Presupuesto Teoria y Practica

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS
www.gacetafinanciera.com
PLANEACIN Y PRESUPUESTOS
1
CONTENIDO
1. Conceptos genricos sobre los presupuestos.

2. Definicin de presupuesto.
3. Tipos de presupuestos.
4. Importancia de los presupuestos.
5. Conceptos bsicos sobre costos.
6. El proceso de planeacin.
7. Proyecciones.
8. El proceso presupuestal.
9. Ventajas y desventajas de los presupuestos.
10. El programa de presupuestos.
11. Presupuesto de operacin.
12. Presupuesto financiero.
13. Presupuesto de inversiones.
14. Presupuesto base cero.
15. Integracin del control presupuestal.
16. Etapas del control presupuestal.
17. Manual del presupuesto.
18. Pronstico de ventas.
19. Establecimiento de precios.
20. Fuentes de informacin.
1
Expositor nacional e internacional: FERNANDO FRANCO CUARTAS. Especialista en Finanzas universidad EAFIT
Medellin. Candidato a MBA. MSc. HEC Canada. Consultor Especialista del Banco Interamericano de Desarrollo BID.
Estudios actuales Magister en Economa Internacional. Universidad Nacional de Colombia.
1
21. Frmulas de clculo.

22. Presupuesto de efectivo y proyecciones financieras.
23. Presupuestos de costos indirectos de fabricacin.
24. Presupuesto maestro.
25. Business Plan y el presupuesto.
2
PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

Conceptos genricos acerca de los presupuestos, su importancia,
2
estructura y elaboracin
En la Bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y

privadas se han venido desarrollando, desde finales del siglo pasado, normas
y principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores
logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir
un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro
estos objetivos y metas se desarrollan unas mecnicas, unas tcnicas y unos
fundamentos que integrados en una sola cosa dan por resultado lo que se
conoce como presupuestos. Estos son la cuantificacion de un pronostico de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero que la
administracin moderna considera como una de las principales herramientas
con que se cuenta para el manejo eficaz de los negocios.
DEFINICIN.
Podemos conceptualizar los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de

una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una
organizacin para alcanzados.
La presupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan: la planeacin

estratgica, la administracin participativa y la calidad total.
2
Ral Cardenas y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2001
3
QUE COMPRENDEN?
* Unos objetivos generales de largo plazo.

* Unas metas especificas a corto plazo.
* Un plan financiero a largo plazo y elaborado en forma general.
* Un plan financiero a corto plazo presentado en forma discriminada.
* Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las
diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas.
* Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.
TIPOS DE PRESUPUESTOS.
SEGN EL SECTOR. Pueden ser oficiales o privados.
OFICIALES. Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan

el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones
necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica.
PRIVADOS. Son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque
no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.
SEGN EL TIEMPO. Pueden ser estratgicos o tcticos.
ESTRATGICOS. Son los presupuestos a largo plazo, entre tres (3) y cinco (5)
aos.
TCTICOS. Presupuestos a corto plazo. Son los generales de todas las

empresas y muestran los planes de perodo normal del ejercicio anual.
4
SEGN EL REA. Pueden ser de ventas, de produccin, de administracin, de

servicios, de contabilidad, de costos, etc.
SEGN EL COMPORTAMIENTO. Se dividen en flexibles o fijos

(Rgidos).
FLEXIBLES. Aquellos que se pueden ajustar de acuerdo con las

Situaciones que se estn presentando.
FIJOS. Denominados rgidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden

variar. Son las denominadas camisas de fuerza en la planeacin y
control administrativos.
TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?
Hay quienes consideran que los negocios pequeos se pueden manejar y

supervisar personalmente por sus dueos o administradores en todas sus
actividades y realmente tener xito. Tambin hay personas que consideran
necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control
presupuestal.
Realmente el que un negocio sea pequeo no hace innecesario efectuar una

planeacin y control de sus actividades y logros. La planeacin y el control,
como dos (2) de las funciones bsicas de la administracin, son tan necesarios
en las pequeas empresas como en los grandes emporios.
Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la presupuestacin para

que sta funcione. Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de
negocio da resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales, de
aquellos que no elaboran planes presupuestarios. El tamao de los negocios
5
nada tiene que ver con la necesidad de unos parmetros y objetivos bien
planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.
La presupuestacin conlleva implcitamente a una integracin de gran

cantidad de enfoques y tcnicas administrativas que pueden ser
aprovechadas, tales como: Anlisis estadsticos (Mnimos cuadrados,
correlacin y regresin, etc.), pronsticos de ventas, anlisis de flujo de caja,
proyecciones de inversin y de capital, anlisis de costo - volumen, utilidad o
punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros.
Debido a su naturaleza, el rea de presupuestos est relacionada en las

empresas con las de finanzas, administracin de personal, ventas,
mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una
empresa.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse,

debido a que:
La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar y

proyectar el futuro.
Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos

contables.
Los datos reales para el anlisis de las variaciones son suministrados en
gran parte por la contabilidad de la empresa.
Es conocido que las funciones administrativas son: Planeacin, organizacin,

direccin, ejecucin y revisin o control.
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Dos (2) de estas funciones estn consignadas en los presupuestos. La funcin

presupuestaria es esencialmente un proceso de planeacin y control. Estas se
basan en la conviccin de que una administracin puede y debe controlar el
futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones
bien concebidas. Prosperidad planeada vs. Caso fortuito.
La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en

Concentrarse en el manejo de una serie de variables controlables
por la empresa, y sacar el mximo provecho de los impactos favorables de las
variables no controlables que pueden influir en el xito de la entidad en el
futuro minimizando los posibles impactos desfavorables que puedan
presentarse.
3
CONCEPTOS BSICOS SOBRE COSTOS
Diapositiva 1 Diapositiva 2
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD
Rinde informacin externa:
La contabilidad es un sistema de medida y Estados financieros:
comunicacin para proveer informacin Balance general
econmica y social con respecto a una entidad Estado de resultados
identificable, que permita a sus usuarios juicios Estado de cambios en el patrimonio
informados y decisiones conducentes a la Estado de cambios en la situacin financiera
colocacin ptima de los recursos y al Estado de flujos de efectivo
cumplimento de los objetivos de la organizacin. Se basa en los PCGA
Abarca todos los aspectos de la entidad
Langenderfer Es obligatoria legalmente
Es histrica y valuada en trminos monetarios
3
Universidad EAFIT. Medellin departamento de Contaduria.
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OBJETIVOS DE LA INFORMACIN
CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABLE
Tomar decisiones en materia de inversin y de
Rinde informacin interna crdito.
No tiene que respetar los PCGA Evaluar la gestin de los administradores.
Se basa en reglas internas Ejercer el control sobre las operaciones del negocio.
Es un sistema opcional Fundamentar la determinacin de cargas tributarias.
Hace nfasis en los hechos futuros Ayudar a la conformacin de la informacin
No siempre se vala en trminos monetarios estadstica nacional.
La informacin se prepara por unidades Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto
descentralizadas. social que la actividad econmica de un ente
represente para la comunidad.
CUALIDADES DE LA
CONTABILIDAD FISCAL INFORMACIN CONTABLE
Rinde informacin con fines impositivos Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos,
la informacin contable debe ser comprensible y
Parte de la informacin proporcionada por la til, en ciertos casos se requiere adems que sea
contabilidad financiera comparable.
Comprensible: Clara y fcil de entender
Se rige por principios tributarios til: Pertinente y confiable
Pertinente: Valor de realimentacin valor de
prediccin y es oportuna.
Confiable: Neutral y verificable
Comparable: Preparada con bases uniformes
OBJETIVOS DE LA INFORMACIN
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
CONTABLE
GENERALMENTE ACEPTADOS
La informacin contable debe servir
fundamentalmente para: Ente econmico.
Conocer y demostrar los recursos controlados por un Continuidad
ente econmico, las obligaciones con otros entes y los Tendencias negativas
cambios que hubieren tenido tales recursos y el resultado Indicios de posibles dificultades financieras
obtenido en el perodo. Otras situaciones internas o externas
Predecir flujos de efectivo. (Restricciones Jurdicas, huelgas, catstrofes,
Apoyar a los administradores en la planeacin, etc.)
organizacin y direccin de los negocios. Unidad de medida: Moneda funcional
Perodo: Por lo menos una vez al ao.
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PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
CONCEPTOS DE COSTOS
Objeto de costos
Valuacin o medicin: Son criterios de medicin Acumula
aceptados: Valor histrico, el valor actual, el valor Asigna
de realizacin y el valor presente. Costos directos Vs costos indirectos
Esencia sobre forma, realidad econmica. Costos fijos y variables
Realizacin. Objeto del costo
Asociacin Rango relevante
Mantenimiento del patrimonio: Financiero Perodo de tiempo
(aportado), fsico (operativo). Costos lineales?
Factor
Costos capitalizables, inventariables y de perodo
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD COSTEO VARIABLE
COSTO VARIABLE: Se relaciona en forma
Revelacin plena: la revelacin se da a travs de:
especifica con la produccin de unidades individuales
Estados financieros, notas de los estados
de bienes y/o servicios.
financieros, Informacin suplementaria,
dictmenes emitidos por personas legalmente
habilitadas.
COSTO FIJO: Apoyan el negocio en si, en lugar de
Importancia relativa o materialidad.
unidades individuales son esenciales para la existencia
Prudencia.
de la empresa.
Causacin.
Son una funcin del tiempo y de la capacidad.
CONTABILIDAD GERENCIAL COSTEO TOTAL Vs COSTEO VARIABLE
Temas administrativos importantes: Costeo total Costeo variable

La satisfaccin del cliente Costo: Lo relacionado Costo: El costo variable
Factores claves para el xito con el producto y su relacionado con el
Costo transformacin. producto y su
Calidad Gasto: Lo relacionado transformacin.
Tiempo con la administracin Gasto: Lo relacionado
Innovacin y el mercadeo con el tener una
Anlisis de la cadena de valor capacidad.
Enfoque doble interno/externo
Mejoramiento continuo
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COSTO VOLUMEN UTILIDAD Anlisis de sensibilidad
Supuestos del modelo:
Cambios en el valor de la utilidades ante
Tanto la funcin de ingresos como la de costos cambios en una variable de insumo
guardan un comportamiento lineal. permaneciendo las otras constantes. El
anlisis de sensibilidad empieza con una
Existe una sincronizacin perfecta entre las
ventas y la produccin.
situacin de un caso bsico, la cual
desarrolla usando valores esperados para
Existe la posibilidad de diferenciar cada insumo.
perfectamente los costos fijos de los variables.
ANLISIS DE ESCENARIOS
COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Supuestos del modelo: El anlisis de escenarios es una tcnica de anlisis de
riesgo que tiene en cuenta tanto la sensibilidad de la
El cambio en alguna de las variables no utilidad a los cambios en las variables fundamentales,
tiene efecto en las dems. como, el rango de los valores probables para las
variables.
No se presentan eficiencia ni ineficiencias En este anlisis se le pide a los administradores de
durante el perodo. operaciones que elijan un mal conjunto de
circunstancias y un buen conjunto. Posteriormente, se
La mezcla de ventas no cambia durante el calculan las utilidades bajo las condiciones buenas y
perodo. malas y se comparan con el esperado, o con la utilidad
del caso bsico.
COSTO VOLUMEN UTILIDAD Simulacin de montecarlo
INCERTIDUMBRE
Modelo de decisin Lo primero que se debe de hacer es especificar la
Elementos: distribucin de probabilidad de cada variable incierta
en la utilidad. Una vez hecho esto, la simulacin se
1. Un criterio de decisin
procede tal como se describe a continuacin:
2. Una serie de acciones alternas
3. Una serie de todos los eventos relevantes 1. La computadora elige al azar un valor para cada
4. Una serie de probabilidades variable incierta tomando como base la distribucin
5. Una serie de resultados de probabilidad de la variable especificada.
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CENTROS DE
Simulacin de montecarlo RESPONSABILIDAD
2. El valor seleccionado para la variable incierta, junto 1. Centros de costos.
con los valores fijos se usan para calcular la utilidad .
2. Centro de ingresos.
3. Los dos pasos anteriores se repiten muchas veces y
ello genera una distribucin de probabilidades de la 3. Centro de utilidad.
utilidad.
4. Centro de inversin.
DESCENTRALIZACIN
REQUISITOS PARA ESTABLECER
Libertad para tomar decisiones. CENTROS DE RESPONSABILIDAD
BENEFICIOS: 1. Clasificar las reas de responsabilidad.

