Capitulo 1 El Comportamiento Organizacional

1.1 Conceptos
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades
de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que
el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organizacin.

Otras Definiciones
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Stephen P. Robbins (1998)

El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas

actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las
personas en toda clase de organizacin Davis, K & Newstrom J. (1991)

Cherrington (1989: 27): El campo del comportamiento organizacional se desarroll

primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la
antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos
organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como
comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia
menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las
ciencias polticas y la historia.

Barn y Greenberg (1990: 4): El campo del comportamiento organizacional busca el

conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes
organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y
organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar
la efectividad y el bienestar del individuo.

1.1.1 Variables de Estudio

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
 Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas

son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la
empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al

estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

1.2. Desarrollo Histrico del Comportamiento Organizacional

Diversos enfoques para la comprensin histrica:

Se dice que toda la psicologa y la psicologa aplicada tienen una larga historia, pero un
pasado breve, lo cual significa que, aunque la gente (por lo menos desde los antiguos
griegos) ha analizado, debatido y descrito la forma en que se debera organizar el
trabajo, no fue sino hasta los ltimos 25 aos del siglo XIX cuando esta disciplina se
dignific con departamentos acadmicos, profesores, libros y dems implementos de
una disciplina reconocida. Sucede lo mismo con el comportamiento organizacional
(psicologa organizacional o psicologa industrial y organizacional). Aunque se puede
argumentar que Maquiavelo, o los fundadores o crticos de la Revolucin industrial
(como Tawney y Weber) fueron importantes tericos de la administracin y la
organizacin, sus ideas (por lo menos en el caso del primero) eran mucho ms amplias
(e importantes) que el simple comportamiento organizacional y, en el caso de los dos
ltimos, stos solan enfocarse en cuestiones muy especficas de su poca.

Es fcil identificar los orgenes de conceptos concretos del comportamiento

organizacional en la filosofa griega o en escritores del siglo XIX. Empero, la
investigacin del comportamiento organizacional, en contraposicin con la formulacin
de teoras filosficas, no comenz sino hasta la segunda dcada del siglo XX.

Hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional:

Los modelos de la perspectiva humana. A lo largo de los aos, los investigadores

y tericos del comportamiento organizacional han formulado diferentes supuestos en
relacin con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos
aspectos, como su motivacin interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus
necesidades, etc.; estos modelos han influido de manera significativa en su manera
de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. Este enfoque se refiere a
diferentes perspectivas en distintas pocas, pero no es estrictamente histrico.

La perspectiva de los grandes pensadores. Posiblemente ste sea el enfoque de

tipo histrico ms simple del Gran hombre, mediante el cual se analiza el pasado a
travs de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototpica,
original o muy influyente. Se trata de un enfoque que tambin da una ligera idea
acerca del desarrollo del pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crtico e
interesarse poco por las comparaciones. Sin embargo, es importante entender la forma
en que algunos individuos pensaban acerca de la psicologa en su poca y cmo dichas
ideas influyeron en los dems.

La perspectiva basada en el tiempo. Este enfoque intenta descifrar la historia

determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de
pensar o actuar de los individuos. En el caso del comportamiento organizacional, por lo
general coincide con hechos polticos y econmicos relevantes, como guerras
mundiales, recesiones o hiperinflacin, los cuales influyen de manera considerable en
la forma de operar de las organizaciones. Casi siempre, los puntos de cambio
seleccionados estn abiertos a discusin.

El enfoque de la escuela del pensamiento. Este enfoque analiza temas en grupos

de investigadores que desarrollan algunas teoras, metodologas o enfoques para el
estudio del comportamiento organizacional. Su uniformidad interna se analiza con
menos frecuencia que la manera en que difieren de otras escuelas. Adems, pocas
veces se refieren a la fuerza que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o
influencia de sus seguidores.

El enfoque del estudio de los orgenes y proyecto de investigacin. Otro

enfoque sugiere que una serie programtica de estudios ha influido en toda el rea.
Posiblemente, el ejemplo ms famoso sea el experimento de Hawthorne, del cual se
hablar ms adelante. Este enfoque prefiere centrarse en hallazgos nicos que
modificaron el pensamiento, por lo menos en determinada rea.

