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01 Delegacion Eficaz y Gestion Del Tiempo
01 Delegacion Eficaz y Gestion Del Tiempo
CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................... 4
QU ES LA GESTION DEL TIEMPO? ............................................................. 7
CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIN DEL TIEMPO ............................... 8
Consecuencias profesionales. ................................................................ 8
Consecuencias para su equipo. .............................................................. 8
Consecuencias para la empresa ............................................................. 8
Consecuencias personales .................................................................... 9
CMO EMPEZAR A ORGANIZARME? ........................................................... 10
Definir sus objetivos ......................................................................... 10
Tareas activas y tareas reactivas........................................................... 10
Reconocer lo importante frente a lo urgente. ........................................... 11
Priorizar ........................................................................................ 12
APOYOS PARA LA PLANIFICACIN DEL TIEMPO .............................................. 15
Apoyos Tcnicos .............................................................................. 15
Apoyos psicolgicos .......................................................................... 15
CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO ..................................... 17
Evite las trampas del tiempo ............................................................... 17
Evitar iras y acaloramientos innecesarios. ................................................ 19
El exceso de reuniones improductivas ..................................................... 19
La hora tranquila ............................................................................. 20
RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO ........................................................... 21
DELEGACIN ..................................................................................... 22
Ventajas de la delegacin ................................................................... 23
Para el directivo ........................................................................... 23
Para el empleado .......................................................................... 24
Para la empresa ............................................................................ 24
Cmo llevar a cabo la delegacin. ......................................................... 24
Qu tareas a delegar ......................................................................... 26
La organizacin debe estar madura para una delegacin eficaz ...................... 28
Qu hacer cuando sale mal ................................................................. 31
Controlar los progresos ...................................................................... 31
El papel de jefe y colaborador en la delegacin ......................................... 32
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Gestin Eficaz del Tiempo y Tcnicas de Delegacin
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INTRODUCCION
Quien no sabe administrar su tiempo no sabe administrar ninguna otra cosa. Esta cita
clebre de Peter Drucker nos muestra la importancia que tiene administrar
adecuadamente nuestro tiempo como punto de partida para ser ms eficaces y
eficientes en nuestros puestos de trabajo y, como veremos ms adelante, para poder
delegar y organizar a nuestros colaboradores.
La mayor parte de los directivos se quejan de la larga lista de tareas que deben
realizar, de la imposibilidad de cumplir con su agenda. Pero es realmente falta de
tiempo, o ms bien incapacidad de saber gestionarlo adecuadamente
NO TENGO TIEMPO. Todos en alguna ocasin de nuestra vida usamos esta expresin,
y adems, y lo que es ms preocupante, intentamos buscar argumentos que la
justifiquen y nos auto-convencemos de la realidad que queremos ver. Pensamientos
como:
termino antes hacindolo yo que explicando lo que hay que hacer, no tengo
tiempo ahora de explicar nada.
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disfrutamos de l. Por otro lado la sociedad actual tiende a movernos cada vez ms
de prisa a que abarquemos ms, a llenarnos de ms informacin.
Por otro lado hay que aprender a rechazar las ansias de abarcar ms. Deca Robert
Fritz el momento ms importante de su vida es ahora mismo, por ello debemos
dedicarle el tiempo preciso a este momento y llenarlo del contenido adecuado.
Manejando segn seamos capaces de hacerlo.
El principio de Pareto acta tambin en la gestin del tiempo, al igual que en otras
muchas facetas de la empresa y de nuestra vida, es decir, el 80% de las que cosas
importantes que logramos lo hacemos con el 20% de nuestro tiempo, la clave por lo
tanto est en detectar y aislar lo que realmente es importante en nuestro trabajo y
minimizar aquellas otras cosas menos importantes y que realmente nos estn
robando nuestro tiempo y efectividad.
Una de las principales amenazas para cumplir con la ley de Pareto y hacer ms
grande el 20% del tiempo actual es la cantidad de fragmentaciones que sufrimos en
el da a da, y hay que tener presente que la fragmentacin del tiempo no
incrementa nuestra productividad si no todo lo contrario.
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Tener ms tiempo libre para los amigos, la familia y para nosotros mismos.
