcularlarelacinimplicada
entre participacin y costos, puede pronosticar posiciones futuras de costo bajo diferentes
suposicionesyparticipacionesdemarca.
Los costos de entregar servicios son ms difciles de calcular. Debido a que los cos-
tos asociados con productos de servicio, por ejemplo mano de obra, edificios de oficinas
y otros semejantes, son fijos, el gerente puede calcular posiciones relativas de costo al
examinar el nmero de empleados, buscando relaciones de eficiencia como son ventas
por empleado y evaluando otras medidas semejantes. De nuevo, aqu es til entender la
estructuradecostosalhacerseconsumidordelserviciodeuncompetidor.
Comportamiento histrico de asignacin de precios

Comoyasehizonotaralprincipiodeestecaptulo,elgerentedeproductotomadecisiones
deasignacindepreciosendoscontextos.Primero,ladecisinpuedeserproactiva:durante
un periodo de estabilidad de precios, el gerente de producto puede escoger ser el primero
ensubiroenbajarprecios.Enestasituacin,elgerentedeproductosepreguntaculser
la reaccin con el cambio en precios. En segundo trmino, la decisin puede ser reactiva
cuandouncompetidorhatomadoladelanterayelgerentedeproductotienequedecidirsi
igualarelprecio,conservarloigualoreducirelpreciomsomenosigualqueloscompe-
7
Esto se analiza ampliamente en la obra de Buzzell y Gale (1987). El anlisis de stos est basado en la base
de datos del impacto de la utilidad de estrategias de mercado (PIMS), compuesta de informacin de seccin
transversal de serie de tiempo en diferentes empresas e industrias. La diferencia entre usar experiencia y parti-
cipacin es que la primera mide volumen en el tiempo, mientras que la ltima est ms estrechamente relacio-
nada a economas de escala o valores actuales de produccin.
tidores. Si los precios estn siendo ajustados en una categora, casi todos los gerentes de
productoprefierenserproactivosporqueesoobligaaloscompetidoresatomardecisiones
difcilesenunmomentoyencircunstanciasquenosondesueleccin;enotraspalabras,
elgerentedeproductoestablecelasreglasdeljuego.
Paraentendercambiosdeprecios,estilexaminarelcomportamientohistrico.Algu-
nos gerentes de producto pueden ser cambiados con el tiempo, pero a veces hay razones
institucionales o de la compaa por las que ciertas marcas tienden de manera consistente
aserproactivasyotrasreactivas.Porejemplo,U.S.Steel(antesdeserUSX)fueconsisten-
tementeellderenpreciosenlaindustriadelaceroenEstadosUnidos:cambiaraprecios
primero y los competidores la seguiran. Del mismo modo, pronosticar futuras reacciones
de competidores puede estar relacionado parcialmente a competencia histrica de precios
enlacategoraparamuchosproductos.
Msimportanteanesqueelanlisisdeuncompetidordaindiciosparaelcomporta-
miento de asignacin de precios en la categora del producto. Cules son algunas carac-
tersticas sin costo que deben buscarse? La ms significativa es el objetivo de operacin
de competidores. Es evidente que si la meta parece estar orientada a obtener utilidades,
esa marca no ser un reductor de precios agresivo. De manera alternativa, si la meta es
aumentar la participacin en el mercado, un precio ms bajo podra usarse como arma.
As, como se vio en el captulo 5, entender las metas de competidores es clave para anti-
cipar movimientos de asignacin de precios en la categora. Otros factores son la salud
financieradelproductoocompaamatriz,sucapacidad(menorcapacidadesunavisode
que el precio podra bajar), y el comportamiento histrico de un nuevo producto o de un
gerenteantiguoenotrosmercados.
La funcin de costos propios

Sehasugeridoenestecaptuloqueloscostostendranpocoquverconladecisindeasig-
narprecioscomonoseaactuarcomopisoolmiteinferiorparaelprecio.8Enunaempresa
impulsada sin mercado, se usan costos totales (costos variables ms algn descuento para
gastos generales) ms algn margen objetivo para establecer precios. Este mtodo deses-
tima por completo al comprador: el precio resultante puede ser arriba o debajo de lo que
el comprador est dispuesto a pagar por el producto. Con todo, ste es un mtodo muy
comnparaestablecerprecios.
Existen otros problemas cuando se usan costos para establecer precios. Primero, hay
al menos cuatro clases diferentes de costos a considerar:9 los costos de desarrollo son gas-
tos comprendidos para llevar nuevos productos al mercado. Estos costos con frecuencia se
prolongan durante muchos aos y sobre los productos. Debe establecerse un precio para
recuperar estos costos, y de ser as, en qu periodo? En algunas industrias, por ejemplo las
farmacuticas,laproteccindepatentespermite,alprincipio,estableceraltospreciosenmedi-
camentosconprescripcin,pararecuperarloscostosdedesarrolloyluegoreducirloscuando
losmedicamentossalgandepatenteyotrosmedicamentosgenricosentrenalacategora.No
obstante, si no hay forma legal de mantener afuera a los competidores, estos costos pueden
servistoscomocostosocultos,osuprimidos,quenoafectanlatomadedecisionesdespus
queelproductoeslanzadoalmercado.Unasegundaclasedecostosesladecostosgenerales
comoelsalariodeldirectordelacompaa,elavinjetcorporativoyelclubdeportivodela
8
De hecho, Drucker (1993) se refiere a la asignacin de precios movida por los costos como pecado mortal.
9
En el captulo 15 se trata en forma ms completa un anlisis financiero para administracin de productos.
Decisin de cunto captar de la brecha entre valor y costo: metas al asignar precios 311
casa matriz. Estos costos en ltima instancia deben ser recuperados por ingresos provenien-
tes de productos individuales, pero no estn asociados con ningn producto. El mecanismo
empleadoparaasignarestoscostosgeneralesentreproductosesavecesarbitrario,ynotiene
relacinconlaformaenqueproductosindividualesutilizangastosgeneralesosicambiaran
sielproductonoseproduce.Unaterceraclasedecostosesladefijosdirectos.Estoscostos,
porejemploelsalariodelgerentedeproducto,promocinypublicidaddeunproducto,etc.,
estn asociados con productos individuales pero no varan con el volumen. Por ltimo, hay
costos variables, los costos por unidad de hacer el producto o entregar el servicio. stos,
porsupuesto,debenserrecuperadosconprecio.Portanto,unproblemaqueresultaporusar
costosparaestablecerpreciosesquevariasclasesdecostosestnrelacionadosendiferen-
tes formas a un producto individual. Incluidos en esta categora estn los costos de planta,
inventario,cuentasydocumentosporcobrar,yotros,queestnunidosalproducto.Muchas
compaasahoratratandecompensarstosalcalcularelcostodeoportunidaddelosrecursos
asignadosalproducto,almultiplicarlacantidadderecursosyaseaporelcostopromediode
capitaldelacompaaoporrendimientossobreinversiones.Alrestarstosdelosingresos,
secalculalallamadarentabilidaddirectadelproducto(RDP).
Un segundo problema al usar costos para establecer precios, los costos unitarios o en
particular los variables, es que puede ser una funcin del volumen y por tanto es difcil
saber por anticipado cuando se desarrollan planes de marketing. Incluso cuando ste no
seaelcaso,loscostosunitariospuedenestarrelacionadosconlautilizacindecapacidad.
Enconsecuencia,cuandodesarrollenplanesdemarketing,losgerentesdeproductodeben
simularutilidadesyvolumendeventasusandovariospreciosycostosposibles.
Porltimo,encasitodosloscasos,alosconsumidoresnolesinteresasaberculesson
los costos de la compaa; como lo dice Drucker (1993), Los consumidores no ven como
su trabajo asegurar una utilidad a los fabricantes. Usar aumentos de costos para justificar
unaelevacindepreciosgenerasimpatalimitada(queporsupuestoesmejorqueningunaen
elcasodeaumentosqueparecenseroportunistas)delosconsumidores,enparticulardelos
industriales,porqueelaumentodeprecio(justificadoporunaumentoencostos)acabadeele-
varsuscostos,ypuedennopasarloasussegmentosdemercado.Elaumentodepreciopuede
quedarse,peroslosihayvalordetrsdelproductoquejustifiqueelpreciomsalto.
DECISIN DE CUNTO CAPTAR DE LA BRECHA

ENTRE VALOR Y COSTO: METAS AL ASIGNAR PRECIOS
La decisin acerca de cunto del valor al cliente menos la brecha de costo conservar, o
de cunto deshacerse, se manifiesta primero en la poltica general de asignar precios que
persigueelgerentedeproducto.Estasituacindelapolticaometadeasignarpreciosse
observaenlafigura10.9.Lasmetasgeneralesdeasignarpreciosseestablecendespusde
efectuarselostresanlisisprincipalesdefondoyadescritosenellibrocategora,consu-
midorycompetidorysedeterminalaestrategiademarketing.Aligualquelasmetasde
marcaodeproducto,lametadeprecioesunaguaparaunatomadedecisionesmsprecisa.
Porejemplo,siseseleccionaunametadepenetracinodebajoprecio,elgerentedeproducto
consideraunmargendepreciosdelextremobajodelabrechaentrecostoyvalor.
Asignacin de precios de penetracin

Laasignacindepreciosdepenetracin,odeparticipacindemercado,seutilizacuando
el gerente de producto da casi todo el valor al cliente y conserva un pequeo margen.A
FIGURA 10.9 Influencias en decisiones de precios

Aspectos psicolgicos:
Precios de referencia
Precio/calidad percibida
Metas de asignacin
de precios:
Penetracin
Etapa del
Desnatado
ciclo de vida
Costo de valor al cliente
del producto
Rendimiento sobre
inversin
Estabilidad
Condiciones de la industria
Poder de consumidores/proveedores
Rivalidad
Sustitutos
Situacin de capacidad
vecesseutilizacomoestrategiadeentradaparaunnuevoproductoyestilparadesanimar
laentradadecompetidores.Lametadelaasignacindepreciosdepenetracinesconstruir
o mantener una participacin de mercado. Numerosos ejemplos de precios bajos que se
encuentran en Internet se deben a la necesidad de negocios de construir volumen de con-
sumidores. La asignacin de precios de penetracin es apropiada cuando la experiencia o
efectosdeescalallevanaunarelacinentrevolumenycosto,yesnecesariaparasegmentos
delmercadosensiblesalprecio.Porlogeneral,laasignacindepreciosdepenetracinno
debeusarseconproductososerviciossujetosaunarelacinentreprecioycalidadpercibida
(veaelanlisisquesigue)ocuandoelproductotieneunafuerteventajacompetitiva.Otra
limitacin de asignacin de precios de penetracin es que siempre es ms aceptable para
los consumidores bajar el precio que subirlo, con lmites de flexibilidad de asignacin de
preciosdepenetracinparaalgunassituaciones(FarrellySchiller,1993).
Rendimiento sobre ventas/precio de inversin

Esta meta tiene una utilidad ms bien limitada. Implica que el gerente de producto puede
establecerunprecioqueproduceunatasaderendimientodemandadaporlaaltadireccin
delacompaa.Porsupuestoqueelpreciodeinversindesestimaelvalordelclienteyla
competencia y, por tanto, es til slo cuando el producto tiene un monopolio o posicin
cercanaalmonopolio,demodoqueelmercadoproducirelvolumendeventasnecesario
al precio establecido por el gerente de producto. Esto fue caracterstico de la asignacin
de precios de servicios regulados como el de gas y electricidad antes que les fueran eli-
minadossuscontroles.
Otros factores que afectan el precio 313
Asignacin de precios por estabilidad

Aveces,losconsumidoresdeproductosindustrialesestnmspreocupadosporlaestabilidad
de precios que por sus niveles. Es difcil crear pronsticos de utilidades y planes de largo
plazo, cuando los precios de productos que constituyen una parte importante de los costos
delcompradorfluctanconsiderablemente.Lastarifastelefnicasparagrandesusuarios,por
ejemplo las empresas de ventas por telfono y bancos, caen en esta categora al igual que
lospreciosdelpetrleoyotrasmercancas.Estosconsumidoresesperanquelastarifassuban
con el tiempo, pero aumentos importantes en precios a intervalos irregulares perjudican sus
procesosdeplanificacin.Enconsecuencia,estasempresaspreferiranpagarunatasaqueen
promedio es un poco ms alta que estar sujetas a fluctuaciones constantes. Los contratos a
futurodemateriasprimasdesempeanestafuncinenmuchasindustriasmanufactureras.
Desnatado
Lo contrario a la asignacin de precios de penetracin es el desnatado o asignacin de
precios altos (skimming). Un desnatado rinde ms del valor al productor que al compra-
dor, lo cual es apropiado en varias situaciones. Si hay una fuerte relacin entre precio y
calidad percibida (por ejemplo en vinos) y la estrategia central es posicionar el producto
en el extremo alto del mercado, esta meta tiene sentido.Tambin es una meta razonable
cuando hay poca probabilidad de competencia en el futuro cercano; no obstante, cuanto
ms alto sea el precio, mayores sern los mrgenes y, por tanto, mayor es la probabilidad
de que entre la competencia. Un desnatado tambin es una buena meta cuando los costos
no estn relacionados al volumen y los gerentes entonces estn menos preocupados por
construirunaparticipacinimportantedelmercado.
Asignacin competitiva de precios

Unaasignacincompetitivadepreciosdescribeunasituacinenlaqueelgerentedepro-
ductotratademantenerunpreciocompetitivoyaseaalasignarunprecioenelpromedio
de categora o simular un competidor en particular. Esto es apropiado cuando los consu-
midores no se han persuadido de que existen diferencias importantes entre competidores
y ven al mercado como una categora de mercanca.Tambin puede ser necesaria en una
categoradeproductoconaltoscostosfijos.
OTROS FACTORES QUE AFECTAN EL PRECIO

Enlaseccinprevianosconcentramosenmetasdeasignacindeprecios,locualimplica
que el gerente de producto tiene completa discrecin acerca de cunto de la brecha entre
valor y costo variable podra obtener en cualquier punto determinado en el tiempo. No
obstante,otrosfactoresqueestnfueradelcontroldelgerentedeproductotambinafectan
laflexibilidaddisponibledeunaasignacindeprecios.
Etapa del ciclo de vida del producto

Aligualqueconnumerosasdecisionesestudiadasenestelibro,laformaenquelosprecios
seestablecentambincambiaduranteelciclodevidadelproducto.Lafigura10.10ilustra
cmo es que DuPont ha abordado siempre la asignacin de precios, teniendo presente el
ciclodevidadeproductos.Comosepuedever,DuPontsimplificaelciclodevidaentres
etapasgenricas:proveedornico(faseintroductoria);penetracincompetitiva(crecimiento
FIGURA 10.10 Asignacin de precios de DuPont durante el ciclo de vida de un producto

Etapa competitiva de ciclo Enfoque de atencin Mtodo de asignacin de precios
Proveedor nico Consumidores Valor en uso
Valor percibido
Penetracin competitiva Consumidores Anlisis de reaccin
Competidores
Estabilidad compartida Competencia y costos Anlisis de rentabilidad
Competencia de mercanca
Retiro
tempranoytardo);yestabilidadcompartida,competenciademercancayretiro(madurezy
baja).Departicularinterseselenfoqueparadecisionesdeasignacindepreciosdurante
elciclodevidadeunproducto.Cuandoexistepocacompetencia,elenfoqueestsobreel
consumidorysedestacaelvalor.Notequenosemencionancostosvariablesodeinversin
quedebanserrecuperados.
Cuando entra la competencia, el enfoque se dirige a consumidores y a competidores. El
valoralclienteestodavaimportantepero,comoyasehadichoantesenestecaptulo,tambin
seexponelaformaenquereaccionarnloscompetidores.Finalmente,enlasltimasetapasdela
categoradelproducto,elenfoquecambiahaciacompetidoresycostosparadeterminarsiman-
tenerseenelmercadotienesentidoeconmico.Ah,elanlisisderentabilidadeslaclave.
Otraformadeverelimpactodelciclodevidaesatravsdeunaasignacindeprecios
de experiencia. Los gerentes de producto tienen flexibilidad en decisiones de asignacin de
precios cuando el producto tiende a adherirse a la curva de experiencia. La figura 10.11
muestra tres situaciones diferentes de asignacin de precios.Aumentos en el volumen acu-
mulativodelaindustriarepresentanelmovimientoalolargodelciclodevidadelproducto.
Unaposiblecurvadeasignacindeprecios,C,reconocepocacompetenciaysuponemayor
valor al cliente por medio de consistentes bajas de precios con el tiempo. En la curva B, el
gerentedeproductomantienemrgenesarribaduranteuntiempoporquehaypocacompeten-
cia(elsegmento1delacurvaesmsplanoqueelsegmento2)yluegobajaelprecioms
rpidamentecuandoentralacompetenciamsadelanteenelciclodevida.EnlacurvaA,el
gerentedeproductoreaccionadosveces:primerocuandoentralacompetencia(elsegmento2
esotravezmspronunciadoqueelsegmento1)ydenuevocuandolacompetenciaseretira
(elsegmento3esmsplanoqueelsegmento2).As,bajoestaltimacurvadeasignacinde
precios,losmrgenessonmsaltosenlaprimerafasedelciclodevida,elretirosedebea
lacompetencia,yluegosubenotravezdespusquesepresentaunarecesindelmercado.
Condiciones de categora
Los factores de categora estudiados en el captulo 4 tambin dan a los gerentes de pro-
ducto algunas ideas acerca de la clase de entorno de asignacin de precios que hay en la
categoradelproducto.

Laprobabilidaddenuevosparticipantesqueentranaunacategoratieneunefectoimpor-
tanteenelprecio.Silaprobabilidadesbaja(lasbarrerasparaentrarsonaltas),sepueden
sostenernivelesmsaltosenelprecio.Sihaylaposibilidaddenuevosparticipantesyasea
dedentrodelaindustriaodefueradesta,losbajospreciosayudanaprotegerlaposicin
delmercadocontralapotencialerosinyhacenqueelpotencialdeutilidadesdelmercado
seveapeorparanuevosparticipantesdeunproducto.
Algunas tcticas especficas de asignacin de precios 315
FIGURA 10.11 Curvas de asignacin de precios con base en la curva de experiencia

durante el ciclo de vida del producto
Curva C Curva B Curva A
1 1
Precio Precio Precio 2

(unidades (unidades 2 (unidades
constantes constantes constantes 3
de moneda) de moneda) de moneda)
Volumen total acumulado Volumen total acumulado Volumen total acumulado

en la industria en la industria en la industria
Poder de consumidores/proveedores
Elaltopoderdeconsumidorestiendeadeprimirlosprecios,porqueponemspresinsobre
elproductoparaentregarunabuenarelacinentrevaloryprecio.Silosproveedorestienen
poder, con frecuencia cobrarn altos precios por artculos o servicios proporcionados, ya
sea materias primas, mano de obra o cualquier otra cosa. En consecuencia, un alto poder
deproveedorelevaelpisobajoelcualnosepuedenestablecerprecios.
Rivalidad
Este concepto tambin es sencillo: una alta rivalidad en la industria tiende a manifestarse
enfuertecompetenciadeprecios.Unfactordelaindustriaquedebeserexaminadoeneste
contexto es el nivel de barreras de salida, es decir, qu tan difcil es retirar un producto
delmercado.Unainversinimportanteenplantayequipoesunejemplodeunabarrerade
salida.Aveceslabarreradesalidaesemocional,porejemplocuandoelproductotieneuna
largahistoriaenlacompaa.Cuandolasbarrerasdesalidasonaltasparaalgunootodos
losparticipantesdelacategora,esprobablequelacompetenciadepreciosseaferoz.
Presin proveniente de sustitutos

Aligualqueconlaamenazadeentradas,existenlastecnologassustitutasmspotenciales
osolucionesaproblemasdelconsumidorycuantomayorseaelvalorqueofrecen,mayor
eslaprobabilidaddequeexistaunacompetenciadeprecios.
Capacidad no utilizada
Lacapacidadesimportanteenunacategoradeproductoconaltoscostosfijosyaltosmrge-
nesdecontribucin(preciomenoscostovariable).Estosmercadossecaracterizanporalgunas
de las batallas de precios ms feroces (por ejemplo entre aerolneas) porque hay abundante
margensobreelcostovariableparadarylosproductosnecesitangeneraringresosparacubrir
losgastosfijos.Cuandolaseconomasdeescalasonimportantes(porejemploenlamanu-
facturadeautomviles),elexcesodecapacidadtambinllevaaguerrasdepreciosporqueel
gradodeutilizacindecapacidadafectadirectamentealoscostosunitarios.
ALGUNAS TCTICAS ESPECFICAS DE ASIGNACIN DE PRECIOS

Asignacin de precios de una lnea de productos
Unatareacomnalaqueseenfrentanlosgerentesesestablecerpreciosparaunconjunto
de productos estrechamente relacionados o para una lnea de productos. Los productos
puedendiferirenformaspequeascomosonlascaractersticas(porejemplountelevisorde
17pulgadascontraunode21pulgadas),opuedensercomplementarias(porejemplohojas
deafeitaryrastrillos).Supongaqueungerentedeproductotienelaautoridadparaasignar
precios a la lnea o que la decisin sea tomada junto con otro gerente. Se pueden usar
diferenteselementosdelalneaparaatraerdiferentessegmentosdelmercado.Elextremo
inferiordeunalneadeproductossepuedeusaryaseacomoopcindebajoprecioparalos
segmentossensiblesalprecio,comoformadeintroduciraconsumidoresaunamarcacon
laesperanzadehacerlosquecompren.staeslaformaenqueMercedesutilizasusautos
claseC;comosepuedeverenlafigura10.12,losnuevemodelosdelalneadeproductos
vanenpreciode$25000acasi$140000conlaclaseCsiendoelniveldeentrada.
Paquete de precios
Un mtodo para asignar precios es reunir un conjunto de productos en paquete, y luego,
generalmente (pero no siempre) ofrecer el paquete a un precio menor que la suma de los
componentes individuales. Por ejemplo, por lo comn se ofrecen sistemas estreo para el
hogar en un conjunto formado por un amplificador, sintonizador, reproductor de discos
compactos(CD)yquizotrodediscosdevideo(DVD),todoenunestanteatractivo.Este
paquete de artculos, que con frecuencia est formado por modelos que se venden poco,
sueletenerpreciosespecialesparaeliminarlosdeinventario.Unejemploparecidoeselde
paquetesdeopcionesenautomviles.
Un mtodo alternativo es lo contrario: a veces el paquete puede tener un precio ms
altoquelasumadeloscomponentesporqueesatractivooconveniente.Unbuenejemploes
eldeHappyMeals(comidasfelices)deMcDonalds,paranios.Cualquierpadrequehaya
calculado la suma de la hamburguesa, papas fritas y refresco podr ver que est pagando
una suma considerable por el juguete y el paquete; es evidente que este paquete produce
unvalorextraaconsumidoresypuedetenerunpreciocomocorresponde.
Una forma diferente de ver el problema es deshacer el paquete. Algunas empresas
ofrecenpaquetes,diseadospreviamente,deartculosyserviciosqueincluyencomponentes
que no son necesarios para algunos segmentos del mercado. Por ejemplo, un sistema de
telecomunicaciones podra venir con un contrato estndar de servicio que algunos con-
sumidores pueden no encontrar atractivo porque ya cuentan con un considerable servicio
tcnicoenelsitio,ounacomidapuedevenirconpapasfritasnodeseadas.Entalescasos,
elgerentedeproductopodrabuscarformasparadeshacerelpaqueteparaquelosconsu-
midoresescojanaquelloporloquedeseanpagar.
Por ejemplo, San Luis Sourdough Company ofrece piezas de pan de 1 libra de masa
agria a supermercados usando una poltica de tres niveles para asignacin de precios. El
nivel 1 pone el precio del pan a 97 centavos por pieza en supermercados encantados en
dejarqueelpansimplementeseenfre.Silatiendadeseadevolverelpandeldaanterior
yobtenerunabononivel2elcostoes$1.02porpieza;silatiendadeseaquelacom-
paa acepte devoluciones, almacena las piezas y pone cdigos de barra en los paquetes;
esteserviciodenivel3quecuesta$1.05porpieza.As,deunmodointeligentelacompaa
hadeshechoelpaquetedesusnivelesdeservicio,demodoquelosconsumidorespueden
escogerelnivelqueseajusteasusnecesidades.10
Asignacin de precios complementaria

Esto aplica a productos que se usan juntos cuando uno de ellos satisface una necesidad
sostenible.Dosbuenosejemplossonlosrastrillosyhojasdeafeitar,ylascajasdejuegos
10
Para un buen repaso de paquetes, vea la obra de Simon, Fassnacht y Wubker, 1995.
FIGURA 10.12
Lnea de productos Mercedes
de video y los juegos. Gillette pone precios ms bien bajos a sus rastrillos pero obtiene
enormesmrgenesensushojasdeafeitar.Delmismomodo,comolovioenelejemplodel
captuloanterior,lospreciosparamquinasdejuegosdevideosonbastantemodestos;los
preciosdeunoscuantosjuegossumanelpreciodelamquina.Hayunmodelosemejante
paralasimpresorasHPysuscartuchosdetinta.Estaclasedeasignacindepreciosestil
slocuandohayunacompetencialimitadaparaelcomponentesostenible.Porejemplo,no
aplicaaautosypiezasderepuestodebidoalenormemercadodeposventacompuestopor
compaasquenofabricanellasmismaslosautos.
Laasignacincomplementariadepreciostambinseusaparaserviciosquetienenensu
preciocomponentesfijosyvariables.Dosejemplossonlosclubesdegolfprivadosyelservicio
telefnico.Ambos tienen una cuota mensual fija y una cuota variable por el uso. Esta asig-
nacincomplementariadepreciospuedeserunaformacreativademantenerbajosloscostos
marginalesaconsumidores(centavosporda)yretenerunacorrientecontinuadeingresos.
Asignacin de precios de valor

Auncuandonuncasehadefinido,laasignacindepreciosdevalorhasidoempleadapor
aerolneas, hoteles, empresas de renta de autos, supermercados y otras categoras (por lo
general de consumidores). El creador del concepto puede haber sidoTaco Bell. En 1990,
TacoBellcreunmendevalorqueofrecavariasentradas,porejemplotacos,porprecios
muybajos,dealrededorde29a39centavos.
Lacompaatuvoungranxitoalhacerincursionescontraotrascadenasderestaurantes
decomidarpida,quemstardehicieronqueMcDonaldsyotrosofrecieranentradasdemens
debajoprecio(queofrecentodavahoy).Larecesinsostenidadeprincipiosdeladcadade
1990hizoqueotrosproductoscaptaranelconceptoyashacontinuadoenestesiglo.
Es importante aclarar la diferencia entre la asignacin de precios de valor y asignar
preciosalvalor.Asignarpreciosalvalorseapoyaenclculosdelvalorendlaresquelos
consumidoresdanaproductosy,cuandosejuntaconunclculodeloscostosvariablesde
producirunproductooentregarunservicio,determinalosmrgenesdeposiblespreciosque
sepuedencobrar.Laasignacindepreciosdevalordaalconsumidorcasitodaladiferencia
entre valor y costo, es decir, un buen negocio. No obstante, el trmino asignacin de

precio al valornoeslomismoqueasignacindepreciodepenetracin,descritaantes.La
asignacin de precio de penetracin implica slo precio bajo. La asignacin de precio al
valor est relacionada con expectativas del consumidor: da a consumidores ms de lo que
esperanporelpreciopagado.Estononecesariamenteimplicaunbajoprecio.Portanto,la
asignacin de precio al valor es consistente con una asignacin de precio a menos que el
valoralconsumidor,peroestacompaadodecomunicaciones,empaqueyotroselementos
delamezclademarketingqueindicanunniveldecalidadrazonablementealto.
UnbuenejemplodeunproductoalqueselediovaloralintroducirloeselLexus400.
El auto costaba alrededor de $40000, que no est en el extremo bajo del mercado. No
obstante,lamarcafuemuyexitosaporqueofrecalaclasedelujo,caractersticasyservicio
por las que algunos fabricantes europeos cobraban mucho ms. De nuevo, la asignacin
deprecioalvalornoimplicapococosto,sloqueloqueelcompradorobtienerepresenta
ms valor neto que otras opciones disponibles. En alrededor de $50000 en la actualidad,
el Lexus est a un menor precio de valor y representa la capacidad deToyota para captar
msdelvaloralclientedebidoasuanteriorxitoenelmercado.
Hayvariosotrosbuenosejemplosdeexitosaasignacinalvalor.LaginebraSeagrams
capt30porcientodelacategoradeginebrayfuelamarcadelicorentercerlugarporque
elproductotenaunprecioalamitaddelniveldelasmarcasdelujocomosonBeefeater
yTanqueray.Noobstante,elproductonoesbarato;elnombredeSeagramtieneconno-
tacindecalidadylabotellatieneunaspectolujoso.SaraLeeCorporationvendemedias
LEggs,marcaconunprestigiobienestablecidodecalidadyunpreciorelativamentebajo.
JetBluetienepreciosbajosperounexcelentercorddeentregasatiempo,asientosdepiel,
TVporsatliteenavioneseingresosmuyaltos.
Asignacin de precios bajos todos los das

Cuando se escribi la primera edicin de este libro, un fenmeno importante de ventas al
detalle era asignar precios bajos todos los das, conocido como EDLP (everyday low pri-
cing).Tantoconsumidorescomoreguladoresestabanrecelososdelosaltospreciosregulares
y frecuentes baratas patrocinadas por vendedores detallistas, a veces conocidas como de
precios altos-bajos. Adems, numerosas compaas se estaban cansando de los enormes
niveles de gasto requerido en promociones, para que los vendedores detallistas se surtieran
y promovieran productos y los vendieran, as como del efecto de una demanda desigual en
loscostosdeproducirydistribuirelproducto.Portanto,sepropusounmtodomssencillo
que bajara precios de manera permanente y reducira en forma importante las promocio-
nes al consumidor. El EDLP, de hecho, ha sido adoptado por cadenas de gran xito como
Wal-Mart(ahoralacompaamsgrandedelmundo),HomeDepotyToysRUs.Enuna
accinmuypublicitada,Searsintentunapolticadepreciosbajostodoslosdas(EDLP)en
1989, aunque finalmente no tuvo xito y fue rescindida. La experiencia de Sears demostr
que hay riesgos al cambiar a una poltica de precios bajos todos los das. Algunos de los
problemas son peculiares para Sears. Dada su estructura de alto costo, sus reducciones de
preciosnofueronsuficientesparaproducirunabuenarespuestadepartedelosconsumidores,
enparticularcuandosecomparconsuscompetidores.Debidoaquesuspreciosnoeranlo
bastantebajos,Searscontinuconsusbaratasyconelloconfundiasusconsumidores.Hay
otrosdosproblemascuandosecambiademaneraabruptaapolticasdepreciosbajostodos
los das. En primer trmino, los precios de referencia y polticas de asignacin de precios
estncondicionadosporpreciosdelpasadoysondifcilesdecambiarenelcortoplazo.En
segundolugar,unaadopcinagresivadepreciosbajostodoslosdaspuedecrearunambiente
deasignacindepreciosenelqueloscompetidoressemetenenunacompetenciadesleal.Un
preciobajotodoslosdastambinesinestableentrminosdereaccindelacompetencia;si
todaslasempresas,exceptouna,estnenesapoltica,entonceslaempresaquetengaprecios
altos-bajoscaptarunaparteimportantedelmercado.
Muy perjudicial para prospectos de precios bajos todos los das fue un extenso expe-
rimentodecamporealizadoenlazonadeChicago,enunentornodesupermercadoen19
categorasmuydisparesdeproductos(Hoch,DrezeyPurk,1994).Elexperimentodemos-
tr que si bien las polticas de precios bajos todos los das de ventas al detalle hicieron
aumentar el volumen de ventas con respecto a precios altos-bajos, el volumen aumentado
casinocompenslosmrgenesmsbajos.Elresultadofueronutilidadesperdidasentodas
las categoras. El problema ya se mencion en el captulo: las elasticidades de demanda
enpreciosenelniveldeventasaldetalle,encasitodaslascategorasdesupermercado(y
esprobablequeenmuchasotrascategorasdeproductosalconsumidor),sonsimplemente
demasiado pequeas para sostener rebajas importantes de precios. Quiz el movimiento
msfamosodepreciosbajostodoslosdasfuepuestoenprcticaporProcter&Gamblea
principiosdeladcadade1990(Ailawadi,LehmannyNeslin,2000).Demanerasimultnea
aumentaron publicidad y precio y redujeron promociones. Si bien esto pareci resultar en
msutilidades,fueacostademenorparticipacindemercadoporqueloscompetidoresno
pudieroncompetirconesareduccindepromociones.
Aumentos ocultos en precio

Ya sea debido a que la competencia restrinja los precios o a presupuestos reducidos de
consumidores, durante periodos de recesin suele ser difcil que los gerentes de producto
elevenprecios.Enconsecuencia,losgerentesavecesbuscanformasdeelevarpreciossin
aumentar de manera explcita el precio etiquetado. Por ejemplo, Kimberly-Clark trat de
meter a escondidas un aumento de 5 por ciento en sus precios, al reducir el nmero de
paalesencadapaquetedesumarcadepaalesdesechablesHuggies(Ellison,2003).Los
hotelesagreganavecescobros/cuotasporlimpiarloscuartos,losvendedoresaldetallecobran
cuotasderenovacindeartculosdevueltos,lascompaasdelargadistanciacobrancuotas
deevaluacinregulatoria,lasfuncionesdeBroadwayagreganunacantidadalpreciodel
boletoporrestaurarunteatro(Thornton,2003).
Discriminacin de precios
La discriminacin de precios a consumidores finales, que no es popular en grupos de
apoyo a consumidores, no siempre es ilegal y se hace todo el tiempo (Nagle y Holden,
1995, captulo 14).Vea los descuentos a ciudadanos adultos mayores que se dan en cines
o los descuentos en computadoras personales dados a grandes consumidores. La teora es
que la discriminacin en precios maximiza las utilidades de productos al cobrar a cada
segmento del mercado el precio que maximiza una utilidad. No obstante, en la prctica, es
difcilponerenprcticaunapolticadediscriminacindeprecios,enparticularenmercados
deconsumidores,debidoalafragmentacindelabasedeconsumidoresyalaexistenciade
empresasquecompranalosbajospreciosdeunsegmentoylosrevendenaotros(comoa
encargadosdeconsolidarboletosdeaerolneas).
Una forma de implementar una discriminacin de precios es a travs de entrega de
cuponesuotrosmecanismosdedescuento.Dadalacalidaddelasbasesdedatosdequese
disponeenlaactualidad,esfcildeterminarlasfamiliasquetienenlamsaltaprobabilidad
decomprarelproductoy ademsnecesitenunincentivoenprecios.Estasfamiliaspuedenser
seleccionadasporcorreodirecto,entregadecuponesenrevistasoentiemporealenInternet.
Dehecho,lacantidaddeldescuentosepuedevariarsilosgerentesencuentranmltiplesnive-
lesdesensibilidadaprecios.Losconsumidoresquesonlealesaunamarcanodebenrecibir
incentivos, porque eso simplemente les dara un descuento por un producto que compraran
a precio completo.An as, una gran disparidad en precios erosiona la equidad y lealtad a
unamarca.Porejemplo,muchossuscriptoresarevistassedancuentaquenodebenrenovar
sususcripcinenfechastempranasporqueencortotiemposeguirnmejoresofertas.
ElInternethahechomuchomsfcilhacerdiscriminacindepreciosentiemporeal.
Los vendedores detallistas en lnea tienen informacin detallada de sus consumidores y
puedenatraeraotrosconpreciosdiferentes,dependiendodesulealtadalvendedor.Siusted
es un consumidor constante de Lands End, por ejemplo, de vez en cuando puede recibir
descuentos especiales que otros no reciben. Algunas lneas areas ofrecen gangas slo
por Internet a miembros de programas de viajeros frecuentes. Esta poltica de dar precios
preferentes a usuarios de Internet ha sido copiada por otras industrias. Por ejemplo, un
estudiohechoporBrownyGoolsbee(2002)mostrquelosconsumidoresporInternetde
segurosdevidapodranobtenerahorrosde8a15porcientorespectodelospreciosfuera
delnea.Lospreciostambinpuedencambiardemaneradinmicasegnlascondicionesde
demandayoferta.LasempresasdesoftwarecomoZilliantproporcionanacomerciantesen
lneaestacapacidadalestablecerpruebascontroladasdepreciosdiferentesaconsumidores
diferentes,unaversinentiemporealdelexperimentodeasignarpreciosdescritayaantes
enestecaptulo.
No obstante, esta clase de discriminacin de precios tiene riesgos. En septiembre de
2000, los consumidores de discos de video digitales (DVD) porAmazon.com encontraron
quelospedidosdediscosdelPlanet of the Apespudieronresultarendiferenciasdeprecios
dehasta$10apesardesercolocadosenelmercadoaaproximadamenteelmismotiempo.
Las variaciones se debieron a cul buscador se usaba, si un comprador era nuevo o con
experiencia, y cul servidor de Internet estaba empleando un comprador. Si bien la com-
paa dijo que slo estaba ejecutando un experimento en sus polticas de asignar precios,
resultunaconsiderablecantidaddepublicidadnegativa.11
Descuentos en segundo mercado

Unaestrategiatildeasignacindeprecios,cuandoexisteexcesodeproduccin,recibeel
nombrededescuento en segundo mercado.Estapolticavendelaproduccinextraconun
descuentoaunmercadoseparadodelmercadoprincipal.Mientraselproductosevendaa
unpreciomayorqueelcostovariable,elmargendecontribucinproducidopuedeayudar
a cubrir los gastos generales corporativos. Algunos ejemplos de mercados secundarios
son los de medicinas genricas, marcas de etiqueta privada y mercados extranjeros. La
dificultadconetiquetasgenricasoprivadas,sinembargo,esqueunoentraencompetencia
consigomismosilosconsumidoresobjetivonosonporcompletodiferentesalossegmentos
principalesosilaequivalenciadelosproductosesampliamentereconocida.Tambinrecibe
fuertescrticasenelcomerciointernacionalcomorebajadeslealdeprecios.
11
Linda Rosencrance (2000), Computerworld, http://www.computerworld.com/industrytopics/retail/
story10,10801,49569,00.html.
Problemas ticos 321
Descuentos peridicos
Estaestrategiadeasignacindeprecioshacevariarlospreciosconeltiempo.Esapropiada
cuando algunos consumidores estn dispuestos a pagar un precio ms alto por tener el pro-
ductooservicioduranteuntiempoenparticular.Porejemplo,servicioscomoeldeelectrici-
dadytelefonausanpolticasdepreciosporcargapicoquecobranmsdurantelosperiodos
de uso ms intenso. Los detallistas de ropa rebajan prendas que se venden poco; quienes
desean un artculo cuando se lanza, primero pagan un precio ms alto. Los boletos para un
teatrosonmscaroslosfinesdesemanay,losdecine,enlasfuncionesdenoche.
Subastas
Comosehavisto,lamayorpenetracindelInternetysuimportanciaenlapersonalizacin
han creado un nuevo entorno de asignacin de precios para gerentes de marketing. La
nocindeunpreciofijocobradoatodoslosconsumidoresdehechohadesaparecidoenel
comercioelectrnicomundialafavordeunaasignacindepreciospersonalizada.stees
un mundo competitivo en precios en el que los agentes de compras buscan el precio ms
bajoylosconsumidoresespecificanaquellospreciosqueestndispuestosapagar.
Enningunaparteesmsevidentequeconelenormecrecimientoenelusodesubastas
en la Web. Esto est mejor representado, desde luego, con el asombroso xito de EBay,
que es no slo la subasta de uso ms intenso en Internet sino que tambin es un canal
clavededistribucinparanumerososnegociospequeosquevendenlamayorpartedesus
mercancas en EBay. La compaa gener ms de 15000 millones de dlares en ingresos
en 2002 por el porcentaje que toma de cada venta.12 Por el lado de negocio a negocio,
compaascomoDoveBidsubastanmercancasycompaas.Elreydesubastasalainversa,
Priceline, gener ms de 900 millones de dlares en ingresos por sus servicios de viajes.
Los gerentes de producto claramente tienen ms opciones para asignar precios que nunca
ynecesitanestarbieninformadosdelimpactodelInternetensusdecisiones.
PROBLEMAS TICOS
Paraciertasclasesdeproductos,ladecisindeasignarpreciospuedetenerimplicacionesque
vanmuchomsalldegeneraringresos(orecuperarvalor).Unbuenejemplodeestoeselde
calzadodealtoprecioparajugarbsquetbolproducidoporNike,Reebokyotrosfabricantes
y apoyado por estrellas de la NBA como LeBron James yAllen Iverson. Casi todos estos
zapatosdeportivostienenunpreciodemsde$125,ysuatractivo,debidoasuexclusividad
y presin de la competencia, ha llevado a varios incidentes muy publicitados en escuelas
pblicas en que los dueos de zapatos fueron asaltados slo para robarles los zapatos. Uno
puedealegarqueNikenotieneresponsabilidadporloqueesenesenciaunproblemasocial
enEstadosUnidos,peroelhechodequeelaltoprecioylaimagenresultantedeexclusividad
puedeteneralgunainfluenciaenincidentesenescuelasnosepuededesecharfcilmente.
Unproblematicountantodiferenteinvolucrlaasignacindepreciosdelmedicamento
AZTdeWellcomePLC,tratamientoparaelSIDA.Cuandoelmedicamentofuelanzado,un
tratamiento de un ao de duracin costaba $10000. La compaa alegaba que la inversin
enesemedicamento,quetenaunmercadopequeo,requeradeunaltoprecio.Adems,el
anlisispresentadoalprincipiodeestecaptulomuestraqueelvaloralcliente,paraunmedi-
12
Es interesante ver que, hasta 2003, ms de 25% de las ofertas en EBay son a precios fijos para compaas
como Sears y Walt Disney.
camentoquepodrasanardemaneraimportantelossntomasdelSIDA,podraserenorme.No
obstante,lareaccinalpreciodelAZTfuetannegativaquelacompaafinalmenteloredujo.
Apesardelareduccinenprecio,laimagenyreputacindelacompaasufrierondao.
En consecuencia, adems de los aspectos comprendidos para establecer precios, estu-
diadosenestecaptulo,elpreciopuedeteneralgunasimplicacionessocialesquevanmucho
ms all de lo esperado. Adems, este problema no es importante slo para productos
tales como medicamentos que pueden generar reaccin pblica negativa si se les fija un
preciodemasiadoalto.Porejemplo,elproblemadeladivisindigitalesdondepersonas
educadas y de altos ingresos tienen ms acceso al Internet. Como el Internet tiende a ser
caracterizado por ms competencia en precios, esto exacerba el problema de personas de
menosnivelculturalydeingresosmsbajos,quepaganpreciosmsaltosenpromedio.
RESUMEN
En este captulo, como se ve en la figura 10.9, el objetivo de un precio y la subsiguiente
decisin no se puede tomar sin un adecuado anlisis del mercado y una consideracin de
laestrategiadelmarketingqueseutilicen.Losconsumidores(porejemplo,suvalorporel
producto y su marca), los competidores y su compaa (por ejemplo, costos, sus acciones
de asignar precios) y las condiciones de categora (por ejemplo, etapa del ciclo de vida
del producto) impactan en la seleccin del gerente de producto de cul precio cobrar. En
particular se destaca la importancia de los consumidores, ya que las prcticas pasadas de
asignacin de precios se han concentrado en los otros factores sin poner suficiente aten-
cin a medir cunto estn dispuestos a pagar los consumidores. El trabajo del gerente de
productoesdecidirdndedebeestarelprecioenelintervaloentreelcostoyelvalorque
los consumidores dan al producto. El Internet ha cambiado las reglas de asignar precios,
ycualquierdecisindeasignarpreciosquesetomehoydebeconsiderarlasopcionespro-
porcionadasatravsdeestemedio.
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Captulo Once
Decisiones de publicidad
Introduccin
La publicidad es altamente visible y por s misma puede ser un evento (considere los
anuncios del Sper Tazn); si bien un texto creativo es, en trminos estticos, atractivo,
la medida real de su xito es si genera ventas y utilidades en el corto o largo plazo (por
ejemploalformarequidaddemarca).
Lafigura11.1muestralamezcladecomunicacionesqueutilizaunacompaa.Como
seindicaenlascantidades,losdiferenteselementosdelamezclasonpublicidad,relaciones
pblicas(RP),promocindeventas,marketingdirectoyempaquecondiseo.(Auncuando
una venta personal tiene una funcin importante en las comunicaciones, suele ser consi-
derada por separado o como parte de una toma de decisiones de canales de distribucin.)
Uno esperara que estos elementos trabajen juntos para comunicar de manera efectiva las
caractersticas y beneficios del producto a los clientes meta. No obstante, las decisiones
acercadeestoselementosdelamezcladecomunicacionessontomadasenformaindepen-
dientepordiferentespersonasyorganizaciones.Bajoestaorganizacindecomunicaciones
detiposilolapublicidadesmanejada,enprincipio,porlaagenciadepublicidad,relaciones
pblicasporeldepartamentooagenciadeRP,marketingdirectoporunagenteexterno,y
empaquecondiseoporespecialistasoconsultoresinternos.Slolapromocindeventas
podrasermanejadaporelgerentedemarca.
Unamezclacoherentedecomunicacionessueleconocersecomocomunicacin integral
de marketing (Schultz, 1998). En un mtodo integral de comunicacin de marketing, el
gerenteespecificaelproblemaaresolver(porejemploaumentarelporcentajedecompras
repetidas) y coordina las comunicaciones necesarias ms que usar un conjunto predeter-
minado de herramientas de comunicaciones (es decir, las que la empresa usa siempre).
Un mtodo integral tambin supone que una combinacin de actividades es mejor que
cualquiera de ellas sola y que deben ser consistentes ms que con fines cruzados. Por
ejemplo,enunacampaaintegraldecomunicacin,unanuncioenelpuntodeventa[point-
of-purchase,POP]podrausarelmismotemadeunanuncioouncarcterempleadoenun
anuncio de televisin. La figura 11.2 comprende algunas partes de un programa integral
de comunicacin. El objetivo de las comunicaciones es comn a todos los elementos del
programa general. Los objetivos especficos podran variar en los diferentes programas,
dependiendodelaformaenqueelgerentedemarketingvealosdiferentespuntosfuertes
y dbiles de publicidad contra promocin, por ejemplo, para una campaa en particular.
Anas,lostemasdecomunicacinypersonalidadquemuestrelacampaasoncomunes
enloselementosdelamezcla.
324
FIGURA 11.1 La mezcla de comunicaciones

Misin o
visin de
la compaa
Plan general de negocios
Plan unitario de marketing
Plan y objetivos unitarios

de comunicacin
Estrategias de comunicaciones
Publicidad Relaciones pblicas Promocin Marketing Empaque

de ventas directo y diseo
Objetivos de publicidad
Estrategia de publicidad
Tcticas de publicidad
Fuente:DonE.SchultzyBethE.Barnes,Strategic Advertising Campaigns, 4a.ed.,NTCBusinessBooks,1995.ReimpresoconpermisodeMcGraw-HillCompanies.
Lafigura11.3muestralaformaenquelasasignacionesparaelementosespecficosde
lamezcladecomunicacinvaranentreproductosalconsumidoreindustrialesodenegocio
a negocio. No es de sorprenderse que los gerentes de productos de consumo destaquen la
publicidad en televisin y la impresa, as como eventos promocionales, en tanto que los
gerentes de productos industriales usan publicidad impresa, correo directo, catlogos y
exhibiciones comerciales. La gran cantidad que gerentes de producto industriales gastan
en correo directo ha estado creciendo con la tendencia generalizada hacia un mayor uso
de marketing directo. El correo directo es un excelente programa de apoyo para ayudar a
la fuerza de venta directa, as como para vender artculos de bajo precio y ayudar en la
retencindeclientes.Quizlomisteriosoesquelafigura11.3muestraquehasta1996el
Internetnodesempeabaprcticamenteningunafuncinenelgastoencomunicacin.Para
2002,elgastodepublicidadporInternetfuedeunos4900millonesdedlaresenEstados
Unidos, lo cual era una parte muy pequea de los ms de 237 mil millones gastados en
publicidadeseao.ElimpactoqueelInternethatenidoenpublicidadesdesproporcionado
con respecto a la cantidad de dinero que se gasta en anuncios en Internet y otras formas
de publicidad. La naturaleza de respuesta directa a anuncios en Internet, y su medicin
concomitante,hallevadoaquesepresteconsiderableatencinalamtricadetarifaspor
hacer click (porcentaje de personas que en una computadora hacen click en un anuncio
enInternet)quehaestadocontendenciaalabaja.Enestelibrosedestacantreselementos
de la mezcla integrada que con ms frecuencia son responsabilidad del gerente de pro-
ducto:publicidad(estecaptulo),promocindeventas(captulo12)yelmarketingdirecto
(captulo14).Muchodelasrelacionespblicascomprendepromocionesdivisionalesode
nivel corporativo, diseadas para mejorar la imagen general o equidad de la compaa y,
por tanto, no est dentro del control del gerente de producto. En consecuencia, acerca de
326 Captulo 11 Decisiones de publicidad
FIGURA 11.2 Estrategia integrada de comunicaciones de la American Cancer Society

Meta de salud Estimular la meta de evitar quemaduras de sol
Propsito Estimular la meta de proteger la piel contra rayos de sol, que ocasionan cncer, con el uso de un filtro con
factor de proteccin solar de ms de 15 en lugar de otras lociones o aceites para broncearse.
Objetivo Amantes del sol adultos Primario Secundario
Amantes del sol Asociacin de cosmticos, artculos de
adultos tocador y fragancias (CTF)
Mdicos
Farmacuticos
Promesa Cuando uso filtro solar con ms de 15, Primario Secundario
sentir que controlo mi salud porque ese Igual que para publi- Asociacin CTF: Me sentir satisfecho
filtro ayuda a protegerme de los mor- cidad de que estoy ayudando a crear un en-
tferos rayos de sol que causan cncer, torno favorable de ventas. Mdicos,
lo que me permite obtener un atractivo farmacuticos: Me sentir satisfecho de
bronceado ligero. que estoy haciendo el mejor trabajo posi-
ble para mantener la salud preventiva de
mis pacientes/clientes.
Apoyo Estudios demuestran que la exposicin sin proteccin contra el sol est estrechamente relacionada con todo
tipo de cncer de piel, incluyendo los que pueden matarte.
Los mdicos aconsejan una moderada exposicin al sol y usar filtro solar.
El filtro de ms de 15 da 15 veces ms defensas naturales contra los rayos del sol.
Personalidad Clida; atenta; autoridad principal; profesional; renombrado.
Respuesta
Publicidad general Relaciones pblicas Promocin de ventas directa
Medios TV nacional Programa con la Asociacin Trabaja con la Asociacin CTF Oferta de res-
MTV (programa de coopera- CTF para ayudar con la visin, para crear e implementar un puesta directa
cin) alcance, distribucin de mate- sistema para codificar (me-
Radio popular riales y costos. diante smbolos y/o colores)
Anuncios impresos en revistas Materiales colaterales: folletos grados de proteccin para
Anuncios educativos (con cupn para productos de proteccin solar
comprar cualquier filtro solar para incluir empaque y tabla
de 15 o ms). de punto de compra (POP)
Cartel (slo profesionales) coordinada con empaque.
Portavoz Cupn
Fuente:ConE.SchultzyBethE.Barnes,Strategic Advertising Campaigns, 4a.ed.,NTCBusinessBooks,1995.ReimpresoconpermisodeMcGraw-HillCompanies.
lasrelacionespblicas,sloseabordarnalgunoselementoscomoelpatrociniodeeventos
(porejemplolaCopaWinstondelaNASCAR,queahoraespatrocinadaporNextel),para
presentar productos o lneas de productos. Del mismo modo, si bien el empaque y diseo
sonactividadesespecializadasquemejorsedejanaexpertos,elgerentedeproductodebe
serquientomelasdecisionesfinalesacercadeloqueesynoesapropiado.
Lafigura14muestraelprocesodeplaneacindepublicidadylafuncindelgerente
de producto en ese proceso (Eechembadi, 1994). Si bien los autores estn a favor de un
ordendiferentedelospasos,enparticulardeestablecerelpresupuestodepublicidad(elcual
piensan depende de la estrategia y probable efectividad del anunciante), la figura destaca
lospasosimportantes.Ademsdeldesarrollodelplangeneraldemarketing,lasprincipales
responsabilidades del gerente de producto incluyen establecer el presupuesto, planear la
publicidad(identificandolaaudienciaobjetivo,creandolaestrategiaymensajegenerales
de publicidad), trabajar con la agencia de publicidad para probar diferentes planes de
FIGURA 11.3 Gastos de comunicaciones de marketing: consumidor contra productos

de negocio a negocio
Porcentaje de presupuesto de comunicaciones
Categora de gastos Consumidor Negocio a negocio
Televisin 45.1% 2.7%
Publicidad impresa 14.5 27.4
Literatura, cupones, punto de compra (POP) 16.2 9.3
Correo directo 6.4 27.1
Radio 5.6 0.8
Catlogos 4.1 10.7
Relaciones pblicas 3.1 5.3
Exposiciones comerciales 2.0 12.9
Medios no locales 1.7 0.5
Materiales de vendedor/distribuidor 6.3 3.3
Fuente:CyndeeMiller,MarketingIndustryReport:WhosSpendingWhatonBiz-to-BizMarketing?Marketing News,1deenerode
1996,p.1;MarketingIndustryReport:ConsumerMarketersSpendMostofTheirMoneyonCommunications,Marketing News,11de
marzode1996,p.1.
texto de publicidad y los medios, y observar la respuesta a la publicidad. El gerente de

productoporlogeneralnocreaeltextodepublicidad,niejecutaelplandemediospara
comprarmediosespecficosparaponerlapublicidad.Portanto,enestecaptuloseabor-
danaquellosaspectosquesonmscrticosparasermanejadosporungerentedeproducto:
la audiencia objetivo, metas de publicidad, presupuesto, texto y plan de medios. La meta
finalesllenarlasfiguras11.18,11.19y11.20paraoptimizarelgastoenpublicidad.
FIGURA 11.4 El proceso de planeacin de publicidad

Etapa Actores principales Producto final
Desarrollo del plan de marketing Gerente de producto Presupuesto
y presupuesto Lineamientos de gastos
Proyecciones de utilidades
Planeacin de publicidad Gerente de producto Identificacin de mercado ob-
Gerente de publicidad jetivo
Agencia de publicidad Asignacin de gasto
Departamento corporativo de Planteamiento de estrategia de
publicidad publicidad y mensaje
Copiar desarrollo y aprobacin Agencia de publicidad Texto terminado
Compaa de investigacin de Plan de medios (con alcance y
texto proyecciones de frecuencia)
Gerente de producto
Gerente de publicidad
Gerente de alta direccin
Ejecucin Agencia de publicidad o compa- Colocacin real
a que compra medios
Observar respuesta Gerente de investigacin de Conocimiento, reconocimiento y
mercado rastreo de percepcin
Gerente de producto Mapas de porcentajes
Agencia de publicidad (investi- Rastreo de ventas/participacin
gacin)
Fuente:NarasV.Eechembadi,DoesAdvertisingWork?The McKinsey Quarterly,nm.3(1994),pp.117-129.

LA AUDIENCIA OBJETIVO
Aldecidirquineslaaudienciaobjetivo(avecesdivididaenaudienciasprimariaysecunda-
ria),elpuntoinicialobvioeseldeclientesobjetivoenlaestrategiageneraldemarketing(vea
elcaptulo8).ConsidereunacompaaquevendeunproductodesoftwaredeCD-ROM,diri-
gidohacianios,quetienevalordejuegoyeducacional.Enestecasopuedenserrelevantes
variaspersonasquetomendecisionesydeciertainfluencia,incluyendonios,padresyotros
amigos o familiares que busquen ideas para regalos. La seleccin de la audiencia objetivo
primaria(vealafigura11.5)dependeengranmedidadea)quintienemsinfluenciaenel
proceso de decisin y b) a quin piensa que puede influir. Puede concentrarse en los nios,
destacarladiversinyesperarqueellosusensuspropiosrecursosfinancieros,queenEstados
Unidossonimportantes,oqueatraernlacomprapormediodesuscanales:padres,amigos
yfamiliares.Porotraparte,esposiblequedeseedirigirseapadres,posiblementetratandode
convencerlesquesushijosestarnendesventajaeducativasinotienenelsoftware.
El problema de nios frente a padres surge en muchas categoras de productos, que
ilustranelconceptodecentrodecomprasdesarrolladoenelcaptulo6.Losartculosindus-
trialesofrecennumerososcasosdemltiplespartesqueintervienenendecisiones.Casitodos
losproductostcnicospuedenserdirigidosapersonastcnicas(porejemploingenieros,que
tienden a establecer especificaciones), personas de operacin (por ejemplo supervisores de
produccinotrabajadores),ogerentes(quetiendenaconcentrarsemsenresultados,obien,
enelcasodegerentesdeproducto,enlamsaltadireccin,queendetallesdeoperacin).
Entonces la audiencia objetivo anunciante podra ser ms amplia que los mercados
objetivoosegmentosdemercadoidentificadosporelgerentedeproductoenlaestrategia
deproducto.
Por supuesto, es perfectamente razonable, ya no diga costoso, identificar todos los
gruposrelevantes,peroesgeneralmentelomejortenerunenfoqueprimario.Lafigura11.6
muestraunejemplogenricoparaseleccionarunaaudienciaobjetivoparaunnuevomicro-
procesador para una computadora personal. En este caso, hay al menos cuatro audiencias
objetivo:losingenieros,queesprobablequetenganlapalabrafinalporqueellosescriben
las especificaciones de la PC; los supervisores de produccin, quienes son responsables
de una produccin eficiente; los trabajadores de produccin, que instalan el nuevo proce-
sador; y los gerentes, que son responsables de las ventas del producto final. (Note que se
pasa por alto a los clientes finales presentes que se pueden atraer con promociones estilo
FIGURA 11.5 Juguete educativo: opciones de publicidad

Audiencia objetivo Objetivo Enfoque de texto
Nios Compra con su dinero Diversin
Lo pide por nombre Popular
Padres Lo compra para sus hijos Beneficios educativos
Amigos, otros familiares Lo compra como slo el Diversin para jugar
regalo correcto
Medios lgicos de muestra
Impresos TV
Nios Scholastic Magazine The Simpsons
Padres Better Homes & Gardens 60 Minutes
Amigos, otros familiares U.S. News and World Report Law and Order
Establecimiento de metas de publicidad 329
FIGURA 11.6 Nuevo microprocesador de computadora personal: opciones de publicidad

Audiencia objetivo Meta Enfoque de texto
Ingenieros Hacer que la escriban en especifica- Operacin mejorada
ciones
Supervisores de produccin Hacer que la pongan/soliciten en su Sin problemas de tiempo en paro
presupuesto
Trabajadores de produccin Hacer que procuren su aprobacin Fcil de instalar
Gerentes Hacer que presionen operaciones Mejores utilidades
para incluirla en su presupuesto
Intel inside.) El gerente de producto para el microprocesador tiene diferentes objetivos

paracadagrupoypuedeseleccionarelmensajedeventasylaopcindemediosdemodo
distintoparacadagrupo.
Enresumen,auncuandointervenganvariaspartesesimportanteespecificarlaaudien-
ciaobjetivoprimaria,locualdependeprincipalmentedeunaevaluacindelaimportancia
relativa de las diferentes audiencias objetivo, de la susceptibilidad de las audiencias a la
publicidad,ydelcostoparaalcanzarlas.Confrecuencialaaudienciaobjetivosedescribeen
trminosdelacategoradelproducto(porejemplousuariosengranescala,nousuarios)o
entrminosdelusoactualdelproducto(porejemplousuariosdelproductoX,usuariosde
suproducto).Estoesconfrecuenciamenostilparaseleccionarvehculosdemediosque
tienden a ser descritos en trminos de caractersticas demogrficas. En consecuencia, al
describir audiencias objetivo, es til describirlas en trminos del comportamiento del pro-
ducto(porejemploclientesactuales,clientesdecompetidoresonoclientes)yentrminos
especficos(porejemplodemogrficas)quefacilitanlaplanificacindemedios.
ElInternetpermiteunaformadirectadeidentificacinconbaseendiversasvariables
descriptivasydecomportamiento.Lafigura11.7muestracmoesquelareddepublicidad
delaWeb,DoubleClick,permitiaanunciantesseleccionarclientespotenciales:
Seleccin de contenido:Estoseleccionaobservadoresconbaseenqulugaresestnvisi-
tando.Estemtodoseraanlogoaescogerdiferentesmediosimpresosodetelevisin.
Seleccin de comportamiento: Este mtodo selecciona observadores con base, por
ejemplo,ensucomportamientodecompraodebsquedaenelpasado,incluyendola
horadeldaenqueesmsprobablequeusenlaWeb.
Seleccin del usuario: Estaseleccinsebasaendemografauotrasvariablesdescrip-
tivas.
Seleccin tcnica:Losanunciantespuedenseleccionarclientesconbaseensusistema
operativodecomputadorapersonal,servidordeInternetotipodebuscador(porejem-
ploNetscapefrenteaInternetExplorer).
ESTABLECIMIENTO DE METAS DE PUBLICIDAD

Ungerentedeproductopuedeescogervariostiposdemetas.
Metas enfocadas al cliente

Lametamsobvia,desdeluego,esaumentarventasyutilidades.Paraproductosindustria-
les una medida alternativa es dirigirse a objetivos generados por la fuerza de ventas. Los
anunciantesgastangrandessumasdedineroyesperanobtenerrendimientosconelaumento
FIGURA 11.7 Seleccin DoubleClick
Fuente:sitioWebDoubleClick,http://www.doubleclick.comreisers/automotive/targeting_filters.html,31dejuliode2000.
de la demanda por parte del cliente. Por desgracia, a veces es difcil medir el impacto de
lapublicidad.Comnmentesepresentandosdificultades:
Lapublicidadpuedetomaralgntiempoparacrearunefecto,quepuedeno
coincidirconelciclodeplanificacinoperiododerecoleccindedatos.
Esdifcilsepararlosefectosdelapublicidaddelasotrasvariablesdemezclade
marketingodelacalidaddelaestrategia.Lapublicidadpodrasergrande,perola
estrategiaopreciopodrannoserapropiados.
En consecuencia,la metaoperacional dela publicidad con frecuenciaes hacerque el
consumidorestinformadodelproductoycrearinters,actitudespositivas,ointencinde
comprar el producto puesto que otros elementos de la mezcla de marketing y comunica-
ciones(porejemploelprecio,canales,promocinyfuerzadeventas)sonnecesariospara
cerrareltrato.
Noobstante,lasventassonunbuencriterioparapublicidadderespuesta directa.Esto
incluye comerciales u otros anuncios donde la meta es persuadir al cliente de que llame
a un nmero telefnico para solicitar un producto o enviar una tarjeta donde pida ms
informacin.
Los anuncios en Internet son otra forma de publicidad de respuesta directa. Aun
cuando tambin tienen contenido de comunicaciones (por ejemplo imagen, informacin),
laintencineshacerqueunclientehagaclicenelanuncioyseallevadoalsitioWebdel
patrocinador.Conlastarifasatravsdeclicksmenoresa1porciento,muchospublicistas
cuestionanlosprospectosalargoplazodeanunciosenInternet.
Una distincin crucial en los procesos de decisin de clientes es entre las llamadas
decisiones de alta participacin o baja participacin. Las decisiones de alta participacin
comprendenpensar(esfuerzocognoscitivo)paraevaluarlosprosycontrasdeunproducto
Establecimiento de metas de publicidad 331
FIGURA 11.8 Metas estratgicas de publicidad

Ruta de pensamiento de participacin
central/alta Ruta de captacin perifrica/baja participacin
Conciencia/recordacin Conciencia
Despertar (emocional)/inters Despertar
Buscar informacin
Comprensin
Actitud
Intencin Intencin
Intento/compra Compra
Reevaluacin Evaluacin
y su beneficio neto. Esta evaluacin entonces lleva a una decisin de compra positiva (o
negativa). En la situacin de baja participacin la exposicin a un anuncio o un producto
llevamsomenosaunacompradirecta,conunaevaluacinslodespusdeluso.Haydos
mtodosdiferentesquesehandenominadorutascentralyperifricaalapersuasin(Petty,
Cacioppo y Schumann, 1983). Foote, Cone y Belding (FCB), una agencia importante de
publicidadlosclasificaenproductosdepensamientoysentiryluegoutilizunatabla
de 2 por 2 (participacin alta contra baja, sentir contra pensar) para ayudar al diseo de
publicidaddirecta(Vaughn,1980).
Lafigura11.8presentaunmodelojerrquicoabreviadodelprocesodedecisinderuta
central(queprevaleceparaproductosdealtaparticipacinpensar).Enlajerarquadealta
participacin, en muchos casos las personas prosiguen por las etapas en forma secuencial.
Paraunproductodesconocidopuedeserimportanteestablecerprimerolasensacindeinters,
luegollevarinformacinespecfica(porejemplobeneficiosdelproducto),yalfinalconvertir
losbeneficiosenactitud,planesdeaccin(intencin),ycomportamientoreal.Portanto,los
objetivosdelconocimientoconfrecuenciasonapropiados.Encontraste,paraunproductobien
establecido (suponga que est en proceso un reposicionamiento), puede ser ms apropiado
definirmetasentrminosdeactitud,irdecomprasocomprar.Algunainvestigacinsugiere
que la mera exposicin a anuncios es suficiente para mejorar la actitud. Lo curioso es que
la investigacin tambin ha encontrado que puede existir una relacin entre la exposicin y
lacalidadpercibida,locualsugierequeelreconocimientolleveamejorescalificacionesde
calidadcuandolosconsumidoresinfierencalidadapartirdelosgastosenpublicidad.Tambin
ocurreunalargaespera(variosmeses)entretomarunadecisinparacomprarunartculode
consumo en particular y hacer en realidad una compra. En consecuencia, acortar este ciclo
podraserunametarazonable(GreenleafyLehmann,1991).
Porotraparte,aveces(porejemploenelcasodenuevosproductosalimenticiosode
moda) el proceso es casi invertido: la decisin para probar precede a una consideracin
formal de beneficios. En estas situaciones, las metas tienden a concentrarse ya sea en
generar recordacin e inters (y por tanto probar) o aumentar un reforzamiento positivo. El
reforzamientopuedeserdeespecialimportanciaenelcasodeproductostalescomounseguro
de vida, que tiene primas anuales (y por tanto requiere compromiso renovado de parte del
consumidor)peronohayrealimentacinqueindiquesilaopcindeplizafuebuena.
Metas orientadas a exposicin

Estasmetassonmedidascuantitativasdelaexposicin,porlogeneralentrminosdealcance
(elnmerooporcentajequerecibenalmenosunaexposicin),frecuencia(elnmeroprome-
diodeexposicionesqueunclientepotencialrecibe)opuntosbrutosdeclasificacin(nmero
totaldeexposicionesrecibidas),queeselalcanceporlafrecuencia(o,entrminosdeInternet,
xitosporvisitas).Cuandoesfactible,estasmetasdebenestardefinidasentrminosdeuna
audienciaobjetivoenlugardesloclientesopersonasengeneral.
Laopcinentrealcanceyfrecuenciadependedecuntasexposicionessehacennece-
sarias para que la publicidad sea efectiva. Una regla prctica, algo curiosa, creada hace
muchosaos,sugierequelosclientesnecesitantresexposicionesparaqueunanunciotenga
impacto (Krugman, 1965). En general, cuanto ms claro sea el mensaje del anuncio y ms
involucradoestelcliente,senecesitanmenosimpresionesalanuncioantesqueelcliente
responda.Portanto,unproductoindustrialqueanuncieunanuevacaractersticaqueaumenta
la produccin 30 por ciento necesita menos exposiciones que un detergente de lavandera
sincaractersticaobviaquelodistinga.
Debidoaqueestasmetasoperacionalestienenimplicacionesdirectasenelpresupuesto,
se debe retomar la discusin de establecer un presupuesto, dejando la opcin de metas de
alcance exacto, frecuencia y puntos brutos de calificacin para que sean restringidas por
ladecisingeneraldepresupuesto.
Especificacin de metas
Aligualquelasmetasdeunproducto,lasmetasdepublicidaddebenseroperativasyespe-
cficas.Comoejemplossecuentanaumentarlaconcienciade45a60porciento,mejorarla
actitud hacia una marca un punto en una escala de siete puntos, aumentar el uso promedio
de 1.7 a 2 unidades por familia por ao, y generar 6000 visitas a tienda o preguntas de
partedeclientespotenciales.1Lasmetasdeexposicinseempleanenparteporquesonms
fcilesdeevaluaryenparteporqueotrasmedidas,porejemploelreconocimiento,actitudy
visitasatiendas,estninfluidasporvariosfactores,demodoqueelimpactodelapublicidad
enellasnoesclara.Unametarazonabledeexposicinpodraserllegaral80porcientode
unaaudienciaobjetivo(porejemplomujeresentre13y30aosdeedad)almenosunavez
duranteunperiododetresmesesyparallegaral30porcientodeellasalmenostresveces.
Enmuchoscasos,eslgicotenermetasdeexposicin(paraguiarlaseleccindemedios)y
metasdecliente(paraayudareneldesarrolloyevaluacindetexto).
FIJACIN DE PRESUPUESTOS DE PUBLICIDAD

