UNA LA MOLINA DEPARTAMENTO DE AGRONEGOCIOS

INGENIERA EN INTERNACIONALES
GESTIN
EMPRESARIAL

Diplomado de Capacitacin a distancia Virtual

MODULO II: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA

Direccin General: Dra. Vilma Gmez Galarza

Tutora General: Mg. Karina Yachi del Pino
Asistente Operativo: Ing. Milagros Pesantes Caldern

Equipo docente:

Profesor tutor:
Mg. Josu Centeno Cardenas

Empresarios Invitados:
Ing. Renzo Gmez. MISKY S.A.
Ing. Marco Velsquez. PROCESADORA SAC

Profesor Invitado:
Mg. Tito Gonzles Manrique de Lara

Ao 2005.
UNALM

Curso de Diplomado de Agronegocios

Departamento de Ingeniera en Gestin Empresarial
Facultad de Economa y Planificacin Universidad Nacional Agraria La Molina
agronegociosvirtual@lamolina.edu.pe
www.lamolina.edu.pe/agronegociosvirtual
(01)349 - 6517 / (01)9667 4107
Av. La Molina S/N La Molina Lima Per
 Manual: GERENCIA
EMPRESARIAL AGRARIA

2005
 INDICE

LECCION I

1. La gestin empresarial

1.1 Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial

1.2 Concepto de Gestin Empresarial

2. Qu es una empresa y que significa ser empresario

2.1 Definicin de empresas

2.2 Definicin de empresario
2.3 Motivaciones del empresario para hacer una empresa
2.4 Perfil del empresario
2.5 Competencias empresariales

3. Como constituir una empresa

3.1 Pasos para seguir la constitucin de una empresa

3.2 Impuestos que deben pagar las empresas
3.3 La empresa y la generacin de rentas
3.4 Los regimenes tributarios y la empresa
3.5 Exoneraciones de impuestos para productos agropecuarios

4. Herramientas para la gestin

4.1 Planificar
4.2 Organizar
4.3 Controlar
4.4 Dirigir

5. reas de la administracin de empresas

5.1 Produccin
5.2 Comercializacin
5.3 Finanzas
5.4 Recursos Humanos
5.5 Tendencias de la gestin de empresas en crisis

LECCION II
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

1. El Ambiente del Proceso de Toma de decisiones

1.1 Fuerzas primarias de la produccin

1.2 Organizacin
1.3 Financiacin

2. Los Recursos de la Empresa Agropecuaria

2.1 Recursos Naturales

2.2 Recursos Humanos
2.3 Recursos de capital

3. Proceso de Toma de Decisiones

3.1 Identificacin del problema

3.2 Observacin
3.3 Identificacin de las alternativas
3.4 Evaluacin de las alternativas
3.5 Seleccin entre alternativas
3.6 Accin sobre la seleccin
3.7 Evaluacin de los resultados

4. Clasificacin y Caractersticas de las decisiones

4.1 Importancia
4.2 Frecuencia
4.3 Inminencia
4.4 Revocabilidad
4.5 Nmero de alternativas disponibles

5. Bases para la toma de decisiones en la Empresa Agropecuaria

5.1 Tcnicas no cuantitativas para la toma de decisiones

5.2 Tcnicas cuantitativas

6. Fuentes y Tipos de Riesgo en la Toma de decisiones en la empresa

agropecuaria

6.1 Tipos de riesgo

6.2 Fuentes de riesgo

7. Proceso de decisiones bajo condiciones de riesgo

 7.1 La formacin de expectativas
7.2 Actividades hacia el riesgo
7.3 Reduccin del riesgo y de la incertidumbre
7.4 Participacin del personal en la toma de decisiones
7.5 Teora de la eleccin y la decisin
7.6 Teora de la preferencia

8. Modelos alternativos

8.1 Empresas participativas. Tcnicas IAP para el agro

LECCION III

1. Principio de los Rendimientos decrecientes

2. Principio del Rendimiento Equimarginal

3. Principio del Costo de Oportunidad

3.1 Costos de Produccin

3.2 Costos a corto y largo plazo
3.3 Mtodo de analizar los costos de produccin
3.4 Economas y deseconomias de escala
3.5 Tasas de produccin
3.6 Eleccin y combinacin de actividades
3.7 Intensidad de cultivo
3.8 Eficiencia de la mano de obra
3.9 Relacin factor factor

4. Principio de Sustitucin de factores

4.1 Generalizacin sobre sustitutos y complementarios

5. Principio de Sustitucin de Productos

6. Principio de las Ventajas Comparativas

6.1 El Modelo Von Thunen

LECCION IV
1. Costos

1.1 Definicin de costos

1.2 Categora de costos
1.3 Costos y gastos
1.4 Clasificacin de costos
1.5 Costo total unitario
2. Depreciacin

2.1 Depreciacin basada en el valor de la adquisicin

2.2 Depreciacin en el valor de los libros
2.3 Depreciacin basada en el valor de reemplazo
2.4 Comparacin en los mtodos de depreciacin

3. Costos de Medios de Produccin

3.1 Costos de la tierra

3.2 Costos de mano de obra
3.3 Costos de medios de produccin duraderos
3.4 Costos de medios de produccin circulantes
3.5 Costos de operacin
3.6 Resumen de costos

4. Beneficios

4.1 Definicin de beneficios

4.2 Beneficios de Produccin Agrcola
4.3 Beneficios de la Produccin Pecuaria
4.4 Beneficios de la Empresa Agropecuaria

5. Utilidades

5.1 Utilidades brutas

5.2 Utilidades Netas
5.3 Utilidades de la mano de obra familiar
5.4 Utilidades familiares

6. Anlisis de los Resultados Econmicos

6.1 Factores por considerar

6.2 ndices de comparacin
6.3 Anlisis Econmico Interno
6.4 Anlisis Econmico Externo

7. Planificacin
 7.1 Planificar y Presupuestar
7.2 Presupuestar
7.3 Planificar

8. Conceptos Econmicos

8.1 Racionalizar
8.2 Intensificar y extensificar
8.3 Especializar y diversificar
8.4 Integrar y diferenciar

9. Balance

9.1 Liquidez
9.2 Solvencia
9.3 Rentabilidad

10. Financiamiento

10.1 Medios de Produccin no depreciables

10.2 Medios de Produccin depreciables
10.3 Medios de Produccin crecientes
10.4 Existencias
10.5 Financiamiento

LECCIN V

1. El Mercado de productos agropecuarios

1.1 La comercializacin de productos agrcolas

1.2 El mercado y la competencia
1.3 Estrategias de comercializacin

2. Finanzas Agropecuarias

2.1 Cmo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que

negocio es mejor econmicamente?
2.2 Cmo financiar las inversiones de la empresa?
2.3 Cmo formalizar una actividad comercializadora?
2.4 Las finanzas claras y ordenadas
2.5 El anlisis financiero
2.6 El valor del Dinero en el Tiempo
2.7 Anlisis de la Inversin
2.8 La funcin financiera en el desarrollo empresarial
LECCIN VI

1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente

1.1 Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y

Aseguramiento de la Calidad
1.2 Factores que afectan la calidad
1.3 Procedimientos que aseguren la sanidad y calidad de productos
hortofrutcolas

2. Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control

2.1 Qu es el HACCP?
2.2 Directrices para la aplicacin del Sistema HACCP
2.3 Principios del Sistema HACCP
2.4 Aplicacin del Sistema HACCP
3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

3.1 Requisitos Sanitarios exigidos en los Mercados.

3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las
Exportaciones
3.3 Por qu es importante el CODEES Alimentarius?

4. Normas Tcnicas Peruanas

5. Qu es el ISO 9000?

6. Qu es el ISO 14000?

7. En qu consiste la Certificacin Orgnica?

7.1 Estndares, certificacin y sellos de productos orgnicos

7.2 Agricultura Orgnica en el Per
7.3 La Comisin Nacional de Productos Orgnicos CONAPO

8. Qu es el EUREPGAP

9. Qu es el SQF 2000?

10. Bioterrorismo

11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental

LECCIN VII

1. Cmo y para qu asociarse como empresa

1.1 Por qu asociarse?

1.2 Cmo es una empresa asociativa?
1.3 Factores que afectan el xito de una empresa
1.4 Principios para el desarrollo organizacional de una empresa
1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional
1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa
1.7 Cooperacin y empresa

LECCIN VIII

1. El Mtodo ABC

2. La Matriz de Producto / Mercado de Ansoff

3. El Cuadro de Mando Integral

4. La Matriz BCG

5. Benchmarking

6. Rediseo de Procesos de Negocio

7. El Modelo del Caos

8. Anlisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas de Porter

9. El Ciclo de Deming

10. Just in Time

11. Kaizen

12. El Marketing Mix (Mezcla o Combinacin de Marketing)

13. El Marco de Referencia de las 7S

14. El Anlisis SWOT

15. La Cadena de Valor

 LECCION I

1. La gestin empresarial

Muchas organizaciones: grandes y pequeas, han aceptado un compromiso

para llegar a entender los desafos y ventajas de la diversidad de cada uno de
los recursos con los que llevan a cabo sus actividades. El ejercicio de la
administracin siempre ha reflejado las condiciones de la poca y la sociedad
en que se desenvuelve, por eso hoy vemos que las organizaciones desarrollan
y aplican programas para la toma de conciencia y la capacitacin sobre el tema
de la diversidad: de la fuerza de trabajo, sobre como desarrollar la direccin
estratgica en la empresa, sobre como fortalecer y desarrollar los recursos
intangibles, y dems. Potenciar la habilidad de hacer negocios gestionando de
manera eficiente y eficaz la utilizacin de los recursos, donde las herramientas
de la administracin pueden proveer una respuesta a las nuevas tendencias de
Globalizacin y competitividad.

1.1 Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial

Los esfuerzos organizados, enfocados a la direccin de empresas, han llegado
a ser grupos cada ves mas especializados de personas encargadas de
planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, los que han existido desde
hace miles de aos, aunque con diferentes metas y objetivos. El desarrollo de
las practicas tempranas se iniciaron en el siglo XV en la ciudad de Venecia,
importante centro de la economa y el comercio de aquella poca, otro de los
acontecimientos sucedidos en 1776, la publicacin por Smith de la Riqueza de
las Naciones, donde se explica las ventajas econmicas que las
organizaciones y la sociedad pueden obtener mediante la divisin del trabajo
ya que eleva la productividad porque potencializa las habilidades y las
destrezas de cada uno de los trabajadores, otra influencia es la revolucin
industrial con el advenimiento de la fuerza de la maquina, la produccin en
masa y el transporte eficiente, y entre muchos estos fueron algunos de los
trminos empleados para ejemplificar trminos clsicos, donde las teoras
bsicas de la administracin establecieron el marco de referencia para muchas
de las ideas contemporneas de la administracin moderna, as tenemos hoy a
la Administracin de Calidad Total que se caracteriza por el enfoque intensivo
en el cliente, inters por el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la
calidad de todo lo que hace la organizacin, la medicin precisa, el
empowerment es decir facultar a los empleados a realizar actividades cada vez
ms complejas.

1.2. Concepto de Gestin Empresarial

La gestin empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad.
Consiste en la preparacin y ejecucin de un conjunto de actividades o
proceso integrados con el propsito de lograr los mejores resultados,
optimizando la utilizacin de los recursos empleados, en un entorno dado.

Toda gestin empresarial est orientada a la satisfaccin de necesidades de

cada uno de los agentes econmicos dentro y fuera de la empresa
(proveedores, empresarios, empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho
de mercado, basndose en la filosofa inherente a cada empresa en particular.

El termino gestin se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen

a su termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de
ellas.

El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan

los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control.

La eficiencia es una parte vital de la gestin. Es la relacin entre los recursos y

el producto, que busca minimizar los costos de los recursos.

La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas.
Adems la gestin empresarial debe elevar la productividad, debe buscar la
equidad y la sostenibilidad.

La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo

utilizado.

La Equidad es la distribucin equitativa de los resultados obtenidos.

La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo.

Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los
distintos elementos presentes en la gestin empresarial. Es importante
identificar como funciona una empresa cuales son sus reas y como estas se
relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones
para la marcha de la empresa.

De este modo se puede mejorar la competitividad y as enfrentar

adecuadamente los exigentes mercados actuales.

Para desarrollar el proceso de gestin es importante conocer las herramientas

que permitirn:

Aumentar la competitividad a travs de la gestin empresarial

Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa
para la toma de decisiones.
Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.

La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores

ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la
empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le
permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes.
Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el
mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros.

Los pequeos agricultores estn sujetos a las condiciones que impone el

mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deber
ser competitivo.
Y cmo se hace para ser ms competitivo?
La gestin de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la
dirigen hacen las cosas, mediante la toma de decisiones.

La gestin es afectada por varios factores. A continuacin se listan alguna que

afectan la gestin de empresas agrarias.

Cuadro N 1.1
Factores que afectan la gestin

FACTORES CONTROLABLES NO CONTROLABLES

DEL CONTEXTO INTERNACIONAL:

Precios internacionales y nacionales XXX
Marco de regulacin para el comercio XXX
DEL CONTEXTO NACIONAL:
Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad XXX
para apoyar a los agremiados
Polticas macroeconmicas XXX
Polticas sectoriales XXX
La infraestructura nacional; calidad y precios de los XXX
servicios pblicos
Capacitacin y calidad de la mano de obra XXX
El marco legal XXX
DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa
El tipo de tecnologa XXX
La optima utilizacin de los recursos (Agua, insumos, XXX
maquinaria, etc.)
La calidad de los productos y su inocuidad XXX
El respeto por el medio ambiente en la produccin XXX
El grado de diferenciacin de los productos XXX
Los canales de distribucin XXX
La Organizacin XXX
DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa
Concertacin, engranaje y coordinacin. XXX
2. Qu es una empresa y qu significa ser empresario?

2.1 Definicin de empresa

Es empresa: el negocio de los emolienteros, las pequeas tiendas de barrio,
las grandes corporaciones como Alicorp, Backus. En el campo: los pequeos
agricultores y/o asociaciones de pequeos agricultores hasta las grandes
corporaciones como Gloria S.A.
Si la empresa es una organizacin econmica que convierte factores en bienes
o servicios para vender. Entonces la empresa agraria es una unidad
organizada de produccin, con un plan de gestin, dentro de una estructura
rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el
cultivo, ganadera, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas.

2.2 Definicin de empresario

Se denomina empresario al agente econmico que asume la iniciativa y el
riesgo de la empresa, creando nuevos negocios o simplemente expandiendo
los ya existentes. El empresario fija el objetivo y el plan de produccin, toma las
decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un
salario sino una remuneracin variable (beneficio empresarial) que depende del
xito del negocio.

Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el

capital y finalmente su administracin. Esto puede ser llevado a cabo por una
sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llmesele
emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a
realizar, un inversionista al que pone a disposicin el capital necesario para el
arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos
importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar
el nuevo negocio a emprender.

Encontrar una definicin de empresario no es una tarea fcil debido a que no

es un colectivo de personas homogneo, sino que est formado por personas
con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresario-
oportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor inters por
parte de todo el colectivo empresarial ya que a este ltimo tipo de empresario
se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el
progreso econmico y social de una comunidad.

2.3 Motivaciones del empresario para hacer empresa.

Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la direccin
de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el
deseo de autodeterminacin.
La necesidad de logro: el deseo que tienen las personas de mejorar los
resultados obtenidos, determinado por la motivacin, realiza mejor su trabajo,
ofreciendo un producto o servicio mejorado.

El deseo de independencia: Manifiesta la necesidad de autonoma y el

rechazo al poder de otros, lo que los impulsa a crear sus propias empresas,
haciendo uso as de su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente
en el desarrollo de una oportunidad de negocios.

El deseo de autodeterminacin o control interno que se define como la

creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus
acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad.

2.4 Perfil del empresario

El perfil, es decir las caractersticas sobresalientes de cmo gestiona el
empresario el negocio o la empresa , es lo que mas adelante determinar la
performance de la empresa, pero adems estas caractersticas y cualidades
sern trasmitidas a los empleados a travs del ejercicio del liderazgo
Caractersticas:
Confianza en s mismo:
Confianza en la propia habilidad
Independencia
Optimismo
Fuerza de voluntad:
Perseverancia
Determinacin
Orientacin hacia tareas / resultados:
Orientacin hacia logros
Trabajo, impulso, energa
Iniciativa
Acepta riesgos:
Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos
Gusto por nuevos desafos
Liderazgo:
Buen comunicador
Se lleva bien con los dems
Acepta sugerencias o crticas
Se preocupa por los otros
Desarrolla a otras personas
Originalidad:
Innovador, creador
Flexible (mente receptiva)
Ingenioso
Verstil, experimentado
Orientado hacia el futuro:
Previsin
Perspicacia

El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio

y/o expandirse con energa, liderazgo e innovacin. Existen algunas cualidades
que le permiten al empresario buscar oportunidades comerciales, concebir y
lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos fsicos, financieros, y
humanos, necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para s mismo y
su empresa, y guiar a la empresa y al personal hacia la consecucin de la
meta.

Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz

del mismo, con la conviccin de que sus propias acciones y comportamiento (y
no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrn de ser los factores
determinantes de lo que se proponga. Est convencido de que puede manejar
los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual
constituye la fuente de la confianza que tiene en s mismo para ejercer el
liderazgo. Provee la perspicacia y la visin, est alerta a lo que ocurre y
discierne las oportunidades y amenazas del medio.

Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo

transforma en fuente de innovacin para la empresa, tanto en productos como
en servicios, procesos nuevos, organizacin del trabajo, marketing y prcticas
comerciales.

El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre
la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y
gente de negocios para recabar la informacin, el apoyo y los recursos
imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son
de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y
conocimientos sobre las mejores prcticas y movilizar recursos para crear la
nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al da con
respecto a las tendencias del momento, cambios y exigencias.
2.5 Competencias empresariales
Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones
empresariales y estas son:
Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas
oportunidades comerciales;
Capacidad analtica: habilidad para analizar una oportunidad o una
situacin problemtica, considerarlas en su conjunto y en sus partes
facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras
relaciones;
Capacidad decisoria: identificacin y evaluacin de alternativas y
eleccin del curso de accin u opcin que parecen mejores;
Capacidad de aprender: capacidad de extraer lecciones o conclusiones
de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones;
Iniciativa: capacidad de actuar con motivacin y continuar hacindolo
sin recibir rdenes de los dems;
Empata: capacidad de identificarse mentalmente con clientes,
abastecedores, competidores, proveedores de servicios y otros
partcipes en el ambiente comercial, comprendiendo as mejor sus
necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos;
Persuasin: capacidad de comunicarse con los dems (clientes,
abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales,
etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta;
Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de
un asunto o proposicin y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y
aceptables para todas las partes involucradas;
Trabajo en redes: capacidad de establecer vnculos con otras personas
de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo
aprendizaje, colaboracin y otras actividades conjuntas para el logro de
objetivos comunes.

Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a travs de la prctica y

experiencia, pueden tambin implantarse mediante una formacin adecuada,
como por ejemplo enfoques de capacitacin que provean ejercicios y prctica
en el estudio y anlisis de un ambiente de negocios, identificacin de
oportunidades comerciales, creatividad e innovacin, tcnicas para resolver
problemas, comunicacin, persuasin y negociacin y aprendizaje de las
diversas etapas que llevan al establecimiento de una empresa.

3. Cmo constituir una empresa

Para formar una empresa en el Per es necesario seguir los pasos que a
continuacin se detallan.

3.1 Pasos a seguir para la constitucin de una empresa

La formalizacin exige del futuro empresario, definir dos mbitos frente a su
legalidad: La forma jurdica o tipo de organizacin y el rgimen tributario.
El anlisis de cada una de estas etapas se estudiar en los siguientes puntos.

ESQUEMA N 4.1

Ruta Para La Formalizacin del Empresario

Elegir la Elegir Obtener Legalizacin de

Forma de Obtener Rgimen Comprobantes libros de
Organizacin Nmero de Adecuado de Pago Contabilidad
RUC

1. Elegir la 1. Portar DNI 1. Rgimen 1. Solicitar 1. Adquirir en

forma mas y nico autorizacin a libreras los libros
conveniente de 2. Ir a las Simplificado SUNAT para de contabilidad
organizacin: Oficinas (RUS). imprimir exigidos por tipo
a. SAA Locales de 2. Rgimen comprobantes de de Rgimen (RUS,
b. SAC SUNAT. Especial pago. RER o RG).
c. SRL 3. Llenar el (RER). 2. Los 2. Llevar los
d. EIRL formulario 3. Rgimen comprobantes libros a la Notaria
2119 General (RG). varan segn el o Juez de Paz
Solicitud rgimen elegido. para su
de 3. Ir a una legalizacin.
Toma de Decisiones
Inscripcin imprenta y 3. Adjuntar
solicitar la los comprobantes
Actividades
impresin de los de pago en los
comprobantes libros de
contabilidad
 Para poder decidir la forma de organizacin la tabla N 4.1 presenta las
principales caractersticas de las diferentes formas asociativas.

Cuadro N 4.1

Objeto Criterio de
tem Definicin Caractersticas rganos de la Empresa
Social Eleccin

- El capital
Es ideal para
esta formado por Junta General de Accionistas: Esta
aquellos
acciones y se integra integrado por el total de socios.
operadores de
a los aportes de los
servicios que
socios. Directorio: rgano elegido por la
deseen tomar
- Los socios Junta General de Accionistas. Debe Actividad de
Sociedad de decisiones y
Sociedad no responden estar formado al menos por 3 comercio,
capitales de captar aportes
personalmente por personas. manufactura,
Annima naturaleza
las deudas sociales. servicio,
de todo el
(S.A.) comercial o equipo. Tambin
- El Gerente Gerente: Es nombrado por el extraccin y
mercantil. puede ampliar el
responde ante la directorio. Es el representante legal otros.
nmero de
sociedad, los y administrador de la empresa.
participantes y
accionistas y
captar un mayor
terceros por Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
aporte monetario
incumplimiento de en caso de ausencia.
para la empresa.
obligaciones.

Junta General de Accionistas: Es ideal para

rgano supremo, integrado por el aquellos
total de socios. operadores de
Los socios fundadores servicios que
Actividad de
Sociedad Sociedad de son los nicos que Gerente: Encargado de la deseen tomar
comercio,
capitales de toman las decisiones representacin legal y de gestin de decisiones y
Annima manufactura,
naturaleza en la empresa. la sociedad. Convoca a la Junta de contar con
Cerrada comercial o Tambin deciden sobre Accionistas.
servicio,
aportes del
(S.A.C.) extraccin y
mercantil. la venta y compra de equipo pero sin
otros
activos. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente la posibilidad de
en caso de ausencia. ingreso de
nuevos
El Directorio: Es facultativo participantes.

- El titular es Es ideal para

siempre una persona aquellos
natural operadores de
Es una persona - El titular Titular: Tiene a su cargo la decisin servicios que se
Empresa natural que ha solo responde con el de los bienes y actividades. sientan capaces
Individual decidido separar patrimonio de la Puede de realizar un
parte de su empresa y no con el Gerencia: rgano que tiene a su desarrollar trabajo individual
de Resp. patrimonio propio. cargo la administracin y actividades y que no deseen
Limitada individual como - Se representacin de la empresa. Es mltiples. arriesgar el
(E.I.R.L.) parte de un constituye para el designado por el titular. patrimonio
negocio. desarrollo exclusivo personal como
de actividades patrimonio de su
econmicas de la empresa.
pequea empresa.

- El capital Es ideal para

esta dividido en aquellos
partes iguales, operadores de
acumulables e servicios que
Junta General de Socios: representa
indivisibles. quieran trabajar
Empresa formada a todos los socios de la empresa.
- El numero en equipo sin
Sociedad por un grupo de
de socios debe ser poner en riesgo
Comercial personas naturales Gerente: Encargado de la direccin Puede
menos de veinte su capital
cuya y administracin de la sociedad. desarrollar
de Resp. responsabilidad
(20).
actividades
personal.
Limitada - Los socios
esta limitada por el Sub Gerente: Reemplaza al gerente mltiples.
(S.R.L.) no responden
patrimonio puesto en caso de ausencia.
personalmente por
en la empresa.
las obligaciones
El Directorio: Es facultativo.
sociales.
- El capital
esta formado por
bienes muebles y
dinerarios.
Adems de los pasos sealados en el esquema N 1 deber tomar en cuenta
otros aspectos como los sealados en el esquema N 2.
Esquema N 2

Pasos Descripcin Detalles Importantes

Elegir un nombre que identifique a la Puede abreviarse en siglas, seguido

1 empresa. por el tipo de organizacin (Ej. Agro
estudio SAC). Debe ser un nombre
original.

Definir el monto de capital de la Definir el nmero de bienes y dinero

empresa y el nmero de socios aportado por el participante(s) de la
2
empresa.

Elaborar minuta de constitucin Debe ser redactada por un abogado para

3 que tenga validez legal (Ver Modelo de
Minuta Anexo I)

Escritura Pblica o Testimonio de Debe ser redactado por un Notario

4
Constitucin. Publico.

Inscripcin en el Registro El notario enva los documentos a

5 Registros Pblicos, para su
inscripcin.

Representantes Legales Son los que ejercen la representacin

de la sociedad. Pueden ser
6 accionistas, Socios, Directores,
Gerentes o Apoderados.

Obtencin del RUC Inscrita la sociedad, se procede a

7
solicitar la inscripcin en SUNAT.

Licencia Municipal de Funcionamiento Se requiere para que la sociedad pueda

8 funcionar en un local. Puede ser
indefinida o indefinida.

Licencia Provisional Requisitos: Constitucin Social, RUC,

9
Certificado de Zonificacin y
Compatibilidad de usos

Duracin o Vigencia de la Licencia Un ao calendario (12 meses).

10

Licencia Indefinida o Definitiva Requisitos: Constitucin Social, RUC,

Certificado de Zonificacin y
11 Compatibilidad de usos, plano de
distribucin.
3.2 Impuestos que debe pagar la empresa

El empresario deber pagar determinadas categoras de impuestos, en funcin

a:
La categora de rentas que percibe (primera a quinta categora)
Al rgimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG)

ESQUEMA N 4.3

Bienes y Servicios Afectos al Impuesto

Los bienes muebles (Ejemp: cultivos agrarios)

La prestacin de servicios (asistencia tcnica).
Impuesto El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda).
Los contratos de construccin (canales de riego,
General a las
infraestructura hidrulica, etc.).
Ventas La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz amarillo
duro, etc.)
(IGV)

Pagos por trabajo independiente o dependiente

Impuesto Alquiler de predios o parcelas
Dividendos de acciones
a la Renta
Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio
(IR)

Impuesto
Predios urbanos
Predial Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y
permanentes)
(IP)

3.3 La empresa y la generacin de rentas

La empresa agrcola generalmente percibe rentas de tercera categora, que

involucra la comercializacin de productos agrarios. Pero tambin puede recibir
otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:
 Cuadro N 4.2

Tipos de Rentas
Numero de Primera Segunda Cuarta Quinta
Tercera Categora
Categora Categora Categora Categora Categora

Rentas Rentas derivadas

Rentas
producidas por del comercio y Rentas
derivadas del
el alquiler, sub Rentas de otros explotacin de derivadas del
Descripcin trabajo en
alquiler y capitales. recursos naturales y trabajo
relacin de
cesin de la prestacin de independiente
dependencia.
bienes. servicios.

Se deducen de la Es obligatorio el Se deduce un

diferencia de la pago de monto mensual
Se deduce el
Se deduce el 10% renta bruta y los impuestos a proporcional de
20% del total
Impuesto del total de la gastos realizados partir de un la renta bruta
de la renta
renta bruta. por la compra de ingreso anual anual percibida
bruta.
insumos para la de 27,264 por el pago en
produccin. nuevos soles. planilla.

Dividendos
Alquiler total o obtenidos de las Pagos como
Pagos como
parcial de acciones de Pagos por la venta trabajador
Ejemplo promotor
predios o alguna Caja Rural de 1 TM de pprika. dependiente de
independiente.
parcelas. o empresa algn fundo.
Agroindustrial.

3.4 Los regmenes tributarios y la empresa

Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra
en el Diagrama No 4.1:

Diagrama No 4.1.

Pequeos y Medianos
Productores

Personas
Inferiores Naturales Rgimen
a y Especial
S/ 18,000 Jurdicas (R.E.R.)

Rentas de Ingresos brutos

Tercera
Categora de S/.18,000
Regmenes
Tributarios

Superiores Personas Rgimen

a Naturales General
S/ 18,000 y (R.G.)
Jurdicas

Medianos y Grandes
Otras Productores
Categoras
de
Renta
En la tabla cuadro N 4.3, se explican las principales caractersticas de los
regmenes RER y RG:
Item
Criterios tiles de eleccin
Periodo de Pago
Sustitucin de pagos
Comprobantes requeridos por
compra de insumos
Compra requeridos
por venta de cosechas
Comprobantes requeridos por
traslado de mercadera
Montos impositivos
Libros Contables
3.5 Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos
agropecuarios?
Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importacin de
los bienes que aparecen en la Tabla N 4, donde se aprecia que las
exoneraciones van dirigidas a
Cuadro N 4.3
RER
Esta dirigido a pequeos negocios
que venden productos gravados por
IGV y son proveedores de la
agroindustria que requiere
comprobantes para deducir crdito
fiscal.
IR pago mensual
IGV pago mensual y revisin anual.
IR
El pago por IGV puede ser exonerado
si sus ventas anuales no superan los
S/.155,000
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua, telfono
Recibos de arrendamiento
Factura
Boleta de venta
Gua de remisin
18% de IGV con derecho a deducir
crdito fiscal.
Pago del 2.5% mensual de los
ingresos netos
Registro de compras
Registro de ventas
Registro de ingresos
RG
Obtienen beneficios de la
Ley de Promocin Agraria
en el pago de IR.
Mensual y revisin anual
No hay reemplazo en los
pagos.
El pago por IGV puede ser
exonerado si sus ventas
anuales no superan los
S/.155,000
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua,
telfono
Recibos de arrendamiento
Factura
Boleta de venta
Gua de remisin
18% de IGV con derecho
a deducir por crdito
fiscal.
15% de IR de la utilidad
del ejercicio (Ley de
Promocin Agraria). Pero
debe pagar
mensualmente 1% de sus
ingresos mensuales.
Libro de ingresos
Libro de gastos
Inventarios
Balances
 Frutas frescas
Verduras frescas
Fibras naturales sin ningn grado de procesamiento
Semillas
Tallos.

Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su

pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000).

Cuadro N 4.4
Rgimen de IGV para productos agropecuarios
Producto Formas de Status Tributario
Presentacin IGV

Agrcola
Algodn Rama Exonerado
Fibra Gravado
Arroz Cscara Exonerado
Pilado Gravado
Azcar Caa de azcar, Gravado
refinada
Maz Amarillo Duro Grano seco Gravado
Trigo Grano seco Gravado
Papa Tubrculo fresco Exonerado
Caf Caf crudo verde Exonerado
Frutas, Hortalizas, Legumbres, En fresco Exonerado
Achiote, quinua, otros.

Pecuaria
Vacuno Ganado en pie Gravado
En carcasa Gravado
Pollo y huevos Pollo en pie Gravado
Carne de pollo Gravado
Huevos Gravado
Leche Leche entera cruda Exonerado
Leche procesada Gravado
Camlidos Animal vivo Exonerado

4. Herramientas para la gestin

En la gestin empresarial se toman decisiones sobre como planificar,

organizar, controlar y dirigir.

4.1 Planificar
La primera funcin bsica de la gestin empresarial es la planificacin, la que
debe ser realizada con una visin de largo plazo. En el proceso de planificacin
se toman decisiones permanentemente y se elige una opcin u opciones entre
un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor.

Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un anlisis

de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa, y para esta tarea son tiles
las construcciones de FODAs, el anlisis de recursos: propios, como a los que
podemos tener acceso.

Segn la situacin actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de

la empresa (objetivos) y cual es el camino para conseguirlo.
Tipos de planes

a) Plan Estratgico
Para el Plan Estratgico se debe realizar un anlisis interno de la empresa que
muestre sus fortalezas y debilidades, y un anlisis externo sobre las
oportunidades y amenazas. (FODA)
Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el
empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada.

Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de

seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta informacin como
sea posible.

La experiencia, el criterio y la intuicin tambin forman papeles muy

importantes en las decisiones, pero el empresario tambin deber estar abierto
a las seales que le de el entorno.

En el proceso de Planificacin se debe considerar tambin lo siguiente:

El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr.

Generalmente se tienen varios objetivos, unos ms generales y otros ms

especficos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cual es
su propsito, es decir, para que quieren la empresa. Adems definir como se
va a alcanzar ese propsito, a travs de que negocios.

Los objetivos especficos deben sealar como se lograran los objetivos

generales. En general estn referidos ha aspectos tales como el mercado que
se quiere alcanzar, las mejoras tecnolgicas, la productividad, la rentabilidad,
etc.
 La definicin de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.

Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir
para alcanzar los objetivos, es importante contar con informacin,
conocimientos y experiencia, valores, intuicin y creatividad.

b) Plan Operativo: Actividades y responsables

Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con
mucha claridad cuales van a ser las actividades concretas, quien es el
responsable, cuando se van ha hacer, etc.

4.2 Organizar
Son acciones de coordinacin de los recursos de la empresa que realiza el
empresario para llevar un plan a su realizacin efectiva. Es decir, se trata de
organizar los recursos y tareas en todas las reas de la empresa.

El primer paso en la organizacin de una empresa consiste en definir el

organigrama de la empresa determinando cuales sern las actividades a
realizar y quienes las realizaran.

4.2.1 El organigrama de la empresa

Un organigrama es el diagrama de la organizacin; en el se muestran las

funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cmo se
relacionan entre s (responsabilidad y dependencia).

Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes
tipos:
Por funciones desempeadas (departamentos funcionales)
Por producto o servicio (depende de la especializacin)
Por comprador o cliente
 Por reas o zonas geogrficas
Por procesos

Organigrama para pequeas empresas de tipo familiar

PROPIETARIO

TRABAJADORES

Organigrama para empresas de tipo mediano

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

TRABAJADORES
 Organigrama de una empresa asociativa

Es la autoridad mxima de la
Asamblea general de socios empresa. Todos los
trabajadores piensan,
discuten y deciden.
Comits Especializados

Dpto. de produccin Consejo de Consejo de Vigilancia

Administracin
Comercializacin Representa a la asamblea
general de trabajadores.
Administracin Dirigen la empresa por
encargo de la empresa y
deben responder ante ella
Industrializacin de todo lo que hacen. Son
elegidos democrticamente
por los trabajadores.
Ayudan en su trabajo a los
del consejo de
Administracin. No deciden del consejo de administracin
sino aconsejan. Son
elegidos por los Gerente
trabajadores.
Vigila y controla lo que
hace el consejo de
Administracin. Son
elegidos democrticamente
por los trabajadores.
Es la persona que por encargo
y con la autoridad necesaria
dirige la empresa. Esta
persona puede ser socio o
empleado de la empresa.

Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de

Produccin Comercializacin Administracin Industrializacin

4.2.2 La elaboracin de manuales

Como apoyo a la organizacin de una empresa es de gran utilidad contar con

Manuales.

Los manuales son documentos de carcter normativo que regulan la

organizacin, funciones, las polticas de trabajo, los procedimientos, derechos,
obligaciones y deberes de los trabajadores.

La empresa puede tener varios tipos de manuales:

Manual de organizacin y funciones
Manual de procedimientos
Reglamento interno
a) Manual de organizacin y funciones
Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de
cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus
objetivos, la organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad,
responsabilidad y coordinaciones inherentes.

Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas:

Ofrece una gestin disciplinada para el ejercicio de los cargos
Evita la usurpacin de funciones e interferencias
Posibilita el control en la ejecucin de actividades
Define y procesa la lnea de mando o canal jerrquico

b) Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria

Es un documento que detalla los trmites y procesos de gestin empresarial,
es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qu mtodos,
equipos, materiales, maquinarias, etc.

Para su confeccin pueden utilizarse los siguientes criterios:

Cronolgicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre

en la prctica.

Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad

orgnica de la empresa.

Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos

c) Reglamento Interno
Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos
de los integrantes de una organizacin.

4.2.3 La Cultura Organizacional

Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. Las
organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos Cultura
Organizacional, con caractersticas comunes y estables que permiten distinguir
una organizacin de otra.

Las principales caractersticas o factores internos que influyen en la cultura

organizacional o imagen de una institucin son las siguientes:
Historia y valores de la organizacin
Grado de autonoma individual
Grado de control de los recursos y comportamiento
Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados
Grado de identificacin y unidad de sus miembros
Nivel de tolerancia y compaerismo
Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos
Nivel de recompensa al desempeo

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar,

tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonoma o libertad que
existen entre sus miembros (empresas pequeas), en sus reas (empresas
medianas y grandes) y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura
organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de
la organizacin y refleja la mentalidad predominante en la organizacin; por
esta razn la cultura condiciona la administracin de las personas. La cultura
que expresa la identidad de la organizacin, se construye en el curso del
tiempo e impregna a todas las prcticas, constituye, constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a
todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar,
enlazando el pasado, el presente y el futuro en el mbito de los negocios y la
gestin de los mismos.

4.3 Controlar
Son las acciones de supervisin y evaluacin que se realizan para comprobar
el avance de las actividades, y que aportan informacin necesaria para que el
empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y
dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo
que sucedieran.

El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepcin clara
de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una accin
determinada. Solo entonces podrn saber si los resultados previstos se estn
alcanzando y estarn en condiciones de introducir los cambios necesarios con
el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados.

El proceso de control consta de 3 grandes pasos:

1) Medir el rendimiento
2) Comparar el rendimiento medido con los estndares establecidos.
3) Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados.

4.3.1 El rendimiento de la organizacin:

Para poder planear acciones que lleven a hacer ms eficaz el proceso de

control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la
organizacin. Para ello nos valdremos de 2 herramientas:
La auditoria.
Mtodos de medicin en la auditoria.

a) La auditoria
La auditoria es el examen y evaluacin de las operaciones de una organizacin
que estn afectadas por el proceso de control.

La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en

un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a
discrecin de los administradores).
Cada organizacin decidir el tipo de auditoria que mejor satisfaga sus
necesidades concretas.
b) Mtodos de medicin en la auditoria
Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinacin de ambos:

Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos

no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos
directivos sealan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a
preguntas crticas formuladas para reflejar los aspectos ms importantes de las
operaciones de la organizacin.

Cuantitativas: son valoraciones numricas. Las mediciones cuantitativas

pueden valorar los costos de produccin, los niveles de eficiencia en la
produccin, las ventas y su crecimiento, etc.

4.3.2 Estndares y rendimiento comparado

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los

directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estndares
establecidos.

Los estndares establecidos en la vida real varan de una compaa otra. Por lo
general, los directivos desarrollan estndares en todas las reas en las que se
desempea la organizacin:

Estndares de rentabilidad,
de posicin de mercado,
de productividad,
de liderazgo del producto,
de desarrollo del personal,
de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.
 4.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados
planeados.

Si la comparacin entre las medidas obtenidas de la organizacin no van de

acuerdo a los objetivos o estn por debajo de los estndares establecidos,
debern tomarse las medidas correctivas necesarias. La accin correctiva se
define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que
pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara
cindose a los estndares establecidos.

Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el

precio de un producto) o complicadas (modificacin de los productos lanzados
al mercado), siendo el componente creativo e innovador en la utilizacin de
tcnicas, herramientas, recursos, y otros una clara ventaja de resolucin y
correccin; ya que la empresa en particular es un universo nico por sus
caractersticas peculiares y propias, aunque muchas de ellas, como las
agrarias compartan un conjunto de formas similares.

4.4 Dirigir
Son las acciones, principalmente de motivacin, informacin y liderazgo que
toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para
realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas
planteadas.

Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la

empresa, deber definir hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el
proceso de planificacin.

Las empresas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de
visin y misin modelan solidamente las culturas empresariales exitosas, al
ofrecer un panorama completo de los valores, filosofas y aspiraciones que
orientan la accin de la organizacin.
Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de:
La responsabilidad de la gestin, al director de la empresa le
corresponde planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la
empresa en cada una de sus reas.
Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometindose
con los resultados que se quiere obtener.

Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr

que los dems acten de acuerdo a lo planificado:

Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los

objetivos a travs de la ejecucin del trabajo que le corresponde.

Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que
realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la
empresa. Esta capacidad tiene relacin con la sensibilidad para captar y
dar satisfaccin a las necesidades de las personas, animndolas a que
apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones
para que el ambiente de trabajo sea favorable.

Comunicar: Facilitar el intercambio de la informacin dentro de la

empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.

5. reas de la administracin de empresas

5.1 Produccin
El rea de mayor responsabilidad del empresario agrcola es la produccin. En
esta rea se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de
produccin determinado para cada cultivo. Ello supone la seleccin y
combinacin de insumos para cada producto. Las decisiones especficas de la
empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, herbicidas y
fertilizantes o la racin de concentrados que debe darse al ganado
corresponden a esta rea. Tambin comprende la seleccin de la maquinaria
agrcola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea ptimo.

El empresario agrcola utiliza la informacin sobre eficiencia de la produccin,

relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas. La
ciencia del suelo proporciona informacin sobre la respuesta de los cultivos a
diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas
de control de malezas con herbicidas. Los agrnomos pueden decidir cual
variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. Los especialistas en
produccin animal pueden dar informacin detallada del impacto de una racin
sobre el contenido de grasa de una leche o el volumen de produccin de leche
por vaca al da.

Para determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin los datos fsicos

deben combinarse con la informacin de costos y precios, as como con datos
sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital.

5.2 Comercializacin
La necesidad de contar con informacin de precios y costos con el fin de tomar
las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento
en cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de empresas
agropecuarias, la comercializacin. Para maximizar las ganancias los
productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo
menos cubrir sus costos. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los
cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar insumos y
establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para
que la administracin tenga xito. Las decisiones bsicas con respecto al
programa de produccin y ventas requieren la proyeccin de precios futuros
para la cual debern contar con informacin referida a movimientos
estacinales y cclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar
atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los
cambios en los ingresos del consumidor, la variacin de los precios de otros
productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos
cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los
precios es una de las funciones bsicas del mercadeo que debe ejecutar el
administrador de la empresa.

El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una

informacin de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si
se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se cran
terneros. La evaluacin de estrategias alternativas de una entrega futura
requiere un anlisis detallad de las relaciones de precios y expectativas de los
mismos.

Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las

relaciones de comercializacin y del fenmeno del mercado. Por ejemplo, la
eleccin de los canales de comercializacin.

La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el

potencial para vender a procesadores locales es otra decisin del rea de
comercializacin.

5.3 Finanzas
Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones
de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de
recursos. La adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria
y equipo y la contratacin de mano de obra, requieren el desembolso de dinero.
Para el manejo adecuado de esta rea el empresario debe tener cierta
experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta
rea para que lo mantenga informado.

Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la

obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la
compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la
deuda requiere de una decisin de administracin financiera. Alternativamente,
el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra
estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin
una decisin de carcter financiero. La capacidad de pago de los prstamos u
otras deudas tambin son parte de las funciones del rea de finanzas.

La decisin entre comprar maquinaria o alquilarla es una tpica decisin de

administracin financiera. Para ello deber evaluarse que alternativa es ms
rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica
contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un prstamo que
tendr que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del
financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar
de comprar.

Las decisiones de la administracin financiera tambin abarcan la

administracin del capital de trabajo para tomar ventaja de os descuentos por
la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas
de caja para hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro.

Para un adecuado anlisis financiero, el empresario debe estar familiarizado

con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la
capacidad de pago, comprender el anlisis del valor presente y las tasa de
descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad para evaluar
estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la
organizacin del negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis
financiero que el administrador debe conocer.

5.4 Recursos humanos

El recurso humano es quizs el elemento ms importante de la empresa. Por
ello es lgico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener,
desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes
empresas es necesario crear un departamento o divisin especial para cumplir
esta funcin. En las empresas pequeas el administrador es el responsable del
personal.
Administracin de los recursos humanos es el rea de la empresa que tiene la
responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad
del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de
todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y
organizaciones a lograr sus metas.

a) Consecucin de los recursos humanos de la empresa

El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que
ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero
deber realizar una descripcin detallada de las tareas involucradas en una
posicin, determinar la relacin de un puesto dado con otros puestos y
descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias
necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo.

b) Mantenimiento del recurso humano

Esta fase descansa primordialmente en la motivacin a empleados gerenciales
y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de
manera que alcance los patrones de desempeo esperados. Se han utilizado
muchos medios para motivar a los empleados. La mayora de ellos se
categorizar en las polticas de compensaciones, incentivos y beneficios para
ellos.

c) Capacitacin y desarrollo del personal

La tercera fase del proceso de administracin del personal la forman las
actividades de capacitacin y desarrollo de ste. Estas se orientan a mejorar su
desempeo. Sin embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la
capacitacin es el proceso de ensear a los trabajadores como ejecutar ms
eficientemente su trabajo actual. En cambio, el desarrollo de personal se
orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir
 nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia
entre estos dos conceptos estriba en: a quin se dirige la enseanza y cul es
el propsito de la misma.

El grafico muestra como se interrelacionan las funciones (herramientas para la

gestin) con las reas de la empresa.

FUNCIONES

Planificar Organizar Controlar Dirigir

A Comercializacin
R Produccin Volumen de produccin

E Flujo de efectivo
Finanzas
A para las compras

S R.R.H.H.

5.5 Tendencias de la Gestin de Empresas en crisis

Principalmente en los pases Latinoamericanos, con economas voltiles y
propensas a las crisis, las empresas enfrentan un contexto inestable, siendo
algunos valores determinantes del cambio y la crisis:

1 La esfera econmica social: se pasa de ser una economa con pocas

empresas: las pioneras en cada rama tanto urbanas como agrarias a un
crecimiento en la cantidad y forma de las mismas, y en el caso especfico del
agro a un empobrecimiento mas acentuado, a tener una masa de campesinos,
dueos de pequeas y medianas extensiones de tierra, altamente propensos a
los desequilibrios de la economa, por el acentuado desconocimiento de la
gestin de su produccin y de sus actividades principales, muchas de las
cuales ni siquiera llegan a ser complementarias, y esto debido a que la
subsistencia es cada ves mas compleja, requiere de mayores recursos y
esfuerzos, sumando a esto las propias desigualdades respecto a la distribucin
del ingreso en la economa peruana. Las desigualdades pasan a incrementar la
brecha de desigualdad que existe entre la empresa agraria, la industrial y/o la
de servicios, mostrando los nuevos los ejes que hacen visible las crisis.

2 La esfera de capacitacin y preparacin de los pobladores rurales, donde

existen diferencias, debido al paso mas rpido que sigue la ciudad por su
propia dinmica, contrapuesto al letargo del campo, que es impulsado adems
por la ausencia de otros agentes de la economa que le den dinamismo, y la
falta de polticas de promocin e incentivo al desarrollo de las actividades
rurales que generen cambios.

3 Cambios en la esfera familiar y de relaciones de gnero, las mujeres van al

mercado de trabajo, el mayor nmero de personas grandes, los hijos que
migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la
extensin diversa de sus miembros.

4 La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia

male breadurvner, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno,
emergen los nuevos movimientos sociales ONGs el consumo hedonista del
sur, y la extrema pobreza en que se vive.

5 En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor

tierra tendra que ir acompaado de tecnologa, mano de obra, recursos varios
de produccin y los conocimientos de direccin y administracin del negocio
como requisito necesario e indispensable, en un pas que como Per, cuyo
futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeas y medianas
empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos
primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores
utilidades, utilizando as sus ventajas naturales en un camino a lograr la
competitividad
Entonces la fuerte incertidumbre en la poblacin, el descontento social, poltico
y econmico, implican que hoy, conducir una empresa, es mas que nunca,
comparable a llevar el timn de un barco en medio de un tormenta, y es algo
vivido para los empresarios agrarios, que aun sin equipo de navegacin y con
la radio descompuesta se valen de diseos estratgicos realistas, pretendiendo
evadir el optimismo de que aparecer una instancia salvadora y/o el pesimismo
de que los problemas son insolubles.

Aspectos a tener en cuenta en el anlisis:

La guerra virtual de la tecnologa empresaria ha empezado sin tener en claro
cuando finalizara (y con esto se quiere sealar a todo el conocimiento traducido
en maquinarias, as mismo al propio dominio por parte del hombre). A raz de
ello las exigencias que sufren los directivos y gerentes no han cesado. Con
una fuerte incertidumbre y con perspectivas poco halageas, muchas de las
recomendaciones que marcan los manuales parecen no resolver los
problemas, siendo el comn denominador de las recomendaciones: la
adaptacin.

Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la

financiacin y/o flujos continuos de ingresos debido a crditos que faciliten la
produccin, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son
las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de
negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las nicas que
cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la produccin
es desarrollada por pequeas empresas, algunas medianas y muy pocas
empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El
enfoque crtico es el de los productores de pequeas empresas que no
cuentan con un sostn financiero que permita flujos continuos y estables de
produccin debido al factor capital escaso y/o inalcanzable.

Desde la ptica econmica los niveles de ventas son heterogneos, existen

cadas de la demanda ocasionadas por el contexto externo, y a las empresas
que no parecen estimularse va publicidad o promocin por iniciativa de ellas
mismas, simplemente no pueden mantenerse en el mercado, entonces se hace
necesario la intervencin de otros agentes: mediante la aplicacin de polticas
desde el gobierno, que atenen el impacto sobre los productores con diferentes
medidas. Ya que en este escenario, solo los que venden productos de
demanda rgida y difcil de sustituir, pueden trasladar a precios aumentos en los
insumos sin necesitar del apoyo del gobierno.

En el caso de empresas medianas y grandes, los costos operativos deben

reducirse y no siempre se lo hace con la racionalidad adecuada. Esto incluye
reorganizaciones de empresas y numerosas suspensiones o despidos de
personal, siendo la perspectiva una situacin de escasa actividad con una
tendencia a prolongarse en el tiempo, que lleva a justificar el ajuste de la
capacidad operativa.
Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo
normal, habra que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos
ubicarnos en la gestin de empresas agrcolas:

En cuanto a la estrategia de beneficios, pasa de beneficios en el margen a

beneficios a travs del volumen.
La estrategia de financiacin, de reinsercin de utilidades si las hay con
poco endeudamiento con terceros a apalancarse en el endeudamiento para
financiar proyectos.
La poltica de crditos con clientes de casi todas la operaciones al contado
pasa a una alta proporcin de ventas al crdito mediante: un anlisis del
riesgo crediticio y el poder de negociacin de un grupo fuerte de
productores, asimilando la experiencia de las grandes tiendas que trabajan
con la venta a crdito como son ripley y saga, quienes mantienen un
exhaustivo sistema para no caer en los actuales problemas de cobro que
tienen los productores pequeos por el poco poder de negociacin sobre
sus productos agrcolas. La asociaciones son una opcin.
 En los mercados de un bajo enfoque interno y toda la mira a la exportacin
se pasa a un doble objetivo tanto el mercado interno como el externo.
En la estrategia producto-mercado de focalizar esfuerzos en productos de
demanda rgida a: la diversificacin y segmentacin de mercados.
En la preferencia tecnolgica de baja produccin buscando alta incidencia
de mano de obra a bajo costo se pasa a la automatizacin y grandes series;
en cuanto a la capacidad operativa de baja hacia alta, para el caso de
empresas que ya tienen acceso.
Las preferencias de los clientes de buscadores de precios a exigentes en
calidad.
En insumos importados de sustituir importaciones a incorporarlos.
En lo referente a la administracin de inventarios: de altos niveles de
inventario a bajos niveles y alta rotacin.
En el plano de la gestin de los Recursos Humanos, del cuidado de los
conflictos hacia focos de motivacin
En el planeamiento de cortsimo plazo a corto y mediano plazo.
En lo referente a la informacin para decidir, de resultado antes de
impuestos, interese y amortizaciones se pasa a: utilizar todas las
herramientas econmicas y financieras.
Realizar el seguimiento de variables macroeconmicas de tipo de cambio e
inflacin a mirar tasas de inters y nivel de actividad.

La empresa agraria debe llegar hacia un modelo normal, si la recomendacin

es formalizar la estrategia del negocio, en un contexto de la economa en crisis,
nicamente se plantean dos alternativas huir o atacar.

Por ejemplo las empresas transnacionales que ocuparon un lugar importante

en la economa Argentina durante la dcada de los noventa aplicaron una
estrategia predominante de market seeking, desinversin, debido a la
depresin de los mercados (huyeron), excepto aquellas que pudieron influir en
los precios por posiciones monoplicas se quedaron en el pas en medio de la
crisis. Son las nicas que atacaron: quedndose e invirtiendo, desarrollaron
otra focalizacin: oportunidades para el desarrollo de proyectos empresarios
del sector agrario, industrial y de servicios locales, era y es factible partiendo
de una visin realista de los mercados: se presenta en la economa una
demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios
que los grandes grupos no brindan, y que estn siendo cubiertos por pequeos
empresarios argentinos productores del sector agrario y en algunos casos
ellos estn llegando a participar de procesos iniciales de industrializacin que
se haban abandonado en la dcada de los 70 y hoy se retoman.

En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor
agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de
Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos
productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de
algunas ONGs, el gobierno, y otros grupos de inters, siendo all urgente la
utilizacin de las herramientas de la gestin combinadas con la capacitacin
agraria que partan de anlisis reales sobre las ventajas naturales, y la
construccin de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy
te exige el mercado.

La disminucin del crdito afecta la posibilidad de incrementar con mas

facilidad los volmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior,
aun teniendo precios competitivos, la solucin viene del lado de la creatividad y
la innovacin.

Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con
proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume
una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estar
dada por encaminar el negocio, en un campo de escollos con la menor
cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas
que forman parte de la organizacin en un sentido amplio, no solo con el
personal y los accionistas, sino tambin con clientes y proveedores. Un buen
ambiente de trabajo, esta es la caracterstica de mayor necesidad en aquellas
organizaciones con mercados cambiantes o turbulentos, para crear confianza;
en esta situacin de crisis el elemento diferenciador ser mantener valores y
normas de conducta invariables por ms profunda que sea la crisis.

Segn Peter Drucker, despus de todas las palabras lo que un lder debe tener
como atributos se resume en tan solo dos: conocimiento de sus funciones y
consistencia entre lo que dice y lo que hace. Donde los tiempos difciles
demandan condiciones que tornan an ms exigentes la direccin de las
organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con rapidez y el
mando se debe ejercer y respetar. Hay menos lugar para el debate y la
discusin y de las decisiones. Y las personas vuelven su vista con mayor
ansiedad sobre lo que el lder hace o dice.

Los tiempos difciles demandan condiciones que tornan an ms exigente la

direccin de las organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con
rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Segn un alto ejecutivo de
Northern Telecom Existen solo dos tipos de managers: los rpidos y los
muertos...... cul queremos ser? Es tiempo de que los productores peruanos
que an no alcanzan a dominar la gestin agrcola de su produccin redefinan
su performance.

ACTIVIDAD 1

Las siguientes preguntas estn diseadas para que usted repase los conceptos
ms importantes sobre la gestin empresarial agraria

1. Elija un rubro de empresa agraria y explique que tipo de forma societaria

elegira.

2. Cmo se puede aplicar el concepto de Cultura Organizacional en el

Agro?

3. Disee un canal de comercializacin adecuado para su empresa,

determinando un producto especfico.

4. Explique las ventajas y/o desventajas de trabajar con financiamiento

propio y con ajeno, determinando la situacin de su empresa.
Enve sus respuestas al tutor.

ACTIVIDAD 2

Reflexione entorno a los siguientes puntos y comparta su postura con sus

compaeros de grupo a travs del foro del presente mdulo.

1. De los factores controlables que afectan la gestin, cules cree Ud.

que presentan mayor dificultad al maniobrarlos?

2. Cree que en el sector agrario es necesario el mantenimiento de los

recursos humanos, por qu? Ejemplifique.

ACTIVIDAD 3

Defina con sus propios trminos el siguiente punto, fundamente su respuesta y

enviela al tutor

1. Explique mediante una experiencia actual o pasada, la relacin entre

competitividad, eficiencia y competencia.

ACTIVIDAD 4

Analice los siguientes puntos, determinando la importancia de los siguientes

puntos en la gestin empresarial agraria. Formule sus respuesta y colquela en
el foro.

1. Segn su criterio describa caractersticas que dificultan la planificacin

agraria:
a) Plan Estratgico
b) Plan Operativo

2. Disee un proceso de control ptimo para una empresa agraria

pequea.

3. Plantee un sistema eficiente del uso de los insumos en una empresa

agraria.
 LECCIN II

EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la

consideracin del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no
se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que
implican seguir cursos de accin, sin importar el grado o la exactitud del
conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayora de
las decisiones, aun las individuales, estn dentro de este enfoque. El proceso
de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre.

Los objetivos que tendremos al resolver este captulo son:

- Precisar el ambiente en que tiene lugar el proceso de toma de
decisiones.
- Identificar los recursos de la empresa agropecuaria.
- Describir el proceso de toma de decisiones.
- Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre.
- Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e
incertidumbre.
- Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la
incertidumbre.

1. El Ambiente del proceso de Toma de Decisiones.

El administrador de cualquier negocio se enfrenta da a da con problemas

sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el administrador de
empresas agropecuarias se encuentra en un ambiente muy especial en el
proceso de toma de decisiones. La limitacin ms importante en las decisiones
del administrador es quizs la que se genera con la naturaleza fsica y biolgica
de la produccin agropecuaria. Muchos administradores de empresas
agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden
cambiar con sus decisiones. Por ejemplo poco puede hacerse para acortar el
perodo de gestin de una vaca. Hoy, no obstante, con las tcnicas de
transplante de embriones puede cambiarse mucho este concepto. Por otra
parte, hay un lmite en la cantidad de alimento que puede darse a un animal en
un da. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se
puede cambiar un poco con la seleccin de una variedad determinada; no
obstante, una vez que se toma esa decisin, poco ms puede cambiarse. Por
lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que
afectan a sus decisiones, a causa de factores fsicos, biolgicos y otros que se
discuten ms adelante.

Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o

fincas los sistemas de operacin y organizacin de las industrias, para eliminar
todos a o casi todos los problemas de administracin. Sin embargo, la
agricultura tiene tantas diferencias bsicas con la industria y el comercio que
los mtodos de administracin y las prcticas utilizadas, por ejemplo, en la
industria de acero, en la manufactura de automviles, en la distribucin al por
mayor o en las tiendas que venden al detalle, tienen poca o casi ninguna
aplicacin en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la
cual hombres que han tenido mucho xito en otros campos tienen grandes
prdidas cuando se dedican a la produccin agrcola. Por estas razones, la
aplicacin de los principios de administracin de empresas agropecuarias no
puede ser exactamente la misma que en la administracin de otras empresas.

Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las

principales diferencias que se presentan entre sta y la mayora de las otras
actividades econmicas se podran agrupar as: fuerzas primarias de la
produccin, organizacin, financiacin, en un marco de cambios continuos.
 1.1 Fuerzas primarias de la produccin
La fuerza primaria de la produccin en la agricultura es biolgica; en cambio, en la
mayora de las otras actividades econmicas es mecnica. En agricultura se trabaja
con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma
imprevista. Un da cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar sntomas de clera
y aunque se ponga inmediatamente en marcha un programa de vacunacin y
aislamiento, es muy probable que surjan prdidas graves.

Por su carcter biolgico, la agricultura es una industria de gran riesgo. En la empresa

agropecuaria cualquier variacin en la temperatura, en la lluvia o en la humedad
implica un reajuste en el trabajo del da y quizs de toda la semana. Otras actividades
son menos afectadas por estas variaciones; tambin corren riesgos, pero el peligro es
menor. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrcolas tengan
seguros que protegen al productor contra prdidas de cualquier ndole confirma lo
anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una proteccin similar.
Por esas razones, las prcticas de administracin deben adaptarse a estas peculiares
condiciones.

1.2 Organizacin
La mayora de las empresas industriales estn organizando en gran escala. Puede
estandarizar la produccin. Aumentar el volumen de comercializacin, introducir
propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios.

Adems de las caractersticas de tamao de la unidad de produccin, existen

otras que tambin se relacionan con la organizacin del sector y que merecen
mencin especial: la produccin estndar, la frecuencia y rapidez de las
decisiones y la relacin de la produccin agrcola ante las fluctuaciones de los
precios.

Produccin estndar
Muchas de las industrias no agrcolas se caracterizan por el gran volumen de
produccin de artculos altamente estandarizados. Con el uso de maquinaria y
personal bien adiestrado es posible hacer una elevada cantidad de artculos
exactamente iguales en tamao, forma y calidad. Tales prcticas son difciles
en la agricultura. A pesar de ms de 70 aos de investigacin cientfica
dedicada a la seleccin de tipos deseables de papas, por ejemplo, no las hay
idnticas. La semilla que se siembra en un ao dar una cosecha muy diferente
al ao siguiente, en lo que se refiere a tamao y uniformidad. Aunque los
agricultores han desarrollado muchos sistemas de clasificacin y
estandarizacin, todava no han podido llevar al mercado de productos
absolutamente uniformes. Los mtodos biotecnolgicos (tcnicas de
micropropagacin) conducen a esos resultados, aunque no se han
generalizado en nuestros pases.

El proceso de clasificacin es costoso; por lo tanto, slo puede hacerse con un

gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede
conseguir el agricultor individualmente; slo por medio de las empresas
asociativas, cooperativas u otras similares. En muchos pases se llevan al
mercado productos relativamente uniformes. Por medio de programas
especiales tales como servicios de clasificacin, cooperativos y otros, se han
logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificacin y tipificacin
para algunos productos agrcolas.

Los problemas de administracin del agricultor individual son distintos a los de

la industria, debido, entre otros factores, a las dificultades que tiene que
afrontar en el mercado un producto en el cual su aporte slo representa un
pequeo porcentaje del total de la produccin.

Frecuencia y rapidez de las decisiones

Las caractersticas analizadas en los prrafos anteriores conducen a otra
diferencia entre la agricultura y la industria, relacionada con la organizacin, la
frecuencia y la rapidez de las decisiones. Cualquier tipo de explotacin agrcola
requiere determinaciones rpidas por parte del agricultor y de todos los
trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para
ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo.
Cuando hay una inundacin o si una tormenta daa los cultivos, es necesario
drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay
tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas
sobre los mritos del drenaje y la aceptacin de las prdidas la mano de obra
extra y dems costos; las decisiones tienen que tomarse rpidamente.

Fluctuaciones de los precios

Cuando varan los precios en las industrias, la mayora de ellas pueden ajustar
ms o menos rpidamente su produccin al nuevo nivel, porque no estn
sujetas al clima ni a los factores biolgicos de la produccin. Si los precios
suben, el proceso de produccin en la industria puede acelerarse para producir
un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier ao la produccin y los
precios de la mayora de los productos industriales se mueven en una misma
direccin: cuando bajan los precios, la produccin disminuye; cuando suben,
sta tiene a aumentar.

1.3 Financiacin
La financiacin de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos
de negocios. Como la agricultura esta sujeta a muchos factores adversos y a
otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la produccin
agrcola son difciles de obtener y relativamente caros. Adems, el tiempo para
la recuperacin del capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen
que diferenciarse de las otras clases de inversiones. Eso significa que el crdito
y las practicas de administracin agrcola que diferir del crdito y las practicas
de administracin de otras actividades.

La recuperacin del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el

proceso de produccin requiere generalmente periodos variables. Tambin se
debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los
casos en que esas decisiones amarran recursos por periodos largos de
tiempo. Por ejemplo, sembrar rboles frutales u hortalizas, o comprar un tractor
o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero si que los
problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de
capital, difieren mucho de los de otras actividades, lo cual implica que los
problemas de crdito y financiacin de la agricultura tienen que ser aquellos de
una manera diferente.

2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

AGROPECUARIA

El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la

identificacin de los recursos y sus caractersticas para poder analizar su
contribucin al proceso de produccin. Eso implica tomar decisiones, por
ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las
metas que se propone la empresa en un periodo determinado.

Los recursos de la empresa tienen dos caractersticas: son escasos y tienen

usos alternativos; participan en el proceso de produccin en diferentes
proporciones para la obtencin de una cantidad dada de produccin, pero
nunca en forma aislada. La calidad y cantidad del recurso, la tcnica
empleada, la habilidad para lograr la mejor combinacin posible son
determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la
prctica los recursos se encuentran combinaos e interrelacionados y
caracterizan diferentes zonas agrcolas, por razones didcticas se clasifican en
tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965).

2.1 Recursos naturales:

Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran
influencia en la eleccin de los rubros de produccin, segn Brevis Jolly
(1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra, agua y clima.

Tierra:
En el concepto se incluyen el aire y la luz, as como tambin los nutrimentos del
suelo. La tierra es, por lo tanto, variable en calidad para fines agrcolas, debido
a su naturaleza, topografa, fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de
erosin. Esa variacin permite a su vez usar la tierra para profundidad, la
permeabilidad o la erosin determina un uso agrcola diferente. Todas estas
variaciones afectan los rendimientos e implican determinada practicas de
manejo y de conversacin del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como
capital. Ello se debe a que es un factor escaso y con valor comercial mayor o
menor proporcionado por el esfuerzo humano, y segn su calidad y
accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesin significa un medio de
ahorro e inversin. Los propietarios de la tierra esperan recibir una
remuneracin superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en
otro tipo de bien raz o actividad.

Agua:
El agua es otro recurso cuyas disponibilidad condiciona lo que se puede
producir, razn por la cual es necesario conocer, por una parte, los requisitos
especficos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las disponibilidades
en las distintas pocas del ao agrcola.

Clima:
Los diferentes cultivos tienen pocas bien especficas en cuanto a siembra y
cosecha. Esas pocas estn sealadas por ciertas necesidades de agua y de
temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales.

2.2 Recursos humanos:

Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su
familia, en el caso de las empresas de tipo familiar. Tambin son recursos
humanos de importancia el pen de la hacienda, el obrero de la plantacin, el
perito, el ingeniero agrnomo, el veterinario, el zootecnista. En los nuevos tipos
de empresas asociativas que han surgido como resultado de los procesos de
reforma agraria en algunos pases latinoamericanos, el trabajo es
proporcionado por los campesinos que forman la empresa. Se entiende por
campesinos, a las personas de escasos recursos que derivan su subsistencia
del sector rural.

Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que

surge del aporte de trabajo manual que implica la realizacin de una tarea
fsica y otra de tipo empresarial que significa tomar decisiones sobre que, como
y cuanto producir, as como determinar el sistema de explotacin (comunitario,
mixto o individual) que se va a adoptar. Esa rea de decisin se extiende
tambin a la organizacin del trabajo en la empresa, al abastecimiento de
insumos y alimentos, y a la comercializacin de los productos. Se presenta as
la necesidad de capacitar a los campesinos en esta rea, a fin de que puedan
hacer frente a las nuevas funciones que surjan con la aplicacin de los
programas de reforma agraria.

Es importante, adems, proporcionar a los diferentes componentes del recurso

humano vivienda, alimentacin, servicios de salud e instruccin, y salarios que
les permitan tener niveles de vida por lo menos equiparables con los de los
otros sectores de la produccin.

2.3 Recursos de capital

El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al
proceso de produccin, el capital agrcola de la empresa agropecuaria consiste
en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y existencias. En
sentido amplio, se podra considerar como una representacin monetaria de
los insumos fsicos utilizados en la agricultura (Kay 1986).

Capital de inversin:
Esta constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversiones directas son
aquellos bienes indisolublemente incorporados a la tierra que no se pueden
valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras de
regado, nivelaciones y destronques.
Mejoras agrcolas son las inversiones de carcter permanente que estn
adheridas a la tierra y que se pueden valorar separadamente, pero no retirarse
aquellas que tiene vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la
tierra durante mas de un ejercicio agrcola, tales como las plantaciones
frutcolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras agrcolas pasivas
son los bienes inmuebles que no producen por si mismos, pero contribuyen a la
produccin, tales como las construcciones y las instalaciones.

Capital de operacin:
Esta formado por el capital de operacin fijo y el capital de operacin circulante.
El capital de operacin fijo corresponde a los bienes muebles que ayudan a la
produccin o producen por si mismos y que tienen una duracin superior a un
ejercicio agrcola. Puede ser estable (maquinaria, herramientas, aperos,
enseres) o vivo (animales, tanto los que proporcionan renta por venta como los
que trabajo y de produccin).

El capital circulante es aquel que tiene una duracin que no es superior a un

ejercicio agrcola, pierde su identidad y ocasiona movimientos contables de
caja, tales como salarios, semillas, abonos, pesticidas, ganado de engorde,
fletes, impuestos y combustibles.

No debe confundirse el capital circulante con los gastos directos de una

empresa; una proporcin de los gastos directos constituye el capital circulante.
El monto de esa proporcin depende del tiempo que transcurre entre el
momento de necesitar el dinero para efectuar el gasto directo y el momento de
recuperarlo por ventas de productos, y de la periodicidad de los ingresos que
se obtienen durante el ejercicio agrcola en la empresa.

El gasto directo es igual al capital circulante solo en el caso en que se efecte a

principios del ao agrcola y no haya recuperaciones por ventas de productos
hasta e fin del ejercicio.
3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La distribucin de escasos recursos entre diversos uso alternativos requiere

que el administrador tome decisiones. Esta es una razn, y quizs la mas
importante, para insertar el concepto de decisiones o toma de decisiones en la
definicin de administracin de empresas agropecuarias. Sin las decisiones no
pasara nada. Aun permitir que las cosas continen como estn implica una
decisin.

El proceso de toma de decisiones en una empresa agropecuaria es similar al

de una fbrica, un hogar y un en los asuntos personales de cada individuo. Ese
proceso tiene dos fases principales y la de ejecucin. Las polticas, planes,
programas, decisiones y acciones son aspectos estrechamente ligados al
proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese
proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido:
- Identificacin de los problemas
- Observacin o recoleccin de los datos o hechos
- Identificacin de alternativas
- Evaluacin de dichas alternativas
- Seleccin entre las alternativas
- Actuacin segn la seleccin
- Evaluacin de los resultados

Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificacin del

proceso de administracin. Los otros tres comprenden el proceso de ejecucin.
La planificacin fue definida como la seleccin de los actos futuros que parecen
mas apropiados para producir los resultados que se desean. En cada caso, la
informacin y el juicio se toman como base para la accin. Planificar, tomar
decisiones, ponerlas en practica y aceptar la responsabilidad emergente de
ellas son los cuatro deberes principales del administrador. Los principios, los
hechos, la imaginacin y el anlisis son necesarios para tomar decisiones
acertadas. En el momento en que la accin toma lugar, el proceso y sus
elementos pueden describirse como proceso de decisin.

3.1 Identificacin del problema:

La identificacin del problema es considerada generalmente como la primera
etapa del proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el
administrador o consejo administrativo cuando se sospecha que en una
situacin dada no es posible diferenciar claramente que puede ser y que
debe ser; eso conduce al administrador o a los miembros del consejo a
establecer un objetivo que representa lo que se concibe como la accin o el
compromiso mas satisfactorio o ideal. En muchos casos, sin embargo, los
objetivos no pueden seleccionarse hasta la ultima etapa del proceso.

3.2 Observacin:
Antes de seguir adelante, el administrador posiblemente necesite empezar a
obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden llevarlo
a situar el problema en una primera instancia, o a buscar otros hechos hasta
que se logren identificar definitivamente los problemas.
El administrador debe ser cuidadoso y selectivo en la eleccin de los hechos.
En una empresa en la cual existe el problema de bajo ingreso, deber
examinar los recursos de que dispone, las diversas posibilidades tcnicas de
su utilizacin, la situacin y caractersticas del mercado y la combinacin de
los recursos que produzca un caso mas satisfactorio de los mismos.

3.3 Identificacin de las alternativas:

Los hechos, la imaginacin y el juicio pueden conducir al administrador a
identificar las alternativas de accin mas promisorias; el estudio de los datos de
contabilidad de empresas que han tenido xito y que tiene recursos
semejantes al de su empresa puede ser una fuente importante de ideas.
Una alternativa, por lo general til, es continuar sin mucho cambio en relacin
con el pasado. Ese plan puede tomarse como un plan base para que sirva de
comparacin con otros. Otras alternativas pueden surgir de alguna
combinacin de varios cambios interrelacionados. Un productor de leche, por
ejemplo, puede considerar la alternativa de comprar mas tierra, construir
nuevos edificios par la lechera, emplear mas mano de obra, o aumentar el
tamao de su hato. Una descripcin ms completa debera incluir cambios en
la maquinaria, en la tierra y en los edificios, en las practicas de cultivo, en la
distribucin, de la mano de obra. Es importante una clara y precisa
identificacin y cuantificacin de las diversas alternativas existentes.
Con frecuencia los cientficos desarrollan hiptesis que mas tarde deben
aceptarse o rechazarse. La identificacin de alternativas en el proceso de toma
de decisiones puede compararse al desarrollo de hiptesis en la aplicacin del
mtodo cientfico.

3.4 Evaluacin de las alternativas:

Cuando se han identificado dos o ms alternativas en una forma precisa y
cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad para producir
los resultados esperados. Los cientficos, por lo general, cuentan con
laboratorios donde prueban sus hiptesis, para verificarlas o rechazarlas; ese
tipo de prueba raramente es posible en el caso de la evaluacin de alternativas.
Es ms real comparar la efectividad de alternativas especificas con las
condiciones que prevalecern en el futuro, o con las que se presentaron en el
pasado.
Los elementos para evaluar las alternativas de manejo en una finca son la
lgica y el estudio de los resultados obtenidos, complementados por el
conocimiento de las experiencias del pasado. Mas especficamente, los
presupuestos comparativos suministran una base para estimar las
posibilidades de ingreso con diferentes alternativas del manejo.
Consideraciones tales como el riesgo, las preferencia personales y la estrategia
para trata con otros individuos son generalmente manejadas con mtodos
menos formales y mas subjetivos.
3.5 Seleccin entre alternativas
La seleccin final entre varias alternativas se hace con base en los valores que
el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisin final resulta
difcil reemplazar al productor para valorar las alternativas, y que el usa como
referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de
personas ajenas a la finca. Con frecuencia los administradores o encargados
de las empresas asumen tales responsabilidades que se relacionan con su
propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrn o dueo de la
finca.
En los casos de las empresas comunitarias, esa funcin la cumple el consejo
de administracin, u otro creado para tal fin.

