Comportamiento Organizacional 2011 PDF

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
HUANCAYO - PER
Tabla de convenciones
Indicadores de logro
Actividad 1.1
Observacin
Resumen
Bibliografa recomendada
Nexo
Autoevaluacin formativa
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Educacin a Distancia.
Huancayo.
Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC.
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf.214433
Excelencia Acadmica Comportamiento Organizacional
Introduccin
Administracin I
La Universidad Peruana Los Andes, en convenio con la Fundacin
Universitaria San Martn de Colombia se ha propuesto realizar este
programa de Educacin a la Distancia en Pre-Grado, siendo la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables la encargada de
realizar esta actividad acadmica, por lo que en la Asignatura de
Comportamiento Organizacional se utilizara el Modulo de la
asignatura de induccin metodologa preparada por la Fundacin San
Martiniano por ser compatible con el presente contenido silbico el
que pretende ofrecer las pautas metodolgicas e instrumentales
para comprender el proceso de gestin y organizacin en una
empresa, mejorar habilidades en el manejo de las herramientas para
conducir y desarrollar procesos de organizacin, cambiando
paradigmas tradicionales con otros que nos enseen a integrar los
conceptos modernos construir modelos de gestin para aplicarlos a la
administracin de una empresa.
En este contexto para operar y conducir una organizacin o un
componente de ella en forma exitosa se requiere de capital humano
con Capacidades Gerenciales para dirigir la organizacin en forma
sistemtica, implementando y manteniendo un sistema de gestin
diseado para mejorar continuamente mediante, la consideracin de
las necesidades de todas las partes involucradas, asegurando que los
productos o servicios que ofrece cumple con los requisitos
especificados por el cliente y la sociedad.
La Universidad Peruana Los Andes, a travs de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables tiene entre sus objetivos lograr un nivel
de autoaprendizaje, reforzado con el hbito de la lectura sobre los
tpicos presentando en cada UNIDAD TEMTICA de manera tal que el
estudiante se involucra en el estudio la ciencia e investigacin. En el
UNIDAD TEMTICA uno se analiza los conceptos de comportamiento
organizacional, presentando en el UNIDAD TEMTICA dos el
comportamiento de los individuos , UNIDAD TEMTICA tres enfoca el
comportamiento grupal en las organizaciones, los que podrn ser
utilizados en un proceso de Desarrollo Organizacional orientada al
cliente interno y externo, en el UNIDAD TEMTICA cuatro se
desarrollo la teora contempornea de la motivacin dirigido a los
empleados a fin de compartir responsabilidades dentro de la
Comportamiento Organizacional Excelencia Acadmica
organizacin.
El desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organizacin. La capacitacin har que
el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga
los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades
del personal existente.
En el UNIDAD TEMTICA cinco, se estudiara la administracin y

organizacin que incluye diseo y cultura organizacional de alto
desempeo concluyendo con el UNIDAD TEMTICA sexto el tema de
Liderazgo Contemporneo.
Por tanto, el estudio de esta asignatura se remite a fuentes de

informacin que se encuentran en bibliotecas virtuales, medios
informativos, internet, entre otros.
Programacin General Administracin I
UNIDAD TEMTICA N 1
Comportamiento Organizacional 9
Concepto
Variables dependientes e independientes del comportamiento organizacional
Caractersticas del Comportamiento Organizacional
Dimensiones globales del comportamiento organizacional
Fundamentos de investigacin del comportamiento organizacional.
UNIDAD TEMTICA N 2
Comportamiento de los individuos en la Organizacin 21
La Conducta
Elementos claves del comportamiento individual
Caractersticas Biogrficas
Valores y actitudes
Personalidad
Satisfaccin en el trabajo
UNIDAD TEMTICA N 3
Comportamiento Grupal en la Organizacin 37
Estudio y anlisis del Grupo

Variables y Factores que lo afectan
Fundamentos del comportamiento grupal
Formacin de Equipos de Cambio
Los Cambios Principales
Perfil del nuevo tipo de colaborador
Implicancias del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseos
organizacionales.
UNIDAD TEMTICA N 4
Motivacin 57
Definicin
Motivacin y Conducta
Ciclo Motivacional
Elementos que Influyen en la Motivacin
Teoras
Motivacin de Equipos de Trabajo
Bienestar en el Trabajo
UNIDAD TEMTICA N 5
Cultura Organizacional 77
Breve resea Histrica de la Cultura Organizacional

Concepto
Importancia de la Cultura Organizacional
Valore Compartidos
Tipos de Cultura Organizacional
Caractersticas de Clima Organizacional
Escalas de Clima Organizacional
Proceso de Cambio
Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional
Las Cinco Disciplinas de Aprendizaje Continuo
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente UNIDAD TEMTICA se pretende un acercamiento en el

estudio y aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones.
Se trata por tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas
y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de
organizacin.
Al finalizar el estudio del presente UNIDAD TEMTICA el estudiante:

$ Identifica que toda organizacin tiene vida ante la presencia de los
trabajadores.
$ Diferencia las variables dependientes de las independientes en el marco
del comportamiento organizacional.
$ Propone como mejorar la calidad y productividad del trabajador para lograr
cambios significativos a favor de la organizacin.
$ Identifica que una organizacin es una entidad coordinada que busca
lograr una meta o varias metas en comn.
1 .- N AT U R A L E Z A E I M P O R TA N C I A D E L C O M P O R TA M I E N T O
ORGANIZACIONAL
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se
pueden entender otros aspectos, el cual genera, una interdependencia
muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo
terico es que el conocimiento viene fundamentalmente y casi en su
totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos
dificulte la aplicacin de ciertas experiencias organizativas, ya que segn
los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los
trabajadores que la cultura organizacional, sin embargo toda
organizacin puede crear su propia cultura organizacional, es decir puede
institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de
significado compartido entre sus miembros, que la distinguir de
cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad,
generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters
personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
Universidad Peruana Los Andes 9

Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del

comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento
sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para
formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de
comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto como
una disciplina que logra reunir aportaciones de otras diversas disciplinas
que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la
antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Una vez definido el Comportamiento Organizacional debemos ahora
conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que
atienda a tres niveles de anlisis: nivel institucional, nivel de grupo y nivel
individual. En donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente
ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin.
2.- Etapas que distinguen las actividades de un gerente
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de
otras personas dentro de una organizacin.
Se distinguen 4 funciones:
Planeacin:
Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organizacin
determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se
preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o
una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento y cada uno
de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
10 Universidad Peruana Los Andes

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A
su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial
envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A
pesar de que cada uno de estos trminos
tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin
que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida permanentemente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms
ntimamente asociada con la funcin de planeamiento
3.- PAPELES DE GERENCIA

Todo gerente debe ser capaz de desarrollar:
- Habilidades tcnicas (aplicar los
conocimientos y la experiencia adquirida)
- Habilidades humanas: capacidad de trabajar
con otras personas) .
- Habilidades conceptuales (habilidades para
sobrellevar situaciones complejas).
En tal sentido, el comportamiento organizacional es la materia que busca

establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente
en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El
estudio del comportamiento que tiene las personas dentro de una
empresa es un reto y que hoy constituye una de las tareas mas
importantes, la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Concepto:
El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el
influjo que los individuos, grupos y estructura que ejercen sobre la
conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos.
Objetivo:
El comportamiento organizacional permite tener esquemas para
mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente. El
aspecto humano es el actor determinante para alcanzar los logros de la
organizacin.
Sin duda el estudio del cambio del comportamiento en la organizacin es
uno de los aspectos mas relevantes en toda la organizacin.
4.- VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL:
Variables dependientes:
Productividad: La empresa es productiva si entiende
que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo
costo) al mismo tiempo.
Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de
sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe
duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a
trabajar.
Satisfaccin en el trabajo: Que la cantidad de recompensas que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Rotacin: Es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal

que labora en una empresa, esta puede se positiva cuando el individuo no
era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con
conocimientos y experiencia se va de la empresa.
Variables independientes
Variables del nivel individual: son todas aquellas que posee una persona y
que han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro
de la empresa.
Variables del nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas
al estar en contacto con otros es muy distinto *por lo que es factor de
estudio.
Observacin
1. Comportamiento organizacional investiga el impacto de los individuos,

grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los Conocimientos adquiridos
en la mejora de la eficacia de una organizacin .
2. Se busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades
de la empresa .
Stephen P. Robbins (1998)
Actividad 1.1
Enumere los niveles de anlisis que abarca el comportamiento organizacional?

Enumere Ud., los valores presentes en la cultura organizacional?
Autoevaluacion Formativa:
Actitudes favorables y desfavorables que muestra un trabajador en la empresa
donde Ud., labora?
La finalidad del estudio del Comportamiento organizacional?
Seale otras disciplinas que estn relacionadas con el comportamiento
organizacional, detallndose su impacto?

5.- Dimensiones globales del comportamiento organizacional

El nuevo actor empresarial, los cambios que lo acompaan y los que
produce son derivados entre otros factores, de las modificaciones en los
modelos organizacionales de produccin en las empresas, esto es, de la
transicin de la produccin de alto volumen a la produccin de alto valor
basado en el desarrollo del conocimiento especfico satisfactor de
necesidades concretas de los clientes va la multitud de unidades y
subunidades descentralizadas unidas a otros grupos tambin
descentralizados que se desplazan por todo el mundo (Reich, 1993 pp.
91-94).
Esta transicin en la forma de organizar la produccin se gest por el
surgimiento de una nueva empresa y un nuevo actor empresarial con
caractersticas como su actuar a escala global, su concepcin que
privilegia la informacin y el conocimientos aplicado al proceso
productivo, sus
Contactos con otros actores socioeconmicos y polticos, su capacidad
para adaptarse a diferentes entornos socioculturales y, los cambios
referidos al proceso de toma de decisiones. Hasta qu punto las ciencias
sociales y en especial las ciencias sociales latinoamericanas han teorizado
sobre el perfil y la accin social de este nuevo actor empresarial?
Para responder a esta cuestin es necesario definir algunos conceptos
como actor socioeconmico y empresariado. Los actores
socioeconmicos son aquellos individuos que mantienen relaciones
intersubjetivas con otros que poseen cierto grado de poder y autoridad en
la toma de las decisiones que modifican los procesos productivos para
lograr ganancias satisfactorias, maximizar los intereses de las
organizaciones a las que pertenecen (gobierno, sindicatos tanto obreros
como patronales, clubes de ejecutivos, etc.), as como impulsar la
expansin de una cultura que impacte en el todo social.
Mientras que el empresariado son aquellos actores socioeconmicos que
al poseer o sin necesidad de poseer los medios de produccin, las
acciones o el capital ejercen un control sobre la toma de decisiones y los
activos de la empresa mediante la informacin y el conocimiento
aplicados al proceso productivo, a su administracin y, mediante una
visin geoestratgica tendiente a la agregacin de valor a la economa
mundial, lo cual tambin implica cierta cosmovisin sobre el mundo y la
vida, ciertos principios educacionales, hbitos de consumo y estilos de
vida que lo compenetren y lo mantengan cohesionado a su organizacin y

