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2016 PA CapitalHumanoTrends Esp PDF
2016 PA CapitalHumanoTrends Esp PDF
Diseo organizacional | 17
El auge de los equipos
Liderazgo renovado
Generaciones, equipos, ciencia | 27
Moldear la cultura | 37
Impulsar la estrategia
Compromiso | 47
Siempre vigente
Aprendizaje | 57
Los colaboradores de hacen cargo
Design Thinking | 67
Construyendo la experiencia laboral
RH | 77
Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo de negocio
RH Digital | 97
Revolucin, no evolucin
La nueva organizacin
Un diseo diferente
T
un nuevo rol como administrador y diseador
un hallazgo importante: luego de tres
de estos procesos asociados a gente.
aos de esfuerzo para fortalecer el
La misin del lder de RH est dejando ser la de un
compromiso, la retencin, reforzar el
director de talento para convertirse en el director
liderazgo y construir una cultura
de la experiencia de la gente. A RH se le est
significativa, los ejecutivos ven la necesidad
pidiendo que simplifique sus procesos, ayude a los
de redisear la organizacin. Esto se refleja
colaboradores a gestionar el flujo masivo de
en que el 92% de los encuestados calific
informacin en el trabajo, y construya una cultura
este tema como de prioridad crtica. La
de colaboracin, empoderamiento e innovacin.
nueva organizacin, como la llamamos, se
Esto significa que RH est
construye en torno a equipos altamente
empoderados, impulsados por un nuevo
modelo de administracin y dirigidos por
una generacin de lderes ms jvenes,
globales y diversos
Para gestionar este paso hacia la nueva Luego de tres aos de esfuerzo
organizacin, los CEO y los lderes de RH se
estn enfocando en comprender y en crear una
para fortalecer el compromiso, la
cultura compartida, as como en disear un retencin, reforzar el liderazgo y
ambiente de trabajo cautivador; y en construir
un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo construir una cultura significativa,
profesional.
los ejecutivos ven la necesidad de
En cuanto a la competencia de cara a
buscar talento calificado, las organizaciones se
redisear la organizacin
disputan a los mejores candidatos en un
mercado laboral altamente transparente, rediseando casi todo lo que hace, desde el reclutamiento hasta la
centrndose en su marca como empleadores. gestin del desempeo, y desde la induccin hasta el sistema de
Los ejecutivos estn adoptando tecnologas compensacin. Para hacerlo, nuestra investigacin sugiere que
digitales para reinventar el lugar de trabajo, RH debe desarrollar habilidades en las reas de
enfocndose en la diversidad y en la inclusin design thinking, analtica aplicada a la gente
como estrategias de negocio, y comprendiendo y economa comportamental.
que sin una fuerte cultura de aprendizaje, no
tendrn xito.
1
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
2
La nueva organizacin: un diseo diferente
Figura 1. Las 10 tendencias ms importantes del informe de Tendencias Globales en Capital Humano 2016
3
Figura 2. Las 10 tendencias ordenadas segn nivel de importancia
Diseo organizacional:
negocios se estn pareciendo ms a los
el auge de los equipos equipos de produccin de una pelcula y
Mientras las organizaciones luchan por ser menos a una organizacin tradicional, con
ms giles y orientadas al cliente, tambin estn gente que se rene para llevar a cabo un
cambiando sus estructuras, y pasando de proyecto, y luego de finalizarlo, se enfoca en
modelos funcionales tradicionales, a equipos con otras tareas.
flexibles e interconectados. Algo ms de nueve Esta nueva estructura tiene
de cada diez ejecutivos encuestados (92%) repercusiones, pues requiere que algunos
calific el diseo organizacional como una alta programas como el desarrollo del liderazgo,
prioridad, y casi la mitad (45%) report que sus
organizaciones estn ya sea en el medio de una
restructuracin (39%) o planificando una (6%).
4
La nueva organizacin: un diseo diferente
5
sobre cultura y compromiso por separado, y ambos se Construir un ambiente de trabajo atractivo y
ubicaron cerca del tope de la lista de importancia, con un significativo es un proceso complejo3. Las
86% citando la cultura como un tema importante o muy encuestas anuales de compromiso estn siendo
importante. reemplazadas por herramientas para escuchar a la
gente (encuestas semanales de entre 5 y 10
Por qu se los consider por separado? Ambos son preguntas para tratar temas especficos),
temas crticos de capital humano y cada uno requiere un herramientas sociales annimas y espacios
alto grado de compromiso por parte del nivel directivo y un constantes de retroalimentacin a cargo de los
fuerte apoyo de RH si se les quiere comprender, evaluar y gerentes. Todos estos nuevos enfoques y
mejorar. Sin embargo, son conceptos distintos que herramientas han dado lugar al encargado de
necesitan un enfoque y un conjunto de soluciones escuchar a la gente, un nuevo rol de gran
diferentes. La cultura describe la forma en que funcionan importancia para RH.
las cosas en esta organizacin mientras que el Con respecto a la preparacin, las organizaciones
compromiso describe cmo se sienten las personas estn progresando. El porcentaje de ejecutivos que
respecto a la forma en que funcionan las cosas en esta consideran que su organizacin est muy
organizacin. preparada para enfrentar los desafos del
compromiso pas de 10% en 2015 a 19% en 2016,
Dicho esto, cultura y compromiso tambin se encuentran mientras que el porcentaje de los que consideran que
unidos. Cuando la cultura de una organizacin est alineada su organizacin est totalmente preparada aument
con sus valores, atrae a aquellos que se sienten identificados de 31% a 34%. Estos son signos de esperanza. Sin
con sta, lo que a su vez, ayuda a la organizacin a motivar a embargo, aun con este crecimiento, slo el 46% de las
sus colaboradores y lograr un alto nivel de compromiso (ver organizaciones se consideran preparadas para
figura 3). enfrentar este desafo.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Estos avances llevaron a que los ejecutivos y los programas y procesos, estn estudiando a las personas
lderes de RH, comprendieran que el aprendizaje para desarrollar intervenciones, aplicaciones y herramientas
se debe adaptar a un mundo en el que las que les ayuden a estar menos estresadas y a ser ms
personas requieren oportunidades de formacin productivas.
continuas a travs de plataformas interactivas En la encuesta de este ao, el 79% de los ejecutivos
diseadas a la medida, y que se adapten a sus calific el design thinking como una alta prioridad a la hora
agendas individuales. Es as como est surgiendo de afrontar los retos del talento. Mientras que slo el 12% de
un nuevo esquema tipo consumidor que rene los encuestados consider que el design thinking
el design thinking con un modelo integrado, para predominaba en sus programas de talento, el 50% de quienes
ofrecer una experiencia de aprendizaje de evaluaron sus programas como excelentes, afirmaron
comienzo a fin. Sin embargo, las organizaciones haberlo aplicado satisfactoriamente.
todava enfrentan el enorme desafo de hacerlo
realidad. Aunque la inversin en formacin
RH: Generando dinamismo hacia un nuevo
aument un 10% el ao pasado (a ms de USD
140 billones4), slo el 37% de las organizaciones
imperativo de negocio
creen que sus programas son efectivos, y slo el Varias reas de RH parecen estar logrando fortalecer las
30% considera que el aprendizaje corporativo es competencias, capacidades y
el foco del aprendizaje de hoy.5 experiencia de sus equipos. En
comparacin con el ao anterior, el
Design thinking: porcentaje de ejecutivos que
consideraron las competencias de RH
construyendo
la experiencia como prioridad, disminuy levemente.
Ms de un tercio de los ejecutivos
laboral
encuestados este ao (68%) reportaron
El design thinking que sus organizaciones cuentan con
est surgiendo como programas slidos de desarrollo para
una nueva tendencia los profesionales de RH, y el 60% cree
importante en RH. que RH es hoy el responsable de los
Desde hace dos aos, resultados del talento alineados al
se manifestaban en el negocio ambos porcentajes son
informe Tendencias mayores que los del ao pasado.
Globales en Capital
Humano los Lo mejor de todo es que los
primeros indicios de indicadores del rea de RH muestran
este tema, cuando una clara mejora. Cuatro de cada diez
hablbamos del ejecutivos afirmaron que sus
colaborador abrumado. Las personas deban organizaciones estn preparadas para abordar los vacos en
lidiar con un gran flujo de correos e las competencias de RH, lo que significa un aumento del
informacin, a la vez estaban disponibles 30% con respecto al 2015. Tambin aument el porcentaje
7x24. El informe del ao pasado identific los de ejecutivos que consideraron sus reas de RH como
esfuerzos de RH por simplificar el ambiente de buenas o excelentes en cuanto a brindar soluciones de
trabajo como una respuesta a esta situacin. talento relevantes para el negocio.
Por primera vez en los cuatro aos en que se ha realizado
Las organizaciones innovadoras en RH
este informe de Tendencias Globales en Capital Humano
estn llevando sus esfuerzos un paso ms
hay verdaderos indicios de cambio y progreso: los equipos
adelante al incorporar el design thinking en su
de RH estn experimentando con nuevas ideas, dando
enfoque para gestionar, apoyar y capacitar a las
personas. En lugar de construir
7
pasos significativos para mejorar sus competencias, y
vinculando una nueva generacin de colaboradores ms
Las compaas
jvenes, con mayor comprensin del negocio y potenciadores estn entrando en la
de tecnologa.
edad de oro de la
Analtica aplicada a la gente: ganando terreno analtica del talento y
En la medida que la tecnologa hace posible tomar
decisiones de RH basadas en datos, el 77% de los el progreso se
ejecutivos ahora consideran que la analtica del talento es
una prioridad clave, cifra que aument ligeramente en
mantendr en avance
comparacin con el ao pasado. En respuesta, las
organizaciones estn creando equipos de analtica del RH Digital: Revolucin, no
talento, reemplazando rpidamente los sistemas evolucin
tradicionales. En el 2016, el 51% de las organizaciones El mundo hoy dominado por el tema digital, est
estn correlacionando el impacto del negocio con los cambiando la forma en que vivimos y trabajamos,
programas de RH, en comparacin con un 38% en el 2015. creando dos grandes retos. Primero, cmo puede RH
El 44% est usando datos de la fuerza laboral para predecir ayudar a los lderes de negocio y a los colaboradores
el rendimiento empresarial, con respecto al 29% el ao a tener una mentalidad digital una manera digital
pasado. de gestionar, organizar y liderar el cambio? Segundo,
cmo puede RH como tal revolucionar sus procesos,
Una de las tendencias ms importantes en la analtica de sistemas y funciones para adoptar nuevas plataformas
talento tambin est tomando mucho auge: aprovechar los digitales, aplicaciones y otras formas de prestar sus
datos externos, tales como los que se pueden adquirir a servicios?
travs de las redes sociales, del proceso de seleccin, de la El captulo de RH digital este ao, se enfoca en el
demografa y de la rotacin, para predecir las tendencias de segundo reto: cmo re-imaginar a RH y a la experiencia
la fuerza laboral e identificar el mejor talento. Hoy en da, de los colaboradores en un mundo digital. Las reas
el 29% de las organizaciones consideran que se estn innovadoras de RH estn integrando tecnologa mvil y
desempeando apropiadamente en esta rea, y el 8% en la nube para construir una serie de servicios basados
considera que lo est haciendo de manera excelentemente. en aplicaciones diseadas para incorporar programas de
RH en la vida diaria del colaborador. Ms que solo
Una gran variedad de nuevas herramientas entraron a reemplazar sistemas tradicionales de RH, la
formar parte de este panorama. Actualmente estn digitalizacin implica crear una plataforma completa
disponibles, casi de cualquier proveedor de gestin del de servicios que sea fcil de usar. Al unir el design
talento, sistemas de retroalimentacin y compromiso, thinking con la tecnologa mvil, las organizaciones
anlisis descriptivo en tiempo real y modelos predictivos. pueden desarrollar sus propias aplicaciones a la medida
para facilitar el trabajo y hacerlo ms productivo y
ameno.
