Mejoramiento Continuo

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de ca lidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visua lizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l esel principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideraci que dicho proceso debe n ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento de nuevo nivel de desempeo logrado l

Definicin
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso deMejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la es encia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.


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El P ceso de Mejoramiento

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Ventajas

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Actividades Bsicas de Mejoramiento i f Ventajas: A i i L y y y y y y y y y y Desventajas

Desventajas el

ejoramiento Continuo

ej

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10.

Compromiso de la Alta Direccin: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse por ser cada da mejor. onsejo Directivo del ejoramiento: Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa. Participaci n otal de la Administraci n: El equipo de administraci n es un conjunto de responsables de la implantaci n del proceso de mejoramiento. Eso implica la participaci n activa de todos los ejecutivos supervisores de la organizaci n. ada ejecutivo debe participar en un curso de capacitaci n que le permita conocer nuevos estndares de la compaa las tcnicas de mejoramiento respectivas. Participacin de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi . Participacin Individ al: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles d e retroalimentaci n. Para la aplicaci n de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

7. 8. 9.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Obtener el compromiso de la alta direcci n. Establecer un consejo directi o de mejoramiento. onseguir la participaci n total de la administraci n. Asegurar la participaci n en equipos de los empleados. onseguir la participaci n indi idual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas equipos de control de los procesos). Desarrollar acti idades con la participaci n de los proveedores. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos.

mejoramiento

e deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la soluci n de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicaci n de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportaci n al proceso de mejoramiento.

Necesi ades de mejoramiento

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la organizaci n o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizaci n, para tomar la decisi n de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere. Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direcci n de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administraci n y de los jefes de departamento que conforman la organizaci n. Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantaci n de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva. Antes de la decisi n final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducci n de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producci n de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporci n del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversi n, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas

que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quien no es contribuyan con el xito del proceso.

Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos? Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

Importancia del Mejoramiento Continuo

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregi como rse; resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

Toma de decisiones en grupo - Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

A.- TORMENTA DE IDEAS Hace ya varias dcadas Alex sborn, en su libro Imaginacin Aplicada , introdujo el principio de Criterio diferido , en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming

La esencia del principio que rige el Criterio Diferido , consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejui ios de ningn tipo . No se debe analizar la calidad de esas c ideas para la solucin del problema en cuestin, lo importante aqu es la cantidad Despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes Los elementos claves son : La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin . Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual. Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirn necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas

na manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. a elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

3.

4. 5. 6.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases : 1.- ase de GE ERACI DE IDEAS Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas , objetivos y normas para la sesin y se procede a la generacin de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten , estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad . Es conveniente que inicialmente se de un tiempo prudencial 3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas . Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el t anscurso r de la sesin.

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesin. Es usual encontrar problemas sntomas efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solucin, por ejemplo , para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etc. El facilitador debe , en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos de cmo se expresa el mismo

2.- ase de CLARI ICACI

MAS BSICAS :

1. Establecer el objetivo de la reunin claramente : Es clave, previo al inicio de las 2.

reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la reunin Prohibicin estricta de la critica : Se prohibe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. inguna idea debe ser considerada como absurda . Libertad y opinin libre : o debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia de la sesin; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales. Cuantas mas ideas se produzcan mejor : Ya que hay mas probabilidades de que a travs de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir : "Es suficiente con esas ideas", por lo que debe estimularse la generacin hasta que las ideas se agoten . Aprovechar las opiniones : Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas acilitar la sesin : Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como : tiempo de la reunin, secuencia .

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando , quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra . B. TCNICA DE GRUPO NOMINAL La Tcnica de Grupo ominal TG ), es una tcnica til para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo. La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas . As se minimiza la monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL La tcnica de Grupo ominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACI Y JERAR UIZACIO . En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se este tratando . Cada uno de los miembros del grupo , trabajando en forma individual , debe escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima de acuerdo a la escala seleccionada ); al rengln menos preferido le coloca el numero 1 y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez 10) renglones, se puede escoger una escala de uno 1) a diez 10) , se le asigna el diez al rengln de mayor preferencia y uno 1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuacin entre nueve y el dos , utilizando el mismo criterio, y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones . Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln . Por ultimo, se jerarquizan los renglones segn el numero total de puntos obtenidos La Tcnica de Grupo ominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difcil su obtencin y no debe abusarse de la misma. Las participaciones de una tcnica de Grupo ominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepcin sobre el asunto entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersin de los resultados Obviamente una Tcnica de Grupo ominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la mas valida para enfrentar una situacin determinada .

3.- ase de EVALUACI

C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Kaouro Ishi awa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial . Se le conoce tambin como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto . Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado , facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama . La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas. Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las relaciones entre ellas. ELEMENTOS DEL DI AGRAMA Los elementos que estructuran el diagrama son : y y y y Problema Causas a yores : Variables Criticas Causas enores : Las que inciden en las variables Criticas Sub Causas : Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

1. Diagramacin del Problema : Consiste en la clarificacin para todos los miembros del
grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .

2. Determinacin de las Causas ayores : Consiste en registrar las variables Criticas que
afectan la situacin o problema que se analiza . Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carcter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar . Evaluacin : Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente ilustradas en el diagrama

3. 4.

D. DIAGRAMA DE PARETO Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableci la idea de los pocos "vitales " y muchos "triviales". o todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80 . Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de causas en un problema .

 

En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, se encontrara que un pequeo numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto. El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto. FASES DE LA TCNICA DE PARETO .

1. Definicin del Problema : Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las 2. 3. 4.

posibles causas o factores que intervienen . Recoleccin de informacin : Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes. Tabulacin de la Informacin : Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor. Elaboracin de la Grfica : consiste en la elaboracin de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera: o Trace el eje horizontal y dos 2) ejes verticales uno en cada extremo) o En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores. o En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje. o En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se esta analizando o Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua . o Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los procesos. La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su anlisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas pequeos . La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras mas altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama. Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes. E. MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas problemas, causas, soluciones ) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin . La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios mltiples. Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

1.

atriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.

2. 3.

FASES DE LA TCNICA DE MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluacin y seleccin son los siguientes:

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar
referidas a problemas, causas o soluciones.

2. Definir los Criterios de Evaluacin : En este caso es importante asegurar que todas las 3.
personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma , el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas. Para esto, lo mas recomendable es repartir entre los criterios definidos, un numero de puntos de acuerdo a una escala dndole puntuacin mas alta a aquel que se considere mas importante. Podrn haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podr ser seleccionada , aunque sea la que mayor cumpla con todos los dems criterios. Cuando ello sucede, ser necesario evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios. Construir la atriz de Evaluacin : Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios . definir la Escala de Gradacin de cada criterio :Lo ideal es tratar de definir una escala numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios . Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradacin de los criterios, podr aplicarse una gradacin cualitativa, poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente) , asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio : En este paso, el objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes. Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se requiere : ultiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio. Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacin total de cada una de ellas. Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida.

4. 5.

6.

7.
y y y

Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a cualquier organizacin son la Comunicacin y la otivacin. Cuando hablamos de la preparacin y habilidad para dirigir a una organizacin, hablamos de conocimientos acerca de la comunicacin y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicacin ayuda a la organizacin a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organizacin deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos , deben conocer que es la comunicac y in como funciona , convirtindose entonces en personas importantes en el proceso de cambio. La motivacin por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a travs de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. ijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del xito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institucin un aporte insustituible par los logros o cambios

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atriz de jerarquizaron de causas atriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones

que deseen alcanzar. Un taller de comunicacin y motivacin se convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable. La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que incluyen informacin terica y ejercicios prcticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teoras de motivacin y estrategias para aumentar la motivacin al logro y desempeo efectivo.