Instituto Tecnolgico de La Paz

Investigacin Unidad I Teora general

de la calidad y herramientas bsicas
MATERIA:
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
GRUPO:
5 E
DOCENTE:
ING. CARLOS ERNESTO RULL

ALUMNOS:

NO. CONTROL: 14310342

JENITZEL YAEZ SANDEZ
NO. CONTROL: 14310337
ILSE BERENICE MENDOZA POLENDO
NO. CONTROL: 14310347
MIGUEL ANGEL MONTAY TORRES

NO. CONTROL: 11310535

ALEJANDRA GAVARAIN AVILES
NO. CONTROL: 14310338
JESS IMELDA BARRERA ESQUER

La Paz, Baja California Sur a

28 de Septiembre de 2016

1
 Contenido

Introduccin ............................................................................................................................ 3
Justificacin ............................................................................................................................ 4
Objetivos................................................................................................................................. 5
Antecedentes........................................................................................................................... 6
Desarrollo ............................................................................................................................... 9
Conceptos e importancia de la calidad ........................................................................... 9
Costos de calidad ............................................................................................................ 13
Habilidad y capacidad de proceso ................................................................................. 26
Recoleccin de datos ....................................................................................................... 30
Teora de muestreo ......................................................................................................... 32
Herramientas Administrativas ...................................................................................... 33
Diagrama de rbol ............................................................................................................... 34
Diagrama de Afinidad .......................................................................................................... 36
Diagrama de Relaciones ....................................................................................................... 39
Diagrama matricial ............................................................................................................... 41
Diagrama de flujo ................................................................................................................. 44
Tormenta o lluvia de ideas.................................................................................................... 46
5 Ws 1 H 48
Porqu Porqu .................................................................................................................... 50
Cmo cmo ........................................................................................................................ 52
Herramientas administrativas ....................................................................................... 52
Hojas de verificacin ............................................................................................................ 53
Histograma ........................................................................................................................... 56
Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 60
Estratificacin ....................................................................................................................... 63
Diagrama Causa- Efecto ....................................................................................................... 64
Diagrama de Dispersin ....................................................................................................... 71
Cadena cliente- proveedor ............................................................................................. 75
Conclusiones......................................................................................................................... 78
Bibliografa ........................................................................................................................... 80

2
 Introduccin

En nuestra vida diaria compramos productos y adquirimos servicios de manera

cotidiana, pero, te has preguntado; Qu es la calidad? o, Por qu es tan
importante que los bienes cumplan con la calidad que prometen? La calidad es la
capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implcitas o explcitas
segn un parmetro. Por lo tanto, podemos deducir que sta es muy importante
debido a que de esta forma estamos seguros de que lo que consumimos o
compramos cumple con normas y estndares establecidos por lo que cumplir con
lo establecido y no presentar riesgo para nosotros en ningn aspecto.

La calidad a su vez tambin es un factor importante para las empresas debido a que
si sus productos y/o servicios cuentan con esta, la empresa tendr clientes
satisfechos, mayor productividad y menores desperdicios o defectos.

El siguiente trabajo est enfocado en la teora general de la calidad y aborda

diversos aspectos como las diversas herramientas que nos sirven para comprobar
que dichos productos y/o servicios cumplen con la calidad establecida o que ayudan
a conocer problemas que se estn presentado que impiden que todos estos
artculos o procesos sean eficientes.

Tambin debido a que se hablar de estas herramientas utilizadas, es necesario

conocer las formas correctas de recolectar datos, ya que estos son fundamentales
para cualquier mtodo que se desee emplear.

3
 Justificacin

Como se mencion anteriormente la calidad es un tema primordial para cualquier

empresa, debido a que la calidad de un producto se determina en si este cumple
con estndares o no, las consecuencias de que estos no cumplan con dichas
especificaciones puede ser el punto de que una empresa prospere o quiebre.

Esto se debe a que la falta de cumplimiento de los estndares puede ocasionar un

riesgo para la integralidad del cliente que lo adquiere, por consiguiente los clientes
que se vean afectados tendrn represalias contra la compaa de diversas maneras,
causando que sta se vea realmente perjudicada, ya que obtendr una gran
cantidad de problemas causados por la falta de calidad.

Por otro lado la empresa debe mantener el tema de calidad de forma equilibrada,
ya que ni debe de tener un exceso de calidad, ni debe de carecer de calidad, pues
la compaa pone en riesgo sus recursos, tanto materiales, econmicos, humanos,
entre otros, debido a que si existe una cantidad especfica de recursos destinada a
cierta actividad, no pueden presentarse modificaciones de dichas cantidades,
porque al final se presentar una falta de materiales que causar prdidas
econmicas ya que la produccin estimada no se obtendr.

Debido estos puntos, la calidad es un tema de gran importancia para nosotros como
estudiantes de la carrera de Ingeniera Industrial, ya que nuestro enfoque es la
optimizacin de recursos, y para que esto suceda no deben de existir prdidas de
ningn tipo (tiempo, dinero, mano de obra, materia prima, etc.) dentro de la empresa
y cualquier problema relacionado con la calidad tiene como resultado prdidas.

4
 Objetivos

Con la realizacin del presente trabajo, pretendemos que ms personas conozcan

sobre la importancia que presenta la calidad, los aspectos que se involucran en esta
y las herramientas que existen para controlar que los productos cumplan con la
calidad establecida.

Algunos propsitos que buscamos alcanzar con la siguiente investigacin son:

Comprender las diversas herramientas que se pueden utilizar dentro del

control de calidad.

Entender los objetivos de cada mtodo, para que al momento de que

necesitemos utilizarlas, conocer de ellas es la que se adapta a nuestras
necesidades.

Aprender los procedimientos que se deben de seguir para la utilizacin de

cada herramienta, para as lograr su aplicacin en cualquier momento que
sea necesario.

Conocer que es una cadena cliente-proveedor y qu factores se involucran

en esta.

Apreciar la importancia que la calidad representa para cada individuo, una

organizacin y para la sociedad misma.

5
 Antecedentes
Antigedad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los

tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido, observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores
al nacimiento de Cristo.

En la poca antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores
materiales y mejores materias primas para su propio beneficio.

Un claro antecedente, lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi 2000 aos

antes de Cristo, hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar
al albail si la casa se caa sobre su propietario.

En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se

seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al
fabricante.

1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban

tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta
misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada en las construcciones de
Amrica central durante la poca de los mayas.

Varios siglos despus, con la aparicin de los sindicatos y la organizacin de

fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad,
en la que los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo
que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin
necesidad de terminar asesinado o mutilado.

Revolucin Industrial

Con la llegada de la revolucin Industrial, se comenz a fabricar todo tipo de

productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Todos
los procesos de fabricacin en cadena implicaban que toda la cadena de produccin
se basase en las mismas medidas de control de calidad.

En el siglo XX

La llegada de los avances tecnolgicos ha permitido que cualquier clase social se

beneficie de todo tipo de productos antes slo reservados para las clases ms altas,
millones de productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez
mayor. La especializacin est creando un mundo de mercado cada vez ms
competitivo que exige de nuevas mejoras y nuevas referencias de calidad.

6
Fechas importantes

Algunas fechas importantes respecto al tema de calidad son:

1700-1900.- La calidad se determina en por los esfuerzos de los artesanos.

1875.- Frederick W. Taylor introduce los principios de la administracin
cientfica para dividir el trabajo en unidades ms pequeas que puedan
llevarse a cabo con mayor facilidad. Gilbreth y Gantt hicieron aportaciones
posteriores.
1900-1930.- Henry Ford introduce, con la lnea de ensamblaje, un
refinamiento adicional en las mtodos de trabajo a fin de mejorar la
productividad y la calidad; Ford desarroll conceptos de ensamblaje a prueba
de errores, la auto verificacin y la inspeccin dentro del proceso.
1901.- Se establecen en gran Bretaa los primeros laboratorios de
estndares.
1907-1908.- AT & T inicia la inspeccin y prueba sistemtica de productos y
materiales.
1908.- W.S. Gosset introduce la distribucin t, resultado de su trabajo en el
control de calidad en la cervecera Guinness.
1915-1919.- WWI; el gobierno britnico inicia un programa de certificacin de
proveedores.
1919.- Se funda en Inglaterra la asociacin de inspeccin tcnica;
posteriormente se convierte en el instituto de aseguramiento de calidad.
1920.- Los britnicos Bell y AT & T forman un departamento de calidad,
centrndose en la calidad, la inspeccin y las pruebas, y en la confiabilidad
del producto.
B.P. Dudding emplea mtodos estadsticos en General Electric de Inglaterra
para controlar la calidad de las bombillas elctricas.
1924.- W.A. Shewhart introduce el concepto de carta de control en los
laboratorios Bell, el cual suele considerarse como el inicio formal del control
estadstico de calidad.
1928.- H.F. Dodge y H.G. Romig desarrollan y perfeccionan la metodologa
del muestreo y aceptacin en los laboratorios Bell.
1931.- W.A. Shewhart publica Economic Control of Quality of Manufactured
Product, donde describe mtodos estadsticos para usarlos con carta de
produccin y control.
1938.- W.E. Deming invita a Shewhart a presentar seminarios sobre la carta
de control.
1940.- El departamento de la guerra de Estados Unidos publica una gua
para usar cartas de control en el anlisis de datos de procesos.
1940-1943.- Los laboratorios Bell desarrollan los precursores de los planes
de muestreo military standars para el ejrcito estadunidense.
1942.- Se funda en gran Bretaa el ministerio de servicios de asesoras en
mtodos estadsticos y control de calidad para suministros.
1942-1946.- Se imparten en la industria cursos de capacitacin sobre el
centro estadstico de la calidad.

7
 1944.- Inicia sus publicaciones Industrial Quality Control.
1946.- Se funda la sociedad americana de control de calidad (ASQC, por sus
siglas en ingls) como una fusin de diferentes sociedades de calidad.
o Deming es invitado a Japn por para ayudar a las fuerzas de
ocupacin a reconstruir la industria japonesa.
o Se funda la unin japonesa de cientficos e ingenieros (JUSE).
1946-1949.- Deming es invitado a dar seminarios de control estadstico de
calidad en la industria japonesa.
1948.- El profesor G. Taguchi inicia el estudio y aplicacin del diseo
experimental.
1950.- Deming inicia la educacin de administradores industriales japoneses;
se inicia la enseanza generalizada de los mtodos de control estadstico de
calidad en Japn.
El profesor K. Ishikawa introduce el diagrama de causa y efecto.
Se introdujeron por primera vez en los Estados Unidos los experimentos
diseados para el mejoramiento de productos y procesos.
1951.- Dr. A.B. Feigenbaum publica su libro Total Quality Control.
La JUSE establece el premio Deming para los logros importantes en el
control de calidad y en la metodologa de calidad.
El especialista en estadstica britnico E. S. Page introduce la carta de control
de suma acumulada (CUSUM, por sus siglas en ingles).
1959.-S. Roberts introduce la carta de control del promedio mvil ponderado
exponencialmente (EWMA, por sus siglas en ingles).
El programa de vuelos espaciales tripulados de estados unidos hace
consciente a la industria de la necesidad de productos confiables; este es el
punto de partida para el desarrollo del campo de la ingeniera de
confiabilidad.
1960.- El concepto de crculo de control de calidad es introducido por K.
Ishikawa.
Los cursos de control estadsticos se generalizan en los programas
acadmicos de Ingeniera Industrial.
Se introducen programas de cero defectos en algunas industrias.
1961.- Se funda en gran Bretaa el Consejo Nacional de Calidad y
Productividad como parte del Consejo Britnico de Productividad.
1970.- En Gran Bretaa se fusionan el NCQP y el Instituto de Aseguramiento
de Calidad para formar la Asociacin Britnica de Calidad.
1975-1978.- Empieza el inters por los crculos de calidad en Norteamrica,
el cual crece hasta formar el movimiento de administracin de calidad total.
1980.- Se introducen y son adoptados los mtodos del diseo experimental
en un grupo ms amplio de organizaciones, incluyendo las industrias
electrnica, aeroespacial, de semiconductores y automotriz.
1984.- La asociacin Americana de Estadstica establece el comit Ad Hoc
sobre calidad y productividad; este comit se convierte ms tarde en una
seccin completa de la ASA.
1988.- El congreso de Estados Unidos establece el Premio Nacional de
Calidad Malcom Baldrige.
Nace la iniciativa seis sigmas de Motorola.
8
Desarrollo
Conceptos e importancia de la calidad

Cuando se menciona el trmino calidad, por lo general lo asociamos con productos

o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms aun, las
rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se dar al producto
o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta.

De acuerdo con la norma A3-1987 ANSI/ASQC, calidad es la totalidad de aspectos

y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades
implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante un
contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen
en el Mercado, aunque tambin es necesario determinarlas y definirlas. Entre los
elementos que conforman estas necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad,
la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa, es decir el precio,
y el ambiente. El precio se expresa sin mayor problema en funcin de una unidad
monetaria.

Las dems necesidades se definen traduciendo aspectos y caractersticas

necesarios para la fabricacin de un buen producto o el ofrecer un servicio acorde
con lo especificado. El cumplimiento de estas especificaciones por parte del
producto o servicio es medible y permite contar con una definicin cuantificable y
operativa de la calidad. Si las especificaciones no satisfacen las necesidades de un
cliente, habr que modificarlas. Por lo general, las necesidades van cambiando con
el tiempo, en consecuencia, es necesario revisar de manera peridica las
especificaciones respectivas.