3.6 Accin sobre la seleccin:

Si la seleccin realizada pertenece a una poltica, plan general o programa, el
administrador probablemente tendr que efectuar varias veces la fase analtica
del proceso de decisiones, a fin de encontrar los detalles de la accin que se
desprende de la decisin tomada. Si la seleccin esta bien delimitada y es
especifica, la prxima etapa es la ejecucin de la accin necesaria a fin de
realizar la decisin. Para un agricultor que es a la vez operador, la ejecucin
de la accin puede consistir solo en la instruccin a si mismo; por ejemplo: ir al
establo a ordenar las vacas. En las empresas comunitarias, las funciones
analticas, ejecutiva y de accin deben asignarse a diferentes individuos, de tal
manera que se requieren comunicaciones y ordenes escritas de todas las
acciones contempladas en los planes. Esto se hace por medio de los diversos
departamentos y comits constituidos para esos fines. No obstante, los
elementos del proceso de manejo son los mismo para ambos casos.

3.7 Evaluacin de los resultados

La evaluacin de los resultados puede considerarse como la etapa final del
proceso de decisiones. Una vez que se tomo alguna decisin, si el proceso ha
funcionado perfectamente no se presentarn mayores problemas. Sin
embargo, al aparecer alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa
del proceso de decisin, para tratar de localizarlo con precisin.

4. CLASIFICCION Y CARACTERSTICAS DE LAS

DECISIONES

Las decisiones que toma un administrador de empresas agropecuarias se

pueden clasificar en varias formas. Un sistema de clasificcin es considerar las
decisiones entre dos grupos de acuerdo con su naturaleza: organizacionales y
operacionales. Las decisiones organizacionales son aquellas que se
encuentran involucradas en el desarrollo de los planes del negocio, tales como
la adquisicin de los recursos necesarios o la ejecucin total del plan. Ejemplos
de tales decisiones son: cuanta tierra comprar o vender, cuanto capita debe
prestarse, que tipos de ganado deben criarse o que cultivos deben producirse.
Esas decisiones tienden a ser de largo plazo y son modificadas o revaluadas
en general una vez al ao.
Las decisiones operacionales son mas frecuentes que las organizacionales; se
refieren al conjunto de detalles necesarios par ejecutar el plan de la empresa.
Muchas de esas decisiones se toman a diario, o en forma semanal o mensual;
se repiten con mayor frecuencia que las decisiones organizacionales, a medida
que se sigue la rutina del ciclo agrcola de produccin. Ejemplos de decisiones
se operacionales son: seleccionar el fertilizantes, almacenar las cantidades de
semilla dadas en un campo determinado y en un ao, hacer cambios en las
reacciones alimenticias del ganado, seleccionar fechas de siembra y de
cosecha, tomar decisiones de mercado y hacer los esquemas diarios de
trabajo.
Algunos tipos de decisiones en las reas de produccin, comercializacin
finanzas y personal se ilustran en el cuadro.

Tipos de decisiones para las principales actividades administrativas

Produccin Comercializacin
Que producir Como, donde y cuando comprar los insumos
Como, donde y cuando vender los productos
Donde producir
Cuanto producir (volumen de produccin)
Que combinacin de insumos y productos usar
Finanzas
Comprar o arrendar tierra
Cual fuente de fondos usar
En que trminos se adquirirn los fondos
Como estructurar el capital
Que maquinaria y equipo se compra o arrienda
Como adquirir nuevos fondos
Cuales son los planes de pago de las deudas
Cuales son los planes de seguros de familia, cosecha,
ganado y otras propiedades
Que tipos de registros y sistemas contables se deben
llevar en la empresa
Como fijar los precios de venta
Personal
Como seleccionar la mano de obra
Cuanta mano de obra familiar
Que tipo de contrato debe utilizarse
Como capacitar la mano de obra
Como evaluar el desempeo
Como negociar con sindicatos u otro tipo de
asociaciones de personal

Las decisiones pueden tener un cierto nmero de caractersticas, lo cual

proporciona otro sistema de clasificacin. Una lista de tales caractersticas,
segn Emery (1972), son: importancia, frecuencia, inminencia, revocabilidad y
nmero de alternativas disponibles.

4.1 Importancia:
Dada la gran cantidad de decisiones que debe tomar un administrador de
empresas agropecuarias, algunas de ellas son ms importantes que otras. Esa
importancia puede medirse de varias maneras; la mas comn es la cantidad
de dinero que est contemplada en la decisin, o el tamao de prdida y
ganancia medido tambin en dinero.
Aquellas decisiones que cuestan o involucran poco dinero son mas bien de
rutina, ya que requieren pocos datos y no hay mucho gasto de dinero y tiempo
en las diversas etapas del proceso de decisiones.
Las decisiones que contemplan una gran cantidad de dinero y una ganancia o
perdida potencial grande deben analizarse con cuidado. En esos casos es
fcilmente justificable gasta mas tiempo en obtener los datos y analizar las
posibles alternativas. Por ejemplo, la compra de tierra adicional, establecer un
sistema de riego o construir nuevas instalaciones para los cedros.
4.2 Frecuencia:
Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la decisin
de ser agricultor por vocacin. Otras decisiones se toman casi a diario; por
ejemplo, uno decide cuantas veces y en que cantidad se dar alimento al
ganado, cuando y cuantas veces se debe ordear. A frecuencia de tales
decisiones puede basarse en la costumbre o en algn mtodo predeterminado.
Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el
administrador no lograra cumplirlas todas con mucho xito. Aunque se
considere alguna suerte de mtodo o rutina para tomar es tipo de decisiones,
el administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores
surgidos al tomarlas. Debido que esas decisiones se toman con mucha
frecuencia, existe el peligro de que un pequeo error sea acumulativo en un
determinado periodo.

4.3 Inminencia:
Un administrador debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones dentro
de un lmite de tiempo definido, a fin de evitar perdidas potenciales.
Puede ser que otras decisiones no tengan ese limite, y habr poca o ninguna
penalidad al posponer la decisin hasta contar con mas informacin o para
gastar mas tiempo en el anlisis de las alternativas. Cuando se requiere una
accin pronta, el administrador debe tomar la decisin aunque su informacin
no sea completa.
Una enfermedad que se presenta en el ganado o un dao a los cultivo por la
presencia de insectos requiere una decisin pronta para elegir el tratamiento
adecuado e impedir una gran perdida. Tras decisiones, tales como si se debe o
no construir un edificio, o comprar una maquina nueva, pueden posponerse
fcilmente hasta que se complete su estudio con poco o ningn costo. El
mtodo para tomar cualquier decisin depender del elemento tiempo que se
presente en cada situacin concreta.
4.4 Revocabilidad:
Algunas decisiones pueden revocarse sin demasiados problemas si las
observaciones indican que la primera decisin no fue correcta. Un ejemplo es
la racin alimenticia del ganado, que puede cambiarse rpida y fcilmente, a
menos que se haga un cambio tan abrupto que pueda enfermarlo. Los
administradores pueden gastar muy poco tiempo para tomar esa decisin
inicial, debido a que las observaciones que se hagan en el futuro podrn
permitir correcciones rpidas y de bajo costo.
Existen otras decisiones que son reversibles o cambiables solo a muy alto
costo. Por ejemplo, la decisin de contar con una infraestructura de riego o
construir un nuevo edificio.
Una vez que se toma la decisin, debe seguirse adelante con el proyecto. Si se
decide abandonarlo es muy difcil recuperar el dinero que se ha invertido. Esas
decisiones no reversibles justifican mucho mas que el administrador gaste mas
tiempo en las diferentes etapas del proceso.

4.5 Nmero de alternativas disponibles:

Algunas decisiones tienen solo dos alternativas posibles. Por ejemplo, comprar
o no algn insumo. El administrador encuentra que ese tipo de decisiones es
ms fcil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un gran
nmero de alternativas. Cuando existe un gran nmero de opciones, el
administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerable en
identificar y analizar cada alternativa.
5. BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA

Segn Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar
en dos grupos principales: no cuantitativas o matemticas. En el primer grupo
se incluyen: intuicin, hechos, experiencia y opiniones consideradas. El
segundo grupo comprende: investigacin de operaciones, programacin lineal,
simulacin, mtodo Monte Carlo, cabezas y colas y teora de juegos.
Los medios no cuantitativos se utilizan no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos - o sea, decisiones que se vinculan con os resultados
finales - sino tambin para acciones que requieren cursos de accin, o sea las
decisiones que cubren los medios para lograr los fines. En la practica esas
tcnicas son de naturaleza muy personal, estn muy difundidas y se
consideran como la forma mas natural de legar a una decisin.
El ejemplo de medios cuantitativos en la toma de decisiones presupone que los
resultados son conocidos o se conocen en trminos generales. En otras
palabras, lo que en general se va a decidir no son los resultados, sino los
medios para lograr el objetivo. La aplicacin de una tcnica cuantitativa es, en
general, relativamente personal en la creacin de la representacin
matemtica que se va a emplear, pero el procesamiento de los smbolos o
datos cuantitativos es impersonal.
La Fig. 7 presenta las tcnicas disponibles para la toma de decisiones, con el
fin de lograr resultados finales y determinar los medios a fin de obtener esos
resultados.

5.1 Tcnicas no cuantitativas para la toma de decisiones:

Estas tcnicas son de uso frecuente en las empresas pequeas y de tipo
familiar, en las cuales el productor es a la vez el administrador y no hay
registros muy precisos. La experiencia sobre lo sucedido en aos anteriores,
mas el juicio del productor, unido a los valores, creencias y cultura, desempea
un papel importante en las decisiones de este tipo de empresas.
 BASES NO BASES
CUANTI TATIVAS CUANTI TATIVAS

INTUICION

HECHOS

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES MEDI OS PARA
LOGRAR
RESULTADOS
PROGRAMACIN
LINEAL
FI NALES
RESULTADOS
FINALES
SIMULACION

MONTE CARLO

EXPERIENCIA

OPINIONES TOMADAS
EN CONSIDERACION

Intuicin:
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas o percepciones internas de quien toma la decisin. En esa
tcnica desempean una funcin importante las preferencias, influencias,
cuadro psicolgico y sugestiones de la persona que toma la decisin. Es vital el
elemento subjetivo. En una poca se considero la intuicin como una preciosa
facultad mental que proporcionaba una lnea directa a la verdad. Con los
avances de las tcnicas cuantitativas, se menosprecia la intuicin, se la
considera un mtodo no cientfico, sin validez. No obstante, varios autores
piensan que la intuicin es bsica. Segn Ssusanne K. Langer, citada por Terry
(1984), la intuicin es el proceso bsico de toda comprensin, tanto operativa
en el pensamiento discursivo como en la clara percepcin sensorial y en el
criterio inmediato. Mas aun, la intuicin es el principio y el fin de la lgica; todo
el pensamiento discursivo se vera frustrado sin ella.
Las ventajas del uso de esta tcnica son: a) se puede llegar a decisiones en
periodos relativamente cortos; b) proporciona medios en general satisfactorios
para emprender acciones decisivas sobre problemas de influencia limitada; c)
se emplea la habilidad en la toma de decisiones. Sus principales desventajas
son: a) la decisin puede resultar mala, o sea la corazonada fue incorrecta; b)
no se dispone de medios para analizar la decisin con los iguales de quien
tomo la decisin; c) se puede minimizar u olvidar otras formas de llegar a la
decisin.

Hechos:
Popularmente, los hechos son considerados como una base excelente para
tomar decisiones. Hay una definicin muy conocida y aceptada de que una
decisin debe ser tomada sobre hechos adecuados. Al emplear los hechos, la
decisin se basa en datos objetivos; eso implica que las premisas sobre las
cuales se basa la decisin son validas y adecuadas. Por otra parte, las
decisiones en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben
esta relacionados con la imaginacin y el sano juicio de quien toma la decisin.

Experiencia: es comn revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una

decisin.
La experiencia proporciona guas para la toma de decisiones. Es una ayuda en
las situaciones especiales, cuando se procura determinar que hacer. Se
piensa que el valor principal de la experiencia en la toma de decisiones es el
desarrollo de las facultades para discriminar y analizar situaciones pasadas.
Sin embargo, esa tcnica es incompleta y costosa para la toma de decisiones.
En general se puede usar, pero estar ciegamente ligado a ella y a los dictados
de la experiencia del ltimo ao puede ser inapropiado. Tambin puede
suceder que los hechos involucrados en la decisin estn pasados de moda.
En resumen, habra que utilizar esta tcnica con precaucin y mucha
valoracin del juicio utilizado. Esta tcnica y la intuicin son usadas con mucha
frecuencia en las empresas agropecuarias pequeas.
Opiniones consideradas:
Esta tcnica se caracteriza por el uso de la lgica tras la decisin, lgica
hecha explicita y derivada de un cuidadoso anlisis de la situacin. Adems,
se emplea la cuantificacin. Para efectuar esta se renen y se relacionan con la
decisin cierta cantidad de variables de datos estadsticos. Las opiniones han
ganado aceptacin a medida que los administradores han adquirido un criterio
cientfico y han prestado mas atencin al grupo y a su aprobacin de las
decisiones.

5.2 Tcnicas cuantitativas:

Estas tcnicas tienen mayor aplicabilidad en las empresas agropecuarias de
tipo comercial para exportacin o para el consumo interno. En su mayor parte,
esas tcnicas implican: definicin de los problemas, desarrollo de hiptesis,
experimentacin o prueba de estas mediante mtodos matemticos y
seleccin de alternativas. Es necesario contar con una serie de supuestos
sobre el posible comportamiento de las variables, de ah la importancia de
definirlas bien. El proceso hacia la respuesta es racional, se suponen
esquemas ordenados de comportamiento y se utilizan explicaciones y
predicciones lgicas. Estas tcnicas cuantitativas permiten ampliar los
conocimientos administrativos mediante la bsqueda del comportamiento
racional de las variables. Esta tcnica se ha difundido mucho con el uso de la
computadora, ya que ha sido posible desarrollar programas que permiten
obtener respuesta a varias alternativas en corto tiempo y a no muy alto costo.

Investigacin de operaciones:
Algunos consideran la investigacin de operaciones como una tcnica, otros
emplean ese nombre para designar a la mayora de las tcnicas cuantitativas.
Consiste en reunir los datos sobre el problema especifico, procesar esos datos
y con ellos formular informes cuantitativos sobre los meritos de los diversos
cursos potenciales de accin. Se contemplan en ella las siguientes etapas: a)
enunciado del problema; b) reunin de los datos pertinentes; c) creacin de un
modelo matemtico valido para las variables pertinentes implicadas; d)
sustitucin de los datos en el modelo y calculo de los resultados bajo
circunstancias cambiantes; e) seleccin del curso de accin ptimo; f) vigilancia
de la validez del modelo a la luz de los nuevos datos disponibles.
Por medio de esta tcnica es posible determinar todas las variables
importantes, la probabilidad y los resultados razonables de una decisin, antes
de emprender la accin.
Tal como se explicar mas adelante, se utilizan tcnicas de optimizacin
insumo-producto, producto-producto, insumo-insumo para decisiones
importantes en la empresa agropecuaria. Sin embargo, un mtodo cuantitativo
ms sencillo como el de los presupuestos comparativos es de mucha utilidad
para muchas de las decisiones bsicas en la empresa agropecuaria.

Programacin lineal:
Con esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas
lineales.

Simulacin: la idea de la simulacin es hacer un funcionamiento de prueba del

problema y lleva a cabo todo el proceso para observar e efecto de las variables
sobre el resultado final. Se establece un modelo basado en los datos empricos
y se pone a prueba en contacto con la realidad.
El modelo en la simulacin es una representacin cuantitativa de las
caractersticas de la conducta, de las interacciones y de los intangibles; es uno
de los atributos no lgicos de la entidad que se estudia. Adems, en la
simulacin es posible seguir la pista de la forma en que las actividades, as
como las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, segn
tengan lugar las actividades.

Monte Carlo:
Esta tcnica es una forma de simulacin que incluye tambien factores de
probabilidad. La simulacin esta guiada por el muestreo al azar, para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda. Esta tcnica es predictiva;
predice lo que probablemente ocurrir en eventos reales, sin analizar eventos
comparables reales.
El modelo de programacin por la tcnica Monte Carlo es de relativamente
reciente introduccin en el anlisis de empresas agropecuarias en Amrica
Latina.
El mtodo es una rama matemtica experimental vinculada con la
experimentacin con nmeros aleatorios. Los modelos basados en la tcnica
de Monte Carlo resultan de gran utilidad cuando una ecuacin formulada en un
contexto no probabilstico tiene una solucin vinculada con el valor esperado
de una variable aleatorio originada por un juego probabilstico.
Segn Ferreira y Estrade 1980, el mtodo Monte Carlo puede ser descrito a
grandes rasgos como un procedimiento de presupuestos mltiples que
determina, por un lado, la combinacin de actividades y los niveles de cada
actividad, y por otro una rutina que acumula y sortea.
El programa almacena los 20 planes de mayor Margen Bruto Total, los cuales
son impresos en un cuadro de salida en orden de rentabilidad decreciente.

6. FUENTES Y TIPOS DE RIESGO EN LA TOMA DE

DECISIONES EN LA EMPRESA AGROPECUARIA

Si todo fuese conocido con cierta certeza, la mayora de las personas podran
ser buenos administradores y la toma de decisiones ser relativamente fcil.
No obstante, en el mundo real los administradores de mayor xito son aquellos
que tiene habilidad para tomar las mejores decisiones posibles, as como el
coraje para tomarlas cuando estn rodeados de riesgo e incertidumbre.
Deben estar listos para cambiar y modificar decisiones previas cuando los
hechos nuevos o la informacin indican que el resultado puede mejorarse.
Esta es una aplicacin de la funcin de control que se discutir posteriormente.
Cada decisin debe supervisarse; si el resultado empieza a desviarse mucho
de lo esperado o si se dispone de una mejor informacin, la decisin deber
ser revaluada y cambiada.
Algunos autores distinguen entre riesgo e incertidumbre. Se define al riesgo
como una situacin en la cual todos los resultados, asi como las probabilidades
posibles ahocicadas con cada resultado, son conocidos por quien toma la
decisin.
El ejemplo mas simple de esa situacin es el de lanzar una moneda o tirar
uno dados, en esos casos, quien va a tomar la decisin conoce todos los
resultados posibles antes de decidir lanzar la moneda o tirar los datos.
Con frecuencia se asigna una cierta probabilidad a hechos tales como la
probabilidad de lluvia, o la prediccin del tiempo, o el resultado de un evento
deportivo. Sin embargo, esas son probabilidades subjetivas basadas en el
juicio y la experiencia de un individuo. En muchos casos no es posible
determinar una probabilidad real; solo se dispone de probabilidad subjetivas
que, al mismo tiempo, son muy variables de un individuo a otro.
Se dice que existe incertidumbre cuando existen una o las dos situaciones
descritas para la toma de decisin. Es decir, cuando se desconoce cada uno de
todos los posibles resultados o probabilidades, o cuando no se conocen las
probabilidades del resultado; o bien cuando no se conoce ninguno de os
resultados o probabilidades. Con esta distincin entre riesgo e incertidumbre, la
mayora de decisiones del sector agropecuario podran clasificarse como de
incertidumbre. Aunque se pueden enumerar todos los resultados posibles, las
probabilidades asociadas con los mismos rara vez se pueden determinar con
exactitud. Lo mejor que puede hacerse es asignarle una probabilidad subjetiva.
Esta es la mejor estimacin de la verdadera probabilidad que puede tener
quien toma la decisin basado en la limitada informacin disponible y en su
experiencia en decisiones o eventos similares. La distincin entre riego e
incertidumbre solo tiene utilidad para la administracin de empresas
agropecuarias individuales. Una situacin de riesgo puro rara vez existe,
porque la probabilidad no es conocida. Por tanto, muchos autores argumentan
que los administradores de empresas agropecuarias siempre deciden en un
ambiente en que prevalece la incertidumbre.
Otra lnea de razonamiento argumenta que todos los actos administrativos
envuelven riesgos. La base para este argumento es que aunque las
verdaderas probabilidades no son conocidas, los administradores pueden
formular un conjunto de probabilidades subjetivas y unirlas en el proceso de
toma de decisiones. Este ltimo argumento tambin puede usarse para
explicar por que cuando dos administradores enfrentan el mismo problema,
bajo las mismas condiciones, pueden tambin tomar decisiones diferentes. Si
su experiencia, antecedentes e interpretacin de la informacin disponible les
conduce a formular diferentes probabilidades subjetivas, es posible entonces
que tomen decisiones diferentes.
Estos argumentos tienen a impedir que se asuma una definicin distintiva entre
riesgo e incertidumbre. Estos dos trminos se usan con frecuencia en forma
intercambiable, pero los proponentes de una probabilidad subjetiva favorecen
el uso del termino riesgo. Aqu se usaran ambos trminos en forma
intercambiable para discutir la situacin comn que afronta un administrador.
El debe tomar una decisin con algo menos que perfecta informacin, con
independencia de los posibles resultados y/o sus probabilidades.

6.1 Tipos de riesgos:

La empresa afronta muchos riesgos, la mayora de los cuales son inherentes
al medio ambiente de la misma empresa. Los tipos de riesgo se pueden
agrupar en cinco reas: (en primer lugar, inestabilidad de los precios de los
productos y de los insumos (ste es quizs uno de los elementos de riesgo
mas claramente identificados y que afecta notablemente las ganancias de la
empresa). Las perdidas de las cosechas por causa del mal tiempo, las sequas,
inundaciones, daos por insectos, enfermedades, constituye un segundo tipo
de riesgo. Un tercer tipo de riesgo tambin se presenta cuando por efecto del
tiempo o por mal manejo se puede causar dao destruccin a la maquinaria,
equipo e instalaciones de la empresa. Las prdidas de vida o la salud del
productor, su familia o los trabajadores es un tipo de riesgo que podra quebrar
o poner en desequilibrio el negocio. Finalmente, la prdida de la vida o las
enfermedades que afectan a los animales componen el ltimo tipo de riesgo al
cual se debe enfrentar el administrador de la empresa.
 INESTABILIDAD DEL MERCADO

PRECIOS DE PRECIOS DE
LOS INSUMOS LOS PRODUCTOS

DESTRUC
CIN DE
LA PERDIDA
MAQUINA DE LAS
RIA, E EMPRESA AGROPECUARIA COSECHAS
INSTALACI
ONES

PERDIDA DE LA
VIDA DE LOS
ANIMALES

6.2 Fuentes de riesgo

De igual manera que los tipos de riesgo, las fuentes del mismo se encuentran
en el medio ambiente de la empresa. Una posible agrupacin sera la siguiente:
riesgo tcnico y de produccin, riesgo financiero, riesgo de precios, riesgo de
los cambios institucionales y de polticas, riesgo ecolgico y, finalmente, riesgo
individual.

Riesgo tcnico y de la produccin

Algunos tipos de empresa manufacturera saben que el uso de una cierta
cantidad de insumos dar como resultado una cantidad fija y conocida de
producto. Este no es el caso que se presenta en la mayor parte del proceso
de produccin agropecuaria. Los rendimientos de la produccin animal y
vegetal no son conocidos con certeza antes de la cosecha o venta final. El
tiempo, las enfermedades, los insectos, las malezas y la infertilidad del ganado
de cra son ejemplos de factores que afectan los rendimientos y que no pueden
predecirse con exactitud. Aun si se usan las mismas cantidades de insumo
cada ao, existen otros factores que causan variaciones en los rendimientos y
que no se pueden predecir en el momento en que se toman la decisin. Esas
variaciones en los rendimientos son un ejemplo del riesgo de la produccin
agropecuaria.

Producto
Buen tiempo

Tiempo normal

Mal tiempo

Insumo

Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo se
conozca; con independencia del nivel de insumo seleccionado el tiempo
afectar el nivel de produccin. Esto crea incertidumbre acerca del producto
que se obtendr, as como sobre el nivel de insumo que se debe utilizar.
El riesgo tcnico tambin contribuye al problema de determinar el nivel de
insumo apropiado. Este existe cuando las funciones de produccin y otras
relaciones tcnicas no se conocen con certeza. Esto crea incertidumbre acerca
de los niveles de insumo que se deben usar para obtener determinados niveles
de producto, aun en ausencia de otras incertidumbres que influyen en los
rendimientos, tales como el factor tiempo. En la figura se supone que las tres
funciones de la produccin se conocen con cierta certeza. Si ello no es as, el
administrador estar tomando decisiones bajo condiciones de riesgos de
produccin y riesgo tcnico.
Riesgo de precios
La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio. Por
lo general los agricultores sienten que pueden tener una influencia en los
rendimientos; en el caso de los precios no es as, ya que los mismos estn
afuera de su control, excepto cuando se cuenta con algn tipo de cooperativa o
de accin del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son
variables, pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor.
Los insumos presentan generalmente precios ms estables, aunque con alzas
en algunos periodos de tiempo, en trminos generales es posible determinarlos
con cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que
transcurre entre el periodo de siembra y el momento de obtener la produccin y
venderla para recibir un determinado precio, la mayora de los productos
presentan grandes de precios en relacin con los que existan cuando se
tomaron las decisiones.

Los precios de la mayora de los productos agropecuarios tienen una variacin

estacionaria dentro de un ao, as como tambin de ao en ao.

Tanto las decisiones sobre produccin como sobre mercado se toman bajo
condiciones de incertidumbre, debido a la variabilidad de precios.

Riesgo financiero
El principio establece que hay un incremento de riesgo por prdida del
equilibrio de la firma, debido a la disminucin del ingreso y a un aumento de la
relacin deuda/liquidez.

La incertidumbre en el rendimiento y el precio combinados generan un riesgo

financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar la
deuda. Una combinacin de bajos rendimientos y bajos precios esperados
puede hacer difcil el repago de la deuda, al reducir el efectivo y
consecuentemente, el punto de equilibrio de la firma.
Polticas de gobierno
Muchas polticas, programas normas y regulaciones (impuestos, incentivos,
etc) que hace que el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los
productores. Muchos programas bsicos expiran de dos a cuatro aos, y se
requiere que el poder legislativo apruebe nuevas leyes, las cuales a veces se
demoran; queda as un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado, las
reas de produccin fijadas por el gobierno, los precios esperados y las tasas
de inters de los prstamos varan de ao en ao. El impuesto a los ingresos
para los diferentes tipos de productos tambin cambia conforme a la legislacin
vigente.

La poltica de gobierno sobre inflacin, desempleo, oferta de dinero y comercio

exterior tienen gran influencia en el nivel de precios; se convierten as en
factores que contribuyen a aumentar la incertidumbre.

Individuos
Los individuos que con su cambiable naturaleza tambin generan algunas
incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los
banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden
cambiar su actitud, polticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero
que rehusa otorgar un nueva prstamo, o el terrateniente que declina renovar
un contrato de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o
pasadas. Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida
real. Desafortunadamente en estos casos se presentan en los momentos mas
inoportunos, ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una
actividad de mayor incertidumbre.
7. PROCESO DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE RIESGO

La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos

problemas al proceso de toma de decisiones. No obstante, las decisiones
tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con el problema de tomar la
mejor decisin que puede. Una parte bsica del problema es que la mayora de
las principales decisiones requieren informacin bajo la forma de un solo valor,
ms que un rango de valores. El uso de los principios econmicos presentados
en para determinar, por ejemplo la cantidad ptima de fertilizante que se debe
usar para un determinado nivel de produccin, requiere el conocimiento de
valores individuales para el precio de los fertilizantes y la respectiva funcin de
produccin. Los diferentes precios del producto dan diferentes respuestas y el
administrador debe finalmente seleccionar solo un nivel de fertilizantes.

Por consiguiente el administrador, mediante un proceso de decisin, debe

prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a
algo as como un valor esperado.

7.1 La formacin de expectativas

Se pueden utilizar varios mtodos para formar expectativas acerca de los
precios y rendimientos futuros, en torno a otros valores que no se conocen con
certeza. Una vez que se obtiene un valor esperado, puede utilizarse para la
toma de decisiones en el proceso de planificacin; ello constituye el mejor
estimado de un valor desconocido, el cual solamente podr ser determinado a
la luz de hechos futuros.

Es posible establecer los parmetros de una distribucin probable para

aquellos acontecimientos que supongan riesgo. En otras palabras, la media, la
moda, las kurtosis y la varianza (primero, segundo, tercer y cuarto momento y
otras medidas de tendencia central) se pueden determinar con una
probabilidad emprica de 1.0 por una distribucin especfica (Heady 1952).
Algunos administradores emplean una serie de precios o rendimientos actuales
o pasados para encontrar un promedio simple en un perodo especfico y lo
utilizan como un estimado. Este mtodo es relativamente simple si se dispone
de la informacin pertinente. En ciertos casos se hacen ajustes para llegar a un
valor esperado mejor.

Otra manera de formar expectativa es seleccionar el valor que se presenta con

mayor probabilidad. Este procedimiento requiere el conocimiento de las
probabilidades, asociado con cada resultado posible actual o su objetivo. Bien
sea que se disponga de las probabilidad de expectativas verdaderas o
subjetivas, es posible hacer clculo de la expectativa matemtica.

Un administrador que debe seleccionar entre dos o ms alternativas puede

considerar otro factor, adems del valor esperado. Tambin es de importancia
la variabilidad o dispersin de los posibles resultados con respecto a los
valores esperados. Por ejemplo, si dos alternativas tienen el mismo valor
esperado, ellos seleccionan aquel cuyo resultado potencial tenga la menor
variabilidad.
Una medida de la incertidumbre de una distribucin probable subjetiva es la
dispersin de las expectativas. En el contexto estadstico la dispersin puede
representarse o medirse por medio de la varianza, desviacin estndar o rango
del valor esperado. Si la dispersin, rango, desviacin estndar o varianza de
los precios esperados de un producto es cero, el administrador estar seguro
en los estimativos de precios o rendimientos, su expectativa es un solo valor,
puesto que l considera que solamente el precio o rendimiento igual a 1 es
posible (Heady 1952).

La medida ms simple de variabilidad es la diferencia entre el resultado posible

ms bajo y el mayor, o sea el rango. Las alternativas con rangos menores son
preferibles a aquellos con un amplio rango, lo cual prueba que sus valores
esperados son los mismos. El rango no se considera una buena medida de
variabilidad, porque no tiene en cuenta las probabilidades asociadas con los
valores extremos en la distribucin de resultados.

Otra medida estadstica de dispersin muy comn es la desviacin estndar.

Puede calcularse para una distribucin probable continua o para una muestra
al azar de valores tomados de la poblacin total de alguna variable, elegidos
tambin al azar. Una mayor desviacin estndar indica una mayor dispersin
de los resultados posibles, y por consiguiente una mayor probabilidad de que el
resultado actual este ms lejos de la media o del valor esperado.

7.2 Actitudes hacia el riesgo

Una vez que se han calculado los valores esperado de todas las alternativas,
se esperara que el administrador que desea maximizar sus ganancias
seleccione el ms alto valor esperado. No obstante, cuando se usa la
maximizacin del ingreso esperado como criterio para tomar una decisin bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad asociada,
con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias
esperadas. La alternativa seleccionada por un determinado administrador
depender, en buena medida, de sus actitudes hacia el riesgo. En otras
palabras, estara el administrador aceptando un aumento en el riesgo para
lograr un mayor ingreso? Si es as Cunto?

Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo segn Kay (1986). El administrador
que sea adverso al riesgo no desear aceptar un riesgo adicional, a menos que
la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes, al riesgo no
necesitarn un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar una
alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarn el riesgo al tomar su
decisin. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una
alternativa con la ms baja ganancia esperada, para as asumir un riesgo
mayor. Algunas veces a este grupo se le denomina amantes del riesgo.
La mayor parte de la gente es adversa al riesgo. No obstante, algunos prefieren
tomar algn riesgo, en tanto que otros son indiferentes. Generalmente quienes
son adversos al riesgo son muy cuidadosos al tomar una decisin sobre una
transaccin en la que hay alto riesgo y altas ganancias esperadas.

7.3 Reduccin del riesgo y de la incertidumbre

Hay por lo general tres razones, relaciones entre si, por las cuales un
administrador adverso al riesgo estar interesado en tomar algunas medidas
para reducir el riesgo y la incertidumbre. La primera es reducir la variabilidad
del ingreso sobre el tiempo, esto permite una planificacin ms segura para
asuntos tales como el pago de la deuda, gastos de costos de vida de la familia
y el crecimiento de la empresa. En segundo trmino, hay una necesidad de
asegurar algn nivel mnimo de ingreso para que la familia pueda afrontar los
gastos de su costo de vida, as como otros gastos fijos. Una tercera razn para
reducir el riesgo y la incertidumbre al mnimo es la supervivencia de la
empresa. Varios aos consecutivos de bajos ingresos pueden hacer que la
empresa vaya a la bancarrota. Algunos estudios recientes muestran a muchos
administradores que han fijado la supervivencia de su empresa como el
objetivo o meta ms importante. Ellos estn dispuestos a aceptar un ingreso
esperado ms bajo si se reduce la variabilidad del ingreso, con lo cual se
reduce el riesgo del fracaso de la empresa.

Se puede utilizar varias tcnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre

asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad
total; otras intentan asegurar un mnimo de precio o ingreso. Cada una de esas
tcnicas tienen un tipo de costo directo o indirecto asociado con su caso.

Diversificacin
Muchas empresas diversifican o generan ms de un producto para evitar la
dependencia total de la produccin y precio de un solo producto. Si la ganancia
de un producto es baja, la ganancia por la produccin y venta de otros
productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En
la produccin agrcola la diversificacin que genera dos o ms productos puede
reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no
estn a un nivel alto o bajo al mismo tiempo.

Tambin puede tratarse de la diversificacin del mercado. Esto puede hacerse

si se vende la produccin anual por partes durante el ao de mercadeo. Por
ejemplo, se puede vender un tercio de la cosecha cada tercer mes. Esta
estrategia de mercado elimina la posibilidad de vender la cosecha total al mas
bajo precio del ao. Naturalmente, eso eliminar la posibilidad de vender la
cosecha total al mayor precio. La diversificacin en el mercado, elimina algunas
de las variaciones estacionales en precios de los productos, ello da como
resultado que se reciba un precio cercano al promedio del dao por la venta de
la produccin total.

Seguros
Un administrador puede obtenerse un seguro para su negocio en una o dos
formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compaa de
seguros; esto cubre muchos tipos de riesgos que, si se presentan, podran
tener un severo impacto en el equilibrio del negocio, as como en su
supervivencia. Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro o sea
un autoseguro. En esta ltima opcin debe preverse algn tipo de reserva o
liquidez financiera para el ao en que ocurre una prdida. Sin esa reserva
financiera, un cultivo puede perderse debido a una tormenta o a un incendio, en
forma tal que el negocio total se pone en peligro.

La seleccin entre seguro informal y el autoseguro esta influida por la diferencia

entre el pago de una prima anual a la compaa de seguro y el costo de
mantener la liquidez de reserva. Esta seleccin puede expresarse con la
siguiente ecuacin, segn Kay (1986).
Donde
G = R (r-i)-P
G Ventaja de asegurarse del seguro
P = prima anual por el seguro
R = reserva financiera necesaria
R = costo de oportunidad de la reserva financiera (%)
i = ganancia real sobre la reserva financiera

si G es mayor que cero, la decisin debe ser usar el seguro formal, ya que el
costo (en trminos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera es
mayor que el costo de la prima de seguro.

Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuacin mencionada sirve

para probar algunos de las explicaciones dadas. Primero, el costo de
oportunidad de la reserva ser con frecuencia mayor aquel que la reserva
genera en seguridad es decir una inversin lquida tan segura como una cuenta
de ahorros, Segundo. Existe un problema en determinar el tamao de la
reserva financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita
cubrir pedidas de todas as posibilidades puede resultar muy costoso. An si la
reserva se disminuye en tamao existe una probabilidad de aumento que la
har inadecuada para cubrir las posibles prdidas que puedan ocurrir en un
momento determinado. Existe tambin el problema de encontrar cmo adquirir
el efectivo necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se
use.
Muchos tipos de riesgo son asegurables. Un administrador puede escoger una
combinacin de seguro formal y autoseguro. La actitud hacia el riesgo y la
condicin financiera del negocio determinar la combinacin que se puede
escoger.

Seguro de la propiedad
El Seguro de la propiedad es relativamente barato si se compara con las
prdidas irreparables que pueden producir las. vientos O Un incendio. Por
consiguiente, muchos productores escogen por lo menos un seguro a la
propiedad mnimo para sus bienes de capitalms valiosos.

Seguro de responsabilidad
Este tipo de seguro protege contra demandas de terceros por daos
personales y a la propiedad por los cuales el asegurado es responsable Por -
ejemplo, la responsabilidad cubierta por un seguro de automvil paga por
daos - a terceras personas cuando el conductor asegurado comete la falta. La
responsabilidad reclamada por una empresa agropecuaria puede ocurrir
cuando el ganado camina por la carretera y causa un accidente o cuando una
temer persona hace dao a la propiedad El riesgo de reclamo de esa
responsabilidad puede ser pequeo, pero algunos de los reclamos atendidos
por los juzgados en los ltimos aos en Estados unidos, por ejemplo, han sido
muy grandes.

Seguro de cosechas
Existen dos tipos de seguros de cosecha. En primer lugar. el seguro granizo
que protege los cultivos contra prdidas provocadas por una tormenta de ese
tipo. Cierto nmero de compaas privadas o estatales (por ejemplo en Mxico,
Panam, Ecuador y Bolivia) proporcionan ese tipo de cobertura su costo
depende de la cantidad de cobertura deseada y de la frecuencia del dao en el
pasado, as como de la intensidad habitual de las tormentas de granizo en el
rea local
Otro tipo de seguro es el denominado contra todo riesgo. Como su nombre lo
indica, proporciona proteccin contra la prdida de las cosechas ocasionadas
por cualquier causa, excepto negligencia, mal manejo o robo. En general los
mayores pagos por todo riesgo han sido en su orden, por heladas tempranas,
granizo y dao ocasionado por insectos. Tambin hay algunas compaas
privadas que experimentan con ese tipo de seguro en una escala imitada.
Debido a que la sequa afecta a todos los cultivos y es la causa de la prdida
parcial o total de los mismos, muchos agricultores compran el seguro contra too
riesgo.
Seguros de semivitales
Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y
permanente.

Seguro de vida
Existen muchos tipos de seguro que protegen de las prdidas causadas por la
muerte de propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia.
Esta clase de seguro se usa para que La fa puede afrontar pago de deudas,
pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la
transferencia de la propiedad y la administracin de a empresa. Hay dos tipos
bsicos de seguros de vida: el seguro a trmino y el permanente. El primero
proporciona proteccin a un costo relativamente bajo, pero no permito ahorros
o valores en efectivo futuros. Da proteccin paja un perodo especfico de cinco
a diez aos y hace efectivas las plizas slo si el asegurado muere dentro de
ese periodo. Al final del perodo el seguro se vence y ser necesario si as se
desea, adquirir una nueva pliza para otro perodo. Las primas para el seguro a
trmino aumentan con la edad del asegurado.
Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una combinacin
de proteccin, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los seguros de
ese tipo pagan una prima por 20 aos, o hasta los 65 aos, pero son
considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las plizas endosables
proporcionan una proteccin por un valor determinado de la pliza en un peri
de tiempo especfico cuando an vive el asegurado. El valor efectivo de
algunos seguros de vida permanente proporcionan una garanta pan prstamos
de otras agencias financieras Debido al valor en efectivo y alzas caractersticas
permanentes de estos seguros, las primas son ms costosas que otro tipo de
plizas.

Comentarios generales
Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que este
pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminologa del
seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que
desea, as como el lugar donde le resulta ms conveniente comprar. Los
factores que se pueden considerar al seleccionar una compaa de seguro son,
entre otros, las tasas competitivas por las primas, buen servicio e historia de
cmo se han resuelto los reclamos en el pasado. Hay que considerar que
comprar un seguro muy alto o comprarlo muy pequeo es algo costoso. La
cantidad correcta es una condicin individual que se basa en la actitud hacia el
riesgo y la condicin financiera del negocio.

Crdito sin usar

Algunas entidades han revelado que muchos productores no prestan hasta el
lmite de su prestatario le ha asignado o aprobado. Este crdito sin usar se
convierte en una reserva que le proporciona al productor fondos adicionales si
sobreviviene un evento desfavorable. Al utilizar esta tcnica no se reducen el
riesgo ni la incertidumbre, pero si constituye una medida de proteccin contra
prdidas en aos de bajo ingreso. No obstante, esto tiene un costo que es igual
a la ganancia adicional que la empresa podra haber ganado con capital que no
se us.

Contrato de produccin
La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno o dos
tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra antes de
la fecha de entrega del producto. Es posible fijar un precio de venta antes de la
cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato en efectivo
con un comprador, quien esta de acuerdo en pagar un precio fijado por cierta
cantidad y calidad de un producto que se entregar en una fecha posterior. Un
contrato legal en efectivo obliga a las dos partes, con independencia de los
cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de la
entrega del producto.

Los contratos con futuros sobre un producto intercambiable pueden comprarse

o venderse por intermediarios llamados corredores, constituyen una segunda
forma de fijar un precio. El intento de fijar un precio con contratos a futuros se
llama subastar. La teora tcnicas de las subastas se encuentra en la mayora
de los textos de mercadeo. Todo administrador que desea trabajar con el
mercado de futuros debe familiarizarse con sus tcnicas antes de establecer un
precio exacto por medio de las subastas en el contrato de futuros, debido a que
los precios de mercado y los de contratos futuros no se mueven siempre en la
misma direccin No obstante, dentro de ciertos mrgenes es posible establecer
un precio dado.

Otros mtodos para reducir el riesgo

Existen otros mtodos que se pueden usar para reducir la variabilidad del
ingreso. La participacin en programas de ciertos productos incentivados por
programas de los gobiernos ha sido un mtodo que permite garantizar un
precio mnimo o alguna combinacin que depende del producto y del programa.

La flexibilidad tambin es una buena recomendacin. De ese modo se

organizan los recursos con una relativa, fcil y poco costosa forma de moverse
de una empresa hacia otra. As, cuando la rentabilidad de una empresa es muy
baja, el plan de la empresa puede cambiarse fcilmente para incluir otra
empresa que sea relativamente ms rentable.

Sin embargo, la tecnologa moderna ha hecho difcil mantener esa flexibilidad.

Hay muchas mquinas nuevas, edificios y tcnicas de produccin muy
especializados como para que se puedan usar en otra empresa. Por ejemplo,
es muy difcil convertir una cosechadora de algodn o una ordeadora o una
piara para otro uso. Finalmente, la seleccin del plan global de la empresa
puede afectar la variabilidad del ingreso. Por ejemplo, empresas tales como el
hato lechero o los cultivos irrigados tienen una historia de ingresos ms
estables que las que se dedican al cultivo vegetal o alimentos para el ganado.
No obstante, existe siempre el problema de intercambio entre el riesgo y la
ganancia esperada. En el largo plazo las empresas con mayor variabilidad del
ingreso tienen en general una mayor ganancia esperada.
7.4 Participacin del personal en la toma de decisiones
Mediante la participacin de sus empleados en la toma de decisiones, el
administrador puede aprovechar sus ideas y experiencias, pudiendo formularse
mejores decisiones al tiempo que se estimula el espritu de cooperacin entre
los integrantes de la empresa.

La participacin del personal en la toma de decisiones puede ser considerada

como un instrumento de asesora debido a que ayuda al administrador a
desarrollar mejor su trabajo.

Puede ser provechoso tambin, debido a que se utilizan diversos

conocimientos, los puntos de vista diferentes y las preferencias a si como las
actitudes complementarias al toma decisiones, adems a que rara vez se
conocen con detalle los datos de lo que esta pasando en un momento dado.
Por ultimo, pueden apreciarse los problemas desde diferentes puntos de vista,
y aun las proposiciones impregnadas de prejuicios sirven de estimulo para
pensar en alguna alternativa totalmente novedosa y productiva.

7.5 Teora de la eleccin y la decisin

Teoras del comportamiento econmico del proceso decisorio del individuo que
expresan una psicologa rudimentaria de la decisin y de la accin que
permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los
responsables de la empresa.

1 El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que

conoce por hiptesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se
trata de la eleccin de bienes diferentes o utilizacin de un bien, accesibles en
cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y
exactamente previsibles.

2 El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de

decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una eleccin
cualquiera depende no solo de este sino tambin de una respuesta aleatoria
del medio que lo rodea.

3 Su comportamiento se ve influenciado por factores humanos y sociales que

interfieren el los procesos de toma de decisiones.

7.6 Teora de la preferencia

La probabilidad estadstica y el anlisis de las preferencias en el desarrollo de
las alternativas cuando se asume o evita un riesgo, se apoya en la suposicin
dudosa de que los administradores la seguirn.

Puede parecer razonable que si un administrador tiene una probabilidad del

60% de que una decisin sea correcta la tomara, pero no es del todo cierto, ya
que el riesgo de estar equivocado es del 40%, y por tanto, puede no desear
afrontar este riesgo, en especial si esta decisin implica una perdida
considerable de capital, reputacin, o seguridad en el trabajo.

8. MODELOS ALTERNATIVOS

En Europa a Partir de los 70 se desarrollan las nuevas formas de organizacin

para empresas del mbito publico y/o privado, del campo y de la ciudad, y
grupos con fines comunes; inmersas con estrategias de participacin directa
del gobierno o entes ya no solo representativos, donde se busca la
participacin directa del trabajador con el objetivo de mejorar la produccin ,
aumentar la calidad, la mayor implicacin del trabajador con la empresa, etc.

8.1 Empresas participativas. Tcnicas IAP para el agro

La participacin en la empresa, primero debe tener un sentido dinmico dentro
del proyecto, es decir de tomar decisiones; un plan de actuacin para que esa
participacin potencie basada en:
- La Legitimacin (reconocimiento)
- La Transformacin (el cambio positivo)
La participacin avanza al vencer las resistencias (la cultura burocrtica
administrativa); el proceso participativo se construye desde abajo hacia arriba,
es integrador (ve los problemas, diagnostica....), a pesar de las dificultades que
se originan debido a imposiciones por una cultura empresarial rgida y/o desde
el gobierno en el caso de empresa de carcter publico. Es entonces que la
participacin necesita de metodologas para dinamizarlo, es decir romper las
barreras y/o crear puentes que faciliten soluciones, es visto como un proyecto
educativo que vence (aunque no siempre se trabaje en proceso), contribuye
para ser transformador (cambiar) construyendo relaciones de confianza , donde
los tcnicos, capacitadores y/o facilitadores escuchen a los ciudadanos, los
polticos interacten con la gente a partir de buscar la participacin de la
poblacin en la administracin de uno o mas mbitos de su competencia, es
decir cambiar las formas en que cada uno se relaciona y hace.

EL PROCESO PARTICIPATIVO COMO UN PROYECTO QUE HACEMOS,

CONCENSUAMOS, EN EL QUE NOS COMPROMETEMOS PARA HACER
EMPRESA EN EL AGRO

El Proceso educativo para ser transformador, esta lleno de momentos de

participacin (conflictos - consensos, reglas de juego sin que esto necesite de
propiamente reglas, pero reglamente es dable nicamente cuando se sabe con
precisin hacia donde se va a construir), donde confluyen tambin muchas
experiencias de participacin, se tiene que vencer resistencias, interese que
van desde lo cultural, tecnocrtico, poltico, hasta lo burocrtico y dems.
En el tiempo existe una relacin que cambia continuamente, el proceso es
dinmico y nicamente poco antes del fin se sabe en que se terminar, la
improvisacin es aceptable nicamente si la base metodolgica es fuerte, y si
adems esta definida, es decir es controlable se esta atento a lo que va
sucediendo en el proceso.

La participacin en la formacin de la empresa en el agro, entendida como las

oportunidades futuras para aprovechar los recursos naturales y para vencer
las grandes problemticas que se presentan, donde la continuidad del proceso
facilita una visin alargo plazo, que esta garantizada por los actores,
trabajando en base a conflictos y consensos, es decir gestionndolos. Si se
vence no implica que la continuidad exista, pero al avanzar el proceso es
continuo, y esto nos conduce a la construccin del proyecto donde los
momentos de apertura (crear), de sntesis (llegar a acuerdos) haciendo que las
reglas de juego se cumplan, con mecanismos de control, nos lleva a obtener un
resultado: Un proceso participativo, no importa si la respuesta es favorable o
negativa, el hecho es que es respuesta, que las devoluciones existan frente a
los pedidos por que a los ciudadanos del campo y a los de la cuidad les
interesa las respuestas, los resultados.

La Metodologa Participativa como representatividad de opiniones, ms no de

sujetos.

IAP
Contenido:
(Producto) 1.-Sntoma, Problemtica, Necesidad
2.-Proyecto
3.-Diagnstico / Propuestas ... (apertura)
4.-Negociacin ............... (cierre)
5.-Informe:

Plan de accin
Formas ............................. Conjunto de Acciones.

Proceso de dilogo,
reflexin colectiva,
meditacin, etc.

Tcnicos, ciudadanos
(se distingue: liderazgo y seguimiento)
Resultado:
Producto + La dinamizacin del proceso.

El Proyecto IAP: (contenido)

Grupo promotor,
GIAP(grupo de investigacin accin participativa).

Conjunto de Accin.

Comisin de Seguimiento(legitima la investigacin)

Nivel de Participacin (se monta talleres, y otros. No esta dentro del proceso
pero se puede incorporar).

Se pretende lograr creatividad colectiva y no simplemente participacin,

desbordar el proceso en la prctica , el cambio en el enfoque de las relaciones
de poder, la solucin es indeterminada, cuando se tiende a la construccin
desde el interior de las contradicciones , entonces es posible dinamizar el
proceso logrando desbordar los limites , salir y generar procesos acumulativos,
creativos donde la gente es responsable de lo que se esta haciendo, y en el
agro debido a las muchas falencias, todo depende de los propios productores
y del trabajo organizado maximizando el uso de las pocas fuentes de
financiamiento, de uso de las tecnologas y de la casi inexistente accesibilidad
a mercados cada ves mas exigentes.
Fases de anlisis y actores intervenir en la IAP:

Primero:
GOB / COMISIN DE SEGUIMIENTO / MEDIOS DE Comunicacin
GIAP (MOTOR)
GRUPOS PARTICIPATIVOS
GRUPOS NO ORGANIZADOS
Segundo:
CRONOGRAMA(AGENDA)
TAREAS A REALIZAR
DOCUMENTO OPERATIVO: DIAGNOSTICO-PROPUESTA
Tercero:
PROPUESTA MARCO
PROPUESTA MOTOR
TECNICA EASW (conjunto de entrevistas y tcnicas grupales)

Formas bsicas que dinamizan la IAP:

GIAP (grupo de intervencin, accin y participacin).
COMISIONES DE SEGUIMIENTO

El desarrollo comunitario implica los tres niveles:

Polticos (cargos de gobierno electos, administrativos, etc.)
Tcnicos (son los profesionales en los servicios pblicos)
Ciudadanos (vecinos, asociaciones, etc.).

La metodologa de trabajo participativa va de los tres niveles para trasformar

una actividad rural en un desarrollo integral rural, interesa que los ciudadanos
se impliquen, que exista un plan comunitario donde cada uno tenga un rol.

Resumiendo las reglas de juego debe de ser plural, siempre se rinden cuentas
de lo que se hace, se explica informa, las negociaciones no son particulares y
los resultados son compartidos por todos.
El primer papel es la legitimacin del proceso, garantizando la pluralidad (llegar
a negociar con todos los miembros de la comunidad, por una mayor cantidad
de resultados), porque nos interesan, incluso el que los polticos tanto como los
que vienen por asociaciones.

Construccin de un sociograma como fuente de la IAP

En IAP se utilizan otros datos: las fuentes cualitativas, destacando informantes
cualificados, entrevistas individuales y de grupo, anlisis documentales,
observacin participativa, talleres/ comisiones. Teniendo en cuenta las
relaciones: manifestaciones entre los actores, entre los sectores, a partir de los
discursos jugando con anlisis ms implcitos, dando importancia a las
polifonas (hiptesis de que el discurso del que tiene cada uno estn llenos de
contradicciones, inconsistencias, existen voces que hablan mediante uno y
esto significa que se relacionan entre si).
La importancia triangular es analizar un solo fenmeno social desde
diferentes puntos, un ejemplo. Desde la prctica concreta, los vnculos con el
territorio ligados a los polticos del entorno. Y tambin el de los diferentes
grupos como las asociaciones de agricultores, etc.
La neutralidad del proceso participativo, es generar la cultura participativa en la
empresa, en las asociaciones y en la ciudadana, por otro lado en los tcnicos
que son reacios, implicndose para transformar los paradigmas propios de
cada uno. La implicacin de la consulta no implica que tcnicos queden fuera
sino que en un bis a bis el mediar en el escenario de la participacin para lograr
objetivos y que el fracaso porque no se vio el contexto y su cuidado se anule y
con esto arrancar la participacin sobre todo cuando existe conflictividad
creciente.

Los objetivos deben ser claros y reales: es la cultura de no crear falsas

expectativas, lo que buscamos debe de tener resultados esperados dentro de
lo previsto viendo las posibilidades y limitaciones, lo posible y lo conveniente, la
participacin con auto organizacin, con la metodologa donde la gente
participe en la propia definicin de los procesos, partir de la experiencia propia
previa de la comunidad antes de plantear un nuevo proceso participativo sin
ser determinista.

ACTIVIDAD 1

Utilizando los contenidos de esta leccin, responda las siguientes preguntas y/o
tareas. Colquelas en el foro

1. Ejemplifique un Proceso de Toma de Decisiones dentro de una empresa

agro exportadora.

2. Realice una demostracin esquemtica de los recursos con los que

cuenta la empresa agropecuaria, incidiendo en la importancia de cada
uno de estos

ACTIVIDAD 2

Al desarrollar los siguientes puntos pedidos se recomienda entrelazar el

contenido terico con la propia experiencia actual o pasada. Comparta su
respuesta con sus compaeros de grupo envindola al foro.

1. Existen diferencias cuando hablamos de la fuerza de produccin en el

agro respecto a la de una empresa en general?

2. Explique cada una de las fuentes de riesgo agrario y las medidas

tcticas o estratgicas controlables.

ACTIVIDAD 3

Despus de realizar la lectura del Proceso de Toma de Decisiones, desarrolle y

fundamente las siguientes preguntas. Enve sus respuestas al tutor.

1. Enumere las caractersticas de las decisiones organizacionales en el

Agro.

2. Mencione la importancia de la planificacin en la toma de decisiones.

3. Cree usted que es necesario la evaluacin de los resultados? Por

qu? Qu utilidad le dara a dichos resultados?

ACTIVIDAD 4

La presente actividad esta diseada para relacionar los siguientes temas y

lograr una aplicabilidad ms directa. Comparta sus respuestas en el foro.

1. Fluctuaciones en los precios de productos agrarios

2. Produccin Estndar en el sector agrario.
 LECCION III

PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS

En esta leccin se presenta una exposicin de los principios econmicos

bsicos que ayudan al administrador de empresas agropecuarias en la toma
de decisiones, analizando la forma mediante la cual la economa
agropecuaria puede auxiliar a resolver los problemas que se plantean en la
administracin de empresas agropecuarias.

Entre la Administracin de Empresas Agropecuarias ("conjunto de ciencias

que estudian el proceso de la combinacin y actuacin de los factores de
produccin-tierra, mano de obra y capital y la eleccin del mejor tipo de
faenas de cultivo y ganadera que, aun en las unidades ms simples de la
industria agropecuaria, son las ms idneas pala lograr siempre los ingresos
ms elevados posibles") y la economa agropecuaria ("parte de la economa
general que estudia los problemas econmicos de las actividades
agropecuarias y la distribucin de factores de produccin escasos para la
satisfaccin de las necesidades humanas") existen lazos estrechos ya que
una gran parte de las decisiones en la empresa agropecui1ria son de
carcter econmico y debido a que la comprensin de modelos simplificados
de teora econmica ayudan al administrador de empresas agropecuarias a
tener ms elementos de juicio y evitar errores al analizar los problemas de la
empresa agropecuaria. La economa agropecuaria seala que "los factores
de produccin son escasos siempre en relacin con las demandas de los
productos que pueden producir" (ley de la escasez). Nos indica que
existiendo cantidades limitadas de los factores de produccin, los productos
agropecuarios que son capaces de producir, resultan limitados tambin.
Nace de esta ley, 'la necesidad de saber administrar adecuadamente los
factores de produccin agropecuaria ya que es de mxima importancia que
sean distribuidos apropiadamente. Debido factores de produccin escasos
(tierra,' mano de obra y capital) para la mejor u ptima alternativa final".

Al igual que en los procesos de produccin del sector agrcola, el objetivo

primordial del productor ganadero o avcola, es obtener la mayor produccin
posible mediante la utilizacin de los factores de produccin disponibles.
Para llegar a tal meta, los principios econmicos indican al administrador de
empresas agropecuarias, los medios ms convenientes para el mejor
aprovechamiento de los factores de produccin con que cuente. El
conocimiento de estos principios conducir finalmente al Administrador a la
adecuada distribucin de los factores de produccin: tierra, mano de obra y
capital.

Los principios econmicos bsicos relacionados con la administracin de

empresas agropecuarias que se exponen en esta investigacin, y que
ayudan al Administrador de Empresas Agropecuarias a encontrar la ptima
combinacin de los factores de produccin son:

1. Principio de los rendimientos decrecientes.

2. Principio del rendimiento equimarginal
3. Principio del costo de oportunidad.
4. Principio de sustitucin para factores.
5. Principio de sustitucin para productos.
6. Principio de las ventajas comparativas

1. Principio de los rendimientos decrecientes

Concepto.- Este principio seala que si se aaden unidades sucesivas de un

factor variable a un conjunto constante de factores fijos, los aumentos
sucesivos de la produccin empezarn a disminuir a partir de cierto punto.
Explicacin.- Este principio desempea una parte importante en la
formulacin de las condiciones de maximizacin del producto a partir de unos
desembolsos dados o de minimizacin del costo de producir una cantidad
dada de producto.

La cantidad adicional que rinde un factor variable para el productor

agropecuario, es una medida de su valor productivo. El principio infiere que
este valor depende a su vez de la cantidad de factor ya empleada en combi-
nacin con cantidades dadas de los otros factores. A partir de cierto punto
cuanto mayor sea la cantidad ya emplead;, menor ser el incremento del
producto resultante de una unidades adicionales del factor. El principio
adquiere por tanto, las condiciones de los costos de una empresa
agropecuaria en cuanto, a la aplicacin de cantidades homogneas de factor
variable por unidad de tiempo, es decir a corto plazo, cuando no es posible
aumentar el factor fijo.

Aplicacin prctica agropecuaria.- El propsito de la aplicacin de este

principio en la actividad agropecuaria es descubrir como lo producido por
ejemplo, el rendimiento de un cultivo por hectrea o la produccin de leche,
carne y huevos por unidad animal, est vinculado a las modificaciones de las
tasas de aplicacin de los factores de produccin, tales como fertilizantes,
piensos y establecer el procedimiento ms conveniente, segn las diversas
condiciones de precio y costo, para obtener el mximo rendimiento neto en
determinado tipo de regin agropecuaria.

Como ejemplo tornaremos la utilizacin de un factor variable en un cultivo de

maz, que ser utilizado para alimentar al ganado. La tabla 1-1 ilustra la
relacin de un factor fsico variable (fertilizante) y un producto fsico (maz) en
el cultivo de una hectrea (factor fijo) de maz.
Despus de aadir un factor variable (fertilizante) a una cantidad constante
de factores fijos, el resultado fue el siguiente: El producto marginal (maz;
columna No. 4) decreci a partir de cierto punto por la adicin' de 100 kilos
del factor variable marginal (columna No. 2) o cada factor variable marginal
(aadido) de fertilizante correspondi a mi menor producto marginal de maz.

TABLA 1-1
RELACION FISICA FACTOR VARIABLE (FERTILIZANTE)
PRODUCTO (MAIZ). (DATOS HIPOTETICOS)

Columna Columna Columna Columna

1 2 3 4
Total de Kilos de Total de Hectolitro
kilos de fertilizante hectolitros de maz
Lnea fertilizante Marginal de maz marginal
No. (Aadido) ( Aadido)
1 O 100 4.9.0 0
2 100 100 59.5 10.5
3 200 100 67.9 8.4
4. 300 100 73.5 5.6
5 400 100 77.0 3.5
6 500 100 79.1 2.1
7 600 100 79.8 .70
MORTENSON, W. P.

Despus de haber visto la respuesta fsica tomaremos ahora en

consideracin la econmica. En la tabla 1-2 se ilustra el valor econmico ya
que los datos de la respuesta fsica de la tabla 1- I no se puede determinar la
cantidad de fertilizante que se puede administrar para obtener 1-1 punto de
utilidad mxima. Los nmeros de la columna de la tabla 1-2 corresponden a
los nmeros de la columna de la tabla 1-1. Los primeros $200.00 de
fertilizante (lnea 2) redituaron $750.00. Para encontrar el punto de utilidad
mxima ha) que buscar ms abajo. La cuarta cantidad de 100 kilos de
fertilizante (lnea 5) costaron $200.00 y redituaron $250.00 lo cual es todava
redituable. La quinta cantidad de 100 kilos de fertilizantes (lnea 6) costaron
$200.00 y redituaron solamente $150.00. Por lo tanto se deben de aplicar
entre 100 y 500 kilos
El factor variable marginal (fertilizante) debe ser aadido hasta el punto en que
los rendimientos decrecientes (pesos de maz) sean iguales a los costos
marginales (pesos de fertilizante). Para esto se requieren tanto los datos
fsicos como los de costo. Necesitamos solamente la informacin encontrada
en las columnas 2 y d 4 de la tabla 1-2 para llegar a una decisin correcta.

TABLA 1-2
DATOS ECONOMICOS FACTOR-PRODUCTO UTILIZANDO LA
RESPUESTA FISICA DE LA TABLA 1-1. (DATOS HIPOTETICOS)

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

Valor total Costo marginal Valor total Valor marginal
Lnea del fertilizante(aadido) del del (aadido)
No. fertilizante maz del maz
1 $0 $3500 $0
2 $200 $200 $4250 $750
3 $400 $200 $4850 $600
4 $600 $200 $5250 $400
5 $800 $200 $5500 $250
6 $1000 $200 $5650 $150*
7 $1200 $200 $5700 $50
* Punto mximo de redituabilidad
MORTENSO; W. P.

TABLA 1-3
VALOR TOTAL DEL FERTILIZANTE Y MAIZ Y RENDIMIENTOS
SOBRE EL COSTO DEL FERTILIZANTE. (DATOS HIPOTETICOS)

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

Costo total Valor total Rendimiento (La columna 3
Lnea del del sobre el es igual a la
No. Fertilizante maz Costo 2 menos la 1)
1 $0 $3500 $3500
2 $200 $4250 $4050
3 $.\00 $.1350 $4450
4 $600 $5250 $4650
5 $BOO $5500 $4700*
6 $1000 $5650 $4650
7 $1200 $5700 $4500
* Punto mximo de redituabilidad
MORTENSO; W. P.
Esta informacin se puede demostrar tambin grficamente, como se ilustra en
la figura 1-1. Ntese que la lnea "g" (la cual equivale a los $200.00 del costo)
marginal del fertilizante) es un poco ms corta que la lnea "h" (la cual equivale
a' los $250.00 de rendimiento marginal de maz). Las lneas "a, "e", "e". "g", "i"
y "k" son todas igual a $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Las lneas "b", "d",
"f", "h", "j" Y "1" equivalen al rendimiento marginal para esos $200.00 o 100
kilos de fertilizante. Es redituable continuar aadiendo factores de fertilizante
hasta que la lnea vertical sea ms larga la horizontal.

Etapas de una funcin de produccin (o respuesta).- Una funcin de

produccin es la relacin que existe entre la cantidad de factores que se
utilizan por unidad de tiempo y el volumen de la produccin que se obtiene de
la misma. Tal y como se observ en el inciso 1.3, al aadir unidades sucesivas
de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, la produccin
fsica total primero aumenta a una tasa creciente (etapa 1 de la figura 1-2). A
medida que se agregan unidades de factor variable la produccin total
aumenta, pero a una tasa decreciente (etapa II) y luego llega a un punto
mximo despus del cual comienza a disminuir en trminos' absolutos (etapa
III).

La figura 1-2 ilustra las relaciones factor-producto, mostrando los productos

total, promedio y marginal. Estas relaciones estn divididas en tres etapas. de
tal manera que se pueda aislar la porcin de la funcin de produccin en que
se obtiene un mayor beneficio.
Como se puede observar, la primera etapa de una funcin de produccin
llega hasta el nivel de factor del que se obtiene el mximo producto fsico
promedio. La curva del producto fsico promedio representa la eficacia del
uso del factor variable. En esta etapa, el producto fsico promedio es
creciente debiendo ser mayor el producto marginal. El producto fsico
promedio -aumenta a medida que se adicionan ms factores variables.
Antes del lmite de esta etapa, el administrador en lugar de finalizar la
aplicacin de factores variables al conjunto de factores fijos puede obtener
un mayor producto de ellos haciendo reajustes a esta combinacin. Es
decir, dado un factor fijo, es posible obtener un producto mayor dejando
ocioso o descartado parte de dicho factor que de otra manera permanecera
fijo. Por ejemplo, consideremos una situacin en la cual uno de los factores
digamos la tierra, es gratuito, y otro factor, digamos el trabajo, es caro y
limitado en cantidad. Bajo estas condiciones, es redituable restringir la
cantidad de tierra utilizada en relacin con la cantidad de trabajo (mano de
obra), aunque la tierra sea gratuita. Por lo tanto, un productor agropecuario
interesado en ganar el mximo, y si la produccin sigue dando ganancias,
encontrar conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al
punto de mayor producto fsico produccin sigue dando ganancias,
encontrar conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al
punto de mayor producto fsico promedio.
Al igual que en la primera etapa, la tercera etapa es tambin de produccin
irracional. El producto fsico total es decreciente, en consecuencia, en esta
etapa el producto fsico marginal es negativo. Puesto que en esta etapa las
cantidades adicionales de factores reducen el producto fsico total, desde el
punto de vista de la funcin de produccin fsica, no es beneficioso operar
con una combinacin de factores. El punto en el que el producto fsico
marginal se vuelve cera, representa la mxima cantidad en que es
beneficioso aplicar un factor variable en combinacin con otros factores
fijos, por ejemplo supongamos que el trabajo es gratuito y la tierra cara,
sera conveniente aadir trabajo hasta el punto en que el rendimiento de la
tierra llegue a un mximo.
En este punto, el producto marginal de una unidad adicional de trabajo es
cero. Si se aade ms trabajo despus de este punto, el marginal es
negativo, y no resulta beneficioso operar en esta etapa.
Tal y como se ha analizado, la primera y la tercera etapa fijan lmites a estas
en que es conveniente operar. En consecuencia, es evidente que es en la
segunda etapa donde la produccin da mayores ganancias. En esta etapa
el producto total es creciente, el producto marginal es decreciente, positivo
y menor que d producto promedio; y el producto promedio tambin es
decreciente. Es la etapa de produccin racional. Esta etapa corresponde al
nivel ptimo el uso de un factor de produccin. Es en la que debe operar el
productor agropecuario para maximizar sus ingresos. Sin embargo, la
cantidad ptima de factores que se debe utilizar en esta etapa, no puede
determinarse teniendo solamente los datos de la funcin de produccin, es
indispensable conocer tambin los precios de factor y del producto, tal y
como se vio en el ejemplo analizado en el inciso 1-3.
Cuando el productor agropecuario no tiene un conocimiento perfecto de las
relaciones de produccin, lo cual es comn en nuestro medio, se observa
que combina sus factores de produccin en proporciones tales que opera
en la 1a. o 3a. etapa de la funcin de produccin. Por ejemplo, en la
produccin de muchos cultivos se emplean cantidades insuficientes de cal
para alcanzar la 2a. etapa. Si se utilizara ms cal sera posible incrementar
el producto fsico promedio de este factor. Por otra parte, como ejemplo de
produccin en la 3a: etapa, tenemos que durante los ltimos meses de
verano y otoo, en algunas regiones es posible observar demasiado
ganado para una cantidad dada de pastos, obtenindose una menor
produccin que si se tuviera menos ganado.

Distribucin del factor.- El principio de los rendimientos decrecientes es

una ley tecnolgica que muestra la relacin que existe entre los factores y la
produccin, indica debido a esta relacin, la cantidad de factor que se debe
utilizar. Sin embargo, el productor agropecuario puede estar limitado en
cuanto a la disponibilidad de este factor. En este caso, otro principio
fundamental de la economa agropecuaria, el principio del rendimiento
equimarginal, nos indica como distribuir este factor.

2. Principio del Rendimiento Equimarginal

Concepto.- Este principio econmico seala que se debe asignar un factor

entre sus diferentes USOJ de tal manera que los rendimientos marginales (o
adicionales) sean iguales en todos sus usos.
Explicacin.- El principio de los rendimientos decrecientes, analiza el caso
en que el administrador agropecuario dispone de una reserva abundante de
factores variables que se combinan con un factor fijo. Sin embargo, en
condiciones prcticas, el administrador dispone de una oferta limitada de
factores productivos y, en general, puede aplicarlos a diversos usos. Esta
combinacin de circunstancias pide cierta modificacin en las metas de pro-
duccin del operador, siendo entonces aplicable el principio del rendimiento
equimarginal. Este principio seala que con factores de produccin limitados;
se deben de dividir la tierra, la mano de obra y el capital entre las diferentes
actividades o factores fijos de la empresa agropecuaria, para producir el ms
alto ingreso de esos factores limitados. Es decir, para maximizar la
satisfaccin proporcionada por un factor de produccin, se debe de distribuir
este entre las diferentes necesidades, de tal manera, que la utilidad marginal
sea igual en todos los casos. Por ejemplo, si un administrador observa que
una vaca produce ms leche que otra despus de un aumento en la
alimentacin, tiende naturalmente a alimentar ms al citado animal, hasta el
punto en que el factor alimenticio adicional d aproximadamente la misma
cantidad de produccin nueva en cada uno de los animales.

Aplicacin prctica agropecuaria.- Este principio puede Ilustrarse

mejor con un ejemplo, utilizando el factor capital como el factor limitado.
Supongamos que el productor agropecuario cuenta exclusivamente con
$15,000.00 de capital para ser invertidos en la compra de fertilizantes el
cual va a ser aplicado en diferentes cultivos: maz, heno y avena, que
sern usados para alimentar al ganado. La tabla 2-1 ilustra la
produccin en dlares ($) de cada uno de los cultivos en relacin a cada
unidad de factor capital aadida (marginal) de $2,500.00 del fertilizante
aplicado. Analizando esta tabla, vemos que de acuerdo con el "principio
de los rendimientos decrecientes", el productor agropecuario debera de,
invertir $15,000.00 'de fertilizante en el cultivo de maz, $12,500.00 en el
de heno y $10,000.00 en el de avena, con la finalidad de llegar al "punto
mximo de redituabilidad". Sin embargo, dijimos que el productor
agropecuario se encuentra limitado a $15,000.00 para ser invertido en
fertilizante.

TABLA 2-1
RENDIMIENTOS OBTENIDOS POR CADA UNIDAD MARGINAL DEL
FACTOR CAPITAL ($2,500.00) INVERTIDO EN FERTILIZANTES
(DATOS HIPOTTICOS)

Lnea Inversin en
No. Fertilizante Maz Heno A vena
I 1ros. $2,500.00 $7,500.00 $8, 125.00 $6,250.00
2 2dos. $2,500.00 ($ 5,000.00) $7,125.00 '$6.875.00 $5,625.00
3 3ros. $2,500.00 ($ 7,500.00) $6,000.00 $5,62.00 $4,375.00
4 4tos. $2,500.00 ($10,000.00) $5,000.00 $4,375.00 $2,500.00*
5 5tos. $2.500.00 ($12.500.00) $3,750.00 $2.500.00* $1,875.00
6 6tos. $2.500.00 ($15,000.00) $2,500.00* $1.250.00 $ 625.00
7 Total $15,000.00 $31,875.00 $28,750.00 $21,250.00
* Punto mximo de redituabilidad.
MORTENSON, W. P.

El "principio de rendimiento equimarginal" indica colocar los factores

limitados (en este caso capital en pesos) en la actividad de la empresa
agropecuaria donde produzca el mayor ingreso. De esta manera, el
productor agropecuario debe de distribuir los .primeros $2,500.00 en el
cultivo de heno, los segundos $2,500.00 en el de maz, los terceros
$2,500.00 en el de maz los cuartos $2,500.00 en rl heno, los quintos
$2,500.00 en el de avena y los sextos $2,500.00 en el de maz (ver tabla
2-2). Esta distribucin producir un rendimiento total de fertilizantes
$8,125.00 + $7,500.00 + $7,125.00 + $6,875.00 + $6,250.00 +
$6,000.00 o sea en total $41,825.00. Esta cantidad total equivale a
$10,000.00 ms que si todo el fertilizante se hubiera utilizado en el
cultivo de maz.
Realmente en nmeros totales, ms del costo del fertilizante se
recobrara si colocsemos los $15,000.00 de fertilizante en cualquiera
de los 3 cultivos. Sin embargo, el productor agropecuario tiene el
objetivo de obtener el rendimiento mximo de redituabilidad y no
nicamente en rendimiento redituable.
La tabla 2-2 enlaza conjuntamente los 2 principios econmicos hasta
ahora analizados. El principio de los rendimientos decrecientes
indicando el punto mximo de redituabilidad (P.M.R.) y el principio del
rendimiento equimarginal sealando como hace ms redituable la
inversin del factor capital limitado ($15,000.00).

TABLA 2-2
Lnea Inversin en
No. Fertilizante Maz Heno A vena
I los. $2,500.00 2$7,500.00 1 $8, 125.00 5$6,250.00
2 2os. $2,500.00 ($ 5,000.00) 3$7,125.00 '1.$6.!J75.00 $5,625.00
3 3ros. $2,500.00 ($ 7,500.00) 6$6,000.00 $5,62.00 $4,375.00
4 4tos. $2,500.00 ($10,000.00) $5,000.00 $4,375.00 $2,500.00*
5 5t. $2.500.00 ($12.500.00) $3,750.00 $2.500.00* $1,875.00
6 6tos. $2.500.00 ($15,000.00) $2,500.00* $1.250.00 $ 625.00
7 Total $15,000.00 $31,875.00 $28,750.00 $21,250.00
* Punto mximo de redituabilidad.
MORTENSON, W. P.

