La prctica del Coaching y el rol del psicologo laboral

Lic. Claudio Alonzo

Lic. Diego Quindimil

Introduccin

En el trabajo sobre Roles y Prcticas del Psiclogo del Trabajo, puntualizaba que el ejercicio del
coaching representa el despliegue de un rol, en el que El coach ayuda a los responsables de
conducir la estrategia organizacional a focalizar su atencin y energa, priorizar acciones y
confirmar (o reformular) las acciones implementadas. El rol de coach incluye prcticas guiadas
de asesoramiento, orientacin y gua. Estas prcticas transitan por el delgado hilo entre la
responsabilidad por conducir y hacer de aquellos que tienen la responsabilidad de conducir,
con los proyectos y motivaciones personales de quien toma decisiones y dirige.

A pesar de los grados de formalizacin que esta prctica va alcanzando, la prctica de coaching
como una intervencin profesional de un psiclogo laboral, constituye la materializacin de un
rol, dado que es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre por fuera del encuadre
formal de la organizacin.

La referencia al coaching como rol se relaciona con constituir un tipo de intervencin

profesional, que an, salvo contadas excepciones, no tiene anclaje formal en las estructuras de
las organizaciones, aunque forma parte de un modelo de operacin tcnica cada vez mas
frecuente en el mundo de las organizaciones laborales. Y ser al mismo tiempo caracterizado
como una prctica, ya que su aplicacin requiere de un conjunto de conocimientos y
habilidades de tipo tcnico, sumado al profundo sentido humano implicado en su
implementacin.

Marco de Referencia

En el presente trabajo desarrollar un enfoque de coaching, como rol y como prctica,

implementado en mbitos organizacionales, procesos conducidos por psiclogos del trabajo
expertos en su dominio profesional, pertenecientes a la organizacin o siendo contratados
como consultores externos para intervenir en proyectos especficos. Es importante refrendar
que reservamos para los graduados en psicologa la pertinencia de la prctica de coaching,
frente a la necesidad de trabajar con procesos mentales complejos, modelos de
comportamiento individual y grupal, y sistemas emocionales, variables que tienen un fuerte
peso especifico en el rendimiento humano dentro de un entorno organizacional

Al mismo tiempo expreso mi preocupacin sobre el ejercicio del coaching, cuando se presenta
dirigido por personas sin la formacin e idoneidad profesional suficiente para afrontar las
responsabilidades que entraa guiar u orientar el desempeo humano, teniendo en cuenta la
innumerable cantidad de aspectos conductuales y subjetivos intervinientes.

Por ultimo, reservar una parte del trabajo a plantear un aspecto del rol y de la practica de
coaching, vinculado a la formacin y el desarrollo de habilidades especificas en niveles de
responsabilidad gerencial, orientado al desarrollo de personas.

Origen del termino coach

La palabra coach es de origen hngaro. Su significado originalmente se relacionaba con un

vehculo tirado por animales para transportar personas de un lugar a otro. La historia apunta
hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs,
situada a unos 70 kilmetros de Budapest (entre Viena y Pest) y convertida en parada obligada
para todos los viajes entre las dos capitales. En esta ciudad de Kocs empez a hacerse muy
comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de
suspensin. Adems destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. En este
punto empez a hablarse de kocsi szekr. O sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia.
De esta forma el termino Kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al
espaol como coche. En serbocroata se dice Kocsikzik para designar la accin de dar un paso
en coche. (Fuente: www.esespasa.com)

El coaching como prctica refiere precisamente a un traslado, de un nivel de conciencia hacia

otro superior, pero desde mi enfoque, relacionado con la mejora de un rendimiento
determinado en un mbito laboral.

Principales conceptos

Es de uso extendido, considerar al coaching como una prctica que proviene del ambiente
deportivo, toda vez que la palabra Coach, designa la existencia de un profesional experto en
la orientacin del rendimiento competitivo de deportistas de alto rendimiento, sobre todo en
prcticas deportivas individuales. Esta prctica luego sera transferida junto a los recursos y
procesos asociados, a mbitos educativos, organizacionales y empresariales.

Tim Gallwey un especialista en literatura inglesa de la Universidad de Harvard, jugador de tenis

y funcionario de la Armada de los Estados Unidos de Amrica, produjo a mediados de la dcada
del 70 una serie de trabajos que luego dieron lugar a la creacin de un conjunto de
metodologas para el desarrollo de la excelencia personal y profesional en el campo del
deporte, denominada The inner game of tennis, y que fuera presentado como un enfoque
revolucionario que permita superar la duda personal, el nerviosismo y las perdidas de
concentracin que pueden impedir ganar al jugador. Se hizo muy popular en este sentido, una
frase de Gallwey que sintetizaba la idea general que el postulaba: siempre hay un juego
interior en tu mente, no importa que est sucediendo en el juego exterior. Cuan conciente seas
de este juego, podr marcar la diferencia entre el xito y el fracaso en el juego exterior

Si bien el origen en experiencias deportivas es una fuente de referencia en esta practica,

plantear un enfoque en el cual el marco de referencia es histricamente mas antiguo,
reconociendo una base de sustentacin filosfica y psicolgica, que la constituye en una
prctica rigurosa asociada a procedimientos tcnicos, que tiene como fundamento el
aprendizaje y que se orienta al desarrollo de personas, grupos y organizaciones

Para comprender la naturaleza del coaching como prctica tendremos como referencia algunas
definiciones:

Coaching es un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de

sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con las
personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto
personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, a travs de mltiples
herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de si mismos y de su mundo de
relaciones, para que puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias y
habilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y disear e implementar
nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso ( Leonardo Wolk El arte de soplar
brasas Gran aldea editores )

El Coaching es un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad
de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello,
se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a travs de la experiencia
prctica guiada y la retroalimentacin (feedback) continua. La capacidad que una persona logra
aplicar en su rol es una funcin de la capacidad potencial que posee actualmente, los
conocimientos y habilidades adquiridos, la valoracin de la tarea a realizar y la ausencia de
factores temperamentales negativos que afecten su desempeo. El proceso de Coaching busca
incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la
valoracin de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos temperamentales negativos
ms que sealarlos y recomendar algn curso de accin si le es solicitado y nada puede hacer
para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores (Luis Karpf Coaching:
consideraciones sobre su implementacin como prctica de gestin EPSO)

Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como:

a. Una prctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organizacin

(sujeto contextuado
b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relacin
productividad organizacional / rendimiento humano
c. Inserta en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la
administracin del poder
d. Comprometida con la mejora del desempeo laboral de una persona
e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional
f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano
g. Relacionada con iniciativas de cambio organizacional
h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol
i. Que requiere de informacin sobre los grados de repercusin de las acciones generadas
por una persona en un mbito laboral, sobre su contexto mas prximo
j. Que recurre a instancias de indagacin basados en instrumentos de feedback mltiple.
k. Que funciona como una disciplina de revisin crtica del rol laboral.