Comoyasedijoantesenestecaptulo,lapublicidadesungrannegocio.En2002losmedios
principales para el gasto en publicidad en Estados Unidos fueron la televisin convencional
yporcable(58milmillonesdedlares)impresos(peridicosyrevistas,56milmillonesde
dlares), correo directo (46 mil millones de dlares), radio (19 mil millones de dlares) y
pginasamarillas(14milmillonesdedlares).Internettuvo4900millonesdedlares,detrs
de anuncios (5200 millones de dlares) as como patrocinio de eventos, que incluy 6 500
millonesdedlareseneventosdeportivossloenEstadosUnidos(Marketing News,2003).
Para dar al lector alguna idea de la magnitud de los presupuestos de publicidad, la
figura 11.9 muestra las 10 empresas que ms gastaron en publicidad en 2002 y la figura
11.10alos10anunciantesmsgrandesNaNpara2002.2Debidoalasgrandescantidades
1
Para alguna investigacin sobre la importancia de metas de publicidad con base en el uso, vea la obra de
Wansink y Ray (1996).
2
Podra haber algn traslape en la informacin; en particular, es probable que los nmeros de la figura 11.10
contengan alguna publicidad destinada a consumidores.
Fijacin de presupuestos de publicidad 333
FIGURA 11.9 Marcas de gasto mximo por categora

Gasto de publicidad medido
Lugar Categora/marca en Estados Unidos en 2002 ($)
1 Automotriz 16 365
Vehculos Ford 834
2 Ventas 13 528
Tiendas Sears 535
3 Cines, medios y publicidad 6 024
Cines Sony 550
4 Alimentos, bebidas y confitera 6 015
Cereales General Mills 215
5 Medicinas y remedios de patente 5 445
Nexium Acedas Rx 192
6 Servicios financieros 4 658
Tarjetas de crdito Visa 278
7 Telecomunicaciones 4 297
Telecomunicaciones Versin 1 022
8 Artculos de tocador, cosmticos y cuidado personal 4 200
Productos de belleza LOreal 270
9 Viajes en avin, hoteles y balnearios 3 800
Southwest Airlines 133
10 Restaurantes 3 741
Restaurantes McDonalds 548
Fuente:Ad AgeanlisisdedatosdeTNSMediaIntelligence/CMR.
que aqu aparecen y la importancia de la publicidad para el xito de muchos productos,

establecer presupuestos de publicidad tiene un impacto inmediato en costos y efectos de
largoplazoenventas.Enconsecuencia,lapublicidadesenmuchasformasunainversin(a
vecesllamadaconstruirfranquiciaalconsumidor)enunaformamuysemejanteacomo
lo es el gasto en investigacin y desarrollo, ya no diga con un sentido menos distante y,
al menos en un sentido tcnico, una potencial penetracin menos dramtica.Al igual que
el gasto en investigacin y desarrollo, el gasto en publicidad tiene una larga historia y un
registrodbilparamedirconprecisinsuefectividad;peroadiferenciadelainvestigacin
ydesarrollo,tiendeasergastadamsbienquecapitalizadacomoinversin.
Existe una diferencia de gran importancia entre ver el gasto en publicidad como una
inversin que como un costo. Se espera que las inversiones generen rendimientos en un
largo periodo y, cuando se usa la publicidad como costo, el presupuesto se reduce casi al
finaldeltrimestreoaofiscalparaalcanzarlametaenutilidades.Encontraste,lasempre-
sasorientadasalmarketingconsideranalapublicidadcomounainversinalargoplazoen
lamarca(vea,porejemplo,SlywotzkyyShapiro,1993).
La figura 11.11 muestra una relacin positiva entre inversin en publicidad medida
como gasto acumulativo en publicidad y participacin del mercado para las categoras de
tabacoymedicamentoscontralceras.Mientrasqueladireccindecausalidadesambigua
y las empresas con ventas ms altas pueden darse el lujo de gastar ms en publicidad, y
tenerunainversinconsistenteenpublicidaddeproductosquepuedallevaraunaposicin
superiorenelmercado.
Es evidente que la forma correcta de establecer presupuestos consiste, primero, en
crear un modelo que en forma cuantitativa calcule el impacto de la publicidad (as como
el resto de la oferta del producto y el impacto de competidores y cambios ambientales)
334
FIGURA 11.10 Los 10 principales anunciantes negocio a negocio (N a N)

Peridi- Anun-
Publica- Revis- cos de Redes cio en
ciones tas al Revistas Peridi- circula- Anun- de ca- TV en radio
Lugar Compa- Total (mi- % de ne- Inter- consu- domini- cos loca- cin na- TV en cios de TV en blevi- espa- Red de nacio-
02 01 a les $) cambio gocio net midor cales les cional Exterior red TV cadena sin ol radio nal
1 1 Verizon $319 986 13.2% $1 285 $4 952 $6 687 $0 $149 000 $12 007 $7 406 $64 198 $32 057 $4 506 $15 156 $6 484 $1 009 $15 240
Commu-
nications
2 5 Sprint 263 613 38.7 6 243 3 397 8 032 22 145 665 16 377 1 059 57 274 17 874 198 3 670 0 59 3 745
Corp.
3 6 SBC 233 485 29.5 1 876 2 797 2 426 52 122 845 5 359 3 850 25 383 41 598 86 7 256 1 812 124 18 022
Commu-
nications
4 3 Hewlett- 233 355 11.0 59 520 25 359 63 126 756 30 753 22 535 99 21 900 1 237 98 7 119 0 0 852
Packard
Co.
5 4 AT&T 213 229 5.8 886 8 496 3 652 0 130 662 10 195 3 924 14 187 21 752 1 192 6 724 4 523 11 033
Wireless
Services
6 7 IBM 198 856 16.3 80 133 9 632 32 200 604 9 795 26 610 1 099 19 312 121 2 240 17 021 0 0 88
Corp.
7 2 Microsoft 197 858 25.1 80 012 24 962 36 686 87 1 445 9 291 1 530 35 766 626 5 7 362 0 0 88
Corp.
8 18 United 144 260 104.9 2 974 1 887 21 047 0 976 3 625 87 83 408 5 120 190 11 345 0 0 13 601
Parcel
Service
9 8 Visa 110 234 4.5 2 884 10 134 10 018 0 1 189 740 1 340 64 733 1 970 3 160 11 870 15 1 534 647
Interna-
tional
10 12 Bank of 103 819 21.9 1 591 4 768 8 282 332 18 355 1 832 2 179 38 181 5 080 76 12 124 2 675 95 8 249
America
Corp.
Fuente:AnlisisdedatosdeNaNdeTNSMediaIntelligence/CMR.
Industria del tabaco
30
FIGURA 11.11 Relacin entre gasto acumulativo en publicidad y participacin en el mercado
in de mercado
25 Industria del tabaco Marlboro
30
20
in de mercado
25 Marlboro
15
Participac
20 Winston
10 Virginia Slims
Salem
Camel Kool
15 Newport
Participac
5 Pall Mall Merit Benson & Hedges

Winston
10 Parliament Virginia
VantageSlims Kent
More Salem
0% Camel Kool
$0 Newport 0.8 1.2 1.6
5 0.4
Pall Mall Merit Benson & Hedges
Inversin acumulada en publicidad
Parliament (1967-1989)
Vantage (en miles de millones
Kent de dlares de 1989)
More
0%
$0 0.4 0.8 1.2 1.6
Inversin acumulada en publicidad (1967-1989) (en miles de millones de dlares de 1989)
Medicamentos contra lceras

60
de mercado
50 Medicamentos contra lceras Zantac

60 (19831989)
40
de mercado
50 Zantac
Participacin
30
(19831989)
40 Tagamet
20
(19791989)
Participacin
30
10
Pepcid Tagamet
20
0% (19861989) (19791989)
$0 100 200 300 400 500
10
Pepcid
Inversin acumulada en marketing (en millones de dlares de 1989)
0% (19861989)
Fuente:Clculos de IMS America, Ltd. y CDI.
$0 100 200 300 400 500
Inversin acumulada en marketing (en millones de dlares de 1989)
sobreventasyutilidades.Entonceselgerentedeproductoslonecesitadeterminar,yasea
de manera analtica para un modelo sencillo o, para modelos ms complicados, en forma
numrica o por prueba y error, niveles ptimos de gasto. Por desgracia, aun cuando ms
adelante en este captulo se traten con brevedad algunos mtodos prometedores de cons-
truccin de modelos y anlisis de datos para mejorar la efectividad de la publicidad, los
modelosactualesnosehanperfeccionadonisonuniversales.Acontinuacinsedescriben
losmtodosquemssehanconsiderado.
Metas y tarea
Asignar presupuestos por metas y tareas es un mtodo lgicamente atractivo en el que el
gerente de producto determina primero las metas de publicidad (por ejemplo audiencia
objetivo, alcance y metas de frecuencia), y luego selecciona un plan de publicidad (y en

consecuencia asigna un presupuesto) para alcanzar las metas. Cuando se sigue el mtodo
de meta y tarea, las metas llevan a un presupuesto y determinan el alcance y frecuencia.
Criterios como el alcance y la frecuencia a menudo son metas dentro de las restricciones
depresupuesto.Porejemplo,unametaoperacionalpodrasermaximizarelalcancesujeto
auntopedepresupuestode$10millonesdedlares.
Porcentaje de ventas
Elmtododeporcentajesobreventaspareceponerensulugaralpensamientocausalde
quelapublicidadproduceventas.Unargumentoparaestemtodosebasaenunaforma
deunahiptesiseficientedemercadodesarrolladaenfinanzas:lasempresasquesobreviven
tienden a ser las que tengan presupuestos ms ptimos, de modo que los presupuestos de
lassobrevivientespuedenofrecerunclculodelnivelptimoenunmercadocompetitivo.
Una alternativa es ver la relacin entre anuncios y ventas como la solucin cooperativa
(convenida) en un juego de varias personas. El mtodo de porcentaje de ventas se usa
porque es conveniente y ms seguro que confiar en niveles de gasto no tradicionales. La
figura 11.12 muestra relaciones entre publicidad y ventas en 2002 para las 200 industrias
quemsgastanenpublicidad.Auncuandonotodaslascompaasdeestasindustriasusan
elmtododeporcentajedeventasparaestablecerpresupuestosdeanuncios,larelacinpara
lacategoradeindustriadeunproductooclaveSICesunpuntoinicialtilparatratarde
reunir un presupuesto a partir de la nada. El margen de las relaciones es bastante grande;
las relaciones ms altas entre publicidad y ventas son para corredores de prstamos (38
por ciento) y servicios de salud (33 por ciento), en tanto que las ms pequeas incluyen
refinacindepetrleo(0.1porciento)ycomerciosdeventaalmayoreo(0.2porciento).
Paridad competitiva
Elmtododeparidadcompetitivaconsideraunaparticipacindedlaresgastadosenpublici-
dad(tambinconocidacomoparticipacin de voz)enlugardedlaresabsolutosenpublicidad
paradeterminarventasporpuntodeparticipacinyparaestablecerpresupuestoscomocorres-
ponde.Estemtodocomparalaparticipacindevozcontralaparticipacindemarcarealo
deseada.Lasmarcasconparticipacinpequeatiendenaconcentrarseenlasutilidadesylas
marcasconparticipacionesgrandeseninvertirenutilidadesfuturas(Jones,1990).Adems,el
promediodeparticipacionesdevoztiendeasermsaltoparamarcasconparticipacinbaja
ymsbajoparamarcasconparticipacinaltaconrespectoasusparticipacionesdemercado
(vea la figura 11.13). Esto sugiere que las marcas grandes y bien conocidas (o productos
con ms de 13% de participacin del mercado) pueden invertir menos en publicidad sobre
su participacin del mercado. Al concentrarse en marcas con al menos 13 por ciento de
participacin del mercado, se encontr que las marcas con tendencias crecientes invirtieron
menos de 1 por ciento en promedio (su participacin de voz fue 1 por ciento menos que
su participacin del mercado), marcas con participacin constante tuvieron participacin de
voz3porcientomenorquesuparticipacindelmercado,ymarcascontendenciasalabaja
tuvieronparticipacindevoz4porcientomenorquesuparticipacindelmercado.Sibienla
direccindecausalidadenestosdatosespococlara(gastaronmenosenpublicidadporque
sabanquelaparticipacinestababajando,oelmenorgastoenpublicidadcontribuyeauna
participacindecreciente?),sugierequelaparticipacindelmercadoesunbuenpuntoinicial
paraseleccionarunaparticipacindelapublicidadyportantoelpresupuesto.
FIGURA 11.12 Relaciones entre publicidad y ventas en 2003 para las 200 industrias que ms gastan en publicidad
Publicidad como Publicidad como
porcentaje porcentaje
Industria Cdigo SIC de ventas de margen
Seguros de accidentes y salud 6321 1.1 8.5
Productos qumicos agrcolas 2870 3.0 7.4
Cosechas de produccin agrcola 100 0.3 0.5
Servicios de mensajera area 4513 1.2 10.7
Transporte areo, regular 4512 1.2 24.2
Equipo de aire acondicionado, calefaccin y refrigeracin 3585 1.6 6.3
Parques de diversiones 7996 10.7 20.9
Ropa y otros productos terminados 2300 4.7 11.4
Tiendas de ropa y accesorios 5600 3.6 9.4
Tiendas de artculos para autos y el hogar 5531 1.2 2.6
Distribuidores de autos, gasolineras 5500 0.9 5.8
Renta y alquiler de autos, sin chofer 7510 2.3 6.9
Productos para panaderas 2050 1.7 3.4
Bebidas 2080 9.2 14.3
Productos biolgicos de diagnsticos 2836 1.8 2.2
Libros en blanco, encuadernadores y encuadernacin 2780 5.7 9.0
Materiales de construccin, ferretera, artc. de jardinera 5200 3.2 7.3
Libros: editores e impresores 2731 4.5 8.6
Bebidas embotelladas y enlatadas, agua 2086 3.0 6.5
Servicios financieros, negocios 7389 3.6 11.1
Servicios de TV por cable y de paga 4841 7.7 15.4
Calculadoras, mquinas de contabilidad y cmputo 3578 0.8 2.3
Fruta enlatada, verduras, conservadores, mermeladas, gelatinas 2033 1.5 8.7
Frutas y verduras enlatadas, congeladas y conservadas 2030 4.5 13.1
Casas de pedidos por catlogo 5961 6.4 23.8
Productos qumicos y conexos 2800 3.3 6.1
Cigarrillos 2111 1.8 4.4
Diseo de sistemas integrados de cmputo 7373 1.6 4.4
Servicio de preparacin de datos, procesamiento de cmputo 7374 1.8 4.9
Programacin de cmputo, proceso de datos 7370 4.8 13.3
Impresin comercial 2750 0.2 0.8
Equipo de comunicaciones 3669 1.3 3.2
Servicios de comunicaciones 4899 3.7 9.2
Equipo de cmputo y oficinas 3570 0.8 3.4
Equipo de comunicacin por computadora 3576 1.1 1.7
Equipo perifrico de computadora 3577 2.7 5.5
Equipos de almacenamiento en computadora 3572 0.3 1.0
Mayoristas en computadoras y software 5045 1.1 1.9
Conglomerados 9997 0.5 1.2
Maquinaria y equipo de construccin 3531 0.5 1.7
Comercio especial para construccin 1700 2.8 9.3
Papel, cartn, cajas de empaque 2670 2.7 5.4
Cuchillera, herramientas de mano, ferretera en general 3420 3.3 6.4
Productos lcteos 2020 1.2 5.5
contina
FIGURA 11.12 Relaciones entre publicidad y ventas en 2003 para las 200 industrias que ms gastan
en publicidad (continuacin)
Equipo dental y proveedores 3843 2.1 3.9
Tiendas de departamentos 5311 3.6 10.6
Licores destilados y mezclados 2085 14.9 43.7
Muecas y juguetes rellenos 3942 7.8 14.7
Tiendas de medicinas y de patente 5912 0.8 3.3
Mayoristas de medicinas y de patente 5122 0.3 5.1
Restaurantes 5812 3.2 14.5
Servicios educacionales 8200 6.2 15.0
Instrumentos elctricos de medida y prueba 3825 1.6 3.3
Equipo elctrico 3600 3.3 10.1
Electricidad y otros servicios 4931 0.5 5.1
Electrodomsticos y ventiladores 3634 7.5 18.2
Iluminacin elctrica, equipo de alambrado 3640 0.9 2.8
Aparatos industriales elctricos 3620 3.0 9.1
Aparatos electromdicos 3845 0.8 1.2
Computadoras electrnicas 3571 1.4 6.6
Piezas electrnicas, mayoreo de equipo 5065 1.6 11.8
Agencias de empleos 7361 4.1 20.8
Mquinas y turbinas 3510 1.3 6.0
Renta y alquiler de equipo 7359 3.2 5.8
Trabajo en placas fabricadas 3443 3.7 11.0
Tiendas de ropa para familias 5651 2.4 7.4
Maquinaria y equipo agrcola 3523 0.8 3.3
Arrendador de finanzas 6172 2.5 7.0
Alimentos y productos afines 2000 10.2 21.5
Calzado, excepto de hule 3140 4.1 10.0
Funciones relativas a departamentos 6099 2.8 8.8
Muebleras 5712 5.9 15.5
Juegos, juguetes, vehculos para nios, muecas 3944 8.2 16.7
Contratistas de construccin en general 1520 2.9 11.4
Maquinaria y equipo industrial en general bsicos 3569 1.7 3.5
Maquinaria y equipo industrial en general 3560 0.8 1.8
Productos para molinos 2040 4.3 16.7
Tarjetas de presentacin 2771 2.0 2.8
Mayoristas de tiendas y productos relacionados 5140 2.3 10.7
Mayoristas de tiendas, lneas generales 5141 0.2 2.2
Tiendas 5411 1.0 4.2
Mayoristas de ferreteras, plomeras, equipo de calefaccin 5070 0.6 5.3
Servicios de salud 8000 32.5 83.6
Equipo de calefaccin, accesorios de plomera 3430 8.4 18.8
Servicios de auxilio 7363 0.3 1.8
Tiendas de pasatiempos y juguetes 5945 1.8 5.4
Muebleras y equipos 5700 2.5 6.0
Servicios de hospitales y mdicos 6324 0.4 1.7
Hoteles y moteles 7011 2.3 9.7
Aparatos para el hogar 3630 1.5 6.3
Equipo de audio y vdeo para el hogar 3651 6.9 44.9
Muebles para el hogar 2510 4.3 15.2
Diagnstico in vitro, in vivo 2835 3.0 13.4
Productos qumicos inorgnicos industriales 2810 0.4 1.3
Instrumentos de medicin industriales 3823 0.7 2.2
Productos qumicos orgnicos industriales 2860 5.5 26.8
Agentes de seguros, corredores y servicios 6411 1.1 1.7
Asesora de inversiones 6282 1.9 3.6
Fundidoras de hierro y acero 3320 1.0 4.0
Joyeras 5944 5.1 11.5
Fbrica de ropa de punto 2253 3.9 10.4
Tejidos de punto 2250 9.6 26.8
Instrumentos analticos de laboratorio 3826 0.8 1.5
Cuero y productos de cuero 3100 3.9 5.6
Seguros de vida 6311 0.6 8.3
Corredura de prstamos 6163 38.4 43.2
Madereras y otros materiales de construccin 5211 1.1 3.4
Bebidas de malta 2082 8.5 18.2
Servicios de asesora de administracin 8742 0.7 1.7
Formas de negocios mltiples 2761 5.1 15.8
Plantas empacadoras de carne 2011 2.0 18.1
Mayoristas de equipo mdico, dental y de hospitales 5047 0.7 3.2
Clubes de deportes y recreacin 7997 5.8 28.1
Ropa de trabajo para hombres y nios 2320 3.6 8.8
Maquinaria y equipo de industrias metlicas 3540 3.7 10.2
Servicios varios de diversin y recreacin 7990 1.3 3.3
Servicios financieros diversos 7380 0.9 1.8
Productos qumicos diversos 2890 5.3 15.9
Maquinaria, equipo elctrico en general 3690 3.0 9.6
Renta de equipo diverso 7350 1.1 2.6
Productos metlicos fabricados diversos 3490 1.5 8.8
Productos textiles fabricados diversos 2390 1.8 27.2
Alimentos diversos, productos afines 2090 4.9 9.7
Industrias manufactureras diversas 3990 1.0 2.1
Mayoristas de artculos duraderos diversos 5190 0.4 2.8
Miscelneas 5940 3.2 10.4
Equipo de transporte diverso 3790 2.7 13.3
Publicaciones diversas 2741 12.9 17.5
Minoristas diversos 5900 1.1 3.6
Casas rodantes 2451 1.4 4.7
Banqueros de hipotecas y prstamos 6162 1.2 3.0
Pelculas, produccin de cintas de video 7812 8.4 15.8
contina

Cines 7830 1.5 5.3
Piezas y accesorios para automotores 3714 0.4 2.6
Carroceras para automotores 3711 2.4 11.1
Motocicletas, bicicletas y piezas 3751 1.4 3.0
Peridico: publicacin e impresin 2711 1.3 3.2
Constructores operativos 1531 1.1 4.8
Artculos oftlmicos 3851 4.9 6.7
Artculos de ortopedia, prtesis y ciruga 3842 2.5 4.0
Pinturas, barnices, lacas 2851 1.2 3.1
Papel y productos afines 2600 1.0 4.3
Papeleras 2621 7.6 32.3
Propietarios de patentes y arrendadores 6794 6.0 11.3
Perfumes, cosmticos y productos para baos 2844 7.4 16.1
Peridicos: publicacin e impresin 2721 6.7 15.6
Instituciones de crdito personal 6141 1.2 2.8
Servicios personales 7200 3.3 10.6
Refinacin de petrleo 2911 0.1 0.6
Preparaciones farmacuticas 2834 4.9 7.1
Comunicaciones telefnicas y radiotelfonos 4813 2.5 5.7
Equipo y proveedores fotogrficos 3861 4.7 12.1
Bolsas de papel cach, de plstico y aluminio 2673 0.9 3.1
Productos de plsticos 3089 1.8 5.9
Plsticos, resinas, elastmeros 2821 0.5 2.4
Alfarera y productos afines 3260 2.9 7.3
Sacrificio y procesamiento de pollos 2015 2.4 5.7
Software en paquete 7372 3.5 4.7
Mayoristas de equipo profesional y comercial 5040 0.5 1.3
Transformadores especiales de distribucin de energa 3612 0.8 2.4
Carreras, incluyendo operaciones en pista 7948 2.8 7.9
Estaciones emisoras de radio 4832 1.2 3.8
Equipo comercial de radio y emisoras de TV 3663 0.9 2.3
Equipo elctrico de construccin, radio y TV 5731 3.2 12.4
Comunicacin por radiotelfono 4812 2.9 5.0
Agentes y gerentes de bienes races 6531 4.6 20.1
Fideicomisos para inversiones en bienes races 6798 2.2 5.8
Disqueras 5735 1.7 5.0
Sistemas de manejo de desechos 4953 0.3 0.8
Minoristas 5990 4.9 11.2
Calzado de hule y plstico 3021 8.4 20.9
Corredores y distribuidores de seguros 6211 3.8 15.3
Semiconductores, equipo relacionado 3674 2.5 4.9
Zapateras 5661 2.5 7.7
Jabn, detergente y preparaciones para baos 2840 11.3 21.8
Preparaciones especiales de limpieza y pulido 2842 9.7 20.0
Maquinaria industrial especial 3559 0.5 1.7
Artculos de deportes y atletismo 3949 7.6 17.5
Sistemas areos de bsqueda, deteccin, navegacin y gua 3812 4.0 7.2
Altos hornos y aceras 3312 0.3 1.2
Subdivisiones y divisiones, excepto cementerios 6552 2.2 16.1
Productos de azcar y confitera 2060 11.7 23.3
Aparatos de ciruga, instrumentos mdicos 3841 3.9 7.0
Aparatos de telefona y telgrafos 3661 1.2 3.1
Estaciones de televisin 4833 9.3 36.2
Productos textiles 2200 3.6 15.7
Neumticos y cmaras 3011 2.0 8.2
Productos de tabaco 2100 4.0 4.8
Servicios de transporte 4700 7.2 16.0
Transporte por carretera, excepto local 4213 0.4 3.4
Transporte por carretera, servicio de mensajera excepto areo 4210 0.1 3.4
Tiendas diversas 5331 0.9 3.8
Renta de cintas de video 7841 3.5 6.6
Relojes de pulso, de pared y piezas 3873 7.4 11.3
Transporte de agua 4400 8.8 24.1
Vinos, brandy y licores 2084 3.9 12.4
Ropa interior para mujeres, adolescentes, nios e infantes 2340 4.2 11.5
Ropa para mujeres 5621 2.8 6.7
Ropa para damas, adolescentes 2330 4.1 7.6
Muebles de madera para el hogar, excepto tapicera 2511 3.0 9.4
Notas:Dlaresdepublicidadcomoporcentajedeventas:gastoenpublicidaddivididoentreventasnetas.Dlaresenpublicidadcomoporcentajedemargen:gastoen
publicidaddivididoentre(ventasnetasmenoscostodeartculosvendidos).
Fuente:Schonfeld&Associates(www.saibooks.com)Copyright2003,CrainCommunicationsIns.PrivacyStatementChaffeeInteractive,Inc:Programming,Tech-
nology&HostingServices
Asequible
El mtodo asequible es lo ltimo en pensar que la publicidad es el costo de hacer nego-
cios.Seleccionaunpresupuestodepublicidadque,juntoconlasventasproyectadas,precio
y otros costos, resulta en una declaracin de ingreso aceptable y nivel de utilidades.
Desafortunadamente,amedidaquelapublicidadsehacemenosasequibledebidoaqueuna
marca no funcione, la publicidad puede hacerse ms importante, llevando as a un crculo
viciosodemalosresultadosentoncesmenosdineroparapublicidad,resultadosmsmalos,
todavamenosdineroparapublicidad,yashastaelagotamiento.
Experimentacin
En este mtodo el gerente trata diferentes niveles de gasto, ya sea en diversas regiones
o en situaciones ms controladas, y supervisa los resultados. Entonces el gerente emplea
losresultadosparaseleccionarentreunavariedaddepresupuestosyplanesdepublicidad.
Hasta 20 por ciento de las empresas reportan usar este mtodo, el cual crece en populari-
dadyrepresentaelpasohaciadelanteparacrearmodelosoptimizadores.ElcasodeEqual
destaca el uso de la experimentacin para ayudar a establecer presupuestos de publicidad
(Clarke,1985).LosgerentesdeproductodeEqualusaronreportesdeInformationResour-
FIGURA 11.13 Participacin del mercado contra participacin de voz

Participacin del mercado Participacin de vozparticipacin del mercado
13% 5%
46 4
79 2
1012 4
1314 1
1618 2
1921 0
2224 3
2527 5
2830 5
Fuente:ReimpresoconpermisodeHarvard Business Review.UnaevidenciadeAdSpending:MaintainingMarketShare,porJohnPhillip
Jones,enero-febrerode1990.Copyright1990porelDirectoryMiembrosdelConsejodelHarvardCollege,todoslosderechosreservados.
ces, Inc. (IRI), para determinar el gasto en publicidad. IRI oper lo que llam mercados
BehaviorScan,mercadosgeogrficamentedistintosenlosquelacompaainstalaescneres
electrnicos en tiendas de venta al menudeo en la ciudad para rastrear el comportamiento
de compra, y cable dividido, dos cables diferentes deTV que corren por la ciudad con
algunas casas en el cable A y otras en el cable B, para probar diferentes estrategias de
publicidad y niveles de presupuesto. Las compaas pueden correr anuncios comerciales
extraenuncable,porejemploelcableA,cuandolosanunciosdeserviciopblicocorren
enelB,paracomparacin.Losdatosdecomprafamiliarindicansilapublicidadextracre
ms compra en las familias en el cable A. En el caso de Equal, cuando se introdujo la
marca,elgerentedemarcatratdosnivelesdegastodemedios:$3800millonesy$5700
millones (extrapolados a niveles nacionales). Despus de una prueba de 20 semanas, no
hubo diferencia significativa entre los porcentajes de compra Equal en las familias con
cabledividido;as,fuerazonableunmenorniveldegasto.
Clculo de decisiones
Los sistemas computarizados de apoyo de decisiones [DSS, decision support system] como
elADBUDG(Little,1970)ayudansistemticamenteaestructurardecisionesdepresupuesto.
Los gerentes proporcionan entradas subjetivas, por ejemplo, acerca del impacto esperado de
aumentar o disminuir en 50 por ciento el gasto en publicidad. El programa computarizado
calcula la respuesta del consumidor y despeja el gasto ptimo.Aun cuando usar slo datos
subjetivos produce resultados que son difciles de vender a otros, los DSS que combinan el
juiciocondatoshanfacilitadolatomadedecisionesyprometensermstilesenelfuturo.
Resumen
Estudios sobre qu mtodos se usan en la prctica han abarcado a Estados Unidos y al
extranjero(vealarevisindeBign,1995).Loshallazgosgeneralessonlossiguientes:
Lamayorpartedelascompaasusanmtodosmltiplesparaestablecerpresupuestos.
En general, los mtodos han evolucionado a partir del simple mtodo de porcentaje de
ventashastaunmayorusodelmscomplejomtododemetasytarea.Esteltimoseaplica
encompaasmsgrandesyenlasquemanufacturanproductosparaelconsumidor.
Elporcentajedeventasylosmtodosasequiblessontodavapreferidos,enparticular
entreempresasindustrialesylasmspequeas.
Elmtododeparidadcompetitivanoesporlogeneralelmtodoprincipalperocom-
plementamejoraotros.
Evaluacin del texto de un anuncio: medidas con base en laboratorio 343
Sehadiscernidounatendenciapequeaperonotoriahaciamsexperimentacin.Esto
esfcildehacerconelInternet.
Laformademejorarelprocesodepresupuestarpublicidadsiguesiendounaspectoimpor-
tantedeinvestigacin,puestoqueorganizacionescomoelMarketingScienceInstitutehan
encargado estudios que investigan cmo se pueden lograr ms avances (Greyser y Root,
1999).Algunoslineamientosrazonablesparaestablecerpresupuestosdepublicidad,adems
delosmtodosdeconvenienciayasequible,sonlossiguientes(Lamons,1995):
La participacin del mercado es importante; cuanto ms alta sea, ms se debe gastar
enprotegerla.
Nuevosproductosrequierenmayorapoyoquelosyaestablecidos.
Losmercadosquealaocrecen10porcientoomsrequierenunainversinenpubli-
cidadmsaltaqueelpromedio.
Si su produccin est a menos de dos tercios de su capacidad, se debe pensar en
aumentarelpresupuestoenpublicidad.
Losproductosconbajospreciosunitarios(menosde$10000)requierenmayorapoyo
enpublicidadquelosproductosconpreciosunitariosaltos.Losproductosdelospre-
cios ms altos y con fuertes descuentos deben recibir ms apoyo que los productos
quetienenpreciospromedio.
Losproductosdecalidadmsaltarequierenunmayorgastoenpublicidad.
Laslneasmsampliasdeproductosrequierenmsapoyo.
Los productos estndar y fuera de estantes necesitan ms apoyo que los productos
personalizados.
EVALUACIN DEL TEXTO DE UN ANUNCIO:

MEDIDAS CON BASE EN LABORATORIO
Como ya se mencion en este captulo, los gerentes de producto participan de un modo
poco frecuente en el desarrollo del texto real de publicidad; ese trabajo se delega a espe-
cialistas creativos de la compaa o de una agencia. No obstante, el gerente de producto
debeparticiparconlapruebadelacampaadepublicidadantesquesegasteunacantidad
importantededineroenlamisma.Ungrannmerodevariablessueleserfcildeprobar:
elportavoz,elmensajeporsmismo(texto),laejecucin(porejemplohumorfrenteaotros
mtodos),mediosyotrosfactores.
Lafigura11.14esunatipologadelosdiferentesmtodosempleadosantesydespus
deprobarlapublicidad(BelchyBelch,1993;Batra,MyersyAaker,1996).Enlasprue-
bas de laboratorio se muestran anuncios a las personas y se les pide contestar preguntas.
La ventaja de las pruebas de laboratorio es que el investigador puede controlar con todo
cuidadoelentorno,sindistraccionesaquienconteste,ymanipularvariosaspectosdiferen-
tesdelapublicidad;estoes,lapruebatienevalidez internamuyalta.Ladesventajaesque
la situacin no es real; quien conteste proporciona respuestas en un entorno nada natural
(es decir, la validez externa es baja). Las pruebas de campo proporcionan medidas reales
porque son hechas bajo condiciones naturales de observacin. Sus ventajas y desventajas
sonlaimagenespejodepruebasdelaboratorio:elentornoesrealista,peroelinvestigador
nopuedecontrolarotrasvariablesquepodranafectarlarespuestaalanuncio,porejemplo
elanunciodeuncompetidor,elruidodenios,etc.Portanto,laspruebasdecampotienen
validezexternaaltaperovalidezinternabaja.
FIGURA 11.14 Clasificacin de mtodos de publicidad para probar texto

Prueba relacionada Prueba relacionada
con publicidad con el producto
(recepcin o respuesta al mensaje (impacto del mensaje en el co-
mismo y su contenido) nocimiento del producto, gusto,
intencin de comprar o uso)
Celda I Celda II
Procedimientos antes de prueba Procedimientos antes de prueba
Medidas de laboratorio 1. Jurado de consumidores 1. Pruebas en cine
(quien responde tiene conoci- 2. Prueba de portafolio 2. Pruebas de avances
miento del proceso de prueba y 3. Pruebas de disponibilidad 3. Tiendas de laboratorio
medicin) 4. Medidas psicolgicas
Cmara visual
GSR/EDR
Celda III Celda IV
Procedimientos antes de prueba Procedimientos antes y despus
1. Vehculos de publicidad falsa de prueba
2. Pruebas de peticin 1. Pruebas antes y despus
Medidas reales
3. Pruebas en el aire 2. Pruebas de ventas
(quien responde no tiene conoci-
Procedimientos despus de 3. Pruebas de minimercado
miento del proceso de prueba y
prueba
medicin)
1. Pruebas de reconocimiento
2. Pruebas de recordatorio
3. Medidas de asociacin
4. Medidas de combinacin
Fuente:GeorgeE.BelchyMichaelA.Belch,Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective,4a.ed.,Ho-
mewood,IL:RichardD.Irwin,1997,captulo20,p.687.
Jurado de consumidores
Unaformacomndeprobarlapublicidadutilizasesionesdegrupo,unpequeogrupode
clientes que son llevados por un moderador a un anlisis de la publicidad. Los conceptos
depublicidadestnconfrecuenciaenlaformadeloquesellamalibretosparaanunciosde
televisin, imgenes sin elaborar que muestran la idea que hay detrs de la historia que
se relatar (para anuncios de radio se usan palabras en lugar de imgenes). Para revistas
y otros formatos impresos, se muestran ejecuciones reales; la tecnologa de multimedia
permiteelusodeanunciosmsrealistas.
Pruebas de portafolio
En este mtodo a un grupo de personas se le muestra anuncios de control y de prueba.
Despus de ver un portafolio de anuncios, se pregunta a las personas qu informacin
recuerdandelosanunciosyculdeellosprefieren.Losanunciosquemssonrecordados
yquegustanmssonconsideradoscomolosdemayorefectividad.
Pruebas de disponibilidad
La disponibilidad del texto de un anuncio impreso se puede determinar mediante el uso de
mtodosque,porejemplo,cuentanelnmerodeslabaspor100palabras,lolargodeoracio-
nesyotrosaspectosestructuralesdeltexto.Losresultadosproporcionanunaevaluacindela
capacidaddelecturanecesariaparacomprenderunanuncioquedebecompararlaaudiencia
objetivo(ustednohablaaestudiantesdetercergradoigualqueapersonascongradodedoc-
torado;esmssencilloyconfrecuenciasedisfrutamsquehablarconestudiantesdetercer
grado)ypuedecompararsecontranormasobtenidasdeanunciosquetuvieronxito.
Medidas reales 345
Mtodos psicolgicos
Unmtododecienciafantsticaparaevaluarpublicidadcomprendeunconjuntodetc-
nicasquemiderespuestasfsicasinvoluntariasalanuncio.stasincluyen:
Dilatacin de la pupila. Los pupilmetros miden la dilatacin (una actividad relacio-
nadaconunaaccinounaincitacin)yconstriccin(conservacindeenerga).
Respuesta pelicular galvnica/respuesta electrodrmica (GSR/EDR).Larespuestaaun
estmulo activa las glndulas sudorparas; esta actividad puede ser medida con el uso
deelectrodosunidosalapiel.
Seguimiento de ojos. A quienes se les pide observar o leer un anuncio se les aplica
al mismo tiempo un sensor que dirige haces de luz infrarroja a sus ojos. Esto puede
medir cunto de un anuncio se lee, qu parte del anuncio est atrayendo la atencin,
ylasecuenciadelecturayatencin.
Exmenes cerebrales.Darseguimientoalaactividaddelcerebroindicaqupartesdel
cerebroestnactivasyportantoelniveldeparticipacin,afecto,etctera.
Pruebas en cines
Estemtodoseutilizaparahacerpruebasparacomercialesportelevisin.Elservicioesven-
didoporcompaascomoAdvertisingResearchServicesyAdvertisingControlforTelevision.
Los participantes para pruebas en cines son contactados por telfono, entrevistas en centros
comerciales techados, correo directo o por Internet. Se realiza un programa de televisin o
algnotrotipodeentretenimientoenunlugarsemejanteauncine,conintermedioscomer-
ciales(laspruebasdeavancesusanequiposmvilesmspequeoscercadecentroscomer-
ciales techados). El programa se usa de modo que quienes contesten no se concentren slo
enloscomerciales;unanarracinpodrainformarlesqueelprogramadetelevisinespiloto
paraunanuevaredoserieporcablevisin.Despusdeverlosanuncios,alosparticipantes
seleshacenpreguntasacercadeloquerecuerden,suactitud,intereses,etctera.
Tiendas de laboratorio
En este procedimiento de prueba el investigador trata de simular un ambiente de compras
almontar,porejemplo,unanaquelsemejantealdeunsupermercadoconmarcasreales.A
losparticipantesselesmuestratextodepublicidadyescogenmarcasreales.Unproveedor
populardeestaclasedepruebasesResearchSystemsCorporationconsusistemaARSde
pruebadetextos.LastiendasvirtualesenlaWebsonotraopcinnueva.
MEDIDAS REALES
Vehculos de publicidad ficticia
Algunosinvestigadoreselaboranrevistasficticiasconmaterialeditorialregular,anuncios
comunes y corrientes y un conjunto de anuncios de prueba. Las revistas se distribuyen a
unamuestraaleatoriadecasasenunazonageogrficapredeterminada.Despusdepedir-
lesqueleanlarevistacomoloharannormalmente,losconsumidoresdeestamuestrason
entrevistadosacercadelcontenidoeditorialydelosanunciosdeprueba.
Pruebas de encuestas
Ungerentedeproductoy/ounaagenciadepublicidadpuedendarseguimientoalnmerode
preguntasgeneradasporunanuncioquetieneunsitiodeInternetderespuestadirecta,nmero
telefnicodellamadasincosto,ounatarjetalectoradeencuestaadherida.Enunmercadode
negocioanegocio,esmuycomnelusodetarjetasbingo,tarjetasderespuestaquetienen
agujerosnumeradoscorrespondientesalosanunciosnumeradosenlarevista.
Pruebas de recordatorio/al aire
IRI,BurkeMarketingResearch,ASIMarketResearch,Gallup&RobinsonyNielsenven-
denestaclasedeservicio.Enesencia,unanunciorealportelevisin(unodequizvarias
ejecuciones que se prueban) se insertan en un programa de televisin en uno o ms mer-
cados de prueba. Se entrevista a consumidores y se les pregunta si vieron el anuncio;
si es as, se les hacen ms preguntas acerca de qu puntos recuerdan del texto, marca y
cosasporelestilo.Losserviciosdifierenuntantoenlaspreguntasformuladasycmose
engancha la muestra. Gallup & Robinson, por ejemplo, contrata previamente una muestra
depersonasaquienesselespideporanticipadoqueobservenelprogramaparticularenel
quesecorrerelanunciodeprueba.
Pruebas de reconocimiento
ste es el mtodo de ms uso para hacer pruebas previas de anuncios impresos y est
estrechamenterelacionadoconelmtododeenellibrodeStarchINRAHooper.Coneste
mtodouninvestigadorentrevistaapersonasensuscasasalpreguntarlessihanledouna
edicinparticulardeunarevistayluegohojeanlarevistaparaobtenerinformacinacerca
de si los entrevistados han visto el anuncio, cunto de ste han ledo y cunto recuerdan.
ElmtododeStarchylascalificacionesdeStarchresultantesseempleanparadarsegui-
mientoyevaluarcampaascompletas.
Pruebas de minimercado/ventas
Los mercados Information Resources, Inc. (IRI) BehaviorScan descritos en la seccin de
presupuestos de publicidad tambin se usan para probar el texto de un anuncio. Con el
uso de la metodologa de cable dividido, en lugar de probar un aumento puro en dlares
depublicidad,lasfamiliasdelosdoscablesrecibendiferentetextodepublicidad.Alcom-
pararelcomportamientodecomprasenlastiendasdondecompranlasfamilias,elgerente
de producto puede determinar si una plataforma de texto es ms efectiva que la otra. No
obstante,comoyasedijoenestecaptulo,lasventasacortoplazonosonnecesariamente
elnicocriterioapropiadoparaanunciar.
LapublicidadporInternetesrelativamentefcildeprobar.Diferentesanunciosatodo
elanchodepantallapuedencorrerporlahoradelda,semana,portipodesitio,etc.Ade-
ms,lanaturalezaderespuestadirectadelapublicidadenInternetlahacefcildeevaluar
entrminosdelos clicksydelacomprafinal.
SELECCIN DE MEDIOS
Laplaneacindemediosesuncampoensmismoyporlogeneralesunaespecialidadden-
trodelasagenciasdepublicidad.Portanto,elplandemediossedejaconfrecuenciaalos
expertos. No obstante, para ayudar a los gerentes de marca a entender algunos aspectos
de la planeacin de medios y proporcionar un mtodo a seguir cuando no se disponga de
ayuda, se le proporciona un anlisis que sirve de base a la planeacin de medios. Existen
tratamientosmsdetalladosqueestnfueradelalcancedeestelibro(porejemploSissors
yBumba,editores,1996).
El plan bsico de medios define dnde (en qu vehculos, por ejemplo, televisin,
revistas,radio,elInternet)ycundo(fechadelao,da,etc.)aparecerlapublicidad.Estas
Seleccin de medios 347
decisiones,quedeterminanconqufrecuenciaesvistounanuncioyporcuntaspersonas,
asuvezestnfuertementeinfluidaspordecisionesanterioressobreestrategiadepublicidad,
mensaje y audiencia objetivo, as como por problemas como el desgaste de un anuncio
(que a su vez est influenciada por el porcentaje de confusin anticipado, en general, y
en anuncios de la competencia en particular). Para facilitar una explicacin, por separado
seestudianlosproblemasdedndeycundo.
Dnde
La decisin de dnde anunciar tiene tres componentes bsicos: relacin con la audiencia
objetivo,ajustecontextualyduplicacinodesgaste.
Seleccin eficiente de audiencia
Eltratarderelacionaraudienciasobjetivollevaa comparar,entrminosdeeficiencia,
los vehculos para llegar a audiencias deseables.Algunas medidas, como el costo por
millar(CPM),seconviertenenelcriterioparacompararvehculosdiferentes.Elcosto
pormillarmidecuntocuestaalanunciadorllegara1000clientesmedianteelusodeun
medio en particular. Por ejemplo, segn los datos en circulacin y tarifas de publicidad
del sitio Web www.MediaStart.com, el CPM de 2000 para Business Week en un anuncio
impreso a cuatro colores fue de $97.14, mientras que paraPeople fue de $44.31. Las cla-
sificacionesylosdatosdecirculacin(comolasclasificacionesdeaudienciaporradiode
Arbitron, clasificaciones de Nielsen por televisin, Standard Rate y Data Services, audit.
BureauofCirculationsymedicionesdeaudienciadelarevistaSimmonss)sondatosvitales
paralatomadedecisionesy,enconsecuencia,sonobjetodefuertedebate.Elenfoquedebe
ser (y as lo es cada vez ms) sobre el costo por millar de lectores relevantes, escuchas
uobservadores,esdecir,elcostopormillarenelmercadoobjetivo.Estoesloquellevaa
tantosanunciosdecervezayautosaeventosdeportivos,porejemplo.Noobstante,unagran
partedelaindustriatodavaseapoyaenmaximizarlospuntosbrutosdeclasificacincomo
criterioparalaseleccindemedios.Esimportantereconocerquelosnmerosdelcostopor
millar (CPM) o de puntos brutos de clasificacin (GRP) pueden sobreestimar con mucho
elnmerorealdelectoresuobservadores.Lamayoradelaspersonasnoleenlaspginas
deanunciosquellenanlasrevistas,noatiendenlasinsercionesenperidicosonisiquiera
permanecenensualcobamientraspasananunciosdetelevisin(ensulugarprefierenleer,
prepararse algn alimento, ir al bao, dormir, etc.). En consecuencia, es muy importante
ajustareltotaldeaudienciaaprobablesnivelesdelectoresuobservadores.
Unaspectoimportantedeseleccineselusodeunproducto.Variosservicios(porejemplo,
laoficinadeinvestigacindemercados)clasificanlosvehculosdemediosporelusopromedio
delproducto.Portanto,elcostopormillarsepuedeponderarporelusodelproducto.
Otro importante aspecto de un plan de medios es la diferenciacin regional. No slo
varaporreginelusodeunproducto,sinoquetambindifierenlascaractersticasdesea-
das y las preferencias culturales. En consecuencia, aun cuando los vehculos regionales
puedan costar ms en el sentido del costo por millar, es deseable concentrarse en ciertas
regiones(enespecialsisuniveldeparticipacinodistribucinvararegionalmente)yusar
mensajesymediosdiferentesporregin.
Ajuste al contexto
Este ajuste cae en dos subcategoras, ajuste y programa general de medios y contexto del
anuncio.Losproblemasdeajustealniveldelosmediossonobvios:esdifcildemostrarpor
radiolaoperacindeunamquina,incorporarmsicauotrossonidosenmediosimpresos,
odarinformacindetalladaquesearecordadaenanunciosderadiootelevisin.
Un nivel ms sutil de ajuste comprende el contexto del anuncio, incluyendo al pro-
grama y a los otros anuncios. El ajuste de producto abarca la interaccin entre la imagen
del producto y la imagen propia del vehculo. Por ejemplo, es cierto que la lucha profe-
sional entrega a espectadores de alto nivel econmico a un costo competitivo por millar,
pero,tienesentidoanunciarproductosdealtocosto(porejemplocristaldeTiffanyovinos
importados) en los recesos entre las luchas? Este problema se magnifica si un vehculo
emite al aire temas controversiales que pueden llevar a una reaccin o hasta a un boicot
en contra de los anunciantes (como ha sido el rpido retiro de anuncios en programas de
polmica,odeprogramascondisputasentrelosparticipantes.)
Lainteraccindelaimagendeunanuncioysucontextoinmediatotambinesrelevante.
Por ejemplo, un anuncio divertido puede perder su efecto si se coloca en el contexto de un
programa de comedia o una serie de otros ocho anuncios divertidos. En un vehculo serio,
hastapuedeparecersingusto.Auncuandoesimposiblecontrolaropronosticarquhistoria
aparecerenlapginadelfrentedeunanuncioimpreso,oquanunciosaparecerndurante
ciertointermediocomercialportelevisin,lasestimacionescultassonposiblesyrecomenda-
bles. Cuando muchos productos de la misma categora se anuncian unos cerca de otros, los
efectos competitivos son serios: muchos consumidores no pueden distinguir entre lo dicho
por unos y otros. (Usted sabe que despus de ver deportes en televisin debemos comprar
cerveza,calzadodedeportesyautos,perorarasvecesrecuerdaporquocules).
Duplicacin y desgaste
Laduplicacin(exposicionesmltiplesalmismoanuncio),dependiendodelameta,puede
serdeseable(paraunmensajesutil,unconceptoobeneficiocomplicado,ounmensajeque
prontoseolvida)osedesperdicia(sielmensajeessencillo).Esevidentequelosvehculos
que compiten suelen duplicar audiencias; por ejemplo, se presenta un importante traslape
entrelectoresdeFortune,Business WeekyForbes.Tambinhayevidenciadequeloscon-
sumidoressecansanmuyprontoderecibirmensajesidnticos,auncuandoestoesmenos
cierto para mensajes complejos que para sencillos. En contraste, alguna evidencia sugiere
que ligeras variaciones en el texto, si bien es un poco costoso debido a las mltiples y
necesarias ejecuciones, retarda el desgaste del anuncio (Unnava y Burnkrant, 1991).Aun
cuandoelnmerodeposiblescombinacionesdevehculoshacedifcilunanlisiscompleto
(peronoimposibledadoelmayorpoderdecmputo),sepuedelograrunsentidorazonable
al calcular la audiencia no duplicada de cada vehculo y, cuando se alcanza el objetivo,
concentrarseenvehculoscongrandesaudienciasnoduplicadas.
Cundo
Losproblemasqueserefierenacundoanunciarafectandemododirectolaevaluacinde
dndeanunciar.Porejemplo,loslectoresyelconsumodeunproductovaranporestacin
del ao o edicin y los observadores y escuchas por programa, hora del da, da de la
semana, etc. Para este anlisis, suponga que la mayor parte de stos son considerados en
elanlisisde dndeyaquabordadosproblemas:estacionalidadyformadegastar.
Como ya se dijo antes en el libro, existe estacionalidad para muchos productos, tanto
paraelconsumidorcomoparalosindustriales.Lapreguntadecundoanunciarseveafectada
engranmedidaporlaaudienciaobjetivo,porejemplo,tiendasdeventaalmenudeofrentea
consumidoresdeesqusydistribuidoresfrenteaconsumidoresdeartculosindustriales,por-
Evaluacin de los efectos de la publicidad 349
FIGURA 11.15 Forma de evaluacin de vehculos de medios

Costo
efectivo por
Contacto Impacto millar (CPM)
Vehculo Costo Tamao de au- Duplicacin con CPM objetivo Ajuste de Texto, Efectivi- O/E
diencia objetivo otros vehculos (O) impacto/ ajuste de dad total
producto contexto (E)
quelosminoristasylosdistribuidorestomandecisionesmuchoantesquelosconsumidores.
Adems, los temas de relevancia inmediata (que sugiere publicidad durante la estacin de
compras)yconfusin(quepuedealegarporpublicidadfueradeestacin)tienenimpactoen
lacoordinacin.Porejemplo,paraalgunosproductoscomosonlosremediosfros,aveces
seempleaunmodelodegastoprincipalconmensajespreviosalaestacinprincipaldeuso
(porejemplolaestacinfraydegripes)parahacerquelosconsumidoressesurtandeuna
marcay,almismotiempo,quedenfueradelmercadoparalasmarcascompetidoras.
Se presenta un problema al establecer el modelo de gasto durante el ciclo de vida de
losanuncios.Unestudioencontrquelapublicidadesmseficientealprincipiodelciclo
de vida y, por tanto, debe ser ms intensa durante la introduccin y crecimiento (Parsons,
1975).Tambinesimportantelapreguntasobresielgastodebeserhomogneoentodoel
periodo relevante o se concentra en un periodo corto. Diversos estudios sugieren que un
modelodesigualdegasto(pulsante)esmseficientequeunnivelhomogneo.
Otras consideraciones
Ademsdelascomplejidadesyaestudiadas,lasdecisionesrespectoaloshorariosdemedios
seveninfluidasporvariosacuerdosdeasignacindepreciosypromocionesofrecidaspor
los medios. Por ejemplo, los grandes anunciantes obtienen una tarifa ms conveniente
por televisin que los pequeos anunciantes, porque compran grandes bloques de tiempo
directo,porejemploantesqueempiecelaestacinalabajaentelevisin.Enconsecuen-
cia,ladecisindelosmediossedejaaespecialistasquetienenlamejorinformacinsobre
tarifasactualesylacapacidaddenegociarparaobtenerlosmejorespreciosenmedios.No
obstante, a veces es til tener una hoja de trabajo para evaluar varios vehculos. En este
sentido,sehaencontradotillahojadetrabajodelafigura11.15.
EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LA PUBLICIDAD

Dadalacantidaddedinerogastadaenpublicidad,essorprendenteelpocoesfuerzoquese
hace para evaluar si est o no est funcionando. Se han escrito libros enteros sobre cmo
es la prueba de textos en sesiones de grupo y en situaciones de cine; sin embargo, estos
dosmtodostiendenausarseparatomardecisionesacercadediferentesestrategiasdetexto
en lugar de usarlas para una evaluacin posterior a la puesta en prctica. Esta seccin se
concentra en una evaluacin cuantitativa del impacto de gastos de publicidad despus de
terminarseunacampaa.
Estudios de seguimiento
Los estudios convencionales de seguimiento son encuestas de cierta sencillez que hacen
dos clases de preguntas a quienes son encuestados. Una es de mente superior o, en una
formamstcnica,derecordatoriosinayuda:alencuestadoselepreguntasirecuerdahaber
vistounanunciodelamarca.Porejemplo,alentrevistadoselepodrapreguntarHavisto
la campaa publicitaria con actores y actrices famosos con leche en sus labios? Si la
respuestaesafirmativa,estatcnicadaseguimientoalapreguntaconunasolicituddeque
repita los puntos principales del texto para determinar su comprensin. Si el entrevistado
indicaquelacampaaesTomleche?lacampaaobtienelacalificacinmsalta.Tam-
binpodranhacerseotraspreguntas.Lasegundaclasedeencuestautilizaunrecordatorio
con ayuda: Ha visto la campaa de publicidad Tom leche?? Este mtodo detecta
informacinnoactivaenlamemoriaquepuedeserimportanteenelpuntodecompra.No
es sorprendente que los nmeros que se recuerdan y que son producidos con ayuda son
muchomayoresquelosderecordatoriosinayuda.
A continuacin estos estudios dan seguimiento a respuestas con el tiempo, a veces
a intervalos constantes, usando ya sea la misma muestra de quienes contestan (un panel)
o un grupo diferente y seleccionado al azar. El gerente de producto entonces puede ver
cmo aumenta el reconocimiento, comprensin o inters, se hace plana o nunca levanta.
Losporcentajesobtenidosapartirdeestosestudiossecomparanconnormasderivadasde
campaasdepublicidadprevias.
Los estudios de seguimiento tambin usan pruebas de reconocimiento. Como ya se
dijo antes, Starch usa lo que se llama mtodos a travs del libro. Estas situaciones de
recordatorio con ayuda muestran una revista (u otro vehculo de medios) a entrevistados.
Porcadaanunciohacenpreguntasrelativasasilapersonahavistoelanuncio,cuntoloha
ledo, etc. Estos estudios tienden a evitar preguntas acerca de compras, porque su inters
estmssobreobjetivoscomolosquesemuestranenlafigura11.8.
Ventas y publicidad del pasado

Casi todos los estudios de los efectos histricos de la publicidad estuvieron a nivel acu-
mulado (evaluaron el impacto de presupuestos anuales sobre ventas anuales). En esencia,
comprendanobservarlarelacinentregastoenpublicidadenelpasadoyventasenelpasado
yafueraendiferenteszonasgeogrficas(seccintransversal)oendiferentestiempos.Estos
mtodoscontinanenuso,aunqueconmenosfrecuenciaquelosestudiosdeseguimiento.
La figura 11.16 muestra dos posibles relaciones no lineales entre gasto en publicidad
y respuesta del mercado (ventas, participacin, etc.). La curva continua tiene forma de S y
supone que hay un intervalo en el que la publicidad produce rendimientos crecientes: el
siguiente dlar gastado es ms efectivo de lo que fueron algunos dlares previos. Esto
ocurre entre los puntos a y b. Despus del punto b, la publicidad produce rendimientos a
labaja.Lacurvainterrumpidamuestraunarelacinqueproducerendimientosdecrecientes
entodoelintervalodegastosdepublicidad.
Estosmtodosusandatosrealesdemercadoparaevaluarelimpactodeventasenpubli-
cidad:S=f (Adv),paracalcularlascurvasmostradasenlafigura11.16.Matemticamente,
stastiendenaseguirtres formasdiferentes:
1. Lineales: S=B0+B1Adv
2. Rendimientosmarginalesdecrecientes:
a) S=B0+B1log(Adv)
FIGURA 11.16 Impacto del gasto en publicidad

Respuesta
a b Nivel de publicidad
b) S= B0+B1AdvB2(Adv)2
3. FormadeS:S=exp[B0B1Adv],
dondeexpesexponenciacin,esdecir,elevarlaconstantematemticaealapotencia
[B0B1Adv].Engeneral,estosmodelossecalculanusandoprogramasestndardeanlisis
de regresin. Aun cuando las generalizaciones son difciles, el apoyo para el modelo en
formadeSpareceserelmsfuerte(SimonyArndt,1980).
Un problema serio con los modelos previos es que son incompletos (tcnicamente
mal especificados); otras variables que afectan las ventas (por ejemplo, el precio, calidad,
distribucin, inercia y ventas del pasado, competencia) estn excluidas del modelo. En
consecuencia, los clculos de los efectos de la publicidad pueden ser imprecisos (por lo
generalseindicanenexceso)debidoaqueseconfundenconlosefectosdelasotrasvaria-
bles(omitidas).Estosugierequelosintentosporevaluarelefectodelapublicidadtambin
necesitan que se evalen (controlen) de manera simultnea los efectos de otras variables
relevantes.Porejemplo,estoconviertealmodelolinealenlosiguiente:
Ventas=B0+B1Adv+B2Precio+B3Calidad+B4Distribucin+B5Ventaspasadas+
donde B5 representa el efecto remanente de ventas pasadas (por tanto publicidad anterior,
etc.)sobrelasventasactuales.Losmodelosdeestetiposeconocenavecescomomodelos
Koyck.
Diversos estudios realizados en esta tradicin han producido algunos resultados que se
puedengeneralizar(Assmus,FarleyyLehmann,1984).En128estudioselefectopromedio
(elasticidad)delapublicidadactualsobrelasventasactualesesalrededorde.22(unaumento
de 100 por ciento en publicidad lleva a un cambio de 22 por ciento en ventas), y el efecto
remanente, esto es, la elasticidad de impacto de la publicidad actual sobre ventas futuras
pormediodelefectodeinerciadeventaspasadassobreventasactualesesalrededorde.47,
lo cual indica que el impacto a largo plazo es tan importante como su efecto inmediato.
Del mismo modo, pequeas pero interesantes diferencias parecen presentarse en productos
y mercados; por ejemplo, los productos alimenticios tuvieron elasticidades ligeramente ms
altas. No obstante, otros investigadores sugieren impactos ms bajos por la publicidad. En

consecuencia, un punto inicial y razonable para calcular el impacto de la publicidad es la
probabilidad de que duplicar el presupuesto de publicidad (un aumento de 100 por ciento)
genereentre1y30porcientodeaumentoenventas,sitodolodemssigueigual.3
Dado nuestro anterior anlisis acerca del valor de inversin de la publicidad, merece
la pena describir algunos resultados ulteriores acerca de su impacto a largo plazo. En
lugardesimplementeverlaelasticidadalargoplazo,unaperspectivainteresanteescunto
dura una publicidad de $1. Varios estudios han examinado este problema (Clarke, 1976;
Leone, 1995). Han encontrado evidencia consistente de que 90 por ciento del impacto de
la publicidad para artculos de consumo se presenta dentro de los primeros seis a nueve
meses, lo cual implica que cualesquier beneficios que se deban a la simple exposicin
desaparecen en no ms de un ao y que la publicidad y otros esfuerzos de comunicacin
debenserdeempleocontinuo.
Otra debilidad de estos modelos economtricos es que pasan por alto el efecto de la
competencia. La competencia se puede incorporar al usar valores relativos para las vari-
ablesdepronsticocomosonlaparticipacinenpublicidad,precioconrespectoalprecio
promedio de la categora, etc. Un mtodo alterno es considerar el siguiente punto inicial,
supongaunmercadomadurocondemandaprimariaconstante:
Nuestraparticipacin=nuestroesfuerzo/(nuestroesfuerzo+sumadesusesfuerzos)
Matemticamente,estosueleestarrepresentadoporelsiguientemodelo(lgstico):
Participacinenelmercadodelamarcai=exp[Bi0+Bi1Advi+]/exp[Bj0+Bj1Advj+]
Tambinhayevidenciadequelapublicidadinteractaconotrasvariablescomoelprecio.
Doshiptesissugierenlaformaenquelapublicidadpuedeafectarlasensibilidadalprecio.
Unaeslahiptesisdelpoder del mercado,mayoresnivelesdepublicidadconstruyenlealtad
a la marca y, por tanto, disminuyen la sensibilidad al precio. La otra es la hiptesis de la
publicidad como informacin,lacualsugierequelapublicidadproporcionamsinformacin
acercademarcasenunacategora,lacualusarnlosconsumidoresparacambiarconbaseen
elprecioyotrosfactores;estoes,lapublicidadaumentalasensibilidadalprecio.(Estolleva
apronsticos,quegeneralmentenosehanmaterializado,dequelosprecioscaigandemanera
importantedebidoalInternet.)Noesdesorprenderquelaevidenciaempricaapoyeestasdos
hiptesis (Mitra y Lynch, 1995).An as, por lo general parece que la publicidad reduce la
sensibilidadalprecio(Jedidi,MelayGupta,1999;Mela,GuptayLehmann,1997).
Esta clase de anlisis se puede usar para ayudar a establecer presupuestos as como
para diagnosticar los efectos de un gasto en publicidad. Un ejemplo de la aplicacin
de mtodos economtricos al establecimiento de presupuestos se refiere al refresco de
naranja en polvo de General Foods, Tang (DeBruicker, 1974). El modelo empleado en
esa aplicacin fue
St=B0+B1L[1exp(bAt)]+ B2Pt+B3St1,
donde la variable dependiente, ventas, se midi en el tiempo para diferentes territorios de
ventas;eltrminoLmuestradiferenciasenefectosdelapublicidaddebidosalacobertura
de distribucin, demografa, y niveles existentes de ventas entre territorios de ventas; P
es costo en promocin; y el trmino atrasado de ventas muestra efectos remanentes. El
3
La gran mayora de investigacin emprica en este campo se ha concentrado en productos y servicios al con-
sumidor. As, generalizar estos hallazgos a productos industriales debe hacerse con precaucin.
trmino exponencial de publicidad crea una respuesta no lineal entre publicidad y ventas
conunlmitealtoyunobajo.
Despusdecalcularlosefectosdelgastoenpublicidadcondatosreales,losparmetros
delmodelo(las B)seusaronparadeterminarnivelesptimosdegastodepublicidad.
Elotromtodoprincipalparacalcularelimpactodelapublicidadsobreventasutiliza
datos de compra de consumidores individuales. Estos datos se hicieron ampliamente dis-
ponibles con la introduccin de escneres en supermercados para medir alguna categora
(artculosdeconsumocompradosconfrecuencia)ytambinexistenenregistrosdenume-
rosas compaas (por ejemplo empresas de servicio elctrico y telfono). En esencia, las
formasdelmodeloseasemejanalasestudiadasantes,perolosdatosseanalizanalnivelde
una familia individual (o al segmento ms pequeo). Mientras que los costos de arranque
(porejemploobtenerdatosenformaparaanlisis)sonaltos,estetipodedatosestempe-
zando a dar estimaciones ms precisas del impacto de la publicidad, en especial cuando
seusandatosdeunasolafuente,datosquetambintienenexposicinalapublicidadal
nivelindividual(Tellis,1988;Winer,1993).
Quiz el estudio ms detallado de la efectividad de la publicidad se deba a Lodish y
otros (1995). La conclusin de ellos, con base en 389 pruebas ponderadas de publicidad
(presupuesto),fuequeelgastoenpublicidadcreaaumentosnotablesenventasslocuando
losanunciosllevanalgunosnuevosbeneficiosousos(comoenelcasodenuevosproduc-
tos).Estehallazgohasidorepetidoporotros,incluyendoEastlackyRao(1989)yVakratsas
yAmbler (1999). Lo cual significa que el efecto probable de duplicar un presupuesto sea
de2porcientoomenosdeaumentoenventasparaunproductomaduro,sininformacin
nueva, mientras que puede estar en la cercana de 30 por ciento para un nuevo producto
o aplicacin. Los impactos bajos para productos maduros se deben en parte a la reaccin
de la competencia: Si Coca-Cola aumenta su publicidad, tambin lo hace Pepsi, de modo
que los aumentos en ventas provienen ya sea de otros competidores (ms pequeos) o
al aumentar las ventas de categora (demanda primaria).4 Con todo, alguna investigacin
(MacInnis,RaoyWeiss,2002)sugierequeeltextobasadoenelafectopuedeserefectivo
paramarcasquesecompranconfrecuencia.
Experimentacin
Adems de su uso para establecer presupuestos y evaluar un potencial texto de publicidad
descritoyaantesenestecaptulo,laexperimentacincomomedioparaevaluarlaefectividad
de la publicidad tiene una larga tradicin en marketing. Los primeros ejemplos examina-
ban diferentes polticas de periodicidad de la publicidad. Por desgracia, los experimentos
de campo que usan productos reales en un escenario real son costosos y consumen
tiempo.Noobstanteproporcionanevidenciadequelosanunciosfuncionan,porejemplo,al
estimular llamadas telefnicas a un nmero anunciado (Tellis Chandy, yThaivanich, 2000).
Losexperimentosdecampoimplicanmanipularvariosnivelesdevariablesdemarketingen
territoriosdeventasdiversos,tiendasdiferentesoadistintosgruposdeconsumidoresdurante
un tiempo prolongado para detectar cualesquier efectos de la variable manipulada.Adems,
los experimentos de campo son polticamente difciles, porque si bien es fcil obtener un
gerente regional que acepte un mayor aumento en publicidad (o reduccin de precio), es
4
Un estudio interesante de Tellis, Chandy y Thaivanich (2000) examina la efectividad de publicidad en televisin
directa segn una ejecucin creativa, estacin de televisin y la interaccin de la estacin por la hora del da.
FIGURA 11.17 De objetivos a una contribucin adicional

Ejemplo: Sedn deportivo de lujo
Cambios en percepciones 6.7%
Impacto en consideracin 1.5 10.0% Aumento en consideracin
Conversin a visitas a sala de expo- 0.5 5.0% Mayor probabilidad de visita a sala de
sicin exposicin
Porcentaje de cierre en visitas a sala 0.10 0.5% Mayor probabilidad de compra
de exposicin
Tamao de segmento 500 000 2 500 Autos adicionales vendidos
Contribucin marginal por auto $5 000 $12.5m Contribucin adicional neta por pu-
blicidad al segmento
difcilobtenerlaaceptacinparaunareduccinenpublicidad(oaumentoenprecio),yasea
regionalocorporativo.
Unin de objetivos a una contribucin

adicional
La evaluacin de la efectividad de la publicidad requiere con frecuencia de un lazo que
vincule objetivos de publicidad con la (quiz) mayor contribucin que resulta de la publi-
cidad (Eechembadi, 1994). Una ilustracin del mtodo para un sedan deportivo de lujo
apareceenlafigura11.17.
Suponga que el gerente de producto tiene metas de una mejora de 10 por ciento en
la percepcin de estilo, 5 por ciento en rendimiento y 5 por ciento en diseo deportivo,
para un promedio de mejora de 6.7 por ciento en las tres dimensiones. Una investigacin
hecha previamente ha demostrado que hay un multiplicador de 1.5 a partir de la mejora
de percepcin para el aumento en el nmero de consumidores que tomarn en cuenta el
automvil, y de aqu el 10 por ciento de aumento en consideracin. Del mismo modo, la
experiencia dice que 50 por ciento del aumento en consideracin resulta de una visita a
la sala de exposicin y 10 por ciento de esos casos resulta en una venta (estas suposicio-
nes se pueden observar de continuo en el mercado). As, la publicidad ha aumentado la
probabilidad de compra en un 0.5 por ciento. Si el tamao del segmento es de 500000
personasylacontribucindeutilidadporautoesde$5000,lacontribucinadicionalpor
lapublicidadesde$12500millones.Estacantidadsepuedecompararentoncescontrael
costodelapublicidadparafinesdeevaluacin.
Evaluacin de presupuestos de anuncios

