Resumen gua administracin I

Unidad dos

Tema 1- Evolucin del pensamiento administrativo

La historia de la administracin es muy rica. En su evolucin de la cual hay datos de hasta 5.000 aos
antes de cristo, ha sido fuerte protagonista el progreso social.

1) Situacin de los aos 1880 a 1920

Sistema autoritario: es una caracterstica imperante de la poca que se hace presente en la

organizacin. Teniendo un efecto de ausencia de participacin y de consideracin de las variables de
conducta y comportamiento.

En lo poltico: prevalece un sistema de autoritarismo que reconoca sus orgenes ancestrales y cuasi
divino (lo que lo haca indiscutible).

Europa conformado por monarquas, autoridad cuasi divina de los reyes.

EEUU sistema que mantena pautas autoritarias similares a la etapa anterior a la guerra
civil de secesin.

Social: el sistema autoritario se traduce en la familia. Con la autoridad indiscutible del padre de familia,
el mayorazgo, el papel pasivo y secundario de la mujer.

Las organizaciones: presentaban una estructura compatible con el rgido sistema autoritario y formal
que se aplicaba. No consideraban las variables de conducta y comportamiento, adems de una
carencia total de legislacin laboral y escaso nivel de sindicalizacin.

En la segunda parte del s XIX se observa una irrupcin masiva de la tecnologa y alto nivel de
concentracin econmica.

La organizacin se ven obligadas a lograr mayor eficacia debido al alto nivel de competencia. Lo que
lleva al desarrollo de nuevas tcnicas como las de eficiencia y racionalizacin. La divisin de tareas,
incrementar la produccin y racionalizacin del costo de entretenimiento, capacitacin y reemplazo de
la mano de obra.

Diversos grupos de ideas se generan y desarrollan como respuesta a las necesidades de la poca. As
surgen las diversas escuelas.

2) Situacin entre los aos 1920-1946

Con Posterioridad a la Primera Guerra Mundial, se producen cambios de orden poltico, social y
econmico, transformando las organizaciones parcialmente.

En lo poltico se reemplazan las monarquas por regmenes democrticos transformando el antiguo

sistema autoritario en un ms participativo. Esto se tradujo tambin en las familias donde va
disminuyendo la manipulacin de despotismo paterno.

1
Resumen Administracin I
En lo social se da la misma tendencia de participacin activa. Aumenta la afiliacin sindical. Se produce
tambin un desarrollo de las ciencias sociales permitindose un mayor conocimiento sobre las variables
de conducta y comportamiento.

En lo econmico los cambios son solo cuantitativos. La eficiencia y mayor productividad siguen siendo
los objetos bsicos.

Ante estas circunstancias los modelos de Taylor y Fayol no encontraban aplicacin pues no alcanzaban
la eficiencia planeada, por lo cual se realiza un planteo de los procesos de investigacin organizacional.

3) Situacin entre los aos 1946-1960

Despus que la segunda guerra mundial quedaba en lo poltico y econmico una Europa desgastada,
surgieron grandes potencias. EE.UU. y la unin sovitica.

El proceso de concentracin econmica llevara a que se oligopolicen las estructuras industriales y

comerciales, haciendo que las organizaciones deban competir a nivel mundial. Lo cual trae aparejado
problemas en la administracin.

Uno de esos problemas obliga a estructurar una teora de decisin con mecanismos de racionalidad y
control, lo que permiti crear estructuras de delegacin y descentralizaciones sin perder el control.

El conocimiento tecnolgico utilizando para la guerra se volcara a las organizaciones recibiendo la

automatizacin en las comunicaciones y en el pensamiento de informacin y nuevos modelos de
decisin y planeamiento.

Por otra parte el desarrollo de la sociologa y psicologa permitirn el anlisis del conflicto dentro de la
organizacin que exigan teoras integradoras.

4) Y despus del 60?

o Importante y acelerado desarrollo tecnolgico.

o Surgimiento paulatino de fuertes econmicas.
o Influencia de estas culturas en los comportamientos organizacionales.
o Crisis energtica
o Internalizacin y posterior globalizacin con repercusin en lo econmico, sociocultural y poltico.
o Despiertan las preocupaciones por la preservacin ambiental.
o RR.HH. ms capacitados e inquietos especialmente en occidente.
o Mxima expresin de la guerra fra con posterioridad al derrumbe de la URSS, crisis y luchas tnicas,
guerras econmicas y la regionalizacin son algunas caractersticas de este periodo.

CUADRO DE LA PAG 65 Y 66

Tema 2- Enfoque de sistemas. Otro enfoques

En nuestro concepto de organizacin la hemos reconocido como que tienen propsito y que est en
interdependencia con el medio circundante o contexto. Esto significa reconocer que la organizacin en
un sistema social.

La teora general de sistemas surge para coadyuvar al progreso de la administracin al responder a una
evidente necesidad de profundizar modelos metodolgicos e integrar diversas disciplinas que
convergen en el estudio de las organizaciones.

2
Resumen Administracin I
Sistema: es un conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos que interactan entre s, con
un objeto determinado

El modelo general de sistemas reconoce los siguientes elementos:

El contexto o entorno del sistema es decir ambiente que rodea, contiene e influye al sistema.
Limites, son las fronteras del sistema, las que separan al sistema de su ambiente o entorno.
Entradas y salidas que son los ingresos del ambiente al sistema y los egresos del sistema hacia
el ambiente
Subsistemas o sistemas dentro del sistema
Retroalimentacin o proceso por el cual se genera informacin respecto al funcionamiento
del sistema y se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades del mismo.

Un sistema es un todo organizado, estructurado y unitario, compuesto de dos o ms partes

interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan de
su suprasistmea ambiental.

En nuestro alrededor encontramos mltiples y diferentes sistemas, cada uno con su complejidad.

En esta asignatura nos ocupamos de las organizaciones, las que conocemos como sistemas sociales
(solo son una pequea parte de la totalidad de los sistemas).

Recordamos que se distinguen los sistemas abiertos y cerrados. Los ltimos no interactan con el
ambiente.

Los abiertos son los que se relacionan con el contexto, los que intercambian informacin, materiales y
energa con su ambiente. Estos sistemas para sobrevivir necesitan ajustarse a los cambios que se
producen en el ambiente. Ese mecanismo de ajuste y adaptacin lo conocemos como homeostasis o
equilibrio dinmico.

Las organizaciones son sistemas abiertos o permeables.

En las organizaciones actuales los cambios del ambiente son tantos que se requiere de una
administracin moderna adecuada que favorezca la supervivencia dinmica es decir la supervivencia al
cambio contextual permanente.

La administracin moderna depende de una actitud de predisposicin del administrador fundada en las
mejores prcticas de la administracin tradicional, complementada con nuevos enfoques, directrices,
tcnicas y actitudes.

Quien pretenda un rol activo en la administracin moderna deber formarse para buscar informacin,
saber interpretarla, leer entrelineas, analizar situaciones adecuadamente y hacer el mejor uso del
herramental disponible.

No existen dos organizaciones igual.

Las acciones individuales son insuficientes en el complejo mundo de la sociedad moderna. Es
fundamental el esfuerzo conjunto de grupos de seres humanos.
El administrador debe estar atentos, captar el cambio, anticiparse a l, adecuarse y aprovecharlo.
Debe ser flexible, detectar y analizar teniendo en cuenta el todo y su contexto, evaluar con visin de
sistemas. Tambin debe preocuparse por los valores, por la tica individual y organizacional.
En las organizaciones las cosas suceden porque hay un esfuerzo comn. Y ese esfuerzo conjunto
requiere ser administrado.

3
Resumen Administracin I
 La sociedad actual es compleja y muy cambiante, el tamao de las organizaciones crece cada
da y sus acciones impactan en la cultura, la economa y en la sociedad en general.
Vivimos en una poca de cambio acelerado y ello influye en las organizaciones y en sus
administradores. Una organizacin que ignore y no se adapte al cambio est condenada, no
podr sobrevivir y terminara liquidada o absorbida por otra organizacin perdiendo su
identidad.
El administrador moderno ya no tiene espacio para actuar contemplando al mundo creyendo
que pueden dominarlo. Necesita involucrarse ser innovador en sus ideas y acciones, flexible en
sus actitudes, interpretaciones y espritu crtico, participativo y de mente abierta, permeable a
la organizacin del cambio.

Caractersticas de la administracin moderna Alberto Betancount:

A. Concepto de sistemas
B. Anlisis formal de decisiones: este complementa el juicio del administrador y ha terminado con el
reinado absoluto de la intuicin. Para dicho anlisis se utilizan modelos y procedimientos
matemticos, tcnicas estadsticas y el apoyo insustituible del computador.
C. Uso de la computadora en apoyo del anlisis formal de decisiones. Facilitan el administrador su
gestin que se debe radicar entre otras cosas en el mejor uso posible de los recursos.
D. El comportamiento humano en las organizaciones. Los recursos humanos tienen un rol fundamental
en las organizaciones y su comportamiento responde a mltiples factores, econmicos, sociales,
psicolgicos, etc. Los cuales deben ser tenidos en cuenta.
E. Responsabilidad social de las organizaciones.

Unidad tres : Cmo es el ambiente y como interacta la organizacin con el ambiente?

