Tesis de Grado - Modelo de Gestión Por Competencias para La PDF

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ACMED
S.A.S.
CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

LUCY KATHERINE MENDOZA MERCADO
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CARTAGENA
2013
1
S.A.S.

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
CARTAGENA
2013
2
Nota de aceptacin
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
_____________________________________
Firma del presidente del jurado
_____________________________________
Firma del jurado
_____________________________________
Firma del jurado
Cartagena, 11 de Febrero 2013.

3
COMIT DE EVALUACIN DE ANTEPROYECTO DE GRADO
Apreciados Seores:
La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

S.A.S., como requisito para optar al ttulo de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
Cordialmente,
4
Apreciados Seores:
La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

S.A.S., como requisito para optar al ttulo de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
Cordialmente,
5
Apreciados Seores:
Por medio de la presente les informo que he dirigido el proyecto de grado titulado:
S.A.S., en toda la estructura metodolgica, terica, de contenido y en el proceso
de investigacin hasta conseguir los resultados esperados al iniciar el proyecto.
Considero que este trabajo cumple con los requisitos exigidos por el programa
para ser aprobado y sustentado.
Cordialmente,
___________________________
ADOLFREDO PEA CARRILLO
Asesor de Tesis.
6
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN 18
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 20
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 20
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 21
1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 22
2. JUSTIFICACIN 23
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 25
3.1 OBJETIVO GENERAL 25
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 25
4. MARCO DE REFERENCIA 26
4.1 MARCO TEORICO 26
4.2. MARCO ESPACIAL 55
4.3. MARCO TEMPORAL 55
5. DISEO METODOLGICO 56
5.1 TIPO DE ESTUDIO 56
5.2 POBLACIN 56
5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN 56
5.3.1 Fuentes Primarias 56
7
5.3.2 Fuentes Secundarias 56
5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN 56
5.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES 57
6. RECURSOS DISPONIBLES 58
6.1 TALENTO HUMANO 58
6.2 RECURSOS MATERIALES 58
6.3 RECURSOS TNICOS 58
6.4 RECURSOS FINANCIEROS 59
6.4.1 Presupuesto 59
7. CRONOGRAMA DE TRABAJO 60
8. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 61
8.1CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ACMED S.A.S 61
8.1.1 Misin 61
8.1.2 Visin 62
8.1.3 Resea visita empresa ACMED S.A.S. 62
8.1.4 Diseo de estructura organizacional de la empresa ACMED S.A.S. 64
8.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ACMED S.A.S 67
8.3 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ACMED S.A.S. 68
8.3.1 Manual De Funciones Y Perfiles Por Competencia Del Personal De La
Empresa Acmed S.A.S. 83
8.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN A
ASPIRANTE A CARGOS ADMINISTRATIVOS DENTRO DE LA EMPRESA
ACMED S.A.S. 104
8.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e induccin
del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa Acmed S.A.S. 110
8.5 FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
BASADO EN LOS PERFILES DESEADOS. 117
8
8.6 PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA EMPRESA ACMED S.A.S. 119
8.6.1 Diagnostico De Las Necesidades 119
8.6.2 Programa De Capacitacin 120
8.6.3 Ejecucin Del Programa 121
8.6.4 Evaluacin Del Programa 122
CONCLUSIONES 123
RECOMENDACIONES 125
BIBLIOGRAFA 127
9
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Cronograma de Actividades 60

Tabla 2. Nivelacin de Competencias Capacidad de Aprendizaje Continuo 71
Tabla 3. Nivelacin de Competencias Identificacin y Compromiso Corporativo 73
Tabla 4. Nivelacin de Competencias Comunicacin efectiva para compartir
Conocimientos 75
Tabla 5. Nivelacin de Competencias Trabajo en Equipo 77
Tabla 6. Nivelacin de Competencias Orientacin a Resultados o a Logros 79
Tabla 7. Nivelacin de competencias: Orientacin al Cliente 81
Tabla 8. Procedimiento de reclutamiento seleccin e induccin al cargo del
aspirante. 117
Tabla 9. Programa de capacitacin de la empresa ACMED S.A.S. 120
10
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Estructura organizacional de la empresa ACMED S.A.S. 64

Figura 2. Organigrama de ACMED S.A.S. 67
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e
induccin del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa ACMED
S.A.S. 110
11
RESUMEN
El modelo de gestin por competencias para el personal de la empresa ACMED

S.A.S. de la ciudad de Cartagena utilizo la clasificacin de la UNESCO, Edgar
Morin y Mc Clelland quienes plantean que las competencias deben ser: Las del
saber, saber hacer y ser.
Para su elaboracin se aplic un instrumento que permitiera conocer la

descripcin del cargo y posteriormente se analiz esto contra la clasificacin
seleccionada y se definieron los perfiles por competencias para cada cargo. Con
esto se procedi a integrarlo con los procesos de seleccin, evaluacin del
desempeo y capacitacin.
Los beneficios para la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su

talento humano, al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia
organizacional.
12
ABSTRAC
The competency management model for company personnel ACMED SAS city of
Cartagena use the UNESCO classification, Edgar Morin and Mc Clelland who
argue that the powers should be: The knowledge, expertise and be.
Its preparation was applied to an instrument to meet the job description and then
analyzed it against the selected rating and defined competency profiles for each
position. This proceeded to integrate the processes of selection, performance
appraisal and training.
The benefits for the company is to manage, promote and develop human talent, to
be able to implement it, to increase organizational effectiveness and efficiency.
13
GLOSARIO
ACCIONES U OPERACIONES: Unidades simples de ejecucin o de accin que

se desarrollan en la realizacin de tareas inherentes a un cargo.
ANLISIS DE CARGOS: Es el proceso de obtener, analizar y registrar

informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los
requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones
exigidas por el cargo para su correcto desempeo." (p.276). Chiavenato (1990)
APTITUD: Significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o

cargo.
ATRIBUCIN: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un

cargo. En general, se refiere a cargos ms diferenciados (ocupados por quienes
trabajan por meses o por los empleados de oficina). La atribucin es una tarea un
poco ms sofisticada, ms intelectual y menos material.
CARGO U OCUPACIN: Es el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por

un trabajador que manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos
de la organizacin. Suele emplearse el trmino ocupacin para la categora de
obreros y cargos para el personal directivo y funcionarios.
Condiciones de trabajo: situaciones, circunstancias y factores que caracterizan el
medio en el que un trabajador desarrolla sus actividades. Las mismas contemplan
los factores higinicos, ergonmicos, de seguridad, aseguramientos para el
desempeo de la actividad y los servicios de bienestar.
COMPETENCIAS: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que
14
contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (Pg. 22). Nuez, Jorge
(1997).
Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,

caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados
frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin
cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez, 1996).
La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el

saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1996).
Segn el Diccionario de la Real Academia, Competencia, en su cuarta acepcin,

significa aptitud, idoneidad.
COMPETENTE: Persona experta o que conoce bien una disciplina o una tcnica,
o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
DESCRIPCIN DE CARGOS: Es un proceso que consiste en enumerar las tareas

o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa;
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo
(por que lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.
(p.331). Chiavenato (1999)
15
FUNCIONES: Conjunto de tareas de carcter general que constituyen la esencia
de los objetivos del cargo. Por ejemplo: asesorar, planificar, coordinar, organizar,
controlar, regular, ejecutar.
GESTIN: Es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo

cualquiera.
IDONEIDAD: Significa adecuado y apropiado para una cosa.
ORGANIZACIN: Es la funcin que consiste en buscar los medios que son

necesarios poner en prctica para determinar el grado de eficiencia del rgano
administrativo, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse al medio
ambiente. p.11). Quiroga (1999).
NVQ: (National Vocational Qualifications NVQ) establecen los niveles estndar

de rendimiento para las diferentes profesiones especficas. Dado que estn
basadas en la observacin sobre lo que ocurre realmente en el trabajo, las NVQ
estn diseadas para proporcionar un acceso abierto a la evaluacin y para
facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vida laboral.
RESULTADOS DEL TRABAJO: Son los productos concretos que se esperan del
trabajo.
RIESGOS: Condiciones, situaciones, caractersticas del trabajo o factores

inherentes al mismo, que son elementos agresivos a la salud o la integridad fsica
o mental.
TAREAS: Conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad

compleja y son las principales actividades concretas que se desarrollan en un
cargo.
16
Es una actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la
actividad asignada a cargos simples y rutinarios.
17
INTRODUCCIN
El mundo globalizado en el cual se est moviendo la humanidad y la gran

movilidad de las personas exige cada vez ms de personal con un excelente
desempeo donde solamente existe una forma de lograrlo y es que en las
organizaciones se gestione el talento humano por competencias.
Las competencias son las capacidades de una persona para tener un desempeo
exitoso en un contexto determinado o en cualquier contexto. Los tericos plantean
diferentes taxonomas, sin embargo, la utilizada en el presente trabajo se apoya
en la de Mc lelland y Edgar Morin, apoyada por la UNESCO, los cuales las
clasifican en tres, las del saber, las del saber hacer y las del ser.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo
competente.
Para el caso de la empresa ACMED S.A.S., quien vena manejando un enfoque

por calificacin, a partir de elaborar el anlisis y descripcin de cargos, se tuvo la
cimentacin para estructurar toda una propuesta de gestin de su talento humano,
integrando los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo y capacitacin.
El trabajo se encuentra organizado en varios captulos, comenzando por la

descripcin del problema, en donde se refleja las consecuencias de no contar con
un enfoque por competencias, del cual se desprende la respectiva formulacin y
sistematizacin del problema, as mismo se encuentra la justificacin del trabajo y
sus beneficios para la empresa, luego se procedi al planteamiento de los
objetivos y la elaboracin del marco referencial con la descripcin del marco legal
18
y terico, posteriormente se planteo el diseo metodolgico y los aspectos
administrativos del mismo. Para el desarrollo del trabajo se aplicara un
instrumento de recoleccin de informacin que permita identificar las funciones y
perfiles de cada cargo, teniendo en cuentas las competencias corporativas que se
haban definido previamente, luego se elaboraron los procedimientos de seleccin,
evaluacin del desempeo y capacitacin.
Por ltimo es importante mencionar que el modelo a futuro puede implementarse

para el rea administrativa y operativa de la empresa y para otras organizaciones
que lo encuentren pertinente y adecuado.
19
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de

los objetivos estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de
manera efectivamente, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y
comportamiento conduzcan al xito de la organizacin, se deber contar con una
fuerza laboral que sea capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre
motivada a conducir a su organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es
por ello que se debe reconocer la importancia de realizar un buen proceso de
seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y el desarrollo del recurso
humano como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.
Las competencias, son la construccin social de aprendizaje significativo y til

para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no
slo a travs de la institucin sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo1.
En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones

deben enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeen con
idoneidad y apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos
cambiantes, para as obtener ventajas competitivas.
Desde esta perspectiva, la Gestin por competencias se plantea como un modelo

gerencial que facilita que las organizaciones puedan conjugar las estrategias de la
1
GUTIRREZ, Martha Lucia. nfasis de gestin por competencias. Facultad Administracin de
Empresas. Universidad Externado de Colombia. 10 de febrero de 2006.
20
empresa con los intereses de las personas frente a su desarrollo y mejoramiento
individual.
La gestin por competencias se refiere a una metodologa que permite la

determinacin de competencias organizacionales, laborales e individuales. Esto
con el fin de mejorar los procesos operativos, administrativos de las empresas,
para llegar a resultados como la calidad total, aumento de la productividad y
competitividad, pero sobre todo ubicar la persona correcta en el puesto de trabajo
correcto2.
Es por ello, que la empresa ACMED S.A.S., ha visto la necesidad de mejorar su

recurso humano, debido a que la clave de gestin del recurso humano no est
dada por la cantidad de recurso, sino por la calidad de quienes constituyen y
hacen parte de la organizacin.
Conocer cules son sus necesidades a travs del sistema de gestin por
competencias, brinda a la organizacin la oportunidad de fijar objetivos ms
claros, sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carcter y destrezas involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza el trabajador.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Cmo el desarrollo de un sistema de gestin por competencias puede mejorar la

competitividad de la empresa ACMED S.A.S?
2
MARTNEZ, Natalia. Interpretacin de la entrevista realizada por gestin humana. 7 de marzo de
2006.
21
1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa ACMED S.A.S.?
Qu modelo de gestin por competencias permite desarrollar en forma eficiente

los perfiles de cada uno de los puestos de trabajo para la empresa ACMED
S.A.S.?
Cmo el diseo de un modelo de gestin por competencias permite desarrollar

ventaja competitiva en la empresa ACMED S.A.S.?
22
2. JUSTIFICACIN
Con la realizacin de esta investigacin se pretende disear un modelo de gestin

por competencias para la empresa ACMED S.A.S.
La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se

evalan las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo
favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados.
Las competencias son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos,

saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados
esperados. Son adems capacidades reales, conductas observables y medibles
que pueden ser modificadas y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede
perder de vista que las competencias tienen su origen en diversas fuente, como la
formacin, el aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia de
vida.
La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales,

dinmicas e integrales que permiten obtener una visin global de los
requerimientos necesarios para desempear con eficiencia y xito en un puesto,
en funcin de evaluar el desempeo de los mejores en su clase, y as establecer
de una manera medible todas las caractersticas (intelectuales de temperamento y
personalidad) con las que debe contar un candidato para asegurar el mximo
rendimiento en la ejecucin de una actividad, adems que redimensiona las
cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro
del mercado laboral.
23
Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta
para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin y
desempeo de los recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base
fundamental del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia el xito.
La gestin por competencia es una metodologa que centra su estudio en el

contenido de los puestos de trabajo si no en la investigacin de las caractersticas
comunes de quienes lo estn haciendo mejor, esto significa que el modelo de
gestin por competencia, se constituye en uno de los ejes fundamentales de
aplicabilidad en la gerencia de los recursos humanos en las organizaciones.
Para lograr el cumplimiento del objetivo de disear un modelo de gestin por

competencias para la empresa ACMED S.A.S., se acudir a la implementacin de
cada uno de los elementos esenciales del modelo de gestin por competencias,
permita generar planes de accin. Adems, se utilizaran fuentes de informacin
primarias como son cada uno de los formatos que hacen parte del modelo de
gestin por competencias y fuentes de informacin secundarias, las cuales se
recolectarn haciendo un rastreo histrico de toda la informacin sobre el modelo
de gestin por competencias, as mismo se utilizar fuente de informacin
bibliogrfica especializada en este tema, e Internet, entre otros.
Para las autoras es importante adelantar la investigacin, debido a que aplica los
conocimientos adquiridos durante su formacin profesional y aporta con una tesis
que permitir ser consultada por las personas interesadas en el tema.
24
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un Modelo de Gestin por Competencias para la empresa ACMED S.A.S.,

por medio de los procesos de administracin de personal, con el propsito de
lograr su gestin integral.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Elaborar una caracterizacin de la empresa objeto de estudio.
Determinar y precisar las funciones encomendadas a cada cargo del

personal, que evite duplicaciones y detectar omisiones.
Determinar los perfiles por competencias para cada cargo de la empresa

ACMED S.A.S.
Establecer un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a

cargos administrativos dentro de la empresa ACMED S.A.S.
Elaborar un instrumento de evaluacin de desempeo por competencias

basado en los perfiles deseados.
Proponer planes de capacitacin pertinentes para potenciar las

competencias del personal de la empresa ACMED S.A.S.
25
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO TEORICO
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973
por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en
nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que
promueven el buen desempeo, el mismo plantea que cada empresa u
organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a
ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o
estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no
impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de
manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno3.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber
poseer su capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que
Mac Clelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra
la clave de un desempeo sobresaliente.
La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite

alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios,
facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Est claro
que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
3
Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la articulacin
educacin trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
26
competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe
confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben
poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la
misin y la visin organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de

obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima
dcada. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el
enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y
conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.
En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas de

gestin por competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se
brinda al lector una gua estructurada que le permitir conocer a profundidad el
origen y evolucin del modelo, as como cuales son los pasos necesarios para la
implementacin efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visin
estratgica en los negocios.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo
competente4.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia
dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa
desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en
4
Maldonado Garcia. Miguel Angel. Las competencias una opcin de vida. Metodologa para El
diseo curricular. Ecoe Ediciones. Primera Edicin 2002.
27
torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar
paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las
tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo
hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as
la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas
medidas.
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS: El objetivo primordial del

enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en
la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera
ms efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos:
1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. 2.

La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas
estratgicas de la organizacin.
4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en
un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.
IMPLANTACIN DEL SISTEMA: Una vez abordados los conceptos

fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir, en
28
trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a
considerar en la implementacin5.
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos

con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo,
logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se
deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Seleccin: Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer,

evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un
conjunto de sujetos a los que se denominan candidatos que les diferencian
de otros y les hacen ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de
caractersticas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos
crticos para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir

cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna: Los desafos internos generados por la organizacin misma

presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos
5
MUOZ DE PRIEGO ALVEAR, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por
competencias, Training and Development, N 10, Madrid, 1998.
29
departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas
ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es
probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes
de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en
esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones
fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos

finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos (de recepcin preliminar de solicitudes, prueba de
idoneidad, entrevista de seleccin, el proceso de entrevista, verificacin de datos y
referencias, examen mdico, resultados y retroalimentacin) anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron
de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el
puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
30
2. Formacin: un aspecto de relativa importancia en la gestin del talento humano
tiene que ver con la formacin de estos; la formacin debe ser entendida como el
proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un desempeo exitoso
actual as como un desempeo potencial a futuro.
La formacin del talento humano en la actualidad est enfocado por competencias

y luego entonces esta debe permitir la aprehensin y desarrollo de competencias
para el hacer, para el saber hacer y para el ser; en este sentido la formacin
incluye adiestramiento, entrenamiento y capacitacin.
Adiestramiento: es la forma de guiar, instruir o encaminar a un empleado para el

cumplimiento de ciertas tareas, principalmente operativas, repetitivas, mecnicas o
rutinarias, las cuales no permiten desvos. El adiestramiento es tan importante
como la seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza
una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe de
comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y
aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez
que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los
conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.
El adiestramiento: representa para la organizacin una actividad costosa, que solo

se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De
lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en
este campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito
y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa. Para convertir el
adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin
resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se
utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe
destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado
31
para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que
en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la
organizacin. Debe formularse programas claros y precisos basndose en las
necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento.
El entrenamiento: es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las

personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida,
hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos
del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y
aceptadas. Se puede decir entonces, que el entrenamiento es la educacin
profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una
organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la
empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En
segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse6.
Capacitacin: es un proceso de formacin y desarrollo de personal para generarle

aptitudes y procesos de pensamiento superior, generalmente se asocia a
competencias de anlisis, sntesis inferencia, entre otras.
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de

Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo
de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
6
ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Prentice Hall. 1996.
32
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
importante herramienta motivadora7.
3. Plan de Carrera/sucesin: el trmino hace referencia a la trayectoria laboral

del empleado entendida como el patrn de formacin y experiencias laborales
que amplan el curso de la vida laboral de una persona que le permite ir
ascendiendo dentro de una organizacin. La gestin de personal tiene como uno
de sus propsitos dirigir y vigilar el progreso de una o un grupo de empleados
especiales para asegurar que ese talento profesional, capacitado, tcnico y
gerencial, estar disponible para cumplir las necesidades de la organizacin a
futuro por los relevos propios en la dinmica de las empresas8.
Al contrario desde la perspectiva del individuo, busca ayudarlos a identificar sus

principales metas y a determinar lo que necesitan hacer para lograrlo; las
expectativas de los empleados hoy en da son muy diferentes a las de hace tan
solo diez aos, los estereotipos de los roles sexuales se estn rompiendo por que
cada da hay menos restricciones de gnero en las ocupaciones. En este sentido
se mezclan los intereses del individuo con los de la organizacin y viceversa, sin
embargo, el inters principal es el de la organizacin, el plan de carrera
principalmente hace referencia a lo citado anteriormente, como lo es la
disponibilidad de talentos humanos a ocupar cargos de mayor autoridad y
responsabilidad.9
4. Promocin: es la asignacin de un individuo para desempeo un nuevo cargo

dentro de la organizacin de mayor jerarqua, autoridad y responsabilidad. Esta se
da principalmente como reconocimiento a un excelente desempeo, pero supone
7
8
DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administracin de Recursos Humanos. Limusa Wiley.
Mxico. 1995.
9
Ibd.
33
en que al individuo que se le reconoce cuenta con las competencias del hacer,
saber hacer y del ser necesarias para desempear el nuevo cargo10.
5. Retribucin: se entiende por retribucin, el salario o sueldo normal de base o

mnimo y cualesquier otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en
dinero o en especie, por el empresario al trabajador en razn de la relacin de
trabajo. Otro concepto tiene que ver con el de beneficios que son reconocimientos
adicionales que se les dan a los empleados que no constituyen salario y que
pueden ser fijos o transitorios dependiendo si fueron otorgados por negociacin
colectiva o por decisin de la empresa al obtener mayores utilidades en un
periodo. La sumatoria de la retribucin ms los beneficios se conocen en la
administracin de personal como la compensacin y obedece a un concepto
amplio en donde se genera un equilibrio entre los logros econmicos de la
organizacin con los logros econmicos de sus empleados11.
6. Desempeo: son todas las acciones y omisiones de un individuo dentro de un

cargo el cual para ser catalogado como bueno, regular o malo, debe ser
comparado, con las funciones actividades y tareas asignadas, al individuo dentro
de un cargo. Un desempeo, alto debe generar acciones de reconocimiento,
promocin, estabilidad, un desempeo regular y bajo puede estar mostrando
necesidades de capacitacin, posibles problemas de retribucin de compensacin,
as como problemas de clima organizacional o problemas extrnsecos de la
organizacin pero que afectan el desempeo del individuo12.
10
11
DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administracin de Recursos Humanos. Limusa Wiley.
Mxico. 1995.
12
CHIAVENATO Idalberto. Gestin del talento Humano. Mac Graw Hill. Mexico. Primera edicin
2007.
34
7. Potencial: son todas aquellas competencias del hacer, saber hacer y ser que
posee un individuo superiores a las que normalmente utiliza para desempear un
cargo y las cuales una organizacin puede y debe explotar entre otras como
medida de satisfaccin del individuo13.
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a

cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona
independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible.
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada

competencia.
Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles,

no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5
niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico
de posibilidades ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de
aparicin en los perfiles.
13
Fred Davis. Administracin de Recursos Humanos. Pentice Hall. Mexico.
35
Etapas DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS14
1. Sensibilizacin
2. Anlisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles
1. Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que

gerencian los puestos de trabajo15.
La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera
etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de
metodologas variadas como:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y

adquisicin de nuevas competencias.
Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo
vigente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.
2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y

compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa16.
Dos acciones son fundamentales en este momento:
14
competencias, Training and Development, N10, Madrid, 1998.
15
Ibd.
16
Ibd.
36
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son
compatibles con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
DESCRIPCION DE CARGOS: Es necesario describir un cargo, para poder

conocer su contenido. La descripcin de cargo es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems
cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del
cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin de
las funciones o tareas y los objetivos del cargo17.
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de

los deberes y las responsabilidades que comprende.
Escriba lo que hace.

Justifique lo que hace.
Haga lo que est escrito. Ciclo correctivo
Anote lo que hace.
Revise lo que hace.
Revise lo que va a hacer.
ANLISIS DE CARGOS: Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo.

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el
cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el
cargo exige a su ocupante18.
17
Oakland S, John. Gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel. 1.994.
18
Oakland S, John. Gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel. 1.994.
37
Aunque la descripcin y el anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en
sus finalidades y en el proceso d obtencin de datos, se diferencian entre s: la
descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo
hace, y porqu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los
requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el
cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base
para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos.
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS: Segn el United States

Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles,
Washington, United States Government Printing Office, 1.949: El analista de
cargos "deduce analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que
sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos
desempeados en la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales
que debe cumplir el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios para la orientacin para trabajadores inexpertos
o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para
facilitar la contratacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de
evaluacin de salarios y recomienda cambios en la descripcin de patrones o
tendencias industriales; disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y
habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin del

staff, es decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la
prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad
del staff, representando en primera instancia por el analista de cargos quien puede
ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento que est
38
localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del
cargo.
Los mtodos que ms se utiliza en la descripcin y el anlisis de cargos19 son:
Observacin directa
Cuestionario
Entrevista directa
Mtodos mixtos
Ms detalladamente los veremos a continuacin:
Mtodo De Observacin Directa: Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto

por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta
mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de
tiempos y mtodos20.
El anlisis el cargo se efecta observando al ocupante del cargo de manera

directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de
cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos.
Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de

contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado
que no en todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa
19
United States Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles,
Washington, United States Government Printing Office, 1.949.
20
Ibd.
39
todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el
ocupante del cargo o con el supervisor.
Caractersticas.
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la

observacin de las actividades que realiza el ocupante de ste.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas.
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del
anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y porqu lo hace).
Desventajas.
Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para
que el mtodo sea completo.
La simple observacin, si el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no

permite obtener datos importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos

40
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el
anlisis sea ms completo y preciso.
Mtodo Del Cuestionario: Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en

general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores)
que aborde un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones
posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza

rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos21.
El cuestionario debe elaborarse de una manera que permita obtener respuestas

correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un
ocupante del cargo y sus superiores para establecer la pertinencia y adecuacin
de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.
Caractersticas.
La correlacin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de

anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe
el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario.
21
41
Ventajas.
Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta
o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su
contenido y sus caractersticas, adems de que participan varias instancias
jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser

distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de
anlisis de cargos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante

tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Mtodo De La Entrevista: El mtodo de la entrevista directa consiste en

recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, y
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados
42
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el
analista hace al ocupante de cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y secuencia de
las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y el cundo.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes y de otros cargos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
son vlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual

permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados.
En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos
prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboracin y participacin.
Caractersticas.
La correlacin de datos se lleva a cabo mediante un entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas.
Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
43
Desventajas.
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.
Mtodo Mixtos: Es evidente que cada uno de os mtodos de anlisis posee

ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas
y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar
mtodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o ms mtodos de anlisis22.
Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante
responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario
se tendr como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y

aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo, etc.
La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada
empresa, como objetivos del anlisis y descripcin de cargos, personal disponible
para esta tarea, etc.
22
44
3. Definicin del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste
en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en
base a ello23.
Qu es un perfil de competencias?: Es un Subconjunto de competencias que

hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el
mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una
competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en
cuenta los siguientes componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definicin.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeo.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y que se espera de
ella dentro de la organizacin.
En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin

de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito
en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto
23
competencias, Training and Development, N10, Madrid, 1998.
45
diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto
en lnea con la filosofa organizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por
Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:
1. Definicin de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo.
4. Competencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil

exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles. En este punto de

implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los
responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el
desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
46
competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del
perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y
desarrollo24.
LAS COMPETENCIAS
Que son las competencias: La categora de competencia fue acuada o

establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la
Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos
como Gestin por Competencias.
Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clellan, los tests
acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las
notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el
xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las
mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Esto condujo
a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llam Competencias.
Se puede contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la

materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando
construir una gama lo ms completa posible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que
caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas
con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.
24
competencias, Training and Development, N 10, Madrid, 1998.
47
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de
un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".
Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realizacin exitosa de una actividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva

para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Principales cualidades de las Competencias
Son caractersticas permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o
de otra ndole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores

por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse
idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no
48
basta su estudio meramente nominal para su comprensin. Es necesario un
ulterior anlisis ms detallado para entender bien de qu se habla.
Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.
Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.
Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay
muchas otras especficas.
Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye

20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve
adicionales denominadas Competencias nicas.
Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras

Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y
especificas.
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre
diferentes, mientras se pueden encontrar competencias que son nicas y
especficas y que identificar la labor de una organizacin en particular.
La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas

sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas.
Que compone una competencia?
49
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una
destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo".
De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos

psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo
cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes,
rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo
psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores).
Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos
son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que
se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente
contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona
est en el contexto de la accin de un trabajo especfico.
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a

travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo
Contenidos implicados en una competencia: Son los contenidos necesarios para el

desarrollo de la competencia:
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber

a la actuacin.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
50
SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
ELEMENTOS O CARACTERSTICAS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA25:
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el
comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino
tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al
xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para
conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por
ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas
y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen
escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de

s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo
sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse
bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona
que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de

contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de
investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que
alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto.
25
Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en:
Formacin basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997
51
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la
capacidad de una persona para hacer algo bien.
MODELOS DE COMPETENCIAS: Mundialmente se han hecho numerosas

propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales.
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos
fundamentales:
- Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias

tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva
Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las
funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que
en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de
competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir
las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin
de competencias.
Qu es una competencia funcional?
Capacidad de una persona para desempear las actividades que

componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad
esperados por el mundo productivo.
Definidas por mundo productivo.
Conocimientos, habilidades, actitudes.
Se miden en el trabajo
Enfoque Funcional NVQ
52
La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe
productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas
(Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y
stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada
nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de

competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ
desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales.
Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes
caractersticas:
Amplitud y alcance de la competencia;

Complejidad y dificultad de la competencia;
Requerimientos de habilidades especiales;
Habilidad para realizar actividades especializadas;
Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
Habilidad para supervisar a otros.
La NVQ26 plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de

competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente
(Ibidem):
- Resultados de las tareas;
- Gestin/organizacin de las tareas;
- Gestin de situaciones imprevistas;
26
(National Vocational Qualifications NVQ) establecen los niveles estndar de rendimiento para
las diferentes profesiones especficas. Dado que estn basadas en la observacin sobre lo que
ocurre realmente en el trabajo, las NVQ estn diseadas para proporcionar un acceso abierto a la
evaluacin y para facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vida laboral.
53
- Ambiente y condiciones del trabajo.
Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est
impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta.
La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada

NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo
hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas
australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento
subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos
como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones
estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de
ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager, 1995).
- Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un

desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el
mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a

una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en
igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los
estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo,
la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales
asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a
aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de
competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a
nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad
de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.
54
Qu es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en

forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.
Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y

medibles.
- Modelo Constructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por

lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado
y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae
desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la
educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el
conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo
que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios
de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.
4.2. MARCO ESPACIAL
El presente proyecto de investigacin se realizar en la ciudad de Cartagena de

Indias Bolvar, a la empresa ACMED S.A.S.
4.3. MARCO TEMPORAL
El proyecto de investigacin se realizar en el periodo comprendido entre el mes

de Agosto de 2012 y Enero de 2013.
55
5. DISEO METODOLGICO
5.1 TIPO DE ESTUDIO
La presente investigacin es de carcter descriptivo, debido a que con ella se

pretende disear un modelo de gestin por competencias para la empresa
ACMED S.A.S.
5.2 POBLACIN Y MUESTRA
Por tratarse de una muestra finita se tomar el total de la poblacin para realizar el
diseo del modelo de gestin por competencias para la empresa ACMED S.A.S.,
la empresa cuenta con un total de 6 empleados, adems, el diseo se proyectar
a una estructura organizacional de mediano plazo.
5.3 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
5.3.1 Fuentes Primarias. La presente investigacin utilizara fuentes de informacin

primarias debido a que la informacin se recolectar directamente del personal de
la empresa ACMED S.A.S., a travs de la aplicacin de cada uno de los formatos
del modelo de gestin por competencias.
5.3.2 Fuentes Secundarias. Las fuentes de informacin secundarias se agotaran

por medio de libros, revistas, pginas web, entre otros.
5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Una vez es recolectada la informacin sta ser organizada en los diferentes

formatos que se disearn para el anlisis y descripcin de cargo.
56
5.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIN INDICADORES FUENTE
Anlisis y Descripcin de - Funciones del rea - Motivacin - Visita a la empresa

Cargos - Requisitos - Responsabilidad - Entrevista con el
personal
Vinculacin - Reclutamiento - Cantidad de Aspirantes - Observacin
- Seleccin - Vacantes de rea - Entrevista con el
- Contratacin - Crecimiento de la personal
- Induccin empresa - Aplicacin del
cuestionario
Capacitacin y Desarrollo - Tcnicas de - Crecimiento de la - Visita a la empresa
entrenamiento empresa - Entrevista con el
- Transferencia de - Cambios en los Gerente
conocimiento procesos -
- Enseanza - Implementacin de
nuevas funciones
Evaluacin de Desempeo - Disposicin del trabajo - Calificaciones - Visita a la empresa

- Elementos valorativos - Entrevistas de
- Gestin evaluacin
- Medicin - Eficiencia del trabajo
- Habilidades
- Rendimiento
Compensaciones - Programa de - Rendimiento laboral - Observacin

Incentivos - Satisfaccin laboral - Entrevista con el
- Beneficios - Estructura salarial personal
- Aplicacin del
cuestionario
57
6. RECURSOS DISPONIBLES
Para la realizacin de esta investigacin se contar con el apoyo de las

investigadoras, igualmente se tendr el apoyo de informacin primaria y
secundaria que permita alcanzar los objetivos propuesto en la investigacin, as
como el tiempo, la disponibilidad y los recursos que aseguren los resultados de la
investigacin y la colaboracin del Director- Asesor.
6.1 TALENTO HUMANO
Dos investigadores: CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

6.2 RECURSOS MATERIALES
Universidad de Cartagena
Material bibliogrfico
tiles de oficina
Papelera general
Computador
Impresora
Biblioteca de la Universidad
6.3 RECURSOS TNICOS
Procedimientos de la Empresa ACMED S.A.S.

Organigrama
58
6.4 RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos econmicos que demanda el estudio sern proporcionados por las
investigadoras.
6.4.1 Presupuesto
GASTOS GENERALES VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
Papelera (resma) $ 13.000 $ 26.000
Impresin Trabajo $ 30.000 $ 60.000
Anillado y empastado $ 46.000 $ 92.000
Internet $ 30.000 $ 120.000
Transporte terrestre $ 20.000 $ 80.000
Refrigerio $ 20.000 $ 60.000
Imprevistos 10% $ 43.800
TOTAL GASTOS $ 481.800
59
7. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Meses AGOSTO OCTUBRE ENERO MARZO

Actividad 2012 2012 2013 2013
Presentacin de
la propuesta de XXXXXXXX
investigacin
Presentacin del
anteproyecto de XXXXXXXX
investigacin
Presentacin del
informa final XXXXXXXXX
Sustentacin del
informe final XXXXXXXXX
60
8. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ACMED S.A.S
ACMED S.A.S.
Es una empresa encargada de la compra, venta, comercializacin y suministro de

medicamentos y accesorios mdicos a nivel local y nacional, siendo su principal fin
satisfacer las necesidades de sus clientes, dentro de los estndares ms altos de
calidad y disposicin, por ende el inters ms grande de ACMED es poder brindar
un servicio eficiente y seguro para ganar la confianza de sus compradores.
8.1.1 Misin
El compromiso principal de ACMED es satisfacer las necesidades y expectativas

de sus clientes proporcionndoles medicamentos y accesorios mdicos de alta
calidad, agregando valor a nuestros productos a travs de un servicio al cliente
ptimo, seguro e innovador, garantizando su eficacia en el tiempo para ganar la
confianza de sus clientes.
61
8.1.2 Visin
Ser reconocidos en el 2020 como una empresa lder y constante en crecimiento,

con presencia nacional, que se distinga por prestar una calidad de servicio
excelente a sus clientes, un incremento de oportunidades de desarrollo profesional
y personal a sus empleados y una contribucin positiva actuando con un espritu
comprometido con la sociedad en general.
8.1.3 Resea visita empresa ACMED S.A.S.
Para el diseo del Modelo de Gestin por Competencias en la organizacin, en

primera instancia se observo la estructura y los procesos organizacionales, para lo
cual, se realizo una charla con el gerente de la organizacin que posibilitara
obtener una visin global de su contexto social y cultural. Posteriormente, se
efectuaron una serie de entrevistas que permitieron obtener informacin detallada
sobre las percepciones que presentaban las personas que integran la
organizacin frente a las estructuras y procesos organizacionales existentes.
Despus de haber visitado la empresa ACMED S.A.S., se pudo evidenciar la falta

de un sistema de reclutamiento, seleccin, evaluacin del personal, que le permita
mantener un recurso humano competitivo y orientado al cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.
Por otro lado, la organizacin debe tener un nmero de empleados acorde a cada
una de las actividades que desarrolla, con el fin que le permita cumplir con las
62
expectativas que tienen sus clientes y de sta manera, poder posicionar mejor a la
empresa en el mercado.
A partir de lo anterior, se pudo concluir que existe la necesidad de precisar los

conocimientos, habilidades y comportamientos que resultan necesarios para
desempear un trabajo de forma eficaz y eficiente, acorde a las metas y objetivos
organizacionales.
La reunin sostenida con la gerencia, permiti identificar el gran inters por los
objetivos planteados, tambin sealaron una serie de inquietudes respecto al
proceso que se llevara a cabo, las cuales se fueron disipando con la participacin
y colaboracin que se haca necesaria en las diversas actividades, lo que tambin
brindo una oportunidad para que tanto directivos como empleados fueran
aportando la experiencia y experticia que presentaban frente a los temas de su
competencia.
Se puedo que evidenciar que al definir las competencias, permitira establecer un

horizonte concreto de orientacin enfocado al desarrollo, lo cual facilitara una
mirada ms enriquecedora en cuanto al desarrollo del talento humano y
organizacional. Esto resulta favorable para una organizacin que se encuentra en
constante crecimiento y expansin de sus mercados.
63
8.1.4 Diseo de estructura organizacional de la empresa ACMED S.A.S.
Despus de visitar las instalaciones de la empresa ACMED S.A.S., el grupo

investigador consider necesario disearle una estructura organizacional mejorada
a la que ya tenan, puesto que por ser una pyme con poco tiempo en el mbito
empresarial, sus cargos no estaban completamente definidos y tenan muchas
falencias en cuanto a la organizacin de los mismos.
Figura 1. Estructura Organizacional ACMED S.A.S.
Para garantizar el buen funcionamiento y por lo tanto mejores resultados para la

