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Administracion Produccion 1 PDF
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PRODUCCIN I
1.Pronsticos
1. Pronostico a corto plazo: este pronostico tiene un periodo de un ao hasta pero casi siempre
es menor a 3 meses ,determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los
niveles de produccin.
3. Pronstico a largo plazo- En general comprende 3 aos u ms; los pronsticos a largo plazo
se emplean para planear nuevos productos, gastos de capital, ubicacin o ampliacin de las
instalaciones y la mestizacin y el desarrollo.
DIAGRAMA DE GANTT
- Creador Henry L. Gantt
Es una grfica creada para poder organizar las actividades de un proyecto en un horizonte de
tiempo.
1.3 La influencia del ciclo de vida del producto
Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el inters del cliente. Los
beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse.
Hay que dejar en claro que cada producto tiene su ciclo de vida
1.4 Tipos de Pronsticos
- El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronsticos a corto y a largo plazo. Estos
ltimos ayudan a establecer el curso general de la organizacin en un plazo largo de tiempo,
mientras que los primeros se utilizan para disear las estrategias que se utilizarn
inmediatamente y sern ejecutadas por niveles medios en la organizacin.
- TIPOS DE PRONSTICOS
Pronsticos cuantitativos
Los pronsticos cuantitativos se refieren sobre todo a los nmeros o cifras tales como los
pronsticos de ventas, pronsticos presupuestarios, pronsticos de cifras o econometra.
Generalmente est basado en la historia de las cifras de la empresa y tiene en cuenta la
historia de la industria tambin. En los pronsticos cuantitativos, las dos tcnicas ms bsicas
son la tcnica de series de tiempo en el que se mira hacia el futuro sobre la base de lo que
sucedi en el pasado y la tcnica relacional que opera en la idea de que el futuro depende de
una serie de factores que pueden afectarla en el presente.
Pronsticos cualitativos
Basados ms en la opinin de expertos y el juicio, los pronsticos cualitativos generalmente no
se basan en la historia. Se puedes utilizar para determinar las fortalezas de la empresa, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas, as como para predecir el rendimiento. Una
tcnica cualitativa comn es la tcnica Delphi, en el que las tendencias y los efectos de las
decisiones se predicen. Esta tcnica en particular no necesariamente requiere de muy alta
especializacin. En la tcnica Delphi, los resultados se obtienen principalmente a travs de
encuestas enviadas por correo, donde a los participantes se les paga por su participacin.
Estos resultados se analizaron sobre la base del promedio de la opinin del grupo.
Ejemplo: Encuestas por llamada sobre preferencias de nuevos productos, su ingreso, sus
habitos, etc.
Se utiliza sobre todo para la investigacin de productos con el objetivo de buscar nuevas ideas,
conocer los gustos y disgustos relacionados con los productos existentes, los productos
competitivos preferidos en una clase en particular.
El problema con este estilo abierto es que los niveles inferiores se sienten intimidados por los
niveles mas altos de gerencia.
1.8 Tcnicas Cualitativas de Pronstico
Ejemplo: Los tostadores y cafeteras, Una empresa que produce tostadores y quiere fabricar
cafeteras podra utilizar el historial de los tostadores como un modelo de crecimiento probable.
Ejemplo: Se oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio. Todos tienen el
mismo peso.
Nota: Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la convergencia del pronostico.
1.8.1 Pronsticos de Series de Tiempo
Ejemplo: podemos usar las cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar
las ventas de la sptima semana.
Causales
Modelos:
Anlisis de Regresin
Modelos Economtricos
Modelos de insumos/productos
Indicadores lideres
1.9 Promedios mviles
Donde:
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia
TAREA 4:
El pronstico de regresin lineal simple es un modelo ptimo para patrones de demanda con
tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que presenten una relacin de linealidad
entre la demanda y el tiempo.
Existen medidas de la intensidad de la relacin que presentan las variables que son
fundamentales para determinar en qu momento es conveniente utilizar regresin lineal.