Tema 1- Medio ambiente externo e interno

Hemos visto que la organizacin es un sistema permeable y al analizarla como tal, debemos siempre
tener en cuenta que existe un contexto y deben interactuar continuamente con individuos y otras
organizaciones. Incluso las metas y responsabilidades de la organizacin se relacionan con el contexto.

El ambiente reclama cada da un poco ms de fuerza la responsabilidad ante la sociedad y el

comportamiento rico basado en principios morales que deberan seguir el marco y accin ineludible de
las organizaciones.

En trminos de gestin organizacional podemos pensar que cada organizacin tiene sus problemas de
contaminacin que han de que han de ser evaluados y controlados.

Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones de las
organizaciones sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y el uso abusivo y no planificado de
recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero tambin de la responsabilidad
social y tica en la toma de decisiones.

En Argentina, muy lentamente van surgiendo expresiones en este sentido.

En 1995 la revista mercado pblico un acuerdo de la cmara industrial de nuestro pas con el gobierno
Alemn en el cual se firm un acuerdo nico en el mundo en la defensa del medio ambiente.

Las organizaciones (de lo que sean) suceden porque hay un esfuerzo conjunto. Y ese esfuerzo conjunto
requiere ser administrado.

4
Resumen Administracin I
La sociedad actual es compleja y cambiante. Las organizaciones crecen da a da y sus acciones impactan
en la sociedad toda. Existe gran interdependencia entre estas organizaciones y ello requiere una buena
administracin. Entonces estas organizaciones tienen doble trabajo: la complejidad propia de la
organizacin ms la complejidad de los sistemas formados entre varias de ellas.

El gestor moderno ya no tiene espacio para actuar contemplando al mundo e intentando dominarlo.
Necesita ser innovador con sus ideas y acciones, flexible en sus actitudes, interpretaciones y espritu
crtico, participativo t de mente abierta, permeable a la organizacin del cambio.

Tema 2- Responsabilidad social y tica administrativa

Las org. Tienen capacidades de producir efectos (a veces de gran alcance, otras no, a veces planeados
otras no). Por ello su responsabilidad trasciende los lmites de la organizacin alcanzando a la sociedad
en general.

Con el crecimiento y complejidad de la sociedad tambin crece la dependencia entre individuos y org.
La atencin la contaminacin ambiental, la educacin, el cuidado de los recursos, etc. deben formar
parte de las variables a tener en cuenta en sus procesos decisorios.

La tica o respeto a principios morales debera ser la constante en funcionarios de las organizaciones.
Lamentablemente en empresas, gobiernos, org deportivas, etc. Escuchamos a menudo denuncias de
corrupcin. Los directivos deberan plantear el merco tico y ser consecuentes con el

Surgen interrogantes en el aspecto social y tico.

A qu hacemos referencia al hablar de responsabilidad social?

La responsabilidad social tiene dos enfoques el clsico y el socioeconmico.

Todos apoyan la idea?: Argumentos a favor y otros en contra
Es lo mismo la responsabilidad social, sensibilidad social y obligacin social? Es la
responsabilidad social solo una conducta para maximizar las utilidades? Reducen las
actividades socialmente responsables el desempeo econmico de una empresa?

Tema 3- El medio global de la gestin

Cuando hablamos del medio ambiente global se la gestin en realidad estamos haciendo referencia a la
naturaleza de la economa global, al entorno o contexto para el negocio internacional, a los entornos
multinacionales del mercado y a los desafos que tienen las organizaciones en el ambiente global.

En la economa global: los productos fabricados en cada uno de los pases deben competir entre s, por
ello esta competencia cada vez es ms intensa. Los clientes son ms exigentes y poseen ms variedades
de productos globales disponibles por lo que deben observar calidad, mejor servicio y menor precio.

La competencia global se plantea como una realidad a partir de que todas las naciones del mundo
participan de uno u otro en el negocio internacional.

Qu es el negocio internacional?

Es el desarrollo de actividades comerciales a travs de las fronteras nacionales.

Y la gestin internacional?

Es el desarrollo de un proceso de gestin en un escenario de negocios internacionales.

5
Resumen Administracin I
Decamos que la competencia global es intensa. El auge global surge como consecuencia de una
economa mundial orientada al cliente. Las barreras fueron cayendo y la poltica y economa fue
cambiando.

Con estas oportunidades las empresas solo necesitan tener visin para saber aprovecharlas. Pero la
competencia es grande ya que empresas del todo mundo estn preparadas para ofreces productos a los
mercados que se van abriendo.

De qu tamao son las organizaciones que pueden involucrarse en la negociacin internacional?

No hay tamao requerido (grande, mediano y pequeo). Lo que vara es en nivel de compromiso desde
un nivel bajo hasta un compromiso global.

Unidad cuatro:

Cmo tomamos decisiones?

Tema 1- Cul es la naturaleza de la toma de decisiones?

En las organizaciones, los gerentes de todos los niveles tomando decisiones de diferente complejidad,
compromiso e influencia en el desempeo.

Es bastante comn que de las decisiones que tomen los gerentes dependa el futuro de la compaa.

Es sumamente importante a la hora de tomar decisiones generalmente complejas la informacin con la

que estos cuenten.

Los administradores deben tomar decisiones de planeamiento, de organizacin, de direccin y de

control y para ello, contar con informacin oportuna y suficiente es de vital importancia.

Decidir es adoptar una posicin, seleccionar entre las alternativas pudiendo ello tener implicancias de
accin explicitas o solo la intencin de accin o de cierto comportamiento en un momento futuro.

Qu se entiende por toma de decisiones?

La toma de decisiones consiste en identificar y seleccionar una accin para abordar u problema o para
aprovechar una oportunidad.

Decidir Toma de decisiones

Al decir toma de decisiones est implcito un proceso complejo y creativo de anlisis, bsqueda de
informacin y evaluacin en situaciones de distinta complejidad, dinamismo e incertidumbre.

La toma de decisiones hace a la esencia de la administracin organizacional est presente en el

desempeo de todas las funciones administrativas.

COPIAR CUADRO DE LA PGINA 117

Qu es un problema y que es una oportunidad?

En trminos de toma de decisiones llamamos problema a una situacin que se produce cuando un
estado de cosas real difiere al estado deseado, amenaza el alejamiento de los objetivos.

6
Resumen Administracin I
Los problemas suelen ser de dos tipos: de crisis o de rutina. Se presentan solos, deben ser atendidos por
los administradores generalmente inmediatamente.

En el mismo marco, el de la toma de decisiones, llamamos oportunidad a las circunstancias que brindan
a la organizacin la posibilidad de superar los objetivos fijados. Estas no se presentan solas, se deben
encontrar, esperar a ser descubiertas. Si no se est prevenido pueden ser inadvertidas.

Los problemas y oportunidades son en realidades disparadores de la toma de decisiones y por ello su
identificacin tiene especial significado.

Los profesores James Stoner y Edward Freeman en su texto administracin, trabajan muy bien dichos
aspectos que analizaremos a continuacin.

Identificacin de oportunidades:

Decamos que oportunidades son circunstancias que brindan a la organizacin la posibilidad de superar
objetivos fijados. Se distingue del problema ya que este pone en peligro la capacidad organizacional
para alcanzar los objetivos.

Oportunidad permite superar objetivos

Problema dificulta el logro de objetivos

o La oportunidades no aprovechadas generan problemas

o Suelen encontrarse oportunidades mientras se explora un problema

El proceso de deteccin de problemas es informal e intuitivo

Podemos identificar cuatro situaciones que alertan a los administradores de posibles problemas:

1. Desviacin respecto a una experiencia pasada: se rompe un patrn previo

2. Desviacin respecto al plan: no estn cumpliendo las expectativas o proyecciones hechas.
3. Otras personas plantean problemas al administrador. (clientes por ejemplo)
4. Desempeo de competidores: sea el desempeo de competidores externos que son los de la
organizacin o competidores internos que son los del administrador.

La deteccin de problema no es un proceso sencillo y se cometen errores. Los ms comunes son:

1. Definir los problemas por medio de soluciones adelantando conclusiones.

2. Expectativas falsas a cerca de hechos.
3. Identificar los sntomas como problemas.
4. Problemas perceptivos: son los casos de la percepcin selectiva no consciente.

En Argentina las Pymes (ms 90% de las empresas) se caracterizan por ser muy dbiles en identificacin
de oportunidad. Sus administradores direccionan los esfuerzos fundamentales a solucionar problemas y
NO a identificar y aprovechar oportunidades.

Qu tipo de preguntas debe hacer un administrador para definir una situacin como un problema o
como una oportunidad?

Qu magnitud tiene la brecha entre el estado real y el deseado? Cmo afecta esta brecha nuestras
posibilidades de alcanzar o superar las metas organizacionales?

7
Resumen Administracin I
Estas preguntas se realizan teniendo en cuenta el eje de lo que diferencia un problema de una
oportunidad que sera la diferencia entre el estado real y el estado deseado y el logro de los objetivos.

Para responder dichos interrogantes se requiere informacin de calidad y en cantidad del contexto
general o especfico y del ambiente interno.

Clasificacin de las decisiones

En funcin de: condiciones-oportunidad-rigurosidad del proceso-plazo y especificidad.