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Por lo tanto el tiempo en un directivo debe ser empleado con la meta de conseguir
los objetivos fundamentales asignados y en el nivel que nos corresponde, el resto de
tareas es una mala gestin de nuestro tiempo.
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CONSECUENCIAS PROFESIONALES.
A todos nosotros nos valoran por nuestros resultados obtenidos, no por la cantidad de
tiempo que dediquemos para conseguirlos o nuestra presencia en la empresa. Por lo
que habra que preguntarse, cunto tiempo le dedicamos realmente a conseguir
nuestros resultados, a trabajar por aquello que me han contratado y que es lo que
realmente el jefe espera de mi.
Los grupos que trabajan para un jefe muy ocupado suelen defender la dedicacin al
trabajo como valor fundamental, trabajar con poca delegacin en resultados y mucha
en tareas concretas, con escasa formacin continua en sus puestos y bastante
resistencia al cambio.
Al no delegar y organizar de una forma eficaz se crea una excesiva dependencia del
jefe, la mayora de las ocasiones en tareas no claves para los resultados del puesto
y/o de la unidad de negocio.
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CONSECUENCIAS PERSONALES
Si gestionamos nuestro tiempo alargndolo llegar un momento que terminemos
viviendo para el trabajo, y esto puede llegar a ser una enfermedad en s misma, un
exceso de dependencia del trabajo, que no sepamos desconectar y a diario, aunque
sea fin de semana terminemos dedicndolo un espacio de tiempo al trabajo, incluso
pasndonos por nuestro puesto a hacer alguna pequea cosa que estaba pendiente.
Vivir para el trabajo termina siendo no tener tiempo libre ni para la familia ni para
usted mismo, y stos son aspectos complementarios para un equilibrio adecuado.
Estar a gusto consigo mismo con su vida le influir positivamente en su vida laboral, y
viceversa. Las personas que no son capaces de vivir por igual su vida laboral, personal
y familiar terminan sufriendo notando desajustes personales y profesionales.
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Las tareas que no aportan a la funcin de su puesto, aquellas por las que no le
felicitarn, que forman parte de lo que llega cotidianamente y ha de sacar se
denominan tareas reactivas.
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La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
aadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades segn la misma.
URGENTE NO URGENTE
Importante 1 2
No importante 3 4
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La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
aadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades segn la misma
PRIORIZAR
Priorizar el empleo de nuestro tiempo, sobre lo hasta aqu dicho, se convierte en la
piedra angular de la gestin de un directivo. Priorizar es establecer un orden en las
tareas diarias, con el fin de evitar la tirana de lo urgente y concentrarnos en lo
importante. Los buenos directivos se caracterizan por poder hacer muchas cosas a la
vez, pero dedicndose en varios bloques a una sola tarea
Para poder establecer una clara prioridad de las actividades planificadas se pueden
clasificar las tareas en:
Las tareas A o muy importantes son las que tienen un mayor efecto sobre los
objetivos. Slo pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestin, bien
ella sola o en colaboracin con su equipo.
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Las tareas C o rutinarias son las de menos valor y las que ms tiempo de
trabajo consumen.
Un anlisis ABC no significa ocuparse slo de las tareas A y renunciar a las C, sino
ordenar todas ellas asignando tiempo segn prioridades. Esta decisin significar
asignar ms tiempo a las tareas importantes y llevar esta decisin a la prctica:
Hacer en primer lugar lo ms importante.
Planificar una o dos tareas de las clasificadas como A (dos o tres horas por
tarea aproximadamente).
Por ltimo sealar la importancia de planificarnos nuestro tiempo con una doble
visin diaria y semanal que nos permita tener siempre una visin general de nuestras
tareas, actividades y evolucin de proyectos.
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Existe un maana, las cosas no urgentes pueden esperar, a travs de la planificacin les
dedicaremos la importancia que requieren en el momento adecuado.
