FAYOL

El siguiente artculo, es una breve resea de la obra de Henri Fayol, cuyo libro ms importante es
Administracin Industrial y General, texto fundamental de la economa de empresa, enfoca la
tcnica de la racionalizacin empresaria desde un punto de vista que se ha hecho mundialmente
famoso; la doctrina administrativa conocida con el nombre de fayolismo. Enfocndose siempre en
el gobierno de la empresa. Henri Fayol Administracin Industrial y General.
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL DE HENRI FAYOL
Introduccin:
Henri Fayol (1841 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedic su vida al trabajo en la Sociedad
Annima Commentutry Fourchambault et Decazeville donde lleg a ser director general en 1888,
cargo que desempeo hasta que se jubil en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofa positivista, y utilizando un mtodo
cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si
corresponde y extraer reglas, desarrolla una teora administrativa y un modelo administrativo, muy
acogido en su poca.
El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo,
la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar
la funcin administrativa.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados.
Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.
Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios.
Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.

Fayolismo

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo,
la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar
la funcin administrativa.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL
Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social,
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa solo obra sobre el personal.
Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron:
La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el
jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una
precisin que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo
de adaptacin que disminuye la produccin.
La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue
en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia,
de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...
La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus
agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el
concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las
normas.
La unidad de mando: Para le ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes
de un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es de necesidad general y
permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a
la de cualquier otro principio...
La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para
un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos recuerda que
en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el
inters de la empresa.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo
conciliacin:
Los medios para realizarla son:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia
La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que
sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...
La centralizacin: Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural,
consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o
la direccin y en que de sta o aqul , parten las rdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo.
La jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. El va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la
jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad
y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar
a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es
desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir
un trabajo apreciable.
La iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es
concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de
la actividad humana.
La unin del personal: La unin hace la fuerza...
Fayol, al introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo,
hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna.
Notas, fuentes y recursos
* Carlos Eduardo Martnez Fajardo; Administracin de Organizaciones Productividad y Eficacia,
Segunda Edicin Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas,
Departamento de Gestin Empresarial. Ed Unibiblos.
* Henry Fayol - Administracin Industrial y General

TEYLOR

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para

que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

APORTES DE MAX WEBER A LA ADMINISTRACIN

Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico.
Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y
del estado, en una economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por Weber, ha
contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinmico de las organizaciones
de gran escala. Dentro de las caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se
destacan:
* El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como elementos
que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones.
* La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
* Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
* Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
* El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de
grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de administracin
burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un proceso de
racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin, ms flexible a los
cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin automatizados.
La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin
participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y
eficacia.

Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los
estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y
la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las
organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias
perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo
Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento administrativo. La modificacin de la
iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso,
la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que,
en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los
empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de
trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz
de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y la
comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los
individuos, se conoce como " efecto Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las
relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Mayo era de religin Cristiana y
encontr en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teora de la
autoridad social. El observ una gran fragmentacin doctrinal en los grupos locales y al verlos sin
una organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y de ah las personas empezaron a
organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no tambin en sus empleos y hogares. Mayo
critica fuertemente a los grupos separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin
de los miembros en las familias de diferente denominacin.
Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en
su trabajo. A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo. Se estudi el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo
comprobar que las condiciones psicologicas afectan la productividad , a mayor luz mayor
productividad y viceversa. Llego a la conclusin de que si se cambiaba el ambiente social se
mejoraran las relaciones humanas , pero el ambiente social del lugar de trabajo no es mas que
uno de los factores de interaccin que influyen la productividad .
Segunda fase [editar]

Registro la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original sin que lo
supiesen . Se aslo a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario
normales y se midi su ritmo de produccin. Los obreros percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se introdujeron
minutos de descanso por la maana y por la tarde , se estableci una semana de cinco das con el
sbado libre para un aumento de produccin.
Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia,
que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%,
Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando
deberan parar las mquinas. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la
produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la
Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin
entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.
Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que
oblig a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una
poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios
y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de
redes de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas
que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos.
La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus
empleados. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas.
Conclusiones del experimento de Hawthorne [editar]

1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del

trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos.
3. Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los
trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales.
 4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias
y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la
organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre
s.
5. En la organizacin es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que
tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.
6. Elton mayo llego a la conclusin de que a mayor interaccin mayor ser su capacidad
productiva .
7. Cualquier cambio produce una reaccin en el personal.
8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se senta bien seria mas
productivo a la hora de trabajar.
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de
las organizaciones. Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max
Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por
tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad, supervisndolas milimtricamente en sus
labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenan por qu pensar, simplemente
hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala jerrquica de la organizacin habra otras
que ya lo haban pensado todo. Max Weber por ejemplo deca que lo importante era el cargo y no
la persona, iniciando as las evaluaciones de oficio y
sus productos:manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol adverta a su vez sobre
la necesidad de dividir de la manera ms precisa las funciones o reas de la empresa (divisiones,
departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribucin salarial del trabajador con apoyo en
su rendimiento

TEORIAS DE CALIDAD

Orgenes y tendencias de la calidad total

Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance
tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las
cosas bien, como algo natural al ser humano.

Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados cuya finalidad era
eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se
cortaba la mano del individuo que lo cometa.

A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas.
Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y
por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.

En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Por el
contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de los procesos productivos
han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de
que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que
produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total
no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al
autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.

El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales.

Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en forma aislada. De ah que se
pueda concluir que la implantacin de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial
participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.

En 1945, Feigebaum publica su articulo la calidad como gestin, donde describe la aplicacin del
concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de
su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discpulo de Shewhart, quien haba
participado dos aos antes en un estudio sobre el Japn encargado por el gobierno
estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese pas, destacando la aplicacin
de mtodos estadsticos en el control de la calidad.

En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participacin del recurso
humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en
los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no
logra captarse por completo hasta finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la
exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.

El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no exista como una
tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseo del producto
y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva
generacin en las actividades de control de calidad.

En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de
estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al
cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que estas observaran un comportamiento
constante a travs del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economa de
nuestro pas ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la
necesidad de rrevieworar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades
de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.

Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple cumplimiento de
ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un
servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del
consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo
implcito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si
no como un proceso de mejora continua.

Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada.
Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas
tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema.

La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas

La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX) que se caracteriz
por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de uniformidad del producto; la era del
control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesos y la
aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de
inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en diseo, planeacin y
ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica por calidad total (dcada
de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad.

El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se ha convertido en
el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de
hacer negocios.

Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia al trmino de la Segunda
Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los pases ms directamente involucrados en ese conflicto
quienes hoy entablan una frrea lucha por dominar los mercados mundiales, adems de que han
generado el conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y operacin
de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de Amrica como el gran triunfador de
la guerra por un lado, y Japn como el gran perdedor, por el otro.

Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se empez a gestar
esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.

En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad
total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M .Juran.

En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,

La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la

administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como: el
desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento humano, la teora del
liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados
en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin
embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han
integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad
total.

Conceptos de calidad.

Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.

1. Basadas en la fabricacin:

"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"

Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin".
Harold L. Gilmore.

2. Basadas en el cliente:

"Calidad es aptitud para el uso".

J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s
vuelve".
Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:

"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o
atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo
apreciado".
Keith B. Leffler.

4. Basado en el valor:

"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo

aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso
actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum

5. Trascendente

"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun
cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es".
Robert Pirsing.
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo
fraudulento".
Barbara W. Tuchman.

Orgenes y tendencias de la calidad total

EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS.

Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su principal
actividad era abastecerse de comida, y vivan prcticamente de la recoleccin de los productos que
encontraban en la naturaleza. Eran seres nmadas, y su organizacin era simple, y muy parecida a
la de ciertos grupos de animales, tenan un lder, y todos realizaban las mismas actividades como
la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban respeto hacia las mujeres.

En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo

mejor.

LA USUFACTURA.

Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo.

Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para
poder elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos, flechas,
cuchillos, vestimentas.
 Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que l poda mejorar la calidad de sus
alimentos, as que decidi experimentar y mejorar desde sus armas, sus mtodos de agricultura y
as fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la era de las cavernas, a la era de los
metales.

Desde entonces, la administracin de la calidad, surge como un proceso para mejorar el

conocimiento y la posicin del hombre.

LA MANUFACTURA.

Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y fue

necesario modificar los sistemas de organizacin y los lderes de convirtieron en gobernantes,
nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenz a centralizarse.

Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma mas perfeccionada, y el
trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se creo la
burocracia.

El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor, que fabricaba

armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y
artculos de barro.

APORTACIONES A LA CALIDAD

DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA

Vivi la Propuso el Introdujo la frase control La Fue el primer autor
evolucin de la programa de 14 de calidad total. Su idea administracin que trato de
calidad en pasos llamado de calidad es que es un de calidad. Se destacar las
Japn y de esta cero defectos. modo de vida basa en lo que diferencias entre
experiencia La calidad esta corporativa, un modo de llama la triloga los estilos de
desarrollo sus basada en 4 administrar una de Juran: administracin
14 puntos para principios. organizacin e involucra planear, japons y
que la 1. La calidad es la puesta en marcha. controlar y occidentales.
administracin cumplir los mejorar la Su hiptesis
lleve a la requisitos. calidad. principal fue
empresa a una 2.- el sistema de diferentes
posicin de calidad es la caractersticas
productividad. prevencin. culturales en
Se instituyo el 3.- el estndar ambas
premio Deming de realizacin es sociedades.
en 1983 y cero defectos y Sus principales
desarrollo las 7 4.- la medida de ideas se
enfermedades la calidad es el encuentran en su
mortales. precio del libro: Que es el
incumplimiento. control total de
calidad.

Edwards W. Deming

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que
atrajo la atencin de los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su
tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin
de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio".

Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn
cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su
forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir
la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para
convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador
Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado.
La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito
mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito
industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una
produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas
de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que
mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un
sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y
Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno econmico.

Edwards W. Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir

en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido
internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos
principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su
contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy
el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

APORTACIONES DE DEMING

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un

programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios
atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.

LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un
departamento o para toda la compaa.
Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su
conocimiento.

1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se
fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el
servicio.
Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para mejorar y ser
competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:

Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de :

Los nuevos servicios y productos,

Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.

2. adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede
tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no
adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la
manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareci.

3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.

Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se est

aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la
supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el
reproceso son acciones correctoras del proceso.

4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello
minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos
y calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por
separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un producto
final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en
todo el proceso an hasta el cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean perfectos
deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto.

5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio.

Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de lograr
el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora
continua.

6. implantar la formacin en el trabajo.

La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde los
materiales en recepcin hasta el cliente.

7. adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar

en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde
la idea al diseo y al producto real.

8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.

Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un
temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su
conocimiento este miedo desaparece.

9. derribar las barreras entre las reas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo
el equipo se resuelvan los problemas.

10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el mensaje y
puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios
de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la
organizacin.

Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la
direccin no es consciente de las barreras que existen.

El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora
efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la
campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el
sistema es suya, en cada momento.

11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de
la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada.

Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la
direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene
sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo
que est por encima de la capacidad del sistema

12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificacin anual o el sistema de meritos.

Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben eliminarse
para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la rotacin
disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace
parte del sistema.

13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el saber.
La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para
aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper con
los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el
personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms pronto
posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del
equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes reas de staff.

Phillip B. Crosby

l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad

total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as
que hay que prevenir y no corregir.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

Participacin y actitud de la administracin.La administracin debe comenzar tomando la actitud

que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba
hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto
a la actitud, este no se vera motivado.

Administracin profesional de la calidad.Deber capacitarse a todos los integrantes de la

organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma
manera cada programa de calidad.

Programas originales.Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14
pasos de la administracin de la calidad.

1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

4. Reconocimiento.Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el

cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante
cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los
dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad.
Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad
no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y
todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y
no cuando ya esta todo hecho.

APORTACIONES DE FEIGENBAUM.

Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma
que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que
la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:

a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad
de los productos:

a. Control de nuevos diseos.

b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.

Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin
de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

Costos de reevaluacin.

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin.
Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de
inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.

Costos de fallas internas.

Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.

Costos de fallas externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal
como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.

Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin,

organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen
de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse
como una parte integral del control administrativo.

APORTACIONES DE JURAN

Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso;
su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la
calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres
humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de
precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del
cliente se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y
que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar
a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las
necesidades del cliente.

La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se
apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra
adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso
del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y
falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el
momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor
humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar
de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos.

La triloga de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:

Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo,
con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita
alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes
ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre
buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.

Planeacin de la calidad

1. Hay que identificar quien es el cliente.

2. Determinar sus necesidades (de los clientes).

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:

3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.

AUTOCONTROL

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
autocontrol.

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una
accin eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo.

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio , Japn en el ao de 1915, es

graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos
gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que
a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de
su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de
calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse
utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.

APORTACIONES DE ISHIKAWA

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la
industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.

Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o
de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar
y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que
es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel
jerrquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda
la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa
son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.

Hacia una definicin del benchmarking.

El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking.

Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar
los productos de la organizacin en el mercado.

Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin.

Por qu emplear el benchmarking?

Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin.

Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de ste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos

o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como
estndar de comparacin para productos o servicios similares en la organizacin.

Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores
prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos
para sus productos o procesos.

Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:
Productos y servicios.
Procesos de trabajo.
Funciones de apoyo.
Desempeo organizacional.
Estrategia.
Seccin: Benchmarking

En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer
al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las
empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas
formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar
en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida til de un
negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de
negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin
de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el
proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su
estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno
nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma
hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios
paradigmticos.
Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para
cambiar.
5. Aplicaciones Encontradas
Primer Campo Sustancial: Estructura
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen
lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro
sta, debemos de estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las decisiones y
facilitando la comunicacin.
Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.
Segundo Campo Sustancial: Procesos
El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y sub procesos;
tenemos por ejemplo los sistemas bsicos:
a. Tcnico
b. Tctico
c. Estratgico
d. Administrativo

Debe haber un enfoque sistemtico: todo hacia el cliente

Tercer Campo Sustancial: Tecnologa
La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la
capacidad decisoria del personal.
Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional
Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima
propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y
participativos, creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso.
Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin / visin.
Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos
Es la poli funcionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben hacer
todas las tareas de todos los puestos de la organizacin
Reingeniera de Tiempo:
Descripcin :
Six Sigma es una metodologa de la gestin de la calidad que provee de negocios las herramientas
para mejorar la capacidad de sus procesos del negocio.
Este aumento en performance y la disminucin de la variacin de proceso conducen a la reduccin
y a la mejora del defecto en beneficios, moral de empleado y la calidad del producto.
Es una medida de la calidad y un programa de mejora que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola.
Se centra en el control de un proceso hasta el punto de la sigma seises (desviaciones de estndar)
de una lnea central, o 3.4 defectos por milln de artculos.
Incluye identificar los factores que son crticos para la calidad segn lo determinado por el cliente.
Reduce la variacin de proceso y las capacidades de la mejora, aumentan estabilidad y sistemas
de diseos para apoyar la meta de la sigma seises.
El modelo de Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las
compaas a centrarse en desarrollar y entregar productos casi perfectos y servicios.
Se basa en el trabajo estadstico de Jos Juran, pionero Rumano llevado de los E.E.U.U. de la
gestin de la calidad.
La palabra sigma es una muestra griega usada para un trmino estadstico que las medidas
hasta dnde un proceso dado se desva de la perfeccin (desviacin de estndares).
Si el nmero de la sigma es ms alto, est ms cercano a la perfeccin. Una sigma baja no es muy
buena; la sigma seises se define como solamente 3.4 defectos por milln.
La idea central detrs de Six Sigma es que si se puede medir cuntos defectos se tienen en un
proceso, se puede sistemticamente analizar cmo se pueden eliminarl. As se puede casi lograr
zero defects.
El origen japons de Six Sigma se puede todava considerar por el sistema de las correas que
utiliza. Si usted es nuevo a Six Sigma y usted va en un entrenamiento bsico, usted consigue una
correa verde. Llaman cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir a un equipo
de Six Sigma una correa negra. Finalmente hay un grupo especial de la lite llamado las correas
de Master Black que supervisan las correas negras.
Cinco pasos en Six Sigma.
Proceso: Tpicamente, un proceso de Six Sigma tiene las cinco etapas siguientes:
1) Definicin:
El primer paso en cualquier proyecto de Six Sigma es clarificar el problema y enangostar su
alcance de una manera tal que las metas mensurables se puedan alcanzar dentro de algunos
meses. Entonces un equipo est montado para examinar el proceso detalladamente, para sugerir
mejoras, y para poner esas recomendaciones en ejecucin.
En el mundo del manufacturero, las gerentes del proyecto y sus patrocinadores comienzan
tpicamente definiendo qu constituye un defecto y despus establecen un sistema de objetivos
diseados para reducir la
ocurrencia de tales defectos.
2) Medida:
En el segundo paso de un proyecto de Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para el
anlisis de alto nivel.
3 ) Anlisis:
Una vez que un proceso traz y se haya documentado, y la calidad de los datos de apoyo duros se
ha verificado, el equipo de Six Sigma puede comenzar el anlisis. Los miembros del equipo
comienzan generalmente identificando las maneras de las cuales la gente no puede actuar segn
lo necesitado, o identificando las maneras de las cuales la gente no puede asegurar control eficaz
en cada etapa.
4) Mejora:
Recomiende, decida y ponga las mejoras en ejecucin.
5) Controles:
En la etapa final de un proyecto de Six Sigma, el equipo crea controles. stos son para permitir a la
compaa sostener y ampliar las mejoras.