Qu condiciones existen?
1. Situacin repetitiva, rutinaria, estructurada.
2. Situacin novedosa, no estructurada, no repetitiva

Qu tipo de decisin?
1. Programada
2. No programada

En qu oportunidad se toma la decisin?

1. En anticipacin a un cambio externo u otras situaciones.
2. Como respuesta a cambios externos.

Qu tipo de decisin?
1. Proactiva
2. Reactiva

Con que grado de orden y rigurosidad se lleva el proceso?

1. Proceso de estimulacin, conjetura o presentimientos para decidir entre cursos alternativos de
accin.
2. Proceso organizado, riguroso, basado en datos

Qu tipo de decisin?
1. Intuitiva
2. Sistemtica

Qu plazo y grado de generalidad involucra la decisin?

1. Generales y de largo plazo.
2. Funcionales y de mediano plazo.
3. Se relacionan con la conduccin de las operaciones y de corto plazo

Qu tipo de decisin?
1. Estratgica.
2. Tctica.
3. Operativa.

La toma de decisiones en las organizaciones tiene lugar en las operaciones ordinarias y tambin en
las inesperadas. Esa es la diferencia de programadas y no programadas.

Las programadas dependen de polticas, normas y procedimientos definidos. Tienen ms certeza en

la relacin causa-efecto. Las no programadas se plantean en situaciones con mucha incertidumbre.
Necesitan creatividad, intuicin, tolerancia de la ambigedad, de la solucin creativa de problemas.

8
Resumen Administracin I
 Decisiones no programadas son soluciones especficas creadas por medio de un proceso no
estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina

Casi todos los problemas importantes requieres decisiones no programadas.

La actividad organizacional a veces requiere de sus administradores, reaccin y adopcin de

decisiones, mientras que, en otras oportunidades, es factible anticiparse a los cambios y tomar
acciones antes que se produzcan. Hablamos de decisiones reactivas y proactivas.

Reactiva: se adopta como respuesta a los cambios externos. Proactiva: es la que se toma en
anticipacin a un cambio externo o a otras situaciones.

La toma de decisiones intuitiva es un proceso de estimacin, conjetura o presentimientos para

decidir entre cursos alternativos de accin. La sistemtica en cambio se basa en cosas concretas y
surge de un proceso ordenado, riguroso y confiable. Requiere el desarrollo de un conjunto claro de
objetivos, una base de informacin relevante y una participacin en base a equipos que busque el
consenso de ideas y en la creatividad adems de una ejecucin y evaluacin rigurosa.

Las decisiones estratgicas definen polticas, acciones y finalidades que comprometen a toda la
organizacin durante un lapso importante, o aspectos importantes de la misma con una incidencia
econmica destacada. Un error de estas decisiones compromete seriamente a la organizacin ya
que son claves para la vida y futuro organizacional. Las decisiones tcticas se toman sobre aspectos
funcionales, aprovechamiento de recursos, plazos ms cortos e incidencia econmica ms acotada,
monto ms manejable. (Los errores ac no son tan graves)

Las operativas son referidas a la aplicacin de los medios necesarios para que se realicen las
actividades esenciales o sustantivas de las organizaciones, el nivel de incidencia econmica es
reducido, el plazo es corto y la correccin de errores es ms fcil de concretar.

CUADRO PAGINA 125.

Tema 2 Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones

Mucho se habla de la necesidad de racionalidad de las decisiones, en contraposicin a las intuitivas y

pragmticas.
Es conveniente poner acento en la racionalidad en todo proceso de toma de decisiones, especialmente
en:
o Preocupacin por el conocimiento acabado de las variables incontrolables relevantes.
o Capacidad y creatividad para desarrollar, ordenar y evaluar alternativas.
o Habilidad para determinar la necesidad de informacin que clarifique el anlisis.
o Capacidad para seleccionar la mejor alternativa sin preconceptos o prejuicios.

El buen decisor debe desarrollar un buen proceso de toma de decisiones. Esto debe interesar ms que
xito de su decisin.
En general hay factores que influyen favor o en contra de los resultados pero se debe concientizar a los
dirigentes sobre la seriedad con la que debe encararse un proceso de toma de decisiones.

Stoner y Freeman en su obra afirman que las organizaciones que ponderan sus opciones y que calculan
los niveles adecuados de riesgo emplean el modelo racional de toma de decisiones

9
Resumen Administracin I
Dicho modelo ayuda a que los decisores vallan ms all del razonamiento a priori, o de la aceptacin de
la solucin ms superficial o las obvia.

De todas formas ningn procedimiento puede garantizar el xito, pero utilizando estos procedimientos
racionales, inteligentes y sistemticos son mayores las probabilidades de xito.

Dos aclaraciones del modelo racional de toma de decisiones:

1) El autor inicia el proceso identificando el problema. Tenga en cuenta la propuesta ms amplia y
realista que considera como disparador del proceso, no solo la existencia de un problema sino
tambin de una oportunidad.
2) Respecto a la evaluacin de alternativas (muchas de las cuales implican acontecimientos
futuros difciles de prever) las situaciones de tomas de decisiones se consideran dentro de una
lnea que va de certeza (altamente previsible) a turbulencia (altamente imprevisible)

Certeza Riesgo Incertidumbre Turbulencia

Altamente previsible Baja

Conceptos

Certeza o certidumbre: informacin exacta, medida y confiable acerca del resultado que darn
las alternativas. Se conocen las relaciones causa-efecto. Solo existen en decisiones
programadas y no programadas simples.
Riesgo: no puede preverse con certeza el resultado, pero tenemos informacin suficiente para
determinar la probabilidad de cada alternativa y su resultado.
Incertidumbre: cuando hay condiciones externas imprevisibles o cuando falta informacin
necesaria para establecer la probabilidad de determinados sucesos.
Turbulencia: esta condicin en la toma de decisiones se da cuando el ambiente cambia
rpidamente o cuando los objetivos no estn claros.

Qu es la probabilidad?
Es una medicin estadstica de la posibilidad que un determinado suceso o resultado llegue a ocurrir.

Tema 3- Comparemos decisiones individuales con grupales

Vimos que las decisiones pueden ser o individuales o grupales. Robins hace hincapi en las grupales y no
contempla algunos factores del comportamiento que influyen en las individuales. Si bien es parte de la
materia ciencias del comportamiento. Es importante y daremos unos comentarios de los autores
Gibson, Ivancevich y Donelly.

Influencias del comportamiento en la toma de decisiones

Varios factores del comportamiento influyen en el proceso de toma de decisiones, alguno solo a
algunos aspectos del proceso y otros a todo este. Cada uno de ellos puede tener su impacto por ende
se los tiene que comprender.

a) Los valores: son las pautas que la persona utiliza cuando afronta situaciones en las que tenga
que hacer una eleccin. Valores que se adquieren a edad temprana y son parte bsica del
pensamiento del individuo. Influencian en:

10
Resumen Administracin I
 Al establecer los objetivos se deben haber juicios de valor sobre la seleccin de
oportunidades y asignacin de prioridades.
Al desarrollar alternativas se necesitan juicios de valor acerca de las distintas
posibilidades.
Al seleccionar una alternativa, los valores del decisor influyen en la alternativa elegida.
En las fases de control y evaluacin es imposible no recurrir a los juicios de valor al
decidir qu acciones correctivas tomar y cuando aplicarlas

b) La personalidad: de los de sores se reflejan mucho en las selecciones que realizan. Las
investigaciones aseguran que esta afecta en los siguientes tipos de variables:
- Variables de la personalidad: actitudes, carencias y necesidades de los individuos.
- Variables de situacin: situaciones externas y observables en que se desenvuelven los
individuos.
- Variables de interaccin: condicin momentnea por la que pasa el individuo como
resultado de la interaccin de una situacin especfica con las caractersticas de su
personalidad.
Las conclusiones ms importantes que se derivan sobre la influencia de la personalidad de las personas
en la toma de decisiones son:
No es probable que una sola persona demuestre la misma habilidad en todos los aspectos
de la toma de decisiones. Algunas son mejores en una parte del proceso y otras en otra.
Caractersticas como la inteligencia asocian con distintas fases del proceso de toma de
decisiones.
La relacin entre personalidad y el proceso de toma de decisiones puede variar para
distintos grupos con base en factores tales como el sexo o status social.

Las caractersticas de la personalidad del decisor ms ciertas variables de la situacin se combinan e

influyen en el proceso de toma de decisiones.

c) La propensin al riesgo.
Una persona que toma decisiones y que posee una baja aversin al riesgo establece objetivos distintos,
evala de una manera distinta las alternativas y elige alternativamente diferente de otra que toma
decisiones en la misma situacin pero con fuerte aversin al riesgo.

d) El potencial para la disonancia.

Los cientficos en la actualidad se centraron en el comportamiento de la aparicin de ansiedad posterior
a la toma de decisiones.
Dicha ansiedad se relaciona con lo que Len Festinger denomina disonancia cognoscitiva. El afirma que
suele haber una falta de congruencia, o armona, entre las diversas cogniciones del individuo despus de
tomar una decisin. Es decir quedan dudas y vuelve a pensar en ello. Esta ansiedad es mayor si:
1. La decisin posee un valor psicolgica o financiero importante
2. Hay cierto nmero de alternativas desechadas
3. Las alternativas desechadas tienen muchas caractersticas favorables.
Hay individuos que utilizan mtodos para disminuir la disonancia. Estos son:
A. Buscar informacin que respalde el buen criterio de sus decisiones.
B. Percibir selectivamente la informacin de manera que respalde sus decisiones (distorsionar).
C. Adoptar un punto de vista ms favorable sobre las alternativas desechadas.
D. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de las decisiones y exagerar los positivos.