2. Establecer los centros de responsabilidad.
Informacin 3. Adoptar de un sistema de precios de transferencia
Lleva a toma de decisiones ms oportunas 4. Calculo de los resultados en cada centro.
Mayor motivacin 5. Adopcin de un mecanismo de evaluacin
Desarrollo y capacitacin de la administracin 6. Establecimiento de un sistema de incentivos.
Agudiza el enfoque de los administradores
DESCENTRALIZACIN NO DEBEN DESCENTRALIZARSE
Costos:
1. La responsabilidad por para establecer objetivos
Toma de decisiones no funcionales generales de la compaa.
Metas de la subunidad 2. Responsabilidad para fijar las polticas generales.
Metas globales 3. Responsabilidad por el control final del negocio.
Metas de quien toma la decisin 4. Responsabilidad por el diseo de productos
Duplicacin de actividades cuando la decisin afecta a ms de una rea de
Disminuye la lealtad hacia la organizacin como un responsabilidad
todo 5. Decisiones relacionadas con los planes de
Aumenta los costos de recopilacin de informacin inversin.
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ACUMULACIN DE COSTOS CRITERIOS PARA ELEGIR UN
PRECIO DE TRANSFERENCIA
1. Costos controlables
El precio de transferencia debe llevar a tomar
2. Costos necesarios decisiones optimas para la organizacin como un
todo.
3. Costos asignados Criterios especficos:
1. Congruencia de metas
2. Promocin de un alto nivel de desempeo.
3. Promocin de alto nivel de autonoma
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
El sistema debe asegurar: Precio que se carga aun segmento de la
organizacin por un producto o servicio que
1. Las decisiones econmicas de cada centro de proporciona otro segmento
responsabilidad afecte los beneficios de la misma
en congruencia con los de la empresa. 1. Precios de transferencia basados en costos.
2. La rentabilidad de un centro no dependa de Costo real
manera significativa de las decisiones tomadas en Costo estndar
otros centros. 2. Precios de transferencia basados en el
3. Los beneficios del centro representen una cifra mercado.
aproximada de la contribucin del mismo a los 3. Precios de transferencia negociados.
beneficios globales.
PRECIO DE TRANSFERENCIA MNIMO
PRODUCTOS OBJETO DE
REGLA GENERAL
TRANSFERENCIA Suma de
1. Clase 1 Costos de desembolso Costos de oportunidad

Calidad adicionales por unidad por unidad para la
Secreto incurridos hasta el divisin proveedora
punto de transferencia
No existen
2. Clase 2
3. Clase 3
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Diapositiva 1 SISTEMAS DE COSTOS

INTRODUCCIN
SISTEMA DE CONTABILIDAD
PROPSITOS:
Reportes rutinarios internos a los administradores para la planeacin y

control de costos y la evaluacin del desempeo.
Informes internos para los administradores sobre la rentabilidad de
productos, clientes, marcas, canales de distribucin etc.
Informes internos no rutinarios para deciciones estratgicas y tcticas
como la formulacin de pliticas y planes a largo plazo.
Reportes externos por medio de la emisin de estados financieros.
ESTADOS FINANCIEROS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
BSICOS INFORMACIN DE COSTOS
BALANCE GENERAL
SUMINISTRA EL COSTO DEL PRODUCTO
ESTADO DE RESULTADOS PARA:
LA VALORACIN DE LOS INVENTARIOS
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO DETERMINAR EL COSTO DEL PRODUCTO
VENDIDO.
ESTADO DE FUENTES Y USOS CONTROLAR LOS COSTOS
PROPORCIONAR INFORMACIN A LA
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO GERENCIA QUE SIRVA DE BASE PARA LA
PLANEACIN Y LA TOMA DE DECICIONES.
USUARIOS DE LA
TIPOS DE EMPRESAS
INFORMACIN
EXTERNOS EMPRESAS DE SERVICIOS
ACCIONISTAS INVENTARIO DE SUMINISTROS
ACREEDORES EMPRESAS COMERCIALES
INVERSIONISTAS EN GENRAL INVENTARIO DE MERCANCAS
GOBIERNO EMPRESAS MANUFACTURERAS
INTERNOS INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO
ADMINISTRADORES
INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
GERENTES
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CONCEPTOS, DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
CLASIFICACIN DE COSTOS UNIDADES DONDE SE INCURRIERON
UNIDADES DE PRODUCCIN
UNIDADES DE SERVICIOS
CLASIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS:
AREAS FUNCIONALES
EROGACIONES CUYOS BENEFICIOS CUBREN
COSTOS DE MANUFACTURA
VARIOS PERODOS CONTABLES.
COSTOS DE MERCADEO
EROGACIONES CUYOS DESEMBOLSOS SE
LIMITAN AL PERODO CONTABLE EN EL CUAL SE COSTOS ADMINISTRATIVOS
INCURREN. COSTOS FINANCIEROS
EROGACIONES ASOCIADAS CON LA PRODUCCIN PERODO EN QUE EL COSTO SE COMPARA
DE UN BIEN. CON EL INGRESO
COSTO DEL PRODUCTO
COSTOS DEL PERODO
ELEMENTOS DEL COSTO CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
MATERIALES : EN RELACIN CON LA PLANEACIN
DIRECTOS
EL CONTROL Y LA TOMA DE
INDIRECTOS
DECISIONES:
MANO DE OBRA:
DIRECTOS
COSTOS PRESUPUESTADOS Y COSTOS
INDIRECTOS
ESTNDAR.
COSTOS CONTROLABLES Y NO
COSTOS GENERALES DE FABRICACIN: CONTROLABLES
MATERIALES INDIRECTOS
MANO DE OBRA INDIRECTA
COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES
SERVICIOS PBLICOS COSTOS DIFERENCIALES
MANTENIMIENTO COSTOS DE OPORTUNIDAD
SEGUROS, ETC. COSTOS DE CIERRE
CIA X
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
ESTADO DEL COSTO DEL PRODUCTO
VENDIDO
EN RELACIN CON LA PRODUCCIN
COSTOS PRIMOS ENERO - DICIEMBRE
COSTOS DE CONVERSIN
EN RELACIN CON EL VOLUMEN INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA XXX
COSTOS VARIABLES +COMPRAS XXX
COSTOS FIJOS MATERIA PRIMA DISPONIBLE XXX
COSTOS MIXTOS - INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA XXX
CAPACIDAD PARA ASOCIARLOS CONSUMO DE MATERIA PRIMA XXX

- MATERIALES INDIRECTOS USADOS XXX
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS MATERIALES DIRECTOS XXX
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MODALIDAD DE COSTEO
NMINA DEFABRICA XXX
- MANO DE OBRA INDIRECTA XXX
+ MANO DE OBRA DIRECTA XXX

+ COSTOS GENERALES DE FBRICA XXX COSTEO TOTAL
COSTOS DE PRODUCCIN XXX
+ IN. INICIAL DE PRODUCTO EN PROCESO XXX
COSTO DEL PRODUCTO EN PROCESO XXX
- IN. FINAL DE PRODUCTO EN PROCESO XXX COSTEO VARIABLE
COSTO DEL PRODUCTO TERMINADO XXX
+ IN. INICIAL DE PRODUCTO TERMINADO XXX
COSTO DEL PRODUCTO DISPONIBLE XXX
- IN. FINAL DE PRODUCTO TERMINADO XXX
COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO XXX
SISTEMA DE COSTOS POR
SISTEMAS DE COSTOS ORDENES DE PRODUCCIN
COSTEO TRADICIONAL CARACTERSTICAS:
COSTOS POR ORDENES DE
UNIDAD DE COSTEO:
PRODUCCIN
CADA ORDEN
COSTOS POR PROCESOS
BASE DE COSTOS:
REAL PARA MATERIALES Y MANO DE
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES OBRA.
PREDETERMINADA PARA COSTOS
GENERALES.
COSTEO ESTRATGICO MODALIDAD
COSTEO TOTAL
Diapositiva 14 Diapositiva 17 HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE P
DESTINO: CLIENTE ORDEN

BASES DE COSTOS ALMACN INICIO
REFERENCIA TERMIN
BASE HISTRICA O REAL CANTIDAD COSTO
COSTO PRECIO
UNITARIO DE VEN
BASE PREDETERMINADA FECHA M .P M .O ,D CGFCA
PRESUPUESTADA 0 3 .0 1 .9 7 150000 300000 150000
1 0 .0 1 .9 7 200000 400000 200000
ESTNDAR 3 1 .0 1 .9 7 400000 800000 400000
TOTAL 750000 1500000 750000
TOTAL $ 3 .0 0 0 .0 0 0 .0 0
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Diapositiva 18 FLUJO DE CUENTAS EN UN SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES Diapositiva 21

M PRIMAS NMINA USO DE LOS MATERIALES
CGFCA-C I XX
XX XX I
IPP
XX D XX
XX
XX
XX
XX
MATERIALES DIRECTOS
XX D. XX
XX XX MATERIALES INDIRECTOS
XX
MATERIAL DAADO
IPT
NORMAL
XX XX ANORMAL
UNIDADES DEFECTUOSAS
CPV DESPERDICIOS
XX DESECHO
MATERIALES DIRECTOS MATERIAL DAADO
EJEMPLO:
INVENTARIO DE MATERIALES: PRODUCIN MENSUAL: 100.000 RESORTES
DAO NORMAL $0.10 / RESORTE
PARTE IMPORTANTE DEL ACTIVO
PRODUCCIN DE ENERO 20.000 RESORTES
CORRIENTE SEMANALES
EXCESO: COSTOS DE MANEJO, COSTOS COSTOS UNITARIOS:
FINANCIEROS, ETC.
MATERIALES DIRECTOS $0.80/Ud.
ESCASEZ: INTERRUPCIONES EN PRODUCCIN,
COSTOS DE PREPARACIN, PERDIDAS POR MANO DE OBRA DIRECTA 1.00/Ud.
DETERIORO , ETC. COSTOS GENERALES 150% DEL COSTO
MOD
UNIDADES DAADAS 3200
MATERIAL DAADO
CICLO DE LOS MATERIALES COSTO UNITARIO: $ 0.8+1.0 +1.5 = $ 3.3/Ud.
SOLICITUD DE COMPRA COSTO SEMANAL : $ 3.3/Ud. * 20000 Ud. = $ 60000
COMPRAS COSTO MATERIAL DAADO = $ 3.3/Ud. * 3200 Ud.
COTIZACIN = $ 10560
TAMAO OPTIMO DE PEDIDO VALOR DE RECUPERACIN = 3200Ud. * $1.00/Ud.
ELEGIR PROVEEDOR = $ 3200
ORDEN DE COMPRA PERDIDA NETA = $ 10560 - $ 3200 = $ 7360
RECEPCIN E INSPECCIN UNIDADES BUENAS DEL MES DE ENRO
ALMACENAMIENTO 4 SEMANAS * 20000/SEM. = 80000 UNIDADES
BUENAS 80000- 3200 = 76800 UNIDADES
USO DE LOS MATERIALES
COSTO UNITARIO = ($ 264000 -10560)/76800 Ud.=$ 3.3
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MATERIAL DAADO
MANO DE OBRA DIRECTA
DAO NORMAL : AFECTA TODA LA
NMINA:
PRODUCCIN DEL PERODO.
DEVENGADO:
TASA INCLUIDA EN COSTOS GENERALES SALARIO BSICO
= $ O.1* 76800 = $ 7680 VS $ 7360 RECARGOS
DAO ANORMAL: SE AFECTA LA ORDEN AUXILIO DE TRANSPORTE
ESPECIFICA ETC.
COSTO UNITARIO: 0.8 + 1.0 + 1.4 = $ 3.2 DEDUCIDO:

APORTES SALUD
COSTO DE LA PRODUCCIN = $ 3.2* 80000
FONDO DE PENSIONES
= $ 256000
FONDO DE SOLIDARIDAD
COSTO UNITARIO =($ 256000- 3200)/ 76800Ud. = 3.29 RETENCIN EN LA FUENTE
OTROS
MANO DE OBRA DIRECTA MANO DE OBRA DIRECTA
CLASIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS
REFERENTES AL PERSONAL DE LA EMPRESA:
APORTES DE LA EMPRESA:
SUBSIDIO FAMILIAR 4% DELVALOR DE LA NMINA
PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y VENTAS
SENA 2%
PERSONAL DE SERVICIOS
ICBF 3%
PERSONAL DE PRODUCCIN SALUD 12% 1/3 4% EL TRABAJADOR
VINCULADO INDIRECTAMENTE A LA 2/3 8% LA EMPRESA
PRODUCCIN PENSIONES 13.5% 25% 3.375% EL TRBAJADOR
VINCULADO DIRECTAMENTE A LA PRODUCCIN 75% 10.125% LA EMPRESA
TRABAJO INDIRECTO
TRABAJO DIRECTO ACCIDENTES Y ENFERMEDAD PROFESIONAL SEGN
TIEMPO OCIOSO TIPO DE RIEGO.
RECARGOS
RECARGOS MANO DE OBRA DIRECTA
TRABAJO NOCTURNO 35% S.S.V.D.