Noesraroqueenunpresupuestosesoliciteunaumentoengastodeanunciosqueenuna
proformadeprdidasygananciallevaaunaumentoenventas.Unacuestincrtica,pero
no siempre resuelta, es si resulta razonable esperar el aumento implicado con base en el
mayorgasto.Considereelsiguienteaumentoenpresupuesto:
Actual Propuesto
Ventas 30 000 000 39 000 000
Margen bruto (50%) 15 000 000 19 500 000
Publicidad 5 000 000 8 000 000
Utilidad 10 000 000 11 500 000
Resumen 355
Propondra (como gerente de producto) o aceptara (como gerente del ms alto nivel) el
presupuesto?
Unaformademanejarestoesejecutarunaprueba,peroestotieneuncostoentiempo
y dinero. Una alternativa sencilla es ver qu aumentos similares en presupuesto se han
generadoenelpasado.Porfortuna,sehanefectuadovariosanlisisdemeta(resmenesde
estudiospasados)enestazona(Assmus,FarleyyLehmann,1984);EastlackyRao,1989;
Lodish y otros, 1995). La conclusin bsica (muy simplificada) es que el solo aumento
en la cantidad gastada en publicidad de un producto maduro sin ms informacin pro-
duce elasticidades de 1 por ciento, mientras que el dinero gastado en nuevos productos o
informacin real acerca de nuevos usos de productos viejos puede generar elasticidades
de alrededor de 30 por ciento. El presente presupuesto sugiere que un aumento de 50 por
cientoengastode anuncios resultar en un aumento de 30 por ciento en ventas, lo cual
es una elasticidad de60porciento.Mientrasquelacampaapuedesercreativa(quepor
supuesto, en los anlisis de meta muchas de las campaas anteriores tambin trataron de
serlo),esprobablequenoseatanespecial.Laprudenciasugiererechazarelpresupuesto
amenosquealgomsocurraparajustificarelaumento.
RESUMEN
En este captulo se delinearon tomas de decisiones sobre publicidad, se proporcionaron
varias hojas de clculo para facilitar el proceso y se recuper lo aprendido acerca de los
efectos de la publicidad. Habiendo desarrollado el plan de publicidad, es importante su
resumenconciso.Acontinuacinsesugierentrestablasderesumen.
Laprimera,figura11.18,resumelaestrategiageneralentrespartes.Definelaaudien-
cia objetivo (primaria y, cuando sea aplicable, secundaria), en trminos generales (por
ejemplo en nios) y en trminos de descriptores especficos empleados para seleccionar
entre vehculos de medios (por ejemplo nios entre 11 y 14 aos en familias con ms de
$20 000 de ingresos anuales). Especifica metas operacionales en trminos del impacto
(por ejemplo aumento en conciencia de 20 a 40 por ciento) y exposicin (alcanza 80 por
cientodelaaudienciaobjetivoalmenostresvecesdeeneroamarzo).Porltimo,expresa
elmensajebsico(puntodeventaentrminosdeunbeneficio).
La segunda tabla, figura 11.19, resume el plan de gasto. Divide el presupuesto entre
loscostosdelosvehculosdemediosseleccionados,costodeproduccinypruebaantesy
despusdecorrerelanuncio.Loscostosdeproduccintienenunavariacinampliadepen-
diendo, entre otras cosas, del uso de una celebridad que la endose, lo largo del anuncio
(por ejemplo cuarto de plana, plana entera, varias planas; 15 segundos, 30 segundos, 60
FIGURA 11.18 Resumen de estrategia de publicidad

Caractersticas especficas de seleccin
1. Audiencia objetivo Descripcin general (por ejemplo demografa)
Primaria
Secundaria
2. Objetivos operacionales
Impacto
Exposicin
3. Mensaje/texto
Primario
Secundario
FIGURA 11.19 Plan y presupuesto de gasto en publicidad

Vehculos y frecuen- Presupuesto de pro- Presupuesto en Presupuesto
Medios cia especficos duccin y prueba espacio y tiempo total
Peridico
Nacional
Regional/local
Revista
Nacional
Regional/local
TV
Cadena
Spot
Regional/local
Radio
Anuncio
Regional/local
Internet
Otro
(Cartelera)
Relaciones pblicas
Investigacin y
vigilancia
segundos enTV) y el ingenio general de la presentacin. Del mismo modo, los costos de
prueba varan dependiendo de la muestra utilizada (tamao, facilidad de ubicacin), qu
sepreguntaaquienesrespondan,ymtododemuestreo.Elpuntoprincipalaquesqueel
plandegastodebeincluirrecursosadecuadosparaconducirlaproduccinypruebabieny
ademstomarencuentaeltiemponecesarioparalograrestasactividades.
La tercera tabla, figura 11.20, contiene un programa que detalla cundo ocurrir el
gasto. Esta tabla tambin contiene un estndar contra el cual comparar el gasto durante
todo el ao. Recuerde que la produccin no es instantnea; por ejemplo, los anuncios en
televisinavecesrequierencuatroocincomesesparaprepararseyfinalizarlos.
FIGURA 11.20 Plan detallado de gasto mensual en publicidad: produccin y colocacin

Enero Febrero
Medios Anuncios Costo Anuncios Costo
Peridico
Nacional
Regional/local
Revista
Nacional
Regional/local
TV
Cadena
Anuncio
Regional/local
Radio
Cadena
Regional/local
Internet
Otros
(Cartelera)
Bibliografa 357
Desdeluego,variaspersonastienenqueaprobarunpresupuestodepublicidad,incluyendo
gerentesdivisionalesycorporativosyeldepartamentolegal.Adems,conelpasodeltiempo,
varioseventospueden(yavecesases)ocurrirquellevanaunamodificacindelplan.Por
tanto,losplanesdepublicidaddesarrollados,aligualqueotrosplanescualesquieraquesean,
tienenqueservistoscomoalgoquesevaavenderinternamenteyamodificarsesegnsea
necesario,enlugardeverlocomoalgoaserpuestoenprcticademanerainflexible.
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Captulo Doce
Promociones
Introduccin
Unapromocindeventas(deaquenadelantepromocin)consisteenunconjuntodemedios
destinadosagenerarunarespuestaactivaporpartedelosconsumidoresdentrodeunperiodo
corto (Blattberg y Neslin, 1990;Totten y Block, 1994). Es interesante saber que casi todo
elesfuerzosehadirigidoacanalizarconsumidores;eselcasodeProcter&Gamble(P&G)
queconsideralastiendasdeventaalmenudeoyalascadenascomoconsumidores(noalos
individuosquedevezencuandocompranCrest,etc.).Comoseapreciaenlafigura12.1,se
haestadorecibiendounaparticipacincadavezmsgrandedelpresupuestodepublicidado
promocin,enparticularlaspromocionesorientadashaciaelcomercio(loscanalesdedistri-
bucin). Un factor que favorece a las promociones es el aumento en ventas de corto plazo,
de fcil seguimiento e impresionantes durante una promocin, que las hace ver contables
y/o justificables. Los fabricantes de productos alimenticios gastaron 25000 millones de
dlares en promociones comerciales en 2000 (Schoenberger, 2000). En 1990, 25 por ciento
deltiempodedicadoalasventasy30porcientodeltiempodemanejodemarcaseemple
enpromociones(Buzzell,QuelchySalmon,1990),yhaaumentadodesdeentonces.
CuponesypromocionesdesempeanunaimportantefuncintambinenlaWeb.Ms
de50porcientodeconsumidoresdeprimeravezyquerepitenfueroninfluidosporcupones
oporenvosgratuitosduranteelveranode2000(Williamson,2000).
Al mismo tiempo, el uso de promociones es un tema de fuerte debate. Por ejemplo,
aprincipiosdeladcadade1990Procter&Gambletratdereducirelusodecuponesy
seconcentrenponerpreciosbajostodoslosdas,enparteporlaineficiencia(slo2por
ciento se cancelan) y costos de impresin, distribucin y procesamiento de los cupones
(Schiller, 1996), y mucho ms por su impacto en los crecientes costos de produccin y
distribucin.Delmismomodo,Heinztratdereducirsudependenciaalasactividadesde
comunicacin concentradas en el precio (por ejemplo, promocin orientada al comercio),
yaumentsuinversinenpublicidad(Spethmann,1995).
FIGURA 12.1 Cambios en gasto de publicidad y promocin*

1981 1986 1991 1994 1998
Publicidad 43% 34% 25% 26% 22%
Promocin al consumidor 23 26 25 25 20
Promocin comercial 34 40 50 49 58
*Expresadacomoporcentajedelacantidadtotaldedlaresgastadosenpublicidadypromocin.
Fuentes:CategoryManagementMarketingforthe90s,Marketing News,14deseptiembrede1992;DonnellyMarketingInc.,17th Annual
Survey of Promotional Practice,1995;A.C.Nielsen.
359
360 Captulo 12 Promociones
FIGURA 12.2 Datos de IRI sobre la compra de caf instantneo
Marcas compradas por Participacin Participacin % de fa- Ciclo de

0.5% o ms de todas las de categora del tipo de milias que Volumen Compra por compra
familias de volumen volumen compran por compra consumidor (das)
Categora: caf 5 647.4* 100.0% 76.1% 1.1 6.9 60
Tipo: soluble 9.6 100.0 31.9 0.5 3.5 81
Con saborizante 5.1 53.2 17.9 0.5 3.3 76
Nestl S.A. (Suiza) 0.7 7.7 5.6 0.4 1.9 84
Nescaf 0.2 2.5 3.0 0.3 1.5 72
Nescaf Mountain Blend 0.2 2.6 1.4 0.5 2.2 87
Tasters Choice 0.1 0.7 1.3 0.2 1.5 88
Philip Morris Co. Inc. 4.2 43.0 14.3 0.5 3.2 75
General Foods Interna- 3.1 32.2 9.0 0.6 3.2 71
tional Coffee
Maxwell House 1.0 10.8 7.2 0.3 2.5 75
Con cafena 3.2 33.1 13.9 0.5 2.8 82
Nestl S.A. (Suiza) 0.5 5.3 2.7 0.5 2.0 85
Nescaf Classic 0.5 5.2 2.5 0.5 2.1 85
Maxwell House 0.8 8.5 3.4 0.5 2.6 81
Procter & Gamble 1.4 14.1 7.3 0.4 2.4 83
Folgers 1.4 14.1 7.3 0.4 2.4 83
Private Label 0.4 3.9 2.5 0.4 2.3 79
Private Label 0.4 3.9 2.5 0.4 2.3 79
Descafeinado 1.3 13.7 6.8 0.5 2.4 90
Nestl S.A. (Suiza) 0.2 1.9 1.3 0.5 1.7 102
Nescaf Decaf 0.1 1.1 0.8 0.5 1.5 125
Sanka 0.5 5.2 2.1 0.5 2.6 91
Procter & Gamble 0.6 6.2 3.9 0.4 2.0 83
Folgers 0.6 6.2 3.9 0.4 2.0 83
Losdatosreflejanslocomprasentiendas.
*Volumenporcategorapor1000familias.
Fuente:IRIMarketFactBook,1994
Los competidores, sin embargo, no siguieron el ejemplo y mientras que las utilida-
des pudieron haber aumentado, las participaciones han disminuido (Ailawadi, Lehmann y
Neslin,2001).
Paradarunaideadeconqufuerzaafectanlaspromocioneselcomportamientodelos
consumidores, la figura 12.2 muestra algunos datos descriptivos para la categora de caf
soluble(instantneo).EstosdatossondelaedicindeThe Marketing Fact Book,deIRI,que
reportacomprasdefamiliasensupermercadosdondeloscdigosuniversalesdelosproductos
(CUP)seescaneanelectrnicamente.Lasdefinicionesdecolumnasoncomosigue:
Participacindecategoradevolumen:participacindetodaslasventasdecaf.
Participacindetipodevolumen:participacindesubcategora(porejemploconsabo-
rizante,concafena).
Promociones 361
% de volumen con la compra especificada

Participa-
cin de los Reduccin % prome-
requisitos Cualquier Artculo de de precio dio de des-
de cate- Precio por compra anuncio im- Exhibicin en ana- Cupn de Cupn de cuento en
gora volumen comercial preso en tienda quel tienda fabricante precio
100% 3.75 42% 20% 17% 31% 3% 18% 24%
27 7.91 18 6 3 14 1 25 23
22 6.90 18 4 4 13 1 31 27
11 7.84 18 2 1 18 0 26 29
6 6.39 19 3 3 17 0 36 38
17 8.62 19 1 0 19 0 25 19
5 18.23 12 1 0 12 0 62 23
21 6.68 18 5 4 13 1 33 26
25 6.29 17 5 5 11 1 32 23
10 7.82 23 4 3 18 1 37 30
23 8.76 22 11 4 16 1 15 18
17 7.50 39 27 13 26 4 31 23
17 7.50 40 27 13 26 4 31 23
24 8.22 27 13 5 20 1 25 16
24 8.22 27 13 5 20 1 25 16
19 9.39 16 7 1 12 1 8 16
19 9.39 16 7 1 12 1 8 16
13 7.96 12 2 0 11 2 1 16
13 7.96 12 2 0 11 2 1 16
20 9.75 13 5 1 11 1 29 17
13 9.27 12 7 5 7 5 21 21
12 9.34 16 12 8 8 9 36 22
26 9.41 14 8 1 11 1 46 16
26 9.40 15 8 1 12 1 47 16
16 10.19 12 2 0 12 0 17 17
16 10.19 12 2 0 12 0 17 17
%defamiliasquecompran:porcentajedetodaslasfamiliasquecompraronlacategora
almenosunavezduranteelperiodo.
Volumenporcompra:promediodelvolumencompradoenunasolaocasindecompra,
enlibras.
Comprasporconsumidor:nmeropromediodevecesqueelartculofuecompradopor
cadaconsumidor.
Ciclo de compra: promedio de tiempo entre compras, en das, entre compras del
artculo.
Participacin de los requerimientos de la categora: proporcin total del volumen de
categora que el artculo representa entre sus consumidores (una medida de la lealtad
alamarca).
Precioporvolumen:promediodepreciopagadoporvolumenequivalente(nonecesa-
riamenteelprecioporunidadopaquete).
Cualquiercompracomercial:porcentajedelvolumencompradousandounartculode
publicidad(peridico),exhibicinentienda,reduccindeprecioenanaquel,cupnde
tienda,cupndefabricante,ocombinacindestos.
Porcentajepromediodedescuentoenprecios:elpromediodeporcentajedereduccin
delprecioqueelconsumidorobtuvocuandoseusunaoperacinenprecio.
Los aspectos notables acerca de la figura 12.2 son los porcentajes de compras hechas con
algunaclasedepromocin.Engeneral(filasuperiordelafigura),31porcientodetodaslas
comprasdecafsehizoconalgunareduccindelprecioanunciadoenanaquel,18porciento
us un cupn de fabricante, y el promedio de reduccin en precio fue de 24 por ciento. Es
curioso,elenorme62porcientodecomprasdecafsinstantneosTastersChoiceconsabo-
rizantesehizoconcupones.Delmismomodo,MaxwellHouseusoperacionescomerciales
muchomsqueFolgersenlasubcategoradecafconcafena;27porcientodelascompras
deMaxwellHousesehizodurantealgntipodeoperacincomercial,y25porcientosehizo
concupones.Lapromocincompiteenpresupuestoconlapublicidad;tambinconstituyeun
mtodoparainfluirsobrelasventas.Enelcasodelapublicidad,elmtodobsicoescrearo
aumentarundeseoenelconsumidorporelproducto.Encontraste,casitodaslaspromociones
implcitamente suponen que el nivel de deseo por el producto es fijo y tratan de cerrar el
tratoaldarincentivosparaunacompra.Estoes,desdeluego,unasimplificacinexagerada.
Elanunciodecmpreloshastaagotarexistenciasseconcentraenunarespuestainmediata,
ylaspromocionesqueabarcanmuestrasgratisapuntanagenerartransaccionesrepetidas.Con
todo,laspromociones,enmuchasdelascualesparticipanreduccionestemporalesenprecios,
sonporlogeneralunaformadeesfuerzodemarketingqueesmsagresivoyorientadohacia
resultadosinmediatos.Enrealidad,unadelaspocasformasenquelosgerentesdeproducto
puedenobtenerunaumentoenventasenelcortoplazoounaumentoensuparticipacinde
mercadoesusarlapromocindeventas,esdecir,rebajarlosprecios.
Lafigura12.3muestraunaestructurasimplificadadeuncanalenelqueelfabricante
vende a un consumidor del canal (aqu un minorista), que a su vez vende al consumidor
final (el consumidor), as como directamente al consumidor final. En esta situacin la
promocincaeentrescategorasprincipales:
1. Promocinalconsumidorfinal.
2. Promocindelfabricantealapromocindecanalesy/oventas.
3. Promocinoriginadaenuncanaly/opromocinalminorista.
FIGURA 12.3 Estructura simplificada de un canal y una promocin

Fabricante 1 Fabricante 2
Promocin
comercial
Promocin al Canal A Canal B
consumidor (Minorista A) (Minorista B)
Promocin al
menudeo
Consumidores
Objetivos de promocin 363
Lapromocinalconsumidorfinalvienedirectamentedesdeelfabricante.Lapromocin
comercial,encontraste,estdirigidaacanalesintermediosdedistribucinenunintentopor
hacerlos que compren ms de un producto, para que dediquen sus propios esfuerzos (por
ejemplo,eldesusvendedores)aempujarelproductoporelsiguientecanaly,porltimo,al
consumidorfinal.Laspromocionesoriginadasenuncanalsonejecutadasporelcanalmismo,
yaseaalsiguientecanaldelacadenadedistribucinoaconsumidoresfinales.
Paraartculosenvasadosalconsumidoryvendidosensupermercados,laspromociones
delminoristasonunaformaespecialmentevisibledepromocin.Lasexhibiciones,publi-
cidad del artculo y acuerdos de precio (reducciones en precio, mercanca gratis, cupones
emitidos por el minorista) afectan todas las ventas y utilidades y se aumentan o disminu-
yen de las promociones directas del fabricante al consumidor. En general, una promocin
de Pepsi por una tienda minorista puede estar diseada para aumentar el trfico y ventas
totales o utilidades de la tienda, no slo para aumentar las ventas de Pepsi (por ejemplo,
enlafigura12.3,lapromocinporelminoristaAestdiseadaparaaumentarlasventas
yutilidadesdelatienda,porlogeneralacostadelminoristaB).Noobstante,unfabricante
puedeteneruncontrollimitado(oninguno)sobrelaspromocionesdelminorista;dehecho,
en Estados Unidos, los minoristas de artculos de consumo ahora tienen un considerable
control sobre las promociones comerciales de fabricantes. Por lo tanto, este captulo se
concentraenpromocionesdirectasocomercialesqueorigineelfabricante.
Los objetivos y programas de promocin pueden ser ofensivos o defensivos. Las pro-
mocionesofensivastratandeganarunaventajapormediodeunaexclusividad:serlanica
compaaenofrecerunapromocinparticularoniveldeapoyopromocional.Encasitodos
losmercados,sinembargo,loscompetidoresrpidamenteigualanpromociones(sondefen-
sivos,porejemplo,enlosprogramasdeviajerofrecuentedelasaerolneas).Encimadeesto,
enalgunaszonas,enparticularconlosartculosenvasados,loscanales(porejemploWal-
Mart)hanllegadoaserlosuficientementefuertesparademandaryprogramarpromociones.
El resultado es que las compaas, incluso con nombres de marca estadounidense y con
unaparticipacindominantedelmercado,estnpromoviendo,debidomsaunanecesidad
percibida para igualar a la competencia y satisfacer canales que a una conviccin de que
laspromocionesbeneficianalfabricante.
Aun cuando muchos de los ejemplos y referencias de este captulo se relacionan con
productos al consumidor, los servicios y productos industriales usan gran cantidad de
medios promocionales de venta. Las rebajas de precios a corto plazo a los consumidores
son muy comunes en mercados industriales.Adems, los fabricantes de equipo agrcola y
de productos para oficina, por ejemplo, frecuentemente seleccionan miembros de canales
parapromociones,quepuedenonopuedenserpasadasalosconsumidores.
Aligualqueenelcaptuloanterior,lametaaquesdecidirsobrelamejorcombinacin
delconsumidorfinalypromocionescomerciales.Operacionalmente,estosignificaproducir
lasfiguras12.16,12.17y12.18paradarpresupuestoyhorariosparapromociones.
OBJETIVOS DE PROMOCIN
Promociones al consumidor final
Unapromocinalconsumidorfinal,almenosparaproductosexistentesomaduros,porlo
general es a corto plazo.Aun cuando el proyecto sea para largo plazo, por ejemplo para
generarpruebas,elobjetivooperacionaldecasitodapromocinesgenerarrespuestainme-
diata en la forma de ventas. Los posibles objetivos de publicidad de la figura 11.17 han
FIGURA 12.4 Objetivos de promocin al consumidor

Objetivo Programas tpicos
I. A largo plazo (construir relacin)
A. Mejorar conciencia Apuestas, concursos, enlaces
B. Mejorar imagen Patrocinios
II. A corto plazo (transaccional)
A. Consumidores actuales
1. Comprar ms Descuento por volumen y/o paquetes de valor
especial
2. Ser ms leal Cupones en paquete, premios, programas de
cliente frecuente
3. Comprar ahora Rebajas, cupones
B. Consumidores ocasionales (propensos a tratos;
cambian de marca)
Captan siguiente compra Cupones, exhibiciones, rebajas
C. No son consumidores
Prueba Medidas de prueba, muestreos
degenerarconcienciahastaaumentarlacomprensindelproductoparamejorarlaactitud
hacialacompra.Enprincipio,lapromocinpuedeestardirigidahaciacualquieradeestas
metasascomoalasqueseilustranenlafigura12.4.
Porejemplo,silaconcienciaesunproblema,unacompaapuedecorrerunapromo-
cin como lo es un juego o una apuesta para aumentar la conciencia de un producto, en
lugardeaumentarlasventasinmediatas.Porejemplo,Nikeutilizuntorneodefutbolpara
construirintersensusbotinesparafutbol.Delmismomodo,unacompaapuedecorrer
una promocin de enlace (por ejemplo, dar cierto porcentaje de ingresos de las ventas a
unacausanoble)quepuede,ademsdeelevarsusventasactuales,tenerunimpactoresidual
positivoenlaimagendelamarca.Estospatrociniosparaconstruirrelaciones,sinembargo,
slosonunpequeoporcentajedeldlardepromocin.
Con mucho, el objetivo ms comn de una promocin al consumidor es generar ms
transacciones(ventas)encortotiempo.Elobjetivosueleserexpresadoentrminosespec-
ficos,porejemploaumentarventasen20porcientoenelperiododemarzoaabril.Este
enunciadodebecalificarseendosformas.Primera,necesitaespecificardesdequnivelde
ventasdebeaumentar.Elpuntodereferenciamsfcileselaopasadooelltimoperiodo;
la medida ms difcil, pero una a partir de la cual debe medirse el xito del programa,
es saber cules seran las ventas si no hay promociones. Ms adelante en este captulo se
expondr la construccin de lneas de base contra las cuales evaluar una promocin. La
segundaformaesquedebeseleccionaralconsumidorobjetivoydefinirelcomportamiento
deseado. Bsicamente, es posible concentrarse en hacer que los consumidores actuales
compren ms (expansin de consumidores), captar consumidores ocasionales pero no lea-
les(retencindeconsumidores),ogenerarventasaquienesnosonconsumidoresactuales
(adquisicindeconsumidores).Numerosaspromocionesseconcentranenlosconsumidores
actuales,paratratardehacerlosquecomprenmsapartirdeundescuentoporvolumen,de
queseanmsleales(usandocuponesoprogramasdeusuariofrecuente),oparaacelerarsus
comprasyquecomprenmspronto(promocionesdetipodescuento).Atraerconsumidores
ocasionales, en general por medio de reducciones temporales en los precios como lo son
cuponesydescuentos,esunmtodoeficienteperotambincostoso.Estonosloproduce
mrgenes ms bajos sobre ventas a consumidores ocasionales, sino que tambin puede
Objetivos de promocin 365
FIGURA 12.5 Objetivos comerciales de promocin

Objetivo Programas tpicos
Transaccional: aumentar niveles de Descuentos por volumen
existencias Plazos de financiamiento
Descuentos y/o rebaja de precios
Descuentos en anaquel
Transaccional: aumentar esfuerzos Descuentos por publicidad

de ventas Descuentos por exhibicin
Premios
Concursos
Incentivos a vendedores (no todos los distribuidores lo permiten)
Construir relaciones Alimentos gratis
bajarmrgenessobreventasquesehubieranhechoenausenciadelapromocinaconsu-
midores,yaseaocasionalesoregulares.Enconsecuencia,unapreocupacinimportantees
cmoseleccionarpromocionessloparaconsumidoresdelacompetencia.Laspromociones
dirigidasapersonasquenosonconsumidoressuelenusarsecuandounproductoesnuevo
(onuevoymejorado)paragenerarunaprueba.Enunsentido,seleccionarpersonasque
no son consumidores implica un objetivo a largo plazo para construir relaciones.Adems
de su funcin para generar ventas, las promociones que son selectivas en su distribucin
proporcionan un medio legal para la discriminacin de precios. Las tarifas especiales de
lneasareas,querequierendeescalaslossbadosporlanoche,estndiseadasparaatraer
viajesdeplacerconlastarifasmsbajasyexcluirviajerosdenegocios,queentoncespagan
unatarifamsalta.Loscuponesespecialespuedenactuarcomodiscriminadoresdeprecios,
tantocomolospromotoresdeventas,quesonestudiadosmsadelanteenelcaptulo.Del
mismomodo,sepuedenofrecerpreciosdeventadiferentesagruposobjetivoencatlogos
(opersonasporelInternet)conbaseensucomportamientodecompraanterior.1
Promociones comerciales
Laspromocionescomercialesobjetivocaenentrescategorasprincipales(figura12.5).La
primeraseconcentraenhacerqueelcomerciocompreosesurtadelproductoenmayores
cantidades,alofrecervariosincentivosfinancieros.Unaversindeestoqueponeenlnea
losobjetivosdeambaspartesespagarelcanalconbaseenlasventasfinalesalconsumidor,
medidaspordatosdeescner(DrzeyBell,2003).Lasegundacategoratratadeaumentar
elniveldeapoyodelcomerciodadoalproductopormediosquenosonaumentarsusinven-
tarios.Variosdescuentoseincentivosdirectosserelacionanconestatarea.Elconjuntofinal
deobjetivoscomprendeconstruirrelaciones.Unejemplodeconstruccinderelacioneses
darunproductoextraauncanalsinquehayacondicionesexplcitasenello.
1
Curiosamente, esta capacidad para discriminar precios a travs de piezas de correo directo, como son catlo-
gos, est siendo cuestionada. En 1996 varias personas que recibieron los catlogos Secreto de Victoria observa-
ron que se les ofrecan diferentes descuentos en mercanca y entablaron demandas. (En ese tiempo los expertos
legales opinaron que mientras el Secreto de Victoria no estaba discriminando con base en sexo, raza ni a otros
grupos protegidos por las leyes de Estados Unidos, el caso tena poca sustancia). Las promociones objetivo en
general pueden llevar a reacciones negativas de parte de quienes no fueron designadas como objetivos (Fein-
berg, Krishna y Zhang, 2002).
FIGURA 12.6 Resultados de encuesta: por qu se usan promociones con empresas y consumidores
Clasificaciones importantes: promociones con comercios
Variable Media (desviacin estndar) Lugar
1. Lanzar un nuevo producto 8.16 (2.43) 1
2. Presionar ms al minorista 7.92 (1.98) 2
3. Lograr ventas y/o objetivos de contribucin 7.58 (2.08) 3
4. Mantener espacio en anaquel 6.98 (2.50) 4
5. Satisfacer la competencia 6.78 (2.23) 5
6. Aumentar porcentaje de uso por el consumidor 6.53 (2.65) 6
7. Motivar a vendedores 6.02 (2.21) 7
8. Reducir inventarios 3.56 (2.43) 8
Clasificaciones de importancia: promociones al consumidor
Variable Media (desviacin estndar) Lugar
1. Lanzar un nuevo producto 8.86 (1.83) 1
2. Aumentar ventas 8.12 (2.03) 2
3. Inducir cambio de marca 8.02 (1.68) 3
4. Aumentar porcentaje de uso por el consumidor 6.68 (2.72) 4
5. Lograr ventas y/o objetivos de contribucin 6.51 (2.39) 5
6. Bajar precios a consumidores ms sensibles al precio 6.50 (2.31) 6
7. Retener consumidores leales 6.29 (2.34) 7
8. Satisfacer la competencia 6.28 (2.25) 8
9. Expandir volumen de categora 4.60 (2.54) 9
10. Aumentar espacio total en anaquel 4.35 (2.70) 10
11. Efectuar investigacin de mercado 2.75 (1.98) 11
*N65 N65
Fuente:ChakravartiNarasimhan,ManagerialPerspectivesonTradeandConsumerPromotions,Marketing Letters1(noviembre,1990),p.241.
Promocin requerida
Sibienestosuenaextrao,sehacenecesariamuchapromocin(demandada)pormiembros
de un canal (Bloom, Gundlach y Cannon, 2000). Esto es, en esencia, un costo fijo por
hacernegociosmsqueunavariablededecisin.Porejemplo,numerososcomerciantesal
menudeo cobran una cuota por cada espacio en anaquel ranura, que puede llegar hasta
$25000 por artculo por cadena de minoristas para productos alimenticios (Schoenberger,
2000).Delmismomodo,unacompaaquevendeporcatlogoavecescobraporincluirun
productoensucatlogo.Asimismo,losdescuentosporvolumendeventasontandemanda-
dosporlospoderososmiembrosdeuncanalcuandosoniniciadosporfabricantes.Enotras
palabras,muchaspromocionesnosonopcionales(esdecir,nosonenrealidadvariablesde
decisinparaelgerentedeproducto).
Un interesante estudio examin las razones para hacer promociones con empresas y
consumidores (Narasimhan, 1990) de 65 gerentes de marca. Los resultados de la figura
12.6 muestran que la introduccin de un nuevo producto fue, nada sorprendente, la razn
msimportante,ynilareduccindeinventariosnilarecoleccindeinformacindeinves-
tigacindemercadofueronparanadaimportantes.
Unimportantetipodepromocinconempresascomprendeparticiparenferiascomer-
ciales.Unafinalidadprioritariadelasferiascomercialesesconvenceramiembrosactuales
ypotencialesdelcanalparaquellevenunproducto.Lasferiascomercialesporsmismas
Presupuestos de promocin 367
FIGURA 12.7 Propsito para participar en una feria comercial

Importancia media
Mejorar la imagen corporativa 5.32
Introducir nuevos productos 5.14
Identificar nuevos prospectos 5.08
Obtener informacin de la competencia 4.94
Dar servicio a consumidores actuales 4.69
Mejorar la moral corporativa 3.75
Vender en la exposicin 2.79
Probar nuevos productos 2.17
Fuente:RoberA.KerinyWilliamL.Cron,AssessingTradeShowFunctionsandPerformance:AnExploratoryStudy,Journal of Marketing
51(juliode1987),pp.87-94.
son negocios de muchos miles de millones de dlares. Los participantes tienen mltiples
objetivos, incluyendo mejorar su imagen, lanzar nuevos productos (vea la figura 12.7), y
observaralacompetencia.
PRESUPUESTOS DE PROMOCIN
Introduccin
La decisin sobre un presupuesto de promocin por lo general sigue los mismos mto-
dos estudiados para establecer presupuestos de publicidad (vea el captulo 11). De nueva
cuenta, la distincin importante es entre mtodos analticos (por ejemplo objetivo y tarea,
optimizacin) y reglas prcticas convenientes (por ejemplo porcentaje de ventas, paridad
competitiva). No obstante, deben considerarse dos preguntas: 1) cunto dinero debe gas-
tarseenelpresupuestototaldepublicidadypromocin?y2)dadalarespuestaalaprimera
pregunta,cuntodebegastarseenpromocin?
El presupuesto total de publicidad y promocin

Sehaencontradoquesietefactoresafectanelpresupuestototalparapublicidadypromocin
de ventas para productos manufacturados (Farris y Buzzell, 1979). Las compaas gastan
msenpublicidadypromocinconrespectoalasventascuando:
1. Elproductoesrelativamenteestandarizado(encontraposicinacuandoelproductose
produceosuministraalaorden).
2. Haymuchosusuariosfinales.
3. Lacantidadtpicadecompraespequea.
4. Las ventas se hacen a travs de intermediarios de canal en lugar de hacerlo directa-
menteausuariosfinales.
5. Elproductotieneunprecioatractivo.
6. Elproductotieneunaltomargendecontribucin.
7. Elproductooserviciotieneunapequeaparticipacindelmercado.
Casi todas estas condiciones, principalmente de la 1 a la 4, son consistentes con los
datos mostrados en la figura 11.3, que indican que los gerentes de productos al consumi-
dor y servicios gastan mucho ms dinero en publicidad y promocin de lo que hacen sus
homlogosqueadministranproductosyserviciosdenegocioanegocio.
Asignacin de dinero entre publicidad y promocin

Variosfactoresafectanestadecisindeasignacin.Primero,lacantidadtotalderecursos(pre-
supuesto)disponibletieneunimpactoimportante.Sielpresupuestodemarketingespequeo,
unapublicidadextensaenmediossuelenomerecerlapenaamenosqueelmarcadoobjetivo
sealocalypuedaalcanzarsepormediostalescomolaradioyperidicos,porquelapublicidad
suelenecesitardeunacantidadmnimaoumbralparatenercualquierimpacto.Bajoelvalor
de umbral, el dinero prcticamente se desperdicia. En tales casos, gastar el presupuesto en
promocindeventasproduceunmayorimpactoquelapublicidad.
Ensegundotrmino,losfactoresdeconsumidoresafectanlasdecisionesdeasignacin.
Unaspectorelevantedecomportamientodelconsumidoreselgradodelealtadaunamarca.
El dinero de promociones gastado en un producto o servicio que exhibe altos niveles de
lealtad recompensa bsicamente a consumidores existentes.Aun cuando esto puede ser lo
quedeseaelgerentedeproducto(esdecir,paraaumentarlaretencindelconsumidor),puede
no ser la mejor manera de gastar dinero. Si los consumidores no son muy leales, puede ser
unaoportunidadparaatraeraquienescambiandemarcaconpromociones.Tambinesposi-
ble, sin embargo, que el gerente de producto haya creado consumidores no leales a partir
de promociones frecuentes basadas en el precio, y por lo tanto todo lo que ocurre es un
cambiotemporaldeconsumidores.
Un segundo aspecto relevante del comportamiento del consumidor es el tipo de deci-
sin requerido de ellos. Si el producto es complejo y por lo tanto requiere una buena
cantidad de procesamiento de informacin, por lo general deben gastarse ms dlares en
publicidadporqueesunmejormediodecomunicacin.Lamayorpartedelosdlarespara
promocin de ventas se gastan en categoras de producto en que la toma de decisiones es
rutinariaycomprendepocoprocesamientodeinformacinacercadelproducto.
Eltercerfactorqueafectalaasignacindedecisionesessilosdlaresparapublicidad
y promocin destacan los aspectos nicos de construccin de franquicia al consumidor
[CFB,consumer franchise building]delproducto(Prentice,1977).Lasactividadesdeuna
CFBsonlasqueformanlaequidaddemarca,incluyendopublicidad,muestreo,cuponesy
demostracionesdeunproducto.LasactividadesquenosondeCFBseconcentransloen
precios e incluyen promociones comerciales, acuerdos de precio a corto plazo, y devolu-
ciones.Estosugierequeelgerentedeproductodseguimientoaestarelacin:
RelacindeCFB=$CFB/($CFB+no$CFB)
Una regla prctica es que la relacin de construccin de franquicia al consumidor (CFB)
debapermanecerarribade50a55porcientoparaqueunamarcasigasana.
PROMOCIONES AL CONSUMIDOR FINAL

La decisin sobre cules elementos de promocin emplear se asemeja en muchas formas
al proceso de seleccin de medios en publicidad.Aun cuando ms adelante se analiza la
evaluacindepromocionesenestecaptulo,bsicamenteelgerentedeproductodebetratar
decalcularelrendimiento(esdecir,ventasyutilidadesadicionales)desdevariasopciones
yluegoseleccionaraquellasqueseanunxito.
En esta seccin se describen en forma breve varios tipos de promociones a consu-
midores. El nmero de promociones diferentes est limitado slo por la imaginacin del
promotor. No obstante, es posible clasificar casi todas las promociones al consumidor en
cincocategorasprincipales(vealafigura12.8).
Promociones al consumidor final 369
Promociones con base en un producto

Una categora obvia de promociones es distribuir el producto mismo. Los paquetes con
volumen extra son comunes en productos al consumidor (por ejemplo obtenga gratis un
sexto caramelo, 28 por ciento ms). Incluso ms impresionantes son los productos
completamente gratuitos. Se dice que en cierto ao Ford coloc certificados para un mes
de uso gratis de un auto, bajo las sillas, en reuniones de negocios; de quienes usaron el
certificado, 25 por ciento termin comprando el auto. En 1992, Pepsi plane enviar un
milln de cajas de Pepsi de dieta a personas que se confirm que tomaban Coca-Cola de
dieta. En el correo aparecen cupones para alimentos gratis, o en paquetes del artculo, o
en vehculos de medios (por ejemplo peridicos, revistas). Las empresas de hardware y
softwareconfrecuenciadancopiasgratisdesusproductosparaseleccionarconsumidores
comositiosdepruebabetaparaayudaraeliminarvirusyestimularunapropagandaoral
depersonaapersona(quizfavorable).Quinnoharecibidoundiscoyofertadehorasde
uso de Internet gratis deAOL? O de minutos gratis de llamadas para cambiar deAT&T
a Verizon o uno de Baby Bells? No es sorprendente que el Internet se haya llenado de
promocionesensitios como yourfreestuff.com.
Elmuestreotieneelbeneficioobviodequeestimulaaprobarunproducto,porquedaal
consumidor la oportunidad de probar gratuitamente el producto. No obstante, tiene algunos
inconvenientesserios.Primero,puedesermuycostoso.Ensegundolugar,puedenoestardiri-
gidoaconsumidorespotencialesapropiados;laspersonasquedistribuyenmuestrasgratisen
supermercadosoenlasesquinasdecallessuelennodiscriminaraquiendanelproducto.(Los
refrescosGatoradeyPowerBarsconsumidosaltrminodeunascarrerasrarasvecesllegana
nousuarios.)Esteesunproblemaparticularparacompaastabacalerasporquelospaquetes
demuestrapodranserobsequiadosilegalmenteaadolescentesmenoresde18aos.
Promociones con base en el precio

Otrotipoobviodepromocincomprendealprecio.Elusodepreciosdeventaestsubes-
timado si los describimos como generales. Como se ve en la figura 12.2, 31 por ciento
FIGURA 12.8 Promociones al consumidor final

I. Con base en un producto
A. Volumen adicional/paquete de bono
B. Muestras
1. Ubicacin central
2. Directa (por ejemplo el correo)
3. Unida (cupones dentro o sobre un paquete)
4. Con base en medios (cupones de pegar y enviar)
II. Con base en el precio
A. Precio de venta
B. Cupones
1. Ubicacin central (por ejemplo, en una tienda)
2. Directo (por ejemplo, el correo)
3. Adjunto (dentro o sobre un paquete)
4. En medios (por ejemplo, sitios Web)
C. Devolucin/rebajas
D. Plazos de financiamiento
E. Usuarios frecuentes
III. Premios
IV. Promociones con base en el lugar (exhibiciones fsicas; con base en el Internet)
V. Juegos (apuestas, concursos)
de las compras en la categora de caf en 1994 estuvo acompaado por una reduccin de
precioenestante.Pordesgracia,casitodaslasreduccionesdeprecioacortoplazonoson
identificadasdemaneraminuciosaporquetodoslosconsumidores,inclusolosquesonmuy
lealesalamarca,tienenaccesoareduccionesdeprecioentienda.
Muchasreduccionesdeprecioseleccionadasquerequierenalmenosalgnesfuerzopor
parte del consumidor se refieren a cupones. Los cupones son una de las pocas formas de
discriminar legalmente un precio, es decir, cobran diferentes precios a distintas personas.
Miles de millones de cupones son entregados cada ao, muchos de ellos en las ediciones
del mircoles de peridicos locales (P&G patrocina su propio conjunto de cupones en
peridicosdominicales),yotrosdecorrespondenciaenmasacomolapromocindeCarol
Wright. El uso de cupones adheridos (ya sea sobre o dentro de un paquete de alimento)
permiteunarebajadepreciomsenfocada,auncuandouncompletoroboycanjedecupo-
nesescomn.UnusointeresantedecuponeseselquehaceQuakerOats,queproporcion
cupones por sus productos a sus propios accionistas. Del mismo modo, IBM hace ofertas
especialesasusaccionistas.ElInternettienenumerososejemplosdepromocionesdepre-
cios,comoNetcentivesyMyPoints.
Comoseacabadever,unaventajadeloscuponesesquesepuedenentregarporcorreo,
en la caja registradora o a travs de Internet a audiencias cuidadosamente seleccionadas.
Adems, como tienen que ser separados y fsicamente llevados al punto de transaccin, los
cupones requieren ms compromiso para comprar el producto, y por lo tanto generan ms
compras repetidas.Tambin son flexibles porque pueden estar diseados para tamaos ms
grandes de paquete, una nueva extensin de sabor y cosas por el estilo. No obstante, las
tarifasdecancelacinsonasombrosamentebajas,confrecuenciaalrededorde2porciento,y
losdescuentosdadosporlasmarcasequivocadasenlascajasregistradorassonunproblema
importante(errorenlacancelacin).Otraspromocionesalconsumidorconbaseenelprecio
tambin son opciones. Las devoluciones y rebajas son comunes y efectivas, aun cuando los
efectos a largo plazo pueden ser negativos. Por ejemplo, las rebajas en automviles pueden
acelerar el volumen de ventas al principio pero llevan a menores utilidades y menos ventas
inmediatamente despus que terminan las rebajas y a la larga han tenido xito al crear una
expectativadegrandesdescuentos.Losprogramasdeusuariofrecuentecomolosofrecidospor
aerolneas, supermercados, salones de belleza, restaurantes y tiendas de artculos deportivos
sontilesparaestimularlalealtadalamarcaypermitenquelosconsumidorescomprenpro-
ductoscondescuento(uobtenerlosgratis)despusquehayanacumuladounnmerosuficiente
de puntos. Es curioso saber que la forma en que se presenta una compra puede tener un
efectoimportanteensuimpactoenformasinesperadas.Porejemplo,restriccionescomolimi-
tadoatresporconsumidorpuedenaumentarlasventas(Inman,PeteryRaghubir,1997).
Otras promociones al consumidor

Ademsdepromocionesconbaseenelproductoyalprecio,sepuedenusarotroselementos
de la mezcla de marketing para satisfacer objetivos de la compaa. Las exhibiciones en
puntos de compra (con base en un lugar) son comunes; note las exhibiciones en cajas
registradoras y de fin de pasillo en cualquier supermercado. Las exhibiciones de medias
Leggsquemuestranrbolesfueronunejemploefectivodelpoderdeexhibicin(ylafuente
dehuevosdeplsticoparajugardetodaunageneracindenios).Unaformapopularde
promocin con base en el lugar es la de exposiciones donde los fabricantes se congregan
paraexhibiryvendersusartculos,comoexposicionesanualesdeautosybotesderecreo,
exposiciones de esqus y exposiciones de computadoras. Otro incentivo para comprar es
Promociones al consumidor final 371
el servicio gratuito (por ejemplo, cambios de aceite gratis durante un ao).Adems, varios
premios han resultado muy eficaces. El uso de vasos o paquetes gratis para promover las
ventasdebebidas(porejemplo,elusorepetidodebotellasdevidrioclsicasdeCoca-Cola).
Essorprendentevercuntascajasdecerealeshansidovendidasporelpremioquetienen
dentro,ocuntastonterashansidocometidasporbaratijas,incluyendoaungrannmerode
personasquedeotraformasoninteligentesyquereconocencmoestnsiendomanipuladas.
Losjuegos,apuestasyconcursos,tantolosquerequierendepruebadecompraylosqueson
abiertosalpblicoengeneral,porejemplolasapuestasdeClearingHouse,sonotrostiposde
promociones.UnejemploclsicofueelconcursodeScientific Americanquediopremiospor
elavindepapelquevolabamsrpidoymslejos.Nosloesteconcursoatrajoingenieros
destacados y personas normales, sino que tambin gener una publicidad notable para la
revistaens.Lospremiossonungrannegocioporsupropioderecho,comoloevidenciala
ExposicinAnualdeIncentivosaPremiosquecadaprimaverasellevaacaboenelenorme
centrodeconvencionesJavitsdeNuevaYork.
Resumen
Un estudio interesante de muchas categoras de artculos en paquete para el consumidor
(Fader y Lodisch, 1990) encontr que, en total, 27.1 por ciento del volumen fue com-
prado en transacciones. No es de sorprender saber que el uso de artculos en peridicos,
transacciones en tiendas, rebajas en precio y cupones de tiendas estuvieron por dems
correlacionados, con variacin de .39 (exhibicin, cupn de tienda) a .92 (artculo, rebaja
de precio), estando los cupones de fabricantes correlacionados con cierta negatividad con
lasotrascuatrovariables(.04a.07).
Elestudiotambinagrup331categorasdeproductosdeabarrotesencuatrogruposcon
baseenelporcentajedelvolumencompradoenvariastransacciones(vealafigura12.9).El
primer grupo contena categoras de producto dominadas por artculos y rebajas en precio.
Este grupo fue el segundo ms alto en la frecuencia de compra y participacin de etiqueta
privada.Elsegundogrupofueelmsaltoentrminosdefrecuenciadecompra,participacin
deetiquetaprivada,ytodaslasformasdepromocindetienda.Eltercergrupoestuvodomi-
nadoporcuponesdelfabricante.Elgrupofinalfueelmenoscompradoymenospromocio-
nado.Estosugierequediferentestiposdepromocionespuedenserapropiadosensituaciones
diversas.Alcompararunacategoradeproductoconunodelosgrupos,ungerentedemarca
puedeestimarelnivelytipodepromocinnecesariosparaalcanzarparidadcompetitiva.
FIGURA 12.9 Modelos de transacciones en productos de abarrotes

Grupo Total
1 (N 80) 2 (28) 3 (77) 4 (146) N 331
Artculos 16.8 21.6 7.7 5.6 13.9%
Exhibicin 8.4 26.4 7.1 3.4 11.0
Cupn de fabricante 7.3 6.7 26.1 4.2 9.7
Cupn de tienda 1.3 1.9 0.5 0.3 1.1
Rebaja en precio 20.3 25.1 10.9 7.9 17.9
Penetracin 58.1 70.9 22.6 15.1
Ciclo de compra (das) 65.9 61.4 83.4 97.9
Compra por familia 5.6 7.6 3.2 1.9
Participacin de etiqueta privada 16.9 17.8 9.5 7.6
Precio 1.9 10.0 2.0 2.0
Fuente:PeterS.FaderyLeonardM.Lodish,ACross-CategoryAnalysisofCategoryStructureandPromotionalActivityforGroceryPro-
ducts,Journal of Marketing54,pp.52-65.
PROMOCIONES COMERCIALES
Las promociones comerciales estn dirigidas no al consumidor final sino a los canales a
travsdeloscualessevendenlasmercancas.Aligualquelaspromocionesalconsumidor,
puedendescomponerseencincocategoras(figura12.10).
Las promociones basadas en productos incluyen artculos gratis y generosas polticas
de devoluciones. Estas ltimas permiten que el canal devuelva mercanca no vendida y
obtengaunreembolsoparcialototal,locualreduceelriesgodeacarreodelproducto.Las
transaccionesenpreciosincluyenvariosdescuentosporvolumenyrebajas,ascomoplazos
definanciamiento,comoporejemplounlargotiempoantesquevenzaelpagoocontasas
deinterspordebajodelmercado.
Lasrebajashechasconbaseenellugarsonespecialmenteimportantesparaartculosen
paqueteparaelconsumidor.Lasrebajasporespacio,quesonbsicamentepagosporcolocar
unproductoenelestante,sehanhechocadavezmsimportantespuestoqueelpoderseha
desplazado de los fabricantes a los vendedores. Estas tarifas cobradas a fabricantes haban
tenidounefectonegativoenelnmerodecompetidoresenmuchascategorasdeproductos
yhansidoparticularmentedifcilesencompaaspequeas,paralascualeslastarifassehan
hecho prohibitivas. Las rebajas en exhibiciones compensan al vendedor por la prominente
exhibicindemercanca.Otraspromocionescomprendenlareduccindecostosdeinventa-
rioytransporte,yaseaporconservarlasmercancasenalmacnparaelcanal(comoenun
inventario de justo a tiempo) o pagar todo o parte de los cargos por entrega. Proporcionar
asistenciadeventastambinescomn.Ademsdeayudasdeventa(folletos,etc.)lascompa-
asconfrecuenciadanasesoracooperativa,compartiendoelgastodepublicidaddelcanal.
Unproblemaconestemtodoeslaposibilidaddecargosfraudulentos,demodoquesuvigi-
lancia es una parte prudente de esos arreglos. Los fabricantes tambin pueden proporcionar
ventasporcooperacin,enlasquesusvendedoresapoyanodanindicacionesalpersonalde
ventasdelcanal.Esprobablequelaformamsampliadeestocomprendalaadministracin
de categora, donde un fabricante administra de manera efectiva la categora (sus marcas y
competidores)paraelvendedor,comolohanhechoP&GyColgate,porejemplo.
Por ltimo, hay incentivos con base en las ventas, por ejemplo bonos a la compaa
porcumplirorebasarunacuota.Losincentivosdeventastambinpuedentomarunaforma
FIGURA 12.10 Promociones comerciales

I. Con base en un producto
A. Mercanca gratis
B. Poltica de consignacin y/o reembolso
II. Con base en el precio
A. Rebajas por compras
B. Plazos de financiamiento
III. Con base en el lugar
A. Rebajas por espacio
B. Rebajas por exhibicin
C. Asistencia por almacenamiento/entrega
IV. Con base en publicidad y promocin
A. Cooperacin en publicidad
B. Ayudas en ventas
C. Cooperacin en venta
V. Con base en las ventas
A. Bonos e incentivos
B. Concursos y premios
Evaluacin de promociones al consumidor 373
mscontroversial(yenalgunoscasosprohibida)depremiosdirectos,bonosycosasporel
estilo,alospropiosvendedoresdelcanal.
EVALUACIN DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR

Introduccin
La forma ms fcil de evaluar promociones al consumidor consiste en simplemente ver
resultados adicionales (ventas, participacin, utilidades) durante el periodo de promocin.
Este mtodo proporciona un til punto de partida, pero puede llevar a una estimacin
excesivadelbeneficiodepromocinporquepasaporaltodedndevienenlasventasylas
consecuenciasalargoplazodeunapromocin.
Aligualqueconlosefectosdeevaluarlapublicidad,unmtodoestndardemedirel
impactodeunapromocindeventaseselseguimiento.Lafigura12.11muestraunestudio
tpico de seguimiento con el punto A del eje horizontal representando el tiempo cuando
se da una promocin, por ejemplo una reduccin en precio, a consumidores finales. Es
frecuentequelosefectosdeunapromocindeventasaparezcandemanerarpida.
Desafortunadamente,losgerentesdeproductotiendenaverlareginsombreadaarriba
delpuntoAdelafigura12.11comounamedidadelimpactodelapromocin.Estaclase
deanlisissimplistatienenumerosaslimitaciones:
Lagananciapodrasercompensadaporlacada,derayadodiagonal,delpunto
B,querepresenta laposibilidaddequelosconsumidoreshayanaumentadosus
inventariosencasa,cancelandoaslanecesidaddevolveracomprarpronto.
Lagananciadebeserevaluadaconrespectoaunacantidadbase:lacantidadde
ventasquesehubierangeneradoencasodequenohubieracorridolapromocin.
Lalneadebaseesdifcildecalcularporquepuedecambiarsegneltiempodel
ao,lascondicionesdelacompetencia,etctera.Adems,laspromocionespasadas
disminuyenlalneadebase(Kopalle,MelayMarsh,1999).
FIGURA 12.11 Evaluacin de promociones de ventas: estudios de seguimiento
Ventas
A B C Tiempo
(semanas)
Elanlisisnoconsideraotrosfactoresdelmercado,incluyendoaccionesdeparte
delproductoencuestin(porejemplo,uncambioenpublicidad)ylacompetencia.
LosgerentesdeproductodebenexaminarcontodocuidadoelpuntoCdela
figura12.11,puntoenelquelasventasparecenregresaranormal;podraestar
msaltoquelabasedurantealgntiempo,loquerepresentaunefectopositivoala
larga(acontinuacinveamssobreesto).
Silosproductostienenvariaspromocionescorriendosimultneamente,esdifcil
separarlosefectosdeunapromocindeotras.
As, aunque parece fcil medir el efecto sobre ventas o participacin a partir de una pro-
mocindeventas,enrealidadescomplicado.
Unmtodoapropiado,desdeluego,esevaluarlapromocincontrasusobjetivos(figu-
ras12.4y12.5).Unapromocindepreciosqueaumentaventasen30porcientoperono
atrae un nmero considerable de nuevos consumidores puede ser un fracaso porque, bsi-
camente, dio un descuento a consumidores actuales que slo pueden haberse surtido, lo
cualdeprimelasventasenelfuturo.Laseccinsiguientecontieneunmtodomsextenso
paraevaluarelimpactodeunapromocinenlasventas.
Evaluacin a corto plazo

Losaumentosenlasventasproducidosporpromocionespuedensergeneradosalacelerar
lascomprasdeconsumidoresleales.Muchosdequienespaganconcupones,porejemplo,
puedenserconsumidoresquehubierancompradoelproductodetodasformasyslousaron
elcupncomodineroencontrado,obien,enelmejordeloscasos,compraronelproducto
unpocomsprontodelo quelohubieranhechoenausenciadeunapromocin.
Bsicamente,uncupnpuedetenervariosimpactosadicionales(NeslinyShoemaker,
1983):
1. Compras regulares aceleradas; esto es, los consumidores regulares de la marca sim-
plementecompranmspronto.
2. Compras aceleradas captadas;consumidoresquenohubierancompradoeneltiempo
nicompraronlamarcapromovidaperoestnconvencidosdehacerambasconlapro-
mocin.
3. Compras regulares no aceleradas; consumidores regulares que usan el cupn como
bonoenreduccinalprecio.
4. Compras no aceleradas captadas; consumidores de otras marcas que cambian a la
marcapromovidadebidoalapromocin.
Es obvio que las categoras 2 y 4 son positivas y la categora 1 tambin representa
ventasadicionales,yanodigamosprestadas.Lacategora3esnegativaenesencia,conla
cantidad del cupn (ms costos de cancelacin) proveniente de ingresos. La categora 1
es potencial pero no necesariamente negativa. Si las ventas subsiguientes son bajas como
resultadodeunmayorinventario,nohaybeneficio(exceptounaligeraventajaentiempodel
valordeldinero)yuncostoclaro(elvalordelcupn).Desdeluego,unposiblebeneficiode
promocinesquelosconsumidorescapturadosseguirnsiendolealesyrepitenlacompra
delamarcapromovidaenunaocasinsubsiguientedecompra(esdecir,lapromocinlleva
a adquisicin de un consumidor). No obstante, la evidencia sugiere que las ventas por lo
generalregresanprontoasunivelnormalynohayefectopermanente(Pauwels,Hanssens
y Siddarth, 2002; Nijs, Dekimpe, Steenkamp y Hanssens, 2001).Tambin es posible que
una promocin aumente la cantidad de compras de categora, ya sea con o sin baja en la
cantidad de compras futuras. Es interesante saber que una evidencia considerable sugiere
que una cantidad aumentada debido a una promocin no es precedida ni seguida por una
menorcantidadcomprada,queesloopuestoalefectodedepresinnormalmenteesperado
quesemuestraenlafigura12.11(NeslinyStone,1996).Noobstante,unestudioreciente
encontr una baja de entre 4 y 25 por ciento para atn y papel de bao, dos artculos
fcilmenteacumulables(vanHeerde,LeeflangyWittink,2000).
Para evaluar una promocin, entonces, es necesario calcular tanto la fuente de ventas
adicionales(aceleradasono,cantidadaumentadaono,consumidoreslealesoconsumidores
noregulares/capturados)ysumagnitudgeneral.Adems,lasconsecuenciasenutilidadesde
cadanecesidadaserconsiderada.Lafigura12.12esunmarcoparaestaevaluacin.
En la figura 12.12, la decisin de promocin parece que no es trivial, como debe ser.
Desdeluego,partedelacomplicacindesaparecesiunoestdispuestoahacerciertassuposi-
ciones(porejemploquenoocurrancambiosenparticipacin).Porotraparte,esteanlisisno
esexplcitoacercadelasreaccionesdeloscompetidores(porejemplocomparartransacciones
promocionales,yaseaenelperiododepromocinounosubsiguiente)nielimpactodeuna
promocinenequidaddemarca(porejemplo,losconsumidoreslealespodranpercibirque
sumarcaseaabaratadaporunapromocinyporlotantosehacenmenosleales).Ensegundo
trmino, para muchos segmentos, las promociones que por lo general existen lastiman las
utilidadesalargoplazo.Estoesciertoenespecialenlossegmentos1y3leales.Dehecho,
la figura 12.12 de manera tediosa pero correcta, sugiere que a menos que los segmentos 8
y 9 y, bajo algunas circunstancias, los 2, 4, 5 y 6 sean grandes, las promociones lastiman
lasutilidades.Dichodeotramanera,silaspromocionesbsicamentesealimentandeventas
existentes,lastimanlasutilidades.Debidoaquelossegmentos8y9tiendenaserpequeos
enmercadosmaduros,estosugierequelaspromocionesnecesitancaptarungrannmerode
personas que cambian de marca para compensar utilidades perdidas debidas a cancelacin
de transacciones hechas por consumidores actuales. Note que algunas promociones tienen
menoresporcentajesdecancelacinqueotras,porejemplocuponesdeinsertosindependien-
tes(bajos)contradescuentosenpaqueteoprecioalpagarencaja(altos),locualdisminuye
su impacto negativo en mrgenes de utilidad pero al mismo tiempo disminuyen su impacto
enlacantidad.Elpuntoprincipalaqu,entonces,esqueesposiblecalcularelimpactodeuna
promocinpormediodeunanlisissistemticoyquelosresultadosdeesteanlisisaveces
dan qu pensar. No es de sorprender que marcas con pequea participacin se beneficien
ms con promociones que las marcas con mayor participacin, principalmente porque las
promocionesquitanmenosventasaconsumidoresregulares,auncuandolaevidenciasugiere
quesuspromocionestienenmenosimpacto.
Ademsdelosefectosdirectosdelaspromocionesdelfabricantesobreconsumidores,la
promocintieneunimpactoindirectoenelcomportamientodeuncanal(vendedorminorista).
Por ejemplo, los minoristas pueden aumentar sus existencias de la mercanca o correr sus
propiaspromocionesencoordinacinconelfabricante.Mientrasstasgenerenbeneficiosque
rebasenlasventasinmediatasalconsumidor,tambinnecesitanserconsideradas.
Ntese que un factor importante que afecta la rentabilidad de promociones es si una
mercanca es o no es fcil de almacenar. Los servicios y mercancas perecederas (por
ejemplo asientos en un avin) no se pueden almacenar; las toallas de papel s se pueden
almacenar. Por lo tanto, las promociones de toallas de papel tienden a resultar en alma-
cenamientos y, si los competidores igualan la promocin, lleva a utilidades ms bajas. En
contraste, las promociones sobre servicios subutilizados o mercancas perecederas pueden
producirmayoresutilidades.
FIGURA 12.12 Impacto de promocin a consumidores en las utilidades

Categora Cantidad Impacto de ventas
Periodo de Periodo Periodo de Periodo
Segmento de consumidor promocin subsiguiente promocin subsiguiente
1. Leal Sin cambio Sin cambio 0 0
2. Leal Aumenta Sin cambio Qp 0
3. Leal Aumenta Disminuye Qp Qs
4. Que cambian Sin cambio Sin cambio MpQ MsQ
5. Que cambian Aumenta Sin cambio MpQ (M Mp )Qp MsQ
6. Que cambian Aumenta Disminuye MpQ (M Mp )Qp (M Ms )Qs MsQ
7. No consumidores de categora Sin cambio Sin cambio 0 0
8. No consumidores de categora Aumenta Sin cambio MpQp 0
(regreso a 0
consumo)
9. No consumidores de categora Aumenta Aumenta MpQp MsQs
(continan
comprando)
Impacto en utilidades
Periodo de promocin Periodo subsiguiente
1. QDR 0
2. QDR Qp(P C DR) 0
3. QDR Qp(P C DR) Qs(P C)
4. MQDR MpQ (P C DR) MsQ(P C)
5. MQDR (MpQ MpQp MQp)(P C DR) MsQ(P C)
6. MQDR (MpQ MpQp MQp)(P C DR) (MQs MsQ MsQs(P C)
7. 0 0
8. MpQp(P C DR) 0
9. MpQp(P C DR) MsQs(P C)
Utilidad neta* impacto por miembro de segmento Impacto total: Tamao impacto de utilidad
tamao de impacto
1. QDR N1
2. (Q Qp)DR Qp(P C ) N2
3. (Q Qp)DR N3
4. (M Mp)(QDR MpQ(P C ) MsQ(P C ) N4
5. (M Mp)(Q Qp)DR (MpQ Mp Qp MQp
(P C ) MsQ(P C ) N5
6. (M Mp)(Q Qp)DR (MpQ MpQp s MpQp)
(P C ) (MsQ MsQs MsQs (P C ) N6
7. 0 N7
8. MpQp(P C DR) N8
9. (MpQp MsQs(P C ) MpQpDR N9 ______________
Q=CantidadtpicadecompraP =PrecioC=Costovariable
D=Costodepromocin(esdecir,valormarcadodecupnmscostodecancelacin)
R=Porcentajedecancelacindelapromocinparaquienescompranlamarca
Qp,Qs=Cambioencantidaddebidoalapromocinenelperiododepromocinysubsiguientes
M=Participacintpicaentrequienescambian(M=0paranoconsumidores,1paraleales)
Mp,Ms=cambioenparticipacindebidoapromocinenelperiododepromocinysubsiguientes
*Estosignificacompraadelantadademiembros,acumulandoelartculocuandoestenpromocin.Puestoquequienesnosonmiembrosnopuedenirdebajodesuac-
tualnivel0deventas,laacumulacinnoestconsideradaparalossegmentos7-9.
Repercusin a largo plazo

Una promocin tambin tiene dos importantes impactos a largo plazo. Primero est el
impacto de una promocin en las percepciones de la marca del consumidor. Las marcas
compradas en promocin pueden ser vistas como de menor calidad (por ejemplo, si fue-
ran realmente buenas, no las hubieran puesto a la venta) y, en el otro extremo, algo que
es lgico comprar slo en transacciones. Reciente evidencia ha documentado un impacto

negativodepromocionesalargoplazo(Mela,GuptayLehmann,1997).Unestudioreciente
sugierequecuandoseconsideranimpactosnegativosalargoplazo,elimpactototaldeuna
promocinespositivoperoslounterciodesuimpactoesacortoplazo(evidente)(Jedidi,
Mela y Gupta, 1999). Adems, como se mencion en el captulo 10, los consumidores
pueden anticipar promociones y demorar compras hasta que se presente una transaccin.
Estoresultaserunproblemacuandolastransaccionessecorrenaintervalosregulares;como
ejemplo,enenerocuandohayventasderopadecama.Noobstante,demorarlascompras
tambin ha sido un problema cuando las transacciones fueron frecuentes pero irregulares;
porejemplo,lasrebajasenautomvilesylasguerrasdetarifasenlneasareastiendena
hacerquelosconsumidoresestacionariosesperenhastaquesepresenteunamejortransac-
cin.Unavezqueterminalapromocin,losconsumidorespuedenverelregresodeprecios
normalescomounaumentodepreciosysufrendelchoquedepreciosdeetiqueta.
Reaccin de la competencia
Tambinhaypreocupacinacercadelimpactodepromocionessobrelacompetencia.Casi
todoslosmercadossonoligopolios,yporellolasdecisionestienenquetomarencuentalas
reaccionessemejantesdelacompetencia.Nosinsorpresa,loscompetidoresavecesigualan
rpidamentelaspromociones,negandoconellomuchosdelosposiblesbeneficiosmientras
que aumentan los costos. Una espiral de promociones puede resultar en gran beneficio
paraconsumidoresyperjuicioparalasutilidadesdelascompaas.Unejemploclsicode
esto ocurri en el nivel de ventas al menudeo cuando Miracle Whip fue promovido bien
por debajo de su costo al minorista ($1.09 contra $1.60) tras una serie de reacciones a
promocionesdelacompetencia.
Entonces,obviamente,secuestionasiesdelmejorintersdeunacompaaentraren
fuerte gasto de promociones. El gasto en promociones es otro ejemplo del problema de
decisin conocido como dilema del prisionero. En el dilema del prisionero, dos delin-
cuentes son aprehendidos e interrogados por separado, sin comunicacin entre ellos pero
tambinporseparadoselesdicequelaleyserbenignasiconfiesan,locualescierto.Sin
embargo,noselesdicequelaevidenciaesprincipalmentecircunstancialyque,porlotanto,
si ninguno confiesa, pueden quedar libres o, en el peor de los casos, enfrentar un cargo
reducido.Eldilemaesquecadaprisioneroestsiempremejorsiconfiesa,sinimportarlo
queelotroprisionerohaga,peroambosquedanmejorsiningunoconfiesa.
Eldilemadelapromocinpuedesersemejante.Silasventasdelacategorasonfijas,
estoes,losgastosdemarketingnoaumentanlademandaprimariaylosgastosalabajano
hacenquebajenlasventasalbeneficiodeotrascategorasdeproductoynoexistenobjetivos
paraaumentarlaparticipacindelmercado,todaslascompaasestnmejoraunnivelbajo
degastos,conladiferenciaentreunnivelaltoyunnivelbajosiendoutilidadesmsaltas.Con
escasa colusin (que es ilegal en Estados Unidos), sin embargo, la cooperacin es riesgosa.
De hecho, jugar una estrategia de mrtir (mantener siempre bajos los gastos) resulta que
funcionamuymal.Enlugardeello,unaestrategiaqueejercerepresaliascontracompetidores
conaltosgastosdepromocinharesultadomsefectivaenmercadossimulados.
Hallazgos acerca de los efectos de una promocin