Si el productor agropecuario tuviera a disposicin una cantidad

limitada de capital hubiera sido ms redituable invertir $15.000.00 de
fertilizante en el cultivo de maz, $12,500.00 en el heno y $10,000.00 en
el de avena, osea un total de $ 37,500.00. Pero teniendo el factor capital
limitado a solamente $15,000.00 el productor agropecuario obtendr un
mayor ndice de redituabilidad, aplicando $7,500.00 de fertilizante en el
cultivo de maz, $5,000.00 en el heno y $2,500.00 en el de avena.
Costo de oportunidad.- El principio de rendimiento equimarginal est
vinculado al principio del costo de oportunidad, entendindose por este ltimo,
el valor de un factor de produccin en su mejor alternativa de uso.

3. Principio del Costo de Oportunidad

Concepto.- Este principio se refiere al Ingreso que se deber ceder debido al

hecho de que un factor de produccin es substrado del mejor uso alternativo.

Explicacin.- Cuando un productor hace uso de un factor para producir ciertos

productos quiere decir que ese factor no se podr usar para producir otros
productos. Es decir, este principio considera al costo de adquisicin de bienes
como la necesidad de abandonar el disfrute de otros bienes; si un factor se
emplea para lograr un producto, no es posible emplearlo en el logro de otros
productos, por lo tanto, el costo de un producto es el valor de alternativas
abandonadas. Por ejemplo: El costo de emplear la tierra cultivable en una
explotacin agropecuaria para plantar digamos, cebada, es el valor de las
cosechas alternativas que hubieran podido cultivarse en su lugar. O bien, el
costo de emplear los factores de produccin, para criar conejos, es el valor de
otro tipo de crianza que hubiera podido llevarse a cabo en su lugar.

El Costo de oportunidad se aplica tambin a los factores que se compran. Los

fondos de un productor agropecuario son limitados. Ordinariamente l no es
capaz de comprar todos lo factores de produccin que desea. Por ejemplo, si
un productor debe pagar $75.00 por un insecticida, l puede no utilizar este
precio al determinar si la aplicacin del insecticida, l puede no utilizar este
precio al determinar si la aplicacin del insecticida es benfica. Si los $75.00
que l paga por el insecticida le dieron un ingreso neto de $250.00 en el caso
de usarlos para comprar un aditivo alimenticio para su ganado y l encuentra
que no es posible los dos, el productor agropecuario, de hecho, paga un Costo
de oportunidad de $250.00 por el uso del insecticida.
El Costo de oportunidad de un factor puede tomar otros valores segn el
punto de vista del productor agropecuario. Cuando consideramos una
explotacin agropecuaria, el Costo de oportunidad para el trabajo de la
familia, es el ingreso que la familia podra ganar por su trabajo en otro empleo.
Cuando no hay otras alternativas para la familia, el valor de su trabajo en usos
no agropecuarios es cero. Por otro lado, al determinar el costo de oportunidad
de trabajo por una empresa agropecuaria individual, el cargo relevante del
trabajo de la familia es la cantidad de ingreso predeterminado al traspasar este
trabajo a otra actividad. El Costo de oportunidad por trabajo en este caso,
desde luego, ser mayor que cero.

Aplicacin prctica agropecuaria.- La adopcin del principio del costo de

oportunidad ofrece las siguientes ventajas:

A) Proporciona la informacin esencial que permite a los productores tomar

las medidas administrativas necesarias. Siguiendo este principio, se carga
o se acredita al mismo tiempo en las cuentas de todas las actividades de la
explotacin, el valor, respectivamente, de los factores de produccin y de
lo producido. De esta forma, comparando el valor del producto (lo
producido) con el de los factores de produccin (Costo de oportunidad) el
productor puede determinar:

a) Si es ms lucrativo efectuar algunas actividades agropecuarias para

obtener en la misma explotacin los servicios y suministros necesarios, o
si conviene ms conseguirlos fuera.
b) Si es ms ventajoso utilizar los suministros en la misma explotacin para
aumentar la produccin o si es mejor venderlos inmediatamente.
c) Las actividades ms provechosas que habra que ampliar y las que habra
que reducir o quiz eliminar.
Si debido a la mala administracin o a condiciones desfavorables, el valor
de mercado de lo producido por determinada actividad de la explotacin
(ejemplo: Produccin de alimentos que sern utilizados dentro de la
 explotacin), fuese inferior al valor de los elementos necesarios para la
produccin, es muy importante que tales hechos sean sealados a la
atencin del productor. Cargar el alto costo de produccin de una
actividad, digamos, la referente a la cebada, a otra actividad, leche, por
ejemplo, indudablemente confundir los hechos y demorar la adopcin de
las medidas oportunas.

Por otro lado, si la administracin y los recursos de una determinada

explotacin agropecuaria son tales que se pueden producir piensos y
forrajes baratos y con utilidad y que, en cambio, la produccin de leche no
es lucrativa. Evidentemente es ms ventajoso para el productor sembrar
piensos y forrajes para la venta que dedicarlos a la produccin de leche,
actividad que habra que subvencionar con el bajo costo de los alimentos
para el ganado.

Uno de los argumentos para justificar el costo de produccin de un artculo

de la explotacin para determinar el costo de produccin de otro, es que el
primero no tiene salida en el mercado y se produce solamente para
emplearse en la misma explotacin y en consecuencia, no puede
determinarse su valor de mercado. Pero aun cuando este argumento fuera
cierto, siempre podr determinarse el Costo de oportunidad, o valor de
mercado, del producto de la explotacin con arreglo de mercado del
sucedneo ms afn que el productor tendra que procurase si no obtuviera
ese producto en la explotacin.

B) El principio del costo de oportunidad permite efectuar estudios de costos

limitados a determinado sector de la empresa agropecuaria.

Si el costo de un producto agropecuario se determina a base de los costos

de otros productos y servicios de la explotacin que intervienen en su
produccin, es evidente que hay que calcular los costos de todas las
actividades de la explotacin, ya se quiera determinar el costo de
 produccin de u no slo o de varios productos. Pero si se aplica el
principio del costo de oportunidad, puede determinarse y analizarse este
costo en relacin con una sola actividad de la explotacin y no es
necesario recopilar informacin acerca del costo de todas las dems.

Costos de produccin.- Despus de haber analizado el principio del costo de

oportunidad, consideraremos ahora una perspectiva ms amplia acerca de los
Costos de oportunidad, consideraremos ahora perspectiva ms amplia acerca
de los Costos de produccin, composicin, clasificacin, prorrateo entre
productos, mtodo de analizar los costos de produccin, economas de
escala, deseconomas de escala y maximizacin del ingreso.

Composicin de los costos de produccin.- En los Costos de produccin

estn comprendidos los materiales y servicios de muy diversa ndoles que
intervienen en el proceso de produccin. Para que un estudio sobre costos de
produccin sea valedero, debe ponerse mucho cuidado en identificar y
clasificar sistemticamente todos los componentes de los costos. Determinar e
indicar slo una cifra como costo total de produccin o determinar este costo a
base de informacin incompleta, no servira para mucho.

En los costos de produccin de una actividad agropecuaria se incluyen:

a) La tierra, las mejoras de la tierra y los edificios.

b) La mano de obra inclusive la contratada en forma temporal.
c) La maquinaria, el equipo y las herramientas.
d) Los materiales como semillas, estircol, abonos, insecticidas, etc.
e) El trabajo animal.
f) Piensos y forrajes (concentrados y piensos vastos).
g) Mantenimiento de manadas o rebaos.
h) Servicios de mejoramiento, servicio veterinario, etc.
 i) Derechos de inscripcin y cuotas como socio de instituciones de diversa
ndole (Confederacin Nacional Ganadera, Uniones Regionales y
Asociaciones Locales, etc.)

Los costos de produccin pueden tambin agruparse con arreglo a las

operaciones efectuadas. En los costos de produccin de una actividad
agropecuaria se incluirn:

a) Preparacin del terreno

b) Riego
c) Campaas contra insectos y enfermedades.
d) Pastoreo.
e) Mejoramiento gentico.
f) Ordeo, recoleccin de huevo, etc.
g) Transporte.
h) Almacenamiento.

Hay diversas desde luego, otras maneras de distinguir y agrupar los costos de
produccin. El alcance de la clasificacin depender de las necesidades
particulares o de los objetivos que persigue el administrador.

Clasificacin de los costos de produccin.- La economa agropecuaria

analiza las siguientes categoras de costos de produccin: costos totales y
costos unitarios (parciales).

Costos totales.- Importantes en el anlisis de produccin y precios en el corto

plazo; se distinguen tres conceptos de costos totales: costo fijo total (CFT),
costo variable total (CVT) y costo total (CT).

Costo fijo total.- Representa el gasto total en que se incurre aunque no

se produzca nada. Por ejemplo, si la empresa agropecuaria usa cierta
maquinaria, que es de su propiedad, se tendr que considerar un costo
de amortizacin, en el perodo que se espera sta sea til a la empresa.
En este caso los costos de amortizacin corresponden a una cantidad
fija por unidad de tiempo y son independientes del nivel de produccin.

Costo variable total.- Representa todas las partidas del costo total,
salvo las del costo fijo, como, por ejemplo, las materias primas, salarios,
medicinas, etc.

Costo total.- Representa la suma de los costos fijos totales ms los

costos variables totales. Siempre por definicin: Costo total = costos fijos
totales + costos variables totales. El costo total tiene inters para la
empresa agropecuaria en la determinacin de los ingresos netos de la
misma en un periodo de produccin determinado. Para obtener este
ingreso neto, los costos totales se substraen en los ingresos totales. No
obstante este tipo de anlisis es de poca ayuda en la toma de decisiones
de la empresa y no indica la cantidad ptima de factores que pueden
aplicarse a los factores fijos. Son los costos unitarios los que realmente
ayudan al administrador de empresa agropecuarios en el proceso de
tomar decisiones.
Costos unitarios.- Representa al costo por unidad de producto. Se derivan de
los costos totales y requieren la misma informacin. Los costos unitarios son
los siguientes: costo fijo promedio (CFP), costo variable promedio (CVP), costo
promedio total (CPT) y costo marginal (CM). (Ver cuadro).

Costo fijo promedio.- Se obtiene dividiendo los costos fijos totales (CFT)
entre el producto total logrado (Y) a un nivel de produccin dado:

CFP
CFP =
Y

Al aumentar la produccin de la empresa, el costo fijo promedio

disminuye. Los costos fijos totales no varan si se aumenta el nivel de
produccin. Por lo tanto, a mayor nmero de unidades de producto, los
costos fijos promedios disminuyen debido a que una cantidad fija se
divide por una cantidad mayor. Consecuentemente, la curva de costo fijo
promedio es descendente hacia la derecha en toda su trayectoria.
Mientras que el producto por unidad de tiempo aumenta, la curva de
costo fijo promedio se aproxima al eje de las abscisas, pero jams se
une a ellas. Este hecho explica por que ciertas empresas que tienen
elevados costos fijos, tratan de obtener el mayor producto posible.

Costo variable promedio.- Se obtiene dividiendo los costos

variables totales (CVT) entre el correspondiente nivel de produccin (Y):

CVT
CVP =
Y

La curva correspondiente tiene generalmente forma de "U". Esto se

puede explicar por medio de un ejemplo en donde en una planta de
escala fija, la mano de obra es el nico factor de produccin variable. Si
slo se utiliza un empleado, la produccin sera pequea; si se utiliza un
segundo empleado, ambos pueden producir ms del doble del trabajo en
un ao. Es decir, el producto promedio de trabajo aumenta con el
empleo de un trabajador adicional. Al duplicar el costo variable (mano de
obra) se obtiene ms del doble en la produccin y consecuentemente el
costo por unidad de producto (costo variable promedio) disminuye. Si se
utiliza una cantidad suficiente de empleados como para llegar a la etapa
II de la produccin, el producto promedio por trabajador disminuir, o
sea, los costos variables promedios aumentan.

Costo promedio total.- Los costos promedios totales para un

determinado nivel de produccin se obtienen mediante la suma de los
costos fijos promedios v los costos variables promedios:

CT
CPT = oCPT = CFP + CVP
Y

Grficamente la curva de costo total promedio tiene forma de "U", la cual

depende de la eficiencia con que se utilicen los factores de produccin
variables.

Costo marginal. Es el costo adicional necesario para aumentar la

produccin en, una pequea cantidad, por ejemplo, una unidad. Debido
a que los costos fijos no varan con la produccin, los costos marginales
se refieren al cambio en los costos variables totales cuando vara la
produccin. En la prctica, ser el comportamiento de los costos
marginales el que determine el curso de los costos variables promedios,
pues si el costo adicional aumenta, los costos variables promedios
tambin se elevarn.

Relacin entre el cosi marginal, cosi promedio total y el

costo variable promedio.- La curva de costo marginal tiene una
relacin con la curva de costo promedio total, la cual se deriva de la
curva de costo total. En el grado en que la produccin aumenta, la curva
de costo promedio total decrece y el costo marginal es menor que el
costo promedio total. Se alcanza un punto donde el costo promedio es
 mnimo y es igual al costo marginal. Las curvas de costo promedio total y
costo promedio variable descienden cuando la curva de costo marginal
est por debajo de ellas y aumentan cuando la curva de costo marginal
est por encima de ellas. La continuidad de las curvas de costo indica
que el factor de produccin variable y el producto son divisibles. (Ver
cuadro).

Costos a corto y a largo plazo.- En teora econmica tambin pueden

dividirse los costos de produccin en relacin a los periodos de planeacin en:
costos a corto plazo y costos a largo plazo.

Costos de produccin de un perodo a corto plazo.- Son los

costos de produccin en un periodo que es lo suficientemente amplio para
permitir los cambios deseados en la produccin sin alterar el tamao de la
explotacin. Por ejemplo, en una granja avcola, durante el corlo plazo, puede
ser posible, incrementar el nmero de pollos para asar variando la cantidad
de trabajo utilizada. Se pueden utilizar dos o tres turnos de trabajo para
incrementar la produccin. Algunos costos son fijos y otros pueden ser
variables.

Costos de produccin, de un perodo a largo plazo.- Son los

costos de produccin en un periodo que es lo suficientemente largo para
cambiar la produccin, ya sea alternando el tamao de la explotacin o
llevando a cabo una utilizacin ms o menos intensiva de la explotacin
existente. Por ejemplo, en una granja avcola, durante el largo plazo, el nmero
de pollos para asar puede ser modificado, ya sea aumentando el tamao de la
planta o incrementando el nmero de trabajadores. En este periodo todos los
factores de produccin son variables, por tanto, todos los costos son variables.
El costo promedio en este periodo es aqul que puede lograr el avicultor al
producir una cantidad cualquiera cuando dispone del tiempo y capital
necesarios para hacer los ajustes requeridos.
Costos explcitos e implcitos.- Tambin la teora econmica seala que los
costos de produccin de una empresa pueden dividirse en: costos explcitos y
costos implcitos.

Costos explcitos.- Se denomina as a los factores de produccin

comprados o alquilados por la empresa. Por ejemplo, los pagos por
materias primas, gastos generales, sueldos, etc.

Costos implcitos.- Son aquellos de recursos propios que

frecuentemente se pasan por alto cuando se computan los gastos de la
empresa. Por ejemplo, cuando al dueo de una empresa agropecuaria
no se le asigna ningn sueldo, pero toma parte de la "utilidad" de la
explotacin como pago por su trabajo. Otro ejemplo, son los beneficios
obtenidos por los propietarios de una explotacin sobre sus inversiones
en maquinarias, herramientas y otros bienes. En trminos generales lo
que se denomina "gastos" de la empresa incluye solamente los costos
explcitos. Pero el costo de produccin, desde el punto de vista del
economista agropecuario difiere del concepto de "gastos" que se emplea
en la contabilidad de la empresa.

Prorrateo de los costos (le produccin entre coproductos.En muchas

actividades de una empresa agropecuaria se obtiene ms de un producto.
Consecuentemente surge el problema de prorratear el costo total entre los
diferentes coproductos, una vez que se ha determinado el costo total de
produccin de determinada actividad. Por ejemplo, la actividad lechera produce
no slo leche y productos lcteos sino tambin terneros y estircol. La
actividad avcola produce huevos, gallinaza y pollos, y la crianza de ovejas
rinde lana e igualmente carne de carnero.
Hay dos mtodos posibles de prorrateo;
El primer mtodo consiste en establecer las razones entre los distintos co-
productos a base de su valor relativo. Ejemplo: asignar 1/7 del costo total de
produccin a la paja y 6/7 a los granos de avena.
El segundo mtodo consiste en deducir al costo total de produccin el valor de
todos los subproductos, por ejemplo, la piel del cerdo, la utilidad de las
pezuas, todo esto aprovechado a nivel industrial, a fin de establecer el costo
de produccin del producto principal, que es la carne de cerdo. Para estos
casos es indispensable conocer cules son los productos y subproductos
agropecuarios pues a veces se presta a errores de clasificacin. Sabemos que
la vaca produce leche (producto de la vaca), la leche producir crema, queso,
mantequilla (productos de. la leche), ahora bien como subproductos de la leche
se consideran la casena, el suero, etc., y como la vaca va a producir carne,
esta ser su producto y los subproductos de la vaca sern la piel,
cuernos, pezuas, etc. A su vez los productos de la carne de vaca sern la
harina de carne, extracto de carne, etc.

Mtodo de analizar los costos de produccin. En la mayora de los

estudios sobre costos, se calculan las medidas aritmticas para indicar el costo
promedio de produccin por unidad en la regin. Muchos economistas
agropecuarios ponen en duda la validez de tales promedios, especialmente
cuando es pequeo el nmero de explotaciones incluidas y cuando las
muestras no se eligen con arreglo a procedimientos admitidos. Sin embargo,
puede ocurrir que haya razones concretas para calcular el costo promedio de
produccin, por ejemplo, cuando la ley exige esos promedios para los controles
de precios y los subsidios a la agricultura y la ganadera.

Es frecuente que se calculen los porcentajes para mostrar la composicin y el

valor relativo de las diversas clases y grupos de costos de produccin. Es
evidente que deba prestarse mayor atencin al control de aquellos renglones
que tengan mayor importancia. Por ejemplo, la alimentacin y la mano de obra.
Son 2 partidas importantes en los costos de produccin de una empresa de
produccin caprina, en la que tambin sern importantes los costos de
mantenimiento, medicinas, minerales, etc. Sin embargo, la importancia relativa
de cada partida del costo vara mucho segn el tipo de actividad agropecuaria
de que se trate.
 En el cuadro 3-1 puede observarse el porcentaje aproximado de costos en las
diferentes empresas agropecuarias, principalmente en algunos estados del
Norte de Mxico, las qu se asemejan en algunos aspectos a empresas del
mismo tipo en los estados del Centro y del Sur. Al analizar el cuadro
observamos cmo el porcentaje de costos vara dependiendo del tipo de
actividad de que se trate.
Las cifras porcentuales sealadas en el cuadro 3-1, son tiles para efectuar
comparaciones entre distintos productores. Pueden tambin utilizarse para las
comparaciones anuales destinadas a medir el progreso relativo de la
administracin en lo que respecta a los distintos factores de la produccin. Los
porcentajes o razones pueden calcularse ya sea a base de los costos totales
de produccin o del valor total de la produccin.
Como los costos totales de produccin difieren mucho entre los distintos Y
numerosos productores del sector agropecuario, y como la suma de los
porcentajes de todos los grupos de costos calculados sobre esa base deben
corresponder a la unidad de cien, una cifra porcentual elevada para costos de
la mano de obra en una determinada explotacin, no significa necesariamente
un costo elevado de la mano de obra o una baja eficiencia de sta, ello puede
obedecer a un costo total de produccin bajo y el costo de la mano de obra tal
vez no sea proporcionalmente tan bajo como los otros costos.

CUADRO 3-1
PORCENTAJE APROXIMADO DEL COSTO TOTAL CORRESPONDIENTE
A: %
Servicio veterinario,
Cuidado de
Alimentaci Mano de gastos de
Actividad agropecuaria las praderas
n obra mantenimiento y otros
y agostadero
servicios
1. Bovinos productores de leche. 50 20 30 -
2. Bovinos productores de carne;
nivel tabulado. 55 20 25 -
3. Bovinos productores de carne;
nivel agostero. 20 15 15 50
4. Gallinas de postura. 60 15 25 -
5. Pollos de engorda 65 15 20 -
6. Porcinos 70 10 20 -
7. Rebaos de ovinos. 30 05 20 45
8. Caprinos. 20 05 20 55
9. Equinos (de cra y estima) 45 25 30 -
10. Conejos 60 20 20 +

AGUILAR VALDES, ALFREDO.

Economas y deseconomas de escala. Entre los factores que se deben

utilizar para comprobar la existencia y el grado de relacin con los costos de
produccin se incluyen las tasas de produccin (litros de leche por vaca,
huevos por gallina, etc.), la utilizacin y eficiencia de la mano de obra, los
procedimientos de explotacin, las normas de comercializacin y el "tamao de
la empresa" (escala de operaciones) el cual puede dar lugar a economas o
deseconomas de escala.

Economas de escala.- Son las ganancias en la produccin y/o en los costos

resultantes del aumento del tamao de la empresa agropecuaria. Dados los
precios a que una empresa puede comprar los factores de produccin, surgen
economas de escala si el aumento de la cantidad de factores de produccin es
menor en proporcin al aumento de la produccin. De modo alternativo, los
costos por unidad de produccin pueden descender debido a que los precios
de los factores tambin bajan si se compran en grandes cantidades. Las
economas de escala pueden ser:

Economas internas de mercado (pecuniarias).- Son aquellas

asociadas con la compra de factores de produccin en gran escala. Es
posible obtener mejores precios al comprar grandes cantidades de un
factor de produccin que cuando se compran pequeas cantidades para
empresas individuales.
Economas internas tcnicas.- Reduccin en el costo debido
principalmente a la indivisibilidad de los factores de produccin a medida
que se aumenta el tamao de la empresa agropecuaria y la produccin.
La utilizacin de tcnicas de trabajo simplificado y la divisin del trabajo
representan un ejemplo. Una economa similar se obtiene cuando el
tamao se aumenta por el uso de diferentes niveles o formas de factores
fijos. El fenmeno de disminucin de costos se presenta cuando la
disminucin de los costos fijos unitarios es mayor que el aumento de los
costos unitarios variables. La indivisibilidad tambin se presenta en el
sentido de que es posible el uso de mayor maquinaria en empresas
agropecuarias de gran tamao, siendo imposible
usarla en empresas pequeas. Los costos de maquinaria pequea son
relativamente mayores que los costos de operar maquinaria ms grande.

Economas externas de mercado. Se presentan en relacin con los

costos de la empresa agropecuaria individual cuando el numero y el
tamao de las empresas en un rea determinada son tales que la
capacidad de los silos, molinos, carreteras, sistemas de transporte,
canales de mercado, etc., permiten rebajar los costos de venta de los
productos. La organizacin de las cooperativas de mercado o empresas
procesadoras tambin pueden contribuir a rebajar los costos de
comercializacin de los productos.

Economas externas tcnicas. Se presentan fuera de la empresa

agropecuaria individual donde el mayor nmero de hectreas en
produccin en una zona, ayuda a que ciertos servicios, como asistencia
tcnica, control de plagas y enfermedades, etc., permitan un mayor
producto por unidad de factor de produccin. Otro grupo de economas
externas tcnicas se presentan en los distritos de riego y proyectos de
drenaje, los diques de irrigacin o los canales de drenaje representan
grandes costos que no pueden, o difcilmente pueden ser llevados a
cabo por un productor agropecuario individual, quien tendra que hacer
 grandes desembolsos. Al aumentar el nmero y tamao de las
empresas que usan un dique o un canal de irrigacin, la indivisibilidad de
las instalaciones hace que los costos fijos puedan repartirse entre un
mayor producto.
Las economas externas tcnicas son posibles a medida que el tamao
se aumenta bien sea a travs de ajustes de proporcionalidad o de
escala.

Deseconomas de escala. Condiciones internas o externas de

una empresa que explican el crecimiento de los costos (medios) debido a un
aumento en la escala de operaciones. Las deseconomas de escala pueden
ser:

Deseconomas internas de mercado (pecuarias). Se presentan, por

ejemplo, en explotaciones agropecuarias en donde se emplea la
totalidad de la mano de obra disponible en la zona y es necesario
emplear gente de fuera de ella pagndoles mayores salarios: Esta
situacin se presenta como la inversa de. la descrita en las economas
internas de mercado cu la cual las compras en eran escala permitan
rebajas de los precios. En este caso la demanda por un factor de
produccin dado hace que ste se torne escaso haciendo subir su
precio.

Deseconomas internas tcnicas. Aparecen cuando las funciones de

administracin (direccin y control) y espacio se vuelven limitantes y
hacen disminuir la productividad de los factores de produccin. Otro tipo
se presenta con la incertidumbre o riesgo de factores como las plagas y
zoonosis.
Otro ejemplo se presenta tomando como factor de produccin fijo la
maquinaria, el cultivo de mayor nmero de hectreas sembradas
sucesivamente hace que la productividad disminuya, porque al agregar
ms y ms hectreas el tiempo oportuno de cultivo y siembra en relacin
 con la disponibilidad de mano de obra, das de trabajo y maquinaria es
limitado.

Deseconomas externas de mercado (pecuniarias). Surgen

cuando todas las empresas agropecuarias aumentan su demanda por
fertilizantes, pesticidas y otros servicios dentro de las industrias
competitivas. Este uso de factores de produccin adicionales por parte
del productor agropecuario es posible solamente a mayores precios por
los factores lo cual hace que los costos unitarios de produccin se
aumenten.

Deseconomas externas tcnicas. Se presentan en proyectos de

irrigacin en donde se llega a un punto en el cual el uso de mayores
cantidades de agua por un productor agropecuario causa prdidas en la
disponibilidad de este factor de produccin para otros productores. Esto
es ms visible en proyectos de irrigacin por bombeo en donde el uso de
mayores cantidades de agua para irrigacin hace que el nivel fretico
sea ms bajo y as el costo de bombeo para otros productores
agropecuarios individuales ser mayor. La creacin de lluvia artificial
puede causar tambin deseconomas externas tcnicas. En el caso de
suelos erosionados, una explotacin individual puede obtener reduccin
en sus rendimientos a causa de las corrientes de agua que origina
crcavas por el agua de lluvia que corre de una explotacin
agropecuaria a otra.

Maximizacin del ingreso. Es uno de los objetivos fundamentales del

productor agropecuario que implica una comparacin entre ingresos y costos
totales a varios posibles niveles de produccin. Los conceptos de ingreso
total, medio y marginal son:

Ingreso total. Suma total de dinero que recibe una empresa

agropecuaria por la venta de sus productos, o sea, el ingreso bruto.
 Ingreso medio. Es igual al ingreso total dividido por el nmero de
unidades de producto vendidas para obtener as el promedio de ingreso
por unidad.

Ingreso marginal. Es el incremento experimentado por el

ingreso total al elevar la produccin en una unidad.
Los diferentes conceptos de costos fueron analizados anteriormente.

Condiciones necesarias para la maximizacin. Las condiciones necesarias

para lograr la maximizacin del ingreso se pueden establecer en trminos de
ingreso marginal y costo marginal. Cuando la produccin ha alcanzado el
punto en que el ingreso de cada factor de produccin adicional es igual al
costo adicional, la produccin habr alcanzado el punto que representa una
satisfaccin ptima para los intereses del productor agropecuario.
En esta fase el productor habr resuelto tambin el problema de combinar los
factores de produccin para obtener el producto lo ms econmicamente
posible. Por ejemplo, un productor agropecuario tender a aumentar su
produccin utilizando maquinaria y mano de obra mientras que el ingreso de la
produccin de una mquina o empleado adicional sea mayor que el costo
marginal, pero dejar de usar ms mquinas en el punto en que una mquina
adicional que le cueste $50,000.00 anuales de funcionamiento le produzca
solamente $45,000.00, y de modo similar, dejar de alquilar ms trabajo,
cuando un empleado adicional que le cueste $75,000.00 anuales, nicamente
aada $70,000.00 al valor de la produccin. Surgir una prdida en el
producto marginal y por lo tanto, los beneficios globales descendern si la
produccin se lleva ms all del punto en que el costo de la produccin
marginal es mayor que el ingreso de la produccin adicional.

Medicin de los ingresos agropecuarios. Generalmente los productores

agropecuarios reciben las remuneraciones por sus trabajos en 2 formas
diferentes.
A) Entradas en efectivo procedentes de las ventas y
 B) Privilegios agropecuarios inherentes al empleo de los productos y
edificios de la empresa, por los miembros de la familia del mismo productor
agropecuario.

Es importante que se haga esta distincin entre estas dos clases de ingresos
agropecuarios. Los investigadores en administracin agropecuaria
generalmente denominan "producto o utilidades" de la explotacin a los
ingresos agrcolas y ganaderos en efectivo, y "ganancias o entradas" a los
ingresos totales de la empresa incluidos los emolumentos o prerrogativas
obtenidas.
El producto de la empresa o ingresos agropecuarios en efectivo, son la medida
de la capacidad del productor agropecuario para obtener bienes y servicios no
producidos en la explotacin. As pues, dicho producto constituye
la base de la economa moderna de intercambio, y puede ser estudiado aparte
de los otros -ingresos o privilegios agropecuarios.
Tericamente, los ingresos en efectivo expresan el grado de adelanto
econmico en materia de especializacin y divisin de la mano de obra. En
consecuencia, cuanto mayores son los ingresos en efectivo o mayor la
proporcin de stos en el total de los ingresos agropecuarios incluidos los no
monetarios, ms prspero es el productor agropecuario en comparacin con
los dems.
En general esta afirmacin es cierta cuando se efectan comparaciones entre
diferentes sociedades o economas, pero cuando se realizan entre varios
productores agropecuarios de la misma sociedad, especialmente en las
regiones poco desarrolladas, tal asercin puede no ser vlida ya que segn las
observaciones, son los productores agropecuarios menos prsperos de una
comunidad y los ms llenos de problemas los que habitualmente venden la
mayor parte o la totalidad de sus productos inmediatamente despus de
lograrlos y ms tarde compran ese mismo producto poco a poco, a precios
ms elevados. En cambio, los productores agropecuarios ms acomodados y
prsperos venden slo en el momento oportuno y lo que venden no tienen que
volverlo a comprar ms tarde.
De todas maneras, los ingresos en efectivo (o las utilidades de la empresa)
representan slo una parte y, en la mayora de las zonas poco desarrolladas es
pequea, del total de los ingresos agropecuarios. Los estudios realizados en
esas regiones han revelado ano tras ano que las utilidades netas fueron
negativas, no obstante lo cual, los productores agropecuarios continan
desarrollando
sus actividades. Por tanto, es aconsejable utilizar el concepto de "entradas o
ganancias agropecuarias", en el cual se incluyen tambin los ingresos no
monetarios para indicar el total de los ingresos y medir el grado de prosperidad
de los productores agropecuarios en las regiones poco desarrolladas de
nuestro pas.
Para efectuar comparaciones entre empresas agropecuarias, las ganancias de
la empresa deben tener el mismo alcance para todos los productores; sin
embargo, algunos, no solamente son propietarios de las explotaciones sino
tambin de otro capital de diversa actividad. Hay otros, en cambio, que slo
son dueos del capital en explotacin, pero no de la explotacin. Finalmente
hay otros ms que son arrendatarios, que explotan la empresa arrendada con
capital proporcionado por otros. En consecuencia, algunos propietarios no
pagan alquiler ni inters, en cambio otros que no son propietarios de la
explotacin, pagan no slo alquiler sino tambin inters. El ingreso
agropecuario
de la primera clase de productor y propietario est constituido no slo por la
remuneracin de la mano de obra, sino tambin por la renta de su propia tierra
y los edificios y el inters sobre sus otras inversiones. En los ingresos
agropecuarios del segundo grupo de productores (no propietarios) no se
incluye la renta de la tierra y los edificios, y en el tercer grupo se excluyen tanto
esta renta como los intereses. Es, por tanto, evidente, que cuando se
comparan los ingresos de distintos empresarios, con el propsito de medir el
xito relativo de sus explotaciones agropecuarias, deben efectuarse reajustes
a fin de situarlos sobre una base comn.
Algunas empresas las explotan los mismos propietarios agrcolas y ganaderos;
en otras colaboran en la explotacin adems del productor, sus hijos,
hermanos u otros parientes.
En consecuencia, los ingresos de algunas empresas representan slo la
remuneracin de la mano de obra y el trabajo de administracin del propietario,
en tanto que los ingresos de otras, incluyen las remuneraciones y los
salarios de la dems mano de obra gratuita de la explotacin.
Para las comparaciones entre explotaciones, habr que reducir los ingresos
totales de las explotaciones con distinta cantidad de empleados o trabajadores
o una base comparable.
Existen dos mtodos para convertir el ingreso agropecuario a una base que
permita las comparaciones entre explotaciones distintas: El mtodo residual y
el mtodo de partes proporcionales;

Mtodo residual. En este mtodo se atribuye a la tierra y a las

inversiones de propiedad del productor, un costo por alquiler e intereses
y a toda la mano de obra familiar, no remunerada empleada en la
explotacin (exceptuando al mismo productor), un costo por salarios.
Sustrayendo el costo de alquiler e inters del total de las ganancias de la
explotacin se determina el total de las entradas de los trabajadores de
la misma. A su vez, de las ganancias de la mano de obra se deduce el
costo estimado del salario de la mano de obra familiar no remunerado.
Este residuo final se considera la retribucin por la mano de obra y el
trabajo de administracin del productor y su asesor tcnico-
administrativo, y en las comparaciones entre, explotaciones
agropecuarias sirve de medida del xito de la explotacin. A fin de
determinar por el mtodo, residual la relativa rentabilidad de las
inversiones agropecuarias se atribuye un costo por salarios no slo a la
mano de obra familiar no remunerada (en la mayora de los casos), sino
al trabajo del mismo productor, en esta forma del total de las ganancias
de la explotacin se deducen los costos de los salarios tanto de la mano
de obra familiar no remunerada como la del mismo propietario y se
obtiene la ganancia de las Inversiones en tierra, ganado y capital.
La objecin principal al empleo del mtodo residual es que el residuo
definitivo as determinado, es a menudo una cifra negativa, ya se trate
de las entradas por mano de obra y trabajo de administracin del
productor o de las ganancias de las inversiones de capital. A pesar de
ello, los productores agropecuarios de la regin continan trabajando la
tierra y criando su ganado ao tras ao. Estos bienes agropecuarios
tienen un valor preciso en el mercado y es mucha la gente de la regin
que est deseosa de hacer inversiones en ellos.
Buena parte de esta situacin se explica en algunos casos por la
deduccin del valor atribuido a la mano de obra familiar, la cual
generalmente no tiene otra oportunidad de empleo y es utilizada en la
explotacin solamente porque est disponible y no porque sea
indispensable. Para evitar elida situacin puede emplearse el mtodo de
partes proporcionales.

Mtodo de parles proporcionales. En este mtodo las ganancias

totales de la explotacin se reparten entre los distintos factores de
produccin fijada de antemano. Por ejemplo, en algunas regiones con
espritu cooperativista, se asignan a cada uno de estos factores: Tierra,
agua, semilla, ganado y mano de obra, un quinto del producto total de la
explotacin. Sin embargo, no es fcil elaborar normas equitativas ya que
no hay garanta alguna de que el sistema tradicional de reparticin
empleado en la regin sea equitativo. La parte correspondiente a las
ganancias por mano de obra puede dividirse en caso necesario entre los
trabajadores familiares no remunerados y el productor con arreglo a la
calidad y cantidad de trabajo aportado por cada uno. En esta ganancia
puede incluirse tambin el salario o "igual a mensual" del especialista en
administracin de empresas agropecuarias, ya que
su funcin primordial ser la de aumentar en los aspectos tcnicos y
administrativos el porcentaje de ganancias de la explotacin.
 Medicin, de ingresos. Entre los mtodos usados corriente-
mente para la medicin de algunos de los ingresos ms importantes,
pueden mencionarse los siguientes:

A) Ganancias por la iniciativa, mano de obra y la labor desarrollada con

fines de constante mejoramiento por parte del especialista en aspectos
tcnico-administrativos de la misma empresa agropecuaria.
B) Ganancias totales de la mano de obra de la explotacin
representadas por los ingresos de todos los trabajadores remunerados o
no, e incluyendo la mano de obra del productor propietario y el trabajo de
administracin. Se calculan sumando el costo de la mano de obra
contratada y el costo "estimado" de la mano de obra familiar entre el
trabajo de administracin del empresario y su asesor tcnico.

Frmula:

C.mo.c + Ce.mof .
Gt.mo. =
TA.Pe.

Gt = Ganancias totales
mo = Mano de obra
C = Costo
c = Contratada
mof = Mano de obra familiar
Ce = Costo estimado
TA = Trabajo de administracin
Pe = Productor-especialista

C) Ganancias de la mano de obra por unidad-hombre (equivalencia-

hombre). Se calculan stas, dividiendo las entradas de toda la mano de
obra de la explotacin calculadas segn el procedimiento antes
expuesto, entre la cantidad de unidades-hombre.
Frmula:

mo(exp lotacin)
G.mo.uh =
uh

G = Ganancias
uh = Unidades hombre
mo = Mano de obra

D) Ganancias de mano de obra por unidad productiva de trabajo-

hombre. Se calculan dividiendo las entradas de toda la mano de obra de
la explotacin entre el total de unidades productivas de trabajo-hombre,
es decir, las jornadas de trabajo normalmente necesarias para producir
cosechas forrajeras y criar animales productivos sin incluir los animales
de labor, con arreglo a las normas regionales.

Frmula:

mo(exp lotacin)
G.mo.uh =
T .uph

G.mo.uph = Ganancias mano de obra por unidad productiva de

trabajo-hombre

mo = Mano de obra

uph = Unidad productiva hombre

T = Total

E) Produccin agrcola y ganadera neta o ingresos sociales derivados de

la explotacin. En los ltimos aos se ha adaptado tambin el concepto
de la contabilidad social para determinar los ingresos agropecuarios. La
produccin agropecuaria llega a representar la suma neta de la riqueza
obtenida mediante la explotacin de la empresa y puede tambin
 denominarse "ingresos sociales". Se calcula restando del total de los
ingresos de la explotacin, el costo de suministros agropecuarios,
depreciacin de equipo y maquinaria, gastos vanos en relacin con los
cultivos forrajeros y el ganado (alimentacin, manejo, medicinas, servicio
veterinario, zootecnista, etc.), los gastos generales en efectivo de la
explotacin. En consecuencia se observa que la produccin
agropecuaria neta, representa los ingresos sociales netos de que
participan: el gobierno en forma de impuestos y contribuciones, los
propietarios en forma de renta e inversin, los organismos de crdito en
forma de inters sobre las inversiones y los empleos, mano de obra
familiar, propietario y administrador-tcnico en forma de salarios por
mano de obra.

F) Produccin agrcola por unidad de superficie de tierra. Sirve para

medir la productividad de la tierra de cultivo y se calcula dividiendo la
produccin agrcola neta entre el nmero de hectreas de la empresa.

Frmula:
Pan
Pa.Us =
H

Pa Us = Produccin agrcola por unidades de superficie

Pan = Produccin agrcola neta

H = Nmero de hectreas

Factores que influyen, en los ingresos agropecuarios. Muchos son los

factores que influyen en los ingresos agropecuarios, unos se encuentran dentro
del campo de accin del productor y otros no. Algunos repercuten
sobre los ingresos del propietario ano tras ao y otros determinan los niveles
relativos de ingreso de diversos productores dentro del mismo periodo de
tiempo.
Los factores que ms frecuentemente se han ensayado para determinar su
influencia sobre los ingresos de diversos tipos de agricultores-ganaderos son:
tamao de la explotacin agropecuaria, tasas de produccin, eleccin y
combinacin de actividades, intensidad de la produccin y eficiencia de la
mano de obra.
Algunos de estos elementos importantes en un lugar pueden no serlo en otro y
la eleccin de los ms adecuados para utilizarse en la preparacin de los
anlisis depende de las condiciones locales de la agricultura y ganadera.

Tamao de la explotacin agropecuaria. Hay varios modos

de medir la magnitud de la explotacin agropecuaria; la eleccin de la
medida ms apropiada depende del propsito de los anlisis y de las
actividades de la explotacin.

A) Medidas para explotaciones en que los cultivos son la fuente ms

importante de ingresos.

a) Superficie de la explotacin. Esta comprende todas las tierras

explotadas por el productor. Se calcula sumando la superficie total de la
tierra (incluyendo la de arrendamiento), adems comprende terreno con
tierras de temporal, riego, o bien agostadero, desde luego perfectamente
clasificadas. Ahora bien, en el caso de una explotacin de tipo
agropecuario, se da comnmente el caso de que la calidad de la tierra
varia mucho/por lo que resultar conveniente convertir las superficies de
las distintas clases de tierra a una base comparable conforme a normas
uniformes y considerar por ejemplo, cinco hectreas de tierras de
agostadero u ocho hectreas de terreno forestal equivaldran
aproximadamente a una hectrea de tierra temporal, y dos de temporal
equivaldran a una hectrea de riego.
 b) Superficie de cultivo. Esta es la superficie de la explotacin utilizad;
para los cultivos, pero se incluirn para su estudio inclusive los cultivo
mixtos, frutales, etc.

c) Superficie cultivada. Esta difiere de la superficie de cultivo, en que si

refiere al total de hectreas cultivadas durante el ano, en lugar de la
superficie utilizada para los cultivos. Por ejemplo, cuando de una
superficie total de cultivo de 15 hectreas hay 10 que se utilizan dos
veces durante el ao para producir cosechas, la superficie total cultivada
es de 25 y no de 15 hectreas.

d) Superficie dedicada, a uno o dos de los cultivos ms necesarios e

importantes en una explotacin.

B) Medidas para explotaciones en las cuales la cra de ganado es

fundamentalmente la actividad principal.

a) Nmero de vacas en una granja o explotacin lechera.

b) Nmero de vacas y novillos en una explotacin de ganado productor de
carne.
c) Nmero de cerdos en una explotacin porcina.
d) Nmero de gallinas, patos, etc.; en una explotacin avcola.
e) Nmero de borregos en una explotacin productora de lana.
f) Nmero de caballos en una empresa de crianza equina, etc.
g) Nmero de "unidades animales productivas". Se utiliza esta medida en
las granjas o explotaciones agropecuarias en que se cran una o varias
clases de ganado o aves. Es un "animal productivo" el que produce
ingresos
directamente, en cambio, es un "animal de labor" o "animal de tiro", el que
produce ingresos indirectamente. Se calcula el total de las "unidades
productivas" mediante:
 1. La asignacin de una razn a cada clase de ganado productivo con
arreglo a determinado criterio aprobado; por ejemplo, cantidad de
piensos, forraje y concentrados requeridos.
2. La multiplicacin de cada razn por el promedio de los animales
respectivos existentes en la explotacin durante el ao.
3. La suma de todos los productos contenidos en (2). Por ejemplo, las
razones utilizadas por ciertos economistas agropecuarios para calcular
las "unidades animales", pueden verse en el cuadro 3-2.

C) Medidas para explotaciones en que son importantes tanto los cultivos como
el ganado.
a) Total de la produccin bruta de la explotacin o total de ingresos
agrcolas y ganaderos. Las cifras del cuadro 3-2 adaptadas a una
determinada zona o regin son las que representarn el volumen del
negocio o explotacin agropecuaria como "unidad de produccin" y, que en
consecuencia, han de proporcionar una medida segura de la importancia
econmica de la explotacin. La cifra puede ser fcil de determinar. Sin
embargo, influyen en ella de modo muy decisivo los rendimientos, los
precios, as como una adecuada administracin tcnica, lo cual puede,
exigir ciertos reajustes para las comparaciones respecto a un periodo de
tiempo.
b) Total de las inversiones de capital. El valor de esta medicin depende
de la evaluacin correcta de todos los bienes de capital. Los
investigadores ni administracin agropecuaria deben cerciorarse de que
los productores de una explotacin agropecuaria siguen en las
evaluaciones de capital, procedimientos y normas uniformes que
posibiliten las comparaciones.

CUADRO 3-2
Clase de ganado Unidad animal
Vaca lechera
(promedio de produccin 10-12 lts) 1.0 u.a.
Novillo productor de carne
(promedio de peso: 150 kilogramos, con aumento diario de 400
grs) 0.85 u.a.

Cerdo
(Hembra con camada de seis lechones o bien un macho con un
peso de 90 Kgrs. A las 22 semanas) 0.50 u.a.

Borregos
(u oveja con promedio de una cra al ao) 0.30 u.a.

Aves de corral
(100 gallinas ponedoras) 2.0 u.a.(x100)
(100 pollos para usar) 2.5 u.a.(x100)
* Y as se podrn clasificar otros tipos de ganado, segn su funcin zootcnica.
* La clasificacin anterior vara en Mxico segn el tipo de ganado y la regin
donde se explote.
AGUILAR VALDES, ALFREDO.

b) Equivalencias- hombre (o promedio de trabajadores en la explotacin). Se

calculan:
1. Convirtiendo todas las jornadas de trabajo (incluyendo mujeres y
jvenes), en das de equivalencia hombre, asignndoles una relacin
dada, por ejemplo, una jornada y media para los jvenes (de 15 a 18
aos), una jornada un cuarto para las mujeres, equivalente ambas a
una jornada de equivalencia hombre, etc.
2. Sumando todas las jornadas hombre y las jornadas de equivalencias
hombre. La equivalencia hombre constituye una medida de la
magnitud de la explotacin, basada en la mano de obra absorbida y no
estar afectada por los precios, ni por el rendimiento. Sin embargo,
solamente ser til para comparar el tamao de la explotacin de igual
grado de mecanizacin y eficiencia en los trabajos.
Total de unidades productivas de trabajo-hombre. Una unidad productiva de
trabajo-hombre, representa una jornada normal (comnmente de 8 a 10 horas)
de trabajo productivo, realizado por un hombre adulto, o su equivalente, y
requerido normalmente para producir cosechas, criar y manejar animales
productivos en determinada clase de zona agropecuaria, sin incluir el cuidado
de los animales de labor, ni la reparacin de edificios y otras tareas que no
producen directamente ingreso alguno. Para calcular el total de unidades
productivas de trabajo-hombre en determinada explotacin es preciso conocer:
a) El promedio de unidades productivas de trabajo-hombre por hectrea de
cultivo, o por unidad animal correspondiente a toda la regin, y
b) El nmero de hectreas de cada tipo de cultivo y el nmero de las
unidades de cada especie de animal productivo existentes en cada
explotacin. La cantidad de unidades productivas de trabajo-hombre
necesarias en la regin por hectrea de cultivo o por unidad animal
productiva, no puede ser determinada con la informacin obtenida en una
encuesta ordinaria sobre administracin agropecuaria. Cuando se llevan
registros de manos de obra acerca de las necesidades de mano de obra.
De no ser as, habr que efectuar una encuesta especial sobre la mano de
obra requerida por cada cultivo y cada animal productivo. El total de
unidades productivas de trabajo-hombre para cada explotacin puede
calcularse sumando el resultado de multiplicar el promedio de las unidades
regionales productivas de trabajo-hombre por hectrea de cultivo, por el
nmero total de hectreas del respectivo cultivo, con el resultado de
multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajo-
hombre por unidad de animal productivo, por el total de unidades
productivas de dicha explotacin.
Esta es una medida de la magnitud de la explotacin a base de las
necesidades normales de mano de obra y puede ser de utilidad si se
emplea para hacer comparaciones entre explotaciones de la misma regin,
que no difieren mucho en cuanto al grado de mecanizacin que poseen.
Tasas de produccin.- Al igual que la medicin de la magnitud de la
explotacin agropecuaria, tambin vara la medida de las tasas de produccin
oportunas para cada clase de explotacin.
A) Medidas aplicables a explotacin en que los cultivos son base para
alimentar al ganado y aumentar los ingresos.

a) Rendimiento por hectrea de uno o dos de los principales cultivos.

b) ndice de rendimiento de los cultivos. Este ndice representa los
rendimientos de los cultivos de la explotacin en relacin con los
rendimientos obtenidos en la regin. Antes de calcular el ndice de
rendimiento de un cultivo en una explotacin determinada hay que
establecer el rendimiento medio de cada uno de los cultivos que se utilizan
para alimentar el ganado en la regin, luego se divide el rendimiento por
hectrea correspondiente a un cultivo de la explotacin, entre el
rendimiento medio del cultivo en la regin y se obtiene as una cifra
porcentual que multiplicada por 100 dar el nmero ndice, segn se
puede ver en los ejemplos de la columna nmero cinco del cuadro.
Utilizando la superficie dedicada a cada cultivo ndice de ponderacin, para
multiplicar este ndice porcentual, se obtienen los productos que figuran en
la columna nmero seis del mismo cuadro. Se suman los productos y se
divide el resultado entre el total de hectreas cultivadas (o sea la suma de
la columna nmero cuatro) y la cifra media as obtenida es el ndice de
rendimiento que se buscaba, empleando el rea de cultivo como ndice de
ponderacin.

B) Mediciones aplicables a las explotaciones en que la actividad principal es la

cra y reproduccin de ganado.
a) Litros de leche y porcentaje butirmetro de grasas producidos por vaca en
la explotacin lechera por da (con promedio anual).
b) Novillos con el control de aumento de peso diario y su promedio mensual
en la explotacin de ganado productor de carne.
 c) Lechones destetados o total del peso de la camada por cerda en una
granja porcina.
d) Huevos puestos por gallinas en la explotacin avcola.
e) Kilos de lana y control de nacimiento en la explotacin ovina.
f) Potros nacidos y su adecuado control en la empresa de crianza equina.

CUADRO 3-3
MTODO PARA CALCULAR EL NDICE DE RENDIMIENTO DE LOS
CULTIVOS DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA
(Tipos de cultivos fundamentales para alimentar ganado o aves)
Clases de Rendimiento en toneladas Hectrea de Rendimiento de Porcentaje
cultivo para por hectrea cultivo en la los cultivos en la multiplicado por
alimentacin empresa X empresa X en hectrea (Col. 5 x
del ganado Promedio de Empresa porcentaje de la Col.4)
y/o aves la regin Z X regin (Col 3 + Col
2) x 100.
1 2 3 4 5 6
Alfalfa 12 11 30 114 1710
Maz 7 8 15 114 1710
Cebada 7 6 10 85 850
Alfalfa 12 11 30 95 2850
Sorgo 10 9 10 90 900
Ebo 9 9 10 100 1000
Trigo 8 6 15 75 1125
Trudan 11 10 25 90 2250
Total - - 145 - 12395
ndice de los cultivos de la empresa X 12395/145: 85.4%
(a) Yang, W.Y.

As sucesivamente podramos ir sealando las mediciones necesarias en cada

tipo de explotacin agropecuaria cuya funcin econmico-zootcnica es la
reproduccin de ganado, slo sealamos una de las numerosas mediciones y
que en el aspecto tcnico-administrativo posee en especial cada explotacin
ganadera.
 g) ndice de produccin ganadera. El mtodo de calcular este ndice es
anlogo al del ndice de rendimiento por cultivo, con la excepcin de que
slo pueden utilizarse como ndice de ponderacin las unidades de
trabajo-hombre, ya que la superficie en este tipo de explotacin no es
pertinente (por ser variable el tipo de actividad ganadera).

C) Mediciones para explotaciones en que tanto los cultivos como el ganado

tienen importancia.
a) ndice general de la produccin. Este es un ndice combinado de
rendimiento de los cultivos y produccin ganadera de una explotacin en
que los promedios de todos los de la regin se expresan con la cifra 100.
para calcular este ndice se pondrn tanto el ndice del rendimiento de los
cultivos como el de produccin ganadera, por el nmero de unidades
productivas de trabajo-hombre correspondiente a todos los cultivos y a
todo el ganado productivo.
b) ndice de la produccin agrcola bruta. Forma de calcularlo:
1. Se determina el valor normal de la produccin de cada unidad de
actividad agrcola que contribuye directamente a los ingresos.
2. Se multiplica el valor normal de la produccin por las unidades de la
respectiva actividad agrcola de la explotacin de que se trate.
3. Se suman los productos calculados en (2), y
4. Se divide el total de la produccin (ingresos totales) de la explotacin
de que se trate, entre la suma de los productos del valor normal de
produccin unitaria y las unidades de actividades de la explotacin,
segn se calcularon en (3).

Eleccin y combinacin de actividades.- Este anlisis se puede efectuar

determinando:
a) El porcentaje de unidades productivas de trabajo-hombre dedicadas a
cultivos y actividades ganaderas importantes..
b) El porcentaje del rea de cultivo dedicada a los cultivos cuyo fin
primordial ser alimentar al ganado.
 c) El valor porcentual de la produccin del cultivo y actividades ganaderas
importantes.
d) Las unidades animales productivas por hectrea de superficie de cultivo,
o
e) La superficie de cultivo de pastos y forrajes por unidad animal productivo.

Intensidad de cultivo.- Expresa las cantidades de mano de obra, materiales y

capitales utilizadas en cada unidad de superficie de la explotacin o de
superficie de cultivo. La determinacin de la intensidad de cultivo, exige medir
correctamente estos elementos:
b) Nmero total de jornadas de trabajo empleadas por unidad de superficie
de la explotacin o nmero total de jornadas de trabajo en las tierras de
labor por hectrea de superficie cultivada.
c) Total del capital de explotacin por unidad de superficie de la empresa.
Se prefiere esta medida a la anterior cuando la energa mecnica y las
mquinas son de empleo comn y la actividad ganadera es considerable.
d) Total de gastos en la empresa (gastos en efectivo, intereses sobre las
inversiones de capital, salarios, inclusive el costo atribuido a los salarios
de la mano de obra familiar no remunerada) por unidad de superficie de la
explotacin.
e) ndice de intensidad. Este puede calcularse dividiendo el total de gastos
por unidad de superficie en una explotacin determinada, entre el
promedio de gastos agrcolas totales por unidad de superficie y
multiplicndola por 100. el modo de calcular el total de gastos de la
explotacin debe ser uniforme para todas.

Eficiencia de la mano de obra.- Se mide de la siguiente manera:

a) En el aspecto agrcola, calculando la superficie cultivada por
equivalencia-hombre o por unidad animal de trabajo. La importancia de
esta medida depende de la proporcin en que se encuentren los cultivos
que requieren mucha o poca mano de obra, por ejemplo, los cultivos de
alfalfa en comparacin con los de sorgo.
b) En el aspecto ganadero calculando el nmero de cabezas de ganado y
aves.
c) En las explotaciones en que se son importantes varias clases de ganado
productivo, calculando la unidad animal productiva por equivalencia-
hombre, para conocer la proporcin en que se encuentren las diferentes
especies de animales productivas que exigen mucha o poca mano de
obra por unidad animal.
d) Ahora bien, es necesario que para lograr una mayor eficiencia de la mano
de obra, se lleve un control estricto de asistencia de los empleados
(incluyendo la asistencia de elementos familiares) de la explotacin, con
el deseo de calcular en forma exacta el porcentaje de faltas de asistencia
y sus posibles causas con el fin de estudiar la forma de evitarlas.

Relacin factor-factor.- Hasta ahora hemos analizado las relaciones factor de

produccin-producto y se vio la manera de lograr la produccin ptima por
unidad de factor y de producto, esto es, el ingreso mximo. En el siguiente
principio econmico, analizaremos la forma de obtener la combinacin de
factores ms econmico que se debe usar para producir una determinada
cantidad de producto.

4. Principio de Sustitucin de Factores

Concepto.- Este principio seal que: En casi cualquier proceso de produccin

se pueden utilizar diferentes combinaciones de factores para obtener un
producto.

Explicacin.- Este principio seala que en el proceso de elaboracin de la

mayora de los productos, es posible obtener el mismo producto con varias
combinaciones de factores de produccin.
Anteriormente se analizaron las relaciones factor-producto y se vio la forma de
obtener la produccin ptima por unidad de factor y de producto, o sea el
ingreso mximo. Ahora, se trata de dar respuesta a la pregunta de cul es la
combinacin de factores de produccin ms econmica que se debe usar para
obtener una cierta cantidad de producto. Por ejemplo, orientar al productor
agropecuario a escoger las cantidades de forraje y de grano que deber utilizar
para alimentar al ganado lechero, o las cantidades de potasio, fsforo y
nitrgeno que usar para producir trigo.
Al analizar la sustitucin de un factor X1 por otro X2 se obtienen dos objetivos
bsicos:
a) El mximo producto para un costo dado de factores, y
b) Un cierto nivel de produccin con un mnimo de los factores empleados.
La funcin de produccin se puede presentar de la siguiente manera:
Y = f (X1 X2/X3 X4___________ Xn)
X1 y X2 son los factores variables y X3, X4_______Xn son considerados los
factores de produccin constantes. Los cambios en X1 y X2 no son
proporcionales.
Adems se analizarn los cambios en el producto "Y" a medida que uno o
ambos factores X1 y X2 varan.
Se examinarn tambin las posibilidades de sustitucin de X1 por X2 cuando
"Y" se mantiene constante a un nivel particular.
La relacin de sustitucin de factores, puede analizarse para unidades
productivas de cualquier magnitud; los factores fijos de produccin pueden
variar tanto en calidad como en nmero.
Si se toma como unidad tcnica una explotacin ganadera, los edificios y los
servicios pueden considerarse como factores fijos y los alimentos protenicos y
carbohidratos (forrajes y granos) como factores variables.
Tambin puede considerarse como unidad tcnica una hectrea de tierra la
cual seria el factor fijo, mientras que el riego y el fertilizante seran los factores
sustituibles.
La sustitucin de mano de obra por maquinaria es otro tipo de relacin a
estudiar si consideramos como unidad tcnica a una explotacin agropecuaria.
Representacin grfica de la relacin de sustitucin de factores.- A
diferencia del caso de un factor variable, el cual se presentan con una sola
curva, en este caso, se debe representar como una superficie con tres
dimensiones, siendo los ejes X1, X2 e "Y".

Hay 2 posibles formas de representacin de esta funcin:

a) Como una superficie en tres dimensiones (figura 4-1), o

b) Como una serie de lneas de contorno en dos dimensiones (figura 4-2).

El ltimo mtodo es el ms utilizado en los textos de economa agropecuaria

debido a que se presta para hacer los anlisis ms claros.
Las lneas Y1, Y2 e Y3 de la figura 4-2 se llaman isocuantas o isoproducto.
Estas lneas representan todas las combinaciones de los factores X1 y X2 con
los cuales una explotacin agropecuaria puede obtener igual cantidad de
producto. Pueden existir tantas lneas de isoproductos como niveles de
produccin existan.
La pendiente de una lnea de isoproducto, especifica la tasa marginal de
sustitucin (TMS) entre los factores variables, esto es, indica hasta qu punto
un factor debe ser reemplazado por el otro, si se desea mantener la produccin
constante (al mismo nivel), o sea que la TMS de X1 y X2 es igual a
X 2
X 1

En la figura 4-2, aparte de las curvas de isoproductos, se muestran unas lneas

ininterrumpidas que se denominan isoclinas (A1 y A2). Estas lneas unen puntos
de igual tasa marginal de sustitucin de las diferentes lneas de
isoproductos Y1, Y2, Y3. La ecuacin de la isoclina para una tasa marginal de
sustitucin especifica K, se puede obtener, solucionando la ecuacin:
x2
K=
x1
Las isoclinas en la que K es igual a cero o infinito, representa las lneas lmite
de combinacin racional de factores de produccin. Para cualquier
combinacin de factores que cae fuera de estas lneas lmite, es posible
obtener el menor nivel de produccin con menor combinacin de factores.

Combinacin de factores de produccin. Los factores de produccin

pueden combinarse en tres formas:

a) En proporciones fijas. Los factores de produccin que se combinan en

proporciones fijas en la elaboracin de un producto no presentan ningn
problema econmico al escoger la proporcin ptima de factores. Hay slo
una manera de combinar los factores de produccin para obtener el
producto en consideracin. Un ejemplo comn de este caso es el agua.
Para obtener una molcula de agua, se combinan dos tomos de
hidrgeno con un tomo de oxigeno Tres tomos de hidrgeno y un tomo
de oxigeno seguirn produciendo slo una molcula de agua. Esto es, este
tipo de factores se combinan en una proporcin fija. En el caso de una
empresa agropecuaria la relacin tractor-conductor sera un ejemplo.
b) Tasa de sustitucin constante. Los dos factores de produccin de la
figura 4-3 se sustituyen a una tasa constante. Esto es, la tasa a la que
estos dos factores pueden ser intercambiados en la produccin de un nivel
particular de un producto, es constante, independientemente de la
proporcin de los dos factores de produccin utilizados. Esta tasa de
sustitucin indica la cantidad en la que X2 deber cambiarse para
neutralizar un cambio en la cantidad de X1 y mantener la produccin a un
determinado nivel. Esta medida es la tasa marginal de sustitucin entre
factores de produccin, y se puede expresar como ya vimos en el inciso
4.2.1, como X2/ X1, lo cual es la pendiente de la lnea de isoproducto
en cualquier punto.
Para los factores que se pueden cambiar a una tasa constante, la
pendiente de la lnea de isoproducto es tambin constante. Por ejemplo,
en la alimentacin de cierto tipo de ganado, la avena y la cebada, el sorgo
y el maz, vgr., un kilogramo de maz tiene una relacin definida con una
cierta cantidad de sorgo en trminos de valor alimenticio. Esta relacin es
constante, o casi constante, independientemente de la cantidad de
alimento que sea utilizada.
El factor trabajo de dos empleados a menudo puede ser cambiado a una
tasa constante. .Si los empleados no llevan a cali cantidades de trabajo
 equivalentes en un cierto tiempo, por lo menos podemos tener una
cantidad de trabajo constante de uno de ellos referido al otro, posiblemente
el doble o la mitad. Si dos empleados llevan a cabo la misma cantidad de
trabajo y uno de ellos desea un salario mayor, la seleccin que tiene que
hacer quien los va a emplear es muy clara. Tomar al trabajador que cobra
menos. Si este lleva a cabo una cantidad de trabajo doble, pero
nicamente pide uno 10 por ciento iras, el productor lo emplear para
reducir sus costos. Por tanto, cuando los factores se pueden intercambiar
a una tasa constante, nicamente se utilizar uno de ellos. Cual se utilice
depender de los precios relativos y de la tasa a la cual se pueden
intercambiar esos factores.

c) Tasa de sustitucin variable. Este caso se puede ver grficamente en

la. figura 4-4. La tasa de sustitucin marginal vara sobre la curva del
producto. La cantidad de X1 requerida para suplir la perdida de una unidad
de X; y mantener la produccin constante, aumenta a medida que la
cantidad de X1 utilizada tambin aumenta. Es decir, X2/ X1 es mayor
que X2,/ X'1.
La pendiente de esta curva de isoproducto disminuye a medida que se usa
ms X, relativamente a X.,. El caso de tasas de sustitucin variables se
encuentra en muchos factores de produccin. Por ejemplo, el licu y los
granos se sustituyen en esta forma en la produccin de leche. Una vaca
que se alimenta nicamente con henos, producir la misma cantidad de
leche con una pequea adicin de grano y una disminucin relativamente
grande de forrajes. Sin embargo, a medida que agregamos ms y ms
grano, el adicional reemplaza cada vez menos al heno. En este caso es
ms difcil que en los casos anteriores seleccionar el costo mnimo de una
combinacin de factores de produccin.

Generalizacin sobre sustitutos y complementos:

a. En el caso de sustitutos algunos cambios de precio habrn de producirse:
1) alterarn considerablemente la proporcin en que debern combinarse;
 pero 2) no influirn mucho sobre los beneficios de produccin y, por tanto,
3) las perdidas sufridas en caso de no ajustar debidamente los factores de
produccin no sern importantes.

b. En el caso de complementos algunos cambios de precio tambin se

producirn: 1) la no alteracin muy considerable de la proporcin en que
han de usarse, y 2) no influirn gran cosa sobre los beneficios de
produccin.
c. La influencia de los cambios de precio de productos en relacin a los
precios de los factores de produccin que se usen, depender de la
proporcin de factores fijos: 1) cuanto mayor sea el grado complementario
entre los factores fijos y variables, tanto ms fuertemente entrar en juego
el principio de los rendimientos decrecientes y menor ser la influencia del
cambio de precio sobre el nivel de produccin y su beneficio; 2) lo contrario
ocurrir cuando aumente el grado de substitubilidad entre los factores fijos
y los variables.
Combinacin ptima de factores de produccin. La lnea de isocosto de
la figura 4-5 muestra la diferente combinacin de factores de produccin que la
empresa agropecuaria puede comprar dado su presupuesto, y el precio por
unidad de cada factor.
La pendiente de esta lnea est representada por la relacin del precio del
factor X1 y el precio del factor X2.
La ecuacin de la lnea de isocosto es PXi X1 + P X2 =, donde M es el
presupuesto disponible para adquirir X1 al
precio de PX1 ms la cantidad de X; al P . Por tanto, la pendiente de la lnea de
X; isocosto es:

P X2

P X1

La combinacin ptima de factores de produccin, dado su precio unitario, se

representa grficamente por el punto en donde la pendiente, de lnea de
isocosto (de iguales costos) es igual a la pendiente de isoproducto, o sea P que

P X2
=
X 1
P X1 X 2 lo cual se desprende de la definicin que:

P X1
X 1 = P X2
X 2

Luego, la condicin necesaria para la ptima combinacin de dos factores de

produccin en un determinado nivel de produccin, se encuentra cuando la

X 1
tasa marginal de sustitucin es igual a la razn de sus precios.
X 2

X 1
=
P X2
O sea:
X 2 P X1
Deduccin de la frmula.- Si se conoce el precio del factor de produccin y
los valores del producto marginal, la determinacin del nivel ptimo de factor se
obtiene cuando VPMX1=PX1 o sea que el valor de la produccin marginal es
igual al precio del factor.
Si se trata de dos factores de produccin, se podra escribir:
VPMX1=PX1 y VPMX2=PX2 (1)
Al dividir estas ecuaciones por sus precios se tiene:

VPM X1
=1 Y VPM X2
=1 (2)
P X1 P X2

Como ambas ecuaciones son iguales se puede escribir as:

VPM X1
= VPM X2
(3)
P X1 P X2

O sea que las ecuaciones indican el mejor nivel de produccin y la manera de

combinar los factores. Entonces para cualquier nivel de produccin se requiere,

VPM X1
= VPM X2
(4)
P X1 P X2
Esta ecuacin puede escribirse en otra forma ya que el valor de la produccin
marginal es igual a la produccin marginal por su precio o sea,

VPM X1
= PM X Py, entonces se puede escribir como sigue:

PM X 1 PY
=
PM X 2 PYY
(5)
P X1 P X2

Al dividir ambos lados de la ecuacin por PY se tiene:

PM X1
=
PM X2
(6)
P X1 P X2

Como la produccin marginal es igual al cambio en el producto obtenido por un

cambio en el factor o sea

Luego, la condicin necesaria para la ptima combinacin de los factores de

produccin en un determinado nivel de produccin se encuentra cuando la tasa
marginal de sustitucin es igual a la razn inversa de sus precios.

Lnea de expansin de la produccin.- Utilizando el modelo factor-factor

explicado antes, es posible determinar el punto ptimo de produccin al utilizar
dos factores. Este punto se encuentra en la isoclina de expansin, esto es,
aquella que conecta los puntos de tangencia entre las lneas de isocostos y las
lneas de isoproductos (M, N, L, T). el problema que enfrenta una explotacin
agropecuaria con un presupuesto determinado es de operar al ms alto nivel
de produccin posible que le permita este presupuesto, o sea, encontrar la ms
alta curva de isoproducto que el presupuesto dado determine. En la figura 4-6
el mayor producto que es posible obtener dado el presupuesto IC1 (isocosto) se
encuentra en Y2 punto N. la empresa utilizar la cantidad a de X1 y la cantidad
b de X2 y producir en el nivel Y2. cualquiera otra combinacin de X1 y X2 que
se pueda obtener con un presupuesto de IC1, har que la empresa se mueva
hacia arriba o hacia debajo de la curva de isocosto a una curva de isoproducto
mayor o menor.
Por lo tanto, la combinacin "a" de X, y "b" de Xa es la combinacin que
produce Y; al menor costo posible. En "N" el costo ICi es el menor costo
posible para obtener Y.,. Se puede ver en la grfica que si se utiliza cualquier
otra combinacin de factores para producir Ya, requerira un mayor costo, o
sea operar en otra lnea de isocosto a la derecha (por ejemplo ICy).
Dados los precios de X, y X y el presupuesto de la explotacin agropecuaria,
cualquier cambio en los precios desplazar la curva de isocosto hacia una
curva paralela.. Si, por ejemplo, la curva fuera ICo menor que ICi, la
curva se desplazara hacia la izquierda. El punto "M" de la lnea ICo ser el de
menor costo posible para producir Y). En la misma forma una curva de isocosto
IC_> C)ue representa un costo mayor, y se desplazara hacia la derecha de ICi.
El punto "L" seala el menor costo posible para producir Y.<). La lnea M,N,L,T
que une los puntos de menor costo para cada combinacin de factor de los
isoproductos Y), Y', Y:,, e Y.,, se llama lnea de expansin de la firma. Esta
lnea representa el modo ms eficiente de producir cada volumen de
produccin, dados los precios relativos de los factores de produccin.

Aplicacin practica agropecuaria. Tomaremos un ejemplo prctico de

sustitucin de factores en la alimentacin del cerdo.
En la tabla 4-1 se ilustran algunos datos fsicos de factores de produccin
concernientes a la cantidad de concentrado en combinacin con maz,
necesarios para producir 100 kilos de carne de cerdo.

TABLA 4-1
COMBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQURIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDO
(DATOS HIPOTETICOS)
Linea N Columna 1 Columna 2 Columna 3
Kilos de Kilos de maz Kilos de maz reemplazados por 1 kilo
concentrado de concentrado
1 0 600 0
2 101 400 20
3 20 300 10
4 30 220 8
5 40 180 4
6 50 150 3
7 60 130 2
MORTENSON, W.P.
 TABLA 4-2
COMIBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQUERIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDOK, Y COSTO DE 100 KILOS
DE LA MISMA CARNE A VARIOS PRECIOS DE CONCENTRADO Y MAIZ
(DATOS HIPOTETICOS)

Costo del alimento para producir 100 kilos

de carne de cerdo a base de maz y
concentrado a varios precios
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5 Columna 6
Lnea Kilos de Kilos de Kilos de maz Maz $ 2 Maz $ 2 Maz $ 3
N concentrado maz reemplazados por Concent. $ 6 Concent. $ 8 Concent. $ 6
1 Kg. de
concentrado
1 0 600 0 $1200 $1200 $1800
2 10 400 20 $860 $880 $1260
3 20 300 10 $720 $760 $1020
4 30 220 8 $620 $680 $840
5 40 180 4 $600 $680 $780
6 50 150 3 $600 $700 $750
7 60 130 2 $620 $740 $650
MORTENSON, W.P.
TABLA 4-3
CALCULOS PARA OBTENER LA INFORMACIN DE COSTOS SEALADA
EN LA TABLA 4-2
Lnea nmero 1 2 3 4 5 6 7
Miz $2 $1200 $800 $600 $440 $360 $300 $260
Conc. $6 $0 $60 $120 $180 $240 $300 $360
Costo Total $1200 $860 $720 $620 $600 $600 $620
Miz $2 $1200 $800 $600 $440 $360 $4300 $260
Conc. $6 $0 $80 $160 $240 $320 $400 $480
Costo Total $1200 $880 $760 $660 $680 $700 $740
Miz $2 $1800 $1200 $900 $660 $540 $450 $290
Conc. $6 $0 $60 $120 $180 $240 $300 $360
Costo Total $1800 $1260 $1020 $840 $780 $750 $650
MORTENSON, W.P.
La tabla 4-1 proporciona solamente los datos fsicos. Es necesario que
conozcamos tambin los costos del concentrado y del maz para llegar a la
decisin que nos permita obtener el mayor ndice de ganancias (tabla 4-2).
En la tabla 4-2 podemos observar que en la columna 4 lnea 6, columna 5 lnea
5 y columna 6 lnea 7, se encuentran las combinaciones de menor costo.
Aparentemente seria difcil calcular el costo de todas las combinaciones, mas,
sin embargo, el mtodo es sencillo. Primero hay que fijarse en la relacin de
precios de los 2 factores (maz y concentrados). En la columna 3 lnea 2 (tabla
4-2) vemos que 20 kilos de maz son sustituidos por uno de concentrado; de
esta manera la relacin de sustitucin es 20 a 1 (200 10). Siguiendo liada
abajo de la misma columna 3 vemos que la relacin de sustitucin vara a 10a
1,8a 1,4a 1,3a 1 y 2a 1. Ahora hay que fijarse en las relaciones de precios de
concentrado a maz. En la columna 4 la relacin es 6 a 2 3 a 1. En la columna
5 es 4 a 1 y en la columna 6 es 2 a 1. Con esta informacin podemos decir que
si la relacin de sustitucin
Cantidad del factor reemplazado es igual a la razn inversa de sus precios
Cantidad del factor aadido precio del factor aadido se habr encontrado el
punto ms bajo de precio del factor reemplazado costos. La columna 6 linca 7
ensea el precio ($6.00) del factor aadido por la cantidad (10 kilos) del mismo
factor, esto es, $6.00. Esta cantidad es igual al precio ($3.00) por la cantidad
(20 kilos) del factor reemplazado, esto es, $60.00. O sea que la relacin de
sustitucin es igual a la razn inversa de sus precios. La relacin de sustitucin
2 es igual a la razn inversa de sus T
precios: 2. Este es el punto ms bajo de costos.
Por tanto, podemos decir que los costos se minimizan una vez que la relacin
de sustitucin de un factor por otro, es igual, a la razn inversa u opuesta de
sus precios. Un buen administrador de Empresas agropecuarias debe estar
siempre alerta en cuanto a la posibilidad de sustituir un factor de produccin
por otro, con el fin de maximizar las utilidades de la empresa.
Relacin producto-producto. Despus de haber analizado la relacin
factor-factor o relacin de sustitucin de factores, analizaremos ahora la
relacin producto-producto o relacin de sustitucin de productos.

5. Principio de Sustitucin de Productos

Concepto: Este principio dice que: Se puede sustituir un producto por otro
producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el
valor del producto reemplazado y los costos de los factores de produccin se
mantengan inalterables.