El control de la calidad es la aplicacin de tcnicas y esfuerzos para lograr,

mantener y mejorar la calidad de un producto o de un servicio. Implica la integracin
de las tcnicas y actividades relacionadas entre s:
1. Especificacin de qu se necesita.
2. Diseo del producto o servicio de manera que cumpla con las
especificaciones.
3. Produccin o instalacin que cumpla cabalmente con las especificaciones.
4. Inspeccin para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones.
5. Revisin durante el uso a fin de allegarse informacin que, en caso de ser
necesario, sirva como base para modificar especificaciones.

La realizacin de estas actividades proporciona al cliente un mejor producto o

servicio al menor costo. El objetivo es lograr una evaluacin continua de la calidad.
El control estadstico de la calidad (SQC, statistical quality control) es una rama del
control de calidad. Consiste en el acopio, anlisis e interpretacin de datos para su
uso en el control de la calidad.

9
Definicin de un sistema de calidad total

Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda

la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados
tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la
fuerza laboral, las mquinas y la informacin de la compaa y planta de las formas
mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente sobre la calidad y
costos econmicos de calidad.

Su importancia en el enfoque moderno de sistemas radica en que aade el viejo

principio de mejoras a travs de integracin de esfuerzos. En realidad la marca de
ley de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas
de gente-mquina-informacin para controlar econmica y efectivamente la
complejidad tcnica. Y sus bases son cooperacin y coordinacin.

Administracin de los sistemas de calidad

Debido al poder y panorama del control total de la calidad, es necesario que la

administracin y mantenimiento actuales del sistema de calidad sean llevados a
cabo como responsabilidades operativas explicitas.

ISO 9000

El trmino se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de

Garanta de Calidad desarrollado por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) y adoptado por 90 pases en todo el mundo.

Para obtener la certificacin ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas
normas de garanta de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un
organismo de certificacin externo. El sistema de garanta de calidad, no el producto
ni el servicio en s, logra la certificacin. Una certificacin ISO 9000 indica a los
clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que
cualquier producto o servicio que venda cumplir constantemente con las normas
internacionales de calidad.

Las empresas que obtienen la certificacin ISO 9000 generalmente se benefician

con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda
por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se
concentraron primero en la garanta de calidad, la norma ISO 9001 no excluye
industrias o sectores econmicos especficos. Su decisin de tratar de obtener o no
la certificacin depender ms de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado.
Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que
no cuenten con la certificacin ISO 9000.

10
Muchas empresas han descubierto que simplemente al trabajar para lograr
cumplimiento con las normas ISO 9000 se han logrado importantes ventajas, incluso
antes de lograr la certificacin, sencillamente por mejorar sus procesos de calidad.

Seis sigma

Es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a

ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de
los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.

Seis Sigma es un trmino acuado por Motorola para denominar su iniciativa de

reduccin radical de defectos en productos. Renaci, hacia finales del siglo pasado,
con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplic en
toda su organizacin (fabricacin y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares
resultados que logr.

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad

hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma;
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc.

Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son

enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento,
dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.

El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
caractersticas. El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

1. En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se
selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la
prioridad necesaria.
2. La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A
partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
3. En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales
e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
11
 De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o pocos vitales que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
4. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
5. La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando
se han logrado los objetivos y la misin se da por finalizada, el equipo informa
a la direccin y se disuelve.

Cmo mejorar la calidad?

El proceso para alcanzar niveles altos en la calidad, est conformado por los
siguientes pasos:

a) Probar la necesidad de mejoramiento.

b) Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
c) Organizar para la conduccin de los proyectos.
d) Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
e) Diagnosticar las causas.
f) Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
g) Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad, radica en el

hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organizacin, una
serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las
caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.

La calidad descansa en pilares muy importantes los cuales se les har referencia a
continuacin: El primer pilar tiene que ver con hacerse consciente del beneficio que
se obtendra al implementar un sistema de gestin de la calidad en la organizacin
a la que pertenecemos.

El segundo es entender y asimilar el concepto de calidad desde el punto de vista

que se plantea en la norma ISO 9000 Versin 2000.

En una organizacin, cada uno de sus miembros se dedica a diario a desarrollar

una serie de funciones que le han sido encomendadas, convirtindose
generalmente en un trabajo rutinario y rara vez se detiene a preguntarse si esas
actividades son las necesarias para que la organizacin logre su objetivo, cuando
alguien trata de sacarlo de su mundo y presentarle una visin mucho ms global de
la problemtica de la organizacin piensa que ese es problema de otros, casi

12
siempre pierde el enfoque de cul es el objetivo principal de la organizacin para la
cual trabaja o tal vez ingres a ella y todava no lo tiene claro, y este es el primer
punto que hay que tocar para saber en qu beneficia el logro de los objetivos de la
organizacin el implementar un sistema de gestin de la calidad.

Toda organizacin de carcter privado ha sido creada por sus propietarios para
obtener unos ingresos, que en unos casos reciben el nombre de utilidades para el
caso de propietarios y accionistas y en otros de salarios para el resto de integrantes
de la organizacin; llmense obreros, administradores, supervisores. Se resaltar
el primer punto antes mencionado, toda empresa de carcter privado fue creada
para generar ingresos en dinero que para unos se encuentra representados en
utilidades y para otros en salarios.

Estos ingresos son realmente el motor motivacional de los miembros de toda

organizacin ya que le permiten en 14 sociedades como la nuestra adquirir los
bienes y servicios necesarios para su bienestar; tanto es as que una organizacin
que no sea rentable deber desaparecer, a partir de esta necesidad de la empresa
de obtener ingresos se genera toda una cadena la cual resumimos a continuacin,
la empresa obtendr los ingresos necesarios en la medida que logre vender los
productos que fabrica en la cantidad planeada, o prestar los servicios (para el caso
de empresas de servicios) a un nmero determinado de clientes que paguen por
ello.

Tenemos entonces dos cosas, primero obtener ingresos y segundo vender

productos o prestar servicios; pero para vender los productos se requiere que estos
llamen la atencin del cliente potencial, es decir el producto o el servicio debe
poseer unas caractersticas que coincidan con los requisitos del cliente, requisitos
que en ltima instancia son la representacin de sus necesidades y expectativas.

Costos de calidad

La calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos

satisfactorios de calidad y servicio.

Uno de los obstculos principales para el establecimiento de un programa ms

dinmico de calidad en los aos anteriores era la nocin equivocada de que el logro
de una mejor calidad requiere de costos mucho ms altos. Nada hubiera podido
estar ms lejos de la verdad en la experiencia industrial.

La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos insatisfactoria.

Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios
de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos. En contraste, la
calidad satisfactoria significa la utilizacin de recursos satisfactorios y, en
consecuencia, costos menores.

13
Un factor principal en estos conceptos errneos del pasado, de la relacin entre
calidad y costo era la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los
primeros aos, haba una extendida creencia que la calidad no poda ser medida
prcticamente en trminos de costos. Parte de la razn para esta creencia era la
contabilidad de costos tradicional y que no haba tratado de cuantificar calidad. En
forma correspondiente, el costo de calidad no se ajustaba fcilmente a las viejas
estructuras de contabilidad.

Parte de la razn era que algunos de los proponentes del control de calidad no
estaban dispuestos a impulsar la medicin de los costos de calidad. Estaban
preocupados porque tal determinacin podra llevar a reducciones en los mismos
programas de calidad.

Hoy, no solo reconocemos la capacidad de medicin en los mismos programas de

calidad, sino que estos costos son centrales para la administracin e ingeniera del
control moderno de la calidad total, as como para la planeacin estratgica del
negocio de compaas y plantas. Los costos de calidad proporcionan el comn
denominador econmico por medio del cual la administracin de planta y compaa
y los practicantes del control de calidad pueden comunicarse clara y efectivamente
en trminos de negocios. Los costos de calidad son la base con la cual se pueden
evaluar inversiones en programas de calidad en trminos de mejoras de costos,
incremento de las ganancias y otros beneficios para las plantas y compaas de
estos programas.

Clasificacin de los costos de calidad

Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtencin,

identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos, estos pueden
clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de evaluacin,
costos de fallas internas y costos de fallas externas.

Segn Mara Cristina Ruiz Villar (2003), e intentando una clasificacin que uniforme
los costos de calidad, se refiere que algunos autores han distinguido dos tipos de
costos de calidad:

Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un
producto de calidad.
Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del
incumplimiento" o costos de no calidad.

Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo
con las funciones especficas y el propsito a que responden cada una de ellas,
segn Oriol Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos bsicos
que incluyen los sealados anteriormente:

14
A continuacin, se explica en qu consiste cada uno de estos costos:

Costos de Prevencin: Son aquellos en los que se incurre buscando que la

fabricacin de productos est apegada a las especificaciones, representa el
costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el
diseo y desarrollo en: las labores y actividades de adquisicin de insumos
y materiales, en la mano de obra, en la creacin de instalaciones y en todos
aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseo de un producto
o servicio hasta su comercializacin, algunos ejemplos son:
Revisin del diseo, de los planes y de las especificaciones.
Calificacin del producto.
Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad.
Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
Evaluacin y capacitacin a proveedores sobre calidad.
Entrenamiento y capacitacin para la operacin con calidad

Costos de evaluacin: son los desembolsos incurridos en la bsqueda y

deteccin de imperfecciones en los productos que por una u otra razn no se
apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de
inspeccin, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el
cumplimiento de los requisitos establecidos como por ejemplo:
Inspeccin y pruebas de prototipos.
Anlisis del cumplimiento de las especificaciones.
Inspeccin y pruebas de aceptacin y recepcin de productos.
Control del proceso e inspeccin de embarque.

Los costos de prevencin y evaluacin son considerados como costos de obtencin

de calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables

15
debido a que la empresa puede decidir su magnitud segn los objetivos que sta se
trace.

Costo de fallas internas: Despus de ser detectadas las fallas y antes de ser
enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar
aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto
materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, as como herramientas o
adecuacin de mquinas. Algunos ejemplos son:
Componentes individuales de costos de produccin defectuosa.
Utilizacin de herramientas y tiempos de paradas de produccin.
Supervisin y control de operaciones de restauracin.
Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando despus de haber sido
embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos
no cumplen con las especificaciones, como son:
Componentes individuales de costos de productos devueltos.
Cumplimiento de garantas ofrecidas.
Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
Aspectos relacionados con la posibilidad de prdidas futuras.
Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de
factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995).

Despus de realizar un anlisis de estos costos se podr determinar que si aumenta

la obtencin de la calidad, se disminuir el costo por concepto de fallos tanto
internos como externos.

Sez Torrecillas, Fernndez y Gutirrez (1994) en este sentido sealan que la

actuacin de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y
tendiente a reducirlos tomndose en consideracin los siguientes aspectos.
Invertir en actividades de prevencin y evaluacin para conseguir reducir los
fallos.
Atacar directamente los fallos visibles.
Reducir los costos de evaluacin conforme la mejora se vaya haciendo
patente.
Buscar una nueva orientacin a las actividades de prevencin para alcanzar
la mejora continuada.

Al respecto Juran y Gryna (1995) plantean que para lograr una reduccin
significativa de los costos, deben atacarse primero los costos por fallas, lo que
tendr mayor impacto que reducir los costos de evaluacin.

Un incremento de los costos de prevencin significa un ingreso en trminos de

costos menores por fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios
realizados, que los costos totales de calidad son ms altos en industrias complejas,

16
los de fallas son el porcentaje ms alto del total, mientras que los de prevencin
constituyen el porcentaje ms pequeo.

En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay
que destacar que entre ellos existe una estrecha relacin, que propicia que cuando
unos aumentan (costos de prevencin y evaluacin), los otros (costos de fallos)
tiendan a disminuirse, siendo esto lo que determina el efecto econmico del control
de la calidad.

Otras definiciones de los costos de no calidad son: Precio del incumplimiento: lo que
cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los gastos del incumplimiento son:
reproceso, servicios no planificados, exceso de inventarios, administracin (o
manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabajos, devoluciones. En resumen el
precio del incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.
Es un precio que no es necesario pagar.

Colunga y Saldiernan (1994) proponen una clasificacin de los costos de calidad de

acuerdo a la posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de
calidad en:

Costos cuantificables: Son aquellas erogaciones de las cuales se tienen

datos en los sistemas de informacin disponibles y que se pueden expresar
en trminos numricos sin necesidad de exhaustivos clculos de costeo.

Costos no cuantificables: Son los egresos cuyo monto exacto se desconoce

porque son difcilmente cuantificables o porque su poca relevancia no
justifica los exhaustivos clculos de costeo necesarios para conocerlos;
generalmente por su poco monto son controlables con las siguientes
acciones:

o Emitir indicaciones especficas de reduccin de costos.

o Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas
rdenes.
o Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.
o Dar a conocer a los interesados las medidas tomadas.

La prdida de credibilidad o la insatisfaccin de los clientes, son algunos de los

costos no cuantificables, por la dificultad que implica medirlos, por lo que es
conveniente intentar hacerlo aun cuando los mrgenes de variabilidad de
la medicin sean significativos, a fin de conocer una aproximacin econmica del
mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de correccin o de
mejora, ya que el incremento de la competencia en el mercado hace necesario la
evaluacin y la disminucin de este costo.

Qu tan grande son los costos de la calidad?

17
La respuesta depende del tipo de organizacin, y del xito de sus esfuerzos para
asegurar la calidad. En algunas organizaciones los costos de la calidad ascienden
a 4% o 5% de las ventas, mientras que en otras pueden ser tan altos como 35% o
45% de las ventas.

En la mayora de las organizaciones, los costos de la calidad son los ms altos de

lo necesario, y la administracin tendr que realizar esfuerzos continuos para
evaluarlos, analizarlos y reducirlos. La utilidad de los costos de la calidad es el
resultado del efecto de palancaje o apalancamiento; es decir, el dinero invertido en
la prevencin y evaluacin se compensa con la reduccin en el dinero gastado por
las fallas internas externas, y dicha compensacin excede a la inversin original.