UnrepasocompletodelimpactodepromocindeventasestdadoporNeslin(2002):los
consumidoresusancuponesdemanerageneralizada.Adems,algunosacelerancomprasy
acumulanmercancasenrespuestaapromociones.Entotal,hansidoidentificadasmuchas
reaccionesdiferentesapromociones(CurrimySchneider,1991).Unproblemadeparticular
inters respecto de las promociones es su impacto en la equidad de la marca (evaluacin
total) y su precio de reservacin, es decir, el precio mximo que un consumidor est dis-
puestoapagarporlamarca.
Dadoelpredominiodedatosdeescnerparaproductosdesupermercadoyfarmacias,
noesdesorprenderqueungrannmerodemodelossehayadesarrolladoparausarlosen
laevaluacindelimpactodevariablesdemarketing,porejemplounapromocin,osupo-
nerqueunademandaprimaria(tamaodemercado)esconstanteensuparticipacin.Los
modelos generalmente evalan el valor de cada marca a un consumidor individual como
funcindevarioscomponentes(GuadagniyLittle,1983):
1. Elvalorinherentedeunacombinacindemarcaytamao(porejemplo,lasalsasim-
pleRagude16onzasparaespagueti).Estratadoenformaholstica(conunavariable
ficticiayunvalornicoparacadamarca)odescompuestoposteriormenteenatributos
delproducto(sencillo,grueso,etctera).
2. Los elementos de mezcla de marketing que no son productos: precio, promocin, la
cantidaddepromocinypublicidad.
3. Efectosremanentesde compraspasadas.
4. Lealtadoinerciadelconsumidor.
Matemticamente,estoseconvierteenlosiguiente:
Valor=Bi(sieltamaodemarcaesi)+Bp(precio)+Bpr(sipromocin)
+Btrato(sipromocin)(cantidaddepromocin)+ BA(publicidad)
+BC (valorltimoperiodo)+BR(simismamarcafuecompradaltimavez)
Acontinuacin,laparticipacinseespecificaporlogeneralcomomodelodeunidadloga-
rtmica:
Participacini=exp[Valori]/jexp[Valorj]
Este modelo se calcula entonces con un procedimiento para llevar al mximo la precisin
que predice al variar los parmetros del modelo. Una forma alternativa de modelo com-
prendeunarelacinmultiplicativaentrelosdeterminantes,esdecir,
Valor=(Marca)B1(Precio)B2,etctera
Algunosdatosdeescnernosonunmedioperfectoparaevaluarelimpactodelaspromo-
ciones.Engeneral,incluyenslodatosenelmbitodefamilias(contrarioaindividuales),
nocubrencomprasentiendasnoequipadasconescner,yexcluyennumerosasinfluencias
potencialessobreventas(porejemplo,anunciosenrevistas).Noobstante,haymediostiles
y discretos para evaluar experimentos naturales y controlados (vea el anlisis que sigue).
Los datos de escner se usan cada vez ms para comparar diferentes promociones y dar
guadireccionalagerentes(porejemplo,subirobajarelgastoenpublicidad).
Casitodonuestroconocimientodelimpactodeunapromocinestbasadoenelan-
lisisdeartculosenpaqueteparaelconsumidor.Acontinuacinveamosunresumendelo
quehemosencontradoapartirdeestosanlisis(Blattberg,BrieschyFox,1996):
1. Las rebajas temporales de precios al por menor aumentan las ventas en forma consi-
derable.
2. Lasmarcasconmayorparticipacindemercadosonmenoselsticasatransacciones.
3. La frecuencia en transacciones cambia el precio de referencia al consumidor (vea
tambinelcaptulo10).
Mercados de prueba 379
4. Cuanto mayor es la frecuencia de transacciones, menor es la altura del pico de la

transaccin.
5. Los efectos de promociones cruzadas son asimtricos, y promover marcas de ms
alta calidad afecta las marcas ms dbiles (y productos de etiqueta privada) en forma
desproporcionada.
6. Losminoristaspasanmenosde100porcientodetransaccionescomerciales.
7. Laexhibicinypublicidaddeartculostienenfuertesefectossobreventasdeartculos.
8. Laspromocionesanunciadaspuedenresultarenmayortrficoentiendas.
9. Laspromocionesafectanlasventasencategorascomplementariasycompetitivas.
Algunosotroshallazgosson:
1. Una investigacin realizada en el pasado sobre demografa de usuarios de cupones ha
encontradoresultadoscontradictorios.Aunquesepodrapensarqueloscuponesatrae-
ran principalmente a consumidores de bajos ingresos que podran beneficiarse ms
con ellos, cierta investigacin ha encontrado lo contrario. Un estudio hall que la
demografanopuedeexplicarlosporcentajesdecancelacindecupones;losgerentes
de producto tambin tienen que entender percepciones de costo y/o beneficio, carac-
tersticas de una persona relacionada con compras, y caractersticas no demogrficas
delconsumidorengeneral(porejemplo,lealtad,psicografa;Mittal,1994).
2. Unproblemaimportanterespectodepromocionesessitienenonoefectosalargoplazo
despus del periodo de promocin. Casi todos los primeros estudios encontraron que
lastransaccionestuvieronunefectonegativosobreactitudessubsiguientesyporcenta-
jes de compras repetidas (Dodson,Tybout y Sternthal, 1978). Una investigacin ms
recientehasuavizadoestaposicin,loquesugierequelascomprasrepetidasdependen
delconocimientodeunamarcaydelalealtad,yelefectonegativodelastransacciones
disminuye para consumidores informados y leales (Davis, Inman y McAlister, 1992).
Otrotrabajosobreefectosalargoplazodecuponesmuestraquemayorescomprascon
cuponeserosionanlalealtadaunamarcayaumentanlasensibilidadalprecio(Papatla
y Krishnamurthi, 1996). La retraccin de una promocin con frecuencia lleva a un
menor porcentaje de compras repetidas, debido a que las promociones atraen consu-
midoresquevaloranenmenoslamarcay,porlotanto,esmenosprobablequerepitan
su compra (Neslin y Shoemaker, 1989). Por ltimo, parece que los consumidores se
anticipanatransacciones(Krishna,1991,1994)yenconsecuenciapuedendemorarla
comprahastalasiguientetransaccin.
3. La respuesta a promociones parece depender de las caractersticas de la categora del
producto (Narasimhan, Neslin y Sen, 1996). La respuesta a promociones es ms alta
para categoras con menos marcas, penetracin de categora ms alta, tiempos ms
cortosentrecomprasypropensinmsaltadelconsumidoraalmacenarartculos.
MERCADOS DE PRUEBA
Estos mercados son tan tiles para evaluar diferentes promociones de ventas como lo son
paradarpublicidadatextosoasignarpreciosaexperimentos.Ungerentedeproductopuede
tratardiferentescombinacionesdemuestrasgratis,exhibicionesdefindepasillo,cupones
ypromocionesespecialesdepreciosenuntiempoespecfico,usandoalgunastiendascomo
grupoexperimentalyotrassinactividadpromocionalcomoelgrupodecontrol.
La figura 12.13 muestra un resultado ilustrativo de un experimento especial de exhi-
bicinefectuadoenunmercadodeBehaviorScan.Comosepuedever,unpicoimportante
FIGURA 12.13 Experimento de exhibicin de BehaviorScan
80%
Ventas
unitarias por
semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Semana
Tiendas con exhibicin
Tiendas sin exhibicin
enlasventasunitariassepresenthacialafechacuandoseinstalarontodaslasexhibiciones
especiales.Lalneapunteadaeselvolumendeventasdelastiendasdecontroldondenohubo
exhibicionesespeciales.Lafiguramuestrauncambiode80porcientoenelpicodelaumento
deventas.Unresultadointeresanteesqueauncuandolasventasdelastiendasexperimentales
fueron ms bajas que en las tiendas control, despus del periodo experimental no hubo una
grandepresin,locualimplicaqueelefectonetofuebastantepositivo.Notequelafigura
12.13 indica un efecto significativo de las exhibiciones en las ventas, no necesariamente
utilidades,puestoqueelcostodelasexhibicionesnosehabaconsiderado.
EVALUACIN DE PROMOCIONES COMERCIALES

Como ya se ha dicho antes, muchos usuarios de una promocin al consumidor hubieran
comprado el producto de todos modos, de manera que simplemente se embolsan el valor
delapromocinycompranparaacumularalpreciobajo.Existeunproblemasimilarpara
promocionescomerciales,elproblemademercadosgrises.Losmercadosgrisescompren-
den distribuidores autorizados o minoristas que compran el producto al productor y luego
lorevendenaotrosdistribuidores,noautorizados.Estaprcticaescomncuandounacom-
paaofreceundescuentoporvolumenynumerososdistribuidores,enefecto,agrupansus
pedidosparaobtenereldescuento.HanaparecidovariosconsorciosenInternetparaaprove-
charestosdescuentos.Losmercadosgrisesconstituyende20a30porcientodeventas,de
modoquesuimpactoessustancial.Enconsecuencia,elingresoperdidoporlaactividadde
mercadosgrisesesuncomponenteimportanteparacalcularlaefectividaddeunapromocin
comercialenprecios.Evaluadascomomediosparafortalecerlasutilidades,amenudolas
promocionescomercialessonrotundosfracasos.Segnunaestimacin(AbrahamyLodish,
1990), slo 16 por ciento de las promociones comerciales dirigidas a supermercados son
rentables.Adems, aun cuando muchas promociones comerciales implican la cooperacin
de parte del canal (por ejemplo, pasar al menos 40 por ciento del descuento del precio
al consumidor y anunciar el precio de venta), estas medidas son difciles de vigilar y de
reforzar.Dichodeotromodo,auncuandolasmetasdelfabricantesecumplenmejorcuando
las promociones se pasan a los consumidores, las utilidades de los canales con frecuencia
Evaluacin de promociones comerciales 381
aumentanalretenerunaparteimportanteotodalabonificacindelapromocincomoutili-
dad.Unaformadeevaluarestaspromocionesescomouncostonecesariodehacernegocios,
un reconocimiento explcito del creciente poder de comerciantes en masa de productos en
paquete al consumidor que se venden en Estados Unidos.Asignar espacio a bonificaciones
de ms de $200 por espacio (unidad de conservacin de estante) por tienda para introducir
unnuevoproductoindicaelpoderdeminoristassobrelosfabricantes.
Las promociones comerciales ahora son ms del presupuesto de promocin que las
promociones de publicidad o del consumidor. Una razn es que el apoyo comercial es
claveparaunmayorvolumen.Porejemplo,losresultadosdeestudiosrealizadosporIRIde
2400productosmostraronqueauncuandolasreduccionesenprecioprodujeronaumentos
de 25 a 60 por ciento en cinco categoras (molletes ingleses, papel de bao, gotas para la
tos,yogurtysalchichas),agregarunnuevoartculoenperidicosimpulselaumentoentre
103y440porciento,agregarunaexhibicinaumentlasventasen109a708porciento,
y agregar tanto el artculo como una exhibicin aument las ventas de 181 a un enorme
1008 por ciento (Williams, 1990). Por desgracia, raras veces se presenta un apoyo tan
fuerte.Otroestudioexamin992promocionesyencontrqueslo7.3porcientoestuvie-
ronrelacionadosconexhibicionesimportantesy15.2porcientoconexhibicionesmenores,
lo cual significa que ms de 77 por ciento no recibi otra exhibicin. Del mismo modo,
aunque se anunciaron 827 de los 992 productos, la mayora (500) mereci una sola lnea
en el anuncio de la tienda, 29 por ciento recibi una pulgada de columna y 4 por ciento
recibimsdedospulgadasdecolumna(ChevalieryCurhan,1976).
Unmtodoparamodelarelimpactodepromocionescomercialessedesarrollaapartir
de un modelo para dar seguimiento a los efectos por medio de inventarios de canal y de
promociones de minoristas a ventas al consumidor (Blattberg y Levin, 1987). El modelo
estformadoporcuatroecuaciones:
Envosdelfabricante(t)=f1(inventariodecanal(t1),promocionescomerciales(t),
otrosfactores(t))
Promocionesalminorista(t) =f2(promocionescomerciales(t),inventariosdecanal(t1))
Ventasalconsumidor(t) =f3(promocionescomerciales(t),promocionesalminorista
(t1),otrosfactores(t),otrosfactores(t1)
Inventarios(t) = f4(inventarios(t1),envos(t),ventasalconsumidor(t))
=Inventario(t1)+envos(t)ventasalconsumidor(t)
Enunaaplicacindeestemodelo,nosedisponadedatossobrepromocionesalminorista,
demodoquelaecuacindepromocinalminoristasecancelylaecuacindeventasal
consumidorsesimplifica
Ventasalconsumidor(t)=f3(inventarios(t1),otrosfactores(t))
Las promociones comerciales estaban formadas por tres tipos bsicos descuentos
fuera de factura, descuentos de impulso de ventas (a la baja), y premios especiales de
cadaysusefectossetrataronporseparado.Elmodeloincluyunavariabledefinde
transaccinparatomarencuentalospedidoscolocadosduranteelperiododetransaccin
peronoenviadossinohastaelsiguienteperiodo.Elimpulsodeventasconsistaenunpago
en porcentaje al canal cuando venda unidades al minorista. El premio especial de cada
fueunpagodirectoalospropiosvendedoresdelfabricante.Paraeliminarelimpactodela
direccin, las ventas fueron conducidas por s mismas (es decir, para establecer una lnea
debase),elmodelotambinutilizuntrminodetendenciadetiempo.
Las ecuaciones de envo y ventas al consumidor se ajustaron a 10 artculos en 10

mercados.Losajustesgeneralesfueronbuenos,conunpromediodelasR2ajustadasde
.66(mrgenesde.23a.95)y.57(mrgenesde.15a.94)paralasecuacionesdeenvo
y ventas, respectivamente. Los signos de los coeficientes fueron abrumadores (ms
de 90 por ciento) como se esperaba. La figura 12.14 da un resultado de muestra. Los
envos respondieron de manera significativa y positiva a reducciones de precio fuera
de factura en ambos mercados, y al impulso de ventas y reduccin de precio tambin
en el mercado 1. Tambin de inters fueron las amplias oscilaciones en los envos del
fabricante (altas al principio y al final de la promocin, luego bajas) y poco cambio en
ventas al consumidor. Esto sugiere que casi todo el impacto fue en acumulacin de canal
yquerelativamentepocollevamsventasaconsumidores.
Un mtodo diferente emplea un estilo de sistema experto de modelado (PROMOTER)
con base en los resultados de numerosas promociones hechas en el pasado (Abraham y
Lodish,1987).Estemtodoempiezapordesarrollarunniveldeventasdelneaapartirdela
tendenciayestacionalidadadicionalacualquierfactornocomnquepuedahaberafectadolas
ventas.Enesencia,elclculodelalneadebaseseapoyaenperiodoscuandolapromocin
escero.Lasventasadicionalessecalculancomoladiferenciaentreventasdelneadebase
ylasreales,yestacifraseusaparaevaluarunapromocin.As,encontrasteconelmtodo
deecuacinmltiplequesemuestraenlafigura12.14,elPROMOTERnoevalaelproceso
porelcualfuncionaunapromocin;enlugardeello,seconcentraencalcularsumagnitud.
LoshallazgosgeneralesdelPROMOTERsoncomosigue:
FIGURA 12.14 Impacto de promociones comerciales en envos y ventas al consumidor

Clculos de coeficiente para dos mercados y un tamao
Ecuacin de envos
Mercado 1/tamao 2 Mercado 2/tamao 2
Variable Coeficiente Razn t Coeficiente Razn t
Inventario atrasado 3.29 105 2.94 4.26 105 3.15
Tendencia 5.964 103 0.72 7.24 103 0.88
Fuera de factura 36.9071 6.51 25.6119 4.93
Fin de transaccin 3.4142 0.75 4.2845 0.99
Impulso de ventas 21.4402 3.27 3.4890 0.55
Cambio de precio 13.5317 2.31 4.6786 0.89
Premio de cada 0.2029 1.34 0.2290 1.61
Constante 8.8366 45.32 8.7882 45.54
R2 = 0.845 R2 = 0.611
Nmero de observaciones 35 Nmero de observaciones 35
Ecuacin de ventas al consumidor
Inventario atrasado 3.295 106 2.10 4.880 107 0.17
Estacionalidad 0.0127 2.69 0.0270 4.60
Tendencia 0.0005 2.01 1.737 103 0.92
Inventario atrasado 0.0005 0.33 1.990 103 1.08
Constante 7.89 16.45 6.2365 10.65
R2 = 0.446 R2 = 0.511
Nmero de observaciones 35 Nmero de observaciones 35
Fuente:RobertC.BlattbergyAlanLevin,ModelingtheEffectivenessandProfitabilityofTradePromotions,Marketing Science (primavera
de1987),p.134.
Perspectiva del minorista 383
Lastransaccionescomercialessuelentenermenorpaso,esdecir,losahorrosdel
minoristasepasanaconsumidoresconmenosfrecuenciadeloqueesperanlos
fabricantes.
Losminoristastiendenahacercomprasafuturocuandoselesofrecenpromociones,
permitindolesalmacenaryporltimohaciendoquelapromocinnosearentable
paraelfabricante.
Laefectividadde lastransaccionescomercialesvaraengranmedidaentodoslos
tamaosdeproductosymercados.
PERSPECTIVA DEL MINORISTA

Aun cuando este libro se concentra en el gerente de producto en lugar de hacerlo en el
minorista, la efectividad de promociones al consumidor y promociones al comercio se
apoyaenlacooperacindelosminoristasdequesetrate.Adems,dadalatendenciahacia
la administracin de categora descrita en el captulo 1, el gerente de producto debe ver
al minorista como aliado con quien trabajar para la rentabilidad de toda la categora. El
gerente de producto es exitoso slo si el minorista tambin lo es, es decir, si el producto
genera suficiente margen de contribucin para garantizar el espacio de estante asignado
almismo.Cuandosepierdeestaperspectiva,larelacinentreelgerentedeproductoyel
minoristaesmsdeadversidadquedecooperacin.
Porquelgerentedeproductoesquiennecesitaestacooperacin?Comoyasedijo
antes,muchastransaccionescomercialessimplementedanutilidadadicionalparaelmino-
rista,queporanticipadocompramercancaaunmenorpreciosinpasarelmenorprecioal
consumidor final. El gerente de producto debe demostrar que el minorista puede mejorar
las utilidades totales en un periodo al pasar toda la promocin. Adems, con frecuencia
FIGURA 12.15 Gasto por segmento en la industria de promociones (cifras en millones de
dlares de Estados Unidos)
Segmento 2001 2002 % change
Premios/promociones $42,265 $44,100 4.34%
Exhibiciones POP $15,500 $15,500 0.00%
Patrocinios $9,300 $9,393 1.00%
Cupones $6,500 $6,800 4.62%
Impresiones de especialidad $5,900 $5,770 2.20%
Licencias $5,800 $6,000 3.45%
Realizacin $3,230 $3,666 13.50%
Ingresos netos de agencia $2,845 $3,266 14.80%
Marketing interactivo (Internet) $1,500 $1,700 13.33%
Juegos, concursos, apuestas $1,650 $1,800 9.09%
Investigacin $1,475 $1,497 1.49%
Muestreo de producto $1,230 $1,340 8.94%
Servicios en tienda $850 $867 2.00%
SUBTOTAL $98,045 $101,699 3.73%
Marketing de evento $115,000 $132,000 14.78%
TOTAL REVISADO $213,045 $233,699 9.69%
Fuente:PROMOMagazineandPromotionMarketingAssociation,Inc.,NuevaYork.
los fabricantes necesitan la cooperacin de minoristas para poner en prctica varias pro-
mociones. Por ejemplo, deben instalarse sealamientos de informadores de estante en
el punto de compra para indicar precios reducidos. A veces, el minorista debe colocar
fsicamente cupones en paquetes. Desde luego, los fabricantes confan en la cancelacin
correcta de cupones hecha por el personal de cajas registradoras, que, como se dijo antes
enestecaptulo,puedenserunproblemaconsiderable.Elpuntoimportanteparaelgerente
deproductoesquelamayorpartedelascategorasdeproductosonaltamentecompetitivas
ylosconsumidoresnotienenunalealtadsustancialaunamarca.Porlotanto,esfcilpara
elminoristadaraunamarcacompetidoraelespacioactualmenteasignadoalosproductos
deungerentedeproductonocooperador.
RESUMEN
Las promociones son un gran negocio, que representa $234000 millones de gasto en
una amplia variedad de lugares (figura 12.15). Decidir cunto gasta y qu vehculos
usar,esunatareadifcil.Pararesumirlosplanesdepromocin,sontilesunastablasde
presupuesto y de tiempo semejantes a las creadas para publicidad. Por ejemplo, un plan
depromocindeheladospodraincluirestoselementos:
Presupuesto:$10millones.
Muestreoensupermercados,mscines.
Camionesdeventadeheladosenzonasdealtadensidaddepoblacin.
Concursosparadiseodeestacionamientoparanuevosproductos.
ReferenciasconbaseenlaWeb(tarjetaspostales).
Para promociones al consumidor (figura 12.16), son importantes tres categoras bsicas
de costo: el costo de producir la promocin (por ejemplo, impresin de cupones o
compra de premios), el costo adicional de distribuir la promocin (por ejemplo, anuncios
por correo o peridicos o costos de insertos), y el costo de cancelar la promocin (por
ejemplo,enviardescuentos)incluyendoelcostodeunamalacancelacin.Parapromociones
comerciales (figura 12.17), los costos de cancelacin tambin incluyen el costo de vigilar
FIGURA 12.16 Presupuesto promocional al consumidor

Costo de Costo de Costo de
Categora de promocin produccin distribucin cancelacin Costo total
Con base en el producto
Con base en el precio
Premios
Con base en el lugar
Juegos
FIGURA 12.17 Presupuesto de promocin comercial

Costo de Costo de Costo de Costo
Categora de promocin produccin distribucin cancelacin total
Con base en el producto
Con base en el precio
Con base en el lugar
Con base en la publicidad y promocin
Con base en las ventas
Bibliografa 385
FIGURA 12.18 Programa detallado de promocin

Categora de promocin Enero Febrero Marzo ...
Promociones comerciales
.
.
.
Promociones al consumidor
.
.
.
laoperacincomercial,porejemplo,enelcasodepublicidadcooperativa.Laspromociones
comercialesyalconsumidorsonpuestasjuntasenunprogramadepromocinocalendario
como se ve en la figura 12.18. Las promociones en general y promociones de precio en
particularsonloselementosdelamezclademarketingquetienenelimpactomsnotable
en ventas a corto plazo. Si son usadas con moderacin y de manera estratgica por una
marca dbil o en conexin con introducciones de un nuevo producto, pueden ser herra-
mientas poderosas y tiles. Cuando se usan con amplitud y se igualan a la competencia,
no obstante, daan las utilidades (Jones, 1990). Mientras que una competencia ruinosa
puede convenir al objetivo de sacar competidores menos capitalizados de un mercado (o
desanimarsuentrada),estoocurreaunaltocosto.
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Captulo Trece
Administracin
del canal
Introduccin
Este captulo estudia canales de distribucin por dos importantes razones. Primera, aun-
que la estructura de distribucin es difcil dentro de un marco de corto tiempo, todava
es importante para el gerente de producto mantener buenas relaciones con el canal.Aun
cuandoelproductousadistribucindirectapormediodeunafuerzadeventas,elgerente
deproductodebedependerdeotrosenelsistemadedistribucin.Lasegundaraznesque
paramuchascategorasdeproducto,elsistemadedistribucinhacambiadoenunaforma
considerable.Aligualqueconotrosaspectosdelamezclademarketing,lainnovacinen
distribucinofreceoportunidadesparaunaventajadiferencial.
La categora de computadoras personales es un buen ejemplo (vea la figura 13.1).
Por tradicin, las grandes computadoras y las minicomputadoras se vendan directamente
a travs de la fuerza de ventas de la propia compaa o de un tercer elemento, como los
agentesindependientes.Enparticularparaminicomputadoras,evolucionuncanaladicio-
nal:elfabricantedeequipooriginal(FEO)orevendedordevaloragregado(RVA),formado
por compaas que compraban computadoras de empresas grandes como DEC, agregaban
software patentado y vendan los sistemas resultantes a bancos, hoteles y otras empresas
con necesidades particulares. Los minoristas de computadoras tambin se generalizaron,
dominadosalprincipioporcompaascomoComputerLandyBusinessLand.Estosmino-
ristas seleccionaban familias y pequeos negocios, vendan productos y software y daban
servicioeinstruccinausuariosnovatos.
Enelmercadoocurriuncambiodrsticoamediadosdeladcadade1980:elcono-
cimiento de los consumidores acerca de las PC creci a medida que la novedad pasaba y
unmayornmerodecompetidoreshicierondelospreciosyladisponibilidadlosatributos
de ms alto valor en un producto. El cambio en el mercado result en cuatro cambios
importantes en los canales de distribucin para las PC (figura 13.2). Primero, se form
un nuevo canal desarrollado con un buen nmero de revendedores en que las compaas
quecomprangrandescantidadesafabricantesyrevendenlosproductoscondescuentopor
volumen a otras compaas, como Merril Lynch. En segundo trmino, las ventas directas
sehicieronenungraneimportantecanal.Para1995,Dellestabavendiendocomputadoras
porunvalorde$2900millonesdedlaresenEstadosUnidos,principalmenteatravsde
correo directo. En tercer lugar, el crecimiento de supermercados de computadoras, por
ejemplo CompUSA y Soft Warehouse. Por ltimo, hoy en da (2004), el crecimiento del
388
Administracin del canal 389
FIGURA 13.1 Canales de distribucin de computadoras personales

Fabricantes
Revendedores,
fabricantes de Revendedor Internet
Minoristas Correo
equipo original mayorista
Clientes
finales
Internetcomositiodeventaalmenudeo,estimuladoenparticularporelxitodeDell,ha
dadoporresultadoqueInternetsehaconvertidoenunrivalimportanteparaminoristasde
tiendas.AunqueelInternetsumabaslo8porcientodelasventasdePCen1999,algunos
pronsticossugirieronquepodraalcanzar40porcientoparafinesde2004.
Esnicalacategoradecomputadoraspersonales?Difcilmente.Veaelcambiodetien-
daspequeasconserviciopersonalizadoagrandessupertiendascomoCircuitCityenaparatos
electrnicosparaelconsumidor.LadecisindeAllstatedeiniciarventasconbaseenlaWeb,
ylosmovimientosdelneasareasparareducircomisionesaagentesdeviajes,altiempoque
aumentabanlasventasdirectas,destacaaunmslafluidezdecanales.Delmismomodo,los
grandesrevendedoresdeequiposparaoficina,comoStaplesyOfficeDepot,hancrecidode
maneraconsiderable.Otrosnegocioshanprosperadoconbaseensuusodirectodemarketing,
incluyendo Harry and David en frutas, Calyx y Corolla y PC Flowers en flores, Netflix en
rentadediscosDVD,yFranklinMintenjuguetesyartculoscoleccionables.Elpuntoclave
esqueparamuchascategorasdeproductos,loscanalescambian.
Las empresas de artculos empacados de distribucin directa para el consumidor, como
AvonencosmticosyAmwayenproductosdelimpiezaparaelhogar,ganarondiferenciacin
pormediodeladecisindecanal.Loscompetidoresdeestascompaasemplearonminoristas
convencionalescomosonsupermercadosyfarmacias.Dehecho,casicualquieranlisiseco-
nmicomuestralocostosoqueesvenderlpizlabialdepuertaenpuerta.Noobstante,estas
compaasencontraronquealgunossegmentosdelapoblacindisfrutansumtodopersonal
de vender estos productos de bajo precio, y han creado nichos muy grandes para ellos no
sloenEstadosUnidossinotambinenEuropa,Asiayotraspartesdelmundo.
FIGURA 13.2 Volmenes de venta de las PC por canal (% de unidades enviadas)

Revendedo- Supertiendas Comercian- Electrnica
Ventas Respuesta res de valor Distribuido- de compu- tes mayo- para el con-
directas directa agregado1 res tadoras ristas sumidor
1984 15.0 10.0 10.0 60.0 0 2.0 3.0
1987 10.4 13.1 12.3 56.8 0 3.4 4.1
1988 9.5 14.2 13.4 55.1 0 3.6 4.1
1990 8.3 14.6 14.9 51.2 1.5 5.0 4.5
1992 5.1 16.1 15.5 44.7 4.9 8.6 5.1
1994 3.9 14.2 16.2 42.0 8.5 9.6 5.6
1
Revendedoresdevaloragregado
Fuente:ReimpresoconpermisodeHarvardBusinessSchoolPress,undocumentodeDellComputerCorporation,porDasNarayandasyV.KasturiRangan,Harvard
BusinessSchoolCase#5-596-058,1996.Copyright1996poreldirectoryadjuntosdelHarvardCollege.Todoslosderechosreservados.
390 Captulo 13 Administracin del canal
FIGURA 13.3 Porcentaje de ventas de la compaa a Wal-Mart

Tandy Brands: 39%
Mattel: 23%
Clorox: 23%
Hershey: 21%
Revlon: 20%
RJR Tobacco: 20%
P&G: 17%
Kraft Foods: 12%
Fuente:JerryUseem(2003)OneNationunderWal-Mart,Fortune,3demarzo,pp.65-78.
Las cambiantes relaciones complican el problema del canal. Por ejemplo, Wal-Mart
ahoradominaporcompletolasventasaldetalle,enparticularparamercancapesada,yest
tratando de hacer lo mismo en alimentos. En 2003, 7.5 centavos de cada dlar en ventas
al detalle gastados en Estados Unidos, que no fuera para piezas de automviles, fueron
para Wal-Mart y representaron 2.3 por ciento del producto interno bruto. Con respecto a
las relaciones de canal, un gran nmero de compaas se hicieron muy dependientes del
negociodeWal-Mart.Lafigura13.3muestraquelasventasdeWal-Martrepresentancerca
de20porcientodelasventasdeseisgrandescompaas.
Estecaptulodestacalosdosaspectosprincipalesdelatomadedecisindecanalque
son relevantes para gerentes de producto: el problema de la seleccin de canal y la admi-
nistracin de canal.Adems, del canal de ms rpido crecimiento empleado por gerentes
deproducto:elmarketingdirecto.Sibiennumerososconsumidorestienenunapercepcin
negativa del marketing directo, refirindose al correo directo como correo chatarra y
expresando irritacin hacia los vendedores por correo, el hecho es que es un negocio
enorme.En2001,lasventasatribuiblesalmarketingdirectofuerondecasidosbillonesde
dlares,conelmarketingporcorreoalacabezaconventasde$669milmillonesdedlares
yelcorreodirectoenseguidacon$580milmillones.1Auncuandosereportarnestadsticas
precisas,msadelanteenestecaptulo,esinteresanteobservarquemientraslamayorade
laspersonasasocianelmarketingdirectoconserviciosyproductosalconsumidor,casila
mitad de los 2 mil billones de dlares fue de productos y servicios de negocio a negocio.
Lo que da una relevancia particular en el campo del marketing directo hoy por hoy es el
rpidocrecimientodecorreoselectrnicosdirectosparacomunicacionesyventas.Alrede-
dordemilmillonesdedlaressegastaronenventasporcorreoelectrnicoen2001,yse
espera que esta cantidad suba rpidamente debido a los crecientes costos por correo y las
amenazasdentrax(Smartbusinessmag.com, 2002).
SELECCIN DE CANAL
Canales directos frente a indirectos
Laseleccindecanalesconsideradaconfrecuenciacomodosdecisionessecuenciales(vea
lafigura13.4).Enlaprimera,elgerentedeproductotienequedecidirsiusaruncontacto
directooindirectoconelconsumidor.Acontinuacin,elgerentedebeseleccionarcanales
particulares(porejemplo,representantesodistribuidores).
Laeleccinentrecanalesdirectoseindirectos,aligualqueotrasdecisiones,enltima
instancia descansa en la relativa rentabilidad de los dos mtodos. Cunto vale (en trmi-
1
www.the-dma.org/cgi/registered/research/charts/dmsales_medium_market.shtml.
Seleccin de canal 391
FIGURA 13.4 Contactos de compaa a compaa

Compaa
Indirecto Directo
Agente/
En Telfono Correo Correo electrnico
corredor/
persona
representante
Mayorista/ Consumidor
distribuidor
Minorista/
comerciante
nosdemargen)usardistribuidoresparahacerllegarproductosyserviciosalconsumidor?
Estudios realizados apuntan a algunos lineamientos generales. El canal directo parece ser
mejorqueelindirectocuando:
1. Lasnecesidadesdeinformacinsonaltas(avecesdebidoacomplejidadtcnica).
2. La adecuacin del producto de acuerdo con las especificaciones del cliente (customi-
zation)esimportante.
3. Elaseguramientodecalidadesimportante.
4. Lospedidosdecomprasongrandes.
5. Eltransporteyalmacenamientosoncomplejos(Rangan,MenezesyMaier,1992).
Encontraste,lossiguientesfactorestiendenaapuntaracanalesindirectos:
1. Lacomprademuchosproductosenunasolatiendaesimportante.
2. Ladisponibilidadesimportante.
3. Elservicioposventaesimportante.
Haynumerososcontraejemplosaestoslineamientosgenerales:Dellhasidomuyexitosocon
unaestrategiademarketingdirecto,auncuandoladisponibilidadyserviciosonimportantes
paralasPC.Deigualmodo,Avon,MaryKayyTupperwarelohanhechobienconestrategias
directasauncuandolasnecesidadesdeinformacin,laadecuacindelproductoalconsumidor
ynivelesdecomprasonbajas.Estosugierequeloscanalesdirectoseindirectossontiles.
Otro factor a considerar para escoger entre canales directos e indirectos es el nivel
de compromiso desde los potenciales intermediarios. Los miembros del canal deben ser
motivadosavenderelproductodeustedcuandotienenmltiplesproductosparavender.La
figura 13.5 da algunas ideas de conceptos de por qu los niveles de compromiso pueden
variar.Desdelaperspectivadelgerentedeproducto(queseilustraenlapartesuperiorde
lafigura),esposibleutilizardiferentesentidadesdecanalesparahacerllegarelproductoo
servicioalconsumidor.Noobstante,desdelaperspectivadelmiembrodelcanal,mltiples
productosdebenserdistribuidos,algunossevendenmejorqueotrosyhayfabricantesque
hacen un mejor trabajo al dar los servicios e incentivos de canal para vender el producto.
As, como se vio en el captulo 1, esto ha llevado a los minoristas a prestar atencin a la
administracindecategora,esdecir,atratardeoptimizarutilidadesporlaventadelos
refrescos en su conjunto. En consecuencia, a los fabricantes (incluso a los grandes como
Pepsi) se les pide presentar un plan para que los minoristas vendan no slo sus propias
marcassinotambinlasdelacompetencia.
FIGURA 13.5 Diferentes perspectivas entre fabricantes y miembros de un canal

Perspectiva de
la empresa:
Empresa
Canal 1 Canal 2 Canal 3
Consumidores
Perspectiva del
consumidor:
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Canal
Consumidores
Elgerentedeproductopuedeimplementarvariosmediosparaobteneraltosnivelesde
compromisoporpartedelosmiembrosdelcanal;desdeluegoquemrgenesmsaltosson
importantes. Dar al miembro del canal los derechos exclusivos para distribuir o vender el
producto en una zona geogrfica en particular es otro mtodo. Contar con programas de
capacitacin a vendedores, promociones como son planes publicitarios en cooperativa, as
como apoyo a travs de publicidad destinada al consumidor son otras formas de ganarse
elcompromisodelcanal.
Aveceslaopcinentrecanalesdirectoseindirectossebasaenlaprobabilidaddeque
elmiembrodelcanalcompetirconelproductodeusted.Lasmarcasdetiendasoetiquetas
privadassonejemplosdecompetenciaentrecanalyfabricante,ydurantelosprimerosaos
deladcadade1990ganaronparticipacinaexpensasdemarcasnacionales.LamarcaGap
empez por vender prendas Levis y otros productos.Al final, Gap se dedic a vender su
propiamarcadeprendasycancelelcontratodeLeviStrausscomoproveedor.
Otrofactorenladecisinentrecanalesdirectoseindirectoseslalealtaddelconsumi-
dor.Paraalgunasclasesdeproductos,elconsumidortienelealtadalmiembrodelcanalen
lugar de tenerla al fabricante. Esta lealtad puede plantear un problema a largo plazo si el
miembrodelcanalcancelaelproducto.Porejemplo,losconsumidoressonconfrecuencia
mslealesasuscorredoresdebolsaquealaempresadecorretaje.Porlotanto,sielcorredor
debolsadejaporejemploaMerrilLynchysevaaUSBFinancialServices,elclientepuede
cambiarsunegociojuntoconelcorredordebolsa.
Porltimo,losavancesentecnologadelainformacinalteranlaestructuradelcanal
demuchasindustrias.Alamezcladecanalesnosloseagreganmscanales,porejemplo
servicios de compras electrnicas y marketing por Internet, sino que en algunas circuns-
tancias se saltan canales existentes. Por ejemplo, las entregas aWal-Mart las hacen fabri-
cantes, en lugar de mayoristas, porque sus proveedores estn enlazados directamente a las
computadorascentralesdeWal-Martquerastreanlasventasporartculo.
Canales indirectos 393
FIGURA 13.6 Cadena de distribucin o valor agregado

Proveedores Productor Canal Canal Consumidor
CANALES INDIRECTOS
Sinosiempreesverdaderouninformeacercadecanales(yexistensolucionesinnovadoras),
losiguienterepresentatendenciasgeneralesdelosdiversoscanales.Lasopcionesprincipa-
lesentrecanalesindirectossonrepresentantes,mayoristasyminoristas.
Representantes
Los representantes o agentes venden el producto o servicio pero no llevan inventario y
slo canalizan los pedidos al fabricante. Los representantes son comunes para numerosos
artculos industriales as como para seguros personales y bienes races. Los represen-
tantes (como los agentes) son a veces una forma de bajo costo para llegar a un gran
nmero de intermediarios (tiendas, por ejemplo) o consumidores finales y a veces la
nica forma de llegar a poblaciones objetivo difciles de alcanzar (por ejemplo, artistas,
atletas o polticos). Por desgracia, dado que muchos de ellos no son exclusivos (manejan
variosproductosy/oclientes),elcontroldelgerentedeproductoeslimitado.
Mayoristas
Los mayoristas o corredores toman posesin fsica del producto y luego lo revenden a
comerciantes. Los mayoristas (como los distribuidores) son una forma eficiente de llegar
a numerosos comerciantes en pequeo (tiendas). No obstante, cuando se encuentran bajo
tremenda presin, debida a las iniciativas de compra directa por parte de grandes comer-
ciantescomoWal-Mart,todavarepresentanuncanalimportanteparapequeoscomercios
deventaaldetalle.
Comerciantes
Loscomerciantestomanposesindelproductoylorevendenaconsumidoresfinales(quie-
nes, por supuesto, pueden usarlo como componente en sus propios productos). La venta
directaacomerciantesfinalesmueveuninventario(ydependiendodelapolticaderendi-
mientos,cargafinancierayriesgo)alastiendas.HomeDepot,OfficeDepot,yotrosseme-
jantes, representan clientes importantes para muchas compaas. Son buenos para mover
gran cantidad de mercanca con mrgenes bajos; la venta de productos menos populares
(porejemplolibrosviejos)requieredecomerciosespecializadosmspequeos.
Miembros de canal como intermediarios de valor agregado

Unsistemadedistribucinpuedeserconsideradocomounacadenadevaloragregado(vea
lafigura13.6).Enestesistemalasempresassuministranalgerentedeproductolamateria
prima para el producto o servicio en cuestin (en servicios la materia prima podran ser
personas y los proveedores el mercado de trabajo). Las opciones de canal entre el pro-
ducto y el consumidor final son los intermediarios que pueden o no pueden tomar ttulo
o posesin del producto. Por ejemplo, las agencias de viajes como Expedia y Orbitz no
compran, para venderlos, los asientos de vuelos, en vez de hacerlo actan como agentes
en nombre de las lneas areas. (Hay, por supuesto, agencias de viajes que en realidad
FIGURA 13.7 Servicios proporcionados por miembros de canal

Investigacin de mercado: reunir informacin necesaria para planear y facilitar interacciones con los
consumidores
Comunicaciones: Crear y ejecutar comunicaciones acerca del producto o servicio
Contacto: Seleccionar e interactuar con los consumidores prospecto
Adaptar: Dar forma y ajustar (personalizar) el producto o servicio a los requerimientos del consumidor.
Negociacin: Llegar a un acuerdo final sobre el precio y otros trminos de la transaccin
Distribucin fsica: Transporte y almacenamiento de mercancas (inventario)
Financiamiento: Proporcionar crdito o fondos para facilitar la transaccin
Correr riesgos: Asumir riesgos asociados con la obtencin del producto o servicio de la empresa al con-
sumidor
Servicio: Crear y ejecutar relaciones en curso con consumidores, incluyendo mantenimiento y repara-
cin
compran asientos de vuelos al mayoreo y los revenden a consumidores). Otro ejemplo,

losagentesdeventasdepetrleotomanttulodegrandescantidadesdelproductoperono
tomanposesinfsicadelmismo.
Losintermediariosdelafigura13.6operanenunmercadolibreslosiagreganvalor
al producto. Estos intermediarios se compensan por medio de mrgenes con base en el
valordelosserviciosentregados;sinosepuedenentregarserviciosquenoagreganvalor,
nohayraznparatenerunintermediarioparticular.
Quclasesdeserviciosproporcionannormalmentelosmiembrosdeuncanal?Lafigura
13.7esunalistademuchosdeellos.Algunosserviciossondeparticularvalorparaelgerente
de producto y son dignos de compensacin. La distribucin fsica con frecuencia es muy
importante, en particular cuando los consumidores estn dispersos en una regin geogr-
fica.Losdistribuidorestambin,aveces,puedenpromoverelproductodeunamaneramuy
eficiente. Los distribuidores de automviles, tiendas de aparatos electrnicos y vendedores
de equipo agrcola realizan, todos ellos, la venta fsica.Adaptar consumidores a productos
especficospuedetenerparticularimportanciaparaproductoscomplejos.Porejemplo,lared
localproveedoraNovellutilizlascompaasoperadorasBellparadeterminarlasnecesidades
exactasdenuevosedificiosdeoficinasparainterconexionesporcomputadora.
Eneldiseodeunacadenadedistribucin(proveedores),esimportanteasegurarseque
secubrantodaslasfuncionesdelafigura13.8.Amenosqueustedpongaunapalomitaen
FIGURA 13.8 Anlisis de la funcin de un canal

Canal Interno
Fuerza Directo (telfono,
Representante Mayorista Minorista de ventas correo, Internet)
Informacin de investigacin
Comunicacin
Contacto
Adaptar o personalizar
Negociar
Distribucin fsica
Financiamiento
Toma de riesgos
Servicio del producto
Administrar relaciones
Atractivo general
Canales indirectos 395
FIGURA 13.9 Sistema hbrido de canal de marketing

Tareas de demanda y generacin
Generacin Ventas de Clase de Servicios Administracin

de indicacin calificacin Preventas venta posventa de cuenta
Administracin
nacional de cuenta
Canales de marketing y mtodos Ventas directas
Ventas por telfono
Consumidor
Vendedor
Correo directo
Tiendas minoristas
Distribuidores
Comerciantes y
revendedores de
valor agregado
Fuente:ReimpresoconpermisodeHarvardBusinessReview.UnaexposicindeTheHybridGrid:TheElementsofaHybridMarketing
System,deRowlandR.MoriarityyUrsulaMoran,noviembre-diciembre1990.Copyright1990poreldirectoryadjuntosdelHarvard
College.Todoslosderechosreservados.
cadafilaparaindicarqueunapartedelacadenadeabastecimientoserefiereacadaactividad
paracadasegmentoclave,esprobablequelacadenadeabastecimientoseainadecuada.
El gerente de producto tambin puede usar los canales de servicio que los miembros
proporcionanparaayudaraidentificarculessonatractivosencualquiertiempodeterminado.
Por ejemplo, el gerente de producto puede asignar un conjunto de pesas que suman 1 para
representarlaimportanciarelativadelasdiferentesfuncionesproporcionadas.Entoncesel
gerentedeproductocalificacadaunadelasopcionesdecanal,porejemploenunaescala
de1a7,evaluandolacapacidaddelaopcinparaproporcionarlafuncin.Almultiplicarel
valordelaimportanciadelafuncinporlaevaluacindelcanalysumartodaslasfunciones,
cada canal recibe una calificacin que se puede comparar contra las otras opciones. Aun
cuando no se debe confiar slo en un procedimiento mecnico de calificacin, como ste,
paratomardecisionesimportantescomoqucanalesusar,esmuytilelprocesodepensaren
losvaloresdeimportanciaycmolasdiferentesopcionesdecanalejecutanlasfunciones.
Canales hbridos
Los gerentes de producto con frecuencia usan combinaciones de canales. Por ejemplo, un
mtodo comn es usar ventas directas para cuentas grandes (usuarios finales o tiendas de
descuento) y un mayorista para cuentas ms pequeas (para las cuales las ventas directas
nosoneficientesencosto).
La figura 13.9 muestra un ejemplo de un sistema hbrido de marketing (Moriarity y
Moran, 1990) que utiliza diferentes opciones de canal. Los canales varan por las tareas
que realizan para el gerente de producto. Estas tareas incluyen generacin de indicacin
(o pista), calificar pistas de ventas, actividad de marketing antes de una venta, cerrar la
venta,servicioposventaymanejodecuentas;estoes,mantenerrelacionesconunacuenta
existente. Los diversos mtodos y canales que se pueden usar para lograr estas tareas se
muestran en un costado de la figura. En este ejemplo se usa correo directo para genera-
cin de pistas, las ventas por telfono para calificar pistas y actividad antes de una venta
y servicio posventa, as como ventas directas para cerrar el trato y manejar la cuenta una
vez hecha la venta. La cuadrcula de la figura 13.9 puede ser til para identificar puntos
de traslape y conflicto en un sistema de marketing. Tambin puede ser til para disear
unsistemaparaunnuevogrupoobjetivodeconsumidoresquepuedanrequerirunmtodo
diferente de marketing que los consumidores previos.Aun cuando fue diseado antes del
usogeneralizadodelInternet,esteltimomtodopuedeagregarseconfacilidadalesquema.
LaWeb,porejemplo,esmuytilparageneracindepistas.
Resumen
Por qu no seleccionar y utilizar todos los canales de distribucin posibles? Hay dos
razonesobvias:costoyconflicto.
1. Costo.Cadacanalrequiereuncostofijoadicional(establecercuentas,contrataryotor-
garprestacionesparaelpersonaldeventas,oconstruirymantenerunsitioWeb).
2. Incentivos de canal y conflicto. El entusiasmo del canal para apoyar un producto
decrece cuando otros canales compiten en el mismo mercado, en parte porque los
mercados de alta calidad resienten ser empleados como fuente de informacin para
consumidores que despus compran al mejor precio en otros lugares (por ejemplo
tiendas de descuento, tiendas de venta directa de fbrica, sitiosWeb). Las franquicias
se oponen a la ubicacin de otras franquicias en sus zonas de influencia comercial,
porqueelefectodesinergia(estimulacindedemanda)suelesermenospositivoqueel
efectodeperderconsumidores.Delmismomodo,cuandoGoodyearcolocsusllantas
enSears,tuvomayoroposicinporpartedesustiendasconfranquicia.
A cierto nivel, entonces, la seleccin de canal comprende seleccionar un portafolio
de mtodos que no sea demasiado grande (de modo que sea ineficiente, d poco incen-
tivo a cualquier miembro de canal para promover el producto y lleve a conflicto entre los
canales) ni demasiado pequeo (que deje sin cubrir segmentos o actividades importantes
deconsumidores).
Ejemplos
Paramanteneruncrecimientomayoraldelaindustria,Odwalla,barrasalimenticias,debe
aumentarsudistribucinnacionalencanalesprincipalesdeventasdesupermercados,far-
maciasycanalesdeventasenmasa,ascomoenloscrecientescanalesdealimentoscomo
Wal-MartyTarget.Alseleccionarsupermercados,losgerentesdeOdwalladebencontinuar
reforzando su equidad de marca de sus jugos, para estimular a gerentes de productos a
poner las barras Odwalla cerca de enfriadores de jugos en sus departamentos de frutas
y legumbres. Adems, Odwalla debe reforzar su rpido crecimiento en categora y sus
relaciones corporativas con Minute Maid y Coca-Cola para asegurar mltiples sitios de
almacenamientodentrodelatienda.
ParalaempresaHandspringVisorsedebedarmayorintersalasventasdirectasaun
costoeficiente(portelfonodellamadasincostomsunsitioWeb).Amedidaqueavance
elao,debenseleccionarseminoristasimportantes,entreloscualesseencuentranComputer
Electronics,BestBuy,RadioShack,TheGoodGuys,CircuitCityyOfficeDepot.
ADMINISTRACIN DEL CANAL INDIRECTO

Laadministracindelcanalesmsfcilcuandolosincentivosdelfabricanteyelcanalson
consistentes,ylasmetasconsistentessonotrabasetilparaseleccionarcanales.Enalgn
Administracin del canal indirecto 397
FIGURA 13.10 Ventas por canal de Good Stuff, Inc.

Canal Volumen en dlares (1 000) Porcentaje de ventas totales de canal
Sears 62 0.12
Home Depot 20 1.02
Cost Cutters 6 0.63
Pro Hardware 12 21.17
100
Fuente:MarkBergen,ShantanuDuttayOrvilleC.Walker,Jr.AgencyRelationshipsinMarketing:AReviewoftheImplicationsandAppli-
cationsofAgencyandRelatedTheories,Journal of Marketing56(1992),pp.1-24.
punto, no obstante, un fabricante por lo general desea ejercer algn control directo sobre
elcanal.Elgradodecontrolqueunacompaatieneatravsdeunintermediariodepende
detrescomponentesbsicosdelarelacin:medidascontractualesolegales,interspropio
ycontactohumano.
Medidas contractuales o legales

Un punto de vista inocente, en cuanto al control, es explicar comportamientos requeridos
(porejemplo,lacantidadytipodeapoyodemarketingdadoalproductocomoloesalguna
cantidad de anuncios) y resultados (volumen de ventas) a partir de contratos por escrito.
Aun cuando es til cierto nivel de convenios por escrito para establecer expectativas y
delinear funciones, la opinin que garantiza coordinacin y control es ingenua por varias
razones.Primero,implicaquetodaslascondicionessepuedenpreveryespecificardeuna
manera que no es ambigua, que pocas veces es el caso. En segundo trmino, supone que
el comportamiento especificado se cumplir. No slo es difcil y costoso vigilar el com-
portamiento, sino que el reforzamiento es difcil y de alto costo, como lo sabe cualquiera
quesedesenvuelvaenlitigiosenEstadosUnidos.
Enuntiempomantenerlosprecios(venderaunprecioestablecidoporelfabricante)fue
legal en Estados Unidos.A principios de la dcada de 1960, Head Ski introdujo el esqu de
metal, que se vende slo a travs de tiendas minoristas especializadas, a las que se exigi
presentarlosesqusyvenderlosaunpreciofijo.Headcancelaminoristasquenosiguieronla
polticaestablecidaporlacompaa,quetenaestegradodecontroldebidoasufuerzatecno-
lgicayalaequidaddemarca.Noobstante,cuandootroscompetidoresempezaronaproducir
esqusdealtacalidadyhubomstiendasminoristas,yporlotantomenosdependenciadeuna
lneaparticulardeproductos,disminuyelcontroldelcanaldelfabricante.Unmenorcontrol,
junto a la abolicin de leyes de comercio justo (que permita a un fabricante establecer el
precioaldetalle),terminarondemaneraefectivaconelcontroldeHeadsobreelcanal.
Inters propio
Un buen punto de partida para entender el comportamiento de personas u organizaciones
es su propia funcin de utilidad. Dicho con ms franqueza, la mayora de las personas
actancasisiempre,sinoesquesiempre,enbeneficiodesuspropiosintereses.Respecto
denegocios,elinterspropiocoincideengranmedidaconelinterseconmico.Enotras
palabras,loscanalesactanparamaximizarsusutilidades.
Eltrminoteora de agencia,tomadodeeconoma,serefierealcomportamientodeun
agente (canal) en respuesta a las necesidades o demandas de un principal (fabricante). Se
haempleadounesfuerzoconsiderablepararelacionaresteconceptoconlacompensacina
vendedores,seleccinycontroldecanal,ypromocindelconsumidor;existeunexcelente
repaso de su uso en marketing (Bergen, Dutta yWalker, 1992). Bsicamente, la teora de

agenciaformalizalaconsideracinexplcitadelpropiointers.
Considereelejemplodeunfabricante(GoodStuff,Inc.)deartculosdeferretera(mar-
tillos,desarmadores,etc.)quevendeatravsdecuatrominoristasenunaregingeogrfica
centralizada (vea la figura 13.10). De cul canal le gustara tener ms cooperacin, y de
culesperaramscooperacin?Obvio,paraustedSearsrepresentaelmayorvolumen(62
por ciento de las ventas) y por lo tanto es ms importante para usted, seguida por Home
Depot y Pro Hardware. Por otra parte, como porcentaje de las ventas totales y utilidades
deSears,ustedrepresentamuypoco.Enconsecuencia,usteddependedeSearsmuchoms
que sta de usted (a menos, desde luego, que el martillo que usted vende tenga impacto
comoconstructordetrficoocreadordeimagen,locualparecepordemsimprobablepara
una compaa desconocida llamada Good Stuff). Por lo tanto, usted tendr poco control
sobre Sears. Como vende Craftsman (su propia compaa) y herramientas StanleyWorks,
es probable que sea una marca de precio (y tenga mrgenes muy pequeos) en Sears. En
contraste,ustedesunpocomsimportanteparaProHardwaredeloquestaesparausted
(al menos en trminos de volumen), de modo que usted tiende a tener ms control sobre
ella.EstosignificanosloquepodraaplicarmedidasdecontratoconProHardwarepara
apoyodemarketing(porejemplo,anunciosenperidicos),sinotambinqueProHardware
tenderporsmismaaexhibirypromoversuproducto.Entoncesesimportanteevaluarla
importancia(econmica)defabricantesacanales,yviceversa,antesdeestructurararreglos
formalesyexpectativasdecomportamiento.
El conflicto de canal a veces aparece cuando un fabricante emplea canales mltiples.
Los distribuidores de Goodyear se molestaron cuando Goodyear empez a distribuir a
travs de Sears, y el uso del marketing directo y sitios de venta al detalle propios de fabri-
cantes de computadoras result problemtico para canales como IBM yApple. De hecho,
las objeciones de J. C. Penney hicieron que Levi Strauss cambiara su enfoque de website
ainformacinmsqueaventas.
La poltica de una compaa a veces dicta el uso de una fuerza de ventas compartida
de una compaa. El uso de una fuerza de ventas de una compaa es semejante a usar
otroscanalescomosonlosrepresentantes.Elpersonaldeventastienemltiplesproductos
ylaatencinquepuedeponeralosproductoseslimitada.Auncuandoustedpuedetratar
de hacer que la administracin escoja su producto por un trabajo extra, es probable que
otros gerentes hagan lo mismo. Entonces, el mejor mtodo para hacerse de atencin es el
mismoparacualquiercanal:facilitarlaventadelproductoyasganarcomisionesobonos,
darincentivos(adems,eldineroenefectivo,premiosyotrosincentivostienenimpacto),y
mantenercomunicacinhumanasencilla.Dichodeunmodomsfranco,venderlafuerzade
ventasesuntrabajoimportantedelgerentedeproducto,ylafuerzadeventasdelacompa-
aestratadamejorcomocanalpotencialaserestimuladoquecomopersonaldedicado.
Trato humano
Una fuente final de control en cualquier clase de relacin es una comunicacin humana.
Conqufrecuenciahahechoustedalgo(unadonacin,compradounproducto)sloporque
alguienselopidiconamabilidad?Lamayoradelaspersonasdanunarespuestapositivaa
peticionesamablesyrazonables.Porlotanto,esprobablequelascomunicacionesregulares
hechas por personal competente de una compaa estimulen un comportamiento deseable,
fueradecontratosydeintereseseconmicospropios.Encontraste,untratodistanteyburo-
crticodisminuirelapoyo.Esdifcildecirpor favorygraciascondemasiadafrecuencia.
Administracin del canal indirecto 399
El poder en las relaciones del canal

La diferencia en que las partes de una relacin de canal se manejan finalmente est rela-
cionadaconelequilibriodepoderentreellas.Laparteconmspodertomalasdecisiones
ydominalarelacin.Comoyasehadichoenestecaptulo,enmuchascategorasdepro-
ductosalconsumidor,elpoderhapasadocadavezmshacialosgrandescomerciantes.
Qu factores afectan este equilibrio de poder? Es probable que los miembros de un
canaltenganunimportantepoderdenegociacinconelgerentedeproductosi:
Elvolumendeventasdelproductoenelcanalesgrandeconrespectoalvolumentotal
deventasdelproducto.
Elproductonoestbiendiferenciadoconrespectoalacompetencia(tenerequidadde
marcallevaapodersobreloscanales).
Elcanaltienebajoscostosdecambio(esrelativamentefcilhallarunaalternativapara
sustituirelproducto).
El canal plantea una amenaza creble de integracin o competencia inversa con el
producto.
El miembro del canal tiene mejor informacin que el gerente de producto acerca de
las condiciones del mercado. (Note que con datos de escner, los comerciantes ahora
saben la rentabilidad de varios productos y, por lo tanto, son menos vulnerables a las
reclamacionesdelfabricante).
Comoyaseobservantes,larelacinentreelgerentedeproductoyuncanalnotieneque
serdeadversidad,porelcontrario,alsermutuamentebenficaparatodaslasparteselcanal
tendrxito.Aunas,laparteconpoderadicional(olapercepcindepoder)avecespuede
tomaraccionesagresivas.Porejemplo,ungerentedeproductopodraasignarmenosproducto
auncomerciante,ounmiembrodecanalpodracancelarporcaprichoaunproveedor.
Lafigura13.3describeeldominiodeWal-Martconalgunosdesusproveedores.Algunas
delasformasconquelosgerentesdeproductotienenquetratarconcomerciantesdepoder,
comoWal-Mart,CompUSA,Targetyotrossonlassiguientes(Schilleryotros,1992):
Protegerelnombredemarca.Silosconsumidoreslleganaunatiendaypidenelpro-
ducto por su marca, est diluido el poder del comerciante. Esto implica gastar dinero
enlasactividadesdeconstruirunafranquiciadelconsumidor.
Personalizar productos y promociones. Esto comprende tratar todas las cadenas de
comerciantes como un segmento separado de mercado y crear un mtodo nico para
cadauna,porejemplonombresdemarcaonmerosdemodeloseparados.
Innovacinconstante,dadoquelasmercancassevendenconbaseensuprecio.
Hacerunaorganizacinalrededordelosconsumidores,enestecasoloscomerciantes,
comosemencionaenelcaptulo1.
Invertir en tecnologa. Los grandes comerciantes demandan que sus proveedores sean
tanavanzadoscomolosonenmanejarinventarioyvigilaroperacindeventas.
Reducircostosparamantenerpreciosbajos.
Apoyartambinacomerciantesmspequeos;puedencreceryayudaralacompaa
aseguiroperandoenelfuturo.
Arreglos de canal
Respecto de cules trabajos ejecutan los canales y cmo se les compensa es un asunto
abierto a negociacin. Numerosos canales tienen formas de trabajar y por lo tanto expec-
tativasdetratamiento(porejemplo,unaumentoestablecidoporventasamayoristas).As,
unpuntoprcticoinicialeselestndardelaindustria.
Entrelosaspectosimportantesdearregloestn:1)elservicio.Cuandounconsumidor
encuentra que un producto no funciona de acuerdo con su expectativa, con frecuencia
regresaallugardecompra.Unproblemaimportante,porlotanto,esquinesresponsable
delservicioyaqunivel(porejemplo,sustitucinoreparacin,capacitacin,oportunidad).
Entre otros problemas se cuentan: 2) entrega (tiempo, rapidez), 3) precio, 4) poltica de
devoluciones y descuentos (por ejemplo, puede el canal devolver un producto no usado,
conreembolsototal,hastaciertafecha?),y5)nivel de apoyodadoalproductoporelcanal
(por ejemplo, exhibicin) y al canal por la compaa (por ejemplo, publicidad). Otro pro-
blema importante es: 6) el grado de exclusividad proporcionado al canal y producto (por
ejemplo, un distribuidor de automviles puede vender muchas marcas?). Adems, 7) la
compensacinesperadaporunaventaesimportante,cuandountrabajodeventadirectade
la compaa y una regin y consumidores de un canal se traslapan (vea la figura 13.11).
Inclusosiungerentedeproductotienepococontrolsobreestosarreglos,elgerentetodava
sebeneficiadeunclaroentendimientodeculessonstos.
VIGILANCIA DE RENTABILIDAD POR CANAL

Muchosaspectosdeuncanalmerecenlapenadeservigilados:trabajo,programasespecfi-
cosdeapoyo(porejemplo,publicidad)yelniveldecalidaddelcanal(limpieza,inteligencia
del personal, etc.). Aqu cabe concentrarse en un aspecto importante: la rentabilidad por
canal,conlametaimplcitadeconsiderarcundoagregaroeliminaruncanal.Bsicamente,
ste es un ejercicio en contabilidad de costos, con la asignacin de costos como decisin
clave.(Aparecenmsproblemasrelacionadosconcontabilidadenlaadministracindeun
FIGURA 13.11 Arreglos de canal

Inventario Quin lo tiene; quin lo paga
Servicio Quin hace qu reparacin, cambio, capacitacin y quin paga por l
Expectativas de calidad
Oportunidad
Entrega Marco de tiempo
Tamao mnimo de pedido
Personalizacin
Precio Mayoristas o corredores:
Precio bsico
Programa de descuento
Pago (por ejemplo, plazos)
Representantes y/o agentes: comisiones y/o tarifas
Devoluciones y descuentos Qu se permite ser devuelto y a qu precio por el consumidor, canal
Nivel de apoyo: canal Trabajo de ventas
Publicidad
Prominencia de exhibicin
Nivel de apoyo: compaa Trabajo de ventas
Publicidad
Almacenamiento
Exclusividad Traslape de canales
Traslape de lneas de producto
Crdito por ventas Cuando ocurre contacto directo en la zona de un canal o lista de consumidores, cunto
obtiene el canal
Vigilancia de rentabilidad por canal 401
FIGURA 13.12 Contribucin total del Master de Surefoot

Ventas $900 000
COGS 450 000
Margen bruto $450 000
Salarios 150 000
Renta 75 000
Abastecimientos 40 000
Publicidad 90 000
355 000
Utilidad neta $ 95 000
productoenelcaptulo15.)Elmismomtodobsicoqueseaplicaparaevaluarproductos
(por ejemplo, rentabilidad directa de un producto) o territorios tambin se aplica aqu:
asignaringresosycostosasubunidades(canales,productos,territorios)yluegopreguntar
siotrasconsideraciones(porejemplo,tendenciasfuturas,imagen,contratos)afectanlatoma
dedecisionesactualesconbaseenlasutilidades.
Considere la hipottica Surefoot Company, que fabrica una lnea de calzado para
carrera. Como gerente de producto del Master, un calzado para entrenamiento, usted est
interesadoenlarentabilidaddelostrescanalesqueusa:
Tiendasdeespecialidadalairelibreyenoperacin.
Tiendasdeartculosdeportivosengeneral(porejemplo,SportsAuthority).
Tiendasdedescuento(porejemplo,Kmart,Wal-Mart).
Ustedtienelosdatossiguientes:
1. Las ventas son de $150000 para tiendas de especialidad, $450000 para tiendas en
general,y$300000paratiendasdedescuento.
2. Elmargenbrutoes50porciento.
3. LossalariosyprestacionesparaelpersonalquetrabajaenMaster(gerente,vendedores,
almacn,oficinistas)son$150000.
4. La renta del edificio en donde estn ubicadas oficinas y almacn es de $75000 por
ao.
5. Lascomprasdeabastecimientototalizan$40000.
6. Elpresupuestocooperativodepublicidadesde$90000porao.
Note que este ejemplo no incluye activos fijos que, si existen, tambin debe considerarse
sucostodeoportunidad(porejemplo,unedificiode$1millndedlaresenunacompa-
aqueganaunrendimientode10porcientosobreelcapital,tieneuncostoimplcitode
$100000 y, a menos que usted lo cubra sera mejor que cancelara el producto o canal en
particular).Aqu, la probabilidad general, dada en la figura 13.12, es de $95000, que es
10.6 por ciento de rendimiento sobre ventas. No obstante, al igual que en muchos casos,
la imagen global puede ocultar problemas (u oportunidades). (Esto se conoce como el
principiodelicebergenelcaptulo15.)Enestecasoseevalalarentabilidaddelostres
canales principales (especialidad, artculos deportivos y tiendas de descuento). Para hacer
esto,necesitaasignarcostospararepresentaractividades.Podraasignarcostosconbaseen
el porcentaje de ventas, pero este mtodo no reconoce gastos adicionales y hara aparecer
quetodosloscanalessonrentables.
Enlugardeesto,asignecostosendospasos.Primero,asignelosgastosbsicos(sala-
rios,porejemplo)afunciones(vender,publicidad,etc.).Parasalarios,laasignacinsebasa
FIGURA 13.13 Asignacin de costos por funcin

Funcin
Ventas Publicidad Embarque y facturacin
Salarios $60 000 $ 30 000 $ 60 000
Renta 10 000 20 000 45 000
Abastecimiento 10 000 20 000 10 000
Publicidad 90 000
$80 000 $160 000 $115 000
enelporcentajedetiempoempleadoenlasactividades.Pararentas,laasignacinsebasaen
lacantidaddeespacioasignadoacadaactividad.Paraabastecimientos,laasignacinparte
de las rdenes de compra. En este caso, suponga que la asignacin fue como muestra la
figura13.13.
Acontinuacin,asignecostosfuncionalesaloscanalesconbaseenelniveldeactivi-
dad.Estoes,puedeasignargastosdeventaporllamadadeventas,publicidadconbaseen
facturas reales (aqu use la base por anuncio), y embarque y facturacin por pedido (que
ligeramente subestiman el costo de pedidos grandes). Esto lleva al desglose que se da en
lafigura13.14.
Conelusodelosresultadosdelafigura13.14,ahorareestructureelestadodecuenta
de utilidades de la figura 13.12 en tres estados de cuenta separados en la figura 13.15.
Por ejemplo, asignar gastos de venta por llamada lleva a un gasto de venta para canales
de especialidad de 5000 llamadas $8/llamada = $40000. Note que la imagen es ahora
muydiferente:lastiendasdedescuentoparecensermsrentables,seguidasporlastiendas
de artculos deportivos, con las tiendas de especialidad no rentables. Este anlisis refleja
laeconomadeescalaaltratarcongrandesconsumidores.
La siguiente pregunta es qu hacer con estos hallazgos. La respuesta obvia, inocente
ygeneralmenteincorrectaescancelarloscanalesdeespecialidad.Estarespuestapasapor
alto la naturaleza todava global (por ejemplo en todas las tiendas de especialidades) del
anlisis y la posibilidad de que los costos no bajen como consecuencia de cancelar un
canal. Por lo tanto, aun cuando la eliminacin del canal puede ser considerada, pueden
exponersevariosproblemas:
1. La exhibicin en tiendas de especialidades mejora la equidad de marca? El pblico
ve los zapatos ah, luego los busca como ofertas en tiendas de artculos deportivos o
de descuento? Por el contrario, la presencia de zapatos en tiendas de descuento los
distanciadelaequidaddemarca?
2. Elcostodeventaesunaparteasignadadeunafuerzadeventascompartidayporlo
tantofija?
3. Es frgil la renta? Se usara el mismo espacio incluso si un canal (por ejemplo
especialidades)secancelara?
4. Eslaseccindezapateradeunalneadeproductoslaquemejoralaventadeotros
productosSurefoot(porejemplo,laNovicia)?
5. Lacompaadebecambiarlaasignacindellamadasdeventasporcanal?
6. Lacompaadebeusardistribuidoresenlugardevenderdirectamentealastiendasde
especialidades(conlocualsereducenlasventasylosgastosdemanejoyenvo)?
7. Hay algunas tiendas de especialidades que son rentables (y algunas tiendas de des-
cuentoquenoloson)?
Canales directos 403
FIGURA 13.14 Asignacin de costos funcionales a canales

Venta (nmero de Publicidad (nmero Envo y facturacin
Base de asignacin llamadas de ventas) de anuncios) (nmero de pedidos)
Tiendas de especialidades 5 000 800 13 000
Tiendas de artculos deportivos 4 000 1 600 4 000
Tiendas de descuento 1 000 600 3 000
Total 10 000 3 000 20 000
Gasto a asignar $80 000 $150 000 $115 000
Gasto por actividad $8 $53.33 $5.75
FIGURA 13.15 Utilidades por canal para zapatos Master