Explicacin: Dicho de otra manera, este principio seala que los rendimientos
de cualquier empresa reemplazada. La relacin producto producto aqu
estudiada permite tomar decisiones al administrador de empresas
agropecuarias en lo referente al grado de diversificacin deseado en una
explotacin agropecuaria. Responde a la pregunta de en qu productos se
pueden emplear determinadas cantidades de factores de produccin. Para
simplificar supondremos que dada una cantidad limitada de factor X, es posible
producir slo los productos a los que llamaremos A y B. Las funciones seran:

A = f (X1/X2, X3 Xn)
B = f (X1/X2, X3 Xn)
X1 = f (A, B)

Por tanto es posible trazar dos curvas de produccin, con el factor X1 limitado.
 Es factible representar por medio de grficas las posibles combinaciones de
produccin de los productos A y B, cuando se dispone de una cantidad fija de
factores Xl.

En la figura 5-3, en el punto "a", se supone que todas las unidades de Xl se

emplean en la produccin de A, por tanto, no es posible producir B; en el punto
"b", se supone que todas las unidades Xl son empleadas para producir B, luego
no es posible producir A. Cualquier punto en la curva que une estos dos
puntos, por ejemplo (C), muestra la cantidad de B que hay que dejar producir,
con la finalidad de producir una cierta cantidad de A. Esto da una relacin,
llamada tasa marginal de sustitucin de A por B, o sea:

A B
o
B A

Esta tasa expresa el grado en el cual dada una cantidad limitada de factores de
produccin, dos productos pueden sustituirse en el proceso de produccin.

Aplicacin prctica agropecuaria Existen varios tipos de curvas de

posibilidades de produccin, los que sern analizados incluyendo ejemplos
agropecuarios.

Productos competitivos.- Dos productos son competitivos si un incremento en

la produccin de uno provoca necesariamente una reduccin en el otro, dado
un cierto nivel de factores. El ejemplo de la figura 5-4 es de este tipo. Cuando
los productos son competitivos deber sacrificarse parte de un producto para
incrementar la cantidad del otro. Por tanto, la tasa marginal de sustitucin entre
los productos es negativa, como en la tabla 5-1. Ambos productos, Y1 y Y2 se
sustituyen a una tasa variable, y Y2/Y1 se vuelve ms grande a medida que se
produce ms Y1 con una cantidad dada de factores de produccin. Esto es, a
medida que aumenta la cantidad de Y1 que se produce con 30 unidades de X1,
mayor ser el nmero de unidades de Y2 que debern cederse para producir
una unidad adicional de Y1. La mayor parte de las decisiones en la seleccin
de productos se refiere a productos competitivos.

a) Los dos productos pueden sustituirse a una tasa constante, como se

observa en la figura 5-5. Por ejemplo, dos variedades de un mismo grano
pertenecen a esta categora. Esto es, la tasa marginal de sustitucin en la
produccin de dos variedades es constante, independiente de la proporcin de
la tierra sembrada con cada variedad.

Cuando dos productos que utilizan los mismos factores se pueden

sustituir a una tasa constante, nicamente uno de los productos
deber de ser producido si se desea obtener el mximo ingreso neto.
Por ejemplo, si una variedad de avena tiene un rendimiento de 2.8
hectolitros en un tipo determinado de suelo, y otra variedad tiene un
rendimiento de 2.4 hectolitros, deber sembrarse la primera variedad
en tanto que los costos de produccin y el precio por kilogramo sean
iguales para las dos variedades.
FIGURA 5-3 CURVA DE PRODUCCIN POSIBLE PARA PRODUCTOS
COMPETITIVOS
FIGURA 5-4. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA
PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN EN NA TASA
CRECIENTE.
FIGURA 5-5. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA
PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN A UNA TASA
CONSTANTE
 TABLA 5-1
POSIBLES COMBINACIONES DE PRODUCTO PARA 30
UNIDADES DE FACTOR

Unidades de XI
utilizadas en la Tasa marginal de
produccin Producto sustitucin
Y Y. YI - Y. " (6 Y' 6. Y)
O 30 O 46 -
5 25 7 41 - 5/7 6 -0.71
1
20 13 35 - 6/6 -1.00
0
1
15 18 28 - 7/5 6 -1.40
5
2
10 22 20 - 8/4 6 -2.00
0
2
5 25 11 - 9/3 6 -3.00
5
3
O 27 O -11/2 ? -5.50
0
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W.

En cualquier ao, con suelos con la misma productividad y con, el

factor tierra mantenido constante, todos los cultivos caen en la
categora de productos que se pueden sustituir a una tasa constante.
Por ejemplo, si 0.4 hectreas de tierra producen 2.6 hectolitros de
maz 1.2 hectolitros de trigo, 4 hectreas producen 26 hectolitros de
maz y. nada de trigo, 12 hectolitros de trigo y nada de maz, 13.2
hectolitros de maz y 6.1 hectolitros de trigo, etc. Pero en el curso del
tiempo, quiz no se pueda sostener una tasa marginal de sustitucin
constante. Por ejemplo, el efecto de un cultivo sobre otro en una
rotacin cambia la tasa de sustitucin. A continuacin comentaremos
esto ms detalladamente.
b) Cuando hay que - sacrificar cantidades decrecientes de un producto para
obtener una unidad adicional de otro producto, como se ilustra en la figura 5-6
nicamente se deber producir uno de ellos. Una combinacin de ambos jams
rendir el mximo ingreso neto, debido a que incrementos sucesivos de una
unidad en la produccin de un producto requieren el sacrificio de cantidades
cada vez ms pequeos del otro producto.
Una razn para una curva de posibilidades de produccin como la de la figura
5-6, es que la cantidad de factores que se usan es tan pequea que

FIGURA 5-6. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA

PRODUCTOS COMPETITIVOS CON UNA TASA DECRECIENTE

la produccin de ambos productos se est llevando a cabo en una etapa de

rendimientos crecientes. Otra posible razn para una relacin de produccin
como la de la figura 5-6 es que los dos productos se pueden afectar el uno al
otro debido a alguna enfermedad o factores semejantes.
Cuando se presenta este caso, se deber producir slo uno.
Productos complementarios.- Dos productos son complementarios cuando la
transformacin de factores a uno de los productos y un aumento de su
produccin es acompaada por un incremento en la produccin del otro
producto. Un caso como este es presentado en la figura 5-7. El tramo de
complementariedad va desde el punto A hasta el punto B. En este tramo, las
producciones de Y, y y" se pueden incrementar al mismo tiempo. La tasa
marginal de sustitucin entre los dos productos es positiva en este tramo de
complementariedad. En algn punto deber finalizar al otro mientras, al
hacerlo, se incrementa la produccin de ambos, por lo cual, los dos productos
se vuelven competitivos.
Obviamente, los productores debern transferir factores de un producto al
otro mientras al hacerlo se incrementa la produccin de ambos. Por ejemplo,
en la figura 5-7, deber producirse por 1 menos ON de Y" inclusive si Y, no
tiene ningn valor. Despus de ON, cualquier incremento en la produccin
de Y2 se llevar a cabo a expensas de una disminucin en la produccin de y
Por tanto, la produccin en que deberemos avanzar despus de ON ser
determinada por los precios relativos de Y1 y Y2.
Un ejemplo de complementariedad se encuentra en las regiones ridas de
las grandes llanuras, en donde el barbecho (descanso) de verano y el trigo
son complementarios, la humedad se conserva labrando la tierra durante el
verano, sin sembrarla. La produccin total del trigo se incrementar dndole
un descanso (barbecho) a la tierra cada tres o cuatro aos. En este caso, el
barbecho en s mismo generalmente no tiene ningn valor; pero se practica
debido a sus benficos efectos en el rendimiento del trigo.
Un ejemplo de complementariedad entre trbol y granos se muestra en la
tabla 5-2. Una rotacin con trbol el1 uno de cada cuatro aos, incrementa la
produccin total de grano de determinada cantidad de tierra. Obsrvese que
la complementariedad est indicada por una tasa marginal de sustitucin
positiva entre el monocultivo de maz y una rotacin maz-maz-avena-trbol.
Sin embargo, esta tasa marginal de sustitucin positiva ocurre nicamente en
una etapa limitada de la produccin.
FIGURA 5-8. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA DOS
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
FIGURA 5-9. POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Productos suplementarios.-Dos productos son suplementarios si se puede
incrementar la produccin de uno sin incrementar ni disminuir la produccin del
otro. En este caso de relacin de productos, es un lmite entre los productos
que son competitivos y los complementarios. Los dos productos de la figura 5-B
son suplementarios en dos lugares. La produccin de V se puede incrementar
sin afectar la produccin de y" en el tramo AB. Desde

TABLA 5-2
PRODUCCION TOTAL DE CEREALES Y HENO POR HECTAREA BAJO
DIFERENTES ROTACIONES

Rendimientos por hectrea Produccin total * Tasa marginal

de sustitucin
Maz Avena Forraje (Y1) (Y2) (Y1 / Y2 )
hectolitros
Rotacin tons. Kg. Kg. kilogramos
hectolitros
1. Maz 11.3 - - 81792 - -
2. Maz
maz-
avena,
Trbol 4' .4 21.0 1.70 98593 38556 +0.43
3. Maz,
avena,
22.4- 20.4- 2.01 02705 60174- -0.74-
trbol
* Basada en una superficie de 4-0 hectreas sobre la cual se hacen las rotaciones.
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. D.

D hasta C, se puede incrementar la produccin de Y 2 sin producir ningn

cambio en Y1. El productor racional operar dentro del tramo competitivo
BC. A cualquier relacin suplementaria se le deber sacar ventaja
produciendo los dos productos al menos hasta el punto en que se vuelven
competitivos.
La utilizacin de la mano de obra y de maquinaria en muchas explota-
ciones agropecuarias nos da ejemplos de suplementariedad. El uso de
maquinaria en el cultivo Y1 durante cierto tiempo, posiblemente
incrementar el ingreso proveniente de Y1 y probablemente no reducir el
ingreso de un cultivo alternativo Y 2' Sin embargo, a medida que se use
ms y ms tiempo de maquinaria en Y1, se alcanzar un punto en donde la
produccin de Y2 se reduce debido a una deficiencia en los servicios de
maquinaria.

Productos conjuntos o coproductivos.- Esta clase de productos incluye

combinaciones tales como mantequilla y suero, carneros y lana, ganado y
pieles, etc. Cuando. menos en un perodo corto, no hay posibilidades de
sustitucin de un producto .por .otro, es decir, si se produce una cantidad
dada de uno, la cantidad del otro producto queda fijada por el primero. Las
combinaciones de Y1 y Y2 obtenidas son simples puntos y se muestran en
la figura 5-9, en donde los puntos A, B, C, y D representan posibles
combinaciones de Y1 y Y2 a cuatro diferentes niveles de factores. En el
caso de productos conjuntos (o coproductos): lo es posible llevar a cabo
decisiones de tipo econmico respecto a la combinacin de productos, y
ambos productos se pueden tratar como uno slo para los propsitos del
anlisis econmico. Sin embargo, las decisiones que se refieren a la
cantidad de coproductos por producir continan siendo importantes. Por
ejemplo, un avicultor que se dedica a los pollos para asar no se pone a
pensar cuntas piernas o alas deber producir; decide si ganar lo
suficiente al dedicarse a los pollo, dando por hecho que cada uno de ellos
tiene dos piernas y dos alas.
Por otro lado, en un perodo largo, los cambios en los precios relativos de
los coproductos pueden obligar a cambios en las combinaciones de los pro-
ductos. Por ejemplo, un aumento en el precio de la lana probablemente
originar que los ganaderos cambien a razas de borregos que produzcan ms
lana. Sin embargo, una vez que se ha hecho el cambio, las proporciones de
los dos productos quedan fija nuevamente.

5.4 Combinacin ptima de productos.-Si se asume que el productor

agropecuario racional operar en aquel rango en donde los productos son
competitivos, la produccin ptima que opera en la etapa competitiva,
depende de la tasa marginal de sustitucin y de la razn de precios. La
primera indica la tasa a la cual los productos pueden sustituirse en la
produccin, la segunda indica cmo pueden intercambiarse los productos en
el mercado.
La lnea de igual ingreso o de isoingreso seala las diversas combinaciones
de productos que se pueden obtener dado un precio por unidad de producto -
(lnea RL "de la figura 5-10).
Esta lnea representa la relacin entre los precios por unidad de producto
(PA yPB ) , relacin que es equivalente a su pendiente.
El mximo ingreso neto que se obtiene con una cantidad dada de factores
de produccin se tiene cuando la tasa marginal de sustitucin entre los dos
productos es igual a la tasa en que los productos se pueden intercambiar en
el mercado.
O sea:

A PB
o
B PA

A medida que se transfieren factores de B hacia A, P A x A > Pn x 6.

B, se deben aadir ms factores para producir A y debe producirse menos
de B. Por otro lado si PA A < Pn B, ser rentable aadir factores para la
produccin de B.

Produccin.-Despus de haber analizado las relaciones producto-producto,

veremos ahora, cmo la produccin de determinado producto que lleva a
cabo donde la proporcin de sus ventajas es mayor.
6. Principio de las Ventajas Comparativas

Concepto.-Este principio seala que: "Un producto tiende a ser producido en

donde la razn o proporcin de sus ventajas es mayor o la razn de sus
desventajas es menor comparado con otros productos".

Explicacin.-El principio establece que un producto agropecuario, segn sus

diferentes requerimientos, debe desarrollarse en aquellas reas, regiones o
explotaciones en donde los recursos fsicos, naturales, econmicos, sociales
y culturales, favorezcan mejor su produccin. Estos factores deben de
considerarse al tomar decisiones sobre la localizacin de un proyecto,
debiendo el productor agropecuario tener un conocimiento completo de estas
condiciones antes de seleccionar el cultivo que va a sembrar o el ganado
que va a criar.

Siguiendo este principio, el producto obtenible se maximizar debido a

que ser elaborado en una regin en que tenga una ventaja comparativa
mxima, es decir donde su costo comparativo de produccin sea mnimo.

Aplicacin prctica agropecuaria.-Para ilustrar este principio pondremos un

ejemplo hipottico, la existencia de dos explotaciones llamadas "A" y "B", que
pueden producir los productos Y1 y Y2 (figura 6-1).
En la figura 6~1: podemos ver que la explotacin "A" es ms eficiente que la
"B" ya que puede producir 10 unidades ms del producto Y1 2 unidades
ms del producto Y2.
Asimismo podemos observar que en el caso de la explotacin "A", una
unidad del producto Y2 sustituye a 2.5 unidades del producto YI a largo de
toda una lnea de posibilidades de produccin, y que en lo referente a la
explotacin "B", una unidad del producto y sustituye a 2.0 unidades del
producto Y" a lo largo de su lnea de produccin posible.
Si cada explotacin dedicase la mitad de sus recursos a la produccin de
Y" y la otra mitad a la produccin de Y2, el producto total sera de 25
unidades de YI (10 de "B" y 15 de "A") y 11 unidades de Y2 (5 de "B" y 6 de
"A") (tabla 6-1).
Si la explotacin "A" produjera una unidad menos del producto y",
producira 2.5 unidades ms del Y2 obtenindose por tanto una produccin
de 17.5 unidades del producto Y1 y 5 del Y2. Si la explotacin "B" produjese
1 unidad ms del producto Y2 tendra que reducir su produccin del YI en
dos unidades, quedando pues con una produccin de 8 unidades del
producto Y, y 6 unidades del producto Y 2' La produccin total de ambos
ser ahora de 25.5 unidades del producto YI y 11 del Y2, mayor en .5
unidades de YI que la anterior (tabla 6-1). '
Prosiguiendo, si la explotacin "A" produjese nicamente una unidad del
producto Y 2 podra producir 27.5 unidades del Y 1; si la explotacin "B"
produjese 10 unidades del producto Y2 y ninguna del YI> la produccin total
de ambos aumentara en 2 unidades del producto YI (tabla 6-1).

TABLA 6-1
Unidades de produccin Produccin Producto
total
Explotacin A Explotacin B
15.0 10.0 25.0 Y1
6.0 5.0 11.0 Y2
17.5 8.0 25.5 Y1
5.0 6.0 11.0 Y2
27.5 0.0 27.5 Y1
1.0 10.0 11.0 Y2
25.0 0.0 25.0 Y1
2.0 10.0 12.0 Y2

Si slo se necesitasen 25 unidades del producto Y" la explotacin "A"

podra producir otra unidad del Y2 reduciendo 2.5 unidades del Y" la pro-
duccin total sera entonces de 25 unidades del producto Y1, y 12 unidades del
Y2 la cual es mayor de la que partimos en principio, en una unidad de Y, (tabla
6-1).

Como se puede observar en la figura 6-1, la explotacin, "A" tiene una

razn de ventaja en cuanto a la produccin de Y1, sobre "B" de 30/20 0-1.5;
la razn de ventaja en lo referente al producto Y2 es de 12/10, o 1.2. Por
tanto, la explotacin "A" tiene una razn de ventaja mayor en la produccin
de Y1.
Desde el punto de vista de la explotacin "B", est en ventaja tanto en la
produccin de Y1 como en la de Y2 (20/30 0.16 para Y1 y 10/12 o .83 para
Y2).
Las razones pueden analizarse mediante la comparacin de la razn de la
explotacin "B", de Y1 a Y2, con la misma razn en la explotacin "A". Esta
razn para la explotacin "B" es 20/10'0 2, y en la explotacin "A': es de 30/12
o sea 2.5. Pero la explotacin "B" es relativamente una productora ms efectiva
de Y2 a causa de que su razn de Y2 a Y1 es 10/12 o .5, misma que es superior
a la, razn de la explotacin "A" que es de 12/30 o .4. La explotacin "B" tiene
pues menores desventajas con Y2. El principio de las ventajas comparativas
nos indica, por tanto, que la explotacin "B" debe tender a producir Y2 y que la
explotacin "A" debe tender a producir Y1, logrando mediante esta
especializacin una produccin total mayor.

Alteraciones en la ventaja comparativa.-Cualquier rea, regin o explotacin

agropecuaria puede mejorar o perder su ventaja comparativa en relacin a
otras.
Los factores que alteran las ventajas comparativas son:
a) Tipo, disponibilidad, calidad y cantidad de recursos naturales.
b) Calidad, disponibilidad y cantidad de recursos humanos.
c) Variacin de la situacin econmica tanto interna como externa.
d) Adopcin de nuevas tcnicas de produccin agropecuaria.
e) Cambios en las condiciones sociales, culturales y de expectativa de
los productores agropecuarios.
f) Reduccin en los costos de transporte por mejoras de camiones, sistema de
transporte y otros factores, etc.
El modelo Von Thunen.-La importancia del inciso "g" (el transporte), fue
estudiada por el economista alemn Von Thunen, quien desarroll a
mediados del siglo XIX una concepcin que se ha llamado "El modelo de
Von Thunen".
Este principio establece que los productos con mayores costos de
transporte, en relacin con su valor, se producirn ms cerca de los lugares
de consumo que los que tienen bajos costos de transporte en relacin con su
valor. De tal manera, la leche se producir ms cerca del centro' de consumo
que los cerdos y, stos a su vez, ms cerca que los granos.
Supngase, por ejemplo, que 100 litros de leche producen 10 kilogramos
de crema o 4 kilogramos de mantequilla. El precio de los 100 litros de leche
en el centro de consumo es de $500.00, el de los 10 kilogramos de crema es
de $450.00 y el de los 4 kilogramos de mantequilla es de $250.00. Las tarifas
de transporte son $0.20 por 100 litros de leche por kilogramo $0.02 centavos
por kilogramo por 10 kilogramos de crema y $0.004 centavos por kilmetro
por los 4 kilogramos de mantequilla. Cada producto baja de valor a mayor
distancia del centro de consumo; la leche con mayor rapidez que la crema, y
sta ms que la mantequilla.

P1 = Precio de la leche en el centro de consumo

P2 = Precio de la crema en el centro de consumo
R1 = Tarifa de transporte de la leche
R2 = Tarifa de transporte de la crema
D = Distancia buscada
Reemplazando valores:
500 0.20 D = 450 0.02 D
500 450 = 0.20 D 0.02 D
50 = 0.18 D
D = 50
0.18
D = 278 Km

A una distancia de 278 kilmetros del centro de consumo, los 100 litros de
leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor.

Si suponemos que el centro de consumo es un punto en el espacio, es fcil

ver que unos crculos concntricos rodearn este punto teniendo la zona de
leche, en el centro, la zona de crema en seguida y la zona de mantequilla en
el interior (Figura 6-2).

El modelo de Von Thunen ilustra el efecto de las facilidades de transporte y la

localizacin con respecto al mercado sobre las prcticas de utilizacin de las
tierras.

Este modelo es importante en la localizacin, procesamiento y comercio de

los productos agropecuarios.
Muchos de los problemas de la poca de Von Thunen se han simplificado con
la aparicin de los ferrocarriles, automviles, camiones y otros medios de
transporte. Sin embargo, las conclusiones del modelo vlidas hoy en da son:

Por mucho que se perfeccione el transporte nunca podr ser instantneo, sin
esfuerzo o sin costo. Siempre existir el costo de superar la friccin, la
gravitacin y la prdida de tiempo al mover bienes y personas. Los
productores prximos a una ciudad disfrutarn en todo momento de ms
ventajas que los que se encuentren alejados del mercado, estn dedicados a
la misma produccin y tienen las mismas facilidades de transporte.
La economa agropecuaria implica el uso prudente de los factores de
produccin escasos para .satisfacer las necesidades del administrador de
empresas agropecuarias, y los principios econmicos slo son eficaces
cuando concurren determinadas circunstancias. Debido a esto ltimo los
principios econmicos no pueden responder totalmente a todas las
necesidades del administrador, pero sirven como una base sobre la cual es
posible elaborar un criterio ms completo en la toma de decisiones.
El administrador agropecuario al aplicar los principios econmicos a la
realidad, debe tener en cuenta los siguientes factores:
a) Suposiciones generales de las que parte el anlisis econmico.-AI
igual que en todas las leyes cientficas, las leyes econmicas requieren
tambin de ciertas condiciones para que resulten vlidas. En economa
agropecuaria estas condiciones suelen llamarse "suposiciones".
Al tratar de utilizar los principios econmicos, hay que tener en mente que
si las "suposiciones" cambian, tambin los resultados habrn de cambiar. Es
preciso, por tanto, tener en cuenta la importancia de las "suposiciones"
empleadas en el anlisis econmico, ya que ninguna ley cientfica es vlida
sin las condiciones necesarias que ella requiere.
b) Situacin de cambios.-La apreciacin de la importancia de los cambios es
fundamental en las funciones de la administracin agropecuaria.
El administrador de empresas agropecuarias se ve afectado por cambios de
dos maneras: en primer lugar, por errores en la toma de decisiones y en la
adopcin de los planes que pueden plantear nuevos problemas; en segundo
lugar, debido a que la vida cambia constantemente, los proyectos han de
formularse con un conocimiento imperfecto del futuro por lo que pueden no
cumplirse como era de esperarse. El administrador proyecta la produccin
tomando como base el precio en el mercado tanto de los factores de
.produccin como de los productos, pero si el precio cambio, el resultado .que
se esperaba no ser el debido.
e) Decisiones institucionales.-Durante el proceso de produccin y de
venta, el administrador establece relaciones con muchas gentes cuyos
actos pueden producir un efecto sobre sus propias decisiones. Por tanto,
puede ser, afectado por decisiones institucionales como aumento de
 impuestos, reduccin de crditos, intereses del pblico que establezcan
limites a la accin individual del administrador, etc.
d) Informacin adecuada.-Correctamente llevados los, registros
agrcolas y ganaderos proporcionan una importante informacin sobre la
situacin de la empresa y el medio que le rodea. Dicha informacin es
valiosa en la toma de decisiones. Del cuidado que se tenga en obtener'
una informacin depende la probabilidad de cometer errores, as como su
importancia. El administrador agropecuario deber tener un alto grado de
meticulosidad, ya que la falta de esta podra cambiar las condiciones que
el caso requiere.
e) Factor humano.-El administrador de empresas agropecuarias al
obtener informacin deber tener un conocimiento lo ms completo
posible de cada uno de los elementos involucrados con, la empresa donde
se encuentra prestando sus servicios profesionales. Aparte del
conocimiento de las teoras econmico-administrativas, debe tener slidos
conocimientos que le permitan llegar a una decisin adecuada. Una de
sus ms grandes preocupaciones deber ser aumentar sus conocimientos
en el 'nivel ms alto posible, para que de esta manera, tenga una base
firme al tomar decisiones.
De igual manera debe de disponer de una mano de obra suficiente y
eficaz para la realizacin de las actividades agrcolas y ganaderas de la
empresa.
Las complicaciones de la situacin real no afectan la validez de los
principios econmicos aun cuando crean dificultades en cuanto a su
aplicacin en los problemas prcticos. La administracin de empresas
agropecuarias lleva implcito el hecho de resolver problemas, y de operar
en muy diversos aspectos. Las situaciones sobre las cuales el
administrador no tiene seguridad, variarn segn las circunstancias en que
ellas se presenten; la intuicin, la experiencia, as como sus conocimientos
ayudarn al administrador de empresas agropecuarias a tomar las
decisiones ms adecuadas para lograr los objetivos propuestos
Siendo el objetivo primordial de una empresa agropecuaria conseguir el
mayor ndice de beneficios, el administrador agropecuario debe de ocuparse
en lograr el mximo de utilidades de acuerdo a las metas propuestas.
 La labor est en razn directa con la toma de decisiones y las acciones que
se llevan a cabo con la finalidad de alcanzar metas en un mundo de
incertidumbre y de factores de produccin escasos o limitados.
La funcin del administrador lleva implcito el solucionar problemas y el
actuar bajo diferentes' circunstancias, siendo por tanto la "toma de decisiones"
el elemento principal. Al tomar decisiones para resolver los problemas que se
presentan en una empresa agropecuaria es necesario algo ms que los conoci-
mientos tcnicos y la experiencia para resolverlos, requieren tambin el estudio
de economa agrcola y de administracin agropecuaria.
Este trabajo de investigacin pretende ayudar a resolver los problemas que
se le' plantean en' su labor diaria, demostrando la forma en que una relacin
entre la economa agrcola y la administracin agropecuaria puede ser utilizada.
Las pginas de esta investigacin se ocuparon, por tanto, de los principios
econmicos bsicos que auxilian al administrador de empresas agropecuarias
en su tarea de resolver problemas y obtener la "maximizacin" de beneficio
deseada.
Los principios econmicos expuestos en esta obra constituyen una base
sobre la cual el administrador puede reafirmar un criterio ms amplio en la toma
de decisiones.
Desde luego, hemos de retener la idea de que ninguna ley cientfica es
vlida, sin una especificacin de las condiciones necesarias que le dan validez.
En ocasiones las condiciones necesarias se encuentran en nuestra experiencia
diaria, y otras veces no. Al tratar de utilizar los principios econmicos, debemos
tener en cuenta que si las condiciones cambian, tambin cambiarn los
resultados. Asimismo debemos de considerar que todos los que han de tomar
decisiones se han de ver afectados por los factores institucionales que influyen
en la forma de adoptarlas, tales como organismos familiares, religiosos,
gubernamentales, legales y econmicos que el hombre' ha creado con el fin de
regular su conducta.
Este trabajo sugiere el US3 de los principios econmicos aqu descritos, tal y
como se entienden actualmente. El administrador rural necesita tomar en
consideracin que la apreciacin que' ahora" se hace es diferente y ms
avanzada de como se haca aos atrs.
De igual manera debe considerar que el desarrollo de las teoras
administrativa y econmica no es completo, y que dentro de algunos aos, se
podr analizar ms sobre las soluciones' de los problemas' que se plantean
para el sector agropecuario. De acuerdo con esto, el administrador rural
comprender que el estudio de los principios econmicos realizado en esta
investigacin no puede ser total y completamente desarrollado, comprender
otros estudios de economa y de administracin para que la adopcin de los
modelos econmicos en la resolucin de los problemas diarios del
administrador en el sector agropecuario sea mejor aprovechada.

ACTIVIDAD 1

Con sus propios trminos explique los siguientes puntos. Enve sus respuestas
al tutor.

1. El principio de costo de oportunidad mediante la experiencia de una

empresa agrcola especfica.

2. Segn su criterio cmo las economas de escala pueden generar

sinergias en empresas agrcolas?

3. El concepto de deseconomias de escala y los tipos existentes.

ACTIVIDAD 2

Exponga sistemticamente mediante cuadros esquemticos y/o diagramas los

siguientes puntos. Mande sus respuestas al foro.

1. Las ventajas naturales que presenta el sector agrario peruano, y el

tipo de ventajas que deben trabajarse para alcanzar algn proceso
de desarrollo.

ACTIVIDAD 3

Utilizando su criterio, en base a la experiencia propia o ajena, adems del

contenido del presente mdulo responda los siguientes puntos. Comparta su
respuesta con sus compaeros envindola al foro.

1. Qu costos implcitos se pueden llegar a valorar, y qu otros costos

no, en una determinada actividad agropecuaria?

ACTIVIDAD 4

Si en la empresa agropecuaria se obtiene ms de un producto entonces se

genera el problema de prorratear el costo total entre los diferentes productos
que obtuvimos. Una vez que se ha detectado el costo de determinado
producto: Plantee cada uno de los mtodos de prorrateo (Para la realizacin de
esta actividad elija una actividad de produccin agropecuaria especfica).

ACTIVIDAD 5

Las siguientes preguntas estn diseadas para que usted repase los conceptos
de Principios Econmicos Bsicos. Enve sus respuestas al tutor.

1. La ecuacin de gastos de las actividades agropecuarias involucra

qu tipos de costos?

2. Qu importancia tiene entender el concepto del rendimiento

equimarginal?

3. Qu ventajas trae el principio de sustitucin de factores?

4. Qu debe tener en cuenta todo administrador agropecuario al

aplicar los principios econmicos generales?
 LECCION IV

1. COSTOS

Para estudiar los resultados econmicos, es necesario definir qu son costos,

beneficios y utilidades. Tambin es necesario analizarlos con el objeto de sacar
conclusiones, para una mejor planificacin de la empresa.
Para determinar la rentabilidad de una empresa es necesario calcular y
analizar:
Costos.
Beneficios.
En caso de que los costos sean ms altos que los beneficios, se dice que la
empresa no es rentable. Si, por el contrario, los beneficios de la empresa son
mayores que los costos, se considerar rentable.

1.1 Definicin de costos

La empresa agropecuaria requiere de una inversin de dinero, para adquirir los

medios necesarios para la produccin. Por ejemplo, se necesita de capital para
la compra de los siguientes medios:
Semillas y fertilizantes.
Herbicidas e insecticidas.
Construcciones e instalaciones.
Maquinaria y equipo.
Mano de obra familiar y contratada.
Animales.
Alimentos para los animales.
Tierra.

Estos bienes se conocen como medios de produccin. Estos medios sufren un

desgaste o son consumidos durante a produccin.
Los costos son el total de los medios de produccin consumidos y la parte
proporcional de los medios de produccin desgastados. Estos costos se
expresan en dinero.

1.2 Categora de costos

Los costos en la produccin agrcola se pueden dividir de acuerdo con su

naturaleza Los tipos de costos estn relacionados con lo siguiente:

(1) Tierra Arrendamiento.

Inters del capital invertido

(2) Mano de obra Del mismo productor.

De la familia.
De obreros permanentes
De obreros temporales.

(3) Medios de produccin - Construcciones e instalaciones

duraderos - Maquinaria y equipo

(4) Medios de produccin - Semillas

- Fertilizantes
- Herbicidas
- Insecticidas y fungicidas

(5) Servicios por terceros - Aradura realizada por maquila

- Molida y mezcla de granos
efectuadas por una cooperativa
- Transporte de materias primas
y productos finales

(6) Operacin. - Electricidad

- Telfono y franqueo
 - Contribuciones obligatorias
organizacin agrcola

1.3 Costos y gastos

No se deben confundir los costos con los gastos. Los costos son los recursos
que entran en la produccin. Gastos son desembolsos que pueden aplicarse a
unos o varios periodos de
produccin.

n.
Para la mejor comprensin del trmino costo se dan los siguientes ejemplos:
 En caso que un productor sea dueo de su tierra, no tendr que pagar
arrendamiento en efectivo. Sin embargo, como el productor invirti dinero en el
terreno de la empresa, se deben considerar los intereses de esta inversin
como costos.

Asimismo, el productor puede invertir en constructores, instalaciones,

mquinas y equipos. Estos medios de produccin duran varios aos y ciclos de
produccin. Al momento de la como existen salidas en efectivo o en especie.
Aunque durante os diferentes ciclos de produccin no existan desembolsos en
efectivo, referentes a la compra de maquinaria o equipos, se debe considerar
como costos os inters y las depreciaciones de los mismos.

En la prctica, ni el productor ni su familia reciben salarios, aunque hayan

trabajado en la propia empresa. Pero para la empresa no existe diferencia
entre et trabajo de a familia y ej de los obreros contratados, Por esto, aunque
no haya salidas el productor debe valorizar el jornal de s mismo y de su familia
y considerarlo como costos en los clculos econmicos y contables.

1.4 Clasificacin de costos

Para el anlisis de los costos de una empresa o de los costos necesarios para
la produccin de un artculo determinado, es importante clasificar los costos en
directos, indirectos, fijos y variables.

1.4.1 Costos directos e indirectos

En la produccin agropecuaria existen costos relacionados directamente con la
produccin de un artculo determinado, Estos costos se llaman costos directos.
Por ejemplo, los costos de la semilla y fertilizante Tambin existe una relacin
directa entre los costos de os alimentos para el ganado y la produccin de
leche y carne.
Los costos indirectos, como su nombre lo indica, no tienen una relacin directa
con la produccin de un articulo determinado, Los costos de un taller de
maquinaria, por ejemplo, estn indirectamente relacionados con un producto
determinado, As, tambin los costos de administracin y de corriente elctrica
son costos relacionados con el funcionamiento general de la empresa y, por lo
tanto, se consideran costos indirectos.

1.4.2 Costos fijos y variables

Costos fijos son aquellos que novaran en relacin con el volumen de

produccin Por ejemplo, los costos de construcciones, instalaciones maquinaria
y equipo no varan y son independientes de la cantidad de unidades
producidas, hasta determinada escala de produccin.

Los costos variables estn directamente relacionados con el volumen de

produccin. Cuanto ms se produzca, los costos variables sern mayores. Por
ejemplo, los costos de alimentacin se relacionan con la produccin de ganado.
Tambin los costos de combustibles y lubricantes de un tractor varan de
acuerdo con et nmero de horas de operacin

El esquema muestra la clasificacin de los costos en fijos, variables directos e

indirectos.

1.5 Costo total unitario

El costo total unitario es la suma de los castos por unidad de un producto

determinado.
Costo total unitario = Costos totales .
Unidades producidas
Los costos totales de produccin de, por ejemplo, una hectrea de maz no son
suficientes para evaluar la eficiencia de la produccin, mientras no se tome en
cuenta el rendimiento por hectrea. En los costos totales por kilo de maz
producido, se consideran tanto los costos como el rendimiento, lo que resulta
en un mejor dato para la comparacin de a eficiencia de la produccin.
El costo total unitario se usa como base para calcular el precio de venta o para
compararlo con el existente. Tambin se le puede usar para un control con
respecto a la eficiencia de a produccin y como comparacin entre diferentes
empresas agropecuarias.

El costo total unitario es un dato relativo. Existen algunos factores que dificultan
su clculo. Por ejemplo:

Est basado en un volumen de produccin normal, lo cual es difcil de

determinar exactamente,

Es difcil distribuir objetivamente los costos indirectos entre los diferentes

productos finales,

Es difcil determinar os costos indirectos a erogarse, para un volumen de

produccin normal.

Un agricultor produjo 4250 kilos de trigo. El total de los costos para producir
esta cantidad fueron de $ 17000. Su vecino produjo 3800 kilos de trigo y sus
costos totales de produccin fueron $ 16 150. Calcule el costo total unitario del
trigo de ambos agricultores y comprelos.

Respuesta:

El costo tota unitario de trigo de agricultor es igual a:

17000 = $4.00/kg
4250
El costo total unitario del trigo del vecino es igual a:
16150 = $4.25/kg
3800

El vecino del agricultor produce el trigo a mayor costo.

Un ganadero produce 30000 litros de leche y 1 000 kilogramos de carne al ao.

El total de sus costos de produccin fueron $ 200 000. El ganadero estima que
el 25% de este total han sido costos para la produccin de la carne. Calcule el
costo total unitario de la leche y de la carne.

Respuesta:

El total de los costos de produccin de la carne es:

25 x 200000= $50000
100

El costo total unitario de la carne es:

50 000 = $ 50 /kg
1000

A total de los costos de produccin de la leche es

75 x 200 000 = $ 150 000

100

El costo total unitario de la leche es:

150000= $ 5/litro
30 000
La distribucin de los costos totales de 25 y 75% sobre la produccin de leche
Y de la carne respectivamente es algo arbitraria. La distribucin de estos
costos influye en el costo total unitario de ambos productos.

Pregunta:
Un agricultor produce 1 500 kg de tabaco Los costos variables son $20000. Se
estima los costos fijos en $7 000.
Un clculo m detallado da un total de costos fijos de $10000.
Calcule el costo total unitario del tabaco en ambos casos

Respuesta
El costo total unitario segn la estimacin es igual a:

20 000 + 7000 = $ 18/kg

1500
El costo unitario segn el clculo es igual a :

20 000 + 10 000 = $ 20/kg

1500

2. DEPRECIACIN

Los medios que intervienen en la produccin se llaman medios de produccin.

Existen medios de produccin que se consumen durante un solo ciclo. Estos
son los medios de produccin circulantes. Ejemplos de medios de produccin
circulantes son los herbicidas, los insecticidas y los alimentos.

Los medios que intervienen en la produccin durante vahos aos y ciclos de

produccin, se conocen como medios de produccin duraderos. Ejemplos de
medios de produccin duraderos son: construcciones, como establos y
almacenes; instalaciones, como mquinas ordeadoras; y maquinaria, como
tractores e implementos.
Los medios de produccin duraderos participan en la produccin durante varios
ciclos. En cada ciclo de produccin, se utiliza solamente una parte proporcional
de sus servicios. Esto implica que el valor de tales medios disminuye
gradualmente. La disminucin de valor de un medio de produccin duradero, se
considera como un costo y se le llama depreciacin.

Para calcular a depreciacin, es necesario conocer el periodo de vida del

medio de produccin duradero. Dichos periodos son los siguientes:

Vida tcnica.
Vida econmica,

La vida tcnica es el periodo que va desde el momento de compra hasta el

momento en que este medio de produccin duradero se gasta completamente.

La vida econmica es el periodo entre el momento de la compra y el momento

en que el medio de produccin ya no es rentable, No rentable quiere decir que
el uso de este medio de produccin cuesta ms, por unidad de producto, que
otro nuevo.

Por ejemplo, un tractor tiene una vida tcnica de 10000 horas. Esto quiere decir
que el tractor funcionar durante aproximadamente 10000 horas de operacin
con un mantenimiento adecuado.

Sin embargo, despus de 8 000 horas de operacin este tractor requiere

reparaciones que hacer ms barato el uso de un nuevo tractor. En este caso, la
vida econmica es de 8 000 horas de operacin solamente.

La vida econmica de un medio de produccin duradero siempre es m corta

que su vida tcnica. Se le expresa en horas de operacin, en hectreas de
trabajo, o en aos.
Para calcular la depreciacin, es necesario saber lo siguiente:
Valor de adquisicin
Valor en libros.
Valor de reemplazo,

El valor de adquisicin es el valor de compra que el productor ha pagado por el

medio de produccin
El valor en libros es el valor que figura en el balance al momento de su
valuacin y que equivale al valor de adquisicin menos las depreciaciones.
El valor de reemplazo es el valor que el productor debera pagar por el mismo
medio de produccin nuevo al momento del clculo.

2.1 Depreciacin basada en el valor de adquisicin

Con este mtodo, se calcula la depreciacin de un medio de produccin

duradero con base en & valor de adquisicin y su vida econmica, como sigue:
Depreciacin = Valor de adquisicin
Vida econmica

En caso que la vida econmica sea expresada en aos, se obtiene la

depreciacin por ao. En caso que la vida econmica sea determinada en
horas, se obtiene la depreciacin por hora de operacin.

Pregunta
Una bomba de mochila ha costado $12 000. Su vida econmica se estima en 3
aos. Calcule la depreciacin por ao.

Respuesta:

La depreciacin, de acuerdo con el valor de adquisicin es

12000 = $4 000/ao
3
El valor del medio de produccin se deprecia cada ao porque se va gastando.
El valor, despus de la depreciacin es el valor de figura en el balance, o sea,
en libros de la administracin:

Valor de libro = Valor de adquisicin Aos de uso x Depreciacin anual

Pregunta:

El valor de compra de un tractor es de $180000, El periodo de vida econmica

se estima en 10 aos. Calcule el valor en libros despus de 2 aos de uso.

Respuesta:
La depreciacin es:

180000 = $ 18 000 /ao

10

Lo que equivale a:

18000 x 100% 10% anual cje depreciacin

180 000

Por lo que el valor en libros, despus de dos aos, es igual a:

180000 - (2 x 18000) = $144000

Pregunta:

En relacin con la respuesta anterior, haga una tabla y una grfica para el
periodo de 10 aos de a vida econmica del tractor, considerando el valor en
libros, la depreciacin anual y la depreciacin acumulada.
Respuesta:

1. En forma de tabla.

Depreciacin /10 aos 180000

2. En forma de grfica.

2.2 Depreciacin basada en el valor en libros

La depredacin por ao se puede calcular tambin con base en el valor en

libros del ao correspondiente, usando un porcentaje del ltimo valor.

Depreciacin = valor en libros x porcentaje de depreciacin

Con este mtodo, se considera que el porcentaje de depreciacin es fijo. Sin
embargo, los montos de depreciacin varan cada ao. El valor en libros es el
valor del medio de produccin depreciado hasta el momento.

Valor en libro = Valor en libro - Valor en libro x % depreciacin

Despus un ao ao anterior ao anterior

Pregunta:

Una aspersora de mochila tiene un precio de compra de $10000. El porcentaje

de depreciacin anual es 40% Calcule la depreciacin por ao y el valoren
libros durante los primeros 2 aos.

Respuesta:

La depreciacin en el primer ao es:

$ 10 000 x 40 = $ $4000
100

El valor en libros despus del primer ao es:

$10000 $4000 $6000

La depreciacin en el segundo ao es:

$ 6 000 x 40 = $2400
100

El valor en libros despus del segundo ao es.

$ 6 000 $ 2 400 = $ 3 600
Pregunta:

El valor de adquisicin de un tractor es de $ 180 000. El agricultor desea

depreciacin el tractor con base en el valor en libros considerando un
porcentaje de depreciacin de 25%. Haga una tabla indicando pan cada ao, el
valor en libros, la depreciacin y la depreciacin acumulada.

Respuesta:

2.3 Depreciacin basada en el valor de reemplazo

En los clculos de depreciacin previos, se considera que el precio de

adquisicin de un medio de produccin duradero no cambia. Pero en la prctica
los precios de construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo si cambian.
Por eso, la depreciacin anual basada En el valor de adquisicin no es la ms
correcta. Cuando el medio de produccin est gastado, las depreciaciones
acumuladas sern menores que el precio de compra del mismo medio de
produccin nuevo. Entonces, es necesario que cada vez que los precio; de
compra cambien, se ajusten los clculos de la depreciacin 31 valor de
reemplazo.
Pregunta:

El valor de adquisicin le un tractor es de $ 180 000. La vida econmica se

estima en 10 aos. Despus de 4 aos, el precio de un tractor similar aument
hasta $ 204 000. Cuatro aos despus nuevamente aument, esta vez hasta
$224 000. Se solicita hacer una tabla indicando el valor en libros, la
depreciacin anual y a depreciacin acumulada durante los 10 aos de uso del
tractor, de tal manera que la depreciacin total ser igual al precio de
reemplazo, o sea, $224 000.

Respuesta:

Durante los primeros cuatro aos, la depreciacin es igual a $ 180 000 : 10, o
sea, $ 18 000/ao. Despus de cuatro aos, el valor de los libros es igual a $
180000 - (4 X $ 18000) = $ 108 000, En estos momentos, el precio sube
$24000- El valor ser entonces $ 132 000. Este valor se debe depreciar en los
6 aos restantes como un monto de $ 132 000 : 6 = 22000/ao. Durante los 4
aos siguientes, se deprecia el valor de $132000 hasta $ 132 000 4 x
$22000), o sea, hasta $ 44 000. Pero e! precio sube $ 20 000, Entonces el va
en libros ser igual a $64000, Este valor se deprecia en dos aos con un monto
de $32 000/ao.
2.4 Comparacin de los mtodos de depreciacin

Usando el ejemplo anterior del tractor, se distinguen tres mtodos de

depreciacin que muestran las siguientes caractersticas:

(1) En el caso de la depreciacin basada en el valor de adquisicin y la vida

econmica del tractor, se deprecia el valor del tractor cada ao con la misma
cantidad de dinero, En el ejemplo dado, esta cantidad es igual a $ 18000 por
ao.

(2) En el mtodo basado. en el valor del libro, usando un porcentaje de 25% de

este valor como depreciacin, se nota que durante los primeros aos la
cantidad de depreciacin es mayor.

Durante los ltimos aos, la cantidad de depreciacin es menor, La cantidad de

depreciacin disminuye gradualmente con los aos.

(3) En el caso de depreciacin basada en el valor de reemplazo, durante os

primeros cuatro aos, el comportamiento de valor en libros del tractor es igual
que en el caso de la depreciacin basada en el valor de adquisicin de
$180000.

Despus de cuatro aos, el precio del tractor sube $ 24 000 y se empieza a

depreciar con base en este nuevo valor de depreciacin, es decir, $ 204 000.
En este caso, la cantidad de depreciacin aumenta hasta $ 22 000/ao.

A partir del octavo ao, & precio del tractor aumenta en $20 000, hasta
$224000, y se empieza a depreciar con base en este valor, es decir, con la
cantidad de $32 000/ao.

Los dos mtodos basados en el valor de adquisicin son adecuados, si los

precios no cambian mucho a corto plazo. Pero, cuando el valor de adquisicin
sube considerable y frecuentemente, el total de las depreciaciones ser
insuficiente para reemplazar los medios de produccin. Desde el punto de vista
de a continuidad de a empresa, estos mtodos son inadecuados.
La depreciacin basada en el valor en libros es apta en el caso de maquinaria y
tractores, porque los costos de reparaciones aumentan considerablemente
durante los ltimos aos de su vida econmica,
Para asegurar la continuacin de la empresa, la depreciacin con base en el
valor de reemplazo es & mtodo ms adecuado.
Sin embargo, para aplicarlo, se tienen que consultar las leyes vigentes en cada
pas.

3. COSTOS DE MEDIOS DE PRODUCCIN

Los costos de os medios de produccin dependen de su naturaleza.

3.1 Costos de la tierra

Una adecuada labranza, una buena rotacin de cultivos y la continua aplicacin

de fertilizantes, evitan el empobrecimiento de Fa tierra y la disminucin de su
valor. Sise toman estas medidas, se har un uso eficiente de ella. Por esto, la
tierra se considera como un medio de produccin que no se desgasta. Por
consiguiente, la tierra no se deprecia, ni se le consideran costos de
mantenimiento.

Sin embargo, los mejoramientos de la tierra, por ejemplo, las obras de

irrigacin y drenaje, se deterioran y s se les debe depreciar. Se les puede
comparar con los medios de produccin duraderos.

Si el productor es dueo de! terreno de su empresa, los costos de la tierra son

los intereses del capital invertido. El capital invertido se estima con base en el
valor de venta de la tierra al momento del clculo. Para calcular los intereses
del capital invertido, se usa el porcentaje de inters que el productor podra
ganar con ese dinero en una cuenta de inversin bancaria.

Si el productor arrienda un terreno los costos de la tierra incluyen el de

arrendamiento por pagar. En algunos casos, el arrendatario paga en especie.
En tal caso, los costos de la tierra sern iguales al valor total de os productos
por entregar al propietario Adems, los impuestos y derechos por uso de agua,
se deben tambin considerar costos de a tierra.
Pregunta:

Un agricultor tiene 25 hectreas de terreno. Veinte hectreas son de su

propiedad y cinco de arriendo. E valor de la tierra en ese momento es de $
10000 por hectrea. El arrendamiento es de $ 1 500 por hectrea. 8 inters de
una cuenta de inversin bancaria es de 12% anual, Los impuestos de tenencia
de tierra son $500 por hectrea. Derechos por uso de agua no existen. Calcule
os costos totales de la tierra.

Respuesta:

Los costos de las 20 hectreas de propiedad son:

Intereses: 12 x 20 ha x $10 000/ha $24000

100
Impuestos: 20 ha X $ 500/ha $10000
Costos totales de las 20 ha: $ 34 000
Los costos de las 5 ha arrendadas son:
Arrendamiento: 5 ha X $ 1 500/ha = $ 7 500
Costos totales de las 25 ha : $ 41 500

3.2 Costos de mano de obra

La mano de obra empleada en una empresa agropecuaria puede dividirse en

las siguientes categoras.
Mano de obra del mismo productor
Mano de obra de la familia del productor.
Mano de obra de obreros permanentes
Mano de obra de obreros temporales.
Respecto de la administracin de la empresas, todas estas categoras de mano
de obra empleada se deber considerar costos.

Los costos de la mano de obra de obreros permanentes y temporales son los

sueldos y jornales pagados. En algunos casos, a os obreros se les paga
parcialmente en especie. De ser as, el valor de los productos entregados a los
obreros se deben considerar tambin costos.

Los costos de la mano de obra del mismo productor y de su familia, se

determinan con base en los sueldos o jornales que se pagan a obreros
contratados.

En la prctica, no nicamente personas adultas trabajan en la empresa, sino

tambin personas jvenes y a veces nios. Los sueldos y los jornales pagados
por su trabajo son os costos de su mano de obra.

Por la productividad obtenida, la jornada de una persona joven no equivale a la

jornada trabajada por un hombre. Por eso, existen reglas para comparar
personas de diferentes edades, de acuerdo con su rendimiento en las labores
del campo. La unidad que sirve de comparacin es e; equivalente-hombre.

La jornada de una persona de menos de 15 aos es igual a 0.4 equivalente-

hombre De la misma manera, se estima la jornada de una persona de 15 hasta
19 aos en un 0.8 equivalente-hombre.

Se debe tomar en cuenta tambin la parte proporcional de tiempo es decir, un

ao o un da que una persona se dedique a los trabajos de la empresa As, se
obtendr el total del equivalente- hombre para un periodo determinado.

Para valorizar el equivalente-hombre en dinero, se toma como base e! sueldo o

el jornal que se paga a un obrero adulto.
Pregunta:

La esposa de un productor tiene 30 aos y colabora un 50% de su tiempo

diario en las labores de la empresa. Calcule el equivalente-hombre que trabaja
la esposa.

Respuesta:

La esposa del productor tiene ms de 20 aos y se puede considerar como

1.00 equivalente-hombre s se dedica todo el da a las labores de la empresa.
Ella dedica solamente 5096 de su tiempo a las labores de la empresa, de modo
que se le considera como:

50 x 1.00 = 0.50 equivalente-hombre

100

Pregunta:

De la contabilidad de una empresa agrcola se han obtenido los siguientes

datos en cuanto a la mano de obra:

El productor de 40 aos dedica todo su tiempo a labores de la empresa. Su

esposa de 38 aos dedica 40% de su tiempo a labores de la empresa. Un hijo
de 16 aos colabora durante 25% del ao en la empresa.

El obrero permanente adulto, tiene un sueldo de $60000 por ao y un almuerzo

diario durante 300 das del ao, por un valor de $20 por cada almuerzo.
Adems, recibe en especie un total de $4000 anuales.

Durante el periodo de cosecha de un mes se han empleado 2 obreros

temporales con un sueldo total de $3000 cada uno.

Adems, ambos han recibido 50 kilos de maz con un precio de venta de $

10/kg.
Calcule la ocupacin de mano de obra total en equivalentes hombre, los costos
de un equivalente-hombre, y los costos de mano de obra por ao de a
empresa.

Respuesta:

La ocupacin de mano de obra es como sigue:

El productor: 1.00 E.H.

La esposa: 40/100 x 1.00 E.H. 0.40 E.H.
El hijo: 25/100 x 0.80 E.H. 0.20 E.H.

El obrero permanente: 1.00 E.H.

La ocupacin de mano de obra permanente 2.60 E.H.

La mano de obra temporal incluye:

2 obreros X 1/12 meses x 1.00 EH. 0.17 E,H,

Mano de obra total: 2.77 EH.

Los costos de un equivalente-hombre son iguales a:

Sueldo anual: $ 60 000

Almuerzos: 300 x 20 $ 6 000
Pagos en especie: $ 4 000
Costos totales de un EH.: $ 70000

Los costos de mano de obra por ao son iguales a:

Mano de obra permanente: 2 X 70000: 182 000
Mano de obra temporal:
Sueldos 2 x 3000= $6000
En especie 2 x 50 x 10/kg= $1 000 $ 7 000
Costos totales de mano de obra/ao: $ 189 000
3.3 Costos de medios de produccin duraderos

La caracterstica de los medios de produccin duraderos es que no se gastan

en un solo ciclo de produccin. Es decir, que un medio de produccin duradero
proporciona un servicio a la empresa durante varios aos, y su valor disminuye
poco a poco.

Los costos de los medios de produccin duraderos se dividen en:

Costos de depreciacin.
Costos de intereses.
Costos complementarios.

3.3.1 Costos de depreciacin

Existen varios mtodos para calcular los costos de depreciacin. La
depreciacin se puede calcular con base en el valor de adquisicin o en el valor
de reemplazo. Adems, se puede tomar un monto anual constante o un
porcentaje del valor en Libros. Los factores ms importantes para calcular la
depreciacin anual son:

Periodo de vida.
Valor de adquisicin.
Valor de reemplazo.
Valor en libros.

Pregunta:
Un agricultor compra una rastra en $ 30 000. El periodo de vida econmica se
estima en 10 aos. Calcule os costos de depreciacin anual de la rastra y su
porcentaje anual.

Los costos de depreciacin por ao son:

30000 = $ 3 000/ao
10
Porcentaje anual: 30000 = 10%
30 000

3.3.2 Intereses
Al comprar una mquina, el agricultor invierte dinero que no puede usar para
otras cosas. De igual modo, un ganadero invierte en su ganado dinero que no
puede usar para otros medios de produccin.

Si un productor obtiene un prstamo para construir un establo. debe pagar

inters sobre el capital prestado. Si el productor invierte su propio dinero en la
empresa, no pagar intereses. Sin embargo, tampoco recibir los intereses que
obtendra poniendo este dinero en una cuenta de inversin bancaria.
En ambos casos, los intereses del capital invertido se deben considerar costos
indirectos de la empresa.

El capital invertido en un medio de produccin cambia cada ao, ya que el valor

disminuye con el uso debido a la deprecacin. Es complicado calcular cada ao
los intereses del valor invertido en un medio de produccin determinado,
cuando su valor disminuye gradualmente. Para obtener una distribucin
uniforme en el curso de los aos de uso, se calculan los intereses en la
siguiente forma:

Inters anual = porcentaje de inters x valor de adquisicin

2

Por otro lado, cuando un productor alquila una mquina el monto por pagar son
los costos. En este caso, no se calculan intereses ni depreciaciones.

Pregunta:

Un agricultor compra un tractor en $250000. En el banco este dinero producira

un 12% de inters anual. Calcule los inters de la inversin para cada ao que
se deben considerar como costos durante a vida econmica del tractor.
Respuesta:

Los intereses anuales de la inversin del tractor eson:

12 x 250 000 = $ 15 000 /ao

100 2

En el caso de animales de traccin, es difcil aplicar intereses y depreciaciones

anuales. En la prctica, lo ms simple es usar una norma, Por ejemplo, para un
caballo o un buey se estiman los costos anuales de inters y alimentacin en
un porcentaje determinado sobre el valor del animal.

3.3.3 Costos complementarios

Adems de las depreciaciones y los intereses, se deben considerar tambin los
costos ejercidos para el funcionamiento de los medios de produccin
duraderos. Por ejemplo, un tractor necesita combustibles y lubricante. Estos
costos solamente Se considerarn si el tractor funciona. Por el contrario, las
depreciaciones y los intereses son costos fijos, aun cuando el tractor no est
funcionando. Otros costos complementarios son los costos de mantenimiento,
reparaciones y seguro. Resumiendo, algunos costos complementarios son:

Costos de mantenimiento.
Costos de combustibles y lubricantes.
Costos de seguros.

Pregunta:

Un tractor con un valor de compra de $200000 trabaja 600 horas en un ao

determinado. Los costos de combustibles y lubricantes se calculan en $ 5 por
hora de operacin. El mantenimiento ha costado 5% del valor de compra y los
costos de reparacin fueron de $10000. El seguro cuesta $5 000 por ao.

Calcule el total de los costos complementarios del tractor, sin tomar en cuenta
los costos de operacin.
Respuesta:

Combustibles, lubricantes: 600 x 5 = $ 3000

Mantenimiento: 5 x 200000 = $10000
100
Reparaciones: $10000
Seguro del tractor: $ 5000
Costos complementarios totales del
tractor por ao: $28 000

3.4 Costos de medios de produccin circulantes

Los medios de produccin circulantes son aquellos que se consumen en un

solo ciclo de produccin. Es decir, no se les puede usar ms de una sola vez.
En stos se incluyen los siguientes:

Costos de productos y materiales consumidos.

Costos de intereses del capital invertido.

3.4.1 Costos de productos y materia/es

En la agricultura, se refieren a los costos de semillas, herbicidas, insecticidas,
fungicidas y fertilizantes. En la produccin animal, a os costos de aumentacin
importantes.
Para calcular los costos de un ciclo de produccin, se procede como sigue:
Pregunta:

Un productor ha sembrado 1.5 hectreas de maz. Al inicio tena en su almacn

un saco de fertilizantes de 50 kilos, con un costo de $ 20 por kilo. Durante el
ciclo de produccin compr fertilizantes con un valor total de $8 000. Despus
de a cosecha de maz tena en su almacn todava 60 kilos de fertilizantes con
un costo de $25 por kilo. Calcule los costos de fertilizantes por hectrea de
maz.

Respuesta.

Disponible al inicio: 50 X 20 = $ 1 000

Compras: $ 8 000
$ 9 000

Qued a final: 60 x 25 = $1 500

Costos de medios circulantes: $ 7 500
Costos por ha: 7500 1.5 = $5 000/ha

Pregunta:

Un agricultor tiene 1 000 aves de postura y las alimenta con concentrados. Al

inicio del mes, tiene en su almacn 1 500 kg de concentrados. Durante el mes
compr 5 000 kg. Al final del mes todava tiene 2 500 kg de concentrado en su
almacn. El precio es $5 por kilo. Calcule el costo total de los concentrados en
este mes.

Respuesta:

Existencias al inicio del mes 1 500 kg

Compras durante el mes: 5 000 kg
6 500 kg

Existencias al final del mes: 2500 kg

Total de concentrados consumidos: 4 000 kg

Costos durante el mes: 4000 x $5/kq: $ 20 000 kg

3.4.2 Intereses
En el curso del ciclo de produccin de un cultivo, el productor est invirtiendo
dinero en los medios circulantes El gasta dinero en semillas, fertilizantes,
herbicidas e insecticidas. Este dinero est invertido en el cultivo. El productor
no recibe los intereses que recibira si pusiera este dinero en una cuenta de
inversin bancaria. Aunque no haya un desembolso directo de intereses: se
deben considerar como costos.

nicamente los intereses del dinero realmente invertido y pagado se

consideran costos, no as las cantidades que se adeudan.

A veces, un productor obtiene un prstamo para comprar fertilizantes,

insecticidas y contratar obreros. Los intereses pagados sobre estos prstamos
se deben considerar como costos.
El dinero que se invierte en la produccin aumenta gradualmente. Por ejemplo,
primero se gasta dinero en la preparacin de tierras, despus en semillas,
fertilizantes, insecticidas y mano de obra.

La grfica siguiente muestra el incremento del dinero invertido en un cultivo

durante el ciclo de produccin:

Durante los 4 meses del ciclo de produccin se invierte un total de $ 8000.

Un mtodo prctico para calcular tos intereses del capital invertido en un
cultivo, durante un ciclo de produccin, es el siguiente:

Inversin Porcentaje Meses ciclo de Intereses

total x de x produccin = de
2 inters 12

Pregunta

La inversin total por la preparacin de un terreno, semillas, fertilizantes y

mano de obra para el cultivo de maz, cuesta $ 12000. Seis meses despus de
la preparacin de tierras el agricultura vende la cosecha. El inters es de 18%
anual. Calcule los intereses del capital invertido en el maz.

Respuesta

12 0000 x 18 x 6 = $ 540
2 100 12

3.5 Costos de operacin

Adems de los costos de la tierra, de los medios de produccin duraderos y

circulantes y de la mano de obra, el productor tiene varios costos ms.
Estos son costos en relacin con la operacin general, por ejemplo:

Servicios prestados por terceros.

Corriente elctrica, agua, telfono y tranqueo.
Contribuciones por el miembro de una organizacin.
Cuanto ms grande sea una empresa agrcola y cuantas ms ramas de
produccin tenga, ms altos sern sus costos generales de operacin.

3.6 Resumen de costos

En el siguiente esquema se agrupan los costos de las diferentes categoras de

medios de produccin.

Se calculan los costos de produccin de cada cultivo y de cada rama de

ganadera, por separado. Una vez conocidos los costos de produccin, por
ejemplo, de 12 hectreas de maz, se obtienen los costos de produccin de una
hectrea de maz al dividir los costos totales entre 12. Igualmente, cuando se
conoce el rendimiento de maz por hectrea, se pueden calcular los costos de
produccin de un kilo o de una tonelada de maz.

Pregunta

Un agricultor produce 8 hectreas de maz aun costo total de $80000. La

cosecha es de 32 toneladas. Se solicita calcular el costo de produccin por
hectrea y por kilo de maz.

Respuesta:

Los costos de produccin de una hectrea de maz son guates a $80000 8, o

sea $10000. El rendimiento por hectrea es de 32 8, o sea, 4 toneladas. Los
costos de produccin de maz son $ 10000 4000,0 sea, $ 2.50 kilo.

4. BENEFICIOS

La produccin de la empresa agropecuaria es el resultado del crecimiento de

las plantas y de los animales. Los productos pueden ser bienes de consumo o
materias primas para la elaboracin. Algunas veces en la misma empresa
agropecuaria se procesan algunos productos, como por ejemplo, queso y
harina de yuca. Otras veces, se venden directamente los productos como
materia prima para uso industrial. Los productos obtenidos y vendidos forman a
base de los beneficios de una empresa agropecuaria.

4.1 Definicin de beneficios

El beneficio de una empresa agropecuaria es el valor en dinero de los

productos obtenidos en un periodo determinado.

Los beneficios no son necesariamente idnticos al valor de las ventas o de los

ingresos. En los beneficios estn incluidos tambin los productos consumidos
por la familia, aunque no sean vendidos. Por otro lado, el crecimiento natural de
un hato de ganado se valoriza y se considera como un beneficio, aunque no
sean ingresos,
Asimismo, la venta de mquinas usadas o productos obtenidos en un periodo
anterior, representa ingresos, pero no beneficios, a menos que ya se hayan
depreciado totalmente.

Para definir beneficios, es necesario considerar lo siguiente:

Periodo. Los beneficios se determinan para un periodo determinado, En la
prctica, el periodo es un mes, un trimestre o un ao.

Valor en dinero. Los diferentes productos se valorizan en dinero. De este

modo, es posible expresar la produccin de maz, huevos, leche y carne en una
sola cifra o unidad de comparacin.

Valorizacin. Los diferentes productos se valorizan de acuerdo con os precios

de venta. As tambin, si el productor mismo consume sus productos, debe
valorizarlos a los precios de venta vigentes.

Productos. Se valorizan no slo los productos elaborados, incluyendo os

subproductos, sino tambin la cantidad consumida por la familia, los productos
usados para pagar mano de obra en especie, y productos almacenados para el
siguiente ciclo de produccin. En la produccin pecuaria, se valorizo adems el
incremento del valor total de los animales, aunque no hayan sido vendidos.

4.2 Beneficios de la produccin agrcola

El beneficio de un cultivo es igual a la suma de los valores de los siguientes

componentes:
Produccin vendida.
Produccin consumida por la familia del productor
Produccin usada para pagar mano de obra en especie.
Produccin almacenada y todava no vendida.
Subproductos.
Para facilitar el anlisis y la comparacin, se expresan los beneficios:
Por equivalente-hombre, lo que es una indicacin de a productividad de Ja
mano de obra.
Por hectrea o por animal, lo que es una indicacin de la productividad de la
tierra o de los animales.

Pregunta:

Un productor cultiva 0.6 hectreas de tomates. La produccin total fue de

8000kg. Una tonelada se pudri. El precio de venta fue de $8 por kg. La familia
ha consumido 120kg por un valor de $ 6/kg. Calcule los beneficios totales y los
beneficios por hectrea.

Respuesta:

Se han vendido 8000 000 120,0 sea, 6 de tomates aun precio de $ 8/kg.
Adems, a familia ha consumido 120kg a un precio estimado de $ 6/kg. Por
consiguiente, los beneficios de la produccin de 0.6 hectreas de tomates son:

6 880 X 8 = $ 55 040
120 X 6 = $ 720
Beneficios de 0.6 ha $55760

Los beneficios por hectrea son iguales a:

10 / 6 x 55 760 = $ 92 933/ ha

Pregunta:

Un agricultor tiene 1.2 hectreas de arroz. La cosecha es de 50 costales con un

peso promedio de 70kg, cada uno. En la desecacin se pierden 500 kg. La
familia consumi 300kg con un precio estimado de $ 15/kg. Se vendieron
primero 500kg a un precio de $1 4/kg. Luego, se vendieron 2000kg a un precio
de $ 16/kg. El arroz no vendido se encuentra todava en el almacn, y su precio
se estima en $ 16/kg.
La paja del arroz se vendi al vecino por $1 100.
Calcule la produccin de arroz por hectrea, los ingresos totales del cultivo de
arroz, los beneficios totales, y los beneficios por hectrea.

Respuesta:

La cosecha era de 50 costales de 70kg cada uno, o sea de 3500kg. En la

desecacin se pierden 500 kg. Por consiguiente, la produccin es de 3 500
500, o sea de 3000kg. La produccin por hectrea es igual a:

3 000 1:2 = 2 500 kg/ha

Al momento del clculo, los ingresos fueron:

Primera venta: 500 X 14 = $ 7000

Segunda venta: 2000 X 16 = 32000
Venta de paja: 1100
Ingresos de 1.2 ha: $40100

Los beneficios de las 1.2 ha de arroz son:

Ingresos totales: $40100

Consumo familiar: 300 x 15 = $ 4500
Arroz almacenado: 200 X 16 = 3200
Beneficios de 1,2 ha: $47800
Los beneficios por hectrea de arroz son iguales a:

47800 1.2 $39 833/ha

4.3 Beneficios de la produccin pecuaria

En la produccin pecuaria, el animal no slo es & medio de produccin, sino

tambin el producto. Una vaca lechera produce leche y terneros, pero a la vez
carne, que es el producto que se logra al final de su vida. As, los ovinos
producen lana, corderos y carne. En la crianza de cerdos, se produce tanto
carne como animales para la reproduccin. Las aves producen tanto huevos
como carne. Por esto, la produccin pecuaria est compuesta de diferentes
partes.

Para calcular los beneficios de la produccin pecuaria se distinguen tres

aspectos:

Productos obtenidos,
Volumen de venta.
Incremento.

En el clculo de los beneficios de os productos obtenidos, se deben tomar en

cuenta los productos vendidos, los consumidos por la familia los usados para
pagar mano de obra, los almacenados y los subproductos.
El volumen de ventas de animales es igual al valor de las ventas, menos el
valor de las compras de animales.

Volumen de ventas = Valor de ventas Valor de compras

El incremento es el valor final de los animales, menos el valor inicial en un
periodo determinado, que puede ser un mes, un trimestre o un ao.

Incremento = Valor final Valor inicial

El total del volumen de ventas ms el incremento representa el beneficio de un

grupo de animales durante un periodo determinado.
En la prctica, se juntan las dos frmulas anteriores resultando en lo siguiente:
beneficios valor valor valor valor
del grupo = ventas - compras + final - inicial
Pregunta:

Al inicio de un periodo del ao, un productor tena 1 000 aves ponedoras, con
un valor estimado de $50 cada una. Adems, compr 1 200 pollitos a un precio
de $ 10 cada uno. Durante el periodo, murieron 50 animales. La familia
consumi otros 50 animales con el mismo precio estimado de $50, cada uno.
Se vendieron 1 000 animales a un precio de $ 20, cada uno. Adems, se
vendieron 15000 huevos a un precio de $ 1 cada uno. La familia consumi 600
huevos. El valor de os animales al final del periodo se estima en $60,
cada uno.

Calcule los beneficios durante dicho periodo.

Respuesta

El valor inicial de los animales era igual a 1 000 x 50. o sea, $ 50 000.

El valor final de los animales se calcula como sigue:

Nmero de animales al inicio: 1 000

Compra de animales: 1 200
2 200

Mortalidad: 50
Consumo de la familia: 50
Venta: 1000 1 100
Nmero de animales al final: 1 100

El valor final es: 1 100 X 60 = $66 000

El valor de compras es de: 1 200 X 10 = $12000

El valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia es igual a:

15 00 huevos a $ 1 cada uno = $ 15 000
600 huevos a $ 1 cada uno = $ 600
1000 animales a $ 20 cada uno = $ 20 000
50 animales a $ 50 cada uno = $ 2 500
Total = $ 38 100

Los beneficios durante el periodo son:

38 100 12 000 + 66 00 50 000 = $ 42 100

Pregunta:

Al da primero de enero, un ganadero posee los siguientes animales:

10 vacas de $ 10 000 cada una $ 100 000

3 vaquillonas $ 9 000 cada una $ 27 000
4 vaquillas de $ 6 000 cada una $ 24 000
5 terneros de $ 3 000 cada una $ 15 000
1 toro reproductor $ 15 000
valor al inicio del periodo: $ 181 000

Durante el ao ocurren los siguientes cambios.

9 terneros han nacido

5 terreros de stos se vendieron en $ 15 000
5 terreros se convierten en vaquillas
1 vaquilla muri
4 vaquillas se convierten en vaquillonas
1 vaquilla se compr en $ 7 000
3 vaquillonas se convierten en vacas
2 vacas viejas fueron vendidas en $ 18 000
1 torete fue comprado en $ 10 000

Los cambios se reflejar en el siguiente esquema

Durante el ao se producen 25000 litros de leche. Se venden 24200 litros aun
precio de $ 3.50 litro. La familia ha consumido 800 litros. Se estima que el valor
de las vaquillonas a fina! del periodo es de $9600 cada una; de las vaquillas, de
$6300 cada una; de los terneros, de $3 100 cada uno; de las vacas, de $10000
cada una; del toro, de $ 15000; y el torete, de $ 12000.

Calcule los beneficios del ao.

El valor final de los animales es $181 000.
El valor final de loa animales se calcula como sigue:

11 vacas de $ 10 00 cada una $ 110 000

4 vaquillonas de $ 9 600 cada una $ 38 400
5 vaquillas de $ 6 300 cada una $ 31 500
4 teneros de $ 3 100 cada uno $ 12 400
1 toro reproductor $ 15 000
1 torete $ 12 000
Valor Final: $ 219 300
El valor de las compras es igual a:

1 vaquilla $ 7 000
1 torete $ 10 000
valor de compra: $ 17 000

el valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia, es igual a:

2 vacas $ 9000 cada una $ 18 000

5 teneros $ 3 000 cada uno $ 15 000
25000 l de leche $ 3.5 /litro $ 87 500
Valor de venta: $ 120 500

Los beneficios del ao pasado fueron iguales a:

Valor de las ventas: $ 120 500

Valor de las compras: $ 17 000
$ 103 500
Valor final: $ 219 300
$ 322 800
Valor inicial: $ 181 000
Beneficios: $ 141 800

4.4 Beneficios de la empresa agropecuaria

Los beneficios de una empresa agropecuaria de un periodo determinado, son

la suma de os beneficios de los diferentes cultivos, incluyendo cultivos
hortcolas y frutcolas, y los beneficios de las diferentes ramas de la produccin
animal.
Pregunta:

En una empresa agropecuaria de 11 hectreas se cultivan 0.6 ha de tomates,

1.2 ha de arroz, 1.2 ha de sorgo, 0.8 ha de camote y 0.5 ha de tabaco.
Adems, la huerta es de 0.7 ha, y la ganadera ocupa 6 ha. La empresa se
dedica tambin a la produccin avcola.

Los beneficios de los cultivos de tomate y arroz, as como de las ramas de

avicultura y ganadera, fueron calculados anteriormente en las partes 5.2. y 5.3.

De los otros cultivos, se han obtenido 3300 kg de sorgo con un valor de $ 1

0/kg; 4000kg de camote, de $ 4/kg; y 650kg de tabaco, de $ 50/kg. De la huerta
se han cosechado pltanos, yuca y guanbanas por un valor de $27000.
Calcule os beneficios de la empresa durante este ao.

Como se puede ver, se han obtenido os mayores beneficios por hectrea del
cultivo de tomates. Sin embargo, se trata de beneficios sin conocer los costos
de produccin, y stos podran ser relativamente altos Para comparar os
resultados de las diferentes ramas de produccin de a empresa, se necesita
conocer las utilidades de cada una. Estas se calculan de acuerdo con os costos
y los beneficios.
5. UTILIDADES

Las utilidades de la empresa agropecuaria representan la diferencia entre los

beneficios y los costos. Los costos pueden ser parcialmente pagados en
efectivo. Otros costos no se pagan en efectivo, pero s se toman en cuenta
para asegurar la continuacin de la empresa, Estos son, por ejemplo, mano de
obra del productor y su familia intereses sobre capital invertido por el
empresario, y depreciaciones que aseguren el reemplazo de los medios
duraderos, una vez gastados.

