PLANEACIN ESTRATGICA

Lo que Todo Director Debe Saber

UNA GUA PASO A PASO

Qu es la Planeacin Estratgica
pp. 19-30

George A. Steiner

CECSA

Tercera Reimpresin
Mxico 1998
 Qu es la planeacin estratgica?

2
Qu es la Planeacin
Estratgica?

En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos

modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica. Para
empezar, es importante entender que no existe un sistema de planeacin el cual cada
organizacin debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser diseados para que se
adapten a las caractersticas particulares de cada empresa. Debido a que cada
organizacin difiere en algunos aspectos de las dems, lo mismo sucede con los
sistemas de planeacin. Sin embargo, existen caractersticas comunes entre los
sistemas de planeacin de empresas diferentes, las cuales sern presentadas en ste
y en los captulos subsecuentes. A pesar de que an no podemos prescribir en
trminos precisos qu tipo de sistema de planeacin debe tener una empresa
conforme a sus caractersticas singulares, s conocemos a travs de la experiencia
varios aspectos fundamentales de la planeacin, que deben utilizarse o eliminarse
dependiendo del caso, para asegurar una planeacin efectiva. Estos tambin sern
expuestos.

Una Observacin Acerca de las Definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo

primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas
depender la accin. Sera muy til para toda persona interesada en la planeacin
estratgica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pero ste no es el
caso.

En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no

como un ejercicio pedante sino porque las definiciones son difciles de entender y esto
es indispensable para tomar las acciones adecuadas.

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 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para

describir el sistema que es el tema de este captulo. Subsecuentemente, otros
trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms
adelante, abandon al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso
exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de
que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin
corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total",
"planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa",
"planeacin corporativa", "planeacin estratgica", y otras combinaciones con estas
palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin
estratgica formal" para describir lo mismo que con las frases antes mencionadas.

La mayora de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones para
los trminos ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel de
abstraccin, sustancia y aceptacin general. Considero que gran parte de estos
escritores estaran de acuerdo que la planeacin estratgica debera describirse
desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms profunda.1
Personalmente defino a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos
de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla.

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin
puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tambin observa las posibles
alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas
se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros: Planear significa disear un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PROCESO

Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento

de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo

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 Qu es la planeacin estratgica?

de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo

llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una

serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el
cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

FILOSOFIA

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de
la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor
posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor
posible, s lo es".2

ESTRUCTURA

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones
descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una
unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y
los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se
reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin
se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo
sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos,
objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin
de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos
bsicos de la compaa.

Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin

estratgica formal, como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin embargo,
estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el desarrollo de
las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presente trabajo. Por tanto,
antes de continuar, es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin
estratgica.

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 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

Lo que no es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo

pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman
con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que
una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para

despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones,
mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de
productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales
como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos?
Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o
disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha
entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la
alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la
planeacin estratgica.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni

tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus
planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.

En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y

correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los
produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de
la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una amplia variedad de
sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo.

La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y

criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser
acentuado.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o

una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.

Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de

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 Qu es la planeacin estratgica?

particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las

empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que
proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica.

El Anexo 2-1 muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de

planeacin corporativa sistemtica. Adems, elabora el significado de la planeacin
estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante varios aos he
examinado los sistemas de planeacin de diferentes empresas y llegu a la
conclusin que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y efectiva siguen
este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica, no he encontrado un
sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compaa de la misma
manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo operativos varan de acuerdo con
las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos
bsicos del Anexo 2-1 se encuentran tambin en los mejores sistemas. Si un
elemento del modelo falta, ya sea explcito o implcitamente, puede que el sistema no
opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama
pueden compararse con este modelo.3

Mientras que un director est interesado en utilizar la planeacin estratgica

formal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en operativo y ser
adaptado a la "mayora de los ambientes comerciales. Sin embargo, aunque el
modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difcil convertirlo en un
excelente sistema de planeacin estratgica operativo. En este captulo no se tratarn
los problemas que se presentan al poner en operacin este modelo, ya que esto se
mencionar en captulos posteriores. La intencin es presentar, lo ms brevemente
posible, las principales caractersticas del mismo y compararlo con otros modelos
conceptuales y operativos. Como se mencionarn los aspectos ms importantes del
mismo en captulos subsecuentes, en ste se ser breve en cuanto a las definiciones
y descripciones. El Anexo 2-1 est dividido en tres secciones principales: premisas,
formulacin de planes, implantacin y revisin. Cada una se ver en forma separada a
continuacin.