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APOYOS TCNICOS
Son apoyos tcnicos todos aquellos que nos ayudan a hacer una planificacin
adecuada de nuestro tiempo y de los proyectos a desarrollar. No entraremos a
desarrollarlos en este tema, al no ser objeto del mismo, pero si al menos citarlos
para recuerdo. Entre los ms importantes y usados estn:
Uso de calendarios. Tanto de vista mensual como semanal. Con esta tcnica
se empieza marcando la fecha lmite de entrega del trabajo y se va marcando
los hitos importantes que debe ir cumplimentando hasta esa fecha. Con este
mtodo del calendario hacia a tras puede ver rpidamente que si falla en
cualquier fecha intermedia, puede acelerar los trabajos para la fecha
intermedia siguiente, y de esta forma siempre tiene presente las tareas
importantes a realizar.
APOYOS PSICOLGICOS
Los apoyos psicolgicos le van a ayudar a valorar positivamente el trabajo hecho y a
ir enfrentndose en cada paso con mayor energa. Para ello algunos consejos:
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Llegar al trabajo sabiendo que debe hacer ese da, que es lo importante y urgente
que debe resolver, esto es algo que se puede anticipar, una horita el fin de semana
para planificarse la semana entrante, o de forma diaria mientras va al trabajo dar un
rpido repaso a las actividades a hacer ese da. Esto le ayudar a centrarse, a llegar
ya haciendo cosas con energa positiva.
En muchas ocasiones nos vamos a casa con la sensacin de no haber hecho nada en
todo el da, esto no es cierto, en realidad la sensacin es que no hemos hecho nada
de lo realmente importante, y nos olvidamos de las cosas urgentes que hemos ido
resolviendo a lo largo del da. Para evitar esta sensacin y ayudar a planificarnos es
muy til hacer una lista de cosas a hacer e ir tachndolas progresivamente, as
veremos que realmente hemos hecho cosas y nos dar informacin de aquello que
nos queda pendiente.
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Telfono.
Relaciones pblicas
Exigencias familiares.
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Superar el miedo a decir que no. A muchas personas le resulta difcil decir
que no y se terminan cargando con tareas que realmente no son suyas bien
por un exceso de querer agradar o bien por deseos de integrarnos ms en el
grupo. La realidad es que muchos aceptan invitaciones por no saber decir que
no o se hacen cargo de trabajos que realmente no les corresponden. Y
finalmente estos actos o tareas terminan destrozando nuestro tiempo. Es por
ello que debemos con tacto y empata a prender a decir que no. Ante un acto
que le invitan agradecerlo, desearles lo mejor, pero decir claramente que
aunque nos gustara no podemos asistir.
Educar a los dems a que est ocupado. Muchos directivos se jactan de que
siempre tienen su puerta abierta en todo momento. Es necesario ser cercano
y estar disponible a los dems pero controlando en todo momento la gestin
de su tiempo. Hay momentos en que se puede tener la puerta cerrada, y slo
atender si realmente es algo urgente e importante, todo lo dems se debe
resolver diciendo me parece interesante quedamos maana a tal hora en mi
despacho para verlo. Existe un maana y si acostumbra a la gente a que est
ocupado y eso s les recibe cuando les haya dicho, ser ms respetado por
todos y adems podr dedicarle el tiempo que realmente necesita la persona
que vino a verle. De esta forma ir educando a las visitas internas a que
respeten su tiempo.
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Antes de concluir asegrese de que todos los puntos han quedado cubiertos.
Hay muchas tareas que nos gusta hacer y que tendemos a ocuparnos de ellas aunque
no sean de nuestra inmediata responsabilidad, e igualmente en muchos casos
tendemos a aplazar a aquellas cosas que no nos gusta hacer. Ambas cosas pueden dar
lugar a problemas de tiempo y debemos controlarlas adecuadamente.
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Igualmente las reuniones dirigidas por nosotros, aunque no es tema para desarrollar
aqu, debemos de optimizarlas al mximo desarrollando las habilidades necesarias
para hacer reuniones eficaces y breves.
LA HORA TRANQUILA
Las grandes ideas no vienen en momentos bulliciosos, sino en la tranquilidad
Nietzsche. Esta famosa frase nos da una idea de la importancia que tiene tomarnos
un tiempo para nosotros mismos dentro del trabajo. Reservarnos una cita, pero con
nosotros mismos. Para ello debemos reservar en nuestra agenda, igual que hacemos
para los clientes o reuniones, una cita con nosotros mismos, reservndola en la
agenda, cerrando las puertas, en esos momentos no estamos para nadie. Y dedicar
esa hora a centrarnos en los problemas ms importantes que tengamos.