empresa, sta estructura organizacional, como es posible observar en la figura
anterior, se encuentra liderada por un Gerente General, que es el encargado de
dirigir a todos los dems funcionarios de la misma y se encarga de asegurar el
64
funcionamiento ptimo de todas las reas de la empresa, encaminando todos los
esfuerzos a generar mayor volumen de ventas, de acuerdo a la filosofa de la
organizacin. A su cargo estn todas las reas de la compaa y a su vez reporta
resultados a la junta directiva de la misma.
Luego en el mismo orden se encuentran los diferentes cargos directivos de la

empresa; Director tcnico, de Recursos humanos, De Contabilidad y finanzas, y
Comercial, este ltimo a su vez tiene a cargo al Asesor Comercial. De igual forma
se encuentra la Secretaria la cual se encarga de asistir al gerente en las
actividades de administracin de la oficina, tales como recibo y revisin de
correspondencia, atencin telefnica y de visitantes, identificando su necesidad y
orientndolos cuando fuere el caso, hacia la dependencia que le corresponda
atender sus requerimientos. Esta misma est atenta de todos los cargos de la
empresa y a su vez reporta al Gerente General para que este pueda tomar
cualquier tipo de decisin basado en los resultados que muestra la empresa.
Es de suma importancia hablar un poco ms detallado acerca de cada uno de los

cargos que conforman la estructura organizacional de ACMED SAS, y las
funciones que realizan cada uno de los funcionarios para que todo marche
adecuadamente dentro de la organizacin.
Por una parte El Director comercial, es el mximo responsable de toda la actividad

comercial de la empresa, se encarga principalmente de definir los objetivos
comerciales de la empresa y disear, con su equipo, las estrategias que permitan
conseguir los objetivos previstos.
Como se menciono con anterioridad este cargo trabaja de la mano con el Asesor
comercial, el cual le brinda total apoyo para lograr metas establecidas en el
presupuesto de ventas de la empresa, manteniendo de forma activa las relaciones
con el cliente, logrando una fidelizacion permanente del mismo.
65
Tambin se encuentra El Director tcnico, el cual se encarga de supervisar, vigilar
y coordinar todas las actividades tcnicas de la organizacin relacionadas con los
insumos, consumos y suministros de materiales coincidan con las estimaciones de
las mismas.
El Director de Recursos Humanos, Ejecuta las Polticas de la empresa para

contratacin, desarrollo y administracin del Recurso Humano, con el fin de
mantener un buen clima laboral en la empresa, y adems coordina los procesos
de nmina. Este cargo no tiene ningn personal a cargo, y como todos los dems
directivos reporta funciones y resultados a la Gerencia.
Por ltimo cargo directivo, se encuentra el Director de contabilidad y finanzas,

Quien a su vez, vela porque se registren en forma fidedigna, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y con las disposiciones legales
vigentes, todas las operaciones que resulten del desarrollo del objeto social de la
empresa, con el fin de proporcionar en forma oportuna la informacin contable,
financiera y tributaria.
Lo que se espera con el nuevo diseo de esta estructura organizacional, es que

cada uno de estos cargos con sus funciones respectivas, logren de manera
conjunta trabajar en equipo para alcanzar los objetivos de la organizacin y as
obtener los resultados esperados.
66
8.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ACMED S.A.S
Figura 2. Organigrama de ACMED S.A.S.
67
8.3 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ACMED S.A.S.
Para la definicin de las competencias de la empresa ACMED S.A.S., Las autoras

recibieron una capacitacin en el modelo de gestin por competencias y a travs
de la metodologa de anlisis como la lluvia de ideas, se escogieron las principales
competencias del personal administrativo de la organizacin, las cuales son las
consideradas a poseer por parte de sus servidores para llevar a cabo los objetivos
organizacionales.
Las competencias se describen a continuacin:
Capacidad de Aprendizaje Continuo: Habilidad para buscar y compartir

informacin til para la resolucin de situaciones de negocios. Incluye la
capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el know
how adquirido en comunidades de aprendizaje y de prctica27.
Identificacin y Compromiso Corporativo: Sentir como propios la misin, visin,

objetivos y metas Corporativas. Es Alinear el propio comportamiento a las
necesidades, prioridades y metas organizacionales. Muestra el grado de
adaptacin de la propia conducta a los valores y cultura organizacional28 de la
empresa en la que se desempea el empleado(a). Implica alentar y buscar
oportunidades para cumplir la misin de la empresa. Actuar con integridad,
imparcialidad, equidad y lealtad consigo mismo y con la organizacin,
reconociendo el valor y la importancia de conservar los principios corporativos.
27
ALLES, Martha. Gestin por Competencias: El Diccionario. Editorial Granica. Ao 2004. Pg. 99.
28
COMPETENCIAS LABORALES EN LA ADMINISTRACIN PBLICA. Documento de la Oficina
Nacional de Innovacin de Gestin. Buenos Aires. Septiembre de 2002. P.32
68
Comunicacin Efectiva Para Compartir Conocimientos: Habilidad de comunicacin
personal que asegure la recepcin del mensaje de manera clara dentro del grupo,
con el propsito de alentar a los miembros del equipo a compartir informacin.
Implica valorar y fomentar las contribuciones de todos los miembros del equipo en
materia de compartir conocimientos. Es la capacidad de expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante
un propsito
Trabajo en Equipo: Capacidad para colaborar y cooperar con otros, participar

activamente de una meta en comn, comprendiendo las consecuencias de las
propias acciones en el xito de las metas del rea. Es el inters genuino por
trabajar en colaboracin con otros de forma conjunta y de manera participativa.
Ser parte del equipo, integrando esfuerzos para la consecucin de metas
Corporativas comunes, opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud
individualista. Implica tener capacidad para establecer una adecuada relacin
interpersonal y comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito
en las acciones de los dems, trascendiendo los intereses y diferencias
individuales y con orientacin a la accin colectiva y efectiva. Supone entender y
valorar posturas distintas a la propia o puntos de vista encontrados.
Orientacin a Resultados a Logros: Es la preocupacin por realizar el trabajo de

la mejor forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia
establecidos. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado
(superacin), unos objetivos medibles establecidos (orientacin a resultados), el
desempeo de los dems (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha
marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha
conseguido (innovacin)29.
29
Competencias HAY MC Bear.
69
Orientacin al Cliente: Implica servir a los clientes internos y externos, comprender
y dirigir las decisiones y acciones para satisfacer sus necesidades e intereses, de
conformidad con el Direccionamiento Estratgico corporativo.
Investigacin: Es la inquietud y la curiosidad de saber ms sobre cosas, temas o

personas. Implica ir ms all de realizar las preguntas de rutina o requeridas
normalmente en el trabajo. Igualmente implica profundizar y presionar para
conseguir la informacin ms exacta, resolver discrepancias a travs de
preguntas; acudir al entorno en bsqueda de oportunidades que pueden ser tiles
en el presente y el futuro30.
NIVEL DE LAS COMPETENCIAS
Nivel 1 (Bsico): La persona que se ubica en ste rango muestra habilidades,

actitudes y/o destrezas que lo llevan a realizar tareas bsicas, aplicando
conocimientos generales para lo cual, requieren de supervisin. Su porcentaje
oscila entre 0 y 25%.
Nivel 2 (Medio): La persona que muestra un nivel medio de competencia, puede

realizar tareas de mediana complejidad, sin embargo requiere supervisin
moderada y muestra un nivel medio de productividad. Su porcentaje oscila entre
25 y 50%.
Nivel 3 (Alto): Se considera que una persona alcanza este nivel de competencia
cuando puede realizar tareas complejas con escasa supervisin y con altos
niveles de productividad. Porcentaje entre 50 y 75%.
Nivel 4 (Experto): Se considera experto cuando la persona ofrece unos excelentes

resultados respecto a la competencia en cuestin; y cuando es capaz de asesorar
30
Ibd.
70
a otros en la aplicacin de las habilidades, conocimientos y actitudes asociados
con la especialidad de referencia y puede realizar tareas complejas sin supervisin
alguna. Porcentaje entre 75 y 100%.
Tabla 2. Nivelacin de Competencias Capacidad de Aprendizaje Continuo.

NIVELES Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
NIVELES COMPORTAMIENTOS
1. Los a. Es capaz de buscar de manera guiada informacin til.
colaboradores b. Es capaz de buscar y compartir informacin til para
tienen habilidad solucionar situaciones.
para buscar y c. Es capaz de buscar, compartir y adaptar informacin
compartir en la solucin de situaciones.
informacin til en d. Es capaz de buscar, compartir y mejorar informacin
la resolucin de en la solucin de situaciones.
situaciones.
2. Se tiene la a. Se siente comprometido con el equipo de trabajo y