11
Resumen Administracin I
La personalidad, en particular el nivel de seguridad de s mismo y la capacidad de persuasin influye
mucho en el potencial de disonancia, de hecho todas las influencias del comportamiento estn
ntimamente interrelacionadas y se aslan aqu solo para fines de anlisis.

Unidad cinco:

Tema 1- Cules son los fundamentos del planeamiento?

Ricard F. solana planteo varias razones para justificar o fundamentar el planeamiento. Podr analizarlas
seguidamente:

El planeamiento.
Tipologa de cursos de accin futuros.

Como vimos los modelos que utiliza la administracin estn destinados a la accin. Ello no implica,
minimizar la actividad racional. Todo lo contrario: pensamiento y accin deben hallarse estrechamente
vinculadas.

Los planes son decisiones de curso de accin futuros, estructuradas organizadamente y establecidas por
los niveles superiores de la organizacin (aun cuando sean elaborados de forma participativa).

Varias son las razones de ser del planeamiento:, entre ellas:

Es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la organizacin, permitiendo que
los participantes puedan tener un conocimiento previo de la manera que se vern cumplidas las
expectativas propias y ajenas.
La estabilizacin, en el proceso de formacin de objetivos organizaciones, se instrumenta a
travs de elementos como los planes, que determinan y regulan los cursos de accin a
emprender.
La organizacin no puede marchar a la deriva. La esencia de la sabidura es la preocupacin por
el futuro. El sabio no solo trata de predecirlo, sino de controlarlo. La planeacin en proyectar un
futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
El planeamiento no solo es el medio ms idneo para orientar la conduccin de una
organizacin, sino que tambin para viabilizar el control de su gestin.
La participacin de distintos miembros responsables de la actividades de la organizacin en el
proceso de planeamiento ayuda a que asimilen papeles que tendrn que cumplir y tambin
genera una provechosa gimnasia de anlisis de escenarios posibles y bsqueda de alternativas
El planeamiento entonces se convierte tambin en un terreno de aprendizaje, que ayude a
comprender problemticas y el peso que tienen las variables que influyen en ella.

Los grupos de decisiones que se constituyen en planes son aquellos que por su significacin e
interrelacin, su integracin en un conjunto formalmente estructurado. Por lo tanto, habremos de
referirnos a decisiones o planes, al abordar cada tema o problema, segn utilicemos modelos de decisin
(decisiones aisladas) o modelos de planeamiento (conjuntos de decisiones interrelacionadas).

Los planes no deben ser confundidos con polticas, proyecciones, pronsticos, procedimientos y
proyectos. Explicaremos el significado de cada uno:

Poltica: se denominan polticas a las definiciones establecidas por la direccin de una

organizacin, que determina los criterios generales a adoptar con relacin a sus distintas

12
Resumen Administracin I
 funciones y actividades. Son generales por naturaleza y constituyen guas formuladas para que
los administradores.
Por proyeccin: se entiende a una prediccin del comportamiento futuro basada en el
desenvolvimiento del fenmeno en cuestin en el pasado (suelen surgir de mtodos estadsticos
sin el agregado de predicciones o apreciaciones de quien las realiza).
Los pronsticos: en cambio, constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido
elegidas como vlidas por decidido res o analistas de la situacin. Es ms subjetivo que la
proyeccin.
Los procedimientos: son definiciones detallas de los pasos a ejecutar para desarrollar una
actividad determinada. Una regla especifica que debe ser seguida.
Proyecto: la conjuncin del propsito y el procedimiento mediante el cual habr de llevarse a
cabo una decisin generalmente muy importante y a lo largo plazo.

El planeamiento no debe ser concebido como un esfuerzo por resucitar al pasado o pronosticar el futuro.
El futuro de una organizacin depende ms de lo que se hace ahora que de lo que se hizo en el pasado.
Por lo tanto, el planeamiento debe consistir en disear un futuro deseable y buscar el modo de
alcanzarlo.

En argentina ltimamente el planeamiento se est revalorizando, casi paralelamente con los

profesionales de la administracin. No obstante an no se ha concientizado suficientemente sobre la
necesidad de planificar en tres niveles dientes que son el estratgico, el tctico y operacional.

Del estratgico al operacional transitamos desde el nivel corporativo, global, general al ms especfico,
del largo plazo al corto plazo.

Los argentinos muy agredidos por el ambiente somos generalmente cortoplacista. Quizs por eso lo ms
difundido entre los que planifican es el plan operativo y no siempre racionalmente elaborado.

En el mbito pblico argentino se ha planificado mucho pero se ha descuidado la excelencia deseada en

el proceso de planificacin y a veces tambin el criterio para evaluar desvos entre lo realizado y lo
planificado.

Qu es un plan?

Definicin ms corriente: un curso predominado de accin.

La predeterminacin ( o determinacin previa) implica incertidumbre en diferentes grados segunda el

alcance del plan que estemos formulando. Parte de esta incertidumbre viene del medio externo que
influye en la organizacin y es incontrolable.

Se debe recaudar informacin sobre el sistema ambiental o microsistema tanto del pasado como actual
y proyectarnos hacia el futuro..

Suelen utilizarse diversas tcnicas de pronstico para anticipar el probable ambiente econmico,
tecnolgico, competitivo de demanda, etc. Cuanto ms se extiende el factor menos objetivos resultan
los pronsticos. (Aun as es un gran aliado de la planificacin

A medida que crece la inestabilidad y la complejidad, tambin crece la dificultad para planificar.

En los plazos extensos los planes deben expresarse con menor precisin para facilitar la flexibilidad,
fundamental para entornos dinmicos y complejos.

13
Resumen Administracin I
En medios cambiantes y con multiplicidad de objetivos debemos asumir la planificacin como la
preparacin de la organizacin para enfrentar la incertidumbre futura, detectar seales ambientales y
desarrollar respuestas a las mismas.

No ser entones la planificacin una precisa esquematizacin de un curso de accin sino la alternativa
que le evite marchar a la deriva.

La organizacin necesita de pautas para el manejo de variables controlables (aun con la precariedad de
conocimientos presentes sobre el futuro) y conciencia acerca de la necesidad de revisin de las
decisiones que conciernen al futuro cuando este deja de ser tal.

La formulacin de planes tiene que ser integral as se minimizara la desconexin, la evaluacin de

hechos aislados y las decisiones impensadas.

Por qu es necesaria la planificacin?

La planificacin convierte la intencin en accin, vincula el proceso de toma de decisiones con sus
valores y su finalidad, se obliga la organizacin a fijar metas y objetivos.

Las organizaciones que no planifican no pueden anticiparse a los acontecimientos que se aproximan ni
influir en ellos.

Cuatro caractersticas de las organizaciones modernas que refuerzan la necesidad de planificar:

1. El lapso entre decisiones presentes y resultados futuros. El contar con un plan y

comprometerse con objetivos a largo plazo ayuda a ordenar acciones, reducir incertidumbres a
no reaccionar en exceso por situaciones cortoplacistas para no inferir en el sistema.
2. Mayor complejidad en las organizaciones y en el ambiente.
3. Competencias globales creciente los mercados se han ampliado aumentando las
oportunidades, pero tambin las amenazas. Para sobrevivir la planificacin es una gran aliada.
4. Impacto sobre las otras funciones propias de la gestin. La falta de planificacion puede dejar
espacio para actuar en direcciones contrapuestas y con falta de perspectiva.

Cmo podemos clasificar los planes?

Cuadro de la pgina 156.

En la clasificacin segn el alcance est incluido el plan de eventualidades. Robins no lo presenta pero
nos parece til analizarlo. Por ello reunimos las partes relevantes publicado por la revista Gestin.

La planificacin empresaria.
Prever los futuros problemas de la compaa es la mejor arma que hay para enfrentarlos, por Bob
Charles.

El planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos
necesarios para llegar all. El planeamiento participa de la prevencin de los siniestros para que la
compaa corra menos riesgos (favorece una prevencin proactiva en lugar de reactiva) (reactiva
responde a acontecimientos que ocurren y la proactiva se anticipa).

Planeamiento y reduccin de riesgos.

Por lo general tenemos poco o nada de control sobre las influencias ambientales externas e internas que
incidirn en el futuro. Por lo tanto algunas sus opciones y acciones contenidas en un plan empresarial
suelen resultar irrealistas.

14
Resumen Administracin I
El planeamiento de eventualidades tiene en cuenta hecha de alto impacto potencial pero poco
probables.
El planeamiento estratgico apunta a sucesos de alto impacto y alta probabilidad y destina energas,
recursos, tiempo y dinero a tratarlos.
La capacidad para enfrentar acontecimientos imprevistos depender de la motivacin y habilidad de la
gerencia para detectar tales hechos y responder a ellos a medida que ocurran. En algunas
organizaciones suceso inesperado quizs es tratado sin mayores inconvenientes mientras que en otra
quizs necesite un plan especial.