Canal
Especialidades Artculos deportivos Descuento
Ventas $150 000 $450 000 $300 000
COGS 75 000 225 000 150 000
Margen bruto 75 000 225 000 150 000
Venta 40 000 32 000 8 000
Publicidad 42 667 85 333 32 000
Envo y facturacin 74 750 23 000 17 250
157 417 140 333 57 250
Utilidad neta $(82 417) $85 667 $92 750
Rendimiento sobre ventas (54.9%) 19.0% 30.9%
En sntesis, el gerente de producto debe evaluar con cuidado la rentabilidad de canales y

notomarconclusionesprecipitadas.
CANALES DIRECTOS
Como lo indica su nombre, los canales directos proporcionan ms control sobre el canal
paralacompaaquediseaelsistemadelcanal.Existenvariasopcionesdirectas.
Tienda propia Mantener sus propias tiendas (ya sea en propiedad o en franquicia) es
una opcin importante. Gateway Stores, para sus lneas de aparatos electrnicos para el
consumidor (por ejemplo, televisores con pantalla de plasma) y las omnipresentes tiendas
sucursales representan una opcin importante. La clave es tener suficiente volumen para
justificarlaoperacinperosindespojardemasiadodeclientesaotroscanales.Porsupuesto
que la publicidad y la exposicin, ms que las simples ventas, ya son justificaciones para
tenersupropiatienda.Comoejemplo,NiketownvendesloproductosNike,separadospor
actividades (por ejemplo bsquetbol, tenis). Niketown es un pequeo centro comercial en
s mismo. No slo exhibe a sus consumidores toda la lnea Nike, sino que tambin hace
ventas al detalle. Del mismo modo, al vender a precio de venta al pblico, la tienda esta-
bleceunpuntodereferenciaquehacequelascomprascondescuentoparezcancomouna
gran compra, con lo cual aumenta su credibilidad. Quiz lo ms fascinante es un cuarto
endondeenformacontinuasevenloscomercialesdeNikeportelevisinenunapantalla
ancha.Elcuartosiempreparececonteneralmenos10o15personas,queesquizelmejor
complemento:laspersonasvanalatiendaaverlosanuncios.
Fuerza de ventas Los vendedores desempean una funcin importante en ventas y en
literatura (por ejemplo, Death of a Salesman, Muerte de un vendedor). Son excelentes
para establecer relaciones personales, pero no es fcil hacerlos eficientes en costos (es
decir,losdetiempocompletotienenuncomponentedecostofijo)yalineansusintereses
(compensaciones)conlasmetasdelaempresa.
Internet como canal

A pesar del alza (y cada) de los precios de acciones de empresas de juego limpio en
Internet,esevidentequelareduccinenelcostodelatecnologa,ysugeneralizadoempleo
en ventas, ha hecho de laWeb una parte estndar de las herramientas de canal directo de
gerentes de producto, en lugar de algo nico como lo fue a fines de la dcada de 1990.
Adems,laWebtieneconsiderablesimplicacionesparaestablecerprecios,comunicaciones
ycasitodoslosaspectosdelaadministracindeproductos.
AcontinuacinunospocoscomentariosacercadelaWebcomocanal:
1. Noeslaprimeratecnologanuevadecomunicaciones;yaotrasanteriores,sobreinfor-
macin, entre las que se incluyen la prensa, radio y televisin, revolucionaron las
ventas (entre otros aspectos de la vida).Adems, no es la primera tecnologa interac-
tiva: correo, telgrafo, telfono, sistemas ferroviarios y por carretera, as como fax
proporcionancomunicacinbidireccionalquepuedeseriniciadaporcualquieradelas
partesytodas(exceptoquizeltelgrafoocaballoexprs)todavatienenimportantes
funciones por desempear. De hecho, las tecnologas nuevas raras veces han hecho
obsoletaslasformasanteriores.
2. Para casi todos los productos no es canal suficiente. Internet mueve informacin, no
productosfsicos.Conexcepciones(software,msica,etc.)noproporcionaserviciosde
entreganireparacionesposventa.As,paralamayorpartedeproductos,debeserparte
de un sistema hbrido, apoyarse en otros canales o en terceros (por ejemplo, UPS o
FedEx,queestuvieronconstruyendoyoperandocentrosdeinventarioyenvosmucho
antesqueInternetfueraunfactorimportante).
3. Sudisponibilidadgeneralizadaeslimitada.MuchosdelosusuariosdeInternetentodo
el mundo estn en Estados Unidos, y aun ah, menos de la mitad de las familias son
usuariosregulares.Suconformacindeaudienciadeciudadanosestadounidensesdealto
niveleconmicoyeducativoaumentalosproblemassocialesylosdemarketing.
Elpunto,porlotanto,esquecontodalaimportanciaquetieneInternetyesmuyimpor-
tante no es la respuesta en general (como las dificultades halladas por comerciantes
deabarrotesporInternet).Entonceselproblemaesentendersufuncinenmediodeotros
canales(esdecir,ponerloensulugar).
Cules son los beneficios primarios del Internet? En comparacin con otros medios
decomunicacin,susbeneficiossonprincipalmentecuatro:
1. Es interactivo.Sibienestonolohacenico,lodistinguedeperidicos,laradio(pero
no usuarios de banda civil o aficionados), cablevisin, etc. Note, sin embargo, que
inclusostoscompensanlainteractividad(esdecir,cartasaleditor),aunqueaunpaso
muchomenorymsselectivo.
2. Es de bajo costo. Almenosporahora,elcostoesbajoenEstadosUnidos(menosde
20dlarespormesoinclusogratis,sisepasanporaltoelcostodelequipoperifrico
ycostosdeaccesoportelfono)paraserviciobsicodemdemportelfono(labanda
anchaes,desdeluego,mscara,cercanaa50dlarespormes).Adems,auncuando
esto puede cambiar en el futuro cercano y vara de un comerciante a otro, los artcu-
losvendidosporvadelaWebnohansidosujetosaimpuestosyestoesunaventaja
prcticaypsicolgica.
Canales directos 405
3. Tiene un gran alcance.SujetoaloslmitesdequienestenlaWeb,cruzafronteras

geogrficas.
4. Es rpido.Lasrespuestassoninstantneasydisponibleslas24horasdelda.
Qunopuedehacer?
1. Proporcionar un producto fsico.Apesardelosavancesparasimularelajustederopa,
por ejemplo, esto significa que la inspeccin (por ejemplo, el tacto de una tela y su
ajuste)ydistribucinrequierendeotroscanales.
2. Proporcionar contacto humano. Esto est cambiando con la difusin de funciones
interactivas,deservicioentiemporealalconsumidor,ascomoeldesarrollodecomu-
nidadesdemarca.
Mtrica en Internet
Lamtricamsobviaeslaventadeproductos.Noobstante,comoyasemencion,uncanal
puede contribuir ms (o menos) de lo que sugiere su nivel de ventas. Los consumidores
pueden,primero,visitartiendasyluegocomprarvaInternetobuscarinformacinacerca
de un producto en la Web y luego comprarlo en una tienda fsica.Adems, los primeros
sitios Web atrajeron la atencin (y, por lo tanto, a anunciantes potenciales), y no por su
funcindeventas.Poresarazn,empresascomoComScoreMediaMetrixhanrecolectado
informacindiversa,entrelaquesecuenta:
1. Accesos:contactostotalesconelsitioWeb.
2. Selecciones:losaccesosquesesiguenalabrirunapginasubsiguiente.
3. Accesosnicos:elnmerodepersonasquehalogradoaccederenelsitio.
4. Tiempotranscurridoporacceso.
Ferias comerciales
Un canal directo al que con frecuencia no se hace caso y que tambin es determinante son
lasferiascomerciales.Estaindustriademilesdemillonesdedlaresdesempeaunafuncin
claveenmuchascategoras.Lasexposicionesdebarcos,decomputadorasyotrossemejantes
sonunaconstanteactividad.Elgastoenferiascomercialesen2003superlos8000millones
dedlares2yesimportanteparauncontactodecanalydeconsumidorfinal.
Las ferias comerciales constituyen una forma de generar publicidad e indicadores de
ventas as como ventas reales. Tambin sirven como una forma de obtener retroalimen-
tacin de los consumidores (de una muestra no aleatoria de potenciales consumidores)
e informacin de la competencia. El lado negativo de las ferias comerciales es que la
competenciatambinobtieneinformacintempranaacercadelosproductos.Aunas,para
muchos productos, las ferias comerciales son actividades que generan una fortuna o pro-
vocanlaruina,enespecialentrminosdecoberturadelaprensa.Variosfactoresinfluyen
enelrendimiento,incluyendoelespaciodelmdulodepromocinpreviaalaexposicin,
tcnicas para llamar la atencin, competencia, y el nmero y capacitacin de vendedores
(GopalakrishnayLilien,1995).Esimportantehastalacolocacindentrodeunaexposicin;
laAlcort Sailfish recibi gran impulso cuando su mdulo fue colocado junto al bote ms
grandedelaexposicindebotesdeNuevaYork.As,enespecialparaartculosduraderos,
ungerentedeproductonecesitaconsiderarcundoycmoincluirferiascomercialesenel
canaldeacuerdoasu estrategiademarketing.
2
Folio, 1 de diciembre de 2003, http://foliomag.com/ar/marketing_trade_show_tell/.
FIGURA 13.16 Estadsticas y proyecciones de marketing directo

Crecimiento
anual compuesto
1995 1999 2000 2001 2005 9500 0005
Correo directo $338.2 $482.1 $528.5 $580.3 $820.1 9.3% 9.2%
Consumidor 216.8 299.9 326.6 355.2 484.8 8.5 8.2
Negocio a negocio 121.5 182.3 201.9 225.0 335.3 10.7 10.7
Marketing por telfono 367.2 553.6 611.7 668.8 939.5 10.7 9.0
Consumidor 167.0 236.0 256.9 276.6 373.3 9.0 7.8
Peridico 150.7 219.6 239.0 261.0 356.8 9.7 8.3
Consumidor 100.0 142.0 153.7 166.3 219.6 9.0 7.4
Revista 56.5 83.4 91.3 99.8 135.3 10.1 8.2
Consumidor 30.7 43.8 47.5 51.4 66.8 9.1 7.1
Televisin 68.5 105.4 117.6 128.9 178.9 11.4 8.8
Consumidor 42.1 63.0 69.8 75.9 101.8 10.6 7.8
Radio 26.0 44.0 50.4 56.4 83.0 14.2 10.5
Consumidor 15.1 24.8 28.3 31.5 45.2 13.4 9.8
Otros 50.6 78.2 92.0 111.7 224.0 12.7 19.5
Consumidor 33.9 49.3 54.8 62.3 105.5 10.1 14.0
Total $1 057.7 $1 566.3 $1 730.4 $1 906.9 $2 737.7 10.3% 9.6%
Consumidor 605.3 858.8 937.7 1 019.2 1 396.8 9.1 8.3
Negocio a negocio 452.2 707.5 792.8 887.7 1 340.9 11.9 11.1
Fuente:DirectMarketingAssociation(2002).www.the-dma.org.
MARKETING DIRECTO
Una de las tendencias ms fuertes en marketing ha sido hacia aumentar el uso de marke-
ting directo, uno de los ms importantes canales directos. El marketing directo est con
frecuencia asociado a mtodos tradicionales como es el correo directo (a veces llamado
correochatarra)ylaventaportelfono,perotambinincluyelaventaconbaseenInternet
as como en radio, televisin (comerciales) y conferencias por televisin. En general, el
marketing directo incluye cualquier mtodo de distribucin que da al consumidor acceso
a los productos y servicios de una empresa sin ningn otro intermediario (generalmente
elmarketingdirectoexcluyeavendedores).Porlotanto,aligualquelaventapersonal,el
marketingdirectoesunhbridodeuncanalymediodecomunicacin.
Ladefinicindemarketingdirectoeslasiguiente:3
Marketing directoesun sistemainteractivode marketingque emplea unoomsmedios de
publicidad para obtener una respuesta medible y/otransaccinen cualquier lugar.
Dospartesclavedeestadefinicinsonlapalabrainteractivoylafraserespuesta medible.
Elmarketingdirectoesunaactividadbiunvocayestdirigidoapersonasuorganizaciones.
3
The Direct Marketing Association, www.the-dma,org.
El proceso de marketing directo 407
Adems,seocupadeentregarunarespuestaacortoplazo(enformamuysemejanteauna
promocindeventas)quelaorganizacinpatrocinadorapuedemedirfcilmente.
En la introduccin a este captulo aparecen algunos nmeros generales del tamao
del negocio de marketing directo. La figura 13.16 da ms detalles acerca del tamao del
mercado por medio y por consumidor contra negocio a negocio. Las ventas directas de
marketingcrecieron10.3porcientode1995a2000yfueronproyectadasparacrecerotro
10 por ciento de 2000 a 2005. Por qu ha habido este aumento en el uso de mtodos
de respuesta directa? Dos eventos simultneos han movido esta tendencia. Primero, en un
tiempo en donde el control de costo es de extrema importancia, el marketing directo se
puede usar para hacer ms eficiente el sistema de control. Por ejemplo, el correo directo
se puede usar para llegar a prospectos a los que sera muy costoso llegar con una fuerza
deventas,debidoasusalejadoslocalesgeogrficosobajosporcentajesdecompras.Como
yasehadichoenestecaptulo,elcorreooeltelfonotambinsepuedenusarparacom-
plementar otras actividades de canal en un sistema hbrido de canal. En segundo trmino,
una operacin eficaz de marketing directo se sustenta en una excelente base de datos de
nombres,direccionesynmerostelefnicosdeconsumidores,ylascompaashanestado
haciendoinversionesdeimportanciaenestasbasesdedatosparamarketingdirectoypara
construir y mantener relaciones con consumidores. Las mejoras en tecnologa de compu-
tadoras y software para extraer datos (programas que con todo cuidado examinan grandes
cantidades de informacin de consumidores) han facilitado el uso de marketing directo y
hanresultadoenmayoreficienciadeestecanalylaobtencindemejoresutilidades.
EL PROCESO DE MARKETING DIRECTO

La creacin de una campaa de marketing directo tiene como consecuencia un mtodo
sistemticoconlospasossiguientes:
1. Establecerunobjetivo.Debidoalamedicindelimpactodelmarketingdirecto,sepuede
establecerunametaentrminosdeventas,nmerodenuevosconsumidores,etctera.
2. Determinarelmercadoobjetivo.Aligualquelaestrategiademarketingdescritaenel
captulo8,unacampaademarketingdirectorequierequesedeterminenculesclien-
tessonlosobjetivos.Lamayorpartedemtodosdemarketingdirectosondemasiado
costososparausarunplanteamientosobrelasrodillas.
3. Seleccionarelmedioomedios.Comosehizonotarlneasantesyenlafigura13.16,
se puede seleccionar de entre varios medios para la campaa. Los pros y los contras
delostiposprincipalessetratarnmsadelanteenestecaptulo.
4. Obtenerunalista.Debidoalanaturalezaseleccionadademarketingdirecto,serequiere
unalistademiembrosdelosclientesseleccionados.Haydosfuentesbsicasdelistas:
listas internas de registros de consumidores y listas que se adquieren en el exterior.
Conrespectoaestaltima,laslistassepuedencompraracorredoresocompaas(por
ejemplo editores) que venden sus propias listas de consumidores. Compaas como
Dun & Bradstreet y Donnelly (que compilan listas de prospectos con caractersticas
particulares), as como InfoUSA.com (vea la figura 11.13) son fuentes para correo
y telfono, mientras que Yesmail es una fuente para listas de correos electrnicos.
Algunas empresas comoYahoo! han sido atacadas por vender sus listas a compaas
quelanzanprogramasdemarketingdirectosinelpermisodesusclientesomiembros
registrados.Elcostoderentarunalistadecorreoconvencionaloelectrnicoesdeunos
$110o$125por1000nombres.
5. Analizar la lista. Para compaas que conservan registros internos suficientemente

buenos del comportamiento de compras de clientes, se hace un esfuerzo considerable
para analizar de manera constante sus listas para ver quines son los mejores pros-
pectos para la audiencia objetivo. sta es particularmente una prioridad importante
paracompaasdecatlogoscomoeselcasodeLandsEnd.Unmodeloquegozade
gran preferencia y que se ha empleado durante muchos aos es el modelo llamado R
(reciente)F(frecuencia)M(valormonetario).Lascompaasqueempleanestemodelo
desarrollanunmtododecalificacinparacadaconsumidordesulistainterna,conlas
calificacionesmsaltasparaconsumidoresquehanhechosuscomprasmsrecientes,
losquecompranconmsfrecuenciayquienesgastanms.4
6. Desarrollarlaoferta.Laofertaeseltextodelmensajedemarketingdirecto.Elcual
estpersonalizadoalascircunstanciasparticulares.
7. Probarlaoferta.Unacaractersticanicadelmarketingdirectoessurelativafacilidad
y poco costo para probar ofertas alternativas. As, con frecuencia Lands End va a
experimentar con catlogos diferentes para probar distribuciones diferentes y mezclas
deproducto.Probarlaofertaesfcilybaratoconcorreoselectrnicosdirectos.
8. Analizar los resultados. El resultado, por supuesto, es la forma en que la campaa
funcion con respecto al objetivo.Tambin es importante medir el porcentaje de res-
puestaycostoporclienteadquirido.
MTODOS DE MARKETING DIRECTO

Ventas por telfono
Comosepuedeversegnlafigura13.16,apesardeloquepudieranpensarlaspersonas,
las ventas por telfono funcionan para numerosas compaas. Es evidente que el aspecto
humanodeunainteraccinespositivoencuantoaque(almenosenprincipio)quienhace
lallamadapuedepersonalizarlapresentacinalconsumidor,peroestoescostoso($1a$3
pormensaje)yentrometido.Conrespectoaestoltimo,laventaportelfonoengendrauna
cantidad considerable de publicidad negativa y de mala voluntad hacia el canal de venta
directaylaindustria.
Lastresclavesparaunaventaexitosaportelfonoson:5
La lista. La seleccin demogrfica, empezando con una buena lista de prospectos,
puedeaumentarelporcentajedexitohastaen60porciento.
Laoferta.Debehaberunaraznfuerteparaqueelclientecompreportelfono.Larazn
puede ser un descuento considerable al precio normal, o bien, con ms frecuencia, la
ofertadeunproductooservicioquenosepuedeadquirirenotraparte.Estaofertadebe
serexpresadaalprincipiodelaconversacinycomunicadacontodaclaridad.
Integridad.Hayunconsiderableriesgopercibidoalcomprarportelfono.Quientrata
de hacer la venta por telfono debe reducir este riesgo mediante garantas como son
ladevolucindesudineroounnombredemarcabienconocido.
4
Para ms detalles sobre otros mtodos para analizar listas, vea la obra de Fsun F. Gnl, Byung-Do Kim, y
Mengze Shi (2000), Mailing Smarter to Catalog Customers, Journal of Interactive Marketing, primavera, pp.
2-16, y Nissan Levin y Jacob Zahavi (2001), Predictive Modeling Using Segmentation, Journal of Interactive
Marketing, primavera, pp. 2-22.
5
Laura Hansen (1997)Dialing for dollars, Marketing Tools, enero-febrero, pp. 47-53.
Mtodos de marketing directo 409
Correo directo
Elcorreodirectoesmsbaratoquelaventaportelfono($0.75a$2pormensaje)y,apesar
depersonasquesequejandedemasiadocorreochatarra,nogeneranlamalavoluntadde
laventaportelfonoporqueesmenosentrometido.Desdeluego,esfcilnohacercasodel
correo directo cuando se tira a la basura y, para mercados de negocio a negocio, es muy
difcilhacerllegarlapiezadecorreoalconsumidorobjetivoenunaorganizacin.
Para un trabajo exitoso de correo directo, los siguientes lineamientos se aplican por
separadoaloscitadosparalasventaportelfono(Throckmorton,1996):
Texto.Engeneral,untextomslargo(eltextodelacartadecorreodirecto)esmejor
porquedalaoportunidaddeinformarypersuadir.Lacartadebeserlarga,losuficiente
para comunicar los beneficios del producto. No obstante, tiene unos cuatro minutos
para convencer al lector de que la oferta merece la pena de ser comprada. Palabras,
oracionesyprrafosdebenmantenersecortos,conuntonoamable.
Distribucinydiseo.Lasdecisionessobreeltipo,colores,elementosgrficos,direc-
cinpersonalizadayotroselementosvisualesdebenserconsideradoscontodocuidado.
Elformatoesmuyimportanteporqueelcorreodirectosueleserfiltrado,enparticular
enuncontextodenegocioanegocio.
Correo electrnico (E-mail)

Mucha de la agitacin en el campo del marketing directo ha provenido de la explosin del
usodecorreoselectrnicoscomomediodemarketingdirecto.Estosepuedeverfcilmente
a diario mediante un sencillo examen de la charola de entrada de correos electrnicos. Las
empresashandescubiertoqueestoscorreossondepococosto($0.20pormensaje,incluyendo
unageneracindelista,peroslo$.005paraentrega)yflexiblesporquepuedenentregartexto,
HTML (lenguaje de marcado de hipertexto), as como video y audio continuos. Como se
hizonotarenlaintroduccindeestecaptulo,lacantidadtotalgastadaenmarketingdirecto
por correo electrnico fue alrededor de 1000 millones de dlares en 2001. Los correos
electrnicos son tambin muy fciles de probar, se les puede dar seguimiento con facilidad
y,adiferenciadeotrosmedios,puedeserpartedeunprogramacompletoderelacionescon
consumidores debido al alto nivel de interactividad ofrecido por la Web. Compaas como
Kana Communications, Digital Impact, e-Dialog y otras ofrecen servicios a compaas que
buscanusarestemediorelativamentenuevodemarketingdirecto.
Ladesventajadeloscorreoselectrnicosesque,aligualquelasventasportelfono,
han proliferado los correos electrnicos no solicitados o spam. Se estima que en 2004,
msdelamitaddeloscorreoselectrnicosrecibidosenEstadosUnidossonspam.
Un anlisis ha comparado este correo electrnico directo con el correo directo para
tenerunamejorideadelospuntosfuertesydbiles(Nail,2000).Lafigura13.17compara
la economa de los dos medios en costo por venta usando costos por 1000.Adems, se
hace una distincin entre rendimiento de adquisicin por consumidor (usando una lista
compradadeunafuenteexterna)contraretencindeconsumidor(usandounalistapropia,
decasa).Elcorreodirectodeunalistarentadaresultaenuncostoestimadoporventade
$71(1.2porcientodecompra1000o12consumidoresdivididosentre$850engastos).
Los correos electrnicos con el uso de una lista rentada result en un costo de $286 por
venta (3.5 por ciento clikcs [aceptar] 2% de compra o .7 consumidores divididos entre
$200 de costo), mucho ms alto que el costo de correo directo por venta.Aun cuando el
costodelacampaadecorreoelectrnicoesmenor,haydospuntosdedefeccindecon-
FIGURA 13.17 Diferencias entre el correo directo y el correo electrnico directo

Adquisicin de consumidor Retencin de consumidor
Correo directo Correo electrnico Correo directo Correo electrnico
a lista rentada a lista rentada a lista de casa a lista de casa
Costo por 1 000:
Produccin $462 N/A $462 N/A
Media $118 $200 N/A N/A
Entrega $270 N/A* $270 $5
Total $850 $200 $686 $5
Porcentaje de clikcs N/A 3.5% N/A 10%
(aceptar)
Porcentaje de compra 1.2% 2.0% 3.9% 2.5%
Costo por venta $71 $286 $18 $2
*Elcostodeentregaporlistasrentadasseincorporaaloscostosdelistademedios.Loscostosdecorreodirectoyporcentajesderespuesta
provienendelDirectMarketingAssociationStatisticalFactBook1999.Loscostosdecartelesyporcentajesderespuestasonclculosde
Forrester.
Fuente:JimNail(2000),TheE-mailMarketingDialogue,The Forrester Report (enero),ForresterResearch.
sumidores,elporcentajedeclikcsylaincidenciadecompraunavezqueunconsumidorva
alsitioWebapropiado.Entonces,auncuandoelcorreodirectotieneunbajoporcentajede
respuesta,tieneslounapuertaporlaqueunconsumidordebepasar,peroobserveque
lasituacinseinvierteconrespectoalaretencindelconsumidor.Cuandoseusaunalista
decasaformadaporconsumidoresdelpasado,loscorreoselectrnicosdirectossehacen
muchomseficientesconunbajocostode$2poradquisicindecliente.Laeconomade
loscorreoselectrnicossehadeteriorado,sinembargo,porquelosporcentajesdecompras
bajaronenmsde3porciento,quesemuestranenlatabla11.4,amenosde2porciento
en2002debidoalaproliferacindeestosmensajes(OConnell,2002).
PROBLEMAS DE PRIVACIDAD
Delostrescanalesdemarketingdirectodescritosenestaseccin,laventaportelfonoyel
correoelectrnicohanrecibidomsatencindequienesaplicanreglamentos,enparticular
este ltimo. En 2003, la U.S. Federal Trade Commission estableci un registro nacional
de no llamar donde los consumidores dieron sus nmeros telefnicos de domicilio y el
deseodenosermolestados.Losvendedoresportelfonoquepasaranporaltoesteregistro
podransermultadoshastacon$11000.Auncuandolaventaportelfonoproporcionaun
servicioqueutilizannumerososconsumidoresynegocios,esrazonablepermitirquequienes
nodeseenrecibirllamadastelefnicaspuedanbloquearlas.
Una batalla ms enrgica se est conformando, en general, en la privacidad de Inter-
net y, especficamente, con respecto a la industria de correos electrnicos directos.A las
personaslesdisgustaelcorreochatarraperoparecequelesdisgustaanmselspam.Un
libro titulado Permission Marketing (Godin, 1999) introdujo la nocin de que los vende-
dores podran recibir mayores porcentajes de respuesta a correos electrnicos directos si
los enviaban slo a consumidores que por anticipado estuvieran de acuerdo en recibir esa
comunicacin;estosprogramassedenominanopt-in(opcindeparticipar).Auncuando
hay debate acerca de si el permiso debe ser obtenido por consumidores que activan una
ventana en la que aceptan recibir correos electrnicos, contra una ventana que indica que
noestndispuestos(opcindenoparticipar),laactualP3P,oplataformaparapreferencias
deprivacidadestndarenInternet,ordenaquelossitiosWebofrezcancualquieradeestas
Problemas de privacidad 411
FIGURA 13.18
A. Solicitud
Plan de marketing directo Respuesta Rentabilidad
Grupo Mtodo de Nmero de
Mtodo objetivo solicitud contactos Esperada Real Esperada Real
Vendedores en persona
Correo
Telfono
Internet
B. Mantenimiento de relacin
Plan de marketing directo Respuesta Rentabilidad
Grupo Mtodo de Nmero de
Mtodo objetivo solicitud contactos Esperada Real Esperada Real
Vendedores en persona
Correo
Telfono
Internet
dos oportunidades a consumidores. Por desgracia, a pesar de estas salvaguardas, la mayo-

ra de lectores indudablemente encuentran todava ms fcil entrar en una lista de correo
electrnicoquesalirsedeella.
UnabatallapotencialmsgrandeasomaenlaprivacidaddelInternet.Estovamsall
delproblemadelcorreoelectrnico,paraincluirlaformaenquelasempresasconforman
listas de direcciones de correo electrnico y qu otra informacin estn compartiendo.6
Las protestas ms grandes en este campo se presentaron en febrero de 2000 cuando la
compaa de publicidad en lnea DoubleClick anunci que iba a unir su informacin de
loshbitosparanavegardeusuariosenInternetconinformacindecomprafueradelnea,
propiedad de Abacus Direct, compaa en la que tena importante inversin estratgica.
Abacus Direct era el lder en la recoleccin de informacin de compras por catlogo y
en el uso de esa informacin para dirigirla a publicidad para consumidores. La compaa
tenainformacindecomprasenunlapsodecincoaossobre88millonesdefamiliasque
inclua nombre, direccin, nmero telefnico, nmeros de tarjetas de crdito, ingresos y
compras.DoubleClicksediocuentadequeelvalordelapublicidadseleccionadaenlnea,
incluyendo correos electrnicos directos, aumentara considerablemente si la informacin
provenientedeactividadespropiasdenavegarenlneaseunaconestosdatos.7Auncuando
DoubleClickrpidamenteabandonsusplanes,muchosgruposdeproteccinalconsumidor
continanpreocupadosporlaformaenquelasempresasenlneaestnarmandosuslistas
para correos electrnicos directos, as como de cunta informacin tienen acerca de con-
sumidores.Enconsecuencia,EstadosUnidossemuevehacialaDireccinsobreProteccin
deInformacindelaUninEuropeaestablecidaen1998yqueestipulalosiguiente:
1. Unacompaadebeobtenerpermisodeunconsumidoracercadesuinformacinper-
sonalyexplicarsupropsito,y
2. Prometer no usarla, sin consentimiento, para ninguna otra finalidad que no sea la
establecida.
6
Otros problemas, como el de seguridad de informacin financiera, son parte del anlisis que est fuera del
mbito de este libro.
7
Para ms informacin sobre el incidente de DoubleClick/Abacus, vea la obra de David P. Baron (2001),
DoubleClick and Internet Privacy, Graduate SchoolBusiness, Universidad de Stanford, caso #P-32.
La figura 13.18 es un resumen y formato de las decisiones respecto a la venta

directa.
RESUMEN
Un gerente de producto tiene que determinar algn mtodo para hacer llegar productos
y servicios a consumidores. Como se dijo en este captulo, esto comprende escoger o
seleccionarunacombinacindecanalesdirectoseindirectos.Elusodecanalesindirectos
significaseleccionarqucanalesindirectosutilizarydecidir(conloscanales)quseespera
deellosycmocompensarlos.Elotroproblemarespectoacanalesindirectosesobservar
elvolumenactual,ascomoutilidadesytendenciasenvolumenyutilidades,y,hastadonde
sea posible, controlarlos. Los gerentes de producto deben observar con todo cuidado los
canales empleados por la competencia para no pasar por alto una innovacin importante;
tambin deben vigilar ventas por medio de canales que ni ellos ni la competencia hayan
escogido.Losllamadosmercadosgrises(comerciantesnoautorizados)sonconfrecuencia
unaparteconsiderable(porejemplo,30porciento)delasventasreales.
Otro aspecto importante respecto de las opciones de canales se refiere a la solicitud
directa.Adems de seleccionar un mtodo (fuerza de ventas en persona, correo, Internet,
etc.),elgerentedeproductodebeespecificargruposobjetivoyelmtododesolicitud,as
comoelnmerodesolicitudespormiembrodelgrupoobjetivo.Desdeluegoquelospor-
centajesderespuestaesperadosylasutilidadesdebensercalculadosparaverificarlorazo-
nable del plan, as como la comparacin con los resultados reales. Note que, a diferencia
delcasoparapublicidadyhastadepromocin,esfcilevaluarelimpactodeutilidadesde
mtodosdesolicituddirectacomoeldelcorreodirecto,porloqueestecamposeprestaa
lasupervisinanaltica.Esimportanterecordarquenotodosloscontactosdeconsumidores
son iguales; slo encontrarlos es insuficiente y deben ser satisfechos con la interaccin.
Unadefinicindecontactoconconsumidoreseslainteraccindetiempodecomunicacin
(duracin de contacto), la riqueza de informacin y el nivel de personalizacin (Kellog y
Chase,1995)queenesenciarecibeelnombredetiempodecalidad.
Unaadvertenciaimportanteconrespectoalasolicituddirectatienequeverconlainva-
sin de privacidad. El sentimiento pblico en Estados Unidos no necesariamente favorece
la solicitud directa; muchos la ven como injusta y dispendiosa, por lo cual se recomienda
precaucinybuengusto,comoloeslaatencinalasleyesactualesyfuturasquegobiernan
suuso(Bloom,MilneyAdler,1994).
La seleccin de canal abarca la divisin de trabajo y utilidades. Desde el punto de
vista de la compaa, un canal ideal realiza todo el trabajo (incurre en todo el costo) con
unaltoniveldecalidad,eincurreentodalaincertidumbrededemanda,almismotiempo
queobtieneunautilidadmnima.Obvio,desdeelpuntodevistadelcanal,locontrarioes
verdadero. La seleccin de canal, por lo tanto, implica acuerdos con la parte ms fuerte
obteniendolamayorpartedelasutilidadesresultantes.
La imagen de canal tambin puede tener impacto en el producto, y viceversa. Los
canales de alta calidad mejoran el atractivo de un producto; los canales de baja calidad
con frecuencia reducen el valor de un producto, como Izod encontr cuando, a travs de
comerciantesquehacandescuentos,empezavendersusunavezfamosascamisasconuna
figuradecocodrilo.Enotraspalabras,serpresentadocomogranbaratapuedeaumentar
elvolumenperoacostadeequidaddemarcayutilidades.Comoejemplodeesto,en2000
Calvin Klein demand a Warnaco (que fabrica sus jeans mediante acuerdo de licencia)
Bibliografa 413
por abaratar la marca al vender a Kmart y tiendas similares de bajo nivel.A veces pasa
lo contrario; los pleitos legales muy publicitados de Martha Stewart en 2003-2004 han
lastimadolasprobabilidadesdeKmartderecuperarsedeunaquiebraporquesusartculos
demarcasevendenah.
Quizs el trabajo ms importante es mantener los diversos canales centrados en el pro-
ducto, trabajando juntos en lugar de enfocarse unos a otros y hacerse la guerra. Esto com-
prende,talvez,uncrecientepastel(locualsignificamsparatodos),unmnimodequitarle
clientesaotros,incentivosparacooperacin(porejemploelcomerciantelocalobtienealgn
crditoporunaventaenInternet),yconsiderablecontactohumanoyexplicacin.
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Captulo Catorce
Administracin de
relaciones con el cliente
Introduccin
Ungerentedeproductoseconcentraenvenderunproducto,estonosorprendeyresultalo
apropiado.Laesenciadeestelibroylatendenciaenmarketingeshaciaactividadesenfo-
cadashaciaelconsumidor(esdecir,enfoquedemercadocontraproducto).Comosevioen
elcaptulo13,elmarketingdirectoeInternetenparticulartomanencuentalasrelaciones
personalizadas al nivel del cliente individual. Entonces el enfoque cambia de actividades
dirigidas a una transaccin (hacer la venta y/o que el cliente adquiera) a construir una
relacinalargoplazo(satisfaceralclientey/oretencindeste).
Noobstante,casitodaslasempresasgastanlamayorpartedesusrecursosdemarke-
tingenadquirirclientes.UngerentedemarketingdelafarmacuticaBristol-MyersSquibb
reportquesucompaagastalrededorde85porcientodesupresupuestodemarketing
en adquisiciones.1 Un estudio realizado por el Boston Consulting Group en 1999 mostr
quelascompaasdeInternetgastaron33porcientodesusrecursosenconstruirconcien-
cia,55porcientoenadquisicindeclientes,yslo12porcientoenretencin.Estoesde
particular notoriedad ya que una de las principales ventajas del Internet, en el marketing,
eslaretencindeclientesapartirdelcultivomejoradoderelaciones.
Los captulos previos a ste se concentraron en lo que podra llamarse adquisicin
de clientes, o las formas en que el marketing se usa normalmente para obtener clientes.
Las empresas gastan sumas considerables en la adquisicin de clientes; cunto gasta su
compaa, u otras que conozca, en retenerlos? Cada vez ms empresas gastan dinero en
sistemas de cmputo y programas de marketing en lo que se denominaadministracin de
relaciones con el cliente(ARC).LaARCseusaconfrecuenciaenelcontextoderelacio-
nes que por naturaleza son de largo plazo. No obstante, una verdadera estrategia deARC
perfeccionaprogramasquecorrespondenalaclasederelacinqueelclientedeseaconla
compaa,yaseaquestasearelacionalotransaccional.Enestecaptuloelintersesten
cmoperfeccionarunprogramaARCpararetenerdiferentestiposdeclientesoconservar-
los durante largo tiempo. ste es un desafo al que se enfrentan muchas compaas como
OdwallayPalmOne/Handspring.Enmuchasformas,unaadministracinderelacionescon
elclienteesunregresoalantiguocomerciodeltipotiendadepueblo,enelcualeldueo
1
James Masterson en un discurso pronunciado en la conferencia del Marketing Science Institutes Marketing
414 Metrics, octubre de 2000.
Administracin de relaciones con el cliente 415
conoca a sus clientes por nombre y saba de sus hbitos de compra lo suficientemente
bien como para recomendarles algunos productos. En la actualidad la tecnologa es til
paralograrestameta.
Como se dijo en el captulo 1, la separacin del trabajo de un gerente de producto
en los componentes de adquisicin y retencin ha llevado a la consideracin de contratar
personaladicional,queseconcentreenlaadquisicinyretencindeclientes.Inclusocon
gerentesseparados,estilconceptualizarlaestrategiadeclientesyconsiderarlasdiferentes
actividadesdemarketingnecesariasparaelxitodecadauna.
Todas las compaas enfrentan este problema. Los proveedores de productos y servi-
cios que se adquieren con periodicidad, desde gasolineras hasta los artculos duraderos e
industriales que se compran con menos frecuencia, han tratado de construir niveles ms
altos de satisfaccin para los clientes por medio de la creacin de mejores relaciones con
ellos.Muchasdeestasrelacionestienenlafinalidaddeaumentarlosporcentajesdecompras
repetidasy,porlotanto,incrementarventasyutilidadesalargoplazo.Algunasrelaciones
notienennaturalezadelargoplazo,demodoqueesimportanteparaelgerentedemarketing
entender qu clase de relacin desea tener el cliente con la empresa y sus marcas. Este
captuloanalizalospasosnecesariosparacrearprogramasquelogrenunasatisfaccinms
altadeclientesatravsdeesteprocesodecomparacin.
Cul es el impacto de altos porcentajes de cambio entre productos? La industria de
telfonoscelularesesunexcelenteejemplo.Considereelenormegastodehacersedeclien-
tesparacambiarproveedoresdetelfonoscelularesenEstadosUnidos.Sehaestimadoque
aunacompaalecuestaentre350y475dlaresendescuentos,promocionesygastosde
publicidadfirmaracadasuscriptor;cadapuntoporcentualaumentaloscostosderotacin,
losuficienteparareducirelvalortotaldemercadodelascompaasdetelfonoscelulares
en150millonesdedlares(PetersonyHarris,2002).Noobstante,losdatosmostradosen
lafigura14.1ilustranquelacantidaddedineroqueVerizon,Nextel,Cingularyotroshan
gastadohaatradoprincipalmenteapersonasquecambiandetelfono.Comosepuedever
FIGURA 14.1 Rotacin de clientes en servicio de celulares
Maniobras para tener una posicin

ABONADOS PARTICIPACIN PORCENTAJE
(MILLONES)* DE MERCADO DE ROTACIN
36.0 24.6% 1.9%
23.4 16.0 2.8
21.9 14.9 2.7
Sprint 15.5 10.6 2.7
NEXTEL 12.3 8.4 1.4
T Mobile 12.1 8.3 3.3
*Altercertrimestrede2003.
Fuente:The New York Times,24denoviembrede2003,p.C4.
416 Captulo 14 Administracin de relaciones con el cliente
FIGURA 14.2 Relaciones entre cliente y vendedor

A.
Vendedor Cliente
Departamento de Ventas
B.
Vendedor Cliente
C.
Vendedor Cliente
Fuente:TheodoreLevitt(1986),The Marketing Imagination(NuevaYork:FreePress),pp.113-14.
enlafigura14.1,en2003,elporcentajeanualderotacindeclienteseraalrededorde25
a30porciento.
Enlafigura14.2seilustrandiferentesperspectivasdelarelacinentreunclienteyun
vendedor.EnlasituacinrepresentadaporelpanelA,elvendedorresuelveunamaneradehacer
laventaauncliente,perolarelacinentrelosdosesdistanteporqueelvendedorhahechopoco
portratardeentenderlasmotivacionesynecesidadesdelcliente.Elvendedorharecurrido
asucreatividadopersonalidadparahacerlaventa,noparaentenderalcliente.
EnelpanelB,lacompaaquevendeelproductooserviciohahechounmejortrabajo
alentenderalclienteymeterseenste,determinandolosuficienteacercadesusnecesi-
dadescomoparahacerlaventa.steeselconceptomstradicionaldemarketingorientado
alcliente.UnacompaadelpanelBgastadineroeninvestigacindemercado,segmenta
susmercadosdemaneracorrectaydesarrollaunaestrategiademarketingconbaseenque
laproposicindevalorrepresentabastantebienloquedeseasusegmentoobjetivo.
No obstante, mientras que las relaciones de panelesA y B son necesarias para lograr
elxito,ningnconceptoessuficienteenelentornomundialmentecompetitivodenuestro
tiempo.Ambaspuedensercaracterizadasporlosiguiente:paraelvendedor,laventaesla
finalidaddelproceso;paraelcliente,eselprincipio(Levitt,1986).
Enelentornocompetitivodehoyenda,dondelasrelacionesalargoplazosoncrticas
para el xito del marketing y negocios en general, se requiere ms que la ejecucin del
conceptodemarketingparasatisfaceralosclientesdurantelargotiempo.ElpanelCilustra
el nuevo modelo de marketing de relacin. Aqu, el cliente y el vendedor se han hecho
independientes.Cadapartedelarelacindependedelaotradealgnmodo.Laventa,por
lotanto,yanoeslafinalidaddelproceso.
Se ha hecho una distincin entre diferentes clases de cliente industrial y vendedor
industrial (Jackson, 1985). Esta distincin es aplicable a toda clase de bienes y servicios.
Los clientes de transacciones son quienes estn interesados en la compra a mano. Pueden
noestarinteresadosenabsolutoenunarelacinalargoplazo,opuedequelosvendedores
del mercado no hayan hecho un buen trabajo al mostrarle los beneficios de esta relacin.
Laprimeradeestassituacionesexistecuandounacompaaveelbeneficioalcompartirel
negocioentrevariosproveedores.Losclientesderelacinvenlosbeneficiosdelainterde-
La economa de la lealtad 417
pendencia mostrada en el panel C de la figura 14.2.Ambas clases de clientes pueden ser

leales,perolanaturalezadelalealtadesdiferente.
LA ECONOMA DE LA LEALTAD
Unejemplosencillodemuestraelpodereimportanciaeconmicosdelalealtad.Hacevarios
aos,unpasajeroquevolabaenunavindeBritishAirways(BA)deLondresaSanFran-
ciscosequejdequeselehabaasignadounasientocercadelasfilasdondesepermita
fumar en la seccin de segunda clase.Aun cuando en la actualidad no se permite fumar
a bordo, muchos lectores se identificarn con la queja de este pasajero; estar a una o dos
filas del rea de fumadores en un vuelo de 10 horas fue ms que molesto. La seccin de
segundaclaseestaballenayelcliente,nadasatisfecho,eraunviajerofrecuentedeBA(o
al menos as lo dijo). Una solucin sencilla hubiera sido cambiar al pasajero a la seccin
ejecutiva en una forma que no molestara a nadie (para que otros pasajeros no tuvieran la
mismaidea)porquehabaasientosdesocupadosenesaseccin.Nuestraopininesqueeste
movimiento se hubiera ganado un cliente fuertemente leal a un muy bajo costo marginal
(elalimentodeclaseejecutiva),pero,elpersonaldeBAdeclincambiaralpasajeroquien
airadamentedijoquenuncamsvolveraavolarenBritishAirways.
Este ejemplo ilustra un concepto muy importante: el valor de por vida del cliente.
Comparelacantidaddeingresosyutilidadesquesehubieranderivadodelclientecontrael
pequeocostoadicionaldecambiarloalaclaseejecutiva.Cuandosepierdeunclientede
porvida,enrealidadestperdindoseunacorriente(discontinua)deingresosquehubiera
sido producida durante la vida del cliente.Adems, a cuntos otros potenciales usuarios
losdesalentelconocersuhistoria?
Es evidente que ninguna compaa va a tener 100 por ciento de lealtad. Como ya se
dijo antes, algunos clientes, como poltica de su compaa, tienen mltiples vendedores;
otrosnodeseansentirningunaclasedeobligacindecompraralmismovendedor.Adems,
sihaymuchosclientes,esimposiblesatisfacerlosatodos,perolasrazoneseconmicaspara
aumentar el porcentaje de retencin son muy fuertes. La figura 14.3 muestra el impacto de
un aumento de 5 puntos porcentuales en retencin en el valor neto presente de la corriente
de ingresos de un cliente para varias industrias. Por ejemplo, en la industria de agencias de
publicidad, el aumento del porcentaje de retencin, digamos, un 80 a 85 por ciento resulta
enunaumentode95porcientoenelvalornetopresentedelpromediodefacturacindeun
cliente.Estoocurrepordosrazones.Laprimera,loquesevecomounapequeadiferencia
enporcentajesderetencinadquiereproporcionesdegranmagnitudenunlargotiempo.La
segundaesquelosclientesretenidossonmuchomsrentablesquequienesnosonleales.
La figura 14.4 descompone la diferencia en utilidades. Los clientes leales son ms
rentablesporqueestimulanelcrecimientodeingresos,cuestamenosservirles,recomiendan
nuevoscompradoresparalacompaayconfrecuenciaestndispuestosapagarunaprima
enprecios.Veaconmsdetalleloscomponentesdelafigura14.4.
Costo de adquisicin
Esobvioquecualquierclientenuevoinvolucraalgunoscostosadicionales,llamadoscostos
deadquisicin.Porejemplo,AmericanExpressdebeenviarvariaspiezasdecorreodirectoo
hacerpropagandacomercialportelfonoparaobtenernuevosclientes.Losnuevosclientes
de equipo industrial requieren ms llamadas de ventas que los existentes, por lo cual los
costosdeadquisicinrepresentanunainversininicialenuncliente.
FIGURA 14.3 Impacto de un aumento de cinco puntos porcentuales de retencin

en el valor neto presente de un cliente
Agencia de publicidad 95
Seguros de auto o casa 84
Servicio a automviles 81
Depsitos sucursal bancaria 85
Tarjeta de crdito 75
Corretaje industrial 50
Industria
Distribucin industrial 45
Lavandera industrial 45
Seguros de vida 90
Administracin de
edificio de oficinas 40
Publicidad 85
Software 35
0 20 40 60 80 100
Aumento en valor neto presente de un cliente
Fuente:FrederickF.Reichheld(1996),The Loyalty Effect (Boston:HarvardBusinessSchoolPress),p.37.
FIGURA 14.4 Por qu los clientes leales son ms rentables
Prima en precios
Recomendaciones
Utilidad anual por cliente
Ahorros en costo
Crecimiento de
ingresos
Utilidad base
Costo de adquisicin
0 1 2 3 4 5 6 7
Ao

Un marco para la administracin de relaciones con el cliente 419
Utilidad base
Es simplemente el margen de utilidad que obtiene una compaa de un cliente promedio.
Cuantomstiemposearetenidouncliente,mstiemposeganadelautilidadbase.
Crecimiento de ingresos
Sehaencontradoquelosclientesretenidosaumentanelniveldesuscomprasconeltiempo;
ste es un hallazgo intuitivo. Piense en una tienda a la que se ha hecho ms leal a travs
del tiempo; es probable que no slo compre ah por lo regular, sino que tambin compre
ms cosas.Asimismo, podra comprar seguros de vida o de casa a la compaa que ya le
havendidounsegurodeautomvil.
Costos de operacin
Tambincuestamenosserviraclientesexistentesqueanuevosclientes.Losprimerostie-
nenunmejorconocimientodelossistemasyprocedimientosdelacompaa.Porejemplo,
siustedesunbuenclientedelaempresaLandsEnddeventaderopaporcorreodirecto,
es indudable que sabe cmo llenar el formato (menos errores para que la compaa haga
seguimiento)ycmoleerlasdescripcionesdelproducto(menostiempoeneltelfonopara
representantesdeservicioaclientes).
Recomendaciones
Losbuenosclientestambinhablanconsusamigosyvecinosacercadeunabuenacompa-
a. Negocios adicionales resultan de comentarios verbales favorables hechos por clientes
satisfechos.saesunabuenafuentedenuevosnegociosparaempresasdeservicios;como
apreciarenelsiguientecaptulo,lacalidaddelservicioesmsdifcildecomprobarantes
decomprar,demodoqueelconsejodealguienquehaprobadoelservicioyestsatisfecho
conlresultadeespecialimportancia.
Prima en precios
Los clientes leales son ms insensibles a precios que quienes necesitan un incentivo para
cambiaroconvertirseenunnuevocliente.Cundofuelaltimavezqueustedverificel
precio de su marca favorita de pasta dental? Estos clientes leales obtienen un importante
valorporusarelproductooservicioynosepreocupanporelprecio.
Porlotanto,auncuandohayalgunaevidenciadelocontrario(DowlingyUncles,1997;
ReinartzyKumar,2000),lacreacinysostenimientoderelacionesalargoplazopuedeser
estratgicamentesanayrentable.
UN MARCO PARA LA ADMINISTRACIN

DE RELACIONES CON EL CLIENTE
La administracin de relaciones con clientes significa distintos aspectos para diferentes
personas. Algunos gerentes entienden por ARC un programa de contacto de vendedores,
comolosproductosvendidosporsalesforce.com.Paraotrosquieredecircentrosdellamada
telefnica para administracin de contactos. Adems, muchos concentran su atencin en
programas de lealtad como el programaTotal Rewards de Harrah, que proporciona incen-
tivosparajugadoresparaquerepitansusvisitasasuscasinos.
FIGURA 14.5 Modelo de administracin de relaciones con el cliente
Crear una
base de datos
Anlisis
Seleccin
de cliente
Identificacin
de cliente
Marketing
de relaciones
Problemas de
privacidad
Mtricas
En la figura 14.5 se ilustra una vista sistemtica de la ARC que integra estas pers-
pectivas. Como se puede ver, los componentes principales de un marco completo son los
siguientes:
1. Creacindeunabasededatosdeclientes.
2. Anlisisdelabasededatos.
3. Conbaseenelanlisis,seleccionarclientesobjetivo.
4. Identificarlosclientesseleccionados.
5. Crearprogramasderelacinconlosclientesenelgrupoobjetivo.
6. Considerarproblemasdeprivacidad.
7. MedirelimpactodelprogramadelaARC.
Estos pasos del procedimiento completo hacia la ARC se tratan con ms detalle a
continuacin.
CREACIN DE LA BASE DE DATOS

El ncleo de un programaARC es una base de datos de clientes, a veces conocida como
archivodeinformacindeclientesoAIC(Glazer,1999).ElAICeselarchivodeinforma-
cinacercadelclienteysirvedebaseparaidentificaryseleccionaralosclientesactuales
ypotenciales.LaideabsicaquehaydetrsdeunprogramaAICesjuzgarelvalorqueda
alafirmacadaclienteenelAICyluegocrearprogramasderelacionesquesepersonalizan
en contenido e intensidad, dependiendo de ese valor. El contenido ptimo de este archivo
AICsepuedeverenlafigura14.6.
Creacin de la base de datos 421
FIGURA 14.6 Archivo de informacin de cliente
Cliente Caractersticas Historia de compras Contactos Respuesta Valor
.
.
.
.
Comosepuedever,haycincoreasprincipalesdecontenidoenelAIC:
1. Descriptoresbsicosdecliente.stassonlasclasesdevariablesdescritasenelcaptulo
6 en trminos de demografa del cliente y empresa, as como nombres y direcciones
delcontacto.
2. Historia de compras. Al igual que los descriptores, la historia de compras de cada
clienteseconsiderapartebsicadelAIC.Estainformacindebesertandetalladacomo
seaposible,incluyendoproductoscomprados,canalesutilizadosypreciospagados.Si
esposible,tambindeberegistrarseelmargenobtenidoencadacompra.
3. Historiadelcontacto.Partedelahistoriadeunclienteescualquiercontactoregistrable
quehayatenido,porejemplo,atravsdeservicioaclientes.Tambindebeobservarse
cualquierocasinenlaqueunclientellameconpreguntasacercadelproductooser-
vicioqueseleofrecey,delmismomodo,lainformacindellamadasdeventassera
partedeestecampodelarchivodeinformacindeclientes.
4. Informacin de respuesta. De particular valor es la informacin acerca de cmo han
respondidolosclientesaactividadespreviasdemarketingdirecto,aofertasdepromo-
cinuotraactividaddemarketingalaquesepuedadarseguimiento.2Estoproporciona
informacinsobrelasensibilidadpotencialparaprogramasfuturos.
5. Elvalordelcliente.Estenmeroesunestimadodelvalormonetarioquetieneparala
firma,seestudiarmsadelanteconmsdetalle.
ElAIC que se ilustra en la figura 14.6 parece ser en dos dimensiones, pero hay una
terceradimensinqueesdifcilmostrar:eltiempo.EsdecisivoqueelAICcontengainfor-
macinsobreestasdimensioneseneltiempo,demodoquesepuedanlocalizartendencias
en trminos de cules clientes estn estrechando su relacin con la empresa y aquellos
cuyarelacinempeora.
MuchascompaasconsideransusAICcomounaventajacompetitivaclave.Porejemplo,
UPSnodeseaserconocidacomocompaadeenvodepaquetessinoqueseveasmisma
como empresa de tecnologa de informacin. De toda la informacin que capta acerca de
un envo, compila la base de datos que es til a sus clientes en trminos de los productos
comprados,ubicacionesgeogrficas,direccionesyotraspartesdelAIC.Estoesslopartede
lainformacinqueUPScaptayqueestilasusclientes(Schonfeld,2001).
2
Una actividad a la que se pueda dar seguimiento sera cualquier programa de marketing donde la res-
puesta pueda estar directamente relacionada con el programa. Un ejemplo sera un correo por catlogo. La
publicidad en masa no estara incluida, por ejemplo.
FIGURA 14.7 Obtencin de ms interaccin del cliente
Interaccin del cliente

Directa Indirecta
Bancos, Lneas areas,
Frecuencia de interaccin
Alta telecomunicaciones, artculos envasados,
comercios medicamentos
Computadoras
personales Muebles
Baja
Infraestructura Autos
de Internet
EldesafoparamuchascompaasescrearlaclasedeAICquesemuestraenlafigura
14.7. Esta figura caracteriza la facilidad con la que elAIC puede ser creado, al concep-
tualizar el problema como una matriz de 2 2 definida por la clase de interaccin que
la compaa tiene con el cliente (directa contra indirecta), as como la frecuencia de esa
interaccin(altaoavecescontrabajaoinfrecuente).3Lascompaasdelcuadrantesuperior
izquierdopuedendesarrollarmsdeunarchivodeinformacinconrelativafacilidad.Los
bancos,empresasdetelecomunicacionesycomerciantestienencontactodirectoyfrecuente
conclientes,loqueresultaenesostiposdeempresasquetienenporlogeneralexcelentes
AIC(almenosentrminosdeclienteseinformacindecompras).Noobstante,lasempre-
sas con contacto indirecto tienen que trabajar mucho ms para recabar esa informacin.
Por ejemplo, Odwalla, Clif Bar y los otros fabricantes de barras energticas tienen que
apoyarseenlareddedistribucinparaobtenerinformacindelcliente.stanoeslaforma
ms confiable de recabar datos precisos. Las compaas que producen bienes duraderos
al cliente como son Sony y los fabricantes de PDA se apoyan mucho en informacin de
garantayaseadetarjetasoderegistrosenlnea;contodo,elporcentajederealizacines
sloalrededorde30porciento.
En consecuencia, muchas compaas tienen que crear programas especiales o eventos
para recabar toda la informacin que puedan. Algunos de stos son para clientes leales
o para clientes frecuentes. Estos programas especiales pueden ser bastante creativos. Por
ejemplo,KelloggsdesarrollunprogramallamadoEETyERN(comeygana)dondela
compaaponeclavescodificadasde15dgitosdentrodecajasdecerealesyunsitioWeb
URL.Despusdeiralsitio,insertarlaclaveyregistrarse,losparticipantes(principalmente
nios)puedenrecibirjuguetesgratis.LosteatrosLoeweinvitanapersonasavisitarunsitio
Webyproporcionaralgunainformacinpersonaldecontactoparaentraraunaapuestapara
ganarboletosconloscualesasistirgratisalcineduranteunao.Laideaescrearunabase
de datos de los mejores clientes de la compaa. Las empresas de servicios profesiona-
les, como las de consultores de administracin, a veces organizan seminarios gratuitos de
3
Este marco se debe al profesor Florian Zettelmeyer.
Anlisis de la base de datos 423
temas especializados donde la meta es crear una lista de prospectos de clientes, as como
deinformacinacercadestos.
Otrodesafoparacrearbasesdedatoseselhechodeque,comosevioenelcaptulo
13,conlaexpansindelnmerodeposiblescanalesopuntosdetoquedondelosclientes
pueden tener contacto con la compaa, se est haciendo cada vez ms difcil dar segui-
miento a su comportamiento.Algunas compaas, comoAcxiom, han creado un software
que es parte de una estrategia general deARC donde se da seguimiento a las compras de
un cliente y su preferencia de tiendas, catlogos y de laWeb; luego se introducen en una
basededatoscentralizada.
Debeobservarsequelacreacindelabasededatosconinformacindeunclientees
slopartedeldesafo.ParaobtenerunprovechocompletodelosbeneficiosdelaARC,la
compaadebecaptartodalainformacinqueseilustraenlafigura14.6yestarpreparada
paraunaactualizacincontinuadelabasededatos.Porlotanto,requiereunaconsiderable
inversindetiempoydinero,ascomounafuerteorientacinalclienteparaimplementar
porcompletoestaetapadelproceso.
ANLISIS DE LA BASE DE DATOS

Muchos tipos de anlisis se pueden efectuar en unAIC una vez que ste se haya ensam-
blado; el nombre general dado a ese anlisis es extraccin de datos. Las personas que
cuenten con capacidad para la estadstica, usen un software apropiado y grandes recursos
en computadoras para navegar por elAIC pueden hallar segmentos, patrones de compra,
tendencias y otras informaciones tiles.4 Las compaas grandes como Siebel Systems,
Oracle,e.Piphanyyotrasproporcionanestesoftwareasusclientescorporativos.
Un anlisis de particular importancia que proporciona la informacin en la ltima
columna delAIC que se ve en la figura 14.6 es estimar el valor de por vida del cliente
(VVC).Esteanlisistomalainformacindecompray,coninformacinacercadelosmr-
genesdeutilidadesencadaproductocomprado,proyectalasimplicacionesdeutilidadesde
cadaclienteofilaenelAIC.Sibienstanoesunacienciaexactadebidoalasdificultades
para hacer proyecciones a un futuro lejano, la meta es poner un valor monetario de cada
clientequelafirmapuedausarparatomardecisionesdeasignacinderecursos.
En tanto que haya varias frmulas disponibles para calcular elVVC (Berger y Nasr,
1998),unaformadeempezaresconunafrmularelativamentesencillaqueutilizaslola
informacin disponible de compras del AIC para calcular la rentabilidad acumulativa de
cadaclienteenelpasado:
Rentabilidad del cliente = ( Pj C j ) MCk

t j k
donde
t =nmerodeperiodospasadosyactualesmedidos
j =nmerodeproductoscompradosenelperiodo
k =nmerodeherramientasdemarketingempleadasenunperiodo
P =precio
4
Vea, por ejemplo, la obra de Michael J.A.Berry y Gordon S. Linoff (2000), Mastering Data Mining (Nueva
York: Wiley).
C =costo
MC =costodelaherramientademarketing(porejemplocorreodirecto).
Bsicamente,lafrmulacalculalasutilidadestotalesgeneradasporunclientealtomarel
margentotalgeneradoporl(PC)encadaperiodoportodoslosproductosyservicios
comprados,restandoloscostosdemarketingalosquesepuedadarseguimientoyatribui-
blesacadacliente,yluegosumandotodoslosperiodosdelabasededatos.
Lafrmulaanteriorestilparafinesquenoseancalcularlarentabilidaddeuncliente.
Un examen de sus componentes muestra las palancas para una creciente rentabilidad de
unoenparticular.Lasutilidadespuedenaumentaral
Aumentar P y j por venta cruzada (comprar ms productos) y/o venta a precio alto
(compradeproductosmscostosos).
ReducirloscostosdemarketingMCconeltiempoamedidaquelalealtaddelcliente
estmejorestablecida.
Aumentarelnmerodeperiodostqueelclientecompra.
ParacalcularelVVCesnecesarioproyectarafuturolosmrgenesgeneradosdelclientey
los costos de marketing y descontar. Esto comprende varias suposiciones heroicas acerca
de la naturaleza del patrn de compras de un cliente en el futuro. Un mtodo informal
para calcular elVVC es un margen mltiple que se puede usar para multiplicar el mar-
genactualgeneradoporcadaclienteparaestimarelVVC(GuptayLehmann,2003).Este
mltiplo,suponiendounmargenanualconstante,es
r/(1+ ir).
En esta frmula, r es el porcentaje de retencin (lealtad) para el producto e i es la tasa
dedescuentoocostodecapitalempleadoporsucompaa.Enlafigura14.8semuestran
algunosmltiplosmuestra.
Porlotanto,paraunproductocuyoporcentajederetencines70porcientoyunatasa
de descuento de 12 por ciento, tome el margen generado por cada cliente y multiplquelo
por 1.67. Esto calcula elVVC para ese cliente. Para el lector interesado en ms detalles,
enelapndiceAsedamsinformacinacercadeestemtodo.5
Una forma diferente de ver elVVC es desde la perspectiva de los costos de adquisi-
cin de un cliente. La figura 14.9 es una ilustracin de la industria de tarjetas de crdito
que muestra el aumento en valor de una cuenta activa ms de 20 aos. Por ejemplo, el
FIGURA 14.8 Mltiplo margen*

Porcentaje de retencin
Tasa de descuento 10% 12% 14% 16%
60% 1.20 1.15 1.11 1.07
70% 1.75 1.67 1.59 1.52
80% 2.67 2.50 2.35 2.22
90% 4.50 4.09 3.75 3.46
r
* Mltiplo es =
1+ i r
Fuente:SunilGuptayDonaldR.Lehmann(2003),CustomersasAssets,Journal of Interactive Marketing,invierno,pp.9-24.
5
Para un examen del valor de por vida del cliente en un contexto de canales, vea la obra de Rakesh Niraj,
Mahendra Gupta y Chakravarthi Narasimhan (2001), Customer Profitability in a Supply Chain, Journal of
Marketing, julio, pp. 1-16.
Seleccin de clientes 425
FIGURA 14.9 Patrn de utilidades en el ciclo de vida de un cliente en la industria

de tarjetas de crdito
200
161
148 155
150 137 142
124 130
116 120
99 103 106 111
100 92 96
79 87
Utilidad anual
66 72
50 40
50
80
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Edad de cuenta (aos)
Fuente:FrederickF.Reichheld(1996),The Loyalty Effect(Boston:HarvardBusinessSchoolPress),p.39.
valordeunclientequepermanecedurantetresaoses$98($178enutilidadmenoselcosto
de adquisicin de $80); si el expedidor de una tarjeta de crdito puede retener un cliente
durantecincoaos,lautilidadnetaes$264.
Unapreguntainteresanteescuntopagaraunoenlaactualidadporadquirirunacuenta,
dadalaclasedeinformacinqueseilustraenlafigura14.9.Supongaquesabequelacuenta
promediopermaneciactivadurantecincoaos.Unonoestaradispuestoapagar$264por
esa cuenta hoy porque los flujos de dinero se presentan en el futuro y esos dlares valen
menoshoydebidoalvalordeldineroeneltiempo.Elvalorpresentedeunclientedecinco
aos,suponiendounatasadedescuentode10porciento,es$40/(1+.10)+$66/(1+.10)2
+$72/(1+.10)3+$79(1+.10)4+$87/(1+.10)5$80,osea$172.98.Enotraspalabras,
ustednodebepagarmsde$173poradquirirunacuentaqueesperaretenerdurantecinco
aos.Otraformadeverestosnmerosesdesdeunaperspectivaderetencin.Siuncliente
de tarjeta de crdito en el tercer ao indica que est pensando en cambiar a otra, el valor
presente de la utilidad adicional para los aos 4 y 5 es $79/(1.10) + $87/(1.10)2 (recuerde
queyaestamosenelao3),osea$143.72.Estodaunaideadecuntogastarapararetener
esecliente(porejemplo,usandounareduccinenlatasadeintersenlatarjetaoagregar
beneficiostalescomosegurodevidaoproteccinportarjetaperdida).6
SELECCIN DE CLIENTES
El anlisis de rentabilidad de un cliente, recin descrito, se puede usar para separar a
los clientes que darn valor a largo plazo a la empresa de los que es probable que no
sean rentables. La venerable regla de 80-20 en marketing se aplica con frecuencia (slo
6
Para un examen ms detallado de esta decisin de adquisicin o retencin, vea la obra de Robert C. Blatt-
berg y John Deighton (1996) Manage Marketing by the Customer Equity Test, Harvard Business Review,
julio-agosto, pp. 136-144.
aproximadamente)enelsentidodeque80porcientodelasutilidadesdelacompaason
proporcionadas por 20 por ciento de sus clientes. No hay nada en las reglas de marke-
ting que indique que todo cliente debe ser atendido; no se supone que el marketing sea
inconsistente con obtener utilidades. Por lo tanto, un beneficio importante delVVC, y de
los anlisis de rentabilidad previamente descritos, es permitir que el gerente de marketing
tomedecisionesfundamentadasacercade1)quclientesconservar,y2)paraconservarlos,
cuntodineroquieregastar.
En la figura 14.10 (Mulhern, 1999) se muestra un ejemplo del resultado de un anli-
sisderentabilidad.Esteanlisisfueefectuadoporunaempresafarmacuticaentodoslos
productos de recetas vendidos por la compaa en tres territorios de ventas; la unidad de
cliente estuvo conformada por mdicos. El anlisis abarc 1.5 aos de recetas, de modo
que es un anlisis de rentabilidad y no un anlisis completo de VVC. Los mrgenes se
calcularonsobrelasrecetasescritasyloscostosdemarketing(CM, marketing costs,dela
frmula de utilidades que aparece lneas antes) incluyeron llamadas de ventas, muestras de
productosycorreodirecto.Comosepuedever(aproximadamente)delafigura14.10,delos
834 mdicos tratados, la rentabilidad fue por dems cambiante, variando de un valor de
$62407.20a$12814.12.Hayalgunosmdicosquerindenutilidadesmuyaltasygeneran
msde$20000enutilidadesparalacompaa,ascomounnmeromuygrandedeclientes
debajautilidadconmsde50deellosnorentables.Esevidentequeungranporcentajede
lasutilidadesresultadeunnmerorelativamentebajodelosmdicos.7
Comoresultadodelanlisis,elgerentedemarketingtieneinformacinrelevantepara
ayudaraseleccionarquclientesconservaroeliminar.Loscriteriosincluyen
Rentabilidadactual.
Rentabilidadfutura(VVC).
Similituddelperfildelclienteconotrosqueactualmentesonrentables.
Noobstanteloanterior,hayquetenercuidadoconeliminarindiscriminadamenteaclien-
tes no rentables. Como ya se advirti, los clculos del VVC parten de suposiciones que
confrecuenciasondifcilesdevalidar.Porejemplo,esdifcilsaberqupequeosclientes
crecernhastallegaragrandes.Nohubierasidointeligenteparaunproveedorhabercortado
a Microsoft all por la dcada de 1970.Adems, algunos clientes pueden ser como cajas
de resonancia en su comunidad. Mientras que puede verse como una decisin financiera
sanacortarunmdiconorentableusandolosdatosdelafigura14.10,unodeellospodra
tenerinfluenciaenlacomunidadmdica.
Noobstante,tampocohaydudadequemuchascompaascontinansirviendoaclien-
tes no rentables simplemente porque carecen del AIC para llevar a cabo un anlisis de
rentabilidadalniveldelcliente.
IDENTIFICACIN DE UN CLIENTE
Una vez seleccionados los clientes que usted desea identificar, se utilizan los mtodos de
marketingdirectoparaconservarlos.Enelcontextodelaadministracinderelacionescon
clientes (estos canales de marketing directo se conocen a veces como marketing 1 a 1.
Las promociones especiales, precios, ganancias extra, productos y otras ofertas se hacen
a travs de venta por telfono, correo directo (de superficie, fax, correo electrnico), y
7
Para un resultado similar en la rentabilidad concentrada entre pocos clientees, vea la obra de Niraj, Gupta y
Narasimhan, 2001, en la nota 5.
Programas de relacin de marketing 427
FIGURA 14.10 Clasificacin de utilidades de clientes para mdicos: del valor ms alto
al ms bajo
70 000
50 000
30 000
Utilidad
10 000
10 000
30 000
1 42 83 124 165 206 247 288 329 370 411 452 493 534 575 616 657 698 739 780 821
Clientes
llamadas personales de venta. En el captulo 13 se dan ms detalles sobre estas clases de

programas.
PROGRAMAS DE RELACIN DE MARKETING

Dado el anlisis precedente respecto a la identificacin de un cliente, es importante des-
cribirprogramasdemarketingqueestnfueradedescuentosyotrasgananciasextra,espe-
ciales, que son parte del arsenal normal de gerentes de producto y que se han descrito en
otra parte de este libro. Entonces, esta seccin del captulo describe programas que han
sidoespecficamentediseadospararetenerclientes.
Satisfaccin del cliente