El enfoque de anlisis de contenido de libros. Este enfoque sostiene que los

primeros libros de texto resumen los temas y teoras de la poca y, por tanto, son una
forma vlida de entender los cambios histricos. En consecuencia, el anlisis de
contenido de los primeros libros da una idea clara de las tendencias histricas. Esto
pocas veces se lleva a cabo y casi siempre se limita a obras britnicas o
estadounidenses publicadas en ingls. Asimismo, no se sabe a ciencia cierta cules son
los criterios que se deben aplicar para seleccionar los libros. ste es un enfoque
extraordinario y lo analizaremos con detalle.

Un enfoque histrico basado en temas. Este enfoque sugiere que tiene ms

sentido entender la historia del comportamiento organizacional centrndose en
diferentes temas, como la seleccin de personal y la evaluacin de cada uno de los
sistemas de compensacin, porque su historia es distinta. En realidad, es muy parecido
al mtodo anterior y no se considerar por separado.

Tal vez haya otros enfoques para analizar el pasado. Cada uno tiene una perspectiva
particular que se basa principalmente en los registros histricos del siglo XX. Se debe
reconocer que siempre que se adopta una perspectiva o enfoque es necesario tomar en
cuenta dos aspectos. El primero es evidente: cualquier perspectiva en particular
proporciona una serie de conceptos o estructuras mediante las cuales pueden
clasificarse acontecimientos pasados. El segundo son las hiptesis sociopolticas o
filosficas particulares del autor e historiador. Se puede escribir la historia pensando
en las penurias de los obreros y su lucha heroica, con el apoyo de sus sindicatos, por
obtener mejores condiciones laborales; o bien, es posible escribir la historia de ese
mismo periodo y los mismos acontecimientos desde la ptica de los propietarios de
fbricas.

1.3 Disciplinas Relacionadas con el Comportamiento Organizacional

Las ciencias del comportamiento son:
 a) Psicologa:
Su contribucin es el aprendizaje, motivacin, personalidad percepcin,
entrenamiento, eficacia de liderazgo seleccin del empleado, diseo del trabajo,
tensin del trabajo.

b) Sociologa:
Es el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuye a
las dinmicas de grupo, equipos de trabajo, comunicacin, poder, conflicto.

c) Psicologa social:
Un rea dentro de la psicologa que mezcla los conceptos de psicologa y
sociologa y que se enfoca en la influencia de una persona en otras. Estudia el
comportamiento de cambio, actitud de cambio, comunicacin, proceso de
grupo, toma de decisin de grupo.

d) Antropologa: Es el estudio de la sociedad para aprender acerca de los seres

humanos y sus actividades valores comparativos, actitudes comparativas,
anlisis transcultural.

e) Ciencia Poltica: Estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro

de un ambiente poltico conflicto, polticas intraorganizacionales, poder.

1.4 Modelos Comportamiento Organizacional

1.4.1 Teora X y teora Y.

En esencia, la teora X supone:
- Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo
evitarn.
- Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser
necesario controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas.
- Los individuos promedio en realidad desean ser dirigidos, por lo que evitarn
las responsabilidades.
- La seguridad es ms deseable que los logros.

La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los
siguientes:
- Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural.
- Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se
controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los
objetivos organizacionales a los que se han comprometido.
- El compromiso se asocia con las recompensas por el logro.
- En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la
responsabilidad.
- Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no slo unos
cuantos individuos talentosos.
- En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha
parcialmente el potencial intelectual de las personas.

1.4.2 Winefield (1984) (que sigue a Schein, 1970), quien se concentr en modelos
del hombre particularmente en la bibliografa sobre comportamiento organizacional,
clasific cuatro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos):
1. Hombre econmico racional.
Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos econmicos y
har cualquier cosa (y resistir condiciones laborales casi insoportables) por el
simple hecho de conseguir algn beneficio econmico. A los obreros se les
considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas
financieras para lograr que trabajen. En todos los pases occidentales
industrializados predomin la idea del hombre econmico racional durante los
primeros aos de este siglo. Era la poca de la produccin masiva; de los
enseres baratos (enseres y artculos tan econmicos que por primera vez
estaban al alcance de la clase trabajadora).