Si no se consideran estos ltimos costos, puede parecer que la diferencia entre

los beneficios y los costos efectivos es muy positiva. Pero, en realidad, la
diferencia entre los beneficios y los costos totales puede ser negativa.
Aparentemente, el productor tiene muchas ganancias en efectivo, pero las tiene
sacrificando la continuacin de su empresa. Por esto, es indispensable
considerar no slo los costos pagados en efectivo, sino tambin los costos no
pagados en efectivo. Para facilitar la explicacin de los diferentes costos se usa
el siguiente ejemplo

Un productor es propietario de su tierra. Los costos de su tierra sin intereses

del capital invertido por $45000, y el pago de impuestos y derechos por $5 000.
En este caso, el productor paga en efectivo slo $5000.

Durante el ciclo de produccin, paga en efectivo $75000 por mano de obra

contratada. La mano de obra de l y su familia se calcula en $ 125000. Se
entiende que sta no fue pagada en efectivo.

La maquinaria agrcola fue comprada con dinero del productor. La depreciacin

por ao se calcula en $20 000, y los intereses anuales sobre el capital invertido
en $ 12000. Para la operacin de las mquinas, compr combustibles y
lubricantes por $ 10000, lo cual representa un costo en efectivo.
Las construcciones de la empresa fueron realizadas con capital prestado. Los
intereses anuales de $ 20000 son costos pagados en efectivo. Al contrario, la
depreciacin anual de $ 10000 slo se calcula para asegurar la continuacin de
la empresa; es decir, para el reemplazo de a construccin una vez gastada.

Durante el ciclo de produccin, el agricultor compr medios circulantes, como

semillas, fertilizantes y pesticidas por $ 35 000, que son costos pagados en
efectivo. Los intereses sobre el capital invertido en estos medios no se pagan
en efectivo, pero se les calcula en $5000.

Los costos de operacin son normalmente pagados en efectivo. En este caso,

el productor pag $25000 durante el ciclo de produccin.

La divisin en costos. calculados y costos pagados en efectivo se muestra en a

siguiente tabla.

5.1 Utilidades brutas

Si el productor no mantiene una buena administracin, carecer de informacin

sobre los costos no pagados en efectivo y slo tendr conocimiento de los
costos pagados en efectivo, es decir, de los $ 170 000 Si este productor
obtuviera beneficios por $ 450 000, podra pensar que las ganancias son
iguales a $ 450 000 menos $ 170 000, o sea, $ 280 000.
Estas ganancias aparente se llaman utilidades brutas:
Utilidades brutas = beneficios costos en efectivo

5.2 Utilidades netas

Las utilidades retas o las ganancias reales de la empresa agropecuaria son

iguales a la diferencia entre los beneficios y los costos totales:

Utilidades netas = beneficios costos totales

En el caso del ejemplo, las utilidades netas son igual a $450 000 menos $387
000, o sea, $63000. A diferencia de las utilidades brutas de $280000, estas
utilidades netas de $63000 son las ganancias reales de la empresa. La
diferencia entre estos dos tipos de utilidades, o sea, $ 200 000, representa los
costos de las inversiones del mismo productor en forma de mano de obra y
capital, as como la depreciacin de medios duraderos.

5.3 Utilidades de la mano de obra familiar

Debido al trabajo del productor/empresario y su familia, se obtienen las

ganancias de la empresa. Las utilidades de su trabajo incluyen no slo estas
ganancias, sirio tambin la remuneracin por los servicios de mano de obra
prestados por l y su familia.

Utilidad mano utilidades + costos mano de

de obra familiar = netas obra familiar

En el caso del ejemplo, las utilidades de la mano de obra familiar son de

$63000 + $ 125 000, o sea, $ 188 000.

5.4 Utilidades familiares

El productor invierte en la produccin su fuerza de trabajo y la de su familia, su

trabajo como empresario, y su capital. Por esto, debe recibir una remuneracin
por los trabajos fsicos prestados por l y su familia, las ganancias de la
empresa por su trabajo empresarial, y un pago de inters por el capital
invertido.

Por esto, las utilidades familiares son iguales a:

Utilidades utilidades costo mano de + intereses capital

familiares = netas - obra familiar del productor

En el caso del ejemplo: las utilidades familiares son $63000 + $ 125 000 + $62
000, sea, $250 000.

6. ANLISIS DE RESULTADOS ECONMICOS

El objetivo principal de una empresa agrcola es procurar al productor ya su

familia las mayores utilidades. Con base en los resultados econmicos
logrados en el pasado, el productor debe estudiar las posibilidades para
mejorarlos. En un anlisis econmico, se estudian los puntos dbiles y los
fuertes del manejo de la empresa agropecuaria.

6.1 Factores por considerar

Existen factores sobre los cuales el productor no tiene una influencia directa.
Por ejemplo:
. Clima.
Calidad de su tierra.
Suministro de agua de riego o el drenaje.
Infraestructura.
Precio de venta en el mercado.

Para el productor individual, estos son factores dados. Slo en cooperacin con
otros productores interesados podra tomar
medidas para mejorar algunos de ellos.
Factores sobre los cuales un productor tiene influencia son:
Uso eficiente de los insumos.
Variedades de los cultivos por sembrar
reas por sembrar de cada cultivo.
Tcnicas de cultivo.
Periodo de venta de sus productos.

Al estudiar los resultados econmicos, se analizan la cantidad, la calidad y el

uso eficiente de los siguientes aspectos:
Tierra.
Mano de obra.
Capital invertido.

Adems, se analizan el plan y los mtodos de cultivo, as como tambin la

forma de distribucin y venta de los productos.

Un medio de ayuda importante en el anlisis de los resultados econmicos, es

la administracin de datos tcnicos y econmicos. La contabilidad es Ja
traduccin en cifras de o que pasa en la realidad de una empresa. De la
contabilidad, se pueden extraer os costos y beneficios de un periodo
determinado.

Los resultados se pueden comparar en forma interna y externa.

El anlisis interno se refiere a a comparacin de os resultados de una sola

empresa.

El anlisis externo se refiere a la comparacin de los resultados de una

empresa determinada con los de otras.

Al comparar los resultados, es importante comprobar si las diferencias

encontradas no han sido causadas por factores de suerte y/o factores de tuerza
mayor. Porque el objetivo del anlisis es buscar os factores sobre los cuales el
productor tiene influencia. En su planificacin y sus decisiones, slo puede
tomar en cuenta estos factores para lograr mayores utilidades.

6.2 ndices de comparacin

En el anlisis econmico, se usan algunos ndices para facilitar la comparacin

entre diferentes ramas de produccin y entre empresas.

Debido a que se trata de una comparacin entre los resultados de diferentes

ramas de produccin, no se consideran los costos fijos; porque las diferencias
son causadas principalmente por los costos variables.

6.2.1 Reaccin costos/beneficios

La relacin entre los costos variables y os beneficios de un cultivo o de una

empresa, indica qu parte de los beneficios son costos variables.

Relacin costos/beneficios = costos variables x 100%

beneficios

Pregunta:

Un agricultor quiere comparar econmicamente los resultados de una

aplicacin ms grande de fertilizantes en el caso de un cultivo de maz. Antes
gastaba $4 000 en costos variables, y (os beneficios eran de $ 10000. Al usar
ms fertilizantes, tos costos variables aumentaron hasta $ 5040. Como
resultada los beneficios se mejoraron en $2000, o sea, hasta $12000.
Se solicita calcular las relaciones costos/beneficios en ambos C

Respuesta:

En el caso de menos fertilizantes, la relacin es igual a 4000/10000,0 sea,

40%. En & caso de la aplicacin de mayor cantidad de fertilizantes a relacin
es igual a 5040/12000,0 sea, 42%.
En el caso de mayor cantidad de fertilizantes, el agricultor gast relativamente
ms d en costos variables.

6.2.2 Reaccin beneficios/costos

En la comparacin de los resultados de diferentes sistemas de produccin
agropecuarios s usa a relacin entre a diferencia ce los beneficios de los
sistemas y la diferencia de los costos variables de estos sistema

Relacin beneficios/costos = diferencia en beneficios

Diferencia en costos variables

Es decir, la relacin beneficios/costos es el cociente de la diferencia entre

beneficios y la diferencia de costos variables. El cambio en tos beneficios
resulta del cambio de los costos variables.

Por ejemplo, un agricultor puede aplicar varios niveles de fertilizantes a un

cultivo determinado. Si aplica ms fertilizantes, sus costos variables suben. Al
mismo tiempo, el agricultor espera que cada aumento de la aplicacin de
fertilizantes resulte en un incremento de La produccin de este cultivo, o sea,
de los beneficios.

En el siguiente cuadro, se muestran 8 niveles de costos variables debido a la

aplicacin de 8 diferentes cantidades de fertilizantes y sus respectivos
beneficios.

Adems, estn indicadas las diferencias en costos variables y beneficios entre

los niveles y la relacin de beneficios/costos.
Si se compara el nivel 3 con el 4, el incremento de los costos variables es de $
1 000 y el incremento de los beneficios es de $3000. O sea, con un aumento de
costos variables de produccin de $1 000 se obtienen $3000 de beneficios
extras. La relacin beneficios/costos es 3.0. De lo anterior, se concluye que,
para el agricultor, econmicamente es atractivo invertir ms costos variables,
para lograr beneficios ms altos.

Comparando el nivel 5 con el F6, parece que un aumento de $ 1 000 de costos

variables resurta en un aumento de $ 1 000 en beneficios Si se comparan estos
dos niveles, a relacin beneficios/costos es 1.0. Por lo generar, no es
econmico aumentar los costos variables cuando la relacin beneficios/costos
es de 1 0, o menos Si el agricultor aumenta sus costos variables de $6000
hasta $7 000, sus beneficios aumentarn de $ 13000 hasta $13 500, o sea, un
incremento de $ 500 La relacin beneficios/costos es de 0.5. Esto quiere decir
que el aumento de los beneficios es menor que el aumento de los costos
variables. La conclusin es que, llegando al nivel 6, yaro resulta econmico
para el agricultor aumentar los costos variables.

6.2.3 Productividad de la mano de obra

La productividad de la mano de obra es otro ndice en el anlisis econmico.
Esta es el beneficio obtenido por equivalente-hombre.

Productividad de la mano de obra = Beneficio

equivalente- hombre

Una baja productividad de la mano de obra no necesariamente quiere decir un

uso ineficiente de sta. Eso depende del sistema de produccin.

Por ejemplo, una empresa mecanizada emplea poca mano de obra, logrando
una alta productividad. Por otro lado, una empresa no mecanizada emplea
relativamente mucha mano de obra, resultando en una baja productividad,
aunque la haya usado eficientemente.
 6.2.4 Grado de utilizacin de la tierra
El grado de utilizacin de la tierra es un ndice para conocer la eficiencia de su
uso:
Grado de utilizador de a tierra = rea cultivada x 100%
rea disponible

Si un productor no usa todas sus tierras cultivables, el grado de utilizacin ser

menor de 100%. En caso que un productor use todas sus tierras y, adems, en
algn rea logre dos cultivos por ao, el grado de utilizacin de la tierra ser
ms de 100%.

Pregunta:

Un agricultor tiene hectreas de terreno y las usa completamente. En una

parcela de 2 hectreas produce 2 cultivos al ao. Calcule el grado de utilizacin
de la tierra.

Respuesta:

El grado de utilizacin de a tierra es igual a:

5 ha + 2 ha X 100% 140% 5 ha
5 ha

6.3 Anlisis econmico interno

El anlisis interno se refiere fundamentalmente ajo siguiente:

Comparacin de los resultados de toda la empresa de un ao determinado,
con los de otros aos, y a

Comparacin de los resultados de un cultivo especfico con la de otros

cultivos del mismo ao, o de algn otro ao dentro de la misma empresa.
Pregunta:

De la contabilidad de una empresa de 3.25 hectreas se han reunido los

siguientes datos:

Los costos totales calculados por la empresa son $45000 Calcule y compare
las utilidades brutas de cada uno de los cultivos, y las utilidades netas de la
empresa.

Respuesta:
Los clculos de las utilidades brutas de los cultivos estn resumidos en el
siguiente cuadro.
Empresa: $

Las utilidades netas de la empresa son negativas. Esto no quiere decir que el
productor no pueda continuar su empresa. En los costos calculados, estn
incluidos los costos de la mano de obra familiar y los intereses de capital del
productor, invertidos en su empresa. Una utilidad neta negativa indica que el
agricultor no gana los sueldos y los intereses tales como stos estn
considerados en los clculos de los costos. El productor debe aceptar un
sueldo ms bajo que el normalmente asignado.

De la misma manera que se pueden comparar los resultados econmicos de

los cultivos, dentro de un ao o un ciclo de produccin, se pueden comparar los
resultados de un ao con los de otro ao. El objetivo es analizar las diferencias
de los mismos cultivos que aparezcan entre los aos.

Pregunta:

De la administracin de una empresa, se han reunido los siguientes datos de 2

aos consecutivos.
Los clculos de las utilidades netas totales, de las utilidades de la mano de
obra familiar y de ras utilidades familiares de ambos aos, estn resumidos en
el siguiente cuadro.
Las utilidades brutas en el segundo ao han sido de $ 48 000 $43 000 =
5 000 menos que en el primer ao. En el primer ao, las utilidades brutas han
sido ms altas que el total de los costos fijos.

La utilidad neta total es la indemnizacin por el riesgo de ser productor. En el

segundo ao, er productor no tena una utilidad neta positiva. Quiere decir que
el productor no ha obtenido una compensacin suficiente para la mano de obra
familiar, ni siquiera para su propio capital invertido en la empresa.

Las causas de los peores resultados del segundo ao han sido la rebaja del
precio del tabaco en el segundo ao y la reduccin del rea de tabaco.
Adems, en el segundo ao, os costos en efectivo del sorgo han sido $2
000/ha ms que en el primer ao.

6.4 Anlisis econmico externo

El anlisis econmico externo se refiere a lo siguiente:

Comparacin de los resultados de 20 ms empresas.
Comparacin de los resultados de una empresa con los resultados promedio
de un grupo de empresas agrcolas similares de la misma regin.

Si se comparan los resultados tcnicos y econmicos de productores de la

misma regin, se encuentran grandes diferencias, aunque las condiciones sean
aproximadamente iguales. Estas diferencias se deben, algunas veces, a
factores de suerte. La mayor parte de las diferencias se debe, sin embargo, a
diferencias en la organizacin de las empresas, en la cual el productor juega el
papel ms importante.

En el ejemplo siguiente, se trata de analizar los datos tcnicos y econmicos de

una empresa, comparados con los mismos datos de otra empresa, que
produce bajo las mismas condiciones,

Pregunta:
Los datos tcnicos y econmicos de la empresa Ay de la
empresa B son los siguientes:

Se solicita calcular y comparar lo siguiente:

Utilidades brutas y netas.

Utilidades de mano de obra familiar.
Utilidades familiares.
Relacin de costos/beneficios de cada cultivo.
Relacin de costos/beneficios de cada empresa.
Productividad de mano de obra.
Respuesta:

La comparacin de los resultados de los cultivos de las dos empresas es como

sigue:
La comparacin de los resultados econmicos de las dos empresas es como
sigue:
Para calcular la relacin de costos/beneficios se dispone de os siguientes
datos:

Las relaciones costos/beneficios son como sigue:

Empresa A: 48000/108000 X 100% 44%
Empresa B: 65000/715000 X 100% 57%

La productividad de la mano de obra es igual a la relacin entre beneficios y

equivalentes-hombre:

Empresa A: 706 000/2.50 = $43200

Empresa B: 115000/2.25 $ 51 111

7. PLANIFICACIN

Las circunstancias bajo las cuales un productor ejerce la Agricultura cambian

continuamente. Los precios de los insumos, los costos de mano de obra, de
maquinada, equipo, instalaciones y construcciones cambian con el tiempo.
Nuevos tipos de maquinaria ms adecuados, nuevas variedades de cultivos
agrcolas y mtodos de produccin se desarrollan. Los precios de los productos
agrcolas cambian con a oferta y a demanda.
El productor debe adaptar continuamente sus mtodos de produccin, el
manejo y la organizacin de la empresa agropecuaria a las condiciones
prevalentes. Por eso, es necesario que l est bien informado de lo que
acontece a su alrededor, para que reflexione y analice la forma de introducir
cambios en su empresa.
Naturalmente, el productor no tiene que cambiar de la noche a la maana,
porque los cambios pueden ser grandes o pequeos, permanentes o
temporales.

El productor debe analizar tanto el pasado como el futuro, para corregir as

fallas anteriores y mejorar su produccin.

7.1 Planificar y presupuestar

En la prctica, se confunden muchas veces dos trminos relacionados, cuyo

significado es diferente. Estos son planificar y presupuestar.

Planificacin es la bsqueda sistemtica del mejor plan de explotacin para

lograr utilidades familiares mximas.

Presupuestar es el estudio y la estimacin de los costos, beneficios y utilidades

con el objeto de escoger el plan ms econmico que asegure los mejores
resultados, en condiciones normales de trabajo, de clima y de otros factores de
produccin.

Planificar es ms que presupuestar y normalmente se refiere a un plazo medio

o Pargo. La planificacin se debe iniciar con una situacin en blanco. A
planificar, se busca sistemticamente el mejor plan de explotacin,
investigando as posibilidades y los factores limitantes. En otras palabras, en la
planificacin se considera que la capacidad de produccin y los medios de
produccin duraderos son variables.
En un presupuesto se estudia un cambio arbitrario en el plan de explotacin de
la empresa sin estudiar ras posibilidades y los factores imitantes. Normalmente
se toma como punto de partida a situacin existente. En el presupuesto, se
considera que la capacidad y medios de produccin duraderos son fijos.

El objetivo del anlisis de os datos tcnicos y econmicos deja planificacin y

del presupuesto es ayudar al productor a mejorar las utilidades familiares. El
productor debe escoger constantemente:
Productos por obtener.
Cantidad de estos productos.
Manera de producirlos.

En primer lugar, se deben analizar las posibilidades generales que, en gran

parte, estn determinadas por lo siguiente:

Clima.
Calidad de los suelos.
Conocimientos tcnicos del productor y su calidad como dirigente de su
empresa.

Despus, se debe buscar la combinacin de los diferentes cultivos y ramas de

produccin pecuaria que resulte en las utilidades familiares ms altas.
Es evidente que el plan de explotacin as encontrado tambin debe ser
realizable en la prctica considerando los siguientes elementos:
. Terreno disponible.
Necesidad de rotacin de cultivos.
Cantidad de mano de obra disponible.
Capacidad disponible de equipo, maquinaria, instalaciones y construcciones.

Aunque comnmente se prefiera el plan de explotacin ms rentable, existen

otros factores que influyen en la seleccin de la mejor alternativa, como por
ejemplo:
Financiamiento.
Inseguridad con respecto a los precios de venta.
Sensibilidad de la produccin por e clima ye! suelo.
Conveniencia del productor.
7.2 Presupuestar
Un presupuesto es la implementacin de un plan para un periodo futuro,
orientado a aprovechar al mximo las utilidades.

El presupuesto se basa en expectativas.

Algunas veces, los resultados tcnicos y econmicos de la realidad difieren de
los presupuestados. Pero, de esto, no se puede concluir que el presupuesto no
sea de valor para el productor.

En la mayora de los casos, os presupuestos, no concuerdan con la realidad

por estimaciones equivocadas. O sea, as fallas en el presupuesto son
resultados de a falta de conocimientos del empresario o de quienes elaboran
los presupuestos.

El presupuesto de una empresa agropecuaria consta en general de:

Un plan de explotacin en el que se hayan determinado los cultivos a trabajar.
Un presupuesto general de los costos, beneficios y utilidades.
El presupuesto general se forma de diferentes sub presupuestos como son, por
ejemplo:

Presupuesto de la mano de obra.

Presupuesto de los fertilizantes.
Presupuesto de los alimentos para los animales.
Presupuesto de maquinaria, instalaciones y construcciones.
Presupuesto de las inversiones totales, y
Presupuesto del financiamiento.

La base de un presupuesto estriba en los factores con los que cuenta una
empresa agropecuaria, como son la tierra, la mano de obra, la maquinaria y las
construcciones disponibles. Estos elementos constituyen la capacidad de
produccin de la empresa, y en a prctica se consideran como un dato fijo.
Pregunta:

Un agricultor quisiera mejorar su mtodo de cultivo de maz, usando ms

fertilizantes, herbicidas e insecticidas. El agricultor no quiere cambiar sus
costos calculados. De otras empresas similares se han obtenido los datos que
aparecen en el cuadro siguiente.

Con ellos, se solicita hacer un presupuesto de las utilidades brutas para ambos
mtodos de cultivo y calcular la relacin beneficios/costos comparando los dos
mtodos de produccin.

Respuesta:

Los presupuestos de las utilidades brutas por hectrea de ambos mtodos de

produccin, se encuentra en el siguiente cuadro.
Comparando ambos mtodos, la relacin beneficios/costos es igual a:
$21 230 - $10700 = $10500 = 2.56
$ 7800 - $ 3700 $ 4100

El mtodo mejorado resulta ms econmico. Aunque se gastan $4 100 ms,

las utilidades brutas aumentan $ 10 500. Sin embargo, en la prctica, existe
resistencia a un cambio del sistema de produccin por razones de tradicin o
incredulidad. Adems de la resistencia al cambio, el mtodo mejorado requiere
ms inversiones. La promocin de un mtodo nuevo es posible por medio de
parcelas de demostracin, cursillos, extensin, y a ms largo plazo, a travs de
educacin.

Pregunta:

Un agricultor cultiva tabaco en la primera temporada. En a segunda temporada,

puede escoger entre los cultivos de sorgo y ajonjol. Para ambos cultivos, los
costos calculados son iguales. Los datos disponibles en cuanto a los costos en
efectivo y los beneficios se encuentran en el siguiente cuadro.

Calcule las utilidades brutas y la relacin costos/beneficios de los dos cultivos.

Respuesta:

Los diferentes clculos solicitados son los siguientes:

El sorgo requiere menos costos en efectivo que el ajonjol. Sin embargo, los
beneficios y las utilidades brutas del ajonjol son ms altos. De estos
presupuestos, se concluye que se debe escoger el cultivo de ajonjol, por ser
ms rentable.

Pregunta:

Se supone que un periodo de sequa afectar ambos cultivos. La produccin

del sorgo ser de 1 800 kilogramos por hectrea y la del ajonjol de 550
kilogramos por hectrea. Los costos en efectivo no cambiarn. Efecte los
mismos clculos que para la pregunta anterior.
Respuesta:

Los clculos solicitados se encuentran en el siguiente cuadro:

Los beneficios totales del ajonjol son $4000 ms altos que los del sorgo, pero
los cestos en efectivo del sorgo son de $ 2 500 ms bajos. Resulta que las
utilidades brutas del ajonjol son de $1 500 ms altos que as del sorgo. La
conclusin debe ser que. en el caso de un periodo de sequa, los resultados
econmicos del sorgo y de a ya no diferirn mucho.

7.3 Planificar

El objetivo de la planificacin es encontrar el modo de explotacin ms

adecuado para lograr las mayores utilidades familiares. En la planificacin, se
debera partir de cero. Como en la prctica este resulta imposible, se parte de
la situacin existente de una empresa. El anlisis de la situacin existente sirve
para buscar las posibilidades de mejorar la produccin, tomando en cuenta los
factores con los que se cuenta.

stos pueden ser:

Calidad de los suelos.
Rotacin de cultivos.
Necesidad y disponibilidad de mano de obra.
Capacidad de la maquinaria, equipo e instalaciones.
Disponibilidad de dinero para inversiones.
En la planificacin, la comparacin de la necesidad y la disponibilidad de mano
de obra juegan un papel importante.
La necesidad de mano de obra total de una empresa agropecuaria est
determinada por e! desarrollo de cada uno de os cultivos, y por el trabajo en ras
diversas ramas de produccin pecuaria.

Cada cultivo o rama de produccin pecuaria requiere una determinada cantidad

de mano de obra. Este requerimiento no es constante. Cambia durante el ciclo
de produccin y el ao. Por ejemplo, para el cultivo de maz, la necesidad de
mano de obra es ms alta durante la preparacin de tierra, la siembra y el
periodo de cosecha. Pero no es as durante el periodo de crecimiento en que la
necesidad de mano de obra es ms baja. La distribucin de mano de obra en la
produccin pecuaria es normalmente ms uniforme que en la produccin
agrcola.

Un plan de explotacin consiste no solamente de un cultivo o una rama de

produccin pecuaria, sino de varios de ellos. La necesidad de mano de obra
total de una empresa es la suma de las necesidades de cada una de las ramas
de produccin y, por esto, el agricultor debe tratar de distribuir la mano de obra
disponible entre las necesidades totales de la empresa.
En la grfica se muestra un ejemplo de la comparacin de la necesidad y
disponibilidad de mano de obra en una empresa agropecuaria durante un ao
determinado. En la grfica est indicada la necesidad de mano de obra para la
produccin pecuaria, agrcola y de la empresa entera. Adems, se puede
observar la disponibilidad de mano de obra permanente, la que es constante
durante el ao.

Ocurren periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es menor que la

disponibilidad. Por el contraro, existen tambin periodos en los cuales la
necesidad de mano de obra es mayor que la disponibilidad.

Si en un periodo la mano de obra disponible es ms alta que el requerimiento,

se dice que la mano de obra no se usa eficientemente. En este caso, &
productor debe tratar de encontrar un trabajo alternativo adicional dentro o
fuera de a empresa, para lograr un uso eficiente de la mano de obra sobrante.
Por otro lado, cuando el productor no puede satisfacer la necesidad de mano
de obra con la mano de obra permanente disponible, debe tomar as medidas
pertinentes. Estas pueden ser:

Contratar obreros temporales.

intercambiar mano de obra con otras empresas con distintos planes de
explotacin y diferentes patrones de necesidad de mano de obra.
Hacer uso de maquila. -
Mecanizar algunas fases del ciclo de produccin, como por ejemplo la
cosecha.
Adaptar su plan de explotacin a la disponibilidad de mano de obra.

De lo anterior, se deduce la importancia de considerar la necesidad y la

disponibilidad de la mano de obra en la planificacin.

Existen diferentes mtodos de planificacin. El mtodo de programacin lineal

es uno de os mejores. Sin embargo, es complicado porque requiere de trabajos
de computacin.
Un mtodo prctico de planificacin es & de la comparacin de las utilidades
brutas. Este mtodo es fcil de aplicar en la prctica y da buenos resultados, si
se toma en cuenta la disponibilidad y la necesidad de mano de obra.

El mtodo de a comparacin de las utilidades brutas est basado en:

El plan de cultivos existentes.

Las utilidades brutas por hectrea de los diferentes cultivos obtenidos en el
pasado de la misma empresa, o de otras empresas similares que produjeron
bajo las mismas condiciones.
Los factores limitantes, que pueden ser la disponibilidad de mano de obra, un
plan de rotacin de cultivos y a disponibilidad de un terreno apto para un cultivo
determinado.

En a bsqueda del plan de explotacin que ofrezca las mayores utilidades, se

escoge primero el cultivo con as utilidades brutas ms altas por hectrea. Este
cultivo debe ocupar el rea mxima que permitan los factores limitantes.
Despus, se destina el rea mxima para el siguiente cultivo de acuerdo con
las utilidades brutas por hectrea. De esta manera, se realiza el plan de
explotacin. En la siguiente pregunta se observa la aplicacin de este mtodo.

Pregunta:

El plan de explotacin de una empresa agrcola de 8 hectreas, as como otros

datas adicionales, se encuentran en el siguiente cuadro. Se solicita determinar
el plan de cultivos que alcance las ms altas utilidades familiares en
comparacin con el plan de cultivos existentes.
Los datos de otra empresa indican que el cultivo de sorgo da mejores utilidades
brutas que el maz. Las utilidades brutas de sorgo se estiman en $ 26 000/ha.

Los costos calculados del plan existente sonde $450000. De stos, $80000 son
los costos de a mano de obra familiar, y $31 000 representan el inters del
capital invertido por & mismo productor.

Respuesta:

El cultivo de yuca proporciona las utilidades ms altas por hectrea. Por eso,
se siembra la yuca en er rea mxima permitida, que en este caso es 2
hectreas.

Despus, el cultivo de arroz tiene las ms altas utilidades por hectrea. El

productor tiene tres hectreas instaladas por riego y por consiguiente siembra 3
hectreas de arroz, el rea mxima posible.

Despus de la yuca y el arroz, el camote ofrece las utilidades brutas ms altas

por hectrea. El rea mxima por cultivar es de una hectrea.

Debido a las mejores utilidades del cultivo de sorgo, el productor quiere

reemplazar, en lo posible, el maz por el sorgo. Por obligacin, el agricultor
debe sembrar 0,5 hectreas de maz bajo contrato. Por lo tanto, e quedan 1.5
hectreas para sembrar el sorgo.

Por consiguiente, el agricultor cambia su plan de explotacin por uno con 2 ha

de yuca, 3 ha de arroz, 1 hade camote, 0.5 ha de maz, y 1 .5 ha de sorgo.

Tanto en el plan existente como en el nuevo plan de cultivos, el productor tiene

tres hectreas de las ocho dedicadas al monocultivo de arroz, En las otras
cinco hectreas puede rotar os cultivos de yuca, camote, maz y sorgo, segn
sus exigencias.
El plan de cultivos en el programa existente y el plan mejorado de cultivos son
como sigue:

Durante los siguientes cuatro aos, se efecta la rotacin de os cultivos en el

nuevo plan como sigue:

En el siguiente cuadro se compara el plan existente con el plan mejorado.

Tomando en cuenta los factores limitantes, ste es el mejor plan de
explotacin.
8. CONCEPTOS ECONMICOS

En la organizacin de la empresa agropecuaria, se usan trminos para indicar

el desarrollo econmico de la misma tales como racionalizacin, intensificacin,
extensificacin, especializacin, diversificacin, integracin y diferenciacin.

8.1 Racionalizar

Por racionalizacin se entiende el uso ms eficiente de los medios de

produccin para producir ms barato, lo que puede - traducirse como sigue:

Obtencin de a misma cantidad de productos con una cantidad ms pequea

de medios de produccin.

Obtencin de ms productos con la misma cantidad de medios de produccin.

Combinacin adecuada de los medios de produccin que redunde en costos

ms bajos por unidad de produccin.

Algunos ejemplos de posibilidades de racionalizacin son:

Mtodos de trabajo ms adecuados con los cuales se produzca ms con la

misma cantidad de mano de obra.

Uso ms eficiente de insecticidas y fertilizantes en los cultivos, y de alimentos

para ganado, que resumen en una mayor productividad a menor precio.

Uso de maquinaria ms eficiente y un mejor mantenimiento que prolongue a

vida econmica y tcnica de sta.
Uso de una nueva tecnologa que reduzca los costos de produccin por
unidad de producto final.
 Uso de semillas mejoradas en los cultivos y uso de razas mejoradas en la
produccin animal.

8.2 Intensificar y extensificar

Por intensificar se entiende el uso de una mayor cantidad de medios de

produccin variables con una misma cantidad de un medio de produccin fijo.
Por el contrario, extensificar quiere decir el uso de menos medios de
produccin variables, con una misma cantidad de un medio de produccin fijo.
Un ejemplo de intensificacin es el uso de ms fertilizantes en la misma
superficie de tierra de un cultivo, En este caso, la cantidad de fertilizantes es
variable, mientras que la cantidad de tierra no cambia Una mayor fertilizacin
de tierra puede resultar en una cosecha mayor. En la produccin pecuaria, un
aumento de concentrados en la a de! ganado lechero puede resultar en una
mayor produccin de leche por unidad de produccin, o sea, por vaca.

La intensificacin debe hacerse hasta el punto en que los costos extras del
medio de produccin sean iguales al aumento de los beneficios, O sea, hasta el
punto en que a relacin beneficios/costos sea igual a 1.0.

Cuando los costos del uso de un medio de produccin suben, el productor

usar una cantidad ms baja de ste, O sea, que se llega antes al punto en
que la relacin beneficios/costos es igual a 1.0, El productor, en este caso,
extensificar en lugar de intensificar. Por ejemplo, si el precio de concentrados
sube, mientras que & precio de la leche queda igual, el ganadero tratar de
usar menos concentrados.

8.3 Especializar y diversificar

Se dice que una empresa se especializa cuando se dedica a una sola o pocas
ramas de la produccin Por lo contrario, diversificar es aumentar et nmero de
las ramas de produccin en una misma empresa.
Por ejemplo, un agricultor puede dedicarse a un cultivo o a una serie de
cultivos similares, como a la produccin de hortalizas o ala de rboles frutales.
Un ganadero puede dedicarse a la explotacin de pie de cras de ganado
lechero o a la produccin.

Las ventajas de la explotacin especializada pueden ser:

Mayor conocimiento de la rama que trabaja.

Mayor simplificacin de trabajo.
Inversin ms econmica en mquinas especializadas.
Menores costos de inversin por unidad de producto.
Mejor precio para os productos.
Reduccin de precios por volmenes de compra mayores.
Desventajas de la especializacin pueden ser las siguientes:
Aumento de riesgo.
Distribucin menos uniforme de mano de obra durante el ao.
Obtener ms difcilmente un financiamiento.

Los riesgos de la especializacin pueden ser causados por factores sanitarios,

por problemas climatolgicos o por un cambio en la oferta y la demanda.

Por ejemplo, si una granja porccola es atacada por una epidemia el granjero
sufrir una prdida irrecuperable porque no tiene otras explotaciones que lo
ayuden a reponerse de ella.
Si un agricultor siembra nicamente maiz en su parcela y el cultivo sufre una
granizada, a produccin bajar y las utilidades del agricultor ser reducidas. Si
en un ao existe una excesiva produccin de tomate, el precio puede tener una
baja considerable. En caso que el agricultor slo cultive tomate perder mucho
por esta baja de precios. Por eso, a mayor especializacin, mayores. sern los
riesgos.

Por otro lado, la distribucin de la mano de obra en una empresa especializada

ser menos uniforme. Las necesidades de la mano de obra varan de acuerdo
con el desarrollo de los cultivos. Por eso cuanto mayor especializacin hay en
una empresa tanto menor uniformidad habr en la necesidad de mano de obra.

La especializacin de la empresa puede dificultar a obtencin de

financiamientos. Las compaas financieras buscan a seguridad en cuanto a la
amortizacin y el pago de los intereses por parte del productor. La seguridad
ser mayor si existe una mayor diversificacin.

De lo anterior, resulta que la empresa especializada corre mayores riesgos que

la diversificada. Por lo tanto, as utilidades familiares anuales de una empresa
especializada pueden variar considerablemente. En la siguiente grfica se
puede observar que las utilidades familiares van de $20033 en el sexto ao, a
$200000 en el octavo, mientras que el promedio es de $ 100 000.

En comparacin con una empresa especializada las utilidades de una empresa

diversificada son ms uniformes, como se puede observar en a siguiente
grfica. En este caso, las utilidades van de $40000 en el noveno ao, a $ 140
000 en el segundo, y el promedio es d $ 80 000.
8.4. Integrar y diferenciar

El proceso de produccin de un producto de consumo es como una cadena con

muchos eslabones. Por ejemplo, el agricultor siembra y cosecha el trigo. Los
granos pasan a los molinos para ser transformado en harina. La harina se pasa
a las tahonas para la elaboracin de pan. Por fin, el pan elaborado pasa al
consumidor. El agricultor interviene solamente en algunos eslabones o fases de
este proceso de produccin.

Integrar quiere decir unir ms eslabones o tases del proceso de produccin en

una sola empresa. Con la integracin, las empresas pueden hacer el uso ms
eficiente de a mano de obra y corren menos riesgos en la venta de los
productos. Por e si un productor de 1 decide continuar con la elaboracin de
queso. crema y estar integrando varias fases de produccin en la misma
empresa.

La diferenciacin por el contrario se refiere a la disminucin de las fases de

produccin en las que interviene la empresa. La diferenciacin trae como
consecuencia una mayor necesidad de mano de obra y una mayor
diversificacin de empresas.

Un ejemplo de diferenciacin os cuando un agricultor, en lugar de guardar y

seleccionar la semilla para el siguiente ciclo de cultivo, la compra a otras
empresas especial izadas en este tipo de produccin. Lo mismo sucede con un
ganadero que se dedica a la produccin lechera y prefiere venderla a las
empresas industrializadoras como materia primo, en vez de industrializarla l
misma.

Un estmulo para a diferenciacin es la necesidad de ampliar la escala de

produccin cuando existen posibilidades de producir en serie.

La diferenciacin est relacionada con la especializacin La especializacin en

una sola fase del proceso de produccin trae como consecuencia la
diferenciacin.

Por otro lado, la integracin y la diversificacin son dos trminos estrechamente

relacionados A mayor integracin, mayor diversificacin.

9. BALANCE

El balance indica la situacin financiera de la empresa en un momento

determinado. El balance se puede comparar con una foto instantnea de la
situacin financiera de la empresa.

El balance tiene dos lados:

Lado izquierdo Aqu se coloca el activo con las partidas que presentan los
recursos y derechos de la empresa.
Lado derecho. Aqui se coloca el pasivo formado por el capital ajeno, las
obligaciones y deudas de La empresa y el capital propio del productor.
El lado izquierdo indica en qu medios de produccin se ha invertido el capital.
El lado derecho indica de dnde proviene el capital de la empresa.

Para un buen anlisis financiero es importante separar los bienes de la

empresa de los de la familia. En el balance, por lo tanto, se incluyen
nicamente los bienes de capital y el capital que pertenece a la empresa.

Bienes de capital son todos aquellos recursos que son necesarios para el
proceso de produccin. Se les puede dividir segn su carcter en:

Activo lquido. Son deudas de terceros reclamabjes a corto plazo; efectivos en

caja; efectivos en cuentas bancarias; cuentas por cobrar; y algunos pagos
anticipados que pueden ser recuperables.
Activo circulante Es el varar de los medios de produccin que son gastados
en un solo proceso de produccin. Ejemplos: semillas fertilizantes, cultivos y
productos agropecuarios almacenados.

Activo fijo. Es el valor de los bienes de capital que se gastan en varios ciclos
de produccin Pueden ser: terreno, obras de irrigacin y drenaje maquinaria
equipos y Construcciones

El pasivo tambin se puede dividir, segn su carcter, en los siguientes rubros:

Pasivo lquido Es el valor de las deudas pagaderas de inmediato y las ya

vencidas.

Pasivo circulante Es e! valor a corto plazo de las cuentas, los intereses

incurridos pero no pagados y las amortizaciones pagaderas.

Pasivo fijo. Es el cepita! disponible a corto ya argo plazo. En la empresa

agropecuaria, el corto plazo sera el periodo de un ciclo de produccin Un
Pargo plazo sera, en este caso, mayor que un ciclo de produccin.
Adems de los pasivos, en el lado derecho del balance se incluye el capital del
mismo productor Este se obtiene de la diferencia entre e! valor total del activo
ye! valor total del pasivo

Es importante tomar en cuenta que la estimacin de las diferentes partes del

activo debe ser razonable. Es decir, una valorizacin demasiado alta de la
tierra y de los edificios resulta en un activo tota! demasiado alto, yen un capital
propio demasiado alto.

El balance es la base para el anlisis financiero de una empresa. El anlisis

financiero es importante para el productor, tanto para conocer el desarrollo de
su propio capital como para obtener financiamiento adicional por parte de una
institucin

Existen los siguientes puntos importantes en el anlisis financiero:

Liquidez.
Solvencia.
. Rentabilidad.

9.1 Liquidez

La liquidez indica hasta qu punto el productor est en condiciones de pagar

inmediatamente sus obligaciones financieras. Una empresa es lquida cuando e
productor puede pagar sus cuentas sin problemas. Es decir, en cada momento
del proceso continuo de produccin, la obtencin del efectivo debe
corresponder a la necesidad de los pagos. O sea, que la cantidad de dinero en
efectivo que ingresa debe estar en equilibrio con la cantidad de dinero, tambin
en efectivo, que sale de La empresa. Este equilibrio es dinmico e inestable.

La liquidez es siempre una preocupacin en la operacin de una empresa. Si

un productor no puede pagar sus cuentas se dice que la empresa no es lquida.
Si esto sucede, el productor tendr problemas con sus acreedores.
Por el contrario, si el productor reserva demasiado capital para pagar sus
deudas en todo momento, la empresa tendr un exceso de liquidez. La
desventaja de una empresa con exceso de liquidez es que pierde la
oportunidad de obtener beneficios del dinero congelado.

Para mantener la liquidez de la empresa, so recomienda que el financiamiento

de un medio de produccin sea igual al periodo de disponibilidad del capital o,
por lo menos, al periodo de circulacin.

Por ejemplo, en el financiamiento para una instalacin de explotacin

ganadera, & plazo del prstamo debe ser por lo menos igual al periodo en el
cual se deprecie este medio. En el caso del financiamiento para fertilizantes, e!
plazo de pago ser posterior a la venta de la cosecha. En la liquidez, es
necesario estimar las posibilidades de cubrir los adeudos con oportunidad.

Las causas de una mala liquidez pueden ser:

Utilidades demasiado bajas.
Un alto financiamiento con capital ajeno.
Intereses altos.
Excesivos gastos fa mi ares.

Es difcil juzgar la liquidez de una empresa con un solo balance, porque nos da
una impresin de Fa liquidez de la empresa slo en el momento en que ste se
hace. Es ms importante estudiar y analizar la liquidez en el futuro. Para
lograrlo, se debe hacer un presupuesto de los ingresos y egresos de la
empresa, En el siguiente ejemplo, se muestra la elaboracin de tal presupuesto
en el caso de un agricultor que quiere establecer una granja avcola.

Para construcciones obtiene un prstamo de $40 000, amortizable en 5 aos, y

con un inters del 15% anual, pagaderos a! final de cada ao. En la compra de
pollitos invierte unos $12000, que obtuvo con un inters de 2% mensual,
pagaderos al final de! cuarto mes. Los gastos de alimento en los primeros
cuatro meses son de $ 10 000. El productor consigue esta cantidad por medio
de otro prstamo, bajo las mismas condiciones que el anterior.
A los 6 meses empieza la produccin de huevos la cual generar ingresos, y el
productor espera que stos sean mayores que los egresos.

Para el anlisis de la liquidez de Los primeros 4 meses, no se toman en cuenta

los costos en efectivo que se pagan por ao. Porque stos no determinan si el
productor est en condiciones de pagar sus cuentas en estos 4 meses. Sin
embargo, en el clculo de [ costos totales, s se deben considerar.
Las obligaciones financieras en los primeros 4 meses son:

Costos por compra de pollitos: $ 12 000

Intereses: 4 meses x 2% de 12000 $ 960
Costos de alimentacin: $ 10 000
Intereses: 4 meses x 2% de 10000 $ 800
Costo por pagar en los 4 meses: $ 23 760

Como e! plazo de los prstamos es de 4 meses y en este periodo no existen

ingresos, el productor no puede cumplir con sus obligaciones financieras, O
sea, no existe liquidez. La causa es que el periodo de disponibilidad del crdito
es ms corto que el periodo en el cual se empiezan a generar ingresos.

Slo a partir del sexto mes, en el cual comienza la produccin, el productor

estar en condiciones de pagar sus intereses y de poder empezar a amortizar
las cuentas,

9.2 Solvencia

La solvencia es La relacin entre el capital propio del productor y el activo tota!

de la empresa, Esta se expresa en porcentaje y viene a ser la contribucin del
propietario.

Solvencia = Capital propio del productor x 100 %

Activo total de la empresa
En caso de que el total del capital sea del productor, se dice que la empresa
tiene una solvencia de 100%. Sin embargo, la solvencia de 100% no siempre
es recomendable porque puede mermar la rentabilidad del capital propio.
Cuando el productor obtiene la totalidad del capital con un prstamo a largo
plazo, la solvencia de a empresa ser de 0%.

La solvencia indica la resistencia de una empresa a problemas inesperados.

Una alta solvencia indica que la empresa puede afrontar situaciones adversas.
Por ejemplo, cuando ocurre un periodo de sequa, la produccin disminuir y
los beneficios y utilidades sern bajos. La solvencia se puede comparar con los
amortiguadores de un carro que suaviza los golpes del mismo ante grandes
baches en la carretera. La nica manera de aumentar la solvencia es gastar
menos o invertir mejor las utilidades familiares en la empresa. De esta forma,
se aumenta el porcentaje del capital propio en la misma empresa.

Pregunta

Calcule la solvencia de te empresa al inicio y al final de un ao,

con base en los siguientes balances.
Respuesta:
La solvencia al inicio del ao es
70 000 x 100%= 70%
100000

La solvencia al final del ao es:

85 000 x 100% = 77%
11000

Durante el ao la solvencia mejor con 7%.

9.3 Rentabilidad

Para poder producir es necesario invertir capital. La utilidad neta es el resultado

econmico de a produccin que se obtiene mediante la inversin de capital. El
porcentaje de inters que se obtiene del capital invertido por medio de la
produccin se llama rentabilidad. Para encontrar la rentabilidad se consideran,
tanto los intereses del capital propio, como tos del capital ajeno.

La rentabilidad del activo total es igual a la suma de la utilidad neta ms los

intereses totales, deducidos de los beneficios. Esto dividido entre el activo total
y multiplicado por 100%.

Utilidad neta + Intereses

Rentabilidad activo total = Utilidad neta + intereses X 100%
Activo total
La rentabilidad del capital propio del productor es igual a la suma de la utilidad
neta ms los intereses del capital propio. divididos entre el capital propio, y
multiplicado por 100%.
Utilidad neta + Intereses
Rentabilidad capital propio = Utilidad neta + intereses X 100%
Capital propio

Pregunta:
Calcule a rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio, con
base en el siguiente balance y los datos adicionales.

Respuesta:

La rentabilidad del activo total es igual a :

$ 30 000 + $ 30 000 x 100 % = 20%

$ 300 000

La rentabilidad del capital propio es igual a:

$ 30 000 + $ 20 000 x 100 % = 25%

$ 200 000

El objeto de invertir ms capital es obtener mayores utilidades. El aumento de

stas debe ser superior a los costos de a inversin extra. Por otro lado, el
productor debe escoger el medio de produccin ms rentable.

Pregunta:
Un productor agropecuario tiene a su disposicin $200000. Tiene dos
posibilidades para invertir este capital. Lo puede usar para la compra de un
tractor o para la compra de una mquina ordeadora.

La inversin para comprar un tractor sera de $ 200 000 y para comprar a

mquina ordeadora sera de $180000. Los costos extras de ambas
alternativas son:

Los beneficios extras anuales al comprar el tractor son:

Ahorro del mantenimiento: $ 30 000

Ahorro de costos de mano de obra: $ 45 000
Mejoramiento de la produccin: $ 35 000
Beneficios extras anuales: $ 110 000

Los beneficios anuales adicionales al comprar una mquina ordeadora son

iguales a:

Ahorro de mano de obra: $ 65 000

Aumento de ingresos por mejor
calidad de producto: $ 9 000
Beneficios extras anuales: $ 74 000

Se solicita calcular la rentabilidad de los presupuestos en ambas posibilidades

y compararlas.
Respuesta:

El clculo de las utilidades extras de ambas alternativas se muestran en el

siguiente cuadro:

Descripcin Tractor Ordeadora

Inversin total $200000 $ 180 000
Beneficios extras anuales $ 110000 $74 000
Costos extras anuales $ 80 000 $65 000
Utilidades extras anuales $ 30000 $9000

La rentabilidad del capital si se invirtiera ste en un tractor, sera igual a:

30 000 x 100% = 15%
200000

La rentabilidad de! capital si se invirtiera ste en una mquina ordefladora,

sera igual a:

9 000 x 100 % = 5%
180 000

Bajo las condiciones dadas, es ms rentable la compra del tractor.

Pregunta:

De una empresa agrcola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas

fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los
intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al
balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la
rentabilidad del capital propio.
10. FINANCIAMIENTO

Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor

puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa.

La necesidad de capital de una empresa agr(cola cubre el capital para comprar

los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de
produccin se pueden dividir en:

Medios de produccin no depreciables.

Medios de produccin depreciables.
Medios de produccin crecientes.

10.1 Medios de produccin no depreciables

Los medios de produccin no depreciables son aquellos que tienen un valor

constante a travs de los aos. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo
valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de
capital para la tierra se caracteriza por ser permanente.

10.2 Medios de produccin depreciables

Los medios de produccin depreciables son aquellos que se desgastan en el

transcurso de los ciclos de produccin. Ejemplos de medios de este tipo son las
construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos
medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian
conforme se van usando. El monto de su depreciacin se anota en los costos
de produccin. Los costos de depreciacin de estos medios se recuperan con
la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperacin de estos
medios depende de su vida econmica. La necesidad de capital para estos
medios disminuye en el transcurso de su vida econmica.
La rentabilidad de! capital si se invirtiera ste en una mquina ordefladora,
sera igual a:

9 000 x 100 % = 5%
180 000

Bajo las condiciones dadas, es ms rentable la compra del tractor.

Pregunta:

De una empresa agrcola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas

fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los
intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al
balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la
rentabilidad del capital propio.

Respuesta:

La liquidez, disponible a corto plazo: $6 000 + $9000 = $ 15000. Adems, las

experiencias e inversiones en cultivos tienen un valor total de: $40 000. A pagar
a corto plazo: $10000. Ar momento de hacer el balance, la empresa era
lquida.
La solvencia = $ 80 000 x 100 % = 44.4 %
$ 180 000

La rentabilidad del activo total:

$20 000 + $16000 x 100% = 20%

$ 180 000

La rentabilidad del capital propio:

$ 20 000 + $ 4 000 x 100% = 30%
$ 80 000

10. FINANCIAMIENTO

Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor

puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa

La necesidad de capital de una empresa agricola cubre el capital para comprar

los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de
produccin se pueden dividir en:

Medios de produccin no depreciables.

Medios de produccin depreciables.
Medios de produccin crecientes.
10.1 Medios de produccin no depreciables

Los medios de produccin no depreciables son aquellos que tienen un valor

constante a travs de los aos. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo
valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de
capital para la tierra se caracteriza por ser permanente.

10.2 Medios de produccin depreciables

Los medios de produccin depreciables son aquellos que se desgastan en el

transcurso de los ciclos de produccin. Ejemplos de medios de este tipo son las
construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos
medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian
conforme se van usando. El monto de su depreciacin se anota en los costos
de produccin. Los costos de depreciacin de estos medios se recuperan con
la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperacin de estos
medios depende de su vida econmica. La necesidad de capital para estos
medios disminuye en el transcurso de su vida econmica.

El productor no busca nicamente el financiamiento para un solo medio, sino

para una serie de medios de produccin cuya vida econmica es variable. Por
lo tanto, la necesidad conjunta de capita para estos medios de produccin
nunca ser de cero. Es decir, por la diferente duracin de los medios de
produccin, la empresa siempre tiene necesidad de capital. Por lo tanto, os
medios de produccin en conjunto requieren de una cantidad de capital mnima
permanente.

En a pgina siguiente se ilustra o anterior. En la primera grfica se muestra la

marcha de la necesidad de capital para una mquina con un precio de compra
de $ 100 00 una vida econmica de 4 a. La depreciacin es de $ 100 000 4,0
sea, $25000 por ao. Despus de cuatro aos se compra una mquina nueva.

En la segunda grfica se muestra la necesidad de capital para otra mquina

con un precio de compra de $60 000, que se deprecia cada tres aos.
En estas dos grficas se observa que la necesidad de capital de una mquina,
en un momento dado llega acero. Por ejemplo el caso de la mquina de $100
000, el valor invertido llega a cero, cada cuatro aos.

Sin embargo, a necesidad de capital, es decir, e vaor invertido en ambas

mquinas nunca ser de cero. Esto se muestra en la tercera grfica del valor
total invertido en las des mquinas, durante el transcurso de los a En este
ltimo caso, siempre existe una necesidad de capital mnimo permanente de $
20 000.

En a pgina 106 se muestra lo anterior en forma de una tabla con los clculos
correspondientes.
10.3 Medios de produccin crecientes

Estos son los medios que aumentan de valor conforme pasan Os aos.

Por ejemplo, en la explotacin de carne, al principio un animal tendr un valor

mnimo. Conforme crezca, el animal ir aumentando en valor. En un cultivo
sucede lo mismo. Para sembrar, fertilizar e irrigar un cultivo, se necesita de una
inversin creciente de capital. Esta inversin se recupera en el momento de la
venta de la cosecha, o en el momento de la venta del animal. La necesidad de
capital de estos medios de produccin tambin crece con el tiempo.

10.4 Existencia

Las existencias de los medios de produccin depreciables, as como las

cosechas almacenadas y an no vendidas, representan una cantidad de capital
invertido, La necesidad de capital para las existencias varia con el uso La
compra y a venta, Un productor tambin necesita de una existencia
determinada de capital permanente en caja para pagos inmediatos y gastos
inesperados.
10.5 Financiamiento

La necesidad de capita de una empresa agropecuaria puede ser satisfecha

tanto con capital propio, como con capita ajeno. El financiamiento con capital
propio debe reunir las siguientes caractersticas:
Estar permanentemente a disposicin de la empresa.
Funcionar como reserva en pocas malas.
Evitar endeudamientos.

Por sus caractersticas, el capital propio es adecuado para financiar medios de

produccin no depreciables, por ejemplo, la tierra. Sin embargo, las
conveniencias de un autofinanciamiento deben analizarse en relacin con la
rentabilidad.

El capital ajeno est disponible a la empresa durante un tiempo limitado, pero

se deben pagar intereses y amortizaciones. El capital ajeno se usa
preferentemente para financiar medios de produccin depreciables.

Para obtener un crdito, el productor deber garantizar a sus acreedores la

seguridad de pago. El anlisis del balance, en cuanto a la solvencia ya la
liquidez, juega un papel importante en la obtencin de un prstamo. Las
garantas que el productor puede ofrecer y el riesgo en que se incurre
determinan, en gran parte, las condiciones y los costos del crdito por obtener.

En general, los costos de capital ajeno estn determinados por los siguientes
factores:

. Cantidad de capital obtenido en prstamo.

Porcentaje de inters de este capital.
Periodo del prstamo.
Costos de administracin.
Existen muchos criterios para distinguir los diferentes tipos de financiamiento.
Una divisin general est basada en la provisin directa o indirecta de los
medios de produccin.

10.5.1 Financiamiento directo

El financiamiento directo se refiere a la provisin u obtencin inmediata de los
medios de produccin. En este caso, el productor utiliza los medios de
produccin pagndolos posteriormente. El productor puede tambin obtener el
uso de los medios de produccin sin que sean necesariamente de su
propiedad, por ejemplo, de maquilas.

La compra de un medio de produccin a plazos es tambin una forma de

financiamiento directo. El comprador obtiene el derecho de uso sin que haya
pagado totalmente su compra. Es importante analizar las condiciones de
compra a plazos, comparndolas con las de un crdito bancario.

Otra forma de financiamiento directo es cuando el productor obtiene los medios

y los paga al final del ciclo de produccin. En esta forma, el productor pierde el
descuento por un pago al contado. Tiene que pagar un precio ms alto por ese
medio.

Otro ejemplo, es el arrendamiento de la tierra. El arrendatario tiene solamente

el derecho de usar la tierra mediante un cierto pago al propietario. En este
caso, la obtencin de la tierra por parte del productor es directa, o sea, sin
intervencin del capital para este medio de produccin.

Pregunta:

Un agricultor obtiene un prstamo de $50000 para un periodo de 2.5 aos. El

inters anuales de 15%, Adems, debe pagar un monto de $ 930 por concepto
de costos de administracin. Calcule os costos anuales de este prstamo.
Respuesta:

Costos anuales de administracin:

$ 900 : 2.5 = $ 360

Intereses anuales:

15% de $53000 = $7500/ao

Costos anuales totales: $7 860 /ao

Pregunta:

Un agricultor compra un tractor por $ 200 000.00. paga un enganche de $

100 000,00, y el resto en 24 mensualidades de $500000 El primer plazo se
vencer un mes despus de la compra y el ltimo, a los 24 meses. Calcule el
porcentaje de inters que paga el agricultor por el crdito.

Respuesta

En realidad, el pago mensual de $5 000.00 durante 24 meses alcanzar una

suma total de $ 120 000.00 en un plazo de:

1 mes + 24 meses = 12.5 meses

2

Lo anterior se explica si se considera que el retraso de 12.5 - 1 = 11,5 meses

en el pago del primer abono de $5000,00, se compensa por el payo adelantado
del ltimo abono de 24 - 12.5 = 11.5 meses. En otras palabras, la duracin
promedio del prstamo es de 12.5 meses.

El prstamo es de $ 100 000.00 por el cual se pagan 24 mensualidades de

$5000 00 o sea una suma de $ 120 000.00.

Los costos son, por consiguiente, de $ 20 000.00.

Un porcentaje del prstamo durante 12.5 meses es igual a:

12.5/12 x 1% de $ 100 000.00 = $1 041.66 El agricultor paga un inters sobre

el prstamo igual a:

$20 000.00 $1 041.66 192% al ao

10.5.2 Financiamiento indirecto

Con un financiamiento indirecto, el productor obtiene dinero prestado para
comprar los medios de produccin necesarios.

En este caso, el prestamista tambin tratar de asegurarse de que el

prestatario est en condiciones de pagar los intereses y de amortizar el capital
prestado. El grado en que el productor pueda convencer al prestamista de su
liquidez determinar las condiciones del crdito. En este caso, el medio de
produccin servir como garanta del prstamo. El prestamista puede ser una
persona, un banco u otra institucin.

Una forma conocida de financiamiento es la hipoteca. La hipoteca puede ser la

tierra o bienes inmuebles. En la mayora de los casos, la cantidad de capital
que se va a obtener por medio de una hipoteca no es el valor total de a tierra o
de los edificios que sirven de garanta, sino un porcentaje determinado del valor
total de stos. En caso de que el productor no est en condiciones de cumplir
con sus obligaciones financieras, el prestamista tendr derecho a recuperar su
dinero prestado, vendiendo el bien hipotecado. El financiamiento por medio de
una hipoteca es a largo plazo.

Existen algunas otras formas de financiamiento basado en diferentes garantas

y condiciones. Como garanta pueden servir, por ejemplo, acciones u otros
papeles de valor. En ocasiones, la cosecha futura puede servir como garanta.

En algunos casos, se pueden encontrar institucin que ofrecen fianzas al

productor. Si la institucin aceptada como garanta, sta se convertir en
fiadora. En caso de que el productor no pueda cumplir con sus obligacin
financieras, la institucin fiadora ser, en primer lugar, responsable del pago
del prstamo.

Pregunta:
Un ganadero construye un establo con un valor de 450 000.00. Para esto,
hipoteca un 80% del valor del establo.

La hipoteca debe amortizarse en 20 aos, pagando al final de cada ao una

suma de $ 40 000.00. Calcule el porcentaje de intereses de esta hipoteca.

Respuesta:
El ganadero obtiene una hipoteca de 80% del valor de $450 000.00, o sea, $
360 000.00. Por la hipoteca paga 20 anualidades de $40 000.00, o sea, una
cantidad total de $ 800 000.00.

En realidad, e! pago de 20 anualidades de $40 00000 alcanza un monto de

$800 000.00 a un plazo de:

1 ao + 20 aos = 10.5 aos

2

Lo anterior se entiende si se considera que el retraso de 10.5 1 9.5 aos en

el pago del primer plazo de $40 000.00, se compensa por el pago adelantado
de 2010.5 = 9.5 aos deja ltima letra. Por lo tanto, la duracin promedio de
la hipoteca es de 10.5 aos.

Un porcentaje de la hipoteca durante 10.5 aos es igual a:

10.5 x 1% de $360 000.00 = $37800

Los costos de la hipoteca son $ 800 000 - $ 360 000.00, o sea $ 440 000.00. El
Porcentaje de inters sobe la hipoteca es igual a:

$ 440 000.00 : $ 37 800.00 = 11.6% al ao.

ACTIVIDAD 1

Le proponemos reflexionar en torno a las siguientes preguntas, dialogue va

chat con sus compaeros de grupo, y presente la siguiente actividad. Cuelgue
la respuesta de grupo final en el foro para compartirla con los dems grupos.

1. Qu estrategia y bajo qu circunstancias se aplicara la

especializacin y/o diversificacin.

ACTIVIDAD 2

La siguiente pregunta esta diseada para que usted aplique los conocimientos
de la lectura a un caso real. Presente su respuesta en el foro.

1. Realice un presupuesto de la produccin de un producto elegido

determinando todos los elementos necesarios para una correcta
lectura del mismo.

ACTIVIDAD 3

Defina de manera clara los siguientes trminos aplicando los conceptos

tericos. Presente sus respuestas al tutor.

1. En un cuadro clasifique los tipos de costo.

2. Qu entiende por depreciacin y cmo aplica este concepto?

3. El valor en libros es el mismo al valor de adquisicin de una

maquinaria para la produccin de una actividad agrcola?

ACTIVIDAD 4

Diferencie los siguientes conceptos mencionando sus caractersticas, principios

y/o requisitos para su aplicabilidad en las actividades del sector agrario. Enviar
al tutor.

1. Intensificacin
2. Extensificacin

ACTIVIDAD 5

Reflexione en torno a los siguientes puntos y responda las siguientes preguntas

dando una fundamentacin prctica (ejemplifique). Comparta sus respuestas
con sus compaeros y envela al foro.

1. Seale los pro y contra del financiamiento indirecto.

2. Qu ndice de comparacin eficiente en el anlisis de resultados

econmicos es ms fcil de manejar segn su experiencia
 LECCION V

1. El mercado de productos agropecuarios

Los pequeos agricultores se han enfrentado siempre a grandes desafos, que
han podido resolver con mayor o menor xito. Hoy en da, la creciente apertura
de los mercados impone la necesidad de que los agricultores desarrollen su
actividad orientados ya no por una cultura de produccin, sino por una
cultura de negocios.

Esto requiere comenzar a ver la actividad agrcola con nuevos ojos que
permitan desarrollar un modo de trabajo de tipo empresarial, en el cual el
agricultor planifica, controla e implementa su quehacer, mirando los
requerimientos del mercado y las oportunidades de negocio que all existen,
compitiendo con xito y obteniendo ganancias econmicas.

La manera de desarrollar un modo de gestin de tipo empresarial, no es nica,

y no se aprende por recetas. Usted deber, si quiere desarrollar con xito su
actividad, buscar sus propias formas de hacerse ms competitivo e insertarse
eficientemente en el mercado.

Para iniciar esta tarea, esta seccin se adentra en el mundo del mercado y la
comercializacin, para ayudarlo a conocer:

Que procesos y caminos necesitan seguir sus productos para llegar al

consumidor en ptimas condiciones.
Que significa dejar su producto en ptimas condiciones.
Donde y como vender sus productos.
Como la competencia afecta el precio de sus productos.
Como la competencia afecta el precio de sus productos.
Que criterios puede considerar para desarrollar un plan de mejoramiento
en la comercializacin de sus productos.
1.1. La Comercializacin de los productos agrcolas.
Que bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en da uno no puede quedarse
esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya
mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cmo funcionan
los mercados actuales, ver ms de una alternativa de comprador y saber
que es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este ao no puse lechuga, por
que con lo del clera la cosa se vea mal. En vez de eso coloque coliflores, que
se comen cocidas, y las vend bastante bien.

La mayora de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les

pagan son siempre ms bajos de los que podran recibir si vendieran
directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado.

La comercializacin
Entre la produccin y el consumo hay un proceso llamado comercializacin, en
el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueo y se
modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el
producto responda a ellos.

En el proceso de comercializacin de los productos agrcolas, existen dos

etapas:

1. Concentracin: la produccin de muchos predios es reunida por

intermediarios acopiadores que van al campo, y luego le entregan a mayoristas
en centros de acopio como, por ejemplo, ferias y mercados.
2. Distribucin: Normalmente los productos acopiados son entregados a
los intermediarios mayoristas. Ellos son quienes juntan la mayor cantidad de
cada producto, los preparan y los vuelven a dividir en cantidades ms
pequeas para distribuirlos a intermediarios minoristas, que los llevan hasta el
consumidor final.

- A veces este proceso se repite ms de una vez, porque hay varios

intermediarios.
 Canales de Comercializacin de la Lechuga

Concentracin Distribucin

Intermediario mayorista Distribuidor minorista Consumidor Final

Feria Feria libre Instituciones

Intermediario Supermercado Restaurantes
acopiador Terminal Almacn Familias

a. Los canales de comercializacin

La comercializacin no es solamente vender y olvidarse del asunto, sino que es

un proceso necesario para que el producto llegue al consumidor tal como el
quiere, de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para que esto suceda, se
pueden seguir distintos caminos a los que llamamos canales de
comercializacin, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta
que llegue al consumidor final.

En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en

el proceso, llevando el producto de un lugar a otro.

La concentracin es la reunin de grandes cantidades de un producto en un

centro de acopio, y la distribucin es la divisin en cantidades ms pequeas
del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.

Canales de comercializacin de don Juan si le entrega sus lechugas a Don Manuel

Puesto de Don Manuel

En la feria del pueblo
(Distribuidor minorista) Consumidor

Don Juan
(productor)

Bodega de Don Manuel Almacn

(mayorista) (distribuidor minorista)
 En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de
comercializacin. Pero lo ms importantes es saber que existen varios caminos
para comercializar un producto, unos ms cortos y otros ms largos ms o
menos complicados.

Canales de comercializacin de productos agrcolas que muestran la participacin

de distintos intermediarios, segn la complejidad de cada canal

Venta directa al consumidor

Productor Consumidor
Es el primer Es el ultimo en la
Participante comercializacin
del proceso Consume el producto final

Canal de mediana complejidad

Mayorista
Concentra la produccin y la ordena en lotes grandes y
uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte
Productor
masivo. Por lo general, tambin se encarga de preparar
los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas,
terminales, mercados y otros lugares

Acopiador Rural
Normalmente, es la primera
persona que toma contacto
con el productor. Rene y
acopia la produccin rural
dispersa y la junta en lotes
Detallista
Divide el producto en pequeas
cantidades y lo lleva a los consumidores.
Pueden ser, por ejemplo, supermercados,
almacenes y ferias libres.

Consumidor
 Canales mltiples

Productor

Asociaciones de productores Acopiador

Reemplazan a algunos intermediarios para
mejorar las ganancias de los productores.
Por ejemplo, empresas asociativas.
Mayorista
Exportadores e importadores
Se especializan en llevar la produccin
desde y hacia otros pases, con mayor o
menor grado de procesamiento de los
productos.
Empresas transformadoras
Son consumidores industriales que
utilizan los productos agropecuarios como
materia prima. Ejemplos de esto, son los
molinos, las plantas lecheras y las
conserveras.

Detallista

Consumidor

b. El margen de comercializacin

La comercializacin incluye todos los pasos necesarios para que un producto

resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el
tiempo justo en que el lo necesita.

El proceso de comercializacin le va agregando valor al producto porque:

Lo acerca a los compradores o consumidores que lo requieren, al

trasladarlo y cambiarlo de propietario.
Le cambia el aspecto para facilitar su consumo y dar mayor
satisfaccin a las demandas del comprador, entregndolo limpio, clasificado,
envasado o procesado industrialmente.
Lo puede conservar ms tiempo para que este disponible en el
momento preciso en que el consumidor lo necesita, agregndole preservantes,
refrigerndolo o guardndolo en bodegas.
El margen de comercializacin es la diferencia entre el precio que recibe el
productor y el precio que paga el consumidor de un producto.

Este margen de comercializacin permite cubrir los costos del proceso de

comercializacin y beneficia a los que participan en el.

Por ejemplo: Si vende lechuga por S/0.35 y el consumidor paga S/0.90 por
esas lechugas en la feria. Esto quiere decir que el margen de comercializacin
es de:

S/ 0.9 (100%)
- S/0.35 (39%)
____________________
= S/0.55 (61%)

Lo que quiere decir que recibir el 39% del precio final de venta al consumidor,
y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje
no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que
hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva
usted y que parte se llevan los intermediarios.

Utilidad de los
Utilidad del intermediarios e
Precio Productor Margen de industria, Precio
Productor comercializacin
$0.35 Costos + = (0.9-0.35)
=
Costos de los
consumidor
(Semillas, intermediarios e
$0.90
$0.55
fertilizantes, industria (fletes,
salarios) materiales de
embalaje,
salarios)

C. Las funciones de la comercializacin

Para que sus productos estn en el momento, lugar y forma apropiada, de

acuerdo a las necesidades del comprador, es necesario cumplir algunas
funciones de la comercializacin.
En el proceso de comercializacin se realizan algunas actividades o funciones
que permiten que los consumidores reciban un producto de acuerdo a lo que
ellos quieren.

Estas funciones son:

El acopio: rene y concentra la produccin para facilitar el transporte.

En el caso de las producciones de la pequea agricultura esta funcin es muy
importante, porque rene la produccin dispersa en mltiples predios.
El almacenamiento: mantiene guardado el producto durante un tiempo.
La transformacin: modifica el producto para preservarlo y hacerlo
accesible al consumidor. Cuando el grado de transformacin es superficial, se
habla de conservacin. En este caso se agregan elementos de preservacin o
bien, se ponen los productos en un ambiente controlado para prolongar su vida
til como, por ejemplo, congelacin, refrigeracin, encerado y salado.
La seleccin o clasificacin: separa los productos en lotes
semejantes, por ejemplo, segn su tamao, forma, y grado de madurez. La
clasificacin permite que el comprador pueda escoger los productos de
acuerdo a sus necesidades.
La normalizacin: establece normas que permiten por ejemplo,
clasificar la calidad, el peso y el calibre de cada producto.
El empaque: preserva el producto, lo mantiene en lotes homogneos
para su manipulacin y lo divide para facilitar su distribucin.
El transporte: traslada los productos a lo largo del proceso de
comercializacin, hasta que llega al consumidor final.

Otra tarea importante para apoyar el proceso de la comercializacin es

mantenerse informado acerca de los precios.

Informacin de precios y de mercados

Para poder tomar las decisiones mas adecuadas cuando se quiere comprar o
vender un producto, es vital estar informado de los precios en los distintos
mercados.
Esta informacin esta disponible en sistemas de informacin nacionales como
por ejemplo: OIA (oficina de informacin agraria); www.minag.gob.pe a los que
se puede acercar, y en suplementos agrcolas de algunos peridicos. Usted
tambin puede hacer sus propias investigaciones, conversando con
comerciantes en las ferias, observando precios en almacenes y
supermercados, etc.

En sntesis la comercializacin es un proceso en el cual los productos pasan

a travs de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes
que haya en ellos.

Se puede obtener un margen de comercializacin mayor, en la medida que la

gestin que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar
servicios a los productos, mejorando as su precio.

Una buena comercializacin beneficia no solo a los consumidores, sino

tambin a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeo
productor. Esto requiere como condicin que las funciones de la
comercializacin sean cumplidas para que los consumidores finales puedan
disponer de sus productos en el tiempo y el lugar adecuado, y en las
condiciones que lo necesitan y prefieren.

Como puede ver, todos estos conceptos son de vital importancia a la hora de
administra y hacer la gestin mas adecuada en su quehacer diario. Ellos le
permitan abrirse al mundo del mercado que esta vigente hoy en da, y
ampliaran sus posibilidades de participar competitivamente en el con sus
productos.

1.2. El mercado y la competencia

La oportunidad de intercambiar bienes y servicios es lo que llamamos mercado.

En cualquier mercado siempre hay:
! Vendedores.
! Compradores.
! Bienes o servicios que se intercambian entre s, o por dinero.

Los servicios son actividades que se realizan y tambin satisfacen

necesidades; por ejemplo, arrendar una maquina, educar a los hijos, pedir
asesora tcnica y usar un trasporte publico.

Para cada tipo de rubro o producto existe un mercado diferente; as, se puede
hablar del mercado de la leche, de las lechugas, de los cereales, etc.

En el mercado de la lechuga, por ejemplo, actan los productores de las

lechugas, los intermediarios que comercializan hortalizas y los consumidores.

Antiguamente, el mercado se asociaba a lugares fsicos, en donde los

productos estaban presentes y los vendedores y compradores se encontraban
cara a cara, como la feria del pueblo por ejemplo.

Hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, el mercado no necesita tener un

espacio fsico. Los compradores y los vendedores pueden estar muy distantes
y no verse; incluso, muchas veces los productos no se muestran. El
intercambio o compraventa se hace describiendo las caractersticas del
producto y la relacin entre comprador y vendedor se hace a travs del correo,
del telfono o del fax.

Distintas formas de compraventa

Por inspeccin (una feria): el producto esta presente, como ocurre en

la feria o en el almacn. Hay vendedores que ofrecen sus productos, que
usualmente son dueos de su negocio, y clientes que piden lo que quieren,
pagndolo en efectivo.
Por inspeccin (autoservicios en supermercados): los compradores
sacan los productos que necesitan de las estanteras. Estos productos estn
envasados y el pago se hace a un cajero, que no es dueo del supermercado,
sino que trabaja para el dueo.
Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una
pequea muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber
confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no
esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad
total de la venta al comprador.
Por descripcin: el cliente elige un producto en un catalogo de acuerdo
a una descripcin escrita que se hace ah del producto. Extiende un cupn de
compra y enva un cheque por correo, recibiendo su producto a la vuelta de
este. Este sistema requiere normas de clasificacin conocidas y aceptadas por
todos, y gran confianza entre vendedores y compradores.

a. La ley de la oferta y la demanda.

La oferta y la demanda afectan el precio de los productos. Todos los que
compran un bien o servicio constituyen su demanda. Por ejemplo, todos los
que quieren comprar lechugas son la demanda del mercado de las lechugas.

Pero no todas las demandas son iguales. Vea lo que ocurre con estas tres
amigas que desean comprar lechugas.

La cantidad que se ofrece tambin es variable, porque depende de lo que los

productores quieren y pueden ofrecer, a distintos precios.
Una forma de relacionar la oferta y la demanda de un producto es el precio que
este alcanza.

La ley de la oferta y la demanda dice que:

Si la demanda es fija, es decir, si la cantidad de compradores es la misma,
cuando hay mucha oferta de un producto, sus precios tenderas a bajar. Por el
contrario, si hay poca oferta de un producto, los precios tendern a subir.

Esta ley es una referencia general, pues funciona en condiciones ideales, es

decir, donde existen muchos compradores y vendedores, y todos estn en
igualdad de condiciones.
En realidad, usted sabe que en la mayora de los casos no es as y que los
precios no solo se fijan por la cantidad del producto que este circulando, sino
que hay muchos otros factores que lo determinan.

b. La competencia y los tipos de mercado

Entre todas las personas que ofrecen un producto en el mercado, se produce
una disputa por los posibles compradores. Esto es lo que llamamos
competencia. La disputa ser mas fuerte si hay muchos que ofrecen y pocos
que compran.