Es evidente que uno de los requisitos de la lealtad de un cliente es su satisfaccin. Es
mucho ms probable que si est satisfecho vuelvan a comprar, y sea leal, que aquel no
satisfecho.Muchosestudioshandemostradounarelacinpositivaentresatisfaccin,lealtad
yrentabilidad(Anderson,FornellyLehmann,1993).
Estimulada por el movimiento de calidad de la dcada de 1980, la introduccin de
varias competencias pblicas como el Malcolm Baldrige Award for Quality, y las muy
publicitadasencuestasdesatisfaccin,comolarealizadaporJ.D.Powerparaautomviles,
muchas compaas en todo el mundo estn invirtiendo sumas considerables para medir la
satisfaccindeclientesyexplorarsuimpactoensusnegocios.Enconsecuencia,estoseha
convertidoenungrannegocioparaempresasinvestigadoras.Enunclculohecho,hastauna
tercerapartedetodoslosingresosgeneradosporempresasdeinvestigacindemercadode
EstadosUnidossondeencuestasyanlisisparamedirlasatisfaccindeclientes.
El modelo bsico de satisfaccin de clientes se ilustra en la figura 14.11. El modelo
recibe a veces el nombre de modelo de confirmacin y/o no confirmacin de expectativa,
porquepresuponequelosnivelesdesatisfaccinconunproductooservicioestndetermi-
nadosporlobienqueelproductofuncioneconrespectoaloqueelclienteesperaba.Enel
FIGURA 14.11 Modelo de satisfaccin del cliente
Calidad Calidad total Calidad

esperada percibida experimentada
Comunicaciones
de mercado
Imagen
Recomendacin verbal
Experiencia pasada
Necesidades del cliente
centrodelafiguraestlasatisfaccinpercibidaporelcliente.Elcrculodeladerechaes
la calidad experimentada, o la forma en que en realidad funcion el producto o servicio.
Alaizquierdasesuponequeelclienteseformaunaexpectativaoprediccinacercadela
operacin del producto. Esta expectativa est formada por varias fuentes de informacin,
incluyendopublicidad,informacinverbaldeamigosyfamiliares,yexperienciapreviacon
elproductoocategoradelproducto.Sielproductosatisfaceoexcedelasexpectativas,el
clienteestsatisfechoendiferentesgrados.Esobvioquesielproductoapenassatisfacelas
expectativas,lasatisfaccinesmenorquesielproductovamsalldeestasexpectativas.
Cualquierpuntodebajodelasexpectativasresultaenunclientenosatisfecho.
La satisfaccin se puede medir en varias formas.Al igual que en el modelo de atri-
butos mltiples que se estudia en el captulo 6, el mtodo ms comn es usar una escala
paracompararlasatisfaccin,juntoconvariasdimensionesdelproducto,concompetencia
y expectativas. La figura 14.12 muestra varios tipos comunes de escala. Se ha sabido que
FederalExpressemplealaescalade101puntos,GeneralElectricusalaescalade10puntos,
ycasitodaslasotrasempresasusanunaescalade4o5puntos.Porejemplo,unapregunta
desatisfaccinparaunalneaareaseveracomosigue:
Qutansatisfechoestustedconelalimento(respectoasusexpectativas)?
Muy insatisfecho Muy satisfecho

1 2 3 4 5
Despusdeobtenermedidasdesatisfaccinenatributosespecficos,laencuestasiem-
precontieneunapreguntageneraldesatisfaccin:
Engeneral,qutansatisfechoestustedconelvuelodehoy?
Muy insatisfecho Muy satisfecho

1 2 3 4 5
Casi todas las compaas dan seguimiento a estas medidas de satisfaccin en el tiempo
y con respecto a la competencia, para determinar tendencias en diferentes segmentos de
mercadoocamposdeproducto.
FIGURA 14.12 Escalas de satisfaccin al cliente
Escala de 101 puntos

0% 100%
Insatisfaccin Satisfaccin
completa completa
Escala de 5 puntos

Excelente Buena Satisfactoria No muy Mala
satisfactoria
(Porcentaje fuertemente satisfecho) (Porcentaje no satisfecho)

Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy
satisfecho insatisfecho
(Porcentaje satisfecho)
Escala de 4 o cinco puntos

Mucho Mejor Da lo Ambas no
mejor mismo satisfactorias

Mucho Mejor Da lo No tan Mucho
mejor mismo bueno peor
Escala de 10 puntos
No importante Extremadamente
en absoluto importante
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mala Excelente
Fuente:MackHananyPeterKarp(1989),Customer Satisfaction(NuevaYork:AMACOM),p.104.
Las encuestas de satisfaccin al cliente para productos y servicios vendidos por va

de la Web se pueden efectuar rpida y fcilmente con el uso de software desde compa-
as como Customersat.com y Zoomerang.com. El operador del sitioWeb disea primero
la encuesta usando varias opciones de cuestionario que se proporcionan. La encuesta se
distribuye entonces en una ventana de men de seleccin en el sitio Web del cliente. La
frecuenciadelaventanadelmendeseleccinsepuedeajustarparaqueaparezcaatodo
visitante o a slo 1 de cada 100 visitantes para sitios que tienen mucho uso. Se generan
reportesconbaseenlasrespuestasalaspreguntasdelaencuestayseactualizanentiempo
realparaelcliente.
Servicio a clientes
Unimportantecomponentedelasatisfaccinalclienteeselservicio al cliente.Todoslos
productos,yaseamanufacturadososervicios,tienenuncomponentedeservicio.Autom-
viles y computadoras deben ser reparados. Los clientes tienen preguntas acerca de cmo
preparar una grabadora de video; los mecnicos necesitan informacin tcnica acerca de
cmo operar un nuevo torno. La calidad de estos encuentros puede hacer o deshacer una
relacin con un cliente. Cuntas veces ha jurado usted no regresar a un restaurante o no
comprarunproductodeunaempresaquelehadadomalservicio?
Las empresas que venden servicios saben que el nivel de servicio dado al cliente
es equivalente a la calidad de un producto, pero muchas manufactureras subestiman la
importanciaqueestosencuentrosdeserviciosonparalalealtaddelcliente.Auncuandoes
importantequeunacomputadorapersonalfuncionecomoseanuncia,paraalgunosclientes
esdeigualimportanciaquelacompaaproporcionerespuestastilesapreguntasynolos
dejeesperandoeneltelfonoparahablarconunrepresentante.
Por lo tanto, cualquiera que sea el tipo de producto, como ya se vio en este captulo,
la relacin entre cliente y vendedor est solo inicindose cuando se hace la compra. Los
puntos de contacto entre cliente y vendedor no son todos de igual importancia. Los que
sonmsdecisivosparalarelacinsedenominanmomentosdeverdad(Carlzon,1987).Es
importante para usted entender qu contactos con el cliente son suficientemente decisivos
paralarelacinalargoplazoydebeconsiderarlosmomentosdeverdadparasunegocio.
Laclaveparausarelservicioaclientesparadesarrollarestasrelacionesalargoplazoes
veralserviciocomounaformadediferenciarelproductoconrespectoalacompetencia.La
figura14.13ilustraesteesfuerzodediferenciacin.Considerequeelproductoncleoson
losatributosbsicosdelproductooservicio.Paraunproductomanufacturadostasseran
las caractersticas fsicas. Por ejemplo, para un auto, el color, peso, rendimiento de com-
bustibleycaractersticasparecidasconstituyenelproductoncleo.Elproductoesperadoes
elproductoncleomscualesquieraexpectativasacercadelproductooserviciosostenido
porelsegmentoobjetivo.Enconsecuencia,elautoesperadotambintendraciertonivelde
confiabilidad,serviciodeldistribuidor,prestigioobtenidoalconducirlo,etctera.
Cmo, entonces, usa el servicio al cliente para diferenciar sus productos? Por lo
general,yaseaqueestenunnegociodealtaodebajatecnologa,todosloscompetidores
de un mercado ofrecen o tienen el potencial para ofrecer productos ncleo equivalentes.
Por lo tanto, es difcil lograr diferenciacin con base en caractersticas y atributos de un
FIGURA 14.13 El producto aumentado
Producto
ncleo
Producto
esperado
Producto
aumentado
Fuente:TheodoreLevitt(1980):MarketingSuccessthroughDifferentiationofAnything,Harvard Business Review, enero-febrero,

pp.83-91.
producto. Del mismo modo, slo satisfacer las expectativas es insuficiente para mantener
la lealtad de un cliente durante un tiempo prolongado. Para diferenciarse, usted necesita
alcanzar un tercer nivel (que se muestra en la figura 14.13): el producto aumentado. En
otras palabras, tiene que ir ms all de las expectativas al ofrecer niveles de servicio que
suscompetidoresnopuedenigualar.
Unaformadediferenciarseatravsdelservicioescongarantasdeservicio(Heskett,
Sasser y Hart, 1990). Las garantas no slo ofrecen al cliente alguna seguridad acerca de
la calidad del producto sino que tambin refuerzan la imagen de marca al mismo tiempo.
AlgunosejemplossonlapromesadeDominosPizzadequerecibirsupizzaen30minutos
onotendrquepagarla(ahorarecibeuncupndeprecioreducido),ylaofertadeservicio
de Lucky Supermarkets de tres es una multitud, que garantiza abrir una nueva caja de
pago cuando una fila tenga ms de tres personas.Aun cuando la efectividad vara, estas
garantasdiferencianunproductoconrespectoalacompetencia.
Otraformadedemostrarexcelenciaenelservicioalclienteesatravsderecuperacin
del servicio. Por desgracia, los productos fallan y con frecuencia hay momentos tensos
cuandoseentreganservicios(porejemplolameseraderramalasopaensuropa).As,un
momentodecisivoparaunacompaaescuandoelproductooservicionofuncionasegn
las expectativas o no opera correctamente. La forma en que se reaccione ante estas situa-
cionesesdeterminanteparamantenerrelacionesconelcliente.
Una recuperacin efectiva de servicio demanda capacitacin importante y el perso-
nal adecuado para hacer el trabajo. Cuando es necesaria la recuperacin del servicio, los
clientes por lo general no estn contentos con algn aspecto del producto o el servicio
ha fallado. El personal encargado de la situacin debe ser comprensivo y saber escuchar,
as como tener capacidad para resolver con efectividad un problema. En 1997, debido a
su altamente selectivo proceso de seleccin concentrado en la capacidad interpersonal y
en empata, SouthwestAirlines examin 105583 solicitudes de empleo para llenar 3006
posicionesdetrabajo(Kaydo,1998).
Cambiarunpotencialdesastrepuedeseruntremendoimpulsoalalealtad.Laancdota
sobreBritishAirwaystratadaenestecaptulofueunaoportunidadperdida.Enuncasoms
positivo, un equipo de cuenta de IBM tena problemas para superar la hostilidad de un
potencialclientedeprocesadoresdegrandescomputadoras.Auncuandoelpotencialcliente
yatenavariosprocesadoresIBM,lacompaanoestabainteresadaencomprarmsnien
comprarequipoperifrico,comoeselcasodeunidadesdecintaodedisco.Laestrategia
bsica del equipo de cuenta era construir un nuevo nivel de confianza, desde los niveles
msbajosdelaorganizacindelacompaa,quefuerondeinfluenciaclaveenladecisin
decompra.Auncuandotuvieronciertoxitoconestemtodo,unodeloseventosdeavance
quedioelcambiofuelaformaenquemanejaronlafalladeunodelosprocesadoresIBM
instalados. Un gran nmero del personal de IBM trabaj sin interrupcin para restablecer
el sistema, y su esfuerzo inspir una carta laudatoria del director del grupo de sistemas
deinformacindelacompaayavanzhaciamejorarlarelacin.Enltimainstancia,el
trabajodelequiporesultenunpedidomsgrande.8
El servicio al cliente, con base en laWeb, ha mejorado en forma considerable con el
advenimiento del chat (dilogo) en vivo y de otros servicios semejantes. Un ejemplo de
unacompaaqueproporcionaestosserviciosesLivePerson.com.Lafigura14.14muestra
8
International Business Machines (B): Applitronics Account Strategy, Harvard Business School, caso #9-581-
052.
FIGURA 14.14 Solicitud de LivePerson.com
una solicitud tpica de esta empresa, aqu para el sitioWeb deTechnoScout. Un visitante
al sitio puede seleccionar entre tres modos diferentes de servicio al cliente: un nmero
telefnico, correo electrnico y chat en vivo. Si usted selecciona este ltimo, aparece una
pantalla de seleccin que se ve en la figura y se inicia el dilogo. La empresa Intuit de
software tambin emplea el software de LivePerson en su sitio. La compaa dice que 67
porcientodetodassuscomprasenlneasemanejanatravsdesuserviciodechat,yque
estresvecesmsprobablequelosvisitantescomprenenelsitioquequienesnolovisitan.
Tambineltamaodelpedidoes50porcientomsaltoparapersonasqueutilizanelchat
(Fuller,2002).
Programas de lealtad
Una de las principales tendencias en marketing es la presencia de programas de lealtad, o
bien,engeneral,marketingdefrecuencia.stossonprogramascomoelTotalRewardsde
Harrah,mencionadoantesenestecaptulo,queestimulacomprasrepetidaspormediodeun
proceso de suscripcin formal en un programa y los beneficios de distribucin. El mejor
ejemplo de estos programas son los programas de viajero frecuente ofrecidos por toda
aerolnea importante del mundo, donde las millas se acumulan y luego se canjean por un
viajeomercanca.ElinnovadorfueAmericanAirlines,queinicisuprogramaAdvantage
en1981.UnboletnquesigueprogramasdelealtadesColloquy, www.colloquy.com.
Estos programas han emigrado a numerosas industrias diferentes. Algunos ejemplos
sonlossiguientes:
Craker Barrel, cadena de restaurantes con sabor de campo, tiene su programa Craker
Barrel Old Country Store Neighborhood donde se gana un punto de vecindad por
cada dlar gastado en sus tiendas. Los puntos son canjeables por mercanca en las
tiendas.
ElcomerciantePier1ImportstieneunprogramadePreferredCardcontresnivelesde
beneficios:bsico(menosde$500engastoanual),Oro($500-$1000)yPlatino(ms
de$1000degastoanual).
El programa Gold Crown Card de Hallmark est destinado a clientes de sus tiendas
minoristas Gold Crown. Los clientes reciben puntos por dinero gastado y compras
de tarjeta de presentacin, que se pueden canjear por certificados de diferente valor
monetario.EstoscertificadossepuedengastarsloentiendasGoldCrown.
Unafarmaciaminoristainglesa,obotica,tienesuprogramadetarjetaAdvantageque
lanzen1997,quehaceposiblequeclientesganenpuntosparaartculosgratuitos.
Una pequea cadena espaola de abarrotes, Plus, se diferencia de otras cadenas de
abarrotes por su programa de tarjeta de lealtad; ms de 80 por ciento de sus clientes
usanlatarjeta.
Latecnologaestcambiandolaformaenquepuedenoperarestosprogramas,lamayor
partedeloscualescomprendenactualmenteunatarjetademembresaparafinesespeciales
o unaVisa o MasterCard. La cinta magntica de la parte trasera de la tarjeta enva infor-
macindelastransaccionesaunsistemaseparadodeinformacin,quedaseguimientoal
comportamiento y emite recompensas. Las llamadas tarjetas inteligentes tienen micropro-
cesadores integrados; estas tarjetas pueden almacenar puntos acumulados de programas
de lealtad, lo cual permite desarrollar mltiples programas de comercio ms avanzados.
Por ejemplo, en el Reino Unido, Shell tiene un programa por medio del cual los puntos
colectados en estaciones de servicio de la Shell se pueden convertir en regalos, vuelos o
boletosparacines,todoellogratuito.
Los programas de frecuencia o lealtad pueden tener varios problemas (Dowling y
Uncles,1997):
Ofrecer una recompensa demasiado alta. El programa de la cadena de restaurantes
ChartHouse,elAlohaClub,ofreciviajesgratuitosalrededordelmundoacualquiera
que comiera en todos sus 65 restaurantes Chart House. Por desgracia, la compaa
subestimelcelodesus300000miembrosy41deellosllenaronlosrequisitos,loque
cost a la compaa una gran cantidad de dinero.Aun cuando el valor del programa
paraelclientedebeexcederelcostodeiniciaraunmiembro,losprogramastambin
debenteneruncostoeficiente.
Presencia. Hay tantos programas, que los clientes se estn rebelando para no llevar
todaslastarjetas.Elgerentedebeidentificarasusmejoresclientesconestosprogramas
yofrecerunaraznirresistibleparaunirse.
Quclasedeclienteslealesestobteniendoenrealidad?Comohaobservadoeneste
captulo, es posible confundir la lealtad con compras repetidas. UnitedAirlines tiene
muchosclientesquehacencomprasrepetidasenlazonadelabahadeSanFrancisco
debido a su programa Premier de viajero frecuente.Al mismo tiempo, como United
es el mayor transportista de la regin, estos clientes tambin son rehenes y no son

necesariamentelealesalacompaaensuactitud.Compareelfracasodelosservicios
deconexionesdeUnitedenCalifornia,contraeltremendoxitodeSouthwestAirlines
(auncuandoelprogramadeviajerofrecuentedeSouthwestesmenosatractivoqueel
deUnited).
Falta de inspiracin. Muchos programas son simplemente copias de otros programas.
Para tener xito, el programa debe tener una ventaja diferencial sobre los programas
delacompetencia.
Falta de comunicacin con clientes. Los programas de lealtad o frecuencia necesitan
tenerunimportantecomponentedecomunicacinpararetenerclientessatisfechos.
Insuficiente anlisis de la base de datos.A partir de estos programas se produce una
grancantidaddeinformacinacercadelcomportamientodeuncliente.Paramaximizar
el valor de estos programas, estos datos deben ser extrados para una mejor segmen-
tacin del mercado, mejor identificacin y ms desarrollo de nuevos productos. Esto
es en especial un problema para supermercados. Slo unas pocas de las cadenas con
programas de cliente frecuente han pasado a ms de ofrecer descuentos a tarjetaha-
bientesenlacajaregistradora.
Engeneral,losprogramasdelealtadparecentrabajarmejorcuando:
Elprogramaapoyayesconsistenteconlaproposicindevalordelamarca.
Elprogramaagregavaloralproductooservicio.
Elvalordeporvidadelclienteesalto.
PERSONALIZACIN EN MASA
La retencin y lealtad de clientes tambin estn siendo afectadas por un proceso de mar-
ketingllamadopersonalizacinenmasa.steesunprocesoporelqueunacompaatoma
unproductooserviciodegranventa,quizofrecidoenmuchasconfiguracionesdiferentes,
y desarrolla un sistema de personalizacin para (casi) ajustarlo a las especificaciones de
cadauno.Estodalaimpresindequeelproductofuehechoespecialmenteparaelcliente,
lo cual es un componente afectivo importante (de actitud) para la relacin entre cliente y
vendedor (Pine II, 1993). Debido a que los servicios pueden ser hechos a la medida para
cadacliente,yasocurreconfrecuencia,casitodalaatencindelapersonalizacinenmasa
hasidoenelsectordemanufacturas,dondeunacombinacindetecnologasdeinformacin
y de manufactura flexible ha hecho posible que las empresas personalicen sus productos
parasusclientes(customization).
Un escritor ha caracterizado el proceso de personalizacin en masa como un tablero
de seleccin (Slywotzky y Morrison, 2000). Los tableros de seleccin son sistemas inte-
ractivos,enlnea,quepermitenalosclientesdisearsuspropiosproductosalseleccionar
entreunmendeatributos,componentes,preciosyopcionesdeentrega.Estainformacin
es transmitida electrnicamente a las operaciones de abastecimiento, ensamble y entrega.
El cambio fundamental implicado es aquel donde los clientes se mueven de tomadores
deproductoafabricantesdeproducto.
Quizelejemplomejorconocidodeuntablerodeseleccineselsistemadepedidosen
lneadelaempresaDell.Unclientetienemsde25atributosdedndeescogerymltiples
opciones dentro de cada atributo. Otro ejemplo de un tablero de seleccin est en el sitio
Personalizacin en masa 435
FIGURA 14.15 Tablero de seleccin de Nike
donde uno puede personalizar un par de zapatos Nike para correr (nikeid.nike.com). Parte
de este sitio se ilustra en la figura 14.15. Note que en ambos casos, a los clientes no se
les ofrece un nmero ilimitado de combinaciones, sino que estos dos ejemplos muestran
la forma en que la personalizacin puede trabajar, en un ambiente de manufactura, para
entregarproductosquesatisfacenespecificacionesindividualesdeuncliente.
Haycuatromtodosdiferentesparalapersonalizacinenmasa:
Quienesrealizanlapersonalizacin,omodificadores,ytienenactituddecolaboracin,
hablanaclientesindividualesparaayudarlesadeterminarsusnecesidades,identificar
el producto exacto que satisfaga esas necesidades y luego manufacturan el producto
personalizadoparaellos.steeselconceptotpicodepersonalizacinenmasarepre-
sentadoporlosejemplosrecincitados.
Los modificadores que realizan la personalizacin y hacen adaptaciones ofrecen un
productoestndar,peroquesepuedepersonalizar,diseadodemodoquelosusuarios
puedan alterarlo segn sus propias especificaciones. Esto es apropiado cuando quie-
nes hacen la personalizacin desean que el producto funcione de manera diferente en
ocasionesdiversas.
Los modificadores que hacen ajustes cosmticos presentan un producto estndar de

un modo distinto a clientes diferentes. Un ejemplo sera una compaa que vende un
producto a varias cadenas de comerciantes, cada uno de las cuales desea su propia
envoltura,tamaosyotrascaractersticas.
Losmodificadoresqueactancontransparenciaproporcionanacadaclienteproductos
oserviciosnicos,sindecirlesquelosproductosleshansidopersonalizados.Estoes
muytilcuandolosmodificadoresnodeseanvolveraindicarsusnecesidadesrepetidas
veces. Los servicios de Internet como Amazon.com producen recomendaciones per-
sonalizadas de libros a clientes con base en compras pasadas. Estas recomendaciones
sonenviadasvacorreoelectrnico.
Locomnentrelascuatroclasesdemodificadoresdemasaesquetodossabenquelos
clientessonheterogneosydeseancombinacionesdiferentesdecaractersticasybeneficios
del producto. Este reconocimiento va ms all de la segmentacin del mercado, porque
la personalizacin en masa engendra un sentimiento entre clientes de que la compaa
los cuida lo suficiente como para crear productos que se ajusten de manera precisa a sus
necesidades.Elresultadodeseadoesunarelacinalargoplazoqueseobtendraconeluso
demtodosconvencionalesdemarketingymanufactura.
UnaversindepersonalizacinenmasaqueseusaparasitiosWebsedenominacus-
tomization. Cada vez que visita un sitioWeb, ese sitio capta informacin acerca de usted
que en ltima instancia puede ser usada para enviarle mensajes especficos. Parte de esta
informacin es captada por lo que se denomina cookie, pequea etiqueta de informacin
insertada en sus archivos buscadores de la Web que pueden identificarlo a usted como
entidadnica,cadavezqueregresealsitioqueloemiti.
Creacin de una comunidad

Undesafoparagerentesdemarketingescrearensusclientesunsentidodeafinidadpara
suscompaasymarcas.Inclusolosquesonlealesaunamarcanonecesariamentetienen
la impresin de pertenecer a la marca, o bien, dicho de un modo ms emocional, no
tienenunarelacinenelsentidohumano.Enestasituacin,puedenorequerirsedemucho
porpartedeuncompetidorparainducirauncambiodemarca.
Es por ello que muchos gerentes buscan crear, ms que simplemente un conjunto de
clientesquelescompranproducto,unacomunidaddeclientesquecomparteninformacin
entre ellos y la compaa acerca de sus experiencias con el producto o servicio. El con-
ceptodeunacomunidadnoesnuevo;productosdealtatecnologahanformadogruposde
usuarios durante aos, en donde los grupos dan retroalimentacin a la compaa y se dan
sugerenciasentressobrecmousarmejorelproducto.Estosgruposdeusuariospuedenser
patrocinadosporlacompaaoformarsedemaneraindependiente.Lafigura14.16muestra
la pgina de creacin de una comunidad de palmOne (casa matriz de Handspring). Como
sepuedever,elsitioesellugarparavariasinteraccionesconlacompaa,queincluyeun
boletn,mesadedebates,informacindeusuarioausuario,etctera.
Desde la expansin de Internet, la creacin de una comunidad es normalmente alta
en la lista de metas para la creacin y mejoramiento de un sitio Web para toda clase de
productos y servicios, debido a la facilidad para interactuar. Las comunidades exitosas en
Internetofrecenaparticipanteslosiguiente(McWilliam,2000;MunizJr.yOGuinn,2001;
McAlexander,SchoutenyKoenig,2002):
Personalizacin en masa 437
FIGURA 14.16 Sitio Web de palmOne
Unforoparaintercambiodeinteresescomunes.
Unsentidodelugarconcdigosdeconducta.
Un desarrollo de dilogos agradables y estimulantes que lleven a relaciones con base
enlaconfianza.
Estimulacinparaparticipacinactivapormsdeunospocosexclusivos.
Estascomunidadesenlneaofrecenoportunidadesrealesparamejorarlamarcaycrearrela-
ciones a largo plazo debido a la mayor participacin que se ofrece. Los clientes no piensan
quesloestncomprandounproducto,sinoqueestnadquiriendounaentradayparticipacin
conungruposimilardepersonas.Dehecho,conrespectoalcomportamientodeInternet,un
estudioencontrquecuantomsutiliceunapersonalascaractersticasdeunidaddeunsitio,
ms tender a visitarla y hacer compras ah. Los usuarios que contribuyen con anlisis del
productoopeganmensajessiguensiendodoblementeleales,ycomprancasiconeldoblede
frecuenciaquequienesnohacennada(Brown,TiltonyWoodside,2002).
Otras ideas
La nocin de crear relaciones con clientes es considerada a veces trabajo de vendedores
u otro personal relacionado con ventas. Desde la perspectiva del cliente, el concepto de
servicio al cliente no necesariamente implica ventas; en muchos casos, puede ser slo la
necesidaddecomunicarse conlacompaa,parapersonalizarla.
UnexitosoprogramahechosobreestaideafuelanzadoporlacompaaSouthwestern
BellTelephoneen1995(Long,1997).LacompaainicielprogramadeVolunteerAmbas-
sador en el que de manera voluntaria los empleados establecen relaciones con clientes
designados.Lametaeraponerlerostroalacompaaydejarquecadaclientesupieraque
SouthwesternBellsepreocupaporlyvalorasurelacin.Losembajadoresfuerontomados
entreungrupodeempleadosquenoeranvendedores,yacadaunoseleasignaronde5a
10clientesaquienesseesperabavisitarancadatrimestre.Elprogramaempezcon1300
voluntariosyseamplia3500endosaos.
Una buena fuente de informacin acerca de cmo mejorar la lealtad de un cliente es
examinar a quienes desertan. Los estudios de investigacin de mercado se concentran en
clientes actuales o en los potenciales; raras veces se analiza personas que fueron clientes
en el pasado. No obstante, puede que haya ms que aprender de clientes perdidos que de
los leales, porque los primeros pueden dar ideas de cmo mejorar el producto o servicio,
con base en niveles reales de rendimiento que consideraron demasiado bajos para seguir
comoclientes(Reichheld,1996).
PROBLEMAS DE PRIVACIDAD
Debidoalaimportanciadelainformacindetalladadeclientes(elAICdelafigura14.6)para
unaestrategiaeficazdeadministracinderelacionesconclientes,elproblemadelaprivacidad
surgedenuevocomoimportante.Todoslosproblemasqueaparecenalfinaldelcaptulo13
enelcontextodemarketingdirectosonobviamentedegranimportanciaaqu.
El problema de la privacidad es relevante en comunidades en lnea. No slo tiene el
usuarioqueregistrarseparaunirse,sinoquenumerosascomunidadessonanfitrionasdesalas
de chat donde los usuarios de productos se comunican entre ellos y crean as un contacto
personal. Entonces, las comunidades en lnea deben formar eslabones para las polticas de
privacidaddelacompaa.Todaslascomunidadesobservadaslneasantestienenlistasdesus
polticas de privacidad. Adems, por ejemplo, las comunidades Microsoft Xbox y Adobe
basadasenlaWebestncertificadasporTRUSTe,organismodeiniciativaindependientepara
formarconfianzaenusuariosparaunirseacomunidadesyusarlaWebengeneral.
MTRICAS
Las mtricas tradicionales para medir la efectividad de programas de marketing son la
participacin de mercado, volumen de ventas, rendimiento sobre inversiones y medidas
acumuladas similares. No obstante, todo el concepto de ARC est basado en la idea de
relaciones de correspondencia exacta con clientes. Por lo tanto, mientras que las mtricas
acumuladassonimportantesysiempredebencaptarse,laARCdemandaquetambindeben
tomarsemedidasalniveldelcliente.
Entrelosejemplosdeestasclasesdemtricassecuentan(veatambinelanlisisdel
captulo16):
Costosdeadquisicindeclientes.
Sisetratadeunsitiodecomercioporcorreoelectrnico,losporcentajesdeconversin,
esdecir,elporcentajedevisitantesqueseconviertenenclientes.
Bibliografa 439
Porcentajesderetencindeclientes.
Rentabilidaddecadacliente.
Ventasalmismoclienteporperiodo.
Si bien sta no es una lista exhaustiva, el punto es que los gerentes de marketing deben
moversedeunmundoendondelaparticipacindemercado,elvolumenylasutilidadesson
las nicas medidas importantes, al mundo de la administracin de relaciones con clientes
en donde las medidas basadas en la actividad del cliente son decisivas para entender el
impactodeprogramasderelacinconbaseenelcliente.
RESUMEN
Elentornodemarketingdelaprimerapartedelsiglo poneunmayorpremioalareten-
cinylealtaddeclientesdeloquehasidoelcasoenelpasado.Laideabsicaesquela
relacinentreclienteyvendedornoterminecuandosehagaunaventa;losclientesesperan
que los vendedores entreguen servicios despus de la venta. Si esto no se hace, el cliente
puedemoverseauncompetidor.Sibienlalealtadaunamarcasiemprehasidoimportante,
las rpidas mejoras y costos reducidos de la tecnologa de informacin han hecho que la
creacin de bases de datos de clientes, y sus subsiguientes anlisis, sea mucho ms fcil
dehacerysensibleaempresasdetodoslostamaos.
Lasventajaseconmicasdelalealtaddeunclienteatravsderelacionesalargoplazo
sonevidentes:msutilidadesderivadasdemrgenesdeutilidadproducidoseneltiempode
la relacin, ms ingresos provenientes de mayor volumen de compra, costos ms bajos
deserviraclientesleales,recomendacionesverbalesparalosnuevosyprimas(yaquelos
clienteslealestiendenasermsinsensiblesalosprecios).
Un programa completo de ARC est formado por la creacin de una base de datos
de clientes, anlisis de la base de datos, seleccin de cules perseguir y asignar recursos
a ellos, creacin de programas especficos de marketing de relaciones, preocuparse de la
privacidaddelclienteyestablecermtricasapropiadasconbaseenelclienteparaevaluarel
xitodelprograma.Auncuandonosehaespecificadoenlasclasesdesoftwareyhardware
que con frecuencia se requieren para poner en prctica de manera completa un programa
deARC, la clave es entender lo que se desea para cumplir con el programa y evaluar el
trabajoactualdelacompaarespectoalaARCcontralasmetas.
Tambinseharesaltadolaimpresindequelapresinactualquesientenlosgerentes
demarketing,paraentregaraltosnivelesderendimientosobreinversionesconsistemasde
ARC, en particular a corto plazo, est mal orientada.Aun cuando la falta de estos rendi-
mientos sobre inversiones ha llevado a una generalizada insatisfaccin hacia laARC, las
inversiones en lealtad del cliente deben ser evaluadas a largo plazo, en forma semejante
a como lo son las inversiones en publicidad.Visto de otro modo, el costo de no emplear
suficientesfondosenactividadesdeARCgeneraaltosporcentajesderotacindeclientes.
Legustarasergerentedeproductoenunaindustriaqueseenfrentaalaclasedecambios
declientesquesevenenlafigura14.1?
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Captulo Quince
Anlisis financiero
para administracin
de productos
Introduccin
Enelambientefinancierodenuestrotiempolosgerentesdeproductonecesitansabermucho
acercadelasdimensionesfinancierasdesutrabajo,ascomodelasdelmarketing.Comoya
sevioenelcaptulo1,enmuchascompaaslosgerentesdeproductotomanlafuncinde
pequeosdirectoresgeneralesencuantoquetienencompletaresponsabilidadporprdidasy
ganancias de sus productos. En tales casos, el gerente de producto debe estar familiarizado
contodoslosaspectosdefinanzas,incluyendoadministracindeoperaciones,recursoshuma-
nos, etctera.Adems de los anlisis que realizan los gerentes de marketing para entender
mejorasusclientes,competidoresyalrestodelambienteexternodelmercado,sonnecesarios
varios anlisis ms relacionados con los aspectos financieros del rendimiento del producto.
Enconsecuencia,paraserpartedelatomageneraldedecisionesdelacompaa,losgerentes
deproductodebenentenderlasimplicacionesfinancierasdesusdecisiones.
La toma de decisiones financiera est estrechamente relacionada con la estrategia de
un producto. La parte superior de la figura 8.2 muestra que la meta final de los gerentes
deproductoeslarentabilidad,yaseaquelametaacortoplazodelplanestonoorientada
hacia acciones burstiles o a utilidades. El lado izquierdo del diagrama incluye activida-
des orientadas hacia el marketing, por ejemplo la decisin de buscar nuevos segmentos o
dedicarsealosclientesexistentes,peroelladoderechodelafiguracomprendeactividades
financieras,queincluyendecisionesacercadereducircostos,mejorarlamezcladeventas
paradestacarproductosconmrgenesmsaltos,yotrassemejantes.
Dosclasesdeinformacinclavesonimportantesparalatomadedecisionesdemarke-
tingydesarrollodeestrategias.Laprimera,sielgerentedeproductohadetenerresponsabi-
lidadenprdidasygananciasohadeestablecermetasdeutilidadesacortoylargoplazos,
debe entender muy bien cmo se generan las utilidades. Como lo sabe cualquier gerente
orientadoafinanzas,calcularutilidadesnoesunproblemasencillo.Msadelante,eneste
captulo,semuestraquenohayconceptocomolasutilidades;dehecho,hayporlomenos
tresformasdecalcularlarentabilidaddeunproducto.Lasegundaclasedeinformacin,
441
442 Captulo 15 Anlisis financiero para administracin de productos
relevante para que un gerente de producto comprenda el rendimiento financiero, es si hay

una lnea de productos, o muchas variantes de productos (por ejemplo diferentes medidas,
colores),porquedebeanalizarelrendimientodediferentesvariantesdelproducto.Estorecibe
elnombredeanlisisdeventasytambinseestudiamsadelanteenestecaptulo.
Losanlisisfinancierosdescritosenestecaptulosepuedenusarenvariasformas.Una
esusaranlisisderentabilidadodeventasparafinesdeplanificacin.Comoyasedijoen
el esquema del apndice del captulo 2, la rentabilidad presupuestada, o ex ante, necesita
ser reportada en el plan de marketing.Adems, el anlisis de los rendimientos de ventas
dediferentesvariantesdeproductospuedenllevaraunanuevaestrategiademarketingoa
lareduccindeunalneadeproductos.
Estosanlisistambinsepuedenusarex post,odespusdelperiododeplanificacin,
y a intervalos especficos durante este periodo. Este uso de los anlisis financieros sera
para fines de control. Claro, es importante para medir la forma en que la compaa ha
operado o cmo est operando, siendo esto ltimo de particular importancia para hacer
ajustesdurantelaejecucindelplan.
Enestecaptulosepresentancondetallevariasclasesdeanlisisfinancierosqueson
importantes para la administracin de productos.Adems de los anlisis de ventas y ren-
tabilidadrecinmencionados,sedescribeunmtodoestratgicodecontrolquedemanera
explcitaenlazaelanlisisfinancieroaldemarketing.Tambinseensealaasignacinde
presupuestosdesdeunaperspectivadelmarketing.
ANLISIS DE VENTAS
Introduccin
Considereelanuncioquesemuestraenlafigura15.1.Auncuandoesindudablequeseexa-
geraunpocoelcaso,elpuntohechoporlagrficayeltextoesclaro:enmuchoscasoses
imposible determinar qu tan exitoso es en realidad un producto o servicio si no se ahonda
ensusregistrosdeventas.Laimagengeneralpuedeserbastanteoptimistaauncuandopueden
existiralgunosproblemasrealesenciertoscanales,regionesdelmundo,medidas,etctera.
Comprenderestollevaalprincipio del iceberg.1Muchosdelosproblemasrealesalos
que se enfrenta un gerente de producto estn bajo el agua.Al igual que la punta de un
iceberg,eltotaldeventasoutilidadeseslapequeacantidaddelamasaqueapareceala
vista,pero,sielgerentedeproductodeseaevitareldestinodemuchospasajerosdelTitanic,
lacantidadgrandedemasaqueestocultatambindebetomarseencuenta.
Unejemplosencilloilustraelprincipiodeliceberg.Supongaqueelhorizontedeplanea-
cin coincide con el ao calendario y, para fines de control, el gerente de producto analiza
el rendimiento de ventas de su producto para los primeros seis meses, de enero a junio.
Encuentra que las ventas estn $400000 debajo de la meta.Ahora suponga adems que el
producto se vende en cuatro medidas y, despus de profundizar un poco, encuentra que las
ventascomparadasconlametavaranpormedida:
Medida Sobre meta Bajo meta
1 $200 000
2 160 000
3 20 000
4 $780 000
Total $380 000 $780 000
1
El trmino se origin aparentemente en Crisp (1961).
Anlisis de ventas 443
FIGURA 15.1 Por qu se necesitan anlisis de ventas
Esta figura es tan sencilla como para demostrarle qu el negocio de resolver los problemas de informacin de
hay entre los rieles. Conoce sus ganancias totales, su negocio desde hace 18 aos. Por eso, System W ha
pero, puede cambiarlas por productos? Se puede realizado innovaciones como Model-by-ExampleTM y
analizar el desempeo por canales de distribucin o WindowTM que facilitan a los administradores
por geografa? Cmo van las cosas en realidad? Por plantearse las preguntas difciles.
qu? System W es, simplemente, el mejor sistema de toma de
Si su compaa utiliza una computadora IBM, decisiones de apoyo a la gerencia para las compaas
Comshare Decision Support Software puede ayudarle que tienen mainframes IBM y PC. Setenta y siete
a llenar esos agujeros y ms. instalaciones en 13 meses nos respaldan.
La administracin necesita informacin relevante y a Si quiere formar parte de nuestro gran escenario y saber
tiempo, que sea profunda y clara para que le permita cmo System W puede trabajar por usted, llame a Chris
hacer decisiones efectivas e informadas. As, puede Kelly a Comshare totalmente gratis: 1-800-922-SYSW (in
recolectar informacin de manera fcil y extraer Michigan llame al: 313-994-4800). O enve su tarjeta de
informacin pertinente de otras fuentes y sitios y presentacin a: Comshare, P.O. Box 1588, Ann Arbor,
fuentes de su compaa. Puede realizar anlisis, Michigan 48106.
escenarios alternativos, formatos de reporte y SYSTEM W DECISION SUPPORT SOFTWARE
cartones de presentacin. Si puede definir la pregunta
que quiere formular, System W puede darle la
respuesta. Para los tomadores de decisin que necesitan saber
Podemos leer entre sus lneas. Comshare ha estado en cules son sus opciones ahora.
Por lo tanto, la cantidad de $400000 es una cifra neta que combina $380000 sobre
la meta con $780000 debajo de la meta. Es evidente que el problema es severo para la
medida 4. Si se lleva el anlisis un paso ms al desglosar las ventas para la medida 4, en
diferentesregionesgeogrficas,resultalosiguiente:
Regin Sobre meta Bajo meta

Este $1 200 000
Central $260 000
Sur 60 000
Pacfico 100 000
Total $420 000 $1 200 000
De nueva cuenta, el problema ha crecido ahora hasta convertirse en uno ms grande

quelos$400000bajometaindicados.
Este sencillo anlisis proporciona dos beneficios claros. Primero, el gerente de pro-
ductoentiendemejorlaverdaderamagnituddecualquierproblemaqueexistay,ensegundo
lugar,quedanidentificadaslasregionesconpotencialesparatenerproblemas.Porejemplo,
elgerentedeproductodebeconcentrarsutrabajoenlamedida4yenlareginEstepara
tratar de entender por qu el producto no tiene xito en esa medida y regin y no en las
otras.Estaevaluacinpodrallevaraeliminarlamedida,laregin,oambos,oarenovarla
estrategiaenesossegmentosgeogrficosydeproducto.Noobstante,elanlisisdeventas
noexplica por quhayproblemas;slosealasuubicacin.
El valor del anlisis de ventas

Engeneral,unanlisisdeventassepuededefinircomolarecoleccin,clasificacin,com-
paracinyestudiodedatosdeventasdeunacompaa(Wotruba,1971).Claro,todaslas
empresashacendelarecoleccinunaformamsdemedirelrendimientodesusproductos.
Sinembargo,lamayorpartedelascompaasnoestudianconsistematicidadsusregistros
de ventas y, de hecho, la advertencia de la figura 15.1 ilustra la impresin comn de que
las empresas no analizan sus propios registros de ventas. Como lo muestra el sencillo
anlisis anterior, cuando se compara contra algn estndar de operacin (en este caso, la
meta indicada), el anlisis de ventas puede ser una poderosa herramienta en manos de un
gerentedeproducto.
Lafigura15.2muestraloscomponentesprincipalesdeunanlisisdeventas.Lascuatro
partescorrespondenalassiguientespreguntas:
1. Cmosedefinenlasventas?Lasventassepuedendefinir,comoseindicaenlafigura
15.2,entrminosdepedidos,envosorecibosdecaja.Ladefinicinpuedetenergran
importancia,enparticularparaproductosmanufacturados.Algunasempresasregistran
susventascuandoelproductoesenviado,porejemplo,antesderecibirelpago.Seha
sabido de gerentes excesivamente celosos, que no han cumplido sus metas de ventas
seenvanproductosaellosmismosparaalcanzarlas!
2. En qu unidades se pueden analizar las ventas? Se pueden medir en trminos de
dinero,unidadesoporcentajedeventasdeunacompaa,entreotras.Eldineroestil,
en particular cuando el producto se puede comprar en un gran nmero de tamaos,
peroelincrementoenlasventasmedidoendineroocultanaumentosdeprecios.(Las
unidadesnotieneneseproblema.)Auncuandoelproductoseencuentredisponibleen
diferentesformas(porejemplounremediofroqueseencuentreenformadetabletas
o en lquido) o tamaos, la industria puede crear normas de medida (por ejemplo un
tamaoestndardedosis).
3. En qu categoras o clasificaciones pueden ponerse los datos de ventas? Aqu hay
numerosasposibilidades.Enelejemploanterior,seusunaregingeogrficaytamao
deproducto.Lafigura15.2muestraotrascategoras.Algunasbasescomunesdeclasifi-
cacinsontiposdeproducto,tiposdecliente,mercadosocanales,tamaosdepedidos
y periodos. El tamao de un pedido es una forma particularmente til para desglosar
ventas, como se ve en la figura 15.3. Una situacin en la que 20 por ciento de los
pedidos constituyen ms de 80 por ciento de las ventas en dlares no es rara. En ese
caso,unanlisisderentabilidadmostraraquelospedidospequeosnosloproducen
unporcentajepequeodeltotaldeventassinoquetampocoesrentablesatisfacerlos.
4. Cules son los estndares apropiados contra los que se pueden comparar las ventas?
Comoloindicalafigura15.2,algunosdelosestndaresincluyenresultadoshistricos,
Anlisis de ventas 445
FIGURA 15.2 Componentes del anlisis de ventas

Productos
Clientes Histricas
Mercados Actuales
Pedidos Regiones Predeterminadas

Unidades
organizacionales Promedio
Participacin
Ventas Envos Dlares Tamaos de pedidos de mercado
Mtodos
de venta
Recibos Trminos
de caja Unidades de venta
Tipos de
estrategia de venta
Porcentaje
del total Periodos
Explicacin Las ventas pueden medidas en clasificadas en y comparadas o

de estar definidas en estas unidades, estas categoras, valoradas segn
marco: estos trminos, estos estndares.
Fuente:ReimpresodeSales Management: Text and Cases, 2a.ed.,porThomasR.WotrubayEdwinK.Simpson,p.589.PWS-KENTPu-

blishingCompany,porSouth-WesternPublishingCompany,divisindeInternationalThomsonPublishing,Inc.
actualesdeotracategoraenelmismoperiodo,unestndarpredeterminadocomoloes
unametaocuota,promediosentodalacompaauotraunidaddenegocios,yventas
con respecto a la participacin de mercado (por ejemplo el concepto de participacin
devozestudiadoenelcaptulo11).
Cadaclasedeanlisisdeventassepuededenotarconelusodelafigura15.2ytrazar
unalneabajolafraseempleada.Comoseve,unodeestosanlisispodracompararrecibos
decajahistricoscontraregionesgeogrficas.Naturalmente,elanlisisparticularempleado
FIGURA 15.3 Ejemplo de anlisis de ventas

Porcentaje Promedio de
Tamao Nmero de pedidos Valor de Porcentaje de valor de ven-
de pedido de pedidos totales ventas ventas totales tas por pedido
Menos de $10.00 477 17.2 $ 2 599 0.3 $ 5.45
$10$24.99 462 16.8 8 607 1.0 18.63
$25$49.99 558 20.3 21 059 2.4 37.74
$50$99.99 388 14.1 29 798 3.4 76.80
$100$199.99 151 5.5 23 450 2.7 155.30
$200$499.99 156 5.7 50 039 5.7 320.76
$500$1 000.00 209 7.6 163 559 18.7 782.58
Ms de $1 000.00 352 12.8 576 588 65.8 1 638.03
2 753 100.0 $875 699 100.0 $ 318.09 promedio total
Fuente:ThomasR.Wotruba,Sales Management: Planning, Accomplishment, and Evaluation(NuevaYork:Holt,Rinehart,&Winston,1971),p.478.
debeserconsistenteconlosasientosregistradosdelacompaa,elproductoparticularque
seanalizaylosmercadosenloscualessevende.
UnbuenejemplodelvalordelanlisisdeventaseslaexperienciadeReebokafinesdela
dcadade1990(Lefton,1999).Lamarcahabacadodelxitoquetuvoenladcadade
1980,yunodelospuntosquelosgerentesdealtadireccinsentanqueeranecesariomejorar
era una reduccin en la cantidad de unidades que se mantenan en existencia, generada por
el gran nmero de combinaciones de modelo/color/medida, la compaa las conoce como
estilos.Unanlisisdelasventasporestiloencontrquedelos2200estilosexistentes,1000
generaban slo .003 por ciento del volumen de Reebok. Una accin inmediata fue reducir
elnmerodeestilosalos600msgeneradoresdelvolumendeventas,locualpermitiuna
mayorcapacidadparaconcentrarseendlaresdeventasdondescontaban.
Obstculos
Siesteanlisisestansencilloperotanvalioso,porqunoesmsempleadoporlascom-
paasysusgerentesdeproducto?Enseguidaseexplicantresrazones.
Primero, es frecuente que los sistemas de informacin no estn diseados teniendo en
cuenta la administracin de productos. El personal de finanzas, contabilidad, manufactura,
operacionesyderecursoshumanosavecessoninformantesclaveacercadeldesarrollodeun
sistemadeinformacin.Noobstante,parasertilaungerentedeproducto,elsistemadebe
recabarinformacindetalladaderecibosyhacerladisponibleparaunanlisis.Sialpersonal
deventasnoselepreguntaculessonsusnecesidadescuandoelsistemaestsiendodesarro-
llado,noesprobablequetengalascaractersticasadecuadaspararealizaranlisisdeventas.
Ensegundotrmino,yenrelacinconelanterior,elpersonaldefinanzasocontabilidad
tienehbitosyperspectivasdiferentesqueelpersonaldeventas.Susnecesidadesdeinforma-
cin,capacitacinyexperienciasondistintas.Estadiversidadpuedellevarainformacininade-
cuadayaunaperspectivamenosquetilsobreelvalordelainformacinparalacompaa.
Por ltimo, una razn para no efectuar anlisis de ventas es una falta de marketing
internoporpartedelaadministracindeproductos.Esnecesariounfuerteprogramainterno
demarketingparainducircualquierclasedecambiodentrodeunaorganizacin.Esimpor-
tante que el personal de ventas tenga iniciativa para convencer, a la alta direccin que
influyeeneldiseodesistemasdeinformacin,dequelosdatosdetalladosdeventasson
importantesytienenvalor.Deotromodo,losdiferenteshbitosyexperienciascontinuarn
dominandolaformaenquesediseanestossistemas.
En entornos de venta al detalle, estas clases de barreras se estn derribando con la
crecientepenetracindeescnerespticos,sistemasdepuntodeventayotrossistemascon
base en tecnologa que generan datos precisos de ventas. Debido a que cada variante de
productoestmarcadaconuncdigodiferente,seproducenexcelentesdatosparaanlisis
deventasparaproductosvendidosentiendasdeabarrotes,farmaciasynumerosastiendas
dedescuento.Sinembargo,muchosproductosalconsumidorycasitodoslosproductosde
negocioanegocionosebeneficiandeestatecnologaenlaactualidad.
ANLISIS DE RENTABILIDAD
Contabilidad convencional de utilidades de un producto
Una buena forma de empezar este anlisis es usar una ilustracin de un estado de cuenta
financieroreal.Lafigura15.4muestraunestadodecuentadeingresosparaunhipottico
Anlisis de rentabilidad 447
FIGURA 15.4 Estado de cuenta de ingresos tpico

Producto: NewCall
Estado de cuenta de ingresos, 31 de diciembre de 2005 (miles)
Ingresos (2M de unidades @ $5) $10 000
Menos: mano de obra directa 2 500
Supervisin directa/oficinistas 500
Seguro social 255
Materiales 5
Operaciones generales (planta, etc.) 840
Gastos de operaciones 4 100
Margen de operacin o bruto 5 900
Menos: Publicidad $ 700
Promocin 200
Ventas de campo 1 700
Administracin de producto 25
Administracin de ventas 250
Desarrollo de producto 150
Investigacin de ventas 175
Servicio a clientes 1 500
Prueba 300
General y administrativo 1 000
Total de gastos 6 000
Utilidad de operacin (100)
serviciodetelecomunicaciones,llamadoNewCall.Lalneasuperiorindicaquesevendie-
ron 2 millones de unidades de servicio durante el ao fiscal a $5 cada una, para un total
de ingresos de diez millones de dlares. De esta cantidad de ingresos se restan los gastos
relacionados directamente con operaciones como son mano de obra, materiales y ciertas
clasesdeoperacionesgenerales(servicioelctrico,porejemplo).Estodaunmargenbrutoo
deoperacinde$5.9millones.Porltimoserestanlosotrosgastos,locualdaunautilidad
(prdida)totalde$100000.
Este mtodo para calcular utilidades se denomina mtodo de costeo total, en el que
todosloscostosasociadosconunproductooservicio,incluyendogastosgeneralescorpo-
rativos, se restan de los ingresos. ste es el mtodo que ms se prefiere para contabilizar
lasutilidadesdelproducto.Lafuerzadelmtododecosteototalesquegarantizaquetodos
los costos de la corporacin estn cubiertos por los productos. Otra forma de decirlo: la
compaaserrentablealasegurarquecadaunodelosproductosesrentable.
Noobstante,estemtodotienealgunospuntosdbilesqueseharnevidentesamedida
que avance en el ejemplo. Primero, dado que el producto est perdiendo dinero, la com-
paa estar mejor si cancela NewCall? A primera vista, parece que la compaa sera
$100000 ms rentable si elimina el producto. En realidad, resulta que ste no es el caso;
en realidad la compaa podra estar peor.2 En segundo trmino, es difcil usar el mtodo
de costeo total para obtener respuestas a preguntas sencillas. Por ejemplo, si los ingresos
aumentan 10 por ciento, qu pasa con la rentabilidad? Ms adelante, en este captulo,
podrdesarrollarsucapacidadparaabordarestaspreguntas.
2
Esta aseveracin y el anlisis posterior suponen que no hay costos de oportunidad para continuar invirtiendo
en un producto que puede generar un rendimiento ms bajo sobre inversiones que otros proyectos.
Sistemas alternativos de contabilidad

Lossistemasdereportedecontabilidadpuedenserclasificadosentresgrupos.Primero,una
clase de sistema se conoce como financiero o de custodia; la figura 15.4 muestra un
ejemplo.Estossistemassonbuenosparaverresultadosfinancieroshistricosdeltipocmo
lo hicimos.Adems, son tiles para constituyentes externos, por ejemplo inversionistas, a
quienespuedeimportarsloelrendimientofinancierocombinadoototaldeunacompaa.
Los sistemas financieros de reporte con base en costeo total pueden tener varios pro-
blemas.Primero,losmtodosdecosteototalsonincapacesdevincularcostos,volmenes
yutilidades,porquediferentesclasesdecostos,algunosdeloscualesafectanlaverdadera
rentabilidad de un producto y otros no los afectan, no estn clasificados. El mtodo de
costeo total tambin tiende a asignar costos fijos de manera arbitraria. Por ejemplo, una
forma comn de asignar costos generales como la electricidad es por volumen de ventas.
Esevidentequeestoscostossehacendifcilesdeplanificarporquecasisiempresonvaria-
bles (al cambiar el volumen de ventas, tambin cambian los cargos por energa elctrica).
Adems,estemtododesincentivaagerentesparaelevarnivelesdeventasporquecadavez
msseacumulancostos,locualhacequeelproductoparezcamenosrentable.Porltimo,
estos sistemas de custodia no hacen una distincin entre costos que estn bajo el control
delgerentedeproductoylosquenoloestn.Desdelaperspectivadelgerentedeproducto,
es justo ser requerido para generar ms ingresos que costos directamente atribuibles a su
producto. No obstante, la rentabilidad de un producto, y por lo tanto la evaluacin del
gerente,debeserunafuncindecuntosavionesareaccinestnenelhangar?
Un segundo tipo de sistema se basa en la operacin. Esta clase de sistema est prin-
cipalmente orientada al control: observa la operacin de hoy con base en varianzas desde
presupuestos. Estas varianzas son tiles para indicar problemas que, al igual que anlisis
deventas,noproporcionanningunarespuesta.
Una tercera clase de sistema est basada en contribuciones. Como se demuestra en
la siguiente seccin, su importancia est en los costos que el gerente de producto puede
controlar,yhaceunaclaradistincinentrecostosfijosyvariables.Lossistemasconbase
encontribucionesestndiseadosparagerentesdeoperaciones,yestnorientadosatoma
dedecisiones.Permitenqueelgerenteespereelfuturosiendocapazdegenerarrespuestas
atiposdepreguntascomoqupasasi?
Elpuntonoesqueunsistemadebausarseparaexcluirotro,sinoquevariasclasesde
sistemas de reporte son importantes para proporcionar informacin completa a todos los
nivelesdeadministracin.Losavionesareaccinpuedensernecesariosparadirigirnego-
cios, y sus costos deben estar cubiertos por los productos de la compaa. Sin embargo,
debeecharselaculpaaunproductoindividualporlosaltoscostosgenerales?Otraclasede
rentabilidadindicacuantoingresosegeneraporexcesodecostosdirectamenterelacionados
alhacerunproductoindividual.Cuantomssepaungerentedeproductoacercadecmo
se calculan utilidades, est mejor equipado para batallar con gerentes de ms alto rango
acercadedecisionesparaasignarrecursos.
Sistemas orientados a contribucin

Elanlisisanteriordelafigura15.4ilustraunodelosresultadosqueproporcionainfor-
macin til (aunque con algunas limitaciones importantes) a gerentes de producto. Una
segundanocinderentabilidadsedenominamargen de contribucinqueeslacantidadde
dineroquerestadespusdetomarencuentacostosvariablesyqueseusaparacubrircostos
fijos.Enestepuntoesdecisivoserclaroenlasdiferentescategorasdecostos.
FIGURA 15.5 Clasificacin de costos

Componentes
Categora Costo total Variable Fijos
Gastos de operacin (en miles)
Mano de obra directa $ 2 500 2 500
Supervisin directa 500 500
Seguro social 255 255
Materiales 5 5
Gastos generales de operaciones 840 200 640
Subtotal $ 4 100 3 460 640
Gastos que no son de operacin (en miles)
Publicidad $ 700 700
Promocin 200 200
Ventas de campo 1 700 200 1 500
Administracin de producto 25 25
Administracin de ventas 250 250
Investigacin de ventas 175 175
Servicio a clientes 1 500 240 1 260
Prueba 300 300
Generales y administrativos 1 000 1 000
Subtotal $ 6 000 $ 440 $5 560
Total $10 100 3 900 6 200
Lafigura15.5clasificadiferentescostos,locualestilparaesteanlisis.Loscostos
variablessonaquellosquecambiandirectamenteconelvolumentotaldeventasodepro-
duccin.Estoscostosincluyenmateriales(paraproductosmanufacturados)ymanodeobra
directa(porhoras),perotambinpuedenincluirabastos,comoempaques.Supongaqueel
costovariableporunidadpermanececonstantecuandocambiaelvolumen.3
Loscostosfijossonmscomplicados.Engeneral,uncostoesfijosinovaraencan-
tidad con el volumen de ventas o de produccin. Los costos fijos tienden a ser renglones
como publicidad, servicio a clientes, aviones a reaccin corporativos, y otros semejantes.
Sinembargo,aalgnniveldeventas,todosloscostossehacenvariables.Estoes,msque
nivelarseparacualquiercantidaddeventas,loscostosfijosconfrecuenciasiguenunpatrn
deescalones:puedenaumentarconungransaltoenventasperopermanecerniveladosen
estenuevonivel.Porejemplo,sielproductosevendemejordeloqueseesperaba,puede
que sea necesario contratar ms representantes para servicio al cliente. Los costos fijos
puedenserdirectos,esdecir,asociadosconunproductodeterminado(porejemplo,publici-
dad)oindirectos(porejemplo,elavincorporativo).Adems,loscostosfijosprogramados
son altamente flexibles porque pueden aumentar o disminuir a voluntad. Los costos fijos
sustitutossondifcilesdeajustarenelcortoplazo.
Con el uso de estas definiciones, uno puede tomar los nmeros de la figura 15.4 y
clasificarlos en categoras variables y fijas (ms adelante se abordan las diferentes cate-
goras de costos fijos).4 La figura 15.6 muestra un esquema sugerido de clasificacin.
Al examinar primero los gastos de operacin (parte superior de la figura 15.4), la mano
3
ste no siempre es el caso, en particular si el producto exhibe efectos de curva de experiencia, donde bajan
los costos por unidad con un volumen acumulativo. No obstante, los costos variables por unidad suelen ser
fijos dentro de un margen razonable de ventas o produccin.
4
La clasificacin exacta va a variar en situaciones individuales. La figura 15.4 es slo una ilustracin.
FIGURA 15.6 Clasificacin de costos: diferencias entre fijos y variables
Fijos Variable
Programados Sustitutos
Directos
Indirectos
Fuente:Nations Restaurant News.
de obra directa, seguro social (un porcentaje fijo de mano de obra directa), y materiales
son claramente variables porque dependen del volumen de ventas. Suponga que el gasto
indirecto de operaciones tiene componentes fijos y variables. Por ejemplo, las cuentas de
energaelctricaporpagarvaranconelvolumendeproduccinyporlotantopuedenser
variables, mientas que la depreciacin de la planta y el equipo es fija. Una buena parte
del gasto que no es de operacin es fijo, excepto por ventas de campo, que tienen alguna
comisin (porcentaje fijo de ventas) y servicio al cliente (el gasto de servicio en el sitio
esunporcentajedelnmerodeunidadesvendidas).
Estos costos recin clasificados se pueden incluir en un nuevo estado financiero, que
se ilustra en la figura 15.7, llamado estado de cuenta de margen de contribucin. Los
ingresos permanecen iguales en 10 millones de dlares. Sin embargo, primero reste los
costos variables de $3.9 millones, dejando $6.1 millones en margen de contribucin. sta
es la cantidad de dinero que resta despus de los costos directos de hacer el producto o
entregarelservicioqueiracubrircostosfijos.Loquesellamacontribucinoporcentaje
demargenvariableeselmargendecontribucindivididoentreelingresototaldeventas,
enestecaso$6.1millonesdivididoentre$10millones,osea61porciento.Otraformade
ver este nmero es que 61 centavos de cada dlar de ventas se van a cubrir costos fijos.
Conbaseenunidades,estosetraduceen$3.05(61porcientopor$5).stossonnmeros
importantespararesponderaalgunaspreguntasclave.
Laoperacinanteriorhaconsistidoenreasignarloscostosencategorasquesondife-
rentes a las empleadas en el estado de cuentas de ingresos que se muestra en la figura
15.4.Auncuandonoselehamostradotodavalaformaenqueestenuevoesquemaayuda
a tomar mejores decisiones, debe quedar claro que la figura 15.7 es un poco ms fcil
de interpretar. De hecho, ahora es fcil contestar la pregunta planeada antes con respecto
al impacto de las utilidades de un 10 por ciento de aumento en ingresos. Si los ingresos
aumentan a $11 millones, los costos variables tambin aumentan 10 por ciento a $4.29
millones. Como los costos fijos siguen siendo iguales en $6.2 millones, la nueva cifra de
utilidades sera $510000, o sea un aumento de $610000. Esto no hubiera sido fcil
de calcularapartirdelestadodecuentaqueseilustraenlafigura15.4.
FIGURA 15.7 Estado de cuenta de margen de contribucin

Producto: NewCall
Estado de cuenta de ingreso, 31 de diciembre de 2005 (en miles)
Costos variables
Mano de obra directa $2 500
Supervisin directa/oficinista 500
Seguro social 255
Comisin a vendedores 200
Servicio a clientes 240
Materiales 5
Gastos indirectos de operaciones (planta, por ejemplo) 200
Costos variables totales 3 900
Margen de contribucin (61%) 6 100
Costos fijos
Gastos indirectos de operaciones 640
Publicidad 700
Promocin 200
Administracin de ventas 250
Investigacin de mercado 175
Servicio a clientes 1 260
Pruebas 300
Generales y administrativos 1 000
Costos fijos totales 6 200
Utilidad (prdida) de operacin (100)
Uso del porcentaje de margen de contribucin

Tresclculosbsicoshacenusodelconceptodemargendecontribucin.Primero,lamayora
degerentesdeproductonecesitansabersuvolumendepunto de equilibrioenunidadesyen
dlares.staeslacantidadquenecesitanvenderparacubrircostosfijos.Lasfrmulasson:
Puntodeequilibrioenunidades=(costosfijos)/margenvariableporunidad
Puntodeequilibrioendlares=(costosfijos)/porcentajedemargenvariable
Otro concepto importante es el factor de seguridad, que es la cantidad sobre (o abajo) el
volumendepuntodeequilibrioquesevendeactualmente:
Factordeseguridad=(volumenactualdeventasvolumendepuntodeequilibrio)
/volumenactual
Con el uso de la informacin de la figura 15.7, el volumen de punto de equilibrio en
unidades es la cantidad de costo fijo de $6.2 millones dividido entre $3.05 (el margen de
contribucin por unidad), o $2032787 unidades. El volumen de punto de equilibrio en
dlares es $6.2 millones dividido entre 61 por ciento, o sea $10163934. Evidentemente,
NewCallestoperandodebajodesuniveldepuntodeequilibrio.Enconsecuencia,elfactor
deseguridadesnegativo:21.6porciento.
Una palabra de advertencia acerca de los anlisis de punto de equilibrio es que estn
orientados al corto plazo, porque los clculos se basan slo en resultados de un ao.Aun
cuandoNewCallestabajodelpuntodeequilibrio,puedeserunnuevoproductoyporlo
tanto necesite ms tiempo para establecerse en el mercado. El exceso de confianza en los
anlisisdepuntodeequilibriopuederesultarenquelacompaatomedecisionesmiopes
sobre productos que prometen considerablemente. No obstante, son puntos de referencia
tilescuandosuempleoesconservador.
Unanlisisdepuntodeequilibriotambinpuedeaplicarseacualquiercambioadicional
decostosfijos.SupongaqueelgerentedeproductodeNewCalldeseacontratardosvende-
doresmsauncostototalde$200000porao.Elvolumendeventasquetendraqueser
generadoparacubrirsussalarios(enelsupuestodequenohayacomisiones)sera$200000
divididoentre.61,osea$327869.Alternativamente,sielgerentedeproductodeseagastar
otros $100000 en publicidad, tendran que ser generados $164934 para que resulte un
puntodeequilibrio,supongaquenohayaefectosalargoplazoenlapublicidad.
Unusoadicionaldelainformacindelmargendecontribucinestenlaplaneacinde
utilidades.Supongaquealgerentedeproductoselediounametadeutilidadesobjetivode
$500000.Losingresosendlaresnecesariossecalcularanusandolasiguientefrmula:
Puntodeequilibriodeutilidadesobjetivo=(objetivo+costosfijos)/porcentaje
decontribucin
Entonces la utilidad objetivo acta como barrera adicional a superarse, adems de los
costos fijos. En dlares, el ingreso necesario sera ($500000 + $6.2 millones)/.61, o sea
$10983607. En unidades, la cantidad de punto de equilibrio sera $6.7 millones/$3.05, o
sea2196721unidades.
Comoyadijimosantes,esrelativamentefcilcalcularelimpactoenutilidadesdeaumen-
tosodisminucioneseningresos.Unaumentode10porcientoeningresosaumentlasutili-
dadesen$610000,perolocontrariotambinesverdadero:unadisminucinde10porciento
eningresosaumentalasprdidasen$610000.Resultaquemsnegociosdecostointensivo
sufren cuando bajan las ventas porque hay menos ingreso para cubrir los costos fijos. Un
buen ejemplo de este problema es la industria de aerolneas (y casi todos los negocios de
serviciosengeneral).Laindustriadeaerolneassecaracterizaporbajoscostosvariables(por
ejemplocombustible,alimentos)ycostosfijosextremadamentealtos(porejemplo,azafatas,
pagos de intereses sobre aviones). Esto resulta en guerras de precios por pasajeros, porque
cualesquieraasientosvacossignificaningresosperdidosquepuedencubrircostosfijos.Aun
cuando bajan los ingresos por pasajero, la cancelacin puede ser compensada por mayores
ingresostotalesporvuelo.Losperiodosderecesionesyproductosconporcentajesdecreci-
mientoinherentementebajosexacerbanelproblema.
En general, los productos caracterizados por diferentes porcentajes de margen variable
tienenproblemasestratgicosmuydistintos.Cuandoloscostosvariablessonaltos(losporcen-
tajesdemargendecontribucinsonbajos),esimportantemanteneraltoslospreciosporque
lautilidadsehaceencadaartculovendido.Estoes,concostosfijosrelativamentebajospor
cubrir, la rentabilidad est determinada por el margen de utilidad en cada unidad. Cuando
loscostosfijossonaltosyloscostosvariablesbajos,elvolumendeventasparagenerarun
margendecontribucinsuficientequecubraloscostosfijossevuelveimportante.
Estaconclusinesconfirmadaporlascifrasquesevenenlafigura15.8.Ladimensin
horizontal es el porcentaje de margen variable. Los costos fijos aumentan de izquierda a
derecha. La dimensin vertical refleja cambios alternativos de precios. Las entradas de la
FIGURA 15.8 Tabla de anlisis de punto de equilibrio