a su clase social. Su accin social est determinada por su relacin con

otros actores participantes en la praxis social y econmica, y en gran
medida los aportes de estos influyen en la toma de decisiones del primero.
Cuando se trata de un directivo a sueldo, el empresario cuenta con una
profunda capacidad, especializacin y entrenamiento para la
manipulacin simblica tendiente a la identificacin y resolucin de
problemas, y a la intermediacin estratgica (Reich, 1993); su capacidad
innovadora se orienta a la construccin de una estrategia mundial para
alcanzar la ventaja competitiva en las redes empresariales, y es mediante
la toma de decisiones como ejerce su control sobre los medios de
produccin, los activos de la organizacin y el proceso productivo. Al
tratarse de un propietario de los medios de produccin y de los activos
financieros, el empresario se define por la influencia familiar y por la
concentracin y centralizacin de informacin y capital, lo cual lo coloca
como socio mayoritario y presidente del consejo de administracin de la
empresa, por lo que su papel en la toma de decisiones es determinante.
6.- FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIN DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Desarrollo:
En las organizaciones laborales conviven personas cuyos
comportamientos y relaciones responden a una cultura en que prevalecen
ritos, pautas y cdigos que se manifiestan en actitudes que reflejan
valores sustentados en creencias arraigadas tanto en el espritu individual
como colectivo, que muchas veces no coinciden con las nuevas visiones,
con los nuevos paradigmas, con nuevas maneras de abordar las diversas
y complejas situaciones y relaciones sociales que origina la modernidad.
(Davis, K. Y Newstrom, J.W. 1985).
Desde cualquier ngulo el tema de los valores resulta complejo. El

interesado encuentra propuestas, crticas e intentos realizados por los
estudiosos del tema para esclarecer y definir el trmino. Estos esfuerzos y
el auge de estudios acerca de los valores en la organizacin se deben en
primer lugar a que estos resultan cruciales como criterios para tomar
tanto decisiones estratgicas como tcticas. Los valores identifican los
resultados que ms esperan los implicados en la organizacin e indican a
los miembros de la misma cmo deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito,

cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores
unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma.
Los valores identifican las prioridades claves para que la organizacin
sobreviva y prospere, minimizando as el gasto de recursos financieros,
energa y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y
operaciones que sirven a intereses alejados de lo ms importante para el
buen funcionamiento de la organizacin. (M. Rokeach, citado por Garca y
Dolan, 1998).
En el estudio de los valores organizacionales la metodologa cualitativa
posibilita su descubrimiento y comprensin desde la perspectiva propia
de sus miembros, posibilita la construccin del conocimiento
diferenciado, a travs de los sentidos subjetivos, sobre los que se
configura la subjetividad en cada una de sus formas concretas: social o
individual.
Si bien es cierto que la vida organizacional est plagada de diversas

acciones que pueden ser ms o menos rutinarias, estas experiencias slo
se suceden matizadas por el carcter singular y particular de la
organizacin en cuestin, que envuelve y afecta todo lo que en ella
ocurre, es decir, por su cultura. (Shein, E. 1970).
En la actualidad, la cultura es un tema muy frecuente y casi de obligatoria
consulta, el auge de la Revolucin Cientfico Tcnica y las
transformaciones consecuentes que ha propiciado lo hacen de vital
importancia.
La problemtica de la cultura es abordada desde

diversos ngulos en las distintas ciencias
sociales. As, es analizada por la filosofa, la
sociologa, la antropologa, entre otras.
Especficamente en al mbito latinoamericano, las reflexiones sobre las

esferas de aplicacin del concepto de cultura estn presentes desde
tiempos remotos; pero es en el siglo XX, sobre todo, a partir de la
irrupcin en las ciencias del paradigma cualitativo, cuando las
preocupaciones sobre las particularidades, niveles, rasgos y esencia de la
cultura toman mayor auge. (Dvila, A. y Martnez, N.H. 1999).
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de

cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos
para implementar las prcticas, las polticas y procedimientos de la
misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su
implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron,
de brindar tanto direccin como motivacin y de reducir la confusin y
conjeturas de todo el sistema. En fin, en una organizacin los valores son
tanto criterios para la toma de decisiones como promotores de
comportamientos.(Robbins, S.P. 1991).
Conocer y atender la problemtica de los valores permite detectar los

conflictos y solucionar los mismos con rapidez. Existen adems mltiples
razones que avalan la importancia de los valores para las organizaciones,
entre las que podemos sealar: porque una serie de valores
organizacionales determinan lo que es importante para los principales
implicados cuyo apoyo es necesario para que el negocio exista y tenga
xito a largo plazo. Porque identifican los resultados que ms esperan los
implicados de la organizacin. Porque indican como debemos actuar.
Porque identifican las prioridades claves para que la organizacin
sobreviva y prospere. Esto minimiza el gasto de tiempo, energa, recursos
que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a
intereses alejados de lo ms importante para el buen funcionamiento de la
organizacin.
En gran medida el funcionamiento de la organizacin est determinado

por los valores que posee, los mismos funcionarn como un sistema
operativo y de orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las
necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir
de la dinmica que se establece entre los valores personales y los de la
organizacin se puede encontrar la existencia de valores compartidos y
distanciados. Se entiende por valor compartido aquel que la organizacin
propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando
existen diferencias entre la significacin que le otorga la organizacin y la
que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado (Parera y
Glez., 1999).

Procedimientos
La organizacin en que se desarroll el trabajo
se seleccion atendiendo a que pertenece al
sector tabacalero de amplia tradicin en Cuba;
tener ms de 40 aos de fundada, lo que
permite presumir la existencia de slida
cultura organizacional en la misma y
encontrarse en la actualidad en proceso de
reestructuracin de su misin y visin, lo que
puede estar propiciando cambios en la cultura
de la organizacin.
Muestra
Del total de miembros de la organizacin (433) se
seleccionaron 78 para la realizacin de la toma de
informacin. El criterio que se tuvo en cuenta
para la seleccin de los 78 integrantes de la
muestra fue la capacidad de los mismos de
aportar informacin sobre los aspectos
requeridos ("informantes clave").
Tcnicas
Las principales tcnicas de recogida de datos utilizadas fueron:
Observacin participante, Entrevistas cualitativas (individuales y
grupales), Anlisis de documentos oficiales (reglamento de la
organizacin, anuncios oficiales, etc.).
Instrumento: Mtodo para determinar valores personales y
organizacionales", Trabajo en grupo.
El desarrollo de la investigacin se organiz en tres etapas: Etapa de
penetracin y familiarizacin con la organizacin. Etapa de obtencin de
informacin y conocimiento profundo de los valores organizacionales, a
travs del estudio de la vida cotidiana, las representaciones de los sujetos
que la viven y la forma de encarar las situaciones manejadas; este estudio
a profundidad de la fbrica pretenda la aprehensin de la multiplicidad y
la especificidad de esta, etapa de integracin y comunicacin formal de
los resultados.

Resultados
El proceso de construccin del conocimiento desarrollado durante la
investigacin permiti precisar la existencia en la organizacin de valores
organizacionales compartidos y distanciados. Como valores compartidos,
se encuentran el amor al trabajo, la solidaridad, el sentido del humor y
considerar el trabajo como un arte. Como valores distanciados, se hallan
los siguientes: confianza en el potencial del hombre, tendencia a la
autonoma, calidad en el trabajo considerar al hombre bsicamente
humano, disciplina y honestidad.
Por los resultados obtenidos durante la realizacin de la investigacin no
se identifica la existencia de la participacin como valor organizacional, en
lo cual puede estar influyendo las dificultades presentes en la
comunicacin directivos - colaboradores observados, e igualmente
favoreciendo la existencia de valores distanciados, que pudieran impedir
el desarrollo de una cultura organizacional fuerte y en consecuencia el de
la propia organizacin.
Conclusiones
Se conocen los valores presentes en la cultura de la organizacin: amor al
trabajo, solidaridad, confianza en el potencial del hombre, sentido del
humor, considerar el trabajo como un arte, tendencia a la autonoma,
calidad en el trabajo y considerar al hombre bsicamente humano.
Resumen
En las organizaciones encontramos una gran diversidad en la fuerza laboral y

a travs del conocimiento cultural del individuo permitir conocer cmo
ajustar las polticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del
empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con
el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la
creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la
mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades
interpersonales. Por otro lado, la investigacin permite precisar la existencia
en la organizacin de valores organizacionales compartidos y distanciados.
Como valores compartidos, se encuentran el amor al trabajo, la solidaridad,
el sentido del humor y considerar el trabajo como un arte. Como valores
distanciados, tenemos la confianza en el potencial del hombre, tendencia a la
autonoma, calidad en el trabajo considerar al hombre bsicamente humano,
con disciplina y honestidad.

Robbins, S. Comportamiento Organizacional.

Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. 6 Edicin,
Prentice
Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1994
Audirac, Estavillo y otros.(1994). ABC del Desarrollo Organizacional,
Trillas, Mxico.
Robbins, Stephen (1991) Comportamiento Organizacional,
Editorial Prentice-Hall, Mxico.
Rosales, Linares (1996). Estrategias Gerenciales para la
Pequea y Mediana
Empresa. Ediciones IESA, Caracas.
Vergara (1989). La Cultura Organizacional en una
Institucin de
Educacin Superior . Tesis Doctoral , USB,
Caracas.
Nexo
En el siguiente UNIDAD TEMTICA centraremos nuestra atencin en el Rol de

los individuos en la organizacin, su comportamiento, personalidad,
habilidades y actitudes, remarcando la importancia de los valores que cada ser
humano debe tener en cuenta para el xito reflejado en su vida diaria, laboral y
profesional.

COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LA

ORGANIZACION
Comprendiendo que el comportamiento

organizacional permite tener esquemas
para mejorar la organizacin es necesario
relacionar el comportamiento individual y
sus elementos ms importantes con los
patrones de conducta que asumen los
individuos dentro de las organizaciones,
debemos iniciar por ilustrar lo que significa
la conducta o comportamiento.
Identifica el comportamiento de los individuos en la organizacin.

Diferencia la conducta de comportamiento y como cada individuo se
identifica por su propio sello.
Logra conocer que dentro de muchos atributos de la personalidad, cada
individuo guarda especial potencial para prever el comportamiento de las
personas en las organizaciones.
1.- DEFINICIN DE CONDUCTA

Entendemos por conducta el modo de ser del individuo y conjunto de
acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la
respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes
psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad.
Como estamos relacionando la conducta individual con las
organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es
interesante saber como la sicologa social enfoca el comportamiento del
hombre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes:
- La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse
para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden las
reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos
de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto.

- El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como

predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que
consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o
grupos.
- La afiliacin social la cual se conceptualiza como el poder e influencia
de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan los
individuos.
Una vez conocida la perspectiva que la sicologa
tiene del comportamiento individual y aclarados
algunos conceptos de gran utilidad en nuestro
estudio, uniremos estas ideas con lo que es
Comportamiento Organizacional.
2.- LOS ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Que segn Robbins estn representadas por variables individuales
fcilmente de identificar en todas las personas como:
Caractersticas biogrficas
Habilidad
Personalidad
Aprendizaje
3.- CARACTERSTICAS BIOGRFICAS

Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte de los gerentes y
en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del
empleado, permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su
empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil
individual.
Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las
siguientes:
Edad.- Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y
no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y
difcilmente son remplazados.
Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una
persona menor son las ganas de perder su empleo
por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo, una persona de mayor edad puede ser
parte del ausentismo debido a las enfermedades
que puede contraer.

Gnero.- Lo primero que debemos tomar en cuenta

Femenino
es que entre hombres y mujeres las diferencias son
pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le
permita combinar sus actividades de trabajo, as
Masculino tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una
cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de
casa y familia.
Estado civil.- No hay pruebas acerca de que
este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es mas responsable, tiene pocas
ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo
debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigedad.- Esta marca la situacin de que la antigedad dentro del
trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene
en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Actividad 1.1
Identifique Ud., el perfil individual de los trabajadores de su empresa,

basado en las caractersticas de personalidad?
La conducta es el modo de ser del individuo, como influye este en las
empresas, aadir anlisis, comentario?
4.- LA HABILIDAD
Influye en el nivel de rendimiento y satisfaccin del empleado. La
gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el
beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente
conocer que tipo de habilidades se necesita para cada trabajo con el
objeto de seleccionar al empleado ms capacitado.
Como segundo punto, el promover o ascender personal deber siempre
estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto tenga
para cumplir cabalmente la nueva asignacin.

Por ultimo, diremos que las habilidades deben ser aprovechadas al

mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se
pueden actualizar algunas que se crean prdidas.
Subdivisin
Habilidades intelectuales.- Son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, entre ellas:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- Son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
5.- PERSONALIDAD
Es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su
entorno, el pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no
constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente
tras esos elementos.
La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y
cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.
Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros,
tanto por su herencia gentica como por variables ambientales
dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su
nacimiento.
Por ejemplo, Algunos nios son ms atentos o ms activos que otros, y

estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que
sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables
congnitas pueden influir en las ambientales.
Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por
la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el
temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de
trastornos mentales.
Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es
relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen
periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo
es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental.

De igual forma, debemos conocer que dentro de los muchos atributos de

la personalidad guardan especial potencial para prever el
comportamiento de las personas en las organizaciones:
La orientacin a la realizacin
El autoritarismo
El maquiavelismo
La autoestima
El autocontrol
La tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin
Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el
xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor
motivacin.
El autoritarismo
Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin
negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los
sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y
reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo
Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y
usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir.
Autoestima
Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica
determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos
aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos
fuera de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan
susceptibles a las situaciones del exterior .

En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima

suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable
que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos
con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
Lugar de control
Hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de
forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o
de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones
relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto
control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son
ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El
auto control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se
requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
Auto monitoreo
Ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las
personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si
mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean
contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la
empresa o de otras organizaciones.
Tomar riesgos
Se refiere que los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de
buscarse aceptar responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios
en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones
del puesto que se desempea.
6.- EL APRENDIZAJE
En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que
explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de
comportamiento, como:
El condicionamiento clsico, condicionamiento operante y aprendizaje
social.

El Condicionamiento Clsico
Fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa
en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando
por ejemplo por aos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que
los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulo-
respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin,
pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que
se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr
un inspeccin, ya que esta respuesta es una accin condicionada en el
aprendizaje del individuo y de la organizacin.
El condicionamiento Operante
Presentado por el psiclogo Skinnner, afirma que la conducta es una
funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal
forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En
este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la
recompensa o prevencin del castigo. Si un comportamiento no se
refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita.
El Aprendizaje social
Puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se
fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y
experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin
individual.
Observacin
El autor Robbins (1994), al referirse sobre el aprendizaje afirma: "Cualquier

cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la
experiencia.
7.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo
siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende
que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es.
Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que
afectan el comportamiento del empleado. Todas las personas poseemos
un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que
nosotros le damos.
Observacin
Entendindose, a los valores como objeto de estudio pues son la base

para entender las actitudes, motivaciones y porque influyen en nuestra
percepcin.
Los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que
son la familia, amigos, escuela, con los maestros, la cultura del pas
donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que
adquirimos en los primeros aos de nuestra vida.
As mismo, dejamos en claro que los valores forman parte de la
personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn
presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una
visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona.
Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener
poder y dinero, entre otros.
8.- LAS ACTITUDES

Son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de
evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn
interralacionados.
Por lo tanto, los valores, actitudes las
adoptamos de los padres, grupos sociales,
maestros. Nacemos con cierta predisposicin y
a medida que vamos creciendo tomamos los
que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que
tenemos. En el transcurrir de los aos, vamos
moldeando nuestras actitudes al ir observando
a los dems.
Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son
moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas
un comportamiento deseable.
Tipos de actitudes
Se consideran en el libro aquellos que se relacionan con el trabajo y
son:

Satisfaccin en el trabajo.
La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica
aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus
actividades establece actitudes muy positivas y benficas.
Compromiso con el trabajo
Un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que
mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la
identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo
que realizan.
Compromiso organizacional
Aquella que se refiere cuando el empleado se identifica con la empresa,
metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora
ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio personal a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor
especfica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que
los gerentes han observado, buscan encontrar solucin, se hace
referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma
son posibles limitantes para el desarrollo de la persona en el presente y
futuro.
Por tanto, las empresas invierten en entrenamientos que permitan
moldear nuevamente las actitudes de los empleados.
La satisfaccin en el trabajo:
Implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como
afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus
tareas especificas, tambin existe el roce con otro personal, normas y
procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo
tiene como base la suma de todas estas actividades.
9.- MTODOS PARA LA MEDICIN DE ESTE CONCEPTO
Escala global nica

Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho ests
con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual
establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y
"altamente insatisfecho".

Calificacin de la suma
Este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca
de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de
actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad
de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para
que exista el inters). Es necesario tener empleados bien recompensados
a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de
cada uno.
En relacin a las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o
incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y
comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las
relaciones colaboradores-empresa, tambin de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
Observacin
Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones

culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret
Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al
comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una,
con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas
caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque
tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la
personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo,
recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos
existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la
personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las
que se enfrenta
Comprendiendo que la Habilidad Individual es la capacidad de una
persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las
personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las
personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye
en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado.

Resumen
El objetivo de estudio del comportamiento organizacional Individual es tener esquemas

que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente,
ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar
los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos
ms relevantes en todo estudio organizacional.
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el
Comportamiento Organizacional es el cambio.
Entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en
donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias.
organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye
de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin.
El aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Este aprendizaje puede
tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la
manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el
aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos.
En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que explican el
proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el
condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.
Davis, K & Newstrom J. (1991), La mayora de los grupos de trabajo

eficaces carece por completo de
conflictos.
Estavillo Audirac,y otros.(1994). ABC del Desarrollo Organizacional
Trillas, Mxico.
Stephen Robbins (1996) Comportamiento Organizacional:
Teora y Prctica.. 7ma Edicin.,
Prentice Hall.
Nexo
El comportamiento organizacional a travs del rol del individuo, est vinculado con otros
temas de vital importancia, como el rol de los grupos en la organizacin tanto formales
e informales interrelacionndose entre si como parte de un solo sistema.

Comportamiento de los Individuos en la Organizacin

( Agruparse en numero de tres a cuatro integrantes)
Lanzar una encuesta en una empresa a un mnimo de 20 trabajadores; Lea
detenidamente los pasos que se seala lneas abajo:
ASPECTOS CONSIDERADOS EN LA ENCUESTA:

Trabajo Actual: lugar o rea dnde se le ha designado para cumplir con su
labor evala el nivel de autonoma y significado del puesto o actividad
realizada.
PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA ENCUESTA

A continuacin se precisan una serie de preguntas gua que orienta el
proceso de aplicacin de las encuestas a los trabajadores:
A quines entrevistar?
Se utilizar el mtodo de encuesta al universo de los trabajadores que se
encuentren laborando durante el da programado para el levantamiento de la
informacin.
Quin debera aplicar la encuesta?

El participante, entregara a cada trabajador una ficha encuesta al inicio de
sus labores el mismo que ser devuelto una vez llenada .
Procedimiento durante la entrevista:
Identifiquese y explique brevemente el objetivo de la entrevista
Distribuya la encuesta a cada trabajador.
Agradezca por la informacin brindada.
Pidales que lean cuidadadosamente las instrucciones para responder la
encuesta.
Absolver dudas, y recordarles que la encuesta es annima y confidencial
Cmo tabular los datos manualmente?

Cuando se tengan todas las encuestas llenadas, vaciar los datos a la tabla
para procesar (anexo 2) y cuantifique las distintas respuestas por pregunta.
Se marca con palitos (Mtodo de los palotes) cada vez que una respuesta
est en un nmero o tipo de respuesta establecida. Luego se cuentan y se
obtienen los porcentajes para cada respuesta.

Cmo presentar los resultados?

De la manera ms sencilla posible para que todos los entiendan y puedan
identificar dnde estn los problemas de insatisfaccin laboral
oportunidades de mejora, y sus posibles causas. Lo ms fcil es presentar
una tabla con los porcentajes para cada respuesta, pero la forma ms efectiva
de analizar los resultados es con grficos de barras (si es factible barras
comparativas) donde el largo de la barra es proporcional al porcentaje
obtenido.
Actitudes favorables y desfavorables que muestra un trabajador en la

empresa donde Ud., labora?
La finalidad del estudio del Comportamiento organizacional?
Seale otras disciplinas que estn relacionadas con el comportamiento
organizacional, detallndose su impacto?

ENCUESTA
Parte I: INFORMACIN GENERAL
FECHA: .... /..../....
1. Empresa donde trabaja:
__________________________________________________________________
En las siguientes preguntas marque la alternativa que ms se acerque a su situacin

actual como trabajador :
2. Cul de las siguientes categoras describe mejor su puesto de trabajo

dentro de la organizacin?
a) Sub Gerente b) supervisor

c) Jefe de servicio. d) Residente
e) Gerente f) Operario
g) Obrero
h) Otros(especifique)_______________________________________________
3. A que grupo ocupacional pertenece?
a) Profesional b) Auxiliar c) Tcnico

D) Otro(especifique)________________________________________________
4. Cul es su condicin laboral ?

a) Nombrado b) Contratado a plazo fijo
c) Locacin de servicios. d) Service
e) Otros _________________________________________________
5. Cul es su tiempo de servicios?
a) Menos de 1 ao. b) De 1 a 4 aos. c) De 5 aos a ms.
6. Cul es su tiempo de servicios en el actual puesto de trabajo?

TABLA PARA PROCESAR LA ENCUESTA DE USUARIOS INTERNOS

Informacin procedente de:
___________________________________________________________________________
(Consignar nombre de la Empresa, Centro trabajo, Puesto de trabajo; donde se aplicaron las encuestas)
ALTERNATIVAS DE
PREGUNTAS RESPUESTA
CASILLAS PARA PALOTEAR TOTAL OBSERV.
DATOS GENERALES:
1. Categora que a) Sub Gerente

describe mejor b) Supervisor
el trabajo
c) Jefe servicio
d) Presidente
e) Gerente
f) Operario
g) Obrero
h) Otro
2. Grupo a) Profesional
ocupacional b) Auxiliar
que pertenece
c) Tcnico
d) Otro
3. Condicin a)Nombrado
Laboral b) Contrato a plazo fijo
c) Locacin de servicio
d) Service
e) Otros
4. Tiempo de a) Menos de 1 ao
servicios b) De 1 a 4 aos
c) De 5 aos a ms
5. Tiempo de a) Menos de 1 ao
servicios en b) De 1 a 4 aos
actual puesto
de trabajo c) De 5 aos a ms
* Anexar en file aparte encuestas formadas.

COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACION

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su
zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo
que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de
amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela
que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
En ese contexto este se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el
recurso bsico de una estructura: el individuo.
Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo, las actividades,
los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del
mismo dentro de la organizacin.
Conoce los efectos que los grupos cohesivos tienen sobre la conducta del
empleado y sus actitudes.
Diferencia la conducta de comportamiento grupal.
Logra conocer el papel del grupo e identificar un conjunto de patrones de
comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o grupo que se
encuentra ubicado en una posicin de la organizacin.
Identifica las ventajas del trabajo en equipo para resolver problemas y
tomar decisiones.
1.- Estudio y anlisis del Grupo

Entender que es grupo O'Toole (1996) seala que "en la actualidad se
reconoce cada vez ms que el reto de todo directivo consiste en saber
sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones
apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad
cuando la organizacin lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la
organizacin y en especial para el comportamiento grupal, la concepcin
del liderazgo contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin
efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible.
McDavid explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por

individuos relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un
conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus
miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este
punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que
poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un
lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el
sistema.
2.- Variables y factores que lo afectan

El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o
factores presentes en todo momento, orientando las actividades del
grupo segn lo requerido por dicha organizacin y a la vez por las
funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser
proporcional al grado de instruccin que posee cada miembro y la forma
en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo.
As mismo, los crticos hacen una proyeccin del acto de un grupo segn
las condiciones externas que le impone la organizacin, siendo
presentadas de la siguiente manera.
1. Estrategia de la organizacin: Es estipulada por la direccin de donde
parte la idea principal con relacin a las metas que se desea cumplir,
esto influye directamente en algunos grupos de la organizacin.
2. Estructuras de autoridad: Busca definir al responsable de dar
informaciones, as como la toma de decisiones. Por la tanto, permite la
ubicacin de un grupo de trabajo en determinado nivel de la
estructura, el lder formal del grupo y las condiciones formales que se
derivan con otros grupos.
3. Regulaciones Formales: Para darle a las organizaciones el toque de
formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas
para lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el
comportamiento de los integrantes del grupo sern mas predecibles
en la medida que las regulaciones sean ms formales y exigentes.
4. Recursos organizacionales: La logstica utilizada por las organizaciones
(equipos, dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las
actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado la
buena administracin de estos elementos y a la vez lograr el empleo
correcto por parte de los integrantes del grupo.

5. El proceso de seleccin de los recursos humanos: De los mtodos de

captacin, evaluacin y contratacin aplicados por dicha organizacin
para obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada
para cada grupo y estructura.
6. La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: Es evidente
que estos dos tpicos influyen en el comportamiento grupal, ya que
exigen a los miembros su mxima capacidad e iniciativa para cumplir
con su misin.
7. La motivacin al personal: La que puede ser a travs de las
recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos.
8. La cultura organizacional: Entendiendo bsicamente las reglas no
escritas en la organizacin, pero que por cultura, conocimiento social y
conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros de
la organizacin.
9. Ambiente fsico de trabajo: Esta ltima condicin externa trata
simplemente del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que
pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o
momento, generando las respuestas de los mismos en su rendimiento
y comportamiento grupal.
Actividad 1.1
El nivel de rendimiento es variables o fijo, explique que factores

influyen en cada uno de estos aspectos?
Cmo construir equipos exitosos?
3.- Fundamentos del comportamiento de grupo

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el
desarrollo del grupo.
Se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto de
patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o
grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la organizacin. Estos,
deben ser claros y precisos en cuanto a:
La formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones
de cada grupo)

En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos

como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las
metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un
grupo como informaran a estos acerca de los logros de los objetivos por
el cual el grupo fue formado.
La normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de
actuar dentro de este conjunto).
Los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa

crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms
homognea, tiene tambin mucho que ver con los recursos que la
empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero
no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los
mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto
de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura
organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo
es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.
El desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse
juntado con esa persona), y
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son
afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz
existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo
conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen
desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan
obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que
solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean
como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un
grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus
diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo
comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas
las personas.
El movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el
grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y
resulta poco llamativo para los dems).

Organizaciones de alto Desempeo

Hoy en da existe un reconocimiento generalizado sobre las ventajas del
Trabajo en Equipo por sobre el trabajo individual para responder a un gran
nmero de desafos que enfrentan las organizaciones. En Estados
Unidos, alrededor de un 50% de las empresas Fortune 1000, estn
utilizando equipos como la forma habitual de trabajo (Lawler & Cohen,
1995). Sin embargo, la experiencia tambin demuestra que el Trabajo en
Equipo slo se logra mediante rigurosos procesos de aprendizaje y apoyo.
Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos
logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente y
dominan procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el
esfuerzo colectivo. Transformar grupos en equipos efectivos de trabajo es
una necesidad presente en un gran nmero de organizaciones.
El propsito de Thesis es proporcionar a grupos de trabajo elementos
conceptuales, habilidades para interactuar con otros y dominio de los
procesos para el funcionamiento como Equipo de Trabajo.
Como resultado del proceso de la organizacin se obtiene:
Genera una identidad como equipo de
trabajo para el grupo involucrado
Disear procesos internos propios del equipo
de modo de alcanzar una mayor efectividad
en sus interacciones.
Mejorar el conocimiento interpersonal y
describir las potencialidades de los otros
integrantes del grupo.
Mejora la comunicacin y coordinacin de tareas.
Aumentar la continuidad en los procesos crticos de trabajo
Actividad 1.1
1.- Diferencia (4) entre personas que trabajan individualmente y

personas que trabajan en equipo?
2.- Formacin de Equipos de Cambio y de Alto Desempeo

Una de las estrategias ms potentes para ir consolidando el cambio es
crear una fuerza interna para impulsar la nueva cultura, conformando
grupos y equipos participativos que actan como modelo y vayan
piloteando el cambio por reas.
Sus responsabilidades son:

Formacin de equipos de alto desempeo.
Propuestas e iniciativas de mejora continua y planificacin en lo
especifico del proceso y las acciones de cambio.
Monitoreo y animacin del proceso.
Evaluacin y retroinformacin constante.
Los Cambios Principales

Las unidades de trabajo cambian a cambian de unidades funcionales a
equipos de trabajo.
Los puestos de trabajo cambian de tareas especficas a multifunciones
Se trata de educar y no solo de entrenar a las personas.
El rol del supervisor cambia de control centralizado a desarrollador,
liberador de energa.
La evaluacin del desempeo se centra no solo en cumplimiento de
objetivos sino en desarrollo de competencias.
Los valores cambian de reactivo a proactivo, de pasivo a productivo.
La estructura organizacional se hace ms plana y flexible.
Los directivos actan no solo como gerentes, sino como lderes
Perfil del nuevo tipo de colaborador
Desarrolla una actitud de corresponsabilidad comprometida.
Con iniciativa y autonoma para tomar decisiones, dentro de polticas.
Flexibilidad para realizar diversas tareas (multifuncionalidad) y
adaptarse a distintos requerimientos.
En capacitacin y desarrollo continuo.
Capaz de trabajar en equipo.
Preocupado por la calidad, proactivo en procesos de mejora y solucin de
problemas.
Centrado en el servicio y los clientes internos y externos.
Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de

los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones
bsicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del
grupo.
En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los

aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos
recursos importantes para la comprensin de este enfoque. Uno de ellos

es la habilidad, tanto fsica como intelectual establecen los lineamientos

por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con
que se desempea, por otro lado las caractersticas de la personalidad, de
donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de
forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin.
Todas las caractersticas presentes en el hombre afectan directamente el
desempeo individual y su manera de interactuar e interesarse con las
actuaciones de su grupo.
En segundo lugar, la estructura del grupo da forma al comportamiento
global y posibilita la explicacin mas aproximada al individuo, dndose
fundamentalmente a travs de dos variables claves para este punto.
Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organizacin para la
gerencia y direccin correcta de los grupos y componentes del sistema,
ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo.
Actividad 1.1
1. Actuacin de la sinergia en equipos de trabajo?
Observacin
Para familiarizarse que es un grupo el autor Homans (1950) afirma que

"el grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un
lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeo como para
que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin
necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la
interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente surge
una situacin de intercambio funcional e interdependencia.
Actividad 1.1
Construir la Visin y misin de una Empresa en el rubro

Comercializacin de
Productos tradicionales de su Regin?
Especifique Ud., los valores que deben poseer?
Especifique Ud., los objetivos a desarrollar bajo un concepto e equipo de
trabajo?

5.- Tipos de Grupo

Grupos formales e informales: El diseo organizacional formal su
estructura y flujo de l trabajo establece relaciones que definen grupos
especficos de personas a quines se exige trabajar en forma
independiente en una tarea, esto son los grupos formales.
Por otra parte hay grupos que surgen sin plan ninguno, y estos se han
denominado grupos informales.. La diferencia principal es que en los
formales el comportamiento se especifica y se dirige hacia las metas
organizacionales, mientras que en los informales esto no es asi.
El grupo formal sirve para varias finalidades, estableciendo normas y
relaciones estables y previsibles, puede perfeccionar y llenar vacos en
las descripciones de cmo se deben cumplir las tareas. Tales grupos
satisfacen tambin las necesidades sociales, como las de afiliacin y
proveen un sentido de seguridad, especialmente contra amenazas
percibidas del ambiente, inclusive de la administracin, los clientes y
otros grupos.
Los grupos informales dan a sus miembros una norma o patrn por la
cual pueden evaluarse a si mismo. Un aspecto importante es que los
grupos tienen normas que describen el comportamiento aceptable y por
tanto proveen a sus miembros con una gua en determinada rea.
6.- Grupos de Comando y tcticos:
Son grupos formales, en el primer caso se compone del supervisor y sus
colaboradores inmediatos.
Se hace hincapi que en toda organizacin formal se compone realmente
de grupos de comando entrelazados en los cuales el colaborador es un
grupo es el superior de su propio grupo de comando
Observacin
Likert ha refinado la idea desarrollando lo que el llama una funcin de

ESLABON DE ENLACE, Una organizacin funciona mejor cuando sus
empleados actan no como individuos sino como miembros de grupo de
trabajo muy eficientes con altas metas de rendimiento. Por consiguiente, la
administracin debe tratar deliberadamente de crear estos grupos
eficientes, vinculndolos en la organizacin global por medio de personas
que pertenecen simultneamente a varios grupos.

7.- Implicancias del comportamiento de los empleados en las estructuras o

diseos
Organizacionales.
Estableciendo la correspondencia entre los
tres factores individuo, grupo y estructura
de la organizacin, se hace necesario
observar y analizar los componentes
personales y grupales de los individuos que
conforman la estructura y la organizacin.
Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el
comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente
la tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una
creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzcan
satisfaccin, productividad y xito en las organizaciones frente al siglo
XXI.
Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) describe que el proceso de
desarrollo organizacional admite muchos mtodo como:
1. Diagnostico inicial.- Producto de las
opiniones y consultas con la alta
gerencia para definir acciones que
coadyuven las situaciones
p r o b l em t i c a s de la em p r es a ,
elaborando los acercamientos de
desarrollo organizacional que tengan
mas posibilidades de xito.
2. Integracin de la informacin.- La aplicacin de encuestas para
determinar el clima de organizacin y los problemas conductuales.
3. Retroalimentacin de la informacin y confirmacin.- Grupos de
trabajo revisan la informacin obtenida para establecer a las
prioridades del cambio.
4. Plantacin de la accin y solucin de problemas.
5. Construccin de equipos.- Donde gerentes y colaboradores trabajen
juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional.
6. Evaluacin y seguimiento.- Para desarrollar programas adicionales en
reas de su competencia que son necesarias para la eficacia de la
organizacin en si.

Importancia de los Grupos de trabajo

Los grupos de trabajo sern sistemas temporales, por lo cual las
personas tendrn que aprender a establecer rpidas e intensas
relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relaciones
de trabajo ms duraderas. As, debemos esperar la experiencia de una
concentracin de energa emocional al establecer con rapidez intensas
relaciones personales que, luego, una disolucin y rpido
establecimiento de lazos personales con otros compaeros desde el
punto de vista organizacional, podemos esperar que habr que gastar
ms tiempo que energa en el continuo redescubrimiento de la mezcla
apropiada de personas, capacidades que tareas en una existencia
ambigua y no estructurada. Por tanto, los ladrillos bsicos de la
construccin de una organizacin son los grupos. Con tal sentido, las
intervenciones efectuadas en el morro de los programas de
comportamiento organizacional estan referidas al desarrollo de grupos
de trabajo, al mejoramiento de las relaciones intergrupales y, en general,
al cambio de estructuras, procesos y comportamiento grupal, veamos el
grfico a preocupaciones modales de la evolucin del grupo.
Preocupaciones Modales de la Evolucin del Grupo
Preocupaciones Preocupaciones Sntomas de Sntomas de

Modales Modales preocupacin preocupacin
Primaria Derivadas Irresueltos Resueltos
Aceptacin Pertenencia Temor deseo Aceptacin
Confianza
Aceptacin Decisin Apariencia amable Espontaneidad
Estrategia de la
Realimentacin Precaucin
del Proceso
Objetivos Productividad Apata Desempeo o
Competencia Trabajo creativo
Control Organizacin Dependencia Interdependencia
Contradependencia Distribucin de
roles
Las preocupaciones modales: Se organizan jerrquicamente es decir

uno se acepta as mismo y acepta a los dem, con lo cual se reducen los
miedos y la desconfianza.
Compartir libremente datos, sentimientos, actitudes, percepciones,

sugerencias, etc.
Caractersticas de los Grupos en cada una de las Preocupaciones Modales
a) Aceptacin:
Ausencia de temor y desconfianza.
Relaciones calidas y genuinas.
Tolerancia frente al desvo de las normas.
Inters y confianza en los dems.
b) Afluencia de Datos:
Comunicacin abierta y espontnea
Libre acceso a la informacin.
Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas.
Reconocimiento del conflicto.
Retroalimentacin y uso de ella.
Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos.
Tendencia al consenso.
c) Objetivos:
Unidad de propsito (armona entre los intereses individuales y los del
grupo).
Bsqueda de mejor productividad.
Elevada creatividad.
Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio).
Adecuado manejo de conflictos.
d) Control
Facilidad para intercambiar roles.
Estructura de poder transparente y flexible.
Organizacin espontnea de las actividades.
Iniciativa y alta participacin.
Motivacin entrnsica
Trabajo en equipo
Alineamiento: Cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de
los equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes
direcciones:

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se
armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad

de un equipo para crear los resultados planificados, tambin se construye
sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos
exitosos. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan
mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del
equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se
convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y
llevarlo a la practica.
Dimensiones del trabajo en equipo
Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el

potencial de muchas mentes para ser mas intensas que una.
Accin innovadora y coordinada.
El equipo que aprende, ensea a otros equipos.

Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y
dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las
decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo
La cooperacin de varias personas permite llegar a

mejores resultados, el grupo se abre al mtodo del
dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo
de interaccin ms amplia, al mejor modo dialctico.
Dilogo y Cooperacin
Observacin
Bohn: Plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de

conocimiento sino la creacin de mapas mentales que guan y modelan
nuestra percepcin y accin, produciendo una constante participacin
entre consciente e inconsciente. El aprendizaje significa ver ante todo
como es el fenmeno colectivo".
Condiciones del dilogo

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto; osea, el de formar un equipo de
trabajo.
Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.

Todos los participantes deben verse como colegas.
Un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en
marcha.
El arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado.
En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de
descubrir un punto de vista nuevo. Al final de las mismas se toman
decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la
sesin de dilogo el acuerdo.
Para trabajar las rutinas defensivas:
Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la

observacin ajena.
Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas.
Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, ms importantes son las
causas que las provocan.
La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia,

utilizan las rutinas defensivas, desbloquendolas.


miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes:
Katzenbach y K. Smith " Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Fainstein Hctor "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
tarea para alcanzar resultados"
Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin

del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.


miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo
de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes:
Katzenbach y K. Smith " Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo
y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Fainstein Hctor "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
tarea para alcanzar resultados"
Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
FORMACIN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner
en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de
equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el
desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es
aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo.
Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque
comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante
como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo
es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn".
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un
proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
" Cohesin .
" Asignacin de roles y normas.
" Comunicacin.
" Definicin de objetivos.
" Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro

de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro
de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados
por el grupo. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de
identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros
trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn
de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til
realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los

grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no
se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el

desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo
tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada
uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para
ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su
misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son
una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y
cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da
a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que
significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica
un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que
necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.
Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el
todo sea mucho ms que la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por
lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los

integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
El Eslabn Perdido: La prctica
Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto,

necesitan ese espacio virtual para generar su aprendizaje. Aprendiendo
practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje, el equipo empieza a
desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que
supere el individual.
Practica del dialogo

Se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe
invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los
supuestos, el equipo comprender que esta discutiendo y no dialogando. Se
debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que
sean esenciales para la labor en equipo.
Condiciones para el dilogo
Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio
pensamiento.
Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le
preocupa.
Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que
toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la
diferencia entre teora expuesta y teora en uso.
Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles
jerrquicos de la organizacin a dar su opinin.
Resumen
Se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de

una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente
relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la
vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin
laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de
interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen.
Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir
asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que
busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser
remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo, deben ser
claros y precisos interrelacionados con la identidad, expectativas, percepcin
y posibilidades de conflicto.
Davis, Keith y John Newstrom, (1993) Comportamiento Humano en el

trabajo, 8 Edicin, Editorial Mc Graw
Hill, Mxico.
Stephen Robbins (1996) Comportamiento Organizacional:
Teora y Prctica. 7ma Edicin,
Prentice Hall.
Senge Peter, (1995) La Quinta Disciplina: Las
organizaciones que aprenden, Edit.
Mc Graw Hill.
Nexo
El comportamiento organizacional grupal vinculado a tema de trabajo grupal

y alto desempeo, implica que las personas y los grupos de trabajo estn
motivados, para lograr sus metas y es improbable que se encuentre con
resultados negativos que alteren el estado de la persona, se dice que las
personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a
travs del esfuerzo, las necesidades individuales deben tambin ser
compatibles con las de la empresa para que en forma conjunta logren
obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Comportamiento Grupal en la Organizacin UNIDAD TEMTICA N 3
1.- Nombrar los equipos de trabajo que se desarrollan en su organizacin?
2.- Las restricciones de cada grupo genera conflictos, especificarlos?
3.- Cualidades de los equipos inteligentes?
4.- Diferencia entre dialogo y cooperacin?

MOTIVACION
En este UNIDAD TEMTICA trataremos el aspecto de la motivacin de

manera tal que no debemos de encasillar a las personas a travs de ciertas
actitudes que adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situacin que
hace que la persona actu de una determinada forma.
1.- Definicin:
La motivacin puede definirse como la
voluntad que tienen los individuos para
realizar esfuerzos hacia las metas que
tienen las organizaciones satisfaciendo al
mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con perseverancia lograr sus metas y es
improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este
estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante
tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo, las necesidades
individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para
que en forma conjunta logren obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
La motivacin difiere de un individuo a otro, evolucionan y pueden
cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. La satisfaccin en el
trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero eso no
es todo: La motivacin de las personas tiene una dinmica compleja. Las
condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el
respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la
calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son factores de
satisfaccin importantes y por lo tanto motivadores para que una persona
d lo mejor de s misma".
La motivacin est constituida por
todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo; es decir, la motivacin nos
dirige para satisfacer la necesidad; es a
la vez objetivo y accin. Sentirse
motivado significa identificarse con la
confianza.

El fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del

inters y al significado del objetivo o lo que es lo mismo,; la imposibilidad
de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccin del
individuo con la situacin. Seala Stoner que los gerentes e
investigadores de la administracin se han enfrentado al concepto de la
motivacin, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que ste
concepto abarca, pero cabe hacer hincapi en lo que piensan diversos
autores con respecto a este fenmeno.
2.- Motivacin y Conducta
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante
partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de
ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones
empricas. Existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado, es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano, producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivo, es decir una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa
que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
3.- Ciclo Motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer
necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
a) Homeostasis: Es decir, cuando el organismo permanece en estado de
equilibrio.
b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento.
e) Comportamiento: Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.
f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la
conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie
de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento
humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el
alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en
nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un
desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en
busca de su estado homeosttico. El estado "ideal" sera el de tener el
estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente
nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el
estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida.
Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo
busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la
homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el
progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin
de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que
impida lograrla, producindose de esta manera la denominada
frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que
impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse
en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo,
para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar
a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin
explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio,
etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas,
ellos normalmente "se rinden". La moral decae, se renen con sus amigos
para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la
herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u
optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustracin.
Aprendizaje de la Motivacin:
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la
sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje
instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras
en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un
bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre
comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra
cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es
importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse
de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De
ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un
restaurante.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la
religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias
quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e
interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el
autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera
de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las
capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones
especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo,
un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona
que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor,
que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E
inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos
no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa
en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo
desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren
en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en
diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona
podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra
como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a

comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con
mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata
de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste
es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser
positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante
estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que
esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se
repita ese comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales
de conducta. Esto no slo es vlido para ensear normas sociales sino,
adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
4.- Motivacin en la Gestin Empresarial:
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral,
es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede
operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos.
James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. (1996)
sealan que "los gerentes y los investigadores de la administracin llevan
mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son
inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la
psicologa humana que contribuye el grado de compromiso de la
persona." En ese mismo contexto, Judith Gordn seala que: "todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para
que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e

innovacin".
La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que
permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones
y a la misma persona.
Actividad 1.1
Con un ejemplo explicar el ciclo motivacional?
5.- Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral

Ambiente Confortable:
Factor importante en el desempeo de los trabajadores, es el ambiente
que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no
tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, y que
permita cierta movilidad interpretada como libertad.
Ambiente:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno,
quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal y
los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber
qu es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus
necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan
seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an
ms profundo.
Comunicacin:
Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de procesos
comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno
a objetivos comunes, es decir organizaciones.
Comunicacin Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se
desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Por
"comunicacin organizacional", en trminos muy amplios, se entender
el estudio de los procesos de comunicacin que tienen lugar dentro de los

grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones.

Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe
sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio
directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an
dentro de este contexto puede sealarse variantes como el telfono,
intercomunicadores, monitores, televisin y otros adelantos
tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes
en este proceso.
6.- Teoras
Durante este estudio se desarrollara varias teoras acerca de la
motivacin las cuales en su contexto han sido muy atacadas y
cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos
cincuentas base de las teoras contemporneas, dejando en claro que
muchos gerentes utilizan las teoras tradicionales para explicar los
conceptos de motivacin.
Observacin
De acuerdo con Robbins (1999) motivacin es "la voluntad de ejercer altos

niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" y
necesidad de acuerdo al mismo Robbins (1999) es "algn estado interno que
hace que ciertos resultados parezcan atractivos"
Planteando el siguiente ejemplo: el hambre, evidentemente se tiene una
motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar
alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre se tenga, ms
directamente se encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va
al alimento; es decir, la motivacin dirige para satisfacer la necesidad.
Actividad 1.1
1 . Diferencia entre Teora de David McClelland y Teora de equidad?
Teoras contemporneas
Se les llama as porque son el fundamento del estudio que se torna en
cuenta en la actualidad, precisando las siguientes:

Teora ERG.- (Clayton Alderfer)

Establece tres tipos de necesidades, existencia ( las consideradas por
Maslow , fisiolgicas y de seguridad, relacin (el deseo de
relacionarse con personas en la sociedad) y las de crecimiento
(DESARROLLO PERSONAL) . Hay necesidades de nivel bajo que
satisfacen la de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades
planteado por Maslow.
Teora de las necesidades de David McClelland.-
Sustenta tres necesidades que explican la motivacin.
De logro.- El de las persona que buscan el xito a travs de sus
esfuerzos
De poder.- Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere
a travs de un control.
De afiliacin.- Las personas buscan relacionarse con otras de manera
amistosa y cordial.
Teora de Evaluacin Cognoscitiva.-
Enfatiza las recompensas que se da de manera extrnseca como los
salarios , la que puede provocar que el nivel de motivacin disminuya
porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que
brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas
Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y
especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por
consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en
uno mismo.
Teora del reforzamiento
Considera que la situacin interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones
que toma dentro de la empresa.
Teora de la Equidad
Esta se basa en el hecho de que un empleado observa la retribuciones
que se le da y las comprara con la de otras personas buscando obtener
la mayor cantidad de premio o bonos elaborando un juicio de lo que
ellos aportan a la organizacin.
Teora de las expectativas
Se entiende cuando una persona tiene expectativas y busca cumplirlas
el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo
atractivo para ella.
Actividad 1.1
1. Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de

Incentivos?
2. Con un ejemplo especificar los tipos de Incentivos que pueden

otorgarse en las organizaciones Pblicas o Privadas , mnimo 04?
6.- Motivacin de Equipos de Trabajo

Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de
Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, donde la relacin entre
motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal.
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la
motivacin, necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene,
expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la

conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten
satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que
reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrnsecas
como intrnsecas.
La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en

consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada
podra hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos
externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar
a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de
trabajo donde aflore auto motivacin.
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una

organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se
le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente
incentivador como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y
los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del
equipo.

Dentro de estas condiciones estn:

- La estrategia de la organizacin
Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas.
Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a
asignarles para la realizacin de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos
como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas
de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad
de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar
en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente
estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus
propias oportunidades de capacitacin.
- Las estructuras de autoridad
Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad
tiene las personas y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con
los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las
funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una
seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la
autodireccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de
sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de
motivarlos y de mejorar sus propios resultados.

- Los reglamentos formales

Definen que se puede hacer y como hacerlo.
En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la
tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la
organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de
motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de
polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados
dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos
restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en
que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la
responsabilidad de sus acciones.
- Los recursos de la organizacin

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a
recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin.
Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir
grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la
organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos,
o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin?
La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte
de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo,
acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
- Los procesos de seleccin de personal

Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin.
Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.
Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus
capacidades, habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de
equipo.
Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la
parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento.
En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en
el proceso de seleccin del nuevo integrante
- La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas
Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el
rendimiento y definir las recompensas e incentivos.

Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es

imposible obtener beneficios del trabajo en equipo.
- La cultura organizacional
Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazadas dentro de la organizacin.
El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores
aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza
con el apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin.
7.- Bienestar en el trabajo

Como es natural, las organizaciones estn detrs de la productividad y de
los resultados. A su vez, estn atravesadas por un mundo globalizado,
tecnologa de punta y condiciones nuevas que se van generando en el
mbito laboral.
Si tomamos el concepto de prevencin, podemos disear programas que
ayuden a crear hbitos saludables, equilibrio entre la vida personal y
laboral, una cultura saludable, empleados saludables.
Y... cmo lo hacemos?
Es importante que la organizacin genere polticas de salud incluidas
dentro de su visin y direccin estratgica, se necesitan lderes
saludables que recordemos:
La salud Organizacional afecta La salud del empleado afecta

Productividad Ausentismo
Rentabilidad Estrs
Desempeo Enfermedades fsicas /
mentales
Rotacin del personal Desempeo
Calidad del producto / servicio Actitudes
Muchas veces las compaas implementan programas de calidad de vida

y el personal no percibe sus beneficios, por qu?
Porque estos programas deben estar articulados con una poltica de
recursos humanos donde el empleado tenga una satisfaccin laboral,
motivacin, comunicacin, sentido de pertenencia, compromiso,
remuneracin y desarrollo. Generemos una cultura de cuidado revisando
el balance trabajo-familia, direccionando los contexto y personas.

Qu sienten las personas de las organizaciones?

RESULTADOS >> Mejoramiento de la calidad de vida
TRATAMIENTO >> Chequeo mdico medicamentos
DIAGNOSTICO >> Estrs tabaquismo sedentarismo obesidad
SNTOMAS >> Fatiga decaimiento mal humor
Recordemos que:
La Organizacin Mundial de la Salud indica que el estrs, la ansiedad y la
depresin sern las mayores causas de discapacidad en el lugar de
trabajo en los prximos veinte aos.
Qu puede estar causando el agotamiento extremo?

Falta de recompensa y reconocimiento, conflicto de valores, doble
discurso y promesas no cumplidas, desigualdad en la carga de trabajo y
el salario, problemas en la sociedad, desequilibrio entre las necesidades
del empleado y las exigencias o necesidades de la empresa , valorizacin
de la adiccin al trabajo, falta de seguridad laboral, cambios tecnolgicos,
clima cultural, etc.
En que impacta todo lo dicho anteriormente a la organizacin?

Ausentismo, menor productividad, menor retencin del empleado, baja
moral, baja calidad de servicio al cliente interno/externo. Si algo de esto
est pasando en su empresa, mida el estrs y el agotamiento de su
personal a travs de charlas informales, desarrolle una estrategia
organizacional, aumente la flexibilidad sobre dnde, cmo y cundo
realiza el trabajo, no mire mal a las personas que se van a horario,
desarrolle distintas formas de reconocimiento y, por ultimo... PROMUEVA
SALUD EN SU EMPRESA!!!
Incentivos para organizaciones privadas y publicas

En el desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos de
revitalizacin, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas
mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de
evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus
procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la
organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales.

Es as como las organizaciones pblicas o privadas en el mbito mundial,

nacional o regional, requieren de tres recursos bsicos: recursos
materiales, recursos fsicos y recursos humanos, para alcanzar tanto las
metas como los objetivos trazados. Es evidente que para el desarrollo de las
misma el factor humano es indispensable, ya que conforma un grupo de
personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el logro de los
objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y proponer
mejoras a los procesos. La diferencia entre ambos tipo de organizaciones
radica en su objetivo final, mientras las empresas pblicas trabajan en
funcin de lograr beneficios de nivel social, educativo, cultural, siendo
gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o regionales.
Los programas de incentivos dependen de cada institucin y abarca los
aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la
remuneracin, que buscan motivar al trabajador para que contine
aportando su mxima eficiencia a la empresa. Por consiguiente, el objetivo
de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas
equitativas para la organizacin y los trabajadores, para su implementacin.
Observacin
Chiavenato (2000), seala que stos deben ser adecuados, equitativos,

eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores (p. 446).
De esta manera, se alcanzar el equilibrio y xito de la organizacin en
cuanto a polticas de remuneracin y planes de incentivos, los cuales se ven
fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento
fundamental de la misma. Cabe mencionar que los programas de incentivos
mantienen gran importancia en el rea de la administracin de recursos
humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte importante
en el funcionamiento de cualquier organizacin.
Programas de Incentivos
La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la
responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores,
tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias
sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las
empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales
generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotacin de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa
publica o privada pueden ser de tipo econmico y no econmico, los primeros
tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su
equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos
sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus
tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
econmicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado
de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversin,

recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo
familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades

para mejorar su Calidad de vida.
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con

beneficios que premien su esfuerzo.
Difusin y cumplimiento de los planes de incentivos

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institucin.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una
serie de criterios, como son:
- Costo del programa
- Capacidad de pago

- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones pblicas de la institucin
- Nivel de responsabilidad social
- Reaccin de la fuerza laboral.
Principios
Principio del retorno de la inversin: No se puede ofrecer ningn
incentivo si el mismo no traer a cambio incrementos en el rendimiento
y eficiencia de la institucin.
Principio de la responsabilidad mutua: El xito del plan de

incentivos depender de la inversin de la institucin en beneficio de la
fuerza laboral y los beneficios que sta dar a la institucin reflejada en
rendimiento y productividad.
El costo calculado del plan de incentivos: Debe tener una base

financiera slida que garantice su permanencia en el tiempo y evite
conflictos laborales y polticos.
Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones

Pblicas o Privadas
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el
esfuerzo del trabajador, su antigedad y dedicacin entre otros
factores. De manera que stos consisten en incentivos para estimular
ciertos tipos de comportamiento. De este modo, los sistemas de
reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una
empresa publica o privada permiten que se premie las conductas
positivas en los miembros de una organizacin. As por ejemplo, entre
los tipos de reconocimientos econmicos al trabajador se tienen los
aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
Sueldos.- Beneficio de tipo econmico, punto bsico de la

remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el
trabajador por los servicios prestados a la institucin.

Bonos: Representados por primas anuales, pensiones, complementos

de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de
servicios mdicos y medicinas.
Beneficios no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la
comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,
guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social : Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su
grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y
atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden
con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de
incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto
grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como.
Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
Recreativos : Buscar brindar condiciones de descanso, diversin,
recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
Supletorios : Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades
y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo:
transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir tambin un
incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia
organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms
adecuadamente para las funciones que desempea.
Una organizacin eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que
produce los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organizacin
es eficiente si utiliza la mnima cantidad de recursos necesarios para producir
esos servicios. De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante
rol en las organizaciones, pues ayuda al trabajador a un mejor desempeo de
su labor lo que significa cumplir eficientemente con todos los objetivos de la
organizacin. De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar
las condiciones en que se desarrollan las labores por el personal, en unin a la
enseanza que representa, de modo de cumplir de una forma ms eficiente
con las tareas asignadas.

Resumen
El logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros

incentivos motiven la fuerza laboral, mantenindola motivada,
armonizando los intereses y objetivos de la organizacin con los de su
personal. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia
que tienen los programas de incentivos dentro de cualquier tipo de
organizacin (pblica o privada) y que vale la pena disearlos y ponerlos
en prctica y realizarle su seguimiento y revisin para cuantificar los
beneficios que dichos programas hayan trado a la organizacin.
Cook, j. Marshall Como aprovechar la motivacin

oculta de su fuerza laboral
Editorial: McGraw Hill
Interamericana, 2000
Reeve, J. Motivacin y Emocin (3 Ed.).
Mxico: McGraw Hill
Interamericana. pp. 28-52, (2003).
STONER James; Freeman, Et AL. A d m i n i s t ra c i n ; 6a. Edicin;
Editorial Pearson; Mxico, 1996.
Nexo
La motivacin es una herramienta fundamental en toda organizacin

necesarias para lograr un comportamiento organizacional coherente, de
manera tal, que esta contribuye a contar con una Cultura Organizacional
autentica, donde quedan involucrados Directivos y personal en general
presentado en el ltimo UNIDAD TEMTICA.

Motivacin
Las siguientes preguntas se han formulado con la intencin de cuantificar tus
logros en el inicio del aprendizaje. En el caso de no poder resolver unas de las
preguntas se te invita a ejercitarte en la relectura, intntalo nuevamente.
1.- En su organizacin que tipo de incentivo se otorga a los trabajadores,

porque?

CULTURA ORGANIZACIONAL
En el presente UNIDAD TEMTICA se presenta la importancia de la
Cultura Organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y
valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del
trabajo.
Las organizaciones tienen una
finalidad, objetivos de supervivencia;
pasan por ciclos de vida y enfrentan
problemas de crecimiento. Tienen una
personalidad, una necesidad, un
carcter y se las considera como micro
sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas y su propia
historia. Todo esto est relacionado
con la cultura.
Al finalizar el estudio del presente UNIDAD TEMTICA el estudiante:

Identificara la cultura organizacional como ventaja competitiva de la
gestin de la organizacin.
Analiza la importancia que tiene la cultura organizacional en las
instituciones, tanto pblicas, como privadas, que estn dispuestas a
cambiar.
Plantea alternativas estratgicas a fin de lograr lderes con alto sentido
de compromiso para la cultura de cambio.
1.- Breve resea histrica de la cultura organizacional

La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente
en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las
acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo
que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura
siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas

organizacionales.
Alta gerencia
Filosofa de los
fundadores de la Criterios de Cultura
organizacin seleccin Organizacional
Socializacin
Figura 1.1, Robbins, 1999

A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de
la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de
desarrollo.
2.- Concepto
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se
plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una
necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras
no.
Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional
de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez
esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta
le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn
identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los
valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de
los individuos; adems le dan importancia a los procesos de
sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por

los miembros de una comunidad".

En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere
al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y
normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de
cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos
(jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las
prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos
de culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes

elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la
cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada
con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura
por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados
especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las
personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que
integran la organizacin.
Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as
como en la propia presentacin de la imagen.
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un
sistema o proceso.
Observacin
Al respecto Robbins (1991) plantea, la idea de concebir las

organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno
bastante reciente.
Los tericos de la organizacin han admitido la importante funcin que la
cultura desempea en los miembros de una organizacin.

Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura organizacional como
"la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de
valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinmica del proceso de aprendizaje.
3.- Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en
la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un activo factor que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja

en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la
visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para
cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del
entorno.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido

observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin
general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros
se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder
de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace
Kurt Lewin, cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo
rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias
pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado
ambiente.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los
propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas

direccionadas a ser autocontroladas.
4.- Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que
las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre
singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de
recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad,
constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms
especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica.
Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un
determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos" (Davis, 1990).
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a
partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y
su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (
tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional permite
al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Ofrece una
representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica,
a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su
impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias
organizacionales.
Para Robbins (1991), la cultura cumple varias funciones en una
organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es
decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un
compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
Al respecto Schein (1985 ) seala: "Los efectos del mal conocimiento de
la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal
conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento
de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca
que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de
integracin".
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de
grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o
experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los
diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la
organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-
cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez
asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios
de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias.
Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son los

subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema
filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin,
pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta
gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de
facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro
subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del
subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los
comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de
trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e
involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima
organizacional.
La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una
personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca
del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la
organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del
para qu existe la organizacin.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma,
sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros
de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la
organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas,
se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y
compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se
comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales

de los individuos en toda la organizacin.

Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de
individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a
proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos
(Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones
personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y
aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia
consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es
importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso
de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio
entre la mejora del ambiente actual y futuro.
En conclusin , entre las caractersticas principales, que se pueden
mencionar tenemos:
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de
trabajo.
nfasis en el grupo: Las actividades de trabajo se organizan en relacin a
grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman
en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la
organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el
control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para
que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas;
entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin
obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin
controla y contesta a los cambios externos.

Observacin
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de

Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la
cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por
cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se
asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a
travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.
Actividad 1.1
1. Cmo se forman las culturas organizacionales?

2. Que diferencias encuentra Ud., entre los planteamientos efectuados por
los autores Gudez,1996), (Davis, 1990), Guiot, Robbins (1991)
respectivamente sobre cultura organizacional?
5.- Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se
citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del

grupo y el compromiso con metas relevantes.

6.- Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y
conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula
de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen
el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas
para la organizacin. Como esencia de la filosofa que la empresa tenga
para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin
comn para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas
vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la
empresa y de las personas ( Robbins 1991).
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera
tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que
constituyen el comportamiento motor de la empresa.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en
cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la
organizacin.
Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de
identidad del personal con la organizacin.
En tal sentido, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro
de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto
social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases
sociales y culturales, estos deben ser claros, iguales compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que
exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de
todos los miembros con la organizacin.

7.- Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales,
se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando
enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a
travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a
travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y
actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la
integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en
su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad
de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y
conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y
asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose
en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o funcin .
8.- Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de
la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la
cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo
se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger
o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su
vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus
miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la
conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin,
mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de
ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los
integrantes de la organizacin .
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia
desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los
miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las
consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990)
considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia
filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y
antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y
la necesidad de ganar el compromiso de los colaboradores con base a los
valores de la organizacin .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha
podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces
de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad
de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin.
9.- Tipos de cultura organizacional
Cultura predominante:
Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se
habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura:
Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura
organizacional como variable independiente decrecera bastante porque
no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada
como aceptable o inaceptable.
10.-Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al
ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a
ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o
indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado, como alteracin
de las condiciones econmicas, competencia, cambio de lderes,
reestructuracin, reduccin y capacitacin, das de pago, problemas con

algn empleado.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms
particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la
organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella
en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin,
cordialidad, apoyo y descentralizacin.
Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales
ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es
pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor
que desempea.
El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a
su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una
organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la
forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los
empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el
que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el
aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin;
(b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos,
sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades,
esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia,
desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;
(f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.
Tipos de clima organizacional

El clima autoritario puede subdividirse en :
Autoritario explotador: Porque la direccin no posee confianza en sus

empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los
superiores y colaboradores es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: Porque existe confianza entre la direccin
y suscolaboradores, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin
de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Participativo se subdivide en:
Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores
en sus colaboradores, a los cuales se les permite tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera
est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a
objetivos por alcanzar.
Participacin en grupo: Cuando existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la
integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma
vertical horizontal ascendente-descendente. El punto de motivacin
es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento,
las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organizacin.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de la organizacin, se citan:
Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,

trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo

de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros
de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y colaboradores.
Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los
de la organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los

subsistemas que la componen.
Escalas del clima organizacional

El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales
podemos mencionar:
Desvinculacin: Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un
grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin: Lograr eliminar el sentimiento que tienen los
miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles.
Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la
inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en trminos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay.
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que se les recompensa por hacer
bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y
normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.

Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven

como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los
criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms
bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Teora del clima organizacional de Likert

La teora de clima organizacional de Likert establece que el
comportamiento asumido por los colaboradoresdepende directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual
del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: Definidas como variables independientes, las
cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una
organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales
como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las
que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
organizacin.
3. Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin,
tales como productividad, ganancia y prdida.
Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las
variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que
permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.

Los aspectos considerandos son: (a) mtodo de mando: manera en

que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades;
(c) caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los
distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la
empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de
influencia referido a la importancia de la relacin supervisor
colaborador para establecer y cumplir los objetivos; (e)
caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as
como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los
procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los
objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de
control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificacin y formacin deseada.
Actividad 1.1
1. Qu influye sobre el clima organizacional?

2. Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un
clima cerrado ( ) o
Abierto ( ) Porque?
3. Breve comentario de la Teora del clima organizacional planteado
por Likert?
11.- Proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y
nuevas formas del desempeo laboral. Adems, es un proceso a travs
del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en un
momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos estn comprometidos con l. Cuando se quiere llevar
adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores
dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin

anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio

fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Etapas del proceso de cambio
Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin
dentro de la organizacin.
Diagnstico organizacional: Del anlisis de los datos tomados se pasa a
su interpretacin y diagnstico. En ste se trata de identificar
preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: Mediante sta se selecciona cul es la
intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular
organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud
y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita
acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las
malas. Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos
es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y
presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a
obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no
conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de
trabajo. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganizacin o a
un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia
al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso .
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la
poca en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes
capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin. Un
elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la
transmisin de valores, creencias y conocimientos a travs de procesos
de comunicacin efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de
cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar
que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de

implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y
la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente
posean una serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder
garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad.
12.- Enfoques para administrar el cambio organizacional

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de
percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la
conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:
Descongelamiento: Se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. En la misma se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para
reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin
que permita conocer las insuficiencias de la situacin.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: Se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar
por parte de la organizacin, pasando luego a los cambios de mayor
complejidad y alcance.
Nuevo congelamiento: Ayuda a la gerencia para que incorpore su punto
de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantas de que los
cambios alcanzados no desaparecern
Actividad 1.1
1. Desde su punto de vista un cambio implantado en la organizacin

que efectos causa en los
trabajadores?.
2. Qu cambios es necesario implantar en su empresa de inmediato?
Por qu?.
13.-DISCIPLINA DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de
ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:

Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas
que se propone.
Modelos Mentales: Supuestos hondamente arraigados a imgenes que
influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar
sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar
las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que
pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con
modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est
incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones
de apertura, equilibrando la indagacin.
Construccin de una visin compartida.

Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia,
superadora de la perspectiva individual.
La quinta disciplina - pensamiento sistmico: En las organizaciones, esta
presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de
una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un
cuerpo coherente de teora y prctica.
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un
cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son
las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las
empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre
continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque o = desplazamiento
mental.
Captar el significado de la palabra metanoia significa "aprendizaje" ya que
este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual,
a una situacin superadora.
Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras
para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: Nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
Enemigo externo: Todos tenemos la propensin a culpar a un agente

externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta
propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a
quien culpar ". La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos
comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo
sistema.
La ilusin de hacerse cargo: Esta moda de ser pro activo, el entrar en accin
sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que
afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga
algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar
una accin antes que estalle un alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: Si nos volvemos ms agresivos
para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro
actividad surge de ver como resolver el problema. "soluciones tipo bombero "
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja
en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las
decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
Observacin
Parbola de la rana hervida si a una rana se la pone en una olla, sobre un

fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una
olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego,
la rana no buscar escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio
es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende si estamos abiertos a
captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.
Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse

entre su visin y su accin".
El mito de los equipos: Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos
multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones
alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es
desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones
estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no
conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden
sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en
busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente
utilizadas.

Un cambio de enfoque
Disciplina para observar la totalidad, el sistema.
Marco para observar las interrelaciones.
Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes.
Ej: cuerpo humano
Permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento
Integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque:
observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa
y efecto.
Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para
crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.
Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de
enfoque.
Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto.
Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas
La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este
muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.
Cmo aplicar la palanca?
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de
crecimiento presionando mas, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a
un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo,
hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos
resultados.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento,
posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la
situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales
requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

Modelo 1: El Principio de la palanca:
La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde

los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas.
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms
de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas
tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se
encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando?
2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3) Realice el grfico de la situacin e identifique el punto de
apalancamiento. No se trata de presionar mas, pues aumentara la
resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.
Modelo 2: desplazamiento de la carga.
Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin

a las causas fundamentales del problema.
Los peligros de ser pioneros:
Bur ''la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es
capaz de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay
rumbo, no somos capaces de hacer nada".

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto

dirige y establecern estndares mas altos, porque? por hay un aumento en
su autoestima y en sus posibilidades operativas.
14.-DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE:
Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje
individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que
expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en
la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto
superacin.
La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn

motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas
trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal,
alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de
calidad de vida de la gente que trabaja all.
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa

abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de
meramente reactiva.
Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la
aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un
aprendizaje generativo.
La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las
siguientes caractersticas: una visin que es una vocacin y no solo una
buena idea, una visin que es una vocacin y no solo una buena idea, ven la
realidad como un aliado, han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a
trabajar con ellas en vez de resistirla, son profundamente inquisitivos y
desean ver la realidad con creciente precisin, se sienten conectadas con la
vida misma, no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso
creativo ms amplio, son conscientes de su ignorancia, de sus
incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento, sienten una
profunda confianza en si mismos, son comprometidos.
El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la
recompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica
continua.
La gente madura, construye y defiende valores profundos
comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando
el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan
que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual
que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados
que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les
da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua.
Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del
sector y lidera a su equipo de trabajo.
Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece

demasiados idealistas. Mucha gente con cinismo, se avalancha a destruir
estos conceptos. Debajo de todo cnico hay un idealista frustrado, alguien
que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas.
Actividad 1.1
1. Seale las caractersticas de la gente que tiene un alto nivel de dominio

personal?
2.Explique Ud., porque se obtiene mejores resultados cuando la gente se
autogestiona, se auto dirige y establecen estndares mas altos?
15.- VISIN PERSONAL
Qu es la visin? Segn G. Shaw " Nuestro sueo mas fantstico, aquello

que deseamos, esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado por un
propsito que tu mismo reconoces como poderoso, ser una fuerza de la
naturaleza, en vez de ser un pequeo y egosta ser preocupado solo en tu
dolor, tus sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te
conviertes en un ser mas grande cuando ves que hay alguien que sufre
ms".

"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la

gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una
idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una
persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla
como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida" ( Peter Senge,).
La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo

que quiere obtener vida en la realidad.
Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de
focalizarse continuamente una y otra vez en lo que uno desea de veras, en
nuestras visiones.
Sostener la tensin creativa: Hay una brecha entre nuestra visin y la
realidad.
La brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin
creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la
realidad.
La brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin
creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la
realidad.
Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando

el polo de la accin, u olvidarnos de nuestro sueo.
El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin
del proceso entre la brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin
creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia
Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen

que no se merecen ciertas cosas, las creencias limitantes se oponen a la
bsqueda de nuestros logros y tambin nos defienden de intentarlo. Ej: "Yo
no puedo hacer deportes" por lo tanto nunca intento hacer deportes
Estrategias para vencer la creencia limitante:
decir la verdad, no auto engaarnos
dejar fluir nuestro sabio inconsciente
O' Brien: "el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se
encuentran entre nuestras orejas" "Las personas con autodominio se
plantean tcnicas para desenredar su inconsciente".

El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente e

inconsciente. Las personas con autodominio logran la comunin entre lo
consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuicin que les
permite resolver temas complejos y todo por la pasin del desarrollo
mximo de sus recursos y habilidades.
MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo,

nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir, Pueden ser
generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son
inconsciente por lo cual no se revisan.
Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de
los dems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la
forma de describir los hechos y los datos ".
VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn
de la gente, una fuerza de impresionante poder, esencial para la
organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa
para el aprendizaje. Una visin compartida modifica la relacin de la gente
con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos
los participantes.

Resumen
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros

de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema
de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional,
los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes
atraen, recompensan y mantienen el apego de la
Gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una
de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma
a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la
motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La

filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es
una manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa
personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los
participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes.

Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa.

Fondo Educativo Interamericano,
Mxico.
Denison, Daniel (1991) Cultura Corporativa.

Editorial Legis, Santaf de Bogot
Schein.Edgar H (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo,

Editorial Plaza & Janes, Barcelona
Espaa.
Senge, Peter (1992) La Quinta Disciplina.

Ediciones Granica, Barcelona Espaa

Cultura Organizacional UNIDAD TEMTICA N 5
Las siguientes preguntas se han formulado con la intencin de cuantificar tus
logros en el inicio del aprendizaje. En el caso de no poder resolver unas de las
preguntas se te invita a ejercitarte en la relectura, intntalo nuevamente.
1.-Seale Ud., las funciones cumple la cultura en una organizacin?
2.-Con un ejemplo demostrar los tipos de clima organizacional?
3.- Explique Ud., las disciplinas que la gente forma parte de ella en las
Organizaciones inteligentes?
4.- Con un ejemplo explicar la forma de pensar para discernir cambios de

alto y bajo apalancamiento?
5.-Explique Ud, que impacto trae las soluciones fciles ante la presencia
de Problemas empresariales?

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7.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Entendindose, a los valores como objeto de estudio pues son la base

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9.- MTODOS PARA LA MEDICIN DE ESTE CONCEPTO