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Apoyos psicolgicos
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DELEGACIN
Podemos definir la Delegacin como el proceso que nos
permite conferir a un colaborador el encargo de realizar
una funcin, concedindole autoridad y la libertad
necesarias para su ejecucin, pero conservando siempre
la responsabilidad final sobre el resultado
Si bien hay que tener presente que la delegacin es una tcnica que funciona a
medio largo plazo, nunca a corto plazo, Un error que se comete habitualmente es
pretender transmitir en una sesin una serie de instrucciones, sin evaluar el grado de
comprensin real que tiene el colaborador sobre las mismas y sin tener en cuenta las
dificultades a encontrar. En estos casos ms que delegando estamos abdicando.
Para delegar correctamente es necesario dejar un tiempo y una puerta abierta para
que nos pueda consultar y transmitir todas sus dudas y dificultades. Y hasta pasar un
tiempo prudente no podemos pedir cuentas de resultados. Por lo tanto la delegacin
conlleva: tiempo, paciencia y seguimiento para asegurarnos de que se hace
correctamente.
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Hay trabajado que nos gustan y evitamos delegarlos. Todos los directivos que
han ascendido de ser tcnicos a directivos, les gusta y hasta se relajan
haciendo trabajos que antes hacan. En realidad ahora no se les paga por ello,
y si calcularan el valor de su tiempo haciendo estas labores se daran cuenta
de cmo malgasta la empresa el dinero. Por ello es fundamental evitar caer
en hacer esas tareas que nos gustan, por pura gestin y efectividad de nuestro
tiempo y trabajo, y para delegar de forma efectiva en nuestra gente.
Miedo a que los reconocimientos sean para sus empleados. Los buenos
directivos saben que cuando se est reconociendo el trabajo de su equipo se
est reconociendo tambin el trabajo propio.
No sabemos cmo delegar. Es una tcnica y se aprende, nadie naci enseado, este
captulo puede ayudar a resolver esas dudas. Y a aclarar las mltiples ventajas que la
delegacin tiene en las organizaciones actuales, no slo para la organizacin y el
empleado sino tambin para el directivo que a travs de ella podr incrementar sus
resultados.
VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Para el directivo
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Para el empleado
Para la empresa
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cada persona tenemos nuestro estilo, nuestra forma de hacer la cosas, por lo que en
l como hay que dejar la suficiente libertad de accin.
4. Dar tiempo. En un primer momento hemos delegado una funcin, ahora el jefe lo
que debe hacer es mantenerse prximo, supervisando de forma cercana, Este control
le va a asegurar que su colaborador no slo realiza la tarea sino que adems la
realiza bien, que es realmente el objetivo que perseguimos al delegar.
5. Mantener un control sobre los resultados. Una vez que el colaborador ya sabe
hacer la tarea slo le debe remitir los resultados obtenidos, estableciendo controles
peridicos sobre los resultados de la tarea delegada.
encargamos a un colaborador que nos sustituya en una reunin con alto nivel
de carga tcnica donde bamos a ir los dos, pero finalmente slo asistir
l.Por cuestiones personales el jefe debe ausentarse del pas durante una
semana y ha dado instrucciones concretas de que no se le moleste. El jefe da
instrucciones de que vaya a la reunin segn tenamos previsto cogiendo el
avin de las seis de la maana para estar en Madrid a las nueve y poder as
asistir a la reunin que comienza a las diez, y que mantenga una reserva de
hotel para esa noche por si la reunin se alarga. A la vuelta, el jefe a primera
hora, le llama su despacho para que le informe de los resultados de la
reunin. Encontrndose que finalmente no haba ido pues por problemas de
niebla se suspendi el vuelo y al no estar autorizado para ir en su propio
coche o coger un coche de alquiler decidi quedarse en el trabajo. Llam a la
persona encargada de reservas de viaje de la compaa quien no le autoriz a
coger un transporte alternativo, pues en el procedimiento de la empresa se
recoga expresamente que a ese destino los viajes se harn siempre en Avin
Este ejemplo, sin duda exagerado y que puede extrapolarse a la falta de toma de
decisiones dentro de una organizacin, muestra la necesidad de que cuando
delegamos a cualquier nivel se debe delegar la autoridad para la toma de decisiones
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El siguiente grfico muestra los pasos precisos para una correcta delegacin y que en
todo momento hemos de tener presentes:
QU TAREAS A DELEGAR
La delegacin debe tener un primer propsito en beneficio propio: facilitar el logro
de nuestros propios objetivos, aumentando nuestra propia capacidad, lo que requiere
simplificar nuestro propio trabajo, y estar en posicin de aspirar a otras tareas ms
importantes para lo que precisamos de tiempo.