1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
Anlisis de regresin
El objetivo de un anlisis de regresin es determinar la relacin que existe entre una variable
dependiente y una o ms variables independientes. Para poder realizar esta relacin, se debe
postular una relacin funcional entre las variables. Cuando se trata de una variable
independiente, la forma funcional que ms se utiliza en la prctica es la relacin lineal. El
anlisis de regresin entonces determina la intensidad entre las variables a travs de
coeficientes de correlacin y determinacin.
R= ?
Mes Ventas
1 5000
2 4000
3 6500
4 7000
5 8000
6 ?
1.50 Anlisis a.b.c.
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario es determinar qu
artculos representan la mayor parte del valor del mismo - midindose su uso en dinero - y si
justifican su consecuente inmovilizacin monetaria.
Estos artculos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen
en mayor proporcin, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o
demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artculos, representan un
80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artculos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relacin y determinar, en forma simple, cules artculos son de mayor valor,
optimizando as la administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier nmero de clases.
Tambin el % exacto de artculos de cada clase vara de un inventario al siguiente. Los factores
ms importantes son los dos extremos: unos pocos artculos significativos y un gran nmero de
artculos de relativa importancia. Esta relacin emprica formulada por Vilfredo Pareto, ha
demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de aplicar a la gestin empresaria. Permite
concentrar la atencin y los esfuerzos sobre las causas ms importantes de lo que se quiere
controlar y mejorar.
1.50 Anlisis a.b.c.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectan las mismas (optimizacin de
pedidos).
El valor de los stocks y el nmero de tems de los almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen (determinar aquellos productos
que, teniendo una alta penetracin en el mercado -facturacin-, disponen de baja rentabilidad;
detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetracin -
comercializacin-, disponen de alta rentabilidad).
Resolucin
A partir de los datos de la tabla 3 y la grfica se puede observar que unos pocos artculos son
los de mayor valorizacin. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estara
controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artculos. Controlando tambin los art. 3, 6 y 11, se estara
controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente
en la grfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del
mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor.
Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos ltimos, se llega a la
conclusin que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorizacin, y
que debe mantenerse el mnimo stock posible de los mismos.
Conclusiones
Si bien cada almacn tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:
Para los artculos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los
niveles de existencias y una marcada atencin para la exactitud de los registros, al mismo
tiempo que se deben evitar sobre-stocks.
Para los artculos C , utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una menor
exactitud en los registros. Se podra utilizar un sistema de revisin peridica para tratar en
conjunto las rdenes surtidas por un mismo proveedor.
TAREA 6:
1.60 Conteo Cclico
Usos
El conteo cclico de un inventario permite que la compaa corrija la base de datos del
inventario despus de descubrir imprecisiones en el conteo. Adems, el conteo cclico investiga
las causas de las discrepancias en un inventario. El anlisis de las causas permite que la
compaa cambie los procesos de transaccin para prevenir imprecisiones. Por ejemplo,
cuando un conteo cclico descubre una imprecisin en un registro de inventario debido a que
los trabajadores fallan en mantener un seguimiento del material de desecho o partes
defectuosas, la compaa puede poner en marcha un proceso para disponer y calcular
materiales de desecho o basura al final de cada turno de trabajo.
Beneficios
Varios departamentos dentro de la compaa, tales como de produccin, compras, planificacin
y contabilidad, se benefician de un programa de conteo cclico y registros precisos de
inventarios. Las compras descansan sobre registros de inventario actualizados y precisos para
mantener los niveles apropiados de materiales y suministros necesarios para producir. El
departamento de planificacin debe tener informacin precisa de inventario para agendar la
produccin y asegurar que las demandas de los consumidores estn cubiertas. El
departamento de produccin depende de la precisin de un inventario para asegurar que los
materiales estn en su lugar para construir el producto para los clientes. Las compaas
tambin utilizan los procesos de fabricacin ajustada con un sistema de conteo cclico. La
fabricacin ajustada requiere que la compaa ordene los materiales de acuerdo con la
demanda de los clientes. Las compaas que utilizan esta fabricacin dependen de registros de
inventario precisos cuando mantienen mnimas cantidades en mano. El conteo cclico descubre
las discrepancias en el inventario ms rpidamente, lo que permite detectar problemas en el
sistema de movimiento de material de forma gil.