Orgenes de la Disciplina

Muchos autores reconocen como hito fundacional del coaching, al enfoque filosfico de
Scrates (470-399 a. C.). El mtodo de Scrates, difundido por Platn, consista en el uso de
una serie de tcnicas para adquirir conocimiento por medio de la conversacin. Representa una
forma de dialctica orientada a procurar la verdad, cuestionando los conceptos formados,
transferidos o adquiridos.

El mtodo dialctico incluye dos fases:

a. La irona: mediante el uso de este recurso, Scrates lograba que su interlocutor

reconociese su ignorancia a partir de la cual estara preparado para la bsqueda de la
verdad
b. La mayutica: herramienta para la bsqueda de la verdad. La bsqueda consiste en
un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Mientras mas correcta la
definicin, mas aproximacin a la verdad

Esta tcnica supone comportamientos de provocacin y desafo, dirigidas a generar una

confrontacin de la persona con sus propios pensamientos. El coach desde este enfoque se
sita como el espejo de su cliente, haciendo que este se confronte consigo mismo, facilitando
grados crecientes de conciencia reflexiva, y creando condiciones para cambios
comportamentales. En este sentido, el coaching se concibe como un proceso, una metodologa
especifica que hace de detonante de la capacidad potencial del cliente, a travs de su propio
conocimiento

Los aportes de la psicologa. El enfoque de Carl Rogers (1902-1987)

Rogers un psiclogo de origen norteamericano, desarroll un enfoque teraputico basado en la

no directividad, entendiendo que la configuracin del tratamiento deba ser plena
responsabilidad del paciente, siendo misin del terapeuta el reflejar los sentimientos por aquel,
sin incluir interpretaciones u otro tipo de participacin directiva.

Este modelo de trabajo que en distintos momentos histricos, Rogers los bautiz
alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era
concebido como un proceso que reconoca una serie de etapas asimilables hoy a las que se
pueden identificar en un proceso de coaching:

1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empata y cooperacin)

2. Catarsis (libre expresin de los sentimientos: negativos y positivos)
3. Insight (captacin intuitiva de elementos internos)
4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas
5. Reeducacin de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva con
autonoma y creatividad, sin que necesariamente tenga que alcanzar una solucin
concreta para cada uno de tales problemas
6. Plan de accin: reorientacin de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol,
y traducidos a un conjunto de acciones de transformacin comportamental y mejora en
el rendimiento del rol

Carl Rogers en su obra: El proceso de convertirse en persona, establece una serie de

principios en relacin a los procesos de aprendizaje, que resulta til para establecerlo como
marco de referencia en un proceso de coaching (Modelo adaptado por Leonardo Ravier)

a. El coaching no ensea, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre

todo a travs de los que en Coaching llamamos Plan de accin, donde el
cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesin, en el terreno de la
realidad)
b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching un
conocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las
funciones del coaching). En este sentido una sesin de coaching extraordinaria,
donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestin, que luego no se lleva a
la prctica, no tiene valor en la relacin de coaching. En resumen, reflexin sin
accin, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas)
c. En toda relacin de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros
clientes y su autoasimilacin. Es decir, nuestros clientes descubren por si
mismos el que, como, y cuando, de manera que mejor puedan autoasimilar la
experiencia o aprendizaje
d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas
diferentes, no funciona de la misma manera. Lo que podramos aprender y
transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta prctica. Existe una
imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios
de coaching que estamos comentando

Es necesario puntualizar que el sujeto del coaching que propone Rogers, es un sujeto capaz
de ampliar su campo de conciencia, y a partir de all ejercer un proceso de revisin crtica sobre
el rol desempeado, un sujeto que puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los
efectos que genera sobre su entorno mas prximo, para luego generar acciones de cambio,
superadoras del standard actual de su rendimiento.

El enfoque construccionista

El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad,

que se sostenga en la captacin objetiva de los estmulos del entorno. Constituye un modelo
terico sobre procesos educativos, desarrollado por Symour Papert del Instituto de Tecnologa
de Massachussets, cuyo origen se reconoce en la obra de Jean Piaget. El psiclogo suizo
sostena que las personas construyen el conocimiento de forma activa, es decir, en sistemas
de creencias robustos, a partir de sus experiencias con el mundo.

Es este justamente el aporte mas significativo del construccionismo aplicado a los procesos de
trabajo y a la prctica de Coaching en particular: como los vnculos laborales se dan en
contextos comunicacionales interpretativos, que son determinados por los modelos mentales de
las personas que interactan y que los dispone a construir particulares maneras de abordar la
realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y como
estos definen comportamientos de orden inconciente, que tienen una fuerte influencia sobre
como se definen las conductas laborales. El coaching como prctica profesional acta sobre la
indagacin de los supuestos bsicos de las personas, para la comprensin del papel
autolimitante que tienen y como dificultan la modificacin de un comportamiento.

El enfoque GROW

El modelo GROW es definido por algunos crculos acadmicos, como modelo de coaching
anglosajn. Este enfoque que reconoce varios autores:( John Whitmore, Graham Alexander y
Max Lansberg) postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching
focalizadas y productivas. Estas etapas reflejadas en el acrnimo GROW, propone un proceso
que se define a travs de una secuencia de acciones

a. Goal (Meta). Objetivo de la sesin de coaching, en dimensiones de corto, mediano y

largo plazo. Aqu se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las
condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de
compromiso determinados, que aseguren la efectividad del proceso
b. Reality (Realidad). Explorar la situacin presente. Realizar un proceso de indagacin
de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y
obstculos para desarrollar un rol laboral.
c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y
estrategias, o cursos de accin alternativos. Se trata del diseo y la implementacin de
un plan de accin, que refleje cuales sern los propsitos de cambio y mejora.
d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, con quien y con que grado de
conviccin y voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales
que operan como llaves que terminan de materializar el plan de accin: Que va a
hacer ud ahora frente a esta situacin? Cuando lo va a hacer? Cree que esta accin que
propone, lo llevar a la meta?, que obstculos podr encontrar en el camino?, que
apoyos necesita y de quien? Como cree usted que podr conseguir ese apoyo?, que
temores le generan las acciones que va a emprender?