Este ao, el 74% de los ejecutivos identificaron
RH digital como de alta prioridad, y un tema en el
cual pondrn un foco importante durante el 2016. Esta
tendencia se est moviendo rpidamente: el 42% de
las organizaciones est adaptando sus sistemas de RH
para generar aprendizaje a travs de dispositivos
mviles y en tiempo real; el 59% est desarrollando
aplicaciones mviles fciles de usar que integren los
sistemas internos; y el 51% est utilizando las redes
sociales externas en sus aplicaciones, para seleccionar
y gestionar el perfil de los colaboradores.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Economa cambiante:
Distraccin o disrupcin? Esto sugiere que las organizaciones necesitan
adoptar un enfoque ms deliberado al respecto,
Cuando se trata de atender las crecientes
en la medida que el tamao y el alcance de los
necesidades de talento, el rea de RH debe
trabajadores eventuales siga creciendo. La
aprender a integrar y potenciar a los
gestin de la fuerza laboral tambin deber
colaboradores de tiempo parcial o eventuales.
hacer frente al gran crecimiento en informtica
Ms de siete de cada diez ejecutivos y lderes
cognitiva y otras tecnologas inteligentes que
de RH (71%) consideraron esta tendencia crear o eliminar cargos, as como cambiar o
como importante o muy importante. alterar la fuerza laboral.
Gestionar efectivamente en el contexto de
la economa informal plantea una serie de
preguntas. Cmo pueden las Un ao de cambio y
organizaciones potenciar la disrupcin
productividad de sus colaboradores
y la rentabilidad a travs de la El informe de Tendencias
contratacin de personal externo? Globales en Capital Humano del
Cmo pueden las organizaciones 2016 esboza una amplia y diversa
aprovechar los trabajadores serie de cambios y retos. En la
eventuales para acceder a personas medida en que el ritmo del cambio
talentosas y altamente calificadas en se acelera, los lderes de negocio y
el mercado laboral? de RH deben avanzar rpidamente
Muchas organizaciones estn para enfrentar estas tendencias,
luchando con este reto. Slo el 19% ganando as ventaja sobre sus
de los ejecutivos encuestados competidores para situarse
consideran que su organizacin como el equipo ganador en la
domina la normatividad laboral de competencia global por
cara a regular los colaboradors el talento.
eventuales, y slo el 11% tiene procesos de
gestin para colaboradores bajo esta
modalidad de trabajo.
9
Apndice
A lgunos datos seleccionados en esta investigacin pueden verse por regin, industria y por
tamao de la organizacin a travs de la la herramienta interactiva Tablero de Tendencias de
S
Capital Humano. Esta herramienta, est disponible en http://www.deloitte.com/hcdashboard y
permite explorar los datos para ver cmo varan las prioridades de talento alrededor del mundo.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Al igual que con las regiones, los resultados de la encuesta tambin revelaron similitudes en las diferentes
industrias.
11
Figura 6. Datos demogrficos de la encuesta
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Notas Finales
1. Elaine Pofeldt, Shocker: 40% of workers now 3. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new
have contingent jobs, says U.S. government, model for employee engagement, Deloitte
Forbes, May 25, 2015, www.forbes.com/sites/ Review 16, January 26, 2015, http://dupress.com/
elainepofeldt/2015/05/25/shocker-40-of-work- articles/employee-engagement-strategies/.
ers-now-have-contingent-jobs-says-u-s-govern- 4. Raju Singaraju, Ben Carroll, and Eunyun Park,
ment/. Corporate learning factbook 2015: Benchmarks,
2. Karen OLeonard and Jennifer Krider, Leader- trends, and analysis of the US training market,
ship development factbook 2014: Benchmarks Bersin by Deloitte, 2015, http://marketing.bersin.
and trends in US leadership development, Bersin com/corporate-learning-factbook-2015.html.
by Deloitte, 2014, http://marketing.bersin.com/ 5. Ibid.
leadership-development-factbook-2014.html.
13
Autores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP |
jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fundo Bersin & Associates, actualmente Bersin by Deloitte, iniciado en el
2001 para proporcionar servicios de investigacin y asesoramiento centrados en el
aprendizaje corporativo. Expositor frecuente en eventos de la industria y blogger
reconocido. Bersin posee 25 aos en el desarrollo de productos, gestin de productos,
marketing y ventas de otras tecnologas empresariales e-learning. Su formacin incluye
una licenciatura en Ingeniera de Cornell, MS en Ingeniera de Stanford y un MBA de
la Escuela de Negocios de Haas School of Business at the University of California,
Berkeley.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Diseo organizacional
El auge de los equipos
La evolucin de los mercados globales y la transformacin digital han forzado a las
organizaciones a innovar rpidamente, as como a adaptar sus productos y servicios, y a
permanecer ms cerca de sus clientes. Esto ha generado un resurgimiento del inters en la
estructura de la organizacin. Nuestros hallazgos en esta rea son sorprendentes: 92 % de las
compaas creen que redisear la organizacin es importante o muy importante,
posicionndolo como el N1 en importancia entre los encuestados de este ao. Las
organizaciones estn descentralizando las lneas de autoridad, movindose hacia
organizaciones centradas en el producto y en el cliente, y formando redes dinmicas de
equipos altamente empoderados que se comunican y coordinan sus actividades de una forma
nica y poderosa.
E
n su libro Team of Teams el general McChrystal no cambi la estructura formal
Stanley McChrystal, describe cmo la de los militares. Por el contrario cre una
estructura de comando y control jerrquico de nueva estructura que permita el dinamismo y
la milicia Estadounidense entorpeci el xito la flexibilidad dentro de la estructura general
operativo durante las primeras etapas de la de la organizacin. Esta nueva estructura
guerra en Iraq1. Despus de ver que Al-Qaeda permiti que los funcionarios cambiaran sus
transform su ejrcito y gan batallas, la posiciones administrativas a proyectos
solucin de McChrystal fue drstica: orientados a la misin, con la certeza de que
descentralizar la autoridad para formar equipos iban a volver a tener un cargo dentro de la
altamente entrenados y empoderados, y
estructura organizativa despus de completar
desarrollar informacin en tiempo real, para
su misin.
que dichos equipos tuvieran datos precisos
acerca de las actividades de guerra en cualquier Este nuevo modelo de organizacin una "red de
equipos "con un alto grado de empoderamiento,
lugar.
fuerte comunicacin y un rpido flujo de informacin
est transformando organizaciones y gobiernos
17
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Figura 1. Diseo organizacional: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
Este nuevo tipo de organizacin, que Los equipos pequeos pueden lograr resultados ms
llamamos una "red de equipos ", va ms all rpidamente, mejorar el compromiso de la gente y generar
de los conceptos de las organizaciones resultados comerciales.
matriciales y pesadas de la era de los aos 60. En segundo lugar la revolucin digital ayuda a mantener
Integrar una red eficaz de equipos es definir la los equipos alineados. Hoy en da los equipos pueden
misin de cada uno claramente, delegar utilizar fcilmente la web o aplicaciones mviles para
responsabilidades, asignar un fuerte liderazgo compartir objetivos, estar al da en las interacciones con sus
de equipo y construir una cultura compartida y clientes, comunicar problemas sobre la calidad del producto
un conjunto de herramientas de informacin y o de la marca, y construir una cultura comn. En vez de
comunicacin que ayuden a que los equipos enviar mensajes de arriba hacia abajo en la pirmide
se alineen entre s. corporativa, las personas pueden acceder a la informacin de
Por qu sobresale esta tendencia con un inmediato, y asegurar que los equipos conozcan lo que otros
92% de nuestros encuestados calificando el equipos estn haciendo.
rediseo de la organizacin como muy La investigacin acadmica apoya esta
importante o importante? (Ver figura 1). estrategia. El socilogo Robert Dunbar
Dos factores principales estn impulsando demostr que el nmero ptimo de personas
el cambio. En primer lugar la presin por con que cualquier individuo puede
llevar los productos al mercado rpidamente, comunicarse y conocerse bien es de alrededor
combinado con un mayor empoderamiento, de 150, un fenmeno conocido como el efecto
hace que hoy trabajar en equipos pequeos sea Dunbar. 7 Las organizaciones pequeas
una manera ms productiva de hacer las cosas. aprovechan su facilidad de relacionamiento
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
porque las personas simplemente se conocen mejor Un proveedor importante de TI que vende
entre s. Como dice Jeff Bezos, CEO de Amazon, "si computadores y servidores, est pasando por la
veo ms de dos pizzas para el almuerzo, es porque el misma transicin para satisfacer las
equipo es demasiado grande"8 necesidades integradas de los departamentos de
TI que tambin estn organizados por equipos
Para evitar que los silos impidan la efectividad y para en vez de hacerlo por reas de tecnologa.12
mejorar el pensamiento colectivo, los centros de Jerrquicamente las estructuras organizacionales
informacin digital ayudan a los equipos a compartir fueron diseadas alrededor del pensamiento de gestin
el conocimiento. En la guerra de Irak, McChrystal tradicional donde los lderes dicen a las personas qu
estableci un centro de informacin para monitorear hacer, establecen metas y crean estndares13 Por el
los ataques al azar por parte de Al Qaeda, y as poder contrario, en muchos nuevos modelos de gestin, las metas
ayudar a los equipos a determinar patrones. se establecen desde los niveles inferiores de la
organizacin, los lderes son evaluados por su desempeo y
Cada equipo tena un oficial de enlace responsable no por la jerarqua establecida al interior de la
de comunicarse con otros equipos cuando la organizacin; en consecuencia, la gestin del desempeo
informacin se necesitara rpidamente. El mismo ocurre continuamente en lugar de una vez al ao. 14
principio aplica en los negocios. En Nestl, un centro (Ms de dos tercios de las personas que
de informacin digital usa datos de redes sociales, respondieron la encuesta de este ao estn
televisin y otras fuentes para mostrar cuales de sus rediseando sus prcticas de gestin de
productos estn teniendo xito y cules no. Sedes desempeo).
corporativas en Suiza sirven como centros de
planeacin estratgica distribuyendo informacin a Las organizaciones ms pequeas
todas partes y empoderando el crecimiento de los
negocios.9
tienen mejores canales de
comunicacin, la gente
Una estructura organizacional basada en equipos simplemente se conoce mejor
puede por s misma generar grandes cambios. Por
ejemplo, en cada nueva ciudad en la que abre Uber Hoy en da, los mandos medios en las organizaciones
su servicio, utiliza un modelo de liderazgo de tres tienden a reducirse. Dicha premisa se argumenta en una
frentes que consiste en un administrador de la investigacin que muestra que las organizaciones
ciudad, un administrador de la comunidad, y un estadounidenses tienen un promedio de anlisis de
gerente que maneja la operacin. El resto de la tramos de control nmero de personas que reportan a
organizacin se construye alrededor de las un nivel superior - de 9,7 hasta 11,4 en grandes
necesidades nicas de la ciudad. 10 organizaciones15. A pesar de estos cambios las
estructuras formales y flexibles seguirn coexistiendo.
