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Aplicable
Descriptivo
Bien estructurado

La sorprendente ciencia de las reuniones

Cómo liderar tu equipo para obtener el máximo rendimiento
(The Surprising Science of Meetings)
Steven G. Rogelberg | Editorial Tébar Flores © 2019

Las reuniones son centrales para el funcionamiento de los equipos y las organizaciones; pero
las reuniones ineficientes producen efectos contraproducentes que dañan profundamente a las
empresas. El profesor Steven Rogelberg, especialista en ciencia organizacional, explica cómo
aplicar los conocimientos científicos para mejorar las reuniones. Con 15 años de investigación
sobre reuniones en contextos organizacionales, Rogelberg ofrece explicaciones claras, consejos
útiles, ejercicios reveladores, soluciones prácticas y una amplia variedad de métodos y técnicas de
fácil aplicación para guiar a líderes y equipos en la organización de reuniones efectivas.

Ideas fundamentales
• Las reuniones son una práctica clave para impulsar el desarrollo de equipos y organizaciones.
• Los líderes deben desarrollar una actitud de análisis autocrítico constructivo sobre su
desempeño en las juntas y promover la retroalimentación.
• Las técnicas de facilitación del “liderazgo de servicio” ayudan a realizar las reuniones de
manera eficiente, amena y productiva.
• Planee la duración de las reuniones de manera realista, eficiente, breve y poco convencional.
• El éxito de una junta radica en la gestión eficiente y dinámica de la agenda.
• Convoque solo a las personas necesarias, y apóyese en algunas técnicas para promover la
eficiencia en la asistencia.
• Poner atención a la distribución espacial de las personas y los objetos, o introducir alternativas
de movimiento físico, puede mejorar las reuniones.
• Haga de la junta un espacio delimitado, enfocado y libre de tecnologías disruptivas.
• El silencio puede ser una herramienta útil para crear juntas dinámicas y productivas.
• Gestione las reuniones remotas de manera que se cumplan los mismos preceptos de las
reuniones en persona, y tome en cuenta las limitantes de la tecnología.

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 Resumen

Las reuniones son una práctica clave para impulsar el desarrollo de equipos y
organizaciones.

Las reuniones son un elemento clave para el buen funcionamiento de las organizaciones:
fomentan la coordinación entre los líderes, los empleados y las áreas funcionales, y ayudan a
que la información necesaria circule entre ellos. Además, las reuniones generan un sentido de
comunidad y promueven la formación de redes colaborativas. También son espacios donde
los líderes despliegan su visión y los empleados aportan sus ideas creativas. Las reuniones son
centrales para construir consensos y sinergia.

“¿Tenía razón Peter Drucker, el gran gurú de la gestión, cuando dijo: ‘Las reuniones son
un síntoma de una mala organización. Cuantas menos reuniones, mejor’? La respuesta
es un no categórico”.

No obstante, aunque son un ejercicio necesario y útil en la vida cotidiana de las organizaciones,
las juntas ineficientes constituyen una importante pérdida de tiempo, energía y recursos; incluso,
pueden generar efectos contraproducentes que afecten a las empresas. Las reuniones eficientes,
por el contrario, producen avances y transformaciones positivas. Sus efectos generan grandes
beneficios para las organizaciones, entre otros, la mejora de la estrategia organizativa, el ahorro de
costos y el incremento del compromiso, la satisfacción y la productividad de los empleados.

“Cuando estoy trabajando con ejecutivos y gerentes que quieren liderar reuniones más
efectivas, recomiendo que comiencen por ver realmente sus propias reuniones”.

Por lo tanto, la solución no es evitar las reuniones, sino resistir la normalización de las reuniones
ineficientes y construir una cultura de reuniones efectivas. Para lograrlo, hay que descartar las
creencias populares. En su lugar, hay que aplicar los conocimientos que son producto de las
investigaciones que se realizan desde el campo académico de la ciencia organizacional.

Los líderes deben desarrollar una actitud de análisis autocrítico constructivo sobre

su desempeño en las juntas y promover la retroalimentación.