capacidad de toma como propios los retos y metas trazadas.
capitalizar la b. Muestra un buen nivel de desempeo y alcanza los
experiencia de objetivos planteados.
otros y la propia en c. Muestra coherencia entre su comportamiento y las
la solucin de metas planteadas.
problemas de la d. Dedica esfuerzo adicional para la consecucin de las
organizacin. metas y objetivos del cargo, del rea y de la
organizacin.
3. Capacidad para a. Capaz de propagar know how bsico adquirido en
propagar el know otras comunidades.
how adquirido de b. Capaz de propagar know how tctico adquirido en
otras comunidades otras comunidades.
71
al personal de la c. Capaz de propagar know how estratgico adquirido en
organizacin. otras comunidades.
d. Capaz de propagar a toda la organizacin know how
adquirido en otras comunidades.
4. Genera alto a. Capaz de generar un alto compromiso en el
nivel para aprendizaje contino.
comprometer y b. Capaz de generar un alto compromiso y desarrollo de
desarrollar el aprendizaje contino.
aprendizaje c. Capaz de generar compromiso, desarrollo y mejoras
continuo en la por medio del aprendizaje contino.
Organizacin. d. Capaz de generar una cultura de aprendizaje contino.
72
Tabla 3. Nivelacin de Competencias Identificacin y Compromiso Corporativo
NIVELES COMPORTAMIENTOS
1. Los a. Conoce Misin, Visin, Valores, Principios
colaboradores Corporativos y Plan Estratgico.
tienen sentido de b. Asimila todos los componentes de la estructura
pertenencia con la organizacional e identifica el rol del cargo y su impacto o
Organizacin y contribucin dentro de la misma.
contribuyen a su c. Conoce y acata las normas, polticas y reglamentos
mejoramiento corporativos.
continuo. d. Alinea su conducta a los valores y principios
corporativos.
2. Alinea su a. Se siente comprometido con el equipo de trabajo y
conducta y sus toma como propios los retos y metas trazadas.
acciones a las b. Muestra un buen nivel de desempeo y alcanza los
metas y objetivos objetivos planteados.
del rea y la c. Muestra coherencia entre su comportamiento y las
organizacin. metas planteadas.
d. Dedica esfuerzo adicional para la consecucin de las
metas y objetivos del cargo, del rea y de la
Organizacin.
3. Asume como a. Se mantiene motivado y motiva al equipo a participar
propios los en la consecucin de los objetivos y metas del rea y la
objetivos del rea Organizacin.
y de la b. Demuestra inters excepcional en la ejecucin de sus
organizacin en metas y proyectos.
general. c. Propone soluciones efectivas que den respuesta a las
metas y objetivos.
d. Ejecuta y controla la puesta en marcha de los objetivos
73
metas y proyectos acordados.
4. Genera alto a. Previene y supera obstculos que interfieren con el
nivel de logro de los objetivos de la institucin.
compromiso en los b. Establece en acciones concretas la visin de la
colaboradores organizacin, identificndose con ella y asumindola
para lograr las como propia.
metas c. Disea herramientas de seguimiento y control de los
corporativas. objetivos, metas y proyectos planteados, para la
consecucin de los resultados.
d. Transmite a los colaboradores los objetivos, y los
motiva hasta generar en ellos compromiso e
identificacin corporativa.
74
Tabla 4. Nivelacin de Competencias Comunicacin efectiva para compartir
conocimientos.
NIVEL COMPORTAMIENTOS
1. Habilidad de a. Habilidad personal de comunicacin que asegure la
comunicacin recepcin mnima del mensaje en el grupo.
personal que b. Habilidad de comunicacin personal que asegure
asegure la recepcin una buena recepcin del mensaje en el grupo.
del mensaje dentro c. Habilidad personal de comunicacin que asegure una
del grupo. excelente recepcin del mensaje en el grupo.
d. Habilidad de comunicacin personal que asegure
una excepcional recepcin del mensaje en el grupo.
2. Habilidad para a. Habilidad mnima de alentar a los miembros del
alentar a los equipo a compartir informacin.
miembros del equipo b. Habilidad bsica de alentar a los miembros del
a compartir equipo a compartir informacin.
informacin. c. Habilidad superior de alentar a los miembros del
equipo a compartir informacin.
3. Habilidad para a. Habilidad para valorar las contribuciones de todos los
valorar y fomentar miembros del equipo en materia de compartir
las contribuciones conocimientos.
de todos los b. Habilidad para valorar y fomentar las contribuciones
miembros del equipo de todos los miembros del equipo en materia de
en materia de compartir conocimientos.
compartir c. Habilidad para motivar las contribuciones de todos
conocimientos. los miembros del equipo en materia de compartir
conocimientos.
4. Capacidad de a. Capacidad de expresar conceptos e ideas en forma
expresar conceptos efectiva.
75
e ideas en forma b. Capacidad de expresar conceptos e ideas en forma
efectiva de saber efectiva de saber cundo y a quin preguntar para
cundo y a quin llevar adelante un propsito.
preguntar para llevar c. Capacidad excepcional de expresar conceptos e
adelante un ideas en forma efectiva de saber cuando y a quien
propsito. preguntar para llevar adelante un propsito.
76
Tabla 5. Nivelacin de Competencias Trabajo en Equipo
1. Promueve el a. Interacte con colegas de manera informal para
trabajo en equipo compartir informacin.
como factor de b. Muestra inters en participar activamente como
integracin, miembro de un equipo, para la ejecucin de tareas,
participacin, procedimientos y proyectos, con el fin de alcanzar un
confianza y objetivo comn.
creatividad colectiva c. Crear un clima amistoso y de cordialidad, donde
exista prioridad por el establecimiento de buenas
relaciones y la colaboracin.
d. Mantiene informado al equipo de los temas que lo
afectan.
2. Valorar la a. Solicita y tiene en cuenta la opinin de los miembros
diversidad de del equipo al momento de concretar ideas o tomar
pensamiento en el decisiones.
equipo. b. Mantiene una actitud abierta para aprender de otras
personas.
c. Reconoce y tiene en cuenta la opinin de otras
personas sobre algn tema, aun cuando difieren en
puntos de vista.
3. Refuerza los a. Desarrolla y estimula en los miembros del equipo el
comportamientos y espritu colaborador y de cohesin.
acciones positivas b. Genera un clima donde los miembros del equipo se
del equipo. sienten estimulados para ayudar a sus colegas.
c. Anima, motiva y redirecciona a los miembros del
equipo.
d. Desarrolla prcticas de trabajo en equipo que
77
generan valor agregado en los resultados grupales.
4. Construye un a. Lidera y promueve el espritu de equipo en toda la
ambiente positivo de Institucin.
equipo. (Genera b. Muestra y reconoce las fortalezas de un equipo de
sinergia en los trabajo frente a otros, no procurando generar un
equipos de trabajo, ambiente de competencias si como reconocimiento y
permitiendo mejorar valoracin de los resultados.
los resultados de la c. Refuerza el desempeo de otras reas y fomenta el
organizacin) intercambio de informacin y experiencia.
d. Es considerado un modelo a seguir en el manejo de
equipos de alto desempeo.
78
Tabla 6. Nivelacin de Competencias Orientacin a Resultados o a Logros.
1. Conoce las metas a. Conoce las responsabilidades laborales del cargo,
y objetivos del cargo as como la contribucin de este a las metas y objetivos
y planea el del rea y la organizacin.
cumplimiento a corto b. Establece metas de cumplimiento diario.
plazo. c. Esta atento a los tiempos y metas de trabajo, hasta
lograr su cumplimiento.
2. Gestiona su a. Mantiene una agenda de las actividades que debe
trabajo para lograr cumplir, revisando con regularidad metas cumplidas y
metas y objetivos obstculos encontrados.
alcanzando un alto b. Analiza los resultados actuales y propone soluciones
desempeo. para mejorar el desempeo y logar objetivos de manera
efectiva.
c. Ante indicadores de desempeo por debajo de los
estndares establecidos, realiza cambios en los
mtodos de trabajo para conseguir mejoras.
d. Solicita redireccionamiento a personas con altos
estndares de desempeo, incorpora nuevas ideas que
le proyecten al mejoramiento de su cargo.
3. Promueve a. Termina lo que comienza, nunca se da por vencido,
cambios en el imagina el proceso completo, identifica obstculos y
proceso, para proyecta un plan de cmo enfrentarlos de manera
alcanzar altos efectiva, solicita apoyo si es necesario.
estndares de b. Trabajo con objetivos claramente establecidos,
desempeo. realistas y desafiantes.
c. Disea y utiliza indicadores de gestin para medir y
comparar los resultados obtenidos.
79
d. Da orientacin y retroalimentacin a su equipo de
trabajo acerca de su desempeo, eliminando conductas
poco productivas e incorporando conductas efectivas.
4. Motiva a los a. Identifica y ejecuta proyectos que puedan generar
colaboradores a valor agregado a institucin, persistiendo hasta mostrar
trabajar enfocado en resultados.
mejora continua, b. Brinda apoyo y exige mejora la calidad y eficiencia en
eficiencia y los procesos y servicios brindados en la institucin.
efectividad. c. Muestra inters por mejorar y mostrar resultados
tangibles, creando altas expectativas a nivel de cliente,
socios estratgicos y empleados.
d. Proyecta las acciones de la organizacin con el
objetivo de incrementar la competitividad y la
satisfaccin de los clientes.
e. Estimula y reconoce las actitudes y las acciones de
los colaboradores orientadas a promover la mejora
continua y la eficiencia.
80
Tabla 7. Nivelacin de competencias: Orientacin al Cliente
1. Promueve la a. Interacte con colegas de manera informal para
atencin por compartir informacin de los requerimientos de los
conocer los clientes y como satisfacerlas cumpliendo las polticas
requerimientos de de la organizacin.
los clientes internos b. Muestra inters en identificar los requerimientos de
y externos y los clientes y las formas de cmo satisfacrselos.
desarrolla acciones c. Crea un ambiente de trabajo en pro de satisfacer los
para satisfacerles requerimientos de los clientes.
las necesidades d. Mantiene informado a sus compaeros y jefe de los
conforme a las requerimientos de los clientes internos y externos.
polticas de la
organizacin.
2. Valora los a. Solicita y tiene en cuenta los requerimientos de los
diferentes clientes.
requerimientos de b. Mantiene una actitud abierta a la satisfaccin de los
los clientes internos requerimientos de los clientes internos y externos.
y externos para c. Reconoce y tiene en cuenta los requerimientos de los
lograr su clientes.
satisfaccin dentro
de las polticas de la
organizacin.
3. Refuerza en el a. Desarrolla y estimula en los miembros bajo su mando
personal acciones acciones para satisfacer los requerimientos de los
encaminadas a clientes.
satisfacer los b. Genera un clima donde su personal se siente
requerimientos de estimulado a satisfacer los requerimientos de los
81
los clientes internos clientes.
y externos, dentro c. Anima y motiva a los miembros de su rea el
de las polticas de la cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
organizacin. d. Desarrolla prcticas y acciones de trabajo que
satisfagan los requerimientos de los clientes.
4. Construye un a. Lidera y promueve una cultura de satisfaccin de
ambiente positivo en requerimientos de clientes.
el personal, b. Muestra y reconoce las fortalezas del personal para
generando una satisfacer los requerimientos de los clientes.
cultura de atencin a c. Refuerza el desempeo de las reas y fomenta el
los clientes interno y intercambio de informacin para satisfacer los
externo y haciendo requerimientos de los clientes.
cumplir las polticas
institucionales.
82
8.3.1 Manual de Funciones y Perfiles por competencia del personal de la empresa
ACMED S.A.S.
CARGO: GERENTE
1. DESCRIPCIN DEL CARGO
Asegurar el funcionamiento ptimo de todas las reas de la empresa, encaminando todos los esfuerzos a
generar mayor volumen de ventas, de acuerdo a la filosofa de la organizacin.
1.1. FUNCIONES DEL CARGO
Representar administrativa, judicial y extrajudicialmente a la empresa.

Planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas actividades de manejo administrativo.
Proyectar la empresa de acuerdo con las consideraciones y determinaciones de la junta directiva.
Formular, dirigir, evaluar y controlar todo lo relacionado con la fijacin y cumplimiento de las
polticas y estrategias generales, de orden administrativo, financiero y operativo de la misma.
Obtener la autorizacin y aprobacin para los actos y contratos que sobre pasen la cuanta fijada
por la junta directiva.
Realizar depsitos bancarios.
Asegurar, negociar y evaluar ttulos.
Cuidar los activos y buen crdito de esta.
Mantener bajo su direccin los archivos de la sociedad.
Vigilar el buen desempeo de los trabajadores.
Elaborar el presupuesto y presentarlo a la junta directiva y cuidar su manejo de acuerdo a las
normas que lo reglamentan para las sociedades pblicas.
Cuidar que la reunin de la asamblea de accionistas y junta directiva sea oportuna.
Elaborar un informe escrito anual sobre la forma como hubiese llevado a cabo su gestin,
conjuntamente con el balance general y dems documentos exigidos por la ley.
Dictar, cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas elaboradas para el funcionamiento de la
empresa.
Las dems funciones que por naturaleza del cargo le correspondan como funcionario ejecutivo o
se le atribuyan expresamente por ley; los decretos reglamentarios, los acuerdos y reglamentos
de la junta directiva.
1.2 RELACIONES DEL CARGO
1.2.1 Relaciones de Autoridad: Con director comercial, subordinados directos y las dems areas de la
organizacin.
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta a la junta directiva.
1.2.3 Relaciones de Coordinacin:
No aplica acuerdo Ley 31 30-12-
2.1.1 Edad requerida 04
2. PERFIL DEL CARGO 2.1.2 Sexo No Aplica
2.1.3 Estado Civil No Aplica
2.1 INFORMACIN DEMOGRFICA 2.1.4 Nacionalidad Colombiana
2.2.1 Estudios Bsicos
2.2 FORMACIN
2.2.2 Profesionales Ttulo universitario
2.2.3 Postgrado
2.3 Experiencia 2.3.1 Aos
3. COMPETENCIAS LABORALES
3.1 COMPETENCIAS DEL SABER
Competencias Nivel Exigido Descripcin
Administrar las relaciones laborales a. Aplicar normativa laboral y
reglamento interno
83
4 b. Administrar estudios de clima
laboral.
c. Promover programas de
capacitacin.
d. Medir en la solucin de conflictos.
3.2 COMPETENCIAS DEL SABER HACER
a. Capaz de generar un alto
compromiso en el aprendizaje
contino.
b. Capaz de generar un alto
compromiso y desarrollo de
Capacidad de Aprendizaje Continuo 4 aprendizaje contino.
c. Capaz de generar compromiso,
desarrollo y mejoras por medio del
aprendizaje contino.
d. Capaz de generar una cultura de
a. Capacidad de expresar
conceptos e ideas en forma
efectiva.
b. Capacidad de expresar
conceptos e ideas en forma efectiva
de saber cundo y a quin
Comunicacin Efectiva Para Compartir 4 preguntar para llevar adelante un
Conocimientos propsito.
c. Capacidad excepcional de
expresar conceptos e ideas en
forma efectiva de saber cundo y a
quien preguntar para llevar adelante
un propsito.
a. Identifica y ejecuta proyectos
que puedan generar valor agregado
a institucin, persistiendo hasta
mostrar resultados.
b. Brinda apoyo y exige mejora la
calidad y eficiencia en los procesos
y servicios brindados en la
institucin.
c. Muestra inters por mejorar y
mostrar resultados tangibles,
Orientacin a Resultados a Logros 4 creando altas expectativas a nivel
de cliente, socios estratgicos y
empleados.
d. Proyecta las acciones de la
organizacin con el objetivo de
incrementar la competitividad y la
satisfaccin de los clientes.
e. Estimula y reconoce las actitudes
y las acciones de los colaboradores
orientadas a promover la mejora
continua y la eficiencia.
a. Solicita y tiene en cuenta los
requerimientos de los clientes.
b. Mantiene una actitud abierta a la
Orientacin al Cliente 2 satisfaccin de los requerimientos
de los clientes internos y externos.
c. Reconoce y tiene en cuenta los
requerimientos de los clientes.
84
3.3 COMPETENCIAS DEL SER
a. Previene y supera obstculos
que interfieren con el logro de los
objetivos de la institucin.
b. Establece en acciones concretas
la visin de la corporacin,
identificndose con ella y
asumindola como propia.
Identificacin y Compromiso c. Disea herramientas de
Corporativo 4 seguimiento y control de los
objetivos, metas y proyectos
planteados, para la consecucin de
los resultados.
d. Transmite a los colaboradores los
objetivos, y los motiva hasta
generar en ellos compromiso e
identificacin corporativa.
a. Lidera y promueve el espritu de
equipo en toda la Institucin.
b. Muestra y reconoce las fortalezas
de un equipo de trabajo frente a
otros, no procurando generar un
ambiente de competencias si como
reconocimiento y valoracin de los
Trabajo en Equipo 4 resultados.
c. Refuerza el desempeo de otras
reas y fomenta el intercambio de
informacin y experiencia.
d. Es considerado un modelo a
seguir en el manejo de equipos de
alto desempeo.
85
CARGO: DIRECTOR COMERCIAL
Promover, coordinar y supervisar todas las acciones tendientes a brindar un servicio eficiente y
cordial al cliente.
Es el mximo responsable de toda la actividad comercial de la empresa.