Abordaremos aqu las funciones a delegar a los colaboradores como individuos, las
funciones que resultan ms efectivas si las delegamos son:
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Como norma de oro debemos delegar todo aquello que pueda realizar
suficientemente bien uno de los colaboradores.
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Por otro lado hay una serie de tareas que nunca deberemos delegar y que tienen que
ver con:
Tampoco deberemos delegar las tareas urgentes ya que como hemos dicho al
principio la delegacin es una tcnica que funciona a medio largo plazo. Una
tarea urgente no se debe delegar salvo que estemos muy seguros de que el
colaborador realmente la sabe hacer bien, en caso contrario estaremos
abdicando y comprometiendo a nuestro colaborador.
De de forma evidente no se deben delegar las tareas que son propias del
directivo, aunque si, como decamos ms arriba parte de ellas. Entre esas
tareas no debemos delegar el establecimiento de objetivos, la asignacin de
funciones, aspectos disciplinarios y motivadores, el control y seguimiento de
las tareas.
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para ello se deben de dar una serie de condicionantes que de no existir deberamos
propiciarlos:
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de hacer o tomar una decisin. Esta delegacin hacia arriba son propias de
organizaciones donde los directivos nunca ceden realmente la autoridad. Se
debe exigir a los colaboradores que tomen decisiones en todo lo que se les ha
delegado y slo deleguen hacia arriba cuando se escapa de su mbito de
actuacin.
Hay que ser consciente de que cuanto ms claras sean las definiciones de
funciones de los puestos o de los departamentos, de las actividades que han
de desempear, de la autoridad que se delega y que cada uno tiene dentro de
la organizacin y de las relaciones interdepartamentales, ms fcil ser la
delegacin puesto que se har en un entorno organizado.
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No basta delegar una tarea y/o funcin y marcharse sin ms, los directivos deben
controlar los resultados de la delegacin para controlar que todo se lleva a cabo de
forma correcta y en el tiempo esperado. No se trata de vigilar cada movimiento ni
como se hace la tarea, sino de controlar los resultados finales y los progresos y
evolucin del trabajo.
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NIVEL 2. Una vez que tienes claro, como jefe, que la persona es capaz de
recabar de forma adecuada la informacin, hay que invitarle a que proponga
soluciones y alternativas para analizarlas conjuntamente. Coge la
informacin disponible y dime posibles acciones que haras con ella.
Tipo de liderazgo. En cuyo caso las personas que se mantienen en los niveles 1
y 2 nunca llegan a delegar autoridad realmente, ni responsabilidad. Son
siempre omnipresentes y no permiten el desarrollo de sus colaboradores.
Si bien existen situaciones en que el nivel de autoridad no tiene que ver con
el estilo de liderazgo sino con la tarea/o funcin en s misma, en esos casos la
delegacin de autoridad se debe enfocar de modo distinto:
Decisiones que son realmente propias del directivo, en estos casos se delega
parte de tareas, recogida de informacin. Pero no se haban delegado las
funciones y toma de decisin propiamente dichas.
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El jetmnager. Es muy rpido o cree serlo en realizar las tareas. Piensa que con el
tiempo que debe invertir en explicar las tareas, los objetivos los procedimientos de
trabajo, discutir las estrategias, ensear y formar a la gente, le sale ms rpido y
rentable hacerlo l mismo.