2. Hombre social.
El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha influencia entre las
dcadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las personas:
Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas mquinas
industriales, tal vez slo se les designe como manos y se les conozca con un
nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes
habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los
obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un
mundo social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales;
es decir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de
la organizacin. Buscan compaa; desean y crean una sensacin de
pertenencia ntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su
vida cotidiana. Entonces surgi la idea del hombre social. Las administraciones
iluminadas en los pases industrializados buscaron activamente promover
actividades sociales y de bienestar entre sus obreros; instalaciones deportivas;
excursiones de trabajo; clubes sociales; cantinas y baos. Incluso result en un
estilo distintivo de construccin de fbricas y arquitectura industrial; se
erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas de luz natural, bien
ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de trabajo se
convirtieron en el smbolo de la nueva filosofa del hombre social.

3. El hombre autorrealizado.
Una vez ms, los cambios en las condiciones econmicas, con un tremendo
impulso de desarrollo y expansin en la dcada de 1960, parecen haber
fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que las mquinas se
encargaban de las tareas tediosas ms repetitivas, los trabajadores y los
gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayora de los empleados nunca
se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En realidad, la
nueva perspectiva sugera que todas las personas necesitan hacer uso pleno y
eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos
aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades
latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos. A los gerentes o
supervisores se les adjudic la funcin de consejeros amistosos. En su trato
cotidiano con los obreros tenan que saber cul era el botn que deban oprimir
para cada obrero en su puesto. Su funcin consista en tratar de dar autoridad y
libertad dentro de los lmites polticos prescritos y sentan que eso era lo que
deseaban, pues tambin se crea que los obreros eran autodisciplinados. Este
enfoque sostena que todos los trabajadores, sin importar sus antecedentes,
clase, educacin y estatus ocupacional, harn frente a los desafos cuando se
les ofrezca la posibilidad de autorrealizacin o independencia en la toma de
decisiones.
 4. El hombre complejo.
El anlisis de las creencias en las grandes teoras, junto con el mayor inters en
la ergonoma y la psicologa cognitiva, han resultado en una perspectiva
diferente de las personas. A stas bsicamente se les considera como animales
distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de
necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a
otra. Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar.

Los motivos de la gente no son permanentes ni inamovibles, como suponan

muchas de las teoras anteriores. Existe una compleja interaccin de las
necesidades iniciales de la persona, cuando entra en la organizacin, y sus
necesidades modificadas por las experiencias posteriores en la misma. Para el
complejo hombre contemporneo no existe un modelo o una teora universal de
comportamiento que abarque todas las posibilidades. Sobre todo, al parecer la
filosofa de la administracin es eclctica: est preparada para hacer una o ms
interpretaciones, atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores.

1.4.3 A los modelos de las teoras X o Y se los llama paradigmas, que guan
poderosamente el comportamiento de los administradores. Para ello los
administradores han venido usando, a lo largo del tiempo distintos modelos

Modelo Autocrtico
- Se basa en el poder, apunta a la autoridad formal. La direccin sabe qu es
lo mejor y los empleados deben cumplir rdenes con obediencia.
- La orientacin de los empleados es de obediencia al jefe y no de respeto al
mismo. Dependen del jefe pues es quin tiene el poder de contratarlos y
despedirlos.
- Claro que ello es posible en un contexto donde los empleados solo pueden
aspirar a satisfacer sus necesidades bsicas. De subsistencia y obviamente,
el resultado es un desempeo slo de mnimo nivel.
- Sirvi durante un tiempo, en otras condiciones, pero an hoy muchas
organizaciones siguen pensando como en ese modelo.

Modelo de Custodia
- Aqu el modelo no se basa en el poder sino en los recursos econmicos, la
orientacin apunta al dinero y los empleados buscan seguridad y
prestaciones.
- Ya no se depende del jefe sino de la organizacin y se busca satisfacer aqu
necesidades ms ligadas a la seguridad (ya no dependen del sustento
mnimo dependen de las organizaciones en materia de seguridad y
bienestar). El desempeo es ms que mnimo pero no pasa de la
cooperacin pasiva.
- Es un modelo paternalista, que tuvo efecto en la generacin de prestaciones
para los empleados, claro que depende de los recursos econmicos que la
organizacin tenga.
- Tiene ventajas en cuanto brinda seguridades a los trabajadores pero stos
no alcanzan niveles de productividad mxima porque no estn ni realizados
ni motivados.