Definir los objetivos comerciales de la empresa. Disear, con su equipo, las estrategias
que permitan conseguir los objetivos previstos.
Establecer las polticas de precios, condiciones de venta y canales de distribucin.
Disear las polticas de la empresa en materia de productos y mercados.
Conocer la evolucin del mercado y de los productos para aplicar las medidas
necesarias adaptndose a las nuevas tendencias.
Tener y mantener la necesaria red comercial, reclutando, formando y motivando a sus
componentes para que consigan los mejores resultados.
Planificar reas de actuacin, asignar los recursos humanos precisos para cada rea y
actividad y el presupuesto correspondiente a cada una de ellas.
Dirigir la actividad de las delegaciones, controlando que se cumplan las directrices
marcadas desde la central y los objetivos previstos para cada una de ellas.
1.2.1 Relaciones de Autoridad: Con los funcionarios de la organizacin.
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al gerente general.
No aplica acuerdo Ley 31 30-
2. PERFIL DEL CARGO 2.1.1 Edad requerida 12-04
2.1.2 Sexo No Aplica
2.1 INFORMACIN 2.1.3 Estado Civil No Aplica
DEMOGRFICA 2.1.4 Nacionalidad Colombiana
2.2.2 Profesionales Titulo universitario
2.2 FORMACIN 2.2.3 Postgrado Estudios a nivel de Maestra.
2.3 Experiencia 2.3.1 Aos Experiencia profesional
Debe tener los conocimientos
Conocimiento del entorno, de 4 mencionados en las
oportunidades laborales. competencias para un buen
desempeo de sus actividades.
contino.
4 b. Capaz de generar un alto
Capacidad de Aprendizaje compromiso y desarrollo de
Continuo aprendizaje contino.
c. Capaz de generar
compromiso, desarrollo y
86
mejoras por medio del
d. Capaz de generar una cultura
de aprendizaje contino.
efectiva.
Comunicacin Efectiva Para 4 efectiva de saber cundo y a
Compartir Conocimientos quin preguntar para llevar
adelante un propsito.
forma efectiva de saber cuando
y a quien preguntar para llevar
que puedan generar valor
agregado a institucin,
persistiendo hasta mostrar
resultados.
b. Brinda apoyo y exige mejora
la calidad y eficiencia en los
procesos y servicios brindados
en la institucin.
Orientacin a Resultados a creando altas expectativas a
Logros 4 nivel de cliente, socios
estratgicos y empleados.
incrementar la competitividad y
la satisfaccin de los clientes.
e. Estimula y reconoce las
actitudes y las acciones de los
colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y la
eficiencia.
a. Se mantiene motivado y
motiva al equipo a participar en
la consecucin de los objetivos y
metas del rea y la Corporacin.
Identificacin y Compromiso b. Demuestra inters
Corporativo 3 excepcional en la ejecucin de
sus metas y proyectos.
c. Propone soluciones efectivas
que den respuesta a las metas y
objetivos.
d. Ejecuta y controla la puesta
87
en marcha de los objetivos
a. Habilidad para valorar las
contribuciones de todos los
miembros del equipo en materia
de compartir conocimientos.
b. Habilidad para valorar y
fomentar las contribuciones de
Trabajo en Equipo 3 todos los miembros del equipo
en materia de compartir
conocimientos.
c. Habilidad para motivar las
88
CARGO: DIRECTOR TCNICO
Supervisar, vigilar y coordinar todas las actividades tcnicas de la organizacin relacionadas

con los insumos, consumos y suministros de materiales coincidan con las estimaciones de las
mismas.
Asesor tcnicamente al representante legal respecto de las caractersticas de los

dispositivos mdicos, as como atender los requerimientos de la normatividad vigente
frente a la calidad de los mismos.
Apoyar el proceso de seleccin de los proveedores y distribuidores de la empresa,
participar en la estructura de los procesos de compras de los dispositivos mdicos
importados y en el asesoramiento a terceros para lograr el cumplimiento de los
requerimientos tcnicos y regulatorios de los dispositivos mdicos.
Asegurar que los dispositivos mdicos almacenados se encuentren en las condiciones
establecidas y exista el soporte documental y los registros respectivos.
Aprobar los procedimientos relacionados con las operaciones de almacenamiento,
acondicionamiento, despacho y distribucin de los dispositivos mdicos.
Asegurar que se realice la capacitacin permanente del personal y que esta se adapte
a las necesidades.
Verificar que los registros de almacenamiento y/o acondicionamiento y distribucin
sean diligenciados en cada etapa del proceso.
Garantizar el mantenimiento de las reas de almacenamiento y/o acondicionamiento y
en general de las instalaciones.
Asegurar que se lleven a cabo las debidas comprobaciones de procesos y las
calibraciones de los equipos e instrumentos de control, como tambin que esas
comprobaciones se registren y que los informes correspondientes estn disponibles.
Garantizar mediante seguimiento y control, la trazabilidad de los dispositivos mdicos
distribuidos tanto por las actividades propias de la empresa como para el cumplimiento
de los programas de vigilancia de los dispositivos mdicos correspondientes a las
autoridades sanitarias.
Vigilar el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el presente manual.
Responsabilizarse del mantenimiento de la calidad de los dispositivos mdicos ante la
autoridad sanitaria.
89
contino.
c. Capaz de generar
4 compromiso, desarrollo y
efectiva.
Comunicacin Efectiva Para 4 efectiva de saber cundo y a
Compartir Conocimientos quin preguntar para llevar
resultados.
en la institucin.
Orientacin a Resultados a c. Muestra inters por mejorar y
Logros 4 mostrar resultados tangibles,
creando altas expectativas a
nivel de cliente, socios
90
eficiencia.
metas.
b. Demuestra inters
excepcional en la ejecucin de
Identificacin y Compromiso sus metas y proyectos.
Corporativo 3 c. Propone soluciones efectivas
objetivos.
Trabajo en Equipo 3 todos los miembros del equipo
conocimientos.
91
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Ejecutar las Polticas de la empresa para contratacin, desarrollo y administracin del Recurso
Humano, con el fin de mantener un buen clima laboral en la empresa. Coordinar los procesos
de nmina.
Adelantar las actividades para seleccin y contratacin de empleados conduciendo el

proceso de bsqueda y seleccin y elaboracin del contrato de trabajo. Supervisar la
adecuada afiliacin a la Seguridad Social, Cajas de Compensacin y asesoramiento en
apertura de cuentas corrientes o de ahorro. Para asegurar que se cumple con todos los
procedimientos establecidos en la Ley Laboral.
Expedir las certificaciones de trabajo, tiempo de servicio y salario, asegurndose que el
documento refleje la situacin real de cada empleado y no se comprometa a la entidad
por inexactitudes.
Coordinar los procesos disciplinarios contemplados en las polticas de Trabajo y
comunicacin de sanciones a empleados, con el fin de asegurar un procedimiento
acorde a la Ley Laboral y mantener la disciplina interna de la empresa.
Coordinar los procesos de terminacin de contratos, asegurando una correcta
liquidacin de prestaciones y cumplimiento de la legislacin laboral.
Coordinar las actividades de pago de nmina y prestaciones sociales, de empleados y
controlar el programa de vacaciones, asegurndose que se cumplan las regulaciones
establecidas por la legislacin laboral.
Coordinar la ejecucin de los cursos de entrenamiento con fuentes internas y externas,
para cumplir con los programas establecidos para entrenamiento y desarrollo de
personal.
Velar por el desempeo y desarrollo de los empleados a su cargo, asegurndose que
cumplan con las exigencias de preparacin necesarias para el desempeo de sus
funciones, y lograr mantener una fuerza laboral eficiente y motivada.
1.2.1 Relaciones de Autoridad: N/A
Economa, Administracin de
2.2.2 Profesionales empresas, Ingeniera Industrial
o Psicologa
2.2 FORMACIN 2.2.3 Postgrado
Diez (10) aos en cargos
relacionados con la
administracin del Recurso
Humano, especial conocimiento
de la legislacin laboral,
procesos de nmina y seguridad
2.3 Experiencia 2.3.1 Aos social.
92
Conocimiento y habilidades en Coordinas las actividades de
tcnicas supervisin, propias de su rea como son la
administracin, y direccin de 4 seleccin, reclutamiento, entre
personal. otros.
Capacidad de Aprendizaje compromiso en el aprendizaje
Continuo contino.
c. Capaz de generar
aprendizaje continuo.
de aprendizaje continuo.
efectiva.
Comunicacin Efectiva Para b. Capacidad de expresar
Compartir Conocimientos conceptos e ideas en forma
efectiva de saber cundo y a
quin preguntar para llevar
4 c. Capacidad excepcional de
forma efectiva de saber cundo
Orientacin a Resultados a a. Identifica y ejecuta proyectos
Logros que puedan generar valor
resultados.
4 en la institucin.
93
eficiencia.
a. Lidera y promueve una
cultura de satisfaccin de
Orientacin al Cliente requerimientos de clientes.
b. Muestra y reconoce las
fortalezas del personal para
satisfacer los requerimientos de
4 los clientes.
c. Refuerza el desempeo de
las reas y fomenta el
intercambio de informacin para
satisfacer los requerimientos de
los clientes.
a. Previene y supera obstculos
que interfieren con el logro de
los objetivos de la institucin.
b. Establece en acciones
concretas la visin de la
corporacin, identificndose con
ella y asumindola como propia.
c. Disea herramientas de
seguimiento y control de los
objetivos, metas y proyectos
Identificacin y Compromiso planteados, para la consecucin
Corporativo de los resultados.
d. Transmite a los colaboradores
los objetivos, y los motiva hasta
generar en ellos compromiso e
4 identificacin corporativa.
a. Lidera y promueve el espritu
de equipo en toda la Institucin.
Trabajo en Equipo fortalezas de un equipo de
trabajo frente a otros, no
procurando generar un ambiente
de competencias si como
reconocimiento y valoracin de
los resultados.
c. Refuerza el desempeo de
4 otras reas y fomenta el
intercambio de informacin y
experiencia.
seguir en el manejo de equipos
de alto desempeo.
94
CARGO: ASESOR COMERCIAL
Lograr metas establecidas en el presupuesto de ventas de la empresa, manteniendo de forma

activa las relaciones con el cliente, logrando una fidelizacion permanente del mismo.
Atender y aumentar el nivel de ventas que genere ingresos a la empresa.

Dar a conocer los productos que ofrece la empresa.
Vender los productos de la empresa.
Brindar informacin sobre los descuentos y promociones de los productos.
Brindar un servicio eficiente al cliente.
Prestar atencin a las operaciones de los clientes.
1.2.1 Relaciones de Autoridad: N/A
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al director comercial.
1.2.3 Relaciones de Coordinacin: N/A
contino.
c. Capaz de generar
4 a. Capacidad de expresar
Comunicacin Efectiva Para conceptos e ideas en forma
Compartir Conocimientos efectiva.
95
efectiva de saber cundo y a
quin preguntar para llevar
resultados.
en la institucin.
Orientacin a Resultados a creando altas expectativas a
Logros 4 nivel de cliente, socios
eficiencia.
b. Demuestra inters
Identificacin y Compromiso sus metas y proyectos.
Corporativo 3 c. Propone soluciones efectivas
objetivos.
Trabajo en Equipo 3 a. Habilidad para valorar las
96
todos los miembros del equipo
conocimientos.
97
CARGO: SECRETARIA
Asistir al gerente en las actividades de administracin de la oficina, tales como recibo y revisin
de correspondencia, atencin telefnica y de visitantes, identificando su necesidad y
orientndolos cuando fuere el caso, hacia la dependencia que le corresponda atender sus
requerimientos.
Mantener el correcto estado del servicio, presentacin y funcionamiento los