1.60 Conteo Cclico
Clasificar los tems en tres categoras: A, B y C, donde los tems de categora A generan
aproximadamente el 80% del costo del inventario y los tems de las categoras B y C generan
el 20% restante. Se entiende por el valor del inventario a la suma de los valores del inventario
de cada tem.
Luego le asignamos el ciclo del conteo por categora y as calculamos la cantidad de items a
contar por da.
3. En cuanto sea posible, todos los tems deben estar guardados en el mismo lugar.
5. En cuanto sea posible, el lugar fsico donde se realiza la recepcin de materiales debe ser
diferente del lugar de las entregas.
6. Los tems deben ser almacenadas en orden con respecto a su peso: los ms livianos arriba
y los ms pesados, abajo.
7. Ningn miembro del almacn se puede ir hasta que no se haya hecho un conteo fsico de
los tems que tuvieron movimiento ese da.
8. Cuando se hace el inventario fsico debe ser contado por tres auditores diferentes y se
consignan los que tengan 2 lecturas iguales, de lo contrario un cuarto auditor vuelve a contar
delante de los otros tres.
10. Los reportes de inventario deben estar como mximo tres das despus del cierre del
periodo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas
de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin
o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
- Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
DIAGRAMA DE FLUJO
(Implementacin del Just in Time)
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco
fases.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y
aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que
si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que
esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin
ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo
puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as
considerablemente los plazos de fabricacin
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Cuarta fase: mejoras en el control
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y
los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que
sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra
un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las
unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las
ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos
que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya
era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o,
lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000
unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes
de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el
caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar
nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de
fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de
una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes
fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada
de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el riesgo de
que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de
fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
TCNICAS METODOLOGA JUST IN TIME
Existen herramientas que acompaan a la metodologa Just in Time, las cuales damos a conocer para
su comprensin:
Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa
originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros,
calidad y costes en los procesos de produccin industrial.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen
a producir averas, accidentes o defectos.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de
herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y
ajustes fsicos de la maquinaria.
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de
las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una
de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
La metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)
Un poka-yoke (en japons, literalmente a prueba de errores) es una tcnica de calidad que se aplica
con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un
poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revs.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japons), el
cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final.
De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo.
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de
telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta,
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta
errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la
posibilidad que de exista un defecto.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa
tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores
plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el
movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.
1.80 Kaizen
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn
llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es
importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japn enfrenta
muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unin Japonesa de Cientificos e
Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual
logran crear nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de
Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para
mejorar.
1.80 Kaizen
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores
requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
Tambin podemos definir al benchmarking como el proceso a travs del cual se hace seguimiento a
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregndoles mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en da es difcil crear algo nuevo pues casi ya todo est
creado, y no hay razn para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo ms sensato es tomar como
referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados est dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se
trata de aprender de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que
sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y caractersticas propias.
Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con empresas que son competidoras directas; por
ejemplo, cuando se toma como referencia las prcticas de la competencia en donde esta nos supera.
Benchmarking funcional o genrico: aqul que se aplica con empresas que podran ser o no
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa
que es lder en un sector diferente al de la propia.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con
las demandas de los clientes. El MRP, en funcin de la produccin programada, sugiere una lista de
rdenes de compra a proveedores.
Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razn por la cual
debemos definir los diferentes tipos de demanda segn su criterio de dependencia:
Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado,
es sumamente difcil estimarla con exactitud, razn por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas
dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean
comercializadas tambin de forma individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se vendan.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP
El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas independientes
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtencin de los artculos
de demanda independiente
Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artculo, su
relacin padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
TAREA 7:
El Plan Maestro de Produccin indica que se necesitan fabricar 300 Kit de Botellas de
plstico en la 3era semana, 700 Kits de Botellas de plstico en la 6ta semana y 500 Kits
de Botellas de Plstico en la 7ma semana cuya disponibilidad en stock inicial seria de 200
unidades y stock de seguridad de 40 unidades y un tiempo de entrega de 2 semanas.
Nivel 0
Kit Botella de Plstico
CDIGO (BP)
Nivel 1
BP Cant: 1
Sabiendo que disponemos de una disponibilidad de 300 unidades del articulo T y stock de seguridad
de 50 unidades y tiempo de entrega de 2 semanas, 100 unidades del articulo E y stock de seguridad
de 40 y tiempo de entrega de 2 semanas, y 200 del articulo S y stock de seguridad de 20 unidades y
tiempo de entrega de 1 semana.
RESULTADO TAREA 7:
2.0 MRP Ejercicio 2
2.0 MRP Ejercicio 2
La Emisin de Ordenes Planeadas (EOP), para la Tapa, Etiqueta y Sello se calcularon de manera que
Se requiere negociar con el cliente la entrega de Kit de Botellas de Plstico debido a que esta en riesgo no
Procesar a tiempo ese pedido pues la Emision de Ordenes para las etiquetas no llegaran a tiempo.
Dentro de este concepto agrupamos trminos como satisfaccin al cliente, aplicndose tanto a la
organizacin como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los
miembros dentro de la organizacin, por ello no se basa nicamente en la idea de vender un producto
sino en ampliar el abanico de accin, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo,
formacin del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados
Este modelo tambin se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofa PDCA (mejora
continua) consiguiendo optimizar todas las reas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad
total de la empresa. Por ello es frecuente or hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros
se asocian a aquellos que forman parte de la organizacin o empresa, y los segundos son aquellos que
no tienen relacin interna con la organizacin pero que se abastecen de sus productos, por lo que se
busca una satisfaccin global.
La Gestin de la calidad total establece unos principios bsicos para poder implementarla en una
organizacin. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones
justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorizacin de actividades, control en origen de la
actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.
Para la implantacin de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto
depender del tipo de organizacin y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran
dirigir. Se podran diferenciar como herramientas bsicas para la implantacin del TQM las siguientes:
Cuando hay problemas, los empleados suelen estar preocupados, sobre todo por
el futuro de su situacin laboral.
Por eso como jefe o manager te has de encargar de enfocar los problemas de
manera positiva, como si fuesen retos, as los empleados estarn ms tranquilos
y vern que tienes la situacin bajo control.
2-Transmitir confianza
Intenta ser un buen modelo a seguir, tus empleados ya te ven como su superior,
lo que has de hacer es que te vean como alguien en quien puedan confiar, y
vean que sus problemas estn solucionados.
Para hacer esto has de creer en ti mismo primero, mostrar a todo el mundo que
los objetivos que te marcas son posibles, y crees que puedes conseguirlos, y que
a pesar de los problemas, eres capaz de salir adelante de manera independiente,
estando la empresa en el estado que estuviese.
3-No cambiar de actitud
Como jefe de la empresa has de evitar los cambios de actitud constantes, ya que
estos causan una inestabilidad entre los empleados, que consecuentemente causa
que tengan poca confianza en las decisiones que tomaras en situaciones
complicadas.
Para evitarlo has de mantenerte firme con las decisiones que tomas, mostrar que
tienes control sobre la situacin.
Es importante que vean que te preocupas por ellos, de esa manera, ellos se
preocuparn por ti.
4-Tu imagen es la imagen de los empleados
Vern que te preocupas por ellos, y que sabes ver cuando hay alguien que ha
hecho un buen trabajo.