EL LDER COACH
Una de las funciones de un directivo es ensear a sus colaboradores y desarrollar sus
equipos, no slo en funciones tcnicas, sino en mostrarles la cultura de empresa, la
visin que desde cada puesto de debe tener y el conocimiento de la compaa y
entorno necesarios para la toma de decisiones eficaces.
Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suyas. Goethe.
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Fomentar el liderazgo
Facilitar la motivacin
Aumentar la autoestima
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RESUMEN DE DELEGACION
La delegacin es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una funcin, concedindole autoridad y la libertad necesarias para su
ejecucin, pero conservando siempre la responsabilidad final sobre el resultado
De forma general se podrn delegar todas aquellas tareas que no tengan que
ver con la funcin principal del puesto y las que requieran de un nivel de
conocimiento tcnico altamente cualificado.
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CASOS PRCTICOS
CASO I. ENCARGO DE REORDENACIN DE ESPACIOS EN OFICINA
Janet me parece que ya no queda sitio suficiente en la oficina para guardar ms
cosas. Hay cajas de material de escritorio por el suelo, detrs de las mesas, varios
armarios estorban en el pasillo y pilas de papeles se amontonan encima de cada
mueble. Todo est en desorden con una apariencia fatal y sin espacio.
Por ejemplo Janet yo creo que este grupo de armarios archivadores debera quitarse
de aqu y ponerse apoyados contra la pared. De esa forma en su lugar podamos
poner unas estanteras cerradas para la papelera de oficina. Esas estanteras las he
visto en Muebles de Oficina Martnez , dgale que llama de mi parte somos viejos
amigos y le atender estupendamente adems de hacernos buen precio. Y ya de paso
pdale tambin presupuesto de esos armarios que van desde el suelo hasta el techo
que sera ideales para colocarlos en esa pared que no tiene ventanas dejndolos
mezclados con estantes y puerta y si fueran de color amarillo dara alegra a esa zona
oscura. Por su parte esas cajas de archivos, que se hallan sobre los armarios
deberan.
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Este es el miedo que tienen muchos directivos cuando delegan que las cosas
no se hagan como ellos las haran, y esto no importa, posiblemente Janet las
hara mejor, igual o incluso peor pero si estn dentro de los parmetros
adecuados es suficiente, de pulir y sugerir siempre estamos a tiempo.)
Janet con el encargo que le han hecho empieza a trabajar en ideas de posible
redistribucin del espacio, fotocopiadora, fax, armarios, para ganar en espacio de
archivo y aspecto de la oficina, con ello se hace una idea del tipo de muebles, ha
consultado a algunos proveedores que se han desplazado a la oficina y con todo ello
tiene unos planos de nueva disposicin con ideas sobre tipo de muebles. Con todo
ello se va a ver a su jefe para mostrarle las distintas opciones antes de tomar una
decisin.
Una vez Janet con su jefe ha tomado la decisin que creen ms oportuna pide
presupuestos, informando a su jefe de que estos se encuentran dentro del gasto
previsto, y ordena la ejecucin de los trabajos. Los cambios importantes de espacio
que se producen, y que sobre el papel eran adecuados son supervisados directamente
por Janet y si observa algn aspecto que va apareciendo que considera relevante lo
comunica a su jefe.
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Falta de delegacin.
Retrasar decisiones.
Falta de organizacin y planificacin personal.
Cansancio para concentrarme por las maanas.
Pausas caf y comida demasiado largas.
Correo ordinario y electrnico.
Bsqueda de expedientes, bsqueda de informacin.
Vigilancia constante sobre empleados.
Consumo de tiempo en asuntos no prioritarios.
Asistencia a reuniones innecesarias.
Aplazamiento de tareas no agradables.
Excesiva confianza en la memoria.
Falta de momentos de tranquilidad.
Desplazamientos trabajo, entre oficinas, viajes.
Demasiadas interrupciones personas y telfono.
Exceso de visitas.
Incapacidad de decir no.
Falta de objetivos escritos.
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BIBLIOGRAFA
Puchol L, y otros. El libro de las habilidades directivas. Daz de Santos. Madrid
2003.
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