A medida que las organizaciones se desplazan hacia
Tal vez irnicamente, todava se requiera que la
este nuevo modelo, tambin deben hacerlo los
estructura formal se conserve para asegurar que los
vendedores y consultores que las atienden.
equipos funcionen de manera eficiente. La capacidad de
construir de forma rpida, desplegar, disolver, y
Uno compaa farmacutica est reorganizando
reformar los equipos, es una habilidad crtica para las
completamente su fuerza de ventas para ofrecer
organizaciones de hoy en da. Las organizaciones
soluciones integradas y satisfacer el cuidado de la
funcionales, no van a desaparecer. Estn siendo
salud de sus clientes.11
complementadas por "centros de servicio" y "centros de
excelencia" para consolidar las tareas administrativas.
Para hacer posible este tipo de modelo operativo las
reas como Tecnologa, RH y Finanzas deben
reestructurarse para apoyar a los equipos locales.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Se enfoca en los objetivos de carrera y metas de desarrollo de Se enfoca en los objetivos y en la misin del proyecto
la persona
Mide el rendimiento de la persona frente a los objetivos, Mide a la persona frente al cumplimiento de la misin, frente
capacidades y potencial individual al equipo de proyecto y a los resultados organizacionales
Escucha los objetivos profesionales a largo plazo de las Escucha lo que desean las personas y les ayuda a
personas, y les ayuda a alcanzarlos alinearlos con las necesidades del proyecto
Se asegura de que la persona tenga el derecho de regresar Se enfoca en conseguir la gente adecuada al interior del
a la organizacin despus de completar cada proyecto. proyecto, independientemente de su trayectoria de carrera
Hace seguimiento y monitoreo del progreso de la carrera de Hace seguimiento y monitoreo de la contribucin de la
la persona y los patrones de xito o necesidades de mejora. persona en el proyecto, y en cmo puede mejorar su aporte
a este.
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
La gestin del desempeo en una organizacin Para enfrentar este cambio continuo y la
diseada alrededor de equipos empoderados naturaleza altamente competitiva de su
tambin se ve muy diferente. negocio, Cisco ha establecido una nueva
Tradicionalmente, los gerentes califican a sus organizacin de Talento, Inteligencia y
colaboradores identificando quienes generan Liderazgo, totalmente enfocada en desarrollo
mayor o menor valor, pero esto ya no es de equipos, seleccin de lderes, gestin del
suficiente en un enfoque centrado en equipo. El desempeo y recopilacin de datos, para sus
asunto ahora es: queremos a esta persona en lderes alrededor del mundo.
nuestro equipo nuevamente? y no, hizo feliz
a su jefe?. En un ambiente como este, el
Ashley Goodall, vicepresidente senior que
compromiso puede mejorar ya que los
colaboradores por lo general se conectan ms dirige este grupo, est liderando una amplia
gama de prcticas rediseadas del talento y
con su equipo que con la organizacin.16
tecnologa para enfocarse en la optimizacin del
desempeo del equipo, en los lderes del equipo,
Lecciones aprendidas en la gestin de la sucesin, y en la movilidad
entre los equipos. Planea usar conversaciones de
Cisco, una de las compaas de tecnologa
desempeo en tiempo real, encuestas continuas,
ms exitosas en el mundo, ve fundamental para
y analtica de texto para monitorear y cotejar el
su estrategia un modelo organizacional basado
desempeo del equipo. El propsito es recopilar
en equipos. Segn John Chambers, presidente
informacin acerca de cmo trabajan los
ejecutivo, la velocidad y la oportunidad en el
mejores equipos y cmo alcanzan los
mercado son fundamentales para el xito de la
resultados, para luego correlacionar este
organizacin: Competimos contra las
aprendizaje con el compromiso de los
transformaciones del mercado, no contra
colaboradores, con sus fortalezas y con su
competidores. Las transiciones de los productos
empoderamiento.18
que tomaban entre cinco y siete aos, hoy toman
uno o dos. 17
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La nueva organizacin: un diseo diferente
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Notas Finales
1. General Stanley McChrystal et al., Team of Teams: New 11. Company executives, in conversation with Josh
Rules of Engagement for a Complex World (New York: Bersin, October 2015.
Penguin Publishing Group, 2015). 12. Company executives, in conversation with Josh
2. Gillian Tett, The Silo Effect: The Peril of Exper- tise and Bersin, October 2015.
the Promise of Breaking Down Barriers, (New York: 13. Stacia Sherman Garr, High-impact performance
Simon & Schuster, 2015). management: Using goals to focus the 21st-cen-
3. Ibid; McChrystal et al., Team of Teams. tury workforce, Bersin by Deloitte, 2014, http://
4. Tett, The Silo Effect. marketing.bersin.com/high-impact-perfor-
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5. 3M investments in Wroclaw, November 2014,
http://www.wroclaw.pl/en/3m-investments-in- 14. Ibid.
wroclaw; Nestl company executives, in meet- ings with 15. Karen O Leonard and Jennifer Krider, Leader-
Josh Bersin and others, May 2014. ship development factbook 2014: Benchmarks
6. Raghu Krishnamoorthy, The corporate HQ is an and trends in U.S. leadership development (PPT),
anachronism, Harvard Business Review, March 13, Bersin by Deloitte, 2014, http://marketing.ber-
2015, https://hbr.org/2015/03/the- corporate-hq-is-an- sin.com/leadership-development-factbook-2014.
anachronism. html.
7. Drake Bennett, The Dunbar number, from the guru of 16. Josh Bersin, The five elements of a simply
social networks, January 10, 2013, Bloomberg Business, irresistible organization, Forbes, April 4,
http://www.bloomberg. com/bw/articles/2013-01- 2014, http://www.forbes.com/sites/joshber-
10/the-dunbar-num- ber-from-the-guru-of-social- sin/2014/04/04/the-five-elements-of-a-simply-
networks. irresistible-organization/#5a26d70f4cf3.
8. Vivian Giang, The two pizza rule is Jeff Bezos secret to 17. Krithika Krishnamurthy, We compete against
market transitions not competitors: John Cham-
productive meetings, Business Insider, October 30,
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opinion/interviews/we-compete-against-mar-
9. Nestl executives, in meetings with Josh Bersin and ket-transitions-not-competitors-john-chambers-
others, May 2014. cisco/articleshow/50168070.cms.
10. Gwen Moran, How Uber changed the way they hire, 18. Ashley Goodall, personal communication to the
Fast Company, April 1, 2014, http://www. authors, February 11, 2016.
fastcompany.com/3028390/bottom-line/how- uber-
changed-the-way-they-hire.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Autores
Tiffany McDowell, Deloitte Consulting LLP | tmcdowell@deloitte.com
Trevor Page es el lder mundial de diseo organizacional para la prctica de Capital Humano y est llevando su
metodologa de diseo organizacional y desarrollo global de capacidades. Como socio en la prctica de
consultora de Capital Humano de Deloitte en frica, Page se centra en la transformacin organizacional en
grandes empresas y en la mejora de la eficacia del capital humano Ha dirigido proyectos relacionados con
estrategia de recursos humanos, procesos y tecnologa, cambio en la organizacin estratgica y rediseo
organizacional a gran escala.
Contributors
Andrea Derler, Ben Dollar, Amir Rahnema, and Yves Van Durme
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Figura 1. Liderazgo: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
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con similares hallazgos demostrando que no se deben desarrollar lderes que puedan ser
invierte en liderazgo para Millenials (59%), ni efectivos tanto a nivel individual como
en Liderazgo de mujeres (49%). Estas grupal.
inversiones, son muy importantes porque Es importante pensar el liderazgo como un
permiten a las empresas aprovechar los puntos tema sistemtico. Un portafolio que
fuertes de los lderes de la generacin del simplemente rena propuestas de diferentes
Milenio quienes aprenden rpidamente y tienen proveedores no genera consistencia ni asegura
un pensamiento conceptual; as como lderes que los lderes reciban el entrenamiento que
de la generacin Baby Boomers- entre los 50 y necesitan para dirigir una organizacin
60 aos quienes tienen fortalezas en altamente enfocada en desarrollar sus equipos.
comportamiento, influencia y conocimiento Identificar y desarrollar lderes requiere un
institucional. El reto es combinar las fortalezas proceso mucho ms riguroso que incluye:
de los lderes en todos los niveles de la
organizacin. Usar evidencia y analtica para
identificar cambios que suelen ser
Esto lleva a una pregunta importante: Las
imperceptibles.
organizaciones estn listas para los nuevos
lderes que se necesitan hoy en da? Muchas
organizaciones pueden no estar preparadas para Expandir el uso de herramientas en lnea
aceptar una nueva generacin de lderes, o para identificar altos potenciales de manera
incluso para facilitar un entorno que les temprana en sus carreras, as como lderes
permita crecer. Consideremos algunos de los potenciales alrededor del mundo.
lderes de hoy. Larry Page de Google, tena 38
ao cuando fue nombrado CEO; David Aprovechar a los lderes ms
Lenhardt de PetSmarts, 43; J. Paul Raines de experimentados para que sirvan como
GameStops, 46. Esta nueva generacin de mentores y desarrollen una nueva
CEOs es ms joven, ms global y mucho ms generacin de lderes.
inteligente en el campo digital, que sus
antecesores; crecieron desde abajo y Desarrollar un sistema integral de
transformaron sus negocios.6 liderazgono una coleccin de cursos
Al mismo tiempo, el impacto de los que puedan evaluar el talento en toda la
lderes es demasiado alto para simplemente organizacin, enfocar el entrenamiento en
desechar una generacin de lderes por otra. altos potenciales, y proporcionar
A medida que las organizaciones se vuelven oportunidades para que los lderes ms
ms planas, jvenes adquieran la experiencia y
competencias necesarias para ser exitosos.
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Autores
Nicky Wakefield, Deloitte Consulting Pte Ltd. | nwakefield@deloitte.com
Nicky Wakefield, socia lider de la prctica de consultora de Capital Humano en el sudeste de Asia. Con
ms de 20 aos de experiencia en consultora de negocios con clientes en todo el mundo. Es reconocida
como una de las principales pensadoras estratgicas sobre el cambio organizacional complejo y es
admirada por sus clientes como asesora e implementadora. Wakefield ha direccionado su carrera en la
ejecucin de estrategias de negocio y ayudando a las organizaciones a implementarlas con xito.
Anthony Abbatiello es el director en la prctica de Capital Humano de Deloitte Consulting LLP y el lder
mundial de Deloitte Liderazgo. Es especialista en temas de desarrollo del liderazgo, transformacin de
cultura y estrategia de recursos humanos. Abbatiello ha llevado las prcticas funcionales e industriales del
capital humano proporcionando liderazgo de pensamiento y desarrollando prcticas con resultados de
negocio a los clientes. Brinda servicios a clientes globales como asesor en el desarrollo de liderazgo ,
estrategia de talento y HR digital.
Karen Pastakia cuenta con ms de 15 aos de experiencia en el rea de recursos humanos y consultora de
talento. Actualmente, realiza la prctica integrada de Estrategias de Gestin del Talento en Canad.
Su trabajo se orienta en asegurar la alineacin entre los objetivos e inversiones de talento y la estrategia
general de la empresa. Pastakia es tambin una de las lderes del mercado de inclusin de Deloitte Canad y
ha estado involucrada en la evolucin de la Universidad Deloitte a nivel mundial.
Ardie van Berkel es lder de Deloitte Capital Humano para la prctica de Europa, Oriente Medio y frica
(EMEA ) y miembro del comit ejecutivo de Capital Humano mundial de Deloitte . Van Berkel es
tambin es miembro del consejo de supervisin de Deloitte en los Pases Bajos y socia de servicio al
cliente de mercado activo . Asesora en temas de integracin de fusin, diseo organizacional, estrategias
de recursos humanos y gestin del cambio para apoyar en importantes programas de transformacin,
sobre todo en el sector pblico.