Quienes compiten recurren a diversos comportamientos para mejorar sus

ventas, como por ejemplo la publicidad o los descuentos. Estos
comportamientos alteran el funcionamiento de la ley de la oferta y la
demanda.

Por eso, el precio del mercado no es solamente el resultado de la cantidad de

producto disponible y de lo que los compradores necesitan, sino que adems,
esta influido por el comportamiento de los compradores.

En cada mercado los compradores, los vendedores y los productos tienen

caractersticas particulares, y las relaciones entre ellos son tambin
particulares. Es lo que llamamos estructura de ese mercado.

Para lograr vender o comprar, los participantes de un mercado recurren a

ciertos comportamientos como por ejemplo, crear sistemas para promocionar
sus productos, establecer normas para que otros no entren al mercado,
ponerse de acuerdo para fijar precios, repartirse de antemano cuotas de
volumen de ventas, etc. Es lo que se llama la conducta o comportamiento de
ese mercado.
 Limitaciones de la competencia

Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la informacin

de lo que esta pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se
toman sin saber lo que esta pasando con el producto.

La competencia, tambin se ve limitada cuando hay pocos participantes en un

mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto
estn limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no
tienen otros compradores.

Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad,
por ejemplo, los que compran estn obligados a aceptar el precio que este
cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.

1.3. Estrategia de Comercializacin

Lo primero que tiene que hacer es conocer cual es su situacin actual.

Entonces, recin podr ver ms fcilmente para donde quiere ir y como ir.

Una cosa importante es que usted vea en que esta bien y en que esta mal, es
decir cuales son sus fortalezas y cuales sus debilidades, y que pueda saber
tambin, que pasa alrededor suyo, o sea, ver las amenazas y las
oportunidades que se le presentan.

Los pequeos agricultores, en general, presentan algunas debilidades para

enfrentar los mercados:

Su produccin esta dispersa y dividida en pequeos y volmenes, lo

que los hace dbiles cuando tienen que negociar con los intermediarios.
Producen por tradicin, pensando en las necesidades de la familia, y
no siempre en las del mercado.
Por lo mismo, no hay diferenciacin de productos para satisfacer los
deseos de distintos tipos de compradores. Cuando usted ofrece papas, en
cambio, a los consumidores de papas les gustan las papas prefritas,
congeladas o seleccionadas en mallas por distinto tamao o en pur
deshidratado.
 La calidad de la produccin es diversa y no esta clasificada para que
los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que ms
les acomoden.

Los pequeos agricultores tambin tienen fortalezas:

Pueden formar asociaciones de productores para reunir mayores

volmenes y negociar de mejor manera con los compradores.
La produccin puede ser competitiva en nichos de mercado. Es
decir, ocupar pequeos espacios del mercado con producciones dedicadas a
pequeas porciones de la poblacin. Por ejemplo, las zonas costeras se llenan
de turistas que consumen hortalizas y otros alimentos durante la temporada de
verano a los cuales pueden ofrecer sus productos.
Existe la posibilidad de que los mismos agricultores procesen y
transformen sus productos, hacindolos mas competitivos.
La incorporacin del Per al TLC es un desafi para algunos rubros
como las menestras, algodn, el caf, pero tambin puede constituir una
oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas,
hortalizas y otros.

Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor
que dependen de su situacin particular.

Las debilidades pueden considerar aspectos como financiamiento,

disponibilidad tecnolgica, administracin, asuntos legales y capacitacin.

Las oportunidades se refieren a aspectos de mejoramiento de su producto,

como nuevos lugares donde vender, nuevos rubros que puede emprender, o
caractersticas especiales de su zona, como existencia de microclimas o
cercana a algunos mercados importantes.

Las amenazas que existen en el entorno pueden considerar a la competencia,

las polticas generales de pas o los aspectos climticos.
Con esta visin de la situacin a la que usted se enfrenta, podr planificar el
camino mas adecuado a su realidad, para llegar hacia donde quiere ir.

Qu hacer en concreto para mejorar nuestro desempeo en el mercado?

Ya ha adelantado dos pasos muy importantes en la elaboracin de su

planificacin: reconocer sus fortalezas y debilidades, y observar lo que ocurre a
su alrededor, donde existen oportunidades y amenazas para su actividad
productiva. Con esta informaron usted puede decidir ahora claramente, que
orientacin le conviene dar a su negocio, es decir, los rubros a los que se va a
dedicar y a quien le va a vender.

Luego, es necesario fijarse algunos objetivos, es decir a donde quiere llegar

con su negocio.

Por ejemplo, obtener un determinado monto de ganancia anual, o llegar a algn

mercado nuevo. Lo importante es que se proponga un objetivo que diga
claramente lo que quiere lograr, para que despus pueda ver si tuvo xito.

Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta
parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus
resultados:

El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a

comercializar, la promocin que va a hacer a esos productos y los precios a
los que los va a vender.

1. El producto: una produccin que quiere ser competitiva en el mercado debe

responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado.
Hoy da la competencia no esta en el producto mismo, si no en lo que se
agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo,
envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago.
Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a
producir, si no tambin sus caractersticas especficas.
Adems, es necesario conocer muy bien las preferencias de sus posibles
clientes.

2. Los precios: para un pequeo agricultor en general es difcil controlar y

determinar el precio de su produccin. Sin embargo, si quiere tener un buen
resultado econmico, tratara de negociar un precio ms alto que el de sus
costos de produccin.

3. La promocin: este un punto poco desarrollado aun en la produccin

agrcola. Si un consumidor no conoce la existencia de un producto no puede
preferirlo. Existen distintas formas para que el producto pueda mostrarse a los
posibles consumidores y estos lo identifican y lo distingan de otros. As, la
produccin se puede hacer por medio de, por ejemplo, publicidad (etiquetas
distintivas en los cajones de envase) y ventas personales.

4. La plaza o punto de venta: no es necesariamente un lugar fsico. Es

cualquier contacto, comunicacin telefnica, orden de compra u otro, en que se
puede producir una venta. Debe buscarse la mejor alternativa segn el tipo de
comprador, porque a algunos les gusta ver el producto que van a comprar y
hacer un trato cara a cara; otros, simplemente, querrn ver una muestra o
hacer un compromiso escrito de compraventa.

En resumen, el camino para mejorar nuestra participacin en el mercado

debe seguir los siguientes pasos:

1. Observar y detectar oportunidades de negocios y amenazas para

nuestra actividad.
2. Reconocer nuestras debilidades y fortalezas frente a esa oportunidad de
negocio.
3. Definir a que se va a dedicar nuestro negocio: rubros y clientes.
4. Fijarse objetivos.
5. Definir como lograr los objetivos, considerando:
! Caractersticas especficas del producto que ofrecemos.
! lugar en que se va a vender.
! promocin que se har para que sea conocido.
! precio al que se va a vender.

Todo esto es lo que llamamos estrategia de comercializacin, la que permite

alcanzar el mejor camino para el logro de nuestros objetivos.

Como ve, elaborar una estrategia de comercializacin no es tan complicado, es

simplemente, hacer el camino mas adecuado para cumplir un objetivo
propuesto que, en nuestro caso, es comercializar mejor.

La empresa peruana internacional

El empresario peruano en el mbito internacional, que logra tener xito y cuyo

deseo de iniciarse en la exportacin como una actividad permanente y
rentable, que le permiti el desarrollo de la empresa en su totalidad, hizo
necesaria la utilizacin de una estrategia de mercadeo de exportaciones como
pieza fundamental para lograr los objetivos, el problema viene si la visin es de
ver las actividades como del momento a fin de solucionar un problema de
restriccin de demanda domstica, salir de una saturacin de productos
terminados, o aprovechar una oportunidad, ya que para poder exportar la
empresa debe de reunir condiciones de competitividad en el comercio exterior,
y estas estn dadas a travs de las estrategias dentro de un plan cuyos
objetivos parten del anlisis de la capacidad exportadora de la empresa y las
oportunidades que los mercados exteriores ofrecen, as como el desarrollo del
plan de mercadeo y la organizacin necesaria para alcanzar esos objetivos.
 2. Finanzas agropecuarias

Este capitulo presenta conceptos e instrumentos indispensables para

comprender el negocio desde la perspectiva de las finanzas, y para controlar la
informacin contable de su actividad productiva.

Cmo administrar el dinero dentro de una empresa.

Cules son las herramientas para la planificacin, organizacin y

control de los recursos econmicos.

Qu criterios se asocian a financiamiento a travs de crditos.

Cules son los procedimientos y las ventajas de la formalizacin de

la actividad empresarial.

Cul es la informacin que entrega el manejo financiero de los

recursos econmicos.

Es necesario conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa para

poder realizar inversiones. Es importante saber si est ganando o perdiendo, si
est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable.

Consideraciones para el adecuado manejo financiero

Listar los tems que requieren financiamiento, y enfrntelos con las

fuentes de financiamiento.

Identificar las inversiones que deseara realizar.

Listar las tareas de manejo financiero que se realizan y las personas

responsables de realizarlas.

Registrar y controlar los movimientos de dinero dentro de la empresa.

Controlar los resultados econmicos de la empresa.

El sistema utilizado le debe permitir determinar cunto gana o

cunto pierde, as como tomar la mejor decisin de comprar o invertir
para optimizar el negocio.
Administracin Financiera Del Agronegocio

La administracin financiera comprende un conjunto de ideas y prcticas que

se orientan a planear, obtener y utilizar de la manera ms eficiente los recursos
econmicos de la empresa. Los instrumentos de anlisis que ofrece la
administracin financiera utilizan mtodos de la ciencia econmica y se realiza
a partir de los resultados y anlisis contables.

La administracin financiera se orienta a buscar la forma ms eficiente para

financiar las operaciones de la empresa. Adems, ayuda a definir las mejores
alternativas de inversin, a decidir si se usan fondos externos o internos de la
empresa, y si debe usarse crdito de corto o largo plazo. En sntesis,
proporciona herramientas de anlisis y evaluacin diseadas para facilitar la
toma de decisiones financieras.

2.1. Cmo saber si la empresa est ganando o perdiendo y qu negocio

es mejor econmicamente

Primero: Elaborar un presupuesto de costos directos por rubro,

correspondiente a la ltima temporada, y calculando para una hectrea de
superficie.

En una actividad agrcola llamamos costos directos a los costos asociados a

un negocio especfico. Por ejemplo, en el caso de las papas, los costos directos
son: semilla, mano de obra, fertilizante, entre otros.

Adems, existen otros costos relacionados con el funcionamiento de la

empresa agrcola, los cuales llamamos costos generales. Ejemplos de stos
son: sueldo del administrador, pago de contribuciones o arriendo del predio,
entre otros.
 Costos Directos
Negocio: Papas Superficie: 1 ha
tem Costo (US$)
Semilla
Fertilizantes
Pesticidas
Mano de Obra
Total

El clculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para
tomar decisiones, y saber en qu rubro invertir las ganancias, pues le permite:

Conocer si su negocio tiene ganancias o prdidas.

Comparar un negocio con otro y decidir cul es la mejor opcin

econmica para usar sus recursos.

Evaluar si una inversin en el proceso productivo (como el uso de

maquinaria) tendr impacto en las ganancias del negocio.

2.2. Cmo financiar las inversiones de la empresa.

El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de

acuerdo a las necesidades que va a cubrir.

Estas diferencias se refieren principalmente a:

Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de

necesidades principales:

# Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.

# Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones.

Montos mximos que se financian.

 Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede
hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de
vencimiento que se fije.

Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para
asegurar que devolver el dinero que se le presta.

Existen dos tipos de crdito para los pequeos agricultores:

Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y

financian las necesidades anuales del negocio.

Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo

mayor de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir,
bienes que den como resultado final un aumento del capital de la
empresa.

La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un

precio conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula
multiplicando el monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por
cien (100).

2.3 Cmo Formalizar una Actividad Comercial

Formalizar las actividades significa declarar formalmente al Estado que se est
realizando una actividad comercial, para que sea reconocida por las leyes
peruanas. Esto implica deberes y derechos.

Deberes:

Hacer una declaracin a la renta cada ao y pagar impuestos si

corresponde.
 Realizar los procedimientos comerciales con documentos formales
(boletas, facturas).

Llevar ordenadamente sus movimientos de dinero (ingresos y egresos)

en un Libro de Cuentas.

Derechos:

Recuperar el Impuesto General a las Ventas (IGV).

Transportar libremente la produccin de un lugar a otro y venderla.

En general, toda empresa moderna, por pequea que sea, debe formalizarse
para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor
insercin en el mercado.

Adems, es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber

con anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese
modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para
enfrentar los meses de ingresos bajos.

El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de

dinero que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un
mes o un ao, segn los requerimientos de informacin.

El cuadro del ejemplo muestra un flujo de caja a seis meses.

 Cuadro de Flujo de Caja (S/.)

Ene Feb Mar Abr May Jun

Ingresos

Venta Producto a
Venta Producto b
Otros Ingresos

TOTAL INGRESOS

Egresos

Mano de Obra
Gastos Generales
Insumos
Pago del Crdito
Impuestos
Imprevistos

TOTAL EGRESOS

Saldo Mensual
(Ingresos-Egresos)

2.4.- Las Finanzas Claras Y Ordenadas

La contabilidad es una herramienta empresarial que consiste en llevar un
registro ordenado y permanente de las operaciones econmicas que se
realizan en una empresa, ya sea de ingresos o egresos (gastos). stas pueden
expresarse en dinero u otros valores. Las anotaciones de todos los ingresos y
gastos se llevan en un Libro de Caja.

Pero, la contabilidad no slo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino
que adems, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento
determinado a travs del Balance General.

El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe

(pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las
obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto
permite ver cul es su situacin real en un momento determinado.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos
o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden
transformarse en dinero, se los clasifica en:

Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o

disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.

Activos realizables: son aquellos que requieren de una operacin

adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que
deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas.

Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza

estn destinados a ser utilizados para la produccin, y no para venta;
por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehculos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras
personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los
pasivos se clasifican en:

Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por

ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.

Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un

plazo que excede al ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas
hipotecarias, los crditos de largo plazo, etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos

de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y
que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas.
Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra
como pasivo en el balance.

Normalmente, el balance general se presenta confrontando el activo con el

pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de
la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo
da del ao contable.

Frmula del balance general:

ACTIVO PASIVO PATRIMONIO

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una

empresa:

Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para

responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.

Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y

activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente,
correspondiente a sus pasivos de corto plazo.

Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

2.5.- El Anlisis Financiero

El anlisis financiero se puede definir como un conjunto de principios, tcnicas

y procedimientos que se utilizan para transformar la informacin reflejada en
los estados financieros, en informacin procesada utilizable para la toma de
decisiones econmicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas,
concesin de crditos, etc.

ndices Financieros: Los ndices financieros son relaciones matemticas

simples que se usan para medir la forma como se estn utilizando los recursos
de una empresa. En su mayor parte se deducen del propio Balance o del
Estado de Prdidas y Ganancias.

En general, los ndices o razones financieras se pueden agrupar en tres:

indicadores de liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de actividad.
 ndices de Liquidez

ndice Frmula Unidad de Medida

Corriente Veces
Activo Corriente

Pasivo Corriente

Rpido o cido Veces

Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente

Respaldo de Veces
Activo Fijo Inventarios

Pasivo a Largo Plazo

ndices de Solvencia o Estabilidad

ndice Frmula Unidad de

Medida
Estructura del capital Veces
Capital Contable (activo-pasivo)

Pasivo Total

Razn de capital Veces

neto o estructura de Activos Totales
la inversin

Pasivos Totales

Proporcin de la %
inversin Capital Contable
x 100

Activos Totales
 ndice de %
endeudamiento Pasivos Totales
x 100

Activos Totales

Participacin %
patrimonial Patrimonio
x 100

Activos Totales

ndices de Rentabilidad

ndice Frmula Unidad de Medida

Margen Bruto %
Utilidad Bruta 100
x
Venta

Rendimiento de %
Utilidad Neta
Capital 100
x
Capital Contable

Rendimiento de %
Utilidad Neta
la Inversin 100
x
Activo Total

Rendimiento de Utilidad Neta

%
Patrimonio 100
x
Patrimonio
Rendimiento %
Utilidad Neta
sobre Ventas 100
x
Ventas

Rentabilidad %
Ingresos Totales
Financiera 100
x
Recursos Totales

Rentabilidad %
Ingresos Totales
Econmica 100
x
Recursos Propios

ndices de Actividad

ndice Frmula Unidad de

Medida
Rotacin de Veces
Ventas
Inventarios

Inventarios

Rotacin de Activos Veces

Ventas
Fijos

Activo Fijo

Rotacin de Activo Veces

Ventas
Total

Activo Total
Velocidad de Caja Veces
Ventas

Dinero y equivalentes

2.6. El Valor del Dinero en el Tiempo

Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor
de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el
dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el
tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el
valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de inters, y los intereses
acumulados.

Valor futuro de una suma actual:

n
VF = I (1 + I)

Donde VF es el valor futuro, I es la suma nica a invertir, i es la tasa de

inters y n es el nmero de perodos

Valor futuro de un flujo de inversin (anualidades): El concepto de valor

futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre
peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo. Una serie de pagos
iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor
futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin:
 n
VF = R (1 + i) 1
i

Donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final

de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.

2.7. Anlisis de la Inversin

El anlisis de inversin es el proceso para determinar la rentabilidad de una

inversin o comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin.

Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si

sta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se
utiliza varios indicadores:

Tasa interna de rentabilidad (TIR)

Valor neto actualizado (VNA)

La relacin beneficio costo (RBC)

2.7.1. La tasa interna de retorno (TIR)

Es aquella tasa de inters que hace que el valor presente de los ingresos sea
igual al valor presente de los desembolsos, es decir que hace que el valor
presente neto sea igual a cero. (Gittinger, 1981).

La ecuacin para encontrar la TIR es:

 I1 I2 In
TIR = ... C
1 2 n
(1+ i) (1+ i) (1+ i)

Donde TIR es igual a cero y la ecuacin se resuelve para i, tasa de inters.

La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean

mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad
al usar totalmente los recursos disponibles.

2.7.2. Valor neto actualizado (VNA)

VNA = Valor
actualizado de Valor actualizado
los beneficios de los costos

El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada ao del
flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversin. La ecuacin
para encontrar el valor de una inversin es:

I1 I2 In
VNA = ... C
1 2 n
(1+ i) (1+ i) (1+ i)

Donde VNA es igual al valor actual, I es el ingreso neto en el ao 1, i es la

tasa de descuento y C es el costo inicial de la inversin.

El VNA es 0 (cero) o positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad de

capital, indicando que la inversin paga sus costos de oportunidad. El VNA se
utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente
excluyentes.
2.7.3. Relacin beneficio-costo (RBC)

La relacin beneficio-costo (RBC) es aquella relacin en que tanto el flujo de

beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de inters que se
considera prxima al costo de oportunidad del capital; se determina as la
relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los
costos.

Valor
actualizado de
RBC = los beneficios

Valor actualizado
de los costos

El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es igual o

mayor a 1.

Segundo: Calcular los ingresos del negocio de las papas.

Ingresos
Negocio
Produccin Precio Ingresos (S./ha)
(Kg./ha) (S./Kg.)
Papas
Otros ...

Tercero: La diferencia entre los costos directos y los ingresos corresponde

al margen bruto. Segn el resultado, puede haber ganancias o prdidas; si los
costos directos son mayores que los ingresos hay prdida. Si los costos
directos son menores que los ingresos, hay ganancia.

Margen Bruto
Ingresos
- Costos Directos
Margen Bruto
Cuarto: Calcular la relacin que haba entre la ganancia de cada negocio y el
costo para producirlo. Es decir, determinar la rentabilidad del negocio,
mediante la divisin del margen bruto por los costos de produccin, y luego
multiplicar por cien (100). La rentabilidad se expresa en porcentaje.

2.8. LA FUNCIN FINANCIERA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Luego de estudiar las pginas anteriores de este manual, queda claro que el
control en el manejo econmico es fundamental para la prosperidad de la
empresa.

Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio,

realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se
encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado.

Las finanzas ordenadas permiten tener la informacin necesaria para tomar

decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qu negocio
invertir ms dinero, o utilizar tecnologa moderna, para aumentar la rentabilidad
del negocio.

El clculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o prdidas

en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a
la baja en el ao, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la
posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones ms
adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificacin se traduce en un
presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el
camino que hemos trazado.

La decisin de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando

cules son las tareas necesarias, quines tienen la responsabilidades de
realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor.

El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y as, evitar
la falta de efectivo.
Los sistemas de registro entregan los antecedentes para ir controlando si lo
que se ha planificado se ha ido cumpliendo.

El adecuando manejo de las finanzas permite dirigir efectivamente la empresa.

El perseguir metas en trminos de produccin y ganancias, exige una
verdadera labor de direccin, procurando que todas las acciones se
encaminen al logro de los objetivos.

A modo de sntesis, la funcin financiera cumple dos roles fundamentales en

una empresa:

Identificar las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar una

empresa.

Administrar los recursos econmicos para que las ganancias sean

mayores.

Saber con qu activos dispone, cunto gana, cunto necesita para invertir y
hacer crecer su empresa, y en cunto puede endeudarse, son aspectos muy
importantes en el manejo de su actividad empresarial. La funcin financiera le
permite conocer estos elementos, y as tomar decisiones respecto a si solicitar
o no crditos, por cunto dinero, y para que fin debe ser utilizado.

En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios,

permite decidir en qu invertir para que la empresa progrese. Si se decide
tomar un crdito se debe tener muy claro en qu se invertir, y cmo esa
inversin har crecer la empresa.

Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para
poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir ms.

La funcin financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan

crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con
seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean ms
rentables.
Adems, el orden de las finanzas, permite utilizar eficientemente los recursos y
ahorrar.

ACTIVIDAD 1

Las siguientes preguntas se elaboran con la finalidad de que usted repase los
conceptos relevantes de la presente leccin. Enve las actividades al tutor.

1. Cules son las caractersticas de la comercializacin de

productos agrarios?

2. Qu necesidades actuales existen en la comercializacin de

productos agrarios en localidades alejadas?

ACTIVIDAD 2

Defina con sus propios trminos los siguientes puntos y enve su respuesta al
tutor.

1. La importancia de los canales de comercializacin.

2. Las funciones de los intermediarios.

3. Qu tipos de tcnicas conoce usted para manejar un canal de

comercializacin?

ACTIVIDAD 3

Reflexione en torno a los siguientes puntos y comprtalo con sus compaeros

envindolo al foro.

1. El margen de comercializacin.

2. La ley de oferta y demanda en el sector agrario.

ACTIVIDAD 4

Utilizando sus conocimientos, experiencia y dominio del tema, desarrolle los

siguientes puntos y enve sus respuestas al foro.

1. Realice un FODA del posicionamiento de la empresa peruana

agro exportadora.

2. Disee un plan para realizar la comercializacin de un producto

agropecuario especfico.
ACTIVIDAD 5

Esta actividad esta diseada para que reflexione sobre la aplicabilidad y el

desempeo empresarial agropecuario. Comparta su respuesta con sus
compaeros en el foro.

1. Qu ratios financieros son los ms usados para ver los estados

reales en una empresa agrcola?

2. Mediante un ejemplo explique los elementos y las funciones del

VAN para una empresa especfica.

3. Muestre un cuadro de caractersticas con los siguientes

conceptos:
Planificar
Organizar
Controlar
Dirigir
 LECCION VI

1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente

1.1. Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y

Aseguramiento de la Calidad.

CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

No existe una poltica de calidad que se Si existe la poltica de calidad.
aplique a todas las etapas del ciclo de la
calidad.
Se aplica, fundamentalmente, al producto Se aplica a todas las funciones de la
terminado. empresa relacionadas con el producto
desde el punto de vista normativo.
Se fija en el producto
Se fija en el proceso
Su objetivo es la deteccin, para separar Su objetivo es la prevencin para evitar la
lo aceptable de lo no aceptable. aparicin de errores.
Es un mtodo costoso, ya que no evita la Es un mtodo que favorece el ahorro, ya
aparicin de errores. que evita la aparicin de errores.

1.2. Factores que afectan la calidad

Los principales factores que afectan la calidad de un producto agropecuario

son:

Responsabilidad y procedimiento de la Gerencia

Aceptacin del cambio y mejoras

Sistemas de Calidad
 Revisin del contratos

Control del diseo

Control de documentos y datos

Adquisiciones

Control de productos suministrados por proveedores

Identificacin y transabilidad del producto

Control de procesos

Anlisis y Control de productos no conformes

Acciones correctivas y preventivas

Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y

despacho

Control de registros de calidad

Auditorias internas de calidad

Capacitacin y entrenamiento

Servicios

Control de los efectos en el medio ambiente

Tcnicas estadsticas

Motivacin e identificacin del personal

1.3. Procedimientos que aseguran la sanidad y calidad de

productos hortofrutcolas

1.3.1. Buena Prcticas Agrcolas (BPA s)

Las Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas

y recomendaciones tcnicas, aplicables a las diversas etapas de la produccin
hortofrutcola para la exportacin directa o su proceso agroindustrial. Su
aplicacin tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad
e inocuidad, producidos con un mnimo impacto ambiental y considerando los
estndares sociales.

La obtencin de productos agroindustriales bajo un sistema de buenas

prcticas agrcolas constituir para nuestro pas a partir del 2006 en una
necesidad derivada de las exigencias impuestas por exportadoras o empresas
agroindustriales que trabajan bajo un sistema HACCP y aquellas derivadas
directamente de compradores en distintos pases.
El cumplimento de las normas de Buenas Prcticas Agrcolas del Eurepgap,
FDA, o las exigidas por cualquier programa HACCP, implica la adopcin por
parte de las empresas exportadores y sus productores, de una serie de
cambios tecnolgicos y metodolgicos relacionados con la manera de producir
y procesar frutas y hortalizas. Conceptos como: diseo y captura de registros
de campo, capacitacin del personal, implementacin de sealizacin a nivel
de campo, anlisis de laboratorios, entre otros, son realidades que se estn
haciendo frecuentemente necesarias a nivel predial, lo cual implica importantes
inversiones en capital y personal.

La aplicacin de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) durante las operaciones de

produccin, cosecha, seleccin, embalaje y almacenamiento de frutas y
hortalizas frescas es fundamental para prevenir la ocurrencia de errores que
originen contaminacin y pongan en riesgo la sanidad e inocuidad de los
productos hortofrutcolas.

Fuentes Potenciales de Contaminacin

Los programas de BPAs buscan controlar los riesgos potenciales de

contaminacin y generar un mejor ambiente operacional para el trabajador.
Considerar los siguientes aspectos:

Campos propios y campos adyacentes

Calidad del agua
Prcticas o hbitos de riego
 Manejo de la fertilizacin del suelo (fertilizantes orgnicos u
inorgnicos )
Manejo de agroqumicos
Control de plagas
Control y crianza de animales
Higiene y baos de los trabajadores
Proteccin y asistencia social a los trabajadores
Prcticas de manejo poscosecha (packing y enfriado )
A continuacin resumimos algunos procedimientos y recomendaciones de un
programa de BPA:

Obtener informacin sobre el terreno cultivado (historial de campo) para

determinar si el mismo ha sido utilizado en:

Crianza de animales domsticos

Crianza de ganado
Como vertedero de basura o de desechos txicos
Como lugar para la gestin de desechos sanitarios
Para actividades de extraccin minera, de petrleo o de gas
Como vertedero de material incinerado o de desechos industriales;
se verificar si existen residuos minerales en el lugar.

Otra informacin que se trata de obtener es, por ejemplo, si el terreno:

Ha estado sometido a una inundacin grave

Ha sido tratado de manera no controlada con fertilizantes orgnicos
o inorgnicos o con pesticidas.

Resumen de las Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) para prevenir la

contaminacin de las fuentes de agua
 Identificar las fuentes primarias y secundarias de agua y ser
conscientes de las fuentes con miras a la posible contaminacin
con patgenos.
Identificar las fuentes de agua compartidas con campos de pastos,
campos para alimentacin de animales y lecheras.
Tomar las medidas necesarias para prevenir el acceso de animales
a los campos cultivados, a las fuentes de agua y a otras reas
relacionadas con estos.
Identificar si algunos campos adyacentes estn utilizando estircol
animal no tratado como fertilizante.
Evitar la acumulacin de estircol cerca de los campos cultivados y
fuentes de agua.
Identificar la topografa del terreno, su efecto sobre el flujo del agua
y el modo en que se distribuye el agua de lluvia en la regin.
Mantener de manera adecuada los depsitos de agua.
Verificar de manera peridica la calidad del agua enviando
muestras para efectuar las evaluaciones microbiolgicas.
Revisin de los hbitos de riego.

Componentes importantes de un programa de control de plagas y

enfermedades

Inspeccin peridica de los campos y locales para identificar los

brotes de plagas o enfermedades o la contaminacin con animales
e identificar los organismos, incluidos los insectos, roedores,
animales salvajes y domsticos.
Mantenimiento de un registro de todas las inspecciones llevadas a
cabo, que indique fechas y problemas que fueron observados, con
informacin especfica sobre la identificacin de los organismos
detectados y de las medidas correctivas utilizadas.
Verificacin de la eficacia de las medidas correctivas y preventivas,
incluido el plan de control de plagas y enfermedades de la
compaa.
 Establecimiento de un programa de mantenimiento de los locales
para reparar las grietas y los hoyos y para eliminar lugares donde
se puedan establecer las plagas y enfermedades.

En un programa de BPAs existen tambin recomendaciones para el racional

uso de los agroqumicos, manipulacin de los mismos, sistemas de proteccin
a los operarios y seguimiento de las dosis y carencias de los productos
utilizados.

Con relacin a la higiene personal de los trabajadores hortofrutcolas es

importante aplicar las siguientes recomendaciones para minimizar la
contaminacin. Algunas de estas prcticas bsicas incluyen:

Baarse frecuentemente
Utilizacin de baos o inodoros incluso en el campo (en las
localidades que carezcan de un sistema de desage municipal
debern disponer de inodoros mviles que sern mantenidos en
buenas condiciones y limpios, con miras a fomentar su utilizacin.)
Lavado de manos de manera correcta, sobre todo despus de
cualquier posible contaminacin
Ropa limpia
Mallas para el pelo
Uas cortas y limpias

Avance del programa de aplicacin de buenas prcticas agrcolas en Chile

Evolucin de instituciones bajo programa

Tipo Instalacin Temp 2001 / 2 Temp 2002 / 3
Exportadores 35 40
Packing hortofrutcolas 67 197
Packing de Uvas 230 700
Huertos o Productores 200 2.862
TOTALES 532 3.794
Fuente: Fundacin Chile
2. Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control
(HACCP)

El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP / Hazard

Anlisis Critical Control Point), es un enfoque sistemtico para identificar peligros y
estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer
las medidas para controlarlos. El enfoque est dirigido a controlar los riesgos en los
diferentes eslabones de la cadena alimentara, desde la produccin primaria hasta el
consumo.

Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas

agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.

2.1 Qu es el HACCP?

El Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP), en

sus siglas en ingls) es un procedimiento sistemtico y preventivo, reconocido
internacionalmente que permite identificar peligros especficos (biolgicos,
qumicos y fsicos) y medidas para su control con el fin de garantizar la
inocuidad de los alimentos.

Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control

que se centran en la prevencin en lugar de la inspeccin y verificacin de los
productos finales.

El Sistema HACCP se ha constituido en la base del control oficial de

alimentos y del establecimiento de normas aplicables al comercio
internacional

La Comisin del Codex Alimentarius (CCA) recomienda la adopcin del

HACCP para elevar el nivel de inocuidad de los alimentos, incorporando como
Anexo al Cdigo Internacional Recomendado de Prcticas - Principios
Generales de Higiene de los Alimentos, el Sistema de Anlisis de Peligros y de
Puntos Crticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicacin [Anexo al
CAC/RCP-1(1969), Rev.3 (1997)].
Adems de mejorar la inocuidad, la aplicacin del HACCP reporta otros
beneficios, como la utilizacin eficaz de los recursos y la capacidad de
respuesta a los problemas de inocuidad que puedan presentarse. El Sistema
HACCP ha dado lugar a un mejor enfoque de la gestin de riesgos por
parte de muchas autoridades que regulan el control de alimentos y
promueve el comercio internacional, aumentando la confianza de los
compradores en la inocuidad de los alimentos, contndose con la
obligatoriedad de su cumplimiento en algunos pases.

El Sistema HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria,

desde el productor primario hasta el consumidor final. La aplicacin
satisfactoria del Sistema HACCP precisa que tanto la direccin como los
trabajadores se comprometan y participen plenamente del proceso. La
aplicacin del HACCP es compatible con la implantacin de sistemas de
gestin de la calidad, como la ISO 9000, comnmente utilizado para la
gestin de la inocuidad de los alimentos en el marco de dichos sistemas.

2.2 Directrices para la aplicacin del Sistema HACCP

De acuerdo al Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control

(HACCP) y Directrices para su Aplicacin, anexo del Cdigo Internacional
Recomendado de Prcticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos
[(CAC/RCP-1 (1969), Rev. 3 (1997), enmendado en 1999], se sealan las
siguientes directrices para la aplicacin del Sistema HACCP:

Antes de aplicar el Sistema HACCP a cualquier sector de la cadena

alimentaria, se recomienda que el sector deba estar funcionando de acuerdo
con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos del Codex, los
Cdigos de Prcticas del Codex pertinentes y la legislacin correspondiente en
materia de inocuidad de los alimentos.

El compromiso de la direccin de la empresa es necesaria para la aplicacin

de un Sistema HACCP eficaz.

Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efecten las operaciones

consecuentes para elaborar y aplicar el Sistema HACCP, debe tomarse en
cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prcticas
de fabricacin, la funcin de los procesos de fabricacin en el control de los
peligros, el probable uso final del producto, las categoras de consumidores
afectadas y las pruebas epidemiolgicas relativas a la inocuidad de los
alimentos.

La finalidad del Sistema HACCP es lograr que el control se centre en los

Puntos Crticos de Control - PCC.

El Sistema HACCP deber aplicarse por separado a cada operacin concreta.

Cuando se introduzca alguna modificacin en el producto, el proceso o en

cualquier fase o etapa, ser necesario examinar la aplicacin del Sistema
HACCP y realizar los cambios oportunos.

Es importante que el Sistema HACCP se aplique de modo flexible, teniendo

en cuenta el carcter y la amplitud de la operacin.

2.3 Principios del Sistema HACCP

El Sistema HACCP consiste en los siete principios siguientes, los cuales deben
aplicarse independientemente del tamao de la empresa:

PRINCIPIO 1: Realizar un anlisis de peligros.

PRINCIPIO 2: Determinar los puntos crticos de control (PCC).

PRINCIPIO 3: Establecer un lmite o lmites crticos.

PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse

cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no est controlado.

PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de verificacin para confirmar que el

Sistema de HACCP funciona eficazmente.
 PRINCIPIO 7: Establecer un sistema de documentacin sobre todos los
procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicacin.

2.4 Aplicacin del Sistema HACCP

Segn el Codex Alimentarius, la aplicacin de los principios del Sistema

HACCP consta de las siguientes operaciones:

Formacin de un equipo de HACCP

La empresa procesadora de alimentos deber asegurar que se dispone de

conocimientos y competencia especficos para los productos que permitan
formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal es crear un equipo
multidisciplinario. Cuando no sea posible contar con estos servicios en la
empresa, deber recabarse asesoramiento tcnico de otras fuentes e
identificarse el mbito de aplicacin del plan del Sistema HACCP. El mbito de
aplicacin determinar el segmento de la cadena alimentaria involucrado y las
categoras generales de peligros que han de abordarse.

Descripcin del producto

Deber formularse una descripcin completa del producto que incluya

informacin pertinente sobre su inocuidad.

Determinacin del uso al que ha de destinarse

Deber basarse en los usos previstos del producto por parte del usuario o
consumidor final. En determinados casos, como en la alimentacin en
instituciones, se deber tener en cuenta si se trata de grupos vulnerables de la
poblacin.

Elaboracin de un diagrama de flujo

El diagrama de flujo deber ser elaborado por el equipo HACCP y cubrir todas
las fases de la operacin. Cuando el sistema HACCP se aplique a una
determinada operacin, debern tenerse en cuenta las fases anteriores y
posteriores a dicha operacin.

Confirmacin in situ del diagrama de flujo

El equipo HACCP deber verificar el diagrama de flujo y realizar ajustes

cuando proceda.

Enumeracin de todos los posibles peligros relacionados con cada fase,

ejecucin de un anlisis de peligros, y estudio de las medidas para
controlar los peligros identificados (PRINCIPIO 1)

El equipo HACCP deber listar todos los peligros que pueden producirse en
cada fase, desde la produccin primaria, la elaboracin, la fabricacin y la
distribucin hasta el punto de consumo. Luego, deber conducir un anlisis de
peligros para identificar cules son los peligros cuya eliminacin o reduccin a
niveles aceptables resulta indispensable para producir alimentos inocuos. El
anlisis de peligros, deber incluir, siempre que sea posible, los siguientes
factores:

- la probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos

perjudiciales para la salud;
- la evaluacin cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros;
- la supervivencia o proliferacin de los microorganismos involucrados;
- la produccin o persistencia de toxinas, sustancias qumicas o agentes fsicos
en los alimentos; y
- las condiciones que pueden originar lo anterior.

El equipo tendr entonces que determinar las medidas de control, si las hay,
que pueden aplicarse en relacin con cada peligro. Es posible que sea
necesario aplicar ms de una medida para controlar un peligro o peligros
especficos, y que con una determinada medida se pueda controlar ms de un
peligro.

Determinacin de los puntos crticos de control - PCC (PRINCIPIO 2)

Es posible que haya ms de un PCC al que se aplican medidas de control para

hacer frente a un peligro especfico. La determinacin de un PCC en el Sistema
HACCP se puede facilitar con la aplicacin de un rbol de decisiones como el
que se indica en el Diagrama 2. El rbol de decisiones deber aplicarse de
manera flexible dado su carcter orientativo en la determinacin de los PCC.
Este ejemplo de rbol de decisiones puede no ser aplicable a todas las
situaciones, por lo cual podrn utilizarse otros enfoques.

Si se identifica un peligro en una fase en la que el control es necesario para

mantener la inocuidad, y no existe ninguna medida de control que pueda
adoptarse en esa fase o en cualquier otra, el producto o el proceso debern
modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, para incluir
una medida de control.

Establecimiento de lmites crticos para cada PCC (PRINCIPIO 3)

Para cada punto crtico de control, debern especificarse y validarse, si es

posible, lmites crticos. Entre los criterios aplicados suelen figurar las
mediciones de temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH, Aw y cloro
disponible, as como parmetros sensoriales como el aspecto y la textura.

Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC (PRINCIPIO 4)

La vigilancia es la medicin u observacin programada de un PCC en relacin

con sus lmites crticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deber
poderse detectar una prdida de control en el PCC. Cuando sea posible, los
procesos debern corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen
una tendencia a la prdida de control en un PCC, y las correcciones debern
efectuarse antes de que ocurra una desviacin.
Los datos obtenidos a travs de la vigilancia debern ser evaluados por una
persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios
para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. La vigilancia debe ser
realizada con una frecuencia suficiente como para garantizar que el PCC est
controlado. Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de
los PCC debern ser firmados por la persona o personas que efectan la
vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de
la revisin.

Establecimiento de medidas correctivas (PRINCIPIO 5)

Debern formularse medidas correctivas especficas para cada PCC, con el fin
de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse. Estas medidas
debern asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas
adoptadas debern incluir un sistema adecuado de eliminacin del producto
afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminacin de
los productos debern documentarse en los registros del HACCP.

Establecimiento de procedimientos de verificacin (PRINCIPIO 6)

Debern establecerse procedimientos de verificacin. La frecuencia de las

verificaciones deber ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP
est funcionando eficazmente. Entre las actividades de verificacin, pueden
citarse los siguientes ejemplos:
-examen del Sistema HACCP y de sus registros;
- examen de las desviaciones y los sistemas de eliminacin del producto;
- confirmacin de que los PCC se mantienen bajo control. Cuando sea posible,
las actividades de validacin debern incluir medidas que confirmen la eficacia
de todos los elementos del plan HACCP.

Establecimiento de un sistema de documentacin y registro (PRINCIPIO

7)

Se deber contar con un sistema de registro eficaz y preciso. Debern

documentarse los procedimientos del Sistema HACCP, y el sistema de
documentacin y registro deber ajustarse a la naturaleza y magnitud de la
operacin en cuestin.

Ejemplos de documentacin:
- el anlisis de peligros;
- la determinacin de los PCC;
- la determinacin de los lmites crticos.

Ejemplos de registros:
- las actividades de vigilancia de los PCC;
- las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes;
- las modificaciones introducidas en el sistema de HACCP.

DIAGRAMA
SECUENCIA LGICA PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA HACCP
Enlaces de inters:
 Codex Alimentarius. Cdigo Internacional Recomendado de Prcticas -
Principios Generales de Higiene de los Alimentos.
http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/
DOCREP/005/Y1579S/Y1579S00.HTM

3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

La calidad de un producto es un factor muy importante para decidir su compra.

Antes de hacer un pedido, la organizacin compradora quiere saber si el
proveedor es capaz de ofrecer un producto que cumpla con todos sus
requisitos.

Los exportadores deben tener claro que, en tanto las especificaciones de

sus productos reflejen lo ms ajustadamente a lo que el consumidor
requiere, estaremos hablando de Calidad.

La tendencia creciente en los mercados de productos agroindustriales, es a

exigir, que tanto productores como exportadores, puedan dar garanta sobre la
inocuidad del producto desde el lugar de origen hasta el punto de consumo.
Esto es particularmente importante en los mercados de exportacin ms
"desarrollados", en los cuales, tanto el sector pblico y privado, vienen
implementando diversas normas y cdigos de prcticas para asegurar la
inocuidad y la calidad de los productos.

Bajo estas normas y cdigos, los productores y exportadores deben demostrar

que han tomado las precauciones necesarias en trminos de inocuidad del
producto y proteccin ambiental, y deben adoptar buenas prcticas y
programas y sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad desde la
produccin primaria. En algunos casos, deben estar certificados por
organizaciones independientes.

La certificacin de la calidad se considera hoy un factor de

competitividad, ya que aade valor, aumenta la confianza de los
compradores y facilita el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
Los clientes en todo el mundo estn cada vez ms conscientes de la calidad y
estn exigiendo que se cumpla con estas normas. Algunas de estas normas
estn referidas estrictamente a la inocuidad de los productos, esto es la
garanta de que no hagan dao a la salud de los consumidores, en tanto que
otras se refieren a otras caractersticas de calidad comercial, como tamaos,
pesos, presentacin, etc.

Anado a estos requerimientos, se encuentra la preocupacin actual de los

consumidores con la proteccin del medio ambiente y la biodiversidad y
cumplimiento de los principios de la responsabilidad social, de manera que han
surgido nuevos cdigos que integran estas temticas, cada vez ms exigidos
por los diversos mercados internacionales.

Debe hacerse una mencin particular a las actuales exigencias de Estados

Unidos, relativas a la Ley contra el Bioterrorismo. Los exportadores de
productos alimenticios deben cumplir adicionalmente nuevas normativas para
poder acceder con xito al mercado de Estados Unidos.

3.1 Requisitos Sanitarios Exigidos en los Mercados

Las exportaciones de productos agroindustriales deben respetar las

normas sanitarias aplicables al pas importador.

Estas normas se adoptan para proteger:

- La vida humana o animal de los riesgos alimentarios que pueda entraar la

utilizacin de ciertos aditivos, contaminantes, toxinas u organismos portadores
de enfermedades;
- La vida humana de enfermedades ocasionadas por planta o animales
- A los animales y plantas de parsitos y enfermedades.

Cuando las medidas tienen por objeto impedir que las variedades vegetales
importadas introduzcan enfermedades en el pas se denomina "normas
fitosanitarias". El trmino "medidas sanitarias" se utiliza para designar otros
tipos de medidas cuyo propsito es la seguridad alimentaria o impedir que
animales vectores de alguna enfermedad la introduzcan en el pas.
Los pases tienen autonoma para establecer sus restricciones o normas
sanitarias que regulen el ingreso de mercaderas a sus mercados. Para que
estas normas no sean consideradas barreras o medidas parancelarias,
debern basarse en directrices internacionales de los siguientes rganos:

- Comisin del Codex Alimentarius; sobre productos alimenticios.

- Oficina Internacional de Epizootias, sobre salud animal.
- Convencin Internacional de Proteccin Fitosanitaria, sobre salud vegetal.

Es importante que los exportadores conozcan los requisitos sanitarios exigidos

por sus mercados, para conocer si el mercado est aperturado para sus
productos y cumplir apropiadamente con estos requisitos.

3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las

Exportaciones

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, es la autoridad nacional y

el organismo oficial del Per en materia de sanidad agraria.

SENASA fue creado por Ley N 25902 (Ley Orgnica del Ministerio de
Agricultura del 29 de noviembre de 1992), como organismo pblico
descentralizado del Ministerio de Agricultura del Per, con autonoma tcnica,
administrativa, econmica y financiera. El propsito del SENASA es disminuir
los problemas y riesgos agrosanitarios para proporcionar mayor seguridad a la
produccin y exportacin de productos agropecuarios y as contribuir a mejorar
el nivel de vida de los peruanos.

La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizar

la certificacin fito y zoosanitaria, previa inspeccin, de plantas y productos
vegetales, animales y productos de origen animal; as como la certificacin de
insumos agropecuarios destinados a la exportacin.
La Direccin General de Salud Ambiental - DIGESA, es la Autoridad Sanitaria
Nacional competente en los aspectos relacionados a la Proteccin del Medio
Ambiente, la Salud Ocupacional, el Saneamiento Bsico, la Higiene Alimentaria
y el Control de Zoonosis.
DIGESA es el rgano competente del Ministerio de Salud para expedir los
Certificados Sanitarios Oficiales de Exportacin.

De acuerdo al DS N 007-98-SA Reglamento sobre Vigilancia y Control

Sanitario de Alimentos y Bebidas (D.S. N 007-98-SA), el Certificado Sanitario
Oficial de Exportacin se emite slo por excepcin y a solicitud del exportador.

El Certificado Sanitario Oficial de Exportacin se expide por cada despacho o

lote de embarque y pas de destino. No constituye un documento de
preembarque. No es exigido por Aduanas como condicin para proceder al
despacho del producto.

Para la obtencin del Certificado Sanitario Oficial de Exportacin, la empresa

exportadora deber contar con una habilitacin sanitaria de planta,
requirindose para ello, la implementacin del Sistema HACCP.

Enlaces de inters:

Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/

Texto nico de Procedimientos Administrativos

http://www.senasa.gob.pe/tupa/

Normatividad de sanidad vegetal - SENASA:

http://www.senasa.gob.pe/normatividad/sv_ddf.htm

Direccin General de Salud Ambiental - DIGESA: http://www.digesa.sld.pe/

DIGESA - Legislacin: http://www.digesa.sld.pe/normas.htm

3.3 Porqu es Importante el Codex Alimentarius?

Las normas, directrices y otras recomendaciones del Codex Alimentarius

constituyen el punto de referencia, expresamente indicado, para la proteccin
de los consumidores en el marco del Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias - MSF de la Organizacin Mundial del Comercio.

Consecuentemente, el trabajo de la Comisin del Codex Alimentarius se ha

convertido en referencia para los requerimientos internacionales sobre la
inocuidad de los alimentos.

La Comisin del Codex Alimentarius es el rgano de las Naciones Unidas

encargado de establecer normas alimentarias.

El reconocimiento especfico de las normas, directrices y recomendaciones del

Codex dentro del Acuerdo MSF ha suscitado un considerable inters por las
actividades de la Comisin. Por consiguiente, la asistencia a las reuniones del
Codex, especialmente por parte de los pases en desarrollo, es cada vez ms
apremiante.

La importancia de la adopcin de las normas del Codex como normas

justificadas cientficamente a efectos de los Acuerdos MSF y de Obstculos
Tcnicos al Comercio - OTC es inmensa. Esas normas han pasado a formar
parte integrante del marco jurdico dentro del cual se est facilitando el
comercio internacional gracias a la armonizacin. Se han utilizado ya como
punto de referencia en controversias comerciales y cabe prever que se
utilizarn cada vez ms en ese contexto.

Las normas del Codex Alimentarius igualmente toman parte importante en los
Tratados de Libre Comercio - TLC, citndose las normas del Codex como
requisitos bsicos que han de cumplir los Estados Miembros.

En el Per se han dispuesto esfuerzos notables para armonizar las normas

nacionales con las del Codex Alimentarius, particularmente a travs de los
Comits Tcnicos de Normalizacin sobre productos agroindustriales de
exportacin, conformados a nivel del INDECOPI. Entre estos esfuerzos cabe
destacar el realizado a nivel de los esprragos.

El Comit Tcnico de Normalizacin de Esprragos, cuya Secretara Tcnica

es conducida por PROMPEX, ha elaborado la Norma de los Esprragos de
manera armonizada con el Codex Alimentarius, participando activamente en la
normalizacin internacional. Las normas elaboradas por el Comit de
Esprragos constituyen aportes importantes en la mejora de la calidad y la
competitividad del esprrago peruano.

El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura - IICA, ha

realizado una publicacin electrnica documentando el caso del esprrago
peruano como un ejemplo exitoso de la aplicacin de normas de calidad.

La publicacin: "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados

de exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de
normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano", est
situado en la siguiente direccin electrnica:
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf

El caso viene siendo usado como ejemplo para otros sectores agrcolas,
demostrando que es posible hacerlo con normas de inocuidad y calidad cuando
hay buena asistencia, comunicacin y confianza entre las agencias del
gobierno y los exportadores.

Codex Alimentarius

El Codex Alimentarius es un cdigo alimentario internacional que constituye la

base para muchas normas alimentarias nacionales. Regula los siguientes
aspectos:

Etiquetado de los alimentos;

Aditivos alimentarios;
Residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios;
Contaminantes;
Mtodos de anlisis y toma de muestras;
Sistemas de inspeccin y certificacin de importaciones y exportaciones de
alimentos;
Higiene de los alimentos;
Nutricin y alimentos para regmenes especiales.
La Comisin del Codex Alimentarius, administrada conjuntamente por la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin y la
Organizacin Mundial de la Salud, se rene cada dos aos para fijar normas y
directrices.

La Comisin, fundada en 1962, convoca peridicamente reuniones

internacionales para examinar aspectos concretos de la produccin y el
comercio de alimentos basndose en el asesoramiento de expertos. Est
integrada por 165 Estados Miembros.

Para saber ms sobre el Codex Alimentarius y averiguar el modo de

comunicarse con el Punto de Contacto del Codex en su pas, visite la pgina
Web del Codex Alimentarius en la siguiente direccin:
www.codexalimentarius.net

Enlaces de inters:

Codex Alimentarius. www.codexalimentarius.net

Comit Nacional del Codex - Per.

http://www.digesa.sld.pe/Codex/codex_peru/
codex/index.htm

Publicacin del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura

(IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de
exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de
inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano":
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf

4. Normas Tcnicas Peruanas

La normalizacin es la actividad que consiste en la elaboracin, difusin y

aplicacin de las normas tcnicas, encaminada a establecer las
caractersticas de calidad que debe reunir un producto, proceso o
servicio.
Corresponde a la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales (CRT) del
INDECOPI, en su calidad de Organismo Peruano de Normalizacin, aprobar y
poner a disposicin las Normas Tcnicas Peruanas (NTP) y las Normas
Petrolgicas Peruanas (NMP).

Las Normas Tcnicas Peruanas son documentos que establecen las

especificaciones de calidad de los productos, procesos y servicios.
Existen tambin NTPs sobre terminologa, mtodos de ensayo, muestreo,
envase y rotulado que se complementan entre s. Su aplicacin es de
carcter voluntario.

Bajo el Sistema Peruano de Normalizacin que administra el INDECOPI, las

NTP's son elaboradas por Comits Tcnicos de Normalizacin, en los cuales
participan representantes de todos los sectores involucrados en la actividad a
normalizar; estos son: productores, comercializadores, consumidores y
tcnicos calificados. Los Comits Tcnicos de Normalizacin elaboran los
proyectos de NTP's, los cuales son alcanzados a INDECOPI para su
aprobacin.
Las Normas Metrolgicas Peruanas son documentos de carcter obligatorio
que establecen las caractersticas tcnicas y metrolgicas de los medios de
medicin (balanzas, medidores de agua, surtidores de gasolina, etc.) utilizados
en transacciones comerciales, salud pblica, etc., que afectan directamente a
los consumidores finales.

Son tambin NMPs aquellas referidas a la informacin que debe llevar el rtulo
o etiqueta de los productos envasados, as como las tolerancias establecidas al
contenido neto declarado de los productos envasados. Estas normas son
elaboradas y aprobadas por la CRT conjuntamente con el Servicio Nacional de
Metrologa.

El INDECOPI a travs de la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales

pone a disposicin de los interesados, las Normas Tcnicas Peruanas (NTP),
las cuales pueden ser consultadas y adquiridas en el Centro de Informacin y
Documentacin del INDECOPI. Para facilitar la bsqueda de las NTPs estn
clasificadas por ao y por rea temtica de acuerdo a la Clasificacin
Internacional de Normalizacin.

Enlaces de inters:

INDECOPI: Normas Tcnicas Peruanas:

http://www.bvindecopi.gob.pe/ntp.htm

INDECOPI: Comits Tcnicos de Normalizacin:

http://www.indecopi.gob.pe/tribunal/crt/presentacion/
normalizacion/comites.asp

PROMPEX: Calidad y Normalizacin:

http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Menu/
ExporterMenu.aspx?.menuId=117

Publicacin del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura

(IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de
exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de
inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano":
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/
CODEX_PERU.pdf

5. Qu es el ISO 9000?
Es una norma internacional empleada por muchas empresas.

Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o

servicio, lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de
produccin, desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a
toda una organizacin, est enfocada a dar confianza al cliente, las partes
interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene requisitos legales, este
modelo busca efectuar acciones preventivas y correctivas.

La ISO 9000 tiene tres normas bsicas: 9001, 9002, 9003

ISO 9001
 Es la norma ms completa y fue pensada para empresas que disean,
producen y venden productos o servicios.

ISO 9002

Creada para empresas que no disean sus productos o servicios.

ISO 9003

Esta norma fue diseada solamente para regular el Control de Calidad, y es

para empresas que no producen ni dan servicios. Estas empresas
corresponden a las que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar
y despachar productos.

La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls),

public por primera vez la serie ISO 9000 en 1987, siendo revisada en 1994 y
recientemente el ao 2000.

La familia de las normas ISO 9000 han sido elaboradas para asistir a las
organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de
sistemas de gestin de la calidad eficaces.

- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de

la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la
calidad.

- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de
la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y las
regulaciones correspondientes y su objetivo es aumentar la satisfaccin del
cliente.

- La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los
clientes y de otras partes interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditorias de
sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental

Estas normas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin

de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio internacional.

Cada vez es mayor la importancia que se concede a los sistemas de gestin de

la calidad en base a las normas ISO 9000 en la industria alimentaria. Una serie
de norma similar, ISO 14000, igualmente est siendo introducida para los
sistemas de gestin ambientales.

Es recomendable que los exportadores conozcan y se familiaricen con las

normas ISO 9000, tan pronto como sea posible. Es creciente el inters de los
clientes para que sus proveedores cumplan con la estructura y los elementos
de la ISO 9000, requiriendo evidencia y resultados en los servicios y los
productos de manera que apoyen avances en mejora competitiva. Los
proveedores de las compaas exportadoras deben estar conscientes de que a
ellos tambin se les puede exigir la certificacin ISO.

6. Qu es la ISO 14000?

Es una norma de calidad, que obliga a las compaas a afectar el tema

ambiental.

Esta norma alcanza a toda la organizacin, est enfocada a conservar el medio

ambiente, sus partes interesadas tienen un alcance de nivel mundial, consta de
requisitos legales, y este modelo busca un mejoramiento continuo.

Ventajas de la Norma ISO 14000:

Proporcionan a las empresas una estructura reconocida en el

mbito internacional para controlar el impacto ambiental de sus
actividades, productos o servicios.

Proveen a las empresas con elementos de un sistema de gestin

ambiental efectivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos y metas
ambientales y econmicas.
 Permiten demostrar a los clientes, la comunidad y autoridades el
compromiso de la entidad con la proteccin del medio ambiente.

Ayudan a identificar puntos claves para lograr un ahorro en el

consumo de materiales y energa, adems de aumentar la
productividad de la empresa.

7. En qu consiste la Certificacin Orgnica

La agricultura orgnica es una forma de agricultura sostenible. Su principal
caracterstica es el cultivo, crianza y elaboracin de productos alimenticios
utilizando al mximo los recursos naturales y evitando el uso de agentes
qumicos o sintticos. El objetivo de este sistema productivo es promover en el
largo plazo el equilibrio sostenible, de factores tanto ecolgicos, como
econmicos y sociales.

Una etiqueta orgnica indica al consumidor que para producir un producto se

han utilizado ciertos mtodos de produccin. En otras palabras, el trmino
"orgnico" denota un proceso, y no un producto. Una fruta producida mediante
prcticas autorizadas para la produccin orgnica puede muy bien ser idntica
a otra producida con arreglo a otros sistemas de gestin agrcola.

Desde los inicios de la agricultura orgnica en la dcada de 1920 hasta la

dcada de 1970, sta se realiza y comercializa en pequea escala. Desde la
dcada de 1980 comienza a crecer la conciencia ecolgica entre los
consumidores ms informados de la Unin Europea y de los EE.UU.,
aumentando consecuentemente la demanda por estos productos. En la dcada
de 1990 se constata una oferta variada de productos orgnicos y la cadena de
distribucin se ha extendido desde tiendas especializadas en productos
orgnicos hacia grandes cadenas de supermercados.

Como consecuencia de este desarrollo, surgi la necesidad de validar la

naturaleza orgnica de los productos que se comercializan como tales, dado
que el producto convencional y el producto orgnico pueden tener una
apariencia muy similar. Esto dio origen a los organismos certificadores o
entidades independientes que verificaban, en sus inicios en base a estndares
propios, la conformidad de los productos orgnicos con sus normas. Para
comunicar este proceso de verificacin al consumidor, aparecen los sellos
orgnicos que por lo general eran smbolos del organismo certificador.

Tanto en Europa como en los EE.UU. durante la dcada de 1980 e inicios de

los noventa, se produce una proliferacin de sellos avalando los productos
orgnicos. Surge entonces la inquietud a nivel de los Estados, de unificar
criterios para la certificacin orgnica y se comienza a normar oficialmente la
agricultura orgnica y su proceso de certificacin.

Actualmente, la presencia de un sello de producto orgnico en la etiqueta de un

alimento, responde a una certificacin de conformidad con una norma
determinada. La norma de referencia utilizada depende del pas donde se
comercializa el producto.

En la Unin Europea y en Japn, los productos deben ser certificados en

conformidad con la norma oficial respectiva. Por otra parte, en los pases donde
an no hay una norma oficial, generalmente se usa la norma de referencia del
organismo certificador o la norma voluntaria nacional, si es que existe una. Se
dan algunos casos en que la norma del ente certificador es an ms estricta
que la oficial; ante tal circunstancia tambin puede usarse esta ltima
referencia. Cuando se trata de productos de exportacin, la norma de
referencia vlida es aquella vigente en el pas de destino de los
productos.

La tendencia al consumo de productos orgnicos es creciente. Los factores

argumentados por los consumidores que prefieren estos productos, son la
preocupacin por la seguridad alimentaria o disponibilidad de alimentos sanos
e inocuos, seguido de una actitud de respeto por el medio ambiente natural.

Aunque el movimiento ecolgico fue apoyado en sus inicios casi

exclusivamente por ONGs, actualmente en varios pases europeos existe una
poltica estatal que favorece y promueve la agricultura orgnica. A pesar del
apoyo que brindan los gobiernos europeos al desarrollo de la agricultura
orgnica, la demanda sigue siendo mayor a la oferta en varios pases. Esto
demuestra que los cultivos agrcolas y la crianza de animales orgnicos
presentan un alto potencial como productos de exportacin hacia los pases
europeos. Este es especialmente el caso de los pases ubicados en zonas
geogrficas tropicales y de aquellos con estaciones anuales opuestas.

7.1 Estndares, certificacin y sellos de productos orgnicos:

Los consumidores de productos orgnicos requieren garantas de que el

producto es realmente orgnico, lo cual exige una inspeccin seria y un
sistema de certificacin que cubra toda la cadena productiva. Para ello es
necesaria la existencia de normas o estndares de referencia respecto de los
cuales se compruebe conformidad. En ausencia de regulaciones o reglamentos
estatales, la certificacin es realizada por entidades privadas de acuerdo a sus
propios estndares. En el mundo se han desarrollado al menos 100 estndares
diferentes para los productos orgnicos.

Internacionalmente existen dos estndares referenciales, los que han servido

de apoyo para la elaboracin de normas oficiales en distintos pases:

- Estndares Bsicos para Productos Orgnicos, propuestos en 1980 por

IFOAM
- Guas para la Produccin, Procesamiento, Etiquetado y Comercializacin de
Alimentos Producidos Orgnicamente (CAC/GL 32-1999) del Codex
Alimentarius aprobados en 1999.

Ambos constituyen un marco referencial para el diseo y desarrollo de

regulaciones nacionales; no obstante, las normativas tambin deben considerar
aspectos locales.

En la prctica, por razones de intercambio comercial las regulaciones oficiales

de los pases lderes en el consumo de productos orgnicos, tambin son
usadas como referencia en la elaboracin de normas nacionales de otros
pases. Estas normas son: la Regulacin CEE N 2092/91 de la Unin Europea
y el Programa Nacional Orgnico de los EE.UU.
La certificacin es el acto por el cual se determina la conformidad del proceso
productivo orgnico con la norma de referencia que determina los requisitos
concurrentes para comercializar un producto con la categora de orgnico.
Cuando la certificacin es un requisito oficial, para que ella tenga validez es
necesario que sea emitida por un organismo certificador acreditado.

La certificacin la realizan organismos privados o pblicos, dependiendo de la

reglamentacin nacional al respecto. La acreditacin es realizada generalmente
por la autoridad estatal o por un organismo reconocido como competente por la
autoridad estatal.

Mediante este mecanismo, el Estado supervisa la certificacin que es realizada

por entidades privadas.

Regulacin de los productos orgnicos y comercializacin:

Para que un productor pueda exportar su produccin

orgnica es indispensable que considere las regulaciones
de los pases de destino

En el presente, la mayor demanda de productos alimenticios orgnicos est en

la Unin Europea, le siguen Estados Unidos y Japn. Por lo tanto, las
regulaciones de estos pases lideran la comercializacin de los productos
orgnicos. Asimismo, la certificacin por parte de organismos acreditados por
entidades reconocidas como vlidas en el pas de destino, es requisito en este
proceso de comercializacin.

7.2 Agricultura orgnica en el Per:

A partir del 31 de agosto del 2001, el Estado peruano reconoce legalmente la

existencia de una agricultura orgnica en el pas, brindndole la oportunidad de
iniciar una nueva etapa para generar leyes, lineamientos y normas que
favorezcan los mecanismos de control y la promocin de la agricultura orgnica
a nivel nacional e internacional.

De la misma manera, el Per se coloca al nivel de los principales pases del

mundo que ya cuentan con una legislacin sobre la agricultura orgnica, lo que
permitir incentivar los mecanismos para mejorar el acceso a mercados locales
e internacionales y contribuir de manera decidida con el desarrollo sostenible y
la lucha contra la pobreza.

Actualmente, se cuenta con el Reglamento tcnico para la produccin

orgnica, emitida en enero del 2003. El Reglamento norma la produccin,
transformacin, comercializacin y proceso de certificacin de los productos
orgnicos y permitir que los ciudadanos ejerzan su derecho a exigir que los
productos etiquetados o denominados como 'ecolgico', 'orgnico', 'biolgico' o
'biodinmico' posean la respectiva certificacin.

El SENASA es la Autoridad Nacional Competente en produccin orgnica, por

Decreto Supremo N 005-2004-AG, de febrero del 2004. La Autoridad Nacional
Competente velar por la correcta aplicacin del Reglamento tcnico para la
produccin orgnica/ecolgica.

7.3 La Comisin Nacional de Productos Orgnicos - CONAPO

Es el ente asesor y consultivo del Ministerio de Agricultura en la temtica de la

agricultura orgnica o ecolgica. Es una instancia de concertacin donde
participan entidades pblicas y privadas cuyo principal objetivo es favorecer el
desarrollo de la produccin orgnica/ecolgica en el pas. Sus miembros son:

- Ministerio de Agricultura - MINAG (quien preside la CONAPO)

- Comisin para la Promocin de Exportaciones - PROMPEX
- Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA
- Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria - INIEA
- Servicio Nacional de Sanidad Agraria- SENASA
- Instituto Nacional de la Defensa de la Competencia y Proteccin de la
Propiedad Intelectual - INDECOPI
- Universidad Nacional Agraria La Molina - UNALM
- Red de Agricultura Ecolgica del Per - RAE Per
- Asociacin Nacional de Productores Ecolgicos - ANPE Per
- Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin - COSUDE
- Consejo Nacional del Banano Orgnico
- Consejo Nacional del Caf

Funciones de la CONAPO:

- Brindar asesora al Ministerio de Agricultura y al SENASA, en su calidad de

Autoridad Competente, en la temtica de produccin orgnica.
- Disear, elaborar y proponer lineamientos y normas generales orientados al
ordenamiento legal, a la promocin y al fomento de la produccin orgnica en
el pas.
- Ser el rgano oficial encargado de revisar peridicamente el Reglamento
Tcnico de Productos Orgnicos y proponer al MINAG las actualizaciones que
requiera, asegurando que todas las partes interesadas puedan dar su opinin.
- Promover la difusin del Reglamento Tcnico y el Plan Nacional de Fomento
en todas las regiones.

Extractos del Reglamento Tcnico de Productos Orgnicos

Artculo 1- El presente Reglamento Tcnico define y norma la produccin,

transformacin, etiquetado, certificacin y comercializacin de los productos
denominados ORGNICO, ECOLGICO, BIOLGICO, as como todas sus
inflexiones y derivaciones, las que de aqu en adelante se denominarn de
forma genrica PRODUCTOS ORGNICOS. Las disposiciones del presente
Reglamento Tcnico, para efectos de la comercializacin de los productos
como Orgnicos, deben ser cumplidas de manera obligatoria por todos los
agentes de la produccin, transformacin, etiquetado, certificacin y
comercializacin de dichos productos.

Artculo 2.- Considrese PRODUCTO ORGNICO a todo aquel producto

originado en un sistema de produccin agrcola o que en su
transformacin emplee tecnologas que, en armona con el medio
ambiente, y respetando la integridad cultural, optimicen el uso de los
recursos naturales y socioeconmicos, con el objetivo de garantizar una
produccin agrcola sostenible.

Enlaces de inters:

CONAPO. Comisin Nacional de Productos Orgnicos.

http://www.minag.gob.pe/conapo2.shtml

Gua prctica. Reglamento Tcnico para los productos Orgnicos.

http://www.minag.gob.pe/boletines/GuiaPracticaConapo.pdf

FAO. Agricultura orgnica:

http://www.fao.org/unfao/bodies/coag/Coag15/X0075S.htm

Internacional Federation of Organic Agricultura Movements - IFOAM

http://www.ifoam.org/

8. Qu es el EUREGAP
EUREPGAP se inici en 1997 como una iniciativa de los comerciantes
minoristas pertenecientes al Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP),
constituyendo posteriormente una asociacin de productores y minoristas
(Asociacin Global para una Agricultura Segura y Sostenible). Tiene como
misin el desarrollo de estndares y procedimientos ampliamente aceptados
para la certificacin global de las Buenas Prcticas Agrcolas (GAP).

Tcnicamente hablando, EUREPGAP es un conjunto de documentos

normativos sujetos a criterios de certificacin internacionalmente reconocidos.
EUREPGAP "Frutas y Hortalizas" es un documento normativo de certificacin
Internacional, que a su vez est acreditado segn la ISO 65 (EN 45011), por lo
tanto puede ser aplicado globalmente con un mismo nivel profesional. Este
documento ha sido desarrollado a nivel mundial por representantes de todos
los sectores de la industria de frutas y hortalizas. Un Comit Tcnico de
Normalizacin, integrado por miembros agricultores y miembros minoristas, es
responsable de su implementacin correcta y eficiente, como tambin lo es del
desarrollo constante de EUREPGAP.
8.1 Trminos de referencia de EUREPGAP:

EUREPGAP responde a la preocupacin de los consumidores en lo que

respecta a la Seguridad de los Alimentos, el Bienestar de los Animales, la
Proteccin al Medioambiente y el Bienestar de los Trabajadores:

- Estimulando la adopcin de programas de aseguramiento a nivel de la

explotacin agrcola que promuevan la reduccin del uso de agroqumicos en
Europa y el mundo, que a su vez sean comercialmente viables.

- Desarrollo de un marco de Buenas Prcticas Agrcolas, que permita realizar

anlisis comparativos de equivalencia (benchmarking) con otros programas de
aseguramiento y protocolos existentes incluyendo trazabilidad.

- Aportando lineamientos para la mejora continua y el desarrollo y mejor

entendimiento del objetivo de "Mejores Prcticas".

- Estableciendo un sistema de verificacin independiente que sea nico y

reconocido por todos.

- Estableciendo una comunicacin abierta entre los consumidores y los socios

claves, incluyendo los productores, los exportadores e importadores.

Un gran nmero de organizaciones y actores claves dentro de la industria

global de productos frescos se han unido a EUREPGAP desde sus comienzos,
contando con el beneficio de poder participar en el continuo desarrollo tcnico
de los documentos de EUREPGAP.

8.2 Principios EUREPGAP:

Los principios estn basados en los Trminos de Referencia de EUREPGAP y,

especficamente, en los siguientes conceptos:
 Seguridad Alimentaria:
La normativa se basa en los criterios de Seguridad de los Alimentos, que a la
vez derivan de la aplicacin de principios generales de HACCP (Anlisis de
Riesgos y Control de Puntos Crticos).

Proteccin Medioambiental:
La normativa consiste de Buenas Prcticas Agrcolas para la Proteccin
Medioambiental, designadas para minimizar el impacto negativo de la
Produccin Agrcola en el Medio Ambiente.

Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional:

La normativa establece un nivel global de criterios de salud y seguridad
ocupacional en las fincas; as como una mayor sensibilidad y responsabilidad
con respecto a temas sociales. Sin embargo, el mismo no sustituye una
auditoria especfica sobre la Responsabilidad Social de Empresas.

Bienestar de los Animales (cuando corresponde):

La normativa establece un nivel global de criterios de bienestar de los animales
en las fincas.

8.3 Certificacin EUREPGAP:

Las organizaciones de agricultores o los agricultores individuales reciben

la aprobacin de EUREPGAP a travs de un Certificado de EUREPGAP.
Dicho certificado es emitido por un Organismo de Certificacin aprobado por
EUREPGAP. Los Organismos de Certificacin reciben formacin y son
evaluados regularmente.

Se ha diseado especialmente un sistema de aprobacin que incluye la Opcin

de Anlisis Comparativo de Equivalencia ("Benchmarking") de EUREPGAP.
Esta opcin facilita la equivalencia de los Programas Nacionales y Regionales
de calidad ya existentes, con los requerimientos de EUREPGAP. De esta
manera, la industria evita mltiples auditorias a nivel de agricultor y fomenta
sistemas integrados de gestin de cultivos a nivel regional.

8.4 EUREPGAP en el Per:

Actualmente, la certificacin EUREPGAP es requerida por diversos
compradores de frutas y hortalizas frescas, estableciendo la aplicacin de la
misma como condicin de compra y la continuidad de las relaciones
comerciales.
La atencin de estos nuevos requerimientos va en aumento, de manera que la
agricultura de exportacin cuenta con notable aumento de hectreas
certificadas con EUREPGAP. Tan slo el sector esparraguero, habra
alcanzado este ao la certificacin de 10 mil hectreas, representando el 77 %
de hectreas certificadas a nivel del pas.

Los organismos de certificacin que vienen operando en el pas son SGS del
Per, Control Union/Skal Internacional y Cerper/Primus Labs.

Enlaces de inters:

EUREPGAP. The Global Partnership for safe and Sustainable

Agriculture:
http://www.eurep.org/Languages/English/index_html

EUREPGAP. Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento. Frutas y

Hortalizas. Versin en Espaol. Versin 2.0 - Jan04:
http://www.eurep.org/documents/webdocs/ EUREPGAP_CPCC_FP_V2-
0Jan04_SP_update_25-02-04.pdf

SGS del Per:

http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe

Control Union / Skal International Peru:

http://www.skalint.com

Certificaciones del Per:

http://www.cerper.com/index.swf

9. Qu es el SQF 2000?
SQF significa Safe Quality Foods (Alimentos Sanos y de Calidad). El Programa
SQF es un protocolo de manejo de inocuidad y calidad de alimentos
completamente integrado, diseado especficamente para el sector de
alimentos.

SQF 2000 resulta una interesante alternativa de sistema de gestin de calidad

para un mercado cada vez ms competitivo. Muchas empresas exportadoras
de productos frescos vienen implementndola a solicitud de sus clientes y
como un medio para probar que pueden producir alimentos seguros y con la
calidad requerida por los mercados ms exigentes.

Actualmente, los productores tienen que enfrentar diferentes tipos de

evaluaciones para cumplir con una serie de requisitos, demandando costos a la
industria ante la falta de una normatividad que agrupe los aspectos de
seguridad y calidad. SQF 2000 ayuda a resolver el problema de las
evaluaciones mltiples por parte de los compradores, por constituir un sistema
que provee un marco para la implantacin, administracin y verificacin del
HACCP, en concordancia con el Codex Alimentarius y los estndares de la ISO
9000.

Como todo sistema de gestin de calidad, el SQF 2000 tiene programas de

soporte necesarios para cumplir sus objetivos, por tal razn considera la
aplicacin de ciertos pre-requisitos en su implementacin: cdigos de prcticas,
estndares orgnicos como IFOAM, BRC (British Retail Consortium - UK), IFS
(International Food Safety - Germany), EUREPGAP, Non - GMO, HACCP,
GMP.