Modelo de Apoyo
 - Se basa ms en el liderazgo (ideas de Lickert especialmente y tambin
basada en las experiencias de Elton Mayo), se orienta hacia el apoyo y los
empleados se fijan sobre todo en el desempeo laboral, ello hace que
incrementen su participacin y intenten as cubrir sus necesidades de
categorizacin y reconocimiento. El resultado es una ms alta animacin de
impulsos y motivacin.
- No depende tanto de los recursos econmicos, sino que, a travs del
liderazgo, la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a
crecer y cumplir con la organizacin. Se involucran ms con la organizacin.
- Pero no siempre es fcil de aplicar, muchos dicen que lo hacen pero no
siempre lo llevan a la prctica. Es un modelo ms eficaz en naciones ricas,
donde ciertas necesidades bsicas ya estn cubiertas.

Modelo Colegial
- Es una prolongacin del modelo de apoyo. Tiene que ver con un grupo de
personas con un propsito en comn.
- Se basa en la asociacin, se orienta hacia el trabajo en equipo y los
empleados intentan lograr una conducta responsable para con el grupo y
con la organizacin. Existe aqu el compaerismo, la autodisciplina y la
necesidad que se busca cubrir es la de autorrealizacin. Se logra un
entusiasmo moderado.

Caracterstica M. Autocrtico M. de Custodia M. de Apoyo M. Colegial

Base del modelo Poder Recursos Liderazgo Asociacin

econmicos

Orientacin de los Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo

Administradores

Orientacin de los Obediencia Seguridad y Desempeo laboral Responsabilidad

empleados prestaciones

Resultado psicol- Dependencia del Dependencia de la Participacin Compromiso

gico de empleados jefe organizacin audisciplina

Necesidades satis- Subsistencia Seguridad Prestigio y reconoci- Autorrealizacin

fechas de emplead. miento

Resultados de Mnimo Cooperacin pasiva Impulsos despiertos Entusiasmo

desempeo

Idea Afn

Jerarqua Necesid. Psicolgicas Seguridad Necesidades de Necesidades de

Maslow orden intermedio orden mayor

Factores Herzberg Mantenimiento Mantenimiento Motivacin Motivacin

Entorno motivac. Extrnseco Extrnseco Intrnseco Intrnseco

Teoras McGregor Teora X Teora X Teora Y Teora Y

Estilo liderazgo Negativo Neutral Positivo Positivo

1.4.5 Conclusiones Sobre los Modelos

- Los modelos estn sujetos a cambios evolutivos, a medida que se desarrollan
nuevas condiciones sociales, nunca llega el modelo perfecto sino el que se adecua
al escenario
- Tienen relacin con las necesidades humanas de los empleados, cada uno de ellos
est ligado a una necesidad (subsistencia, seguridad, reconocimiento,
autorrealizacin). Cada modelo, a su vez, se apoya en los logros del anterior, a
medida que se van cubriendo necesidades
- Se usan ms los modelos ms modernos o recientes, es decir los de apoyo y
colegial.
- Cualquiera de los modelos puede aplicarse exitosamente en situaciones dadas.
Depende de las labores, de la filosofa, etc.
- Los administradores no deben limitarse a identificar el modelo de comportamiento
en uso sino que tambin deben volverlo flexible y mantenerlo al da.

1.5 Limitaciones del Comportamiento Organizacional

- Con el CO no desaparecern conflictos o frustraciones, solamente puede reducirlos.

- Un mejor comportamiento organizacional no resolver el desempleo ni suplir
deficiencias propias
- Pero las tres ms importantes limitaciones son:
EL SESGO CONDUCTUAL: Las personas pueden adoptar un punto de vista estrecho,
con nfasis en experiencias satisfactorias, pasando por alto el sistema total. Es
como si miraran a travs de un tnel (ven la salida pero no el panorama general).
Quin ignora las necesidades de los individuos como consumidores de productos
organizacionales al defender las necesidades de los empleados, aplica
incorrectamente las ideas del CO. Quin insiste en los resultados sin considerar las
necesidades de los empleados tambin se equivoca

RENDIMIENTOS DECRECIENTES: Los incrementos de una prctica deseable

producen rendimientos decrecientes. En toda situacin hay un monto ptimo de
una prctica deseable, si ese punto se rebasa los rendimientos disminuyen. Mayor
cantidad de algo bueno no es necesariamente bueno (el punto justo). Est el
ejemplo de la autonoma: una excesiva autonoma complica la coordinacin
(tambin es cierto que la falta de autonoma es ineficaz).