Colaboradores
Juliet Bourke, John Crump, Andrea Derler, Marjorie Knight, Jeff Schwartz, and Yves Van Durme
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Moldear la cultura
Impulsar la estrategia
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Este ao, a diferencia de los reportes anteriores, la encuesta trata el tema de cultura y de compromiso
de manera separada. Por qu? Porque, a pesar de que ambos temas estn conectados, poseen
diferencias significativas, y la importancia de cada uno hace que se justifique darles un tratamiento por
separado, y en consecuencia, un enfoque claro para desarrollar estrategias para cada uno.
Cultura se define como la manera cmo hacemos las cosas en esta organizacin. Especficamente incluye los
valores creencias, comportamientos, y sistemas de reconocimiento que influyen en el comportamiento diario de
los colaboradores. Es impulsada por la alta direccin y se arraiga en la organizacin a travs de una serie de
procesos, sistemas de reconocimiento y comportamientos. La cultura incluye todos los comportamientos que
pueden o no, impactar en el rendimiento del negocio. Hoy la cultura es un tema del CEO y algo que puede ser
medido y mejorado para fortalecer la estrategia de la organizacin.
Compromiso en contraste, describe cmo se siente la gente acerca de la manera como se hacen las cosas
en esta organizacin. Es una manera de describir el nivel de lealtad de los colaboradores hacia la
organizacin y hacia su trabajo. De acuerdo a nuestro modelo, el compromiso incluye cinco grandes
reas: trabajo significativo, prcticas y comportamientos gerenciales, ambiente de trabajo,
oportunidades de desarrollo y crecimiento, y confianza en el liderazgo. 1 Cuando el compromiso es bajo,
los colaboradores se sienten incomodos y apticos, lo cual genera alta rotacin, bajo desempeo y
bajos niveles de innovacin y servicio al cliente. Existen nuevas herramientas que permiten a las
organizaciones monitorear el compromiso de manera detallada y en tiempo real, generando informacin
especfica para mejorar el ambiente laboral.
Ambos temas estn conectados. Cuando la cultura de una organizacin, est claramente alineada a la estrategia
del negocio, atrae gente que se siente cmoda en ella, lo cual a su vez produce un alto nivel de compromiso.
Adicionalmente, los programas para mejorar el compromiso, con frecuencia descubren problemas culturales,
forzando a la organizacin y a sus lderes a cuestionar y a cambiar sus valores, incentivos, programas y
estructura. Tanto la cultura como el compromiso, requieren responsabilidad directa del CEO, as como un fuerte
apoyo por parte de RH para entender, medir y mejorar estos procesos.
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Figura 1. Cultura: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
Han surgido una nueva serie de organizacin e incluso fuera de ella. Una vez
herramientas para evaluar la cultura, que la cultura se describe claramente, puede
permitiendo a las organizaciones diagnosticarla, definir a quin se de contratar, a quin
a travs del uso de varios modelos pre- promover, y qu comportamientos sern
establecidos.6 Sin embargo a pesar de esta reconocidos con compensacin o con
cantidad de herramientas, menos del 12% promocin.
piensan que realmente entienden su cultura.7 Para entender la cultura, los lderes de
Aqu es donde RH puede ayudar. A medida negocio y de RH deben hacerse estas
que las organizaciones tratan de entender y preguntas:
mejorar su cultura, su rol es mejorar su
Cmo creamos experiencias de alto
habilidad para sanar y dar forma a una nueva
impacto para nuestra gente y nuestros
cultura. Una organizacin tiene la posibilidad
clientes, y nos aseguramos de hacerlo
de fortalecer su habilidad para predecir los
de manera consistente?
cambios en su cultura.
A medida que las operaciones se mueven
Qu tanto nuestros sistema de desempeo
hacia una estructura de equipos de trabajo,
y compensacin refuerzan y mejoran
la cultura ayuda a mantener a la gente unida y
nuestra cultura?
fortalece la comunicacin y la colaboracin.
RH tiene la oportunidad de asumir el rol de
Estamos dispuestos a reducir la
lder y comunicador a lo largo de toda la
productividad temporalmente para invertir el
tiempo necesario en construir una cultura de
aprendizaje?
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Por dnde pueden empezar las cambios culturales con la estrategia del
negocio.
organizaciones?
Examine la organizacin para
La cultura no puede delegarsedebe
determinar si efectivamente la cultura
ser una prioridad en la agenda del CEO:
est cambiando: Los ejecutivos pueden
El nivel directivo de la organizacin debe
generar cambios culturales en la
entender sus valores culturales,
organizacin si recuerdan a sus
determinar cmo se relacionan con su
colaboradores que sta es una serie de
estrategia de negocio, y analizar si sus
atributos y comportamientos tangibles
propios comportamientos refuerzan la
que pueden ser visibles y reconocidos
cultura deseada
tanto por los mismos colaboradores,
como por personas externas
Entender la cultura actual y la deseada:
Los lderes deben examinar paso a paso los
Mida la cultura: Use herramientas
proceses de negocio para identificar cules
empricas para entender las actitudes y
prcticas estn alineadas con la cultura
acciones de los colaboradores. Si la
deseada, y cuales son destructivas y
medicin revela que los comportamientos
requieren cambios. Esto empieza por
actuales rien con la los valores culturales
descubrir los valores y comportamientos
deseados, redefina el programa y
que hicieron que esas prcticas se
comunique nuevamente el modelo cultural
desarrollaran. A pesar de que RH est
para toda la organizacin. RH debe liderar
formando equipos para comunicar la visin
este esfuerzo.
de los lideres acerca de la cultura deseada,
estos equipos no siempre conectan los
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La nueva organizacin: un diseo diferente
1. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new 7. Deloitte, Global Human Capital Trends 2015:
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2. Netflix, Netflix culture: Freedom & respon- trends.html.
sibility, www.slideshare.net/reed2001/cul- 8. Glassdoor, Top companies for culture and val-
ture-1798664, accessed December 31, 2015. ues, www.glassdoor.com/Top-Companies-for-
3. Steve Henn, How the architect of Netflixs inno- Culture-and-Values-LST_KQ0,36.htm, accessed
vative culture lost her job to the system, Planet December 11, 2015.
Money, NPR, September 3, 2015, www.npr. 9. Nordstrom executives, interview with Josh Ber-
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4. Patty McCord, How Netflix reinvented HR, Monitor 360, http://monitor-360.com/ideas/
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Street Journal, February 2, 2015, http://blogs.wsj. best place to work, Fast Company, January 22,
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6. Josh Bersin, Feedback is the killer app: A 13. Based on client work.
new market and management model emerges,
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com/sites/joshbersin/2015/08/26/employee- ent analytics, eBay), interview with Ben Dollar,
feedback-is-the-killer-app-a-new-market- December 28, 2015.
emerges/#45b7a7286626.
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Autores
Marc Kaplan, Deloitte Consulting LLP | mkaplan@deloitte.com
Jungle Wong lidera la prctica de Capital Humano en China y Asia Pacfico. Tiene
una amplia experiencia trabajando con empresas multinacionales ubicadas en China,
as como empresas estatales en solucin de problemas del talento y recursos humanos.
Es expositor frecuente en conferencias de recursos humanos y evaluador de los
premios lderes de negocios chinos. Wong es escritor regular para revistas de recursos
humanos en China.
Colaboradores
Anthony Abbatiello, Xu Bin, Sonny Chheng, David Mallon, Sonia Storr, and Haike van
Dyck
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Compromiso
Siempre vigente
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Figura 1. Compromiso: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
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Una compaa de electricidad que sufri un Casi todo lo que pasa en el trabajo, tiene un
gran apagn, revis la retroalimentacin impacto directo en el compromiso de los
que haba recibido, as como su encuesta de colaboradores: la manera como son evaluados;
compromiso, y pudo constatar que se haba sus oportunidades de desarrollo; las
podido predecir y prevenir si hubiera herramientas disponibles; y por supuesto sus
monitoreado a tiempo esta informacin. relaciones con pares y jefes. Las definiciones
Ahora usan una herramienta que les tradicionales de compromiso, deben entonces
permiten revisar y monitorear feedback en expandirse e incluir cinco elementos clave:
tiempo real. trabajo significativo, lderes que se involucran
Compaas como Yelp, Glassdoor, y en el trabajo da a da, un ambiente laboral
TripAdvisor ofrecen feedback a nivel positivo, oportunidades de desarrollo, y
mundial y esto est tomando mucha confianza en la organizacin y en sus lderes.
vigencia. Sin embargo no todas las Finalmente, temas como misin,
organizaciones, hacen parte de esta valores, y contribucin a la sociedad
transformacin. refuerzan hoy ms que nunca el
Cerca de uno de cada 5 de ejecutivos compromiso.
encuestados (18%) report que sus De hecho, a la hora de elegir un nuevo
compaas no miden para nada el empleador, los colaboradores valoran la
compromiso de su gente. Otro 54% report cultura y su plan de carrera dos veces
que no estn listos para adoptar un enfoque ms, de lo que valoran la compensacin y los
continuo en esta medicin, y solo el 8% dijo beneficios.7 Es por esto, que la cultura y el
que mide el compromiso mensualmente o ambiente laboral se han convertido en los
aun de manera ms frecuente. nuevos aspectos que posicionan la marca
como empleador y que dan significado al
Sin embargo, medir compromiso no es la nica trabajo. El nuevo modelo hacia escuchar
respuesta. El compromiso, la retencin y la debe ir acompaado tanto de una visin
productividad, son problemas complejos y multi- compartida, como de valores visibles por
faceticos. Los colaboradores hoy estn abrumados con parte del liderazgo. El compromiso hacia la
tanto trabajo, los gerentes estn presionados por misin de la organizacin es muy poderoso,
mostrar resultados, RH est tratando de desarrollar no importa qu tan problemtica sea la
programas de beneficios para apoyar el balance de organizacin
vida, y el negocio est buscando enfocarse ms en sus
clientes. La tarea alrededor del compromisono es solo Lecciones aprendidas
tener un indicador favorable, incluye un reto mayor
hacia construir una organizacin irresistible.6
Quicken Loans, una organizacin enfocada en
Las organizaciones estn prstamos y cuyos ingresos superan los $2.8
empezando a usar un nuevo billones de dlares, ha sido reconocida por la
revista Fortune en el 2014, 2013, y 2012, como
contrato social implcitouno una de las 100 mejores empresas para trabajar8
Cmo lo ha hecho? Enfocndose en programas
en el cual la gente puede de liderazgo para sus colaboradores, y en un
explorar nuevas oportunidades ambiente laboral innovador.
laborales en lnea
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Autores
David Brown, Deloitte Touche Tohmatsu |
davidbrown@deloitte.com.au
Josh Bersin fundo Bersin & Associates, actualmente Bersin by Deloitte, iniciado en el
2001 para proporcionar servicios de investigacin y asesoramiento centrados en el
aprendizaje corporativo. Expositor frecuente en eventos de la industria y blogger
reconocido. Bersin posee 25 aos en el desarrollo de productos, gestin de productos,
marketing y ventas de otras tecnologas empresariales e-learning. Su formacin incluye
una licenciatura en Ingeniera de Cornell, MS en Ingeniera de Stanford y un MBA de
la Escuela de Negocios de Haas School of Business at the University of California,
Berkeley.
.