implementos, y equipos de trabajo que se le confen.
Vigilar el cumplimiento de los reglamentos y normas relacionadas con los asuntos de su
competencia.
Coordinar y velar por el adecuado manejo y custodia del archivo de contratos de la
empresa con su respectivo soporte como son: plizas, reservas presupuestales, actas
parciales de archivos de recibo y dems documentos.
Organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con los ingresos por concepto de los
boletines prestados, sanciones, crditos, transferencias y pagos de las obligaciones
contradas, nomina, proveedores y contratistas.
Coordinar y controlar las operaciones relacionadas con el registro contable de los
boletines diarios de caja, comprobantes de ingreso/egreso y dems documentos que
soportan la contabilidad de la empresa.
Coordinar y controlar el correcto registro de las cuentas por pagar y por cobrar.
Coordinar y control el correcto registro de las cuentas por pagar y por cobrar.
Coordinar y controlar el registro de los inventarios de la empresa (elementos de
consumo, elementos devolutivos y activos fijos).
Elaborar y controlar el tramite oportuno de las rdenes de pago legalizadas,
correspondientes a los pagos por obligaciones contradas, con proveedores,
contratistas y/o emprstitos.
Planear, dirigir y controlar todo lo relacionado con la elaboracin de los registros
contables que requiere la empresa y recomiendan los entes de fiscalizacin y control.
Transcribir en computador la correspondencia, actas e informes tomados en la empresa
y/o particulares a las distintas reuniones con el gerente.
Conocimientos bsicos: Identificar los aspectos ms
98
1. Tcnicas de archivo. 4 relevantes para un desempeo
2. Clases de documentos. del cargo exitoso teniendo en
3. Sistema de gestin documental cuenta la habilidad par manejo
institucional. de los sistemas de informacin.
4. Informtica bsica.
a. Se siente comprometido con
el equipo de trabajo y toma
como propios los retos y metas
trazadas.
b. Muestra un buen nivel de
desempeo y alcanza los
Capacidad de Aprendizaje objetivos planteados.
Continuo 2 c. Muestra coherencia entre su
comportamiento y las metas
planteadas.
d. Dedica esfuerzo adicional
para la consecucin de las
metas y objetivos del cargo, del
rea y de la Corporacin.
a. Habilidad personal de
comunicacin que asegure la
recepcin mnima del mensaje
en el grupo.
b. Habilidad de comunicacin
personal que asegure una
buena recepcin del mensaje en
Comunicacin Efectiva Para el grupo.
Compartir Conocimientos 1 c. Habilidad personal de
comunicacin que asegure una
excelente recepcin del mensaje
en el grupo.
d. Habilidad de comunicacin
personal que asegure una
excepcional recepcin del
mensaje en el grupo.
a. Mantiene una agenda de las
actividades que debe cumplir,
revisando con regularidad metas
cumplidas y obstculos
encontrados.
b. Analiza los resultados
Orientacin a Resultados a 2 actuales y propone soluciones
Logros para mejorar el desempeo y
logar objetivos de manera
efectiva.
c. Ante indicadores de
desempeo por debajo de los
estndares establecidos, realiza
cambios en los mtodos de
Kko trabajo para conseguir mejoras.
d. Solicita redireccionamiento a
99
personas con altos estndares
de desempeo, incorpora
nuevas ideas que le proyecten
al mejoramiento de su cargo.
a. Conoce Misin, Visin,
Valores, Principios Corporativos
y Plan Estratgico.
b. Asimila todos los
componentes de la estructura
organizacional e identifica el rol
del cargo y su impacto o
Identificacin y Compromiso 1 contribucin dentro de la misma.
Corporativo c. Conoce y acata las normas,
polticas y reglamentos
corporativos.
d. Alinea su conducta a los
valores y principios
corporativos.
a. Interacte con colegas de
manera informal para compartir
informacin.
b. Muestra inters en participar
activamente como miembro de
un equipo, para la ejecucin de
tareas, procedimientos y
Trabajo en Equipo proyectos, con el fin de alcanzar
1 un objetivo comn.
c. Crear un clima amistoso y de
cordialidad, donde exista
prioridad por el establecimiento
de buenas relaciones y la
colaboracin.
d. Mantiene informado al equipo
de los temas que lo afectan.
100
CARGO: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Velar porque se registren en forma fidedigna, de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y con las disposiciones legales vigentes, todas las operaciones que
resulten del desarrollo del objeto social de la empresa, con el fin de proporcionar en forma
oportuna la informacin contable, financiera y tributaria.
Registrar en los libros, todas las transacciones que reflejen sus actividades,
asegurndose de que cumplan los requisitos establecidos en los procedimientos
administrativos, los principios de contabilidad generalmente aceptados y las polticas
especificas establecidas por la ley.
Preparar en las fechas requeridas, los reportes o informes contables y financieros que
han de presentarse a la Asamblea General, Revisin Fiscal y dems rganos pblicos
de control, asegurndose que reflejen la situacin financiera de la empresa.
Preparar y presentar oportunamente las declaraciones para pago de los impuestos de
renta, venta, retencin en la fuente, industria y comercio y los dems que establezca la
ley, y cuando haya lugar, presentar los reclamos ante el fisco, y atender los
requerimientos que haga la DIAN sobre registros de los estados financieros.
Preparar reportes mensuales de la ejecucin del presupuesto de ingresos, egresos e
inversin de la empresa, y asegurar que la imputacin contable de los gastos e
ingresos de la empresa, estn enmarcados dentro de lo presupuestado en cada rubro,
informando al Gerente cuando se presenten desviaciones, para preparar los traslados
presupuestales que se requieran.
Preparar los estados Financieros Bsicos mensuales, Balance General y Estados de
Resultados del perodo en forma comparativa con ao anterior y las Notas Bsicas a
los mismos.
Efectuar el control y amortizacin de los ingresos Recibidos por Anticipado y Gastos
Pagados por Anticipado.
Verificar el cumplimiento de los controles internos del departamento contable, e
intervenir en el proceso de los dems departamentos que afectan en forma directa a
ste.
Establecer y disear polticas contables, establecer niveles de autoridad en el
Departamento y velar por el cumplimiento de las mismas.
Velar por el desempeo y desarrollo de los empleados a su cargo, asegurndose que
cumplan con las exigencias de preparacin necesarias para el desempeo de sus
funciones, y lograr mantener una fuerza laboral eficiente y motivada.
1.2.1 Relaciones de Autoridad
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al gerente general
1.2.3 Relaciones de Coordinacin:.
Titul profesional de Contador
2.2.2 Profesionales Pblico
2.2 FORMACIN 2.2.3 Postgrado
101
Experiencia profesional o
2.3 Experiencia 2.3.1 Aos acadmica de 5 aos.
Conocimiento de contabilidad y Manejar todos los aspectos
financiero referentes a arqueo de caja,
4 contabilidad y movimientos
financieros
contino.
c. Capaz de generar
compromiso, desarrollo y
Capacidad de Aprendizaje aprendizaje contino.
Continuo d. Capaz de generar una cultura
4
Comunicacin Efectiva Para contribuciones de todos los
Compartir Conocimientos miembros del equipo en materia
todos los miembros del equipo
3 en materia de compartir
conocimientos.
Orientacin a Resultados a a. Identifica y ejecuta proyectos
Logros que puedan generar valor
resultados.
4 b. Brinda apoyo y exige mejora
en la institucin.
102
eficiencia.
Identificacin y Compromiso motiva al equipo a participar en
Corporativo la consecucin de los objetivos y
b. Demuestra inters
sus metas y proyectos.
3 c. Propone soluciones efectivas
objetivos.
a. Lidera y promueve el espritu
de equipo en toda la Institucin.
Trabajo en Equipo fortalezas de un equipo de
trabajo frente a otros, no
procurando generar un ambiente
de competencias si como
reconocimiento y valoracin de
los resultados.
4 c. Refuerza el desempeo de
otras reas y fomenta el
intercambio de informacin y
experiencia.
seguir en el manejo de equipos
de alto desempeo.
103
8.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN A
ASPIRANTE A CARGOS ADMINISTRATIVOS DENTRO DE LA EMPRESA
ACMED S.A.S.
OBJETIVO: Asegurar que el personal que va a cubrir una vacante en el rea

administrativa de la empresa ACMED S.A.S., cumpla con el perfil y las
competencias necesarias para un desempeo ptimo en el cargo.
ALCANCE: Este procedimiento aplica para el reclutamiento, seleccin e induccin

del personal que trabajar en el rea administrativa de la empresa ACMED S.A.S.
Responsable Actividad Documento

Jefe del rea Realiza requisicin de Requisicin de Personal
administrativa personal
Jefe de recursos Verifica que exista
Humanos disponibilidad
presupuestal
Jefe de recursos Si existe disponibilidad
Humanos continua el proceso en
caso contrario notifica a
jefe del rea vacante la
no contratacin
Jefe de recursos Turna solicitud con
Humanos Especialista en
reclutamiento y
seleccin de personal
Especialista en Verifica que el anlisis
reclutamiento y de puesto este
104
seleccin elaborado y tenga toda
la informacin
Necesaria
Especialista en Si existe anlisis de Anlisis de Puesto
reclutamiento y puesto y esta
seleccin actualizado se continua
con el proceso en caso
contrario se actualiza o
se elabora en
coordinacin con rea
vacante
Especialista en Elabora tabla de Tabla de Decisin
reclutamiento y decisin con rasgos a
seleccin evaluar, instrumentos a
utiliza y criterios de
evaluacin
Especialista en Selecciona o elabora los Pruebas Psicomtricas y
reclutamiento y instrumentos exmenes de
seleccin (exmenes, pruebas conocimientos y
psicomtricas, etc.) que habilidades
se van a utilizar en el
proceso
Especialista en Elabora convocatoria Convocatoria
reclutamiento y
seleccin
Especialista en Realiza la difusin de la
reclutamiento y convocatoria
seleccin
Especialista en Recibe documentos de Formato de entrevista
105
reclutamiento y candidatos, verifica inicial
seleccin que cubran los Gua del proceso
candidatos con criterios Solicitud de empleo
de convocatoria y realiza Curriculum
entrevista inicial
Especialista en Informa a los candidatos
reclutamiento y que no cubran criterios
seleccin sobre otras
convocatorias y
agradece inters
Especialista en Recibe documentos de Gua del proceso
reclutamiento y candidatos que cubren Solicitud de empleo
seleccin con los requisitos, Curriculum profesional
informa del proceso y Comprobantes
comunica fecha de
exmenes
Especialista en Aplica examen de Examen de
reclutamiento y conocimientos y de conocimientos y
seleccin habilidades. Habilidades
Especialista en A candidatos que no
reclutamiento y aprobaron exmenes,
seleccin informa de resultados,
agradece su inters, les
informa de futuras
convocatorias y realiza
sugerencias para
mejorar desempeo en
futuras ocasiones
Especialista en A candidatos que
106
reclutamiento y aprobaron exmenes
seleccin informa de sus
resultados y la fecha de
aplicacin de pruebas
psicomtricas
Especialista en Aplica pruebas Pruebas Psicomtricas
reclutamiento y psicomtricas
seleccin
Especialista en Elabora reporte Reporte de estudio
reclutamiento y individual de evaluacin psicomtrico
seleccin Psicomtrica
reclutamiento y aprobaron pruebas
seleccin psicomtricas, informa
de resultados,
informa de futuras
sugerencias para
mejorar desempeo en
futuras ocasiones
reclutamiento y aprobaron pruebas
seleccin psicomtricas informa
de sus resultados y
fecha de la siguiente
evaluacin
reclutamiento y aprobaron estudio
107
seleccin socioeconmico, informa
de resultados,
informa de futuras
sugerencias para
mejorar desempeo en
futuras ocasiones
seleccin socioeconmico informa
de sus resultados
y fecha de la siguiente
evaluacin
Especialista en Solicita elaboracin de Estudio mdico
reclutamiento y estudio mdico
seleccin
Especialista en Recibe reporte de
reclutamiento y estudio mdico
seleccin
seleccin mdico, informa de
resultados, agradece su
inters, les informa de
futuras
sugerencias para
mejorar desempeo en
108
futuras ocasiones
seleccin mdico
informa de sus
resultados y fecha de la
siguiente evaluacin
Especialista en Programa entrevista
reclutamiento y final con jefe de rea
seleccin Vacante
Especialista en Recibe resultados de Entrevista final
reclutamiento y entrevista final
seleccin
Especialista en Integra informe general
reclutamiento y de la evaluacin de los
seleccin candidatos
Especialista en Enva informe a jefe de
reclutamiento y rea vacante
seleccin
Especialista en Recibe decisin del
reclutamiento y personal a contratar
seleccin
Especialista en Integra datos de Bolsa de trabajo
reclutamiento y personal no contratado a
seleccin bolsa de trabajo
Especialista en Informa a personal
reclutamiento y seleccionado de fecha
seleccin de contratacin y lo
canaliza al rea de
109
contratacin
Especialista en Informa a personal no
reclutamiento y seleccionado de
seleccin resultados, de que fue
integrado a bolsa de
trabajo y de que ser
considerado para
futuras contrataciones
Especialista en Integra expediente de Expediente
reclutamiento y convocatoria
seleccin
Especialista en Archiva o entrega al
reclutamiento y rea correspondiente
seleccin expediente de
convocatoria
110
8.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e induccin
del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa acmed s.a.s.
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e

induccin del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa ACMED
S.A.S.
111
112
113
114
115
116
8.5 FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
BASADO EN LOS PERFILES DESEADOS.
Tabla 8. Procedimiento de reclutamiento seleccin e induccin al cargo del

aspirante.
EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EL PERSONAL DE NIVEL GERENCIAL
Nombre del funcionario: __________________________ Fecha: __________
Departamento: ________________________ Cargo:____________________
Desempeo en la funcin: Considere solo el desempeo actual del empleado en su funcin.