PREMISAS DE PLANEACION

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o

lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, como se
muestra en el Anexo 2-1, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la
informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante

que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un
plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribucin general.

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Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

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 Qu es la planeacin estratgica?

Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros en

lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada
"anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta
parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin,
evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin.

Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede

examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos
en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar
aquellos elementos -pasados, presentes y futuros-, que son de gran importancia para
su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del
proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o
sacados de documentos publicados al respecto.

En la parte superior de estos cuadros se encuentran las "expectativas de los

principales intereses externos". Para las compaas ms grandes es importante en la
planeacin estratgica, saber cules son los intereses de sus principales elementos, y
cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede
ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros
intereses deben ser reconocidos.

Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que bien

deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente
importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de
valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de
planeacin estratgica.

En la base de datos (archivo) est incluida la informacin acerca del

desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para
ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin
alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin
pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones,
participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y
capacidad para desarrollar un producto. Adems, la informacin acerca de la situacin
actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los
empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa,
intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca
del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas
seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para
la organizacin (por ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos
gubernamentales).

El ltimo cuadro algunas veces es llamado "anlisis de OPEDEPO PF", o cual

es un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades,
fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica
consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros) para elaborar planes ya
sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis OPEDEPO PF es un paso crtico
en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades y peligros

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 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades

y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.

FORMULACION DE PLANES

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente

paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de
programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras se definen como
misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el
extranjero.4

En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y

fundamentales buscados por una compaa, ya los enfoques principales para
lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters
para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el
mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones
pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto,
investigacin y actividades polticas, entre otros.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo

para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores
en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las
que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y

se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se
debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la
compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe
una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear
por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes
especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a
cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la programacin a
mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser analizado mas adelante.

Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con
base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros
obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que
aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho
ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

IMPLEMENTACION y REVISION

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso
de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

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 Qu es la planeacin estratgica?

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de

los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.

FLUJOS DE INFORMACION y NORMAS DE EV ALUACION y DECISION

El cuadro "flujos de informacin" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmitir el punto

de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Por supuesto que
este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la informacin.

En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y

evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los
valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin cualitativas importantes.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de
inventarios o de rendimientos sobre inversin.

ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO

Aqu se hacen varas observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no

comprende slo una dimensin de tiempo, sino varias. La gente muchas veces habla
de un plan de tres a cinco aos, pero generalmente los sistemas de planeacin
estratgica no tienen una dimensin de tiempo fijo. En la mayora de las empresas, la
misin y los propsitos bsicos de la misma tienen una dimensin de tiempo ilimitado
y son manejados sin ningn cambio durante mucho tiempo. Por otro lado, puede
tomarse una decisin en el proceso de creacin de una estrategia para eliminar a una
divisin no rentable al da de maana, o contratar un cientfico experimentado lo ms
pronto posible.

Segundo, no existe realmente un slo objetivo en una compaa; cada

organizacin tiene mltiples metas que son consignadas en forma distinta y que
tienen diferente importancia en la planeacin y en las operaciones de la misma.

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 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
A B
1. Formular los deberes
Definir el alcance del plan
Definir los resultados buscados
Determinar cmo debe desarrollarse el
plan:
Quin hace qu?
Cundo? En qu momento?
Solicitud de informacin
2. Desarrollar las entradas .Antecedentes
Principales tendencias ambientales
Oportunidades y peligros
Potencialidades y debilidades internas
Pronsticos actuales de ventas del
producto
Valores y juicios de los directivos
3. Evaluar los cursos de accin alternativos
4. Definir los objetivos primordiales
Ventas
Utilidades
Desarrollo del producto .Potencial
humano.
Etc.
5. Definir las polticas y estrategias
importantes
Mercados Empleados
Productos Precios
Finanzas Tecnologa
Etc.
6. Desarrollar planes detallados a mediano
plazo
7. Determinar las decisiones actuales
necesarias
8. Observar el desempeo
9. Revisar anualmente
ANEXO 2-2: Cuatro Modelos Conceptuales para Crear un Plan Estratgico en
Compaas Pequeas, Medianas y Grandes
1. Definir la clase de compaa que queremos
2. Analizar nuestros clientes
Quines son?
Cmo deben ser clasificados?
Por qu compran nuestro producto/
servicio? Cambiar? Cmo?
A qu segmentos del mercado
servimos?
Debe cambiarse esta situacin?
Etc.
3. Analizar nuestra industria
Tendencias
Estndares y estadsticas
Competencia
Potencial de utilidades
Etc.
4. Preguntar: Cules son para nosotros las
oportunidades y peligros?
5. Preguntar: Cules son nuestras
potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: Cules estrategias son
identificables?
7. Evaluar las alternativas de estrategias
8. Desarrollar objetivos
9. Preparar planes detallados para implantar
estrategias
10. Desarrollar planes de contingencia
11. Traducir los planes en presupuestos
12. Observar el desempeo
13. Revisar anualmente
28