Las organizaciones deben promover una cultura de responsabilidad y autoconciencia en sus

líderes. Lo primero es brindarles una capacitación de alta calidad enfocada a fortalecer las
habilidades de facilitación y liderazgo de reuniones. En segundo lugar, para promover la
autoconciencia, es importante realizar prácticas de retroalimentación o “encuestas de feedback
de 360 grados”, en las que el líder de la reunión recibe retroalimentación anónima de sus
compañeros y jefe. Por ejemplo, la encuesta anual actitudinal y de compromiso de los empleados
puede incluir preguntas sobre las reuniones que permitan tener información para detectar lo que
funciona y los aspectos que hay que mejorar.

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 “Un líder con mentalidad de servidor y donante reconoce que es su responsabilidad
hacer que la reunión sea un buen uso del tiempo”.

Los ejecutivos y gerentes deben desarrollar una actitud de análisis y autocrítica constructiva sobre
su liderazgo en las reuniones. La primera evaluación será prestar atención a señales tales como
si los asistentes consultan sus teléfonos inteligentes o realizan otras tareas durante la reunión,
si hablan en paralelo, o si alguien monopoliza el diálogo a lo largo de la junta. Estas señales
sirven como retroalimentación e indican que deben realizarse cambios en la manera de dirigir las
reuniones. Otro paso será realizar una evaluación trimestral sobre las juntas. Esta debe ser fácil y
rápida; una encuesta con pocas pero significativas preguntas, que se realice a todos los asistentes
cumplirá esta función. Puede adaptar la frecuencia y la escala a las necesidades de la organización.
Por ejemplo, RSC Bio Solutions, de Carolina del Norte, implementó una reunión diaria de 15
minutos entre el CEO y su equipo comercial, para mejorar la coordinación y comunicación.

“Reducir de cinco a diez minutos la duración de las reuniones permite un tiempo de

transición y ayuda a reducir la impuntualidad”.

Al diseñar sus actividades de sondeo, puede incluir la siguiente encuesta de tres preguntas,
que le indica lo que debe parar, lo que hay que iniciar y lo que debe continuar: “1) ¿Qué no
estoy haciendo bien como líder de la reunión? PARAR. 2) ¿Qué debo empezar a hacer que no
estoy haciendo actualmente? INICIAR. 3) ¿Qué estoy haciendo bien como líder de la reunión?
CONTINUAR”. Para administrar este sondeo rápido, puede usar alguna plataforma gratuita de
encuestas anónimas en línea, como SurveyMonkey o Qualtrics. Analice los datos que se hayan
recopilado y úselos como guía para realizar las mejoras necesarias. Dado que este ejercicio
fortalece el aprendizaje continuo, la excelencia y la inclusión, es importante compartir los
resultados con el equipo, por correo electrónico o en una reunión.

Las técnicas de facilitación del “liderazgo de servicio” ayudan a realizar las

reuniones de manera eficiente, amena y productiva.

Para maximizar la productividad, el éxito o la eficiencia de las reuniones, así como el potencial
visionario en colectivo, es importante adoptar un liderazgo de servicio. Los líderes de reuniones
que practican una mentalidad de servicio priorizan las necesidades de los demás y se aseguran de
que estas se satisfagan. Además, la mentalidad de liderazgo de servicio genera una derrama de
beneficios más allá de las reuniones. Entre las técnicas de facilitación que un líder servidor adopta,
se encuentran las siguientes:

• Gestionar el tiempo – Cuide el ritmo de la junta considerando la agenda. Si surge un asunto

que requiere especial atención, evalúe si merece abordarse en una reunión aparte. Discierna si
un tema es tangencial y reoriente la conversación a lo prioritario.
• Escuchar activamente – Escuche con atención y resume de manera clara y fiel los temas
y comentarios para que los participantes estén en sincronía con el ritmo de la reunión para