Sin el afn de burocratizar la sesin de coaching, estas preguntas van abriendo la

conciencia del cliente y dirigen la sesin hacia la consolidacin del plan de accin. Las
preguntas que se formulen al cliente deben ser especificas, concretas y descriptivas, cuanto
mas claras sean para el enfoque GROW las preguntas realizadas, mas efectivo resulta el
proceso de coaching

Anexo
Lic. Claudio Alonzo ( en colaboracin con la Lic. Camila Menndez
Toro)

Un caso de Coaching Gerencial

Fundamentos

Es menester, pues que sepis

que hay dos modos de defenderse:
 el uno con las leyes y el otro con la fuerza.
El primero es el que conviene a los hombres,
el segundo pertenece esencialmente a los animales,
pero como a menudo no basta con aquel,
es preciso recurrir al segundo.
El prncipe Nicolas Maquiavelo

El presente trabajo es desarrollado desde un encuadre conceptual que tendr como puntos de
apoyo, los conceptos de Poder, Autoridad, Liderazgo y Coaching, nociones que se encuentran
desarrolladas, en distintos momentos de la propuesta pedaggica de la ctedra.

Estos conceptos se irn desarrollando a travs de un caso real, que intenta ser concebido como un
articulador de los conceptos mencionados.

Durante el itinerario del trabajo se utilizarn marcos de referencia originados en la obra de Thomas
Hobbes, Nicolas Maquiavelo, Max Weber, Michael Foucault y el enfoque Psicosociologico de French y
Raven. Adems, se utilizarn distintos enfoques descriptivos, sobre el desarrollo de la prctica de
Coaching.

Introduccin

El presente trabajo incursionar en los aspectos centrales de la obra de Max Weber sobre el poder.
Este ncleo conceptual desarrollado por el socilogo alemn, expresa una concepcin del poder
distinta a la que esgrima Thomas Hobbes, quien desarroll un enfoque centrado en como se define
el proceso de transferencia del poder social al poder poltico, como la sociedad humana arbitra
medios e instrumentos para administrar la violencia y el conflicto inherente a la condicin de
hombres, y como aparece el estado como instancia privilegiada, para garantizar la paz y el
resguardo al bien comn.

Weber se preocup por vincular el poder con las ideas y los valores, y segn su propia definicin
relacional del poder, se hace necesario algn tipo de razn que lo legitime. La legitimacin como
comportamiento social e individual es aquello que transforma el poder en autoridad, concebida esta
como la resultante de la legitimacin del poder.

La cuestin de la legitimacin de poder, expresado por conductas de reconocimiento,

consentimiento, adhesin, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones ms
necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organizacin empresarial,
sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a
grados jerrquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento.

El propio Weber caracteriza al poder como un fenmeno ubicuo, componente necesario de todas las
relaciones sociales, que su expresin en lo social, en lo histrico y en lo cultural, se reviste de
formas de autoridad. Weber identifica tres formas de autoridad:

a. la autoridad tradicional, caracterizada por el habito (muchas veces incuestionable)

b. la autoridad carismtica, caracterizada por la atribucin de cualidades excepcionales a
quien conduce, y regulada por mecanismos psquicos como la sugestin.
c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimacin

Tambin consideraremos como aporte fundamental en el tratamiento del concepto de poder, al

enfoque de Nicols Maquiavelo, uno de los pensadores que construyo los cimientos mas slidos de
la moderna teora poltica. Bsicamente el modelo de Maquiavelo, pona el foco sobre lo que el
poder hace y no por lo que el poder es. Al pensador florentino le interesaba principalmente como se
expresa, como funciona y como se despliega el poder en un escenario poltico. El punto de atencin
es la estrategia y el juego tctico en escenarios cambiantes, en donde la moral es un recurso a
utilizar eficazmente, ms que un imperativo al que deba ajustarse la accin poltica. El enfoque de
Maquiavelo revela una visin racional, pragmtica, realista y amoral, donde el actor poltico debe
interpretar en cada momento las reglas del juego en situaciones de enorme incertidumbre,
recurriendo al comportamiento que mas se adapte a la preservacin del poder, claro est sin
ponderar el costo invertido. En este enfoque el fin justifica los medios, y los resultados claro est,
aparecen por encima de los procesos que los generan.

Este enfoque result funcional en las organizaciones, durante buena parte del Siglo XX, donde una
especial confluencia entre las teora de la Administracin Cientfica, los modelos que privilegiaban la
racionalidad econmica y el neoconservadorismo poltico, reducan y simplificaban el factor humano
en el trabajo a un simple instrumento al servicio de la multiplicacin del capital. Esta lgica fundada
en el ms exacerbado individualismo, postulaba que el poder es aquel escenario donde cada actor
despliega sus propias estrategias, buscando satisfacer sus propios intereses personales.

Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son
formados en este perfil, y esto explica como esta lnea de management deja de ser funcional a las
necesidades cambiantes de un contexto que requiere de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a
la diversidad, y comprensin de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio. Managers formados
para la conduccin de enormes imperios industriales y organismos burocrticos esclerozados,
fracasan al momento de liderar complejos sistemas organizacionales, flexibles y verstiles en su
relacin con el entorno.

La descripcin de un caso resultar de particular ayuda para articular los conceptos que estamos
desarrollando.

El caso Hortensio Cortazar

Hortensio Cortazar hace 35 aos que desempea tareas en Alimentos Trust, una compaa
multinacional de origen americana, cuyo negocio es la elaboracin de golosinas, chocolates y
helados, teniendo su planta industrial en Colonia Echeverra, una pequea localidad serrana ubicada
en la Provincia de Crdoba.

Hortensio es Ingeniero Industrial graduado de las primeras camadas de la Universidad Nacional de

Crdoba, y se desempea actualmente como Gerente de produccin de la planta desde hace 12
aos. Una primera impresin lo revela como un tipo jovial, extrovertido, pasional y con una enorme
capacidad de trabajo. Entra a la planta a las 8:30 hs y se va cerca de las 21 hs. Su compromiso con
la empresa es total y es visible que ha desarrollado a lo largo del tiempo una fuerte identificacin
con la compaa, que a veces medio en serio y medio con humor, lo hace decir: yo no tengo la
camiseta puesta, tengo a Alimentos Trust tatuada en el corazn, y los tatuajes estn pegados en la
piel.