tem ptimo Bueno Regular Mediocre Dbil
5 4 3 2 1
Creatividad Posee Frecuentemente Ocasionalm Rara vez Nunca
capacidad de concepciona e ente concepcion concepciona
Capacidad de concepcin e invenciona concepcion a e e invenciona
concepcin o invencin de soluciones a e invenciona soluciones
invencin de soluciones invenciona soluciones
algo soluciones
Liderazgo Permanente Fcilmente es Ocasionalm Muy pocas No es
mente es reconocido y ente es veces es reconocido y
Capacidad de reconocido y seguido como reconocido reconocido seguido
ser reconocido seguido jefe y seguido y seguido como jefe
como jefe u como jefe como jefe como jefe
orientador
Toma de Siempre Frecuentemente A menudo Muy pocas Casi nunca
decisiones resuelve las resuelve las resuelve las veces resuelve las
situaciones situaciones que situaciones resuelve las situaciones
Actitud para que se se presentan que se situaciones que se
resolver presentan presentan que se presentan
situaciones o presenta
escoger dentro
de varias
opciones
Logro de siempre Frecuentemente A menudo Muy pocas Casi nunca
resultados consigue lo logra lo que logra lo que veces logra logra lo que
que requiere intenta o intenta o lo que intenta o
Capacidad de o desea requiere requiere intenta o requiere
conseguir o requiere
alcanzar lo que
se intenta o
requiere
Planeacin y Siempre Frecuentemente Casi algunas Pocas veces
retroalimentaci evala lo evala lo siempre veces evala lo
n de desempeo ejecutado ejecutado contra evala lo evala lo ejecutado
Capacidad de contra lo lo proyectado ejecutado ejecutado contra lo
proyectar y proyectado contra lo contra lo proyectado
117
evaluar lo proyectado proyectado
ejecutado
contra lo
proyectado
Responsabilidad Merece la Se dedica Puede No siempre Es imposible
mxima apropiadamente confiarse produce los confiar en
Dedicacin al confianza no a su trabajo en su resultados sus
trabajo y nivel requiere trabajo si deseados servicios,
de fiscalizacin fiscalizacin se ejerce requiere
que requiere una mxima
fiscalizaci fiscalizacin
n normal
Honestidad El empleado El empleado El El El empleado
Actitud del nunca ha muestra empleado empleado ha tenido
empleado por la generado disposicin hacia tiene un genera situaciones
honradez el dudas en su la honradez y la desempeo dudas sobre en que ha
decoro y la desempeo equidad normal su faltado al
justicia desempeo decoro y la
equidad
118
8.6 PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA EMPRESA ACMED S.A.S.
8.6.1 Diagnstico De Las Necesidades
Despus de realizar las respectivas visitas a la empresa ACMED S.A.S., se puedo

detectar las siguientes necesidades de capacitacin que presentan los miembros
de la organizacin. Teniendo en cuenta estas necesidades se pudo construir el
programa de capacitacin para el personal de ACMED S.A.S.
Las necesidades encontradas fueron:
Desarrollo del talento humano

Estrategias de comunicacin
Funciones y competencias laborales
Atencin al cliente
Procesos administrativos
Relaciones interpersonales
Motivacin y Aprendizaje continuo
Cultura Organizacional
Innovacin
119
8.6.2 Programa De Capacitacin
Tabla 9. Programa de capacitacin de la empresa ACMED S.A.S.

Tema Duracin Lugar de Fecha Organizador del Participantes
formacin curso
Curso en Estrategias de Instalaciones de Estipulada por Personal rea
Enseanzas y la empresa la Administrativa
promocin de 20 horas ACMED S.A.S Organizacin.
Aprendizaje
significativos.
Factores Motivacionales Instalaciones de Estipulada por Director de Personal rea
en el Trabajo, Trabajo la empresa la Recursos Humanos Administrativa
en Equipo y 20 horas ACMED S.A.S Organizacin
Comunicacin Efectiva
para compartir
conocimiento.
Gestin del Talento 20 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Todo el
Humano la empresa la Recursos Humanos personal del
ACMED S.A.S Organizacin Organizacin
Gestin Administrativa 16 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Personal rea
la empresa la Recursos Humanos Administrativa
ACMED S.A.S Organizacin
Cultura Organizacional 16 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Todo el
la empresa la Recursos Humanos personal del
Administracin del 16 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Todo el
servicio la empresa la Recursos Humanos personal del
Mejoramiento Continuo 20 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Todo el
la empresa la Recursos Humanos personal del
Innovacin y Gestin de 16 horas Instalaciones de Estipulada por Director de Personal rea
resultados la empresa la Recursos Humanos Administrativa
ACMED S.A.S Organizacin
Revisado y aprobado: _______________________ Fecha: _______________
Gerente
120
8.6.3 Ejecucin Del Programa
El programa se desarrollar de preferencia con personal que tenga una

reconocida trayectoria y alto nivel de rendimiento acadmico y de reconocida
idoneidad. Igualmente se brindarn los mejores elementos de apoyo logstico y de
ayudas educativas al personal de la organizacin.
El programa de capacitacin y formacin, podrn ser realizado con funcionarios

pblicos, que sean escogidos mediante un proceso de seleccin en que se
acrediten: experiencia docente, conocimiento en la especialidad requerida,
capacidad e idoneidad profesional.
En el proceso de seleccin, el Jefe de Recursos Humanos, ser el responsable de

llevar a cabo los contactos con las personas naturales, solicitando y evaluando las
diferentes propuestas para ser presentadas al Gerente de la organizacin y
adoptar las que ms convengan a la empresa por excelencia, experiencia y
calidad.
La cobertura de los programas debe ser acorde con las necesidades detectadas y
el nmero de funcionarios que requieren dicha capacitacin.
El programa de capacitacin de la empresa ACMED S.A.S., estar a cargo de la

oficina de personal, quien ser la responsable, de disear, organizar, dirigir y
evaluar el programa, adems tendr tambin a su cargo la vigilancia de la
ejecucin del mismo, observando los lineamientos generales impartidos por la
Gerencia. El programa ser presentado a la Gerencia para su aprobacin.
121
8.6.4 Evaluacin Del Programa
En el desarrollo del programa de capacitacin cada responsable seleccionado

para brindar la capacitacin ser el responsable del evaluarla una vez se d por
culminado el tiempo y cada una de las actividades que se desarrollaran dentro de
la misma.
Al culminar el programa de capacitacin la evaluacin final del mismo estar a

cargo del Gerente de la empresa, quien identificara con dicha evaluacin si se
dieron por satisfechas cada una de las necesidades anteriormente descritas por
los miembros de la organizacin.
122
CONCLUSIONES
1. El modelo de competencias, a pesar de ser un tema que se mantiene en el

tapete en los ltimos aos, exista ya desde 1960, una corriente interesada
en este aspecto, no fue sino hasta 1973 con Douglas Mc Clelland que logr
concretarse. Este modelo se basa en una serie de caractersticas que estn
relacionadas con un desempeo superior en un puesto de trabajo, y as
como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes,
existen tambin otras caractersticas como los rasgos, motivos, aptitudes
que si bien son difciles de detectar son tambin necesarias para lograr
dicho desempeo y fue el utilizado para el presente trabajo.
2. El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser

aplicado en el rea administrativa y a futuro en el rea acadmica de la
institucin y debido a la interrelacin que mantienen entre s dichas
actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en algunos
de los subsistemas de la administracin, se agrega a los otros subsistemas
y se forma una especie de cadena de beneficios entre ellos.
3. Al aplicar el modelo de competencias en la capacitacin del talento humano

de la organizacin, se hace necesario analizar los requerimientos de los
cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propsito de saber con qu
personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los
posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.
4. La aplicacin del modelo por competencias en la deteccin de necesidades

de capacitacin permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las
necesidades reales de los individuos en el desempeo de su cargo, pero
adems se puede detectar potencialidades de los trabajadores con
123
desempeo superior, lo cual puede ser aprovechado por la organizacin en
el desarrollo de planes.
5. Se realiz un anlisis y descripcin de cargos por competencias para el

rea administrativa de la empresa ACMED S.A.S., as como la elaboracin
de un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a cargos
administrativos, y la respectiva propuesta para evaluar el desempeo de
cada uno de los cargos.
6. Se propuso un plan de capacitacin pertinente para potenciar las

competencias de los diferentes perfiles del Personal Administrativo de la
empresa ACMED S.A.S, el cual contiene temas a tratar, responsables,
Justificacin y objetivos y alcance de las actividades.
7. El modelo de gestin integra y articula los procesos de seleccin,

evaluacin del desempeo y capacitacin, lo que le permite a la
organizacin gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano con que
cuenta.
124
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la organizacin, la implementacin del modelo por

competencias propuesto para el personal de la empresa, como un adelanto
a las necesidades que exige el mundo actual a las empresas, con respecto
a lo que los talentos humanos deben entregar para una mayor
productividad.
2. Se recomienda que la empresa este atenta a los cambios que se estn

presentando en el entorno y que adopten nuevos enfoques que contribuyan
al xito empresarial y especialmente en la gestin de la gerencia del talento
humano, al incorporar el concepto de competencias como modelo de
transformacin organizacional.
3. El modelo de competencias debe ser concebido dentro de la organizacin,

como una herramienta clave que facilitar la gestin global de la gerencia
de talento humano. La idea es que las competencias se conviertan en
vehculo de comunicacin acerca de los valores de la organizacin, lo cual
podr contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore
positivamente a las personas, lo cual representa el recurso ms valioso de
las empresas.
4. Se recomienda que la empresa ACMED S.A.S., articule los procesos, de

anlisis y descripcin de cargos por competencias con la seleccin de
personal, evaluacin del desempeo y capacitacin del personal.
5. Se recomienda llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de

capacitacin basado en el modelo de competencias, con la comparacin
entre dicho modelo y las competencias que realmente posee el individuo
125
ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el
que deber ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de
capacitacin a ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la
organizacin se benefician con este proceso.
126
BIBLIOGRAFA
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la articulacin educacin trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin,
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ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Prentice

Hall. 1996.
128

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MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ACMED

CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

Cartagena, 11 de Febrero 2013.

Cartagena, 11 de Febrero 2013.

La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

Cartagena, 11 de Febrero 2013.

La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

LUCY KATHERINE MENDOZA MERCADO

Cartagena, 11 de Febrero 2013.

Tabla 1. Cronograma de Actividades 60

Figura 1. Estructura organizacional de la empresa ACMED S.A.S. 64

El modelo de gestin por competencias para el personal de la empresa ACMED

Para su elaboracin se aplic un instrumento que permitiera conocer la

Los beneficios para la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su

ACCIONES U OPERACIONES: Unidades simples de ejecucin o de accin que

ANLISIS DE CARGOS: Es el proceso de obtener, analizar y registrar

APTITUD: Significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o

ATRIBUCIN: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un

CARGO U OCUPACIN: Es el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por

COMPETENCIAS: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el

Segn el Diccionario de la Real Academia, Competencia, en su cuarta acepcin,

DESCRIPCIN DE CARGOS: Es un proceso que consiste en enumerar las tareas

GESTIN: Es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo

IDONEIDAD: Significa adecuado y apropiado para una cosa.

ORGANIZACIN: Es la funcin que consiste en buscar los medios que son

NVQ: (National Vocational Qualifications NVQ) establecen los niveles estndar

RIESGOS: Condiciones, situaciones, caractersticas del trabajo o factores

TAREAS: Conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad

El mundo globalizado en el cual se est moviendo la humanidad y la gran

La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

Para el caso de la empresa ACMED S.A.S., quien vena manejando un enfoque

El trabajo se encuentra organizado en varios captulos, comenzando por la

Por ltimo es importante mencionar que el modelo a futuro puede implementarse

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de

Las competencias, son la construccin social de aprendizaje significativo y til

En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones

Desde esta perspectiva, la Gestin por competencias se plantea como un modelo

La gestin por competencias se refiere a una metodologa que permite la

Es por ello, que la empresa ACMED S.A.S., ha visto la necesidad de mejorar su

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo el desarrollo de un sistema de gestin por competencias puede mejorar la

Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa ACMED S.A.S.?

Qu modelo de gestin por competencias permite desarrollar en forma eficiente

Cmo el diseo de un modelo de gestin por competencias permite desarrollar

Con la realizacin de esta investigacin se pretende disear un modelo de gestin

La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se

Las competencias son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos,

La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales,

La gestin por competencia es una metodologa que centra su estudio en el

Para lograr el cumplimiento del objetivo de disear un modelo de gestin por

3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un Modelo de Gestin por Competencias para la empresa ACMED S.A.S.,

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar una caracterizacin de la empresa objeto de estudio.

Determinar y precisar las funciones encomendadas a cada cargo del

Determinar los perfiles por competencias para cada cargo de la empresa

Establecer un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a