MANIPULACION INMORAL: Los conocimientos y tcnicas del CO podran llegar a

utilizarse para manipular inmoralmente a las personas. Los individuos carentes de
respeto por la dignidad humana, podran usar ideas del CO con fines egostas. La
filosofa del CO es de apoyo y est orientada a los RRHH. El liderazgo tico debe
reconocer como principios: la responsabilidad social, la comunicacin abierta y el
anlisis costo-beneficio.
- Otros problemas en el CO pueden ser: REMEDIOS RAPIDOS (tipo receta, se
adoptan modas, atacando los sntomas e ignorando el problema de fondo),
ENTORNOS VARIABLES (hay ideas que prosperaron en determinados periodos pero
pueden fracasar en otros), FALTA DE DEFINICION(no llega el CO a constituir un
campo claramente definido de estudios)

1.6 El Ambiente y el Comportamiento Organizacional

Ambiente
Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un sistema. La
organizacin al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que
todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede
en la organizacin. A medida que este anlisis organizacional comenz a ser
fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el
estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia
de las organizaciones.

El ambiente se analiza en dos clases:

1) Ambiente general:
Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genrico. Lo que ocurre en l afecta
directa o indirectamente a todas las organizaciones. Est constituido por un conjunto
de condiciones, Estas condiciones son fenmenos ambientales que forman un campo
dinmico de fuerzas que interactan entre s. Dando como resultado un efecto
sistmico. Las condiciones son:

a. Condiciones tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e

incorporar tecnologa proveniente del ambiente general para no perder su
competitividad.

b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc.

Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las
leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible
sustraerse a su influencia. Las empresas deberan tener un catalogo de toda la
legislacin que les afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevas
leyes regulatorias. Adems el funcionamiento de la sociedad depende en buena
parte de las decisiones que se tomen en el nivel poltico.

c. Condiciones polticas: son las decisiones y definiciones polticas que se

toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre
las organizaciones, orientando las propias condiciones econmicas. Las
decisiones polticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia
para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La
manera como se hace la poltica y se manejan las instituciones es un factor
determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los
conflictos por competencias entre los diversos organismos del estado son una
fuente constante de incertidumbre.

d. Condiciones Econmicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo

econmico o la recesin econmica. El estado de la economa afecta
directamente la prosperidad y el bienestar general del pas. De dicha
prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los
accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco
pilares sobre los cuales se cimienta una economa y a sus implicancias en el
desempeo de la economa nacional:

1. La tasa de crecimiento de la economa: genera un aumento en el nivel

de empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende
a disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansin de las
operaciones.

2. Las tasas de inters: tienen un doble efecto en la economa. Por un lado

representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos para
sus operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe pagar el
consumidor por tener acceso al crdito. Mientras ms altas sean las tasas,
habr menos consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios.

3. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda

frente a otras. Las opiniones estn divididas en cuanto al tipo de cambio.
Aquellos agentes que realizan actividades de exportacin desean un tipo de
cambio alto ya que ellos mejoran sus mrgenes de utilidad.

4. La inflacin: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las

economas. Un pas con tasas altas de inflacin debe enfrentar un bajo
crecimiento econmico, altas tasas de inters y una disminucin en la inversin
como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha disminucin
provoca una cada en la produccin y en la tasa de crecimiento de la economa.

5. La inversin extranjera: debido a lo reducido de nuestra economa, el

stock de capital nacional disponible para inversin es relativamente bajo. Ello
implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el stock que
el pas requiere para crecer. Los sectores ms dinmicos de nuestra economa
son aquellos en que existen inversin e intereses extranjeros.