Colaboradores
Dimple Agarwal, David Dye, Robin Erickson, Marc
Kaplan, Robin Lissak, Jeff Schwartz, Jaime Valenzuela,
and David White
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Aprendizaje
Los colaboradores se hacen cargo
L
negocio, quienes buscan adaptarse a esta mviles, permite acceso a plataformas de
tendencia que est cambiando rpidamente. aprendizaje en cualquier momento y en
(Ver figura 1). Muchos factores inciden cualquier lugar. Los empleados pueden hoy
en esta tendencia tan acelerada. tomar cursos de cualquier tema en lnea, buscar
Primero, casi todos los CEO y CHRO videos de expertos o aprender una competencia
reportaron que sus organizaciones no estn especfica, y aun obtener un diploma sin salir de
desarrollando las competencias de negocio que su oficina. Este nuevo paradigma, designa a los
necesitan, lo suficientemente rpido.1 En esta colaboradores como dueos de su aprendizaje
economa tan competitiva, lo lderes de primer y desarrollo, ya no es responsabilidad solo de
nivel entienden que las organizaciones que no las reas de aprendizaje.
actualicen sus competencias y que fortalezcan a Tercero, hoy lo colaboradores saben que la
sus lderes, no podrn ejecutar sus planes de curva de aprendizaje es la curva de ganancia,2
negocio. En el ambiente laboral de hoy, el y exigen acceso a oportunidades de aprendizaje
aprendizaje es una herramienta muy poderosa que encajen en sus necesidades individuales y en
para comprometer a los colaboradores, atraer y sus horarios.3 Los Millennials y otros
retener talento y desarrollar lderes. colaboradores jvenes han crecido
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Figura 1. Aprendizaje: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
en este ambiente de aprendizaje auto-dirigido, Apoyando esta nueva visin, las reas de
y esperan que sea parte de su vida laboral y de A&D (aprendizaje y desarrollo) de
su carrera, y se moveran si sus empleadores no organizaciones lderes, estn adoptando
se los proporcionan. De hecho el 30% de los nuevas arquitecturas de aprendizaje.5
ejecutivos que contestaron nuestra encuesta, Entienden que su rol no solo es desarrollar
ven el aprendizaje como el principal entrenamientos, sino tambin ayudar a los
impulsador del desarrollo y de la carrera. colaboradores a acceder a contenidos amplios
Mientras muchas organizaciones siguen tanto de fuentes internas como externas, y
luchando por adaptarse en este campo, otras crear as, programas individuales de
estn aprovechando la oportunidad para aprendizaje. Para facilitar el esfuerzo de ayudar
promover una cultura de aprendizaje, a que los colaboradores aprendan cmo
cambiando modelos obsoletos, y aprender, las reas de A&D estn
trasformando la manera como aprenden sus construyendo programas internos de gestin del
colaboradores. Estas organizaciones estn conocimiento, as como desarrollando portales
repensando lo que significa el aprendizaje y fciles de usar, y promoviendo experiencias
el desarrollo en el contexto de sus negocios. colaborativas que permiten impartir
Ven el aprendizaje como un proceso continuo, experiencias constantemente.
y no como un evento aislado, siendo Estos esfuerzos pretenden atender los
responsabilidad de toda la organizacin, no cambios profundos que se estn dando en la
solo de RH (ver figura 2).4 industria del aprendizaje. Las organizaciones
estn evolucionando en su habilidad para
generar experiencias significativas y
vivenciales.
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Inmediata
Herramientas para necesidades puntuales de aprendizaje
P: Que necesito para tener xito en este momento?
Intermedia
Desarrollo en el cargo actual y fortalecimiento de competencias
P: Qu necesito para crecer en mi cargo actual?
Educacin Transicional
Desarrollo de competencias y relaciones para
apoyar las necesidades del negocio en el largo
Experiencia plazo
Qu necesito para crecer en
mi carrera?
Exposicin
Ambiente
Fuente: David Mallon and Dani Johnson, The learning architecture: Defining development and enabling continuous learning, Bersin by Deloitte, 2014,
http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=17435.
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Ahora ha llegado una nueva plataforma de tradicionales que ofrecen las reas de A&D.
aprendizaje. Se est invirtiendo mucho dinero De hecho muchas organizaciones estn an
en este campo, por ejemplo CB Insights, luchando por integrar plataformas externas a
estima que ms de $3 billones de dlares sus programas de aprendizaje. En nuestra
fueron invertidos en aprendizaje en los encuesta, los ejecutivos dijeron que hay
primeros seis meses del 2015. Casi un billn muchas oportunidades externas que pueden
se invirti en herramientas, y en el desarrollo impactar el proceso de desarrollo, tales como
de contenidos, video y aplicaciones mviles.6 certificaciones (32%), y programas a travs de
redes sociales (14%). A pesar de esto, el 61%
Hoy, cualquier colaborador puede entrar a dijo que est lejos de tener sus procesos de
Coursera, Udemy, Udacity, y acceder de aprendizaje de manera auto dirigida.
manera instantnea a un cuso, clase, o taller La meta no es construir un programa de
que le permita desarrollar sus competencias. aprendizaje, es crear una experiencia en este
Estas plataformas ofrecen oportunidades de campo. Es convertirse en arquitectos de
aprendizaje a un costo muy bajo y permiten aprendizaje (para usar un trmino del design
interactuar con expertos en cualquier campo, thinking ), construyendo experiencias
con el fin de aprender cualquier cosa que significativas y dinmicas que ayuden a los
necesiten, cuando la necesiten, y en un tiempo colaboradores aprender a aprender.
que se ajuste a sus horarios. La figura 3 describe algunas de las
Este tipo de tecnologa por demanda, caractersticas de este nuevo paradigma, y
raramente existe dentro de una organizacin y la manera como se est transformando el
an est lejos de ser incluida en los programas rol de las reas de A&D.
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Uno de los principales cambios para RH es aprendizaje que necesiten para ellos
que entienda el aprendizaje como una mismos, tanto al interior como fuera de
experiencia diaria que tiene una expectativa la organizacin. Si su organizacin no
de carrera, y no como una serie de procesos y ha iniciado este camino, el momento es
programas que hay que facilitar. El rea de ahora.
A&D debe ser como un rea de proyectos que
trabaja para clientes que tienen necesidades de Lecciones aprendidas
carrera, y no un rea enfocada en disear
cursos que la gente debe completar. MasterCard se ha venido trasformando; ha
La transformacin del aprendizaje es una pasado de ser una compaa tradicional de
historia poderosa y la mayora de las pagos, a una de tecnologa que proporciona
organizaciones apenas comienzan en este infraestructura para conectar clientes, bancos y
camino. Sin embargo, la tendencia es clara: Las negocios.7 Este nuevo modelo de negocio le
reas de A&D deben ayudar a la gente a permite atender nuevas oportunidades y
entender cmo y en dnde deben buscar el enfrentar amenazas de cara a competencias
Hoy Maana
El aprendizaje se maneja a travs de una plataforma Existe una plataforma de consumo que proporciona
corporativaesencialmente un catlogo extenso con videos, cursos, contenido y acceso a expertosas como
cursos. motores de bsqueda para que la gente encuentre los temas
que necesita
El rea de A&D y los lderes del negocio fomentan Los colaboradores, son quienes fomentan su
cursos que deben ser completados por los aprendizaje, accediendo a oportunidades tanto al
colaboradores, con el fin de mejorar en sus roles. interior como al exterior de su organizacin.
El foco es en aprendizaje interno. Aprendizaje externo est disponible de cualquier fuente digital.
Los profesionales del rea de A&D son generalistas Los profesionales del rea de A&D son especialistas en
que hacen de todo: contenidos, logstica, indicadores. desarrollar experiencias de aprendizaje
El aprendizaje se basa en conferencias que son guiadas por El aprendizaje es experiencial, se enfoca en simulaciones,
un experto estudio de casos y clases abiertas.
Las organizaciones crean modelos de competencias detalladas Las organizaciones crean programas robustos que
para incluir en su agenda de aprendizaje permiten desarrollar capacidades ms transversales.
El rea de A&D tiene un rol preponderante en lo que aprende
El rea de A&D tiene un rol de apoyo en lo que
una persona, y se enfoca en desarrollar experiencias
aprende una persona. Segn el modelo 70-20-10, el
relacionadas con el trabajo, interacciones con otros y
entrenamiento formal bajo el modelo 70-20-10 (70% aprenden 10 se amplia para incluir entrenamiento interno y
del cargo, 20% de la gente (en especial de sus jefes, y 10% en externo, 20 incluye redes externas y el 70 incluye
cursos) experiencias corporativas, y sociales.
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Autores
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Josh Haims es director de Deloitte Consulting LLP . Es un lder de alto nivel en la prctica de
Aprendizaje de Soluciones en Deloitte , co - fundador del Foro Jefe Oficial de Aprendizaje Deloitte , y
patrocinador del Wall Street Learning & Development Executive Roundtable . Dedicado a la disciplina
del aprendizaje, la carrera de Haims se extiende por ms de 20 aos en el campo de la formacin
corporativa. Ha asesorado a clientes del Fortune 100 en procesos de re-imaginar sus estrategias de
aprendizaje, mejorar la experiencia del alumno y mejorar el rendimiento operativo de la funcin de
aprendizaje y desarrollo.
Jen Stempel tiene ms de 20 aos de experiencia en el aprendizaje corporativo y conduce la prctica de los
Estados Unidos en soluciones de aprendizaje de Deloitte. Trabaja con empresas globales de tamao y
complejidad alta, optimizando sus funciones de aprendizaje y as mismo, ayudarles a darse cuenta del valor
de su inversin en el aprendizaje mediante la mejora de la eficacia de sus programas, la eficiencia operativa
y la alineacin con la estrategia empresarial. Stempel es una contribuyente al informe Tendencias
Mundiales del capital humano de Deloitte. Es escritora frecuente y conferencista sobre temas de
aprendizaje y talento.
Bernard van der Vyver es asesor principal en materia de capital humano, centrndose en el aprendizaje y el
desarrollo. Mediante la combinacin de su experiencia en la tecnologa y su uso efectivo con el desarrollo
de las personas, van der Vyver trae una fuerza nica en el dominio de recursos humanos. Como lder
mundial de soluciones de aprendizaje de Deloitte, aspira a crecer y fortalecer la comunidad global de
aprendizaje mediante el aprovechamiento de los conocimientos y la experiencia de la organizacin para
ofrecer soluciones de aprendizaje que crean valor nico para los clientes.
Colaboradores
Jason Galea, Dani Johnson, Praveen Kaushik, and Jeff Schwartz
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Design Thinking
Construyendo la experiencia laboral
T ODAS las soluciones tradicionales de RH el 79% de los ejecutivos calific el design thinking
como un tema importante o muy importante. (Ver figura 1.)
han estado encaminadas a disear
El design thinking crea un nuevo rol para
procesos y programas para entrenar a la
RH.6 Pasa de ser un rea que desarrolla
gente, evaluar su desempeo, asegurar el
procesos, a un rea que fabrica
cumplimiento, y documentar los
experiencias. Empodera adems a RH, para
resultados.
que redisee cada aspecto del trabajo: el
La mayora de estos procesos fueron
ambiente fsico; la manera como la gente se
construidos a partir de formatos, registros o
conoce e interacta; la manera en la que los
entrenamientos formales. Aunque estas
gerentes invierten su tiempo; y la forma en la
estrategias pueden funcionar hasta cierto punto,
que se selecciona, entrena, compromete y
los colaboradores de hoy viven sobrecargados
evala a la gente. Una VP de RH se llama a s
de mails, mensajes, reuniones, y otras muchas
misma gerente de experiencias, ttulo que
distracciones en su entorno laboral.
ilustra claramente esta nueva tendencia.