CUADRO PAGINA 159

Acontecimientos imprevistos
Suele decirse que los planes son obsoletos en cuanto se los transcribe. Este enunciado reconoce que el
proceso de compresin del entorno econmico es un proceso creciente y continuo que no comienza y
termina segn un cronograma rgido.

Los hechos (no muy probables) pero que podran tener un gran impacto son tenidos en cuenta en la
seccin de planeamiento de eventualidades del plan empresarial.

La mayora de los equipos de planeamiento comprenden la necesidad de idear planes de eventualidades

para enfrentar amenazas, pero rara vez entienden la obligacin de planificar oportunidades.

La teora del caos reconoce la existencia de frecuentes irregularidades en los mercados. Sostiene que el
azar es una caracterstica inevitable en un mercado y que las tendencias se vuelven menos predecibles.

Planeamiento de oportunidades

El plan empresarial identifica y minimiza los riesgos media la concepcin de acciones y de otras
alternativas que se centran en alcanzar objetivos.

El desarrollo de previsiones de eventuales es costoso, pero este costo puede ser insignificantes
comparacin con el desastre. Cuando ms dinmica es la industria y ms turbulento el entorno
econmico, ms atencin debe presentarse a las eventualidades.

Si bien el planeamiento de eventualidades suele ser un componente desatendido del plan empresarial,
debera complementar su proceso formal y tambin:

Identificar hechos que pudieran interferir con el xito de planes estratgicos

Estimar la probabilidad de que ocurran tales hechos
Calcular el costo de elaboracin de planes para cada uno de estos hechos
Seleccionar hechos significativos. La decisin respecto de que para que hechos desarrollar
estrategias eventuales teniendo en cuenta la probabilidad de que ocurra el imprevisto
Elaborar planes para dichos sucesos significativos. Debera identificarse cursos de accin
alternativos que podran emplearse.

El planeamiento de eventualidades adquiere mayor importancia en un plan empresarial eficaz cuando el

futuro esta regularmente sujeto a hechos imprevistos.

La clave del planeamiento de eventualidades es identificar en las primeras etapa del proceso los posibles
cambios en acontecimientos futuros que pudieran afectar los planes del curso.

15
Resumen Administracin I
Los planes de eventualidades pueden crearse para cada objetivo del plan empresarial identificando
alternativas posibles. Estos planes adicionales se desarrollan durante el proceso de planeamiento
empresarial.

La aplicacin del planeamiento de eventualidades suele tener en cuenta las siguientes reas: ventas,
ganancias, participacin de mercado, importaciones, inventarios, cambios en la tecnologa, perdida de
personal clave, amenazas de absorcin, falta de disponibilidad de capital, inflacin, tasa de inters,
energa, disposicin gubernamentales, valores sociales en cambio, actividades sindicales, elecciones,
cambios extranjeros, cambios demogrficos, materias primas, competencias, catstrofes naturales,
estado del tiempo y rotura de maquinarias.

Los planes empresariales se basan en factores determinantes del xito que deben ser supervisados. El
proceso de supervisin y ajuste se activara cuando ocurra un hecho imprevisto y permitir un plan de
eventualidades activarse en el momento adecuado.

El planeamiento de eventualidades es una herramienta que permite a la dirigencia reducir con eficacia
los riesgos y perfeccionar el desempeo previendo que hacer cuando ocurre lo imperado.

Cules son los factores de contingencia de la planificacin?

Nivel administrativo de la organizacin en el que se planifica

Ciclo de la vida de la organizacin
Grado de incertidumbre ambiental
Duracin de los compromisos futuros

El nivel administrativo de la organizacin en el que se planifica. Recordemos lo visto en la unidad 1 y

relacionemos con los planes.

Ejecutivos superiores Planeamiento estratgico

Administradores de nivel medio

Administrativos de primer nivel Planeamiento operacional

Quin asume la responsabilidad del planeamiento estratgico y del operativo?

La respuesta vara segn se aplique planificacin centralizada o descentralizada.

La planificacin centralizada los responsables son los niveles ms altos de la organizacin. En tales
niveles se establece la finalidad, la estrategia, las metas y los objetivos y se baja solamente la
programacin de los detalles operativos.

La planificacin descentralizada la responsabilidad de la planificacin recae sobre los empleados y los

niveles inferiores de la organizacin. En este caso se baja la fijacin de los objetivos y metas.

El planeamiento basado en la calidad presta especial atencin a la participacin del personal

(planificacin descentralizada) en la fijacin de los objetivos, el uso de recursos y la ejecucin de lo
planificado.

El ciclo de la vida de la organizacin.

Las organizaciones atraviesan por diferentes etapas a lo largo de su vida, desde la formacin hasta la
declinacin. Segn la etapa varan los planes.

16
Resumen Administracin I
 Etapas del ciclo de la vida organizacional

Formacin Crecimiento Madurez Declinacin

Planes direccionales Planes a corto plazo planes especifico planes a corto plazo

Ms especficos a largo plazo ms direccionales

El grado de incertidumbre ambiental.

Otro factor de contingencia importante es la incertidumbre. A mayor incertidumbre ambiental

corresponden planes ms direccionales a corto plazo porque otorgan mayor flexibilidad. La
incertidumbre implica variables no controlables pueden asumir estados no previstos y en tal caso la
direccionalidad a menor plazo permite pilotear la situacin.

A medida que nos alejamos de la certeza y nos acercamos a la turbulencia es necesaria mayor
flexibilidad en la planificacin. De lo contrario caducaran rpidamente.

La duracin de los compromisos futuros.

El etilo factor de contingencia que trabajaremos es el periodo que abarca la planificacin. Los planes se
extendern lo suficiente como para que se cumplan los compromisos actuales

Los puntos 3 y 4 estn descriptos en robins.

Tema 2- En qu consiste el proceso de planeamiento?

Cul es el proceso que debemos seguir para el planeamiento formal?

El proceso es muy parecido al de toma de decisiones. Desarrollaremos las etapas . Esto no estar tratado
en robins ya que el autor eligi ocuparse solamente del proceso de administracin estratgica.

Etapa 1: anlisis de la situacin.

Evaluemos la situacin presente. La informacin necesaria para este anlisis vara segn el tipo de plan.

Plan estratgico general de negocios informacin del ambiente gral (fundamentalmente)

Informacin del ambiente especifico

Informacin del ambiente interno

Plan estratgico funcional o tctico Informacin del ambiente especifico (fundamentalmente)

Informacin del ambiente interno

Plan estratgico funcional o tctico Informacin del ambiente interno (fundamentalmente)

17
Resumen Administracin I
Qu informacin necesitaramos para el planeamiento estratgico?

Decimos que en especial del ambiente general. Recordemos que este ambiente contiene el sistema
econmico, poltico, legal, socio-cultural, tecnolgico, etc. ( el aumento de precios, ndices de salarios,
inflacin, etc.)

El ambiente especifico es el que contiene a los proveedores de bienes y servicios, competidores,

clientes, etc. Ejemplos de informacin a buscar serian sobre la competencia, precios, calidad de los
proveedores, continuidad, etc.

Cuando vamos a la informacin del ambiente interno necesaria para el plan operativos suben cosas ms
especficas como flujos de caja, composicin de la cartera de clientes, perfil del personal, etc.

Para el procesamiento de informacin en esta etapa, en particular para los planes estratgicos resulta
de gran utilidad las herramientas cuantitativas (matemtico-estadsticas) y los sistemas informticos.

Etapa 2: fijacin de objetivos y metas.

Robbins toma como sinnimos objetivos y metas, pero para m es til diferenciarlos.

Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a cumplimiento de la finalidad ltima de la
organizacin. Expresan criterios de eficacia intermedios.

Los objetivos son fines especficos, mensurables y su consecucin precia es necesaria para poder
alcanzar las metas. Ayudan a motivar y dirigir el personal. Existe la necesidad organizacional claramente
de definir objetivos que orientan a la asignacin de recursos y en la contribucin de esfuerzos hacia los
mismos.

Es imposible hacer las cosas bien sin objetivos, Todas las decisiones organizacionales llevan objetivos
implcitos o explcitos.

Debemos fijar objetivos y se definicin debe ser clara. La generalidad de estos ayuda a veces a la
flexibilidad la cual es indispensable en un medio cambiante La generalidad hace perder la claridad? No.

No se debe confundir generalidad con falta de claridad o vaguedad en la definicin.

Los objetivos pueden ser generales o no, pero siempre claros.

Deben ser orientados del rumbo para los diferentes esfuerzos organizacionales. Si estn mal definidos, si
no se les integra, si se les descudala posibilidad de su verificacin al menos en los fundamentales,
tendremos una organizacin que no direcciona sus recursos integralmente. Le falta un norte hacia el
cual dirigirse.

El criterio clsico de administracin conceba la definicin e imposicin de objetivos a cargo de la

gerencia que procurara un estricto control organizacional (enfoque descendente)

Los conductuctistas sugieren la definicin de objetivos con participacin del personal como una
propuesta para tratar de lograr su compromiso y autocontrol (enfoque ascendente)

La moderna teora de administracin reconoce la complejidad de la fijacin de objetivos y la necesidad

de una accin integrada multisectorial con influencias de gentes internos y externos (socios, gerentes,
empleados, clientes, proveedores, bancos, estado).