PRESTACIONES SOCIALES
VACACIONES 15 DAS HBILES POR AO
TRABAJO EXTRA DIURNO 25% S.S.V.D.
CESANTAS 1 MES POR AO
TRABAJO EXTRA NOCTURNO 75% S.S.V.D. PRIMA DE SERVICIO 1 MES POR AO
DOMINICALES Y FESTIVOS IN TERESES A LAS 12% SOBRE EL VALOR
CONCOMPENSATORIO 100% CESANTAS ACUMULADO A 31
S.S.V.D. DICIEMBRE DEL AO
DOMINICALES Y FESTIVOS SIN ANTERIOR.
COMPENSATORIOS 200% S.S.V.D. DOTACIN 3 VECES AL AO.
MANO DE OBRA DIRECTA
SALARIO PAGADO A LOS TRABAJADORES
DIRECTOS POR EL TRABAJO DIRECTO
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COSTOS GENERALES DE FBRICA COSTOS GENERALES DE FBRICA
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS COSTOS GENERALES:
MATERIALES INDIRECTOS
MANO DE OBRA INDIRECTA
MTODOS PARA LA ELABORACIN
OTROS DEL PRESUPUESTO DE COSTOS
DEPRECIACIN GENERALES DE FABRICA
MANTENIMIENTO
SERVICIOS PBLICOS PUNTO ALTO PUNTO BAJO
SEGUROS MTODO GRFICO
ETC.
MNIMOS CUADRADOS
PROBLEMAS QUE PLANTEA SU ASIGNACIN
BASE DE ASIGNACIN ANLISIS DE REGRESIN
OPORTUNIDAD EN LA ASIGNACIN
Diapositiva 31 Diapositiva 34 ELABORACIN DEL PRESUPUETO DE COSTOS

GENERALES DE FABRICA
COSTOS GENERALES DE FBRICA
ELEMENTO COSTO FIJO COSTO
ASIGNACIN DE LOS COSTOS GENERALES TOTAL VARIABLE
DE FBRICA: POR HMOD
ETAPAS PREVIAS AL PERODO: Materiales indirectos $ 10.000 $60
DEFINIR EL NIVEL DE ACTIVIDAD PRESUPUESTADO: Mano de obra indirecta 15.000 20
NMERO DE UNIDADES BASE QUE SE ESPERA Combustible 5.000 40
OBTENER EN EL PERIDO Mantenimiento 6.000 8
Depreciacin maquinaria 50.000 -
Reparaciones 20.000 50
CAPACIDAD TERICA
CAPACIDAD PRACTICA TOTAL $ 106.000 $ 178
CAPACIDAD NORMAL
Frmula presupuestal:
CAPACIDAD REAL PREVISTA
FP(NOP) = $ 106.000 + $ 178/ HMOD * NOP
Diapositiva 32 Diapositiva 35 FP(NOP) : FRMULA PRESUPUESTAL A NIVEL DE

COSTOS GENERALES DE FBRICA OPERACIN PRESUPUESTADO.
NOP : NIVEL DE OPERACIN PRESUPUESTADO

DEFINIR LA BASE DE ASIGNACIN: (En unidades base)
UNIDADES EN LAS CUALES SE VA A
EXPRESAR EL NIVEL DE OPERACIN NOP = 1000 HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA FP(1000 HOMD) = $ 106.000 + $ 178/HMOD * 1000 HMOD
HORAS MAQUINA = $ 284.000
COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO DE LA MATERIA PRIMA TASA PREDETERMINADA (Tp) = FP(NOP) / NOP
ESPACIO OCUPADO
ETC. Tp = $ 284.000 / 1000 HMOD = $ 284 / HMOD
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Diapositiva 36 Diapositiva 39 COSTOS POR PROCESOS

APLICACIN DE LOS COSTOS GENERALES
DE FABRICA
UNIDAD DE COSTEO: CADA PROCESO
NOR = NIVEL DE OPERACIN RAL CARACTERSTCAS:
= 950 HMOD PRODUCCIN CONTINUA O EN MASA
CGFCA(A) = $ 284 /HMOD * 950 HMOD SE PRODUCE UN SOLO PRODUCTO O PRODUCTOS
= $ 269.800 HOMOGENEOS.
UNIFORMIDAD EN CUANTO A LA FORMA DE
VARIACIONES DE LOS COSTOS GENERALES PRODUCCIN.
LOS COSTOS SE ACUMULAN POR PROCESOS SOBRE
UNA BASE DE TIEMPO.
VARIACIN NETA = CGFCA(C) - CGFCA(A) EMPLEO DE UN INFORME DE PRODUCCIN QUE
CGFCA(C) = COSTOS GENERALES DE FABRICA REALES INDICA EL TRABAJO EN CADA PROCESO*
INCURRIDOS DETERMINACIN DEL COSTO UNITARIO SOBRE LA
CGFCA(A) = COSTOS GENERALES DE FABRICA CARGADOS A BASE DE PROMEDIOS.
LOS INVENTARIOS DE LOS PRODUCTOS. DETERMINACIN DEL COSTO TOTAL
Diapositiva 37 ANALISIS DE LAS VARI Diapositiva 40

ELEMENTO COSTO COSTO CGFCA VARIA-
FIJO VARIABLE REAL CIN
* INFORME DE PRODUCCIN
MATERIALES
INDIRECTOS 10.000 57.000 70.000 3.000 D NMERO DE UNIDADES COMENZADAS
MANO DE
OBRA IND. 15.000 19.000 30.000 4.000 F NMERO DE UNIDADES TERMINADAS
COMBUSTI-
BLE 5.000 38.000 50.000 7.000 D NMERO DE UNIDADES TRANSLADADAS AL
MANTENI- PROCESO SIGUIENTE.
MIENTO 6.000 7.600 12.600 1.000 F
DEPRECIA-
CIN 50.000 50.000 0 NMERO DE UNIDADES EN PROCESO Y EL
REPARA- GRADO EN QUE HAN ABSORVIDO COSTOS.
CIONES 20.000 47.500 81.000 13.500 D
NMERO DE UNIDADES PERDIDAS EN EL
TOTAL $ 106.000 $ 169.100 $ 293.600 $ 18.500 PROCESO.
VARIACIN NETA= CGFCA(C) - CGFCA(A) PASOS A SEGUIR:
PASO 1:
VN = CGFCA(C) -FP(NOR) + FP(NOR) -CGFACA(A) FLUJO FSICO
PASO 2 :
V. DE PRESUPUESTO V. DE CAPACIDAD
UNIDADES EQUIVALENTES A TERMINADAS
PASO 3:
VC = FP(NOR) -CGFACA(A) = CFp + Tv * NOR- Tp * NOR COSTOS TOTALES A ASIGNAR
= CFp + Tv * NOR - Tf *NOR - Tv * NOR PASO 4:
= CFp - Tf * NOR COSTOS POR UNIDAD EQUIVALENTE A
Tf = CFp / NOS COMPLETA
PASO 5:
VC = Tf ( NOS -NOS) COSTO DE LA PRODUCCIN Y DE LOS
INVENTARIOS
VP = CGFCA(C) -FP(NOR)
19
Diapositiva 42 INFORME DE PRODUCCIN Diapositiva 45

PROCESO 1 PROCESO 2
COSTEO TOTAL COSTEO VARIABLE
UNIDADES POR DISTRIBUIR COSTO: COSTO:
DEL PERODO ANTERIOR Lo relacionado con el El costo variable relacionado
TERMINADAS Y RETENIDAS 0 0
EN PROCESO 0 0 producto y su transformacin con el producto y su
SUB TOTAL 0 0 transformacin
DE ESTE PERIODO
COMENZADAS 50.000
RECIBIDAS DEL PROCESO
ANTERIOR 0 20.000 GASTO: GASTO:
TOTAL 50.000 20.000 LO RELACIONADO CON LO RELACIONADO CON
DISTRIBUCIN DE UNIDADES
TERMINADAS Y TRANS. 20.000 10.000
LA ADMINISTRACIN Y LA ADMINISTRACIN Y
TERMINADAS Y RETENIDAS 10.000 - EL MERCADEO EL MERCADEO y el tener
100% - una capacidad para producir
EN PROCESO AL FINAL 20.000 50% 10.000 60%
y vender
50% 60%
TOTAL 50.000 20.000
Diapositiva 43 Diapositiva 46 COSTO VOLUMEN UTILIDAD

INFORME DE COSTOS USOS:
PRESUPUESTACIN FLEXIBLE O VARIABLE
FIJACIN DE PRECIOS
PROCESO 1 PROCESO 2 DECIONES DE HACER O COMPRAR
SELECCIN DE CANALES DE DISTRIBUCIN
MATERIALES $120.000 - PLANEACIN DE UTILIDADES
ETC.
MANO DE OBRA DIRECTA 210.000 184.000 VARIABLES:
Z = UTILIDAD DE OPERACIN
COSTOS GENERALES 178.000 140.000
Q = VOLUMEN DE VENTAS
a = COSTO Y GASTO VARIBLE POR UNIDAD
TOTAL $508.000 $324.000 b = PRECIO DE VENTA POR UNIDAD
F = COSTOS Y GASTOS FIJOS TOTALES
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS - GASTOS
COSTEO VARIABLE
Z = b*Q - a*Q - F
COSTO VARIABLE: SE RELACIONA EN FORMA Z = [ b - a] * Q - F

ESPECIFICA CON LA PRODUCCIN DE UNIDADES
INDIVIDUALES DE BIENES Y/O SERVICIOS. [ b - a] = MARGEN DE CONTRIBUCIN POR UNIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTO FIJO: APOYAN EL NEGOCIO EN SI, EN
LUGAR DE UNIDADES INDIVIDUALES SON VOLUMEN DE VENTAS QUE HACE LA UTILIDAD
ESENCIALES PARA LA EXISTENCIA DE LA IGUAL A CERO
EMPRESA.
SON UNA FUNCIN DEL TIEMPO Y DE LA Qpe = F / [b - a]
CAPACIDAD.
20
PROCESO DE PLANEACIN.
Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la

planeacin y por tanto es obvia la necesidad de conocer previamente lo que
pretende hacerse o alcanzarse como finalidad de la administracin.
En las empresas modernas la plantacin ha ido adquiriendo una importancia

preponderante como consecuencia de la necesidad de conocer con
anticipacin la trayectoria que se podr, o deber seguir de acuerdo con las
circunstancias en que se van a desempear las operaciones de la empresa.
De sta manera, la planeacin que empez hacindose por perodos cortos,
generalmente de un ao, se ha ido proyectando a plazos ms largos que
abarcan tres (3), cinco (5) y hasta diez (1 0) aos.
El proceso de planeacin es un proceso de toma de decisiones de orden

superior.
Las decisiones tomadas en el proceso de planeacin deben ser anticipadas, es

decir se toman antes de la accin, e lnterrelacionadas (incluyen amplios
grupos de seleccin interdependientes).
De acuerdo con el tiempo se presentan dos (2) tipos de planeacin en una

empresa, a saber: Planeacin estratgica y planeacin tctica.
PLANEACIN ESTRATGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la

empresa en forma general y est encausada hacia unos objetivos generales:
Permanencia, crecimiento, generacin de utilidades e impacto social.
21
PLANEACIN TCTICA. Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se

presentan en forma discriminada y est encaminada hacia unas metas
especficas y hacia los medios para alcanzadas.
La planeacin supone que el estado de una entidad podr ser mejorado por
una accin administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su
libro: A concept of corporate planning sugiere que durante el proceso de
planeacin la administracin de una calidad debe emplear tres (3) diferentes
tipos de proyecciones.
4
METAS DE LA COMPAA: POR QU?
Las personas constituyen una organizacin para lograr uno o varios propsitos
las metas de la organizacin. Estas metas definen por qu existe la
organizacin. Entonces, establecer metas constituye el por qu de la empresa.
Las metas organizacionales constituyen las convicciones y valores centrales de

la compaa, de modo que stas no se deben someter a presiones econmicas
a corto plazo. Ejemplos de algunas metas organizacionales podran ser: ganar
dinero, salvar vidas o mejorar la comunicacin entre los empleados. Las
metas de la mayo ra de las compaas se expresan de forma general, lo que
hace que no se puedan cuantificar fcilmente; esto significa que aunque se
pueda medir el progreso hacia el logro, en realidad no es posible determinar
cundo se alcanzan las metas. Por ejemplo, una compaa cuya meta es ganar
dinero, por lo general, no especifica exactamente cunto dinero debe ganar
para lograr su meta.
Las metas de una organizacin empresarial usualmente corresponden a una

combinacin de aspiraciones financieras y no financieras. Sin embargo, sean
4
Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Iones. Werner. Terrel. Terrel. Prentice may.
22
financieras o no financieras, casi todas las metas tienen un efecto directo o

indirecto en el bienestar financiero de la compaa.
Metas no financieras
Por lo regular, las metas no financieras no mencionan el dinero. Por el

contrario, se refieren a actividades que pueden producir utilidades o no. Las
metas no financie ras de un hospital, por ejemplo, podran ser proporcionar la
mejor atencin posible de salud a sus pacientes; reclutar y emplear operarios
altamente calificados; proporcionar un ambiente seguro y agradable a sus
empleados y pacientes; crear una atmsfera de cuidado para los intereses
fsicos y emocionales de sus pacientes.
Observe que las metas no financieras del hospital se plantean en trminos

muy generales. Ms que resultados especficos, estas metas representan
estndares de conducta y desempeo por los cuales el hospital siempre debe
estar luchando. Estas se establecen de modo que resulta difcil, si no
imposible, determinar cundo se lograron las metas.
Metas financieras
Para la mayora de organizaciones empresariales, la meta financiera

fundamental es lograr utilidades. Por supuesto, esto quiere decir que la meta
consiste en obtener un retorno sobre la inversin para el propietario o los
dueos de la compaa. Esta meta se puede parafrasear como lograr un
desempeo financiero superior, obtener un retorno razonable para los
accionistas, maximizar el valor del accionista o con palabras similares. Al
igual que en el caso de las metas no financieras, resulta difcil determinar
cundo se lograron estas metas financieras.
23
Conocimiento de metas
Una vez establecidas las metas, la compaa debe comunicarlas a todas las
personas de la organizacin, lo que aumenta la posibilidad de que la empresa
las logre.
Muchas compaas utilizan un enunciado de la misin un resumen de las

principales metas de la organizacin para comunicar las metas de la
compaa a todos sus empleados.
El hecho de incluir metas altruistas en el enunciado de una misin no es

suficiente para alcanzar las metas. Las empresas deben actuar de forma
coherente con sus metas, para asegurar el progreso.
Una vez que una empresa establece sus metas, sta debe crear un plan
estratgico un plan a largo plazo que divulgue las acciones que la compaa
emprender para alcanzar sus metas. En la siguiente seccin se explorar
brevemente la manera como las empresas desarrollan planes estratgicos.
Plan estratgico: Qu?
Los pasos esbozados en el plan estratgico, algunas veces conocido como

presupuesto a largo plazo, constituyen el quehacer de la empresa. Las
acciones especificadas en el plan estratgico describen qu acciones debe
emprender una compaa para alcanzar sus metas. Para ser efectivos,
entonces, los planes estratgicos deben respaldar las metas de la compaa
no entrar en conflicto con stas.
Las compaas hacen planes a largo plazo, de modo que se encuentren bien
posicionadas para alcanzar sus metas y se beneficien a medida que llega el
futuro. Por ejemplo, a Dow Chemical Company le puede tomar cinco aos o
ms construir unas instalaciones de produccin; entonces los gerentes de Dow
deben prever la demanda del producto anticipadamente y con precisin, con el
24
objetivo de construir a tiempo una planta de tamao apropiado para que

produzca lo suficiente para satisfacer la demanda de los consumidores.
El plan estratgico de una compaa tiende a tener objetivos que son

cuantificables, y un marco de tiempo para lograrlos. Una compaa podra
especificar, por ejemplo, que planea reemplazar sus cuatro instalaciones de
produccin menos eficientes durante los prximos cinco aos, reducir las
quejas de los clientes en 20% durante los prximos tres aos o incrementar la
participacin en el mercado para su producto ms novedoso en 2 dentro de
diez aos. Como usted puede observar, una empresa puede determinar con
exactitud en qu momento cumple con todos estos objetivos.
Despus de que una organizacin desarrolla un plan estratgico que especifica

las acciones que adoptar para alcanzar sus metas, la compaa entonces
decide cmo asignar sus recursos monetarios para implementar sus
estrategias, y quin ser responsable por las actividades cotidianas de la
empresa. Este paso en el pro ceso de planeacin corresponde a la preparacin
de los presupuestos.
Preparacin del presupuesto de capital: Cmo?
El presupuesto de capital corresponde al cmo del proceso de planeacin. El

presupuesto de capital es aquel que presenta a grandes rasgos la manera
como una compaa pretende asignar sus recursos escasos durante un periodo
de 5 aos, 10 aos o incluso ms tiempo.
El presupuesto de capital delinea los planes para la adquisicin y reposicin de

activos costosos de larga vida como terrenos, edificaciones, maquinaria y
equipo. Durante el proceso de presupuestacin de capital, las compaas
deciden si deben comprar y qu bienes, cunto deben gastar y qu utilidad se
podra generar a partir de estos bienes. En resumen, las decisiones de
25
presupuestacin de capital deben estimular el plan y las metas estratgicas de

la empresa.
Presupuesto de operaciones: Quin?
Las compaas no slo deben presupuestar las actividades a largo plazo,

tambin deben proyectar y presupuestar sus actividades cotidianas. El
presupuesto relacionado con las operaciones rutinarias de la compaa en un
futuro, de uno a cinco aos, se llama presupuesto de operaciones. Este
presupuesto establece quin es responsable de las operaciones cotidianas de
la organizacin; por esta razn, se identifica como el quin del proceso de
planeacin. Un aspecto importante para comprender el proceso de planeacin
es la interrelacin entre las metas, el plan estratgico, el presupuesto de
capital y el presupuesto de operaciones. La grfica siguiente demuestra esta
interrelacin.
Metas. P l an Presupuesto de Presupuesto

Estratgico capital de
Por Qu? Cmo? operaciones
qu? Qu?
PROYECCIONES.
PROYECCION DE REFERENCIA Se considera cul sera el estado futuro de una

entidad o de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir, si no se
planifica.
26
PROYECCIN DESEADA. Es una especificacin de los sueos, de las

esperanzas, con relacin al estado futuro de la entidad, es decir, las
aspiraciones de la empresa.
PROYECCIN PLANEADA. Es el anlisis de las posibilidades que tiene la

entidad para lograr la proyeccin deseada en forma realista.
De acuerdo con lo anterior, la planeacin debe comenzar con una proyeccin

de referencia conjuntamente con una proyeccin deseada y concluir con una
proyeccin planeada que represente el plan administrativo de trabajo.
OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE UTILIDAD.
La fijacin de objetivos empresariales representa el punto bsico de la toma

de decisiones durante el proceso de planeacin. Los objetivos de una entidad
son generales y a largo plazo.
Las metas nos muestran los objetivos generales enfocados ms claramente a

detallar explcitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras
cuantitativas y unas subdivisiones administrativas con asignacin de
responsabilidades.
El logro de los objetivos y metas radica bsicamente en el desarrollo de unas

estrategias, las cuales nos especifican cmo hacer las cosas para alcanzar los
objetivos y metas.
Por ltimo, la parte ms detallada de la planeacin ocurre cuando la

administracin operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o ms planes
27
financieros por responsabilidades, estructurados y cuantificados

(Presupuestos).
PROCESO DE CONTROL.
Por otra parte, el control de la empresa, otra de las etapas de proceso

administrativo, se ejerce en trminos generales, en un sistema de
comparaciones, lo que debe ser con lo que es , para lo cual es necesario
establecer previamente lo que debe alcanzarse como consecuencia de las
operaciones normales de la empresa para poder medir o evaluar
posteriormente lo que realmente se ha hecho.
El control son todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de
los objetivos, metas, planes, polticas y estndares planeados.
El proceso de control incluye los siguientes aspectos
1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las

variaciones presentadas.
2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los
administradores apropiados.
3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los
presupuestados.
4. Formular nuevos planes de accin o alternativas que se pueden seguir
para corregir las desviaciones presentadas.
5. Seleccionar la alternativa ms favorable e implementarla correctamente
con las medidas necesarias.
6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y
llevar a cabo un proceso de retroalimentacin de la informacin para
mejorar las etapas futuras de la planeacin y el control.
28
El control debe ser anticipado (apriori) y no posterior (a posterior ). Se debe

ejercer antes y no despus de realizada una accin.
La comparacin de los resultados reales con los presupuestados constituye la

medicin de la efectividad del control durante un lapso de tiempo
determinado. Los hechos que aparecen en un informe real de resultados no
pueden cambiarse, sin embargo las mediciones histricas pueden conducir a
un mejor control en el futuro.
El lnforrne de resultados muestra la comparacin de los resultados reales con

los presupuestados y comprende
1. Resultados reales
2. Resultados presupuestados, y
3. Variaciones.
La informacin de este tipo se conoce como principio de administracin por

excepcin el cual consiste en la atencin que debe presentar la administracin
principalmente a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las
empresas peridicamente, dejando suficiente tiempo para la funcin de
planeacin, ya que son los eventos fuera de lo comn los que necesitan la
atencin pormenorizado de la administracin.
LA FUNCIN DE COORDINACIN.
la coordinacin es la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo

eficaz de cada divisin de una organizacin hacia los objetivos comunes,
teniendo en cuenta todas las otras divisiones basados en unidad de esfuerzos.
29
Lo anterior implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas

entre las diferentes actividades de la empresa.
En la coordinacin es necesario tener en cuenta que
* La planeacin y el control deben ser procesos lgicos, consistentes y

sistemticos.
* El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe
caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia.
* Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en
trminos contables, como impactos financieros futuros, de otra forma
acaban por ser solamente reflexiones vagas que no conducen al logro de
ellos.
* Para la comunicacin efectiva es necesaria la formalizacin de objetivos,
metas, estrategias, polticas y procedimientos.
* La formalizacin requiere el establecimiento y observacin de plazos
apropiados para la toma de decisiones, la planeacin y el control.
La formalizacin proporciona una base lgica para la flexibilidad racional,
significativa y consistente en los procesos de planeacin y control.
Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en

una camisa de fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento
determinado. Debe servir como gua o pauta para la toma de decisiones,
algunas de las cuales alterarn necesariamente los planes originales
elaborados.
En consecuencia, se concluye que un buen presupuesto no puede

reemplazar una buena administracin, como tampoco puede corregir los
errores de una administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo
gerencial ms sistemtico y eficaz.
30
FUNDAMENTOS MS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL.
Para hablar de un plan presupuestal, debe tenerse en cuenta lo que significan

los presupuestos y sobre qu bases se deben edificar. Glenn A. Welsch, en su
libro Presupuestos, planificacin y control de utilidades, presenta nueve (9)
bases para una buena presupuestacin, a saber
DEDICACION Y COMPROMISO ADMINISTRATIVO.
Se refiere a la necesidad de que la afta gerencia se comprometa, est de

acuerdo y apoye completa y competentemente un plan presupuesta, que
comprenda la naturaleza de los presupuestos, que est convencida del
enfoque que presentan los presupuestos para administrar, que est dispuesta
a dedicar el esfuerzo necesario para hacerla funcionar, que apoye el programa
en todas sus partes considerando los resultados de proceso de planeacin, es
decir, para tener xito un plan presupuesta debe tener el apoyo completo de
todos y cada uno de los miembros que manejan una entidad.
ADAPTACIN ORGANIZACIONAL.
Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con

una estructura firme y una clara designacin de autoridad y responsabilidad a
cada administrador individual. Para el logro de esto se debe subdividir la
empresa por centros o reas de responsabilidad.
Clasificacin de los centros de responsabilidad.
31
CENTRO DE COSTOS. El encargado del centro es slo responsable de todos

aquellos costos controlables del rea. Ejemplo, departamento de contabilidad,
de tesorera, de publicidad, de relaciones industriales.
CENTRO DE UTILIDAD. Es responsable, tanto de los costos controlables,

como de los ingresos que debe generar el centro. Su importancia principal en
los presupuestos radica en la generacin de utilidades, ejemplo, el
departamento de ventas.
CENTRO DE INVERSION. Va ms all del centro de utilidades, ya que tambin

es responsable por la cantidad de recursos invertidos en activos del centro.
Su importancia en el presupuesto radica en el retorno sobre la inversin.
Ejemplo, los departamentos de produccin.
CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES.
Est ntimamente ligado con el anterior, ya que se deben elaborar

presupuestos Individuales para cada subdivisin de la entidad. A cada centro
de responsabilidad se le debe elaborar su propio presupuesto. El responsable
de cada centro es responsable del cumplimiento de presupuesto de su rea.
COMUNICACION TOTAL. Es el elemento necesario para complementar los

dos (2) anteriores fundamentos. Debe existir en toda entidad una
comunicacin completa, en los dos (2) sentidos, comunicacin vertical (hacia
arriba y hacia abajo) y lateral (horizontal). La administracin debe comunicar
todos los objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos.
EXPECTATIVAS REALISTAS. Los planes deben ser objetivos y siempre en la

bsqueda de cosas que se puedan alcanzar. En el plan presupuestal a
32
menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal, problema que se

puede presentar en una de las tres (3) siguientes formas
1. Subestimar la proyeccin de ventas para proteger posibles ventas

menores a las que se podran alcanzar.
2. Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relacin a
los reales.
3. Estimar las necesidades del capital mayores a lo pensado, para no tener
que solicitar ms efectivo en las inversiones cuando stas se hagan y por
imprevistos se falle en lo calculado inicialmente.
Esto se evita con una buena educacin a los responsables sobre lo que se
espera de ellos en la elaboracin de sus respectivos presupuestos y en el
anlisis de las variaciones, tanto favorables, como desfavorables.
OPORTUNIDAD. Se refiere que los presupuestos requieren de una

dimensin de tiempo definida para su cumplimiento.
Se deben diferenciar los planes de proyecto y los planes peridicos. Los

primeros se refieren a los proyectos especficos de las empresas relacionados
con ensanche de planta, salida al mercado de nuevos productos,
investigacin de mercados, remodelacin de maquinaria y otros similares.
Los planes peridicos son la cuantificacion de los presupuestos a corto y
largo plazo elaborados por las entidades, para la organizacin y no para algo
especfico o determinado como son los proyectos. Los planes de proyecto se
desarrollan entre diferentes perodos, los planes peridicos se establecen
para perodos completos y determinados, pueden ser a corto plazo,
denominados planes o presupuestos anuales, o a largo plazo, siendo los ms
comunes los trienales, cuatrienales o quinquenales (para tres, cuatro o cinco
aos respectivamente
33
APLICACIN FLEXIBLE. El presupuesto es algo que no debe dominar el

negocio, no es una camisa de fuerza y debe siempre existir una flexibilidad en
su aplicacin para aprovechar las oportunidades favorables que se presenten y
que no estn consideradas en el presupuesto, as mismo cuando no se cumpla
algo que se tena previamente establecido no debe considerarse como un
error en la elaboracin, ya que siempre existirn situaciones que pueden ser
imprevisibles.
RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO. Una buena administracin

planeada, basada en el logro de los planes presupuestases, promueve, tanto
la motivacin generada por el logro individual como por el logro colectivo de
las personas en una subdivisin de la entidad.
SEGUIMIENTO. Es la accin de mantener un control constante en el logro de

las' metas. Se debe investigar tanto los resultados favorables como los
desfavorables, para lograr corregir las fallas, adoptar los beneficios no
preestablecidos en otras reas y proporcionar una base para mejorar los
presupuestos futuros.
VENTAJAS PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
VENTAJAS. Dentro de estas tenemos
1 .Exige polticas bsicas previas.

2. Requiere una estructura organizacional adecuada y slida.
3. Obliga a todos los niveles y reas a participar en el establecimiento de
planes, objetivos y metas.
4. Obliga a una existencia armnica entre todas las dependencias de la
34
Entidad.
5. Requiere de la gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos
resultados.
6. Requiere de datos histricos adecuados y apropiados.
7. Obliga a planificar el uso ms apropiado de los recursos.
8. Obliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes.
9. Proporciona ms tiempo para la planeacin.
10. Elimina la incertidumbre respecto a polticas bsicas y a los objetivos.
11. Puntualiza eficiencia e neficiencia.
12. Exige autoanlisis peridicos.
13. Promueve la comprensin de los problemas.
14. Comprueba el progreso hacia los objetivos y metas.
PROBLEMAS. Es normal que se presenten los siguientes
1. Sofisticacin en su preparacin y aplicacin.

2. Presupuestos de ventas, gastos e inversiones poco realistas.
3. Objetivos, metas y estndares no realistas.
4. Comunicacin inadecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de
la afta gerencia.
5. Inflexibilidad en la aplicacin de sistema.
6. Desactualizacin del sistema.
LIMITACIONES. Se encuentran principalmente las siguientes
1. No son hechos reales, se basa en estimados.

2. Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que
ocurren normalmente.
3. Su ejecucin no ocurrir automticamente.
4. No reemplaza ni reemplazar jams a la gerencia.
35
PROGRAMA DE PRESUPUESTOS.
Un programa de presupuestos se refiere a todos los pasos que se deben

efectuar para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados
excelentes en la operacin de los negocios.
ETAPAS: Son fundamentalmente cuatro (4): Anlisis interno y externo de la

empresa, plan administrativo, plan financiero y seguimiento y control.
ANLISIS DE LA EMPRESA. Es la actividad que permite efectuar un

diagnstico de la empresa sobre las variables internas y externas, controlables
y no controlables que pueden afectar el desarrollo operacional de la entidad.
Incluye tambin un anlisis de los puntos fuertes llamados fortalezas, y de los
puntos dbiles denominados debilidades, que tiene toda organizacin.
PLAN ADMINISTRATIVO. Incluye cuatro (4) pasos: Objetivos generales,

metas especificas, estrategias a seguir y pautas o premisas.
DEFINICIN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. Es la filosofa de las

organizaciones. Sirven de base para desarrollar orgullo y respeto por una
entidad ante la administracin, el personal, los dueos, los clientes, la
competencia y el pblico en general.
ESPECIFICACIN DE METAS. Son aspectos fundamentales que llevan a

detallar los objetivos generales, a especificarlos para convertirlos en metas
definidas y medibles para la empresa entera y para cada rea determinada.
Ejemplo, es un objetivo de la empresa la maximizacin de las utilidades, una
meta especfica es esperar un 15% de utilidad neta sobre las ventas
esperadas para el prximo perodo.
36
ANLISIS Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS. Tiene su fundamentacin en la

bsqueda de las mejores alternativas que se puedan conseguir para el logro
de los objetivos generales y las metas especficas. Representan el plan de
accin a seguir, el cmo hacer las cosas, y se deben concentrar en las reas
crticas, tales como: los resultados financieros, el manejo de ventas, el control
de calidad, la productividad, los recursos humanos y econmicos, la
aceptacin del pblico, etc.
PREPARACION DE LAS PAUTAS A SEGUIR. Es el desarrollo y comunicacin de

las diferentes premisas o pautas que se esperan llevar a cabo. Las
suposiciones, lo que se espera hacer. Conjuntamente con las estrategias
desarrollan completamente el plan de accin para el logro de objetivos y
metas.
PLAN FINANCIERO. Se subdivide en la preparacin y evaluacin de los

proyectos, en un plan econmico a corto plazo y en un plan econmico a largo
plazo.
FORMULACION Y EVALUACION DE LOS PROYECTOS. Los proyectos cubren

perodos de tiempo variables y se refieren a actividades que pueden ser
identificadas por separado para propsitos de planeacin especficos, como
por ejemplo ensanche de planta, nuevos productos, construccin de
edificaciones, implantacin de nuevos sistemas o nuevas tecnologas.
PLAN 0 PRESUPUESTO A CORTO PLAZO. Este consiste en la cuantificacion de

los objetivos y metas de acuerdo con unas estrategias y unas premisas
establecidas. Debe desarrollarse concurrentemente para todos los fines
prcticos y en su elaboracin deben intervenir todos los ejecutivos encargados
de los centros de responsabilidad en la entidad. Este plan a corto plazo es lo
37
que normalmente se conoce como el presupuesto anual o presupuesto de

operacin y est compuesto por los presupuestos de: Ventas, produccin,
materiales directos, compras, inventarios, mano de obra directa, costos
indirectos de fabricacin, inventario de productos terminados, gastos de
ventas (distribucin y promocin), gastos de administracin, estado de
resultados proyectado, flujo de caja proyectado, balance general proyectado y
todos los dems necesarios. Estos presupuestos deben ser detallados por
perodos, por responsables, por producto, etc.
PLAN 0 PRESUPUESTO A LARGO PLAZO. Conjuntamente con el plan a corto

plazo debe elaborarse de acuerdo con las premisas d plantacin y por
intermedio de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad.
No se elabora tan detalladamente como el presupuesto a corto plazo y
generalmente se proyecta de acuerdo con: Un plan de utilidades, un estado de
ingresos, una proyeccin de flujo de caja, proyeccin de ventas, necesidades
de materiales y mano de obra directa para la fabricacin de las ventas
planeadas, plan de costos indirectos de fabricacin, de gastos de
administracin y ventas, planes de investigacin, necesidades de capital y
planes de penetracin en el mercado. Todo lo anterior a largo plazo.
SEGUIMIENTO Y CONTROL. Esta etapa se desarrolla en cuatro (4) pasos, a

saber: Anlisis suplementarios, implementacin de los planes, informes de
resultados y acciones de seguimiento.
ANLISIS SUPLEMENTARIOS. Se refiere al desarrollo y anlisis de aspectos

tales como: Simulaciones de modelos econmicos de planeacin, anlisis de
costo - volumen - utilidad o punto de equilibrio, costos marginales,
presupuestos variables de gastos, retorno de la inversin, y otros que sirven
de complementos especficos a los planes financieros.
38
EJECUCION DE LOS PLANES. Esto involucro la funcin administrativa de

dirigir a los subordinados en la consecucin de los objetivos y metas de la
empresa. Una comunicacin efectiva se hace indispensable para poderla
llevar a cabo. Por lo anterior una administracin competente exige a todos los
niveles que los objetivos, metas, estrategias y polticas sean apreciadas y
comprendidos por todos los subordinados.
INFORMES PERIODICOS. Generalmente se deben analizar y cuantificar los

resultados realmente obtenidos por cada centro de responsabilidad con sus
resultados presupuestados, proporcionando las variaciones que se
presentaron. Lo anterior se muestra en una serie de informes peridicos de
resultados. Se concentran en el control dinmico y continuo, ajustado a las
responsabilidades asignadas a cada centro de responsabilidad.
ACCIONES DE SEGUIMIENTO. Esta es una faceta importante de control y de

la planeacin eficaz en el proceso de la presupuestacin. Los informes de
resultados proporcionan una base para ciertas acciones de seguimiento. Es
importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones que se presentan
entre los resultados reales y los presupuestados son efectos y la identificacin
de la causa es responsabilidad de jefe de rea o centro de responsabilidad.
Debe darse prioridad a los anlisis que identifiquen las causas fundamentales
tanto de resultados desfavorables como de los favorables.
Los procedimientos de seguimiento deben ser diseados para determinar la

eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar bases
que sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros.
39
5
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da
una de las claves de xito de una empresa. Desde una perspectiva
financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente
coordinado, la administracin tendr slo una idea muy vaga respecto a dnde
se dirige la compaa. Un sistema presupuestal es un instrumento de gestin
para obtener el ms productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles
de la compaa. El control presupuestal genera la coordinacin interna de
esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la
planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro
integral de las operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los

resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se
alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones

permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados tambin de
capital. Adems pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo
plazos, y existe una subdivisin: el llamado presupuesto base cero.
El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y

representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones,
ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados
financieros proforma o proyectados.
El concepto de contabilidad por reas de responsabilidad es un factor

importante del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el
5
Cardenas Raul y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2002
40
cuerpo administrativo conocen cules son sus responsabilidades y a quines

deben reportar. Un gerente que planee un segmento especfico ser
responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una
organizacin estructurado sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de
responsabilidad.
PRESUPUESTO DE OPERACIN
Es el de utilizacin ms frecuente. Debe ser preparado con base en la

estructura de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes
o encargados de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el
mismo. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a
las posibles utilidades futuras.
Adems, puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles

determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de
actividad, previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el
anlisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la

empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede
funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades: Capital
de trabajo, Origen y aplicacin de fondos. Flujos de caja y necesidades de
nuevos crditos a corto, mediano y largo plazos. Amortizacin parcial o total
de los crditos bancarios. Nuevas aportaciones de capital
Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital
41
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de

operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de
proyectos de inversin. Esta herramienta constituye una parte del
presupuesto maestro, ya que incluye todos los proyectos de inversin, as
como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con
efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el
periodo.
PRESUPUESTO BASE CERO
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a

partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la
compaa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del
mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro.
Dentro de presupuesto base cero se elabora un paquete de decisin formado

por estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles.
Estos paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente,
para as tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las
actividades y decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y
con base en los diferentes niveles de actividad y costo.
PRESUPUESTO MAESTRO. Pulse para ver ilustracin
ste deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente

periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao
fiscal o el calendario de la empresa, denominndose presupuesto continuo,
debido a que es sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras
deben ser flexibles.
42
En Mxico, por ejemplo, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de

hasta cinco aos, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas
lneas de productos y expansiones proyectadas de bienes de capital.
El presupuesto de operacin es el medio que permite cumplir los planes a

largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operacin del prximo periodo
contable.
Por lo tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses

que involucre los presupuestos de operacin, financiero y, en su caso, el de
capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una
continuidad que permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y
largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de planeacin que persigue el
presupuesto maestro.
OBJETIVOS
1 . De previsin. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin

y ejecucin del presupuesto.
2. De planeacin. Sistematizar todas las actividades de la empresa,
atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma, con objeto de
establecer metas alcanzables.
3. De organizacin. Establecer la estructura tcnica y humana, sus
relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la mxima
eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general.
4. De coordinacin e integracin. Determinar la forma en que deben
desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para
que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.
43
5. De direccin. Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los

lineamientos establecidos.
6. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el
presupuesto con los resultados reales. Con base en el anlisis de
diferencias, la toma de decisiones ser el objetivo final de la implantacin
de la tcnica presupuestal.
CLASIFICACIN
1. Por el tipo de empresa
a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal

y estatal, organismos pblicos, etctera. En los presupuestos
pblicos el gobierno realiza una estimacin de los gastos originados
por la atencin de las necesidades de los gobernados y despus
planea la forma de cubrirlos (mediante impuestos, contribuciones,
servicios, emisin de papel moneda, emprstitos, etctera).
b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben
estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos;
es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido
a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas
de una empresa.
b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o reas
de una organizacin.
3. Por su forma
44
a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios;

se ajustan en periodos cortos.
b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.
4. Por su duracin
a) Cortos. Para periodos de 3,6 o 12 meses.

b) Largos. Para periodos de ms de un ao.
5. Por su valuacin
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo

que probablemente puede suceder.
b) Estndar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.
6. Por su reflejo en los estados financieros
a) De situacin financiera. Son reconocidos en el estado de situacin

financiera presupuestado.
b) De resultados. Presentan las posibles utilidades a obtener en un
periodo.
c) De costos. Presentan el costo de produccin analizado con base en
los elementos que los caracterizan.
7. Por sus fines
a) De promocin. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y

los egresos.
45
b) De aplicacin. Se elaboran con objeto de solicitar lneas de crdito y

realizar pronsticos de distribucin de recursos.
c) Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el
gasto en relacin con un objetivo o accin que se pretende realizar.
Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean y despus se

formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analticos por
departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin definitiva.
REQUISITOS
1. Conocimiento de la empresa.
2. Exposici6n clara de los planes o polticas. Este requisito implica la
existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo. Entre las
formas que se pueden utilizar estn las guas para identificar cifras control
y las correspondientes marcas e ndices cruzados, as como cualquier otra
informacin adicional.
3. Coordinacin para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un
comit de presupuestos que coordine el trabajo de todos los
departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes
de cada uno de ellos la elaboracin de su presupuesto departamental.
4. Fijacin del periodo presupuestal. Se realiza segn la empresa (tomando
en cuenta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones
que se realicen. El ao debe estar dividido en bimestres, trimestres,
semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las
presupuestadas.
5 Direccin y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que
modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos. Slo mediante su
estudio y vigilancia el presupuesto lograr ser un verdadero instrumento
de control.
46
6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito

indispensable para lograr los objetivos de la empresa.
CARACTERSTICAS
1. De formulacin. De acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus

partes deben dividirse en secciones, segn las responsabilidades que
existan en la compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad
est controlada por un presupuesto especfico.
2. De presentacin. Debe ser congruente con las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo
econmico, etctera.
3. De aplicacin. Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean
numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad;
adems, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que
verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
INTEGRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL
El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y

pronsticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus
operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo
periodo.
La responsabilidad, preparacin, manejo y administracin recae en un director

o jefe de presupuestos, o en su caso - como ya anteriormente se mencion -,
en un comit de presupuestos, formado generalmente por los gerentes de
cada departamento.
47
Este personal deber tener, adems de los conocimientos generales sobre la

compaa, una amplia preparacin en el campo de la contadura o la
administracin. Las funciones a su cargo son:
Fijar el periodo presupuestal.

Formular el presupuesto general.
Coordinar los presupuestos parciales.
Aprobar los diseos de formas.
Elaborar manuales e instructivos.
Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo
presupuestado.
Analizar las variaciones y su correspondiente justificacin.
En su caso, modificar las cifras del presupuesto.
ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL
1. Planeacin. Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables,

etctera, as como en su estudio, ordenamiento e integracin.
2. Formulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos
parciales de cada departamento o rea de la empresa.
3. Aprobacin. Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o
de departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o
jefe de presupuestos.
4. Ejecucin y coordinacin. Esta etapa est a cargo de todo el personal de
la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y
metas trazados.
5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se
comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las
variaciones, localizndose las reas problema para determinar la forma de
corregirlas.
48
MANUAL DEL PRESUPUESTO
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos

y funcionamiento del presupuesto, as como del personal responsable del
control de las operaciones y de la informacin que se debe obtener como
resultado de su implantacin y ejecucin.
Este documento debe contener:
El periodo que abarca el presupuesto.

La organizacin que lo va a administrar.
Los procedimientos para su formulacin.
Un instructivo de formas para su elaboracin, supervisin y control, as
como para la informacin a la direccin.
Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al
personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener;
asimismo, se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de
supervisin y control.
6
PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA
Las ventas de la empresa no pueden equipararse con las del sector, salvo en
el caso de los monopolios. Ello propicia que los pronsticos de ventas de una
compaa se fijen segn la participacin en el mercado, cuando ella tiene un
poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o
no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situacin financiera de la empresa y el estado de
49
intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que

pueden implementarse para procurar el desalojo de organizaciones
contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la
demanda global. Los pronsticos deben estratificarse de manera que se
identifiquen las ventas estimadas para un tem especfico (Crest tamao
grande), de una marca (Crest), de una lnea de productos (cremas dentales) y
de la empresa (Procter and Gamble).
Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca
el mtodo basado en las series de tiempo, de fcil aplicacin porque se
sustenta en las tendencias histricas. Este mtodo puede utilizarse cuando se
tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se
prev la intromisin de otras empresas con bienes y servicios que pueden
suscitar problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la
comercializacin de productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones
econmicas, cuando la empresa confa plenamente en la lealtad de sus
clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que
afecten el proceso matemtico usado para suavizar las tendencias. Este
mtodo constituye una apologa al statu quo, ignora que los sistemas
econmicos no son en modo alguno estticos y se basa en conceptuar que el
futuro es simplemente la extensin de las realizaciones pasadas.
Para subsanar las deficiencias de los mtodos de proyeccin alimentadas con

el anlisis de los resultados histricos (modelos de regresin, crecimientos
aritmticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al
modelo de difusin, mediante el cual el estudio cientfico de las reacciones
usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de
vida de un producto nuevo o mejorado de manera sustancial. El patrn de
crecimiento de las ventas para tales bienes, suele mostrar un periodo inicial
6
Burbano, Jorge. Presupuestos. Segunda edicin. McGraw Hill. 2001
50
en el que la evolucin de los negocios es lenta porque la gran masa de

compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros
antes de hacer.
La primera adquisicin. Con el paso del tiempo, las ventas tienden a crecer de
manera acelerada como consecuencia de la promocin y divulgacin de los
beneficios del producto realizada en el plano institucional por la empresa y en
el plano personal por el cliente, vinculndose al intercambio segmentos del
mercado por razones de imitacin. Es de esperarse que por motivos de
competencia o por la saturacin del mercado, dada cuando se comercializan
bienes con una prolongada vida til, se llegue a un punto donde las ventas se
estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al
impacto de las polticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos
rivales. Frank Bass desarroll el modelo matemtico aplicable a los
pronsticos de ventas particulares o de bienes que no tienen reposicin
inmediata'.
Variables consideradas
t tiempo
st ventas previstas en el tiempo t
m compradores potenciales
p coeficiente de innovacin asociado con el ensayo o experimentacin,
calculado inicialmente a partir de la presentacin del producto y la
posterior indagacin sobre posibilidad de comprarlo
q coeficiente de imitacin o tasa de difusin relacionada con la promocin del
producto a cargo de la empresa o del cliente
y nmero de personas o empresas que compraron el producto durante el
tiempo t
51
Frmula de clculo
St = pm + (q - p) yt (q / m)yt
pm: nmero de productores que ensayar el producto cuando se

introduzca al mercado
(q - p) yt compra por parte de quienes confan en la informacin
suministrada por los consumidores que ya adquirieron el
producto o yt
(q / m) Yt : disminucin progresiva de las ventas debido a la existencia
cada vez ms reducida de compradores interesados en la
adquisicin que no han ensayado el producto.
La aplicacin del modelo en cualquier momento implica aceptar que los

compradores iniciales pm permanecern como clientes leales o consumidores
habituales del producto y que una situacin similar ocurrir con aquellos que
posponen la accin de compra [q - p (yt)] hasta conocer la opinin de otros.
La informacin de las variables p, q y m proviene de investigaciones de
mercados, al punto de aceptarse que p se ubica generalmente cerca de 0,02
en tanto que q se sita entre 0,4 y 0,5. Para obtener datos ms reales, las
encuestas de opinin, en las que un producto se presenta al factible
consumidor, apoyan el inters de calcular p y m. Cuando el producto est en
el mercado, los mtodos estadsticos contribuyen al clculo de p y q.
La utilizacin del modelo de Bass enfrenta limitaciones similares a las de los

modelos cimentados en el uso de series estadsticas, al inferir que la
innovacin tecnolgica no afectar ostensiblemente la operacin del sector
donde participa la empresa, que el entorno competitivo no experimentar
cambios, que las empresas contrincantes asumirn posiciones pasivas en el
52
diseo de productos o que prevalecern inmodificables las estrategias de

marketing.
Cuando los modelos de proyeccin alimentados por informacin histrica

ignoran las influencias ambientales sobre la vida empresarial, sirven al
propsito de presupuestar las ventas en organizaciones interesadas en el
sostenimiento de sus tasas histricas de crecimiento de ventas o en
aspiraciones de crecimiento que revelan expectativas de negocios subjetivas.
Por ello es comprensible que el enfoque de pronstico fundamentado en el
juicio subsana las deficiencias de los dems mtodos, por cuanto surge del
conocimiento profundo de las fuerzas ambientales, del anlisis econmico, del
grado de aceptacin atribuido a cada producto, de la evaluacin concienzuda
de la situacin de cada producto en su ciclo de vida (introduccin, crecimiento,
madurez y declive) y del estudio actualizado de las capacidades, las ventajas
competitivas, las opciones y las reas donde se reconoce el poder de las
organizaciones rivales. Adems, en este enfoque la reduccin de la
incertidumbre nace de las valiosas opiniones de las empresas compradoras, de
los canales de distribucin y del equipo de vendedores. Las proyecciones
tambin tienen el ineludible e invaluable concurso del compromiso adquirido
por los gerentes de producto, lnea o marca, teniendo en cuenta que a estos
niveles es factible realizar los anlisis de sensibilidad con los precisar el efecto
sobre las ventas causado por las polticas de precios, promocin y distribucin.
ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS
El establecimiento de precios o tarifas apoya los objetivos fijados en cuanto a

los volmenes de comercializacin previstos y es crucial para determinar la
clase de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En el primer
caso, los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de
consumo, adems ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente
53
al producto. Cuando se trata de aprovechar la existencia de una demanda

selectiva, puede recurrirse a precios de paridad, compatibles con los de la
competencia, con el propsito de retener a los compradores, o a precios de
penetracin, mediante los cuales se persigue apoderarse de mercados
atendidos por la competencia. Si la empresa puede diferenciar su producto
con calidad y rendimiento mayores, es posible implantar precios premium
superiores a los fijados por la competencia.
Cualquier decisin en materia de precios, adems de contemplar su impacto

sobre los objetivos mercantiles, deber sustentarse en el conocimiento de los
costos y en las expectativas de rentabilidad. Ello justifica el desarrollo de
mtodos utilizados en la fijacin de los precios que encaran el problema
relacionado con el tipo de costos a involucrar en el anlisis.
Como las empresas se crean con el propsito de satisfacer las expectativas de

rendimiento previstas por los inversionistas, cubrir la carga de costos
emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los costos de
capital imputables a las diferentes fuentes de financiamiento y sufragar las
exigencias financieras derivadas del endeudamiento, los mtodos diseados
para establecer precios se basan fundamentalmente en el criterio de generar
mrgenes de absorcin (ventas - costos variables), con los cuales financiar
los costos fijos y promover la obtencin de utilidades. Aunque estos mtodos
tienen una valiosa aplicacin, tambin tienen la restriccin de concretar un
precio que incorpora el margen de utilidad, pasando por alto la rotacin o la
movilizacin de fondos, que juegan un papel preponderante en la rentabilidad
de la inversin y del capital social. Por tal motivo, sera ideal que los precios
se instauraran segn la perspectiva de alcanzar tasas de rentabilidad
predeterminadas, lo cual obligara o cuantificar con antelacin el monto
promedio de inversiones y del capital social. Los mtodos sugeridos para
54
estimar los precios se basan en las fuentes de informacin y frmulas de

clculo relacionadas a continuacin.
55
FUENTES DE INFORMACIN
M1: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin y los gastos
operacionales
M2: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos
operacionales y los gastos financieros
M3: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos
operacionales, los gastos financieros y los impuestos sobre la renta
U1: Margen de utilidad operacional
U2: Margen de utilidad antes de impuestos
U3 Margen de utilidad neto de impuestos

RS Rentabilidad esperada sobre el capital social o rendimiento mnimo
establecido para que la inversin sea atractiva
RI Rentabilidad esperada sobre la inversin total que, como mnimo, debe
igualar los costos de capital ponderados
P Precio, de cuyo valor depender la obtencin de M,, M2, M3, U1, U2, U3,
RS y RI
Q Cantidades pronosticadas a vender
CVu: Costo variable unitario
CV: Costos variables totales de la produccin por vender o costo variable de
los bienes a comercializar
CF Gastos fijos totales que involucran:
El valor imputable directamente a cada producto y concerniente a
factores como la publicidad especfica y las comisiones por ventas.
Un valor imputable indirectamente a cada producto con base en variables

como las horas-hombre a invertir en la produccin o el criterio objetivo
de la gerencia de ventas sobre el esfuerzo administrativo que requerir la
comercializacin de cada artculo. Los costos fijos considerados en este
56
tem son la remuneracin de la labor administrativa en ventas y los

costos de produccin.
V Ventas totales ( P x Q)
CG Costos globales correspondientes a la sumatoria de los costos fijos y
variables: CV + CF
GF Gastos financieros atribuibles a cada producto segn las expectativas de
produccin o las ventas esperadas, teniendo en cuenta que de stas
depende la demanda de capital de trabajo, si se trata de crditos a corto
plazo
% Tasa impositiva sobre la venta
I Inversin pronosticada
CS Capital social pronosticado
57
FRMULAS DE CLCULO
1. Determinacin del precio P1 que permitira generar el margen de utilidad

M1
Utilidad Operacional V - CV - CF
M1 = =
Costos Globales CV + CF
De donde:
(CV + CF ) (M1 + 1)
P1 =
Q
2. Determinacin del precio P2 que permitira generar el margen de
Utilidad M2
Utilidad Antes de Impuestos V - (CG + GF )
M2 = =
Costos Globales + Gastos Financieros CG + GF
(CG + GF ) (M2 + 1)
P2 =
Q
3. Determinacin del precio P3 que permitira generar el margen de

Utilidad M3
Utilidad Neta
M3 =
Costos Globales + Gastos Financieros + Imporenta
V - (CG + GF ) %[V (CG + GF )]

M3 =
(CG + GF ) + %[V (CG + GF )]
P3 =
[ (CG + GF ) (1 - % )] [M 3 + 1]
Q [(1 - % ) M 3 %]
4. Determinacin del precio P4 que permitira obtener el margen de

Utilidad operacional U1
58
V CG CG
U1 = P4 =
V Q (1 - U1 )

V CG - GF CG + GF
U5 = P5 =
V Q (1 - U2 )

U3 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
V
P6 =
(CG + GF ) (1 - % )
Q [ (1 - %) - U 3 ]
7. Determinacin del precio P7 exigido para alcanzar una tasa de

rentabilidad sobre la inversin anual: R1
R1 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
I
R1 I + (CG + GF)(1 - % )
P7 =
Q [ (1 - %) ]
8. Determinacin del precio P8 exigido para lograr una tasa de rentabilidad
sobre el capital social: R2
Como la nica variable que cambia es el capital social, para calcular P8 se
reemplaza I por CS, as:
R I CS + (CG + GF)(1 - % )
P8 =
Q [ (1 - %) ]
59
Ilustracin. 1
7
PRESUPUESTO DE EFECTIVO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
A continuacin se presenta una serie de datos correspondientes a la empresa

Trabajar, Trabajar y Trabajar S.A.
1. Las ventas son 40% al contado y 60% a crdito.

2. En las cuentas a crdito el 50% se cobra al primer mes siguiente a la
venta, el 30% al segundo mes siguiente a la venta y el 20% al tercer mes
siguiente a la venta.
3. El margen de utilidad bruta sobre la venta es un promedio del 30%.
4. La poltica de inventarios estipula que se debe comprar inventario adicional
suficiente cada mes para cubrir las ventas del siguiente.
5. Se debe mantener un saldo mnimo en efectivo de $ 25.000.
6. El 80% de las compras de inventario se pagan durante el mes que se hacen
y el 20% al mes siguiente de ste.
7. Cualquier necesidad financiera adicional deber hacerse en mltiplos de $
2.000 y al principio del mes, a un inters vigente del 42.576089 %
8. En marzo y junio se recibirn $ 30.000 por concepto de intereses y
dividendos provenientes de las inversiones en valores.
9. En marzo se planea comprar al contado un vehculo de reparto por $
25.000 y en mayo se vender al contado una mquina antigua por $
15.000 la cual tendr una depreciacin acumulada de $ 26.800 (ignore
impuesto sobre ganancias ocasionales). El costo de adquisicin de dicha
maquina fue de $ 31.800.
10. Tasa de impuesto a la renta 35%
11. Otros gastos 5% sobre las ventas
12. Gastos mensuales:
Mes Salarios Arrendamiento Depreciacin

Enero $ 15.000 $10.000 $ 1.000
Febrero 15.000 10.000 1.000
Marzo 18.000 10.000 1.250
Abril 18.000 10.000 1.250
Mayo 20.000 10.000 1.150
Junio 20.000 10.000 1.150
7
Caso elaborado en el departamento de finanzas de la universidad EAFIT
60
La informacin financiera es la siguiente.
Balance general a 31 de diciembre.
ACTIVOS PASIVOS
Efectivo $30.000 Proveedores $ 14.000

Cuentas por cobrar 112.000 Prestamos bancarios 100.000
Inventario 110.000 Pasivo LP 140.000
Activo fijo 200.000 Capital 280.000

Dep. acumulada 80.000 Utilidades retenidas 38.000
Otros activos
Inversin en valores 200.000
Total de activos $ 572.000 Total pasivo patrimonio $ 572.000
Nota. Los prestamos bancarios fueron pactados al 42.576089% efectivo anual, y

el prstamo de largo plazo fue pactado al 26.824179%. E.A.
Las ventas reales del ltimo trimestre fueron: $ 80.000; 100.000; 120.000
respectivamente.
Pronstico de ventas para el prximo periodo:
Enero $ 100.000 Abril $ 190.000

Febrero 150.000 Mayo 200.000
Marzo 160.000 Junio 220.000
Julio 210.000
SE SOLICITA.
a. Preparar el presupuesto de efectivo para el periodo enero junio,

mostrando las necesidades de financiacin futura.
b. Preparar los Estados Financieros bsicos proyectados a junio 30.
c. Prepare un Estado de fuentes y aplicacin de fondos proyectado con
base en recursos totales.
d. Anlisis del principio de conformidad financiera.
61
Ilustracin 2.
Con base en la siguiente informacin establecer los diferentes niveles de

precios segn los mrgenes requeridos de costos de operacin, gastos
financieros y fiscales.
La empresa Todos los Toros en la Plaza S.A. comercializa juegos de sala y

comedor en un ambiente competitivo muy sensible al precio. Esto requiere
una gran objetividad al establecer los precios y un trabajo riguroso en la
cuantificacion de los costos y gastos. Adems, los empresarios esperan
sostener un margen de utilidad del 25% calculado sobre los costos de
produccin y los gastos operacionales. Calcular P1 con base en la informacin
siguiente:
INFORMACIN SALA COMEDOR

Ventas estimadas en Uds. Q 200 300
Inventario inicial producto terminado II 45 68
Inventarios finales previstos IF 55 85
Produccin estimada ? ?
Horas hombre directas exigidas por juego h 52 62
Horas hombre directas totales exigidas H ? ?
Costo unitario por juego CU 50000 37500
Costo hora hombre estimada CH 830 830
Gastos totales de venta = $ 11 250.000; Gastos de administracin = 8

950.000; Gastos indirectos de fabricacin = 5 250.000; Costo hora hombre
estimada = 830
62
Los gerentes de ventas, financiero y de produccin acuerdan que los gastos de

venta son susceptibles de distribuir por producto (juego de sala de comedor)
con base en las unidades a vender, los de administracin con base en el
mismo criterio y los gastos indirectos segn las horas hombre totales que
demandar la produccin de juegos de sala y de comedor.
El gerente financiero, asimismo seala que para el periodo venidero la

empresa tiene el compromiso de cancelar intereses correspondientes a un
emprstito a largo plazo con el cual se financi la reciente adquisicin de
equipos y a un crdito permanente a corto plazo que es pertinente contraer
segn la apreciacin convencional de precios ajustados mediante la inflacin.
Adems, recomienda que los mrgenes de utilidad sobre los costos totales
(operacionales y de produccin) y sobre los gastos financieros se sostengan
en el 22% obtenido el ltimo ao. Como los intereses a pagar seran de $
6.450.000 por concepto del emprstito a largo plazo y de $ 3.280.000 por el
crdito para financiar el capital de trabajo, se conviene en distribuir los
primeros con base en el indicador horas hombre totales exigidas en la
produccin de los juegos de sala y comedor por cuanto ellas revelan de modo
indirecto el uso de las maquinas, entre tanto que los segundos se imputarn
segn el costo primo (materias primas y mano de obra) que suele justificar la
contratacin de crditos para respaldar el capital de trabajo.
Finalmente, el gerente general manifiesta su extraeza por la no inclusin, en

el anlisis de fijacin de precios, de las obligaciones tributarias que asumir la
empresa si se logran las proyecciones comerciales y financieras. Por ello,
implanta la poltica de contemplar el impuesto a la renta para computar los
precios e indica que el margen de utilidad calculado sobre los costos globales,
los gastos financieros y los impuestos a la renta (35%) debe mantenerse en el
15%, que refleja el promedio de los ltimos aos.
63
Se solicita.
a. Calcular el precio de venta P1

b. Calcular el precio de venta P2
c. Calcular el precio de venta P3
Ilustracin. 3
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
La compaa Manufacturera S.A, presupuest sus costos indirectos de

fabricacin con base a su capacidad real prevista, un nivel de operacin
basado en horas de mano de obra directa, las cuales ascienden a 30.000
horas mensuales y los costos indirectos de la siguiente forma:
Costos indirectos Fijos Variables x hora

Presupuestados
Supervisin 1600.000 0
Manejo de materiales 500.000 15
Inspeccin de calidad 1000.000 10
Horas extras 0 8
Trabajo jefe produccin 600.000 0
Factor prestacional 300.000 12
Reparaciones y 300.000 10
mantenimiento
Trabajos suplementarios 0 5
Depreciacin maquinaria 250.000 0
Gastos generales planta 750.000 0
Suministros 700.000 40
64
Total 6000.000 0
Tasa fija por hora: 200
Durante el mes de agosto de 2001 el departamento de produccin trabaj

28.000 horas e incurrieron en los siguientes costos indirectos de fabricacin
reales.
Supervisin $ 1600.000
Manejo de materiales 1120.000
Inspeccin de calidad 1340.000
Horas extras 160.000
Trabajo del jefe de produccin 620.000
Prestaciones sociales y aportes 610.000
Tiempo ocioso 80.000
Reparaciones y mantenimiento 740.000
Depreciacin maquinaria 260.000
Costos generales de planta 690.000
Suministros 1690.000
Total $ 8910.000
Se solicita procesar la informacin anterior y calcular:
a. Qu monto de costos indirectos se aplic al departamento de

produccin en el mes de Agosto de 2001?
b. Cul es la asignacin presupuestal de costos indirectos para el
departamento de produccin?
65
c. Determine las variaciones que se hayan presentado al efectuar el

correspondiente anlisis.
Ilustracin. 4
PRESUPUESTO MAESTRO
La compaa Ensueo S.A., se dedica a la produccin y venta de colchones en

diferentes zonas del pas, tiene su domicilio principal en la ciudad de Medelln,
donde se encuentra la gerencia general y dems oficinas administrativas de la
organizacin.
En la actualidad se est elaborando el presupuesto general de la empresa para

el primer trimestre del ao siguiente, labor que coordina el departamento de
presupuestos de la empresa.
La empresa produce un slo tipo de colchn que se distribuye en tres (3)

zonas del pas: Norte, centro y sur. Se usan cuatro (4) tipos de materiales en
su fabricacin Tela, resortes, algodn y accesorios. Hay dos (2)
departamentos productivos Ensamble y Acabado.
Se tienen los siguientes estimativos en el plan presupuestal para el primer

trimestre del prximo ao.
FABRICA DE COLCHONES EL ENSUEO S.A
Elaboracin del Presupuesto Maestro
VARIABLES DE ENTRADA
Ventas Unitarias de Colchones Presupuestadas:
ZONAS Precio
Norte Centro Sur Total unitario $
66
MES
Enero 280 320 250 $ 250,000
Febrero 300 380 280 250,000
Marzo 350 410 300 250,000
Total
INFORMACIN SOBRE INVENTARIOS
Inventario de Productos Terminados:
Inventario Inicial Inventario Final

Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo Unitario Costo Total
unidades $ $ unidades $ $
280 160000 350 170000
Inventario de Materias Primas:
Inventario Inicial Inventario Final

Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo Unitario C.T
$ $
Tela Mts 300 3000 1200 3000
Resortes Mts 250 1900 750 1900
Algodn Kg. 1800 2000 3500 2000
Accesorios Uds. 900 800 1600 800
Costo total 0
Necesidades de Materia Prima Por Unidad: Costos Indirectos de Fabricacin Por

Unidad:
Materiales Cantidad Departamento Costo $

Tela Mts 8 Ensamble 1300
Resortes Mts 3 Acabado 800
Algodn Kg. 50
Accesorios Uds. 10
Costo de Mano de Obra Directa Por Colchn:
Departamento Costo $
Ensamble 4000
Acabado 3000
Ingresos Planeados:
70,000,000.0 incluyen:
Depreciacin 13,500,000.0 Ventas de 70%
Contado
Interses 4,000,000.0 Recaudo de CxC 100,000,000
Impuesto a la renta 30%
Balance General del Trimestre Anterior:
Activos Pasivos
Corrientes: Corrientes:
Caja y Bancos 10,000,000.0 Cuentas por Pagar 80,000,000.0
Cuentas por Cobrar 35,000,000.0 Obligacin Financiera 12,000,000.0
67
Inventarios 50,495,000.0 Impuestos por Pagar 7,000,000.0

Total Corrientes Total corrientes
Fijos: Largo Plazo:
Edificaciones 50,000,000.0 Obligacin Financiera 45,995,000.0
Maquinaria y Equipo 110,000,000.0 Total Pasivos 45,995,000.0
Dep. Acumulada 67,500,000.0 Capital 30,000,000.0
Total Fijos 92,500,000.0 Reservas 13,000,000.0
Total Patrimonio 43,000,000.0
Total Activos Total Pasivos y Patrimonio
Egresos Presupuestados:
1. Se pagarn de contado el 70% de las compras y se har un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por pagar
2. La mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin se cancelan de contado.
3. De los gastos de administracin y ventas se pagarn el 80% del total que quede despus de descontar la depreciacin y los
intereses.
4. Por concepto de intereses se abonarn $ 3.000.000
5. Se abonarn $ 19.000.000 por concepto de impuesto a la renta
Pago Compras 70%

Cuentas por Pagar 30,000,000.0
Gastos A / V 80%
Imporenta 19,000,000
Abono Intereses 3,000,000.0
Se Solicita: Presupuesto maestro:
1. Presupuesto de ventas por cada zona. 8. Resumen del presupuesto de los CIF.
2. Presupuesto de produccin del producto. 9. Costo de la mercanca vendida.
3. Presupuesto de materiales directos y de materiales por producto. 10. Estado de resultados proyectado.
4. Presupuesto de compra de materiales. 11. Flujo de caja proyectado.
5. Costo de materiales directos para la produccin. 12. Balance general proyectado.
6. Presupuesto de obra de mano directa por producto y por depto.
7. Presupuestos de los CIF por producto y por departamento.
8
PRESUPUESTO Y EL BUSINESS PLAN (PLAN DE NEGOCIOS: P.N)
QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Es la organizacin y concrecin de todos los aspectos fundamentales de un negocio
que se pretende montar en el futuro, o del desarrollo de una empresa ya
establecida.
Posiblemente, es el mejor instrumento para aclarar, rpidamente, las ideas y

objetivos del emprendedor.
8
Escuela de Ingeniera de Antioquia. Ingeniera Administrativa. 2002
68
No es algo rgido, puede y debe ser modificado tantas veces como sea necesario, de
acuerdo a las variaciones del entorno y de la creatividad y adaptabilidad del
promotor. Requiere constante retroalimentacin.
Es un documento en el que cual se sintetiza la idea o ideas de negocio.

Este documento combina la forma y el contenido: La forma se refiere a la
estructura, redaccin e ilustracin.
El contenido se refiere al plan como propuesta de inversin, la calidad de la idea, la

informacin financiera, el anlisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y
la propuesta de generacin de valor que desarrolla.
Un Plan de Negocios es la forma ms directa de convencer a los potenciales

inversionistas de participar en un negocio innovador que pueda desarrollarse a nivel
nacional o internacional.
Debe contener suficiente informacin para que el inversionista se interese en el

proyecto, pero no tanta como para permitir el plagio de la idea.
CARACTERISTICAS DE UN P.N.
9 Efectivo: Priorizar las caractersticas y factores claves de xito del negocio debe
responder las posibles preguntas de los inversionistas.
9 Claro: No dejar las ideas en el aire y utilizar trminos precisos sin dar muchas
vueltas.
9 Breve: Se debe aplicar en l un gran poder de sntesis.
9 Estructurado: Muy organizado para permitir una lectura sencilla.
9 Impecable: Buen tamao de letra, mrgenes amplias, todas las cifras deben estar
organizadas en cuadros, etc.
POR QU HACERLO?
Para transformar la idea de negocios en un proyecto empresarial.
De otra manera la idea de negocios se puede quedar como tantas, en una

idea ms.
Para hacer una evaluacin previa del potencial del negocio.
69
Slo concretando en cifras sobre el papel se podr estimar por anticipado

dicho potencial hacia el futuro.
Para reducir los riesgos de montaje y puesta en marcha.
Todo proyecto implica un riesgo y hay que tratar de minimizarlo. El anticipar

lo que puede pasar es un medio para ello.
Para establecer un plan de accin.
El desarrollo del proyecto exige la definicin de unas prioridades y un

camino. El plan de negocios debe orientar al respecto.
Para tener una base de comparacin para el desarrollo del proyecto.
Poseer un parmetro contra el cual ir cotejando las acciones emprendidas

ser un elemento valioso en la direccin del proyecto.
Para tener el primer presupuesto de recursos.
De otra manera, la estimacin de los recursos no pasar de una mera

especulacin, con todo lo que esto puede acarrear.
Para contar con una ayuda, concreta y valiosa, en la bsqueda de socios,

financiacin, proveedores y clientes.
Se ganar mucha credibilidad al presentar a los interesados todo el proyecto en

blanco y negro.
ELEMENTOS CRTICOS
Breve y conciso
Talento humano, interno y externo.
Mapa de oportunidades del proyecto: qu vender, cunto, a quin...
Marco de desarrollo del proyecto, panorama de variables incontrolables: demografa,

tasas de inters, normatividad...
Relacin entre los riesgos y el rendimiento esperado del proyecto.
70
CONTENIDO DEL P.N.
Resumen ejecutivo.
Anlisis del mercado.
Productos o servicios.
Proceso de operacin.
Estrategia de mercadeo.
Plan administrativo.
Calendario de Ejecucin.
Panorama de Riesgos.
Informacin financiera
RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Razn de su presentacin
Por qu y para quin est elaborado el PN
1.2. Descripcin del negocio.
Antecedentes
Nombre de la empresa.
Nombre de los productos.
Lema de la empresa.
Logotipo(s).
1.3. Localizacin.
Ubicacin fsica
1.4. Mercado y competencia.
Mercado a atacar y competencia a enfrentar.
71
1.5. Capacidad administrativa.
Calidades personales y profesionales de los vinculados al proyecto.
1.6. Metas del negocio.
Resultados cuantitativos de lo que se alcanzara.
1.7. Necesidades financieras.
Estructura financiera del negocio, y financiacin de capital.
1.8. Proyeccin de ingresos y retorno de la inversin.
Determinacin cuantitativa en el tiempo de los ingresos generados por el

proyecto empresarial.
Clculos porcentuales del rendimiento de la inversin.
72

Presupuesto Teoria y Practica

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FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

1. Conceptos genricos sobre los presupuestos.

21. Frmulas de clculo.

PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

En la Bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y

Podemos conceptualizar los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de

La presupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan: la planeacin

* Unos objetivos generales de largo plazo.

SEGN EL SECTOR. Pueden ser oficiales o privados.

OFICIALES. Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan

SEGN EL TIEMPO. Pueden ser estratgicos o tcticos.

TCTICOS. Presupuestos a corto plazo. Son los generales de todas las

SEGN EL REA. Pueden ser de ventas, de produccin, de administracin, de

SEGN EL COMPORTAMIENTO. Se dividen en flexibles o fijos

FLEXIBLES. Aquellos que se pueden ajustar de acuerdo con las

FIJOS. Denominados rgidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden

TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

Hay quienes consideran que los negocios pequeos se pueden manejar y

Realmente el que un negocio sea pequeo no hace innecesario efectuar una

Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la presupuestacin para

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.

La presupuestacin conlleva implcitamente a una integracin de gran

Debido a su naturaleza, el rea de presupuestos est relacionada en las

Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse,

La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar y

Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos

Es conocido que las funciones administrativas son: Planeacin, organizacin,

Dos (2) de estas funciones estn consignadas en los presupuestos. La funcin

La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en

Temas administrativos importantes: Costeo total Costeo variable

BENEFICIOS: 1. Clasificar las reas de responsabilidad.

1. Clase 1 Costos de desembolso Costos de oportunidad

Diapositiva 1 SISTEMAS DE COSTOS

Reportes rutinarios internos a los administradores para la planeacin y

CAPACIDAD PARA ASOCIARLOS CONSUMO DE MATERIA PRIMA XXX

+ MANO DE OBRA DIRECTA XXX

Diapositiva 14 Diapositiva 17 HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE P

DESTINO: CLIENTE ORDEN

BASE HISTRICA O REAL CANTIDAD COSTO

PRESUPUESTADA 0 3 .0 1 .9 7 150000 300000 150000

1 0 .0 1 .9 7 200000 400000 200000

ESTNDAR 3 1 .0 1 .9 7 400000 800000 400000

TOTAL 750000 1500000 750000

Diapositiva 18 FLUJO DE CUENTAS EN UN SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES Diapositiva 21

COSTO UNITARIO: 0.8 + 1.0 + 1.4 = $ 3.2 DEDUCIDO:

TRABAJO NOCTURNO 35% S.S.V.D.

Diapositiva 31 Diapositiva 34 ELABORACIN DEL PRESUPUETO DE COSTOS

FP(NOP) = $ 106.000 + $ 178/ HMOD * NOP

Diapositiva 32 Diapositiva 35 FP(NOP) : FRMULA PRESUPUESTAL A NIVEL DE

NOP : NIVEL DE OPERACIN PRESUPUESTADO

Diapositiva 36 Diapositiva 39 COSTOS POR PROCESOS

Diapositiva 37 ANALISIS DE LAS VARI Diapositiva 40

Diapositiva 42 INFORME DE PRODUCCIN Diapositiva 45

Diapositiva 43 Diapositiva 46 COSTO VOLUMEN UTILIDAD

COSTO VARIABLE: SE RELACIONA EN FORMA Z = [ b - a] * Q - F

Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la

En las empresas modernas la plantacin ha ido adquiriendo una importancia

El proceso de planeacin es un proceso de toma de decisiones de orden

Las decisiones tomadas en el proceso de planeacin deben ser anticipadas, es

De acuerdo con el tiempo se presentan dos (2) tipos de planeacin en una

PLANEACIN ESTRATGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la

PLANEACIN TCTICA. Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se

Las metas organizacionales constituyen las convicciones y valores centrales de

Las metas de una organizacin empresarial usualmente corresponden a una