Dos tercios de la organizaciones piensan que
El design thinking consiste entonces, en
la complejidad es un obstculo para el xito de
enfocarse en la persona y en su experiencia, y no
un negocio, y una barrera para el incremento
en el proceso. Trabajar en este campo dignifica a
de la productividad.5 Tal vez esta es una de la
la gente en el trabajo, y desarrolla prototipos y
razones por la cuales
perfiles para entender
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Figura 1. Design thinking: Porcentaje de respuestas sealando esta tendencia como importante o muy importante
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
As como las
compaas exitosas
estn continuamente Preguntas con foco:
desarrollando Entrevistas diagnsticas
estrategias para mejorar con lderes, para discutir
la experiencia de sus los retos del cargo.
clientes, RH puede
atender las experiencias Investigacin
de sus empleados con Etnogrfica: Entrevistas
igual rigor. El design y grupos focales con
thinking puede traer empleados, RH y
cambios significativos gerentes, para explorar
al entorno laboral, a retos y necesidades que
sus sistemas y se generaban a lo largo
procesos. Su foco, . de los 90 das.
siempre es su gente.
En un artculo Sntesis: Comparar los
reciente de Harvard hallazgos de la investigacin
Business Review Jon etnogrfica con la
Kolko cita, La gente demografa de RH y con los
necesita que su datos de rotacin, para
interaccin con la identificar puntos de
tecnologa sea simple, transicin y tareas que se
intuitiva y placentera. pudieran mejorar para
fortalecer la permanencia de
los colaboradores.
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CONCLUSION
Con este foco en la gente, los lderes de RH tienen una gran oportunidad de convertirse en
diseadores, creando soluciones que sean ms atractivas y efectivas. Si se emplea de manera
adecuada, el design thinking es una metodologa rigurosa y disciplinada que permite resolver
problemas. Representa una oportunidad para que RH redisee sus procesos, y haga un
mejor uso de la tecnologa disponible para asegurar interacciones ms positivas entre sus
colaboradores.
Si se aplica bien, el design thinking promueve un crculo virtuoso que genera altos niveles
de satisfaccin laboral, as como mayor compromiso y productividad. En su rol como
diseadores, los lderes de las reas de talento deben preguntarse: Cmo puede RH ser
el lder en la construccin de experiencias significativas para los colaboradores?, Cmo
puede construir experiencias que comprometan tanto a los colaboradores actuales como
a los aspirantes?, Igualmente importante, Cmo puede RH ayudar a reforzar habilidades
de diseo creativo a lo largo de toda la organizacin?.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Autores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP |
jbersin@deloitte.com
Colaboradores
Garth Andrus, Mike Brinker, Ben Dollar, Leon
Doyle, Peter Hughes, Andy Peck, Ruth Schmidt,
and Kate Sweeney
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La nueva organizacin: un diseo diferente
RH
Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo de
negocio
Las reas de RH tienen una altsima presin por parte del negocio para generar soluciones
se talento innovadoras, mejorar la alineacin con los imperativos del negocio, y convertir la
informacin que tienen, en acciones efectivas. Est preparado RH para este reto? Buenas
noticias: La encuesta de este ao muestra que ha habido una mejora en las capacidades de
las reas de RH; en su alineacin con el negocio, y en su habilidad para innovar. A pesar de
que an hay mucho camino por recorrer, los lderes de RH estn fortaleciendo sus
competencias, y adaptandose rpidamente a las demandas cambiantes de los negocios.
O
fuertemente al rea de RH. A pesar de que algunas que estas quejas
Algunos piensan que esta funcin debe son vlidas an hoy, este ao tenemos una
partirse en dos.2 Otros piensan que debe visin diferente. De hecho pensamos que RH
eliminarse del todo.3 La queja permanente es est cambiando.
que RH es un rea muy burocrtica, muy Nuestra investigacin muestra que el
administrativa y no es lo suficientemente porcentaje que califica el desempeo de RH
creativa; los profesionales de RH no estn como bueno o excelente ha estado
alineados con el negocio y no tienen creciendo en los ltimos aos (figura 1). Ha
habilidades analticas suficientes, para tomar habido una mejora significativa en las reas de
decisiones que beneficien al negocio. compromiso, cultura, analtica, y adopcin de
El ao pasado, Deloitte fue parte de ese tecnologa en la nube. A pesar de que los
coro de crticas. Nuestra Encuesta de equipos de RH an tienen retos importantes;
Tendencias en Capital Humano 2015 particularmente en temas de design thinking,
concluy que RH necesitaba un cambio RH digital, economa conductual y
extremo. Sealamos que sus habilidades eran retroalimentacin en tiempo real; se est viendo
dbiles, que las compaas no estaban una nueva generacin de lderes de RH, y el
invirtiendo lo suficiente en desarrollar el progreso es visible. Este ao la capacidad para
rea, y que es era un rea enfocada en atender temas de cultura y compromiso subi
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
un 13%, la capacidad para los temas de Compaas del sector de consumo masivo,
analtica subi un 11%, y el tema de liderazgo servicios financieros, servicios
a un 14% (ver figura 2). Gracias a esto, el profesionales y ciencias de la salud,
porcentaje de ejecutivos que piensa que RH tuvieron porcentajes an mayores.
tiene un bajo desempeo, ha cado un 11% en
los ltimos 2 aos. RH se est alineando con el negocio: En el
Existen 3 factores que contribuyen a esta 2015, 58% de las compaas se calificaron
conclusin tan positiva: positivamente en esta rea, este nmero
creci a un 64% este ao.
RH est innovando y mejorando: En el
2015, 56% de las compaas encuestadas RH est empezando a mejorar sus
pensaban que los equipos de RH eran competencias: En el 2015, el 66% de las
creativos; en el 2016 esto subi a un 60%. compaas estaban enfocadas en este tema; en
el 2016, esto se increment a un 68%, pasando
Figura 2. Incremento en la capacidad de RH para atender temas de un 11 a 15% en su calificacin de
especficos
excelente.
Capacidades de la Incremento Debemos admitir que este progreso, no es
porcentual del 2015
compaa en temas de constante. Nuestra encuesta encontr
al 2016
Talento algunas inconsistencias a nivel global.
Desarrollo del Liderazgo Las compaas en el Sureste de Asia y Africa,
14%
tienen mayor necesidad de cambiar sus
Cultura y Compromiso competencias en RH, mientras que pases
13%
como Japn e Italia no evidencian progreso en
Analtica 11% la modernizacin de su funcin de RH. (Ver
figura 3).
Aprendizaje 7%
Nota: Ver notas 1 y 4 al final del captulo para una mejor explicacin
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Figura 3. Cambios en las competencias de RH: Porcentaje de respuestas calificando esta tendencia como
importante o muy importante
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Autores
Erica Volini, Deloitte Consulting LLP | evolini@deloitte.com
Colaboradores
Gary Johnsen, David Mallon, Pascal Occean, Amy Sobey,
Michael Stephan, Nicky Wakefield, and Roberta Yoshida
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La nueva organizacin: un diseo diferente
D ESPUES de muchos aos de discutir la creando equipos de analtica y desarrollando una oferta global
en este tema. El 77% de las organizaciones considera que
necesidad de la analtica para los
el tema de analtica es importante. (Ver figura 1).
temas de RH, el reporte de tendencias
Ms del 52% de las organizaciones, ahora se califican
de ao pasado concluy que este tema
estaba en neutro.1 como excelente, y el 38% como adecuadas en el manejo de
tion, last years temas de analtica aplicada.
Las organizaciones estaban invirtiendo en
sistemas de RH y hablando del tema, pero El nombre de esta tendenciaanaltica
muy pocas demostraban un progreso aplicada a la gentehace referencia al uso de
significativo en este campo. la informacin relacionada con la gente; dicha
Este ao, la situacin ha cambiado de informacin se usa para tomar decisiones de
manera positiva. Dada la presin por la negocio. Las reas de foco pueden variar
competencia y la necesidad de tener sistemas dependiendo de la industria y de los temas
ms integrados, las organizaciones estn especficos del negocio.
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Figura 1. Analtica aplicada a gente: porcentaje de respuestas calificando esta tendencia como importante o muy importante
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Cultura
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Esperamos que esta tendencia, mejore en Una compaa global, encontr que estaba
los prximos aos. Mientras esto sucede, pagando ms a sus colaboradores de
la analtica tomar ms fuerza en las desempeo promedio, que a aquellos de alto
reas de RH, apoyando los procesos de desempeo. Les tom varios aos, ensear a
adquisicin de talento, aprendizaje y sus gerentes (y a la organizacin en si
desarrollo. De hecho la encuesta muestra misma) que tiene sentido tener incrementos
que hoy RH est ms convencido de usar muy superiores para aquellos que tienen
analtica, con 82% de los encuestados mejor desempeo, e incrementos promedio
calificndolo como un tema importante o para quienes tienen desempeo medio. La
muy importante. clave est en invertir tanto en desarrollar
competencias en analtica, como en
RH tiene la oportunidad de mostrar el desarrollar competencias de interpretacin y
valor y el retorno en la inversin que trasformacin, para asegurar cambios visibles
puede generar la analtica, justificando y sostenibles en el negocio.
una mayor inversin en este proceso, lo
cual, se convierte en un crculo virtuoso, Lecciones aprendidas
en el cual una mayor una inversin en
analtica, redunda en medir el valor de la En septiembre del 2015, GR, reuni todas
gente para la organizacin. sus herramientas y competencias de analtica
en una sola unidad de negocio GE Digital.
Sin embargo, analizar la informacin es
Al mismo tiempo la organizacin lanz su meta
solo una parte de la solucin. El valor
real es convertir estos hallazgos en de ser una de las 10 principales compaas de
cambios reales que impacten al negocio. software para el 2020.9
La parte ms compleja de la analtica es Desarrollar una estrategia integrada de
implementar los cambios que talento, fue crtico para pasar de ser un centro
recomiendan los modelos, lo cual hace de excelencia, a un negocio ms ambicioso
necesario que la gente de analtica se con metas claras, en un mercado altamente
acompae de expertos en gestin del
cambio. competitivo. Uno de los focos iniciales de GE
Digital
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Autores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fundo Bersin & Associates, actualmente Bersin by Deloitte, iniciado en el 2001 para
proporcionar servicios de investigacin y asesoramiento centrados en el aprendizaje corporativo.
Expositor frecuente en eventos de la industria y blogger reconocido. Bersin posee 25 aos en el
desarrollo de productos, gestin de productos, marketing y ventas de otras tecnologas empresariales e-
learning. Su formacin incluye una licenciatura en Ingeniera de Cornell, MS en Ingeniera de Stanford
y un MBA de la Escuela de Negocios de Haas School of Business at the University of California,
Berkeley.
Laurence Collins dirige los recursos humanos y Workforce Analytics de Deloitte en el Reino Unido. Se
centra en la transformacin de Recursos Humanos, ayudando a las organizaciones a desarrollar
capacidades de medicin y de anlisis que crear valor para el negocio, a partir de tecnologas de
prediccin para la gestin de riesgos del personal a las simulaciones de mejoras en los procesos, Collins
ayuda a que las organizaciones apliquen enfoques analticos a travs de la funcin de recursos humanos
bajo un concepto conocido como "HR Intralytics . " El trabajo de Collins incluye el seguimiento del
valor de esta capacidad y la vinculacin de los impactos del negocio a consecuencia de la mejora del
rendimiento de recursos humanos.