18
Resumen Administracin I
La racionalidad limitada, la multiplicidad de objetivos, su valoracin y los conflictos emergentes son
algunos de los problemas inherentes a la definicin de objetivos. A ello se le agrega el tener que encarar
un proceso dinmico, capaz de formularlos en red (integracin sistmica).

La multiplicidad de objetivos plantea la necesidad de priorizar, jerarquizar, dar un orden porque los
recursos son limitado. Muchos de estos objetivos se relacionan por lo tanto es fundamental crear una
red de objetivos.

Y los conflictos estos objetivos?

A la hora de planificar los objetivos se presentan conflictos en virtud del inters de diferentes grupos.
Por eje. El accionista prefiere utilidades buenas a corto plazo y el grupo social prefiere responsabilidades
sociales aun en desmedro de los beneficios.

Por lo tanto hay que priorizar. Si es participativo es ms complejo llegar a un consenso. Aunque al no ser
solo de la gerencia, enriquece el proceso, favorece la adhesin de quienes la ejecutan a diario, facilita
percepcin de desvos y la incorporacin de ajustes.

Existen criterios generales para establecer objetivos?

S. Dichos criterios se establecen en virtud de la prioridad y su conttibucion para alcanzar los resultados
clave de la organizacin. Algunos de estos criterios son:

o Identificar que actividades influyen ms en los resultados.

o Definir el objetivo concretamente: que, cuanto, cuando. Los resultados esperados deben ser claros
y mensurables.
o No personalizar los objetivos organizacionales. Enfocar en el trabajo no en el hombre.
o Detallar cada objetivo en metas subsidiarias.
o Usar lenguaje comprensible.
o Concentrarse en los propsitos vitales de la organizacin y no dispersarse en actividades
secundarias.
o El objetivo debe ser difcil de alcanzar, requiere un esfuerzo especial pero no debe ser imposible.
o El objetivo debe tener alguna remota con el plan de utilidades de la empresa, el cual suele ser el
objetivo ltimo.

Etapa 3- Identificacin de variables incontrolables y de su probable estado en el periodo que abarca el

plan.

Las variables incontrolables son las premisas o sea todos aquellos supuestos comportamientos que nos
condicionan. Por ello sabemos ser cuidadosos en la determinacin de su probable estado. Aqu
podemos usar diversas tcnicas y segn el caso apoyamos la informtica.

Recordamos las variables del ambiente externo son todas incontrolables y las internas pueden volverse
incontrolables por decisiones organizacional.

Etapas 4- Formular y evaluar alternativas concretas que permitan alcanzar los objetivos

Aqu la creatividad es la que manda. Tambin el criterio y la rigurosidad en la evaluacin. Segn el caso
podemos apoyarnos en modelos y otras herramientas que permitan entrever el espectro futuro con ms
claridad.

Etapa 5- Seleccin de alternativas

19
Resumen Administracin I
Es la toma de decisin por un curso de accin determinado. Esto implica dejar establecido el plan de
accin. En el nivel operativo significa tener listadas todas las actividades que involucra el plan.

Etapa 6- Asignar los recursos

Esto es la presupestacion de los recursos necesarios para la alternativa elegida.

Etapa7- Ejecucin

Ejecutar es utilizar los recursos para poner en prctica el plan. En empresas pequeas el gestor suele
llevar a cabo todas las etapas del proceso. En las organizaciones ms grandes las realizan otras personas
quienes son orientadas, motiva y coordina. Para ejecutar el plan por terceros el administrador tiene tres
alternativas:

1. Autoridad: implica el derecho a tomar decisiones y esperar que los subordinados acaten esas
decisiones. Es vlido para planes simples pero no para complejos.
2. Persuasin: convencer a los empleados que deben ponerlo en ejecucin, el valor del mismo
antes de su puesta en marcha. Si fracasa deber usarse la autoridad.
3. Polticas: son declaraciones escritas que reflejan los objetivos bsicos de un plan y trazan lneas
que permitan seleccionar acciones necesarias para el logro de los objetivos.

Las polticas deben ser flexibles, amplias, claras y ticas. Son verdaderas guas de accin organizacional.

CUADRO PAGINA 175

Etapa 8- Control de la ejercitacin

En esta etapa se llevan a cabo todas las actividades de gestin que garanticen que los resultados
coinciden con lo planeado. Es decir, que si hay desvos se reorientara la accin en tanto sigan vigentes
los objetivos.

Tema 3- Administremos estratgicamente

Comenzamos la unidad con el planeamiento, una de las funciones administrativas bsicas.

Tambin estudiamos que hay distintos niveles de planeamiento (estratgico, tctico y operativo) que
tienen entre otras diferencias el tiempo asociado a cada uno de ellos (larga, mediano y corto plazo
respectivamente)

En argentina estamos acoyuntados a escuchar comentarios sobre la imposibilidad de planificar en virtud

de la inestabilidad del ambiente. En especial para el largo plazo.

Tales afirmaciones no consideran la necesidad que tiene toda la organizacin de conocer el rumbo a
seguir y que este lo brinda fundamentalmente el planeamiento a largo plazo.

El acelerado trnsito hacia la inestabilidad ocurrido en la dcada del 80 en nuestro pas, conspiro contra
ese extensin del periodo de planeamiento.

Actualmente, aun con estabilidad, la cultura de la inflacin, de la especulacin y de la inestabilidad

econmica se retira la mentalidad econmica se retira lentamente. Esa situacion llevo a que si bien
manejamos los tres niveles (corto, mediano y largo plazo), el tiempo asociado a cada uno de ellos es
menor.

20
Resumen Administracin I
Planear no es adivinar el futuro que es imprevisto pero se ocupa de tomar decisiones d presentes o para
poder prepararnos para ese futuro incierto.

Lo que si sera errneo e intentar: pretender planificar las decisiones futuras.

Para trabajar el planeamiento estratgico es importantsimo que se libere de prejuicios. Los dirigentes
enfrentan situaciones en las que es fundamental: derribar esquemas rgidos, actitudes prejuiciosas y
posturas temerosas o excesivamente conservadoras.

El nivel estratgico de planeamiento plantea la necesidad de un exhaustivo anlisis ambiental externo e

intermedio. Requieren muy habitualmente tcnicas de pronstico.

Estas tcnicas permiten estimar con fundamentos ms serios que la mera intuicin, el probable estado
futuro de variables que afectan el plan.

El anlisis ambiental debe hacerse con seriedad aunque esto no nos garantiza la certeza. Es ms
podemos trabajar con certidumbre, incertidumbre o riesgo.

Finalmente existen posibilidades de trabajar con cierta excelencia para enfrentar la incertidumbre y el
riesgo a tener acceso a mtodos y herramientas modernas adems el gran aliado, el computador.

El planeamiento estratgico es un tema importante para las complejas organizaciones actuales.

Los directivos y funcionarios argentinos muchas veces se dejan absorber por problemas cotidianos no
atendiendo a la planeacin o en otros casos le imprimen exagerada formalidad flexibilidad y sencillez,
necesarias para estimular la creatividad.

Estas y otras causas conspiran para desvalorizar el planeamiento desaprovechando la posibilidad de su

uso como una importante herramienta.

Los jvenes deberan reforzar el reconocimiento del planeamiento en general y del estratgico en
especial por parte de los dirigentes organizacionales argentinos.

La complejidad y el dinamismo del ambiente externo e interno van cortando el paso al uso casi exclusivo
de la intuicin y de la experiencia.

Robbins trabaja sobre los siguientes ejes:

Proceso de administracin estratgica

Nivel de estrategias
- Corporativo
- De negocios
- Funcional
Enfoques de la estrategia

En qu consisten los niveles de estrategias?

En realidad es plantear diferencias en el tipo de estrategia segn el nivel en que se formulen.

La estrategia corporativa y las funcionales tambin conocidas como estrategia global y estrategia o
tctica deben estar claramente formuladas en todo tipo de organizacin. La estrategia de negocios en
cambio, es necesaria cuando la organizacin tiene varias lneas de negocios.

Qu enfoques o esquemas estratgicas trabajamos a nivel corporativo?

21
Resumen Administracin I
Enfoques o esquemas estratgicos Estrategias

1. Estrategias magnas u omnicomprensivas a) Estabilidad

b) Crecimiento
c) Disminucin o atrincheramiento
d) Combinacin

2. Matriz de portafolio corporativo (boca) a) Vacas de efectivo

b)Estrellas
c) signos de interrogacin
d) Perros

Qu enfoques o esquemas estratgicos trabajamos a nivel de negocios?

1. Estrategias adaptativas

Defensores
prospectares
analizadores
reactores

2. Estrategias competitiva

A) Anlisis de la industria y de las fuerzas: Barreras de ingreso / amenazas de sustitutas/ poder

negociador de los compradores / poder negociador de los proveedores / rivalidad entre los
competidores existentes
B) Seleccin de una ventaja competitiva: liderazgo en costo/ diferenciacin / enfoque
C) Mantenimiento de una ventaja competitiva

Unidad seis

Tema 1- Estructura y diseo organizacional

Qu es la estructura?

Si tomamos un diccionario encontramos entre las siguientes acepciones.

Distribucin y orden de las partes que componen un todo. Conjunto de las relaciones existentes entra
los diversos elementos que forman un todo en el que cada elemento depende de los otros y existen en
funcin del todo. (Diccionario enciclopdico Salvat)

Kast y Rosenzweing definen a la estructura organizacional como el patrn establecido de relacin entre
los componentes o partes de la organizacin. Esta es una visin esttica de la organizacin

Cul es la visin dinmica?

