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DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN
NDICE
Pgina
1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIN ESTRATGICA ................................................. 3
1.1. LA DIRECCIN ESTRATGICA .................................................................................. 3
1.2. ANLISIS COMPETITIVO ............................................................................................ 4
1.3. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS ........................................................ 5
1.4. ESTRATEGIAS DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA ......................... 7
1.5. ANLISIS DAFO ............................................................................................................ 8
1.6. ANLISIS DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO (PORTFOLIO O BCG)...... 9
1.7. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENRICAS ............................................. 12
COMPETIDORES
Amenaza de
nuevos ingresos
COMPETIDORES
Poder EN EL SECTOR Poder
PROVEEDORES negociador de negociador de COMPRADORES
los proveedores los clientes
Amenaza de
nuevos productos
SUSTITUTOS
26
FIGURA 1
Estrategia de lder: el lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias
como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado.
Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas
pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo
adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...
Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms
reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del
lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja
competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que
pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas
y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una
estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos
que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o
bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de
sus negocios.
ESTRELLA NIO
alto
alto bajo
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
FIGURA 2
productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos
ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la
fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.
1.6.5 Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada
su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro
en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas
lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de
investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que
estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la
cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por
su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.
econmico-financieros los objetivos propuestos por las dems reas; es decir, debe preparar los
estados financieros previsionales; por ltimo, debe establecer los propios objetivos estratgicos del
rea financiera; es decir, buscar, dentro de la mxima creacin de valor para el accionista, el mejor
equilibrio entre las variables, muchas veces contrapuestas, de crecimiento, rentabilidad y riesgo.
Ms en concreto, le corresponde al financiero definir elementos tales como:
EVA = BN k e xFP
EVA = FP( RF k e )
EVA = [ ANx ( RE WACC )](1 t )
Donde:
BN = beneficio neto
ke = tasa de rentabilidad mnima exigida por el accionista
FP = valor contable de los fondos propios
RF = rentabilidad financiera (beneficio neto dividido por fondos propios)
AN = activo neto
RE = rentabilidad econmica
WACC = coste medio ponderado del capital
t = tipo impositivo del impuesto de sociedades.
Mientras que las dos primeras frmulas expresan el valor aadido al accionista, la tercera explica el
valor total agregado por la empresa.
Solo cuando cualquiera de las frmulas anteriores arroje un resultado positivo, puede decirse que la
empresa est creando valor. Tener beneficios contables no significa, pues, generar valor sino
cuando estos beneficios han sido corregidos con la rentabilidad mnima exigida por el accionista,
como un coste ms de la empresa: el del capital propio.
Parece obvio, que si se es el objetivo estratgico fundamental de la empresa, la preparacin de la
estrategia financiera tenga al mismo como base de su formulacin, lo que nos lleva a entrar
directamente en los componentes estratgicos financieros de primer nivel:
- Rentabilidad (econmica y financiera)
- Coste de capital.
Solo actuando estratgica y operativamente sobre los factores determinantes de la rentabilidad y el
riesgo es posible crear valor de forma sostenible.
WACC = Weighted Average Cost of Capital (Coste Medio Ponderado del Capital)
ke = Tasa de coste o rentabilidad mnima exigida por el accionista
FP = fondos propios
FA = fondos ajenos
kd = tasa de coste promedio de la deuda
t = tipo impositivo del impuesto de sociedades
Su clculo, su conocimiento explcito y su comunicacin a todos los responsables de la empresa, es
fundamental por ser el factor determinante de la mayor parte de las decisiones financieras:
Aprobacin de proyectos de inversin
Elemento de medida de la gestin del circulante (existencias, deudores y tesorera)
Valoracin de la empresa o partes de empresa
Seleccin de fuentes de financiacin bajo el criterio del menor coste, especialmente en las
nuevas decisiones a tomar.
Cada vez que la empresa debe tomar decisiones de inversin debe comparar el coste financiero
marginal el de la nueva financiacin con el promedio existente, para tratar de esta forma de
reducirlo en la medida de lo posible.
Como hemos visto en el prrafo anterior, e1 coste de capital comparado con la rentabilidad
econmica, ofrece la informacin ms crtica para evaluar y medir la estrategia y la gestin del
negocio. Solo cuando la rentabilidad es superior al coste de capital se puede decir que los gestores y
directivos estn haciendo una buena gestin.
cobertura de tres es el mnimo razonable, aunque empresas con elevados activos fijos y beneficio
econmico estable, como sucede en el sector elctrico, pueden presentar valores inferiores sin
implicar una situacin preocupante. Este ratio puede tambin formularse por:
CI = (RE/i) x [(1+e)/e]
Otra decisin importante se refiere al plazo al que debe concertarse la deuda. Para ello, se introduce
el ratio de cobertura de desembolsos financieros (CDF):
CDF = Beneficio econmico/Intereses + Impuestos + Devolucin deuda + Dividendos
En una empresa estabilizada el beneficio econmico ha de ser suficiente para atender los cuatro pa-
gos incluidos en el denominador. Ello supone que la amortizacin anual coincide con las
inversiones de reposicin y mantenimiento, necesarias para preservar la capacidad actual. En cuanto
a la devolucin de la deuda se considerar slo la correspondiente a la contratada a largo plazo
pues, en general, las operaciones a corto tienden a mantenerse por renovacin, constituyendo, en la
prctica, una fuente recurrente y permanente de financiacin.
2.5.2 Financiacin del crecimiento
El crecimiento es un objetivo compartido por la generalidad de las empresas. El mayor tamao se
potencia en la bsqueda de economas de escala y sinergias, para aprovechar la ventaja que da la
acumulacin de experiencia y para reducir el riesgo econmico del negocio mediante la
diversificacin. Adems, la dimensin refuerza la imagen y solvencia de la empresa, facilita su
acceso al mercado de capitales y es fuente de nuevas oportunidades de negocio. Tambin, el
crecimiento es sntoma de un potencial de empresa con disponibilidad de capacidades muy amplias
y es sntesis de actuaciones variadas. Por ltimo, el crecimiento es alentado por dirigentes de
empresa como medio para realzar su propia notoriedad.
Sin embargo, para que el crecimiento sea deseable ha de satisfacer las siguientes leyes:
Ha de generar una ventaja competitiva, reforzando algn factor o capacidad clave.
Debe entorpecer el crecimiento de los competidores, bloqueando sus espacios de expansin.
Ha de ser sostenido, capitalizndose perodo a perodo, y evitando retrocesos que anulen el valor
de lo alcanzado hasta la fecha.
Debe estar respaldado por capacidades y recursos que permitan un crecimiento continuo y
equilibrado.
Para medir financieramente el crecimiento se utiliza la tasa de incremento de las ventas, como
ltima expresin de la actividad empresarial. Como el aumento de las ventas exige dotacin
adicional de inversin, debiendo existir una proporcin entre ambos parmetros, el crecimiento
tambin se mide por la tasa de aumento de la inversin neta, que exige otra igual del capital. En
cuanto que el incremento previsto de la inversin neta se deriva de los planes operativos de la com-
paa, es preciso analizar, anticipadamente, si es factible su financiacin. Para ello existen tres me-
canismos complementarios, una vez fijada la inversin prevista.
2.5.3 Retencin de beneficios
Si el importe de la amortizacin coincide con la inversin de mantenimiento y reposicin de los
activos, necesaria para mantener su capacidad actual, los fondos generados por las operaciones, una
vez deducidos los dividendos, son iguales al beneficio retenido. En consecuencia, la tasa de fi-
nanciacin disponible para el crecimiento viene dada por:
BR + RP
donde BR es el beneficio retenido y RP los recursos propios. Este ndice, denominado de creci-
miento interno, mide la tasa de incremento de los recursos propios que permite la retencin de be-
neficios. Si se multiplica y divide por el beneficio neto BN, se obtiene:
ICI = b X RF
siendo b el factor de retencin de beneficios (BR/BN) y RF la rentabilidad financiera. Pero si se
acepta que el ratio de endeudamiento ha de permanecer constante, el aumento de los recursos
propios induce un incremento proporcional de la deuda. Por ello, el ICI mide la tasa factible de au-
mento del capital de la empresa, con las hiptesis indicadas.
Los datos indicados ms abajo debern ser cuantificados para cada ao del escenario de proyeccin.
La cuantificacin podr hacerse sobre base cero o sobre las cifras de aos anteriores corregidas por
algn ndice.
TABLA 1
En este ejemplo solamente planificamos un ao, pero el esquema que utilizaremos puede repetirse
para tantos aos como se desee. Por facilitar la resolucin del modelo, se han simplificado y
obviado algunos elementos.
Por ejemplo, en el balance slo existen dos partidas en cada masa patrimonial. El activo comprende
el Capital Circulante (cifra neta entre activo circulante y pasivo circulante) y activo fijo neto
(descontadas las amortizaciones). En el pasivo aparecen los recursos propios (capital y reservas) y
recursos ajenos (deuda con terceros a largo plazo). En la Cuenta de Prdidas y Ganancias se
consideran ingresos por ventas y costes de ventas, que por simplicidad en este ejemplo incluye todo
gasto de la empresa, incluso las amortizaciones, excepto los intereses derivados de la financiacin
externa.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO FINANCIERO. 20
MASTER EUROPEO EN DIRECCIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN
Las hiptesis que se realizan para calcular los Estados Financieros pro forma (previsionales) para el
ejercicio 2005 son las siguientes, sobre la base de los datos del cierre de 2004:
1. Las ventas aumentan un 30 %
2. El coste de ventas se mantiene en un 90 % de las ventas
3. Los intereses son un 9 % de la deuda
4. Los impuestos sern del 50 % del beneficio antes de impuestos
5. No habr ampliaciones de capital
6. Las amortizaciones sern del 10 % de los activos fijos
7. Los dividendos sern del 60 % del beneficio neto
8. El capital circulante neto seguir siendo el 9,25 % de las ventas
9. El activo fijo seguir siendo el 37 % de las ventas
En la tabla 2 se presentan los resultados de los clculos pro forma para Compaa Espaola S.A. en
2005. Estos clculos muestran que ocurrira si el tamao de la empresa aumenta con las ventas y se
cumplen todas las hiptesis del escenario propuesto.
TABLA 2
El modelo desarrollado para Compaa Espaola S.A. es demasiado sencillo para su aplicacin
prctica. En este modelo denominado Modelo de Porcentaje de Ventas casi todas las previsiones
de la empresa son proporcionales al nivel de ventas previsto. Sin embargo en la realidad muchas
variables no sern proporcionales a las ventas: por ejemplo, los activos fijos tales como planta y
equipamiento normalmente no crecen de forma paralela al nivel de ventas. La planta de Compaa
Espaola S.A. puede estar funcionando por debajo de su capacidad mxima, por lo que inicialmente
podra incrementar su produccin sin realizar ningn incremento en su capacidad. Pero si las ventas
se incrementan por encima de la capacidad instalada la empresa puede necesitar hacer una nueva
inversin en planta y equipo.
En todo caso, muestra cmo la planificacin financiera parte de los datos contables iniciales de la
empresa y sobre ellos va construyendo una imagen proyectada, basada en las hiptesis que
conforman el escenario.
a) La que va de los presupuestos particulares respecto a un concepto (de gasto, de ingreso, etc.) a
un presupuesto general y que se recoge de forma agregada en los estados financieros.
b) La que parte de la elaboracin para toda la organizacin de los estados financieros futuros para
pasar a la posterior asignacin de medios a los diferentes presupuestos (ingresos, gastos,
actividades, inversiones, etctera).
b) El presupuesto completo exige el anlisis de todas las actividades de la empresa y, por lo tanto,
de todos los conceptos de gasto y de ingresos.
El proceso de elaboracin de presupuestos tiene las siguientes ventajas:
Mejora de la distribucin de los recursos.
Genera mucha informacin.
Aumenta el nivel de motivacin y comunicacin en la empresa.
Tambin presenta algunos inconvenientes:
Requiere un largo perodo de puesta en marcha.
Requiere la preparacin del personal suficiente.
Muchas veces, el resultado final no es consecuencia de un ordenado proceso presupuestario sino
del poder de negociacin de los responsables implicados entre s.
Lo ms importante del proceso presupuestario no es cumplir estrictamente el presupuesto, sino
actuar en el sentido ms adecuado en cada circunstancia para lograr los objetivos de la empresa.
En todo presupuesto hay componentes previsionales ya que hay variables no controlables por la
gerencia, como por ejemplo la evolucin del ciclo econmico. En cualquier caso, es necesario
prever y analizar la evolucin de esas variables a fin de intentar amortiguar sus impactos adversos.
En funcin de la naturaleza de las actividades de la empresa se distinguen tres tipos de
presupuestos:
El de operaciones.
El de inversiones.
El financiero.
El presupuesto de operaciones recoge las actividades de explotacin de la empresa: ventas,
produccin, aprovisionamiento, almacenaje, distribucin, y las funciones de recursos humanos,
sistemas informticos y las administrativas.
+
PRESUPUESTO DE INVERSIN
=
PRESUPUESTO ECONMICO
+
PRESUPUESTO FINANCIERO
=
SNTESIS PRESUPUESTARIA
Cuenta de resultados previsional
Balance previsional
Estado de tesorera previsional
Por otra parte, la misin del presupuesto no acaba con la previsin de lo que ser el ejercicio
venidero. El control de los resultados y la realizacin de las acciones correctivas que resulten
pertinentes de la observacin de las desviaciones ocurridas, supondr la continuacin lgica de la
funcin presupuestaria. No obstante, estos aspectos sern tratados en el prximo captulo. El detalle
de los principales componentes del presupuesto operativo se describe en los siguientes apartados.
h) Control presupuestario.
De esta comparacin, surgirn las desviaciones producidas, las cuales tendrn que ser analizadas.
En estos casos, ser necesaria la intervencin de la direccin, para corregir aquellas desviaciones
que sean desfavorables.
Para que la comparacin de los resultados previstos con los reales sea operativa se requieren las
siguientes condiciones:
Fiabilidad de los objetivos marcados.
Los resultados respecto de los cuales se analizarn las desviaciones producidas han de ser
controlables
Es necesario disponer de un sistema de informacin que facilite datos fiables y lo ms
completos posibles
acerca de lo ocurrido en realidad.
Deber distinguirse entre desviacin de los objetivos, errores en las previsiones,
Se deben asignar las desviaciones producidas a un centro de responsabilidad.
La interpretacin de las desviaciones debe realizarse bajo el conocimiento del negocio, con
sentido comn y prudencia.
El anlisis de las desviaciones sobre el presupuesto pretende explicar las razones por las que el
beneficio real difiere del presupuestado: ello implica que las desviaciones deben expresarse en el
importe en que repercuten sobre el beneficio una desviacin desfavorable en cualquier partida de 5
unidades monetarias debe interpretarse como una disminucin directa de 5 unidades en el beneficio.
Con carcter general, el modelo de anlisis de desviaciones tiene el siguiente esquema (ver figura
7)
Unidades
vendidas
Desviacin por volumen
Desviacin en precio
Qr
Qs
Pr s Pr r Precio
Figura 7
Donde:
Pr s: Precio estndar
Pr r: Precio real
Qs: Cantidad estndar
Qr: Cantidad real.
La desviacin total (DT) es igual a la suma de las desviaciones por precio (DP) y por volumen
(DV): DT = DP + DV.
A su vez, la desviacin por precio, es igual a:
DP = (Pr r - Pr s) x Q r
La desviacin por volumen es igual a:
DV = (Qr - Qs) x Pr s
La desviacin por precio trata de reflejar el impacto de la diferencia entre el precio real y el
presupuestado sobre el nivel real de actividad.
Por otro lado, la desviacin por volumen se har considerando el nivel estndar de precios, al objeto
de que la desviacin mida la incidencia sobre el beneficio.
Con el fin de homogeneizar el sentido de las desviaciones, desviaciones favorables para el
beneficio, independientemente de que se hayan generado en partidas de ingresos o de gastos,
tendrn signo positivo, mientras que las desviaciones desfavorables para el beneficio tendrn signo
negativo.
Por partidas, el anlisis de desviaciones se desglosa del modo siguiente:
a) Desviaciones en ventas.
b) Desviaciones en produccin.
En el anlisis de las desviaciones es necesario diferenciar entre costes variables y costes fijos de
produccin.
4.9.3 Desviaciones por costes variables
La desviacin por costes variables se calcular del siguiente modo:
DCV = Coste variable unitario real x unidades producidas reales presupuesto flexible
El presupuesto flexible, a su vez se obtiene mediante la frmula:
Coste variable unitario presupuestado x unidades producidas reales
El coste variable unitario presupuestado es igual:
Coste variable total presupuestado / unidades producidas presupuestadas
Los costes variables de produccin con carcter general, sern los atribuibles a:
Consumo de materiales.
Mano de obra directa.
Costes generales de fabricacin (indirectos) variables.
Si las desviaciones de produccin se consideran costes del perodo, incidirn directamente sobre el
beneficio. Por el contrario, podran repartirse entre el coste de las ventas y las existencias. En el
caso que se expone en este captulo, se consideran las desviaciones como imputables al perodo en
su totalidad, para ello, las existencias finales sern valoradas a coste estndar.
4.9.4 Desviacin Por costes fijos
Para calcular la desviacin por costes fijos (DCF) se utiliza el procedimiento denominado de
absorcin de costes: a cada unidad producida se le imputa una tasa de costes fijos de produccin.
Esta tasa de absorcin se calcula de la siguiente manera:
La frmula que expresa la desviacin en costes fijos de produccin es la siguiente:
Tasa de absorcin de costes fijos = costes fijos de produccin totales presupuestados /
unidades producidas totales presupuestadas
La frmula que expresa la desviacin en costes fijos de produccin es la siguiente:
DCF = coste real coste absorbido
donde coste absorbido es:
Coste absorbido = tasa de absorcin de costes fijos x unidades reales producidas
A su vez, la desviacin por costes fijos puede descomponerse en dos desviaciones:
a) Desviacin de gasto o presupuesto.
b) Desviacin de volumen o actividad.
Desviacin por gasto o presupuesto (DCFP)
Esta desviacin indica que la empresa se ha gastado ms o menos que su importe presupuestado en
costes fijos de produccin. Su frmula es:
DCFP = coste real - coste presupuestado.
Desviacin de volumen o actividad (DCFA)
Esta desviacin indica que se ha fabricado ms del volumen presupuestado, por lo que se produce
un efecto dilucin de los costes fijos, pues stos se reparten entre ms unidades. Su frmula es:
DCFA = coste presupuestado - coste absorbido.