Porcentaje variable de margen (%)
Cambio de
porcentaje
en precio 10 15 20 25 30 35 40 45 50
25 29 38 45 50 55 58 62 64 66
20 33 43 50 56 60 64 67 69 72
15 40 50 53 57 59 70 73 75 77
10 50 60 67 72 73 78 80 82 83
5 67 75 80 83 86 88 89 90 91
0 100 100 100 100 100 100 100 100 100
5 200 150 133 125 123 117 114 113 111
10 300 200 167 150 140 133 129 125
15 400 280 200 175 160 150 143
20 500 300 233 200 180 167
25 600 350 267 225 200
Dividaentre100cadaasientodelatabla.Losasientosrepresentanlaraznentrelasventasdeunidadesnuevasylasventasdeunidadesviejas,necesariaparaelpuntode
equilibrioenuncambiodeprecioparaproductosconvariosporcentajesvariablesdemargenactuales.
tablasonelporcentajedeventasdeunidadesnuevasaventasdeunidadesviejasrequeridas
para alcanzar el punto de equilibrio para un cambio determinado de precio y el porcentaje
asociadodelmargendecontribucin.Porlotanto,siunproductotieneunporcentajede35
porcientodemargenyelgerentedeproductoestpensandoenreducirelprecioen10por
ciento,lasventastendranqueaumentar40porcientoparaalcanzarunpuntodeequilibrio.
Estoocurreporquesilosprecioscaen,elporcentajevariabledemargentambincaeyquedar
menosdineroparacubrircostosfijos.Loqueesalarmanteeslacantidaddeventasadiciona-
les para el punto de equilibrio, incluso para reducciones de precio modestas para cualquier
porcentaje de margen de contribucin. Se puede ver que las lneas areas se benefician,
en alguna medida, por tener porcentajes de margen de contribucin al extremo derecho (o
inclusofuera)delaescala,porquecuantomsaltoseaelporcentajedemargen,esmenorel
daocausadoalmargendecontribucinporunareduccindeprecioyesmenorelvolumen
adicionalagenerarparaelpuntodeequilibrioantecualquierreduccindeprecios.
Costos fijos
Hay diferentes clases de costos fijos. Los costos fijos directos programados son la clase
quecontrolanlosgerentesdeproductoysuelensergastadosparaunperiodoespecficode
planeacin.Enotraspalabras,sondiscrecionales.Ejemplosdeestaclasesonlapublicidad,
promocin y otros semejantes. Los costos fijos indirectos programados son controlados
por la administracin pero cubren varios productos. La publicidad corporativa caera en
estacategora.Loscostosfijosdirectossustitutosnocambianmayormentesinuncambio,
tambin importante, en operaciones y por lo general no son controlados por el gerente de
productoenelcortoplazo.Unejemploseranloscostosasociadosconunaplantadepro-
duccin que est dedicada a un producto especfico. Los costos fijos indirectos sustitutos
suelen ser gastos indirectos corporativos como el avin a reaccin, el salario del director
general y otros semejantes. No tienen relacin directa con ningn producto especfico ni
soncontroladosporelgerentedeproducto.
La razn de hacer estas distinciones se remonta a la nocin de rentabilidad y la eva-
luacindelgerentedeproducto.Porculescostosdebeserresponsableelgerente?Podra
FIGURA 15.9 Estado de cuenta de ingresos: comparacin entre costos fijos directos e indirectos
Producto: NewCall
Estado de cuenta de ingresos, 31 de diciembre de 2005 (en miles)
Costos variables
Mano de obra directa $2 500
Supervisin directa 500
Seguro social 255
Comisiones a vendedores 200
Materiales 5
Total 3 900
Margen de contribucin (61%) 6 100
Costos fijos
Directos programados:
Publicidad 500
Promocin 200
Administracin de marketing 200
Investigacin de marketing 150
Total 3 025 3 075
Directos sustitutos:
Prueba 300
Generales y administrativos 300
Total 1 240 1 835
Indirectos programados:
Publicidad 200
Administracin de marketing 50
Investigacin de marketing 25
Indirectos sustitutos:
Generales y administrativos 700
Costos indirectos totales 1 935
Utilidad de operacin (100)
decir que el gerente de producto tiene una responsabilidad primaria para obtener utilidad
algeneraringresosquerebasenloscostosvariablesquecubrenloscostosfijosatribuibles
a su producto, como los costos directos, sustitutos y programados. En otras palabras, el
gerente de producto debe ser responsable de obtener utilidades con base en costos que
existiran slo si existe el producto. Cualesquiera costos que no desaparece si el producto
secancelanosonlaresponsabilidaddelgerentedeproducto.stees,dehecho,unmtodo
conservadorporquepartedeloscostosdirectossustitutospodranodesaparecerdeltodosi
elproductosecancelara.Unaplantamanufacturera,porejemplo,podraseradaptadapara
producirotroproductohechoporlacompaa.
Marco estratgico para control 455
La figura 15.9 ilustra (con base en alguna suposicin) la forma en que estas catego-
ras de costo fijo pueden afectar el cuadro de utilidades para un producto. El resultado
del costo totalmente asignado es el mismo, desde luego (una prdida de $100000), como
lo es el resultado del margen de contribucin de $6.1 millones. No obstante, en el tercer
resultado, el cuadro de utilidades despus de restar todos los costos fijos directos, los
programados y los sustitutos, NewCall muestra una utilidad de $1835 millones. Slo
despusderestarcostossobreloscualeselgerentedeproductonotienecontrolesqueel
producto muestra una prdida.Ahora puede contestar una pregunta planteada ya antes en
este captulo: de hecho, la compaa estara peor si cancela este producto perdedor de
dineroporqueestgenerando$1835millonesquesevanacubrircostosfijosindirectos.5
Porlotanto,nosiempreestclaroloquesignificanprdidasyganancias.
Ensuma,cadaunadelastresnocionesdeutilidadesdesarrolladaenestecaptulotiene
ventajasydesventajas.Elestadodecuentadecosteototal(figura15.4)esdelmayorinters
paralaaltadireccinyaccionistasexternos.Adems,enltimainstanciatodosloscostos
del negocio deben estar cubiertos. El estado de cuenta de margen de contribucin (figura
15.7) es fcil de leer y da una rpida idea de cunto dinero se est generando para cubrir
costos fijos. No obstante, no hace distincin entre costos fijos indirectos y directos. Por
ltimo,elestadodecuentaquedesglosacostosfijos(figura15.9)eselmsrelevantepara
laadministracindeunproductoporqueindicaconclaridadlaformaenqueestoperando
elproducto.Tambinreflejaqueseesthaciendomsimportantepararelacionarcostosde
productoconlaactividadreal,alcontrariodemtodosdeasignacinarbitrarios(Coopery
Kaplan,1991),perotambinesciertoquetodoslosproductosvendidosporunacompaa
podranserrentablesporestamedida,perolacompaasaldradelnegocioporqueelexceso
defondosgeneradosmsalldecostosdirectosnocubrecostosindirectos.Pararepetirun
punto ya tratado, los gerentes de producto deben equiparse con informacin acerca de las
diferentes clases de conceptos de utilidad estudiados aqu para tener un caso mejor de
participacinaumentadaderecursoscorporativos.
MARCO ESTRATGICO PARA CONTROL

Losdosanlisisfinancierosdescritoshastaaqusepuedenservirparaasignarunpresupuesto
ex ante(cuandoelplanseestdesarrollando)yparafinesdecontrolex post(odespusdel
periododeplaneacin).Sinembargo,seusaunaclaseespecficadeanlisisllamadaanlisis
de varianza slo para control. En este contexto, una varianza es una discrepancia entre una
figura u objetivo planeado y el resultado real. Por lo general, el control en un contexto de
planeacindemercadoestlimitadoaalgunasvarianzassencillascomoloescomparargas-
tosrealesdepublicidadcontrapromedioshistricosoparticipacindemercado(coneluso
de participacin de publicidad) o niveles esperados contra reales de utilidades o ventas. El
anlisisdevarianzafuedesarrolladoparaintegrarcontabilidadconconceptosdeestrategiay
planeacindemarketing(HulbertyToy,1977).Aligualqueelanlisisdeventaspresentado
aqu con anterioridad, el principal beneficio del anlisis de varianza es la identificacin de
camposdepotencialesproblemas,nodiagnosticarlascausasdelosproblemas.
La figura 15.10 presenta posibles resultados de mercado para un producto hipottico,
Alpha.Comoestpicoenunanlisisdevarianza,lastrescolumnasserefierenalacantidad
planeada,lacantidadrealyladiferenciaovarianza.Lasfilasdescribencantidadesdistintas
5
Esto supone que no hay sustitutos de producto para NewCall en el corto plazo.
FIGURA 15.10 Ejemplo de anlisis de varianza: producto Alpha

Artculo Planeado Real Varianza
Ingresos
Ventas (libras) 20 000 000 22 000 000 2 000 000
Precio por lb ($) 0.50 .4773 0.227
Ingresos $10 000 000 $10 500 000 $500 000
Mercado total (lbs) 40 000 000 50 000 000 10 000 000
Participacin de mercado 50% 44% (6%)
Costos
Costo variable por libra ($) .30 .30
Contribucin
Por libra ($) .20 .1773 .0227
Total ($) 4 000 000 3 900 000 (100 000)
Fuente:JamesH.HulbertyNormanE.ToyAStrategicFrameworkforMarketingControl,Journal of Marketing,abrilde1977,p.13.
deinters.Departicularimportanciasoneltamaodelmercadoydelaparticipacinque
se vinculan con los bien conocidos modelos de planeacin estratgica de ventas, como es
lamatrizdecrecimientoyparticipacindelBostonConsultingGroup.
La figura 15.10 muestra una varianza de contribucin no favorable de $100000. Si
se supone que las varianzas se deben slo a actividades relacionadas con marketing, la
varianzade$100000podradeberseavarianzadelvolumen,esdecir,venderunacantidad
diferentedelaplaneada,ounavarianzadecontribucin.Lavarianzadevolumensedebe
avarianzasentrecifrasplaneadasyrealesparatamaodemercadoyparticipacindemer-
cado,lasdosvariablesestratgicasclave.Aldescomponerlosresultadosenestaforma,el
gerente de producto tiene una visin ms completa de dnde pueden estar los problemas
delaoperacindelproducto.
Descomposicin de precio y cantidad

Lostrminossiguientesseusanacontinuacin:
S=Participacin.
M=Tamaototaldelmercado.
Q=Cantidadvendidaenunidades.
C=Margendecontribucinporunidad.
Un subndice a denota valores reales, y p denota ventas planeadas. La varianza est
dadaporunsubndice v.
Lavarianzaentreprecio/costoes
(CaCp)Qa=(.1773.20)22000000=$500000
Esto proviene de vender demasiado a un margen bajo. En otras palabras, el producto est
penalizadofuertementeporperderelobjetivodecontribucin.Lavarianzadevolumenes
(QaQp) Cp=(2200000020000000).20=$400000
Lasumadeestasvarianzases$100000queseveenlafigura15.10.
Marco estratgico para control 457
Descomposicin de penetracin y tamao de mercado

La siguiente etapa del anlisis descompone la varianza de volumen en componentes debi-
dos a penetracin (participacin de mercado) y tamao de mercado. La diferencia en la
cantidad vendida es Qa Qp, pero la cantidad real es la participacin real por el tamao
real de mercado, o sea Qa = (Ma Sa). Del mismo modo, la cantidad planeada Qp = (Mp
Sp). Por lo tanto, la clave para entender la varianza de cantidad o volumen es entender
lasvarianzasenparticipacinytamaodemercado.
Lavarianzaencontribucindebidaaparticipacindemercadopuedeestarexpresadapor
(SaSp)MaCp,
quees
(.44.50)50000000.2=$600000
Estoescompensadoporlagananciaprovenientedeltamaoaumentadodelmercado:
(MaMp)Sp Cp,
quees
(5000000040000000).5.2=$1000000
As, la suma de las dos varianzas, participacin y tamao de mercado, hace un total de
$400000,queeslavarianzadecantidadvistalneasantes.
Unresumendeesteanlisiseselsiguiente:
Contribucin de utilidad planeada $4 000 000

Varianza de volumen
Varianza de participacin ($600 000)
Varianza de tamao de mercado 1 000 000 400 000
Varianza en precio/costo (500 000)
Contribucin real de utilidades $3 900 000
Resumen
Quin tiene responsabilidad por estas varianzas? La varianza del tamao de mercado
se debe a un pronstico inferior del tamao del mercado. En algunas compaas, esto es
responsabilidad del gerente de producto, pero hay numerosas explicaciones por las que el
pronsticoesbajo.Unadeestasexplicacionespodraserqueseconsideraroninsuficientes
factores exgenos, por ejemplo el crecimiento de la poblacin, el gasto gubernamental,
las tasas de inters y otras semejantes. Muchas veces, el pronstico est fuera debido a
cambiosinesperadosenestrategiacompetitiva.Enestecaso,elpreciodelproductoAlpha
era menor al planeado. El bajo precio se puede deber a mayor competencia en precios,
que, si la demanda total del mercado es elstica en precio, puede hacer que el tamao
delmercadoaumente.Estoseradifcildepronosticar.Sinimportarculfuelafuentedel
error,elpronsticoinferiorresultenunavarianzafavorablede1millndedlares,pero
esto no es del todo positivo. Un crecimiento del mercado mayor al esperado puede haber
contribuido a un conjunto de acciones realizadas por el gerente de producto que llevaron
aprdidadeposicincompetitiva.Comoel(anterior)lderdelmercadoenunmercadode
rpidocrecimiento,staesunaprdidaseria.
Adems,laparticipacindelmercadofuesustancialmentemsbajadeloplaneado,lo
quetambinpuedeserefectodeungrannmerodefactores,perosueledebersemenosa
erroresdepronsticoqueaaccionesllevadasacaboporlosgerentesdeproductorelevan-
tes.EnelcasodelproductoAlpha,esposiblequeelgerentedeproductoreaccionaratarde
con una reduccin de precio, haciendo posible que la competencia ganara participacin.
Demaneraalternativa,uncompetidorpuedehaberlanzadounacampaapublicitariaparti-
cularmentecreativa.Enotraspalabras,lavarianzaenlaparticipacindemercadosedebe
msaproblemasoperacionalesqueaunmalpronstico.Esteerrorfuedaino,puescost
$600000enprdidadeutilidades.
Esevidentequedescomponerlavarianzadeunvolumende$400000enlosdoscom-
ponentes, participacin y tamao de mercado, proporciona ms informacin al gerente de
producto.Aligualqueelanlisisdeventas,lacifrade$400000esglobalyocultanmeros
importantesquesirvendebase.Entenderlaformaenquelasvarianzasdeparticipacinde
mercadoytamaodemercadocontribuyenalavarianzadevolumentotalindicaaspectos
paraexmenesposteriores,quizenformaorganizacional(Cmohacerelpronstico?)y
operacional(Cmoreaccionaranteunareduccindepreciodelacompetencia?).
La varianza en precio/costo de $500000 tambin es muy grande. Sin embargo, esta
varianza,aunquecalculadaporseparado,noesindependientedelavarianzadevolumeny
sudescomposicin.Lacadadepreciopudomuybienllevaralmayortamaodemercado.
Quizlacadaenparticipacina44porcientohubierasidomsgrandesinlacontribucin
msbajaalcanzada.
Porltimo,mientrasqueelejemploilustraelusodeestemarcoestratgicoparacon-
trol de un producto despus del final del periodo de planeacin, una potencial aplicacin
importante de este mtodo es para control durante la ejecucin del plan. Es evidente que
sera mejor entender las varianzas despus de 6 meses que despus de 12. La apropiada
accincorrectivapodratenerlugaryreduciralgunasdelasvarianzasnegativasantesque
termineelao.
ASIGNACIN DE PRESUPUESTOS DE CAPITAL

Introduccin
Esfrecuentequelosgerentesdeproductotenganquevaloraralternativascuandohagancam-
biosadicionalesenunproductoodecidanintroducironounanuevavariante.Porejemplo,un
gerentedeproductodeestacindetrabajopuedetenervariasopcionesparahacermejorasen
unproducto,porejemploundiscoduromsgrande,unanuevaconfiguracindelacajapara
unahuellamspequeaenelescritoriodeungerente,unmonitormejorado,etctera.Estos
proyectosalternativostienendiversosgradosdepotencialparaexpandirventas,participacin
demercado,oambas,yastenerdiferentesimpactosfinancierospotenciales.
Lamismaclasederazonamientopodraaplicarseaotrasclasesdeinversioneshechas
porelgerentedeproducto.Porejemplo,gastosdemezclademarketing,comopublicidad,
promocin, vendedores, etctera, se pueden ver como proyectos en el sentido de que son
inversiones con la finalidad de producir algn futuro flujo de dinero para la compaa.
Entonces, un aumento de 1 milln de dlares en publicidad debe ser ponderado frente a
lasopcionesdeexpandirlafuerzadeventasoadoptarmejorasenunproducto.
Asignacin de presupuestos de capital 459
Elmismomecanismooperaalniveldelacompaa.Ideasdiferentesdeunnuevopro-
ductoprovienendeinvestigacinydesarrollo,cadaunacongradosalternativosdepotencial
xitofinanciero.Aligualqueelgerentedeproducto,losgerentesdealtadireccindeben
desarrollar un mtodo para dar prioridad a inversiones en nuevos productos o reformula-
cionesimportantes.
Laasignacindepresupuestosdecapitalesuncampodelasfinanzasqueserefierea
estaprioridaddeproyectosdentrodeunacompaa.6Muchoslectoresyaestarnfamiliari-
zadosconlosaspectosbsicosdelaasignacindepresupuestosdecapital,perorarasveces
hayvnculoentreloquesetranspiraencursosdefinanzasyloqueenrealidadocurreen
marketingsobreestetema.Porejemplo:
Los vendedoresy personal de finanzas raras veces sefrecuentan. Losvendedoresdicen Este
productoabrirtodounnuevosegmentode mercado. LosfinancierosrespondenEs una
mala inversin. Latasainterna de rendimientoesde slo 8porciento. Porqu estnen
oposicin con tanta frecuencia?7
Esta seccin describe en forma breve los mtodos principales de racionar recursos entre
un conjunto de proyectos riesgosos y analiza la estrecha forma en que los problemas de
marketingestnrelacionadosconlaasignacindepresupuestosdecapital.
Lo bsico
Laasignacindepresupuestosdecapitalcomprendecincopasosdiscretos:
1. Generarpropuestasdeinversin.
2. Calcularflujosdedineroparalaspropuestas.
3. Evaluarlosflujosdedinero.
4. Seleccionarproyectosconbaseenuncriteriodeaceptacin.
5. Reevaluarlosproyectosdespusdesuaceptacin.
Enestecaptulosehanabordadolosprimerostrespasos.
Auncuandounanlisisdetalladoestfueradelmbitodeestelibro,esevidentequela
administracin de marketing tiene gran influencia sobre propuestas alternativas de inversin
(CrawfordyDiBenedetto,2000).Losconceptosdeunnuevoproductoprovienendecontactos
con clientes como lo son sesiones de grupo, internamente desde la administracin de pro-
ducto,ydesdeunagranvariedaddeotrasfuentesademsdeinvestigacinydesarrollo.
Laadministracindemarketingtambingeneraclculosdeflujosdedinero.Losgeren-
tesoelpersonaldeproductodesarrollanpronsticosdeventas.Obtienenclculosdepor-
centajesdepenetracineneltiempoapartirdelaboratoriosdemarketingdepruebasimu-
lados,encuestasdeintencindecomprayotrasfuentesdeinvestigacindemarketing.
Dadoquelosflujosdedinero(despusdeimpuestos)sehancalculado,eltercerpaso
es evaluar el atractivo de las diferentes propuestas. De nuevo, stas podran ser nuevos
productos,refinamientosoinclusoinversionesenpublicidad.Loscincomtodosprincipales
empleadosparaefectuarestaevaluacinson:
1. Promediodetasa derendimiento.
2. Tiempoderecuperacin.
6
Una buena referencia sobre asignacin de presupuestos de capital es la obra de Van Horne (2001).
7
Para un comentario amplio sobre este asunto, vea Barwise, Marsh y Wensley (1989).
3. Tasainternaderendimiento.
4. Valorpresente.
5. Valoreconmicoagregado.
Promedio de tasa de rendimiento

Estemtododecontabilidadtomalarelacinentrelasutilidadesanualespromediodespus
de impuestos y el promedio de inversin en el proyecto. Por ejemplo, si las utilidades
anuales promedio son $5000 y el promedio de inversin por ao en el proyecto es de
$20000, el promedio de tasa de rendimiento es de 25 por ciento. Una variante de este
mtododividelasutilidadesanualespromedioentrelainversinoriginalmsqueentreel
promedio. La tasa de rendimiento se puede comparar con las barreras empleadas por la
compaauotrosestndares.Laventajaobviadeestemtodoessusencillez,peropasapor
alto la sincronizacin de las utilidades puesto que valora el ingreso del ao pasado tanto
comoelingresodelprimerao.
Tiempo de recuperacin
Este mtodo calcula el nmero de aos que tomar recuperar la inversin inicial del pro-
yecto.Eslarelacinentrelainversininicialenlosflujosdedineroanuales(noutilidades
comoenelmtododepromediodetasaderendimiento).Porlotanto,silainversininicial
esde$100000yelflujodedineroanualesde$20000,elperiododerecuperacinesde
cinco aos. Si los flujos de dinero anuales no son iguales, todava es posible calcular con
facilidad el periodo de recuperacin con slo agregar los flujos anuales hasta el punto en
el cual la inversin inicial se recupere. El periodo calculado de recuperacin se compara
entoncesconelniveldeumbral;siesmenor,seacepta.Unproblemaimportanteconeste
mtodo es que pasa por alto los flujos de dinero despus del periodo de recuperacin;
tampocotomaencuentalasincronizacindelosflujosdedinero.
Tasa interna de rendimiento

Lamayoradeanalistasutilizanalgunaclasedeanlisisdeflujodedinerodescontadopara
evaluarproyectos.Elpuntoclaveesqueunacantidadequivalentededineroenelfuturono
valetantocomohoy.Estemtodoyelmtododevalorpresentetomanencuentaeltamao
ylasincronizacindelos flujosdedineroproducidosporunproyecto.
Sea r una tasa de inters. Suponiendo que la inversin inicial del proyecto ocurre en
eltiempo0yneselltimoperiodocuandolosflujosdedinero(A)sepuedenesperar,la
tasainternaderendimientosecalculaconlasiguientefrmula:
A0=A1/(1+ r)+A2(1+r)2++ An/(1+ r)n
Porlotanto,reslatasaquedescuentalosflujosdedinerofuturosdelproyectoparaigua-
lar la inversin inicial (r es el nmero que iguala el lado derecho de la ecuacin con la
inversin inicial, A0).Al igual que con los otros mtodos, r debe ser comparado con una
tasa interna de obstculos o requisito establecido por la administracin para un proyecto
quehadeseraceptado.Claro,estatasadebesermsaltaquelatasaderiesgolibre,quela
compaapodraobteneralponereldineroenelbanco.8Pordesgracia,enmuchoscasos
lasempresaspodranestarmejorsihicieranexactamenteeso!
8
Los inversionistas suelen demandar tasas ms altas de rendimiento que la tasa de riesgo libre. Esto depende
de las caractersticas de la industria o del mercado.
Resumen 461
Valor presente
Elvalorpresenteneto(NPV,net present value)deunapropuestaes:
NPV= A /(1+ k)
t
t
dondekeslatasaderendimientoquelacompaarequiere.Estoconfrecuenciaseconoce
comotasa de descuentoobiencosto de oportunidad de capitaldelacompaa.Noteque
cuando t = 0, A es la inversin inicial y es por lo tanto un nmero negativo grande. El
mtododevalorpresenteexpresaquesiNPVesmayora0,elproyectodebeseraceptado.
En otras palabras, se debe aceptar el proyecto si el valor presente del dinero recibido del
mismoesmayorqueelvalorpresentedeldinerogastado.Comopodraesperarse,losmto-
dos de tasa de rendimiento interna y de valor presente suelen llevar a la misma decisin,
peroelmtododelNPVseprefieredesdeunaperspectivaterica.
Valor econmico agregado (EVA)

El EVA (economic value added) es una medida de rendimiento financiero basada en el
ingresodeoperacindespusdeimpuestos,lainversinenactivosrequeridaparagenerar
eseingreso,yelcostodelasinversionesenesosactivos(costodecapital)(Ehrbar,1998).
Sehaconvertidoenunamtricafinancierapreferidadesdemediadosdeladcadade1990
cuandofuepopularizadaporlaempresadeconsultoraSternStewart&Company.
LafrmulaEVAeslasiguiente:
EVA=ingresodeoperacindespusdeimpuestos(Inversinenactivos
promedioponderado decostodecapital)
El EVA es entonces una cantidad monetaria. Si la cantidad es positiva, la compaa ha
ganadomsingresodeoperacindespusdeimpuestosqueelcostodelosactivosempleados
paragenerareseingreso.Enotraspalabras,lacompaahacreadoriqueza.SielEVAesnega-
tivo,lacompaaestconsumiendocapital.Enuncontextodeasignacindepresupuestosde
capital,elgerenteaceptaraporlotantocualquierproyectoquetuvieraunEVApositivo.9
RESUMEN
Es evidente que las finanzas y el marketing tienen mucho que decirse entre s respecto a
la asignacin de presupuesto de capital.10 No slo el personal de marketing interviene en
generarproyectosyenproyectarflujosdedinero,sinoqueelconceptomismodequhace
unabuenainversinestotalmenteconsistenteentrelasdosfunciones.Paraqueunproducto
nuevo o reformulado genere valor presente neto que rebase los costos de inversin, debe
tenervalorinherenteparaloscompradoresydebesatisfacerlasnecesidadesdelcomprador
mejor que la oferta de la competencia. El proceso de asignar presupuestos de capital es
mucho ms que slo pisotear nmeros; las fuentes de flujo de dinero deben sustentarse
en la calidad de la estrategia de marketing y la capacidad de la compaa para ejecutar la
estrategia. Por desgracia, con frecuencia es difcil cuantificar muchos de los factores que
9
Un mtodo ms acabado para evaluar inversiones es usar la nocin de una opcin financiera que incorpora
incertidumbre en los clculos, lo cual se conoce como teora de opcin real. Aun cuando est fuera del mbito
de este libro, el lector interesado puede consultar las obras de Dixit y Pindyck (1995) y Copeland y Keenan
(1998) para ver buenas descripciones de este mtodo.
10
El material de esta seccin se sustenta en la obra de Barwise, Marsh y Wensley (1989).
hacenaunnuevoproductouotroproyectoseratractivosalaadministracindemarketing,
peronoatractivosaejecutivosdefinanzas.
Algunasformasenquelosgerentesdemarketingpuedenhacerqueunaevaluacinde
proyectorespondamejoraasuntosestratgicossonlassiguientes:
1. Usar el caso de base recta.Cuandoseevaleunproyecto,elvalorpresenteneto
o la tasa interna de rendimiento se compara normalmente con algn punto de referencia.
sta suele ser una opcin implcita de status quo. Por ejemplo, un nuevo producto podra
quedarse con ventas de un producto existente. El anlisis no puede simplemente consi-
derar el nuevo producto como ingreso adicional y analizarlo de ese modo, debe tambin
considerarlasventasperdidasdelviejoproducto.Estoesparticularmenteimportantepara
inversionesenvariablesdemezclademarketing,queconfrecuenciatienenelpropsitode
hacer rgidos los movimientos de un competidor. Por ejemplo, las promociones de ventas
a veces cuestan ms dinero del que generan. Es probable que un anlisis de asignacin
de capital aconseje no hacer estos gastos, aun cuando es posible que, sin la promocin,
hubierancadoanmslaparticipacindemercadoylasutilidades.Auncuandoloscasos
prcticossondifcilesdecuantificar,sonimportantesparaevaluar.
2. Seleccione el horizonte apropiado de tiempo. En los mtodos antes descritos, el
problemadelhorizontedetiemposedejvagoapropsito.Evidentemente,altratardeimple-
mentar todos los mtodos excepto el del tiempo de recuperacin, es necesario tener alguna
estimacinden,lavidatildelproyecto.Enmuchasaplicacionestradicionalesdeasignacin
depresupuestosdecapital,elproyectoesunapiezadelequipodecapitalcuyavidatilsuele
serconocida.Aveceselhorizontedetiemposeestablecedemaneraarbitraria.Eltamaode
npuedeafectarenformaconsiderableelvalorpresentenetoolatasaderendimientointerna.
Para un nuevo producto, la etapa del ciclo de vida sera un importante determinante de n.
Adems,siseestableceelnombredeunanuevamarca,elvalordelnombrepuedepersistir
muchomsqueelproductooservicioqueselanzaatravsdeextensionesymodificaciones.
Paraunavariabledemezclademarketingcomoloeslapublicidad,esdifcilcalcularlavida
til de gastos adicionales; el clculo de los efectos transferibles de la publicidad ha sido el
temademuchosanlisisdurantelosltimos30aos.11
3. Ver otros beneficios de la inversin. Aveceslasinversionescreanotrasoportuni-
dades.Unejemplomencionadoanteseslacreacindeunnombredemarcaquepuedeser
utilizadoporotrosproductos.Porejemplo,Arm&Hammerhatenidoxitoconsumarca
depastadental.Esposiblequelacompaafinalmentediseeunalneadecepillosdentales.
Estevalordecambioesdifcildecuantificarenunprocesoconvencionaldeasignacinde
presupuestosdecapital.
4. Desatar los costos y beneficios. Cuando Procter & Gamble introdujo los paales
desechables,enrealidadhizovariasinversionesintermedias.Unainversinimportantefue
en el marketing del producto porque la publicidad, comercio y promocin al consumidor,
envaseycomponentessimilarestenanquedesarrollarse.Noobstante,lacompaatambin
tenaquedesarrollarunprocesodeproduccinpatentadoparamanufacturarconeficiencia
los paales. stos son en realidad dos proyectos separados que podran tener valores pre-
sentesnetosotasasinternasderendimiento.
11
De hecho, desde una perspectiva de contabilidad, la publicidad se gasta ms lo que se capitaliza porque
la vida til de $1 de publicidad generalmente es desconocida. No obstante, ver la publicidad como posible
proyecto en un sentido de asignar presupuestos de capital todava capta las soluciones intermedias que un
gerente de producto tiene que hacer entre varios presupuestos.
Bibliografa 463
Por lo tanto, es evidente que los procesos de asignacin de presupuestos de capital

necesitanincluirconsideracionesestratgicasquesonrelevantesparagerentesdeproducto.
Larealizacindeanlisisfinancierossencillosnotomaencuentaestasclasesdeconside-
raciones,loquepuedealterardemaneraimportantelaformaenqueunacompaaasigna
recursos.
Bibliografa Barwise, Patrick, Paul R. Marsh y RobinWensley (1989), Must Finance and Strategy
Clash? Harvard Business Review,septiembre-octubre,pp.85-90.
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Wotruba, Thomas R. (1971), Sales Management: Planning, Accomplishment and Eva-
luation,NuevaYork:Holt,Rinehart&Winston.
Captulo Diecisis
Medidas de marketing
Introduccin
Elesquemadelplandemarketing,enelapndicedelcaptulo2,tieneunaseccintitulada
Monitores y controles (seccin VII), en la cual el propsito principal es asegurar que
lasmetasdelplandemarketingseancontroladasduranteelperiodoenelqueelplanest
siendo puesto en prctica. Por ejemplo, si la compaa hace la planeacin semestral y el
gerentedeproductohaestablecidoquelametademarketingsea25porcientodelasventas
unitariasdelacategora,noesprudenteesperarseismesesparaversilametasecumple.
Deben recabarse datos con la frecuencia suficiente para hacer ajustes, si es necesario,
duranteelcursodelplan.
Adems de una meta general de marketing, como participacin de mercado o ventas,
los gerentes de producto establecen metas para la mezcla de marketing y otros programas
(eselcasodeservicioaclientes).Porejemplo,comosesealenelcaptulo11,aveces
seestablecenmetasespecficasdepublicidadcomosoninformacinaclientes,cambiode
actitud,etctera.SiseempleaunsitioWebparacomplementarotroscanalesdedistribucin
oactacomocanalindependiente,serequierenmedidascomosonlacantidaddevisitasal
sitio,generacindeingresosyotrassemejantesparadeterminarsielsitioestoperandoen
formaadecuada.Porlotanto,estilcomprobarelavancehaciaestasmetasespecficas.
Preocuparseporlasmedidasnoesuntrabajoqueagradealamayoradevendedores.
En una analoga con el bisbol (o crquet),Ambler (2000, p. 11) lo explica en la forma
siguiente: Los vendedores estn ms interesados en hacer carreras que en anotar. Hasta
observadoresdelanaturalezahumanareconocenquelosgerentesdeproductotienenms
intersencrearestrategias,yprogramasdemarketing,queendeterminarqutanbienestn
operando stos en el mercado. Las medidas pueden ayudar a volver a centrar la atencin
en resultados de un programa especfico y en resultados (por ejemplo rendimiento sobre
inversiones)relevantesfuerademarketing.
Lasaltasgerenciasestnponiendocadavezmspresinengerentesdeproductopara
demostrarquelosprogramassemanifiestanenresultadosobservablesymedibles.Estose
debe, al menos en parte, a Internet que es un medio (o canal, segn la perspectiva) que
produce resultados altamente medibles. Las presiones financieras generales del mercado
accionario,lacompetenciamundial,ascomootrosaspectosderpidocambiodelmercado,
hanllevadoalosaltosdirectivosahacerquelosgerentesdeproducto,yotrosgerentesde
nivelesmsbajos,seanmsresponsablesdeldineroquesegasta.steesunaspectodeuna
importanciatalqueelMarketingScienceInstitute(MSI)organizacinsinfinesdelucro
464
Marco para las medidas de marketing 465
dedicadaalainvestigacin,patrocinadapormsde60empresasasociadashahechode
lasmedidasdemarketingyevaluacindeproductividaddelgastodemarketingsuprincipal
prioridaddeinvestigacin,durantelosltimostresperiodosdedosaos.
En este captulo final, se describen las medidas del marketing empleadas por varias
organizaciones. As como tambin un modelo conceptual para guiar el pensamiento de un
gerentedeproductoenesteimportanteaspecto.Adems,sedanposiblesfuentesdeinfor-
macinparalasmedidas.
MARCO PARA LAS MEDIDAS DE MARKETING

Sibienlosvendedoresysusplanesanualessecentrandemaneranaturalenlosdosprime-
ros,esimportantereconocerquequienesevalanelpresupuesto(porejemplo,financieros,
directores generales) estn interesados en resultados financieros. Dicho con franqueza, no
lesimportalainformacinalconsumidornisuactitud,slolesimportanlasganancias.
Qu es necesario medir
Lo que es necesario medir sigue un avance natural desde la perspectiva de un cliente res-
pectodelaoperacindelmercadodeunproducto,losrendimientosfinancieros,elvalorde
activosdemarketingyenltimainstanciadelvalordelmercadoaccionario(figura16.1).
Las dos primeras categoras, consumidor y medidas del mercado del producto, entonces,
se emplean principalmente como herramientas de diagnstico (para ver cmo opera en
trminosdeventas,etc.,yporquobtieneesosresultados).
Las siguientes dos categoras, medidas financieras/efectividad de programa y el valor
de activos de marketing, se relacionan con la evaluacin de operacin (es decir, est usted
haciendobienlascosas?).Serequieredegastoscrecientesparatenerlosrendimientosproyec-
tadossobreinversiones(queselogranmejor)asociadosconellos.Laevaluacindeactivosde
marketingtodavanohapegadocomorequisito,peroesdecisiva.Esfrecuentequemsdela
mitaddelvalordelacompaanopuedaserexplicadoconmedidasfinancierastradicionales
(porejemploflujodedinero,activosfijos).Comolaadministracindeactivosclaveesdegran
importancia,parecesloprudentemedirstos.Porltimo,paraunacompaaquesecambia
pblicamentealacapitalizacindelmercadoeselestndardeoro,apesardeirregularidades
recientes.Sibienesciertoqueelenlacedecasitodoslosproductosconlacapitalizacindel
mercadoesdifcildeestimar,ylosgerentesdeproductorarasveceslointentan,recordarcul
eselestndarayudaavendedoresacomunicarseconotrosenlaorganizacin.
Mientras que muchas medidas importantes no varan por tipo de producto (por ejem-
plo,ventas),lascaractersticasnicasdealgunosmercadospuedencrearmedidasqueson
correspondientementenicas.Comoejemplo,lafigura16.2muestraalgunasdelasmedidas
paraproductosfarmacuticoscontroladoscomparadascontralasindustriasdeportivasyla
dealimentos.Enlasindustriasrelacionadasconalimentos,losgerentesdeproducto/marca
FIGURA 16.1 Cadena de valor de las medidas
1. Qu clientes piensan en usted (medidas de clientes)
2. Qu tan bien vende usted en el mercado del producto
3. Consecuencias financieras
Efectividad del programa/rendimiento sobre inversiones
El valor de activos de marketing (marcas, clientes)
Valor de mercado (acciones)
466 Captulo 16 Medidas de marketing
FIGURA 16.2 Medidas clave por industria

Alimentos Farmacuticos Deportes
Ventas Volumen en dinero Asistencia
Volumen Encuestas de mdicos Porcentaje de pblico en televisin
Participacin Perfiles de mdicos Licencias de ventas
Artculos Datos de prescripciones Base de fanticos
Exhibiciones Datos de procedimiento Equipo favorito
FSI Datos de diagnstico Jugadores favoritos
Penetracin Demografa de aficionados
Ciclo de compra Participacin de mercado
Cambio
Lealtad
Cambio
Cupones
Paquetes de bonos
Fuente:PresentacindadaporJamesW.Masterson,Marketing Science Institute on Marketing Metrics,5deoctubredel2000.
estninteresadosensabercmofuncionanlaspromocionesdeinserto,comomuestreoso
degustaciones, para el levante o aumento de ventas; por conocer las consecuencias de
gndolasenlospasillosdelautoservicio,yentendercmoafectansusestrategiasdemarke-
tinglostiemposdecomprasmutuasdelacategoraylamarca.Losgerentesdeproductos
farmacuticos estn interesados en percibir cules mdicos prescriben sus medicamentos,
acciones de prescripciones y datos sobre diagnsticos y nuevos procedimientos mdicos.
Losgerentesdeventasdeartculosdeportivosmidenlaasistenciaalestadio,ingresospor
licenciadelogotiposyparticipacindemercadoconrespectoaotrosproductosdeentrete-
nimiento.Reconociendoestasdiferencias,esposiblecentrarseenmedidasqueesprobable
seanrelevantesentodounanchoespectrodeproductos.
Medidas con base en un consumidor

La figura 16.3 da algunas medidas con base en un consumidor. Varias de stas son de
particular inters. La participacin de competencia genrica se basa en el anlisis del
captulo 3 que considera a la competencia como a aquellos productos y servicios que
satisfacenlamismanecesidad(genrica)yrebasaladefinicinnormaldeparticipacinde
mercado. Este concepto se puede personalizar a una categora de producto individual. Por
ejemplo, un gerente de producto para la tarjeta Discover Card de Sears podra expandir
el conjunto de tarjetas de crdito para que incluyan tarjetas de tiendas de departamentos,
tarjetasdedbito,tarjetasAmericanExpressquenopermitensaldosrecurrentesydinero.
FIGURA 16.3 Medidas con base en un consumidor
Medidas Fuentes de informacin
Participacin de competencia genrica Encuestas, grupos de enfoque
Penetracin Fuentes en cadena, internas, vendedores, encuestas
Prueba Fuentes en cadena, encuestas
Calidad percibida Encuestas
Satisfaccin del cliente Encuestas
Quejas Internas
Desercin de clientes Vendedores
Lealtad Encuestas, fuentes en cadena
Ventas al mismo cliente Internas
Valor de por vida del consumidor Internas
FIGURA 16.4 Medidas de nivel de marca/producto

Medidas de equidad de marca Encuestas
Salud de marca Fuentes en cadena, encuestas
Prima en precios Internas
Por lo tanto, participacin de cartera sera un indicador del porcentaje de veces que la
DiscoverCardseusaparacualquierpago.Unapruebaesrelevanteparanuevosproductos
porque un nuevo producto raras veces tendr xito a menos que un nmero suficiente de
familias o de compaas la prueben. El valor de por vida del consumidor (vea el captulo
14) es una cantidad que se puede usar para poner un valor en una compaa como es
Amazon.Lasdesercionesdeclientessoncontroladaspormuchascompaasporquesealan
posibles debilidades en la lnea del producto o en aspectos de la estrategia de marketing.
Lasatisfaccinesunamedidatrascendente,auncuandoelexcesodeapoyoenellaconduce
adecisionesnoptimas(esdecir,tenerunnmeropequeodeconsumidoresextasiados).
Medidas del mercado del producto

Esungrupoclavedemedidasquesirveparamedirlaequidadofuerzadeunamarca(figura
16.4).Unconjuntodemedidassecentraencalcularlaequidaddemarcaoelvalorperci-
bidodeunamarca.Comoyaaprendienelcaptulo8,existenvariosesfuerzoscomerciales.
LaagenciadepublicidadYoung&RubicamhapatentadosupropiamedidallamadaBrand
AssetValuator.LandorAssociatesyMillwardBrown,empresasdeconsultora,tambinlo
han hecho. Las empresas interesadas en desarrollar sus propias encuestas pueden seguir
modelos conceptuales creados porAaker (1995) y Keller (2002). La fuerza de una marca
tambin se puede estimar con el uso de una prima de precios que se puede obtener en
el mercado con respecto a un competidor. La salud de marca (Bhattacharya y Lodisch,
2000) puede ser considerada como una combinacin del actual bienestar de una marca
(por ejemplo su participacin de mercado) y su resistencia a una enfermedad, como es
qutanlealessubasedeclientesaunataquelanzadoporuncompetidor.
Auncuandohayvariasmedidasposibles,dosdeellaspredominan:ventasyparticipacin.
Estas medidas de suma importancia fueron durante mucho tiempo la meta del marketing
(esdecir,antesdelactualenfoquequesebasaenutilidadesycrecimientorentable).
Medidas financieras
Estas medidas (figura 16.5) varan desde ingresos por ventas hasta utilidades, margen,
etctera.Sonlosresultadosdeterminantesparaevaluacindepresupuestos.Dichoconfran-
FIGURA 16.5 Medidas financieras

Ventas Rendimiento sobre inversiones, fuentes en cadena, internas,
vendedores
Utilidad Internas
Mrgenes Internas
Productividad Internas
ROI Internas
Inversin en marketing Internas
FIGURA 16.6 Medidas de mezcla de marketing

Publicidad
Conciencia Encuestas
Recordacin Encuestas
Actitud Encuestas
Elasticidad Internas
Tamao de consideracin establecida Encuestas
ROI Internas
Imagen de marca Encuestas
Medios (puntos brutos de clasificacin, participacin de voz) En cadena
Generacin principal Internas
Ventas adicionales Internas
Promocin
Ventas adicionales En cadena, internas
Prueba En cadena, encuestas
Repetir En cadena, encuestas
ROI Internas
Largo plazo contra corto plazo En cadena, internas
Distribucin
Ventas Internas
Costo Internas
% de volumen de toda la mercanca En cadena
Decoracin Internas
Nmero de distribuidores Internas
Ventas por tienda/(unidad en existencia) En cadena, internas
Precio
Ventas En cadena, internas
Precio relativo En cadena, internas
Elasticidad Internas
% de lista obtenido Internas
Fuerza de ventas:
Productividad (trabajo) Internas
Ventas comparadas con metas Internas
Satisfaccin al cliente En cadena
Ganado/perdido Internas
Servicio al cliente:
Tiempo para servicio Internas
% resuelto en primer intento Internas
Operacin percibida En cadena
Costos Internas
queza: si no hay utilidades, no hay aprobacin. Un mtodo sencillo para evaluar el valor
financiero (para la compaa) de una marca es calcular el ingreso extra generado por una
marcacontrauncompetidorgenrico(Ailawadi,LehmannyNeslin,2003).
Medidas de mezcla de marketing

Cada uno de los elementos del programa tiene sus propios resultados directos que a su vez
llevanalcliente,marketingdeproductoyresultadosfinancieros.Algunasmedidasempleadas
porgerentesdeproductoparaevaluarlamezclademarketingsemuestranenlafigura16.6.
Encadacaso,elcostotambinesnecesarioparaevaluarelimpactonetocontraelbruto.
Publicidad
Las medidas ms comunes por las cuales los gerentes de producto miden la efectividad
de la publicidad son la informacin al cliente, recordacin, cambio en actitudes y ventas
adicionales.Lasprimerastressonmedidasyaseaconencuestascomercialesopatrocinadas
por la compaa. De particular inters son las ventas adicionales, esto es, la brecha entre
las ventas observadas y qu ventas hubieran sido sin el cambio en texto de publicidad o
aumento en el gasto (conocido como peso). Los anlisis de ventas adicionales pueden ser
efectuados usando ventas internas y datos de publicidad. El clculo de elasticidades de
publicidad, que es el cambio de porcentaje en ventas debido a un cambio de 1 por ciento
enpublicidad,requierealgunaformadeanlisisestadsticodeventasydatosdeprecios.
Adems de respuesta de ventas y medidas de reconocimiento/recordacin/actitud, los
gerentes de producto con frecuencia miden la publicidad con medidas tradicionales de
medios, que no miden respuesta al cliente. Estas medidas incluyen puntos brutos de cali-
ficacin (PBC) que son una combinacin de alcance (nmero de personas alcanzadas por
lapublicidad)multiplicadoporfrecuencia(nmeropromediodeexposicionestericascon
base en el nmero de anuncios colocados). Del mismo modo, la participacin de voz
(RDV), como se describe en el captulo 11, mide el gasto con respecto al de la compe-
tencia y a veces se compara con la participacin de mercado. Los datos necesarios para
estas medidas suelen ser recabados por empresas comerciales que se especializan en dar
seguimientoamedioscomosonCompetitiveMediaReporting.
Existen otras interesantes medidas de publicidad. Algunas compaas dan seguimiento
al tamao promedio y composicin de lo que llaman conjunto de consideracin, el cual es
un conjunto de marcas que un cliente normalmente considera cuando hace una compra. Es
evidentequeencuantosmsconjuntosdeconsideracinseencuentreusted,mayoressernlas
ventasqueresultarn(ylocontrario).Puestoquelasmarcasentranysalendeconjuntosde
consideracin,elseguimientoesunaactividadimportante.Losdatosdeencuestas,incluyendo
sesionesdegrupo,sonnecesariosparaestamedida.Paraproductosindustrialesdealtocosto,
losanunciosenrevistasdecomercioyotrasnoresultannormalmenteenventassinoquems
bienproducenavecespistasopreguntasquesonrastreadasporunallamadadeventas.
Promocin de ventas
Las medidas normales para promociones de ventas son ventas adicionales, pruebas, ventas
repetidasyrendimientosobreinversiones.Porlogeneral,stassecalculanconelusodefuen-
tesdedatosencadena,perotambinsepuedenmedirconencuestasyanlisisinternos.
Unadistincindeparticularinterssepuedeobtenerentrelosefectosdepromocionesa
cortoylargoplazos.Mientrasquelaspromocionesseusanporlogeneralparaaumentos
de corto plazo en ventas, se ha encontrado que pueden tener efectos a largo plazo (Mela,
Gupta y Lehmann, 1997). La existencia de efectos a largo plazo se puede determinar con
anlisisestadsticodedatosyaseaencadenaointernos.
Distribucin
Las medidas de canal incluyen ventas y costos de la estructura de distribucin. Para pro-
ductosvendidosatravsdecanalesminoristas,seusaelporcentajedevolumendetodala
mercanca(VTM).steeselporcentajedelvolumendecategoraenelcampodecomercio
minoristaqueestrepresentadoporlastiendasenlasquesedistribuyelamarca.Porejem-
plo,sisumarcatieneunamedidadeVTMde80porciento,estentiendasquerepresentan
80 por ciento del volumen de esa categora. Se usan medidas especficas en tienda como
son el nmero de cartulinas de decoracin y altura de estantes. Las medidas relacionadas

secentranenventasportiendaocartulinasdedecoracinenestantes.
Precio
Lasmedidasdepreciosincluyenlasdeventasyelasticidad.Losgerentesdeproductotambin
estninteresadosenpreciosconrespectoalacompetencia.Enparticularparalosproductos
industriales una buena medida de la marca, trabajo de venta y otros programas de marke-
ting es el promedio de porcentaje de precios de lista obtenido (o el porcentaje vendido en
transacciones). Los porcentajes bajos indican que con frecuencia se dan grandes descuentos
paraganarnegocio.
Fuerza de ventas
Lafigura16.6esunalistadecuatromedidascomunesqueseempleanparaevaluareltrabajo
de los vendedores o fuerza de ventas. La medida de productividad (ingreso de ventas por
empleado) es la medida financiera estndar. Tambin es normal analizar cuentas ganadas y
perdidasyderivarestadsticasparasustendencias.Medirlafuerzadeventacontrametasocuo-
tasesporlogeneralpartedelprogramadecompensaciones.Porltimo,seesthaciendoms
comnmedirycompensarlafuerzadeventasconbaseenmedidasdesatisfaccinalcliente.
Servicio al cliente
Todos los productos, fsicos y servicios, tienen importantes componentes de servicio al
cliente,elcualpuedeserelintentoporsolucionarcualquierproblemaquetengaelcliente;
desde reparaciones hasta preguntas por el uso de un producto.Algunas medidas clave se
basanenelrendimiento,porejemploeltiempopromedioparaobtenerelservicio,elpor-
centaje de problemas resueltos en el primer intento y costos de servicio. De una manera
nada sorprendente, una medida con base en el cliente es la calidad percibida del servicio
proporcionadoporlacompaa.
MEDIDAS DE LA WEB
Aun cuando el perfil del plan de marketing que se muestra en el apndice al captulo 2
poneunsitioWebcomopartedeprogramasdemarketing,Internethageneradosupropio
conjunto de medidas, algunas de las cuales son diferentes de las previamente estudiadas
(vealafigura16.7).
FIGURA 16.7 Medidas de la Web

Ventas Internas
xitos/visitas En cadena, internas
Visitas repetidas En cadena, internas
Visitas pegajosas Internas
Porcentajes de conversin Internas
Ingreso/cliente Internas
Utilidad/cliente Internas
Costo de adquisicin de un cliente Internas
% de ingreso por visitas repetidas Internas
Carros de compra abandonados Internas
Ventas digitales/totales Internas
Visitas a pginas En cadena, internas
Medidas de la Web 471
FIGURA 16.8 Primeras 10 propiedades de la Web: enero de 2001

Fin de semana del 21 de enero de 2001, Estados Unidos
Propiedad Audiencia nica Alcance % Tiempo por persona
1. Sitios Web AOL 28 337 785 43.09 16: 19
2. Yahoo! 23 448 157 35.66 27: 46
3. MSN 21 831 983 33.20 21: 04
4. Lycos Network 7 300 923 11.10 06: 56
5. Excite@Home 7 122 291 10.83 16: 34
6. Microsoft 6 981 513 10.62 06: 22
7. Walt Disney Internet Group 5 523 766 8.40 14: 52
8. eBay 5 364 633 8.16 43: 10
9. Time Warner 4 760 548 7.24 10: 22
10. eUniverse Network 4 249 666 6.46 09: 05
LosclculosdeusoreportadosdeInternetsebasanenunamuestradefamiliasquetienenaccesoaInternetyusanlassiguientesplataformas:
Windows95/98/NT,yMacOS8oposteriores.
EluniversodeNielsen/NetRatingsInternetestdefinidocomotodoslosmiembros(dosaosdeedadomayores)defamiliasestadounidenses
queactualmentetienenaccesoalaInternet.
Copyright2001NetRatings,Inc.
Muchas de las medidas de laWeb se centran en el aspecto de ventas electrnicas, es

decir, suponen que se pueden hacer compras. Muchos sitios son, desde luego, slo para
fines de informacin, pero un atractivo importante de hacer negocio en laWeb es que se
obtienen resultados fcil y rpidamente. Casi todas las medidas pueden ser determinadas
por la compaa que corre el sitio o por su compaa anfitriona de sitio (stas dos son
conocidasaqucomofuentesinternasdeinformacin).
Porlotanto,elvolumendeventasesunamedidaobvia.Delmismomodo,lossitioso
visitasquesonunxitoyrepitenvisitassiempresemiden.Ademsdemedidasinternas,
empresas como Mediametrix y NetRatings de Nielsen proporcionan a la industria datos
sobrevisitasasitios.Asimismo,lospatrocinadoresdesitiosestninteresadosenlopega-
josodelsitio,cuntotiempopermaneceunvisitanteenunsitioyenelnmerodevisitas
apginas,ascomocuntaspginasdentrodeunsitiovisitaunpotencialconsumidor.
Por ejemplo, la figura 16.8 muestra algunos datos de muestra de enero de 2001 para
losprimeros10sitiosWebentrminosdesuaudiencianica.1Comosepuedever,AOL,
Yahoo! y MSN dominaron en trminos de audiencia nica y alcance (el porcentaje de
familiasquecontratanlaWebyqueusanelsitio).Noobstante,eBaydominentrminos
depegajosoconuntiempopromediodecasi50minutos.
Con la fuerte cada en el valor de las acciones de compaas en Internet en el ao
2000,lospotencialesinversionistasyanalistasempezaronaponermsatencinalarenta-
bilidaddelsitio.Porlotanto,muchasdelasmedidasdelafigura16.7tienenlafinalidad
de dar una perspectiva de utilidades al sitioWeb. Una nocin clave es el porcentaje de
conversindelsitio,queeselporcentajedevisitantesqueseconviertenenconsumidores.
Los ingresos y utilidad por consumidor se explican por s mismos. Con numerosos sitios
Webqueempleangrandessumasdedineroparaadquirirconsumidores,losanalistasestn
interesados en costos promedio de adquisicin de clientes. Hasta dos tercios de todos los
1
Por lo general, Mediametrix slo cuenta visitantes nicos dentro de un periodo, por ejemplo un mes. No se
duplican visitantes nicos; un visitante se cuenta slo una vez si visita el sitio varias veces.
FIGURA 16.9 Porcentaje de empresas que reportan medidas al consejo

Estados Reino
Unidos Japn Alemania Unido Francia
(n 224) (n 117) (n 120) (n 120) (n 116) Total
Medida de marketing
Participacin de mercado 73 57 97 80 90 79
Calidad percibida de producto o servicio 77 68 84 71 75 77
Lealtad o retencin de consumidor 67 56 69 58 65 64
Rentabilidad de consumidor o segmento 73 40 74 65 59 64
Precio relativo 65 48 84 53 63 63
Valor de por vida de un consumidor 32 35 51 32 58 40
o segmento real o potencial
Promedio 64 51 77 60 68
Fuente:BarwiseyStyler(2002).
consumidores de la Web ponen artculos en sus carros de compra virtuales pero nunca
pagan.Estovaraentresitiosyobviamentequeestildarunseguimiento.
Muchascompaas,porejemploWal-Mart,ofrecenoportunidadesenlneayfuerade
lneaparahacercompras.Estaestrategiallamadadeclickypegarestemergiendocomo
el mtodo dominante para los comerciantes en laWeb, como una forma que atrae nuevos
consumidoresycreaunaventajacompetitivasobresitiosdepurojuego,alpermitirque
los consumidores devuelvan artculos no deseados en las tiendas en lugar de hacerlo por
correo. Por lo tanto, una medida til en este contexto es la relacin entre ventas digitales
ytotales.
RESUMEN
El marketing impacta ms que las transacciones de ventas. En particular, influye en la
viabilidadalargoplazodelnegociopormediodesuimpactoenlosactivosintangiblesde
marcas y clientes. Si bien casi todos los planes no consideran explcitamente un impacto
enlaequidaddemarcayelvalordeporvidadelconsumidor,debenhacerlo,yaqueestos
factoresdeterminan el ingresofuturo y por lotanto el valor financiero(mercadoacciona-
rio)delnegocio.Lasinversionesenequidaddemarcaoadquisicindeconsumidoresraras
vecesfuncionanenunao,ypedirquelohagansignificatratarlosgastoscomogastosy
nocomoinversiones.Elresultadopuedeserunagravefaltadeinversin.
Qureportaelmarketingalrestodelaorganizacin?Unaencuestaencincopasesa
directoresgeneralesdeventas(BarwiseyFarley,2003)indicaquelaparticipacines,con
excepcindeJapn,lamedidamsprobableparallegaralconsejo(figura16.9).
Por supuesto que la mayora de gerentes de producto no reportan al consejo. Por lo
tanto, se centran en clientes y medidas de mercado de producto para fines de diagnstico
y en medidas financieras para evaluar programas y justificar presupuestos. Mientras que
las medidas de control pueden ser menos emocionantes que disear textos de anuncios,
son determinantes. Como muchos lo han sugerido, incluyendo a Deming, si no lo mides,
nolomanejars.
Bibliografa 473
Bibliografa Aaker,DavidA.(1995),Building Strong Brands,NuevaYork:TheFreePress.

Ailawadi,KusumL.,DonaldR.LehmannyScottA.Neslin(2003),RevenuePremium
asanOutcomeMeasureofBrandEquity, Journal of Marketing,octubre,pp.1-17.
Ambler,Tim(2000),Marketing and the Bottom Line,Londres:FinancialTimes/Prentice
Hall.
Barwise, Patrick y John U. Farley (2003), Which Marketing Metrics Are Used and
Where?, Marketing Reports,2a.ed.,pp.105-107.
Barwise, Patrick yAlan Styler (2002), Marketing Expenditure Trends, Londres, Reino
Unido:LondonBusinessSchool.
Bhattacharya,C.B.yLeonardM.Lodish(2000),BrandHealth:BasicConceptsanda
StoreScannerDataApplication,Documentodetrabajo,BostonUniversity.
Keller, Kevin Lane (2002), Strategic Brand Management, 2a. ed., Upper Saddle River,
NJ:PrenticeHall.
Mela, Carl F., Sunil Gupta y Donald R. Lehmann (1997), The Long-Term Impact of
PromotionandAdvertisingonConsumerBrandChoice,Journal of Marketing Research,
mayo,pp.248-261.
Apndice A
Medicin del valor

de los clientes
Consistenteconlaimagendeunclientecomoactivofijo,elvalorindividualessimplemente
elmargennetodescontadoeneltiempo,derivadodeesecliente.Elvaloresperadodepende
delaprobabilidadderetencin(r)ydelmargen(m)eneltiempo,ascomodelcostoanual
paramantenereseclientecomounacuenta(A).Estosepuedeestablecerfcilmentecomo
unahojadeclculoestndar(figuraA.1)yelvalorcalculadodeconformidad.
Adems del valor directo de la relacin de clientes con una firma, desde luego, hay
valor simplemente en tener clientes (que sirven como anuncio, en particular cuando son
celebridades)yenloqueciertosclientescomunicanaotros(recomendacinverbaly,hoy
en da, de manera decisiva, la recomendacin en la Web) y a influyentes (por ejemplo
reglamentosdelgobierno,gruposguardianes).stospuedenarrollaralimpactodirectode
unarelacinparticularentrecompaaycliente,pero,paraestaseccin,convienecentrarse
enelvalordirectodeclientes.
Elvalortotaldeclientesessimplementeelvalordeunclientepromediomultiplicado
porelnmerodeclientes.Enformamsgeneral,elvalornetototales
Valordeclientes=sumaeneltiempode:
Nmero de Margen
Nmerode Margen C de Costos
ostos ttde
Costos de Costos
Costosttde de
Costosttde
clientesen promedioneto adquisicin retencin expansin
clientes en promedio neto adquisicin retencin
eltiempot eltiempot
el tiempo t en el tiempo t
Enuncasomuyespecial,elvalordeunclientesepuedereduciraunafrmulasencilla.En
especfico,si1)elporcentajederetencinesconstanteeneltiempoy2)elporcentajede
crecimiento/expansin es constante en el tiempo (suposicin por lo comn insostenible si
elporcentajedecrecimientoespositivoporqueelcrecimientosereducealfinal),elvalor
deunclientesereduceaunafrmula.
Paraunhorizonte1infinitoeneltiempo.

( M A) r K 1 (1 + g ) K 1 = ( M A) = ( M A) (1 + d )
VOC = r (1 + g ) 1 + d r (1 + g )
K =1 (1 + d ) K 1 1
1+ d
1
Nota: Estas frmulas funcionan cuando r (1+ g ) es menor a 1.
1+ d 475
476 Apndice A Medicin del valor de los clientes
FIGURA A.1 Clculo del valor de un cliente: formato de hoja de clculo

Valor en aos
1 2 3 4 n
(actual)
Probabilidad de retencin (r) 1 r2 r2r3 r2r3r4 r2r3rn
Margen bruto (m) m1 m2 m3 m4 mn
Margen esperado (r)(m) m1 r2m2 r2r3m3 r2r3r4m4 r2r3rnmn
Costo anual de mantenimiento A1 A2 A3 A4 An
de cuenta
Margen neto m1 A1 r2(m2 A2)
2 3 n 1
1 1 1 1
Factor de descuento 1
1+ d 1+ d 1+ d 1+ d
Valor descontado
donde:
M=Margen.
A=Costoanualconstantedemantenimiento(retencin)decuenta.
r=Porcentaje(constante)deretencin.
g=Crecimientoenporcentajedemargen(constante).
d=Porcentajeconstantededescuento.
Paraunhorizontefinitoeneltiempo(naos)estoseconvierteen:
r (1 + g)
K 1
(M A) r K 1 (1 + g)
n
1 + d
VOC = = (M A)
K =1 (1 + d )
K 1
r (1 + g)
1 + d
Enelcasocuandoelporcentajedecrecimientoes0(esdecir,elmargenesconstanteenel
tiempo)enunhorizonteinfinito,estosereducealasencillafrmulaparaunaanualidad:
Valordeuncliente =
( M A)(1 + d )
1+ d r
EJEMPLO
Para un ejemplo interesante, considere a Federal Express cuando empezaron a introducir
el Courier-Pak (Lovelock, 1976). En oscuros y viejos das de 1976, vendan Courier-Paks
en $12.50 y tenan un costo variable de $4.00 para un margen por paquete de $8.50. Un
tipo de cuenta eran empresas del negocio de publicidad. Especficamente, 140 cuentas
de anunciantes constituan 2 285 paquetes por mes.A estos datos agregue las siguientes
suposiciones:
Impulsores del valor 477
FIGURA A.2 Valor de una cuenta de publicidad: mtodo de hoja de clculo
1
Margen Retencin Factor de descuento Valor presente

1.12
1 1 617 1 1 1 617
2 1 617 .9 .89 1 299
3 1 617 .81 .80 1 037
4 1 617 .729 .71 840
5 1 617
6 1 617
7 1 617
8 1 617
9 1 617
10 1 617 .387 .360 225
Total
1. El margen permanece constante (es decir, el nmero de paquetes por cuenta por el
margenporpaquetesigueigual).
2. El porcentaje de retencin es 90 por ciento (lo que parece razonable para clientes
satisfechos).
3. Elporcentajeapropiadodedescuentoes12porciento.
Lacuentatpicadepublicidadgeneraentonces2285/140=16.32paquetespormes,osea
(16.32)(12)=196paquetesporao.Estosetraduceenunmargenporaode(196)(8.50)
= $1617. Con el mtodo de hoja de clculo y un horizonte de 10 aos se producira
entonceslafiguraA.2,yporlotantounvalordealrededorde$7200.Desdeluegopodra
usarunhorizonteinfinito,perocomoelmargenesconstante,estosumapocoalvalortotal
descontadocomoseveenseguida:
1617
o: VOC =
1. Horizonteinfinito: = $8 085
0.9
1
1.12
10
0.19
1
1.12 1 .11
2. Horizontede10aos:
s : VOC = 1617 = 1617 = $77 196
0 .9 .20
1
1.12
IMPULSORES DEL VALOR

Losimpulsoresclavedelvalordeunclienteenparticularson1)elporcentajederetencin
y 2) la expansin (es decir, el porcentaje de crecimiento). En el ejemplo previo, suponga
478 Apndice A Medicin del valor de los clientes
queelporcentajederetencinfue80porcientoenlugarde90porciento.Conunhorizonte
infinito,elvalorsereducea
1617
= $5660
0.8
1
1.12
o sea 70 por ciento del valor a un porcentaje de retencin de 90. Anlogamente, si la

retencinpudieraaumentarsea95porciento,elvalorseconvierteen:
1617
= $10 653
0 .95
1
1 .12
que es 32 por ciento mayor que su valor anterior. Por lo tanto, el valor de un cliente es
muysensiblealporcentajederetencin.
Deigualmodo,elporcentajedeexpansin(ocontraccin)tieneunimpactoimportante
sobreelvalordelcliente.Porejemplo,sisuponeunporcentajedecrecimientonegativode
10porciento,elvalordehorizonteinfinitoseconvierteen
1617
= $5842
(.9)(.9)
1
1.12
osea28porcientomenos.Aligualqueelnivelenconjunto(empresa),laexpansinpro-
viene de una combinacin de adquisiciones de un nuevo cliente y la expansin de ventas
(margen)delosmismos.
Haybuenasymalasnoticiasenestassensibilidades.Labuenaesqueesclaroloquese
puedehacerparamejorarelvalor:aumentarlaretencin(porejemplo,atravsdesatisfac-
cin,sinohaybarrerasparasalir)yexpandirrelacionesconclientes(porejemplo,ventas
cruzadas o mejorar la mezcla de productos).Adems, pequeos cambios hacen una gran
diferencia, justificando as de una manera potencial la actividad de ventas como efectivas
encostos.Porotraparte,lamalanoticiaesquepequeoscambiosenlosparmetrosllevan
a grandes cambios en valuacin, y hay una oportunidad obvia para alterar los nmeros y
justificarunadecisinparticular.
Apndice B
Mercado y marca
Apndiceelaborado porDiana Dvila, catedrticade mercadotecniade la Escuela
de Negocios,InstitutoTecnolgico yde Estudios Superioresde Monterrey,
CampusEstado de Mxico.
ANTECEDENTES Y VALOR DE MARCA

DeacuerdoconlaAmericanMarketingAssociation(AMA),lamarcaesunnombre,signo,
smbolo, diseo o la combinacin de todos estos trminos que busca identificar un bien
o servicio de entre un grupo para diferenciarse de la competencia. De ah que cuando un
mercadlogo elabora un nombre, logo o smbolo para un nuevo producto est creando
tambinunamarca.
Lapalabramarcatienesuorigenenlaantiguacostumbredeimprimirunaseaenel
ganadoconunhierrocaliente,alcualselellamabamarca(eninglsburning stick),deesta
manerasepodadistinguiralpropietariodelosanimales.Losantiguosegipciosutilizaban
marcas de supervivencia desde el 2700 a.C., cuando marcaban a sus animales para poder
identificarlosentrelosanimalesrobados.Alrededordelsiglo ,losmercaderesimpriman
seas especiales en su mercanca para reconocerla y as probar que eran de su propiedad
cuando stas eran robadas por los piratas. La marca tambin se utiliz para marcar a las
personasqueeranvendidascomoesclavos.
Elconceptodemarcaenelsiglo haevolucionadoparatomarunpapelmsimpor-
tantequesersloeldiferenciadordelosproductos.Elconceptoactualmenteimplicacrear
lazosestrechosentreelconsumidorylaempresa,porestaraznlasorganizacionesinvierten
yarriesgangrandessumasdedineroendesarrollarlasmarcas.
La marca es un arma estratgica que se distingue entre otros productos de la compe-
tencia.Lasmarcasnonacencomotales,sinocomobienesdeconsumo(commodities),de
ah que Coca-Cola nunca pens, por ejemplo, establecerse como una de las marcas ms
poderosas, slo buscaba crear un tnico. De la misma forma los creadores de Nike slo
queran producir zapatos cmodos para correr, nunca imaginaron que tendran uno de los
activosintangiblesmsvaliososensugnero.
Las marcas ms poderosas crean enormes ingresos y ganancias para las empresas, lo
cual se refleja en el valor de sus acciones. El valor de marca o brand equity surge del
reconocimientoyconcienciadelamarca,esdecir,lalealtadylapercepcindecalidadque
se tiene de ella, y las asociaciones positivas y experiencias favorables de compra. En este
479
480 Apndice B Mercado y marca
sentidosehablademayorposicionamientoenlamentedelconsumidorlamejormarca
desucategorayporesoelconsumidorlaprefiere.
Elvalorfinancierodemercadosedaporlageneracindedineroquelosactivostan-
gibleseintangiblesgeneran.Lamarca,comoyasemencionanteriormente,esunodelos
intangiblesdemayorvalordeunaempresa.
Lasfirmasqueacumulanactivosintangiblestienenmsprobabilidaddecrearriqueza
parasusaccionistasqueaquellasquenolostienen.Marcasestablecidasypoderosaspueden
generarmayoresgananciasasusaccionistasqueaquellasquenolasdesarrollan.Comose
comentenelcaptulo8,elvalordemarcasedaenlibrosutilizandodiferentesparmetros
deempresasespecializadaseneltema.
CONCEPTO Y ESENCIA DE LAS MARCAS

Atributos fsicos, psicolgicos y emocionales
Revisemos qu proporcionan las marcas a los consumidores desde tres perspectivas: atri-
butos fsicos, psicolgicos y emocionales.Tambin veremos la proposicin de valor de la
marca, queesenslamanifestacindelosbeneficiosfuncionalesyemocionalesquebrinda
unamarcayqueotorganvaloralcliente:
Losbeneficiosfuncionalesdeunamarcasedirigenalasatisfaccindealgunanecesi-
dadbsicadelclientey,enesesentido,tienenpocacapacidaddediferenciacin(casi
todas las aguas minerales tienen el beneficio funcional de saciar la sed). Segn la
definicindeKeller(1998),elaspectofuncionaldelamarcaserefiereasucapacidad
desolucionarproblemas,porejemplo,queunapastaColgatepuedaremoverelsarro,
obien,queelshampooHead&Shoulderseliminelacaspa.
Elsegundoaspecto,elpsicolgicoodeexperiencia,tienequeverconelniveldeplacer
quegeneralamarcaenelindividuo:unejemplodelprimeroeselplacerdecomeruna
barradechocolateSnickers;ydelsegundoeseldespertarcognoscitivoenelindividuo,
comopodraserjugaryexperimentarconunLego.
Finalmente,elaspectoemocionalosimblicoeselqueserefierealosbeneficiosgene-
radosporloquelamarcadicedelconsumidor,asteyalosquelorodean,esdecirlo
quereflejalapersonalidaddelamarcaenelconsumidor.Losbeneficiosemocionalesse
dirigenalaidentificacinentrelamarcayelcliente,ysoncadavezmsefectivosenla
diferenciacinylalealtadhacialamarca:ElaguaembotelladaPerriernoslosaciami
sedsinoquemeidentificacomoundeterminadoconsumidor;HarleyDavidsonnoslo
metransportasobredosruedassinoqueexpresamipersonalidad...Unejemplomses
elVodkaAbsolut,quetiendeadescribirjuventud,aventuraymodernidad(Aaker,1997),
o Neiman-Marcus que denota actualidad, moda y elegancia.Algunos autores recientes
denominanaesteefectobranding emocional,yaqueseutilizantcticasnarrativaspara
demostrarunaempataconlasaspiracionesycircunstanciasdiariasdelconsumidorcon
objetodegenerarsentimientosclidosyagradableshacialasmarcas.
Percepciones y motivacin
Elefectosimblicodelasmarcashasidoestudiadodesdedospuntosdevista:congruencia
conelconsumidor(Dolich,1969)ypersonalidaddelamarca(Aaker,1997).Ambospuntos
devistahansidorevisadoporvariosinvestigadoresyexistemuchaliteraturaalrespecto.
Concepto y esencia de las marcas 481
La congruencia con el consumidor mide qu tanto el consumidor se identifica con

la marca, es decir, cunto se ve a s mismo reflejado en la marca.Y se puede clasificar
mediantelassiguientespercepciones:
Laimagen de la marca yla del consumidorson igualesdesde la perspectiva del consumidor

Laimagen dela marca es la idealo la que desea reflejar el consumidor
Laimagendelamarcayladelconsumidorson la misma desde la percepcin de los que rodean
al consumidor
Laimagendelamarcaeslaqueelconsumidor utiliza para ser aceptado por quienes lo rodean
Elconceptodepersonalidad de marcasedefinecomoelconjuntodecaractersticas
humanasrelacionadasconsta.
Los consumidores al adquirir sus marcas predilectas inconscientemente las asocian con
atributosdelaspersonas.Silasmarcasfueranpersonas,cmolasdescribira?Existenasocia-
cionescomprobadas:laasociacindeMarlboroconelhombreaventureroquetodolopuede;
la de Coca-Cola como la marca cool; o Google como la marca joven, excitante y de van-
guardia.Todasellastomanrasgoshumanosquehacenalconsumidoridentificarseconellas.
LosestudiosrealizadosporJenniferAaker(1997)originaronuncuadrointeresantede
larelacinentrelascaractersticasdelossereshumanosconlasmarcas.
Est comprobado que hay una relacin entre la eleccin de las marcas y las caracte-
rsticas que el consumidor desea reflejar en su entorno. Estos dos aspectos nos llevan a
pensar que el gerente de producto debe tener una definicin clara de la personalidad de
la marca, lo que quiere reflejar y lo que quiere hacer sentir al consumidor. Por lo que no
debe dudar en ningn momento en realizar sesiones de grupo antes de lanzar su marca
para verificar que la personalidad de marca que quiere reflejar sea exactamente la misma
queelconsumidorpercibe.
Ambientes creados para la marca

Losambientesoentornosdelamarcahantomadorelevanciayaquelasorganizacionescon-
siguenhacermstangiblesupromesademarcay,portanto,mscomprensibleyfamiliar
parasusdiversasaudiencias.Esmuyimportanteelaciertoeneldiseodelamarca,yaque
a travs del mbito fsico se facilita una percepcin favorable en los clientes, empleados,
accionistas,mediosdecomunicacin,entreotros.
Todo este conjunto de acciones que conforman la estrategia de posicionar una marca
atravsdetodoslosdetallesfsicosposiblesesconsecuenciadelimportantepapelqueha
tomado el componente emocional frente al racional en la propia percepcin de la marca.
Estoseverepresentadoatravsdefachadas,oficinas,aparadores,lay-outsdetiendas,etc.,
ynoesotracosaqueagregarvaloralamarca.Elefectoproducidoenlosclientessean
potenciales o materiales ser muy positivo para la compaa y ayudar a fortalecer su
imagen, la cual podr ser percibida a travs de los cinco sentidos. Muchos hablan de este
conceptocomoelmarketingdeexperiencia.
Del mismo modo, una imagen bien cuidada de marca contribuir a generar sentido
de pertenencia (belongs to) en los empleados o, como se ha denominado por su creciente
importancia, en el cliente interno. La retencin y motivacin del talento es uno de los
principales desafos actuales en las organizaciones, de ah la importancia de ofrecer un
ambientedetrabajonicoeinnovador.
El ambiente que se crea en torno de la marca otorga al consumidor un grado de
confianza hacia la empresa, sus productos o servicios. Funciona como un aval o garanta.
Permite la asociacin de esa marca con una empresa, producto o servicio determinado,
sustrayndolodelanonimatoyfacilitandoladecisindeconsumo.
COMUNICACIN Y ADMINISTRACIN DE LA MARCA

Comoyasehabacomentadoenelcaptulo8,lamarcaesunactivoempresarialgenerador
de valor. La condicin para que la marca aumente su brand equity es administrarla estra-
tgicamente,locualimplicarealizarciertastareas:
1. Creacin del cdigo de marcaIdentidaddemarca,proposicindevaloryposiciona-
mientoestratgico.
Comoyarevisamos,crearlaidentidaddelamarcaestambincrearsupersonalidad
propiaconbaseenelmercadoobjetivoalquesedeseallegar,yvalidarsilapersonalidad
quedeseaproyectarelgerentedeproductoeslamismaquepercibeelconsumidor.
Al crear la propuesta de valor, el gerente de producto debe examinar a detalle el
enfoque psicolgico y emocional que desea lograr para poder empujar al consumidor
adesearsumarca.Tambindebeserconcretoenlosobjetivosquedeseaalcanzarpara
posteriormentevalidarquestossecumplan.
Definir el posicionamiento es clave y va de la mano con los dos anteriores, ya
que deben estar alineados y ser congruentes. El posicionamiento debe coincidir con
la personalidad de la marca y llegar a los sentimientos del consumidor, as como
lograr la identificacin con el consumidor para invitarlo a la compra y recompra del
productooservicio.Elposicionamientoeselespacioquesedeseaocuparenlamente
del consumidor. Es la claridad con la que el cliente diferencia la marca de otras que
hayenelmercado.
2. Crear una arquitectura de marca(entindaseporesteconceptoalaorganizacindel
portafoliodemarcasdeunacompaa,deunafamiliadeproductososervicios,enuna
estructuraqueespecificalosrolesylasrelacionesjerrquicasqueexistenentreellas)
Lasmarcassonjerrquicasylamarcacorporativarepresentaelmayornivelenlajerar-
qua(Keller,2003)deahquehayqueclasificarlas(corporativa,familia,deproducto)
Comunicacin y administracin de la marca 483
y administrarlas con base en su valor. Generalmente se establecen cuatro estrategias

paradeterminarlaestrategiaaseguirsegnlaconvenienciadelaempresa.
Nombres de marcas individuales. Se le da un nombre a la marca sin utilizar el
nombredelacompaa,estaestrategiapermitenoafectarlareputacindelaempresa,
en caso de que el producto no sea exitoso y tenga que salir del mercado. O bien, se
utiliza cuando se manejan productos similares dirigidos a diferentes segmentos de
mercado(eselcasodelasbarrasNatureValley,deGeneralFoods).
Mismo nombre de marca para todos los productos.EselcasodeCampbells,Nike
yDellComputer,quesiempretienenlamarcacomopartecentralensusdiferentespro-
ductos.Esmuybenficoutilizarestaestrategiacuandolamarcaestbienposicionada
comounamarcadecalidadenlamentedelconsumidorensucategoradeproducto.
Nombres por lneas de productos.Estaestrategiaestilcuandolasmarcasdeuna
misma empresa estn muy diversificadas y cada categora de productos es diferente.
Es el caso deThe Gap, que es dueo de Banana Republic y de Old Navy, o bien de
Pampers,CrestyArieldeProcter&Gamble.
Nombre de la compaa con nombres de los productos individuales. ste es el
caso de Danone, con sus diferentes nombres por lnea de productos comoActivia, en
el que el renombre de la empresa fortalece al producto por su reconocida reputacin
enelmercado.
3. Crear la identidad visual corporativaEslatraduccinvisualdelaidentidadcorpo-
rativa. La identidad visual posee cinco elementos bsicos: logotipo, smbolo corpora-
tivo, logo-smbolo, colores corporativos y tipografas corporativas. (Dowling, 2001).
Mediante un cdigo combinatorio de estos elementos se obtienen las aplicaciones a
todos los soportes necesarios para crear la identidad visual corporativa de la empresa
(papelera corporativa, empaque, vehculos, interiorismo, publicaciones, promociones,
uniformedelequipodestaff,etc.).Unejemplodeestoeslagranpreocupacindelas
empresas transnacionales que estandarizan la imagen visual de su identidad corpora-
tiva(MelewarySundders,2000).Enelcasodeempresasprestadorasdeservicios,en
donde el producto es totalmente intangible, crear una identidad visual corporativa es
unhechofundamentalparalatomadedecisionesdelosconsumidores(Stern,Zinkman
y Jaju, 2001).Algunos aspectos importantes que no deben de perderse de vista en la
elaboracinyrevisinperidicadelaidentidadvisualcorporativason:
Revisarperidicamentelosobjetivosdelamarca.
Elgerentedeproductodebeevaluaryconsiderarestrategiasdiferentesenelcaso
de productos de nueva creacin, as como revisar peridicamente si la identidad
visual de la marca no es obsoleta y si se encuentra alineada con la personalidad
quequierebrindarlaempresaalamarca.Otrofactoraconsiderareslarevisinde
imgenesquenocontenganconnotacionesnegativas.
Realizarunanlisisdiacrnicodelaidentidadvisualdelaempresa,delsectoryde
losprincipalescompetidores.
Es de suma importancia tener una comparacin de nuestra marca con la de los
competidores directos, cmo se lee, qu tan bien est representada en la etiqueta
o empaque; y en el caso de servicios: cul es la imagen de la empresa ante los
clientes. Con base en este anlisis, el gerente de producto debe de ser capaz de
identificarvisibilidad,encontrabilidadyelanlisisdecmoestamosfrenteanues-
troscompetidores.
Seleccindelosatributosdeidentidadatraducirvisualmente.
Dichos atributos van de la mano con la personalidad y aspecto psicolgico que
se desea alcanzar con la marca, dicho de otra manera es la hora de plasmarlo
visualmente.
Seleccin y test de nombre: descriptivos, toponmicos, contractivos, simblicos y
patronmicos.
El nombre debe ser pronunciable y recordable. Esto es particularmente impor-
tantecuandonosdirigimosalosniosinclusosepuedecrearunnombredivertido
de pronunciar cuando son ellos el pblico, un ejemplo de ello es Chupa-Chups y
Hula Hoops. Muchos de estos nombres usan un truco comn, la reiteracin de
consonantes,ademstambinsevuelvenpopularesentrelosadultos,yaquerecuer-
danalossonidosdelascancionesdelainfancia.
Unavezdecididoloquesequiereexpresar,sepuededecirdeunamaneradife-
rente, inusual, y aqu diramos que est presente el componente artstico, la crea-
tividad. Un caso anecdtico, y que ilustra muy bien lo anterior fue cuando Pfizer,
unosaosatrs,recurriaInterbrandparaponerlenombreasunuevamedicinaque
tratara la disfuncin erctil. El desafo fue, entonces, crear un nombre atractivo y
popularquealavezsuperaseelestigmaasociadoconlaimpotencia,yqueadems
fuesesuficientementeserioparalosdoctoresyaportaseunvalordeconfianzaalos
consumidores.FinalmentesenombrViagra,quesugierevigoryfuerza.
Al referirnos a la creatividad, no se trata slo de que el nombre suene bien,
tambin debe tener significado, porque habr que explicarlo a los consumidores y
a los empleados para motivarlos. Por ejemplo, Google est inspirado en la palabra
inglesagoogol,quesignificaunnmeromuygrande.Eligieronestenombrepor-
queGoogleesunacompaaconunnmeromuyampliodeusuariosysebuscala
respuestacorrectaparacadaunodeellos.
La creatividad es cada vez ms necesaria. Cada da nos saturamos de mensajes
quebuscancaptarnuestraatencin.Esto,unidoalhechodequelosnombresregis-
tradosaumentancadaao,explicalatendenciaenlosnuevosnombresqueesapelar
cadavezmsaloscomponentesaspiracionalesdelproductoenlugardeacudiralo
descriptivo.UnbuenejemploesStarbucksversusDunkinDonutsoYahoo!versus
InfoSeek. Incluso, en el caso de los nios, se puede llegar a inventar una persona-
lidaddetrsdelamarcacomoeselcasodeRonaldMcDonald.
Otro factor realmente importante es la versatilidad del nombre, la cual si no se
escoge bien provoca que muchas compaas incurran en costos muy grandes. Se
debeconsiderarloquelamarcavenderenelfuturoyelsignificadodelnombreen
lasdistintasculturasdondesecomercializar.UncasomuysonadofueeldeToyota,
que tuvo que replantear el nombre de su nuevo modelo de automvil en Espaa
porlaconnotacinquetenaelnombrePajeroqueactualmenteescomercializado
comoToyotaMontero.Otrasveceslasmarcasdecidenampliarsulneadeproducto,
comoloesthaciendoahoraZaraconsunuevalneaparaelhogarZaraHome.As,
debido al significado del nombre, las empresas tienen problemas para amparar la
nueva extensin bajo la misma marca, perdiendo de este modo la oportunidad de
aprovecharlos equities delamisma.
Por ltimo, se debe tomar en cuenta que de un listado de nombres, slo unos
pocos pasarn la prueba del registro. Es muy fcil crear nuevos nombres, pero no
lo es tanto encontrar uno que a nadie se le haya ocurrido antes. Por si esto fuera
Comunicacin y administracin de la marca 485
poco,nosencontramosqueunnombrepuedeestarregistradoendistintasclasesde
marca, como por ejemplo Polo, que es una marca de auto, elVolkswagen Polo, y
la ropa Polo de Ralph Lauren. Esto seguramente se da tambin en ms clases de
marcasmenosreconocidas.Esteriesgodisminuyeamedidaqueelnombresealeja
de la descripcin literal del producto o servicio, como lo es el usar nombres fuera
desutradicionalsignificadocomoMonsterparaelsitiodebsquedadetrabajoen
InternetuOrangeparalacompaadetelecomunicaciones.
Creacindelrestodeelementosbsicosdeidentidadvisual.
Existenotroselementosquenosepuedenseparardelaidentidaddelamarcayque
son de suma importancia, como los reportes a accionistas, papelera de la empresa,
rotulado de equipo de transporte, uniforme de personal, etc. Todos ellos deben ser
coherentesconlaimagendelamarca.Enelcasodeempresasdeservicio,losnombres
permitenhacertangibleelservicioycreanseguridadyconfianzaalcliente.
Pruebasdeanlisisfuncionaldelaidentidadvisual,tamao,movimiento,enmasca-
ramientoyrecordacindelamarca.
Obviamente,nosedebevernuncaelnombreporssolo,sinoquedebesereva-
luadoatravsdelaidentidadvisualyverbalpropiadecadacompaa,ascomode
laarquitecturademarca,sujerarquadentrodestaylacompetencia.Lassesiones
degrupoayudanmuchoalgerentedeproductoparadeterminarestetipodeevalua-
cin, antes de introducir la marca al mercado. Con la globalizacin y los avances
tecnolgicos,elmundoestcambiandorpidamenteylanecesidaddenombresde
marcafuertesyentusiastascadavezesmsimportante.
Determinacin de las aplicaciones de la identidad visual y realizacin del manual
denormas.
Es de suma importancia, una vez que ya se ha creado la imagen corporativa
visual,hacerelmanualdenormasdeidentidadvisualcorporativaytenerloaccesible
paraqueloconsultentodoslosmiembrosinternosdelaempresacuyasactividades
tienenqueverconlacomunicacin.
4. Planear la comunicacin de la marcaLaestrategiadecomunicacindemarcavariar

muchoenfuncindelsector,elterritorioyotrosfactores,peroalmenosimplicartres
aspectos:susatributos de identidad,suidentidad visualylapublicidad de marca.Para
quelacomunicacindelamarcaseaeficaz,hayquelograrunestilo de comunicacin
coherenteentreloquesediceycmosedice.
5. Instrumentos de administracin de la marca Una vez que la marca ya se lanz al
mercadohabr,comosemencionenelcaptulo8,quemonitoreareneltiempolaetapa
delciclodevidaporlaqueatraviesaelproductooservicioynodejarderevisar:
Tracking de atributos de marca:
Evaluacinperidicadelapercepcindelamarca.
Encuestasaclientesgeneralmente.
Intranet corporativa:
Capacitacinsobrelamarcaalosempleados.
Herramientasdeusodelamarcaysusaplicaciones.
Lnea de consulta operativa de marca:
Apoyoaredescomerciales.
Telefnica/online.
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ndice de nombres
A Bettman,JamesR.,149,182
Bhattacharya,C.B.,467,473
Aaker,D.A.,3,25,155,182,242,243,246,255,273,274,282, Bign,J.E.,343
283,344,357,467,472 Bittar,Christine,137
Aaker,Jennifer,255 Blackburn,JosephD.,282
Abel,D.,251,255 Blattberg,R.,269,282,359,378,381,382,385,426
Abell,D.,52,72,322 Block,M.P.,359,387
Abraham,A.,354,357 Bloom,P.N.,365,385
Abraham,M.,353,357,380,381,385 Bolton,RuthN.,171,182
Ackoff,R.,353,357 Bottomley,PaulA.,273,282
Adler,R.,413 Boulding,William,159,182
Ahluwalia,Rohini,274,282 Bounds,Wendy,255
Ailawadi,K.,234,249,255,319,322,385,467,472 Bourgeois,Jacques,66,72
Ainslie,A.,279,285 Boynton,AndrewC.,160,183
Ambler,T.,353,358,464,472 Brandt,William,226
Amin,Malini,25 Briesch,R.,305,322,378,385
Anderson,E.,158,159,182,427,439 Brody,E.I.,272,284
Anderson,J.C.,298,322 Broniarczyk,SusanM.,261,282
Andrews,EdmundL.,96 Browder,Seanna,113,137
Andrews,RickL.,66,72 Brown,Jeffrey,320,322
Angwin,Julia,76,96 Brown,Monica,41
Ansoff,H.Igor,62,72 Brown,S.L.,437,439
Anson,Weston,256 Buchanan,BruceS.,282
Arndt,J.,351,358 Bumba,L.,358
Assmus,G.,282,354,357 Burnkrant,R.E.,348,358
Buzzell,R.D.,308,322,359,367,385
B
C
Balachander,S.,274,282
Baraba,VincentP.,158,182 Cacioppo,J.T.,331,358
Barnes,BethE.,325,326 Calantone,R.,264,283
Baron,D.P.,411,413 Cannon,J.P.,365,385
Barwise,P.,459,461,463,472,473 Capon,Noel,32,47
Bass,Frank,172,221,282 Carlzon,J.,430,440
Batra,R.,244,255,273,344,357 Carpenter,GregoryS.,250,255
Bauer,R.A.,277,282 Carter,Theresa,250,256
Bayus,BarryL.,221 Cerf,C.,200,221
Beatty,SharonE.,143,182 Chambers,JohnC.,222
Beeh,JennyE.,193,221 Chan,KimW.,72
Belch,G.E.,344,357 Chandon,Pierre,233,255
Belch,M.A.,344,357 Chandy,R.K.,280,283,353,358
Bell,D.R.,365,385 Charron,Chris,21,25
Bergen,M.,304,323,397,413 Chase,R.B.,413
Berger,P.D.,423,439 Chen,Ming-Jer,128,137
Berry,LeonardL.,159,183 Chevalier,M.,381,385
Berry,M.J.A.,423 Chi,Caroline,41
Berthon,Pierre,5,25 Claburn,Thomas,54,72
487
488 ndice de nombres
Clancy,KevinJ.,282 F
Clark,BruceH.,72,129,137
Clarke,D.G.,322,342,352,357 Fader,P.S.,279,283,370,371,385
Claycamp,Henry,283 Farley,J.U.,32,47,222,279,284,354,357,-472
Cohen,WilliamA.,39,47 Farrell,C.,311,322
Collins,B.J.K.,272,284 Farris,P.W.,367,385
Cooper,Lee,65,72 Fassnacht,M.,317,323
Cooper,R.,257,264,283,455,463 Federman,Josef,51,52,72
Copeland,T.E.,461,463 Feinberg,F.M.,365,385
Corfman,KimP.,143,182 Fitch,Stephane,54,72
Cox,WilliamE.,222 Forbis,J.L.,323
Cravens,DavidW.,74,96 Ford,H.,261
Crawford,C.M.,459,463 Fornell,C.,159,182,427,439
Crisp,R.D.,442,463 Fourt,L.A.,272,283
Cron,WilliamL.,366,386 Fox,E.J.,378,385
Cuneo,AliceZ.,25 Fox,R.J.,274,284
Curhan,R.C.,381,385 Freeman,S.,306,323
Currim,I.S.,377,385 Fulford,97
Czepiel,JohnA.,236,256 Fuller,P.,432,440
D G
Davis,S.,304,323,379,385 Gale,B.T.,308,322
Day,GeorgeS.,3,25,29,47,72,237,256 Gaskin,Steven,250,256
Day,Ralph,283 Gates,Bill,83
DeBruicker,F.Steward,166,182,352,357 Georgoff,DavidM.,198,222
Deighton,J.,426 Geyelin,Milo,101,102,137
Dekimpe,M.G.,279,283,374,386 Ghose,S.,274,282
DeLisser,Eleena,112,137 Gilmore,J.H.,440
Dell,Michael,110 Glazer,R.,420,440
Deshpand,Robit,29,48 Godin,S.,413
Deveny,Kathleen,194,222 Golanty,John,269,282
Dhalla,NarimanK.,222 Goldenberg,J.,263,264,283
DiBenedetto,C.A.,459,463 Golder,PeterN.,250,255,256
Dixit,A.K.,461,463 Gnl,F.F.,408,413
Dodson,J.A.,379,385 Goolsbee,A.,320,322
Dolan,R.J.,301,322 Gopalakrishna,S.,413
Dowling,G.R.,419,433,440 Gorchels,LindaM.,7,25
Drze,X.,319,323,365,385 Gourville,J.T.,305,323
Drucker,P.,310,311,322 Green,PaulE.,151,182
Durge,JeffreyE.,263,283 Green,William,97,137
Dutta,S.,397,413 Greenleaf,E.,331,357
Dvorak,Phred,55,72,297,322 Greyser,S.A.,343,357
Grimm,CurtisM.,128,137
Grover,Rajiv,171,173,182
E Gruner,Stephanie,99
Guadagni,P.M.,377,385
Eastlack,J.O.,Jr.,353,354,357 Guarascio,Phil,7
Eechembadi,N.V.,327,353,357 Gundlach,G.T.,365,385
Ehrbar,A.,463 Gupta,M.,425,426
Ellison,Larry,83 Gupta,S.,103,137,182,220,222,352,357,376,386,
Ellison,S.,322 424,440,473
Emshoff,J.R.,353,357 Grhan-Canli,Zeynep,274,282
Eraso,Juan,41 Guthrie,Julian,110,137
ndice de nombres 489
H Kalmenson,S.,353,354,357
Kalra,Ajay,159,182
Hager,Bruce,110 Kalwani,Manohar,64,72
Haines,George,66,72 Kalyanaram,G.,77,96,305,323
Hamilton,J.C.,323 Kamakura,WagnerA.,174,182
Hammond,J.S.,322 Kaplan,R.S.,455,463
Hanan,M.,429 Karp,P.,429
Hanssens,D.M.,374,386 Kaydo,C.,431,440
Hardy,Q.,323 Keenan,P.T.,461,463
Harris,N.,415,440 Keller,K.L.,155,182,256,273,274,282,283,467,473
Hart,C.W.L.,431,440 Kellogg,D.L.,413
Hauser,J.R.,66,67,72,73,257,279,-285 Kendall,T.,301,323
Henard,D.H.,264,283 Kerin,R.A.,366,386
Henderson,PamelaW.,282 Kibarian,T.,307,323
Heskett,J.L.,431,440 Kim,B-D.,408,413
Hoche,S.,319,323 Kim,W.Chan,55
Hoenig,Scott,48 Kirsner,Scott,128,137
Holak,S.,277,283 Knight,Charles,30,48
Holden,R.K.,291,307,319,323 Koenig,H.F.,155,183,437,440
Holden,StephenJ.S.,273,282 Kopalle,P.K.,373,386
Homburg,C.,283 Kotler,Philip,2,142,143
Homer,Pamela,143,182 Krishna,A.,365,379,385,386
Hong,Saman,221 Krishnamurthi,L.,305,322,379,386
Hopkins,David,35,48 Krishnan,TrichyV.,221,282
Horsky,Dan,222 Krugman,H.,357
Howard,JohnA.,149,153,182 Kuester,S.,283
Hower,WayneD.,261,282 Kumar,V.,419,440
Huang,Eleanor,41
Hubert,James,48
L
Hulbert,J.M.,5,25,32,47,226,228,256,455,456,463
Hulland,J.S.,269,285 Labe,RussellP.,Jr.,221
Lamons,B.,343,357
Lanktree,Patricia,32,48
I
Lattin,James,64,72
Lawson,R.,273,284
Inman,J.,370,379,385,386 Lee,Deborah,25
Lee,Jennifer,41
Lee,Louis,86,96
J
Leeflang,P.S.H.,374,387
Lefton,T.,256,446,463
Jackson,B.B.,416,440 Lehmann,D.R.,48,62,72,103,137,143,159,182,222,234,
Jacobsen,Robert,255 244,249,255,264,273,277,278,279,283,284,319,322,
Jain,DeepakC.,221,282 331,352,354,357,358,376,385,386,424,427,439,440,
Jedidi,K.,352,357,376,386 467,472,473
Johnson,Philip,67,73 Leone,R.P.,352,357
Johnson,R.M.,283 Levin,A.,381,382,385
Johnston,WesleyJ.,149,182 Levin,N.,413
Jones,J.Morgan,222 Levitt,T.,72,238,256,416,430,440
Jones,J.P.,336,342,357,384,386 Lewin,JeffreyE.,149,182
Liddy,Lucien,283
Lilien,G.L.,413
K
Linoff,G.S.,423
Little,J.D.C.,342,357,377,385
Kahle,LynnP.,143,182 Livelsberger,J.,353,354,357
Kahn,KennethB.,207,222 Lodish,L.M.,353,354,357,370,371,380,381,385,467,473
Loken,B.,274,283 Montgomery,DavidB.,72
Long,P.,438,440 Montoya-Weiss,M.M.,264,283
Lonsdale,Ronald,172 Moore,ElizabethS.,155,183
Lorge,Sarah,114,137 Moore,MarianC.,129,137
Lovejoy,William,7 Moore,W.L.,257,284
Lovelock,ChristopherH.,183 Moran,U.,395,413
Lubetkin,B.,353,354,357 Moreau,C.Page,278,284
Lublin,JoannS.,12,25 Morgenson,G.,260,284
Lundegaard,K.,306,323 Moriarty,R.R.,166,183,-395,413
Lutz,RichardJ.,155,183 Morris,Betsy,242,256
Lynch,J.G.,Jr.,352,358 Morrison,D.,64,72,284,434,440
Lynes,Russell,166,183 Mucha,Zofia,250,256
Mulhern,F.J.,426,440
Mullick,SatinderK.,222
M Muniz,A.,Jr.,155,183,436,440
Murdick,RobertG.,198,222
Macadam,StephenE.,110 Myers,J.G.,344,357
MacInnis,D.J.,353,358 Myers,MatthewB.,171,182
Maidique,ModestoA.,137
Maier,E.P.,390,413
Main,Jeremy,110,137 N
Makridakis,Spyros,222
Manrodt,K.B.,207,222 Nagle,T.T.,291,307,319,323
Maremont,M.,399,413 Nail,J.,21,25,409,413
Marigold,Lys,96 Naisbitt,John,86,96
Markman,A.B.,278,284 Nakamoto,Kent,250,255
Marsh,L.,373,386 Narasimhan,C.,365,366,386,425,426
Marsh,P.R.,459,461,463 Narayanan,Sundar,141,182
Martin,Justin,183 Narayandas,D.,389
Masterson,J.,414 Narus,J.,298,322
Mauborgne,R.,55,72 Nasr,N.I.,423,439
Mazumdar,T.,305,322 Navasky,V.,200,221
Mazursky,D.,263,264,283 Nedungadi,Prakash,29,47
McAlexander,J.H.,155,183,437,440 Neff,Jack,17,25
McAlister,L.,64,72,261,282,379,385 Neslin,S.,209,210,222,234,249,255,319,322,359,374,377,
McCartney,Scott,99 379,385,386,467,472
McNealey,Scott,83 Nijs,V.R.,374,386
McWilliam,G.,436,440 Nimer,D.,291
McWilliams,G.,196,222 Niraj,R.,425,426
Means,HowardB.,96
Mehegan,Sean,256
Mehta,N.T.,323 O
Mei,Mei,41
Mela,C.,352,357,373,376,386,473 OConnell,V.,413
Menezes,M.A.J.,390,413 OConnor,G.C.,263,283
Middlebrook,John,7 OGuinn,T.C.,155,183,436,440
Milbank,Dana,233,256 Okanes,Jennifer,41
Milberg,S.,273,284 OShaughnessy,John,158,183
Miller,Annetta,96 OShaughnessy,NicholasJackson,158,-183
Miller,C.,327
Milne,G.R.,413
Min,S.,280,284 P
Mitra,A.,352,358
Mittal,B.,378,386 Pae,Peter,233,256
Moe,W.W.,279,283 Papatla,P.,379,386
Monroe,K.B.,291,323 Parasuraman,A.,159,183
Parfitt,J.H.,272,284 Robock,StefanH.,86,87,96
Park,C.W.,273,274,284 Roedder-John,274,283
Parker,PhilipM.,279,283 Rogers,E.M.,277,284
Parker-Pope,Tara,55,72 Root,H.P.,343,357
Parr,Jennifer,21,25 Rosencrance,L.,320
Parsons,L.J.,349,358 Ross,E.B.,294,323
Patch,Peter,137 Russell,GaryJ.,174,182
Patterson,GregoryA.,183
Patzer,GordonL.,103,137
Pauwels,K.,374,386 S
Pessemier,E.A.,183,257,284
Peter,A.C.,370,386 Sabavala,Darius,64,65,73
Peters,Tom,29 Salmon,W.J.,359,385
Petersen,Laurie,96 Sandberg,Jared,76,96
Peterson,A.,415,440 Sanders,NadaR.,207,222
Pettersson,Frederik,41 Sarvary,Miklos,279,283
Petty,R.E.,331,358 Sasser,W.E.,431,440
Philip,Thomas,96 Schelling,Thomas,99,138
Pindyck,R.S.,461,463 Schiller,Z.,311,322,359,387,399,413
Pine,B.JosephII,160,183,434,440 Schindler,R.M.,307,323
Pitt,LeylandF.,5,25 Schmitt,Bernd,158,183
Popcorn,Faith,96 Schnaars,StevenP.,96,256
Pope,Kyle,83,96 Schneider,L.G.,377,385
Porter,MichaelE.,78,96,112,116,138,236,256 Schoenberger,C.R.,359,365,387
Prentice,R.M.,368,386 Schonfeld,E.,89,422,440
Pringle,L.R.,272,284 Schouten,J.W.,155,183,437,440
Purk,M.E.,319,323 Schuchman,Abraham,226
Schultz,D.E.,324,325,326,358
Schumann,D.W.,331,358
Q Schwartz,Karen,233,256
Sculley,John,99
Quelch,J.A.,359,385 Seegers,Harvey,54
Sellers,Patricia,195,222
Sen,S.K.,386
R Serwer,A.E.,304,323
Sethi,R.,284
Raghubir,P.,370,386 Shapiro,B.P.,358
Raj,S.P.,305,322 Shapiro,Carl,96
Rajendran,K.N.,305,323 Shi,M.,408,413
Rangan,Kasturi,166,183 Shocker,AllanD.,67,72,73,284
Rangan,U.Srinivasa,112 Shoemaker,R.W.,209,210,222,374,379,386
Rangan,V.K.,389,390,413 Siddarth,S.,374,386
Rao,A.,304,323,353,354,357,358 Siebel,Tom,83
Rao,V.,3,25,64,65,73 Silk,A.J.,284
Ratneshwar,S.,67,73 Simon,H.,301,317,323
Ray,M.L.,332,358 Simon,JulianL.,351,358
Reddy,S.K.,274,284 Simon,LeonardS.,222
Reichheld,F.F.,418,427,438,440 Simpson,E.K.,445
Reinartz,W.J.,419,440 Singh,Dipinder,244,255,273
Reyes,Sonia,5,25 Sirotzky,Liliana,25
Richardson,B.,353,354,357 Sissors,JackZ.,358
Ries,Al,29,48,97,236,256 Sloan,A.,261
Ritz,ChristopherJ.,222 Slywotzky,A.J.,358,434,440
Roberts,Roy,7 Smith,D.C.,274,284
Robertson,T.S.,283 Smith,DonaldD.,222
Robinson,WilliamT.,77,96,280,284 Smith,KenG.,128,137
Solomon,S.,263,283 Upton,DavidM.,110
Sommers,Montrose,66,72 Urban,Glen,67,73,77,96,183,250,256,257,269,279,284,285
Spethmann,B.,359,387 Urbany,JoelE.,129,137
Srinivasan,V.,171,173,182 Useem,J.,390
Srinivasen,T.C.,66,72
Srivastava,RajendraV.,72
Staelin,Richard,159,182 V
Stasch,Stanley,32,48
Steckel,JoelH.,3,25,103,137,182 Vakratsas,D.,353,358
Steenkamp,J.B.,171,183,374,386 vanHeerde,H.J.,374,387
Stefflre,Volney,67,73 VanHorne,J.C.,459,463
Sternthal,B.,379,385 Varian,HalR.,96
Stevens,M.E.,353,354,357 Vaughn,R.,358
Stodghill,R.II,399,413 Veryzer,R.W.,263,283
Stone,L.G.S.,374,386 Victor,Bart,160,183
Stremersch,S.,279,285 vonHippel,Eric,183
Styler,A.,473
Sudhir,K.,279,285
Sullivan,Allanna,159,183 W
Sullivan,M.W.,182,274,284
Sultan,Fareena,222,279,284 Wacker,Watts,96
SungYoulJun,284 Walker,O.C.,Jr.,397,413
Sutton,Howard,31,35,38,48 Wansink,B.,233,255,256,332,358
Swaminathan,V.,274,284 Wasserman,Todd,99
Swartz,GordonS.,166,183 Waterman,Robert,29
Swinyard,WilliamR.,174,175 Weber,Joseph,251,256
Szymanski,D.M.,264,283 Weber,ThomasE.,73
Wedel,Michel,171,183
Weinberg,B.,269,279,285
T Weiss,A.M.,353,358
Wells,Melanie,158,183
Talukdar,D.,279,285 Wensley,R.,459,461,463
Tapscott,Don,90 Wernerfelt,Birger,66,72
Tauber,E.M.,273,285 Wheelwright,StevenC.,222
Taylor,Jim,96 Wickland,Jennifer,41
Teinowitz,Ira,114,138 Wilkie,W.,149,155,183
Teitelbaum,RichardS.,103,138 Williams,Jeffrey,51,73
Tellis,G.J.,250,256,279,280,283,285,305,323,353,358 Williams,M.J.,380,387
TerHofstede,Frankel,171,183 Williamson,D.A.,359,387
Thaivanich,P.,353,358 Wilson,R.D.,272,284
Thomas,PhilipS.,85,96 Wilton,PeterC.,220,222
Thomaselli,Rich,52,73 Wind,Yoram,151,182
Thornton,E.,319,323 Winer,R.S.,117,305,323,353,358
Throckmorton,J.,409,413 Wittink,D.R.,374,387
Tigerts,Douglas,172 Woodlock,J.W.,272,283
Tilton,A.,437,439 Woodside,D.M.,437,439
Totten,J.C.,359,387 Wotruba,T.R.,444,445,463
Toy,N.E.,455,456,463 Wubker,G.,317,323
Trout,Jack,29,48,97,236,256
Tybout,A.M.,379,385
Y
U Yin,E.,279,285
Yip,George,51,73
Uncles,M.,419,433,440 Yovovich,B.G.,137
Unnava,H.R.,348,358 Yuspeh,Sonia,222
Z Zeithaml,V.A.,159,182,183,302,323
Zellner,W.,110,138,399,413
Zachary,Pascal,101,102,138 Zettelmeyer,F.,422
Zahavi,J.,413 Zhang,Z.J.,365,385
Zaltman,Gerald,158,182,183 Ziegler,Bart,73
Zarrella,Ron,7 Zielske,H.A.,353,358
Zaun,T.,304,323
ndice analtico
A creacindeunamatrizdecaractersticasdelproducto,
112-113
A. C.Nielsen,18, 54, 63, 346 ejemplos,129-137
Abacus Direct, 411 enanlisis dela situacin,36-37
Acura, 51 estrategia demarketing y, 115-122
Acxiom, 423 evaluacin,deestrategiasactualesdel competidor, 115
ADBUDG, 342 deobjetivos actualesdel competidor, 113-115
Adecuacincontextual, 348 fuentesdeinformacin,102-112
Administracin, decanales, directos, 403-405 prediccindelasestrategiasfuturas, 127-129
indirectos,392-400 resumen,97-102
marketing directo, 405-410 conglomerados, 161-166
monitoreodela rentabilidad, 400-403 conjunto, 151, 157
problemas deprivacidad, 410-411 financiero,anlisis, derentabilidad, 446-455
resumen,388-390 deventas,442-446
seleccindecanal, 390-392 modelo estratgicodecontrol, 455-458
deproducto,cambios queincidenenla, 15-17 presupuesto decapital, 458-461
frenteala administracingeneral demarketing, 3 resumen,441-442
hechofrenteamito,12-15 recursos,enel anlisis dela situacin,37
depruebas demercado, 201 regresin,169-171, 204-206
derelaciones conel cliente (ARC) [customer relationship rentabilidad, 446-455
management], 139-140 contabilidadordinariadeutilidadesdelproducto,446-447
adaptacinmasiva,423-438 estadodeingresos,447
anlisisdela base dedatos,423-426 sistemas, contablesalternos, 448
creacin dela base dedatos,420-423 orientados ala contribucin, 448-451
modelodela, 419-420 uso dela tasamarginal decontribucin, 451-453
parmetros, 438-439 situacinenel plan demarketing, 36-37
problemas deprivacidad, 438 tabular, 166-169
programasdemarketing derelaciones, 427-434 ventajadiferencial,122-126
resumen,414-419 ventas,442-446
seleccin,declientes,426-427 obstculos, 446
demercado meta,427 resumen,442-444
Adobe Systems,Inc., 5, 6, 438 valordel, 444-446
AdRelevance,107 Anchor Hocking,128
Airbus, 83,113 AnnTaylor, 14
AKSteelInc., 82 Anuncios deempleocomo fuentesdeinformacin,110
AluminumCompany ofAmerica (Alcoa), 233 AOL, 368, 471
Amazon.com, 16, 50, 320, 467 AppleComputer, 42-43, 53, 100, 196, 227, 239, 398
AMD,83 Arm&Hammer, 232
Amenaza(riesgo) denuevos participantes, 79 ASIMarket Research,346
AmericanAirlines, 433 Asociacionesprofesionales,106
Anlisis,categoras,enanlisis dela situacin,36 y potencial demercado, 190
clase latente, 171-174 AT&T, 43, 77, 83, 233, 368
cliente, ejemplos,175-180 Atractivo dela categora,anlisis del ambiente, 84-92
enanlisis dela situacin,37 capacidaddela categora,84
loquenecesitamossaber, 140-159 factoresdela categora,78-81
resumen,139-140 negociador delosproveedores, 82
segmentacin, 159-175 poder negociador deloscompradores,81-82
competencia, anlisis dela ventajadiferencial,122-126 presinpor parte delossustitutos, 83-84
494
ndice analtico 495
rivalidadactualentre categoras,82-83 CarsDirect,51

yfactoresagregados demercado, 75-78 Casio,43, 51, 60, 61, 94, 134-137
Audi,51,245 Caterpillar, 239
Autobytel,51 CharlesSchwab&Company, 79, 127, 237
Avon,50,391 Chemical Week, 105
Chrysler, 51
Ciclicidaddelasventas,77-78
B Ciclodevida del producto,76-77
y precios,313-315
Backer Spielvogel BatesWorlwide,141 Cingular, 83, 415
BalanceBarInc., 129-135 CircuitCity, 388, 396
Bang&Olufsen, 239 CiscoSystems,74
Banqueros deinversin,como fuente deinformacin,109 Citibank, 70
Barnes &Noble, 26, 300 ClaritasCorporation, 163-164
Basura, compra/robo de,111, 112 Clasificacindecostos, 449
Benchmarking,110-111 Cliff BarInc., 129-135
BestBuy,148, 396 ClusterPLUS,165
Betlehem Steel, 127 CNETNews.com, 44
Billboard, 105 CNN.com, 44
Black &Decker, 262 Coca-Cola Company, 11, 16, 41, 52, 53, 59, 76, 80, 99, 100,
Bloqueo, 80 115, 126, 129-135, 177, 241, 246, 253-254, 396
BMW,51,55 Colgate, 372
Boeing, 83 Coloquy, 105
BostonConsultingGroup,30, 74, 116, 414, 456 Comdex, 110
Brandequity, administracindela marca y, 241-249 Commodore, 77
Brandweek, 44 Company Sleuth, 107
Braniff, 124 Compaas, operacionalesdeBellTelephone, 8
Bristol-Myers Squibb,414 privadas, y potencial demercado, 190
BritishAirways (BA),11, 417 Compaq, 53, 60, 61, 83
Brunswick,54 Competencia, demercado.
Burger King, 100 definicindela, 49-52
BurkeMarketing Research,346 empresarial,70-71
Burroughs, 252 entre empresas,70-71
Business 2.0, 105 genrica, 54-55
Business Week, 44, 104, 200, 230, 347, 348 nivelesdela, 52-61
Businessland, 388 seleccindela, 69-70
Buy.com, 291, 292 Competidores,mtodos paradeterminar los,61-68
Compradores,frenteausuarios, 140-141
C poder negociador delos,81-82, 315
Compuesto dela fuerzadeventas,199-200
C4U,107 CompUSA, 148, 388, 399
Cadena devalor, 116-117 CompuServe,104
Calidadpercibida,242-244 Computer Electronics, 396
yprecio, 306 Computer Reseller News, 44
CalyxyCorolla, 389 ComputerLand, 388
Cambios del costodemarca, 80 ComScore MediaMetrix, 65, 405
Campbell Soup Company, 227 Comunicacin, conlosempleados, 106
Canales, directos frenteacanales indirectos,390-392 integraldemarketing, 342, 326
hbridos,395 Concepto, marketing, 29
indirectos,392-396 productototal,238
administracinde,396-400 valorpercibido, 303-304
frenteacanales directos, 390-392 Confirmacindeexpectativas/modelodedisconformidad,428
Canon,110 ConnerPeripherals, 50
Capacidad(es), analtica,14 Conocimientodela marca, 242
deproducto/servicio, 118 Consultores,106
CarPoint, 51 como fuente deinformacin,109
496 ndice analtico
Consumer Reports, 81, 148, 245, 297 Diebold, 252

Contratacin, 111 Diferenciacindeproducto,79
CorningGlass, 128 DigitalImpact, 409
Correo, directo, 408-409 Discriminacin, enel precio, 293, 319-320
electrnico directo, 409-410 y pruebas depreferencia, 289-290
Costo(s), adquisicin,417 Distribucin, 80-81, 118
competidores,308-309 Divisin, deprecio-cantidad, 456
del ciclodevida, 298 desistemas deoficinadeExxon,126
fijos, 449-450, 453-455 Documentosdenecesidadesdemarketing, 14
variables,295-297, 449, 450 Docutel Corporation, 251, 252
Cracker Barrel,433 DollarGeneral,17
CrayComputer, 82, 117 Dominos Pizza, 431
Creacin defranquicias paraconsumidores,368 Donnelly, 407
Crecimiento,delosingresos,419 DoubleClick, 329, 410, 411
del mercado, 76 DoveBid, 321
Curvadeexperiencia,449 Dow Chemical, 12
Customerstat.com, 429 Dreyers, 249, 279-281
Dun &Gradstreet,104, 107, 407
DuPont,118, 313
D
Dannon, 245 E
DataResources, Inc., 207
Datos conductuales,uso de,63-66 EasternAirlines, 124
De Beers, 55,56 EastmanKodak,50, 232
DeanWitter,127 eBay, 20, 126, 417
Decisiones,deprecios,aspectosticos, 321 Economasdeescala, 79
aspectospsicolgicos, 304-307 e-Dialog, 409
competencia y precios,307-311 Edificio comunitario, 436-437
funcindela estrategia mercadolgica, 293-295 Edmunds.com, 81
medicin del valorpercibido y precio, 295-304 E.F. Hutton,127
objetivos delosprecios,311-313 Egghead, 148
resumen,291-293 Electronic News, 44
tcticas especficas,316-321 EmersonElectric, 30, 110
depublicidad, audienciameta,328-330 EmeryAir Freight, 114-115
establecimiento, deobjetivos depublicidad, 330-332 Empleadoscomo fuente deinformacin,109
depresupuestos depublicidad, 332-343 Encuestas, 265
evaluacin,delosefectos,349-355 demercado, 201
del copy, 343-345 Enfoquedecostos completos,447
medidas del mundoreal, 346 Empresasespecializadas, como fuente deinformacin,109
resumen,324-328 e.Piphany, 423
seleccindemedios, 347-349 Error deespecificacin,213
Definicindecategora,enanlisis dela situacin,36 Escalas demedicin dedinero,302-303
Dell ComputerCorporation, 53, 62, 83, 110, 148, 152, 247, Espacio conjunto, 240
261,388 Estacionalidad, 78
Delphi Method, 201 Estados10K, 104
Demostraciones, 265-266 Estimaciones basadas enanlisis, deloscompradores,192-195
Derechosdeanaquel, 80 Estudios deseguimiento, 350
Descomposicin del tamaodepenetracindemercado, 457 E*Trade,79
Descremado,250, 313 Exhibiciones comerciales,como fuentesdeinformacin,110
Descuento,ensegundo mercado, 320 y administracindecanales, 405
peridico, 320 Exide, 12
Deseo depagar, 300 Expedia, 52, 393
Detallistas (ventasal detalle, minoristas), 393 Experimentacin,y eficiencia publicitaria,353
DeWalt,262 Experimentosconprecios,300-301
DIALOGInformationServices,107 Extensiones dela marca, 273-274
ndice analtico 497
Extraccindedatos,423 G
Extrapolacin ingenua, 199
Estrategia(s), basadaenla tecnologa, 120-122 Gallup &Robinson,346
bsica, 115 GartnerGroup,44
costo/precio,237-238 Gateway 2000, 53, 148
desarrollo del mercado, 231-232 GE Global Exchange Services,54
marketing, 37 Genentech,88
norelacionadaconel precio, 238-241 General,Electric (GE), 30, 52, 62, 71, 99, 233, 246, 428
penetracin,250 Foods Corporation, 4, 5, 124
demercado, 232-233 Mills, 79, 195, 293
producto,administracindel valordemarca, 241-249 Motors (GM), 7, 51, 70, 82, 100, 110, 300
beneficios dela estrategia, 226-228 Gerber, 110
consecuencias, dela, 57-59 Gerentedeproducto,definicin,1
durante el ciclodevida, 249-253 interaccionesde,1-3
elementosdela, 228 respuestas muestra de,23-24
establecimiento deobjetivos, 228-231 Gillette, 80, 120, 279
relacinconla estrategia del cliente, 249 GlaxoSmithKline, 128
resumen,226 GLOBALSCAN, 141, 143
seleccindealternativas estratgicas,231-234 Good Stuff, Inc., 397
yposicionamiento,234-241 Goodyear, 398
Google, 107
Grand Metropolitan, 246
F
Federal, CommunicationsCommission(FCC), 107, 201-202 H

Express (FedEx),16, 80, 140, 241, 244, 300, 428
TradeCommission(FTC), 410 Habilidades dela comunicacin, 14
Fidelity Investments, 70 Hallmark, 433
Fijacin deprecio aunalneadeproductos,316 Handspring, 43-44, 60, 95, 134-137, 235, 254, 396, 414, 436
Financial Times, 107 Harrahs, 433
FIND/SVP, 106 Harry andDavid, 389
Firestone, 245 Head Ski,397
Fluctuacionesdelastasasdeinters, 87 Hershey Foods, 110
FoodandDrugAdministration (FDA),107 Hewlett-Packard(HP),44, 62, 70, 77, 83, 99, 107, 108, 151,
Foote, Cone,andBelding(FCB), 331 227, 241, 247, 279, 301, 317
Forbes, 44, 104, 118, 348 HomeDepot,318, 393, 397
Ford Motor Company, 51, 71, 245 Honda, 245, 262
Forrester Brief, 178 Hoovers Online, 107
ForresterResearch,44, 219
Fortune, 44, 104, 242, 348
Freshdirect, 86 I
FrontierAirlines, 99
Frost&Sullivan,44 IBM, 16, 53, 58, 61, 62, 70, 81, 82, 99, 116, 117, 196, 198,
Fuentes,deinformacin,102-112 227, 239, 246, 247, 248, 251, 300, 369, 398, 431, 443
otrasfuentes,110-111 Independent Institute,112
primarias, 108-109 Indicadoresdepronstico, 206-207
secundarias,102-108 InformationResources, Inc. (IRI), 54, 63, 342, 346
gubernamentales deinformacin,107 Informesanuales, 103-104
ypotencial demercado, 190 Ingeniera inversa, como fuentesdeinformacin,110-111
internas, deinformacin,103 Innovaciones continuas, 257
Fuerzadeventas,como fuente deinformacin,109 Intel, 99, 245, 246
funcindela, enla administracindemarketing, 11 Intermediariosdevaloragregado,393-395
Fuji, 232 International DataCorporation, 44
FuncindeCobb-Douglas, 215 Internet, como canal, 403-405
498 ndice analtico
Internet, ypotencial demercado, 191 Marketing, 117

Ito-Yokado,55 directo, 405-410
mtodos del, 408-410
proceso del, 407-410
J global, consecuencias del, paraunaorganizacindemarke-
ting, 11-12
J.C.Penney,398 orientado al consumidor al detalle, 20
J.D.Power,428 Science Institute(MSI),343, 464
JetBlue,55,318 Mary Kay, 391
Johnson&Johnson,251 MasterCard, 433
Juicio(s),administrativo, 62-68 Mayoristas,393
cliente, 66-68 Mazda,296
preferenciasmltiples,289 McDonalds Corporation, 11, 100, 117, 239, 260, 317
Jurado, consumidores,344 McDonellDouglas, 83
opinin deexpertos,200-201 McGraw-Hill,207
MCI, 62, 107, 127, 233
McKinsey &Company, 30, 304
K
Medios publicitarios conmodelos (Dummy), 346
Memorex, 120
Kana Communications,409
Mercados deprueba,11, 379-380
Kashi C.,129-135
Mercedes, 16, 111, 316
Kaytee, 260
Mercer ManagementConsultants, 279
Kelloggs/GeneralFoods, 41, 79, 110, 129-135, 241, 423
MerrillLynch,70, 127, 128, 388, 392
Kimberly-Clark,71, 76, 319
Metamediarios, 57
Kleenex,244
Mtodo(s), basados, enel cliente del pronstico deventas,201-
Kmart,227,400
202
KohlbergKravisRoberts(KKR), 114
enel juiciodepronsticosdeventas,199-201
Kraft/GeneralFoods, 27, 41, 71, 129-135
enmodelos, enel pronstico deventas,206-207
clase latente, 186
L extrapolacin deventas,202-206
fisiolgicos,345
Lands End,320, 407-408 paridad competitivaal presupuesto, 336-341
LandorAssociates, 467 Starch,346
Landsdale Semiconductor, 77 Mezcla, decomunicaciones, 325
Lealtad,ala marca, 242 demercadotecnia, 117-118
economadela, 417 MicroPatent,104, 105
Lever Brothers,251 MicrosoftCorporation, 76, 83, 99, 112, 267, 297, 438
LeviStrauss, 9, 242, 392, 398 Milward-Brown, 246, 467
Libby-Owens-Ford, 128 Minnetonka, Inc., 80, 251
ListadeCraig, 110 Mobil, 162
Litton Industries,62 Modelos, deregresin,diseode,209-213
LivePerson.com,432 parapronsticos,208-209
Lockheed Corporation, 111 economtricos,207
LoewesTheaters, 423 Koyck,351
Logsticaexterior, 117 multiatributos,delasdecisionesdelconsumidor,149-153
LuckySupermarkets,431 Variables(Dummy), 170
Monster.com, 110
Moodys, 107
M Mosaic,76
Mosler, 252
Macys, 293 Motorola, 50, 99
Magazine Total Audiences Report, 118 MRI, 193
Mapas perceptuales,67, 240 MSN, 471
Margendecontribucin, 449-453 MySimon.com.293
ndice analtico 499
N financieros, 467
marketing, modelo, 465-470
NCR, 252 parmetrosWeb,470-471
NEC,82,237 resumen,464-465
Necesidadesdecapital, 79-80 mezclademercadotecnia, 468-470
Negociacin,13 producto-mercado, 467
NestlS.A.,41, 71, 129-135, 239, 360 Participantes, amenazade,79
NetBank,71 People, 347
Netscape,76 PepsiCo,52, 53, 59, 76, 80, 100, 115
New Directory, 107 Peridicos, 103
Nextel,415 Permission Marketing (Godin), 410
Nike,11,116 , 273, 321, 364, 403, 435 Personalizacin,436
Nintendo, 297 PhilipMorris Co.Inc., 114, 241, 360
Nissan, 245 Pier1 Imports,433
Nokia,50 Pioneer, 59
Nordstrom, 117 Plandemarketing, 14, 26-27
Novell,394 componentes del, 35-40
errores enel proceso, 29-32
esquema del, 45-47
O estudiosdecasos, 40-45
frenteaplan estratgico,28-29
Odwalla,41, 129-135, 177, 414 jerarqua deplaneacin,28
Office, Depot,179, 393, 396 objetivos del, 29
Max, 179 mtodos deplaneacin,33-35
OneSource, 44 periododeplaneacin,27
Oracle,12, 83, 112, 423 Planeacin,deabajo arriba(vertical),33
Orbitz,52, 393 demedios, 347-349
Objetivos, demarketing, 37 Porsche, 51
orientados, ala exposicin, 332 PortImportExportReporting Service (PIERS), 107
al cliente, 330-332 Posicionamiento,115, 234-241
Organizacion(es), orientadas, afunciones,9-11 eleccindecompetidoresmeta,236
al mercado, 8-9 estrategia bsica, 236-241
al producto,3-7 Potencial, derea,y pronstico deventas,195
demarketing, 3-11 demercado, definiciones,187-188
cambios enlas,17-21 mtodos paraestimarel, 192-195
consecuencias del marketing global, 11-12 resumendel, 187, 188-192
orientadas, afunciones,9-11 deventas,mtodos paraestimarel, 192-195
al mercado, 8-9 y pronstico deventas,195
al producto,3-7 PowerBarInc., 129-135
parael desarrollo del mercado, 17 PPGIndustries,300
Osborne,77 Precio(s), 117
bajostodoslosdas(EDLP), 318-319, 359
competitivos, 313
P complementarios,317
depenetracin,311-312
Pacific Bell,107 enestabilidad, 312
Packard-Bell,237 factoresqueafectan, 313-315
PaineWebber, 127 por paquete, 316-317
Palm;vase 3Com Corporation por valor, 317-318
PanAm,124 referencia, 305-306
Pago,460 reservacin, 302
PCFlowers, 389 Premier Industrial Corporation, 117
Peapod,86 Premio decalidadMalcolmBaldrige,427
Pen Computing, 44 Prensa, masiva,y potencial demercado, 191
Parmetros, basados enel cliente, 466-467 profesional, 105
cadenadevalor, 465 Presupuesto, basado enporcentajedeventas,336
500 ndice analtico
Presupuesto, decapital, 458-461 producto,266-267

paraobjetivos y tareas,336 reconocimiento,346
Priceline,321 teatro, 345
Prima por precio, 419 ventasenminimercados, 346
PrincipiodeIceburg, 442 Publishers ClearingHouse,370
PRIZM, 163-164 Puntosideales, 240
Pro Hardware,397, 398
Proceso dela planeacindepublicidad, 327
Procter&Gamble, 11, 12, 16, 17, 30, 55, 62, 71, 76, 80, 99, Q
111,112,124, 139, 241, 251, 319, 359, 360, 372
Producto(s), aumentado,238 Quaker Oates, 79, 369
genrico, 238
nuevos, extensiones, delnea,260-263
demarca, 273-274 R
formatos muestra dela pruebadeconcepto, 286-288
modificacionesdel producto,258-260 Radio Shack,396
obtencindeideaspara,263-264 Ray-O-Vac,260
productosrealmente nuevos, 275-281 RCCola, 240
pronsticosde,269-272 Reconocimientoareo,111
pruebas, 264-269 Recorridos por la planta,como fuente deinformacin,110
resumen,257-258 Reebok,116, 321, 446
potencial, 238 Registro(s), demarcas,104
Programasdelealtad, 433-434 depatentes, 104
Progressive Grocer, 18 Regla, conjuntiva,153
Promediosmviles,202-204 lexicogrfica, 153
Promociones, 117 Regresindeseries detiempo,223-225
al cliente, 368-371 Remisiones,419
basadas, enel precio, 369-370 Rendimientosobre el precio deventas/inversin,312
enel producto,368-369 Rentabilidad, aumentodela, 233-234
comerciales,365-366, 371-372 directadel producto,311
evaluacin,372-379 Representantes/agentes, 393
del comercio,380-382 Research,International, 246
mercado depruebas, 379-380 SystemsCorporation, 345
objetivos, 363-366 Respuestamedible, 406
perspectivadel detallista,382-383 Resumen ejecutivo del plan demarketing, 36
presupuesto para,367-368 RJRNabisco, 114
resumen,359-363 Rochester Electronics, 77
Pronsticos,269-272 Rolex, 79, 118, 120, 306
deventas,definicin,187-188 Rolm,62
ejemplos,217-219 Rolodex, 61
resumen,187, 196-198 Royal, 61
resumendelosmtodos del, 198 Rubber Age, 105
uso delos,219-221
Proposicionesdevalor, 115, 237
Proveedores, 80 S
como fuente deinformacin,109
poder negociador delos,82, 315 Sales and Marketing Management, 195
Prudential, 70,127, 244 San Francisco Chronicle, 44
Pruebas, aire/deretencin,346 San LuisSourdough Company, 317
bsqueda, 346 Sara Lee Corporation, 318
casimercado,269 Schering-Plough, 251
concepto, 264-266 Scientific American, 370
ji cuadrada,168 Scott Paper, 71
legibilidad,345 SeagateTechnology, 50
mercado, 267-269 Seagram,318
portafolio,345 Sears, 318, 319, 397, 398
ndice analtico 501
Segmentacin, 159-175 internaderendimiento (TIR), 460

basadaenel juicio,174-175 promedio derendimiento, 460
criterios adecuadosde,160-161 TechnoScout, 432
mtodos de,161-175 TechtelCorporation, 104
Seleccin,deconducta, 329 Telemarketing, 408
del contenido,329 Teora dela agencia, 397
Servicio(s),al cliente, 430-432 Test and Measurement World, 105
electrnicosdedatos,107-108 Texas Instruments, 188
SERVQUAL, 159 The,ChartHouse,433
60 Minutes, 245 Gap, 14, 392
Sesionesdegrupo (o grupos deenfoque), 265 Good Guys,396
7Up, 80 The, Industry Standard, 44
Sharp,43 Marketing Fact Book, 360
Shell Petroleum,30, 433 Wall Street Journal, 100, 104
Shopping.com, 293 Tiendasdelaboratorio,345
SiebelSystems,83, 423 Timex, 51
SiliconGraphics, Inc., 70, 227 Timken,239
Simmons Market ResearchBureau,193 Tipologa(s), del estilodevida, 143
Sistemadesoporte alasdecisiones, 34 VALS (valoresy estilos devida),141, 143
SixFlags,83 Tiposdecambio,87
Societyof CompetitiveIntelligenceProfessionals, 112 Toshiba,53, 58, 61
SoftWarehouse, 388 Toyota, 100, 111, 245, 261, 304
SonestaHotels,38-40 Toys RUs,318
SongAirlines, 55 Trabajo enequipo, 13-14
SonyCorporation, 44, 55, 80, 107, 239, 297 Travelocity, 52
SouthwestAirlines, 55, 237, 434 3Com Corporation, 43, 44, 60, 61, 94, 99, 134-137
SouthwesterBellTelephone Company, 438 3M, 279
SportsAuthority, 400 Tradas,289
Sprint, 8,83, 107, 233 Tringulos, 289
Staples, 99 TRW, 200
Stern,Steward &Company, 246 Tupperware,50, 391
Strategic Planning Institute,29
StrategySoftware,107
Suavizacinexponencial,204 U
Subastas,321
Sun Microsystems,50, 70, 83, 227 UBS Financial Services,392
Suposicionesdeplaneacin,198 Umbralesdeprecio, 302
enanlisis dela situacin,37 Unilever, 11, 112
Supresindeproducto,67 UnitedAirlines, 237, 434
Sustitucin,detecnologa, 63 UPS,422
enuso, 67-68 U.S. Steel, 309
Sustitutos,y precios,315 Usuariosfrenteacompradores,140-141
Sutter Home,260 Utilidades,78
T V
TacoBell,317 Valor, demarca, medicin de,246

Tamao dela categora,75-76 del cliente, 297
Tambrands,11 fuentesdel, 154-155
Target, 399 manifestaciones del, 155-156
Targeting(seleccin del mercado meta), basado enla tecnolo- medicin, 298
ga, 329 econmico,299
deusuarios, 329 agregado(VEA),461
Tasa, deconversin,471 parael cliente (VEC), 184-185
502 ndice analtico
Valor,enuso, creacin del, 298-300 Wells Fargo, 231

del campo, 298 Westinghouse, 28
percibido, 295-297 Wired, 105
presente,461 Womens Wear Daily, 105
Vanguard,70
Variables,depersonalidad, y productosdeconsumo,141
demogrficas,y productosdeconsumo,141 X
psicogrficas,y productosdeconsumo,141
sociogrficas,y productosdeconsumo,141 Xerox Corporation, 80, 109, 110, 244
Variantedel producto,incorporacin, 262-263
supresin, 263
Ventas,117 Y
Verizon, 83,368, 415
Visa,433 Yahoo!, 471
Volvo,153 Young &RubicamBrandAssetValuator, 246, 467
W Z
Wal-Mart,16,139, 148, 227, 237, 318, 389, 390, 392, 393, Zilliant, 320
399,400,471 Zoomerang.com,429
WaltDisneyCo.,28, 62, 83

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Traduccin: Jorge humberto romo Muoz y Jos del carmen Pecina

ADMINISTRACIN DEL PRODUCTO

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

derechos reservados 2007, respecto a la primera edicin en espaol por

impreso en Mxico Printed in Mexico

Prefacio xiii 9 Nuevos productos 257

Prefacio xiii Errores frecuentes en el proceso de planeacin 29

Resumen 71 Determinacin de los objetivos de la

Ejemplos 175 Pronstico de las ventas de barras energticas

Captulo 9 Escalas de medicin de dinero 302

Metas orientadas a exposicin 331 Promocionescomerciales 372

Problemasdeprivacidad 410 El valor del anlisis de ventas 444

POR QU ESCRIBIMOS ESTE LIBRO

keting de alto nivel, como es el caso de gerentes de producto en grupo, vicepresidentes

LO NUEVO DE LA CUARTA EDICIN

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

AUDIENCIA PROYECTADA DE ESTE LIBRO

FIGURA 1.1 Interacciones posibles de un gerente de producto Departamento de medios de la agencia

Legal Gerente Empaque

FIGURA 1.2 Diferencias entre administracin del producto y de marketing

Organizacin orientada al producto

FIGURA 1.3 Estructura orientada al producto

Gerente del Gerente Gerente

Director de Gerente de Gerente de

Director de grupo de Gerente de grupo de

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

FIGURA 1.5 Organizacin del marketing de Adobe Systems

Desarrollo Ventas Comunicacin

Marketing Marketing Canales de Relaciones Exhibiciones

Especificaciones Programas de productos Promocin a travs de Organizar tours de prensa Exhibiciones

FIGURA 1.6 Nuevo organigrama de General Motors

Jon Middlebrook Phil Guarascio Roy Roberts William Lovejoy

Gerentes generales Organizacin de

Gerente de Gerente de rea Gerente de rea

Fuente:FigurareimpresaconautorizacindeAdvertising Age,del10deagostode1998. CopyrightCrainCommunications,Inc.,1998.

Organizacin orientada al mercado

FIGURA 1.7 Organizacin orientada al mercado

Gerente, Gerente, Gerente,

FIGURA 1.8 Organizacin de marketing de una compaa operativa regional de Bell

Subgerente, marketing Subgerente, marketing Subgerente, marketing

Administracin Planeacin de mercado Marketing de

Operaciones Administracin Servicios

Ingresos y pronstico Productos

Una desventaja de esta organizacin es la posibilidad de que surjan conflictos con la

Organizacin orientada a la funcin

FIGURA 1.9 Organizacin orientada a funciones

Marketing Promocin Investigacin

FIGURA 1.10 Organizacin de marketing: Toy Manufacturer

slo dos productos. Al ir agregando otros ms se necesita mayor coordinacin; entonces

FUNCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

EFECTOS DEL MARKETING GLOBAL

ADMINISTRACIN DE PRODUCTO: MITO O REALIDAD?

Una encuesta a 25 gerentes en compaas de lo ms heterogneas arroja un poco de

Formacin y experiencia profesional

Cuando el gerente administra no slo la marca, sino tambin a un grupo de colegas

Variacin entre industria/tamao de la compaa

En las compaas de alta tecnologa el desarrollo de productos nuevos suele ser un

CAMBIOS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACIN

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE MARKETING

FIGURA 1.11 Reflect.com

minoristas son diametralmente opuestas. El recurso escaso de un minorista es su espacio