Si nos interesamos por la visin dinmica tenemos que pensar en trmino de proceso. Por ello estos
mismos autores definen la estructura formal desde una ptica dinmica como:

El patrn de relaciones y obligaciones formales.

22
Resumen Administracin I
 La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o
personas en la organizacin (diferenciacin)
La forma en la que estas tareas a actividades separadas son coordinadas (integracin)
Las relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la organizacin (sistema de autoridad)
Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades y relaciones de la
organizacin.

Esta ltima concepcin de la estructura se plantea porque en los sistemas sociales es muy difcil separa
la estructura propiamente dicha del proceso.

Qu da origen a la formacin de las estructuras organizacin el?

El proceso de delegacin.

Si hay ms de una persona (recursos humanos) ya surge la idea de delegacin. El dueo o el fundador,
tendrn la posibilidad de hacer un trabajo por intermedio de otro.

Qu se delega en las organizaciones sociales?

Se delegan decisiones y actividades operativas. La primera recibe el nombre de descentralizacin y el

segundo, departamentalizacin (descentralizacin decisional y descentralizacin operativa).

Ahora bien, si pretendemos una estructura eficaz y eficiente o al menos que tienda a ello necesitamos
disearla, respetar su naturaleza (carcter especfico, dinmico, humano, etc.) y orientarnos con algn
marco de referencia en funcin de las particularidades del ambiente organizacin de que se trate.

En la administracin tradicional los diseos han respondido a modelos como la organizacin lineal,
lineal y Steffi, funcional izada, lineo funcional y lineo funcional con comits.

Esta es una visin un poco esttica.

El enfoque de sistemas pone el acento en flujos y procesos y esta base de casi todos los diseos
modernos.

Un paso ms adelante es el enfoque de contingencia que contempla no solo la visin sistemtica y de

anlisis del ambiente sino tambin de la necesidad de adecuacin del diseo estructural a las
caractersticas del ambiente para un mejor aprovechamiento de las oportunidades y defensa de las
amenazas ambientales.

Qu es la organizacin formal? Y la informal?

La organizacin formal es la estructura predeterminada. Es decir las relaciones previstas para los
componentes de la organizacin a los efectos de su desempeo en procura de los objetivos.

Generalmente se registra, aunque esto no es la condicin para considerarla formal, en cambio si lo es su

predeterminacin e implementacin en funcin de las decisiones tomadas al respecto.

Esas interacciones surgen espontneamente Por qu?

En ocasiones, por la falta de respuesta o de celeridad en la respuesta de la organizacin formal, en otras

simplemente como apoyo al desempeo general y en otras, las menos deseadas, para actuar en contra
de los objetivos organizacionales.

23
Resumen Administracin I
Estas relaciones no planeadas, esas interacciones no previstas constituyen lo que se conoce como
organizacin informal.

Es claro que las interacciones informales bien intencionadas son fundamentales para la organizacin.
Por ejemplo el desarrollo de funciones innovadoras, tan importante para la organizacin actual
encuentra una alternativa en la organizacin informal ya que no puede preverlas adecuadamente para
plasmarlas en la formal.

La administracin tradicional pona el acento en la organizacin formal.

La administracin moderna en cambio se preocupa por ambas ya que estn entremezcladas en la

organizacin.

En la organizacin formal surgen dos nuevos conceptos: diferenciacin y la investigacin.

La diferenciacin es el estado de segmentacin del sistema organizacin en subsistemas, cada uno de

los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relacin con los requerimientos impuestos por
su medio externo.

La integracin es el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el
cumplimiento de la tarea de la organizacin.

Sin duda necesitamos diferenciar, segmentar porque el todo organizacional es tan complejo que resulta
muy difcil organizacional es tan complejo que resulta muy difcil ordenarlo, administrar sus recursos y
hacerlo realmente eficaz y eficiente pero ello no debe hacernos perder la necesaria visin del sistema y
por eso cobra tanta fuerza el concepto de integracin.

Entonces

Necesitamos diferenciar
Ambas van de la mano
Necesitamos integrar

Esta diferenciacin requerida puede ser vertical u horizontal.

La primera implica la divisin vertical del trabajo. Como consecuencia de ella surgen los niveles
jerrquicos de la organizacin con diferentes funciones y status para distintos puestos.

Cuando existe una diferenciacin vertical muy marcada, explicita y formalizada se conoce como cadena
de mando (por donde fluyen las comunicaciones y la autoridad)

En todas las organizaciones sociales, con mayor o menor grado se explicitaron.

La diferenciacin horizontal o divisin horizontal del trabajo cuando es formal se conoce como
departamentizacion y es el fruto de la delegacin de actividades fundamentales.

Siempre es formal la diferenciacin horizontal?

A veces la diferenciacin horizontal o departamentalizacin no es formal pero est presente. Por

ejemplo en algunas organizaciones de menor tamao y complejidad forma parte de la organizacin
informal.

La diferenciacin vertical y las horizontales tomadas en conjunto son las que establecen la estructura
formal de la organizacin.

24
Resumen Administracin I
Otro aspecto importante es la integracin: es decir la coordinacin de actividades.

Los requerimientos de coordinacin varan segn la organizacin. Hay algunas en la que es posible
separar unidades casi autnomas, en ellas los problemas de coordinacin son mnimos. En cambio
donde hay fuerte departamentalizacin basada en las funciones, los problemas son significativos.

En general la diferenciacin vertical y horizontal tiende a dificultar la coordinacin como as tambin la

comunicacin y el control. Por ello resulta fundamental encontrar el equilibrio entre la diferenciacin y
la integracin en cada organizacin.

Qu se plantea como solucin en cuanto a la coordinacin?

Hay alternativas de uso complementario (no excluyente):

La coordinacin ejercida por la cabeza de la organizacin, valida cuando el nmero de niveles

jerrquicos no es alto. Es decir no es aplicable en las organizaciones grandes y complejas salvo
que este estructurada en unidades autnomas y que la coordinacin corresponda en los
primeros niveles y luego dentro de cada unidad.
El diseo de los sistemas administrativos. O sea la predeterminacin y normalizacin de los
procedimientos referidos al flujo rutinario de trabajo. Esto favorece sensiblemente la
coordinacin flujo horizontal de trabajo de las unidades operativas.
La clara definicin y comunicacin de los objetivos en toda la organizacin con la condicin de
que estn definidos en red y convergiendo hacia los objetivos generales. Tiende a favorecer a
la interaccin coordinada entre miembros que responden a diferentes pero convergentes
objetivos.
Usar comits (grupos de miembros de distintos rectores de la organizacin) con fines de
coordinacin.
Adecuado diseo del sistema de informacin
Predeterminacin de algunas relaciones horizontales y diagonales fortalecindolas.

Como dijimos al comienzo la estructura normalmente surge con un proceso de delegacin y acabamos
de referirnos a la delegacin operativa o funcional.

Es el nico tipo de delegacin organizacin? No y ahora nos ocuparemos de la delegacin decisional.

La delegacin decisional implica dejar en manos de otro la toma de cartas decisiones. Se le ha dado en
llamar descentralizacin organizacional aunque debo reconocer que el termino descentralizacin tiene
varios usos.

La idea es que si todas las decisiones las toman los dueos o sus representantes: es una org.
Centralizada.

Cuando algunas decisiones (pocas o muchas) sean delegadas a otros miembros de la organizacin
disminuye la centralizacin o comienza la descentralizacin. Existen extremos (centralizacin,
descentralizacin) en el medio hay diferentes grados.

Cul conviene?

Hay ventajas y limitaciones en la descentralizacin que es conveniente conocer para analizar en cada
organizacin. Por cierto que el analizar ventajas y limitaciones de una implica limitaciones y ventajas de
la otra.

Qu es la departamentalizacin?

25
Resumen Administracin I
Es otra alternativa de la delegacin. Por este proceso se definen grupos de actividades conforme a algn
criterio de homogeneizacin. Ello implica la definicin del grado de divisin del trabajo y de
especializacin. Este es uno de los aspectos ms trabajados por la administracin tradicin como
expresin de especializacin.

VER LA CONTRUCCION DE LA DIMENSION VERTICAL Y LA DIMENCION HORIZONTAL EN EL ROBBINS.

La agregacin de seres humanos en actividades conjuntas debidamente orientadas incrementa las

fuerzas individuales en virtud de su colaboracin mutua. Ese efecto sinrgico debe ser un objetivo al
definir la estructura organizacional.

Para lograr una sinergia direccionada que favorezca la supervivencia y/o el crecimiento de la
organizacin se requieren diversas condiciones de las cuales destacamos las ms significativas:

A) Clara definicin de objetivos

B) Asignacin de funciones y responsabilidades que favorezcan acciones comprometidas de
los miembros de la organizacin en la bsqueda de objetivos propuestos,
C) Capacidad de cambio como medio para funcionar en un microambiente dinmico, mutante
y a veces agresivo.
D) Interactuacin de una estructura organizacional no es tarea sencilla.

Qu podramos sintetizar como deseable para una estructura?