David Mallon es jefe de investgacin de Bersin by Deloitte. Define la estrategia, asegurando esfuerzos de
alta calidad e impulsando la innovacin continua para el equipo de investigacin de la organizacin. Ha
sido delegado de Bersin para la prctica de la investigacin del aprendizaje y el desarrollo de Deloitte,
focalizndose en el aprendizaje continuo ,culturas de aprendizaje , el aprendizaje de alto impacto en
organizaciones maduras y sistemas de gestin de aprendizaje . As mismo, desarrolla temas acerca del
liderazgo de pensamiento en relacin con los modelos de recursos humanos operativos, gobernabilidad y
evolucin de los papeles ms importantes como el socio de negocios de recursos humanos.
Jeff Moir es socio en la prctica de Capital Humano de Deloitte Canad. Con ms de 20 aos de
experiencia en servicios financieros, tanto en la estrategia de negocio y los recursos humanos, Moir se
centra en el diseo del modelo de funcionamiento. Ha desarrollado funciones de liderazgo en las
iniciativas de reestructuracin, aplicacin empresarial y estrategia de talento a nivel funcional, revisiones
de costos organizacionales e integraciones de fusin
Robert Straub es director en la prctica de Capital Humano de Deloitte Consulting LLP . Desde su
incorporacin a Deloitte hace ms de 11 aos, ha asesorado a grandes clientes globales a travs de
diversas industrias, implementando programas desarrollados con tecnologa que transforman sus
organizaciones de recursos humanos. Straub ha llevado las prcticas de Tecnologa HR de la
planificacin estratgica de Deloitte , que se centra en la conexin de las ltimas capacidades
tecnolgicas de recursos humanos con los objetivos estratgicos del negocio. As mismo, dirige los
esfuerzos de Deloitte para entregar soluciones de anlisis de personal a los clientes.
Colaboradores
Carl Bennett, Jen Cowley, Stavros Demetriou, Dave Fineman, Nicky Wakefield, Juan Vargas, and
Van Zorbas
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La nueva organizacin: un diseo diferente
RH Digital
Revolucin, no evolucin
T
manera como esta rea nuevos integrantes de un proyecto;
genera soluciones para sus colaboradores. Con monitorear niveles de stress; recomendar
la aparicin de Workday en el 2005, la cuando es el momento de hacer una pausa; y
adquisicin de SuccessFactors por parte de an revisar planes de retiro. Esta es la nueva
SAP en el 2011, y la compra de Taleo por visin: Integrar tecnologas (SMAC-Social,
Oracle en el 2012, RH ha ido migrando a mvil, analtica y cloud) para redefinir la
temas en la nube. Las barreras entre el trabajo experiencia de los colaboradores y facilitar el
y la vida personal se estn desdibujando, trabajo, en tiempo real, hacindolo ms
gracias al uso de los equipos mviles. El productivo y gratificantemientras, que se
celular se ha convertido en el canal preferido sigue trabajando en mejorar el balance entre
por los colaboradores, lo cual da a las vida y trabajo.
organizaciones la oportunidad de adaptar
tecnologas mviles a sus procesos de RH.
97
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Figura 1. RH Digital: Porcentaje que calific esta tendencia como importante o muy importante
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La nueva organizacin: un diseo diferente
y el 21% para solicitar permisos.7 El poder de la Este enfoque representa una manera
trasformacin digital est apenas empezando a completamente diferente de pensar las
surgir. soluciones de RH. Reemplazar los sistemas
Este ao en la encuesta se evidenci que tradicionales por tecnologa en la nube es un
solo el 38% de las organizaciones piensa en buen comienzo, pero debe acompaarse con
este tema y solo el 9% dice estar listo para design thinking, diseo de aplicativos mviles,
asumir el reto. y operaciones de RH en tiempo real. Para
El 72% piensa que esta es un tema importante, sobresalir en este entorno, las reas de RH
y el 32% lo define como muy importante, con deben aliarse con las reas de TI para entender
lo cual, ser de gran prioridad para el 2016. los nuevos principios de diseo de cara a los
(Ver figura 1.) aplicativos, y para definir proveedores de
RH digital, va ms all de desarrollar servicios. Esta tendencia representa un nuevo
aplicaciones. Significa desarrollar plataformas mundo que se abre a RH, que traer mejores
mviles que incluyen varias aplicaciones oportunidades de carrera y podr transformar
integradas para administrar los procesos de el impacto de RH en el negocio.
RH. Esta plataforma puede tener cientos de
aplicaciones que incluyen: administracin de Lecciones aprendidas
tiempos, bienestar, seleccin, fijacin de metas
y objetivos, y muchas ms. La informacin se Reliance Jio, una compaa de tecnologa
usa para informar y dar recomendaciones a los en Mumbai, lanz sus servicios de tecnologa
usuarios a lo largo del da. digital a principios del 2016.8 La visin de la
En la figura 2 se pueden ver las organizacin es proporcionar un servicio de
diferencias entre el modelo de servicios internet mvil a travs de video para 1.2
tradicional de RH, y el que se da a travs de billones de clientes en 29 estados de la India.
un modelo digital; la trasformacin es
radical.
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Durante muchos aos, el foco de la compaa gerentes de negocio y gente de RH, completar tareas
estuvo en crear networking a travs de su y reportes en tiempo real, a travs de aplicaciones
infraestructura tecnolgica. En el 2014 el foco seguras basadas en la nube, y a travs de sus
migr a temas de seleccin e induccin; y hoy aplicativos mviles.
ha diseado un enfoque integral que le permite
integrar todos su procesos de RH en un Segundo, todos los procesos de RH, as como
aplicativo mvil y en la nube. Esto le ha las polticas y la tecnologa (incluyendo SAP y
permitido mantener sintona entre su estrategia Salesforce.com) estaban integradas en la
de negocio, y el desarrollo de su gente. plataforma de RH.
Tercero, de cara a la meta de tener una
organizacin digital de principio a fin, estn
eliminando sus centros de servicios compartidos.
Desde un
principio, la estrategia
Dnde pueden empezar las
de RH se bas en una organizaciones?
propuesta de valor
para apoyar a Rete a RH para que desarrolle una
colaboradores, estrategia digital. La combinacin de
candidatos y gerentes soluciones mviles y en la nube, y el
del negocio, con una acceso constante a telfonos inteligentes
experiencia que fuera que son tan poderosos como los equipos de
fcil de usar, rpida y cmputo, estn redefiniendo la manera
segura. como RH est diseando, desarrollando y
El programa de RH operando sus procesos. Migrar hacia
fue digital; permita a plataformas mviles es parte de este reto.
los reclutadores,
candidatos,
colaboradores,
La nueva organizacin: un diseo diferente
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Autores
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Como lder de la prctica de Transformacin de recursos humanos de Deloitte Consulting LLP , Erica
Volini es responsable de la estrategia general, el rendimiento financiero , y la prestacin de servicios de
transformacin de recursos humanos en todos los Estados Unidos. A lo largo de su carrera, Volini ha
trabajado con organizaciones para determinar la mejor manera de entregar servicios de recursos humanos
que permiten el crecimiento global y la impulsen a una mayor rentabilidad. Volini es miembro de la junta
directiva de Deloitte Consulting LLP y en el comit de gestin del capital humano, tambin forma parte
del comit de gobierno de los esfuerzos de reclutamiento del campus de la empresa.
Brett Wals, dirige la prctica global de Capital Humano de Deloitte e igualmente es lder de la prctica
de Recursos Humanos para la Transformacin de Deloitte UK. Como socio de Deloitte UK, consulta
con los ejecutivos de todo el mundo sobre la estrategia de recursos humanos, integracin de la fusin,
los principales programas de transformacin y tecnologa, con servicios compartidos y la
externalizacin del back-office. Su experiencia, se focaliza en la gestin de recursos humanos y el
cambio. Walsh tiene un MBA de Warwick University y es miembro del Institute of Business
Consultants.
Roberta Yoshida es la lder de la prctica de Capital Humano en Brasil y lder en Amrica Latina para la
prctica de Transformacin recursos humanos. Tiene ms de 15 aos de experiencia en recursos humanos
y servicios estratgicos de transformacin de consultora, proyectos relacionados con la transformacin de
Recursos Humanos, compensacin estratgica y gestin del talento. Yoshida cuenta con una maestra en
Organizaciones y los Recursos Humanos de la Universidad Catlica de Sao Paulo y estudi
administracin de empresas en la Escuela de Economa, Empresa y Contabilidad de la Universidad de
Sao Paulo .Expositora en portugus nativo y tambin es fluida en Ingls y Espaol .
Colaboradores
Pooja Bajpai, Michael Gretczko, Nicky Wakefield, and Jannine Zucker
103
La nueva organizacin: un diseo diferente
Economa cambiante
Distraccin o confusin?
La fuerza laboral est cambiando de manera vertiginosa, desde la
contratacin de colaboradores en esquemas no tradicionales (temporales,
freelance, por honorarios), hasta el uso de robtica y maquinas
inteligentes. Estos cambios nos son simplemente una moda, en realidad
generan confusin en el entorno laboral y en la economa en general.
105
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Figura 1. Administracin de la fuerza laboral: Porcentaje que calific esta tendencia como importante o muy importante
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Consideremos algunos
de estos retos: Una
compaa global de tele- Las organizaciones estn tratando de
comunicaciones mide su
fuerza laboral as: 18,000
entender por quin (y por qu) est
(por nmina), 30,000 compuesta su fuerza laboral, y cmo
(incluyendo temporales), o
57,000 (incluyendo fuerza manejar la gran diversidad que hay hoy en
laboral contingente).
Claramente, existe una el entorno laboral.
gran variacin
dependiendo de cmo se
mida.
Uber tiene tres millones de conductores No hay una nica frmula para ayudar a las
bajo un contrato que da a la compaa una organizaciones a entender cul es la mezcla adecuada
gran flexibilidad. Son parte de su fuerza de su talento, de sus competencias y perfiles.
laboral?, y Quin responde esa pregunta, el Resolver este reto sigue siendo un sueo para el
negocio o el rea regulatoria?, Cmo se les futuro, pero esto no exime a la organizacin de la
debe pagar?, Tienen los mismos beneficios responsabilidad que tiene frente a cmo entender y
que los colaboradores por nmina? controlar esta tendencia.
Estas preguntas representan un sinnmero
de retos. RH puede modificar polticas y Una solucin es identificar la forma de
programas, pero cuando an el nmero total gerenciar una fuerza laboral mixta de manera
de empleados tiene tantas interpretaciones, la consistente en toda la organizacin. Tal vez,
tarea de RH se vuelve altamente compleja. este sea un primer paso para entender los costos
En resumen, las organizaciones estn laborales de toda la fuerza laboral, en vez de
explorando oportunidades para hacer realidad centrarse solamente en los costos de los
la promesa de la economa abierta de talento. colaboradores de tiempo completo. Otra sera
Existen preguntas fundamentales que preguntarse si hay alguien de RH trabajando
confrontan a los lderes de RH: con el CIO para identificar si hay mquinas que
puedan suplir brechas de talento.
Quin, dnde y qu es esta fuerza laboral?
Cmo pueden las reas de RH, Hoy no existen soluciones disponibles que
compras y TI, colaborar para planear y permitan entender bien el comportamiento de
gerenciar esta fuerza laboral del siglo la fuerza laboral.
21?
107
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
108
La nueva organizacin: un diseo diferente
CONCLUSION
El diseo de la nueva fuerza laboral del siglo 21, representa retos para RH, para la tecnologa y
para los lderes del negocio, porque requiere un nivel ms profundo de colaboracin a la hora de
generar soluciones. La economa abierta ha redefinido el talento inc o rp ora nd o g ent e y
m quina s qu e t ra ba ja n en d ifere nt es lug a res , y ba jo d iv ersa s m od a lid a d es d e
c ont ra t a c in . 9
Esto no es una simple moda; es el comienzo de una transformacin de la fuerza laboral en el siglo
21. Las organizaciones lderes se estn haciendo estas preguntas para competir de manera exitosa
en este nuevo entorno. De quin y de qu estar compuesta la nueva fuerza laboral?, Cmo se
podr adquirir o vincular?, Cmo se medir su productividad?, Cmo puede la organizacin
optimizar la combinacin de colaboradores que provienen de diferentes fuentes?, Cul es la mejor
manera de comprometer esta fuerza laboral para que tenga un impacto positivo en nuestros
productos y clientes?, Quin liderar todos estos esfuerzos?
109
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
1. Dennis M. Mulgrew, Jr., DOL announces pro- 5. Robin Erickson, Jeff Schwartz, and Josh Ensell,
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is Accelerating Innovation, Driving Productivity, trends-2015/.
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the Economy (Lexington, Massachussets: Digital
Frontier Press, 2011).
110
La nueva organizacin: un diseo diferente
Autores
Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com
Director de Deloitte Consulting LLP , Jeff Schwartz es el lder mundial de Talento Estrategias de Capital
Humano y Marketing , Eminencia , y Marca. Es un asesor de alto nivel para las empresas globales, su
investigacin reciente se centra en el talento en los mercados globales y emergentes. Expositor frecuente
y escritor de temas en el nexo de talento, recursos humanos y los desafos de los negocios globales.
Udo Bohdal - Spiegelhoff es el lder de la prctica de Capital Humano para Alemania. Es reconocido en
el mercado como lder en la gestin del cambio, la ejecucin de la estrategia, liderazgo, desarrollo
organizacional, facilitacin a gran escala y las capacidades de asesoramiento HR. Desarrollo diversas
transformaciones globales de gran complejidad, tales como las reorganizaciones a gran escala, de
recursos humanos y la estrategia de personal, las implementaciones e integraciones posteriores a la
fusin para los clientes en distintas industrias.
Nathan Sloan es el director de la prctica de Capital Humano de Deloitte Consulting LLP con sede en
Charlotte, Carolina del Norte. Trabaja con empresas globales para determinar las estructuras de
organizacin, programas de talento, y las prioridades necesarias de recursos humanos para implementar
sus estrategias de negocio. Sloan es el lder de Capital Humano para el sector Retail y tambin conduce la
prctica de Estrategias Nacionales de Talento de Deloitte, supervisando el desarrollo de las soluciones de
gestin del talento.
Colaboradores
Cathy Benko, Jen Cowley, Lisa Disselkamp, Robin Erickson, and Ina Gantcheva
111
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Editores
ejecutivos
Bill Pelaster
Deloitte Consulting LLP
bpelster@deloitte.com
Jeff Schwartz
Deloitte Consulting LLP
jeffschwartz@deloitte.com
Director de Deloitte Consulting LLP , Jeff Schwartz es el lder mundial de Talento Estrategias de Capital
Humano y Marketing , Eminencia , y Marca. Es un asesor de alto nivel para las empresas globales, su
investigacin reciente se centra en el talento en los mercados globales y emergentes. Expositor frecuente y
escritor de temas en el nexo de talento, recursos humanos y los desafos de los negocios globales.
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La nueva organizacin: un diseo diferente
David Mallon es jefe de investgacin de Bersin by Deloitte. Define la estrategia, asegurando esfuerzos
de alta calidad e impulsando la innovacin continua para el equipo de investigacin de la organizacin.
Ha sido delegado de Bersin para la prctica de la investigacin del aprendizaje y el desarrollo de
Deloitte, focalizndose en el aprendizaje continuo ,culturas de aprendizaje , el aprendizaje de alto
impacto en organizaciones maduras y sistemas de gestin de aprendizaje . As mismo, desarrolla temas
acerca del liderazgo de pensamiento en relacin con los modelos de recursos humanos operativos,
gobernabilidad y evolucin de los papeles ms importantes como el socio de negocios de recursos
humanos. Mallon tiene un BA en la literatura Ingls de la Universidad de Emory y un MS en los medios
digitales del Instituto de Tecnologa de Georgia.
Robin Erickson , PhD , dirige Bersin by Deloitte en temas de adquisicin de talento, compromiso y retencin
de la prctica de investigacin , aportando su amplia experiencia en estrategias de talento de consultora y la
investigacin relacionada para la prctica de Capital Humano de Deloitte . Erickson tiene un doctorado de la
Universidad de Northwestern en comunicacin organizacional y cambio, un ttulo de maestra en
comunicacin de la Universidad Northwestern, un ttulo de maestra en teologa en el Seminario del Norte y
una licenciatura en artes de la Universidad de Chicago .
Stacia Sherman Garr conduce las prcticas de investigacin de talento y de recursos humanos en
Bersin by Deloitte. Responsable en temas de recursos humanos, estrategia de talento, gestin
integrado del talento , gestin del rendimiento , gestin de la carrera , la diversidad y la inclusin ,
reconocimiento del empleado, competencias y planificacin de la plantilla. Garr tiene un MBA de la
Universidad de California, Berkeley, un ttulo de maestra de la Escuela de Economa de Londres , y
los Grados de Bachiller en historia y ciencias polticas de la Universidad de Randolph - Macon
mujer.
114
La nueva organizacin: un diseo diferente
Andrea Derler, PhD, lidera la prctica de investigacin en liderazgo y gestin de la sucesin de Bersin by
Deloitte. Tiene un doctorado en Economa (Direccin y organizacin) y el grado de maestra en filosofa.
Antes de unirse a Bersin by Deloitte, colabor estrechamente con organizaciones en los Estados Unidos
como en Europa para llevar a cabo investigacin sobre el liderazgo orientado a la prctica.
Denise Moulton es gerente de investigacin en el rea de investigacin del mercado medio en Bersin by
Deloitte. Tiene varios aos de experiencia profesional, se centra en la adquisicin de talento, gestin del
talento, y operaciones de recursos humanos. Anteriormente, Moulton era lder de adquisicin de talento a
Hasbro, Inc., donde proporcionaba la gestin de la contratacin de unidades de negocio global y
comercial. Tiene una licenciatura de la Universidad de Rhode Island y es reclutador certificado de
Internet.
115
Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Reconocimientos
Tendencias globales en Capital Humano 2016 es el resultado de los esfuerzos de un equipo
global de trabajo en los ltimos 12 meses, incluyendo cientos de colaboradores de toda la red
Deloitte global, as como el consejo de nuestros clientes
Agradecimientos Especiales
Julie May por la direccin general del programa Tendencias Globales en Capital Humano
durante todo el ao. Nos guiaste en el manejo de los cientos de detalles y decisiones, incluyendo
la gestin de decenas de pases campeones y un equipo editorial con un gran nmero de autores y
colaboradores, que se direccionan hacia la encuesta mundial y el informe. Apreciamos su enfoque
en las actividades necesarias para producir un informe global de este alcance y complejidad del
mismo. Sus puntos de vista y la pluma editorial son evidentes en todos los captulos del informe.
El ncleo equipo de Tendencias Globales en Capital Humano: Josh Bersin, Ben dlar, Nicky
Wakefield, David Mallon, Lucas Monck, Jen Stempel, y Shrawani Vijay. Su dedicacin a lo
largo del ao, que iniciaba temprano en la maana hasta muy avanzada la noche, hicieron posible
este proyecto. Su anlisis de sondeo y la curiosidad, guan nuestro pensamiento sobre las
tendencias de este ao, el desarrollo de la encuesta, anlisis, y redaccin de informes.
Ina Gantcheva, Elizabeth Chodaczek, Rebecca Griffiths, Lana Koretsky, Sarthak Mittal y
Antonio Romo Fragoso por dirigir la oficina de gestin del programa Tencias Globales del
Capital Humano.
Junko Kaji, Matthew Lennert, Sonya Vasilieff, Kevin Weier, y el notable equipo de Deloitte
University Press, dirigida por Jon Warshawsky, por sus habilidades editoriales y de diseo.
Continuamente nos dirigas en agudizar nuestro pensamiento y escritura para producir
(esperamos) mensajes interesantes y viables
Katrina Drake Hudson and Andrea Sacasa por dirigir nuestro programa de marketing integrado,
desarrollando una serie de iniciativas para compartir el informe global y encuestar a travs de una red
cada vez mayor de marketing tradicional digital y los canales de medios sociales. Gracias tambin a
Melissa Doyle para la gestin de los programas de relaciones pblicas.
Y por ltimo pero no menos importante, un agradecimiento especial a Brett Walsh and Jason Geller,
los lderes mundiales estadounidenses de nuestras prcticas de Capital Humano. Estamos muy
agradecidos por su apoyo y aliento en cada paso del camino en la produccin de este informe.
Equipo de Investigacin
Vasvi Aren, Alka Choudhury, Srishti Dayal, Rahat Dhir, Garima Tyagi Dubey, Mukta Goyal,
Shivank Gupta, Bhumija Jain, Ankita Khaneja, Archit Khare, Sukhmani Lamba, Maansi Pandey,
Gauri Paranjpe, Divya Patnaik, Deepika Sharma, Goral Shroff, Aparajita Sihag, Abhishek Tiwari
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La nueva organizacin: un diseo diferente
Canada Argentina
Heather Stockton Leonardo Pena
Deloitte Canada Deloitte & Co. S.A.
hstockton@deloitte.ca lepena@deloitte.com
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Americas (cont.)
Brazil Ecuador
Roberta Yoshida Roberto Estrada
Deloitte Consultores Andeanecuador Consultores
royoshida@deloitte.com restrada@deloitte.com
Colombia Panama
Alejandra D Agostino Jessika Malek
Deloitte Ases. y Consultores Deloitte Consultores
aldagostino@deloitte.com jmalek@deloitte.com
Asia Pacfico
Asia Pacifico & China Korea
Jungle Wong Kihoon (Alex) Jo
Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, Deloitte Consulting
Beijing Branch kijo@deloitte.com
junglewong@deloitte.com.cn
Nueva Zelanda
Australia
Hamish Wilson
David Brown Deloitte
Deloitte Touche Tohmatsu hawilson@deloitte.co.nz
davidbrown@deloitte.com.au
Sudeste Asiatico
India Nicky Wakefield
Sanjay Behl Deloitte Consulting Pte Ltd
Deloitte India nwakefield@deloitte.com
sxbehl@deloitte.com
Japan
Akio Tsuchida
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
akitsuchida@tohmatsu.co.jp
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La nueva organizacin: un diseo diferente
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Tendencias Globales en Capital Humano 2016
Luxemburgo Portugal
Basil Sommerfeld Joo Vaz
Deloitte Tax & Consulting Deloitte Consultores, S.A.
bsommerfeld@deloitte.lu jvaz@deloitte.pt
Nordicos Suiza
Eva Tuominen Sarah Kane
Deloitte Oy Deloitte Consulting Switzerland
eva.tuominen@deloitte.fi sakane@deloitte.ch
Noruega Turquia
Eva Gjovikli Tolga Yaveroglu
Deloitte AS Deloitte Turkey
egjovikli@deloitte.no tyaveroglu@deloitte.com
Polonia
Magdalena Jonczak
Deloitte Business Consulting S.A.
mjonczak@deloittece.com
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La nueva organizacin: un diseo diferente
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