Los anlisis de los costos de la calidad tienen como objetivo principal la reduccin
de los costos al identificar oportunidades para mejoras. Esto se realiza muchas
veces durante un anlisis de Pareto. Dicho anlisis consiste en identificar los costos
de calidad por categoras, por producto o por tipos de defectos o disconformidades.
Por ejemplo, la inspeccin de los datos sobre costos de la calidad de la Tabla1-1,
con respecto a los defectos en el montaje de componentes electrnicos en tarjetas
de circuitos impresos, revela que los puntos de soldadura provocan el mayor costo
por la calidad en esta operacin. Los puntos de soldadura son 42% del total de los
defectos en el tipo especfico de tarjeta, de desperdicio y reelaboracin. Si se puede
mejorar el proceso de soldadura, entonces habr una reduccin importante en los
costos de la calidad.

Establecimiento de un sistema de costos de calidad

Un sistema de costos de calidad es una tcnica contable y una herramienta

administrativa que proporciona a la alta direccin los datos que le permiten
identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la
empresa, a fin de medir en trminos econmicos las reas de oportunidad y el
impacto monetario de los avances del programa de mejora que est implementando
la organizacin para optimizar los esfuerzos y lograr mejores niveles de calidad,
costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de
la misma en el mercado.

Las principales caractersticas de un sistema de costos de calidad son:

Resumen en un slo documento todos los costos de la organizacin y los

expresa en unidades monetarias, de manera que la direccin conozca sus
impactos econmicos, evaluando los beneficios que generan en un proceso
basado no en la reduccin de errores, sino a la reduccin de costos.
Este sistema se implantar de acuerdo a las caractersticas del producto o
del servicio principal que se presta, y a su nivel de complejidad, as como al

18
 uso que el cliente hace del mismo y el avance alcanzado por la empresa en
el proceso de mejora de la calidad.
Este sistema no puede reducir costos y/o mejorar la calidad, sino que es una
herramienta que le permite conocer a la direccin la magnitud de los costos,
determinar con precisin las reas de oportunidad y evaluar monetariamente
los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.
En un sistema de costos de calidad, es ms importante la coherencia que la
exactitud, ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las
tendencias de los costos; su principal finalidad es presentar las reas de
oportunidad ms atractivas en trminos econmicos a fin de que acten
sobre ellas lo ms rpido posible. Hasta un 10% de variabilidad en la
exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en
los mismos y se incluyan las actividades y los costos ms impactantes.
La difusin del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y
limitada a unos cuantos puestos de la organizacin, de manera que al igual
que los estados financieros, el reporte de los costos de calidad contiene datos
confidenciales, por lo que conveniente limitar su difusin a aquellas personas
que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de correccin o de
mejora.

Este sistema permite unificar y clasificar las erogaciones y las acciones de mejora
de la organizacin, as como identificarlas e integrarlas en una herramienta
administrativa que las analiza en funcin de un trmino comn, el valor monetario
del costo o del ahorro, tambin clasifica y sub-clasifica las acciones de la
administracin para la calidad de manera que facilita el recabar la informacin
sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.

El sistema de calidad para reducir y/o eliminar costos facilita recabar informacin
acerca de las erogaciones, las cuantifica monetariamente y el jerarquizar su
impacto, resaltando su relevancia en base al total de los importes, de tal manera
que le permite a la direccin la decisin y programacin de acciones sistematizadas
de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.
Cuando la informacin es procesada y cuantificada, mediante el sistema de costos
de calidad, se le presenta a la gerencia los reportes de las erogaciones para que la
misma tenga una visin completa de lo que la falta de calidad le cuesta, dichos
reportes se hacen generalmente cada mes, a fin de permitirle a la empresa una
herramienta para la toma de decisiones y la implementacin de acciones de
mejoras, para reducir y/o eliminar las fallas, optimizando los gastos, incrementando
la productividad y mejorando su competitividad.

Este sistema permite cuantificar el avance de todas y cada una de las acciones de
mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento
del desempeo real de cada grupo de trabajo.

Cuando la informacin es procesada tambin permite detectar los puntos en los que
es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora y dedicar
esos recursos a producir.
19
Establecimiento de las metas de costos de calidad

Cuando se ha completado un anlisis de los costos de calidad, tienen que

interpretarse las acciones que se llevarn a cabo.

Algunas metas deben proponerse de forma que traigan a colacin las relaciones
deseadas.

Cuando se inicia por primera vez un programa de costos de calidad puede

encontrarse que un dlar gastado en prevencin ahorrara muchos dlares en costos
por fallas. Al avanzar el programa, y cuando los casos ms costosos de fallas se
controlan, un esfuerzo posterior de prevencin puede no tener ya una relacin tan
alta.

El grado correcto de los costos totales de calidad operantes es aquel grado en que
los segmentos del costo de calidad estn en un balance ptimo. Un reporte y
anlisis completo de los costos de calidad ayudan a determinar este punto ptimo.

Debido a esta interrelacin, los gastos en cualquiera de los cuatro-segmentos del

costo de calidad deben ser evaluados en trminos de los ahorros resultantes en los
otros.

Los costos de calidad incluidos en el segmento de costos por fallas externas deben
con frecuencia tener mucha mayor importancia que los puntos que caen en los
costos por fallas internas.

La situacin usual queda cubierta en el comentario anterior, pero hay otras

situaciones que requieren de consideracin especial con respecto a los costos
funcionales de calidad.

Siempre debemos tener en cuenta el objetivo de los negocios. Por ejemplo, algunas
compaas pueden estar haciendo trabajo de investigacin y desarrollo, en cuyo
caso la nica manufactura incluir algunos prototipos. Esto significa una fuerte
inversin en esfuerzos preventivos para obtener diseos de producto y proceso que
resulten en una alta confiabilidad del producto. Tales gastos tendran que ser
analizados y aceptados para asegurar el cumplimiento de objetivos a largo plazo
del negocio, aun cuando los costos por fallas externas sean, y deberan ser
sumamente bajos debido a la produccin actual limitada.

Procedimiento para la implementacin de un sistema de costos de calidad

20
Generar un sistema de costos de calidad conlleva una secuencia de pasos que
permitan su desarrollo; para lograr el xito del mismo entre otros factores, ste debe
estar concebido dentro del sistema de gestin de la calidad de la empresa.

La planificacin es la primera tarea a realizar para implementar un sistema de costos

en una organizacin, se debe realizar un cronograma de implantacin en el que se
defina la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que se relacionan a
continuacin:

Crear y capacitar un equipo de trabajo para implementar el sistema de costos

de calidad.
Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulacin y control de
datos.
Seleccionar un rea de prueba.
Anlisis del diagrama de procesos claves.
Confeccionar el clasificador de cuentas de elementos de costos monetarios
y de indicadores no financieros.
Disear y organizar la forma en que sern recopilados y contabilizados los
datos.
Diseo de informes sobre los costos de calidad.
Prueba, revisin y puesta a punto del sistema.
Generalizacin del programa al resto de las reas.

La identificacin y medicin de los costos son de gran importancia para la empresa,

ya que estn ntimamente ligados con la planeacin, el control y la toma de
decisiones.
Un sistema de costos de calidad, no se genera por s mismo, debe tener en cuenta
una serie de elementos bsicos que permitan su desarrollo; para determinar los
elementos que intervendran en el proceso de concebir, implantar y dar continuidad
al mismo, se realiz un anlisis de la Empresa y de los antecedentes existentes
dentro de ella, para determinar tres elementos bsicos que seran: el iniciador, el
catalizador y el patrocinador.

INDICADOR CATALIZAD PATROCINA

OR DOR

El iniciador podra ser algn elemento perteneciente al grupo de calidad de la

empresa con el conocimiento o interesado en los sistemas de costos de calidad, el
catalizador puede estar formado por un grupo que estar abierto a las
consideraciones particulares de la empresa, dicho grupo debe poseer una visin
general, influencias sobre las actividades que realiza la organizacin, que le permita
aplicar el sistema de costos de calidad con eficacia y eficiencia, y el patrocinador
debe ser un alto directivo de la organizacin o el patrocinador general de calidad,
que por su posicin dentro del sistema de direccin de la empresa rene las

21
influencias necesarias para resolver los inconvenientes que se puedan presentar en
la investigacin.

La tcnica de identificacin de los elementos de costos de calidad basndose en los

clientes, denominada as por el autor Alexander(1994), es la metodologa ms
apropiada para identificar los elementos de un sistema de costos de calidad, cada
rea debe tener sus propios elementos, los cuales tienen que haber sido
identificados contemplando quines son sus clientes, cul es su producto, y cules
son las actividades especficas que generan los elementos del sistema de costo, de
esta manera se produce un sistema de medicin diseado de acuerdo a
la naturaleza de cada rea de la gerencia.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los productos, no se puede precisar

lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos.

Para probar que la calidad no cuesta, o que cuesta poco, o que da muchos
beneficios, o que puede darlos, hay que cuantificarlos, para ello es imprescindible
implantar un sistema de medicin de costos totales de calidad, lo que permite
conocer los costos de los distintos productos que la empresa produce o servicios
que brinda para determinar el resultado de un perodo de tiempo, el mismo depende
de las caractersticas de la empresa, de los objetivos del sistema y de la complejidad
o sencillez que se desee.

La medicin de los costos de calidad proporciona a la alta gerencia una herramienta

que facilita el proceso de mejoramiento continuo con miras a reducir los costos
operativos. La medicin de los costos de calidad le permite a la gerencia accionar
sobre ellos para tratar de reducirlos y/o eliminarlos, jerarquizarlos de acuerdo al
monto de sus desembolsos y en base a esto centrar su atencin en ellos, facilita la
medicin del desempeo, constituye una base para la comparacin interna entre
productos, servicios, procesos, departamentos y con la competencia externa,
adems ayuda a los directivos a justificar cualquier posible mejoramiento de la
calidad.

Cuando se separan y cuantifican los costos de calidad se puede demostrar que si

se lograr reducir estos, mejora la economa de la empresa, conociendo la magnitud
de los costos se puede saber con mayor precisin los ahorros a obtener con la
implantacin del proceso de mejoras, el clculo de los costos tiene como propsito
llamar la atencin del gerente y medir si la calidad est mejorando.

Consideraciones para el clculo de los costos de calidad

En el clculo de los costos de calidad intervienen los elementos siguientes de la
estructura de la empresa:
Unidad organizativa de control de la calidad.
Unidad organizativa de personal y organizacin del trabajo y los salarios.
Unidad organizativa de contabilidad.
Otras unidades.

22
Este clculo debe ser un ejercicio de grupo, si el personal de contabilidad trata de
hacerlo solo, es posible que se le escapen muchos detalles o incluso que sean
objeto de engao por quienes tienen intereses creados que proteger, los mejor es
que los contadores procuren que el personal de aseguramiento de la calidad los
oriente con respecto a lo que han de medir.

Por lo que hay que entender que el propsito fundamental de un sistema de costos
de calidad es el de servir como herramienta fundamental de la gerencia para tomar
decisiones basadas en hechos econmicos que faciliten las actividades de
mejoramiento, as como el aumento de la rentabilidad.

Un sistema de costos de calidad provee rpidamente de una seal para tomar

acciones correctivas inmediatas mediante la informacin econmica-financiera
inicial de mejoramientos en reas de alta incidencia.

Procedimiento para el clculo de los costos de calidad

El control de los costos de calidad tiene un carcter preventivo, con el mismo se

trata de eliminar o minimizar la existencia de produccin defectuosa, y con ese fin
se realizan acciones correctivas que deben producir gastos que tengan un importe
menor que el efecto positivo que generen, efecto que se materializar con la
reduccin de la produccin defectuosa y por tanto con una disminucin de los
costos.

La empresa deber definir cul es el nivel de produccin defectuosa que le

corresponder de acuerdo con sus condiciones concretas, dependiendo sta de la
conjugacin de los gastos en control de calidad y los gastos de produccin
defectuosa, de forma tal que se mantenga el costo de produccin mnimo, a esto es
a lo que se denomina "Calidad econmica".

Para poder establecer la misma hay que llegar a conocer:

1) Los costos de calidad.
2) Variacin de la ganancia por calidad.

Lo primero que es necesario conocer es cmo cuantificar los costos de calidad y en

quin o quines deben caer esta responsabilidad.

El clculo de los costos de calidad no es ms que:

+ +

Es ms relevante en aquellas reas de mayores gastos por este concepto y en las

que tienen ms posibilidades de reduccin de los costos, por tanto, es factible
valorar en muchos casos la estimacin de los costos y no la realizacin de excesivos
clculos con los que quizs se perdera la esencia de lo que se quiere obtener, no

23
obstante esta valoracin queda al criterio y experiencia del responsable de ejecutar
la actividad.

En un sistema de costo de calidad el objetivo principal es, garantizar que la

fabricacin de un producto dado o la prestacin de un servicio cumpla
satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con
el mnimo de costos posibles, contribuyendo as a maximizar los beneficios.

Ventajas
Proporciona una entidad manejable.
Proporciona una visin nica de la calidad.
Proporciona un medio para medir los cambios.
Asegura que los objetivos de calidad estn juntos con los fines y objetivos.
Induce al anlisis de la calidad en el consejo de direccin.
Mejora el uso eficaz de los recursos.
Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo.
Proporciona una medida de las mejoras realizadas.
La reduccin de los costos de calidad posibilita incrementar los beneficios de
una organizacin.

Desventajas
Rechazo inmediato al anlisis por implicar cambios en el sistema, en algunos
casos, y en otros instrumentar el anlisis donde no se realizaba.
Difcil el trabajo de sensibilizar a los trabajadores en el anlisis de los costos.
Organizar las reas para introducir el anlisis de los costos.
Clasificar los costos por rea de trabajo.
Lograr la interrelacin adecuada entre el departamento de la calidad y el
departamento econmico para la recogida y el anlisis de los datos.
Falta de capacitacin y preparacin adecuada del personal que ejecuta la
toma de datos y procesamiento de la informacin.
La complejidad de las reas seleccionadas inicialmente hacen ms
engorroso al trabajo.
Ejecutar el anlisis estadstico de la tendencia de los costos.

Anlisis y evaluacin del sistema de costos de calidad

Luego de implementado el sistema de costos de calidad, se prepara un reporte en

el cual se clasifican los costos de calidad definidos en el sistema y se comparan por
departamentos, reas o incluso proyectos. Esta tabla es utilizada por el
departamento de contabilidad como un reporte del perodo ya que muestra los
elementos del costo que estn siendo reportados por cada rea.

Se deben medir por departamento los reportes originados por el sistema, para
determinar en esta forma los errores, mermas, tiempo perdido, etc., con los que est
operando la empresa, esto facilitar el proceso de concientizacin del personal
sobre la necesidad de llevar a cabo el mejoramiento y efectuar las correcciones que

24
resulten procedentes, adems de que se contar con un parmetro para conocer el
avance que se lleva a cabo a este respecto.

Para efectos de medir el estado en que se encuentra la calidad en la empresa, se

pueden tomar entre otros los siguientes aspectos:

Tiempo empleado en la revisin y/o correccin de los trabajos.

Nmero y porcentaje de errores cometidos en el trabajo.
Volumen de mermas y faltantes en los recursos de la empresa.
Volumen de artculos devueltos por los clientes.
Demora en la informacin generada por las diversas reas de la empresa.

Los datos presentados primeramente sern analizados por el perodo de tiempo que
representan y despus sern examinados en su conjunto.
En la medida que el sistema de costo cumpla con los requerimientos para los que
fue creado e implementado, ser eficiente; se debe evaluar con cierta frecuencia,
cada uno de dichos requerimientos y aplicar medidas sistematizadas de correccin
o de mejora cuando estas sean necesarias.

Colunga propone las siguientes preguntas que pueden servir de base para una
correcta evaluacin del sistema de costos de calidad de la gerencia:

Permite identificar, clasificar, recabar, cuantificar monetariamente y

jerarquizar de una forma oportuna y confiable las erogaciones de la gerencia?
Permite medir en trminos econmicos los avances del programa de
mejora de la empresa?
Proporciona informacin adecuada para optimizar los esfuerzos de la
empresa para lograr mejores niveles de calidad, costos y/o servicios?
Proporciona informacin necesaria para fundamentar las decisiones
sistematizadas de mejora?

Segn Juran y Gryna (1995) de manera general el costo de calidad llega a

representar del 15% de los ingresos de una empresa manufacturera y para el
servicio alrededor del 30%, antes del inicio de una propuesta que permita conocer
y reducir su efecto desfavorable, por lo que las medidas que se adopten a este
respecto, constituyen una herramienta de gran utilidad para mejorar sus resultados
operativos.

Es conveniente que la valuacin del costo de calidad sea efectuada por el titular del
rea financiera, dado que por ser independiente de las reas operativas, tiene el
requisito de la imparcialidad u objetividad, lo que favorece a una valuacin justa,
adems de que conoce los costos que pueden asignarse a este respecto.

Cmo se reducen los costos de calidad con el control total de la calidad?

25
Desde la introduccin del concepto del control total de la calidad, la experiencia ha
demostrado la efectividad de los sistemas de calidad total para mejorar la calidad
de los productos y de los servicios, a la vez que reducen los costos de calidad.

La razn para el resultado satisfactorio de mejor calidad es muy clara a partir de la

naturaleza misma del programa completamente centrado en la prevencin, de paso
por paso tcnico. Pero la explicacin puede no ser tan obvia para el subproducto
concurrente de la compaa, el costo menor de calidad total general. Esto necesita
ser explicado especialmente, ya que incluyen, a largo plazo, gastos menores para
las actividades de control de calidad comparada con los costos de la inspeccin y
pruebas tradicionales.

En resumen, este anlisis de costos sugiere que hemos estado gastando nuestro
dinero para calidad en la forma equivocada: una fortuna tirada a la basura debido a
fallas en el producto; otra suma grande para apoyar una pantalla de evaluacin de
escoja el malo y el bueno para tratar de evitar que muchos productos malos lleguen
a los consumidores; comparativamente nada para la verdadera tecnologa de
prevencin de defectos que pueden haber algo para revertir el ciclo vicioso, que va
hacia arriba, de costos de calidad ms altos y una calidad del producto menos
confiable.

El hecho es que histricamente dentro de la funcin ms tradicional del control de

la calidad, los gastos por las fallas y evaluacin suben al mismo tiempo y que es
muy difcil hacerlos bajar una vez que han tomado impulso hacia arriba.

La razn es clara. Un ciclo deficiente trabaja generalmente como sigue: cuantos

ms defectos se producen subirn los costos por fallas. La respuesta tradicional; a
mayor nmero de fallas ha habido ms inspeccin. Esto, ltimo, por supuesto,
significa costos de evaluacin ms altos.

Ahora bien, una red ms cerrada de inspeccin no tiene en realidad mucho efecto
en la eliminacin de defectos. Algunos productos defectuosos van a salir de la planta
y llegar a manos de los consumidores, quienes enviaran quejas.

Los costos de evaluacin van a permanecer altos mientras los costos por fallas
tambin permanecen altos. Y cuanto ms alto se encuentren, menor resultara el
efecto de la accin preventiva. En consecuencia, el ataque por medio del control
total de la calidad consiste en invertir el ciclo y proporcionar la cantidad necesaria
de prevencin, respaldando, aun cuando sea de una manera mediana la ingeniera
de la calidad, la ingeniera de control en el proceso y la parte ingenieril del equipo
de informacin y otros gastos importantes para mejoras orientadas al sistema de
calidad.

Habilidad y capacidad de proceso

26
Una necesidad muy frecuente en los procesos consiste en evaluar la variabilidad y
tendencia central de una caracterstica de calidad, para as compararla con sus
especificaciones de diseo. La capacidad de proceso es el grado de aptitud que
tiene un proceso para cumplir con las especificaciones tcnicas deseadas.

Evaluar capacidad de un proceso

Mientras los procesos no sufran modificaciones o reajustes, para evaluar su

capacidad suele recurrirse a algunas herramientas de calidad, tales como:

Histogramas
Grficos de control
Planillas de inspeccin

Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementacin de una

nueva mquina, o con un reajuste de mtodos, debe efectuarse un estudio de
ndices de capacidad.

Requisitos para estudio

El principal requerimiento para iniciar un estudio de aptitud del proceso consiste en

que ste se encuentre estadsticamente estable. Adems se precisa que:

Las mediciones individuales del proceso se comporten siguiendo una

distribucin normal.
Las especificaciones de ingeniera representen con exactitud los
requerimientos de los clientes.

Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadstico de las

mediciones de alguna caracterstica de calidad, la evaluacin de la capacidad del
proceso inicia despus de que en las grficas de control las causas especiales han
sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende, las grficas actuales de
control muestran un proceso dentro de control estadstico.

Clasificacin de los ndices de capacidad

Los ndices de capacidad se pueden clasificar segn su posicin y alcance temporal

en:

Respecto a su posicin
o ndices centrados con respecto a los lmites
o ndices descentrados con respecto a los lmites
o Solo con lmite superior
o Solo con lmite inferior
Respecto a su alcance temporal
o A corto plazo: Capacidad potencial

27
 o A largo plazo: Capacidad global

ndices de capacidad a corto plazo Cp Y Cpk

ndice Cp

Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones de sus

caractersticas deben ser iguales a su valor ideal, sin embargo al conocer que la
variabilidad es una caracterstica nsita de todo proceso estas mediciones deben al
menos estar dentro de cierta especificacin inferior y/o superior. La medida de la
capacidad potencial del proceso para cumplir con tales especificaciones de calidad
nos la proporciona el ndice de capacidad del proceso (Cp).

Dnde:

Donde d2 es una constante que depende del tamao de muestra.

Para una mejor interpretacin del ndice analicemos la siguiente grfica

El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud de la

variacin (dispersin natural) del proceso. S la variacin del proceso es mayor que
la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1, lo que sera
evidencia de que no se est cumpliendo con las especificaciones. S el Cp es mayor
que 1 es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con
las especificaciones.

El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso dependiendo de

su valor, es el tipo de proceso y la decisin que debe de tomarse.
ndice Cpk
El ndice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias,
sin embargo comnmente se reconoce que una de sus desventajas es que no toma

28
en cuenta el centrado del proceso. Para dar solucin a esto el Cp se puede modificar
para evaluar tambin donde se localiza la media del proceso respecto a las
especificaciones. Al ndice de Cp modificado se le conoce como ndice de
Capacidad Real Cpk.

Donde

El ndice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto
medio de las especificaciones. S el proceso no est centrado entonces el valor del
ndice de Cpk ser menor que el Cp.

Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso est fabricando artculos

que cumplen con las especificaciones.
Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso est produciendo
artculos fuera de las especificaciones.
Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso est fuera
de las especificaciones.

Por lo tanto el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk
mide la capacidad real.

Procesos de una sola especificacin

Aunque es menos comn, es posible que en determinados procesos al medir las

caractersticas de calidad se precise que "entre ms grande mejor" o "entre ms
pequeo mejor", o simplemente que no sea menor o mayor a determinada
especificacin. Para estos casos existen los llamados ndices de especificacin
nica.

ndice de capacidad inferior - "Entre ms grande mejor"

ndice de capacidad superior - "Entre ms pequeo mejor"

29
Recoleccin de datos

La calidad est relacionada con los datos, ya que estos son esenciales para utilizar
cualquier herramienta como apoyo en el control de calidad, debido a esto antes de
adentrarnos en los distintos tipos de herramientas que hay, primero explicaremos
que son los datos y las formas que existen para recolectarlos correctamente.

Los datos son la informacin acerca de cierto evento o asunto expresados

objetivamente y se expresan a travs de valores numricos (datos numricos) y
lenguaje (datos verbales).
Los datos numricos tienen valores de medicin y valores discretos.
1) Valores de medicin. Datos fijos como longitud, peso y utilidades.
2) Valores discretos. Datos variables como el nmero de defectos y fallas.
Los datos verbales tienen palabras de expresin lgica y palabras de expresin
emocional.
1. Palabras de expresin lgica. Pueden comunicar objetivamente (palabras
propicias para reportar)
2. Palabras de expresin emocional. Es necesario traducirlas a palabras de
expresin objetiva.
En el control estadstico de la calidad, la recoleccin de datos se realiza mediante
la utilizacin de hojas de verificacin o comprobacin, estos son formatos
especialmente constituidos para colectar datos fcilmente, en la que todos los
artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los
registros de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son
fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.

En un significado ms preciso, la recoleccin de datos se refiere al uso de una gran

diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para
desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevista, la
encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de
datos.

Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la finalidad

de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. Dado que los
datos proporcionan las bases para los juicios y las acciones, las razones para la
recoleccin de los mismos pueden clasificarse de la siguiente manera.

Diversos datos se utilizan para:

El entendimiento de la situacin actual.
El anlisis de problemas.
El control de procesos (trabajo).
La investigacin de operaciones.
El juicio sobre la aceptacin o rechazo.

30
Existen dos mtodos generales para la toma de datos estadsticos: por
observacin directa y por medio de preguntas verbales o escritas. Este ltimo se
emplea en la administracin, las empresas de investigacin de mercados y las de
encuestas de opinin pblica.

En la mayora de los casos, en control de calidad se emplea el mtodo

de observacin directa; es decir, que o bien el artculo en cuestin es calificado
como bueno o malo, segn indicador del instrumento de medida, o bien se le
atribuye un valor numrico especfico dado por tal instrumento. Al primero se le
llama inferencia del atributo y, al segundo, inferencia de variable.

Existen varios mtodos de muestreo, y la eleccin apropiada depender de

las circunstancias de cada caso. Los tres mtodos que pueden emplearse se
denominan:
Aleatorio
Aleatorio estratificado
Sistemtico.

Cmo recopilar datos

Paso 1: Aclarar los objetivos de la recoleccin de datos
Paso 2: Aclarar los puntos a comprender dentro del problema
Paso 3: Determinar el mtodo de estratificacin
Paso 4: Elaborar una lista de verificacin
Paso 5: Reunir hechos y datos usando las herramientas de Control de Calidad.

Puntos a considerar cuando se recopilan datos numricos

Para recopilar los datos deben hacerse los siguientes cuestionamientos:

Se han aclarado los objetivos de la recoleccin de datos?
El muestreo es apropiado para el propsito del punto en cuestin?
Hay suficiente tiempo para recolectar la cantidad necesaria de datos?
Es apropiado el mtodo de estratificacin?
La hoja de verificacin es adecuada?
Se han usado las herramientas apropiadas de control de calidad?
La grfica es adecuada?
Ha sido comprobada la tcnica correspondiente?

Puntos a considerar al recolectar datos verbales

Es importante comprender los significados del lenguaje verbal y las formas de
expresin de quienes hablan, de lo contrario pueden ocurrir malentendidos.
La forma correcta de usar la informacin verbal, cmo usar las palabras:
Traducir a lenguaje de reporte
Evitar hacer suposiciones o conclusiones.
Comunicar objetivamente con lenguaje lgico.
Traducir el lenguaje emocional en lenguaje lgico antes de presentarlo.

31
Teora de muestreo

En relacin con el tema anterior de recoleccin de datos, se encuentra la teora del

muestreo, la cual es el estudio de las relaciones existente entre una poblacin y
muestras extradas de la misma. Tiene gran inters en muchos aspectos de la
estadstica. Por ejemplo permite estimar cantidades desconocidas de la poblacin
(tales como la media poblacional, la varianza, etc.), frecuentemente llamada
parmetros poblacionales o brevemente parmetros, a partir del conocimiento, de
las correspondientes cantidades muestrales (tales como la media muestra, la
varianza, etc.), a, menudo llamadas estadsticos muestrales o brevemente
estadsticos.

La teora de muestreo es tambin til para determinar si las diferencias que se

puedan observar entre dos muestras son debidas a la aleatoriedad de las mismas
o si por el contrario son solamente significativas. Tales preguntas surgen por
ejemplo, al ensayar un nuevo suero para el tratamiento de una enfermedad, o al
decir si un proceso de produccin es mejor que otro. Estas decisiones envuelven a
los llamados ensayos e hiptesis de significacin, que son de gran importancia en
la teora de la decisin.

En general, un estudio de inferencias, realizados sobre una poblacin mediante

muestras extradas de la misma, junto con las indicaciones de la exactitud de tales
inferencias aplicadas a la teora de la probabilidad, se le conoce como inferencia
estadstica.

Muestras al azar de nmeros aleatorias

Para que las conclusiones de la teora del muestreo e inferencia estadstica sean
vlidas, las muestras deben de elegirse de forma que sean representativas de la
poblacin. Un estudio sobre mtodos de muestreo y los problemas que tales
mtodos implican, se conoce como diseo de experimentos.

El proceso mediante el cual se extrae de una poblacin una muestra representativa

de la misma se conoce como muestreo al azar, de acuerdo con ello cada miembro
de la poblacin tiene la posibilidad de ser incluido en la muestra. Una tcnica para
obtener una muestra al azar es asignar nmeros a cada miembro de la poblacin,
escritos estos nmeros en pequeos papeles, se introducen en una urna y despus
se extraen los nmeros de la urna, teniendo cuidado de mezclarlos bien antes de
cada extraccin. Esto puede ser sustituido por el empleo de una tabla de nmeros
aleatorios, construida especialmente para tales propsitos.

Muestreo con y sin reemplazamiento

Si se extrae un nmero de una urna, se puede volver o no el nmero a la urna antes
de una segunda extraccin. En el primer caso un mismo nmero puede salir varias
veces, mientras que en el segundo un nmero determinado puede salir solamente

32
una vez. En el muestreo, en el que cada miembro de la poblacin puede elegirse
ms de una vez, se le llama muestreo con reemplazamiento, mientras que si cada
miembro no puede ser elegido ms de una vez, se tiene el muestreo sin
reemplazamiento.

Las poblaciones pueden ser finitas o infinitas. Si, por ejemplo, se extraen
sucesivamente 10 bolas sin reemplazamiento de una urna que contiene 100, se est
tomando muestras de una poblacin finita, mientras que si se lanza al aire una
moneda 50 veces, anotndose el nmero de caras, se est muestreando en una
poblacin infinita.

Una poblacin finita, en la que se realiza un muestreo con reemplazamiento, puede

tericamente se considerada como infinita, puesto que puede extraerse de cualquier
nmero de muestras, sin agotar la poblacin. En muchos casos prcticos, el
muestreo de una poblacin finita que es muy grande, puede considerarse como una
poblacin infinita.

Herramientas Administrativas

En este tema hablaremos de siete herramientas que se utilizan diariamente en las

empresas, primordialmente las utilizamos para detectar circunstancias
operacionales. Las herramientas las cuales vamos a explicar son las siguientes:
diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de rbol, diagrama
matricial, diagrama de flujo, tormenta de ideas, por qu?-por qu?, Cmo?-
Cmo? Y 5W una H.

Estas son las herramientas administrativas ms utilizadas dentro de control de la

calidad, ya que estas siete son de carcter cualitativo y por esta razn son ms
laboriosas que las herramientas fundamentales.

Estas conllevan a elaborar tres etapas:

1. Detectar la problemtica del producto. En esta etapa se utiliza lo que son el

diagrama de afinidad.

2. Aclarar la actuacin que se llevara a cabo para darle solucin al problema el

cual observamos en la etapa 1. Se utiliza el diagrama de rbol, diagrama de
matriz.

3. En esta ltima fase se aplica una serie de tiempo y planes para tomar las
suficientes acciones que se desarrollaron en la fase 2. Se utiliza el diagrama
de flujo.

33
Diagrama de rbol

Definicin

El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad que

permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una
meta o resolver un problema.

Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa

gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza
con una meta general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de
accin ms precisos (las sucesivas ramas).

Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias
a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un
grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.

La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general,

de modo grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones
detalladas para alcanzar un objetivo.

Estructura

Proceso de elaboracin

1. Seleccionar al equipo.

Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con el
fin de determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un problema

34
o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es as, hay que considerar que l debe
estar formado por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analtica,
debe contarse con un coordinador y que un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy
numeroso (6-8 personas).

2. Definir el objetivo principal.

El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin. Debe

estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando
la identificacin de niveles subordinados.

3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.

Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya

ejecucin har que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario
promover la creatividad, dirigindola hacia el objetivo principal.

4. Identificar medios de segundo nivel.

Estos medios son los que con respecto a los primarios, desde este punto de vista,
se han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.

5. Identificar niveles adicionales.

Se acta del modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto

nivel. Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya
llegado al lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan
asignrseles responsables para su ejecucin.

6. Revisar el diagrama de rbol.

Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.

7. Asignar responsabilidades.

El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas que

promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones
han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.

35
Ejemplo

Diagrama de Afinidad

Definicin

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos

verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,) agrupndolos en funcin de la
relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que muchos de estos datos
verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos.

Fue desarrollado por el antroplogo japons Jiro Kawakita, preguntndose acerca

de cmo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos
desordenados. Se plante como fundamento que los hechos deben hablar por s
mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hiptesis sobre ellos. As,
comenz escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para,
posteriormente, agrupar las tarjetas en funcin de las relaciones percibidas entre
ellos. A cada agrupacin le asign una frase corta, descriptora de los elementos
contenidos en ella y de su relacin.

36
Aplicacin

La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando:

Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un

problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es
complejo o es necesario el consenso del grupo.

Estructura

Proceso de elaboracin

Genricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no

contar con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qu va a consistir la reunin, de qu fases consta y qu se

espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta.
sta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicacin de la
tcnica.

2. Generacin silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamao,
a razn de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los
participantes no deben comunicarse entre s.

37
 3. Exposicin de ideas
Finalizado el tiempo concedido para la generacin de ideas, el facilitador procede a
retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre s para que stas
sean expuestas aleatoriamente.

4. Agrupacin de ideas
A continuacin se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede
utilizarse un segundo panel en el que se sitan las ideas a medida que van siendo
agrupadas.

5. Jerarquizacin.
Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.

6. Resumen de resultados
Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que
queden ordenadas las respuestas propuestas segn su prioridad. Se concluye
comentando el diagrama de afinidad realizado.

Ejemplo

38
Diagrama de Relaciones

Definicin
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema:
cuyas causas estn relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones
permite alcanzar una visin de conjunto sobre cmo las causas estn en relacin
con sus efectos y cmo, unas y otras, se relacionan entre s.

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificacin de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situacin dada. El mtodo
da por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un
determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la herramienta es obtener sus
posibles causas, analizando la complejidad de sus relaciones.

Estructura

Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo

cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que se
va a analizar.

Proceso de elaboracin

1. Describir el problema.
Escribir una declaracin que defina la cuestin que se quiere explorar. Se concreta
en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.

2. Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que
son escritas en tarjetas (tarjetas de causa) con el fin de situarlas posteriormente
en el rea de trabajo.

39
 3. Agrupar posibles causas similares.
Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se
procede a su agrupacin en razn de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitar el
desarrollo de la fase posterior del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.

El equipo sita las tarjetas de causa, que presenten una relacin ms intensa y
directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define.
Estas son las causas de primer nivel o primarias

5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del nmero de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma ms alejada del centro a
las del nivel precedente.

6. Determinar la relacin de las tarjetas.

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existente entre ellas,
sealando esa relacin mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase
cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: Es
esta idea la causa de alguna otra idea?. Por tanto, cada relacin causa-efecto
detectada ser puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.

7. Analizar el diagrama.
En el anlisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen ms
flechas de salida son, probablemente, las causas principales. Tambin son de
inters las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto. Estos son los efectos,
que tambin pueden ser fundamentales. As que se tienen en cuenta tanto las
flechas de entrada como de salida para cada una de las tarjetas.

Ejemplo

40
Diagrama matricial

Definicin

Un diagrama de matriz es una herramienta grfica que muestra la conexin o

relacin entre ideas, problemas, causas y procesos, mtodos y objetivos y, en
general, entre conjuntos de datos, en la forma de una tabla (matriz). La relacin se
indica en cada interseccin de filas y columnas.

Este diagrama permite analizar y clasificar sistemticamente la presencia e

intensidad de las relaciones entre dos o ms conjuntos de elementos.
Ayuda en la priorizacin de los recursos y procesos.
Facilita al equipo alcanzar consensos, mejorando el apoyo a una decisin final.
Mejora el mtodo de trabajo con la observacin de un elevado nmero de factores
de decisin.

Modalidades
El diagrama de matriz se puede realizar bajo distintas modalidades, para comparar
ms de dos listas de factores o elementos. Hay seis diferentes en forma de matrices
posibles: L, T, Y, X, C y en forma de tejado, dependiendo de los grupos de factores
a comparar. Las ms habituales son la matriz en forma de L y en forma de T.
La matriz en forma de L se utiliza para analizar la relacin entre dos grupos de
elementos entre s. Esta matriz es, indiscutiblemente, la ms comn en la aplicacin
del diagrama.

Estructura

41
Smbolos utilizados en un diagrama matricial

42
Utilidad

Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado

en que sta se da.

Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin

de tareas.

Procedimiento de elaboracin

1. Definir el objetivo de usar el diagrama.

2. Formar el equipo de trabajo.
3. Generar los conjuntos de elementos a comparar.
4. Determinar el formato de la matriz.
5. Construir la matriz.
6. Anlisis.

Ejemplo

43
Diagrama de flujo

Definicin

Es una herramienta de programacin de actividades; se utiliza para proyectos

informticos, programacin de obras, programacin de actividades logsticas, entre
muchas otras.

Relacin con los procesos de calidad:

Es muy pertinente y la relevancia, precisamente por su carcter organizativo

y ordenador de esfuerzos.
En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de
Caracterizacin de Procesos para entregar una visin clara, unificada y
formal de los procesos previamente identificados; una de las herramientas
para la Caracterizacin de los Procesos es el uso de la Diagramacin
Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.

Smbolos

Procedimientos de elaboracin

1. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado

el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

44
 2. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos
en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido
incluye actividades menores, listarlas tambin.
3. Identificar y listar los puntos de decisin.
4. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
5. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con
exactitud el proceso elegido.

Ejemplo

45
Tormenta o lluvia de ideas

Definicin

Lluvia de ideas es un mtodo para hacer que un grupo de personas genere una
gran cantidad de ideas en un perodo corto de tiempo. Generalmente,
el pensamiento de grupo produce ms ideas que el pensamiento individual.

El propsito de una sesin de tormenta de ideas es trabajar como grupo para

identificar un problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor
decisin de grupo para un plan de accin que lo solucione. La lluvia de ideas para
identificar problemas en el rea de trabajo, para encontrar las causas de un
problema, para buscar una solucin a una causa especfica de un problema, para
elegir un nombre para el crculo o para buscar un formato para la presentacin de
un proyecto a la gerencia.

Objetivo

Favorece la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema

especfico, de forma estructurada y sistemtica creativa.

Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas innovadoras.

Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e
ideas ya existentes.

Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por

grupos y equipos de mejora, as como por todos aquellos individuos u organismos
implicados en la mejora de la calidad. Adems se recomienda su uso como
herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestin.

Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones

creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.

Reglas bsicas
El moderador dirige cada sesin.
El moderador pide sugerencias de los participantes.
No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie.
Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

46
Aplicaciones

Es fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern

tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy til cuando se desea la
participacin de todo el grupo.

Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo,

como:
El flujo libre. (Lluvia de ideas desordenada).
Lluvia de ideas estructurada.
Lluvia de ideas silenciosa.

La tcnica tormenta de ideas se aplica con gran frecuencia al llevar a cabo otras
herramientas, como por ejemplo, diagramas causa-efecto
(Ishikawa), Diseo de experimentos, pruebas de confiabilidad, etc.

Ejemplo

Objetivo: identificar causas que influyen para reprobar un examen.

47
5 Ws 1 H

Definicin
El mtodo 5 W's y 1 H es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de
los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la
vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes
preguntas en ingls: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo),
Why (Por qu) y How (Cmo).

La pregunta why (por qu) se debe formular tantas veces como sea necesario.
WHO Quin Participa en el Personas de la organizacin,
problema proveedores, clientes o visitantes que
estn presentes o forman parte de la
situacin a resolver.
WHAT Qu Es el problema Delimite las caractersticas del problema
a) materiales
b) humanas
c) logsticas
d) tecnolgicas
e) financieras
f) relacin e impacto entre
caractersticas
g) efectos ocasionados por el problema
WHERE Dnde Ocurre el Identifique el momento, horario o poca
problema del ao en que ocurre el problema, as
como el punto en el diagrama de flujo de
actividades en que sucede.
Es importante identificar en el diagrama
de flujo el punto en que ocurre el
problema.
WHEN Cundo Ocurre el Define "la zona del conflicto" ya sea por
problema su ubicacin fsica en las instalaciones
de la organizacin, o el proceso de
trabajo del que se trate.
WHY Por qu Ocurre el 1. Por qu ocurre el problema?
problema, cul es Respuesta 1):
la ruta 2. Por qu ocurre el problema de la
respuesta 1? Respuesta 2):
3. Por qu ocurre el problema de la
respuesta 2? Respuesta 3):
4. Por qu ocurre el problema de la
respuesta 3? Respuesta 4):
5. Por qu ocurre el problema de la
respuesta 4? Respuesta 5):
Impactos y relacin entre las causas
identificadas.

48
 HOW Cmo Ocurre el Secuencia de sucesos que
problema desencadenan o forman el problema.

Matriz de anlisis
Las matrices de anlisis son de gran ayuda para manejar gran cantidad de variables,
sin perder el objetivo:
Why 1er Por qu 2do Por 3er Por qu 4to Por qu 5to Por qu
qu
Who /
Quin
What / Qu
When /
Cundo
Where /
Dnde
How /Cmo
ocurre
How /
Cmo
resolverlo

Preguntas tiles

A continuacin se muestran algunas otras preguntas que pueden ser de utilidad en

la aplicacin de esta herramienta:

Qu? (What) Por qu? (Why)

Qu se hace ahora?
Qu se ha estado haciendo?
Qu debera hacerse?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu otra cosa debera hacerse?
Quin? (Who)
Quin lo hace?
Quin lo ha estado haciendo?
Quin debera estar hacindolo?
Quin otro podra hacerlo?
Quin ms debera hacerlo?
Cundo? (Where)
Cundo se hace?
Cundo se ha estado haciendo?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En qu otra ocasin debera hacerse?
Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en ese momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
Dnde? (Where)
Dnde se hace?
Dnde se ha estado haciendo?
Dnde debera hacerse?
En qu otro lugar podra hacerse?
En qu otro lugar debera hacerse?
Cmo? (How)
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras
reas?
Cmo hacerlo de otro modo?

49
Porqu Porqu

Definicin

Es un mtodo que nos permite identificar la causa raz y poder as, encontrar
soluciones. Esta herramienta es til cuando el grupo requiere encontrar la causa
raz, cuando se requiere un anlisis ms profundo y cuando existen muchas causas
lo que provoca que el problema se torne confuso.

Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de

problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta
fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podra convertirse en un inconveniente al identificar las causas
principales ms probables del problema debido a que no se ha profundizado lo
suficiente.

Objetivos

Descubrir informacin vital de modo sistemtico.

Analizar causas ocultas.
Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones.

Procedimiento de elaboracin

1. Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.

2. Pregunte el porqu del dato, de una oportunidad, un problema o una
situacin.
3. Pregunte por qu respecto de la respuesta dado en el primer porqu.
4. Pregunte por qu respecto de la respuesta dad en el segundo porqu.
5. Pregunte por qu respecto a la respuesta dada en el tercer porqu.
6. Contine este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una
idea o solucin creativa posible.
7. Analice e interprete los resultados.

Aplicacin

Diagnstico Solucin de conflictos Toma de decisiones. Es ampliamente usado en

diagnstico mdico, basta ver las series mdicas en tv,
en investigacin de accidentes, en solucin de cuellos de botella
de plantas industriales, en anlisis de crmenes y psicologa forense, en diseo
de productos crticos, etc. en toda situacin donde debe explorarse los distintos

50
elementos de un sistema sin dejar de lado causas de importancia o crticos, que han
sido la causa principal del problema.

Ejemplo

1. Se descubri que la catedral de Mrida se estaba deteriorando ms rpido que

cualquiera de las otras iglesias que se encuentran en Mrida, - Por qu?

2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otras iglesias - Por qu?

3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en la

catedral que en cualquier otra iglesia de Mrida - Por qu?

4. Haba ms pjaros alrededor de la catedral que en cualquier otra iglesia,

particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa - por qu?

5. Haba ms comida preferida por los gorriones en la catedral de Mrida -

especficamente caros - por qu?

6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en la catedral era diferente a la de las

otras iglesias y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros

7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.

51
Cmo cmo

Definicin

Utilizacin de la herramienta del Diagrama como-como, con el fin de estructurar los

pasos a seguir para poder maximizar las ganancias de la venta de neveras, para
obtener el resultado deseado.

Ejemplo

Herramientas administrativas

Las herramientas estadsticas que son aplicables dentro del Control Estadstico de
la Calidad; en este tema veremos las herramientas esenciales de Calidad que se
manejan, estn surgieron a partir de la filosofa de Ishikawa, ya que l las menciona
como la solucin a la exigencia de las industrias que se encontraban en Japn en
ese entonces, porque en ellas se buscaba que se detallara los procesos de una
manera ms simple para que cuando se lleve a cabo el estudio y la resolucin o

52
reparacin de la problemtica que se haya presentado dentro de lo que
llamamos calidad.

Hoy en da existen siete mecanismos o herramientas que podemos utilizar dentro

de cualquier proceso productivo, ya que ests les han favorecido dentro de las
circunstancias de mejoramiento o perfeccionamiento dentro de calidad, y estas a su
vez las utilizamos para llevar a cabo un estudio y observar cuales son las causas
de que el proceso vaya de mal manera y despus buscar la manera de que
implementemos posibles soluciones ptimas que vayan dirigidas hacia la
problemtica. Ya que para eso la Calidad Total busca implementar una renovada
instruccin hacia los operarios o encargados del proceso productivo, que todos los
miembros colaboren de buena manera para llevar acabo el trabajo en equipo y lo
ms importante proyectar a corto y largo plazo una buena calidad.

Las siete herramientas estadsticas son:

Hoja de Verificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Histograma
Diagrama de Dispersin
Estratificacin

Hojas de verificacin

Definicin

Es un formato que se utiliza para reunir datos basados en la observacin del

comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso.

Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una
forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est
realizando. Las hojas de verificacin pueden venir en diferentes formas y tamaos
y los trabajadores de la empresa deben ser capaces de disearlas para adaptarlas
a sus necesidades.

Objetivos principales

Facilitar la recoleccin de datos.

Organizar automticamente los datos de manera que puedan usarse con
facilidad ms adelante.
Son el punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por
ejemplo los Grficos de Control.

53
Caractersticas

A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.
Sencillez: Una Hoja de Comprobacin permite registrar los datos de forma
simple y directa.
Comunicacin de informacin: Permite ver si hay una tendencia en los datos
segn se va completando la hoja. Permite un anlisis visual de dichas
tendencias o comportamientos.
Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar, los
mismos para mltiples anlisis posteriores y contestar diferentes preguntas.
Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y
sencilla para su posterior utilizacin.

Ventajas

Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son

obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin.
Estas hojas reflejan rpidamente las tendencias y patrones derivados de los
datos.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el
tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

Proceso de elaboracin

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben

enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegurndose de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para
registrar los datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegurndose de que
se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Ejemplo

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III 54 I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin

a) Asegrese de que las observaciones sean representativas.

b) Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las
personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.
c) La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario,
el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las
muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

Tipos de hojas de verificacin

En realidad, hay un nmero ilimitado de formatos para una Hoja, puesto que el
usuario puede desarrollarlas basado en los datos requeridos para resolver un
problema o actuar sobre un rea de mejora y puede ser creativo e inventar su propia
Hoja si las existentes no se adecuan a sus necesidades.

Algunos ejemplos de estas son:

o Hoja de control para la distribucin de frecuencias (para conocer la forma de la

distribucin de una caracterstica)

Para estudiar la distribucin de los valores caractersticos

de un proceso, se usan normalmente histogramas. Una
manera ms sencilla es clasificar los datos exactamente
en el momento de recogerlos; para ello se utiliza una hoja
de control en la cual se coloca una marca cada vez que
se realiza una medicin, de manera que el histograma
est listo cuando se acaben de hacer las mediciones.

o Hoja de control de defectos

Se utiliza para cuantificar o tipificar los defectos presentados en los productos. El

simple conocimiento del nmero total de defectos no lleva a acciones correctivas,
pero si se usa una hoja de registro podrn obtenerse indicios muy importantes para

55
el mejoramiento del proceso porque la informacin muestra claramente cules son
los defectos ms frecuentes y cules no.

o Hoja de control de ubicacin del defecto.

Cuando los defectos son externos no es

suficiente con indicar su frecuencia y el
estrato en que se han utilizado. La ubicacin
del defecto puede ayudar a encontrar la causa
que lo genera, consiguindose de esta forma
su eliminacin y, por tanto, la mejora de
calidad. Normalmente esta hoja de control
contiene una figura del producto con el fin de
ubicar en l los diferentes defectos que se
encuentren.

Histograma

Definicin

Parte de la naturaleza de los procesos es que sus resultados varan entre s. Puede
decirse que un producto es uniforme pero, de hecho, no hay dos unidades iguales.
Estas diferencias se detectan usando instrumentos de precisin.

Un histograma, es una grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Este, es

un tipo especial de grfica de barras, en la cual una barra va pegada a la otra, es
decir, no hay espacio entre las barras y cada una representa un subconjunto de
datos. Un punto importante que podemos destacar, es que un histograma muestra
la acumulacin o tendencia, variabilidad o dispersin y la forma de la distribucin.

Un histograma es una grfica adecuada para representar variables continuas,

aunque tambin se puede usar para variables discretas. Es decir, mediante un
histograma se puede mostrar grficamente la distribucin de una variable
cuantitativa o numrica. Los datos se deben agrupar en intervalos de igual tamao,
llamados clases.

Los histogramas facilitan a los crculos la comprensin de la situacin actual,

atrayendo su atencin hacia los elementos importantes para poder determinar las
causas de los problemas e idear medidas correctivas.

Proceso de elaboracin

1. Determinar el rango (R) de los datos

Rango = Dato mayor Dato menor

56
 2. Determinar el nmero de clases (K). Para esto el nmero de clases debe ser
aproximadamente a la raz cuadrada del nmero total de datos.
K = N
Otra opcin recomendada es mediante la regla de Sturges
K = 1 + 3.22Log(N)
3. Establecer la amplitud de clase.
Rango
Amplitud de clase =
Nmero de clases

Formas ms comunes de histogramas

A. En forma de campana

El histograma en forma de campana es una curva uniformemente distribuida,

donde el lado izquierdo es igual que el lado derecho. Esto significa que las
muestras que se tomaron siguen o caen dentro del estndar de la operacin
dada.

B. Sesgado

1. Sesgado a la derecha. Este tipo de histograma se desva de la curva

normal.

2. Sesgado a la izquierda. Este tipo de histograma tambin se desva de la

curva normal, las muestras caen a la izquierda del estndar.

57
C. Histograma de precipicio. Un histograma con forma de precipicio o acantilado
muestra cierto pico en la grfica que no es necesariamente el estndar. Esto
puede atribuirse a un problema en la recoleccin de datos o en la operacin
de la mquina.

D. Histograma dentado. Este es la combinacin de varias formas de precipicio o

acantilado, lo que indica que la distribucin es irregular. Esto puede atribuirse
a varios factores, como a la persona que hace el trabajo, la mquina o el
estndar mismo.

E. Histograma isla. Este histograma normalmente es el resultado de un pequeo

pico aislado del resto de histograma. Sugiere que podra existir un pequeo
grupo de datos provenientes de una distribucin distinta, como podra ser el
caso de alguna anormalidad en el proceso, algn error de medicin o la
inclusin de datos de un proceso diferente.

58
Interpretacin del histograma

Cuando un histograma se construye de manera correcta, es resultado de un nmero

suficiente de datos (de preferencia ms de 100), y estos son representativos del
estado del proceso durante el periodo de inters; entonces, es recomendable
considerar los siguientes puntos en la interpretacin de un histograma.
1. Observar la tendencia central de los datos. Localizar en el eje horizontal o
escala de medicin las barras con mayores frecuencias.

2. Estudiar el centrado del proceso. Para esto, es necesario apoyarse en el

punto anterior y observar la posicin central del cuerpo del histograma con
respecto a la calidad ptima y a las especificaciones. Aun cuando se cumplan
las especificaciones, si el proceso no est centrado, la calidad que se
produce no es adecuada, ya que entre ms se aleje del ptimo ms mala
calidad se tendr. Por ello, en caso de tener un proceso descentrado se
procede a realizar los ajustes o cambios necesarios para centrar el proceso.

3. Examinar la variabilidad del proceso. Consiste en comparar la amplitud de

las especificaciones con el ancho del histograma. Para considerar que la
dispersin no es demasiada, el ancho del histograma debe caber de forma
holgada en las especificaciones.

4. Analizar la forma del histograma. Al observar un histograma se debe

considerar que la forma de distribucin de campana es la que ms se da en
salidas de proceso y tiene caractersticas similares a la distribucin normal.
Es frecuente que cuando la distribucin no es de este tipo sea la seal de un
hecho importante que est ocurriendo en el proceso y que tiene un efecto
negativo en la calidad.

5. Datos raros o atpicos. Una pequea cantidad de mediciones muy extremas

o atpicas son identificadas con facilidad mediante un histograma, debido a
que aparecen una o ms barras pequeas bastantes separadas o aisladas
del resto. Un dato raro refleja la situacin especial que se debe investigar, y
entre las posibles causas se encuentran:
El dato es incorrecto, ya sea por error de medicin o de registro.
La medicin fue realizada sobre un artculo o individuo que no forma
parte del proceso o poblacin a la que pertenece el resto.

59
 Si han sido descartadas las dos situaciones anteriores, entonces la
medicin se debe a un evento raro o especial. Es decir, cuando se
hizo la medicin, en el proceso estaba ocurriendo una situacin
especial o fuera de lo comn.

6. Estratificar. En ocasiones, en el histograma no se observa ninguna forma

particular pero existe mucha variacin y, en consecuencia, la capacidad del
proceso es baja. Cuando los datos proceden de distintas mquinas,
proveedores, lotes, turnos y operadores, pueden encontrarse informacin
valiosa si se hace un histograma por cada fuente (estratificar), con lo que se
podr determinar cul es la maquina o proveedor ms problemtico.

Limitaciones del histograma

Aunque el histograma es una herramienta fundamental para analizar el desempeo

de un proceso, tiene algunas limitaciones:

No considera el tiempo en el que se obtuvieron los datos; por lo tanto, con el

histograma es difcil detectar tendencias que ocurren a travs del tiempo. Por
tal razn, no ayuda a estudiar la estabilidad del proceso en el tiempo, lo cual
se analiza por medio de cartas de control.
No es la tcnica ms apropiada para comparar de manera prctica varios
procesos o grupos de datos; en estos casos, el diagrama de caja o la grfica
de medias son ms apropiados.
La cantidad de clases o barras influye en la forma del histograma, por lo que
una buena prctica es que a partir de la cantidad de clases que de manera
inicial se plantea, se analice el histograma con un nmero de clases
ligeramente menor y un poco ms de clases, a fin de verificar si se observa
algo diferente.

Diagrama de Pareto

Definicin

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones

en funcin de prioridades. Este diagrama fue bautizado por el Dr. Joseph M. Juran,
debido a su similitud con el trabajo que Vilfrido Pareto realiz en el Siglo XIX, sobre
la distribucin econmica irregular segn el cual postul que el 80 por ciento de la
riqueza de una nacin est en manos del 20 por ciento de su poblacin, por lo que
el diagrama se basa el siguiente principio: "El 80% de los problemas se pueden
solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas,
por lo que un diagrama de Pareto nos muestra a cules puntos defectuosos debe
drseles prioridad para abordarlos - los pocos vitales de entre los muchos
triviales -. Debido a la relacin anteriormente enunciada, al Diagrama de Pareto

60
tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos triviales y
pocos vitales".

Este diagrama, representa en una grfica los eventos o hechos en orden de

frecuencia decreciente (o costo decreciente, tasa de falla decreciente, etc.) de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los
datos para para poder identificar los factores que ms contribuyen a un problema.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Tambin se usa para
comparar las condiciones a lo largo de un perodo de tiempo, para ver cmo ha
cambiado la distribucin y los efectos totales despus de tomar una accin
correctiva.

Pareto de segundo nivel

Primeramente se realiza un Pareto para problemas o de primer nivel pero al finalizar

este diagrama no se debe precipitar a sacar conclusiones y se debe realizar un
Pareto para causas o de segundo nivel para que la bsqueda se oriente solamente
en encontrar causas del problema de mayor impacto. Para ello es necesario
preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los
factores involucrados, ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias
importantes, se estarn localizando pistas especficas sobre las causas ms
importantes del problema.

Usos

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
Conocer si se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin).

Caractersticas

Simplicidad: El Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos ni

tcnicas sofisticadas de representacin grfica.

Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y

de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.

Ventajas

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.

61
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras
y ser resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.

Proceso de elaboracin

1. Seleccionar categoras o causas para investigar de acuerdo al anlisis que

se desea realizar.
2. Reunir informacin de estos.
3. Recopilar las frecuencias de cada una de las categoras seleccionadas.
4. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor de acuerdo a sus
frecuencias.
5. Calcular las frecuencias acumuladas.
6. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
descendente, respecto a la frecuencia obtenida al momento de recopilar la
informacin.
7. Trazar el grfico poligonal para el porcentaje acumulado, comenzando en la
parte superior de la barra de la primera categora (la ms alta).
8. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
9. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales.

Ejemplo

62
Estratificacin

Definicin

De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que
son originados por pocas causas clave, pero resulta necesario identificarlos
mediante anlisis adecuados. Uno de estos anlisis es la estratificacin o
clasificacin de datos.

Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificndolos o

agrupndolos de acuerdo con los factores que se cree pueden incluir en la magnitud
de los mismos, a fin de localizar las mejores pistas para resolver los problemas de
un proceso. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con el tipo
de fallas, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier
otro factor que proporcione una pista cerca de dnde centrar los esfuerzos de
mejora y cules son las causas vitales.

La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender

cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin
problemtica, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas
que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.
La estratificacin recoge la idea del diagrama de Pareto y la generaliza con una
estrategia de anlisis y bsqueda. No solo se aplica en el contexto del diagrama de
Pareto, ms bien, es una estrategia comn a todas las herramientas bsicas.

En todas las reas o tipos de proceso resulta de utilidad clasificar los problemas o
las mediciones de desempeo, de acuerdo con los factores que ayuden a
direccionar mejor la accin de mejora; por ejemplo, disminuir el ausentismo en una
empresa, en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor
centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de
ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores,
departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede
aplicarse a problemas como accidentes de trabajo, rotacin, etc. En general, es til
estratificar por:
Departamentos, reas, secciones o lneas de produccin.
Operarios, y stos a su vez, por experiencia, edad, sexo o turno.
Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo,
vida o condicin de operacin.
Tiempo de produccin: turno, da, semana, noche, mes.
Proceso: procedimiento, condiciones de operacin.
Materiales y proveedores.

Recomendaciones para estratificar

a. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusin y

anlisis las caractersticas o factores a estratificar.

63
 b. Mediante la coleccin de datos, evale la situacin actual de las
caractersticas seleccionadas. Exprese de manera grfica la evaluacin
de las caractersticas (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control,
diagrama de caja, etc.).
c. Determine las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con
la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms
especfica, como en los ejemplos.
d. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla.
e. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el
anlisis realizado.

Objetivo

El objetivo de la estratificacin es comprender un problema o analizar sus causas

observando factores o elementos posibles y comprensibles. Los datos recolectados
de una sola poblacin se dividen en varios estratos o niveles - por tiempo, mano de
obra, maquinaria, mtodos de trabajo, materias primas, etc.

Por ejemplo, despus de recolectar datos de errores en fotocopias, podemos

descubrir algunos factores o peculiaridades relacionadas para estratificarlas de
acuerdo con el operador, la mquina copiadora, el tamao del papel, la hora, fecha
o el mtodo de operacin de copiado.

Diagrama Causa- Efecto

Definicin

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa es un mtodo grafico que relacin un

problema o efecto con los factores o causas que posiblemente o genera. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo anlisis y, de esta forma, se evita el error de buscar
de aera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas.

El uso del diagrama de Ishikawa, ayudara a no dar por obvias las causas, sino que
se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.

Estructura

64
Segundo diagrama causa efecto

Despus de que se ha determinado la probable causa ms importante, en ocasiones

es necesario analizarla con mayor detalle, y para ello es necesario emplear de
nuevo el diagrama de Ishikawa, como se muestra a continuacin:

Tipos de diagramas de Ishikawa

Existen tres tipos bsicos de diagramas de Ishikawa, os cuales dependen de cmo

se buscan y se organizan las causas en la grfica, las cuales son:
Mtodo de las M.
Mtodo tipo flujo del proceso.
Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas.

Mtodo de las 6M
El mtodo de las 6 M es el ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): mtodo de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis elementes definen
de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causa de un problema estn
relacionadas con alguna de las 6 M. Debido a esto, la pregunta bsica para este

65
tipo de construccin es: Qu aspecto de esta M se refleja en el problema bajo
anlisis?

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Estos son los posibles aspectos para cada una de las M que pueden ser causas
potenciales de problemas en manufactura:
Mano de obra o gente
Conocimiento (La gente conoce su trabaja?).
Entrenamiento (Los operadores estn entrenados?).
Habilidad (Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo
que realizan?).
Capacidad (Se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de
manera eficiente?).
La gente est motivada? Conoce la importancia de su trabajo?

Mtodos
Estandarizacin (Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
estn definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada
persona?).
Excepciones (Cundo el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
Definiciones de operaciones (Estn definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue
realizada de manera correcta?).
La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un
lado cuestiona si estn definidos los mtodos de trabajo, las operaciones y las
responsabilidades; por el otro, en caso de que si estn definidas, cuestiona si son
adecuados.

Maquinas o equipos
Capacidad (Las maquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad
que se requiere?).
66
 Condiciones de operacin (Las condiciones de operacin en trminos de
lasa variables de entrada son las adecuadas?, Se ha realizado algn
estudio que lo respalde?).
Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre maquinas, cadenas,
estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?).
Herramientas (Hay cambios de herramientas peridicamente?, Son
adecuados?).
Ajustes (Los criterios para ajustar las maquinas son claros y han sido
determinados de forma adecuada?).
Mantenimiento (Hay programas de mantenimiento preventivos?, Son
adecuados?).

Material
Variabilidad (Se conoce como influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?).
Cambios (Ha habido algn cambio recientemente en los materiales?).
Proveedores (Cul es la influencia de mltiples proveedores?, Se sabe si
hay diferencias significativas y cmo influyen estas?).
Tipos (Se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).

Medicin
Disponibilidad (Se dispone de las mediciones requeridas para detectar o
prevenir el problema?).
Definiciones (Estn definidas de manera operacional las caractersticas que
son medidas?).
Tamao de la muestra (Han sido medidas suficientes piezas?, Son
representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).
Repetibilidad (Se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es
capaz de repetir la medida con la precisin requerida?).
Reproducibilidad (Se tiene evidencia de que los mtodos y criterios usados
por los operadores para tomar mediciones son adecuados?).
Calibracin o sesgo (Existe algn sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medicin?).

Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medicin para la calidad,
ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y
acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son
representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se est
analizando, las mediciones son de calidad y si los resultados de medicin, las
pruebas y la inspeccin son fiables.

Medio ambiente

Ciclos (Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de

condiciones del medio ambiente?).

67
Ventajas

Obliga a considerar una gran cantidad de elementes asociados con el

problema.
Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Se tiende a concentrar en pequeos detalles del proceso.
No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Mtodo tipo flujo del receso

Con el mtodo flujo del proceso de construccin, la lnea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin.
Los factores que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el orden
que les corresponde, segn el proceso. Para ir agregando, en el orden del proceso,
las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: qu factor o situacin en
esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Este
mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc.

Ventajas

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l,
lo que facilita su uso.

68
 Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atencin especial
en las fuentes de variabilidad.

Desventajas

Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizs
estn muy familiarizados con el proceso y todo se les haga normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden apareces muchas veces.

Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de este mtodo de estratificacin de construccin del diagrama de Ishikawa

es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo
a las 6 M. La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una
sesin de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mnimo de cinco veces l
porque del problema, a fin de profundizar en la bsqueda de las causas. La
construccin del diagrama de Ishikawa partir de este anlisis previo, con lo que el
abanico de bsqueda ser ms reducido y es probable que los resultados sean ms
positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las
categoras de las causas potenciales no necesariamente coinciden con as 6 M.

El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en este ltimo va

de lo general a lo particular, mientras que en el primero va directamente a las causas
potenciales del problema.

Ventajas

Proporciona un agrupamiento de las causa potenciales del problema, lo cual

permite centrare directamente en el anlisis del problema.
Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros
procedimientos.

69
Desventajas

Es posible dejar de contemplar causas potenciales importantes.

Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.

Proceso de elaboracin

1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema

importante y, de ser posible, que ya este delimitado mediante la aplicacin
de herramientas como Pareto y estratificacin. Tambin es importante que
se tenga la cuantificacin objetiva de la magnitud del problema.
2. Seleccionar el tipo de diagrama de Ishikawa que se va a usar. Esta decisin
se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.

3. Buscar todas las probables causas, lo ms concretas posible, que pueden

tener algn efecto sobre el problema. En esta etapa se debe discutir cuales
son ms importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles
causas. La estrategia para la bsqueda es diferente segn el tipo de
diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las siguientes
recomendaciones:
a) Para el mtodo 6M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura
base para este mtodo e ir preguntndose y reflexionando acerca de
cmo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar
el problema bajo anlisis.
b) Mtodo flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se
muestre la secuencia y el nombre de las principales operaciones del
proceso que estn antes del problema, e iniciando de atrs hacia
delante. Es preciso preguntarse: Qu aspectos o factores en esta
parte del proceso afectan al problema especificado?
c) Mtodo enumeracin de causa: mediante una lluvia de ideas generar
una lista de las posibles causas y despus agruparlas por afinidad. Es
preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada
grupo corresponder una rama principal del diagrama, tambin, se
asigna un ttulo representativo del tipo de causas en tal grupo.

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si

faltan algunas otras causas an no consideradas; si es as, es preciso
agregarlas.

5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante dilogo y discusin

respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votacin del
tipo 5, 3,1. En este tipo de votacin cada participante asigna 5 puntos a la

70
 causa que considera ms importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en
importancia; despus de la votacin se suman los puntos, y el grupo deber
enfocarse en las causas que recibieron ms puntos.

6. Decidir sobre cuales causas se va a actuar. Para ello se toma en

consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de
las causas ms importantes. Con respecto a las causas que no se decida
actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante
reportaras ante la alta direccin.

7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas
o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar,
para ello se puede usar nuevamente el diagrama causa-efecto. Una vez
determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en
solo debatir los problemas y en no acordar acciones de solucin.

Diagrama de Dispersin

Definicin
En un diagrama de dispersin se examina la relacin entre parejas de datos. Esta
herramienta generalmente es utilizada por el crculo de control de calidad cuando
desea establecer la relacin entre una causa y el efecto, o bien, la relacin entre
dos causas.

El diagrama de dispersin se usa cuando un grupo de personas o procedimientos

estn produciendo resultados con una amplia variacin. El diagrama de dispersin
puede mostrar dos cosas: que existe alguna correlacin positiva entre dos variables
o que puede estar presente una correlacin positiva o que no hay correlacin en
absoluto o que puede haber una correlacin negativa.

Dadas dos variables numricas X y Y, medidas usualmente sobre el mismo

elemento de la muestra de una poblacin o proceso, el diagrama de dispersin es
una grfica tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es representado mediante
un par de valores (xi,yi) y el punto correspondiente en el plano cartesiano X-Y.

Objetivo

El objetivo de esta grafica es analizar la forma en que estas dos variables estn
relacionadas. Por ejemplo, estudiar en un grupo de estudiantes, la relacin de su
estatura (X) y su peso (Y); o podra ser de inters investigar la relacin entre una
variable de entrada (X) de un proceso con el valor de alguna caracterstica de
calidad (Y) del producto final.

71
Al graficar los puntos, es decir, todas las parejas de valores (xi,yi) si se observa que
los puntos siguen un patrn definido, esto ser evidencia de una posible relacin
entre las dos variables.

Ejemplo

Como objetivo de ilustracin se planteara un breve ejemplo a continuacin, donde,

a partir de ah, analizaremos el caso.

En una fbrica de pintura se desea investigar la relacin que existe entre la

velocidad de agitacin en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en
la pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la tabla y el
diagrama de dispersin para estos datos, donde se ve que hay una relacin o
correlacin lineal positiva, ya que a medida que aumenta la velocidad de agitacin
se incrementa el porcentaje de impurezas.

Interpretacin de diagrama de dispersin

En los diagramas siguientes, se muestran los patrones ms comunes que puede

seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersin.

En el diagrama c, los puntos estn dispersos dentro de una banda horizontal sin
ningn orden aparente, lo cual sugiere una no correlacin entre las dos variables.

72
Por el contrario en los diagramas a, b y d los puntos siguen un patrn bien definido,
lo cual indica una relacin entre las dos variables correspondientes.

En tanto el diagrama a corresponde a una correlacin positiva pues se relacionan

en forma lineal positiva, de tal manera que al aumentar uno tambin lo hace el otro.

La correlacin negativa es decir, la relacin lineal entre dos variables, tal que cuando
una variable crece la otra disminuye y viceversa se presenta en el diagrama b.

En ocasiones, en los diagramas de dispersin se muestran relaciones con un patrn

ms dbil, es decir, menos definido. En esos casos se habla de una correlacin
dbil, y habr que corroborarla calculando el coeficiente de correlacin. Por el
contrario, puede haber otro tipo de relaciones que no son lineales, donde se puede
mostrar una relacin curvilnea en forma de parbola, de tal forma que conforme X
crece, Y tambin lo hace hasta cierto punto, y despus empieza a disminuir.

Tambin puede darse puntos aislados que se salen del patrn general del resto de
los puntos, en ese caso es necesario investigar a qu se debe: algn tipo de error,
ya sea de medicin o registro.

En lo que respecta a la posible relacin causa-efecto, es preciso tener en cuenta

que cuando dos variables estn relacionadas no necesariamente implica que una
es causa de la otra. Lo nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una
relacin. El analista es quien debe tomar esa pista para investigar a qu se debe tal
relacin.
73
Para verificar si efectivamente X influye sobre Y se debe recurrir tanto al
conocimiento del proceso como a la comprobacin.

Quien interprete el diagrama de dispersin debe de tomar en cuenta que algunas

razones por las que las variables X y Y aparecen relacionadas de manera
significativa son:
X influye sobre Y (ste es el caso que suele interesar ms).
Y influye sobre X
X y Y interactan entre s.
Una tercera variable Z influye sobre ambas y es la causante de tal relacin.
X y Y actan en forma similar debido al azar.
X y Y aparecen relacionadas debido a que la muestra no es representativa.

Proceso de elaboracin

1. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se
desea investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o
unidad. Entre mayor sea el nmero de puntos con el que se construye un
diagrama de dispersin es mejor. Por ello siempre que sea posible se
recomienda obtener ms de 30 pareja de valores.
2. Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relacin causa-efecto,
la posible causa se representa en el eje X y el probable efecto en el eje Y.
Por ejemplo, X puede ser una variable de entrada y Y una de salida.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de
longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo
y el mnimo de ambas variables. Es preciso escoger las unidades para ambos
ejes de tal forma que los extremos de estos coincidan de manera aproximada
con el mximo y el mnimo de la correspondiente variable.
4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y,
representar con un punto en el plano X-Y los valores de ambas variables.
Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en
ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectara un punto que
ya est graficado, y entonces se traza un crculo sobre el punto para indicar
que esta repetido una vez.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que
sea de utilidad para identificarlo, como son ttulos, periodos que cubren los
datos, unidades de cada eje, rea o departamento, y persona responsable
de colectar datos.

Coeficiente de correlacin.

El coeficiente de correlacin es de utilidad para asegurarse de que la relacin entre

dos variables que se observa en un diagrama no se debe a una construccin
errnea del diagrama de dispersin (por ejemplo, el tamao y las escalas), as como
para cuantificar la magnitud de la correlacin lineal en trminos numricos. Para un

74
conjunto de n valores tipo (xi,yi), obtenidos a partir de n unidades o productos, este
coeficiente se calcula con:

=

Cadena cliente- proveedor

En la cadena Cliente-Proveedor se especifica la relacin que hay entre individuos o

grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (Clientes); y
aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos
procesos (proveedores).

El objetivo es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea
entregado o brindado sea de excelente calidad, ya que para ellos es sumamente
importante el control de calidad que sus proveedores ejerzan sobre las materias
primas y piezas manufacturadas.

Tipos de cadena cliente-proveedor

Se pueden distinguir dos tipos de cadena, las cuales, son las siguientes:
La cadena Cliente-Proveedor externa: es la formada por el conjunto
Proveedor- Organizacin- Cliente. La organizacin es cliente o proveedor
segn reciba o suministre producto.
La cadena Cliente-Proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el
comienzo de la siguiente, y as sucesivamente.

Eleccin de proveedores

Para elegir a sus proveedores, el comprador debe investigar si el proveedor en

cuestin cumple con las siguientes condiciones:
1. El proveedor conoce la filosofa gerencial del comprador y mantiene un
contacto activo y continuo con l.
2. El proveedor tiene un sistema administrativo estable que merece el respeto
de los dems.
3. El proveedor mantiene altas normas tcnicas y est en capacidad de hacer
frente a futuras innovaciones tecnolgicas.
4. El proveedor puede entregar precisamente las materias primas y las piezas
que el comprador requiere, ajustndose a las especificaciones de este; el
proveedor dispone de las instalaciones necesarias para ello o est en
capacidad de mejorarlas.

75
 5. El proveedor controla el volumen de la produccin o puede invertir en tal
forma que garantiza su capacidad de cumplir con los volmenes de
produccin requeridos.
6. No hay peligro de que el proveedor viole secretos de la compaa.
7. El precio es correcto y las fechas de entrega se cumplen puntualmente.
Adems, el proveedor es fcilmente accesible en los aspectos de transporte
y comunicaciones.
8. El proveedor es sincero en el cumplimiento de sus obligaciones establecidas
en el contrato.

Principios de Ishikawa

Relacionado a este tema, Kaoru Ishikawa creo diez principios con el propsito de
mejorar la garanta de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes
entre la fbrica (comprador) y el proveedor (vendedor), los cuales se muestran a
continuacin:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del
control de calidad, con reciproca comprensin y cooperacin entre sus
sistemas de Control de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar
esa independencia.
3. El comprador debe suministrar al proveedor informacin clara y adecuada
sobre lo que requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisin qu
es lo que debe fabricar.
4. Antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor
deben celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio,
condiciones de entrega y forma de pago.
5. El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea
satisfactoria para el comprador, y tambin tiene la obligacin de presentar
datos necesarios y actualizados a solicitud del comprador.
6. El comprador y el proveedor deben acordar previamente un mtodo de
evaluacin de diversos artculos, que sea aceptable y satisfactorio del
comprador.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos que les permitan
solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier
problema.
8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un
mejor control de calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales
como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de
oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una
base amistosa y satisfactoria.
76
 10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atencin a los
intereses del consumidor.

Especificaciones entre cliente y proveedor

En el negocio de la manufactura, el cliente y proveedor tienen que fijar

especificaciones relativas a materias primas y piezas. Estas especificaciones deben
determinarse por mtodos estadsticos, una vez que las empresas emprendan el
anlisis de calidad y el anlisis de procesos, y consideren la factibilidad econmica
de estos.
La exigencia de calidad por parte de los consumidores aumenta constantemente,
por lo que el comprador y el proveedor tienen que trabajar continuamente para
revisar y mejorar las especificaciones.

Cadena de suministros

Relacionada con la cadena cliente-proveedor se encuentra la cadena de suministro,

la cual, es una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las
necesidades del cliente. Cada eslabn produce una parte del producto final,
llmese transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc. Los eslabones
tambin agregan costos a la cadena.
La cadena de suministros comienza con los proveedores y termina con los clientes
de la empresa. Incluye las actividades intermedias, desde los procesos de abasto,
almacenes (tanto de materias primas y productos en proceso o productos
terminados), la logstica de distribucin de productos, la planeacin de ventas o de
la produccin y programacin de la planta.
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de los
pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los productos,
anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin, siempre satisfaciendo los
requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y econmica.

Funciones
Algunas de las funciones tpicas de una cadena de suministros son:
Mercadotecnia y Servicio al
Nuevos productos Produccion Distribucion
ventas cliente

Empresas en la actualidad
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria
del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad:
solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego
en las actuales relaciones Cliente-Proveedor.

77
 Conclusiones

En conclusin, la calidad es buscar la satisfaccin del cliente desde la presentacin

del producto hasta el producto mismo, reflejando el esfuerzo que se ha realizado
para la obtencin de tales condiciones.

Las herramientas administrativas son parte fundamental en la obtencin de

informacin de la situacin de la empresa, debido a que haciendo un anlisis previo
y determinando los factores problemticos podemos, mejorar, optimizar y ahorrar
prdidas en la parte de procesos, producto y calidad, dando un mejor
funcionamiento a la empresa.

A su vez, las herramientas estadsticas nos otorgan la ayuda y conocimientos

necesarios para detectar causas de un problema, ya que estas nos ayudan a
plantear el problema de forma analtica y desarrollar las opciones de mejoramiento
a corto, mediano y largo plazo.

Las herramientas administrativas son muy importantes para la representacin de un

anlisis de datos, a su vez las herramientas estadsticas buscan comnmente la
relacin entre causas que pueden producir diversos problemas. Por ejemplo, un
diagrama de flujo no se enfoca en buscar la relacin entre causa-efecto, ya que lo
que presenta son las actividades o series de pasos que se deben realizar para
obtener un resultado, pero si a dicho diagrama se le realiza un anlisis podemos
apreciar que existe una muestra de relacin causa-efecto, debido a que un paso
intermedio no se puede llevar a cabo si no se ha realizado el paso anterior a este.

Finalmente, gracias a estas herramientas podemos buscar mejores soluciones a los

problemas que se nos pueden presentar.

Las herramientas administrativas de la calidad son indispensables para obtener

informacin de donde partir para formularse conjeturas acerca de la
retroalimentacin del proceso mismo y mejorar la calidad del producto.
Su implementacin se ve reflejada en los costos debido a que haciendo bien las
cosas, nos ahorramos dinero por disminuir las mermas o prdidas en la parte del
proceso y todo esto mejora tanto la imagen externa como interna de la empresa en
la que laboremos.

Y por otro lado las herramientas estadsticas nos proporcionaran de una manera
ms precisa la ubicacin del problema, que magnitud de la problemtica acapara
cada uno de los factores que influyen para que esta suceda y posteriormente

78
analizar medidas correctivas en el proceso para cubrir la totalidad o por lo menos la
gran mayora del problema a tratar.

Sin embargo aunque podra parecer que unas estn aisladas de las otras, es de
vital importancia mantener en perfecta coordinacin el uso de nuestras
herramientas administrativas con las estadsticas, esto ms que nada nos asegura
poder controlar de una manera ms efectiva y eficiente cualquier proceso que
queramos.

79
 Bibliografa

Masaaki I., (1989), Kaizen: The key to japans competitive succes, Random
house inc.
Gua para facilitadores de lderes, Manual de Administracin de la Calidad
Total y Crculos de Control de Calidad Vol. II
Besterfield, D.H (2009). Control de calidad. Mxico. Pearson. 8va edicin.
R. Evans, J.; M. Lindsay, W. (2008) Administracin y control de la calidad.
Cengage Learning. 7ma edicin.
Ishikawa, K. (1988). Que es el control total de la calidad-Modalidad Japonesa.
Grupo Norma.
Azorn, Francisco. (1972), Curso de Muestreo y sus Aplicaciones. Aguilar
Madrid.
Cochran, William. (1964), Sampling Techhiques, John Wiley Sons.USA.
DELNU. Servicios Gerenciales S.R.L. (1980), Prcticas de Control de
Calidad. Caracas.
Garca, Silvio. (1989), Control Estadstico de la Calidad. Folleto Mocarpel.
Duran, F. G. (12 de Febrero de 2014). Control estadstico de la calidad.
Obtenido de http://guillermoneria-controlestadistico.weebly.com/14-
recoleccioacuten-de-datos

Lopez, B. S. (18 de Enero de 2012). Capacidad de proceso. Obtenido de

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/capacidad-de-proceso/

Mxico, U. N. (16 de Agosto de 2015). Histograma. Obtenido de

http://asesorias.cuautitlan2.unam.mx/Laboratoriovirtualdeestadistica/DOCU
MENTOS/TEMA%201/7.%20HISTOGRAMAS.pdf

Nava, J. M. (15 de Enero de 2014). Recoleccion de datos. Obtenido de

http://nava-nava-controlestadistico.weebly.com/14-recoleccion-de-
datos.html

Salazar, H. G. (2009). Control estadstico de la calidad y seis sigma. Mxico:

MC Graw Hill.

Villalobos, E. (2012) Siete herramientas bsicas de calidad. Obtenido de

http://www.academia.edu/9612315/LAS_SIETE_HERRAMIENTAS_BASICA
S_DE_LA_CALIDAD

80