Debe lograrse que sea motivante, que comunique, facilite el flujo de capacidades y experiencias de sus
miembros, coordine, provoque cooperacin e integracin consciente de sus recursos, etc. Tambin debe
dar una respuesta dinmica al entorno cambiante y favorecer a la creatividad.

El enfoque de sistemas es una alternativa vlida para lograr diseos de tales caractersticas pero, por
vlida no deja de ser compleja.

Es muy peligroso no reconocer la complejidad organizacional. Es una cuestin de actitud y conste que no
estoy hablando de disear estructuras complejas sino que debe comprenderse la complejidad de la
organizacin y disear estructuras acordes a sus necesidades por s y por su interactuacin con el supra
sistema ambiental.

Desde finales de la dcada del 80 y lo que va de la del 90 se est trabajando el enfoque neocontigente
que plantea la necesidad de una estructura organizacional flexible para acomodar una creciente
cantidad de variables relacionadas al xito.

Hay autores que cuando presentan la evaluacin restringen el enfoque de sistemas al periodo
1950/1970. Qu es sino la integracin dinmica de las variables de xito de la que habla el enfoque
neocontigente? Quizs se trate del alcance que le dan a la expresin movimiento hacia los sistemas o
era de los sistemas, etc.

El llamado movimiento hacia los sistemas aumento el control gerencial respecto del funcionamiento
organizacional interno pero quedaba pendiente inquietarse por el ambiente externo, actitud que ha
caracterizado a las diferentes corrientes posteriores a dicho movimiento. Esto genero cambios sensibles
en la gerencia organizacin y obviamente en el diseo de las estructuras.

El problema est que cuando hablan de movimiento los sistemas estn tomando solo en consideracin
una aplicacin parcial del enfoque en sistemas.

26
Resumen Administracin I
 Esa aplicacin es la que se hizo en el periodo 1950/1970, basada fundamentalmente en la integracin
interna y el desarrollo de gerencias racionales apoyadas fundamentalmente en el anlisis cuantitativo.
Luego comienza a interesar el microambiente organizacionales.

El enfoque de sistemas adems de plantear la intelectualizacin e interdependencia de los componente

y la necesidad de integracin y convergencia hacia los objetivos, en el caso de los sistemas plantea la
interactuacin con el medio en el sistema est inserto. Es decir que surge claramente la necesidad de
reconocimiento y conspiracin del macro ambiente del sistema.

Del enfoque de sistemas no hay retroceso posible. Si podrn mejorarse derivaciones.

Reflexin: el enfoque de sistemas comienza parcialmente en la dcada del 50, se ampla en el 70 y su

apogeo es en el 90. El movimiento hacia los sistemas fue una expresin parcial del enfoque de sistemas
en las organizaciones, que son sistemas permeables y por lo tanto interactuantes con el medio
ambiente.

CUADRO PAGINA 217

Unidad 7 Cmo controlamos?

Qu es el control? Es el resultado de la accin de controlar. Es comparar lo real con lo previsto,

determinar si hay desvos, y cules son sus causas para corregir acciones o revisar decisiones y planes.

Sistemas de control tienen como funcin verificar que la organizacin se oriente hacia el logro de sus
objetivos gestos.. Enfoques (cuatro 225)

El control es la funcin administrativa destinada a mantener la actividad organizacional dentro de

ciertos parmetros de tolerancia predefinidos que garanticen el desvi de los objetivos vigentes.

Si se analiza como secuencia hablamos de proceso de control. Ese proceso incluye entre sus etapas la
medicin. Cuando las expectativas de cumplimientos no son cuantificables surge el problema de la
medicin.

El control fue evolucionando de la misma forma que la administracin general, el planeamiento o la

organizacin.

EL enfoque moderno del control se orienta a la regulacin de la actividad organizacional ms que la

limitacin o restriccin, a la anticipacin ms que a la retroalimentacin e incorpora la idea del control
de desempeo no habitual en los controles tradicionales.

Los esfuerzos por lograr calidad en toda la organizacin serian vanos si no hubiera evolucionado el
control.

Dentro del enfoque moderno no puede estar ausente el enfoque de sistemas y el neocontigente entre
otras funciones administrativas.

Tema 1- Cules son los fundamentos el control?

Ideas acerca del control:

Controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un plan de accin.
Generalmente se realiza con la operacin de un sistema de control
El fin fundamental del control es evitar el desvi en la consecucin de objetivos fundamentales
de la organizacin

27
Resumen Administracin I
 EL centro puede interpretarse como verificacin, regulacin, comparacin con estndares,
restriccin, ejercicio de autoridad sobre alguien, etc.
La funcin del control es la que procura mantener la actividad organizacional dentro de lmites
tolerables. Aqu el control es una regulacin la cual es posible de verificar (para lo cual hay que
medir) y comparar (se requieren estndares).

Fragmento de organizacin y administracin. Alberto Betancourt.

Control es la actividad administrativa que tambin se hace lo que se plane.

Las operaciones de las organizaciones deben mantenerse dentro de las limitaciones establecidas por
los cnones. Si no es as, el administrador debe hacer cuanto sea necesario para poner en lnea las
lanares y debe evaluar planes existentes para ser reajustados. Este proceso, inherente a la
responsabilidad ejecutiva, se llama controlar. Control entonces representa la activa vigilancia de una
operacin para mantenerla dentro de los lmites de la tarea definida. El ciclo de control, es por
tanto, una secuencia sin fin que incluye el establecimiento de estndares, la observacin del
desempleo, su comparacin con los estndares y la adopcin de acciones para aumentar la
probabilidad de cumplir con metas o para revisar planes o los estndares a la luz de la situacin
final

Planeacin y control son un conjunto de actividades interrelacionadas que se afectan mutuamente.

Los estndares de la planeacin constituyen los criterios con los que se evala el desempeo
presente y pasado. Estos varan segn los objetivos organizacionales, sus medios y modus
operandi

La teora del control es, en esencia la misma, independientemente de la organizacin, ya sea militar
eclesistica o comercial. Claro que desde el punto de vista de control se puede indicar algunos
estndares de cobertura gran:

1) Estndares ticos y morales: los patrones de comportamiento que se espera de la gente.

2) Estndares sobre costos: los que se han establecidos sobre costos normativos.
3) ndices: incluye aqu una amplia escala de ndices financieros.
4) Presupuesto: el presupuesto de caja, o el pronstico de los flujos de caja-
5) Rendimiento sobre la inversin. Utilizado a menudo como un estndar cuando se evala el
esfuerzo para el desarrollo de un producto
6) Criterios miscelneos: estndares que se pueden utilizar para evaluar el desempeo total de
una organizacin.

Qu tipo de control existen?

Si consideramos el nivel de control distinguimos:

a) Control operativo u operacional: proceso para garantizar que las tareas especficas se lleven a cabo en
forma efectiva y eficiente.

b) Control de gestin o control administrativo: es el proceso que garantiza que las actividades y los
recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de
planeamiento.

Respecto a la oportunidad de control

a) control previo de criminacin

b) control concurrente o concomitante

28
Resumen Administracin I
c) control posterior o de realimentacin.

Si tenemos cuenta el rea a la cual se dirige el control

a) RR.HH.

b) finanzas

c) operaciones.

Tema 2- Caractericemos modernos sistemas de control.

El concepto moderno de control escapa a la idea de coercin, de forzar los acontecimientos a ajustarse
un plan.- Por el contrario asume un criterio dinmico, de proceso, regulador, que tanto puede reorientar
la actividad de la norma como revisar la vigencia de la norma y de los objetivos. Esta visin se ve
reflejada en el enfoque de sistemas, tpicamente dinmica.

Si destacamos de sistemas el concepto de homeostasis (equilibrio dinmico) y el de retroalimentacin,

control y regulacin y lo transformamos adecuadamente a las organizaciones podemos decir que estas
cuentan por ejemplo con:

Un equilibrio predeterminado que es necesario mantener (el determinado es el planeamiento)

La realimentacin generada por el contexto hacia el sistema produce variaciones de estado
Recepcin de informacin del contexto o macro ambiente
Proceso para la toma de decisiones innovadoras que generan cambios en la organizacin
respondiendo a estmulos internos y externos
Un mecanismo que conduce a la accin correctora cuando las salidas de sistema se escapan de
los paramentos de desvi previstos.

En el movimiento de la calidad total podemos identificar tres enfoques: el control de la calidad total, el
control estadstico de calidad y la gestin de la calidad total. Los tres coinciden:

1) Cul es su foco de atencin principal.exceder las expectativas del cliente

2) Donde centraliza el origen de sus errores y defectos= es el sistema y no en el trabajador.

Cmo disear un sistema de control?

Cuadros: PAG 235. 236

Como disear un sistema de control:

1) Definir los resultados deseados: es un plano ideal, durante la planeacin. Establecen metas y
objetivos susceptibles de ser medidos y plazos realistas.
2) Establecer proyecciones de resultados. Indican la manera confiable cuando deben tomar
medidas correctivas los administradores.
3) Establecer estndares para las proyecciones y los resultados:
4) Establecer la red de informacin y retroalimentacin. Este paso establece el medio para reunir
informacin sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares. La retroalimentacin
puede ser de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.
5) Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el sistema se est
aplicando quizs los administradores consideren que las proyecciones o los pares requieren
ajustes con el objeto de producir un sistema de control ms satisfactorio.

29
Resumen Administracin I