Pero tambin es observable una paradoja, los operarios mas antiguos tienen un respeto reverencial
por Hortensio, aparentemente han desarrollado un nivel de fidelidad y lealtad muy slido con l, casi
lo consideran como un padre, y han podido adaptarse a ese estilo que conjuga un sentido
paternalista de la conduccin y comportamientos que a veces generan miedo e intimidacin.
Hortensio suele decir que su estilo consiste en aplicar el viejo lema una de cal y una de arena, y se
considera a si mismo como una bestia industrial, alguien casi mimetizado con la planta, sus
maquinarias y sus procesos. Aun hoy suelen brillarle los ojos cuando habla del placer que le genera
oler la planta, ese saborcito a aceite mezclado con chocolate, que te pone los pelos de punta.

La paradoja reside en el comportamiento de los operarios ms jvenes, que vienen ingresando en la

planta desde hace tres aos. Estos pibes como dice Hortensio son el principal motivo del
desconcierto y los enojos de este viejo Gerente. Afirma que son desconsiderados, irrespetuosos,
que no les importa nada y encima trabajan mal, no son responsables por los resultados y lo nico
que les interesa, es el dinero que ganan por mes. Lo cierto es que Hortensio nunca ha podido
ganarse la confianza de ellos. Suele decir: no entiendo en que idioma hablan
Hortensio tiene 7 operarios con ms de 15 aos de antigedad y 8 operarios ingresados en los
ltimos tres aos. Se lo ve preocupado por esta realidad y la situacin tom tanta envergadura, que
a principios del ao pasado, primero un accidente en la lnea que casi le cuesta una mano a un
operario y luego un entrevero a las pias entre un operario joven y otro mas antiguo, hizo que el
nuevo Gerente de Planta, un joven ingeniero oriundo de la Capital Federal llamado Carlos, recin
llegado de la Corporacin en EEUU, lo llamara a Hortensio para conversar sobre la situacin.

En esa reunin Carlos le expres a Hortensio su preocupacin por la situacin y le indic que estaba
al tanto de los conflictos en la lnea de produccin, pero tambin estaba al tanto del aumento de
ausentismo, del incremento de las licencias por enfermedad y de las discrepancias cada vez mayores
entre los dos supervisores.

Carlos reflexion junto a Hortensio y le hizo saber que en un momento de crisis global, donde la
produccin del negocio en la Argentina haba disminuido un 35 % en lo que va del ao, y donde las
ventas se reducan en forma alarmante, no nos podemos dar el lujo de tener una merma tan
importante en la productividad de la planta, con la gente pasa algo y tenemos que averiguar que
es.

All Hortensio se enter que Carlos haba dispuesto junto a RRHH dos medidas:

a. la toma de una encuesta de opinin interna para conocer el clima laboral de la planta y
b. El desarrollo de un proceso de medicin basado en una herramienta de feedback
mltiple, para conocer la efectividad y el impacto de los cuadros gerenciales de la
planta

Estas estrategias en verdad, se incluan en el encuadre de una poltica corporativa regional,

desde la cual se impulsaban cambios en los modelos de Gestin de los RRHH, que hacan foco
bsicamente en el desarrollo de competencias de liderazgo para los distintos niveles de
conduccin y en la mejora del clima laboral de la organizacin, sobre todo en las redes de
plantas industriales, diseminadas por la regin. La citada estrategia tambin inclua la bajada
de un nuevo modelo de competencias genricas que impactaba en todos y cada uno de los
procesos de RRHH (seleccin, capacitacin, desarrollo, anlisis de potencias, evaluacin,
remuneraciones, etc..)

Carlos con sus jvenes pero expertos 38 aos a cuesta, lo miro fijo a Hortensio y sentenci: esta
planta tiene que cambiar, quiero que se transforme en una planta modelo, si no logro cambiar
procesos y resultados en un ao, la planta cierra.

Das despus Carlos reuni a la plana mayor de la planta con los cuales comparti, los indicadores
de rentabilidad y productividad, no eran buenas las noticias..

Hortensio qued atnito y se fue de la oficina de Carlos con algo parecido a la angustia. Haca
mucho que no senta algo as.

Pas el tiempo y los resultados de la encuesta de opinin interna, mostraron un panorama

desolador. El clima laboral de la planta era muy malo, y adems reflejaba altos grados de malestar y
descontento, sobre todo con los jefes.

Luego el proceso de feedback mltiple arroj resultados aun mas desoladores, sobre todo para
Hortensio, cuyo indicador global de liderazgo fue de 3,3 en una medicin cuya escala es de 0 a 10,
donde la media es de 6,6, donde lo que se evala es el grado de frecuencia con que la gente
percibe la aparicin de distintos comportamientos de liderazgo en sus jefes, y donde la puntuacin
obtenida por Hortensio, representa un nivel poco frecuente.

Las fortalezas de Hortensio fueron:

 - Capacidad Tcnica
- Comprensin del negocio
- Visin estratgica
- Nivel de conocimientos
- Responsabilidad por los resultados

Las oportunidades de mejora fueron:

- Casi no da feedback sobre desempeo

- El mbito de trabajo es poco equitativo, y predomina el amiguismo y la obsecuencia.
No hay congruencia entre lo que dice y lo que hace
- Delega y ensea poco
- Comunica poco y mal.
- No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice

Lo mas preocupante para Hortensio es que casi el 70 % de sus operarios lo ven como un jefe
prepotente, autoritario y que a veces maltrata a la gente

Cuando Hortensio convers con Carlos sobre los resultados, Carlos le dijo: Hortensio: no es posible
mirar la realidad solo mirndose al espejo, tambin hay que mirarla a travs de un vidrio, con el
vidrio podes mirar a los dems y podes ser mirado, por los dems. La percepcin de Hortensio no
coincida casi en nada, en relacin a como lo vean su superior, sus pares y sus colaboradores, y
esto genero un impacto definitivo en la vida laboral de Hortensio. Se haba producido un verdadero
punto de inflexin, que lo obligaba a entender una realidad que el nunca haba observado....

Pero lo que mas hiri su orgullo, es cuando se enter porque lo apodaban Rayuela. El, que
siempre crey que el apodo provena de la coincidencia entre su apellido y el del escritor Julio
Cortazar, vino a enterarse que estaba relacionado con el sentido de rayado, loco, intemperante. En
algn momento mientras almorzaba con un par en el comedor de la planta, murmur en voz baja:
hace aos que veo una pelcula, que no es la que ven los dems

Junto a RRHH, Carlos evalu la alternativa de desvincular a Hortensio, pero la decisin se orient a
preservar un cuadro tcnico de primer nivel y adems darle la oportunidad de mejorar su
performance como jefe, y acompaarlo en la adquisicin de las competencias requeridas

A partir de all, Hortensio a instancias de la Organizacin, comenz a transitar un proceso de

Coaching Ejecutivo, que pudiese orientarlo en la bsqueda de respuestas y soluciones a un estilo de
gestin, que a todas luces tena impacto negativo sobre la productividad, no favoreca un buen
clima laboral, y generaba una imagen personal cercana al desprestigio. Pero Cortazar era un
Ingeniero dctil, riguroso en procurar calidad de trabajo y resultados ptimos, salvo que ahora la
historia cambia: ahora los pendejos se sublevan.

El proceso de Coaching formaba parte de un diseo integral sobre desarrollo gerencial, que la
organizacin implement en toda la regin, y que consista en incluir a los niveles gerenciales en un
laboratorio de liderazgo, en el cual se midi el grado de instalacin de las competencias en el
desempeo gerencial, el grado de efectividad de los gerentes en su rol, y el impacto alcanzado
sobre su contexto mas prximo, en trminos de resultados. Luego del diagnostico realizado, los
gerentes atravesaban un proceso de coaching, consistente en cuatro encuentros, coordinados por la
misma consultora que fue contratada por la Compaa, para administrar el proceso en toda la regin

En ese marco, Hortensio tuvo su primera entrevista con el Coach, y habiendo recorrido los primeros
resultados, a Hortensio le qued claro que el primer objetivo que tena era, indagar sobre su modelo
personal acerca del poder, su significado y su uso.

Definiciones sobre el poder

Para Max Weber poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relacin social aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad

En tanto Kurt Lewin refera a: la posibilidad de inducir fuerzas de cierta magnitud en otra persona

En tanto para Joseph Kaplan, poder es la capacidad para influir en otros, esto es, cambiar la
probabilidad de que otros respondern de ciertos modos a estmulos especficos

La mayora de las definiciones aluden a la manifestacin de una relacin asimtrica (vnculo donde
predomina cierto grado de desigualdad) entre dos o ms personas que implica:

- Una relacin dialctica en la cual se observa algn tipo de interdependencia, vinculo,

conexin o interaccin reales.
- Una relacin probabilstica: el ejercicio del poder por A siempre supone un cierto
margen de maniobra de reaccin por parte de B.
- Una relacin de dependencia: tanto mas poder tendr A cuanto mayor dependencia
tenga B respecto a A.
- Una relacin situacional: las relaciones de poder acontecen siempre y necesariamente
en una coordenadas espacio-temporales.
- Una relacin causal: de algn modo A causa la reaccin de B. Dicho de otro modo: B
no actuara como lo hace si antes A no hubiese intervenido.

David Mc Cllelland desde una perspectiva motivacional, sita al poder junto al propsito de logro y al
de afiliacin, como parte de los mviles que orientan el esfuerzo de las personas en las
organizaciones laborales.
En tanto autores como Michael Foucault por ejemplo han revelado como es posible utilizar el poder
de un modo productivo, poder como capacidad para, beneficioso en la defensa de intereses
generales, donde no siempre tiene connotaciones negativas.

Enfoque Sociopsicolgico sobre el Poder

En su clsico y prestigioso trabajo denominado las bases del poder social, J. R French y B. H
Raven desarrollan un modelo de anlisis del fenmeno del poder, donde postulan cinco bases
fundamentales del poder:

1. Poder Coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y el castigo frente a B

2. Poder de recompensa: en este caso A, tiene los recursos para premiar la conducta de B
3. Poder legitimo: el poder deriva ahora de la posicin de A en la estructura formal de
autoridad, de modo que B cree que A est legitimado para ejercer el poder
4. Poder referente: Esta base radica en los sentimientos de lealtad, admiracin y afecto
que B tiene hacia A
5. Poder del experto: son los conocimientos o habilidades de A en algn campo, lo que le
autoriza para ejercer el poder sobre B.
6. Poder de informacin: A controla el acceso y distribucin de informacin relevante de B

El anlisis del estilo de Hortensio evidenci la presencia de un modelo de poder que reflejaba una
combinacin y/o alternancia de aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder de
informacin. Pero lo que Hortensio vea en su espejo era una combinacin entre Poder legitimo y
poder referente. El se vea a si mismo como un referente admirado y reconocido por la gente, y
nunca hubiese podido cuestionar esta percepcin hasta la llegada demalas noticias desde el
exterior.

El enfoque de la Psicologa Social

La mayora de los enfoques provenientes de la psicologa social se orientaron al estudio de
comportamientos como la conformidad y la obediencia, y estudios como los de Le Bon (retomados
por Freud) Ross y Mc. Dougall, Allport investigaron fenmenos cercanos a la naturaleza del poder,
como la sugestin, imitacin, contagio, simpata, carisma, instinto gregario.

Son especialmente interesantes tambin, desde el campo de la Psicologa Social, los aportes de
Deutsch y Gerards acerca de los procesos de conformidad informacional y normativa, dos procesos
diferentes que enriquecen el estudio de la obediencia como conductas ligadas al fenmeno del
poder:

- En la primera el sujeto obedece a la influencia, movido por un inters por obtener un

adecuado conocimiento acerca de una situacin que de alguna manera desconoce.
- En el segundo caso, la respuesta obediente est motivada por el deseo de obtener
aprobacin del otro o evitar su rechazo.

Otros enfoques asociados, estudiaron como ciertos estilos organizacionales (recurdese la tipologa
de Etzioni de organizaciones utilitarias, coercitivas y normativas) intentan por diversos medios,
obtener de sus miembros no solo obediencia pblica, sino identificaciones privadas, de modo tal que
idealmente el selfdel sujeto se disuelva en las metas de la organizacin.

Estos fenmenos de identificacin (mecanismo psicolgico por excelencia) representan hoy un rico
campo de investigacin que promueve la psicologa del trabajo, y que intenta explorar los complejos
procesos mentales que se ponen en juego, en la relacin entre las personas y las organizaciones.
Los grados de identificacin (como el psiquismo del sujeto asimila, internalizar, absorbe y
reinterpreta los atributos de la organizacin) revelan tambin los procesos de construccin de
identidad de las personas con respecto a las organizaciones laborales, y explican en buena parte la
emergencia de comportamientos, como el compromiso y la responsabilidad

Son tambin destacables los aportes de Hirsmann en su clsico libro: Salida, voz, lealtad donde
analiza el fenmeno de resistencia al poder a travs de tres reacciones posibles:

a. B huye y escapa de la relacin de poder, para el indeseable

b. B protesta y hace or sus propias razones
c. B permanece, contina en la relacin y genera las condiciones para una situacin de
dominacin

Estos aportes tericos sirven como referencia para pensar en Hortensio como un sujeto laboral,
proclive a un alto grado de identificacin con la organizacin (la compaa tatuada en la piel) pero
con fronteras indiferenciadas, que hacen pensar en una persona con cierta precariedad identitaria,
que se funde con la organizacin y pierde el contorno de su propio self.

Adems es interesante observar como a partir del trabajo de coaching, Hortensio fue generando una
nueva perspectiva sobre la realidad que lo llev a identificar, como su estilo personal tena una clara
tendencia a la dominacin y apropiacin del otro (yo con mi gente hago lo que quiero), y generaba
comportamientos de huida, resistencia pasiva/activa de sus colaboradores, sobre todo en los mas
jvenes.

La obediencia, la lealtad y la fidelidad obtenidas eran comportamientos especulativos de los

colaboradores, para preservar el reconocimiento de Hortensio, a pesar de que el costo personal era
quedar capturado y cautivo de un poder omnimodo.

Las formas que adopta la resistencia al poder, hace conveniente resaltar que:

a. No hay relaciones de poder sin resistencias, que estas son ms reales y eficaces en cuanto se
forman en el lugar exacto en que se ejercen las relaciones de poder.
 b. No implican necesariamente su insercin en una estrategia global de resistencia, pero
tampoco son actos meramente accidentales o simplemente aleatorios: all adonde hay poder,
hay resistencia

c.El poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesin. Estos efectos pueden
aparecer, dentro de un concepto reticular, en cualquier punto de la red de influencias.

d. Administrar los efectos significa conducir las repercusiones de la prctica de poder, en un

contexto poltico.

El proceso de Coaching desarrollado con Hortensio tambin se orient tambin a que pueda disear
su propio mapa poltico e identificar su posicin dentro de las distintas redes de influencia de la
planta, y conocer su propia relacin de fuerzas como gerente, adems del grado de impacto positivo
y/o negativo que obtena

Este enfoque deviene de la premisa que todo Gerente en cualquier organizacin, resulta ms
efectivo, cuando concibe su rol como un conjunto de acciones de conduccin que se insertan en un
marco organizacional, dentro del cual conviven un conjunto de intereses coincidentes o discrepantes
que hacen las veces de marco, y que constituyen un verdadero campo de fuerzas

Que toda lgica de acciones de conduccin deber necesariamente encontrar un anclaje en las
lgicas de la organizacin y en las caractersticas particulares de los sectores que la componen y le
dan sustento: direcciones, departamentos y divisiones.

Y que desde este enfoque las acciones de conduccin se pueden concebir dentro de un encuadre de
gobernabilidad de un sistema

En este sentido se insto a Hortensio que pudiera representar grficamente su propio mapa poltico
de la conduccin, consistente en la representacin grafica de las relaciones de poder y autoridad
de su rol como gerente, con los distintos miembros del rea, y de otras reas de la organizacin El
propsito fue ayudarlo a mejorar la gestin del proceso de trabajo, entendiendo que la efectividad
en el rol, depender de la correcta identificacin de los eslabones mas crticos de su red de
influencias. Comenzaba a tener conciencia que tena que recuperar capacidad de gobernabilidad, y
que ya no poda dirigir solo desde el poder jerrquico.

El proceso de Coaching

Respaldndonos en las enseanzas de Luis Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de

aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la
capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza
en las personas a travs de la experiencia prctica guiada y la retroalimentacin (feedback),
continua.

Cabe recordar que la capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una funcin de la
capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la
valoracin de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su
desempeo.

El proceso de Coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y
habilidades y sobre la valoracin de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos
temperamentales negativos ms que sealarlos y recomendar algn curso de accin si le es
solicitado y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores.

En oposicin a otro tipo de acciones, como la capacitacin, el coaching se lleva a cabo cuando se
generan necesidades que exigen que se practique en el lugar de trabajo.
Podemos agregar desde nuestra concepcin, que el sujeto del Coaching es el sujeto laboral y esto
restringe su prctica a aquellos mbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las
personas, y adems procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional.

Resulta tambin aleccionador, pensar el Coaching desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de

Coaching, cuando postulan: El Coaching es el acompaamiento de personas o de equipos, para el
desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales.

Bajo estas premisas, el marco referencial de la prctica de Coaching se apalancara en estas

dimensiones:

a. El encuadre del Coaching es la Organizacin de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una

prctica que trabaja sobre la relacin productividad organizacional / rendimiento humano. Est
asociada a la mejora del desempeo y a la promocin del desarrollo laboral y profesional.

b. El coaching opera sobre la premisa que la prctica requiere del conocimiento de la complejidad de
los procesos mentales intervinientes, y que su implementacin quedara vedada para profesionales
que no hayan tenido formacin en psicologa, bajo el riesgo de incurrir en malas praxis.

c. Est inserto en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la

administracin del poder. Est comprometido con sistemas de gestin orientados a resultados.
Trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol. Requiere de informacin sobre los grados de
repercusin (prcticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagacin basados en feedback
mltiple. Supone una disciplina de revisin crtica del rol (Enfoque de liderazgo consciente).

d. Concibe al usuario del coaching como alguien que expande su campo de conciencia, y conoce
ms sobre el impacto de sus acciones. No sera posible reducir el coaching solo como practicas
comunicacionales que tienden a pensar que los problemas de desempeo tienen una causalidad en
estilos de comunicacin equivocados. Desde all no sera posible apoyar la prctica del coaching en
el poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya que hay representaciones mentales
prelingsticas que determinan la percepcin y la interpretacin de la realidad, y determinan
comportamientos.

e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prcticas de autoayuda y refuerzo

de la autoestima, o herramienta para la autorrealizacin, sobre todo cuando es implementado por
nefitos u oportunistas, que se acomodan especulativamente a modas pasajeras.

f. El coaching y sus componentes: autorreflexin, revisin crtica de estilos y modelos, debe contar
con el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort
psicolgico. Son muchas las practicas salvajes, aun en mbitos acadmicos, que colocan a
personas en situaciones de incomodidad y exhibicin desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el
clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de aprender coaching.

En este sentido la metodologa utilizada con Hortensio y que genero cambios comportamentales
notables a lo largo del tiempo consisti en un acuerdo de trabajo que incluy las siguientes
prcticas (Modelo Alonzo reformulacin del enfoque GROW) (Al ser la intervencin de coaching,
una prctica reservada dentro de un encuadre de confidencialidad, los acuerdos de trabajo se
hicieron expresamente con Hortensio):

- Establecimiento de un mbito con Rapport (Enfoque psicolgico de Carl Rogers)

- Revisin crtica del modelo de poder personal
- Reflexin sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y
que sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir)
- Producir insights sobre el impacto del estilo de conduccin (Enfoque psicolgico de Carl
Rogers)
- Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir
 - Facilitar actos de conciencia a travs de los cuales, relacionar el estilo personal, con los
grados de productividad y los objetivos de la organizacin
- Entender la relacin entre estilo personal y repercusin sobre el clima laboral.
- Elaboracin del mapa poltico del rol (diseo del tablero de influencias e identificacin
de los eslabones crticos de la red)
- Obtencin de informacin sobre impacto de su rol (feedback mltiple)
- Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnologa
del proceso de Coaching:

Anlisis de la realidad. Explorar la situacin presente

Identificar oportunidades de mejora
Establecer las metas o propsito del proceso
Contemplar opciones y estrategias o cursos de accin alternativos
Identificar los recursos necesarios
Establecer un plan de accin
Seguimiento y evaluacin del proceso

De la intervencin de los consultores (y tomando como herramienta de indagacin al

cuestionario MBTI Myers Briggs type indicator) a lo largo del proceso de coaching, se
desprenden diversos aspectos a considerar del desempeo y de la modalidad relacional de
Hortensio.

Caractersticas Generales

Impresiona como una persona introvertida, de mente original, muy lgica y decidida.

Independiente y resuelto, confa en sus propias intuiciones, incluso en contra del

escepticismo de los dems. Posee la capacidad necesaria para organizar su trabajo y
orientarlo.

Procurar ver plasmada sus ideas y concretadas sus metas.

Muy racional, lgico e ingenioso posee la capacidad necesaria para resolver cualquier
problema que entre dentro de sus intereses. Busca siempre nuevos desafos y problemas a
resolver.

Emplea ms el Juicio para su vida exterior, y la Intuicin en su vida interior.

Modalidad de pensamiento

Prefiere la Intuicin en sus percepciones, pero se inclina por la objetividad del Pensamiento
para tomar sus decisiones.

Muestra curiosidad e inters por la informacin que recibe. Es analtico, objetivo y crtico al
procesar dicha informacin. Se esmera por encuadrar lo observado en un conjunto
coherente y ordenado.

Evidencia un estilo de pensamiento cientfico y terico. Es capaz de realizar un anlisis

interno de las situaciones que aborda.

Al percibir la realidad apela, naturalmente, a la Intuicin en busca de nuevas posibilidades.

Si bien su inters se centra, principalmente en analizar en profundidad las situaciones
planteadas; en ocasiones, podra permanecer en el nivel de los hechos y datos concretos
obtenidos por los sentidos, y as relevar y corroborar la informacin pertinente.

Apoya sus primeras intuiciones con determinacin, perseverancia y tenacidad,

Modalidad de trabajo y productividad

Apoyado en su capacidad organizativa trabaja para eliminar los obstculos que dificultan el
logro de los objetivos propuestos.

Cuando busca poner en accin sus inspiraciones e ideas, las dificultades que se le puedan
presentar lejos de desalentarlo, lo estimulan. Para l lo imposible slo le demandar algo
ms de tiempo.

Se abocar a los procesos tericos y especialmente a los tcnicos. Concibe, disea y

construye nuevos modelos y planes, aportando estrategias sobre cmo hacer las cosas.

Pone su energa y determinacin al servicio de la productividad. Procura ver plasmadas en

la realidad y concretadas sus inspiraciones. Es voluntarioso, tenaz y determinado.

Modalidad en la toma de decisiones

Su criterio de decisin apoyado por el Pensamiento, le proporciona el espritu crtico

necesario para validar sus ideas. El juicio crtico le posibilita anticiparse, prever dificultades
y decidir que curso de accionar tomar.

Posee un estilo personal muy racional y resuelto, y se encuentra orientado a lograr

resultados con eficiencia y rapidez. Toma rpidas decisiones. Busca conclusiones, planifica y
organiza.

Es una persona firme al tomar decisiones, si bien la forma en que las toma es poco visible
para los otros.

Su modalidad introvertida hace que solo recin cuando ha llegado a la decisin, y no antes,
la enuncie.

Capacidad de adaptacin y aprendizaje

Si bien puede aceptar la demostracin de hechos; su determinacin y firmeza en sus

propias opiniones lo tornan independiente y resuelto y con menor apertura hacia
modalidades diferentes de las propias. Su inters se centraliza en aquellas situaciones
problemticas y complejas que vive como atractivos desafos.

Posee buena capacidad de aprendizaje. Su intuicin alimenta su curiosidad intelectual, su

apertura a las ideas o teoras nuevas, as como su gusto por problemas complejos.
Dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y destrezas, especialmente en aquellos temas
que sean de su inters Por otra parte, rescata lo que la experiencia y los datos concretos y
prcticos de la realidad le aportan en la corroboracin de sus intuiciones.

Aprende mediante procesos impersonales y analticos para dominar los temas que se le
presenten. Se interesa en esquemas globales.

Modalidad creativa

Posee una predisposicin natural que lo inclina hacia aquellos proyectos que impliquen el
desafo de nuevos problemas o circunstancias no habituales a resolver. Es una persona
intuitiva y muy crtica.
 Al enfrentarse con muevas tareas, si bien su inters se orienta en ir al fondo de las cosas,
en ciertas circunstancias, podra permanecer al nivel de lo que es evidente y conocido y
apoyarse en los sentidos para relevar la informacin necesaria.

Interesado en esquemas globales, confa en su imaginacin para generar ideas

innovadoras. Asimismo, podra en ciertas circunstancias y si le fuera requerido, adoptar
una modalidad ms conservadora y manejarse con esquemas ms convencionales.

Apoya con entusiasmo y buena disposicin las innovaciones y cambios propuestos

Modalidad de comunicacin

Se expresa con autonoma y seguridad. Presenta su posicin y decisiones con claridad y

cierta obstinacin. En ocasiones puede tornarse algo testarudo. Puede ser intelectualmente
crtico y objetivo en sus observaciones.

En las reuniones de trabajo suele centrarse en las tareas a ejecutar. Piensa bien sus
respuestas antes de contestar y expresa sus conclusiones una vez que las haya meditado
bien.

Confa en sus intuiciones, independientemente de que haya opiniones autorizadas o

creencias populares en contra. Prefiere recibir sugerencias novedosas e ingeniosas.

Se maneja mejor en las oportunidades de comunicacin con una sola persona, y en la

modalidad por escrito a la oral.

Modalidad de Conduccin y Liderazgo

Organiza su propia tarea y conduce a los dems para alcanzar los objetivos propuestos.
Desea ver sus ideas aceptadas, aplicadas y puestas concretamente en prctica.

Es muy racional por lo que actuar con fuerza en el campo de las ideas y al mismo tiempo
se encuentra orientado a las tareas. Muestra firmeza y determinacin para reorganizar, sin
contemplaciones, todo el sistema, si esto fuera necesario.

En ocasiones, su energa y obstinacin al servicio de la productividad, puede hacer que los

dems se retraigan y mantengan cierta distancia por temor a no seguir su ritmo y verse
muy exigidos.

Integracin en equipos de trabajo

Es una persona introvertida y autnoma, que se maneja con mucha reserva en lo personal.

Tiende a no expresar sus emociones por lo cual podra llegar a ser percibido por los dems
como alguien distante, cuando en realidad se trata de alguien sensible a las seales de
aprobacin o rechazo por parte de los dems.

Asimismo puede resultar difcil, en ocasiones, saber o conocer qu piensa. Slo cuando se
familiariza con el entorno y se permite bajar su autoexigencia de pretender tenerlo todo tan
controlado y organizado, manifestar con mayor espontaneidad sus percepciones y
asociaciones.
 Crtico, obstinado y exigente; podra tratar a los otros tan duramente como en ocasiones,
es capaz de tratarse a si mismo, y no prestar suficiente atencin al impacto que sus ideas y
estilo pueden llegar a tener sobre los dems.

Prefiere que su equipo de trabajo se encuentre integrado por: personas intelectualmente

competentes, eficientes y productivas, y orientadas a implementar visiones de gran alcance.

Aspectos ms sobresalientes

Muy reservado.

Independiente, escptico y crtico.

Puede detectar nuevas posibilidades y aportar ingenio a los temas.

Lgico, sistemtico y decidido. Organizado.

Firme y exigente.

Busca nuevos desafos y resolver situaciones complejas.

Aspectos menos desarrollados

De acuerdo a su indicador tipolgico los Sentimientos y la Sensacin son las funciones

menos desarrolladas, esto significa que no son las funciones que naturalmente elige para
responder.

Esto se puede reflejar, en algunas circunstancias, como cierta dificultad para abandonar
ideas poco prcticas.

Por otro lado, tiende a una escasa manifestacin de sus emociones.

En su lucha por el ideal, podra llegar a ignorar el punto de vista y los sentimientos de
aquellas personas que no comparten sus opiniones.

Sugerencias para su desarrollo personal

Podra mejorar su vida profesional personal a travs de:

Ejercitarse en solicitar opiniones y sugerencias de los dems.

Esforzarse por lograr una mejor apreciacin de los sentimientos de los dems,
considerando sus aspectos y valores personales y las aportaciones que ellos puedan
realizar.

Prestar mayor atencin al impacto de sus ideas sobre los dems.

Aminorar su obstinacin en aquellas ideas que parecieran poco viables.

Cada uno de los aspectos que se fueron develando a lo largo del anlisis de la informacin surgida,
fue siendo confrontada con el propio Hortensio, situacin que implic para l una apertura a
cuestionarse sus diferentes facetas como gerente Se busc que frente a las percepciones externas,
pueda evaluar como influye su estilo de conduccin sobre la productividad de su gerencia, de que
manera este estilo estaba relacionado con sus propias creencias respecto de lo que es trabajar y
liderar, como impacta la manera en que hace del poder que le confiere la jerarqua sobre el clima de
trabajo. En un punto, es posible decir, que fue una constante negociacin de l consigo mismo.

La historia de Hortensio es un relato que puede ser mas o menos representativo de la realidad de
muchos managers en la Argentina, que sobrellevan (a los ponchazos como dira Hortensio) una
prctica para la que no fueron entrenados, y que sobre todo corre con la desventaja de las
procedencias profesionales duras (Ingeniera, Ciencias Econmicas) y sus modelos mentales
asociados. La gestin de las personas hoy requiere del desarrollo de competencias tcnicas y
comportamentales, que permitan comprender la naturaleza humana del trabajo, sus vicisitudes y sus
dificultades.

Cerramos este trabajo con una reflexin de Clarence Francis, ex asesor del presidente
estadounidense David Eisenhower, y actual consultor organizacional, que hoy Hortensio Cortazar
tiene enmarcada en un cuadro, y luce significativamente en la pared de su oficina, en la Planta de
Colonia Echeverra:

Uno puede comprar el tiempo de las personas. Su presencia fsica en un lugar, e incluso un
nmero determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo,
ni su lealtad, ni su compromiso.
Eso hay que ganrselo

Bibliografa Utilizada

- Aubert Nicole (El coste de la excelencia) Editorial Paidos

- Karpf Luis (La prctica del coaching) Cuadernos de EPSO
- Schvarstein Leonardo (Psicologa Social de las Organizaciones) Editorial
Paidos
- Foucault Michel (Microfsica del poder) Editorial La Piqueta
- French y Raven (las bases del poder social) Editorial Trillas
- Maquiavelo Nicolas (El prncipe) Editorial Espasa Calpe
- Weber Max (Economa y Sociedad) Fondo de Cultura Econmica
- Hobbes Thomas ( Leviatn ) Editora Nacional de Madrid