La certificacin SQF provee una validacin externa e independiente de que los

productos, procesos o servicios cumplen normas internacionales, regulaciones
y otras normas, que permite a los proveedores de alimentos asegurar que los
alimentos han sido producidos, preparados y manejados de acuerdo a los
estndares internacionales ms exigentes.

SQF 2000 provee una "Marca de Producto" nica, que acredita la conformidad
con el Cdigo de Calidad del Sistema, a la organizacin que lo implementa,
autorizando el uso de la marca en envolturas, empaques, tarjetas comerciales,
transportes, etc.
SQF 2000 constituye una alternativa interesante para trabajar con una Marca
de Producto que identifique a nuestros productos alimenticios, generando
garanta y confianza en el mercado internacional.

La empresa certificadora en el Per es SGS del Per.

Enlaces de inters:

SQF 2000 Code:

SQF - A HACCP Quality Code for the Food Industry http://www.sqfi.com/

SGS del Per:

http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe

10. Bioterrorismo
La Ley de Seguridad de la Salud Pblica y Preparacin y Respuesta ante el
Bioterrorismo de 2002 (Ley contra el Bioterrorismo) es una de las numerosas
iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los trgicos
eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de
disposiciones referidas al suministro de los alimentos, con el propsito de
preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al Bioterrorismo.

La Ley contra el Bioterrorismo incluye 4 grandes normativas:

Registro de instalaciones alimenticias: Exige que todas las instalaciones

alimenticias que procesan, empacan y almacenan alimentos ha ser consumidos
en Estados Unidos, se registren ante la FDA.

Notificacin Previa de Alimentos Importados: Exige que los embarques de

alimentos sean notificados previo al arribo en Estados Unidos. La Notificacin
Previa es exigida para alimentos que van a ser usados o distribuidos en
Estados Unidos, incluyendo regalos, muestras comerciales y para control de
calidad, alimentos que transitan a travs de Estados Unidos hacia otro pas, as
como alimentos enviados por correo. Esta normativa fue puesta en vigencia
desde el 12 de diciembre de 2003, y a travs de ella se exige el cumplimiento
del registro de las instalaciones.
La Notificacin Previa debe ser recibida y confirmada electrnicamente en un
plazo no mayor a 5 das antes del arribo del embarque y no menor de:

- 2 horas antes del arribo va terrestre

- 4 horas antes del arribo por area o frrea

- 8 horas antes del arribo va martima

Detencin Administrativa: Establece los procedimientos para emprender,

con carcter de urgencia, acciones de detencin de alimentos si existen
pruebas o informacin fidedigna que manifiesten alguna amenaza de
consecuencias adversas para la salud o la muerte para personas o animales.
Esta norma es efectiva desde el 6 de julio de 2004.

El envo de notificaciones previas inexactas o inoportunas, o los embarques sin

Notificacin Previa o sin registro de instalacin son algunas de las violaciones
que motivan la detencin de los embarques.

Establecimiento y Mantenimiento de Registros: Exige el establecimiento y

mantenimiento de registros para determinar las fuentes inmediatas anteriores y
los receptores inmediatos posteriores de los alimentos producidos, a fin de
lograr la trazabilidad de los mismos.

Es importante que los exportadores de alimentos a Estados Unidos cumplan

los requerimientos de estas normativas, de lo contrario no podrn acceder o
mantenerse en este mercado.

PROMPEX, con apoyo del Proyecto Crecer - USAID ha instalado un Call

Center - Bioterrorismo (bioterrorismo@prompex.gob.pe), para atender las
consultas de los exportadores e informar de manera regular sobre las
disposiciones y plazos de la FDA en materia de bioterrorismo.

Enlaces de inters:

Portal FDA sobre la Ley contra el Bioterrorismo:

www.fda.gov/oc/bioterrorism/bioact.html
 Gua de Polticas de Cumplimiento sobre el Registro de Instalaciones
Alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~furls/cpgreg2.html

Hoja informativa sobre el registro de instalaciones alimenticias:

www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta12.html

Lo que usted necesita saber sobre el registro de instalaciones

alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtreg.pdf

Gua de Preguntas y Respuestas sobre el Registro de Instalaciones

Alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~dms/ffregui4.html

Gua de Polticas de Cumplimiento sobre la Notificacin Previa de

Alimentos Importados:
www.cfsan.fda.gov/~pn/cpgpn4.html

Hoja informativa sobre la Notificacin Previa:

www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta13.html

Lo que usted necesita saber sobre la Notificacin Previa:

www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtpn.pdf

Gua de Preguntas y Respuestas sobre Notificacin Previa:

www.cfsan.fda.gov/~pn/pnqagui2.html

Hoja informativa sobre la Norma de Detencin Administrativa:

www.cfsan.fda.gov/~dms/fsbtac21.html

Norma sobre la Detencin Administrativa:

www.fda.gov/OHRMS/DOCKETS/98fr/04-12366.htm

Hoja informativa sobre la Norma de Establecimiento y Mantenimiento de

Registros:
www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbtac9.html
 Normativas de Estados Unidos contra el Bioterrorismo:
www.prompex.gob.pe/Prompex/Documents /05776738-e9f8-4e22-9873-
8a52f3248c14.pdf

11. Nuevas tendencias en la Gerencia Medioambiental

La exigencias que tienen que cumplir los empresarios es seguir produciendo,
desarrollar las principales actividades del negocio y a la ves lograr que los
cnones de eficiencia y eficacia tambin estn incorporando el cuidado del
medio ambiente, es por eso que da a da se ven mayores cantidades de
productos lanzados al mercado y que incluyen como valor agregado los sellos
de calidad verde o sellos ecolgicos.

La Ecologa estudia las consecuencias por la ocupacin del hombre de su

medio ambiente (ocupacin que cambia a la tierra progresivamente), por
ejemplo generando desechos industriales que contaminan las aguas de los
ros, detergentes y basura domstica de difcil degradacin, insecticidas txicos
que repercuten en la alimentacin, subproductos de la industria nuclear y lluvia
radioactiva con efectos de larga duracin, etc. Los ecosistemas escenario
donde se reproduce la vida, transformado por las actividades del hombre como
son las formas de cultivo de la tierra, previa deforestacin; por la extraccin de
los minerales; y por el proceso de urbanizacin entre otros los que finalmente
provocan un deterioro y contaminacin del planeta.

Los siguientes modelos plantean cursos de accin del empresario, con

respecto a los diferentes factores que influyen dentro de la economa y la
propia practica de los negocios:

MODELO I:

Desarrollo Empresarial Ecolgico Sostenible con regulacin dbil

ESTRATEGIA DE ACTUACION: Es mas costoso producir y consumir
contaminando y malgastando, que moderarse, predomina la visin
econmica

PROTAGONISTA PRINCIPAL: El Mercado con normas

PROTAGONISTA SECUNDARIO: Estado con normas de mnimos
Las Empresas y sus actividades

TRES TIPOS DE ACTUACIONES:

A- LAS EMPRESAS INCORPORAN LAS EXTERNALIDADES

ECOLOGICAS AL PRECIO DEL PRODUCTO, QUE PAGAN LOS
CONSUMIDORES.
(POSIBILIDADES Y LIMITACIONES)

B-LAS EMPRESAS ASUMEN UN COMPROMISO MEDIO-AMBIENTAL :

PORDUCCION + LIMPIA
(MENOS C02,RECICLAR RESIDUOS,ENERGIAS ALTERNATIVAS)

PEROS :
-QUE DE MALGASTAR O DESTRUIR RECURSOS?(AGUA, TIERRA,
BIODIVERSIDAD,ARBOLES,CLIMA)

-QUE DE LAS ACTUACIONES DEL ENTRAMADO EMPRESARIAL

ANTERIOR AL PRODUCTO QUE LLEVA AL MERCADO?

-QUE DEL FACTOR CANTIDAD: COCHES MENOS

CONTAMINANTES PERO MUCHOS MAS?

C- LA ADMINISTRACION ELABORA NORMAS SOBRE USOS DE

MATERIALES O CONTAMINACION

SI LAS EMPRESAS NO CUMPLEN?

 SI NO CUMPLIENDO LUEGO LAS SANCIONES SON BAJAS O NO LAS
PAGAN?
SI LOS GOBIERNOS SON POCO CELOSOS?

MODELO II:

Desarrollo Empresarial Ecolgico Sostenible con regulacin fuerte

ESTRATEGIA DE ACTUACION: Sobre ciertos recursos y servicios

medioambientales, el mercado interviene solo con la regulacin poltica

PROTAGONISTAS: La poltica regulando el mercado

La participacin ciudadana

TIPOS DE ACTUACIN:
A. FIJAR OBJETIVOS DE INTERVENCION:
-RECURSOS: 1REUTILIZ Y RECICL.-2BUSQ.SUBSTIT.- 3REDUCIR
DEMANDA
-SERVICIOS AMBIENTALES: CLIMA, BIODIVERSIDAD, MARES,
BOSQUES, AGUA: SON BIENES DE LA COLECTIVIDAD (DE
HUMANIDAD)
-RESIDUOS: 3R

B. COMO REALIZAR ESE PROCESO

ADMINIST.PUBLICA, CONOC.TECNICO,CONSENSO

C. COMO ENTRA EL MERCADO

-REGULACION: NORMAS-TASAS-SANCIONES
-ESTIMULOS: INCENTIVOS A ACTIVIDADES ALTERNATIVAS,
INFORMACION, FORMACION
 -GASTO PUBLICO EN BUENOS USOS
-AHORRO DE MALOS USOS

SIGNIFICA SOSTENIBILIDAD DISMINUIR NIVEL DE VIDA?

BIENES Y SERVICIOS INDIVIDUALES
BIENES Y SERVICIOS COLECTIVOS
PAPEL DE LA PARTICIPACION CIUDADANA
ESPECIFICAMENTE A NIVEL LOCAL POR QU?

LIMITES DEL MODELO.......

MODELOII:

Desarrollo Empresarial Ecolgico y Socialmente Sostenible

ESTRATEGIA: Moderar el crecimiento econmico e introducir equidad

sostenible

PROTAGONISTAS: Poltica
Ciudadanos
El mercado subsidiario

TIPOS DE ACTUACIN:
ACTUACIONES DE LA POLITICA ECOLOGICA
-CRECIMIENTO MAS LENTO CON REDISTRIBUCIO
(RECURSOS,USOS,CARGAS)
-PREVENCION FRENTE A RESTAURACION
-ACTUACION SANCIONADORA FUERTE
-INTEGRAR LA ECONOMIA EN LOS CICLOS DE LA NATURALEZA

PAPEL DEL MERCADO?

EJECUTOR DE LAS DECISIONES POLITICO-CIUDADANAS, P.E. EN UNA
EXPANSION URBANISTICA
VIABILIDAD DE ESAS POLITICAS?
-PARTICIPACION CIUDADANA EFECTIVA
COMUNALIDAD DE CIERTOS RECURSOS, ESTRUCTURAS LOCALES
PARTICIPADAS, EDUCACION.
-POSIBILIDAD DE UN NUEVO BIENESTAR
SUFICIENTE FRENTE A ABUNDANTE, BIENES COLECTIVOS,
CONTEMPLAR FRENTE A TENER
- ECOLOGIA TAMBIEN COMO ETICA NO SOLO COMO POLITICA
GERENCIAL.

Los modelos antes descritos, involucran a la mayor parte de los agentes de

la economa, ya que es indispensable en la gestin verde en el agro, que el
conjunto de acciones de los productores empresarios, sea sistematizado
desde un sector con poder de convocatoria como lo sera el gobierno, para
garantizar la uniformidad de los resultados y la externalidad de los
beneficios, con una visin de sostenibilidad que trascienda a los inters
particulares en pro de todo un fortalecimiento del agro peruano.

ACTIVIDAD 1

Le proponemos reflexionar en torno a la siguiente pregunta con la finalidad de

que usted se sumerja en la presente leccin. Comparta su respuesta
envindola al foro.

1. La importancia de la gestin de la calidad y el medio ambiente

para la empresa agraria.

ACTIVIDAD 2

Esta actividad esta orientada a la aplicacin de cuadros y/o esquemas que

sistematicen la informacin. Enve sus respuestas al tutor.

1. Diferencia entre control de calidad y aseguramiento de la calidad

2. Esquematice el diagrama de flujos mediante una empresa

agrcola

ACTIVIDAD 3
Las siguientes preguntas se disean con la finalidad de reforzar la lectura y
aplicar los contenidos tericos. Presente las repuestas al tutor.

1. Seale las ventajas de implementar el HACCP.

2. Cmo se llega a ser competitivo en el sector agrario

ACTIVIDAD 4

Analice las siguientes preguntas y responda de manera integral los siguientes

puntos.

1. Mediante un ejemplo sealar las ventajas de la implementacin de

las buenas practicas agrcolas

2. Qu informacin nos brinda un diagrama de secuencia lgica?

3. Cul es la diferencia entre la ISO 9000 y la ISO 14000?

4. Qu es la certificacin orgnica?

Enve sus respuestas al tutor y al foro.

LECCIN VII

1. Cmo y para que asociarse como empresa?

Los desafos que deben de enfrentar los pequeos agricultores para desarrollar
sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado, unir
fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, siendo estos caminos que
ayudan a la superacin de los obstculos. Para que la asociacin marche se
requiere de la responsabilidad y del compromiso de todos y de cada uno de sus
miembros. Para que el proceso de asociacin sea exitoso ser importante:

Identificar las razones para que los pequeos agricultores se asocien.

Reconocer a las empresas asociativas como una herramienta de
desarrollo econmico para la pequea agricultura.
Identificar actitudes personales que favorecen el aporte individual dentro
de una empresa asociativa.
Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y
los criterios para elegirla.

1.1 Por qu asociarse?

Una de la principales causa por las que muchos de los productores del campo
tienden a agruparse en diferentes partes del mundo: Las pampa Argentina, el
Gran Buenos Aires, Rosario, Crdoba, Entre Ros, y muchos lugares de
Espaa, y de otros tantos de Per; es que logran enfrentar las desventajas de
ser una empresa pequea o simplemente ni siquiera lo son, para llegar a ser
un grupo de propietarios de una empresa con un peso relativo en el sector,
con el fin de poder comercializar en el mercado una cuota mayor de poder,
para negociar precios de sus productos, contratos con proveedores,
condiciones de entrega con clientes , es decir realizar la gestin empresarial
con mayor eficiencia debido a que la parte de produccin que se lanza al
mercado, es simplemente significativa ya sea por el volumen y/o cantidad de
los productos, o por los mrgenes de materia prima que se transan logrando
abaratar los costos. Por lo tanto, es necesaria la asociacin para aprovechar:

a) Economa de escala: Cuando el costo por unidad disminuye debido a que

se aumenta la cantidad de unidades producidas, existe una economa de
escala, esto ocurre porque los costos fijos se reparten entre una mayor
cantidad de unidades.

b) Capacidad de negociacin: Cuando se toman acuerdos con otros que van

en beneficio de todos los miembros de la asociacin se obtiene la capacidad
para negociar. La economa de escala les permite negociar con otros actores
de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posicin.

Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja produccin. Con la

organizacin de un centro de acopio y el apoyo de tcnicos especializados los
pequeos ganaderos podran abaratar los costos de innovacin tecnolgica,
seguir las recomendaciones tcnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar
mayores volmenes de produccin de leche a la planta y de mejor calidad.

Cuadro N 1.1

Situacin del agricultor Posibilidades que otorga la

Individual creacin de una empresa asociativa
Bajos volmenes de Manejo de mayor volumen.
produccin. Disminucin de costos.
Aislamiento con poca Mayor posibilidad de adquisicin de
informacin. infraestructura.
Carencia de Aumento de las relaciones y
infraestructura de contactos, lo que permite acceder a
almacenamiento. crditos, a nuevos mercados y
Produccin sin programas de apoyo.
procesamiento. Mayor acceso al financiamiento.
Comercializacin Mayor capacidad de negociacin.
desventajosa. Riesgos compartidos.
Baja capacidad de Es ms fcil mejorar la calidad.
negociacin. Aumenta la posibilidad de
Pocas opciones de establecer alianzas.
financiamiento.

1.2. Cmo es una empresa asociativa?

Los pequeos agricultores participan de una gran diversidad de
organizaciones, por ejemplo, junta de vecinos, clubes deportivos, grupos
religiosos, grupos polticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de
ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir
una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden
calificar como objetivos sociales.

Adems, existe otro tipo de asociaciones en que los agricultores participan con
el fin de mejorar su posicin en los mercados y por lo tanto sus objetivos son
de carcter econmico.

Una empresa asociativa de pequeos agricultores es un tipo especial de

organizacin.
En primer lugar, su objetivo es econmico, se trata de ganar ms dinero con los
negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas
asociativas de pequeos agricultores, es mejorar la generacin y el control de
las ganancias del proceso productivo.

El nivel de ganancias de un pequeo agricultor es pequeo. Sin embargo, a

travs de la asociacin puede realizar acciones que le permita generar mas
ganancias, por ejemplo incursionando en negocios ms rentables, agregando
valor a su produccin mediante procesamiento, modernizando la tecnologa
para abaratar costos u obtener mayores rendimientos.

Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de

los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de
modo que las utilidades generadas queden para la empresa a travs de
mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede
enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el
manejo de grandes volmenes de produccin puede negociar con los clientes.

La empresa asociativa se organiza a travs de un proceso; se va

desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van
haciendo da a da. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones
entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos
para cada uno.
Las relaciones se van haciendo permanentemente en el tiempo, esto se
genera a travs de normas y reglamentos, pero tambin ha partir de la
capacitacin y las experiencias cotidianas que comparten los socios.

La Experiencia de la Asociacin Domicilia:

La experiencia de la Fundacin Domicilia, desarrollada en Espaa. Esta es una
organizacin dirigida por mujeres con un funcionamiento similar a la gestin de
carcter pblico, tiene la poltica local de promocin de empleo. Son un
conjunto de mujeres organizadas que venden su fuerza de trabajo de manera
sistematizada sin que ello interfiera sus propias actividades, logrando
desarrollar lo que mejor saben hacer sin necesidad de ir a un centro de
estudios, pero que poseen conocimientos adquiridos a travs de los aos y la
experiencia, realizan una labor de prestacin de servicios, que habitualmente
se hacen en casa y que no son remunerados, razn por la que carecen de un
valor especifico, por ejemplo: cocinar, planchar, limpiar, atender a los
ancianos, ir de comprar al supermercado, retirar pedidos de artculos, etc. Esta
forma empresarial es considerada como un yacimientos de empleo, debido a
que son alternativas que dan empleo; dentro de las ciudades con pobladores
cada ves con menos tiempo y mayores ocupaciones, se van produciendo as
necesidades aun no cubiertas, que han sido captadas por un grupo de mujeres
que organizadas formaron la asociacin, con el funcionamiento y la direccin
empresarial perteneciente al rubro de servicios

Domicilia tambin esta en el campo organizando a trabajadores eventuales en

periodos de cosecha, que a travs de la organizacin han logrado tener un
empleo estable a pesar de la propia tendencia del campo.

1.3. Factores que afectan el xito de una empresa

La posibilidad de xito de una empresa esta afectada por factores internos y
externos, dentro del proceso organizacional, que da como resultado una serie
de componentes. Estos se interrelacionan, por lo que si una parte de la
empresa funciona mal la totalidad de ella se ve afectada trasmitindose por el
efecto cadena o de onda expansiva.
Factores internos:
Los objetivos, define el eje orientador para todo el quehacer de la
empresa.
La estructura, precisa las funciones, roles y derechos de los socios a
travs de instrumentos tales como los estatutos, reglamentos,
organigrama, etc. Estos instrumentos deben estar claros para el proceso
de toma de decisiones, participacin de los socios y otros actores.
El Sistema de comunicaciones, a travs de este se lleva a cabo el
enlace entre los miembros de manera que las acciones se realicen en
forma coordinada. Una buena comunicacin es necesaria para la
participacin y el control de la empresa por parte de sus socios.
El Sistema de toma de decisiones, para el funcionamiento de la
empresa se debe buscar una manera de organizarla designando a un
administrador o a un comit Para que haga de cabeza de la empresa.
Como y quienes toman las decisiones define la participacin y orienta la
participacin.

Factores externos
Polticas del estado
Legislacin
Factores naturales
Instituciones de apoyo
La competencia
Preferencias de los consumidores.
Los proveedores.
Otros.

1.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa

El proceso organizacional de una empresa agraria debe partir asumiendo las
caractersticas y necesidades concretas que afectan a los agricultores que se
van a organizar, esto implica que debe partirse de un diagnostico de la
situacin.
 Objetivo comn: Una empresa requiere que sus socios posean un
objetivo econmico comn que se convierta en el punto de referencia en
torno al cual se ordenan todas las acciones de la asociacin.
Desarrollo gradual: El proceso organizacional debe facilitar la
participacin, el control de las decisiones y acciones por parte de sus
miembros. Los objetivos de la empresa pueden ir amplindose de
acuerdo al desarrollo empresarial y de capacidad de gestin que van
adquiriendo socios.
Participacin: Cada persona tiene el derecho y la responsabilidad de
contribuir a las tareas de la organizacin. La participacin entendida
como la accin de influir en el proceso de toma de decisiones orienta el
quehacer de la operacin determinando a quien y a que intereses
responder.
Poltica de alianzas: el xito de una empresa asociativa radica en su
capacidad de establecer alianzas o en establecer vnculos con otros
actores que tengan intereses y beneficios comunes. A travs de estas
relaciones externas la empresa puede obtener informacin, alcanzar
mejores mercados, coordinar acciones, acceder a programas que los
beneficien tal como las cadenas productivas, etc.

1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional

Para el xito de una empresa asociativa debe desarrollarse capacidades en
cuatro mbitos fundamentales:

Estratgico: Capacidad para generar un programa y un camino de

desarrollo propios.
Tcnico: capacidad para convertir el programa en proyectos concretos,
lo que implica capacitacin de los socios en aspectos productivos y de
gestin, y la creacin de equipos tcnicos propios.
Comercial: capacidad para actuar favorablemente en el terreno del
mercado.
 Financiero: capacidad para obtener y negociar el financiamiento
necesario para los proyectos y negocios que se emprendan.

1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.

La razn de ser de la empresa, es decir el objetivo en torno al cual se
agrupan los socios
La forma de reparto de las potenciales ganancias, en algunas
organizaciones las ganancias se reparten a los socios segn su
participacin en el capital, mientras que en otras no se reparten,
destinando ha inversin o ha formar parte del patrimonio. En unas se
reparten directamente, en otra a travs de bonos, etc.
La manera de tomar las decisiones, como se va a decidir en la empresa,
puede se a travs de un administrador mientras que los dueos toman
las decisiones importantes en la asamblea de socios, etc.
Grado de dificultad para la constitucin legal, se refiere a los tramites,
algunas organizaciones se constituyen fcilmente y sin costos para los
socios, otras requieren tiempo y costos mayores.
El tipo de negocio, si la empresa es una comercializadora, es diferente a
una empresa de servicios de maquinaria.
Los deberes y derechos de los socios, segn la forma legal los derechos
y obligaciones varan, los socios, tendrn que aportar capital, trabajo,
etc. y recibirn a cambio utilidades, servicios, etc.
El aporte de cada socio al momento de constituir la empresa.
Crear una organizacin con fines econmicos, es decir, una empresa es
un desafi y una gran oportunidad para los pequeos agricultores.
Cada grupo segn su proceso de formacin, sus caractersticas internas
y las de su entorno y el tipo de negocios que planea desarrollar define el
tipo de empresa. Donde la clave para asociarse tener presente el
objetivo por el cual se asocian.
Un tipo de organizacin asociativa son las cooperativas.

Procesos de adaptacin empresarial asociativa. Experiencias

En Espaa se fomentan vas para que los pequeos productores alcancen
mayores niveles de crecimiento, estas son: Las Asociaciones. Siendo la parte
jurdica en punto de partida, desde el 78 emergen los cambios: en la
constitucin se reconoce el derecho a la asociacin siempre que no vayan
para fines ilcitos (art. 22), el derecho pasa a ser de la asociacin y es
fundamental, pero la inscripcin no es necesaria por que existe el ejercicio de
la libertad. La persona jurdica como entidad ( la empresa asociativa) es el
conjunto de individuos que se juntan libremente con el objetivo en comn, tiene
necesidades y mayores intereses volcados en los derechos fundamentales y en
el estatuto fundamental que ellos mismos disean, todo esto se resume en la
ley orgnica de mayo del 2002 con el derecho a la asociacin. Pero adems la
persona jurdica con la inscripcin garantiza que puede realizar actividades
(derechos y obligaciones), es decir que la empresa asociativa ya es reconocida
en el ambiento empresarial como un miembro mas.

El esquema descrito es aplicable a los casos de Per de acuerdo a la

normativa peruana vigente, La asociatividad como va alternativa para que las
pequeas empresas del agro puedan entrar al mercado local, nacional y global
es un camino y adems una herramienta de fortalecimiento, permitiendo mayor
poder de respuesta frente a las demandas y los cambios del mercado.

1.7 Cooperacin y Empresas

La relevancia de la cooperacin en el actual entorno econmico se ha
convertido en un hecho indudable. La configuracin del contexto competitivo
moderno ha obligado a las empresas a replantearse sus estrategias
tradicionales. As, la globalizacin de los mercados, el aumento de l
competencia en el mbito internacional y el cambio tecnolgico surgen como
nuevos retos que inducen a las empresas a buscar estructuras ms eficientes y
a redimensionarse correctamente. Aunque las frmulas son mltiples, la
cooperacin emerge cada vez con mayor fuerza, siendo objeto de un gran
impulso en las dos ltimas dcadas.
Si bien los orgenes son tan antiguos como el hombre y en el mbito
empresarial han existido frmulas tradicionales como las patronales, lobbies o
acuerdos para limitar la competencia, la cooperacin ha adquirido una nueva
dimensin en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse
con sus ms directos adversarios. De este modo, las habituales relaciones de
enfrentamiento han sido sustituidas por actitudes ms cooperativas. La usual
colaboracin tctica est adoptando un carcter estratgico mediante la unin
de competidores para rivalizar a escala mundial.

Por tanto, se hace prcticamente imprescindible para todas aquellas personas

relacionadas de algn modo con el mundo empresarial, adquirir un
conocimiento adecuado de la cuestin. Esta pretende ofrecer los agentes ms
sustanciales de la cooperacin plantea no slo a los responsables de la toma
de decisiones en las organizaciones (empresariales o no), sino a todos
aquellos interesados en su estudio de investigacin.

Son diversos los canales que facilitan la materializacin de estas relaciones por
lo que, es habitual encontrar diferentes denominaciones como alianzas
estratgicas, coaliciones, acuerdos de colaboracin o redes, no siempre
debidamente delimitados en cuanto a su alcance conceptual. Por ello, en esta
parte se brinda una visin precisa del concepto, las diferentes perspectivas de
anlisis de la cooperacin y las distintas frmulas que permiten su desarrollo
efectivo.
Debidamente definido el marco terico y dilucidas las nociones fundamentales
para una correcta comprensin del fenmeno, se profundiza en el
procedimiento de puesta en marcha de los acuerdos, desde los prolegmenos
hasta su culminacin, con el fin de establecer con nitidez las circunstancias que
determinan una gestin eficaz que procure el xito del proceso. Siguiendo la
lgica de la direccin estratgica.
El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la
cooperacin frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluacin
ajustada de la adecuacin de la misma a sus objetivos y circunstancias.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competencia en el mbito
internacional y en el cambio tecnolgico; todos estos nuevos retos que surgen
en el actual contexto competitivo, obligan a las empresas a replantear sus
estrategias tradicionales, buscar estructuras ms eficientes y a
redimensionarse.

La cooperacin ha adquirido una nueva dimensin en el momento en que las

empresas han comenzado a asociarse con sus ms directos adversarios. La
usual colaboracin tctica est adoptando un carcter estratgico mediante la
unin de competidores para rivalizar a escala mundial.
El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la
cooperacin frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluacin
ajustada de la adecuacin de la misma a sus objetivos y circunstancias. As, se
contempla frente al crecimiento interno, al crecimiento externo, al mercado y a
la reestructuracin mediante venta.

CONCEPTO
Para el mbito peruano muestra perspectivas significativas de alto crecimiento
en el nmero de miembros, as la Unin Europea desarrolla acciones
conscientes tambin en la importancia de la cooperacin como va de acceso
de las empresas a un mercado comn.

La cooperacin se esta convirtiendo en una gua primordial para el

establecimiento de vnculos entre las personas, y, por tanto, de la actividad
econmica en general y de la empresarial en particular.

Existen factores que han supuesto cambios importantes en el panorama

competitivo.
Factores externos:
La globalizacin y la competencia
La homogeneidad en los gustos de los consumidores
El cambio tecnolgico
La madurez de los mercados.
Factores internos:
La introduccin y asimilacin de nuevas tecnologas en las empresas
Productos capaces de responder de forma ms satisfactoria a
necesidades de los clientes.
Facilidad de acceso a nuevos mercados
Necesidad de acceso a capacidades y conocimientos que la empresa no
posee.

En palabras de Levitt1 dos vectores forman el mundo tecnologa y

globalizacin -. El primero ayuda a definir las preferencias humanas; el
segundo, las realidades econmicas. A pesar de cuanto evolucionen y diverjan
las preferencias, gradualmente convergen y forman mercados donde las
economas de escala llevan a la reduccin de costos y precios.

La cooperacin se ha convertido en una nueva forma de competir en el

mercado y alcanzar y mantener la ventaja competitiva de las empresas.
2
Bajo la denominacin de alianza Fernndez Snchez la define como un
acuerdo entre dos o ms empresas independientes, que uniendo o
compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelacin para realizar una o varias actividades
que contribuyen a incrementar sus ventajas competitivas.
3
Para Jorde y Tecce las alianzas pueden ser definidas como una relacin
bilateral caracterizada por el compromiso de dos o ms empresas sociales de
alcanzar un objetivo comn y que supone la unin de activos especializados y
capacidades.
Garcia Canal4 engloba bajo el concepto de acuerdo de cooperacin toda
aquella decisin estratgica adoptada por dos o ms empresas, entre las que
no existe relacin de subordinacin, que opten por coordinar parte de sus

1
LEVITT, T. (1983): The globalization of markets, en Harvard Business Review, nm. , Mayo-Junio,
pg. 102
2
FERNNDEZ SNCHEZ, E. (1996): op. Cit., pg. 322.
3
JORDE, T.M. TERECE, D.J. (1989) : Competition and cooperation: striking the right balance, en
California Managment Review, nm. 3, Spring, 31, University of California, pg. 29.
4
GARCIA CANAL E. (1992): La cooperacin interempresarial en Espaa: caractersticas de los
acuerdos de cooperacin suscritos entre 1986 y 1989. Documento de trabajo nm. 040/1992, Facultad de
CC. Econmicas y Empresariales, Universidad de Oviedo, pg. 2.
acciones de cara a la consecucin de un objetivo. Costa Campi y Callejn
Fornieles5 remarcan el mantenimiento de la personalidad jurdica independiente
de las empresas como seal caracterstica de estos acuerdos.
Otros autores, designan como cooperacin una institucin duradera de
relaciones privilegiadas entre empresas, fundadas sobre la reciprocidad de
ventajas, la concertacin sistemtica y la bsqueda en comn de todos los
progresos y avances que pueden contribuir a conseguir un objetivo conjunto,
de carcter general o especfico.
Para Salas6 , la cooperacin puede ser considerada como una forma
organizativa intermedia entre la empresa y el mercado y que, por tanto,
compartir ciertos rasgos propios de ambas instituciones.

Las redes son contempladas como organizaciones de empresas

independientes, que gozan de las ventajas de las jerarquas (bajos costos de
7
transaccin) porque hay comunidad de intereses o como conjunto de
empresas, entre las que no existe una relacin de subordinacin, que
mantienen diversos vnculos cooperativos, por medio de los cuales son
capaces de realizar acciones conjuntas coordinadas8
Por ltimo, las coaliciones son definidas por Porter y Fuller9 como alianzas
formadas y a largo plazo entre empresas que unen algunos aspectos de sus
actividades, pero que no llegan a fusionarse.

En cualquier caso, y a pesar de la diversidad de conceptos, es posible

identificar una serie de caractersticas que distinguen la cooperacin
empresarial y la caracterizan:

NO EXISTENCIA DE Identidad jurdica independiente de los

SUBORDINACIN socios.
Mantenimiento de la cultura y estructura de

5
COSTA CAMPI, M.T. / CALLEJN FORNIELES M. (1992): La cooperacin entre empresas: una
nueva estrategia competitiva. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, pg. 9
6
SALAS FUMS, V. (1989): op. Cit., pg. 99.
7
JARRILLO, J.C. / MARTINEZ, J.I. (1989): op. Cit., pg. 99.
8
GARCIA CANAL, E. (1993): La cooperacin empresarial: una revisin de la literatura, en
Informacin Comercial Espaola, nm. 174, Febrero, pg. 94.
9
PORTER, M.E. / FULLER, M.B. (1988): op. cit., pg. 101.
 gestin de los miembros.
Se excluyen: fusiones, adquisiciones,
acuerdos sociedad filial o entre empresas
de un grupo sin actuacin independiente.
COORDINACIN DE Se establece cierta dependencia mutua.
ACCIONES FUTURAS Acuerdos explcitos (escritos o verbales)
Transferencia permanente de recursos.
Se reduce la autonoma organizativa
CONSECUCIN DE UN El acuerdo debe proporcionar beneficios a
OBJETIVO COMN todos los participantes.
Juego de suma positiva.
Los socios deben participar activamente y
desarrollar sus habilidades.
Fuente: Lidia Gonzles. Cooperacin y Empresas: Retos, Presente y Futuro.
2003

PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS

Los estudios sobre cooperacin han tenido tres orientaciones: costos de
transaccin, conducta estratgica y enfoque organizacin.

Costos de transaccin
La teora de los costos de transaccin fue bosquejada por primera vez cor
Coase y posteriormente por Williamson y Milgrom y Roberts entre otros
autores. El punto de partida se encuentra en el reconocimiento de la existencia
de ciertas imperfecciones en el funcionamiento del mercado que hacen
inoperantes las hiptesis de competencia perfecta que haban orientado los
planteamientos de la teora econmica hasta el momento.
La transaccin se convierte en la unidad fundamental del anlisis, entendida
como la transferencia de bienes y servicios entre individuos.
El mercado se considera u mecanismo efectivo para la regulacin y
coordinacin de las transacciones siempre y cuando se desarrolle en un
mercado de competencia perfecta. (inexistencia de incertidumbre)
La existencia de una serie de condiciones reales (incertidumbre, especificidad
de los activos, racionalidad limitada y oportunismo) hacen que el
funcionamiento del mercado no sea perfecto y surjan costos de transaccin
que dependen de la naturaleza de la transaccin y de la forma como sta se
organiza. Puesto que la tendencia de las organizaciones econmicas es la de
adoptar el modo organizativo que ms economice estos costos de transaccin
(siguiendo el principio de eficiencia), la empresa se convierte en un mecanismo
alternativo de coordinacin de la actividad econmica. Se trata, por tanto, de un
problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado. Si
el mercado funcionara sin costos, la asignacin empresarial carecera de
sentido. Sin embargo, en determinadas circunstancias resulta ms barato
organizar determinadas transacciones a travs de la empresa (autoridad y
jerarqua) que a travs del mercado (transacciones puntuales en forma de
contratos). As, la empresa tender a expandirse hasta que los costos de
organizacin de una transaccin extra en su interior superen a los costos de
transaccin asociados al mercado.

Los costos de transaccin se producen, por tanto, en ambas alternativas de

organizacin, siendo posible identificar dos tipos: los costos de coordinacin y
los costos de motivacin.

Costos de coordinacin ligados al mercado:

- Obtencin de informacin para fijar precios y condiciones de las
transacciones
- Reunir a compradores y vendedores para negociar.

Costos de coordinacin propios de la empresa:

- Transmisin de la informacin
- Utilizacin de la informacin para determinar el plan
 - Retrasos en la comunicacin y falta de ajuste.

Costos de motivacin que afecta al mercado y a la empresa:

- Los causados por informacin incompleta y asimetras
informativas.
- Los que nacen del compromiso imperfecto.

Los costos de transaccin se pueden considerar ex ante (relacionados con la

bsqueda, negociacin, redaccin y preparacin de los contratos) y ex post
(derivados de la administracin, seguimiento y control de las transacciones).

Milgrom y Roberts determinan algunos atributos bsicos de las transacciones

que condicionarn la eleccin del mecanismo de organizacin entre los dos
modelos propuestos cuales son: especificidad de los activos, frecuencia con
que se repite el intercambio y el perodo que prevalecern en la ejecucin del
contrato y posibilidad de describirlas (complejidad), dificultad de medicin de
los resultados y las prestaciones derivadas, y relacin con otras transacciones.

Williamson reconoce que la empresa y el mercado son dos modalidades

extremas de gobernar las transacciones. Entre ambas pueden ser ubicadas las
denominadas estructuras de gobierno hbridas porque combinan principios y
reglas propias de las formas puras. As, la cooperacin entre empresas
aparece como un sistema intermedio de coordinacin en que las relaciones no
se basan ni en la jerarqua (empresa), ni en contratos puntuales (mercados)
sino en reglas internas de funcionamiento, previamente negociadas, que
pueden ser tcitas (derivadas de una larga relacin) o expresas

La alternativa apropiada (mercado, jerarqua o acuerdo de cooperacin)

provendr de un estudio cuidadoso de los costos correspondientes a cada una
de ellas. Los costos de transaccin de los acuerdos de cooperacin :

1. Costos de transaccin durante la etapa de contratacin

1.1 Costos asociados a conseguir informacin:
- Tiempo necesario para la bsqueda del socio
 - Tiempo para el conocimiento del socio: sus puntos fuertes y
dbiles
1.2 Costos asociados a la negociacin y redaccin del contrato:
- Tiempo empleado en la negociacin respecto a precio, calidad y
caractersticas de los productos.
- Imposibilidad de prever todas las contingencias dada la
complejidad de los contratos que genera contratos incompletos y
consecuentemente desconfianza.
- Identificacin de objetivos comunes para que se provoque la
cooperacin.
- Barreras de lenguaje entre los socios creando una situacin
confusa.
1.3 Costos asociados a garantizar el cumplimiento del contrato:
- Puesta en vigor de los contratos y garantas para su cumplimiento
evitando el futuro oportunismo.

2. Costos de transaccin durante la etapa de la ejecucin material del

contrato
2.1 Costos de coordinacin
- Tiempo para la supervisin y control de los plazos y de la calidad.
- Costo de imprevistos por ser contratos completos.
- Costos debidos a la informacin asimtrica.
2.2 Costos de realizacin
- Apropiacin de conocimientos o de otro activo especfico con
prdida de ventajas competitivas y transformacin de socios en
rivales (caballo de Troya)
- Abuso de la utilizacin de un activo especfico para forzar precios,
plazos u otras condiciones.
- Riesgo de no poder hacer uso de un activo especfico en el que
hemos invertido si se deshace el acuerdo.
- Difusin de la tecnologa pasando al socio del acuerdo y de ste a
sus clientes que tiene fuera del acuerdo.
- Costo del abandono de un partner.
- Conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo de cada socio.
 - Cambio de las condiciones iniciales del contrato por el
crecimiento del socio de menor dimensin.
- Dejadez en el control, pensando que ser el asociado el que
luche por el acuerdo.
- Costo de dejar en manos de otro el negocio propio.

Planteando reducir los costos de transaccin de mercado mediante la

formulacin de contratos ms estables a largo plazo, pero sin los rigdeces
propias de la internalizacin de todas las actividades.

Se distinguen tres tipos de contratos:

1. El contrato clsico: ventajoso cuando los activos son estandarizados y el
intercambio se produce de forma recurrente u ocasional.
2. El contrato neoclsico o de gobernacin trilateral: se incorporan
mecanismos de arbitraje. Ventajosos en intercambios poco frecuentes
de activos algo especializados.
3. El contrato relacional: Se ajusta a la evolucin de la relacin que es de
tipo continuado y donde se intercambian activos especializados.

Conducta Estratgica
Se basa en la idea de que las empresas utilizan los acuerdos de cooperacin
para maximizar sus beneficios a largo plazo a travs de la mejora su posicin
competitiva.
La cooperacin es un medio para conseguir conjuntamente los objetivos
estratgicos, con independencia de su efecto sobre los costos de transaccin.
Es ms, si a travs de la cooperacin se consigue disminuir los costos con
respecto a los competidores, las empresas obtendrn mayores beneficios
incluso aunque los costos de transaccin de dicha cooperacin sean mayores
que los de internalizar la transaccin.10

10
MCGEE, J.E. et al. (1995): Cooperative strategy and venture performance: the role of business
strategy and management experience, en Strategic Management Journal, 16, nm. 7, Octubre, pgs. 565-
566.
Se distinguen 2 orientaciones: cooperacin como opcin estratgica, y
cooperacin como va para organizar actividades de la cadena de valor.

El primer planteamiento se encuentra relacionado con las teoras sobre la

empresa multinacional. La cooperacin es aconsejable si la empresa carece de
las habilidades necesarias para realizar una determinada actividad, situacin
que suele darse cuando se pretende la entrada en nuevos mercados
geogrficos o nuevos negocios. En este caso, una eleccin de acceso a travs
de frmulas de desarrollo interno suele requerir un plazo demasiado largo que
puede ser acortado mediante acuerdos con un socio local. De este modo, la
cooperacin se considera altamente inestable, pues una vez que mantener el
acuerdo correspondiente (las empresas se convertirn en futuros
competidores).

Dentro de este esquema, los acuerdos de cooperacin son contemplados como

soluciones de second best a las que se acude cuando no es posible utilizar el
mercado (exportacin) o efectuar inversiones directas (creacin de filiales de
plena propiedad). Este enfoque es el ms antiguo y ha sido considerado de
carcter tctico ms que estratgico pues la cooperacin se consideraba como
un simple medio de acceder a mercados extranjeros que no afectaba a la
posicin competitiva de la empresa en su conjunto.

La segunda orientacin relaciona las condiciones del entorno con la eleccin de

la opcin estratgica por parte de las empresas. El entorno competitivo se
caracteriza por la aparicin de una serie de factores (globalizacin, incremento
de la competencia, rpido cambio tecnolgico) que resultan propicios para el
establecimiento de vnculos de tipo cooperativo. La decisin de recurrir a la
cooperacin debe provenir de la consideracin de las amenazas y
oportunidades que los acuerdos pueden generar. As, los acuerdos permiten la
especializacin funcional (cada organizacin se especializa en aquellas
actividades ms relacionadas con sus competencias distintivas), los beneficios
de la complementariedad de recursos y el reparto del riesgo entre los socios.
Desde este enfoque, se presta especial atencin a los acuerdos de
cooperacin horizontal entre empresas que compiten en un mismo sector
econmico a escala internacional. La cooperacin se percibe como un medio
de desintegrar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las
actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un
negocio, reconfigurar las actividades de una manera nica e imaginativa y
apalancar los recursos de la empresa realizando un esfuerzo conjunto con
empresas independientes para conseguir ventajas de alcance.

La cooperacin en los procesos de internacionalizacin

- Integracin
Utilizacin Exportacin
del mercado

Cooperacin Licencias
Franquicias
Consorcios

Creacin Inversin Filiales

de jerarqua directa

+ Integracin
 La cooperacin como opcin estratgica.

Cambios Aumentar el
organizativos valor
y de gestin

Incorporacin
de nuevas Especializacin
Presiones tecnologas Consecuencias
competitivas core bussiness
adaptiva

Reduccin
de costos

Necesidad de Proteger
incrementar competencias
la flexibilidad esenciales

Fuente: Saez / Cabanelas (1997): op. Cit., pg. 17.

Enfoque organizacin
Se basa en la teora de los recursos y las capacidades cuyo propsito es el
de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas a travs de la valoracin de los recursos y habilidades que ya
posee o que puede llegar a alcanzar, aconsejando basarse en el
conocimiento.
El xito de una empresa se basa en gran medida en los conocimientos
entre empresas adems de proveer un medio para proteger sus recursos a
travs d garantas financieras organizativas.
Bajo esta perspectiva, la cooperacin permite el intercambio de
conocimientos entre empresas adems de proveer un medio para proteger
sus recursos a travs de garantas financieras y organizativas. Las
empresas utilizan las alianzas para mejorar sus habilidades internas y su
tecnologa, mientras se protegen de la transferencia de sus ventajas
competitivas a socios ambiciosos.
Para que la cooperacin tenga xito es, por tanto, necesario que cada una
de las partes aporte competencias distintivas, por lo que el reto se concreta
en generar ventaja para los participantes a la vez que se previene la
transferencia excesiva de habilidades especficas. La posibilidad de
apropiarse e internalizar los recursos que aporta otro socio se convierte en
aspecto particularmente crtico cuando la cooperacin se produce entre
empresas competidoras debido al impacto que puede suponer desde el
punto de vista competitivo en un futuro (prdida de conocimientos
especficos, incremento de la dependencia e los miembros e incluso la
adquisicin por parte el socio).

Motivacin Escasos Resultado

Complementarios
De completa
apropiacin

De sustitucin Recursos y Inimitables

limitada capacidades de
la empresa

Estratgicos De transferencia
difcil
Duraderos

Mejora de la Aprendizaje
competitividad Bsqueda de ventajas
competitivas contando
de la empresa con socios
 La cooperacin se convierte en un medio de aprendizaje
interorganizacional, necesario para la supervivencia y crecimiento de las
empresas que crea oportunidades directas indirectas de acceder a las
habilidades, tecnologas, competencia distintas e incluso objetivos
11
estratgicos del socio

A travs del trasvase de conocimientos se han ido configurando las

denominaciones redes como formas de organizacin especialmente aptas
para el intercambio de mercancas cuyo valor no resulta fcil de medir (por
ejemplo, conocimientos tcitos, capacidades tecnolgicas, estilos de
produccin) que no se encuentran disponibles en ningn mercado ni son
accesibles para ninguna empresa individual ms importante para facilitar
planteamientos flexibles que permitan cambiar las condiciones competitivas,
las organizaciones en forma de red son especialmente adecuadas para
obtener la deseada flexibilidad.
Las diferentes teoras desarrolladas en los apartados anteriores ofrecen
visiones alternativas del fenmeno de la cooperacin que parten de
consideraciones distintas que no son, sin embargo, excluyentes entre s.

El enfoque de los costos de transaccin y el estratgico pueden conducir a

conclusiones similares puesto que todas las situaciones podran ser
reducidas a un problema especfico de aplicacin de los costos de
transaccin. No obstante, mientras que la estructura institucional escogida
en el primer caso obedecera a criterios de minimizacin de los costos de la
transaccin, en el segundo, sera la maximizacin de beneficios mediante
un posicionamiento estratgico en un particular producto o mercado la
razn de la eleccin.

Tanto la visin de los costos de transaccin como el enfoque basado en la

teora de los recursos y capacidades postulan que es excesivamente
arriesgado el intercambio de recursos especficos a travs de simples

11
HAMEL, G. / DOZ, Y.L / PARLAD, C.K. (1989): Collaborate with your competitors and I, en
Harvard Business Review, nm. 1, 35, Fall, pg. 84
contratos debido a la complejidad de la gestin de dicho intercambio y a la
dificultad de protegerse de comportamientos oportunistas por parte del
socio.

Se puede apostillar que, mientras que la teora de los costos de transaccin

y el enfoque organizacin ponen el relieve el carcter de forma organizativa
que revisten los acuerdos de cooperacin, el de la conducta estratgica
incide en su importancia como elemento de la estrategia empresarial. As
pues, existe un amplio debate sobre la naturaleza de la cooperacin como
forma organizativa o estrategia empresarial que se plasma incluso en la
terminologa utilizada: mientras que los primeros suelen referirse a acuerdos
de cooperacin (o simplemente cooperacin), los segundos suelen utilizar
los trminos alianzas o coaliciones.

Por ltimo, la perspectiva de los costos de transaccin parece explicar de

forma ms adecuada los acuerdos de tipo vertical, el de la conducta
estratgica se centra en los acuerdos horizontales y el enfoque
organizacin en los acuerdos transversales realizados entre empresas
pertenecientes a distintos sectores industriales.

TIPOS DE COOPERACIN
Los tipos de cooperacin son diversos. Son importantes los siguientes
puntos de referencia para una tipologa:

Naturaleza de los acuerdos Segn la naturaleza de los acuerdos de

cooperacin se distingue entre:

- Cooperacin vertical: Vincula a compradores y vendedores que

operan en industrias separadas que se encuentran verticalmente
integradas en la misma cadena productiva. Busca combinar
recursos y capacidades complementarias que aportan los
diferentes miembros.
- Cooperacin horizontal: Se produce entre empresas
competidoras que operan en la misma industria. Los socios
 aportan recursos similares y el objetivo se centra en lograr
economas de escala o reducir excesos de capacidad.

As mismo se ha establecido una tipologa algo ms compleja:

- Acuerdo vertical competitivo: Entre empresas competidoras
directas, donde se acuerda que una realice una actividad de valor
en la que ambas se encuentran interesadas, obteniendo un
resultado que permita satisfacer sus necesidades.
- Acuerdo vertical complementario: Empresas que no son
competidores directos por lo que se traducen en relaciones entre
la empresa y sus proveedores.
- Acuerdo horizontal competitivo: empresas competidores directos
que se comprometen a realizar actividades de la cadena de valor
o intercambiar el output.
- Acuerdo horizontal complementario: Se da entre empresas que
ofrecen productos complementarios y comparten actividades de
valor comunes.
Segn los mismos planteamientos, Yoshino y Srinivasa12 proponen la siguiente
clasificacin:

1. Alianzas procompetitivas: relaciones verticales e intersectoriales en la

cadena de valor.
2. Alianzas no competitivas: relaciones intrasectoriales entre empresas no
competitivas.
3. Alianzas competitivas: empresas de sectores diferentes para realizar
actividades perfectamente definidas.
4. Alianzas precompetitivas: Renen a empresas procedentes de sectores
diferentes que no suelen guardar relacin entre s para realizar
actividades perfectamente definidas (como el desarrollo de una nueva
tecnologa).

Tipologa de las alianzas

12
YOSHINO M.Y. / SRINIVASA, U.S. (1996): op. Cit., pgs 35 - 38
 Enfoque cooperativo
Grado de interaccin organizativa
Bajo Alto

Alta Alianzas Alianzas

Enfoque competitivo Precompetitivas competitivas

Probabilidad
de que surjan conflictos Alianzas Alianzas
Procompetitivas no competitivas
Baja

Objetivos Estratgicos segn Alianzas

OBJETIVOS ESTRATGICOS

TIPO DE
ALIANZA Proteger las Aumentar
Flexibilidad competencias Aprender el valor
Esenciales

Precompetitiva **** *** ** *

Competitiva * **** *** **

No competitiva ** * **** ***

Procompetitiva *** ** * ****

Fuente: Yoshino M.Y / Srivinasa, U.S (1996)

El nmero de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza

No obstante, otros autores reducen la complejidad del anlisis distinguiendo
nicamente tres tipos de alianzas:
1. Verticales: relaciones comprador vendedor. El acceso a la capacidad
de los socios y el logro de una produccin eficiente parecen objetivos de
este tipo de acuerdos.
2. Horizontales competitivas: empresas que son rivales directos en el
mercado pero que estn interesadas en desarrollar conjuntamente
alguna actividad.
3. Horizontales complementarias: empresas que no son competidoras. Se
fundamentan en la demanda diversificada de los clientes que requieren
para satisfacer sus necesidades productos complementarios
proporcionados por distintos fabricantes, o la puesta en marcha de un
proyecto especfico de inters para los socios. Las ventajas que
proporciona son la obtencin de economas de escala y de alcance.

Para Dussauge y Garrete en alianzas internacionales propone:

- Alianzas complementarias: se evita competencia directa
buscando complementariedad de las contribuciones.
- Alianzas de integracin compartida: la actividad se desarrolla
entre los aliados y la alianza, pudindose producir competencia
directa.
- Alianza aditiva: la transaccin tiene lugar entre la alianza y el
mercado por lo que la competencia directa es anulada.

Estructura contractual de los acuerdos Otros autores al sistematizar los

acuerdos de cooperacin entre empresas toman como punto de referencia la
estructura contractual en que se traduce dicha cooperacin. Se diferencian:

1. Acuerdos de intercambio o contratacin a largo plazo: empresas

independientes acuerdan realizar actividades de forma continua por un
perodo largo.
 2. Participaciones accionariales minoritarias: Propicia intercambio de
representantes en los rganos de gobierno de las empresas.
3. Coaliciones: Planifican conjuntamente y comprometen recursos en a
realizacin de ciertas actividades de comn inters. Se distinguen dos
tipos de coaliciones:
- Empresas conjuntas o joint ventures: organizacin jurdicamente
independiente.
- Asociaciones: se crean para la realizacin de un proyecto con un
limitado horizonte temporal.

Campo de aplicacin o actividad de valor de los acuerdos

Porter y Fuller en funcin de las actividades de la cadena de valor distinguen 4
modelos en funcin de actividades:
1. De desarrollo tecnolgico: Se busca conseguir economas de escala o el
acceso de conocimientos. Tambin hay posibilidades de compartir
riesgos inherentes en el entorno tecnolgico actual.
2. De operacin y logstica: Vehculos vlidos para la transferencia del
know-how en manufactura o compartir costos.
3. Coaliciones de marketing, ventas y servicio: conseguir economas de
escala o aprendizaje, aprovechando canales de distribucin de forma
conjunta.
4. Coaliciones de actividad mltiple: una coalicin puede cubrir ms de una
actividad de la cadena de valor.

Otros autores13 amplan el campo de aplicacin a la prctica totalidad de

reas funcionales:
1. Marketing: Tiene como objetivos la consecucin de economas de
escala, de alcance, legitimacin local o ser los primeros en el mercado.
2. Produccin: Suele producir economas de escala o alcance a la vez que
permite compartir riesgos.
3. Investigacin: Ostentan mayor contenido estratgico. Evita la duplicidad
en I+D, alcanza mayor volumen de investigacin.

13
Fernndez Snchez, E. (1991): op. Cit., pgs. 20 29. Hermosilla, A. / Sol, J. (1990): op. Cit., pgs.
19-41
 4. Finanzas: Logro de un volumen crtico de capital que permita hacer
frente a los elevados riesgos que provocan determinadas actividades.
5. Personal: Se centran en la consecucin de economas de escala y de
alcance, mejor imagen en el mercado o mayor eficacia empresarial.

Acuerdos de cooperacin segn su naturaleza y campo de actividad.

Integrando las clasificaciones propuestas por Fernndez Snchez en cuanto a
la naturaleza y campo de actividad de la cooperacin entre empresas, se
obtiene la tipologa que refleja el siguiente grfico.

Muchas de estas modalidades resultan suficientemente conocidas, por lo que

no necesitan una explicacin adicional. A continuacin se muestra una breve
definicin de aquellas relaciones que pueden resultar algo menos familiares.

-Canguro -Relaciones -Acuerdos -Grupo financiero

VERTICAL

MARKETING PRODUCCIN INVESTIGACIN FINANZAS

-Financiacin de PERSONAL
-Transferencia de
-Asociaciones proveedor - universidad-
tecnologa empleados
con clientes cliente empresa
-Suministros
-Antena colectiva -Compartir -Laboratorios -Intercambio de -Compartir
-Juntar recursos recursos acciones
COMPETITIVO

conjuntos personal
-Expandir la - central de -Responsabilidad
-Formacin
HORIZONTALES

demanda compras colectiva

conjunta
-No competir

-Intercambio
COMPLEMENT

Comercializacin -Fabricacin -Intercambio -Garanta de personal

conjunta conjunta de tecnologa recproca -Acuerdos
- Acciones intraempre-
contingentes
sariales

A continuacin definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

- Acuerdo canguro es una frmula de cooperacin vertical tpica en

marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de
 distribucin para permitirle el acceso a mercados generalmente
internacionales.
- Antena colectiva: unin de varias empresas competidoras, para
cofinanciar una investigacin de mercado que resulte til para
cada una de ellas individualmente.
- Cooperacin para expandir la demanda: Usual en la fase de
madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
- Estrategia de juntar recursos tiene como objetivo reducir costos
comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
- Comercializacin conjunta: permite compartir sus anales de
distribucin o publicidad u otras actividades.
- Acciones contingentes: tpica entre agricultores y gobierno.
Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades
de produccin con el fin de alcanzar una dimensin determinada,
compartir riesgos o algn tipo de recurso.

Forma legal de los acuerdos

Desde el punto de vista legal, existen algunas frmulas directamente
articuladas con el fin de instrumentar la colaboracin entre empresas:

1. Empresa conjunta o joint venture: Supone el mayor gado de

formalizacin de los acuerdos.
2. Franquicia: Contrato mediante el cual una empresa (franquiciador)
concede a otra (franquiciada) el derecho a comercializar o fabricar un
producto ya acreditado a cambio de ciertas compensaciones
econmicas. Suele ser habitual para establecer redes de distribucin y
comercializacin en los mercados internacionales.
3. Licencia: Contrato por el que una entidad jurdica (licienciante) permite a
otra (licenciataria) utilizar sus derechos de propiedad industrial
(patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor, know how e
informacin tcnica) mediante el pago de una contraprestacin.
 4. Subcontratacin: convenio mediante en el cual una empresa (principal o
contratista) encarga a otra (subcontratada) la realizacin de
determinadas tareas productivas. Ello permite que cada uno de los
socios se centre en las actividades para las que resulta ms eficiente,
eliminando rigdeces o costos inncesarios.
5. Spin-off o externalizacin: Creacin de otra empresa por parte de los
trabajadores cualificados integrantes de su propia plantilla. La nueva
entidad se convierte en un socio independiente que, sin embargo, sigue
desarrollando la actividad que llevaba a cabo anteriormente. De este
modo se pueden externalizar ciertas operaciones para centrarse en
aspectos clave del proceso productivo y reducir costos. Generalmente la
principal brinda apoyo tcnico y financiero a la de reciente creacin que,
por su parte, suele comprometerse a prestar los servicios para los que
fue creada pudiendo, a veces, trabajar para terceros.
6. Capital riesgo: Grandes empresas realizan inversiones en pequeas
empresas de alta tecnologa (start-up) con objeto de conseguir mayor
accesibilidad a la nueva tecnologa.
7. Agrupacin de inters econmico (AIE): Agrupa a dos o ms personas
fsicas o jurdicas, respetando la identidad de los socios, con la finalidad
de facilitar o desarrollar la actividad econmica de sus miembros,
mejorar o incrementar los resultados de esa actividad.
8. Agrupacin europea de inters econmico (AEIE): Su formulacin se
encuentra prevista para articular la cooperacin transfronteriza, pues al
menos dos socios deben realizar su actividad en pases Comunitarios
diferentes.
9. Unin temporal de empresas (UTE): es un sistema de cooperacin sin
personalidad jurdica propia, por tiempo cierto, determinado o
indeterminado, para la ejecucin o desarrollo de una obra, servicio o
suministro. El lmite mximo es de diez aos.

A continuacin definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

 - Acuerdo canguro es una frmula de cooperacin vertical tpica en
marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de
distribucin para permitirle el acceso a mercados generalmente
internacionales.
- Antena colectiva: unin de varias empresas competidoras, para
cofinanciar una investigacin de mercado que resulte til para
cada una de ellas individualmente.
- Cooperacin para expandir la demanda: Usual en la fase de
madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
- Estrategia de juntar recursos tiene como objetivo reducir costos
comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
- Comercializacin conjunta: permite compartir sus anales de
distribucin o publicidad u otras actividades.
- Acciones contingentes: tpica entre agricultores y gobierno.
Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades
de produccin con el fin de alcanzar una dimensin determinada,
compartir riesgos o algn tipo de recurso.

Formas de cooperacin

MERCADO
Sin interrelacin Con interrelacin
Objetivos
Individuales ASOCIACIN EXTERNALIZACIN
SUBCONTRATACIN
- SPIN-OFF

FRANQUICIA

CONSORCIO

JOINT-
VENTURE
 +

RED
Objetivos INTRAEMPRESA
Comunes RED
INTRAEMPRESA
EMPRESA
- +
Fuente: Fernndez de Arrobaye / Arranz Pea (1999)

EL PROCESO ESTRATGICO DE LA COOPERACIN

El proceso de la direccin estratgica de un acuerdo de cooperacin debe

encontrarse integrado por las mismas fases que cualquier proceso de direccin
estratgica, a saber: anlisis estratgico, formulacin de la estrategia e
implantacin de la misma.

El proceso de la direccin estratgica

Anlisis
externo

Misin y Diseo de Evaluacin Puesta en Control

objetivos de Opciones y seleccin prctica
la empresa estratgicas de estrat.

Anlisis
interno
Orientacin Diagnstico: Estrategias Adecuacin Soporte,
Revisin del
Bsica de oportunidades, corporativas factibilidad, planificacin
proceso de
Empresa amenazas, y competitivas aceptabilidad y estrategias
direccin
Fortalezas y funcionales
estratgica
debilidades

ANLISIS ESTRATGICO FORMULACIN IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

DE
ESTRATEGIAS
Fuente: Navas / Guerras (1996)

El punto de partida de una estrategia basada en alianzas es la estrategia de la

empresa. Una empresa no puede decidir qu tipos de alianzas debe formar y
qu papel van a desempear stas en su estrategia ms general hasta que no
ha elaborado su estrategia global.14

Con lo que respecta al anlisis externo, han surgido una nueva serie de
factores que han configurado un entorno competitivo diferente para las
empresas, entre los que se podrn nombrar: la globalizacin de la
competencia, la progresiva homogenizacin de los consumidores, el impacto
de la tecnologa y la madurez de los mercados. En algunos casos los factores
externos actuarn como impulsores (oportunidades) de la cooperacin,
mientras que en otros su efecto ser el contrario (amenazas). As, es necesario
tener en cuenta los aspectos legales que afecten al tipo de cooperacin que
piensa establecerse, la actividad que se va a desarrollar, los aspectos
especficos del acuerdo y las medidas legales que vayan a condicionar la
conducta de los partcipes en el acuerdo.

14
YOSHINO, M.Y / SRINIVASA, U. (1996)
La cooperacin parece ms adecuada organizarse en la etapa de expansin y
madurez (goza de buena gestin y salud financiera acompaada de capacidad
de innovacin y crecimiento).

Relacionando los aspectos internos y externos del anlisis pueden

determinarse cuatro causas que impulsan al desarrollo de una estrategia de
cooperacin:15

1. Anulacin de situaciones de debilidad por parte de la empresa

2. Explotacin de las fortalezas de la empresa
3. Actitud reactiva: necesidad de defenderse
4. Actitud proactiva: oportunidades que se pueden aprovechar.

Las estrategias alternativas a la cooperacin que pueden identificarse son:

1. Crecimiento interno: Realizacin de inversiones en el interior de la propia

empresa, produciendo una modificacin de su estructura y una mayor
inmovilizacin de recursos financieros.
2. Fusiones y adquisiciones: Toma de control de una o ms empresas que
se encuentran ya en funcionamiento, normalmente con prdida de
personalidad jurdica de alguna de ellas.
3. La desinversin: concentrar los recursos en unas cuantas actividades
esenciales y, por tanto, necesidad de deshacerse de aquellas otras que
no lo son mediante su venta (reestructuracin).
Al evaluar y seleccionar la estrategia seguir, debe observarse que la
cooperacin debe ser la alternativa ms eficaz y eficiente o, lo que es lo mismo,
la menos costosa (en trminos no slo monetarios sino de riesgo, fracaso, etc.)
y la que mejor se adapta a los objetivos y caractersticas de la empresa.

Para poner en marcha la estrategia debe tener en cuenta los sgts. aspectos:

15
SEZ, D. / CABANELAS J. (1997)
 - Eleccin de los socios: compatibilidad estratgica,
complementariedad en los recursos, confianza y compromiso.
- Negociacin: aqu se comprueba si la eleccin anterior ha sido
correcta y fija el tipo y caractersticas de la cooperacin.
- Gestin: es la base para la consecucin de los resultados
esperados por parte de los socios. Se debe conducir la
cooperacin a travs de un doble plan: atender los objetivos
externos de la alianza, y basada en la proteccin de la alianza
frente al dominio de los socios.

En la etapa de control es verificar que los resultados obtenidos se

corresponden con los objetivos se corresponden con los objetivos propuestos
en la fase inicial.

Estructura global de un acuerdo de cooperacin

Empresa A Empresa B

Situacin: Situacin:
-Entorno competitivo -Entorno competitivo
-Ciclo de vida de la tecnologa -Ciclo de vida de la tecnologa
-Ciclo de vida del producto -Ciclo de vida del producto
-Posicin competitiva -Posicin competitiva
-Ventajas competitivas -Ventajas competitivas
 Necesidades estratgicas Necesidades estratgicas
Objetivos objetivos

Anlisis de alternativas: Anlisis de alternativas:

1.Transacciones puntuales 1.Transacciones puntuales
2.Desarrollo interno 2.Desarrollo interno
3.Acuerdo de cooperacin 3.Acuerdo de cooperacin

Decisin de establecer Decisin de establecer

un acuerdo un acuerdo

Bsqueda de un socio Seleccin Bsqueda de un socio

Costos de Negociacin
transaccin Garantas
Estructura del acuerdo

Gestin del acuerdo

Coordinacin Conflictos
Ejecucin

Resultado de la cooperacin

Fuente: Sez / Cabanelas (1997)

VENTAJAS DE LA COOPERACIN

A continuacin se muestra un esquema, donde de manera de resumen se

seala las ventajas de la cooperacin frente a el mercado, la jerarqua y la
reestructuracin mediante venta:

VENTAJAS DE LA COOPERACIN FRENTE A

MERCADO JERARQUIA
CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO
-Mayor duracin de -Mayor flexibilidad -Menor costo
la relacin -Adaptacin ms rpida a -Se evitan los problemas de
-Disminucin de los cambios integracin cultural y
comportamientos -Compromiso menos organizativa
 REESTRUCTURACIN MEDIANTE VENTA

-Permite transferir ciertas actividades que no se consideran esenciales.

-Se establece una relacin ms duradera
-La transaccin se desarrolla de forma ms suave y gradual
-Se reduce el impacto negativo de la reestructuracin.

Fuente: Cooperacin y Empresas. Retos, Presente y Futuro. Lidia Gonzlez. 2003

La cooperacin puede afianzar los productos y servicios reduciendo el perodo

normal de desarrollo y se comparten habilidades, se comparten costos y
riesgos. Adems se puede lograr una ampliacin del mercado y de un acceso
favorable a recursos y tecnologa, fortaleciendo la organizacin, desarrollando
su capacidad financiera y generando sinergias.

INCONVENIENTES DE LA COOPERACIN

Lado y Kedia16 , definen los factores que determinan la eleccin estratgica de

lo individual frente a la alianza:

16
LADO, A.A / KEDIA, B.L. (1992)
 1. El grado de congruencia en los objetivos de los futuros socios: cuando
ms bajo sea el grado de congruencia, mayor ser la preferencia de una
estrategia individual.
2. La complementariedad en los recursos: cuanto menor es la
complementariedad en los recursos, menor es la conveniencia de una
alianza.
3. El riesgo fiducidiario: es el riesgo de que el futuro socio deje de
desempear sus responsabilidades en el acuerdo. Cuanto ms alto es,
mayor tendencia a adoptar una estrategia individual.
4. El riesgo ambiental: es el riesgo de cambio poltico, econmico, cultural
y tecnolgico en el entorno de la empresa. Cuanto menor sea este
riesgo, mayor ser la tendencia a seguir una estrategia individual.

Para Fernndez Snchez17 seala inconvenientes como: prdida de autonoma

en la toma de decisiones, desfavorables ramificaciones para la imagen
corporativa (la disolucin de una cooperacin puede aparentar una crisis),
represalias por parte del gobierno o de los competidores, falta de delegacin de
poder a los responsables de las actividades objeto de cooperacin,
desplazamiento del poder e influencia dentro de las organizaciones y choque
cultural entre los socios.

LAS EMPRESAS CONJUNTAS

El joint venture es una nueva sociedad creada por dos o ms empresas que,
aunque con personalidad jurdica independiente, desarrolla una actividad
empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas
propietarias. Esta forma de cooperacin supone, durante un periodo de tiempo
no muy corto, la aportacin de fondos, tecnologa, personal, bienes industriales,

17
FERNNDEZ SNCHEZ, E. (1991)
capacidad productiva o servicios por parte de dos o ms entes jurdicamente
independiente e interesados en crear una empresa cuya actividad potencie sus
estrategias competitivas.

Las empresas conjuntas son la modalidad de cooperacin ms prxima a la

jerarqua y la que establece un mayor compromiso entre los miembros.

Tipologa
Dentro de las variadas maneras de clasificacin dentro del tipo de empresas
conjuntas esta:

a) Por el grado de dominio de las empresas sobre la empresa conjunta:

- Dominada o mayoritaria
- Igualitaria o participativa
- Independiente

b) Considerando la naturaleza de la empresa conjunta se diferencian en:

- Horizontales (scale joint ventures): los miembros aportan recursos
similares relacionados con la misma etapa o etapas de la cadena
de valor por lo que sus objetivos son semejantes y sus posiciones
simtricas.
- Verticales (link joint ventures): la posicin de los socios no es
simtrica porque se establece una relacin proveedor cliente
entre las partes.

Las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperacin

Los acuerdos contractuales son, de entre las frmulas que se gobiernan
mediante contratos, los que ostentan un grado de formalizacin intermedio
entre alianzas informales y las empresas conjuntas.

Tanto las empresas conjuntas como los acuerdos contractuales pueden verse
apoyados en los denominados equity exchanges que se configuran como
participaciones minoritarias de un socio en el capital del otro o participaciones
cruzadas; estos son un primer paso donde los compromisos quedan
pendientes de posteriores negociaciones .

El orden creciente segn el grado de formalizacin y compromiso que

conllevan, es: alianzas informales, acuerdos contractuales y empresas
conjuntas.

Desde el punto de vista de los costos de transaccin, los acuerdos

contractuales (menor compromiso y formalizacin) se encontraran ms
prximos a la opcin mercado, mientras que la empresa conjunta (mayor
compromiso y formalizacin) se encontrara ms cercana a la jerarqua.

La creacin de una empresa resultar preferible a la simple firma de un

acuerdo contractual cuando exista alta incertidumbre para especificar y
controlar su funcionamiento, unido a una elevada especificiad. Es la
incertidumbre acerca del funcionamiento la que juega un papel fundamental
fomentada la joint venture frente al contrato18

Se incrementa la tendencia a formalizar la cooperacin mediante empresas

conjuntas cuando concurren ciertas circunstancias que aumentan la
complejidad del acuerdo: horizonte temporal incierto, elevado nmero de
socios, cuando abarca varias reas funcionales y si el objetivo de alguno de
los socios es la transferencia de conocimiento.

Algunas razones para la eleccin de empresas conjuntas:

- aprovechamiento de economas de escala.
- Diversificacin de riesgo
- Superacin de las barreras de entrada a nuevos mercados
- Explotacin de conocimientos complementarios

18
KOGUT, B. (1988): op. cit., pg. 321
Garca Canal19 tomando los conceptos de sinergia de arranque (facilidad de
introduccin en un nuevo negocio con rapidez mediante los recursos y
habilidades de la propia empresa) y la sinergia operativa (mayor eficiencia de la
empresa mediante la coordinacin entre la nueva actividad y las antiguas)
propone la siguiente matriz de decisiones:

SINERGIA OPERATIVA

ALTA BAJA

Desarrollo interno Joint venture

SINERGIA DE ALTA Contratos
ARRANQUE

Licencias Acuerdos entre empresas

BAJA Adquisiciones
Joint Ventures

Harrigan20 haciendo anlisis de la influencia de la oferta y demanda en la

eleccin de la estructura de cooperacin, aporta los siguientes datos:

Desde el punto de vista de la demanda:

Demanda en rpido Demanda en crecimiento

crecimiento lento, estable o
decreciente

19
Citado en SANCHIS PALACIO, J.R. (1994): op. Cit., pg. 107.
20
HARRIGAN, K.R (1988): op. cit., pg. 107.
 Mayor cantidad de joint ventures

Muchas joint ventures Muchas joint ventures

verticales para ser el horizontales para
pionero en mercados, consolidar y la capacidad
reducir de la industria y revitalizar
Alta embotellamientos en la a los agentes locales.
incertidumbre oferta o compartir
de la demanda capacidad para alcanzar
la masa crtica
necesaria.

Menor cantidad de joint ventures

Muchos acuerdos Pocas joint ventures

Baja temporales para temporales entre
incertidumbre satisfacer la demanda competidores horizontales
de la demanda de componentes o como medio gradual de
alcanzar mayor desinversin.
nmero de clientes de
forma ms rpida.
 Crecimiento rpido de la Crecimiento lento de la
demanda demanda
(o decrecimiento)
Redes de joint ventures Menor nmero de joint
para acceder al ventures.
Alta desarrollo de Inversiones minoritarias
diferenciacin productos, tecnologa, y en empresas que ofrecen
canales de distribucin. tecnologa para el
Acuerdos verticales de desarrollo de productos.
intercambio
Cuanto ms frecuente sea el cambio en los atributos de
los productos, menos estable ser la relacin en la joint
venture.
Redes de joint ventures Produccin compartida
Los productos para reducir el costo de (como preludio para la
son la tecnologa. consolidacin)
estandarizados Redes de acuerdos Licencias cruzadas de
verticales de tecnologa.
intercambio.
Menores cambios en la configuracin de los productos
estabilizan la relacin en la joint venture.

Las caractersticas del Las caractersticas del

producto no pueden ser producto pueden ser
estandarizadas estandarizadas

Redes de estrategias Pocas joint ventures

cooperativas para la excepto las requeridas
La estandarizacin reduccin de costos. para acceder al
de los clientes y su Muchos acuerdos de mercado.
poder de licencias cruzadas a Alta coordinacin de los
negociacin es corto plazo para reducir socios globales para
alto. costos y desarrollar mantener los costos al
nuevos productos. mnimo.
Ms joint ventures Pocas joint ventures
La estandarizacin (dependiendo de la excepto las requeridas
de los clientes y su actividad de los para entrar al mercado
poder de competidores) a largo (los socios locales
negociacin es plazo para el desarrollo permiten pocos controles
bajo de productos. para la coordinacin)
 Alta importancia Baja importancia
estratgica estratgica
Redes de acuerdos de Ausencia de
Entorno competitivo cooperacin cooperacin
cambiante horizontales y verticales.

Adquisiciones Acuerdos de
Entorno competitivo Joint Ventures cooperacin
estable Inversiones
minoritarias

Relacionando la estructura de la industria y sus caractersticas tecnolgicas, las

alternativas para la cooperacin se disponen como sigue:

Tecnologa intensiva en Tecnologa intensiva en

mano de obra capital

Redes de estrategias de cooperacin con el objetivo de

protegerse y explotar de manera rpida diferentes
alternativas
Acuerdos de capital Muchos acuerdos a
riesgo corto plazo para
Industria
Muchos acuerdos de compartir riesgos
embrinica cooperacin Muchos acuerdos
Muchos acuerdos a corto para compartir
plazo de exploracin de capacidad con el fin
posibilidades de conseguir
economas de escala

Menos estrategias de cooperacin pero de mayor

tamao
Ms acuerdos internos Ms adquisiciones
Mayor desarrollo de Joint ventures ms
tecnologa a escala duraderas
Industria bien interna Empresas conjuntas
establecida Menor reparto de para consolidar la
conocimientos crticos industria y
con los hijos mantenerse al
Transferencia lenta de corriente de las
tecnologa a los hijos innovaciones
tecnolgicas.
Las joint ventures estn alcanzando mayor importancia en la actualidad porque:
- La vida de los productos se ha acortado
- Las ventajas en costos se estn volviendo ms pronunciadas
- Un mayor nmero de empresas que operaban que
tradicionalmente slo en mercados domsticos se estn
convirtiendo en competidores globales.

Las joint ventures estn aumentando su relevancia en el desarrollo de nuevas

industrias, la revitalizacin de industrias maduras, la racionalizacin de las
carteras de las empresas y el aumento de sus ventajas competitivas.

El xito y el fracaso de las empresas conjuntas

Causas que pueden llevar al malogro de cualquier acuerdo de cooperacin

como la distinta motivacin de los socios, errores en la planificacin y puesta
en marcha, cambio en las condiciones del entorno o diferencias culturales entre
los socios, en la empresa conjunta se produce la creacin de una nueva
entidad que es participada y controlada por sus miembros.

Tendrn una mayor probabilidad de fracaso aquellas empresas conjuntas en

las que sea difcil lograr el consenso de los miembros sobre su orientacin
estratgica a largo plazo.

Las alianzas verticales tienen mayor probabilidad de sufrir una reorganizacin o

terminar en absorcin por parte de uno de los miembros que las alianzas
horizontales, aunque no existen diferencias importantes en la probabilidad de
disolucin o reorganizacin. La razn es que las alianzas verticales ofrecen en
mayor proporcin posibilidades para la trasferencia de conocimientos que las
horizontales.

Para asegurar una mayor estabilidad de la empresa conjunta se proponen las

siguientes acciones:
- Seleccin de socios
- Planificacin adecuada de la empresa conjunta
 - Mecanismos de control convenientes
- Autoridad del directivo
- Resolucin de desacuerdos.

Entre los motivos para la creacin de la empresa conjunta se encuentran:

- Razones internas : Disminuir la incertidumbre y las debilidades y
conjuntar capacidades especficas
- Razones competitivas : Reforzar posiciones competitivas
- Razones estratgicas: Conseguir nuevas posiciones estratgicas.

Actividad 1

Su elaboracin, esta diseada par que usted repase los contenidos tericos de
la presente lectura. Presente sus respuestas al tutor del modulo.

1.- Explique que es la asociatividad

2.- Ventajas que ofrece la asociatividad

3.- Cules son los elementos normativos o legislativos para hacer

efectiva la conformacin de una asociacin?

Actividad 2

Las siguientes preguntas estn elaboradas con la finalidad de conocer su

comprensin de los siguientes puntos. Enviar sus respuestas el tutor y al foro

1.- Con sus propias palabras explicar, qu elementos fortalecen la

capacidad negociadora?.

2.- Cules son los factores que afectan el panorama competitivo en el

sector agrario? (internos y externos).

Actividad 3

Reflexione en torno a la siguiente pregunta, desarrolle su respuesta en base a

los contenidos tericos fortalecidos adems por la experiencia propia o ajena,
segn sea su caso. Comparta su respuesta con sus compaeros y colquela
en el foro.

1.- La Cooperacin, los procesos de internacionalizacin actuales ... ..

su utilizacin como opcin estratgica
Actividad 4

Exponga las caractersticas y/o rasgos relevantes de los siguientes puntos.

Envi su respuesta al tutor

1.- Las empresas conjuntas.

2.- La estructura de los contratos de cooperacin

3.- Conducta estratgica

 LECCIN VIII

1. EL MTODO ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)

La idea ms importante
Los modelos contables tradicionales imputaban los costes indirectos
(generales) en base al volumen. De forma que hay una tendencia a
sobrevalorar los costes de los productos de alto volumen y a infravalorar los de
los productos de bajo volumen. Contrariamente a los modelos contables
tradicionales, el mtodo ABC calcula los verdaderos costes de los productos,
clientes o servicios imputando los costes indirectos no en base al volumen, sino
a las actividades requeridas o realizadas.

La hiptesis del modelo ABC es que no son los productos o servicios en s,

sino las actividades llevadas a cabo para producirlos u ofrecerlos, lo quechuaza
los costes. Teniendo en cuenta que cada producto requiere actividades
diferentes y que cada uno utiliza una cantidad de recursos diferente, la
imputacin de os costes se debe realizar de acuerdo con ello.

Cuando hay que tomar decisiones empresariales, conocer los costes reales
puede ayudar a:
Establecer puntos de break-even
Identificar ganadores y perdedores (evaluar el valor del cliente)
Destacar las oportunidad de mejora
Comparar las alternativas de inversin

El mtodo ABC ha sido responsable de muchos grficos 80/20 y de grficos de

barras presentados por directivos y consultores, apuntando a productos,
clientes, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa.
Cundo utilizarlo
Para hacer un anlisis ABC hay que seguir cinco pasos:
1. Definir objeto del coste, actividades indirectas y de los recursos
utilizados para las actividades indirectas.
2. determinar los costes por actividad indirecta.
3. Identificar los determinantes del coste para cada recurso.
4. Calcular los costes indirectos totales del producto para el objeto del
coste tipo.
5. Dividir los costes totales entre la cantidad de costes indirectos por el
objeto del coste individual.

Objeto del coste

4
Coste por actividad
2 a partir de los determinantes del coste
Actividades
Determinante del
Coste por recurso
Asgisnar el coste por actividad de
acuerdo con el uso de los recursos
recursos a travs de medias calculadas
5
Determinar el coste por
objeto de coste
individual (dividir
por cantidad)

3
C A C(A) B C(B)
Recursos Productos
x
y

Los objetos de coste son productos, clientes, servicios o todo aquello que sea
objeto del entorno de la contabilidad de costes. Las actividades son todo
aquello que una empresa tiene que llevar a cabo para que su negocio
funciones: recepcin, carga, embalaje, tratamiento, llamadas, explicaciones,
ventas, compras, promocin, clculo/informtica, tramitar pedidos, lectura de
pedidos, etc. Las actividades indirectas no son directamente imputables a los
objetos de coste. Los recursos son mquinas, ordenadores, personas, o
cualquier otra capacidad o activo que se pueda imputar (parcialmente) a una
actividad.
 1. Definir objetivos 2. Determinar 3. Definir los 4. Imputar los 5. Calcular los
del coste y coste por determinantes costes costes
actividades actividad del coste
Objetivos del coste Coste por actividad Deteminantes del coste (d.c.) Asignacin de costes Cantidad
Mesas (uso de recursos) 1.000 mesas
Estanteras 4.000 estanteras

Mesas Estanteras

d.c. d.c.
Actividades Costes reales
Ingeniera 9.000 Das ingeniera 50 3.000 100 6.000 indirectos por tem
Set-up 4.000 Nmero de set-ups 22.30 por mesa
Ensamblaje 30.000 Das hombre 1 800.000 4 3.200 9.53 por estantera
Almacn 3.000 Asignaciones de lotes
Distribucin 13.000 Camiones cargados 100 12.000 140 18.000
_______ +
5 1.500 5 1.500
(Costes indirectos total)
50 5.000 80 8.000

Total 22.300 Total 36.700

En este ejemplo, una compaa ha identificado cinco actividades requeridas para fabricar dos de sus productos: mesas y estanteras.
Tradicionalmente, los recursos utilizados en estas actividades se asignaban en base a los volmenes. Por lo tanto, los costes indirectos seran:
59.000/5.000 = 11.8 por mesa y estantera.

A pesar que ambos productos requieren las mismas actividades, la direccin cree que las mesas utilizan ms recursos que las estanteras. La
aplicacin del mtodo ABC demuestra que la direccin tiene razn, ya que pone de manifiesto que el coste de producir una mesa es el doble
del coste de producir una estantera.
El anlisis final
El ABC permite hacer una segmentacin en base a la rentabilidad real y
determinar el valor del cliente con mayor precisin. Es el primer paso hacia la
actividad basada en la gestin (ABM).

El ABC no evala la eficiencia o la productividad de las actividades, a pesar de

que puede ser muy importante para las mejoras. Adems, el mtodo ABC
asume que es posible identificar los objetos del coste, actividades y recursos.
Al fin y al cabo, el resultado de un anlisis ABC ser tan preciso como su input.
2. LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF

La idea ms importante
La matriz de expansin de producto/mercado de Ansoff (1987) es un marco de
referencia que permite identificar las oportunidades de crecimiento corporativo.
Dos dimensiones determinan el alance las opciones (vectores de crecimiento),
es decir, de productos y mercados. A partir de la matriz de Ansoff, se pueden
deducir cuatro estrategias genricas de crecimiento:
- Penetracin e mercado. Denota una direccin de crecimiento a travs
del incremento de la cuota de mercado de la combinacin producto-
mercado actual.
- Desarrollo del mercado. Se refiere al seguimiento de nuevas misiones
(mercados, canales) para los productos actuales.
- Desarrollo de producto. Desarrollo de nuevos productos para remplazar
o complementar los actuales.
- Diversificacin. Donde tanto el producto como el mercado son nuevos
para la corporacin.

Dentro del cuadrante de la diversificacin se pueden identificar una serie de

vectores de crecimiento especficos en base a la diferencia con el nuevo
producto y/o mercado:
- diversificacin horizontal: cuando se introducen nuevos productos
(tecnolgicamente no relacionados) en los mercados actuales
- integracin vertical: cuando una empresa decide integrarse en la de sus
clientes o proveedores para asegurarse el aprovisionamiento o la venta
de sus productos
- diversificacin concntrica: cuando se introducen en los mercados
(nuevos) productos inditos ntimamente relacionados con los productos
actuales
- diversificacin conglomerada: cuando productos totalmente nuevos,
tecnolgicamente no relacionados con los actuales, se introducen en
nuevos mercados.
 Nuevo

Actual
Actual Nuevo
Productos

Cundo utilizarlo
Las posibilidades de expansin del producto-mercado de la empresa, su vector
de crecimiento deseado y su ventaja competitiva distintiva, describen su
trayectoria lgica (estratgica) en el entorno externo.

Como componente de la cuarta estrategia, Ansoff sugiere considerar la

capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo
producto-mercado mediante el aprovechamiento de una sinergia. Se puede
hacer de dos formas: utilizando una competencia ya existente (estrategia de
sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia requerida
(estrategia d sinergia defensiva).

Finalmente est el tema de hacer o comprar. Esto se refiere a la opcin

estratgica corporativa de embarcarse en un crecimiento integrador o
diversificado que vaya ms all de las posibilidades de expansin actuales de
la empresa por medio de adquisiciones.
La matriz de Ansoff cubre cinco componentes de la estrategia de las empresas
corporativas:
1. Posibilidad de expansin de producto/mercado.
2. Vector de crecimiento.
3. Ventaja competitiva.
4. Sinergia.
5. Hacer o vender.

Si se utilizan conjuntamente con los objetivos de negocio de una empresa, se

podr emplear cualquier nmero de estas componentes para definir su
estrategia de negocio.

La cuadrcula o matriz de producto/mercado de Ansoff en la prctica

Un cliente que venda servicios postales y de logstica decidi que las posibilidades de expansin
de sus productos y mercados actuales podran ser insuficientes para ser competitivos y rentables
en el futro. Esta es una descripcin e los componentes de la estrategia del cliente, segn el
modelo de Ansoff.

1. Posibilidades de expansin de producto-mercado actuales: correo, logstica y logstica

urgente.
2. Vector de crecimiento:
Desarrollo electrnico de un nuevo producto y diversificacin concntrica en torno a la
digitalizacin (parcial) del correo.
3. Ventaja competitiva:
Elevada frecuencia de acceso, tanto por parte de emisores como receptores, buena
fama de confidencialidad, tecnologa de escaneo patentada, respaldada por capacidad
de investigacin adicional para mejorar el servicio electrnico.
4. Sinergia:
Utilizar el departamento de investigacin de la compaa, primer acceso al correo.
5. Hacer o comprar
Desarrollar la tecnologa dentro de la propia empresa.

El anlisis final
A pesar de sus ms de cincuenta aos de antigedad, la matriz de Ansoff sigue
siendo vlida y los estrategas de marketing la utilizan en muchas ocasiones. De
hecho, al repasar su trabajo nos damos cuenta de que algunos de los gurs de
la economa moderna han reinventando su teora o se la han copiado.

Utilizado aisladamente, el modelo puede hacer muy poco por ayudar a

determinar la mejor estrategia, y cuestin de qu estrategia ser la ms
beneficiosa para una empresa sigue estando sin responder. La matriz es un
instrumento que permite describir las oportunidades de producto/mercado y las
opciones estratgicas. Como tal, constituye un excelente marco de referencia
para la exploracin, descripcin y el dilogo estratgico.
 3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La idea ms importante
Esencialmente, el cuadro de mando integral utiliza la medida del rendimiento
integral para seguir y ajustar la estrategia de negocio. Aparte de la perspectiva
financiera habitual, obliga al directivo a incorporar la perspectiva del cliente, las
operaciones y la capacidad de innovacin y de aprendizaje de la empresa.

El cuadro de mando integral permite ver las consecuencias financieras

agregadas de las medidas no financieras, que determinan el xito financiero a
largo plazo:
- Qu es importante para nuestros accionistas?
- Cmo nos perciben nuestros clientes?
- Qu proceso internos pueden aadir valor?
- Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?

Cundo utilizarlo
Las medidas actuales del cuadro de mando integral dependen de la naturaleza
de la empresa. Para cada perspectiva, hemos hecho una lista, no exhaustiva,
de ejemplos.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estn contribuyendo la estrategia elegida por la compaa, su implementacin
y su ejecucin a su resultado final?:
- Margen de explotacin.
- Rendimiento de la inversin (ROI), rendimiento de la inversin en activo
fijo (ROCE), Valor aadido econmico (EVA) (o cualquier otra tasa de
rentabilidad).
- Crecimiento de las ventas y de los ingresos.
- Repetir las ventas como un porcentaje del volumen total de ventas.
- Producto/cliente/canal de rentabilidad.
- Ingresos por unidad/tonelada/cliente/empleado.
- Coste por unidad (ver mtodo ABC).
 - Costes de ventas, como un porcentaje de los costes totales o ingresos.

Perspectiva financiera
Qu es importante para
nuestros accionistas?

Cuadro de mando integral

Perspectiva del cliente Perspectiva organizacional

Cmo nos perciben Somos innovadores y
nuestros clientes? estamos preparados para el
futuro?

Perspectiva de proceso
interno
Qu procesos internos
pueden aadir valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo afectan nuestros esfuerzos por mejorar el servicio y la satisfaccin del
cliente a nuestro resultado final?
- Cuota de mercado en los segmentos objetivo.
- Nivel de desarrollo del servicio al cliente.
- Rentabilidad del cliente.
- Entrega puntual y sin desperfectos.
- Poltica de devoluciones.
- Tratamiento de las quejas y reclamaciones.
- Tratamiento de las peticiones de servicio.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

En qu medida la empresa est definiendo y gestionando con xito sus
procesos de negocio para poder satisfacer las demandas (futuras) de sus
clientes y ofrecerles un servicio?
 - Ventas nuevas, como porcentaje de las ventas totales.
- Satisfaccin de los objetivos de introduccin de producto.
- Ciclo de desarrollo de producto.
- Cumplimiento de plazo de break-even.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estamos gestionando, desarrollando y reteniendo los recursos humanos,
conocimiento y sistemas con xito?
- Satisfaccin y retencin de los empleados, o lo contrario (tasa de
rotacin).
- Ingresos y/o valor aadido por empleado.
- Redundancia estratgica de habilidades laborales (ratio de cobertura de
empleo).
- Duracin del ciclo de reciclaje de los empleados.
- Ideas nuevas (por empleado, implementadas).
- Disponibilidad de informacin en funcin de las necesidades.

El anlisis final
No hay nada nuevo en la demanda de medicin de las medidas no financieras,
pero Kaplan y Norton (1993) son los responsables de haber argumentado un
impacto ms integrado de estas medidas. No hay duda de que un director
general se decantar ms por las medidas financieras que, por ejemplo, un
asistente de marketing. En posniveles ms bajos de la empresa, la gete
preferir utilizar medias no financieras.
4. LA MATRIZ BCG

La idea ms importante
Para asegurarse el xito a largo plazo, una empresa debe contar con una
cartera de productos que incluya tanto productos con un nivel de crecimiento
elevado que necesiten inputs de caja, como productos con un nivel de
crecimiento bajo que generen excedentes de caja. O al menos, esto es lo que
afirma el Boston Consulting Group (BCG), utilizando su popular matriz.

La matriz BCG permite determinar prioridades dentro de una car4tera de

productos. Su premisa bsica es que es ms lgico invertir donde haya un
crecimiento (econmico) del que se pueda obtener un beneficio. Una
clasificacin de productos en dos dimensiones, cuota de mercado y crecimiento
de mercado, crea cuatro tipos de productos dentro de una cartera: estrellas,
vacas, interrogantes (o gatos salvajes) y perros.

Cundo utilizarlo
Para cada producto o servicio de la cartera (o alcance del anlisis), hay que
determinar (una medida o clasificacin de) el crecimiento relativo esperado del
mercado).

A continuacin, cul es la cuota de mercado relativa para cada uno de los

productos? Aplicar un porcentaje o clasificacin.

Representar todos los productos en las dos dimensiones y aplicar una divisin
en ambas dimensiones en base a una diferencia arbitraria, pero consistente,
entre relativamente grande y relativamente pequeo. Esto es lo ms difcil. Los
criterios predeterminados pueden ayudar. Por ejemplo: nuestra cuota de
mercado es reducida cuando es menor que la tercera parte de la del
competidor ms fuerte. O para la otra dimensin: la tasa de crecimiento del
mercado es alta cuando los ingresos anuales aumentan ms de un diez por
ciento una vez ajustados en base a la inflacin. Es importante no cambiar estos
criterios cuando se quieran pasar los proyectos y productos favoritos a
terrenos ms favorables, frustrando totalmente el objetivo del ejercicio.

Estrellas son productos que gozan de una cuota de mercado relativamente alta
en un mercado marcadamente alcista. Son (potencialmente) rentables y
pueden llegar a convertirse en un producto o categora importante para la
empresa. Hay que concentrase en ellos e invertir en estos productos.

Aunque el mercado ya no est en crecimiento, las vacas tienen una cuota de

mercado relativamente elevada y aportan beneficios considerables. No hay que
hacer ningn esfuerzo ni inversin por mantener su statu quo.

Aunque su cuota de mercado es relativamente baja, el mercado de los

interrogantes est creciendo rpidamente. Las inversiones destinadas a crear
crecimiento pueden proporcionar buenos resultados en el futuro, aunque no
existe la certeza. Se aconseja seguir investigando en cmo y dnde invertir.

Grande

Pequea
Bajo Alto
Crecimiento de mercado

Desechar o deshacerse de los perros cuando dejan de ser rentables. Si son

rentables no invertir, pero sacar el mximo partido a su valor actual. Esto puede
significar incluso vender las operaciones del producto y/o marca.
El anlisis final
Mucha gente se ha cuestionado la ligereza relativa con la que la matriz BCG
asume que los mercados estn claramente definidos, que las cuotas de
mercado son buenos indicadores de la generacin de efectivo y que el
crecimiento significa que las inyecciones de efectivo son necesarias para
obtener un mayor beneficio a un plazo ms largo. Ms importante an, dicen
muchos crticos, slo por invertir dinero en un producto o grupo de productos
no s e conseguir que crezca o que sea rentable. Nuestra conclusin es que la
matriz BCG puede ser muy til para forzar decisiones de gestin de una cartera
de productos. No obstante, no puede utilizar como el nico medio para
determinar estrategias para una cartera de productos.

Cuando se construye una matriz, normalmente es ms lgico utilizar cuotas de

mercado relativas e incluso ndices, ya que los mercados no siempre estn
claramente definidos.

Pueden ser heterogneos, con muchos productos sustitutivos. Los mercados

pueden estar concentrados o extensamente divididos entre muchos jugadores
pequeos. Adems, hay que tener en cuenta que, especialmente en los
mercados inmaduros, puede que las cifras de crecimiento y las cuotas de
mercado no hayan llegado a un equilibrio que justifique el fallo rigurosamente
positivo o negativo de la matriz BCG.
5. BENCHMARKING

La idea ms importante
El benchmarking es la comparacin sistemtica de procesos y resultados
organizacionales, a fin de crear nuevos estndares y/o mejorar procesos. Hay
cuatro tipos bsicos:
- interno: benchamarking dentro de la propia empresa, por ejemplo, entre
unidades de negocio;
- competitivo: comparacin de operaciones y de resultados con
competidores directos;
- funcional: comparacin de procesos similares dentro del mbito ms
amplio de la industria;
- genrico: comparacin de operaciones entre industrias no relacionadas.

Todos los tipos de benchmarking pueden ser muy gratificantes: pueden

proporcionar nueva luz sobre las fortalezas y debilidades de (las partes de) una
empresa, ilustrar posibles mejoras, normas objetivas, nuevas directrices ideas
nuevas.

Cundo utilizarlo
Se ha escrito mucho sobre la metodologa del proceso de benchmarking.
Muchas de las variaciones de los elementos bsicos de la metodologa son el
resultado de la inclusin de caractersticas situacionales o factores explicativos
que puedan justificar las diferencias, los anlisis de las proyecciones de la
industria o simplemente, las cuestiones prcticas que puedan surgir en
determinadas industrias, o en una comunicacin entre los que participen en el
benchmarking y los analistas.

El benchamrking comprende los siguientes (algunas veces solapados) pasos:

- determinar las posibilidades de expansin;
- elegir lso que van a participar en el proceso de benchamarking;
- determinar medidas, unidades, indicadores y mtodo para reunir datos;
- recoger datos;
 - analizar las discrepancias; estudiar los hechos que se esconden detrs
de los nmeros;
- presentar el anlisis y discutir las implicaciones en trminos de (nuevos)
objetivos;

Rentabilidad de la empresa Datos ms

importantes

Gestin
organizacional
Estructura
organizacional Comparacin con los
Estilo de gestin datos ms importantes de
Responsabilidad empresas similares
Planificacin y
control

Caractersticas de la empresa
Complejidad del producto Caractersticas
Tamao de la empresa situacionales
Complejidad de la empresa

- definir un plan de accin y/o procedimientos.

- Controlar los progresos que se van consiguiendo con el benchamarking.

La primera pregunta es: qu queremos conseguir con el proyecto de

benchmarking? Teniendo en cuenta la diferencia entre intencin y accin,
podemos definir la finalidad como una respuesta a una o ms de las siguientes
preguntas:
- Somos buenos en lo que hacemos?
- Somos tan buenos como los dems en lo que hacemos?
- Cmo podemos hacer lo que hacemos mejor?
- Evidentemente, hay que tener en cuenta la diferencia entre intencin y
accin, en este estudio.
A la hora de determinar el alcance del ejercicio de benchamrking, hay que
considerar el impacto del cliente y la comunicabilidad del proyecto, a fin de
poder aumentar la ratio de xito, as como el esfuerzo requerido para aplicar un
buen proceso de benchmarking.

Idealmente se supone que la empresa con la que nos vamos a comparar tiene
que tener una rentabilidad al menos igual o superior a la nuestra. Los
candidatos potenciales se suelen identificar a travs de expertos en la industria
y publicaciones.

Muchas veces, diferencias en productos, procesos y gestin hacen que la

comparacin resulte muy difcil, incluso imposible. Berenschot utiliza el modelo
de Benchamarking BETTI, descrito en la ilustracin. Esta variacin particular
del benchamrking tiene en cuenta factores explicativos o caractersticas
situaciones definen la situacin de la empresa, por ejemplo, un producto
complejo o surtido muy amplio. Los indicadores de rentabilidad se pueden
ajustar utilizando las caractersticas situacionales, para que se pueda hacer
una comparacin justa y deducir el aumento potencial de cada indicador de
rendimiento en particular.

Un ejemplo de uno de estos factores explicativos es la complejidad del

producto. Si el producto de una empresa es de una complejidad superior, por
ejemplo, en trminos de nmero de componentes o de acciones, al de la
empresa con la que se va a comparar, esto podra explicar (en parte) un nivel
de fiabilidad inferior de terminacin dentro del plazo previsto. El analista no slo
puede utilizar varias comparaciones para deducir una aproximacin del
benchmarking ms apropiado para su empresa, sino que, adems, la
determinacin del factor explicativo desencadenar una oportunidad de mejora.
En este ejemplo, un nmero inferior de componentes o acciones podra
suponer una mayor fiabilidad de terminacin puntual. En este ejemplo, un
nmero inferior de partes o acciones podra suponer una mayor fiabilidad de
terminacin a tiempo.
Las visitas a la empresa objeto de la comparacin, as como el inters mutuo
en el proceso comparativo, aumentar el xito del proyecto significativamente.
Pero cuidado: recurrir a clichs para describir visitas de benchmarking no
preparadas o no especficas es hacer como turismo industrial.

El anlisis final
El benchmarking no es fcil. Muchas veces se suele hacer sin contar con la
colaboracin de directivos comprometidos, sin utilizar medidas
predeterminadas y sin emplear las herramientas adecuadas para el anlisis y la
presentacin. Indudablemente, muchos proyectos de benchamarking acaban
en nada, en un ejercicio ftil generalmente justificable por los observadores
como turismo industrial, como una comparacin de manzanas y peras. Incluso
cuando se lleva a cabo de una forma estructurada, el sndrome de ellos son
diferentes de nosotros impide que el benchmarking pueda introducir cambios
para mejor. Adems, la sensibilidad competitiva puede ahogar la libre
circulacin de informacin, incluso dentro de una organizacin.

Aplicando factores explicativos, el benchmarking puede proporcionar no slo

datos comparativos que pueden poner de manifiesto la necesidad de mejorar,
sino que, adems, puede revelar nuevas oportunidades de mejora y soluciones
a los problemas. Por este motivo precisamente, Berenschot sostiene que hay
que aprovechar las diferencias entre las empresas comparadas, en lugar de
intentar excluir productos o procesos no comparables.

El benchmarking no se acaba nunca: aparte de tener que medir continuamente

para mantener al da los resultados, la competicin no va a cesar! El
argumento de que, en el mejor de los casos, el benchmarking permitir mejorar
el resultado se puede combatir con tres hechos: las empresas suelen
compararse con aquella ms rentable, el benchamrking genera muchas ideas
nuevas, y tal vez lo ms importante- puede que los clientes no estn
dispuestos a pagar por un producto o servicio que sea mejor que el que est
produciendo la compaa ms rentable.
Un productor y distribuidor de material de oficina para clientes profesionales del Norte
de Inglaterra haba crecido mucho internacionalmente como consecuencia de una serie
de adquisiciones. Como la competencia internacional cada vez era ms fuerte, nuestro
cliente decidi realizar un estudio de benchamarking interno. Haba que comparar los
diferentes operaciones realizadas por toda Europa para poder identificar las mejores
prcticas y las mejoras subsiguientes (fase 1) y tambin las oportunidades de sinergia
(fase 2).

El estudio de benchamrking iba a incluir la estructura de costes de la empresa y los

recursos humanos. Para cada proceso funcional se definieron una serie de indicadores
de input/output (I/O). Los factores explicativos permitieron la justa interpretacin y
comparacin de datos comparativos. Utilizndolos factores explicativos, se dividieron
las 12 empresas operativas en tres grupos, dentro de los cuales se podan comparar
entre s. Como tanto la metodologa como los indicadores I/I eran los mismos para cada
grupo, en una fase posterior se pudo hacer una comparacin completa de las 12
empresas.

Indicadores globales: - estructura de coste

- recursos humanos

Compras Produccin Ventas Distribucin

Indicadores I/O Indicadores I/O Indicadores I/O Indicadores I/O

Factores explicativos: - producto

- estructura
- control

Para cada una de las 12 empresas operativas, el proceso de benchamarking inclua:

- una reunin introductoria, para subrayar los desarrollos actuales y los planes
de mejora;
- complementar un cuestionario para recoger todos los datos relevantes;
- entrevistas con la direccin (dos das);
- anlisis de benchamarkig, comparacin de datos;
- identificacin de mejores prcticas;
- determinacin del potencial de mejora por procesos y por compaa;
- una reunin final para presentar las mejoras planeadas y los resultados
esperados.
6. REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO

La idea ms importante
Los gurs del rediseo de procesos de negocio (BPR) Hammer y Champ
(1993), lo definen como la reconsideracin fundamental y el rediseo drstico
de los procesos organizacionales, para lograr mejoras drsticas de la
rentabilidad actual de los costes, calidad, servicios y velocidad. La creacin de
valor para el accionista es el factor ms importante a tener en cuenta en el
rediseo de procesos, en donde la tecnologa de la informacin suele jugar un
papel importante.

Normalmente hay cinco reglas importantes que hay que tener en cuenta en
todo proyecto de BPR:
1. Determinar La estrategia antes de redisear.
2. Utilizar el proceso primario como una base.
3. Optimizar el uso de la tecnologa de la informacin.
4. Los modelos de estructura organizacional y modelos de gobierno tienen
que ser compatibles con los procesos primarios.

Adems, hay una condicin general de xito, que es que la direccin y los
empleados han de participar.

Muchas veces, el rediseo conlleva una actitud del tipo volver al principio. En
un esfuerzo por dar cabida a la discusin de cualquier nuevo punto de vista
sobre cmo disear la organizacin, la estructura organizacional existente y los
procesos se consideran inexistentes, o irrelevantes para el rediseo.

Cundo utilizarlo
Antes de embarcarse en un proyecto de BPR, la empresa tiene que llegar a la
conclusin de que lo necesita. Por lo tanto, lo primero que tiene que hacer es
determinar el alcance del proyecto de BPR, y ms importante an, decidir si es
necesario.
 Estrategia

(E) -
tecnologa

- numerosos conflictos dentro de la empresa (de sus partes);

- una frecuencia de reuniones inusualmente elevada;
- excesiva cantidad de comunicacin no estructurada (memos, e-mails,
anuncios, etc.).

Los proyectos de BPR exitosos ejecutados por los consultores de Berenschot,

han proporcionado los siguientes resultados remarcables:
- 70% de reduccin en el plazo de entrega.
- 60% de reduccin en el nivel de inventario medio.
- 25% de aumento de los ingresos.
- 50% de reduccin de mano de obra indirecta.
- 98% fiabilidad de la entrega, del 70% para arriba.

Para poder determinar si hay, o no, demasiados conflictos o si hay exceso, o

no, de reuniones o comunicacin adicional, se puede comparar la organizacin
o el departamento con otro.
Una vez establecida la necesidad, el siguiente paso del proceso de BPR
consiste en redisear (parte de) la organizacin de acuerdo con los
requerimientos estratgicos. Hay que preguntarse:
- Hacia dnde se dirigen nuestros esfuerzos (pensar en los productos,
servicios y cliente objetivo)?
- Cules son los factores de xito ms importantes?
- Cmo podemos conseguir la mxima eficiencia, en base a los niveles
de output requeridos?

El tercer paso es determinar el tipo de gestin requerido para la nueva

organizacin recin diseada. Las preguntas tpicas son:
- Cmo podemos estar seguros de que los procesos funcionen bien?
- Cmo podemos medir el rendimiento?
- Cmo podemos hacer ajustes para introducir mejoras, en caso que
sean necesarias?
- Cmo podemos compensar o gratificar?

El ltimo paso comprende la implementacin de la nueva estructura

empresarial, la instalacin de gestin y procedimientos, y la integracin de los
mtodos de trabajo de la empresa en su entorno.

El anlisis final
Es ms fcil aplicar el BPR que describirlo. La falta de una gestin de
proyectos suficiente, un apoyo limitado por parte de la direccin y la delegacin
de proyectos BPR al departamento de tecnologa de la informacin son fatales,
y muchas veces son las causas ms importantes del fracaso de los proyectos
de BPR. Otro problema de los proyectos de BPR es que, aunque por un lado
parece fcil hacer que la gente se acostumbre a trabajar con una estructura
nueva, en realidad resulta mucho ms difcil de lo que pareca. Muchos
proyectos de BPR se quedan en la fase de diseo.

Ni el rediseo de estructuras y procesos organizacionales, ni la implementacin

de nuevas tecnologas como parte de un proyecto BPR, resolvern
automticamente todos los fallos que cometa una organizacin y, por supuesto,
no ofrecer ninguna solucin permanente sostenible. Esta es la razn por la
que los empleados, la direccin y la cultura de una empresa se denominan los
propiciadores fundamentales del BPR.
7. EL MODELO DEL CAOS

La idea ms importante

El caos es una etapa fundamental en cualquier proceso de cambio importante

que conduzca a la organizacin de una empresa. De hecho, sostiene
Zuijderhoudt (1990, 1992, 2000), tratar de prevenir el caos resultar perjudicial
para la capacidad de una empresa de pasar a un nivel de independencia
superior y a una organizacin dinmica. El proceso de organizacin dinmica
se ilustra en el momento del caos.

En circunstancias normales, una empresa se encuentra en una situacin

relativamente estable de desarrollo manejable. Luego llega un perodo ms
dinmico en el que los agentes de la innovacin y el cambio provocan
fluctuaciones en la capacidad de la empresa para abordar los desarrollos
internos y externos: ciertos grupos de personas de la organizacin no logran
integrarse en el proceso de cambio y/o no estn de acuerdo con los mismos, la
lgica que justifica los cambios, o con el mensajero de stos. El momento
crucial de la entrada en el caos es cuando se toma la decisin de no controlar
ms el proceso, sino de dejar que la organizacin trate de encontrar su propia
solucin.

Asumiendo que la organizacin consigue salir del caos, hay tres posibilidades:
- La empresa vuelve a su viejo orden cuando declina la necesidad de
cambio y disminuyen las fluctuaciones preferenciales.
- Brota un nuevo germen o ncleo respaldado por una coalicin
bastante importante, creando una nueva sinergia.
- Regresin: la empresa no logra encontrar una solucin y vuelve a sus
viejos hbitos y/o se desintegra.

Muchas empresas logran permanecer temporalmente en un estado de

fluctuaciones preferenciales y caos, consumiendo grandes cantidades de
energa organizacional.
Cundo utilizarlo
Cuando se utiliza como algo ms que una metfora para procesos de cambio
organizacionales paradjicos y se lleva ms all de la reflexin, este modelo
puede ayudar a los lderes a despojarse de su deseo de controlar totalmente el
cambio, y a dar canida a la organizacin de la empresa.
La aplicacin de la teora del caos al anlisis organizacional y a la intervencin
se puede encontrar en el cambio de actitud de los lderes:
- Despojarse del deseo de control.
- Dar cabida a la organizacin de la empresa.
- No tratar de hacer un uso explcito de la teora ante la obstruccin
anticipada de conceptos abstractos (cuestiones desagradables)

Muchos lderes, directivos y consultores consideran la organizacin como una

serie de relaciones conscientemente seleccionadas y bien mantenidas
(transaccionales) de bienes, fondos e informacin. Para utilizar la teora del
caos explcitamente, hay que renunciar a la idea preconcebida de aplicar y
controlar los cambios a travs de estas relaciones.
Explicar cmo utilizar la teora el caos implicara que hay una necesidad de
gestionar e incluso controlar, el proceso de cambio. No obstante, es importante
saber cundo hay que dejar a la organizacin a su aire, y cundo intervenir. El
lder y/o consultor tiene que ser capaz de reconocer las fases genricas para
programar : la intervencin: control, caos y bloqueo.

Se sugieren cuatro pasos para utilizar la teora del caos en el cambio

organizacional:
1. Investigar (diagnstico) la naturaleza e la dinmica del cambio en la
organizacin.
2. Hacer los problemas explcitos (pero no implicitar soluciones)
3. Formular un incentivo de cambio: dejar que se produzca el caos.
4. Ofrecer una asistencia limitada (ms apoyo, menos gestin, muy poco
control) para llegar a una solucin: dejar que se organicen los dems.

El anlisis final

La teora del caos y la complejidad sufre de un uso incompleto. En la mayora

de los casos, el modelo se utiliza como una metfora o marco de referencia
para describir (vagamente) ciertos procesos de cambio organizacional.
En muchos caos se utiliza la teora, pero no se menciona, por su naturaleza
abstracta y por la ausencia de vinculaciones lgicas de causa y efecto.
8. ANLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

La idea ms importante

El anlisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas

fundamentales que determinan el atractivo relativo de una industria: nuevos
miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores, productos o servicios sutitutivos y rivalidad entre los competidores
existentes. El anlisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinmica
de una industria, y permite que una empresa o unidad de negocio pueda
adoptar decisiones estratgicas en relacin a la posicin ms defendible y ms
atractiva, econmicamente hablando.

Cundo utilizarlo

Para cada una de las cinco fuerzas, considere cmo puede competir su
empresa.

1. NUEVOS MIEMBROS
Existen barreras de entrada para los nuevos competidores?
- Cuanto mayor sea la importancia de las economas de escala, mayor
ser la barrera de entrada.
- Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho ms difcil (por
ejemplo, Coca-Cola)
- Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la
entrada.
- Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy
ventajosos para los competidores ya existentes.
- Es difcil acceder a los canales de distribucin, o est legalmente
restringido?
- Tienen las compaas existentes ventajas de costo independientes de
su tamao (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso
 favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores
experimentados, subvenciones)?
- Una industria regulada por el Estado podra limitar la entrada exigiendo
licencias para operar.
- Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes,
facilita muchsimo la entrada a los nuevos competidores.
- El concepto de precio de entrada disuasorio: cuanto mayor es el
margen, ms competidores entran.

2. SUSTITUTOS
Es fcil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o
servicio? Por ejemplo, el autobs es un sustituto del tren. Porter sostiene
que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando representa
una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio.

3. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR

Hasta qu punto pueden negociar los compradores?
- Si los compradores compran grandes volmenes, es ms probable que
pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan
precios ms bajos que las pequeas tiendas de alimentacin.
- Cuanto mayor es la fraccin de costos representada por el precio de
compra, ms negociarn los compradores.
- Los productos no diferenciados facilitan la competencia entre
proveedores.
- Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del
comprador.
- Los compradores con un volumen bajo de beneficios sern
negociadores muy duros.
- Los que potencialmente pueden hacerlo por s mismos o seguir un
proceso de integracin interna, son potentes negociadores. Los que lo
pueden hacer en casa parcialmente, no slo disponen de un fuerte
instrumento de negociacin, sino que adems, conocen mucho mejor los
costos reales del proveedor.
- Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el
producto, ms sensible al precio ser el comprador.
- Cuanta ms informacin tiene un comprador, mejor puede negociar.

4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad
de la industria y en el margen de distribucin, dependiendo de varias
factores. Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo
exacto de los compradores.
- Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores
relativamente superior, estarn en disposicin de decir ms a su favor.
- La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los
compradores no tienen mucho dnde elegir.
- Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen ms
poder.
- El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su
compaa.
- Cambiar de proveedor supondra un costo muy elevado o una rpida
depreciacin de los activos de su compaa.
- Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus
clientes.

5. COMPETIDORES EXISTENTES
Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre
competidores existentes propicia tcticas como precios agresivos y
promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribucin,
niveles de servicios mejorados, etc. Si los movimientos y rspuestas
a esos movimientos siguen escalando (por ejemplo guerras de precios),
todos los rivales de la industria pueden acabar perdiendo.

No obstante las campaas publicitarias pueden realzar la diferenciacin

en la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su
intensidad cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y
 sus tecnologas, existen varios indicadores de amenaza competitiva por
parte de los rivales existentes en la industria:

- Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades.

- Crecimiento lento de la industria, que fomenta la divisin, en lugar a
contribuir al crecimiento de la industria.
- Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales
compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.
- Los productores se perciben como un producto/servicio e imponen
costos de transferencia bajos para el comprador, una combinacin que
hace negociar por el precio.
- Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y
bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el
precio (por ejemplo, en las industrias qumicas y de semiconductores).
- Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la
anticipacin de movimientos competitivos.
- Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes
en comunicacin celular o ventas en Internet.
- Barreras de salida elevadas por razones econmicas, estratgicas,
emocionales o legales. Las barreras de salida ms importantes son
activos especializados que son difciles de vender, costos fijos de salida
(por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidacin), e importancia
estratgica de actividades o marcas para la cooperacin o sus
colaboradores.

El anlisis final

A pesar de ser el modelo de anlisis estratgico ms utilizado y

reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer
mucho nfasis en las fuerzas externas y en cmo pueden ser abordadas por la
compaa en cuestin. Las fortalezas intrnsecas de la empresa y la habilidad
para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son
aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar ms
reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva ms amplia.
 1. Nuevos miembros
- Nuevas compaas
ferroviarias locales en
segmentos de beneficio.

4. Proveedores
- Precio de los 3. Compradores
carburantes ms altos. 5. Competidores - Presin de grupos de
- Costos laborales ms existentes interes
altos

2. Sustitutos
- Transporte por carretera
- Transporte martimo
- Transporte areo

Uno de nuestros clientes, una compaa ferroviaria nacional, localizo varios

competidores reales y potenciales que poda describir utilizando el modelo de
las 5 fuerzas de Porter.
El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron
rpidamente.
Nuevas compaas ferroviarias locales fueron entrando en el mercado,
concentrndose en los segmentos de recorridos ms rentables. Los clientes
comerciales podan cambiar fcilmente a transporte terrestre o martimo para
aumentar la flexibilidad o reducir los costos, segn conviniera. Al mismo
tiempo, la compaa tiene que hacer frente a una presin mayor por aumentar
la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pblica futura, pero adems, el
gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestin avanzada
de transportes alternativos, a travs del transporte por carretera regulado y
privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro cliente. La
liberalizacin, adems, invitaba a las compaas ferroviarias extranjeras a
explotar oportunidades rentables en el mercado domstico de los clientes. Los
clientes personales de la compaa estaban (y siguen estando) representados
por un potente grupo de inters. Por el lado del proveedor, los precios de los
carburantes y los costes laborales estaban aumentando.
El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de
batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratgico.
NOTA: Se ha modificado la ilustracin y la descripcin para poder ofrecer un
ejemplo adecuado y, por lo tanto, no representa todos los hechos relevantes.
9. EL CICLO DE DEMING

La idea ms importante
El ciclo de Deming, Walton y Deming (1986), o ciclo PDSA, hace referencia a
una secuencia lgica de cuatro pasos reiterativos para la mejora y el
aprendizaje continuado: planificar, hacer, verificar (tambin conocida como
estudio) y actuar (o accin).
Planificar la mejora de una actividad debe ir seguida de la ejecucin de la
actividad de acuerdo con el plan. Despus hay que medir y estudiar (verificar)
los resultados y la mejora. Luego hay que tomar medidas (actuar) para adaptar
los objetivos y/o la mejora. Despus hay que implementar lo que se haya
aprendido en la planificacin de las nuevas actividades.
El ciclo de Deming permite gestionar las iniciativas de mejora de una empresa
de forma disciplinada. Mucha gente, cuando aplica este modelo por primera
vez se da cuenta de que esta conduciendo, pero no dirigiendo realmente su
empresa.

Cundo utilizarlo
Seguir sistemticamente los cuatro pasos, cada vez, que quiera mejorar una
actividad concreta.
Planificar en cambio anticipadamente. Antes que nada, analizar la situacin
actual y los impactos potenciales de las modificaciones. Predecir qu
resultados diferentes se pueden esperar, con o sin una teora. Cmo puede
medir el impacto en caso de que consiga y cuando consiga los resultados
deseados? Planificar para incluir los resultados de la medicin en la ejecucin.
Hace4r un plan de implementacin asignando responsabilidades a los
participantes.
La experiencia demuestra que es muy conveniente hacerse las siguientes
preguntas:
- Qu estamos tratando de conseguir?
- Cmo podemos relacionarlo con la objetivo ltimos de nuestra
empresa?
- Quin va a verse afectado?
- Dnde tendr lugar?
- Cundo tendr lugar?
- Cul es el procedimiento a seguir, pos pasos?
- Cmo podemos medir la mejora, si es posible?

En el momento de ejecutarlo, dar pequeos pasos en circunstancias

controladas para poder atribuir mejoras (o fallos) en los cambios planeados en
la actividad.
Estudiar los resultados del experimento Se han conseguido los resultados
deseados? Si no se han conseguido, Por qu?
Tomar medidas para estandarizar el proceso que ha producido el resultado
deseado, o, en caso de que el resultado haya resultado ser diferente al
deseado, utilizar como input para nuevos intentos de mejora.

El anlisis final
Muchas empresas son incapaces de especificar objetivos, actividades y
resultados deseados, y ya no digamos de gestionar, de forma sistemticamente
y consistente, sus propias mejoras, ciclo de Deming o no.
Ha habido varias adaptaciones del ciclo de Deming. Por ejemplo, la
planificacin se puede dividir en: definir objetivos y targets y definir mtodos
para conseguir los objetivos. Hacer se puede subdividir en formacin,
educacin e implementacin.
10. JUST-IN-TIME

La idea ms importante
Just-it.time (JIT) procede de la filosofa de produccin de una organizacin
japonesa, en la que los inventarios se consideran como malas excusas de una
planificacin deficiente, inflexibilidad, fallos de calidad, etc. En otras palabras, el
inventario representa ineficiencia.
El objetivo de la JIT es acelerar la respuesta del cliente, y al mismo tiempo,
minimizar los inventarios.
Aunque los inventarios puede asegurar unos plazos de respuesta breves
mediante la disponibilidad en el almacn, lo cierto es que los costes de estos
inventarios pueden ser muy elevados. Adems un nivel de inventario bajo
aumenta la transparencia del proceso de produccin y distribucin.
Especialmente en casos de especificaciones rpidamente cambiantes,
complejidad y costes elevados de las unidades, el JIT puede ser ms efectivo y
ms eficiente.

Cundo utilizarlo
La implementacin del JIT presta mucha atencin a las siguientes reas:
- Reduccin de inventarios,
- Lotes de produccin ms pequeos,
- Control de calidad,
- Reduccin de la complejidad y transparencia,
- Estructura organizativa ms plana y delegacin,
- Reduccin de los deshechos.

Las siguientes tcnicas estn a disposicin de la direccin en lo que se refiere

a la implementacin del JIT
- Anlisis de parmetros logsticos,
- Simulacin JIT,
- Anlisis del volumen de trabajo,
- Anlisis del flujo de material,
- Anlisis del flujo de informacin,
 - Anlisis de la flexibilidad de la produccin (SMED),
- Anlisis de tareas,
- Introduccin de los sistemas de control a nivel de produccin (Kanban2)

Desde 1980, las mejoras conseguidas como resultado de la aplicacin del MT

en empresas americanas y europeas han sido significativas. El estudio
realizado por Berenschot en 1990 demostr que el JIT haba proporcionado las
mejoras descritas en la pgina anterior, en porcentaje.

Todo parece tan fcil! No obstante, para poder implementar con xito el JIT
hay que considerar varias cuestiones y elementos (en el siguiente orden):
- Qu resultados queremos obtener con el MT? Vale la pena teniendo
en cuenta los costes y los obstculos a la implementacin? Hacer un
rpido estudio de costes y beneficios, incluida una posible planificacin
de proyectos.
- El orden de implementacin del JIT es fundamental. Reducir los
inventarios antes de flexibilizar la produccin puede provocar resultados
desastrosos. Generalmente, nuestros clientes han tenido ms xito
implementando primero, al final de su proceso de produccin, pero en
realidad, el mejor orden de implementacin depende de la situacin.
Habra que considerar la posibilidad de incrementar los niveles de
inventario temporalmente para garantizar el reparto durante la
implementacin.
- Indudablemente, no hay que obligar a los proveedores a adoptar el JIT
hasta que se haya complementado la implementacin.
- Hay que ver si el diseo del producto cualifica para el MT. Hay que
hacer alguna modificacin? Si es as, hgala ahora.
- A continuacin hay que redisear el proceso de produccin para poder
aplicar el JIT. Normalmente, en esta fase se pueden conseguir mejoras y
eficiencias significativas.
- Modificar los sistemas de informacin, a fin de satisfacer las demandas
del proceso primario.
- Intentar mejoras con proveedores y clientes. Debera proporcionar
resultados finales significativos del JIT.
El juego del JIT
En un esfuerzo por aumentar el xito de la ratio de implementacin del MT, los
consultores de Berenschot han utilizado en muchas ocasiones el juego de
simulacin del JIT. Este juego, para grupos de 12 personas aproximadamente,
incluye el uso de materiales muy sencillos, una cadena de montaje y materiales
para la simulacin y un poco de papeleo que simule el flujo de informacin.
Dependiendo de las necesidades especficas, el juego se puede centrar en
- Reducir el tiempo de produccin,
- Mejorar la presentacin,
- Tamao de los lotes,
- Reducir el stock de seguridad,
- Utilizar tarjetas kanban,
- Impacto del tiempo de ajuste de las mquinas,
- Mejorar la estructura de organizacin de la produccin,
- Impacto de la planificacin y coordinacin centralizadas.

El juego del JIT se puede practicar en varias fases de un proyecto JIT. Los
participantes contribuyen a un proceso interactivo, al mismo tiempo, aumentan
sus conocimientos y mejoran el pro ceso de toma de decisiones.
El anlisis final
El JIT es especialmente til en los entornos productivos de un valor elevado,
con un alto grado de transparencia en la cadena de aprovisionamiento. La
comunicacin y coordinacin con los proveedores y clientes es de vital
importancia.
Las empresas que aplican el MT son sensibles a los errores de in formacin en
la oferta y la demanda. Pequeas interrupciones en la oferta, produccin y
demanda pueden tener un impacto negativo importante en la capacidad de
distribucin de la empresa, ya que se minimizan las reservas.
Aunque el JIT ya se poda encontrar en las naves de produccin de Toyota en
los aos 1970, sin duda, es el futuro. La demanda creciente de productos
personalizados, as como la mayor concienciacin del valor efectivo del
inventario, por un lado, y la creciente disponibilidad y el uso de la informacin y
de la tecnologa de la comunicacin, por otro, impulsarn todava ms el IT en
el siglo XXI.
11. KAIZEN

La idea ms importante
Literalmente, Kaizen significa cambiar (kai) para mejorar (zen). Los elementos
ms importantes del kaizen son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y de
comunicacin. La actitud kaizen respalda un proceso continuado de mejoras
incrementales dentro de una organizacin.
El modelo Kaizen se basa en cinco principios:
- Trabajo en equipo,
- Disciplina personal,
- Moral mejorada,
- Crculos de calidad,
- Sugerencias para mejorar.
A partir de estos principios surgen tres aspectos fundamentales de kaizen:
eliminacin de muda (desperdicios, ineficiencia), las cinco S que constituyen
el marco de referencia para el buen cuidado del hogar y estandarizacin.
A travs de su impacto en varias partes funcionales de la empresa, kaizen
puede conducir, eventualmente a la gestin sostenible de beneficios.

Cundo utilizarlo
En primer lugar, la organizacin tiene que reducir y eliminar el muda
(desperdicios, ineficiencia) de la planta de produccin, como consecuencia del
excedente de produccin, exceso de inventario, productos rechazados,
movimientos, produccin y ensamblaje, tiempos de espera, transporte,
etctera.
El buen gobierno de la casa es el siguiente apartado. Esto se puede conseguir
meditante las cinco S:
- Seiri: pulcritud. Separar lo que es necesario para el trabajo de lo que no
lo es. Debera servir para simplificar el trabajo.
- Seiton: orden. Se puede aumentar la eficiencia adoptando decisiones
deliberadas con respecto a la ubicacin de los materiales, equipamiento,
archivos, etctera.
 - Seiso: limpieza. Todo el mundo tiene que mantener las cosas limpias,
organizadas, con un aspecto aseado y atractivo.
- Seiketsu: limpieza estandarizada. La regularidad e institucionalizacin de
mantener las cosas limpias y organizadas, como parte de la gestin
visual, es un mtodo efectivo para la me jora continuada.
- Shitsuke: disciplina. La responsabilidad personal para el cumplimiento
de las otras S puede favorecer o perjudicar al xito del gobierno de la
casa.

La estandarizacin de prcticas y la institucionalizacin de las cinco Ss har

que resulte ms fcil para todos, tambin para los nuevos miembros, seguir
mejorando y contribuir al xito conseguido. La direccin de la empresa juega un
papel fundamental en el control de la implementacin y la coordinacin de
kaizen, las cinco Ss y la estandarizacin del trabajo.

El anlisis final
La filosofa de kaizen encaja muy bien con la velocidad del cambio a niveles
operacionales de la organizacin. La sostenibilidad de las mejoras propuestas
e implementadas por los trabajadores de la l nea de produccin es, tal vez, el
argumento ms slido a favor de kaizen. Su simplicidad facilita la
implementacin, a pesar de que puede que algunas culturas no sean tan
receptivas al elevado nivel de disciplina que los japoneses son capaces de
mantener consigo mismos.
Kaizen tiene ms posibilidades en situaciones de cambio incremental que
brusco. Una cultura que se concentra en el xito a corto plazo y en grandes
xitos no la ms apropiada para la filosofa kaizen. La cooperacin y la
disciplina a todos los niveles de la organizacin son absolutamente
determinantes para el xito.
12. EL MARKETING MIX (MEZCLA O COMBINACION DE
MARKETING)

La idea ms importante
Mientras que el concepto de marketing se refiere al objetivo de una
organizacin de tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante
una serie de actividades coordinadas, la estrategia de marketing es el mtodo
que selecciona una organizacin para conseguir este objetivo, concretamente
la seleccin y el anlisis de un mercado objetivo. Una vez que haya identificado
mercados objetivo adecuados para sus productos, tendr que crear y mantener
un marketing mix apropiado.
Conocido comnmente como las cuatro Ps product - producto,
place-distribucin, promotion-promocin y price-precio), el marketing mix es
una herramienta tctica que puede utilizar una organizacin para realizar su
estrategia. El marketing mix, por lo tanto, constituye una parte integral de la
estrategia de marketing. Los cuatro elementos que integran el maletn de
herramientas son controlables por parte de la empresa. Sin embargo, se
pueden ir ajustando de forma regular para estar en lnea con las necesidades
cambiantes del grupo objetivo en cuestin, as como con las diversas fuerzas
que intervienen en el entorno del marketing.
La funcin del marketing mix es ayudar a desarrollar un paquete que no slo
satisfaga las necesidades de los clientes dentro de los mercados objetivo, sino
que, adems, maximice simultneamente el rendimiento de la organizacin.

Cundo utilizarlo
Hay tres pasos bsicos:
1. Investigacin: para desarrollar un marketing mix que se adecu
perfectamente a las necesidades del cliente del mercado objetivo,
primero hay que recoger informacin.
2. Analizar las variables que intervienen: determinar la combinacin ptima,
es decir, aquella que permitir conseguir un equilibrio entre la
 satisfaccin de los clientes y la maximizacin de la rentabilidad de la
organizacin.

- Producto Produce realmente lo que sus clientes quieren? Posibles

decisiones y actividades incluyen de3arrollo de nuevos productos,
modificacin de productos existentes y eliminacin de aquellos que ya no
son atractivos o rentables. Adems hay una serie de actividades
ntimamente relacionadas con el producto que se pueden considerar como
branding (n. de la t. asignacin de un nombre de marca a un producto o
servicio), packaging (tcnicas de creacin de envases, paquetes o
envoltorios, con una imagen que sea atractiva para el posible comprador),
garantas y el trata miento de las quejas.
- Distribucin (place). Estn sus productos disponibles en las cantidades
adecuadas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado? Y, lo puede
conseguir manteniendo, al mismo tiempo, los costes de inventario,
transpone y almacn lo ms bajos posible? Analice y compare las distintas
posibilidades de distribucin, despus de lo cual podr elegir la opcin ms
apropiada. De nuevo aqu, hay una serie de actividades relacionadas con la
variable distribucin, como, por ejemplo, seleccionar y motivar a los
intermediarios, controlar el inventario y gestionar el transporte y el almacn
con la mayor eficiencia posible.
- Promocin. Cmo puede educar/informar a los grupos de clientes acerca
de su organizacin y de sus productos? Puede que sean necesarias
distintas actividades promociona les, dependiendo de que la organizacin
quiera lanzar un producto nuevo, aumentare] conocimiento de
especificaciones especiales de uno ya existente, o mantener el inters por
un producto que est disponible desde hace mucho tiempo en la misma
forma. A partir de ah habr que decidir cmo transmitir el mensaje deseado
al grupo objetivo.
- Precio. Cunto estn dispuestos a pagar sus clientes? El valor obtenido en
un intercambio es fundamental para los clientes, aparte del precio, que
tambin suele utilizarse como herramienta competitiva no slo en las
guerras de precios sino tambin para realzar la imagen. Las decisiones de
precios, por lo tanto, son muy delicadas.
3. Comprobar: supervisar y controlar con regularidad es funda mental para
garantizar la efectividad de la combinacin y tambin, lo bien o mal que se
ejecuta.

El anlisis final
Uno de los problemas de las cuatro Ps es que presentan tendencia a no
dejar de aumentar en nmero, suscitando la pregunta termina el marketing?
De todos los candidatos, el factor personas es, sin duda, el ms aceptado
como quinta P. Despus de todo, las personas manipulan el marketing mix
como especialistas en marketing; introducen los productos/servicios en el
mercado como intermediarios; crean la necesidad del marketing como
consumidores/compradores; juegan un pape! importante a nivel de servicios,
seleccin, formacin, retencin, etctera.
Resulta tentador considerar las variables del marketing mix controlable, pero
recuerde que existen lmites: los cambios en los precios pueden estar
restringidos por las condiciones econmicas o por las regulaciones del
gobierno; los cambios en diseo y promocin son caros y no se pueden hacer
de un da para otro; es caro contratar y formar a la gente, etc. No hay que dejar
de prestar atencin a lo que ocurre en el mundo exterior, ya que algunos
eventos pueden tener un impacto mayor de lo que piensa.
Al fin y al cabo, el xito del marketing tiene mucho que ver con los instintos y
las corazonadas. Aunque el marketing mix resulta de gran ayuda para analizar
y ordenar la gran cantidad de cosas que hay que considerar, es y seguir
siendo, una herramienta. En otras palabras, si realmente Cree en algo,
adelante: confe en sus propias convicciones! Hay muchsimas historias de
xito que demuestran que arriesgarse puede valer la pena.
13. EL MARCO DE REFERENCIA DE LAS 7 S

La idea ms importante
El marco de referencia de las 7-S de McKinsey fue originalmente diseado
como una perspectiva ms amplia de la organizacin efectiva de una empresa.
En lugar de pensar en trminos de implementacin estratgica como una
cuestin de estrategia y estructura, hay que pensar exhaustivamente en una
estrategia como funciona en combinacin con otros elementos. Las siete S
son.
Valores compartidos (shared values)
Estrategia (strategy)
Estructura (structure)
Sistema (systems)
Habilidades (skills)
Empleados (staff)
Estilo (style)

Los siete elementos o dimensiones organizacionales se pueden dividir en lo

que se denominan elementos duros y elementos blandos. Los elementos
duros (o tangibles) son estrategia, estructura y sistemas:

La estrategia hace referencia a los objetivos de la empresa y a las decisiones

que se toman de forma consciente para conseguirlos, como dar prioridad a
determinados productos y mercados, y a asignar recursos.

La estructura hace referencia a la estructura, jerarqua y coordinacin de la

organizacin, incluida la divisin y la integracin de tareas y actividades.
Los sistemas son los procesos primarios y secundarios que la organizacin
pone en prctica para hacer las cosas, como por ejemplo, sistemas de
produccin, planificacin del aprovisionamiento, procesos de tramitacin de
pedidos, etc.
Los elementos blandos son los valores compartidos, el personal y las
habilidades:

Los valores compartidos son aquellos en los que se basa la existencia de la

empresa. Incluyen las ideas y expectativas fundamentales que la gente tiene
de su compaa.

El estilo hace referencia a la evidencia no escrita, aunque tangible de cmo la

direccin establece el orden de prioridades y reparte su tiempo. El
comportamiento simblico y la relacin que los jefes tienen con sus
subordinados son los indicadores del estilo de la empresa.
El personal est formado por las personas que integran la organizacin y, en
particular, por su presencia colectiva.

Las habilidades son las capacidades organizacionales que son independientes

de los individuos, un concepto que se suele confundir Pascale (1996), que
particip en el desarrollo del marco de las 7-S sostiene que las habilidades
pueden ser blandas o duras. Las considera como las capacidades distintivas
que realmente diferencian a una empresa (se puede comparar con las
capacidades distintivas de Kay). Las habilidades dependen de las otras seis S.

Cuando utilizarlo
Aunque Waterman, Peters y Philips, queran que su invento se utilizar de una
forma mucho mas sofisticada, el marco de las 7-S es un buen punto de
referencia para definir y analizar los elementos o dimensiones ms importantes
de una empresa. El marco impone disciplina al investigador y le permite
perspectivas duras y blandas.

El marco de referencia de las 7-S se puede utilizar como medio para evaluar la
viabilidad de un plan estratgico, a partir de la perspectiva de la calidad de la
empresa para tener xito con la estrategia propuesta. En este caso, dice
Waterman, hay que considerar las 7-S como compases y ver si estn
apuntando, o no, en la misma direccin. Por ejemplo, comprobar que no est
proponiendo optar por una direccin estratgica que vaya en contra de los
valores compartidos en la empresa o que requiera unas habilidades que esta,
simplemente no tenga.

En este ejemplo simplificado, consideremos la estrategia propuesta en una

cadena de supermercados. En esta nueva estrategia, el supermercado se esta
alejando de sus modelos de venta tradicionales y esta adoptando un modelo
mucho ms fresco, actual, con un servicio mejorado. Una decisin inicial de
contratar especialistas puede tener consecuencias que superen con creces el
objetivo inicial de la estrategia.
Aparte de la ilustracin atmica, el marco necesita una matriz o cuadro para
que el analista pueda estructurar la evaluacin de la estrategia propuesta con
respecto a las 7-S de una organizacin.

Construir una matriz en la que se incluyan los conflictos y las posibles

soluciones o combinaciones de S. Luego tomar una decisin de modificar la
estrategia, o bien, de introducir los cambios necesarios en la organizacin para
que se pueda aplicar la estrategia (en el futuro prximo).

Cuando se utiliza de este modo, con disciplina, el marco de las 7-S puede
ayudar a encontrar una estrategia ms sana que cualquier otra.
Pascale sostiene que el xito de una empresa depende del dominio exitoso de
los vectores de contencin (polos opuestos) de las dimensiones de las 7-S. La
compaas ms inteligentes utilizan el conflicto en beneficio propio. Aunque
parezca paradjico, desencadenan el motor de la bsqueda de la excelencia.
Para ilustrar este punto considere el siguiente ejemplo: aunque es importante
analizar las opciones estratgicas, los grandes cambios suelen producirse
como consecuencia de jugadas oportunistas, como la entrada de Honda en el
mercado de motocicletas. Howard Head, sin embargo, no logr triunfar con
invento del esqu metlico: otros emprendedores le superaron. Al analizar y
comprender las implicaciones ms profundas de su innovacin, pudieron dar un
salto hacia la redefinicin del mercado del equipamiento deportivo.
 Las siete S como vectores de contencin

Estrategia Planeado Oportunista

Estructura Elitista Pluralista
Sistemas Obligatorio Discrecional
Valores compartidos Duros Bondadosos
Estilo Directivo Transformacional
Personal Colectivo Individualidad
Habilidades Maximizar Metamizar

El anlisis final
La verdadera esencia del modelo de las 7-S de McKinsey es, al mismo tiempo
el mayor obstculo para utilizarlo: especificar los elementos blandos.

En consecuencia, el marco de referencia de 7-S suele utilizarse de una forma

informal: para hacer una lista de temas en base a una lista de control. El uso
integral del marco, ya sea para analizar las relaciones entre las S, o para
analizar los conflictos organizacionales entre las s se suele omitir. Por otra
parte, a nivel individual de las S se pueden aplicar mucho ms modelos,
liberando potencial que algunas veces pasan por alto hasta los autores del
marco de las 7-S.
14. EL ANALISIS SWOT

La idea ms importante
Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificacin estratgica evaluar,
en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Si adems lo combina con
un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos en (e incluso mas all) el
entorno externo a la empresa, la compaa estar haciendo lo que se
denomina anlisis SWOT: evaluacin de su posicin actual a la luz de sus
fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities)
y amenazas/riesgos (tretas).

Cuando utilizarlo
El primer paso para realizar un anlisis SWOT es identificar las denominadas
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir que
las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores
intrnsecos (potenciales) relativos a la fuerzas competitivas. Las oportunidades
y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la compaa, sino
que son el resultado de la dinmica competitiva causada por vacos o crisis
futuras del mercado.

FORTALEZAS
En que es realmente buena la empresa? destaca por una mano de obra
experimentada, o por la facilidad de acceso a las materias primas? compran
sus productos (en parte) por su marca o por su reputacin? Las fortalezas no
son: un mercado en expansin, productos nuevos, etc.

DEBILIDADES
A pesar de que las debilidades se suelen ver como el inverso lgico de las
amenazas que acechan a la empresa, la falta de fuerza de la misma en una
disciplina en particular o mercado no es necesariamente una debilidad relativa,
siempre y cuando los competidores tambin carezcan de esta fortaleza en
particular.
 Oportunidades y peligros

Depresin Cambio a internet

Impacto Nuevas tecnologas

potencial

Entrada de
costes ms bajos

aumento del precio del crudo

Probabilidad

Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa

o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking.

Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas

macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinmica demogrfica,
econmica, tecnolgica, poltica, legal, social y cultural, as como de fuerzas
ambientales externas a la industria especfica como los clientes, competidores,
canales de distribucin y proveedores.

OPORTUNIDADES
Se esta produciendo algn desarrollo tecnolgico o cambio demogrfico, o
podra haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia
de alguna asociacin o colaboracin exitosa? podra utilizar sus activos de
alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o
transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologas o
patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo
(percibido) determinan el alcance del anlisis de oportunidades.
AMENAZAS
La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza
para usted. Adems, los cambios en las regulaciones, tecnologas sustitutivas y
otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias
amenazas para la empresa, reduccin del volumen de ventas, aumento del
coste de las operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para
conseguir el puerto muerto, reduccin de los mrgenes de rentabilidad, cada
de las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las expectativas
del mercado, etc.

Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo

con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuacin:

Fortalezas Debilidades
Oportunidades SO estrategias WO estrategias
(O) Utilizar las fortalezas Aprovechar las oportunidades
para aprovechar las superando las debilidades o
oportunidades hacindolas mas relevantes
Amenazas ST estrategias WT estrategias
(T) Utilizar las fortalezas Minimizar las debilidades y
para evitar amenazas evitar las amenazas

Hacer una lista del SWOT no es tan fcil como parece. No obstante, el
segundo paso del anlisis SWOT es todava ms difcil: Qu medidas debe
tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas? debera concentrarse en utilizar las fortalezas de su compaa,
aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar
oportunidades? , o, debera intentar activamente minimizar las debilidades y
evitar las amenazas?

Las estrategias SO y WT son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer
lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de
aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho
ms arriesgadas son las estrategias WO. Cuando una empresa decide
aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas,
tiene que:
Desarrollar las fortalezas requeridas
Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas
 Superar tcticamente a la competencia

Las compaas que utilizan estrategias ST esencialmente compran su salida

al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en medio a
los ms pequeos por medio de guerras de precio muy caras, presupuestos de
marketing insuperables, promociones multi canales, etc. Algunas empresas
utilizan la planificacin de escenario para probar y anticipar y as estar
preparados para este tipo de amenaza futura.

El anlisis final
El valor de un anlisis SWOT consiste principalmente en que permite hacer una
autoevaluacin de la empresa. El problema, sin embargo, es que los elementos
(SWOT) parecen engaosamente sencillos. En realidad, decidir cules son las
fortalezas y debilidades de la organizacin, y al mismo tiempo, evaluar el
impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho ms
complejo de lo que parece. Adems, aparte de la clasificacin de los elementos
SWOT, el modelo no ofrece ningn tipo de ayuda en la difcil tarea de su
traduccin en la difcil tarea de su produccin en alternativas estratgicas. El
riesgo inherente a la formulacin de hiptesis incorrectas a la hora de evaluar
los elementos SWOT suele inquietar mucho a la direccin cuando debe elegir
entre varias alternativas estratgicas, resultando con frecuencia en retrasos
innecesarios y/o indeseables.
15. LA CADENA DE VALOR

La idea ms importante
La ventaja competitiva, sostiene Michael Porter (1985), solo se puede entender
si se considera la empresa como un todo. Las ventajas de coste y la
diferenciacin exitosa se encuentran en la cadena de actividades que una
empresa lleva a cabo para proporcionar valor a sus clientes.

La ventaja o la desventaja se pueden obtener en cualquiera de las cinco

actividades primarias y las cuatro actividades secundaria. Conjuntamente,
estas actividades forman la cadena de valor de cada empresa.

El rea de logstica de entrada incluye actividades como la recepcin,

almacenaje, listado y agrupacin de inputs necesarios para la terminacin del
producto. Se incluyen funciones como tratamiento de materiales, almacn,
gestin de inventario, calendario de transporte y gestin de proveedores.

El rea de operaciones incluye maquinara, embalaje, ensamblaje,

mantenimiento del equipamiento, verificacin, gestin operacional, etc.

El rea de logstica de salida se refiere a actividades como procesamiento de

pedidos, almacn, calendario de transporte y gestin de distribucin.

El rea de marketing y ventas incluye todas aquellas actividades que

convencen a los compradores para la compra de los productos de la empresa.
Se incluyen: publicidad, promocin, venta, determinacin del precio, seleccin
del canal, gestin de ventas al por menor, etc.

El rea de servicios tiene que ver con el mantenimiento del producto despus
de la venta, garantizando su calidad y/o aadiendo valor de alguna otra forma,
como por ejemplo, mediante la instalacin, formacin, servicio postventa,
suministro de piezas estropeadas, etc. El servicio realza el valor del producto y
adems permite mantener una interaccin postventa (comercial) con el
comprador.

Porter se refiere al abastecimiento como una actividad secundaria, aunque

muchos gurs de las compras afirmaran que se trata de una actividad primaria.
Incluye actividades como la compra de materias primas, servicios,
aprovisionamiento, negociacin de contratos con los proveedores, leasings de
edificios, etc.

Con el desarrollo tecnolgico, Porter se refiere a actividades como I+D, mejora

de productos y/o procesos (re diseo), desarrollo de nuevos servicios, etc.

La gestin de recursos humanos, incluye seleccin de personal y educacin,

as como compensacin, retencin de empleados y otros medios para
capitalizar totalmente los recursos humanos.

La infraestructura de la empresa, como gestin general, procedimientos de

planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos pblicos y gestin de calidad,
pueden marcar la diferencia entre xito y a pesar de las mejores intenciones
del mundo-fracaso.

Cuando utilizarlo
Para poder analizar la (falta de) ventaja competitiva. Porter sugiere utilizar la
cadena de valor para descomponer las actividades de la empresa incluidas en
la cadena de actividades detalladas concretas. Si consigue hacerlo con un nivel
de detalle suficiente, podr determinar el rendimiento relativo de su empresa.

El objetivo de la disgregacin es poder elegir una estrategia genrica y

determinar reas de ventaja competitiva. Del mismo modo que las fuerzas
competitivas son nicas para cada industria y empresa, las reas de ventaja
competitiva que una empresa puede poseer o tener que desarrollar tambin lo
son.
El anlisis final
Desde que Porter introdujo su cadena de valor a mediados de los aos de
1980, los planificadores y consultores estratgicos la han utilizado
extensivamente para definir las fortalezas y defectos de una empresa. Al
analizar las alianzas estratgicas y las operaciones de M&, la cadena de valor
se suele utilizar para hacerse una idea rpida de la posible adecuacin: una
empresa es fuerte en logstica, otra en ventas y servicio, juntas formaran un
competidor gil altamente comercial. Es difcil medir o clasificar las fortalezas
competitivas. Especialmente cuando se esta intentando confeccionar toda la
cadena de valor y aplicar medidas cuantitativas o clasificaciones, muchas
empresas tienen que acabar contratando un gran nmero de alianzas
estratgicos, planificadores y consultores.
Actividad 1

Segn lo ledo, comente su opinin a cerca de la siguiente pregunta, con sus

compaeros de grupo, y finalmente coloque su respuesta en el foro.

1.- La aplicabilidad del mtodo ABC, bajo que circunstancias y con que
objetivos.

Actividad 2

Segn su experiencia actual o pasada explique los siguientes puntos.

Comparta su respuesta con sus compaeros en el foro y envasela al tutor

1.- Qu herramientas de la gestin empresarial, segn sea el caso son

las ms eficientes?

2.- Identifique los determinantes del costo por actividad para la empresa
agraria, para esto utilice un ejemplo.

Actividad 3

Esta actividad esta orientada a reforzar la lectura. Realizada su respuesta

envela al tutor del modulo.

1.- Disee una matriz de Producto / Mercado

2.- Analice y evalu los resultados obtenidos en el punto 1.

Actividad 4

Utilizando su propio lenguaje, explique los siguientes puntos de forma clara y

precisa. Envi sus respuestas al tutor del modulo.

1.- Para que sirve la matriz BCG?

2.- Que es el Benchmarking?

3.- El cuadro de mando integral

Actividad 5

La presente actividad tiene por finalidad que usted desarrolle una aplicabilidad
directa de los contenidos ledos y adems refuerce su dominio. Comparta su
respuesta y envela al foro.

1.- A travs de un caso agrario puntual, explique el anlisis de Porter.