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 ayudar a abordar los asuntos de manera constructiva. Esté en contacto con quien lleve la
minuta para asegurar un registro adecuado y verifique que la información sea la correcta.
• Manejar los conflictos – Fomente el debate constructivo y respetuoso. Cuide que la
atmósfera sea cómoda y segura para todos los participantes, en todo momento. Controle los
comportamientos disruptivos de inmediato, fomente el respeto mutuo, redirija la reunión y le
recuerde a los participantes las reglas fundamentales de la reunión.
• Garantizar la participación activa – Glose fielmente los comentarios, lleve un registro
mental de quienes quieren tomar la palabra y otorgue a cada quien su turno de manera
ordenada y justa. Si alguien comienza a dominar la conversación, el líder usa el lenguaje
corporal de manera educada y sutil, pero firme, y lo refuerza con frases de transición, por
ejemplo, “gracias por su comentario”. Limite las conversaciones paralelas. Asegúrese de que
solo una persona hable a la vez y de que los demás la escuchen con atención.
• Buscar el consenso – Verifique los grados de acuerdo y disenso, para tener un panorama
de las posiciones de los participantes. Salvo que el tiempo apremie, no los presione en
exceso para que lleguen a una conclusión. Sepa cuándo dejar que la reunión fluya libre y
cuándo intervenir de manera asertiva para orientar, si se requiere perspectiva. Sea imparcial,
escuche, no favorezca su punto de vista y someta sus posturas a debate.

“Es fundamental que las reuniones no se centren solo en resolver emergencias y

solucionar problemas inmediatos, sino que también deben contener algunos elementos
del largo plazo”.

Además de usar estas técnicas, si la junta cayera en la deriva, el líder toma el control para avanzar
la reunión de manera asertiva. O, si el líder es experto en la materia, debe ser firme al intervenir, a
la vez que receptivo.

Planee la duración de las reuniones de manera realista, eficiente, breve y poco

convencional. 

Aunque las normas culturales dictan las políticas que moldean las reuniones en diversas regiones
del mundo, la mayoría de las juntas, sin importar dónde se celebren, se programan para durar una
hora. No obstante, lo ideal es asignar la hora de inicio y la duración en función de los objetivos,
la agenda y los participantes. Estudios han demostrado que acortar las reuniones entre cinco y
10 minutos es beneficioso, pues introduce una pequeña presión que estimula la eficiencia. Otra
opción para mantener la atención de los participantes enfocada es organizar juntas con una
duración poco habitual, como 48 minutos, o convocar a una hora no convencional, por ejemplo, a
las 9:48.

“Probar cosas nuevas transmite a tu equipo que te preocupas y que valoras los riesgos
controlados y la experimentación”.

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 Un modelo útil son las huddles, juntas matutinas diarias o semanales de entre 10 y 15 minutos
de duración. Se celebran siempre a la misma hora y lugar, de manera puntual y exacta, con
los mismos participantes, de pie, de ser posible. Siguen una agenda planificada e implican
interacciones concisas. Las huddles se facilitan usando preguntas concretas, según las necesidades
de cada organización, bajo las siguientes categorías: “Qué ha sucedido y victorias”, “Lo que
sucederá”, “Indicadores clave” y “Obstáculos”. Su fin es fortalecer la comunicación y la eficacia del
equipo, no informar al líder, por lo que la facilitación puede rotarse. Los temas que emerjan en las
huddles que lo ameriten, pueden tratarse de manera separada.

El éxito de una junta radica en la gestión eficiente y dinámica de la agenda.

Las investigaciones científicas han demostrado que las reuniones no son necesariamente más
eficientes –o más satisfactorias– por el simple hecho de contar con una agenda. ¿Qué hace que
una agenda sea efectiva? La respuesta recae en buena parte en la eficacia del liderazgo de la
reunión. El propósito y los objetivos deben estar claramente establecidos. Es útil pedir a los
participantes que sugieran asuntos a incluir y asignar responsables que los presenten. Cada tema
debe tener un tiempo asignado y el líder debe vigilar que se respete. Cuando las circunstancias
hayan cambiado de manera tal que los temas de la agenda ya no sean relevantes como para
sostener una reunión, el mejor curso de acción es cancelar la junta.

Convoque solo a las personas necesarias, y apóyese en algunas técnicas para

promover la eficiencia en la asistencia.

Al tomar en cuenta los objetivos de la reunión, el líder debe incluir a quienes tienen
los conocimientos y la información sobre el tema; a las partes interesadas y a quienes tomarán las
decisiones; a aquellos que necesitan la información que se abordará, y a los que implementarán
las decisiones o acciones que se acuerden. Si son demasiados asistentes, puede aplicar algunas
técnicas para reducir la cantidad de participantes sin crear una sensación de exclusión. Por
ejemplo, puede analizar la agenda para ver si es mejor dividir la reunión en dos sesiones más
cortas y menos numerosas.

“Los líderes exitosos entienden que los pequeños cambios positivos (por ejemplo, mejorar
una reunión semanal) pueden derivar en beneficios palpables para la salud de la
empresa y del trabajador (mayor motivación y compromiso)”.

También pueden asignarse tiempos a los temas y personas que participarán; los asistentes entran
y salen, de manera silenciosa, rápida y ordenada, en momentos preasignados. O, antes de la junta,
puede recopilar información de las personas cuya asistencia no es necesaria, y hacerlas sentir
partícipes pidiéndoles sugerencias y comentarios que el líder presentará en la reunión. Después, el
líder las contactará para comentar lo que se trató al respecto.

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 Poner atención a la distribución espacial de las personas y los objetos, o introducir
alternativas de movimiento físico, puede mejorar las reuniones.

Otros aspectos que pueden ayudar a que las juntas sean mejores se relacionan con la dimensión
espacial y el movimiento. Cuide la disposición del mobiliario de manera que refleje los objetivos
de la reunión y la visión que la sostiene. Cuando el contexto, las condiciones y las características de
los participantes lo permitan, pueden realizarse reuniones dando un paseo, al aire libre, o, si son
breves, de pie. Estas opciones son saludables y favorecen la generación de ideas.

Haga de la junta un espacio delimitado, enfocado y libre de tecnologías disruptivas.

Las emociones afectan la calidad de una reunión; promueva una experiencia positiva para todos.
Cree una separación entre el espacio y tiempo de la junta, y el antes y después. Diga unas palabras
de bienvenida y cierre, o use algún estímulo sonoro agradable. Inicie por establecer el propósito
de la reunión de manera positiva, mencione algún aspecto motivador y enuncie los valores
de la reunión. Desaliente las tareas en paralelo y, en lo posible, elimine el uso de dispositivos
electrónicos. Pruebe técnicas de debate que fomenten el pensamiento crítico. Por ejemplo,
asigne juegos de rol donde alguien haga de “abogado del diablo”, y promueva una energía positiva
y respetuosa en cada interacción.

El silencio puede ser una herramienta útil para crear juntas dinámicas y productivas.

En ocasiones, trabajar en silencio permite aprovechar mejor las ideas de cada participante. Por
ejemplo, la “lluvia de ideas escritas” es una técnica que tiene diversas versiones; la idea central
es que todos escriben en silencio –y, si se desea, de manera anónima– sus ideas, antes de que
el facilitador las lea al grupo para discutirlas. Otra técnica, impulsada por Jeff Bezos, CEO de
Amazon, es la lectura en silencio. En lugar de que alguien realice una presentación oral de una
idea, se asignan 10 a 30 minutos de la sesión para leerla, seguido por una discusión grupal. Ello
garantiza que la capacidad argumentativa de un presentador no afecte la percepción de la idea.

Gestione las reuniones remotas de manera que se cumplan los mismos preceptos de
las reuniones en persona, y tome en cuenta las limitantes de la tecnología.

En las reuniones remotas, use los valores de las juntas en persona. Privilegie las reuniones con
video sobre las llamadas de voz. Cuando estas sean la única opción, para evitar el trabajo en
paralelo y fomentar la atención plena, proponga que nadie use el botón de "modo silencioso"; esto
les obligará a estar atentos sin hacer ruidos disruptivos. Si la reunión es de más de cinco personas,
considere crear sub-equipos o segmentar la reunión: se trabaja en grupo 15 minutos, seguido por
un intervalo de trabajo en un documento maestro compartido, como Google Docs. La lluvia de
ideas se usa para la siguiente etapa de priorización de contenidos de la reunión.

“El silencio puede ser oro, especialmente para generar y evaluar ideas”.

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 Sobre el autor
Steven G. Rogelberg es profesor de ciencia organizacional, gestión y psicología en la
Universidad de Carolina del Norte, Charlotte. Como investigador y consultor a nivel internacional,
se especializa en liderazgo, equipos, bienestar y compromiso organizacional.

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