C D
1. Desarrollar entendimiento pragmtico de
planeacin estratgica en general, pero en
particular para una pequea compaa
Literatura
Asesora directiva
Seminarios profesionales
Visitas a otras compaas que
lleven a cabo la planeacin
2. Identificacin de OPEDEPO PF
Debilidades
Oportunidades Fundamentales
Peligros en la
Potencialidades
planeacin
3. Identificacin de estrategias para
explotar las oportunidades y evitar las
amenazas
4. Evaluacin y seleccin de estrategias
5. Implantacin de planes para estrategias
prioritarias
6. Formulacin de las metas principales de
la
compaa
Misin
Propsitos y filosofas
Objetivos especficos a largo plazo:
Ventas
Utilidades
Participacin en el mercado
Otros
7. Preparar otos planes asociados
Potencial humano
Financiamiento
Instalaciones
Etc., segn se necesite
8. Observar el desempeo
9. Revisar anualmente
Qu es la planeacin estratgica?
1. Dnde nos encontramos?
Filosofa, confianza y misin colectiva
Situacin financiera
Situacin competitiva
Confiabilidad y aceptabilidad del
producto, etc.
Mercado al que sirve
Etc.
2. A dnde queremos llegar?
Redefinicin preeliminara de las metas
Alternativas estratgicas para lograr las
metas
Evaluacin de alternativas en vista de
las potencialidades, debilidades, restricciones
y momento actual
3. Podemos llegar hasta all?
Momento actual
Requerimientos organizacionales
Requerimientos de personal
Requerimientos de instalaciones
Requerimientos financieros .Etc.
4. Cules estrategias lograrn cules metas?
Relacin entre metas y estrategias en
vista de los valores directivos y del
anlisis de situacin
Conclusiones relacionadas con las
metas
Conclusiones concernientes a las
estrategias para lograr metas
5. Qu decisiones deben tomarse ahora para
llegar hasta all?
Presupuestos a corto plazo
Decisiones y acciones a corto plazo en
cuanto a organizaciones, personal,
direccin, etc.
6. Observar el desempeo
7. Revisar anualmente
29
 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina del lado
derecho, como un proceso conceptual; aunque en la prctica el proceso es repetitivo.
Por lo general, existe una considerable repeticin entre la creacin de objetivos
concretos de planeacin a largo plazo y las estrategias para lograrlos. Si un director
establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para su logro,
entonces el objetivo debe ser cambiado por uno ms factible. De otra manera, al
buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo puede
descubrir una estrategia til que funcionar mejor. Indudablemente el alcance del
objetivo en este caso debera ser aumentado.

Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez que

una organizacin aplica un proceso de planeacin estratgica, probablemente sera
un fracaso para la mayora de las mismas. Sin embargo, como veremos ms
adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cualquier situacin con
una alta probabilidad de xito.

Quinto, no se identifica, la planeacin tctica en el Anexo 2-1. Las decisiones

de planeacin varan ampliamente, desde las estrategias por un lado, hasta las
tcticas por el otro. La planeacin tctica se refiere a los cursos de accin usados
para implantar los planes estratgicos. Existen claras definiciones entre ambos, pero
en cuanto ms se acercan son ms indistinguibles. Tambin debe mencionarse que lo
que puede representar una tctica para un ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia
para un subordinado.5

Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semntica en esta

rama. La planeacin estratgica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elementos en
los cuadros en lnea vertical del lado izquierdo, adems de los cuadros de estrategias
programadas y maestras. Para m, el Anexo 2-1 representa el proceso de planeacin
estratgica porque est diseado para transformar las estrategias en acciones
actuales. Claramente necesitamos nueva terminologa para definir las diferentes
partes de la planeacin a largo plazo, pero hasta ahora que la tengamos nos
enfrentaremos a ambigedades en la nomenclatura.

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