e. Condiciones demogrficas: Son aspectos que determinan las

caractersticas de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la
taza de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin geogrfica,
distribucin por sexo y edad. La demografa es la descripcin estadstica de las
poblaciones humanas en lo que respecta a su estado (cifra de poblacin,
composicin por sexo, por edad, por estado civil, y otras caractersticas), en
una fecha dada; y respecto de los hechos demogrficos (nacimientos, muertes,
celebracin o disolucin de uniones) que se producen en estas poblaciones. La
importancia de la demografa radica en que la cambiante composicin de la
poblacin es una fuente permanente de amenazas y oportunidades. En nuestro
pas, aproximadamente el 35% de la poblacin tiene menos de 18 aos y el
15% tiene entre 18 y 25 aos. Ello implica que existe un inmenso mercado
potencial para productos y servicios dirigidos a jvenes. La demanda por
servicios educativos, por ejemplo, se ha visto fuertemente incrementada como
consecuencia de ello.

f. Condiciones Ecolgicas: Estn relacionadas con el cuadro demogrfico que

rodea la organizacin. En las organizaciones existe algo llamado la ecologa
social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como
polucin, clima, transportes, comunicaciones.
 g. Condiciones Culturales y Sociales: La propia cultura de un pueblo penetra
en las organizaciones a travs de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores. Las organizaciones se desenvuelven en sociedades. Una sociedad
es, en un sentido ms amplio, una poblacin permanentemente organizada que
acta de acuerdo con su cultura. Las sociedades son entidades extremadamente
complejas y dinmicas. Existen muchas diferencias entre sociedad y otra. Ello
implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varan
de acuerdo con la cultura.

Las empresas peruanas deben de enfrentarse una gama de problemas sociales

bastantes amplios y variados, tal vez en mayor grado que otros pases ms
afortunados. El terrorismo, el machismo, la violencia estructural, la corrupcin,
el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza e las instituciones, la baja
calidad educativa, la falta de empleo, el subempleo, entre otros, son los
principales problemas que afectan a nuestra sociedad. Cada uno de ellos limita
las posibilidades de accin y desarrollo de las empresas.

2) Ambiente de tarea:

Dicho ambiente es el ms prximo e inmediato de cada organizacin, Es el

segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones
de cada organizacin. ste ambiente est constituido por:

a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de

recursos que una organizacin necesita trabajar, o sea materia prima, recursos
financieros, recursos humanos. El objetivo principal del estudio es evaluar y
comparar el grado de satisfaccin de los clientes (empresas) con sus
proveedores de Transmisin de datos.
Toda persona natural o jurdica, que distribuya u ofrezca al publico en general,
una parte de l, a cambio de un precio, uno o ms bienes o servicios producidos
por ella misma o por terceros, destinados a la satisfaccin de una o ms
necesidades.

Desde esta ptica, la calidad de proveedor se adquiere por el solo hecho de

reunir las condiciones sealadas anteriormente, sin tener en cuenta la clase de
comercio en que se desarrolle la actividad econmica, por lo tanto los
proveedores del comercio informal estn sujetos a las disposiciones de
proteccin al consumidor, mxime cuando dichas normas son de orden publico
y por consiguiente irrenunciables.

b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organizacin. Es

un proceso encaminado a la consecucin de la satisfaccin total de los
requerimientos y necesidades de los mismos, as como tambin atraer cada vez
un mayor nmero de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a
estos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier
organizacin. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directos deben mejorar la
calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestin de
eleccin: la vida de la organizacin depende de ello.
Sin embargo dado el gran tamao de la cartera de clientes y su crecimiento
constante, requiere da a da disear estrategias que le permita permanecer en
su posicin actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes
expectativas. De tal forma, para mantener una organizacin en el mercado, es
necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo,
enfocndolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea
un factor que prevalezca en toda las actuaciones.

c. Competidores: Cada organizacin disputa con otras organizaciones que

buscan los mnimos recursos y los mismos clientes de sus productos.
Competencia, pequeas ganancias y plazos cada vez menores son los retos que
enfrenta la pequea empresa. Sin embargo, el empresario necesita
primeramente enfocarse en lograr un mayor control de las tareas internas de su
negocio, de manera que pueda dedicarse a detectar verdaderas oportunidades
de mercado. Para ocuparse de mantener y atraer nuevos clientes, la empresa
debe contar con una nueva ventaja competitiva y la tecnologa es una poderosa
herramienta para lograrlo.

d. Entidades Reguladoras: Cada organizacin est sujeta a una porcin de

otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.
Una organizacin tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los
consumidores de productos. Por otro lado, una organizacin est supeditada a
su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones
tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos.