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Ao del Buen Servicio Al Ciudadano

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO : Herramienta para la Toma de Disiciones

TEMA : PROMODEL

DOCENTE : Mg. Adolfo Vega Fajardo

CICLO : VI

INTEGRANTES :
RAMIREZ MENDOZA NATALI
HORNA VARAS ERICK
EMYLI BARAHONA RUIZ
LEYLA LLAMO CRISPYN

CHIMBOTE PERU 2017


INDICE

1. introduccion
PROMODEL

INTRODUCCION:
SOFTWARE DE SIMULACIN PROMODEL. Permitir generar un sin nmero de
indicadores relacionados con la productividad, cuellos de botella, tiempos muertos,
entre otros. Con esta informacin se podr ver cules mquinas se encuentran
saturadas de personal y en cules hay exceso de stos, Las Industrias a las cuales
abarca son las siguientes:
Campo Acadmico: Est comprometido ayudar a profesores y estudiantes en su
bsqueda para mejorar la productividad de la organizacin mediante software.
Servicios Financieros: ProModel simulacin avanzada tecnologa se puede aplicar a
cualquier proceso de servicios financieros relacionados con la transaccin para reducir
costos, aumentar la productividad, acelerar el tiempo de ciclo y mejorar el servicio al
cliente.

Cuidado de la salud: Profesionales de la salud utilizan la tecnologa analtica predictiva


de ProModel a fin de reducir los costes y aumentar la satisfaccin del paciente,
cuidador performance y capacidad.

Fabricacin: ProModel proporciona simulacin soluciones de soporte de decisin


predictivo, basado en tecnologa para la industria de manufactura que permitan la
toma de decisiones reducir costos, aumentar la capacidad, acelerar el tiempo de ciclo y
mejorar el rendimiento del negocio
Productos farmacuticos: ProModel aplicacin de planificacin de cartera de pharma
impulsado por la tecnologa de simulacin y pharma fabrica sistemas de mejora
continua del proceso, ayudando a las compaas farmacuticas lderes a tomar
mejores decisiones ms rpido.

Fuente:

https://simulacion5stec.wordpress.com/2012/01/29/campos-de-aplicacion-promodel/

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/112017/cf-arancibia_cv.pdf;sequence=1
II.- DEFINICION DE CONCEPTOS
2.1 SOFTWARE PROMODEL

Es un software de simulacin de gran flexibilidad, especializado en evaluar procesos


de produccin. Permite modelar cualquier tipo de proceso. Ofrece las facilidades
necesarias para que las empresas modernicen y agilice sus procesos de evaluacin o
planes pilotos. Sobre todo, Su amigable ambiente grfico permite a un usuario
construir modelos y escenarios sin necesidad de conocimientos especficos de
lenguajes de programacin, ni de modelamiento matemtico.
Fuente: http://iosa.com.pe/promodel/
2.2 CARACTERISTICAS:

Rpido aprendizaje con interfaces muy amigables


De fcil manejo y anlisis de los datos a travs de la exportacin de los
resultados en formato Microsoft Excel
Construya modelos a medida con grficas detalladas de manufactura,
almacenaje y transporte.
Agregue el detalle necesario incorporando mquinas, operadores, gras
horquillas, gras puente, correas transportadoras, asignacin de turnos de
trabajo, tiempos muertos, etc.
Captura la variabilidad y aleatoriedad de su proceso utilizando ms de 20 tipos
de distribuciones de probabilidad estadstica, o importe directamente sus
propios datos.
Distribuya fcilmente, a travs del correo electrnico, los modelos
desarrollados por usted a otras divisiones o departamentos
Fuente: https://es.slideshare.net/zully16/promodel-5387881

2.3 BENEFICIOS:

nico software de simulacin con Optimizacin plenamente integrada


Creacin de modelos rpida, sencilla y flexible.
Modelos optimizables.
Elementos de Logstica, Manejo de Materiales, y Operaciones
incluidas. (Bandas de transporte, Gras Viajeras, Operadores).
Entrenamiento en Espaol.
Resultados probados.
Soporte Tcnico 24 horas al da, 365 das del Ao.
Genera en automtico las grficas en 3 dimensiones para visualizacin
en el espacio tridimensional.
2.4 EVOLUCIN DEL MTODO
LOS INICIOS DE PROMODEL : Charles Harrell, Fundador de ProModel Corporation: Los
orgenes de ProModel se remontan cuando yo trabajaba como Ingeniero de
Produccin en Ford Motor Company en el ao 1976. La planta para la cual trabajaba se
encontraba desarrollando un nuevo modelo de auto y yo tena la responsabilidad de
planificar tres lneas de produccin para la fabricacin de componentes del sistema
de transmisin de estos nuevos modelos. El desafo fue determinar el equilibrio
correcto entre las capacidades de las mquinas, los almacenamientos intermedios y la
asignacin de recursos para alcanzar los niveles de produccin definidos para cada
lnea de produccin. Por supuesto, manteniendo el mnimo costo de produccin. Esa
fue mi primera experiencia en simulacin computacional. En ese tiempo, los modelos
de simulacin eran normalmente "programados" por los programadores informticos
en Fortran, un lenguaje de programacin cientfica. Sin embargo haba principalmente
dos inconvenientes de este enfoque: (1) los estudios de simulacin tomaban
demasiado tiempo (hasta uno o dos aos para programar y revisar completamente,
demasiado tarde para entregar respuestas tiles) y (2) los programadores no eran
ingenieros y por lo tanto, normalmente tenan dificultades para entender el proceso
simulado y saber qu soluciones eran factibles. Cuando la administracin General de
Ford reconoci estos dos inconvenientes, decidi que si la simulacin iba a ser una
herramienta til, tena que ser mucho ms rpida y ms fcil de usar. As que
decidieron contratar a un ingeniero de manufactura, que tuviera conocimiento de
sistemas de produccin y luego entrenar a esa persona en el arte y la ciencia de la
simulacin. Ellos pensaron que sera ms fcil ensear a un ingeniero a programar que
ensear a un programador ser ingeniero. El destino quiso que yo fuera la persona
seleccionada. Despus de un curso rpido en GPSS, un lenguaje de simulacin muy
usado e importante de esos tiempos, comenc a trabajar con Harry Truax (un
programador con experiencia), para desarrollar un simulador que pudiera ser utilizado
por los ingenieros de las lneas de produccin de automviles de Ford. El resultado fue
un producto llamado GENTLE (GENeral Transfer Line Emulator). Este simulador,
literalmente, acort en meses los tiempos que se tomaban normalmente en
desarrollar modelos de simulacin dentro de Ford Motor Co. GENTLE gradualmente
lleg a ser una herramienta ampliamente adoptada en Ford, para modelar lneas de
transferencia sincronizadas y no sincronizadas. A medida que su uso se increment,
ciertas limitaciones comenzaron a aparecer. Por un lado, GENTLE fue diseado desde
el principio para manejar slo una clase limitada de sistemas de produccin, por lo que
su flexibilidad fue limitada. Y por otro lado, las corridas de simulacin tenan que ser
desarrolladas en lotes (batch) en un costoso computador central, que tomaba algunas
veces hasta un da o ms en producir resultados. Cuando empec a mirar lo necesario
de mejorar para proveer de un simulador de produccin ms flexible, me di cuenta de
mi carencia de conocimientos en el manejo de materiales, que es un factor clave para
cualquier sistema de Produccin. Para obtener ms informacin acerca de los sistemas
de manejo de materiales disponibles, contrat a EatonKenway, un importante
proveedor de este tipo de sistemas. Mientras estudi una maestra en Ingeniera
Industrial, donde mi investigacin se centr justamente en la modelacin de sistemas
de manejo de materiales, adquir los conocimientos necesarios y sent la necesidad de
desarrollar un simulador de propsito general de produccin. Luego pens que si yo
iba a tener la oportunidad de desarrollar un simulador de este tipo, sera mejor hacerlo
como parte de un programa de Doctorado, as que me llev a mi familia a Dinamarca y
comenc un PhD en Ingeniera de Produccin. Pas los prximos tres aos
investigando y perfeccionando una herramienta de simulacin que fuera rpido y fcil
de usar pero a la vez lo bastante flexible para modelar virtualmente cualquier tipo de
sistema de produccin (decid utilizar como plataforma computadores de escritorios
PC). Como una caracterstica adicional, decid incorporar una interfaz de usuario
grfica y animacin concurrente durante la simulacin. La herramienta final, el primero
de su tipo, fue llamado ProMod (ms tarde ProModel). Con un doctorado en la mano,
empec a ensear en ctedras de produccin (manufactura) y simulacin en Brigham
Young University y en 1988 fund la primera empresa de tecnologa especializada en
simulacin, ProModel Corporation. El resto, como se dice, es historia. En la actualidad
ProModel Corporation sigue basndose en la visin inicial de proporcionar soluciones
en simulacin potentes y fciles de usar. Adems el equipo de profesionales de
ProModel se ha ganado la reputacin de ofrecer soporte y servicios de consultora sin
igual. Honestamente puedo decir que estoy muy contento a lo que ha llegado
ProModel ... y el futuro parece ms brillante. Charles Harrell, Fundador de ProModel
Corporation http://blog.promodel.com/2012/07/26/newpromodel blog/
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO DEL TEOREMA PROMODEL:
La toma de decisiones. Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones
aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de
adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es
posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones
abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean,
organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el
pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas
posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn
resultado deseado. Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda
patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso
de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input
de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva
informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva
decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las
caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
Menguzzato y Renau.

5. DESCRIPCION PASO A PASO DE LA TECNICA, PROCEDIMIENTO O TEOREMA PARA LA


TEORIA DE DECISIONES

LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

DECISIN INFORMACIN ACCIN Fedback La toma de decisiones en la empresa 2 Le Moigne


define el trmino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia
de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando
hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede
consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de
decisiones para la administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas
empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas
y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.

5.1.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones Por lo general hemos definido la toma de
decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de
decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un
simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la
identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede
aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin
se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins,
S.P.

Etapa 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un


problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que
se Identificacin de un problema Identificacin de los criterios de decisin Asignacin de pesos
(ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de alternativas Seleccin de
una alternativa Implantacin de la alternativa Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma
de decisiones en la empresa 3 tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado
actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con
anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de
decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste
acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras,
una prxima evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los
administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero,
informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin
como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la
existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes
para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios
que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante
por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase
anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables
que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las
alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el
tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se
vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y

1. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones


pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir
algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso
consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda


completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a
cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a
conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la
misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso,
es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el


proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema.
Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema
tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos
pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para
adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir
como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en
muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla
tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se
trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios.

El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de


la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite
tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por
lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven
para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se
opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin.

3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan
la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el
tiempo como variable o como parmetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen


conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o
varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilstico, aleatorio o estocstico. La toma de decisiones en la
empresa

Tipos de decisiones Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que
existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.
4.2.1.- Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de
estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo
ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
a.- Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos.
Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin
es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de
decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se
deben fabricar.

b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos


intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser
que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin
de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms


inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado
de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc. La toma de decisiones en la empresa 6
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad
o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el
nivel de dificultad de dichas decisiones.
4.2.2.- Tipologa por mtodos. Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien
realiza una clasificacin basndose en la similitud de los mtodos empleados para
la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas. Se entiende por decisiones programadas aquellas
que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha
establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente,
permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin.
Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se
idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un
determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en
decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos. Las
decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo
preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o
porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa
de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que
puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich,
ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es
necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida
que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn las
decisiones.
5.3. Ambientes de decisin Starr considera que una situacin de decisin esta
formada por cinco elementos bsicos: La toma de decisiones en la empresa 7
Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables
controlables. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son
los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el
decisor. Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una
estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza. Predicciones de
probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. Criterio
de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para
seleccionar el plan a seguir. La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto
mayor es la informacin de la que se dispone.

Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms sencillo


decidir si construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de
150.000 unidades al ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra
probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles
que puede tomar la demanda. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente
de la decisin. Segn Perez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta
seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.

Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y


la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la


naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles
estados de la naturaleza. Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es
necesario obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la
informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de
consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro,
se le denomina proceso de aprendizaje.
5.3.1.- Ambiente de certeza: Criterios de decisin. En la decisin en condiciones de
certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de
variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la
bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica.
Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a
valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella La toma de
decisiones en la empresa 8 estrategia que conduce al resultado ms favorable. A modo
de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma. La mayora
de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de
certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern
inalterados en el tiempo.
El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.
5.3.2. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin. Como hemos mencionado
anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados
de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado
criterio del valor monetario esperado.
Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y
elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor monetario de cada
alternativa lo calcularemos: = = n j Pj Dij Valor monetario esperado 1 Donde
Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j,
es el desenlace de Di j cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una
vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos por
aquella que presente un valor mayor.
5.3.3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un entorno de tanta
escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida
la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse
mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la
mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina
incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas
diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o
pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.

I. EJEMPLO ORIENTADO AL TEMA INDUSTRIAL:

EJERCICIO MODELO DINAMICO

La caracterstica de este modelo es que los operadores son multifuncionales; es decir, se


pueden atender ms de una estacin y pueden ser usados para dar mantenimiento a las
mquinas de otras reas, se pueden transportar material o subensambles de una estacin a
otra. En otras palabras el operador es DINAMICO. Para lograr este es necesario agregar dos
componentes ms al modelo esttico. Estos componentes son: PATH NETWORKS y
RESOURCES.
1 DEFINICION DE LA RUTA

1.1 Abra el ejercicio EJE1 y grbelo como: EJE2

1.2 Del Men Build elija Path Network

1.3 La figura 2.1 aparecer. Esta figura contiene las siguientes secciones: a) Tabla de
e
d
i
c
i

n

d
e

P
a
t
h Networks, Tabla de los Paths y el Layout de la lnea de produccin.
Figura 2.1 Tablas de edicin para definir los Path Networks

1.4 Haga clic cerca de la primera estacin donde el operador trabajar. Lleve el cursor
hasta el segundo punto de la ruta del operador (cerca de la segunda estacin) y haga
doble clic. Deber aparecer el primer camino definido en la tabla Paths. Observe la
informacin que va apareciendo en las tablas.
1.5 Continu con este procedimiento hasta definir la ruta completa de cada operador.
Cada ruta deber ser un ciclo cerrado.

2 DEFINICION DE LAS INTERFASES (conexin entre los nodos de la ruta y las mquinas).

2.1 Haga clic en la barra de Interfaces en la tabla de edicin de Path


Networks para conectar los nodos de ruta con las estaciones de trabajo.
Escoger el nodo con un clic lleve el cursor a la mquina haciendo clic en
sta.
2.2 Repita el procedimiento para otros dos nodos. La figura 2.2 muestra el
resultado del procedimiento.

Figura 2.2 Pantalla con la ruta e interfases definidas


3. DEFINICION DE LOS RECURSOS (Operadores)
3.1 Del men Build escoja Resources
3.2 Escoja el grfico de un operador en la librera de grficos. (Memorice el nombre
del operador porque lo necesitar mas adelante, ya que se identificar a quin mover
el recurso).
3.3 Haga clic en la barra Specs... para escoger la ruta que seguir ese operador.
3.4 En la tabla de informacin que aparece, busque la ruta Net1 y haga clic en OK
para aceptar.
4. MODIFICANDO EL PROCEDIMIENTO
4.1 En el men Build escoja Processing.

Modifique en la tabla de edicin de la ruta (Routing) el MOVE FOR .5; en su


lugar escriba: MOVE WITH (Nombre del Operador) THEN FREE.
4.3 Repita este paso para la segunda estaci
II. CONCLUSIONES:
4. CONCLUSIONES La simulacin es una tcnica rpida y barata que permite modelar y
optimizar sistemas. Rpida, en el sentido de que slo se necesita recolectar datos,
construir el modelo, alimentarlo y correrlo. Barata, en el sentido de que la nica inversin
es de tiempo. ProModel como tal, prob ser un software robusto, verstil y confiable. A
manera de ejemplo, se realizaron proyectos de curso que trataron temas tan variados
como el balanceo de una lnea de produccin de algodn hidrfilo, la optimizacin de la
produccin en una panadera y la reubicacin de bombas en una estacin de servicio
https://es.slideshare.net/zully16/promodel
Concluimos que con Promodel nos permite evaluar procesos de
produccin y modelar cualquier tipo de proceso.
Ofrece facilidades para que las empresas modernicen sus procesos de
evaluacin en la optimizacin de procesos.
Promodel es una herramienta software basado en simulacin para
evaluacin, planeacin, rediseo de sistemas de produccin, logsticos y
de servicios.
7. BIBLIOGRAFIA

http://www.simulart.cl/wp-content/uploads/2013/06/Inicios-de-ProModel-
Charles-Harell.pdf
http://incubadora.periodicos.ufsc.br/index.php/IJIE/article/viewFile/2265/pdf_
21
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf