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LA CONFIABILIDAD
Segunda Edicion
John Moubray
2 Funciones 21
2.1 Descripcin de Funciones 22
2.2 Niveles de Desempeo 22
2.3 El contexto operativo 28
2.4 Diferentes tipos de funciones 35
2.5 Como se debera enunciar las funciones 44
3 Fallas Funcionales 45
3.1 Falla 45
3.2 Fallas Funcionales 46
2
6.3 Fallas relacionadas a la edad y mantenimiento preventivo 133
6.4 Tareas de restauracin programada y de descarte 134
programado
6.5 Fallas que no estn relacionadas a la edad 140
3
13.4 Estrategias de Implementacin 277
13.5 RCM en la perpetuidad 284
13.6 Como no aplicar el RCM 286
13.7 Ganando experiencia en RCM 291
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PROLOGO
La humanidad contina dependiendo, cada vez en mayor grado, de la prosperidad generada
por las empresas altamente mecanizadas y automatizadas. Tambin somos ms y ms
dependientes del suministro ininterrumpido de electricidad o de trenes que funcionen con
puntualidad. Ms que nunca, estos dependen a su vez de la integridad continua de los activos
fsicos.
Sin embargo cuando estos activos fallan, no solo se perjudica este bienestar, y no solo se
interrumpen estos servicios, sino que nuestra propia supervivencia se encuentra amenazada.
Las Fallas en equipos han jugado un papel fundamental en los peores accidentes e incidentes
medioambientales en la historia de la industria- incidentes que se convirtieron en iconos,
como ser Amoco Cadiz, Chernobil, Bhopal y Piper Alpha. Como resultado, los procesos
causantes de estas fallas, y lo que debe hacerse para controlarlas estn ocupando un lugar
realmente prioritario, especficamente, a medida en que se vuelve evidente cuantas de estas
fallas son causadas, por exactamente las mismas actividades generadas para prevenirlas.
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INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO CENTRADO
EN LA CONFIABILIDAD.
1.1- El cambiante mundo del mantenimiento.
Durante los pasados 20 aos, el mantenimiento cambi, quizs mucho ms que cualquier otra
disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un enorme incremento en el nmero y
variedad de bienes fsicos (plantas, equipos, edificios) que deben ser mantenidos alrededor del
mundo, diseos mucho ms complejos, nuevas tcnicas de matenimiento, y cambiante
ideologa con respecto a la organizacin y responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento tambin responde a expectativas variables. Estas incluyen el hecho de
advertir cada vez ms el alto grado en el que las fallas en equipos afectan la seguridad y el
medioambiente, una conciencia creciente de la conexin entre mantenimiento y calidad del
producto, y una presin cada vez mayor de alcanzar un alto rendimiento de las plantas y
controlar los costos.
Estos cambios estn poniendo a prueba al mximo actitudes y capacidades en todas las ramas
de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar un nuevo modo de
pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los
sistemas de mantenimiento se estn haciendo mas evidentes, no importa cuan computarizados
estn.
Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas reas, estn buscando
un nuevo mtodo de mantenimiento. Quieren evitar los falsos comienzos y callejones sin
salidas que suelen conducir a mayores catstrofes. En cambio persiguen una estructura
estratgica que sintetice los nuevos desarrollos en un patrn coherente, de manera que
puedan ser evaluados sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que mas se adapten a
ellos y a sus empresas.
Este libro describe una filosofa que provee justamente esa estructura ideolgica. Se denomina
mantenimiento centrado en la Confiabilidad. (RCM)
Si se aplica correctamente, el RCM transforma la relacin entre la empresa que lo usa, sus
bienes fsicos existentes y el personal que opera y mantiene esos bienes. Adems, permite que
nuevos bienes sean puestos eficientemente en servicio, con gran velocidad, confianza y
precisin.
Este capitulo provee una breve introduccin al RCM, comenzando con un vistazo en cmo el
mantenimiento ha evolucionado durante los ltimos 60 aos.
Desde 1930, la evolucin del mantenimiento se puede trazar a travs de tres generaciones. El
RCM se esta convirtiendo rpidamente en el cimiento de la tercer generacin, pero sta solo
puede ser vista en perspectiva, a la luz de la primera y segunda generacin.
La Primera Generacin.
La primera generacin cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esa poca la
industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos de inactividad no tenan
demasiada importancia. Esto significa que la prevencin de fallas en equipos no era una
prioridad en la mente de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo la mayora de los
equipos eran simples y muy bien diseados esto los hacia confiables y fciles de reparar.
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Como consecuencia, no haba necesidad de mantenimiento sistemtico de ningn tipo, ms
all que la limpieza, control y lubricacin de rutina. La necesidad de habilidades especficas
era inclusive menor de lo que es ahora.
La Segunda Generacin.
Todo cambi dramticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones de la guerra
aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que la disponibilidad de mano
de obra disminuy notablemente. Esto llevo a una mayor mecanizacin. Para 1950, las
maquinarias de todo tipo se haban multiplicado en nmero y complejidad. La industria estaba
comenzando a depender de ellas.
A medida que esta independencia creci, la inactividad tuvo un enfoque ms cercano. Esto
trajo la idea de que las fallas tcnicas podan y deban ser prevenidas, lo que trajo a su vez el
concepto de mantenimiento preventivo. En 1960 ste consista principalmente en el
reacondicionamiento de los equipos, que se llevaba a cabo en intervalos fijos.
El costo de mantenimiento comenz a incrementarse notablemente en comparacin con otros
costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la planificacin de mantenimiento y
programas de control. Estos fueron una enorme contribucin para comenzar a controlar el
mantenimiento, y actualmente forman parte oficial de las prcticas de ste.
Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes fsicos y los costos crecientes, llevo a
que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida de esos bienes.
La Tercera Generacin
Nuevas expectativas
Tercera Generacin
*Mayor disponibilidad y
confiabilidad de las plantas.
* Mayor seguridad
Segunda Generacin * Mejor calidad del producto.
* No perjudican el
*Mayor disponibilidad medioambiente.
de plantas. * Ms extensa vida de los
Primera equipos
* Vida de equipos ms
Generacin * Mejor relacin costo-
extensa.
* Costos ms bajos efectividad.
*Repara cuando
Se rompe.
Grafico 1.1
Crecientes expectativas en el mantenimiento.
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El tiempo de inactividad afecta la capacidad productiva de los bienes fsicos, reduciendo su
rendimiento, incrementando los costos operativos y afectando el servicio al cliente. Esto ya
era un problema de gran envergadura en 1960 y 1970, que perjudicaba a los sectores fabriles,
mineros y de transporte. Los efectos de la inactividad se agravan aun mas por la tendencia
mundial a adoptar sistemas de exactitud, donde al reducirse la cantidad de material a travs de
la cadena de provisin, trae aparejado el hecho de que un nmero mnimo de fallas tienden a
interferir con la operacin general de la planta. Recientemente, el crecimiento de la
mecanizacin y automatizacin trajo a aparejado que la garanta de funcionamiento y
disponibilidad se conviertan en planteamientos claves en sectores tan diversos como cuidado
de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administracin de edificios.
Una mayor automatizacin significa tambin que cada vez fallas afectan nuestra capacidad de
mantener los estndares elevados de calidad. Esto se aplica tanto a los servicios como a la
calidad del producto. Por ejemplo, las fallas en equipos pueden afectar la climatizacin
imprescindible en edificios, y la puntualidad de las redes de transportes puede ser clave en el
cumplimiento de fechas especficas de fabricacin.
Al mismo tiempo que nuestra dependencia en los bienes materiales esta creciendo, tambin lo
se incrementan sus costos- de operacin y de adquisicin. Para asegurar el mximo retorno en
la inversin que ellos representan, debemos lograr que trabajen eficientemente durante la vida
til que nosotros esperamos tengan. Finalmente el costo de mantenimiento en si mismo esta
tambin aumentando, en forma equitativa y como una proporcin de los gastos generales.
Para algunas industrias, este representa el segundo o hasta inclusive el mayor gasto entre los
costos operativos. Como consecuencia en los ltimos treinta aos se posiciono desde el lugar
prcticamente sin importancia que ocupaba, a formar hoy en da parte de las prioridades de
los sistemas de control de costos.
Nueva Investigacin
Difiriendo con expectativas mayores, las nuevas investigaciones estn modificando muchos
de nuestros principios ms arraigados sobre la relacin entre antigedad y fallas. En
particular, hay aparentemente cada vez una menor conexin entre la edad operativa de la
mayora de lo bienes y que tan propensos son a fallar.
El grafico 1.2 muestra como las primeras apreciaciones sobre las fallas estaban totalmente
basadas en el principio de que a medida de que los bienes envejecen, tiene una mayor
tendencia a fallar. La advertencia creciente de mortalidad infantil llevo a que se expandiera
la idea de la Segunda Generacin en la curva de la baera.
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Grafico 1.2 Una visin cambiante sobre las fallas en los equipo
Sin embargo, las investigaciones de la tercera generacin revelaron que no uno o dos, sino
seis modos de fallas ocurren durante la practica. Como se discute mas detalladamente
adelante en este capitulo, una de las conclusiones mas importantes que emergen de este
estudio es el convencimiento de que, aunque se halla hecho exactamente lo planeado, un
enorme nmero de las operaciones tradicionales de mantenimiento no llevan a absolutamente
nada, mientras que otras son activamente contraproducentes y hasta peligrosas. Esto es
particularmente verdico en muchas acciones realizadas bajo nombre de mantenimiento
preventivo. Por otro lado, muchas tareas de mantenimiento que son esenciales para la
operacin segura de sistemas industriales modernos y complejos, no figuran en los programas
asociados de mantenimiento.
En otras palabras, la industria en general esta poniendo una gran atencin en realizar los
trabajos de mantenimiento en forma correcta, (hacer correctamente el trabajo), pero se
necesita hacer mucho mas para asegurar que los trabajos planificados, son los trabajos que
deben realizarse (hacer el trabajo correcto).
Nuevas Tcnicas.
Tercera Generacin
* Monitoreo de condicin.
* Diseo para confiabilidad y
Mantenimiento.
Segunda Generacin * Estudios de Riesgos.
* Computadoras rpidas y
*Reparaciones pequeas.
Programadas. * Anlisis de modos de falla y
Primera *Sistemas para planificar efectos.
Generacin y controlar el trabajo. * Sistemas Expertos
*Computadoras grandes * Capacidades Mltiples y
*Repara cuando y lentas. trabajo en equipo.
Se rompe.
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Grafico1.3: Tcnicas cambiantes de Mantenimiento.
* Herramientas de toma de dediciones. Como ser los estudios de riesgos, tipos de fallas y
anlisis de los efectos y sistemas especializados.
En prcticamente cualquier rama del esfuerzo humano organizado, el RCM se esta volviendo
tan fundamental para la proteccin de los bienes materiales, como los libros de doble
contabilidad lo son para los bienes financieros. No existe ninguna tcnica similar para
identificar el menor numero de actividades especificas y seguras que se deben realizar para
preservar el funcionamiento de de los bienes fsicos, especialmente en situaciones crticas y
riesgosas. El reconocimiento cada vez mayor a nivel mundial del rol fundamental del RCM en
la formulacin de estrategias de manejo de bienes fsicos- y de la importancia de aplicarlo
correctamente- llev a la Sociedad Americana de Ingenieros Automotrices 1999, a publicar
SAEStandar JA1011: Criterios de Evaluacin para los procesos de mantenimiento Centrado
en la garanta de funcionamiento.
El proceso descrito en los captulos 2 a 10 de este libro cumple con esta regulacin. El resto
del libro plantea como debe aplicarse el RCM y como deben implementarse sus polticas de
solucin de problemas, adems de proveer un mayor detalle de planteos tcnicos clave.
El resto de este capitulo presenta RCM en detalle.
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1.2 Mantenimiento y RCM
Desde el punto de vista de la ingeniera, existen dos elementos para el manejo de cualquier
bien fsico. Este debe ser mantenido y cada tanto ser modificado.
Cuando nos referimos a mantener algo, que es lo que pretendemos que contine? Cual es el
estado actual existente que queremos preservar?
La respuesta a este planteo puede encontrarse en el hecho de que todo bien fsico se pone en
servicio porque alguien desea que cumpla realice una tarea. En otras palabras, esperan que
este cumpla una o mas funciones. Entonces sucede que cuando nosotros mantenemos un bien,
lo que remos preservar es un estado en el que este siga cumpliendo con las funciones deseadas
por el usuario.
Mantenimiento: Asegurar que los bienes fsicos continen cumpliendo las funciones que
sus usuarios esperan.
Lo que los usuarios quieren depender en exactamente donde y como el bien esta siendo
usado (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definicin formal de mantenimiento
basado en la Garanta de Funcionamiento.
El proceso de RCM incita a responder las siguientes siete preguntas sobre el bien o sistema
bajo revisin:
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Estas preguntas tienen una breve introduccin en los siguientes prrafos, y se consideran en
detalle en los captulos 2 a 10.
Antes de que sea posible aplicar un proceso, utilizado para determinar qu debe hacerse para
asegurar que todo bien fsico contine cumpliendo con su desempeo, del modo en que sus
usuarios esperan dentro de su contexto operativo presente, necesitamos hacer dos cosas:
* Asegurar que el bien es capaz de comenzar con lo que los usuarios esperan.
Es por esto que el primer paso del RCM es definir las funciones de cada bien en su contexto
operativo, como as tambin los estndares de desempeo deseados. Las funciones que los
usuarios pretenden que sus bienes desempeen pueden dividirse en dos categoras:
* Funciones primarias: que sintetizan por que el bien fue adquirido en primer lugar. Esta
categora de funciones cubren temas tales como velocidad, rendimiento, capacidad de
transportacin o almacenamiento, calidad del producto y servicio al cliente.
* Funciones secundarias, que indican que se espera que todo bien produzca ms que
simplemente su funcin primaria. Los usuarios tambin tienen expectativas en reas como ser
seguridad, control, contencin, confort, integridad estructural, economa, proteccin,
eficiencia de operacin, cumplimiento con las normas medioambientales, y hasta la esttica o
apariencia del bien.
Los usuarios de estos bienes se encuentran en la posicin ms ptima para saber exactamente
como aporta cada bien al bienestar fsico y financiero de la organizacin como un todo., de
modo que es esencial que estn involucrados con el proceso de RCM desde un principio.
Si se realiza apropiadamente, este paso generalmente absorbe casi un tercio del tiempo
necesario para un anlisis de RCM completo. Tambin implica que el personal llevando a
cabo este anlisis aprenda una cantidad considerable, que puede hasta ser atemorizante sobre
cmo los equipos trabajan verdaderamente.
Fallas funcionales.
El nico suceso que puede hacer que un bien deje de funcionar al nivel requerido es algn tipo
de falla. Esto sugiere que el departamento mantenimiento alcanza sus objetivos, al adoptar un
acercamiento acertado al manejo de las fallas. Sin embargo, antes de que podamos aplicar la
conjuncin de herramientas apropiadas, necesitamos identificar el tipo de fallas que pueden
presentarse.
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El proceso de RCM realiza esto en dos niveles:
* Luego investigando qu situaciones son las causantes de que un bien caiga en ese estado de
falla.
En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales, porque
ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una funcin a un nivel de desempeo que sea
aceptable por el usuario. En adicin a la incapacidad total para funcionar, esta definicin
abarca fallas parciales, donde el bien todava funciona, pero a nivel inaceptable de
desempeo, (incluyendo tambin los casos donde no se alcanza el nivel de precisin o
calidad). Pero stas solo pueden ser identificadas una vez que las funciones y desempeo
estndares hayan sido definidas con claridad.
Modos de fallas.
Como se menciona en los prrafos anteriores, una vez que hemos identificado cada falla
funcional, el prximo paso es tratar de identificar todas las posibles causas de este estado de
error. Estos eventos se conocen como modos de fallas. Los modos de falla razonablemente
similares incluyen aquellas fallas que ocurrieron en el mismo equipo o en similares,
operando en el mismo contexto, fallas que actualmente estn siendo prevenidas por regimenes
de mantenimiento ya existentes, y aquellas fallas que no ocurrieron aun, pero que se
consideran como posibilidades muy reales en el contexto en cuestin.
Las listas de modos de fallas ms tradicionales, incorporan fallas causadas por el deterioro o
el uso y desgaste normal. Sin embargo tambin puede incluir fallas causadas por errores
humanos (en parte por operarios y personal de mantenimiento) o por desperfectos de diseo
de modo que los posibles causantes de fallas en equipos pueden ser identificados y manejados
apropiadamente. Es tambin de suma importancia identificar la causa en detalle de modo que
no se desperdicien tiempo ni esfuerzo en tratar sntomas en lugar de causas. Por otro lado, Es
tambin de suma importancia asegurar que el tiempo no se desperdicia en el anlisis mismo,
por concentrase en demasiados detalles.
El cuarto paso en el proceso de RCM implica enlistar los efectos de las fallas, que describen
lo que sucede cuando se presenta cada modo de falla. Esta descripcin debe incluir toda la
informacin necesaria para respaldar la evaluacin de las consecuencias de las fallas, como
ser,
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El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos y efectos de las fallas trae
aparejadas oportunidades sorprendentes de mejorar el desempeo y seguridad, y de eliminar
lo innecesario.
Un anlisis detallado de una empresa industrial promedio, tiende a arrojar entre tres y diez mil
posibles modos de fallas. Cada una de estas fallas afectan a la organizacin en alguna escala,
pero en cada caso los efectos son diferentes. Pueden afectar la operatividad. Tambin pueden
afectar la calidad del producto, servicio al cliente, seguridad del medioambiente. Todas
significaran el gasto de tiempo y dinero para repararlas.
Son esas consecuencias las que ejercen la mayor influencia para que tratemos de prevenir
cada falla. En otras palabras, si una falla trae consecuencias serias, tenderemos a hacer todo lo
posible para tratar de evitarla. Por otro lado, si esta no afecta o afecta en un grado mnimo,
entonces quizs decidamos no hacer un mantenimiento de rutina que vaya ms all de la
limpieza y lubricacin.
Uno de los puntos fuertes de RCM es que este reconoce que las consecuencias de las fallas
son mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas, en realidad reconoce que la nica
razn de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar las fallas en si,
sino evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traen. El proceso de RCM clasifica
estas consecuencias en los siguientes cuatro grupos:
* Consecuencias de fallas ocultas: Las fallas ocultas no causan un impacto directo, pero
exponen a la empresa a fallas mltiples, con consecuencias serias y frecuentemente
catastrficas. (La mayora de estas fallas estn asociadas con sistemas de proteccin no libres
de fallas)
* Consecuencias no operativas: Las fallas evidentes que conforman esta categora, no tienen
consecuencias ni de seguridad, ni de proteccin, de modo que solo implican el costo de
reparacin.
Veremos mas adelante como los procesos de RCM usan estas categoras como la base de un
marco estratgico para la toma de decisiones de mantenimiento. Forzando una revisin
estructurada de las consecuencias de cada tipo de fallas, de acuerdo con las categoras antes
descriptas, integra los objetivos operativos, medioambientales y de seguridad; que son base de
la funcin de mantenimiento. Esto ayuda a poner la seguridad y el medioambiente en la
corriente principal del manejo de mantenimiento.
El proceso de evaluacin de consecuencias quita nfasis a la creencia de que todas las fallas
son malas y deben ser prevenidas. De este modo enfoca la atencin en las actividades de
mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeo de la organizacin, y no desgasta
energa en aquellas que tienen un menor o ningn efecto. Tambin nos impulsa a pensar mas
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abiertamente sobre los diferentes modos de manejar las fallas, en lugar de solo concentrarse
en la prevencin. Las tcnicas del manejo de fallas se dividen en dos categoras:
* Tareas Proactivas: son los trabajos realizados antes de que la falla ocurra, para prevenir que
el equipo llegue a un estado de falla. Esto abarca lo que se conoce tradicionalmente como
mantenimiento predictivo o preventivo. Aunque veremos ms adelante que RCM utiliza
los trminos restauracin programada, descarte programado o mantenimiento en condicin.
* Acciones de omisin: estas se encargan del estado de falla, y son utilizadas cuando no es
posible identificar una consigna proactiva efectiva. Las acciones de omisin incluyen
bsqueda de la falla, rediseo, y acudir a la falla.
El proceso de evaluacin de consecuencias se discute en forma breve mas adelante en este
capitulo, y en forma mucho mas detallada en el capitulo 5. La seccin siguiente de este
capitulo describe mas detalladamente las tareas proactivas.
Tareas proactivas:
Muchas personas siguen sosteniendo que el mejor modo de optimizar la capacidad de una
planta es tener una determinada rutina de mantenimiento proactivo. La sabidura de la
segunda generacin sostiene que esta debera consistir en la reparacin o reemplazo de
componentes en intervalos fijos. El grafico 1.4 ilustra la visin de intervalo fijo en las fallas.
El grafico 1.4 se basa en la conviccin de que la mayora de los tems operan confiablemente
por un X periodo. El pensamiento clsico sugiere que los registros detallados de las fallas nos
permitirn determinar la vida del equipo y de ese modo hacer planes para tomar acciones
preventivas antes de que el tem comience a fallar en el futuro.
Este modelo es til para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos ms complejos con
modos de fallas dominantes. En particular las caractersticas de durabilidad se encuentran
cuando el equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas a la edad se
asocian con frecuencia con la fatiga, corrosin, abrasividad y evaporacin.
Sin embargo los equipos en general son mucho ms complejos que veinte aos atrs. Esto
llevo a cambios iniciales en los patrones de falla, como se muestra en el grafico1.5. Los
grficos muestran la probabilidad condicional de falla versus la edad operativa, en un numero
de equipos elctricos y mecnicos.
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El patrn A es la tan conocida curva de la baera. Comienza con una incidencia alta de falla
(conocida como mortalidad infantil) seguida por una probabilidad de falla condicional en
lento o constante crecimiento, luego por la zona de desgaste.
El patrn B muestra una probabilidad de falla creciente, finalizando en una zona de desgaste-
similar al grafico 1.4.
El patrn C muestra una probabilidad de falla creciente pero no hay una edad de desgaste
identificable. El patrn D muestra una baja probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo o
recin comprado, y luego una suba rpida a un nivel constante, mientras que el patrn E
muestra una permanente probabilidad condicional de fallas a cualquier edad, (fallas casuales)
El patrn F comienza con una mortalidad infantil alta, que disminuye eventualmente a una
probabilidad condicional de falla muy lenta.
Los estudios realizados a una aeronave civil mostraron que un 2% de los tems respondan al
Patrn A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrn F. ( El numero
de veces que estos patrones se presentan en aeronaves, no es necesariamente el mismo que
para la industria0. Pero no hay duda de que a medida que los equipos se vuelven mas
complejos, se pueden observar mas y mas patrones E y F.
Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre
confiabilidad y edad operativa. Esta creencia lleva a la idea que cuanto mas frecuentemente se
examine un tem, tendr menos probabilidades de fallar. Hoy en da, esto es cierto muy de vez
en cuando. A menos que haya una probabilidad de fallas por desgaste dominante, los lmites
de edad hacen poco y nada para mejorar la confiabilidad de tems complejos. En realidad las
restauraciones programadas pueden aumentar las fallas generales, introduciendo la mortalidad
infantil en sistemas que de otro modo serian ms estables.
Muchas organizaciones, al observar esto, optaron por abandonar la idea de mantenimiento
proactivo en su totalidad. En realidad esto podra ser lo correcto para fallas con consecuencias
menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son significantes, debe hacerse algo para
prevenir o predecir esas fallas, o al menos para reducir las consecuencias.
Esto nos trae otra vez a la cuestin de las tareas proactivas. Como se menciona anteriormente,
el RCM divide las tareas proactivas en tres categoras:
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Tareas de restauracin y de descarte programadas.
Las tareas de restauracin abarcan la refabricacin de un componente, o la restauracin de un
montaje antes de que termine su viva til programada, sin tener en cuenta su condicin en ese
momento. Del mismo modo, el descarte programado implica deshacerse de un tem al, o antes
del tiempo programado, sin importar su condicin en ese momento.
Colectivamente, estas tareas se conocen como mantenimiento preventivo. Solan ser por lejos
la forma de mantenimiento proactivo mas utilizada. Sin embargo, por las causas detalladas
anteriormente, se las utiliza notablemente menos que 20 aos atrs.
Tareas en condicin:
La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente incapacidad de las
tcnicas clsicas para lograrlo, estn muy por detrs del crecimiento de nuevos tipos de
manejos de fallas. La mayora de estas tcnicas se basan en que gran parte las fallas, dan
algn tipo de aviso de que estn por ocurrir. Estos avisos se conocen como fallas potenciales,
y se definen como condiciones fsicas identificables que indican que una falla funcional, esta
por ocurrir o esta en proceso de ocurrir.
Las nuevas tcnicas se usan para detectar fallas potenciales de manera que se pueda tomar
accin para evitar las consecuencias que traern si degeneran en fallas funcionales. Se las
denomina tareas en condicin por que los tems son controlados bajo la condicin de que
estn dentro de sus patrones normales de funcionamiento. (El mantenimiento en-condicin
incluye el mantenimiento preventivo, mantenimiento basado en la condicin, y monitoreo de
condicin.)
Si se los usa apropiadamente, las tareas en condicin son una muy buena forma de manejar las
fallas, pero tambin pueden ser un gasto de tiempo muy costoso. RCM permite que se tomen
dediciones en esta rea con confianza particular.
Acciones de omisin:
El RCM reconoce tres categoras principales:
* Descubrimiento de fallas: las tareas de deteccin de fallas implican controlar las funciones
encubiertas peridicamente para determinar si es que hubo fallas (mientras que las tareas en
condicin implican chequear si algo esta fallando.
* Rediseo: implica realzar cambios en la capacidad interna del sistema. Esto implica
modificaciones en el hardware y cubre los cambios de procedimientos.
Una de las grandes fortalezas de RCM es el modo en que ofrece un criterio simple, preciso y
fcilmente entendible, para decidir cual de las tareas proactivas (si las hubiere) es la realizable
en cualquier contexto, y de ser as para decidir que tan seguido deben realizarse y quien debe
hacerlas. Este criterio se discute en detalle en los captulos 6 y 7.
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Si las tareas proactivas son tcnicamente viables o no, depende de las caractersticas tcnicas
de la tarea, y de la falla que se supone prevenga. Si es conveniente hacerlo depende de que tan
bien se manejen las consecuencias de las fallas. Si una tarea proactiva no cumple con los
requisitos de ser viable y productiva, entonces debe tomarse las acciones de default
correspondientes. A continuacin se detalla la esencia del proceso de seleccin de tareas.
* Para fallas ocultas, vale la pena realizar una tarea proactiva si esta va a reducir el riesgo de
fallas mltiples asociadas con esa funcin, a un nivel tolerablemente bajo. Si hay seguridad en
elegir la tarea adecuada, entonces se debe llevar un proceso de deteccin de fallas. Si el
proceso adecuado para esto no se puede determinar, la decisin secundaria de omisin es que
el tem, deba ser rediseado (dependiendo e las consecuencias de fallas mltiples).
* Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, solo es valido realizar una
tarea proactiva, si esta reduce el riesgo de ese problema en si mismo, a un nivel muy bajo, de
no eliminarlo directamente. Si no se encuentra una solucin que disminuya el riesgo a un
nivel tolerablemente bajo, el tem debe ser rediseado, o se debe cambiar de proceso.
* Si la falla trae consecuencias operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva si el
costo total de realizarla durante un periodo de tiempo determinado, es menor que los costos de
las consecuencias operativas y de reparacin durante el mismo periodo. En otras palabras, la
tarea debe tener un justificativo econmico. Si no tiene esta justificacin, la decisin de
default inicial es mantenimiento no programado (Si esto ocurre, y las consecuencias
operativas son aun inaceptables, entonces la segunda decisin de default es nuevamente el
rediseo.)
Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva,
si el costo de sta sobre un determinado periodo de tiempo es menor, al costo de reparacin
durante el mismo periodo. De modo que estas tareas tambin deben tener un justificativo
econmico. Si no lo tuviera, la decisin va a ser nuevamente un mantenimiento no
programado, y si los costos de reparacin fueran demasiado altos, la decisin de default
secundaria es nuevamente el rediseo.
Esto significa que las tareas proactivas, se especifican nicamente para las fallas que
inevitablemente lo requieran, lo que a su vez lleva a una reduccin sustancial en la carga
laboral de rutina. Menos trabajo de rutina trae aparejado, que el resto de las tareas pueden ser
realizadas con mayor precisin. Esto, junto a la eliminacin de tareas contraproducentes, lleva
a un mantenimiento ms efectivo.
Se debe tener tambin en cuenta que el proceso de RCM considera las necesidades de
mantenimiento de cada bien, antes de plantear la posible necesidad de un rediseo. Esto
sucede simplemente por el hecho de que el Ingeniero de mantenimiento que esta de turno hoy,
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tiene que procurar el mantenimiento del equipo existente en su estado actual, no como podra
o debera encontrarse en el futuro.
Planificacin
Si se aplica correctamente, el RCM brinda mejoras remarcables en la efectividad del
mantenimiento, y generalmente lo logra a una velocidad sorprendente. Sin embargo la
aplicacin exitosa de RCM depende de una preparacin y planificacin meticulosas. Los
elementos claves para este proceso de planificacin son:
* Decidir que bienes son lo que obtendrn un mayor beneficio del proceso de RCM, y como
exactamente se vern beneficiados.
* Evaluar los recursos necesarios para aplicar el proceso a los bienes seleccionados.
*En los casos donde los posibles beneficios justifican la inversin, decidir detalladamente
quin llevara a cabo el proceso y quin auditara cada anlisis, dnde y cmo, y hacer todos
los arreglos para que reciban el entrenamiento necesario.
Grupos de revisin
Vimos anteriormente como el proceso de RCM da forma a 7 preguntas bsicas. En la prctica,
el personal de mantenimiento, simplemente no puede responder todas esas preguntas por si
solos. Esto es porque muchas de las respuestas solo pueden ser provistas por personal de
operacin o produccin. Esto se aplica especialmente a preguntas con respecto a funciones,
desempeo deseado, efectos y consecuencias de las fallas.
Por esta razn se debe realizar una revisin de los requisitos de mantenimiento, esto debe ser
realizado por grupos pequeos, que incluyan al menos una persona responsable de
mantenimiento y una persona de la funcin operativa. La categora de los miembros del grupo
es menos importante que el real conocimiento que posean de cmo funciona el equipo. Cada
miembro debe adems haber sido capacitado en RCM. En el Grafico 1.6 se puede observar la
organizacin de un grupo tpico de revisin:
El trabajo en equipo no solamente permite a los gerentes conocer y absorber la experiencia de
cada miembro en una base sistemtica, sino que aporta a cada uno un entendimiento mucho
mas completo del funcionamiento del bien en su contexto operativo.
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Facilitador
Responsable de Trabajado
Operador Manual
Facilitadores:
Los grupos de revisin de RCM trabajan bajo la gua de especialistas altamente capacitados,
conocidos como facilitadotes. Los facilitadotes son las personas ms importantes en el
proceso de RCM, su rol es garantizar que:
* El anlisis de RCM se lleva a cabo al nivel correcto, que los lmites del sistema estn
claramente definidos, que los tems de importancia no son pasados por alto, y que los
resultados del anlisis son registrados apropiadamente.
* Que todos los miembros del grupo comprenden y aplican correctamente el proceso de RCM.
* El grupo concuerda en general de un modo convincente, mientras se retiene el entusiasmo y
compromiso individual de los miembros.
*El anlisis progresa con una rapidez razonable, y termina a tiempo.
Los Facilitadotes trabajan a menudo con los jefes de proyecto de RCM o con los sponsors,
para asegurar que cada anlisis es planeado correctamente y goza del manejo y apoyo
logstico necesario.
Tanto los facilitadores como los grupos de revisin de RCM se discuten mas detalladamente
en el capitulo 13.
20
Dos resultados menos tangibles son los conocimientos que los participantes adquieren y el
hecho en mejoran sus tcnicas de trabajo en equipo.
Auditoras e implementacin.
Inmediatamente despus de haber concluido la revisin de cada bien, los managers senior, con
responsabilidad superior en el rea deben estar satisfechos de que las decisiones tomadas por
el grupo son sensibles y defendibles.
21
el 70%. Si RCM es utilizado para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga
de trabajo es sumamente menor que si dicho programa se basa en cualquier otro mtodo.
* Mayor vida til en equipos de costos elevados: debido al nfasis centrado el uso de
tcnicas de manutencin en condicin.
* Un banco de datos comprensible: Todo reporte de RCM termina con un registro completo
y totalmente documentado de los requisitos de mantenimiento de todos los bienes
significativos utilizados por la organizacin.
Esto hace posible adaptarse a circunstancias cambiantes (como ser rotaciones o nueva
tecnologa) sin tener que reconsiderar todas las polticas de mantenimiento desde la base. Esto
tambin permite a los operadores, demostrar que sus programas de mantenimiento estn
basados en fundamentos racionales (las auditorias son requeridas por cada vez mas entes
reguladores). Finalmente la informacin almacenada en las planillas de RCM reducen los
efectos de la rotacin de personal, que trae aparejada una prdida de experiencia.
Tambin provee una visin mucho mas clara de las herramientas requeridas para el
mantenimiento de cada bien, y para decidir sobre los repuestos que deben conservarse en
stock. Un producto derivado de gran valor son tambin los grficos y manuales mejorados.
22
2- Funciones
La mayora de los ingenieros se inclinan a esta profesin porque sienten cierta afinidad con
sistemas, ya sean mecnicos, elctricos o estructurales. Esta afinidad los lleva a sentir placer
cuando los bienes estn en buen estado, y a sentirse ofendidos en el caso de que se encuentren
en situaciones desfavorables.
A medida que tenemos un entendimiento mas profundo del rol de los bienes en las empresas,
empezamos a apreciar el hecho de que todo bien es puesto en funcionamiento porque hay
alguien que requiere que este cumpla una funcin. De esto surge que cuando mantenemos un
bien, este debe conservar un estado tal que siga cumpliendo sus funciones del modo en que lo
requiere el usuario. Mas adelante en este capitulo, veremos que este estado- que los usuarios
desean- difiere totalmente de la capacidad inherente del bien.
Este nfasis, puesto ms en lo que el bien hace que en lo que el bien es, provee un modo
totalmente nuevo de definir los objetivos de mantenimiento de cualquier bien; uno que se
enfoca en lo que el usuario quiere. Este es el punto mas destacable de RCM, y es el porque
muchas personas se refieren a RCM como TQM aplicado a bienes fsicos.
* Cuales son las funciones y los estndares de desempeo del bien en su contexto
operativo actual?
Este capitulo analiza esta pregunta en mayor detalle. Describe como se deben definir las
funciones, explora los dos tipos principales de normas desempeo, revisa diversas categoras
de funciones y muestra como deben alistarse.
* Por ejemplo, la funcin primaria de la bomba en el grafico 2.1 se detallara como: impulsar
agua desde el tanque X al tanque Y a no menos de 800 litros por minuto.
23
Este ejemplo muestra que la descripcin completa de una funcin, consiste de un verbo, un
objeto, y el nivel de desempeo deseado por el usuario.
Las leyes fsicas nos dicen que cualquier sistema organizado, que se expone al mundo real,
sufrir deterioro. El resultado final de este deterioro es una desorganizacin total (tambin
conocida como caos o entropa), a menos que se tomen los recaudos necesarios para detener
la causa del deterioro del sistema.
Por ejemplo, la bomba en la figura 2.1 esta impulsando agua a un tanque desde donde el agua
es extrada a un promedio de 800 litros por minuto. Un proceso que causa el deterioro de la
bomba (modo de falla) es el uso del propulsor. Esto pasa tanto si esta impulsando acido, como
aceite lubricante, y sin importar si el impulsor esta hecho de titanio o de acero suave. La nica
pregunta es que tan rpido se desgastara hasta el punto en el que ya no pueda enviar 800 litros
por minuto.
Entonces, si el deterioro es inevitable, este debe ser tenido en cuenta. Esto significa que
cuando cualquier bien se ponga en funcionamiento, debe ser capaz de producir aun ms que el
nivel mnimo de desempeo deseado por el usuario. Lo que el bien es capaz de producir, se
conoce como capacidad inicial (o garanta inherente). El grafico 2.2 ilustra la relacin exacta
entre esta capacidad y el desempeo deseado.
La bomba puede
entregar hasta 1000
litros de agua por Y
minuto
Grafico 2.1
Capacidad inicial vs. Desempeo deseado.
24
Capacidad inicial (lo que
puede hacer)
Margen para
R
deteriorizacion
E
N Rendimiento deseado (lo
D
I que sus usuarios quieren
M que haga)
I
E
N
T
O
Grafico 2.2
Teniendo en cuenta el deterioro.
Por ejemplo, para poder asegurar que la bomba del grafico cumple con el nivel de desempeo
deseado, y tener en cuenta el deterioro, los diseadores del sistema deben especificar una
bomba que posea una capacidad inherente mayor a 800 litros por minuto, en el ejemplo, la
capacidad inicial es de 100 litros por minuto.
Esto significa que el desempeo puede ser definido de dos maneras distintas:
Los captulos siguientes, contemplan como el mantenimiento ayuda a garantizar que los
bienes cumplan con las funciones esperadas, ya sea asegurando que su capacidad permanece
por encima del los requerimientos mnimos del usuario, o restaurndolo hasta alcanzar la
capacidad inicial, si esta ha disminuido. Cuando consideramos la reparacin, tengan en cuenta
que:
* La capacidad inicial de cualquier bien esta establecida por el diseo y la fabricacin inicial.
* El mantenimiento puede solamente restaurar el bien, recuperando su capacidad inicial, pero
no superarla.
En la prctica, la mayora de los bienes, son diseados y fabricados adecuadamente, de modo
que es posible desarrollar programas de mantenimiento que aseguren que estos bienes
continen cumpliendo con las funciones requeridas.
25
Grafico 2.3 Un bien conservable.
Por ejemplo, si la bomba que se muestra en la figura 2.1 tiene una capacidad inicial de 250
litros/ min., no podr mantener el tanque lleno. Al no existir un programa de mantenimiento
que fabrique bombas mayores, no se podr proveer el funcionamiento deseado en este
contexto. De igual manera, si hacemos un habito de extraer 15 Kw. (que seria el desempeo
deseado) de un motor elctrico de 10KW (capacidad inicial), el motor fallara constantemente,
y eventualmente se fundir en forma prematura. No existe trabajo de mantenimiento que
pueda aumentar la capacidad de este motor. Puede estar diseado correctamente, y
perfectamente fabricado, solo que no puede ejecutar al nivel deseado en el contexto en el que
se lo esta usando.
El objetivo de mantenimiento
es asegurar que la capacidad se
mantenga por encima de este
nivel
R
e
Rendimiento deseado
n
d Capacidad inicial
i
m
i
e Mantenimiento no puede
n elevar la capacidad de este
t bien por encima de este nivel,
o por lo tanto no es reparable.
* Para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, el funcionamiento deseado, debe
estar cubierto por su capacidad inicial.
* Para determinar esto, no solo debemos conocer la capacidad inicial del bien, sino que
necesitamos conocer cual es el nivel de desempeo mnimo que el usuario puede aceptar en el
contexto en el que se este utilizando el equipo.
Esto resalta la importancia de identificar precisamente las pretensiones del usuario, antes de
desarrollar el programa de mantenimiento. Los prrafos siguientes exploran detalladamente
aspectos claves de estndares de desempeo:
26
produccin, o ir tan rpido como sea posible. Los enunciados de este tipo no tienen sentido
alguno, solo hacen imposible determinar cuando el tem esta fallando.
En realidad, puede ser extremadamente difcil determinar exactamente lo que se requiere,
pero el hecho de que sea difcil, no significa que no pueda o no deba realizarse. Un importante
usuario de RCM resumi este punto diciendo:
Si los usuarios de un bien no pueden especificar precisamente que nivel de desempeo
necesitan, no pueden tampoco hacer responsable al sector de mantenimiento si ese
supuesto nivel no se sostiene.
Estndares de calidad:
Mas all de la necesidad de precisin, a veces es imposible determinar estndares de cantidad,
por lo que nos tenemos que remitir a los cualitativos.
Por ejemplo, la funcin primaria de la pintura es que se vea estticamente aceptable (no
atractivo). Lo que se considera aceptable varia enormemente de persona a persona, por lo
tanto es imposible de cuantificar. Por lo tanto, el usuario y el personal de mantenimiento,
deben tener un entendimiento comn de lo que significa aceptable, antes de establecer un
sistema para conservar esa aceptabilidad.
Por ejemplo, el concepto de contencin se asocia con prcticamente todos los sistemas
cerrados. Los enunciados referidos a contencin, se redactan de la siguiente manera:
* Para contener X liquido.
La ausencia de un nivel de desempeo sugiere que el sistema debe contener todo el lquido. Y
que ningn derrame o goteo significara una falla. En los casos en que un sistema encerrado
pueda tolerar alguna perdida, la cantidad que puede ser tolerada debe estar detallada en el
enunciado como norma de desempeo.
Consideren por ejemplo un camin utilizado para entregar mercadera surtidas a minoristas
urbanos. Asumimos que la carga real varia entre (digamos) 0 (vaco) y 5 toneladas; con un
promedio de 2,5 toneladas, y la distribucin de cargas es como se muestra en el grafico 2.5.
Para tener en cuenta el deterioro, la capacidad inicial del camin debe ser mayor que la mayor
carga posible, que en este ejemplo seria 5 toneladas .El programa de mantenimiento en este
caso debe asegurar que la capacidad no baja de ese nivel, de ser as, las expectativas de
desempeo sern cumplidas en su totalidad.
27
Mantenimiento
debe asegurar que Capacidad
6 la capacidad se
mantenga por
Inicial
encima de este nivel
5
4 Caso perdido
3
Rendimiento Malo
2
Carga deseado
(toneladas) 1
Minimo
0
Por ejemplo, una maquina amoladora que se utiliza para un cigeal, no producir
exactamente el mismo dimetro terminado en cada chumacera. Los dimetros variaran,
aunque sea por un poco milsimo de milmetros. Del mismo modo, Una maquina llenadora,
en una fabrica de alimentos no llenara dos envases sucesivos con exactamente el mismo peso
de alimento. El peso variara, aunque sea por unos pocos miligramos.
El grafico 2.6 indica que las variaciones de capacidad de esta naturaleza, generalmente varan
en un medio. Para acomodar esta variabilidad, los niveles de desempeo deseados incorporan
un lmite superior y un lmite inferior.
Rendimiento deseado
Limite de especificaciom supeior
----------
Limite de control superior
CAPACIDAD ---
28
(En la practica este tipo de variabilidad no es bien recibida por un numero de razones.
Idealmente, este proceso debera ser tan estable, que no provoque ningn tipo de variaciones,
y por lo tanto no haya necesidad de dos lmites. En la persecucin de este ideal, muchas
industrias estn invirtiendo una gran cantidad de tiempo y energa en disear procesos que
varen tan poco como sea posible. Sin embargo este aspecto de diseo y produccin esta mas
all del alcance de este libro. En este momento, estamos preocupados nicamente por la
variabilidad, desde el punto de vista del mantenimiento.
Que porcentaje de variabilidad puede ser tolerada especficamente en cada producto depende
generalmente de factores externos.
Por ejemplo, el lmite inferior mnimo que puede ser tolerado en el dimetro de la caja de un
cigeal, depende de factores como ruido, vibracin y durezas, y el lmite superior por los
espacios necesarios para asegurar una buena lubricacin. El lmite inferior en el peso de una
bolsa de caramelos (relativo al peso publicado) depende generalmente de regulaciones
comerciales establecidas, mientras que el lmite superior depender de la cantidad extra de
caramelos que la compaa este dispuesta a suministrar.
En casos como este, los lmites de desempeo deseados se conocen como limites de
especificaciones superior e inferior. Los lmites de capacidad, (generalmente definidos como
tres desviaciones estndar a cada lado de un medio) se conocen como los limites de control
superior e inferior. Las teoras de manejo de calidad sugieren que en procesos bien
administrados, la diferencia entre los lmites de control debera representar la mitad de la
diferencia entre los lmites de las especificaciones. Esta operacin debera dejar un mas que
adecuado margen de deterioro, desde el punto de vista de mantenimiento.
Los limites inferior y superior, no solo conciernen a la calidad del producto. Tambin se
aplican a otras especificaciones de funcionamiento tales como precisin de los manmetros
y la programacin de sistemas de control y dispositivos de proteccin. Este tema se discute
extensamente en el capitulo 3.
Por ejemplo, Cual es la distancia entre Startsville y Endburg? Sobre que tipos de rutas y que
tipos de terrenos? Cuales son los tpicos peores casos de mal tiempo o trafico de esta ruta?
Que tipo de carga lleva el camin? ( Frgil? Abrasivos? Corrosivos? Explosivos?) Que limites
de velocidad u otras regulaciones se aplican a esta ruta? Que estaciones de servicio existen
sobre este camino?
29
Las respuestas a estas preguntas nos llevaran a definir la funcin primaria de este vehiculo del
siguiente modo: Para transportar hasta 40 toneladas de planchas de acero a una velocidad de
hasta 60 mph/ (promedio 45 mph) desde Startsville a Endburg con un tanque de combustible.
Por ejemplo, si consideramos nuevamente la bomba del grafico 2.1, Si se la moviera en una
ubicacin donde bombea una emulsin medianamente abrasiva, a un tanque B, desde donde la
emulsin es extrada a proporcin de 900 litros por minuto, la funcin primaria debera ser:
Todo esto significa que cualquier empresa con intenciones de aplicar RCM a cualquier bien o
proceso, debe asegurarse de tener un claro entendimiento del contexto operativo antes de
comenzar. Algunos de los factores mas importantes que deben considerarse se discuten en los
captulos siguientes.
Estas diferencias implican que la estrategia de mantenimiento aplicadas a cualquier bien que
es parte del proceso de flujo podra ser radicalmente diferente de la estrategia aplicada a un
bien en un medio por lotes.
Redundancia
La presencia de redundancia- o medios de produccin alternativos- es una caracterstica del
contexto operativo que debe ser considerado en detalle al describir las funciones de cualquier
bien.
La importancia de la redundancia es ilustrada en tres bombas idnticas, que se muestran en el
grafico 2.7. La bomba B tiene un equipo de emergencia, mientras que la bomba A no.
30
Por si misma Deber Emergencia
A B C
Esto significa que la funcin primaria de la bomba A es transferir liquido de punto a otro, por
si mismo, y la de la bomba B es hacerlo en presencia de una bomba de emergencia. Esta
diferencia significa que los requisitos de mantenimiento de estas bombas sern diferentes, aun
cuando las bombas son diferentes.
Niveles de Calidad
Las normas de calidad y niveles de servicio al cliente son otros dos aspectos mas del contexto
operativo que pueden producir diferencias en las descripciones de las funciones de maquinas,
que de otra forma serian idnticas.
Por ejemplo, dos estaciones de fresado idnticas, en dos maquinas de trasbordo, pueden tener
la misma funcin bsica- fresar una pieza. Sin embargo, la profundidad de corte, tiempo de
ciclo, tolerancia de chatura, y las especificaciones de la terminacin de la superficie pueden
todas variar. Esto puede llevar a conclusiones bastantes diferentes sobre los requisitos de
mantenimiento.
Normas Medioambientales.
Un aspecto cada vez mas importante del contexto operativo de cualquier bien es el impacto
que tiene (o podra tener) en el medioambiente.
Este inters creciente a nivel mundial por todo lo relacionado al medioambiente significa que
cuando mantenemos cualquier bien, tenemos que satisfacer a dos grupos de usuarios. El
primero es el grupo de personas que opera el bien. El segundo es la sociedad como un grupo,
que quiere que tanto el bien, como el proceso del cual ste forma parte, no causen ningn tipo
de dao al medioambiente.
Lo que la sociedad espera, esta expresado en normas y regulaciones cada vez mas severas y
exigentes. Estas son normas internacionales, nacionales, regionales y hasta inclusive
regulaciones corporativas. Estas cubren un rango extraordinariamente amplio de asuntos,
desde la biodegrabililidad de detergentes, hasta el contenido de gases de escape. En el caso de
procesos, tienden a concentrarse en productos derivados indeseados lquidos, slidos y
gaseosos.
31
Seguir los procedimientos correctos se esta convirtiendo en una cuestin de urgencia, ya que
alrededor de todo el mundo, ocurren cada vez mas incidentes provocados porque un equipo no
estaba funcionando como corresponde, en otras palabras, porque algo fallo. Las penalidades
por esto son cada vez mayores, tanto as que preservar la integridad del medioambiente a tan
largo plazo es ahora un tema particularmente importante para los encargados de
mantenimiento.
Riesgos de Seguridad
Un numero creciente de organizaciones han desarrollado independiente un programa, o se han
subscripto a regulaciones formales sobre los niveles aceptables de riesgo. En algunos casos,
estos se aplican a nivel corporativo, en otros a determinados sectores y en los menos a
procesos y bienes en particular. Claramente, donde estas normas existen, forman una parte
importante del contexto operativo.
Turnos de trabajo.
La organizacin de turnos afectan claramente al contexto operativo, algunas plantas operan 8
horas al da, 5 das a la semana (y hasta menos en malas temporadas). Otras operan
continuamente durante 7 das a la semana, y algunas en un trmino medio entre estos dos
extremos.
En plantas que trabajan un solo turno, las perdidas de produccin causadas por fallas, se
pueden recuperar generalmente con trabajo despus de hora. Este trabajo a deshora, lleva a
un aumenta en los costos de produccin, de modo que las estrategias de mantenimiento deben
ser evaluadas a la luz de esos costos.
Por otro lado, si un equipo esta trabajando 24 horas al da, siete das a la semana, es muy poco
probable recuperar el tiempo perdido, entonces el tiempo improductivo causa perdidas en las
ventas. Esto cuesta mucho ms que las horas extras, de modo que vale la pena tratar con
mayor intensidad de prevenir las fallas bajo estas circunstancias. Sin embargo es tambin mas
difcil hacer que los equipos estn disponibles para mantenimiento en una planta totalmente
cargada, o sea que las estrategias de mantenimiento deben ser formuladas con especial
cuidado.
A medida que los productos se mueven dentro de su ciclo vital, o de que las condiciones
econmicas cambian, las organizaciones pueden moverse desde un extremo de este espectro
hasta el otro con una rapidez sorprendente. Por esta razn, es sabio revisar las polticas de
mantenimiento cada vez que cambia este aspecto del sistema operativo.
Trabajo en proceso.
El trabajo en proceso hace referencia a cualquier material que todava no ha seguido todos los
pasos del proceso de manufactura. Puede estar almacenado en tanques, en bins, tanques
alimentadores, en pallets, correas transportadoras o en almacenes especiales. Las
consecuencias de las fallas de cualquier maquina se ve totalmente influenciada por la cantidad
de este material acumulado en estas y las mquinas siguientes del proceso.
32
La severidad de estas consecuencias dependern de:
* La cantidad de trabajo en proceso entre esa operacin y la siguiente y as sucesivamente,
* El grado en que la operacin en proceso es un cuello de botella, e otras palabras una
operacin que dirige el rendimiento de la lnea completa.
A pesar de que las interrupciones en planta significan dinero, tambin es un costo mantener
cantidades de trabajo en proceso. Hoy en da, los costos de retener stock son tan altos, que
reducirlos al mnimo posible, se convierte en una prioridad bsica. Este el objetivo mayor de
los sistemas a tiempo y sus derivados.
Estos sistemas reducen el stock de trabajo en proceso, de modo que la amortiguacin que los
stocks provean contra esta falla est desapareciendo. Este es un circulo vicioso, porque
tambin se esta incrementando la presin en los departamentos de mantenimiento para reducir
fallas as evitar la necesidad de stocks.
De modo que desde el punto de vista del mantenimiento, debe hacerse un balance entre las
implicancias econmicas de las fallas operativas, y:
* El costo de retener stocks de trabajo en proceso para as mitigar los efectos d esas fallas, o
Para que este balance sea exitoso, este aspecto del contexto operativo debe ser entendido
claramente en las operaciones de manufactura.
Tiempo de reparacin
Los tiempos de reparacin son influenciados por la velocidad de respuesta hacia la falla, que
es una funcin de los sistemas de reporte de fallas y a nivel del personal, y la velocidad de
reparacin en si misma, que depende en la disponibilidad de repuestos y herramientas
apropiadas y de la capacidad de la persona llevando a cabo la reparacin.
Estos factores influencian notablemente los efectos y consecuencias de las fallas, y varan
ampliamente de una organizacin a otra. Como resultado, este aspecto del contexto operativo
tambin necesita ser entendido con claridad.
Repuestos
Es posible utilizar un derivado del proceso RCM para mejorar los stocks de repuestos, y las
polticas de manejo de fallas relacionadas. Este derivado se basa en el hecho de que la nica
razn para tener un stock de repuestos, es evitar o reducir las consecuencias de las fallas. La
relacin entre repuestos y las consecuencias de la fallas radica en el tiempo que se necesita
para conseguir dichos repuestos de los proveedores. Si esto fuera instantneo, no habra
necesidad de tener stock de repuestos. Pero en el mundo real, es un proceso que demanda
tiempo. Esto se conoce como tiempo de reparacin, y va desde unos pocos minutos, hasta
varios meses o aos. Si el repuesto no esta en stock, este tiempo es el que dicta cuanto llevara
reparar la falla, y por lo tanto la severidad de sus consecuencias. Por otro lado mantener
repuestos en stock tiene un costo, de modo que debe hacerse un balance en cada caso, entre el
costo de tener un repuesto en stock, y el costo total de no tenerlo. En algunos casos tambin
debe tenerse en cuenta el peso y/o dimensiones de los repuestos, por la carga y restricciones
de espacio, especialmente en sitios como plataformas de petrleo y en barcos.
33
Este proceso de mejora del sistema de repuestos va ms all del alcance de este libro. Sin
embargo al aplicar RCM a una planta existente, tenemos que empezar en algn punto. En la
mayora de los casos, la mejor manera de administrar los repuestos es la siguiente:
* Utilice RCM para desarrollar una estrategia de mantenimiento basada el la poltica existente
de tenencia de repuestos.
* Revise las fallas relacionadas con repuestos claves, basndose en las excepciones,
estableciendo que impacto, (si lo hubiere) tendra un cambio en la poltica actual de stock de
repuestos en la estrategia de mantenimiento inicial, y luego escogiendo la estrategia de
mantenimiento y stock de repuestos que tenga una mejor relacin costo- efectividad.
Por ejemplo, las compaas de venta de refrescos tienen mas demanda de sus productos en
verano que en invierno, mientras que las compaas de transporte urbano, experimentan la
mxima demanda en las horas pico.
En casos como estos, las consecuencias operativas de las fallas son mucho mas serias en las
pocas de gran demanda, de modo que en este tipo de industrias, este aspecto del contexto
operativo necesita ser entendido especialmente, cuando se definan las funciones y se evalen
las consecuencias de las fallas.
34
Fabricar Auto Modelo X: (Activo correspondiente: Divisin de autos modelo X)
La divisin Modelo X emplea 4.000 personas para producir 220.000 autos este ao. Los
pronsticos de venta indican que esto podra aumentar a 320.000 por ao en tres aos.
Ocupamos ahora el puesto 19 en los ranking de satisfaccin al cliente, con intenciones de
ocupar el puesto 15 el ao entrante y el 10 para el siguiente. El objetivo de daos por perdida
de tiempo es una cada 500.000 horas pagadas. La probabilidad de una fatalidad en cualquier
sector de la divisin debe ser menor a 1 cada 50 aos. Este departamento procura cumplir con
todas las reglas medioambientales.
35
afectar la continuidad del proceso. El total de stock en esta lnea, significa que esta maquina
puede detenerse por 45 minutos antes de que la lnea pare en totalidad. La terminacin de
esmerilado contribuye al 0.4% del promedio total de desecho.
La jerarqua comienza con la divisin de la corporacin que produce este modelo, pero podra
moverse a un nivel mayor hasta incluir a toda la corporacin. Tenga en cuenta tambin que un
enunciado de contexto debera incluir a todos los bienes debajo de esa jerarqua, no solo al
que esta bajo revisin.
Funciones primarias:
Las organizaciones adquieren bienes fsicos por una, a veces dos, y raramente ms de tres
razones principales. Estas razones son definidas por enunciados apropiados. Al ser las
razones principales por las cuales el bien fue adquirido, se las conoce como funciones
primarias. Son el nico motivo por el que el bien existe, por lo tanto se debe tener especial
cuidado para definirlas con precisin.
Las funciones primarias son generalmente fciles de reconocer. En realidad el nombre de la
mayora de los bienes industriales esta basado en sus funciones primarias. Por ejemplo, la
funcin primaria de una maquina empacadora, es empacar, De una aplanadora, aplanar algo y
as sucesivamente.
Como se menciona anteriormente, el desafo real yace en definir las expectativas actuales de
desempeo asociadas con estas funciones. Para la mayora de los equipos, estos niveles de
desempeo involucran velocidad, volumen y capacidad de almacenamiento. La calidad del
producto tambin debe ser considerada en esta etapa.
36
El capitulo 1 menciona que nuestra capacidad para alcanzar y mantener niveles de calidad
satisfactorios depende en forma creciente de la capacidad y condicin de los bienes que
elaboran el producto. Estos niveles se asocian generalmente con las funciones primarias.
Como consecuencia, se debe tener cuidado en incorporar los criterios de calidad en la
redaccin de funciones primarias en todos los casos donde esto sea relevante. Esto incluye
dimensiones para operaciones de ajuste, formacin o montaje, normativa de pureza en
alimentos, productos qumicos y farmacuticos; dureza en el caso de tratamiento con calor,
niveles de llenado o peso para los empaques, y as sucesivamente.
Producto 1 2 3
Presin 2 baras 10 baras 6 baras
Temperatura 180 C 120 C 140 C
Tamao de dosis 500 litros 600 litros 750 litros
(Se podra decir que este vaso no esta desempeando tres funciones distinta, sino la misma a
tres distintos niveles. En realidad esta distincin carece de importancia por arribamos a la
misma conclusin de todas maneras.)
En casos como este, podramos realizar un enunciado de funcin diferente para cada producto.
Esto llevara lgicamente a tres programas de mantenimiento separados para el mismo equipo.
Esto es realizable, y hasta deseable, si cada equipo trabaja en forma contina por periodos
extensos.
Sin embargo, si el intervalo entre las tareas de mantenimiento a largo plazo, es mayor que los
intervalos de cambio de tarea, entonces seria impractico cambiar de tarea cada vez que el
equipo es preparado para un producto diferente.
Un modo de solucionarlo es combinar los niveles de la peor situacin posible asociados a
cada producto en enunciados de una sola funcin.
En el ejemplo de arriba, un enunciado combinado podra ser: para reflujo de hasta 750 litros
de producto a temperaturas de hasta 180C a una presin de hasta 10 baras.
Esto llevara a un programa de mantenimiento que puede resultar en un sobremantenimiento
en algunas ocasiones, pero que asegurara que el bien responder efectivamente hasta las
situaciones de mxima exigencia.
37
Funciones primarias seriales o dependientes:
A menudo encontramos equipos que deben realizar dos o ms funciones primarias en series.
Estas se conocen como funciones seriales.
Por ejemplo: Las funciones primarias de una maquina en una fbrica de alimentos puede ser
llenar 300 latas por minuto, y luego sellar 300 latas por minuto
Funciones secundarias:
Se espera que la mayora de los bienes sean tiles para una o mas funciones adicionales,
adems de su funcin primaria. Estas son conocidas como funciones secundarias.
Por ejemplo, la funcin primaria de un automotor pude ser descripta de la siguiente manera:
* Para transportar hasta 5 personas a una velocidad de 90 m/h a travs de rutas construidas.
Si esta fuera la nica funcin del vehiculo, entonces el nico objetivo del programa de
mantenimiento seria preservar su habilidad para transportar 5 personas a una velocidad de 90
m/h. Pero, esto es solo una parte de la historia, porque la mayora de los propietarios de autos
esperan mucho ms de sus vehculos, desde la capacidad para transportar equipaje, hasta que
posea un indicador de cuanto combustible tiene en el tanque.
Para ayudarnos a asegurar que ninguna de estas funciones son pasadas por alto, se dividen en
las siguientes 7 categoras:
* Integridad medioambiental.
* Integridad estructura/seguridad
* Control/ contencin/ confort
* Esttica
* Proteccin
*economa/ eficiencia
* Funciones superfluas.
A pesar de ser generalmente menos obvias que las funciones primarias, la prdida de
funciones secundarias puede tambin traer serias consecuencias- a veces mas serias que la
prdida de una funcin primaria. Como resultado, las funciones secundarias necesitan tanto o
mas mantenimiento que las primarias, de modo que tambin deben ser claramente
identificadas. Las pginas siguientes exploran las caractersticas principales de estas funciones
en mayor detalle.
Integridad medioambiental.
La parte 2 de este capitulo explico como las expectativas medioambientales de la sociedad se
han convertido en un punto critico del contexto operativo de cualquier bien. RCM comienza
el proceso de cumplimiento de las normas relacionadas, incorporndolas en los enunciados de
funcionamiento.
Por ejemplo, la funcin de un escape automotor, o de una chimenea fabril puede ser contener
no mas que X microgramos de un qumico especifico por metro cbico.El sistema de escape
de un auto puede tambin estar sujeto a normativas medioambientales referidas al ruido, y la
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especificacin correcta debera ser para emitir no mas de X dB medidos a una distancia Y
por debajo de la salida del escape.
Seguridad
La mayora de los usuarios quieren estar razonablemente seguros de que sus bienes no les
ocasionaran daos o muerte. En la prctica, la mayora de los riesgos de seguridad emergen en
el proceso de RCM como fallas. Sin embargo en algunos casos es necesario redactar en
enunciados funcionales las amenazas a la seguridad.
Por ejemplo, dos funciones relacionadas a seguridad de una tostadora pueden se impedir que
los usuarios toquen elementos elctricamente activos y no quemar al usuario
Muchos procesos son incapaces de satisfacer las expectativas de seguridad de los mismos
dueos. Esto dio cabida a funciones adicionales con la forma de dispositivos de proteccin.
Estos representan uno de los mayores desafos que enfrenta el departamento de
mantenimiento en plantas industriales modernas. Es por eso que los analizamos por separado:
Un subgrupo de las funciones relacionadas a Seguridad son las que se tratan la contaminacin
e higiene del producto. Estas se encuentran con mayor frecuencia en las industrias
farmacuticas y alimenticias. Los niveles de produccin son generalmente especificados con
precisin y llevan a rigurosas rutinas de mantenimiento. (Limpieza y evaluacin/validacin).
Integridad estructural
Muchos bienes tienen una funcin estructural secundaria. Esta generalmente implica respaldar
algn otro bien, subsistema o componente.
Por ejemplo, la funcin primaria del paredn de un edificio, puede ser proteger personas y
equipos de las inclemencias del tiempo, pero tambin se espera que sostenga el techo, (y
balancee el peso de estanteras y cuadros)
Las estructuras grandes y complejas, con varios soportes de carga y altos niveles de
redundancia necesitan ser analizadas utilizando una versin especial de RCM. Ejemplos
tpicos de tales estructuras son armazones de aeronaves o casco de un barco o elementos
estructurales de plataformas petrolferas mar adentro.
Las estructuras de este tipo no son comunes en la industria en general, de modo que las
tcnicas analticas relevantes no estn cubiertas en este libro. Sin embargo, los elementos
estructurales son de clula simple del mismo modo que cualquier otra funcin.
Control:
En muchos casos los usuarios no solo quieren que los bienes cumplan las funciones a un
determinado nivel de desempeo, sino que tambin quieren tener a posibilidad de regular ese
nivel. Esta expectativa se resume en enunciados funcionales separados.
Por ejemplo, la funcin primaria de un vehiculo como sugera anteriormente era transportar
hasta 5 personas a una velocidad de hasta 90 m/h a lo largo de calles construidas Una
funcin de control asociada a esto podra ser permitir al conductor regular la velocidad entre
-10 m/h (reversa) y + 90 m/h.
Las indicaciones o feedback conforman una parte importante de la categora de control de las
funciones. Esto incluye funciones que otorgan a los operadores informacin temporal real
sobre los procesos (medidas, indicadores, relojes registradores, VDUs y paneles de control.) o
que registran tal informacin para un anlisis posterior (dispositivos registradores digitales o
39
analgicos, grabadores de sonidos en aeronaves, etc.) Los niveles de desempeo asociados
con estas funciones, no solo se refieren a la facilidad con la que debera ser posible leer y
asimilar, o reproducir la informacin, sino con la precisin que esto otorga.
Por ejemplo, la funcin del velocmetro de un auto, puede ser descripta como indicar al
conductor la velocidad dentro de +5 0% de la velocidad actual.
Contencin:
En el caso de bienes utilizados para almacenar cosas, la funcin primaria seria contener lo que
fuera que esta siendo almacenado. Sin embargo, esta debera ser considerada una funcin
secundaria de todos los dispositivos utilizados para transferir material de cualquier tipo-
especialmente lquidos. Esto abarca caeras, bombas, cintas transportadoras, sumideros,
tanques alimentadores y sistemas neumticos e hidrulicos.
La funcin de contencin es tambin importante en tems como ser en cajas de cambios o
engranajes y transformadores. (En este contexto tenga nuevamente en cuenta, lo remarcado en
pagina 26 sobre contencin y niveles de desempeo)
Confort
La mayora de las personas esperan que sus bienes no les causen ansiedad, pena o dolor. Estas
expectativas se alistan bajo el titulo de confort, porque los principales diccionarios lo
definen como estar libre de ansiedad, dolor, pena, y as sucesivamente. (Estas tambin se
pueden entrar en la categora de ergonoma.)
La excesiva carencia de confort afecta la moral, de modo que es rechazada desde el punto de
visto humano. Es tambin un negocio perjudicial ya que las personas que estn ansiosas o en
dolor, son ms propensas a tomar decisiones incorrectas. La ansiedad es causada por sistemas
de control ininteligibles, que generen poca confianza o que son explicados remotamente, este
afecta tanto en electrodomsticos como en refineras de petrleo. El dolor es causado por
tems, como ser muebles o ropa, que son incompatibles con las personas que los usan.
El mejor momento para hacerse cargo e este problema, es por supuesto, la etapa de diseo.
Sin embargo, el deterioro, o las nuevas expectativas, pueden llevar a que esta categora de
funciones tenga fallas como cualquier otra. El mejor modo de garantizar que esto no suceda es
definir las funciones especficamente.
Por ejemplo, una funcin de un panel de control podra ser, indicar claramente a un operador
daltnico a cinco pies de distancia si es que la bomba A esta operando o apagada. Una silla
en una sala de control debera permitir a los operadores sentarse cmodamente por mas de
una hora por vez, sin producir somnolencia.
Esttica/ Apariencia
La apariencia de muchos de los bienes constituye una funcin secundaria especfica. Por
ejemplo la funcin primaria del trabajo de pintura en la mayora de los equipos industriales es
protegerlos de la corrosin, pero un color brillante puede ser usado para mejorar la visibilidad
por razones de seguridad. De la misma manera, la funcin primaria de un cartel afuera de una
fabrica, es mostrar el nombre de la compaa que ocupa ese predio, pero la funcin secundaria
es proyectar una imagen.
40
Dispositivos de proteccin
A medida que los bienes fsicos se vuelven ms complejos, el nmero de posibles fallas es
ms exponencial. Esto trae aparejado un crecimiento tambin en la severidad de la fallas y en
sus consecuencias. En el intento de eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias, se
incremento el uso de dispositivos de proteccin. Estos trabajan de las cinco siguientes
maneras:
* Apagando el equipo en caso de falla, (estos dispositivos tambin responden a los efectos de
las fallas, utilizando el mismo tipo de sensores, y a menudo el mismo circuito que las alarmas,
pero con programaciones diferentes.)
* Eliminando o aminorando las condiciones anormales que causa una falla, y que de otro
modo podra producir un dao mayor (equipos de matafuegos, vlvulas de seguridad, discos
de ruptura, discos de estallado, equipo medico de emergencia.)
* Compensando una funcin que falla (Planta de reserva de cualquier tipo, componentes
estructurales redundantes.)
Los dispositivos de proteccin aseguran que la falla de la funcin bajo proteccin, ser mucho
menos seria que si no estuviera protegida. En estos casos los requerimientos d mantenimiento
son menos estrictos que si no hubiera dispositivos de proteccin.
Consideren una fresadora, cuyo cortador rotatorio es dirigido por una correa dentada. Si esta
correa se fuera a cortar sin proteccin alguna, el mecanismo de alimentacin provocara que la
cortadora fija dae la pieza trabajada (o viceversa) y cause serios daos secundarios. Esto
puede evitarse de dos maneras.
41
El mantenimiento de los dispositivos de proteccin especialmente de los que no estn
excepto de fallas- se discuten en mayor detalle en los captulos 5 y 8, sin embargo este
ejemplo demuestra dos puntos fundamentales.
Un ltimo punto sobre estos dispositivos implica el modo en el que se debe describir sus
funciones. Estos reaccionan a excepciones (en otras palabras, cuando algo no esta bien) de
modo que es importante describirlos correctamente. En particular, los enunciados de las
funciones de proteccin deberan incluir las palabras si es que o en el caso de, seguidas
por un resumen de las circunstancias o eventos que activaran la proteccin.
Por ejemplo, si estuviramos por describir la funcin de un cable como parar la maquina
cualquiera que la lea, tendr que ser escusado por entender que este el dispositivo de
encendido/ apagado normal. Para descartar toda ambigedad, la funcin debe ser enunciada
de la siguiente manera:
* ser capaz de detener la maquina en caso de una emergencia en cualquier unto de su
recorrido
La funcin de una vlvula de seguridad debe ser descripta como
* ser capaz de aliviar la presin en la caldera si es que esta excede los 250 psi.
Economa/ eficiencia
Cualquier persona que utilice bienes de algn tipo posee recursos financieros limitados. Esto
los lleva a medir lo que estn dispuestos a gastar en operar y mantener esos bienes. Cuanto
estn preparados para gastar depende de la combinacin de tres factores:
A nivel del contexto operativo, las expectativas de funcionamiento en lo que respecta a costos
se clasifican generalmente como presupuestos de gastos.
A nivel del bien, todo lo relacionado a la economa puede ser mencionado directamente en
enunciados que describan lo que los usuarios esperan en reas como ser economa de
combustibles o perdidas en materiales de proceso.
Por ejemplo, se puede esperar que un auto recorra al menos 35 millas por galn de
combustible, a una constante de 65 m/h, y al menos 50millas por galn a 35 m/h. De una
Estacin elctrica de combustible resinado, se puede esperar que exporte al menos 45% de
42
energa activa en el combustible como corriente elctrica Una planta utilizando un solvente
caro puede querer perder no mas del 0.5% de solvente por mes.
Funciones superfluas:
De vez en cuando se encuentran tems o componentes que son completamente superfluos.
Esto sucede generalmente cuando los equipos han sido modificados frecuentemente durante
un periodo de aos. O cuando se especifico en exceso equipos nuevos. (Estos comentarios no
se refieren a componentes redundantes agregados por razones de seguridad, sino a tems que
no tienen propsito alguno en contexto que se esta considerando.)
Por ejemplo, se construyo una vlvula de reduccin de presin en la lnea se provisin entre
un tubo conductor de gas y una turbina de gas. La funcin original de la vlvula era reducir la
presin de gas de 120 psi a 80 psi. El sistema se modifico posteriormente para reducir la
presin del tubo conector a 80 psi, luego de esto la vlvula dejo de tener un propsito til.
En casos se sostiene que tems como este no producen ningn dao, y que extraerlos tiene un
costo, entonces la solucin mas simple pareciera ser dejarlos hasta que la planta es puesta
fuera de servicio. Desafortunadamente esto es casi nunca cierto en la practica. A pesar de que
estos tems no tienen una funcin positiva, pueden causar una falla y as reducir la
confiabilidad general del equipo. Para evitar esto, necesitan mantenimiento. Lo que significa
que seguirn consumiendo recursos.
No es inusual descubrir que entre un 5% y un 20% de los componentes de sistemas complejos
son superfluos en el sentido anteriormente descrito. Si se los elimina, se razona que se
eliminara tambin el mismo porcentaje de problemas y costos de mantenimiento. Sin
embargo, antes de que esto se pueda hacer con seguridad, la funcin de estos componentes
debe ser identificadas y entendidas con claridad.
43
clientes). Tambin esto permite absorber ms fcilmente los cambios desatados por nuevas
expectativas sin descarrilar la empresa en su totalidad.
Las funciones estn alistadas en las planillas de trabajo de RCM en la columna de la
izquierda, las funciones primarias estn enunciadas primero, y estn ordenadas
numricamente, como se muestra en el grafico 2.9 (estas funciones se aplican al sistema de
escape de una turbina de 5 megawatts.) Al final del Capitulo 4 se muestra una planilla
informativa completa.
SISTEMA
SUBSISTEMA
FUNCION
1 Canalizar todos los gases de escape de la turbina de aire
caliente sin restriccin a un punto fijo de 10 metros sobre el
techo de la antecmara de la turbina
44
3. Fallas funcionales
El capitulo 1 explica que el proceso de RCM implica realizar 7 preguntas sobre los bienes
seleccionados.
* Cuales son las funciones del bien, y los niveles de desempeo asociados en su contexto
operativo actual?
3.1 Fallas
En el capitulo anterior, vimos que las personas u organizaciones adquieren bienes porque
pretenden que cumplan con una determinada funcin. No solo eso, sino que esperan que estas
funciones se realicen a un determinado nivel de desempeo.
El capitulo 2 pasa a explicar que para que cada bien, cumpla con su funcin y se evite el
deterioro, la capacidad inicial debe exceder el nivel de desempeo esperado. Por lo tanto,
siempre que esto suceda, el usuario estar satisfecho.
Por otro lado, si por alguna razn el bien es incapaz de cumplir con su funcin, el usuario
considerara que este fallo.
Se define falla como la incapacidad de un bien de cumplir con las funciones que el
usuario espera realice.
45
Grafico 3.1: Estado general de falla.
Funciones y Fallas.
Hemos visto que un bien esta fallado i no cumple con las funciones esperadas por el usuario.
Tambin vimos que lo que cualquier bien debe hacer se define como funcin, y que todo bien
tiene ms de una, con frecuencia varias funciones diferentes. Teniendo en cuenta que cada
una de esas funciones puede fallar, deducimos que todo bien puede sufrir una variedad de
distintos estados de falla.
Por ejemplo, la bomba en el grafico 2.1 tiene al menos dos funciones. Una es bombear agua a
no menos de 800 litros por minuto, y la otra es contener el agua. Es perfectamente posible
para una bomba de esa especie el bombear la cantidad requerida (sin fallas en lo que respecta
a su funcin primaria), pero con perdidas excesivas (falla en lo que respecta a la funcin
secundaria.)
Contrariamente es posible que la bomba sufra un deterioro tal que no le permita impulsar la
cantidad necesaria (falla relacionada a su funcin primaria) mientras que todava pueda
contener el lquido, (sin falla en su funcin secundaria).
Esto muestra porque es ms apropiado definir falla como prdida de funciones especificas,
falla del bien en general. Tambin muestra porque el proceso de RCM utiliza el termino falla
funcional para describir estados fallidos, mas que falla en si misma. Sin embargo para
completar la definicin de falla, necesitamos analizar en mayor detalle la pregunta sobre
niveles de desempeo.
Una falla funcional se define como la incapacidad de todo bien de cumplir una funcin
a un nivel de desempeo aceptable por el usuario.
Los captulos siguientes discuten diferentes aspectos de las fallas funcionales, bajo los
siguientes encabezamientos.
46
* Marcadores e indicadores
* El contexto operativo
Rendimiento deseado
Capacidad
Por ejemplo, la funcin primaria de la bomba detallada anteriormente es impulsar agua desde
el tanque X al tanque Y a no menos de 800 litros por minuto esta funcin podrid padecer dos
fallas funcionales:
Las fallas parciales son generalmente causadas por motivos diferentes que las fallas totales, y
las consecuencias son tambin diferentes. Es por esto que todas las fallas funcionales que
pudieran afectar cada funcin deberan ser registradas.
Por ejemplo, la capacidad inicial de la bomba del grafico 2.1 es de 1000 litros por minuto. El
desgaste del propulsor es inevitable, por lo que esta capacidad decaer. Siempre que no
merme hasta un punto donde la bomba no sea capaz de impulsar 800 litros por minuto, tendr
la capacidad de llenar el tanque y por lo tanto los usuarios se sentirn satisfechos con este
contexto.
Sin embargo, si la capacidad del bien diminuye tanto que cae por debajo del desempeo
deseado, sus usuarios consideraran que ha fallado.
47
Capacidad inicial (lo que
puede hacer)
Deterioracin real
R ---------------------------------------
e Margen para deteriorizacion
n
d
i Rendimiento
m
i deseado (lo que los
e
n
usuarios quieren
t que haga)
o
* Se detiene en general.
* Si empaca ms de 251g. De caramelos en cualquier bolsa.
* Si empaca menos de 249g. En cualquier bolsa.
* Si lo realiza a una velocidad menor a 70 bolsas por minuto.
La funcin de una maquina amoladora de cigeal se describi como para terminar de pulir
las cajas de apoyo principales en un tiempo cclico de 3.0 +0.03 minutos aun dimetro de
75+01mm con una terminacin de superficie de Ra 0.2
Por supuesto, si se aplica solo un lmite aun parmetro particular, solo un estado de falla es
posible. Por ejemplo, la ausencia de un lmite inferior en la especificacin de aspereza en el
ejemplo anterior, sugiere que no es posible que el tem quede demasiado pulido. En algunas
circunstancias, esto puede no ser cierto, de modo que se debe tener cuidado en verificar este
punto cuando se analiza una funcin de este tipo.
48
En la prctica, los estados de falla asociados a los lmites superior e inferior pueden
manifestarse de dos maneras. Primero, la capacidad podra violar los lmites de
especificaciones en una sola direccin. Esto esta ilustrado en el grafico 3.4 que muestra que
este tipo de estado de falla puede ser vinculado a un numero de tiros en un grupo parejo pero
alejado del centro.
El segundo estado de falla ocurre cuando la capacidad se extiende a tal extremo que viola
ambos lmites el superior, y el inferior. El grafico 3.5 muestra. que esto puede vincularse con
tiros desparramados por todo lo que seria el blanco.
Se debe tener en cuenta que en cualquiera de los casos descriptos anteriormente, no todos los
productos de los procesos bajo consideracin estarn fallados. Si la brecha es menor, solo se
producir un porcentaje mnimo de productos fuera de especificacin. Sin embargo cuanto
mas alejados del centro se encuentren los productos en el primer caso, o mas desparramado en
el segundo, el porcentaje de fallas ser tambin mayor.
Capacidad
Dentro de las esp.
49
El grafico 2.6 ilustraba un bajo control y dentro de los limites especificados. Los grficos 3.4
y 3.5 muestran que los procesos que estn fuera de control, y de especificacin presentan en
un estado de falla. Los modos de falla que pueden causar este estado se discuten en el
prximo capitulo. (El capitulo 7 trata los procesos fuera de control, pero dentro de los lmites
especificados.)
Marcadores e indicadores
La discusin anterior tiende a enfocarse en la calidad del producto. El capitulo menciona que
los limites superior e inferior tambin se aplican a normas de desempeo asociadas con
marcadores, indicadores, y sistemas de control y proteccin. Dependiendo de los tipos de
fallas y sus consecuencias, tambin puede llegar a ser necesario enlistar la brecha de estos
lmites en forma separada cuando enunciamos las fallas funcionales:
Por ejemplo, vimos como l bomba en el grafico 2.1 falla si es totalmente incapaz de impulsar
el agua, o si lo hace, pero a una capacidad menos de 800 litros/ min. Si la misma bomba es
utilizada para llenar un tanque del cual el agua es extrada a 900 litros/min., l segundo estado
de falla ocurre si el rendimiento cae a menos de 900 litros/min.
En la practica, su visin de la fallas tiende a ser con frecuencia diferente a la de los usuarios,
con consecuencias desastrosas en muchos casos para la efectividad del programa.
Por ejemplo, la funcin de un sistema hidrulico es contener aceite. Que tan bien puede
cumplir su funcin, puede estar sujeto a puntos de vista que varen enormemente. Hay jefes de
produccin que sostienen que una prdida hidrulica solo representa una falla funcional, si
tiene una perdida de provoca la interrupcin total del equipo. Por otro lado, un jefe de
mantenimiento sugerir que se esta en presencia de una falla funcional si la perdida causa un
consumo excesivo d aceite hidrulico durante un tiempo prolongado. E insistiendo, un jefe de
seguridad puede considerar que una falla funcional solo ocurre si esa perdida deja un charco
de aceite en el piso, en el cual el personal se puede resbalar y caer, o puede implicar riego de
incendio. Esto se ilustra en el grafico 3.6
50
Inicio de CHARCO DE ACEITE
la perdida
Falla segn un jefe de seguridad
C
o
n Deterioracin por
d perdidas
ALTA CONSUMICION
i
c
i
Falla segn un jefe de
o mantenimiento
n
Tiempo
EL EQUIPO DEJA DE TRABAJAR
En realidad, los tres sectores creen en la prevencin. El problema real es que no estn de
acuerdo en lo que se considera falla y por lo tanto no tienen en claro que es lo que trata de
prevenir.
Este ejemplo ilustra tres puntos clave
* El nivel de desempeo utilizado para definir falla funcional- en otras palabras el punto
donde decimos hasta ac llegamos define el nivel necesario de mantenimiento proactivo
para evitar esa falla (es decir, para sostener el nivel de desempeo requerido.)
* Se puede ahorrar mucho tiempo y energa si estos niveles desempeo estn claramente
establecidos antes de que las fallas ocurran.
* Los niveles de desempeo utilizados en la definicin de falla, deben ser establecidos por los
operadores y el personal de mantenimiento trabajando en forma conjunta con toda aquella
persona que pueda aportar razones legitimas sobre como el bien debe funcionar.
51
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
SISTEMA TURBINA 5
Mw.
SUBSISTEMA SISTEMA DE
ESCAPE
FUNCION FALLA FUNCIONAL
1 Canalizar todos los gases de escape de la turbina de A Incapaz de canalizar el gas
aire caliente sin restriccin a un punto fijo de 10
metros sobre el techo de la antecmara de la turbina
B Flujo de Gas restringido
52
4. ANLISIS DE EFECTOS Y TIPOS DE FALLAS (FMEA) (Failure
Modes and Effects Anlisis.)
Hemos visto que al definir las funciones y niveles de desempeo de cualquier bien, estamos
tambin definiendo los objetivos de mantenimiento referidos a ese bien. Tambin vimos que
la definicin de fallas funcionales, nos permite referirnos con exactitud lo que se considera
fallido. Estos temas fueron abordados por las dos primeras preguntas del proceso de RCM.
Las siguientes preguntas buscan identificar los modos de fallas, que son ms propensos a
causar cada falla funcional, y a cerciorarse de los efectos que estas tienen. Esto se logra por
medio de un anlisis de tipos de fallas y efectos. (FMEA), para cada falla funcional.
Este capitulo describe los elementos principales de un FMEA, comenzando con la definicin
de modo de falla.
La mejor manera de mostrar la conexin y distincin entre estados de fallas y los eventos que
pueden causarlos, es alistar primero las fallas funcionales, luego registrar los modos de fallas
que pueden causar cada falla funcional, como se muestra en el grafico 4.1.
El grafico 4.1 indica tambin, que la descripcin de una falla debe consistir como mnimo de
un sustantivo y un verbo. La descripcin debera contener detalles suficientes para que sea
posible seleccionar una estrategia apropiada para el manejo de fallas, pero no una cantidad tal
que se pierda una enormidad de tiempo en el proceso de anlisis.
En particular, se deben elegir con cuidado los verbos para describir los modos de fallas,
porque estos tienen una gran influencia en el proceso de seleccin de una adecuada poltica de
manejo de fallas. Por ejemplo verbos como fallar quebrar o funcionar mal deben ser
utilizados en minora, ya que no dan prcticamente ninguna indicacin de cual podra ser el
mtodo apropiado para manejar esa falla. El uso de verbos ms especficos hace posible
seleccionar una opcin de las muchas disponibles.
Por ejemplo, un trmino como ser el acoplamiento falla, no aporta absolutamente ninguna
idea de que puede hacerse para prevenir o anticipar la falla. Sin embargo, si se especifica los
pernos del acoplamiento se aflojan, o los ejes del acoplamiento fallan por fatiga, entonces
se hace mucho ms fcil identificar la tarea proactiva posible.
53
Por ejemplo, La vlvula se atasca cuando esta cerrada, debido a oxido en el tornillo superior
es mucho mas especifico que la vlvula se atasca cuando es cerrada. Del mismo modo es
imprescindible distinguir entre ejes tascados por desgasta normal y ejes atascados por
falta de lubricacin.
Estos temas se discuten mas tarde en este capitulo, pero primero veamos por que es necesario
analizar los modos de fallas.
SISTEMA SISTEMA DE
ENFRIAMIENTO DE
AGUA
SUBSISTEMA
FUNCION Falla Funcional MODOS DE FALLA
1 Transferir Agua del Tanque X A Incapaz de 1 Rodamiento falla
Al tanque Y a no menos de 800 litros transferir Agua 2 El propulsor se suelta
por minuto. 3 Propulsor atascado
por un objeto extrao
4 Campana de
enganche falla por
B Transfiere menos 5 fatiga.
de 800 litro Se quema el motor
Por minuto. 6
Vlvula de entrada
tapada
7
Propulsor desgastado
8
Lnea de succin
Parcialmente
bloqueada.
* Las ordenes o pedidos de trabajo son elevados para cubrir modos de falla especficos.
54
* Los planes diarios de mantenimiento se tratan pura y exclusivamente de cubrir modos de
falla especficos.
* En la mayora de las plantas industriales, los operadores y el personal de mantenimiento
tienen reuniones a diario. Estas reuniones consisten prcticamente en su totalidad en
discusiones sobre fallas, sus causas (quien es culpable), que se esta haciendo para repararlas, y
en muchas ocasiones, que puede hacerse para evitar que se repitan. En resumen, la reunin
tiene como tema principal discutir los modos de fallas.
* Tambin se registran cada modo de falla en los sistemas tcnicos de historial de fallas ( o al
menos que es lo que se hizo para solucionarlo.
Lamentablemente, en muchos casos, se discute, registra y se hace algo despus de que la falla
ocurre. Esta es la esencia del mantenimiento reactivo.
El mantenimiento proactivo, por otro lado, implica encargarse antes de que las fallas ocurran-
o al menos tener decidido como se proceder en caso de que ocurran. Para que esto sea
posible, necesitamos saber de antemano que eventos pueden ocurrir. Los eventos, en este
contexto, serian los modos de fallas. De manera que si queremos aplicar el mantenimiento
proactivo a cualquier bien fsico, debemos tratar de identificar todos los modos de falla que
pueden llegar a afectar a dicho bien. Lo ideal seria identificarlos aun antes de que sucedan, o
si esto no fuera posible, antes de que vuelvan a suceder.
Una vez que cada modo de falla fue identificado, se hace posible considerar que sucede
cuando se presenta, para as evaluar sus consecuencias y decidir ( de ser posible) que se debe
hacer para anticiparlo, prevenirlo, detectarlo o corregirlo- o hasta para redisearlo.
De modo que el proceso de seleccin de tareas de matenimiento- y gran parte del manejo
subsiguiente de estas- es llevado a cabo al nivel de modos de fallas. Esto se ilustra brevemente
en el ejemplo siguiente, y luego discutido en profundidad en los siguientes captulos de este
libro.
Consideren de nuevo la planilla de trabajo de RCM que mostramos en el grafico 4.1. Esto se
aplica a la funcion primaria de la bomba que vimos primero en el grafico 2.1. El grafico 4.2 es
una bomba centrifuga de acoplamiento directo de un grado de succin al extremo, sellada con
un cierre mecnico. En este ejemplo miramos mas de cerca de lo tres tipos de falla que se
considera son los propensos a afectar solo al propulsor. Esto se discute en los prrafos
siguientes, y se resume en el grafico 4.2
55
* El desgaste de un propulsor suele estar relacionado con la edad. Como se muestra en la
figura 4.1, esto significa que se identifica con el segundo de los seis patrones de fallas,
presentados en el grafico 1.5 de la pgina 12 (Patrn de falla B). De manera que si sabemos
aproximadamente cual es la vida til del propulsor, y si las consecuencias de la falla son lo
suficientemente serias, podemos decidir prevenir esta falla cambiando el propulsor antes del
final de su vida til.
* Propulsor atorado por un objeto exterior: La posibilidad de que un objeto exterior aparezca
en la lnea de succin no tendr seguramente nada que ver con el tiempo que el propulsor
lleva e servicio. De esto se puede deducir que esta falla aparecer ocasiones casuales, (patrn
E en el grafico 1.5) Tampoco habr advertencia alguna de que la falla esta por ocurrir. De
modo que si las consecuencias fueran lo suficientemente serias, y esta falla se diera en una
frecuencia considerable, deberamos considerar modificar el sistema, quizs instalando algn
tipo de filtro o pantalla en la lnea de succin.
El ejemplo tambin sugiere que uno de los modos de falla podra ser eliminado mediante un
cambio de diseo, y otro mediante la mejora de la capacitacin y los procedimientos. De
manera que no todos los modos de falla son tratados con mantenimiento programado. Los
captulos 5 a 9 describen un acercamiento ordenado para decidir cual seria la metodologa
ms apropiada para remediar cada falla.
Se debe tener en cuenta tambin que las soluciones propuestas por la figura 4.2 representan
solo una de las muchas posibilidades existentes para cada caso.
Estos puntos indican que la identificacin de los modos de fallas, es uno de los pasos ms
importantes de todo programa que tenga por objetivo asegurar que un bien continuara
cumpliendo sus funciones de un modo deseado. En la prctica, dependiendo de la
complejidad, el contexto operativo y el nivel al que se analiza un tem, se pueden encontrar
entre uno y treinta modos de falla por cada falla funcional.
Las siguientes dos secciones e este capitulo consideran dos de los temas claves en esta rea:
56
* Categoras de modos de fallas.
*Nivel de detalle
Por otro lado, si uno acepta que mantenimiento significa asegurar que un bien fsico continu
realizando las funciones que sus usuarios esperan, entonces un programa de mantenimiento
comprensivo debe abarcar todas las posibles causas que pueden significar una amenaza para
ese funcionamiento. Los modos de falla pueden ser clasificados en uno de tres grupos:
Capacidad en descenso
La primera categora de modos de falla cubre situaciones donde la capacidad esta por encima
del desempeo deseado, pero luego disminuye por debajo de este una vez que el bien es
puesto en servicio, como se ilustra en el grafico 4.3
* Deterioro
* Fallas de lubricacin
* Suciedad
* Desmontaje
* Errores Humanos
R
E
N
D
I La capacidad disminuye por
M debajo del rendimiento deseado
I despus de que el bien es puesto en
E
N
servicio
T
O
57
Deterioro
Cualquier bien fsico que cumple una funcin que lo pone en contacto con el mundo real, esta
sujeto a una gran variedad de presiones. Estas presiones o esfuerzos provocan el deterioro del
bien disminuyendo su capacidad, o mas precisamente, su resistencia a esas presiones.
Eventualmente esa resistencia disminuye tanto que el bien no puede desempearse como se
espera- en otras palabras falla.
El deterioro cubre todas las formas de uso y desgaste (fatiga, corrosin, abrasin, erosin,
evaporacin, degradacin del aislamiento, etc.) Estos modos de falla deberan ser incluidos en
una lista donde quiera se piense que puedan ocurrir. El nivel de detalle en que se necesita
registrarlos se discute en la siguiente parte de este capitulo.
Fallas de lubricacin
La lubricacin esta asociada con dos tipos de modos de fallas. El primero se refiere a falta de
lubricante, la falla del lubricante en si mismo.
Con respecto a falta de lubricacin, las cosas cambiaron considerablemente en las ultimas dos
dcadas. Veinte aos atrs, la mayora de los puntos de lubricacin eran rellenados
manualmente. El costo de lubricar cada punto era nfimo comparado con el costo de no
hacerlo. Era nfimo inclusive compara con el costo de analizar los requerimientos de
lubricacin de cada punto detalle. Esto significaba que simplemente no vala la pena llevar a
cabo un ejercicio de anlisis profundo para establecer un programa de lubricacin. En
cambio, estos programas se realizaban sobre las bases de una encuesta breve realizada por un
especialista en lubricacin.
Hoy en da, sin embargo, los componentes sellados de por vida y los sistemas centralizados de
lubricacin se convirtieron en norma para la mayora de las industrias. Esto llevo a una
reduccin masiva en el nmero de puntos donde un humano tiene que aplicar aceite o grasa a
una maquina, y a un incremento masivo en las consecuencias de fallas (especialmente fallas
en los sistemas centralizados de lubricacin). Desde el punto de vista analtico, lo que tiene
una buena relacin costo-efectividad es:
Suciedad
La suciedad o el polvo son causas muy comunes de fallas. Interfieren directamente en las
maquinas causando bloqueos, atascamientos o adhesiones. Es tambin una causa principal de
la falla de funciones relacionadas con la apariencia de los bienes (cosas que debieran verse
58
limpias, estn sucias.) La suciedad tambin puede causar problemas en la calidad del producto
ya sea introducindose en el mecanismo de abrazaderas de herramientas y causando
desalineamientos, o afectando directamente productos como ser alimentos, farmacuticos o
tubos de engrase de motores. Como consecuencia, las fallas causadas por suciedad deberan
ser enumeradas en el FMEA, cuando sean propensas a afectar la funcion del bien.
Desmontaje
Si los componentes de una maquina se desprenden, el montaje se desarma y todas las
maquinas quedan a la deriva. Las consecuencias son generalmente muy serias, de modo que
todos los tipos de falla relevantes deben ser enumerados. Estas son generalmente fallas en
soladuras de uniones o remaches, debidas a fatiga o corrosin, o que simplemente no estn
terminadas.
Tambin se debe tener cuidado en registrar las fallas en mecanismos de cierre como ser
pasadores de aletas o tuercas de seguridad cuando considere la integridad del montaje
Los ejemplos incluyen vlvulas operadas manualmente que no se abrieron, impidiendo que el
proceso comience, partes colocadas incorrectamente por los ensambladores de
mantenimiento, o sensores programados de modo tal que se disparan aun cuando nada esta
funcionando mal.
Si se sabe que ocurren fallas de este tipo deberan ser registradas en la FMEA, de modo que se
puedan tomar decisiones sobre este aspecto. Sin embargo, al enunciar los modos de falla, debe
tenerse cuidado en detallar que error hubo, pero no quien lo cometi. Si se pone demasiado
nfasis en quien lo cometi en esta etapa, las personas tienden a perder objetividad en el
hecho de que este es un ejercicio de solucin y evasin de problemas, no de atacar al culpable.
Por ejemplo seria suficiente decir vlvula de control colocada muy arriba no, vlvula de
control colocada incorrectamente por el tcnico instrumentista.
La segunda categora d modos de falla ocurre cuando el desempeo deseado es cubierto por la
capacidad inicial del bien, pero posteriormente las expectativas crecen de tal manera que
superan esa capacidad inicial. Esto provoca que el bien falle ya sea:
Un ejemplo del primer caso ocurre si los usuarios de la bomba que se muestra en la figura 2.1
quisieran incrementar la toma desde el tanque a 1050 litros/min. Bajo estas circunstancias, la
bomba es incapaz de mantener el tanque lleno. (Tenga en cuenta de que en este caso, los
usuarios no han forzando la bomba a trabajar con mayor rapidez, ellos simplemente hicieron
una mayor abertura en una vlvula e algn lugar del sistema.)
59
El segundo caso se presenta por ejemplo si el dueo de un vehiculo, cuyo motor esta al limite
a 6000 rpm, persiste en exigirlo hasta 7000 rpm, esto causa que el motor se deteriore mas
rpidamente que si el usuario se mantuviera dentro de los limites prescriptos.
Este fenmeno se ilustra n el grafico 4.4. Ocurre por dos razones, las primeras tres implican
algn tipo de error humano.
Rendimiento deseado
Capacidad Inicial
R
E
N
D
I El rendimiento deseado se eleva
M por encima de la capacidad
I despus de que el bien es puesto en
E
N
servicio
T
O
Las personas hacen esto por que creen que de ese modo obtendrn mayores beneficios de sus
equipos, sin incrementar l inversin. Pueden hasta tener razn a corto plazo, Sin embargo esta
solucin trae aparejadas penalidades a largo plazo, en trminos de confiabilidad y/o
disponibilidad, especialmente cuando el esfuerzo requerido excede la capacidad del bien para
soportarlas.
(Este fenmeno provoca las disputas ms feroces entre el personal de mantenimiento y los
operadores. Cuando esto sucede, los operadores afirman que algo debe estar mal con la
gente de mantenimiento, mientras que el sector mantenimiento acusa a los operadores por
exigir a la maquina hasta matarla. Esto sucede porque los operarios generalmente se
enfocan el lo que quieren que los equipos hagan, mientras que el personal de mantenimiento
se centra en lo que el equipo puede hacer. Ninguno de los dos esta equivocado,
simplemente estn considerando el problema desde dos diferentes puntos de vista.)
60
En estos casos, la implementacin de mejores procedimientos de mantenimiento har poco
y nada para resolver el problema. En realidad mantener una maquina que no puede lograr el
desempeo deseado, es comparable con reorganizar las sillas en la proa del Titanic. En tales
casos necesitamos mirar ms all del simple mantenimiento. Las dos opciones son modificar
el bien, para mejorar su capacidad inherente, o disminuir nuestras expectativas y operar dentro
de los lmites de capacidad del equipo.
La demanda de los productos generados por la fbrica ilustrada en el ejemplo creci de tal
manera que sus usuarios desean incrementar el rendimiento de 400 a 500 toneladas por
semana; las lneas punteadas representan la capacidad de cada operacin. Muestran que la
mayora de las operaciones ya son capaces de cumplir con los nuevos requerimientos. Sin
embargo las operaciones 3, 8 y 10 son capaces de producir menos de 500 toneladas, de modo
que esas son los cuellos de botella. Para alcanzar el nuevo objetivo, los usuarios adaptan
estas operaciones instalando nuevas maquinas o componentes que sean capaces de producir
inclusive mas de 500 toneladas por semana. Tambin sustituyen la provisin de energa.
Sin embargo en este ejemplo se omiti la necesidad de actualizar la provisin de aire del
instrumento, de modo que la planta empezara a sufrir problemas instrumentales intermitentes,
cuando la demanda de aire este al mximo. (A pesar de que las operaciones que no fueron
modificadas ya eran capaces de procesar mas de 500 toneladas, su margen de deterioro con el
programa de actualizacin, de modo que comienzan a fallar con mas frecuencia.)
Claramente, si la planta esta sufriendo de fallas de este tipo, deben ser registradas en el
FMEA, para que se las pueda manejar apropiadamente.
61
(Algunas organizaciones industriales notaron que a pesar del mejor esfuerzo de sus
ingenieros, este proceso de modificar cuellos de botella causa tanta inestabilidad que esta
prohibido salvo en circunstancias totalmente restringidas y controladas muy de cerca. En
estos casos el crecimiento se maneja tenindolo en cuanta en el diseo original, o
construyendo nuevas plantas.)
* Operacin incorrecta (Por ejemplo si una maquina se pone en reversa en lugar de avanzar.)
* Dao externo (Por ejemplo, si un montacargas choca una bomba, o un rayo afecta una
instalacin elctrica mal protegida.
Estos no son realmente aumentos en el nivel de desempeo deseado, porque nadie quiere
poner la maquina en reversa en el momento equivocado, ni quiere estrellar el montacargas
contra la bomba. Sin embargo pertenecen a esta categora porque el esfuerzo aplicado supera
la capacidad del bien para soportarlo.
Si se considera que cualquier de estos modos de fallas puede presentarse en el contexto bajo
consideracin, entonces deberan ser incluidos en la FMEA.
En ambos casos, las maquinas fallan o trabajan mal, porque no pueden manejar este material.
Esto puede ser visto como un aumento en el esfuerzo aplicado.
En la practica, estos modos de falla so raramente el resultado de una falla del bien bajo
revisin, sino casi siempre resultan de una falla en algn otro sector del sistema. Esto significa
que la accin reparadora debe ser aplicada a un bien diferente.
Sin embargo, conocer las fallas en el anlisis de un bien afectado, ayuda a asegurar que estas
recibirn total atencin cuando se analice el sistema que esta causando el problema. Como
resultado, estos modos de falla deben ser incorporados en el FMEA cuando se advierta que
afectan el bien bajo revisin, con un comentario en la columna de efectos de la falla que
contra su atencin en la fuente real del problema.
Capacidad Inicial
El capitulo 2 explico que para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, su
desempeo deseado debe estar cubierto por la capacidad inicial. Tambin se menciono que la
mayora de los bienes son fabricados de este modo. Sin embargo surgen situaciones donde
esto no esta previsto desde un comienzo, como se observa en el grafico 4.6.
62
El problema de incapacidad rara vez afecta bienes en su totalidad. Generalmente afecta una o
dos funciones, de uno o dos componentes, pero estos dos vnculos dbiles afectan la
operacin de toda la cadena. El primer paso para rectificar problemas de diseo de esta
naturaleza es enunciarlos como modos de fallas en un FMEA.
Rendimiento deseado
Los modos de falla deben ser definidos en suficientes detalles para que sea posible
seleccionar una poltica de manejo de fallas apropiada.
En la prctica puede ser muy difcil encontrar el nivel de detalle necesario. Pero es importante
hacerlo, ya que esto afecta profundamente la validez del FMEA y la cantidad de tiempo
necesaria para llevarlo a cabo.
La falta de detalles, o la mencin de solo unos pocos modos de falla, llevan a anlisis
superficiales y a veces peligrosos. Por otro lado, demasiados detalles y modos de falla,
provoca que todo el proceso de RCM demore mucho ms de lo necesario. En casos extremos
el proceso puede demorar hasta dos o tres veces ms de lo necesario. (Fenmeno conocido
con parlisis del anlisis).
Esto significa que es esencial tratar de encontrar el balance exacto. Algunos de los factores
claves se discuten en los prrafos siguientes.
Proceso Causativo
Las causas de toda falla funcional, pueden definirse a cualquier nivel de detalle, y estos
diferentes niveles son apropiados para las distintas situaciones. En un extremo, es suficiente
resumir las causas de las fallas funcionales en un enunciado, como ser la maquina falla.
Por otro, debemos considerar que es lo que falla a nivel molecular y/o explorar los rincones
ms remotos de la psique de los operadores y mantenedores para definir las llamadas causas
de falla raz.
63
El grado en el cual los modos de falla pueden ser descriptos se ilustra en la Figura 4.7 en las
tres pginas siguientes.
El grafico 4.7 se basa en la bomba vista en el grafico 4.2, algunos de cuyos modos de fallas se
enunciaron en la figura 4.1. La 4.7, enuncia casos en que la bomba sufra de la falla funcional
incapacidad total de transferir agua Esta falla se considera en siete diferentes niveles de
detalle.
El nivel superior (nivel 1) es una falla de la bomba instalada como un todo. El nivel dos
reconoce la falla de los 5 mayores componentes de la bomba- bomba, eje motor, motor,
mecanismo de control y bocas de entrada y salida. De ah en ms las fallas se consideran
progresivamente en ms detalle.
Cuando consideramos este ejemplo, por favor tenga en cuenta que :
* Se definieron los niveles y ubicaron los modos de falla para cumplir el propsito de este
ejemplo. No se trata de clasificaciones universales.
* El grafico 4.7 no muestra todas las posibilidades de falla en cada sector, de modo que no
debe usarse este ejemplo como modelo definitivo.
* Es posible analizar algunos de los modos de falla ha inclusive niveles menores que el nivel
7, pero en la practica es raramente necesario hacerlo.
* Los modos de falla enunciados solo se aplican a alas fallas funcionales totalmente incapaz
de transferir agua .
La figura 4.7 no muestra modos de fallas que puedan causar otras fallas funcionales, como
ser perdida de contencin o perdida de proteccin.
64
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 7 NIVEL 7
Falla el set de bomba Falla la bomba Falla el propulsor Se suelta el propulsor Tuerca de montaje no hecha Tuerca no ajustada correctamente Error de montaje.
Tuerca de montaje desgastada Tuerca erosionada o corroda Material mal especificado
Tuerca hecha del material Material provisto equivocado
equivocado
Tuerca del propulsor partida Tuerca del prop. sobre ajustada Error de montaje
Tuerca de material incorrecto Material provisto equivocado
Llave del propulsor cortada Metal para la llave mal Error de diseo
especificado
Metal provisto equivocado Error de procuracin
Error de almacn
Error de pedido
Objeto golpea el Parte en sistema despus del Error de montaje Ver Apndice 2
propulsor mantenimiento
Objeto extrao en el sistema Colador de succin no instalado Error de montaje
Carcasa rota Pernos de la carcasa Pernos no ajustados correctamente Error de montaje Ver apndice 2
flojos
Pernos aflojados por vibracin
Pernos corridos
Pernos fallan por fatiga
Fallan las juntas de la Juntas ubicadas incorrectamente Error de montaje Ver apndice 2
carcasa
Juntas fallan por corrosin
Carcasa golpeada Carcasa golpeada por un vehiculo Error operativo Ver apndice 2
Bomba en posicin vulnerable Error de Diseo
Golpeada por un objeto volador Carcasa golpeada por un meteorito
Carcasa golpeada por parte de una
nave area
Falla el cierre de Desgaste normal Cierre gastado
bomba
Bomba se seca Ver falla la provisin de agua
Cierre desalineado Error de montaje Ver apndice 2
Cierre con suciedad Error de montaje Ver apndice 2
Cierre equivocado Cierre equivocado provisto Error de procuracin Ver apndice 2
Error de Almacn Ver apndice 2
Cierre mas especificado Error de diseo Ver apndice 2
Cierre daado Cierre golpeado anteriormente Error de Almacenamiento Ver apndice 2
instalado
Cierre de la bomba daado en Error de procuracin
transito
65
NIVEL 1 NIVEL NIVEL3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 7 NIVEL 7
2
Falla el set Falla El El rodamiento falla Uso y desgaste Normal Fatiga en la superficie de la capa
de bomba motor externa
Bolas desgastadas
Empuje axial demasiado Motor mas pequeo que lo normal
grande
Falla de lubricacin Falla el cierre del rodamiento Cierre daado en la instalacin Error de montaje
Cierres mal ubicados en el rodamiento Error de Manufactura
Falla de engrase Aceite base oxidado
Grasa licuada
Aditivos disminuidos.
Lubricantes equivocados Error de fabricacin
Rodamiento mal dao previo a la instalacin Rodamiento golpeado en el almacn Error de almacenamiento
instalado
Rodamiento daado en transito Error de Procuracin
Dao durante la instalacin Rodamiento golpeado con un martillo. Error de montaje
Rodamiento desalineado Error de montaje Ver apndice 2
Rodamiento defectuoso instalado Rodamiento defectuoso provisto Error de fabrica
Rodamiento corrodo en el almacn Error de Almacenamiento
Rodamiento errneo instalado Rodamiento mal especificado Error de diseo
Rodamiento errneo provisto Error de procuracin
El Motor esta en reversa Motor conectado Error de montaje Ver apndice 2
incorrectamente
Bobinado del estator Falla la aislacion del Se deteriora la aislacion Uso y desgaste normal
quemado motor
Motor operado con grandes cargas Error operativo
Aislacion hmeda La carcasa del motor falla Deterioro normal
Carcasa mal colocada
Carcasa del motor rota Motor golpeado
Motor almacenado en una zona hmeda Error de montaje
Agua derramada sobre el motor Error operativo
Pernos sueltos Error de montaje
Motor sobrecalentado Ventilador Bloqueado por suciedad
Falla del Ventilador Mal colocado Error de montaje Ver apndice 2
No colocado Error de montaje Ver apndice 2
No encendido Error operativo Ver apndice 2
66
NIVEL 1 NIVEL NIVEL3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 7 NIVEL 7
2
Falla el set Falla El El rodamiento falla Uso y desgaste Normal Fatiga en la superficie de la capa
de bomba motor externa
Bolas desgastadas
Empuje axial demasiado Motor mas pequeo que lo normal
grande
Falla de lubricacin Falla el cierre del rodamiento Cierre daado en la instalacin Error de montaje
Cierres mal ubicados en el rodamiento Error de Manufactura
Falla de engrase Aceite base oxidado
Grasa licuada
Aditivos disminuidos.
Lubricantes equivocados Error de fabricacin
Rodamiento mal dao previo a la instalacin Rodamiento golpeado en el almacn Error de almacenamiento
instalado
Rodamiento daado en transito Error de Procuracin
Dao durante la instalacin Rodamiento golpeado con un martillo. Error de montaje
Rodamiento desalineado Error de montaje Ver apndice 2
Rodamiento defectuoso instalado Rodamiento defectuoso provisto Error de fabrica
Rodamiento corrodo en el almacn Error de Almacenamiento
Rodamiento errneo instalado Rodamiento mal especificado Error de diseo
Rodamiento errneo provisto Error de procuracin
El Motor esta en reversa Motor conectado Error de montaje Ver apndice 2
incorrectamente
Bobinado del estator Falla la aislacion del Se deteriora la aislacion Uso y desgaste normal
quemado motor
Motor operado con grandes cargas Error operativo
Aislacion hmeda La carcasa del motor falla Deterioro normal
Carcasa mal colocada
Carcasa del motor rota Motor golpeado
Motor almacenado en una zona hmeda Error de montaje
Agua derramada sobre el motor Error operativo
Pernos sueltos Error de montaje
Motor sobrecalentado Ventilador Bloqueado por suciedad
Falla del Ventilador Mal colocado Error de montaje Ver apndice 2
No colocado Error de montaje Ver apndice 2
No encendido Error operativo Ver apndice 2
67
El primer punto que emerge de este ejemplo es la conexin entre el nivel de detalle y el
nmero de modos de falla enunciados. El ejemplo muestra hacia abajo en un FMEA, el mayor
numero de de fallas que pueden ser mencionadas.
Por ejemplo, se mencionan 5 modos de fallas al nivel 2 de la bomba en el grafico 4., pero 64
al nivel 6.
Dos problemas principales que surgen del grafico 4.7 estn relacionados con causas raz y
errores humanos. Estas se discuten a continuacin.
Causas de Raz
El termino causa raz se utiliza con frecuencia en conexin con el anlisis de una falla.
Implica que si uno escarba lo suficiente, es posible llegar a un nivel final y absoluto de
causalidad. Pero este caso no es comn.
Por ejemplo, e el grafico 4.7 el modo de falla tuerca del propulsor sobre ajustada se
enuncia en el nivel 6 , que a su vez es causada por un error de montaje en el nivel 7, si
bajramos un nivel mas, el error de montaje puede haber ocurrido porque el ensamblador
estaba distrado( nivel 8). Puede haber estado distrado porque su hijo estaba enfermo
(nivel 9) Esta falla puede haber ocurrido porque el nio comi comida en mal estado en un
restaurante (nivel 10)
Claramente, este proceso podra ser prcticamente infinito, mucho mas all del punto en que
la organizacin realizando el FMEA puede tener control alguno. Es por eso que este capitulo
remarca especialmente que el nivel al que cualquier modo de falla debe ser identificado, es el
nivel en el que es posible identificar una poltica de manejo de fallas apropiada. (Esto es cierto
ya sea que se lleve a cabo un FMEA o una anlisis de causa raz antes de que la falla
ocurra.)
El hecho de que el nivel apropiado vara de acuerdo a los modos de falla, implica que no
tenemos que listar todos los modos de falla al mismo nivel en una planilla de informacin.
Algunos deben ser identificados l nivel 2, otros al nivel 7, y el esto en algn punto medio.
Por ejemplo en un contexto particular, puede ser apropiado enunciar solo los modos de fallas
sombreados de gris en el grafico 4.7. En otro contexto puede ser necesaria una seleccin
diferente.
Obviamente, para poder detenernos en algn nivel apropiado, el personal llevando a cabo tal
anlisis necesita tener conocimiento de todas las posibles polticas de manejo de fallas. Esto
se discute ms extensamente en los captulos 6 a 9.
Otros factores que influencian el nivel de detalle se considera en este capitulo, y luego en el
capitulo 7.
Errores Humanos.
La parte 3 de este capitulo mencionaba diferentes maneras en que errores humanos pueden
causar fallas en maquinas. Tambin se menciono que si los modos de falla asociados a esto
pueden tener tendencia a ocurrir, entonces deben se mencionados en el FMEA. Esto fue
realizado en el grafico 4.7, donde tolos modos de falla enunciados con la palabra error son
referidos a errores humanos. El apndice 2 provee un breve resumen de los temas claves
involucrados con la clasificacin y manejo de tales errores.
68
Probabilidad
Distintos modos de falla ocurren con diferentes frecuencias, algunos pueden ocurrir
regularmente, en intervalos promedio medidos en meses, semanas o hasta das. Otros pueden
ser extremadamente improbables, que significa que los tiempos de intervalos se pueden medir
en millones de aos. Cuando se prepara un FMEA, se deben tomar decisiones continuamente
sobre los modos d falla que son tan poco probables que se los puede ignorar sin correr riesgos.
Esto significa que no tratamos de anunciar toda posibilidad de falla sin tener cuenta sus
probabilidades de ocurrir.
Cuando enunciamos los modos de falla, no tratamos de mencionar todos ellos sin tener en
cuenta su probabilidad.
Solo de deben alistar los modos de falla que se espera sucedan en el contexto en cuestin. Una
lista de modos de falla razonablemente probables debe incluir lo siguiente:
* Fallas que ocurrieron anteriormente en los mismos bienes o similares. Estas son las
candidatas mas obvias de ser incluidas en FMEA, a menos que el bien haya sido modificado
para que la falla no vuelva a ocurrir. Como se discute posteriormente, las fuentes de
informacin sobre estas fallas incluyen las personal que conocen el bien en profundidad
(empleados, proveedores u otros usuarios de un equipo similar), informes de historia tcnica y
bancos de datos. En este contexto, se debe tener en cuanta los comentarios de la parte 6 de
este capitulo sobre las deficiencias en los registros de historia tcnica, y en el capitulo 12
sobre el peligro de confiar demasiado en datos histricos.
* Modos de falla que estn actualmente sujetos a rutinas de mantenimiento proactivo, y por
lo tanto ocurriran si dicho mantenimiento no se estuviera realizando. Uno de las formas de
asegurarse que ninguno de estos modos de falla fueron pasados por alto es estudiar los
programas de mantenimiento existentes y preguntar Que modo de falla ocurrira si no
hubisemos llevado a cabo esta tarea?
Sin embargo, la revisin de los programas existentes solo debera hacerse como un chequeo
final, luego de que todo el anlisis de RCM ha sido completado, para reducir la posibilidad de
perpetuar status quo. (Algunos usuarios se tientan a asumir que todas las fallas posibles estn
ya cubiertas por sus PM existentes, y por lo tanto a creer que son los nicos modos de falla
que deben incluir en un FMEA. Esto lleva a los usuarios a desarrollar la totalidad de FMEA
trabajando en retroceso, desde sus programas de mantenimiento ya existentes, y luego
progresando hacia los tres ltimos pasos del proceso de RCM. Esto se realiza usualmente bajo
la creencia d que esto dar velocidad al proceso de flujo. En realidad esto no se recomienda
porque entre otros defectos, lleva a anlisis de RCM insuficientes)
* Cualquier otro modo de falla que si bien no ha ocurrido aun, se puede considerar
posibilidad real.
Identificar y definifir el manejo de fallas que todava no han ocurrido es una caracterstica
esencial del mantenimiento proactivo en cereal, y del manejo de riesgos
en particular. Es tambin uno de los aspectos ms desafiantes del proceso de RCM, porque
requiere un alto nivel de juicio. Por un lado, necesitamos enunciar todos los posibles modos
de falla, mientras que por otro no queremos perder tiempo en falla que nunca sucedieron
antes y que son muy improbables en el contesto en cuestin.
69
Por ejemplo, se colocan soportes sellados de por vida en el motor de la bomba en grafico
4.7. Esto significa que las probabilidades de fallas por lubricacin sern bajas, tanto axial,
que no sern incluidas en la mayora de los FMEA. Por otro lado, de las fallas por falta de
lubricacin probablemente se incluirn en un FMEA los componentes lubricados
manualmente, los sistemas de lubricacin centralizados y los engranajes.
Sin embargo, la decisin de no enunciar un modo de falla debe realizarse bajo la cuidadosa
consideracin de las consecuencias d la falla.
Consecuencias
Si las consecuencias pudieran ser realmente severas, entonces si se deber enunciar y someter
un anlisis profundo a toda falla, sin importar sus posibilidades de ocurrir.
Por ejemplo, si la bomba de la figura 4.7 fue instalada en una fabrica de alimentos, o en una
planta de montajes de vehculos, el modo de falla ser aplastada por un objeto que cae del
cielo, ser descartado por completo y causara gracia su enunciado. Sin embargo, si la bomba
estuviera impulsando algo desagradable en una estacin nuclear, esta falla tiene ms
posibilidades de ocurrir, aunque continua siendo muy improbable. (Una poltica apropiada de
manejo de fallas puede ser prohibir que aeronaves sobrevuelen el complejo, o disear un
techo que pueda soportar la cada de una de estas).
Otro ejemplo del grafico 4.7 es motor no encendido Este modo de falla tendera a ser
descartado por poco probable en la mayora de los casos. Aunque suceda, las consecuencias
pueden ser tan mnimas que directamente lo excluimos del FMEA. (Por otro lado, si ocurre y
es importante, especialmente en casos donde encenderlo es parte de una secuencia y no
hacerlo puede causar un dao grave, - esta falla debe ser considerada.)
Por ejemplo, una planta tena 200 engranajes, todos del mismo diseo y todos cumpliendo
ms o menos las mismas funciones en el mismo tipo de equipo. Inicialmente, los modos de
falla siguientes se registraron en uno de esos engranajes:
* Los soportes de los engranajes se traban.
* Se desmontan los dientes del engranaje.
Se comenz con estos modos de fallas porque las personas llevando a cabo la revisin haban
recordado estas fallas del pasado hasta donde ellos saban (algunos de los engranajes tenan
20 aos). Las fallas no afectaron la seguridad, pero si la produccin. Entonces se implico que
es valido realizar tareas de prevencin como chequear los dientes de engranaje para uso o
chequear la caja de engranajes por falta de rectificacin, y chequear los soportes por la
vibracin. Sin embargo de los estudios resulto que ambas fallas fueron causadas porque no
se controlo el nivel de aceite en su debido momento, de modo que los engranajes fallaron por
falta de aceite. Lo que es mas, nadie recuerda que los engranajes lubricados apropiadamente
hayan fallado. Como resultado de esto, el modo de falla que se registro fue:
* Engranaje falla por falta de aceite.
70
Esto resalta la importancia de la tarea proactiva obvia. Que era controlar el nivel de aceite
peridicamente. (Esto no pretende sugerir que todas las cajas de engranaje deben ser
analizadas de la misma manera. Algunas son mucho ms complejas, o ms cargadas, de modo
que son propensas a una mayor variedad de modos de falla. En otros casos las consecuencias
de las fallas pueden ser mucho ms severas, lo que generara una visin ms defensiva de las
posibilidades de falla.)
Similarmente, un vehiculo que opera en el rtico, estar expuesto a diferentes modos de falla
que un vehiculo operando en el Desierto del Sahara; o una turbina impulsando una aeronave,
tendr modos de fallas diferentes que una turbina impulsando una plataforma de petrleo.
Estas diferencias implican que se debe tener cuidado al confirmar que el contexto operativo es
idntico antes de aplicar un FMEA desarrollado para un bien en particular y bajo
determinadas circunstancias. (Lase el prrafo sobre el uso genrico de FMEA en la parte 6
de este capitulo.)
El contexto operativo afecta los niveles de anlisis, tanto como las causas y consecuencias de
la falla. Como se discuti anteriormente, puede ser apropiado identificar modos de fallas
similares para dos bienes idnticos, aun nivel en un contexto y a otro en el siguiente.
Los cuatro pasos en la revisin de RCM implica enunciar que sucede cuando s representa
cada modo de falla. Estos se conocen como efectos de las fallas.
Los efectos de las fallas describen que sucede cuando se presenta un modo de falla.
Tenga en cuanta que los efectos de las fallas no son lo mismo que consecuencias de las fallas.
(Un efecto de falla responde a la pregunta que sucede? , mientras que la consecuencia
responde a (como) afecta?
Una descripcin de los efectos de falla debe incluir toda la informacin necesaria para
respaldar la evaluacin de las consecuencias de la falla. Especficamente cuando se describen
los efectos de una falla, se debe registrar lo siguiente:
Estos temas se detallan e los siguientes prrafos. Tener en cuanta que uno de los objetivos de
este ejercicio es establecer donde es necesario el mantenimiento proactivo. Si lo haremos
correctamente, no podemos asumir que ya se ha realizado ningn tipo de mantenimiento
71
productivo, de manera que los efectos de la falla deben redactarse sosteniendo que nada se
estaba haciendo para prevenirlas.
Evidencia de la falla.
Los efectos de las falla deben ser descriptos de tal manera que permita al equipo haciendo el
anlisis de RCM decidir si la falla ser evidente para los operadores bajo circunstancias
normales.
Por ejemplo la descripcin debera establecer si las fallas provocan que se enciendan luces de
advertencia, o que suenen alarmas, (o ambas), y si la advertencia es dad en un panel local o en
una sala de control central (o en ambas).
Del mismo modo, la descripcin debera establecer si la falla es acompaada o precedida por
efectos fsicos obvios como ser ruidos fuertes, fuego, humo, vapores, olores inusuales, o
charcos de lquido e el suelo.
Por ejemplo, si estamos considerando que una falla en los apoyos de la bomba que se muestra
en la figura 3.5, los efectos d la falla deberan ser descriptos de la siguiente manera (las
cursivas detallan lo que hace evidente para los operadores que se ha producido un falla.)
* El motor falla y el alarma se dispara suena en la sala de control. La alarma de bajo nivel
del tanque Y suena despus de 20 minutos, y el tanque se seca despus de 30 minutos. Se
requiere un tiempo de inactividad de 4 horas para reemplazar los soportes.
Este es un modo de falla inusualmente complejo, de modo que la descripcin del efecto de la
falla es tambin ms extenso que lo habitual. La cantidad promedio de palabras utilizadas en
una descripcin de efecto ronda entre las veinte y sesenta palabras.
Las plantas industriales modernas han evolucionado al punto de que solo una pequea
proporcin de modos de falla presentan una amenaza directa a la seguridad del
medioambiente. Sin embargo, d existir la posibilidad de que alguien salga lastimado, o
fallezca como resultado directo de la falla, o se viole una norma o regulacin medioambiental,
los efectos de la falla deberan describir como puede suceder esto. Por ejemplo:
72
* Golpes de presin (especialmente en vasos de presin y sistemas hidrulicos.)
* Exposicin a materiales muy calientes o fundidos.
* La desintegracin de componentes rotativos de gran tamao
* Accidentes o descarrilamientos de vehculos.
* Exposicin a extremos filosos, o maquinarias en movimiento.
* Niveles de ruido crecientes.
* Colapso de estructuras
* El aumento de bacterias.
El ingreso de suciedad en alimentos o productos farmacuticos.
Cuando enumeramos estos efectos, n hacer enunciados cualitativos como ser: esta falla tiene
consecuencias en la seguridad, o esta falla afecta el medioambiente. Simplemente se debe
mencionar lo sucedido, y deje la evaluacin de las consecuencias para el siguiente paso del
proceso de RCM.
Note tambin que no solo estamos preocupados por las posibles amenazas a nuestro personal,
(operadores y de mantenimiento) sino tambin por la seguridad de nuestro clientes y de la
comunidad como un todo. Esto requerir investigacin por parte del equipo haciendo el
anlisis, obre las regulaciones es medioambientales y de seguridad de las cuales depende l
proceso bajo revisin.
La descripcin de los efectos de falla, debera tambin ayudar con decisiones sobre las
consecuencias operacionales y no operacionales. Para lograr esto, deberan indicar como se ve
afectada la produccin (si es as) y por cuanto tiempo. Esto se calcula generalmente por la
cantidad de tiempo de inactividad asociado a cada falla.
En este contexto, tiempo inactivo significa el monto total de tiempo que este bien estar fuera
de servicio, debido a una falla, desde el primer momento en que esta se presenta, hasta que el
equipo esta operando nuevamente a su mxima capacidad.
Como se indica n el grafico 4.8, este es por lo general ms extenso que el tiempo de
reparacin.
Tiempo de Inactividad
Tiempo de
reparacion
73
Grafico 4.8 Tiempo de inactividad versus tiempo de reparacin.
Por ejemplo, si la interrupcin de actividad causada por una falla que se presenta tarde en un
turno nocturno de fin de semana, es por lo general ms extensa que cuando esa falla se
presenta en un turno diurno normal, y si esos horarios nocturnos son frecuentes, mencionamos
el primer caso.
Por supuesto es posible reducir las consecuencias operacionales de una falla, tomando pasos
para acortar los periodos inactivos, mas frecuentemente reduciendo el tiempo que lleva
conseguir los repuestos. Sin embargo, como se discute en el capitulo 2, todava estamos en el
proceso de definir el problema en esta etapa, de manera que el anlisis debe estar basado al
menos inicialmente en las polticas actuales de posesin de repuestos.
S debe tener en cuenta que si la falla afecta las operaciones, es ms importante registrar el
tiempo de inactividad, que el tiempo medio para reparar la falla (MTTR) por dos razones:
En suma al tiempo de inactividad, se debe nombrar cualquier otra circunstancia en que la falla
puede haber tenido un efecto significante en la capacidad operativa del bien. Las posibilidades
incluyen:
* Como se ve afectada la calidad del producto y el servicio al cliente, y de ser as, si hay
penalidades financieras involucradas.
* Si es que algn otro equipo o actividad tiene que ser interrumpida tambin (o disminuir su
velocidad)
* Si es que la falla a un incremento en los costos operativos generales, adems del costo
directo de reparacin (tales como ser mayores costos de electricidad).
Accin Correctiva
Los efectos de las fallas deberan tambin establecer que debe hacerse para repararla. Esto
puede ser incluido en los enunciados sobre tiempo de inactividad, y mostrados en cursivas.
74
* Interrupcin para despejar la obstruccin y resetear el interruptor de disparos alrededor de
30 minutos.
En la prctica, pocos fabricantes conocen la operacin da a da del equipo. Una vez que
expira el periodo de garanta, casi ninguno recibe un feedback regular de parte los usuarios
sobre qu falla y por qu. Lo mejor que muchos de ellos pueden hacer, es tratar de sacar
conclusiones sobre como sus equipos se desempean, besndose en una combinacin de
evidencia anecdtica y un anlisis de la venta de repuestos (salvo cuando ocurre una falla
realmente extraordinaria, en cuyo caso abogados toman el lugar de los ingenieros. En este
punto, la discusin racional tcnica sobre las causas races pasa a segundo plano.)
Los fabricantes adems tienen muy poco acceso a informacin sobre el contexto operativo del
equipo, niveles desempeo deseado, causas de las fallas, y los conocimientos de los
operadores y personal de mantenimiento. En la mayora de los casos, los fabricantes no saben
nada de todo esto. Como resultado, los FMEA recopilados por ellos son generalmente
genricos, y sumamente especulativos, lo que limita enormemente su valor.
* Estn involucrados con el mantenimiento del equipo a travs de su vida til, ya sea
directamente o a travs de vendedores cercanos. Por ejemplo, la mayora de los vehculos de
propietarios particulares, son mantenidos por la consecionaria que vendi el vehiculo. Esto
permite a las confeccionaras proveer a los fabricantes de muchsima informacin relevante.
* Se les paga para realizar estudios formales de garanta en prototipos como parte del proceso
inicial de adquisicin. Esto es muy comn en procuracin militar, pero mucho menos comn
en la industria.
En la mayora de los casos, el autor descubri que el mejor modo de acceder al conocimiento
que el fabricante posee sobre el comportamiento del equipo en un determinado campo, es
75
solicitarles provean tcnicos experimentados en dicho campo, para que trabajen en forma
conjunta con los encargados de operar y mantener el equipo, para desarrollar un FMEA que
sea satisfactorio para ambas partes. Si se adopta esta sugerencia, los tcnicos de campo debes
por supuesto tener acceso irrestricto al apoyo de especialista para que los ayuden a responder
las consultas ms complicadas.
Al adoptar este mtodo, asuntos tales como garanta, derechos de autor, idiomas que los
participantes deberan ser capaces de hablar con fluidez, confidencialidad, etc., deberan ser
manejados a nivel contrato, de manera que cada uno sabe que puede o no esperar del otro.
Tenga en cuenta la sugerencia de trabajar con tcnicos en el rea, ms que con diseadores.
Los diseadores tienden a ser reluctantes para admitir que sus diseos pueden fallar. Lo que
reduce su habilidad para ayudar en el diseo de un FMEA sensible.
* El nivel de anlisis puede ser inapropiado: Una lista genrica puede llegar a identificar
modos de falla a un nivel equivalente a (digamos) nivel 5 en la figura 4.7, cuando todo lo que
puede necesitarse es un nivel 1. Esto significa que lejos de acelerar el proceso, la lista
genrica puede condenar al usuario a analizar muchos mas modos de falla que los necesarios.
Contrariamente, la lista genrica se puede enfocar en los niveles 3 4 e una situacin en que
algunos modos de falla realmente deban ser analizados a un nivel 5 o 6.
* El contexto operativo puede ser diferente: El contexto operativo de su equipo puede tener
caractersticas que lo hacen susceptible de modos de falla que no figuran en la lista genrica.
De la misma manera en que muchos de los modos de falla incluidos en la lista genrica, puede
ser muy poco probable (si no imposible) en su contexto.
* Pueden diferir los niveles de desempeo: Su equipo puede operar a niveles de desempeo
que implican que la completa definicin de falla, puede ser absolutamente diferente que la
utilizada para desarrollar la FMEA genrica.
Estos tres puntos significan que si se utiliza una lista genrica de modos de falla, solo debe
ser usada para complementar un FMEA en un contexto especfico, y jams ser utilizada en
forma particular como una lista definitiva.
76
Registros Tcnicos histricos.
Los registros tcnicos histricos pueden ser tambin una fuente de informacin de gran valor.
Sin embargo, deberan ser tratados con cuidado por las siguientes razones:
* Describen con mayor frecuencia que se hizo para reparar la falla, en lugar de que la caus.
* Generalmente describen modos de falla que son en realidad el efecto de alguna otra falla.
Estos inconvenientes de los registros tcnicos histricos implican que estos solo deben usarse
como fuente complementaria al preparar un FMEA, y jams como nica fuente,
La parte 4 de este capitulo muestra como los modos de falla pueden ser descriptos a casi
cualquier nivel de detalle. El nivel de detalle seleccionado debera permitir la identificacin
de una poltica de manejo de fallas apropiada. En general, los niveles mas altos (menos
detalles) deberan ser seleccionados si el componente o subsistema presenta la probabilidad de
ir hacia la falla, o es sometido a la bsqueda de fallas. Mientras que los niveles menores (mas
detalles) debe ser seleccionado si el modo de falla puede ser sujeto a algn tipo de
mantenimiento proactivo.
El detalle utilizado para describir modos de falla en las planillas informativas, tambin esta
influenciado por el nivel al cual el FMEA es llevado a cabo. Esto a su vez depende del nivel
al cual se desempea el anlisis de RCM. Por esta razn, analizamos los factores principales
que influencian el nivel de anlisis general (que tambin se conoce como nivel de
inventario) antes de considerar como afecta los detalles que deben incluirse en la
descripcin de los modos de falla.
Nivel de Anlisis
RCM se define como un proceso utilizado para determinar que debe hacerse para asegurar
que todo bien fsico contina cumpliendo con las funciones que sus usuarios esperan, en el
contexto operativo presente. A la luz de esta definicin, hemos visto que es necesario definir
el contexto en detalle, antes de que podamos aplicar el proceso. Sin embargo, tambin
necesitamos definir exactamente cual es el bien fsico al que se aplicara el proceso.
77
Por ejemplo, si aplicamos RCM a un camin, es todo el camin el bien.? O subdividimos el
camin y analizamos el tren de arranque, separadamente del sistema de frenos, la direccin, el
chasis y as sucesivamente? O deberamos ir aun mas all, y subdividir el tren de arranque y
analizar el motor separado de los engranajes, diferenciales, soportes, semiejes, y ruedas? O
debera ser el motor dividido en bloque de motor, sistema de manejo de motor, sistema de
enfriamiento, sistema de combustible, y as sucesivamente antes de comenzar el anlisis? Y
que si subdividimos el sistema de combustible en tanque, bomba, caeras, y filtros?
Se debe tener precaucin en este asunto, porque un anlisis llevado acabo en un nivel muy
alto, puede ser demasiado superficial. Mientras que uno realizado a un nivel muy bajo, puede
volverse inmanejable e in entendible. Los siguientes prrafos exploran l implicancia de llevar
a cabo un anlisis a diferentes niveles.
Por ejemplo, cuando se piensan en los modos de falla que podran afectar a un vehiculo
automotor, una de las posibilidades que vienen a la mente es una lnea de combustible
bloqueada.
La lnea de combustible es parte del sistema de abastecimiento de combustible, entonces
parece acertado elevar una planilla de trabajo para el sistema de combustible. La figura 4.9
indica que si el anlisis se lleva a cabo a ese nivel, la lnea de combustible bloqueada ser el
sptimo modo de falla identificado de un total de quizs doce, que pueden causar la falla
funcional incapaz de transfererir combustible
SISTEMA MOTOR
SUBSISTEMA SISTEMA DE
COMBUSTIBLE
FUNCION FALLA FUNCIONAL MODOS DE FALLA
(Perdida de Funcion) ( Causa de la Falla)
1 Trasferir combustible de un tanque A Incapaz de transferir 1 No hay combustible
de combustible al motor a un combustible en el tanque.
promedio de 1 litro por minuto 3 El filtro esta
bloqueado
7 Lnea de
Combustible
bloqueada.
1
2 Lnea de combustible
puesta a prueba, etc.
Cuando la planilla de decisin ha sido completada para este subsistema, el grupo de revisin
de RCM procede al sistema siguiente, y as sucesivamente hasta que los requisitos de
mantenimiento de todo el vehiculo hayan sido revisados. Esto parece un trabajo bastante
78
directo, hasta que consideramos que el vehiculo puede ser subdivido en literalmente docenas
sino cientos- de subsistemas a este nivel. Si se realiza un anlisis por separado para cada
nivel, comienza a surgir el siguiente problema.
* A un nivel bajo, se vuelve equitativamente difcil visualizar, y por lo tanto analizar las
consecuencias de las fallas.
* Cuanto mas bajo es el nivel de anlisis, mas difcil se vuelve decidir que componentes
pertenecen a cada sistema (por ej. Es el acelerador parte del sistema de combustible, o del
sistema de control del motor?)
* Algunos modos de falla pueden causar que muchos subsistemas dejen de funcionar
simultneamente (como ser una falla en la provisin d energa a una planta industrial). Si cada
subsistema se analiza por separado, el tipo de falla se repetir una y otra vez.
* Los circuitos cerrados de control y proteccin son muy difciles de tratar a un nivel bajo,
especialmente cuando un sensor en un subsistema lleva un actuador en otro a travs d en un
procesador en un tercero)
Por ejemplo, un limitador de revoluciones que lee una seal en un volante en el bloque del
motor, puede enviar una seal a travs de un procesador en el subsistema de control del
motor, a una vlvula de combustible cerrada en el subsistema de combustible.
Si no se presta especial atencin ese asunto, la misma funcion termina siendo analizada en
tres maneras minimamente diferentes. Y se prescribirn las mismas tareas de busque de fallas
mas de una vez, para el mismo circuito cerrado.
* Se debe elevar una nueva planilla por cada subsistema. Esto lleva a la generacin de grandes
cantidades de papeleo para el anlisis del vehiculo completo, o al consumo de cantidades
similares de memoria electrnica. Los manuales relacionados, o sistemas de llenado
electrnicos, deben ser estructurados con sumo cuidado si la informacin pretende seguir
siendo manipulada. En resumen, el proceso comienza a ser mucho ms extenso e intimidante
de lo que realmente necesita.
FMEA, son llevados a cabo frecuentemente a un nivel muy bajo en la jerarqua del equipo,
por una creencia de que existe una correlacin entre el nivel al que identificamos los modos
de fallas, y el nivel al cual debe llevarse a cabo el FMEA (o el anlisis d RCM como un
todo). En otras palabras, se dice a menudo que si queremos identificar los modos de falla en
detalle, debemos llevar a cabo un FMEA separado para cada componente reemplzale o
subsistema.
En realidad esto no es as. El nivel al que pueden ser identificados los modos de falla, es
independiente del nivel al que se realiza el anlisis. Como se muestra en la seccin siguiente
de este capitulo.
79
Comenzando desde arriba.
En lugar de comenzar el anlisis desde abajo de la jerarqua del equipo, podemos comenzar
desde arriba.
Por ejemplo, la funcion primaria de un camin fue enunciada en la pagina 28 de la siguiente
manera: Para transportar hasta 40 toneladas de material, a una velocidad de hasta 75 mph,
(promedio 60mph) desde Starsville hasta Endburg con un tanque de combustible.
La primera falla funcional con esta funcion es incapaz de moverse Los cuatro modos de
falla que se muestran en la figura 4.9 pueden causar esta falla funcional, de modo que en lugar
de ser enumeradas en una planilla de informacin para el sistema de combustible, podran
haber sido enunciadas en una planilla que cubra el camin en general, como se muestra en la
figura 4.10.
SISTEMA CAMION DE 40
TON.
SUBSISTEMA
Lnea de combustible
puesta a prueba, etc.
Las principales ventajas de comenzar un anlisis a este nivel son las siguientes:
Sin embargo, la principal desventaja de llevar a cabo el anlisis a este nivel, es que hay
cientos de modos de fallas que pudieran provocar que el camin no pueda moverse. Estas van
desde una rueda delantera desinflada a un cigeal partido. De manera que si trataron de
enumerar todos los modos de falla a este nivel, es muy probable que muchos sean pasados por
alto.
80
Por ejemplo, vimos como el sistema de combustible bloqueado fue el sptimo de doce modos
de falla, en ser identificado al nivel de el sistema de combustible. Sin embargo a nivel
"camin, l figura 4.10 muestra que poda haber sido la numero 73, de cientos de posibles
modos de fallas.
Niveles Intermedios.
Los problemas asociados con niveles altos y bajos de anlisis, sugieren que debe ser sensato
llevar a cabo el anlisis a un nivel intermedio. En realidad, estamos perjudicados por la
opcin, porque la mayora de los bienes pueden ser subdivididos en mucho niveles, y el
proceso de RCM puede aplicarse a cualquiera de esos niveles.
Por ejemplo, la figura 4.11 muestra que un camin de 40 toneladas puede ser dividido en al
menos 5 niveles. . Esto traza la jerarqua desde el nivel del camin como un todo, al nivel de
las lneas de combustible. Y muestra como la funcion principal del bien, puede ser definid a
cada nivel de la planilla d informacin de una planilla de RCM, y como la lnea de
combustible bloqueada puede aparecer en cada nivel.
Dada la opcin de 5, (o a veces mas posibilidades), como seleccionamos a que nivel llevar a
cabo el anlisis?
Hemos observado que el nivel superior generalmente abarca demasiados modos de falla por
funcion, para permitir un anlisis sensible. A pesar de eso, sin embargo, aun as necesitamos
identificar las principales funciones de un bien o sistema al nivel ms alto, para proveer una
estructura estratgica para el resto del anlisis.
Por otro lado, hemos visto que la inclinacin inicial es la de comenzar desde muy abajo en la
jerarqua del bien. Por esta razn, una buena regla general (especialmente para personas
nuevas en RCM) es llevar a cabo el anlisis a un _ o inclusive dos_ niveles mas arriba de que
parezca sensato.
Con un poco de practica, (especialmente en lo que respecta a que se entiende por un nivel
que permita identificar polticas apropiadas de manejo de fallas ) el nivel mas acertado
comienza a ser intuitivamente obvio. En este contexto, se debe tener en cuenta que no es
necesario analizar cada sistema al mismo nivel a lo largo de la jerarqua del bien.
81
Por ejemplo, el sistemas de frenos completo puede ser analizado al nivel 2, como se muestra
en la figura 4.11, pro puede ser necesario analizar el motor al nivel 3 o nivel 4.
Camion de 4 ton.
Etc 82
Grafico 4.11: Funciones y Fallas a diferentes niveles.
Sin embargo, aun los niveles intermedios de anlisis, a veces generan demasiados modos de
falla, por falla funcional; especialmente para funciones primarias.
Esto sucede generalmente cuando el bien incorpora subgrupos complejos, que pueden
tambin sufrir de un gran nmero de modos de falla.
Ejemplos de dichos subgrupos pueden ser, pequeos motores elctricos, pequeos sistemas
hidrulicos, pequeas cajas de engranajes, circuitos cerrados de control, y acoplamientos
complejos.
Dependiendo como siempre del uso y las consecuencias, estos subgrupos pueden ser
manejados en una de las siguientes formas descriptas abajo.
Opcin 1
Enumerar todos los posibles modos de falla de los subgrupos en forma individual como parte
del anlisis principal- en otras palabras, a niveles equivalentes al nivel 3, 4,5 o 6 del grafico
4.7.
Por ejemplo, consideren un bien que puede detenerse por completo como resultado de una
falla en una caja de engranajes pequea.
En la planilla informativa para este bien, esta falla podra detallarse como se muestra a
continuacin.
En general, los modos de fallas que pueden afectar a un subgrupo deben ser incorporados en
un nivel de anlisis ms alto, si este subgrupo no fuera propenso a
83
sufrir ms de unos 6 modos de falla que valga la pena identificar y que causaran alguna de las
fallas funcionales del sistema de nivel ms alto.
Opcin 2
Para comenzar, enumere la falla del subgrupo como un modo de falla simple en la planilla
informativa, luego eleve una nueva planilla para analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de falla y efectos del subgrupo en un ejercicio separado.
Por ejemplo, la falla en la caja de engranaje discutida anteriormente podra haber sido
detallada de la siguiente manera:
Vale la pena tratar de esta manera a un subgrupo si mas de diez modos de falla del mismo,
pudieran causar la perdida de alguna funcion del montaje principal.
(Si hubiera entre 7 y 9 modos de falla por falla funcional, utilice la opcin 1 u opcin 2,
teniendo en cuenta que los anlisis separados implican mayor numero de anlisis, pero menos
modos de falla en cada uno de ellos.)
Opcin 3
Enumere las fallas del subgrupo en la planilla de informacin, como un modo de falla simple
en otras palabras a un nivel 1 o 2 del grafico 4.7_ registre sus efectos y djelos de ese modo.
Este mtodo solo ser adoptado por un componente o subgrupo que presente las siguientes
caractersticas:
84
Opcin 4
En algunos casos, un subgrupo complejo puede sufrir de uno o dos modos de falla
dominantes, que son prevenibles, y un nmero de fallas menos comunes, que no vale la pena
prevenir, porque la frecuencia, o las consecuencias de las fallas no lo garantizan.
Por ejemplo, un motor elctrico pequeo, que opera en un medioambiente con polvo, puede
fallar debido a un recalentamiento si la rejilla que cubre el sistema de enfriamiento se
bloquea, pero pueden ser muy pocas las fallas por otras razones, muy espordicas y no muy
serias si es que ocurren. En este caso el modo de falla de este motor debe enunciarse como:
Servicios
Esta falla de servicios (energa, agua, vapor, aire. gases. vaco, etc.) se consideran como un
modo de falla simple, desde el punto de vista del bien que recibe la provisin de determinado
servicio, porque un anlisis mas detallado de esto va generalmente mas all del alcance del
bien en cuestin.
Dichas fallas se remarcan con propsitos informativos (Falla la provisin de energa), se
registra sus efectos, y son analizadas en detalle cuando el servicio es analizado como un todo.
85
PLANILLA INFORMATIVA RCM II
86
5. Consecuencias de las fallas.
Los captulos anteriores explicaron como en proceso de RCM, realiza las siguientes 7
preguntas sobre cada bien:
Las ultimas tres preguntas hacen referencia a cada modo de falla individual.
Este capitulo considera la 5ta. Pregunta:
Si no se previene alguna de estas fallas. El tiempo y esfuerzo que se necesita para corregirlas
tambin afecta a la organizacin, ya que reparar fallas consume recursos que podran ser
mejor utilizados.
La naturaleza y severidad d stos efectos son responsable por las consecuencias de las fallas.
En otras palabras, de ellas depende el grado en el que los propietarios o usuarios de un bien
creern que la falla es importante. (Se debe tener en cuanta que los efectos de una falla
describen que sucede cuando se presenta una falla, mientras que las consecuencias describen
como y cuanta- es la importancia. Claramente, si logramos reducir los efectos de cualquier
falla, en lo que respecta a frecuencia y/ o severidad, de ah surge que tambin reduciremos las
consecuencias aparejadas. Esto especialmente cierto si la falla pudiera daar o terminar con la
vida de una persona, o si pudiera tener un efecto serio en el medioambiente. Tambin esto es
87
cierto en las fallas que interfieren con la produccin u operaciones, o que causan un dao
secundario significante.
Por otro lado, si la falla presenta solo consecuencias menores, es posible que no se adopte
ninguna accin proactiva, sino que la falla simplemente se corrija cada vez que se presenta.
Este enfoque en las consecuencias implica que RCM comienza el proceso de seleccin de
tareas, evaluando los efectos de cada modo de falla, y calificando las consecuencias en una de
cuatro amplias categoras. El segundo paso es investigar si es fsicamente posible realizar una
tarea proactiva que reduzca, o permita acciones tendientes a reducir las consecuencias de las
fallas a un grado que pueda ser aceptable para el propietario o usuario del bien. Si se
encuentra tal tarea, se la considera Tcnicamente Posible. El criterio del cual esto depende se
discute en ms detalle en los captulos 6 y 7.
Si una accin es tcnicamente posible, se pasa al tercer paso, que es preguntarse si realmente
reduce las consecuencias de la falla a un grado tal que justifique los costos directos e
indirectos de llevarla a cabo.( Los costos directos son los de mano de obra o material
necesarios para realizar esta tarea y cualquier trabajo de rectificacin relacionado.)
Tiene sentido realizar una tarea proactiva si esta reduce las consecuencias del modo de
falla a un grado tal que justifique los costos directos e indirectos de llevarla a cabo.
Este capitulo considera el criterio utilizado para evaluar las consecuencias de una falla, y as
decidir si vale la pena llevar a cabo una tarea proactiva. Las consecuencias se dividen en dos
etapas, dentro de cuatro categoras. La primera etapa separa las funciones ocultas de las
funciones evidentes.
Por ejemplo algunas fallas provocan que se enciendan las luces de advertencia o se disparen
alarmas, o ambas. Algunas hacen que las maquinas se apaguen, o se interrumpa parte del
proceso. Otras llevan a problemas en la calidad del producto, o aun consumo de energa
incrementado, e inclusive otras estn acompaadas por efectos fsicos, como ruidos fuertes,
perdida de vapor, olores inusuales, o charcos de lquido en el piso.
Por ejemplo, la figura 2.7 en el capitulo 2 mostraba tres bombas que vemos nuevamente en el
grafico 5.1. Si se desencaja el soporte de la bomba A, se pierde la capacidad de bombeo. Esta
falla ser inevitablemente evidente para los operadores, ya sea apenas sucede, o en el momento
en que alguna parte del proceso se interrumpe. (Los operadores pueden no darse cuanta de
que el problema viene de los soportes, pero notaran que algo inusual esta sucediendo.)
88
Por si misma Deber Emergencia
A B C
Las fallas de este tipo se clasifican como evidentes, por que alguien la notara cuando ocurre
por si misma. Esto lleva a la siguiente definicin de funcin evidente:
Una funcin evidente es aquella cuya falla es inevitablemente evidente por si misma para
los operarios bajo circunstancias normales.
Sin embargo, algunas fallas se presentan de tal manera que nadie advierte que el tem esta en
un estado de falla, a menos que ocurra otra falla.
Por ejemplo, si la bomba C en el grafico 5.1 falla, nadie notaria esto, porque bajo
circunstancias normales la bomba B estara aun trabajando. En otras palabras, la falla de la
bomba C por si misma no tiene impacto directo a menos que, o hasta que la bomba B tambin
falle (situacin anormal).
La bomba C exhibe una de las caractersticas mas importantes de una funcion oculta. Que es
que la falla de esta bomba por si misma, no ser evidente para los operarios bajo
circunstancias normales. En otras palabras, no ser evidente a menos que la bomba B tambin
falle. Esto lleva a la siguiente definicin de Funciones ocultas.
Una funcin oculta es aquella cuya falla no ser evidente a los operarios bajo
circunstancias normales si esta se presenta por si misma.
89
* Consecuencias Operativas: Una falla tiene consecuencias operativas, si afecta la
produccin o las operaciones (rendimiento, calidad del producto, servicio al cliente, o costos
operativos, adems de el costo directo de reparacin).
Al colocar las fallas evidentes en este orden, RCM asegura que estn consideradas la
seguridad e implicancias medioambientales de cada modo de falla evidente. Esto pone
irrevocablemente a las personas en frente de la produccin.
Las siguientes cuatro secciones de este capitulo consideran cada una de esas categoras en
detalle, comenzando con las categoras evidentes, y luego dirigindose a situaciones mas
complejas relacionadas con fallas ocultas.
La seguridad primero
* Una creencia cada vez mas firme entre los empleados, empleadores, clientes y sociedad en
general, de que simplemente no es tolerable daar o terminar con vidas en el curso de una
actividad econmica, y por lo tanto debe hacerse todo lo posible para minimizar el riesgo de
cualquier incidente relacionado a la seguridad o excursin medioambiental.
Un modo de falla tiene consecuencias de seguridad si causa una perdida de funcion u otro
dao que puede ocasionar herida o muerte a una persona.
90
respetan todas las expectativas medioambientales de la sociedad, o dejan de operar. De modo
que aparte de cualquier sentimiento personal que genere este tema, la integridad
medioambiental se esta convirtiendo en un prerrequisito fundamental para la supervivencia de
las organizaciones.
El capitulo 2 explicaba como las expectativas de la sociedad se reflejan en normas
municipales, regionales, nacionales o internacionales. Algunas organizaciones tienen sus
propias regulaciones corporativas que pueden llegar a ser aun ms exigentes.
Se debe tener en cuenta que cuando consideramos si modo de falla tiene consecuencias
medioambientales, consideramos si un modo de falla por si mismo puede tener esas
consecuencias. Esto es diferente a la parte 6 de este capitulo, donde consideramos la falla de
ambos elementos de un sistema protegido.
La evaluacin de riesgo consiste en tres elementos. El primero pregunta que podra suceder si
se presenta el hecho bajo consideracin. La segunda que tan probable es que esto hecho
suceda. La combinacin de estos dos elementos provee una medida del grado de riesgo. La
tercera- y generalmente el elemento mas disputable- pregunta si el riesgo es tolerable.
Por ejemplo, consideren un modo de falla que podra resultar en la muerte o heridas de 10
personas. (Que puede suceder), la probabilidad de que esto ocurra es una en mil a lo largo de
un ao. (Cuales son las probabilidades de que ocurra). Basndonos en estos nmeros, el riesgo
asociado a la falla es:
Ahora consideremos un segundo modo de falla, que podra haber causado 1000 victimas, pero
que la probabilidad es 1 en 100.000 a lo largo d un ao.
El riesgo asociado a esta falla es:
En estos ejemplos, el riesgo es el mismo, a pesar de que los nmeros en que se basa son muy
diferentes. Se debe tener en cuanta que estos ejemplos no indican si l riesgo es tolerable-
solamente lo cuantifican.
91
Si el riesgo es tolerable, o no, es un asunto aparte y mucho ms complejo que se debe analizar
a posterior.
Tenga en cuenta que a lo largo de este libro, los trminos probabilidad (1 en diez
posibilidades de falla en un periodo dado) y promedio de falla (Una vez en diez periodos
promedio, correspondientes a un tiempo medio entre fallas de 10 periodos) se utilizan como
si fueran intercambiables cuando se los aplica a fallas en general. Estrictamente hablando,
esto no es cierto. Sin embargo, si el MTBF es mayor que aproximadamente 10 periodos, la
diferencia es tan pequea que generalmente puede ser ignorada.
Los prrafos siguientes consideran cada uno de estos tres elementos de riesgo en mayor
detalle.
Lo que realmente sucede si se presenta un modo de falla debe ser registrado en l planilla de
RCM como efecto de la falla, como se explica extensamente en el capitulo 4. En la parte 5 de
este ltimo, tambin se enumera un nmero de efectos tpicos que representan una amenaza a
la seguridad del medioambiente.
El hecho de que estos efectos pueden herir o quitar la vida a alguien, no necesariamente
significa que de hecho esto suceder cada vez que el efecto se produzca. Muchos pueden
presentarse con frecuencia sin consecuencias de este tipo. Sin embargo el tema no es si es que
estas consecuencias son o no inevitables, sino, si son posibles.
Este ejemplo pone en evidencia el hecho de que el proceso de RCM evala las consecuencias
de seguridad al nivel muy conservador. Si es razonable asumir que todo modo de falla podra
afectar la seguridad del medioambiente, asumimos que puede hacerlo. En cuyo caso debe ser
sujeto a un anlisis mas profundo. (Veremos mas adelante que la probabilidad e que alguien
resulte herido, es tomada en cuenta cuando se evala la tolerabilidad del riesgo.)
Una situacin mas compleja surge cuando las amenazas a la seguridad estn ya cubiertas por
algn tipo de proteccin inherente. Ya vimos como uno de los objetivos principales de RCM
es manejar cada falla en el contexto de sus consecuencias. Esto solo puede realizarse en un
principio, si esas consecuencias son evaluadas como si no s estuviera haciendo nada para
manejar la falla. (En otras palabras para predecir, o prevenir, o mitigar las consecuencias.)
Los dispositivos de seguridad diseados para manejar la falla o estado de falla, (alarmas,
dispositivos de interrupcin automtica o sistemas de alivio) no son ms que sistemas de
manejo de fallas ya incluidos. Como resultado que el resto del anlisis es llevado a cabo desde
una base cero apropiada, las consecuencias de las fallas de funciones protegidas deberan ser
evaluadas como si no hubiera dispositivos de proteccin de este tipo.
92
Por ejemplo, por ejemplo una falla que puede provocar un incendio es siempre considerada un
riesgo a la seguridad, por que la presencia de un sistema de extincin de incendios no
garantiza necesariamente que el fuego ser controlado y extinguido.
* Su capacidad para proveer la proteccin requerida. Esto se logra definiendo la funcion del
dispositivo de proteccin, como se explica en el capitulo 2.
* Si es que el dispositivo de proteccin responde con la suficiente velocidad para evitar las
consecuentes, como se discute en el capitulo 7.
* Que debe hacerse para asegurar que el dispositivo de proteccin continua funcionando,
como se discute en la parte 6 de este capitulo y en el capitulo 8.
(A veces puede ser prudente mencionar un modo de falla muy improbable, aunque aun
peligroso, e un FMEA, solamente para tener el registro de que fue considerado y mas tarde
rechazado. En estos casos, debera redactarse un comentario como ser Este modo de falla es
considerado muy poco probable, para justificar un anlisis mayor).
Es el riego tolerable?
Uno de los aspectos ms difciles del manejo de la seguridad, es el grado en el que lo que se
considera tolerable, varia de individuo a individuo y de grupo en grupo. Una gran variedad de
factores influencian estas creencias, de los cuales el ms dominante es definitivamente cual
es el grado de control que un individuo piensa que tiene sobre una determinada situacin.Las
personas estn prcticamente siempre preparadas para tolerar un nivel de riesgo mas alto,
cuando ellas mismas tienen el control de la situacin, que si sintieran que esta mas all de su
control.
Por ejemplo, las personas toleran niveles de riesgo mucho ms altos, cuando van conduciendo
sus propios autos, que cuando son pasajeros de un avin. ( El grado en el que este tema
gobierna la percepcin del riesgo se ve claramente en la estadstica de que 1 persona en
11.000.000 que viajan en avin entre Nueva Cork , y Los ngeles, tiene probabilidades de
morir en ese tramo, mientras que un apersona en 14.000 que hace este viaje en auto tiene
probabilidades de morir. Y sin embargo, las personas siguen prefiriendo hacer este tramo por
tierra porque sienten que estn mas seguros!)
Este ejemplo ilustra la relacin entre las probabilidades de morir que cualquier persona esta
preparada para tolerar, el grado en el cual esa persona cree estar en control. En trminos
generales, esto puede variar para un particular, como lo vemos en la figura 5.2.
93
10-4
Probabilidad 10-5
que tolero de
ser asesinado
en cualquier 10-6
ao
10-7
Creo que Creo que tengo Creo que no Creo que tengo
tengo un cierto control y la tengo control, cierto control y la
control eleccion de pero no tengo que eleccion de
completo exponerme a mi exponerme a mi exponerme a mi
(manejando mismo (en el mismo (en un mismo (en el
mi auto o en lugar donde avion de lugar donde
el taller de trabajo pasajeros) trabajo
mi casa.
Siempre recordando que estamos trabajando con aproximaciones, el prximo paso es traducir
las probabilidades de que yo mismo, y mis compaeros estamos preparados para tolerar, que
ninguno de nosotros puede morir, por cualquier situaron bajo una probabilidad tolerable n
cada evento individual (modo de falla o falla mltiple) Que podra matar a alguien.
Por ejemplo, continuando con la lgica del ejemplo previo, la probabilidad de que alguno de
mis compaeros morir en cualquier ao es 1 en 100 (asumiendo que todos en la planta se
enfrentan al mismo riesgo).Si las actividades llevadas a cabo implican, 10.000 eventos que
pudieran causar la muerte a alguien, entones la probabilidad promedio de que un evento pueda
causar la muerte de una persona, debe reducirse a 1 en 1.000.000 en cualquier ao. Esto
significa que la probabilidad de mueran 10 personas debe reducirse 1 en 10.000.000, mientras
que la probabilidad de un evento que tiene una chance en 10 de matar una persona, debe
reducirse a 1 en 100.000.
94
Estas tcnicas en las que se pueden elevar y reducir esta jerarqua de probabilidades, se
conocen como Evaluaciones de riesgo cuantitativas o probables. Esto se explora con mayor
profundidad en el apndice 3. Los puntos clave a tener en cuanta en esta etapa son:
* La decisin de que es tolerable debe comenzar con la posible victima. Como se debe
involucrar a la posible victima en el contexto industrial se discutir mas adelante en este
capitulo.
A pesar de que el grado de control percibido generalmente domina las decisiones sobre la
tolerabilidad del riesgo, esta no es en absoluto en nico planteo. Otros factores que nos
ayudan a decidir que es tolerable incluyen factores como ser:
* Valores individuales: Explorar este tema va ms all del alcance de este libro. Es suficiente
poner en contraste la tolerancia al riesgo que tiene un montanista, comparada con la que tiene
una persona que sufre de vrtigo, o la de trabajadores de una mina subterrnea, con la de los
que sufren claustrofobia.
Por ejemplo, el autor trabajo con grupo que tuvo la oportunidad de discutir las propiedades de
un qumico, Palabras como, acido, o cancerigeno, eran tratadas con indiferencia, aun
cuando la mayora de las personas en este grupo eran las mas expuestas al riesgo. Sin
embargo cuando surgi que el qumico era tambin mutagnico y teratogenicos, y se explico
al grupo el significado de estas palabras, comenzaron a tomar este qumico con mucho mas
respeto.
Conocimiento: las percepciones del riesgo son influenciadas en gran medida por cuanto saben
las personas sobre el bien, el proceso del que este forma parte y el mecanismo de falla
asociado a cada modo de falla. Cuanto mas saben, tienen un mejor juicio. (La ignorancia es
generalmente una espada de doble filo. En algunas situaciones las personas tomas riesgos
extremos por pura ignorancia, mientras que en otros, exageran el riesgo enormemente,
tambin por ignorancia. (Por otro lado, necesitamos recordar constantemente el grado en que
la familiaridad puede engendrar el desencanto.)
Un gran nmero de otros factores tambin influencian la percepcin de riesgo, tales como el
valor que se da a la vida humana por diferentes grupos culturales, valores religiosos, y
factores tales como la edad, y el estado civil de los individuos.
95
Todos estos factores implican que es imposible especificar un nivel de tolerancia para
cualquier riesgo absoluto y objetivo. Esto sugiere que la tolerancia a cualquier riesgo puede
solo ser evaluada en una base tanto subjetiva como relativa_ relativa en el sentido de que el
riesgo se compara con otro riesgo sobre el cual hay un consenso claro, y subjetiva, en el
asunto es tambin un tema de juicio. Pero del juicio de quien?
Esto sugiere que una evaluacin de riesgos satisfactoria solo puede ser llevada a cabo por un
grupo. En la medida de lo posible, este grupo debera representar personas con un claro
entendimiento del mecanismo de fallas, los efectos de las fallas, (especialmente la naturaleza
de los riesgos), la probabilidad de que ocurran esas fallas, y que medidas se puede tomas para
anticiparlas o prevenirlas. El grupo tambin debe incluir personas con un entendimiento claro
de la tolerabilidad o no de un riesgo. Esto significa representantes de las posibles victimas
(por lo general operadores o personal de mantenimiento en el caso de los riesgos de seguridad
directos) y de la gerencia (que generalmente toman responsabilidad si alguien sale lastimado,
o si se viola una norma medioambiental.
Si esto se aplica desde un enfoque apropiado y estructurado, la sabidura colectiva de un
grupo tal, har mucho para asegurar que la organizacin hace lo mejor para identificar y
manejar todos los modos de falla que pudieran afectar la seguridad o el medioambiente. El
uso de tales grupos permite ponerse al nivel de la tendencia mundial respecto a leyes que
implican que la seguridad es responsabilidad de todos los empleados, no solo de los
directivos).
Los grupos de esta naturaleza pueden alcanzar consenso con rapidez, cuando tratan con
riesgos directos a la seguridad, ya que incluyen las personas en riesgo. Los riesgos
medioambientales no son tan simples, porque la sociedad en su totalidad, es la victima
probable y no se tiene familiaridad con muchos de los temas implicados. De modo que un
grupo que se espera considere si una falla viola o no una regla medioambiental, deben
conocer de antemano cuales son las normas y reglas que cubren el proceso bajo revisin.
Si una falla pudiera afectar la seguridad del medioambiente, el proceso de RCM estipula que
debemos tratar de prevenirla. Esta discusin sugiere que:
Si no se encuentra una tarea proactiva que logre este objetivo satisfaciendo al grupo que
realiza el anlisis, esto significa que estamos en presencia de riesgos de seguridad o
medioambientales, que no pueden ser prevenidos o anticipados adecuadamente. Esto implica
que se debe modificar algo para lograr que el sistema sea seguro. Este algo puede ser el
bien en si mismo, un proceso o un procedimiento operativo. A veces los cambios son
clasificados como rediseo, y se los leva cabo con uno de dos objetivos:
96
* Reducir la probabilidad de la falla a un nivel tolerable,
* Cambiar aspectos, de modo que la falla no tenga ms consecuencias medioambientales o de
seguridad.
SI
SI
NO
El mantenimiento proactivo es
conveniente si reduce el riesgo de
falla a un nivel bajo tolerable. Ver Partes 4 y 5
de Este capitulo.
Grafico 5.3 Identificacin y desarrolloyo de una estrategia de mantenimiento para una falla
que afecta la seguridad o el medioambiente.
Siempre surge una pregunta sobre la relacin de RCM, y la legislacin obre seguridad (con la
legislacin medioambiental se trabaja directamente.)
Hoy en da, la mayora de las leyes relacionadas a la seguridad exigen solo que los usuarios
sean capaces de demostrar que sus bienes son seguros. Esto llevo a un gran nfasis en el
concepto de auditorias, que bsicamente requieren a los usuarios proveer evidencia
documentada de que sus programas de mantenimiento poseen una base racional y defendible.
En la gran mayora de los casos RCM satisface plenamente estos requerimientos.
Sin embargo, algunas regulaciones exigen que deban realizarse determinadas tareas en
equipos especficos, a intervalos tambin determinados. Si es proceso de RCM sugiere una
tarea diferente, o con una frecuencia distinta m es sabio continuar llevando a cabo la tarea
especifica impuesta por la legislacin, y discutir cualquier cambio eventual con la autoridad
regulatoria.
97
5.4 Consecuencias Operativas.
Como las fallas afectan a las operaciones:
Las fallas que afecten la funcin primaria de estos bienes afectan tambin la capacidad de
obtener ganancias de la organizacin. La magnitud de estos efectos depende en cuanta es la
carga que un equipo soporta, y la disponibilidad de alternativas. Sin embargo, en casi todos
los casos los efectos son aun mayores, que el costo de reparar la falla. Esto tambin es cierto
en equipos de industrias de servicio, tales como entretenimientos, comercio y hasta bancos.
Por ejemplo, si las luces fallan en un partido de football, el publico tiende a querer la
devolucin de su dinero. Lo mismo sucede si los proyectores fallan en un cine. Si el aire
acondicionado no funciona en un restaurante, los clientes se retiraran. Los bancos pierden
negocios si fallan sus cajeros automticos no funcionan.
* Afectan el rendimiento total: esto ocurre cuando un equipo se detiene totalmente, o cuando
comienza a trabajar con lentitud. Esto resulta ya sea en costos de produccin incrementados,
si la planta tiene que trabajar horas extras para recuperar tiempo, o prdida de ventas si la
planta ya esta cargada a su capacidad mxima.
* Afectan el servicio al cliente: Las fallas afectan el servicio al cliente de diversas maneras,
yendo desde la entrega tarda de rdenes, hasta la partida demorada de vuelos. Las demoras
frecuentes o de seriedad, traen aparejadas multas importantes, pero en la mayora de los casos
no resultan en una inmediata perdida de ingresos. Sin embargo los problemas de servicio
crnicos eventualmente provocan la perdida de confianza del cliente, lo que hace que se
retiren y busquen otro negocio.
* Costos operativos mayores, sumados a los costos directos de reparacin: Por ejemplo la
falla puede llevar a un consumo mayor de energa, o puede traer aparejado el cambio a un
proceso alternativo ms costoso.
En las compaas sin fines de lucro, tales como las organizaciones militares, ciertas fallas
pueden afectar la capacidad de la empresa para cumplir sus funciones principales, algunas
veces con resultados desvastantes.
98
Por falta de un clavo, se perdi la herradura. Por falta de una herradura se perdi el caballo.
Por falta del caballo, se perdi el mensaje. Por falta del mensaje, se perdi una batalla. Por
falta de esa batalla, se perdi la guerra. Todo por falta del clavo de una herradura de caballo.
Si bien es muy difcil poner precio a una guerra, las fallas de este tipo tienen consecuencias
econmicas reales a un nivel ms mundano. Si suceden con demasiada frecuencia, ser
necesario conservar dos caballos, para as asegurarse que el trabajo se realizara- o sesenta
tanques de batalla en vez de de cincuenta. O seis aviones en lugar de cinco- las redundancias
en esta escala pueden reducir muy costosas.
La severidad de estas consecuencias, implican que si una falla evidente no implica una
amenaza a la seguridad o el medioambiente, el proceso de RCM se centra en las consecuecias
operativas de la falla.
Una falla tiene consecuencias operativas si tiene un efecto adverso directo en la capacidad
operativa.
Como vimos, estas consecuencias tienden a ser evaluadas en trminos econmicos. Sin
embargo que ciertos casos mas extremos, (tales como perder una guerra), el costo puede
tener que ser evaluado en una base mas cualitativa.
* Cual es el costo de la falla cada vez que ocurre, en trmino de consecuencias operativas,
ms costos de reparacin.
La bomba puede
entregar hasta 1000
litros de agua por Y
minuto
Considere por ejemplo la bomba que se mostro en el grafico 2.1. La bomba es controlada por
un interruptor de flota que la activa cuando el nivel en el tanque Y disminuye a 120.000 litros,
y por otro que la desactiva cuando el nivel en el tanque Y alcanza los 240.000 litros. Una
99
alarma de bajo nivel se encuentra ubicada justo debajo del nivel de 120.000 litros. Si el tanque
se seca, el proceso de corriente hacia abajo debe ser cancelado. Esto tiene un costo para la
empresa que utiliza la bomba de $5 por minuto.
Asumamos que ya ha sido acordado que uno de los modos de falla que pueden afectar esta
bomba es soportes se atascan debido al desgaste natural. Por pura simplicidad, asumamos
que el motor de esta bomba esta equipado con un interruptor de sobrecarga, pero no hay una
alarma de falla conectada con la sala de control.
Este modo de falla debe ser descrito como se muestra en la figura 5.5.
El agua es extrada del tanque a una velocidad de 800 litros por minuto, de modo que el
tanque se seca 2,5 horas despus e que suena la alarma de bajo nivel. Lleva cuatro horas
reemplazar los soportes, de modo que proceso de paso de agua se suspende por 1.5 hs. De
modo que la falla cuesta:
En perdida de produccin cada tres aos, mas el costo de reemplazar los soportes.
Supongamos que es tcnicamente posible controlar los soportes por ruidos audibles una vez a
la semana, (la base en la que hacemos este juicio se discute en el capitulo siguiente.) Si se
encuentra que el soporte hace ruido, se puede evitar las consecuencias operativas de la falla
asegurando que el tanque esta lleno antes de comenzar a trabajar en el soporte. Esto provee 5
horas de almacenamiento, de modo que ahora el soporte puede ser reemplazado en cuatro
horas sin interferir el proceso de flujo.
Supongamos tambin que la bomba esta ubicada en una estacin de bombas sin operadores.
Se acord, que el chequeo debe ser llevado a cabo por un operario de mantenimiento, y que el
tiempo tita necesario para hacer cada control es 20 minutos, asumamos que el costo de
contratar a este operario es $24 dlares la hora, en cuyo caso costara $8 llevar a cabo cada
control. Si el MTBF del soporte es tres aos, se llevaran cabo cerca de 150 chequeos por falla.
En otras palabras el costo del control es:
150 x $8 = $1200
En este ejemplo, la tarea programada tiene claramente una mejor relacin costo-efectividad,
en relacin con las consecuencias operativas de la falla ms el costo de reparacin.
100
Esto sugiere que si una falla tiene consecuencias operativas, la base para decidir si una tarea
proactiva es conveniente es la parte econmica:
Para modos de falla con consecuencias operativas, es conveniente llevar a cabo una tarea
proactiva si, despus de un periodo de un determinado tiempo, es menos costosa que las
consecuencias operativas mas el costo de reparacin de la falla que pretende prevenir.
Sin embargo, si no se encuentra una tarea proactiva, y las consecuencias de la falla son
intolerables, puede ser necesario cambiar el diseo del bien (o cambiar el proceso) para as
reducir el costo final mediante:
A la luz de estos comentarios, el proceso de decisin para fallas con consecuencias operativas,
se puede resumir como mostramos en el grafico 5.6
101
Tiene el modo de falla un
efecto adverso directo
sobre la capacidad
operativa?
NO NO
El mantenimiento proactivo es conveniente si
despus de un periodo de tiempo su costo es
menor al de las consecuencias operativas
ms el costo de las fallas que pretende Ver Parte 5 de
reparar. este capitulo
Grafico 5.6 - Identificacion y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla
que posee consecuencias operativas.
Este anlisis se realiza a cada modo de falla individual, y no al equipo como un todo. Esto es
porque cada tarea proactiva es diseada para prevenir un modo de falla especfico. De modo
que la viabilidad econmica de cada tarea solo puede ser comparada a los costos de lo modos
de falla que pretende prevenir. En cada caso es una simple decisin de hacerlo o no.
En la practica, cuando evaluamos los modos de falla individuales e este sentido, no es siempre
necesario llevar a cabo un estudio detallado de costo-beneficio basado en los costos de de
inactividad real y MTBFs como se muestra en el ejemplo de la pagina 106. Esto es porque el
atractivo econmico de las tareas proactivas es con frecuencia intuitivamente obvio cuando
evaluamos modos de falla con consecuencias operativas.
Sin embargo, si las consecuencias econmicas son evaluadas formal o intuitivamente, este
aspecto del proceso de RCM debe ser aplicado ampliamente. (En realidad este paso es en
realidad sorprendentemente pasado por alto por la gente nueva en el proceso.
El personal de mantenimiento en particular, tiene una tendencia a implementar tareas en base
a la viabilidad tcnica solamente, lo que resulta en programas de mantenimiento elegantes,
pero muy costosos.
Finalmente, se debe tener en cuanta que las consecuencias operativas de toda falla estn
fuertemente influenciadas por el contexto en el que esta operando el bien. Esta es otra razn
mas por la que se debe tener cuidado para asegurar que el contexto es idntico, antes de
aplicar un programa de mantenimiento que fue diseado para otro bien. Los temas claves son
discutidos en la parte 3 del Capitulo 2.
102
5.5 Consecuencias No- Operativas.
Las consecuencias de una falla directa que no tienen efectos directos adversos sobre la
seguridad, el medioambiente o la capacidad operativa, se clasifican como no- operativas. Las
nicas consecuencias asociadas con estas fallas son los costos directos de reparacin, de modo
que las consecuencias son econmicas.
Considere por ejemplo las bombas que se observan en la figura 5.7. Esto es similar ala figura
que vimos en el grafico 5.4, excepto que ahora hay dos bombas (ambas idnticas a la del
grafico 5.4)
Bomba
principal
B
La bomba puede
entregar hasta Y
1000 litros de
agua por minuto
Stand by Salida del tanque:
X C 800 litros por minuto
La bomba principal se enciende por un interruptor flotante cuando el nivel del tanque Y baja a
120.000 litros, y se apaga por otro cuando el nivel alcanza los 240.000 litros. Un tercer
interruptor se coloca justo abajo del de bajo nivel de la bomba principal, y este es diseado
tanto para disparar la alarma en la sala de control si el nivel de agua lo alcanza, y para
encender la bomba de emergencia. Si el tanque se seca, el proceso de extraccin de agua debe
detenerse. Esto tambin cuesta a la organizacin que utiliza la bomba un promedio $ 5.000
por hora.
Como antes, supongamos que un modo de falla afectando la bomba es estancamiento de los
soportes y que esto s causado por el desgaste normal. Supongamos que el motor de la bomba
principal tambin esta equipado con un interruptor de sobrecarga, pero no hay una alarma
conectada a la sala de control. Este modo de falla y sus efectos deben ser descriptos en la
planilla informativa de RCM como vemos en el grafico 5.8.
103
Grafico 5.8 FMEA para una falla en los soportes de una bomba principal con una de
emergencia.
Supongamos sin embargo que es tcnicamente viable chequear los soportes por algn ruido
extrao una vez a la semana. Si se notara que es ruidoso, los operadores cambiaran
manualmente a la bomba de emergencia, y se reemplazara ese soporte.
Supongamos que estas bombas tambin estn situadas en una estacin donde no hay
operarios, y que se acord que el chequeo que tambin lleva 20 minutos- deber ser llevado a
cabo por un operador de mantenimiento a un costo de $8 por chequeo, y de nuevo, haremos
alrededor de 150 chequeos por falla. En otras palabras, el costo del programa de
mantenimiento proactivo por falla es de:
En este ejemplo el costo de realizar a tarea programada, es mucho mayor que el costo de no
llevarla a cabo. Como resultado, no es conveniente realizar la tarea proactiva aun cuando la
bomba es tcnicamente idntica a la que describimos en el grafico 5.3. Esto sugiere que
nicamente es conveniente prevenir una falla que no tiene consecuencias operativas, si, en un
periodo de tiempo, el costo de la tarea preventiva es menor que el costo de corregir una falla.
Si no lo es, entonces el mantenimiento programado no tiene razn de ser.
Para los modos d falla con consecuencias no operativas, es conveniente realizar una tarea
proactiva si, en un periodo de tiempo el costo de esta es menor, que el de reparar las alas
que pretende prevenir.
Se necesita tener en cuenta dos puntos ms cuando revisamos fallas con consecuencias no-
operativas:
* Daos secundarios: algunos modos de falla causan daos secundarios considerables, si non
anticipados o prevenidos, lo que suma al costo de repararlos. Una tarea proactiva apropiada
puede prevenir o anticipar la falla, y as evitar el dao. Sin embargo, tal tarea solo se justifica
si el costo de hacerlo es menor al costo d reparar la falla y al dao secundario.
Por ejemplo, en el grafico 5.7, la descripcin de los efectos de falla sugiere que el
atascamiento de los soportes no causa daos secundarios. Si esto es as, el anlisis es valido.
Sin embargo, si la falla inanticipada del soporte tambin causa (digamos) que el eje se parta,
entonces una parea proactiva que detecte la falla inminente en los soportes, permitiendo a los
operadores apagar la bomba antes de que se dae el eje. En este caso el costo de la falla
inanticipada del soporte es:
104
El costo de reemplazar el soporte y el eje.
Por otro lado el costo de la tarea proactiva (por falla de soportes) es: $1200 mas el costo de
reemplazar el soporte.
Claramente la tarea es conveniente si reemplazar el eje tiene un costo mayor a $1200. Si
cuesta menos que esto, entonces no es conveniente.
* Funciones protegidas: Solo es valido decir que una falla no tiene consecuencias operativas
al tener un componente de reemplazo o emergencia, si es que podemos asegurar que el
dispositivo de proteccin funcionara, cuando la falla se presente. Esto significa que se debe
aplicar a tal dispositivo un programa de mantenimiento adecuado (la bomba de emergencia es
el ejemplo dado) Esto se discute extensamente en la parte siguiente de este capitulo.
Si las consecuencias de fallas mltiples de un sistema protegido son particularmente serias,
puede ser conveniente prevenir la falla de la funcin protegida, as como el dispositivo de
proteccin para reducir la probabilidad de fallas mltiples a un nivel tolerable. (Como se
explica en la pgina 97, si las fallas mltiples poseen consecuencias de seguridad, seria sabio
evaluar las consecuencias, como si no existiera la proteccin, y luego revalidar la proteccin
como parte del proceso de seleccin de tareas.)
* Eliminar o aliviar las condiciones anormales que siguen a una falla y que podran causar
daos ms serios.
* El dispositivo de proteccin
* La funcin protegida.
105
Por ejemplo, la bomba C en la figura 5.7 puede ser considerada como un dispositivo d
proteccin, porque protege la funcin de bombeo si la bomba B fallara. La bomba B es
por supuesto la funcin protegida.
En el contexto de este libro, un dispositivo a prueba de fallas es uno, cuya falla se volver
evidente para los operadores bajo circunstancias normales.
Esto significa que en un sistema que incluye un dispositivo de proteccin a prueba de falla,
hay tres posibilidades de falla en cualquier periodo:
La primera posibilidad es que el dispositivo nunca falle. En este caso todo sigue su curso
normal.
La tercera posibilidad es que el dispositivo de proteccin falle antes que la funcin protegida.
Esto ser evidente, porque si no lo fuera, el dispositivo no seria a prueba de fallas en el
sentido descrito anteriormente. Si se sigue una practica normal, las chances de que el
dispositivo protegido, falle al mismo tiempo que el de proteccin pueden ser eliminadas, ya
sea interrumpiendo la funcin protegida, o proveyendo protecciones alternativas mientras se
rectifica el dispositivo de proteccin fallado.
Por ejemplo, se puede solicitar a un operador que te nga en cuenta una vlvula de presin y
mantener su dedo en el botn de stop, mientras se reemplaza un interruptor de presin.
Esto significa que las consecuencias de las fallas de un dispositivo de proteccin a prueba de
fallas entran generalemnete en las categoras, operativas" o no operativas.
Funcion de La funcion de
proteccion proteccion x 4. Si la funcion de proteccion falla, el
Es resguardada dispositivo de proteccion actua para
Dispositivo de mientras que se reducir o eliminar las consecuencias
106
Grafico 5.9 Fallas de un dispositivo de proteccin a prueba de fallas.
Por ejemplo, consideren una vlvula de alivio de presin (dispositivo de proteccin) ubicada
en un vaso de presin, (funcion protegida), Si la presin supera los limites tolerables, la
vlvula libera presin, reduciendo o eliminando las consecuencias del exceso de la sobre
presurizacin Similarmente, si la bomba B en el grafico 5.7 falla. La bomba C se encarga de
continuar.
La discusin anterior sugiere que las funciones ocultas pueden ser identificadas formulando la
siguiente pegunta:
Ser la perdida de una funcin causada por este modo de falla por si mismo, evidente
para los operadores bajo circunstancias normales?
Una falla mltiple solo ocurre si una funcion protegida falla mientras un dispositivo de
proteccin esta en estado de falla tambin.
107
2. No se toma ninguna accion para desactivar la funcion de proteccion ni
Tiempo para proporcionar otro tipo de proteccion.
Funcion de La funcion de
proteccion proteccion opera sin * 3. Si la funcion de proteccion
proteccion porque falla en este caso, el resultado
Dispositivo de nadie adviertio la es una falla multiple
La secuencia de eventos que lleva a las fallas mltiples se resume en el grafico 5.10. En el
caso de la vlvula de alivio, si la presin del vaso aumenta excesivamente, mientras la
vlvula esta tapada, este puede explotar, (a menos que alguien acte rpidamente, o que halla
otra proteccin en el sistema). Si la bomba B falla, mientras la bomba C esta tambin en
estado de falla, el resultado ser la interrupcin total del bombeo.
Dado que la prevencin de fallas es principalmente evitar las consecuencias de esas fallas,
este ejemplo tambin sugiere que cuando desarrollamos programas de mantenimiento para
funciones ocultas, nuestro objetivo es realmente prevenir, o al menos reducir la probabilidad
de las fallas mltiples asociadas a esto.
Que tan intenso ser el trabajo de prevencin de una falla, depende de las consecuencias de
las fallas mltiples.
Por ejemplo, las bombas B y C pueden estar impulsando agua de enfriamiento a un reactor
nuclear. En este caso, si el reactor no pudiera apagarse lo suficientemente rpido, las
consecuencias de la falla mltiple podra ser un derretimiento, con consecuencias
medioambientales, operativas y de seguridad catastrfico.
Por otro lado, las dos bombas pueden estar conectadas a un tanque con capacidad suficiente
para proveer en proceso de flujo por dos horas. En este caso la consecuencia de la falla
mltiple ser que se detiene la produccin, despus de unas dos horas, y luego solamente si
ninguna de las bombas puede ser reparada antes de que el tanque se seque. Un anlisis
profundo sugiere que en el peor de los casos, esta falla mltiple le costara a la organizacin
(aprox.) $ 2000 en perdida de produccin.
En el primero de estos ejemplos, las consecuencias de la falla mltiple son muy serias, de
modo que se deber hacer todo lo posible para prevenir la falla de la funcion oculta. En el
segundo caso, las consecuencias son puramente econmicas: y el costos de estas determinara
que tanto esfuerzo ponemos en prevenir la falla oculta.
108
Otros ejemplos de fallas ocultas, y sus consecuentes fallas mltiples si las primeras no fueran
detectadas:
* Interruptor final de nivel: Los interruptores finales de nivel estn diseados para activar una
alarma, o apagar un equipo si un interruptor primario de nivel falla. En otras palabras, si se
atasca el interruptor final de bajo nivel, no habr consecuencias a menos que el interruptor
principal tambin falle (segunda falla), en cuyo caso el receptculo o tanque se secara
(consecuencias de la falla mltiple.)
Hasta ahora, esta parte de este capitulo defini las fallas ocultas, y la relacin entre
dispositivos de proteccin y funciones ocultas. La cuestin siguiente, involucra una mirada
mas detallada del desempeo requerido de las funciones ocultas.
Una de las ms importantes conclusiones obtenidas asta ahora es que la nica consecuencia
directa de una falla oculta, es la exposicin creciente al riesgo de falla mltiple. Desde que lo
que queremos evitar es esto ultimo, la clave del desempeo requerido de una funcion oculta
debe estar conectada con la relativa falla mltiple.
Hemos visto que donde un sistema esta protegido por un dispositivo que no es a prueba de
falla, solo se presenta una all mltiple mientras este dispositivo esta tambin en estado
fallado, como se ilustra en el grafico 5.10.
De modo que la probabilidad de una falla mltiple en cualquier periodo, debe ser determinada
por la probabilidad de que la funcion protegida falle, en el mismo periodo en que el
dispositivo de proteccin tambin se encuentre en estado de falla. El grafico 5.11 muestra que
esto se puede calcular de la siguiente manera:
109
La probabilidad tolerable de una falla mltiple es determinada por los usuarios del sistema,
como se discute en la parte siguiente de este capitulo, y nuevamente en el apndice 3. La
probabilidad de falla de la funcin protegida es generalmente dada. De modo que si estas dos
variables son conocidas, la indisponibilidad permitida de un dispositivo de proteccin puede
ser expresada del siguiente modo:
De modo que el elemento crucial del desempeo requerido de cualquier funcin oculta es la
disponibilidad requerida para reducir la probabilidad de las fallas mltiples asociadas a un
nivel tolerable. La discusin anterior sugiere que esta disponibilidad es determinada por las
siguientes tres etapas:
* Primero establecer que probabilidad puede tolerar la organizacin para la falla mltiple
* Luego determinar la probabilidad de que la funcion protegida pueda fallar en el periodo bajo
consideracin (esto tambin se conoce como grado de demanda)
* Finalmente, determinar que disponibilidad debe alcanzar la funcion oculta para reducir la
probabilidad de la falla mltiple al nivel requerido.
Cuando calculamos los riesgos asociados a sistemas protegidos, hay a veces una tendencia a
considerar fija la posibilidad de falla del dispositivo de proteccin. Esto lleva a la creencia de
que el nico modo de modificar la probabilidad de una falla mltiple es cambiar el equipo (es
decir modificar el sistema), quizs agregando mas proteccin, o reemplazando los
componentes existentes por otros que se consideren mas confiables.
En realidad, esta creencia es incorrecta, porque generalmente posible variar tanto la
posibilidad de falla de la funcion protegida como (especialmente) la indisponibilidad del
dispositivo de proteccin adoptando un mantenimiento y polticas operativas apropiados.
Como resultado, tambin es posible reducir la probabilidad de falla a prcticamente cualquier
nivel razonable al adoptar tales polticas. (Por supuesto cero es un ideal inalcanzable.)
Grafico 5.11:
Calculo sobre la probabilidad de una falla multiple
proteccion *
Dispositivo de Falla
x
proteccion
Periodo de medicion
110
Grafico 5.11a Probabilidad de funciones protegidas
Periodo de medicion
Funcion de Fallo
proteccion *
Dispositivo de Fallo
x
proteccion Si la falta de disponibilidad promedio del dispositivo de proteccion es
33%, entonces la probabilidad de que se encuentre en un estado de
falla en cualquier momento es de 1 en 3.
1 Ao
proteccion * 33%
Falta de disponibilidad
Dispositivo de Disponibilidad 67% Fallo
x
proteccion
La probabilidad de una falla
multiple en cualquier
momento:
1 en 4 x 1 en 3 = 1 en 12
Por ejemplo, las consecuencias de que ambas bombas en el grafico 5.7 estn en estado de falla
pueden ser tales que los usuarios estn preparados para tolerar la probabilidad de una falla
mltiple de menos de 1 en 1000 en un ao dado. Asumamos que tambin se estimo, que si la
bomba principal es mantenida apropiadamente, el tiempo medio entre fallas in anticipadas de
esta puede incrementarse a 10 aos, lo que implicara que la posibilidad de falla es 1 en por
ao, cada 10 aos.
111
1 Ao
proteccion *
Falta de disponibilidad
Dispositivo de Disponibilidad 99%
33 %
proteccion
La probabilidad de una falla
multiple en cualquier
momento:
1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000
Como anteriormente, estos niveles de tolerancia no tienen como fin ser prescriptivos, y no
reflejan necesariamente los puntos de vista del autor. Tienen como objetivo demostrar que en
cualquier sistema protegido, alguien debe decidir que es tolerable, antes de que se pueda
decidir sobre el nivel de proteccin necesario, y que este bien diferir de sistemas distintos.
La parte 3 de este capitulo sugiere que si las fallas mltiples pueden afectar la seguridad,
alguien debe se un grupo que incluya a las posibles victimas y a sus superiores. Esto
tambin es cierto para las fallas mltiples que tienen consecuencias econmicas.
112
mantenimiento en persona. En el caso de perdida de bombeo, las sumas mayores
involucradas, implican que los niveles altos de gerenciamiento deben participar en el
establecimiento de los criterios de tolerancia.
El grafico 5.13 tambin sugiere que las probabilidades que toda organizacin debe estar
preparada para tolerar por fallas con consecuencias econmicas tienden a decaer a medida
que la magnitud de las consecuencias se incrementa. Esto adems sugiere que debera ser
posible para cualquier organizacin desarrollar un programa de riesgos econmicos
estndares que podra a su vez ser utilizado para ayudar a desarrollar programas de
mantenimiento diseados para liberar esos riesgos. Esto puede tomar la forma que se muestra
en el grafico 5.14
10-1
Probabilidad
10-2
que toleramos Intolerable
de cualquier
10-3
evento en
cualquier
10-4
momento
Tolerable
10-5
10-6
Los grafico 5.2 y 5.14 sugieren que puede llegar a ser posible generar un programa de riesgo
que combine riesgos de seguridad y riesgos econmicos en un continuo. En el apndice 3 se
discute como sebe hacerse esto.
En algunos casos puede ser innecesario en realidad a veces es imposible- llevar a cabo un
anlisis cuantitativo de rigor, de la probabilidad de fallas mltiples en la forma descriptas
anteriormente. En tales casos puede ser suficiente hacer un juicio de la disponibilidad que se
requiere del dispositivo de proteccin, basado en una evaluacin de calidad de la
confiabilidad de la funcion protegida, y las posibles consecuencias de la falla mltiple. Esto se
discute mas extensamente en el capitulo 8. Sin embargo, si la falla mltiple es particularmente
seria, entonces deber realizarse un anlisis de rigor.
113
Mantenimiento de Rutina y Funciones Ocultas
Especficamente, si las fallas de una funcion protegida pueden ser anticipadas o previstas, el
tiempo entre medio de fallas (inanticipadas) de esta funcion aumentara. Esto a su vez
reducira la probabilidad de fallas mltiples.
Sin embargo, se debe tener en cuenta, que la razn para instalar un dispositivo de proteccin
es que las funcion protegida es vulnerable a fallas inanticipadas con serias consecuencias.
En segundo lugar, si no se realiza ninguna accin para proteger la falla del dispositivo de
proteccin, fallara inevitablemente en alguna medida, y por lo tanto dejara de proveer
proteccin alguna. Despus de este punto, la probabilidad de una falla mltiple, es igual a la
probabilidad de la funcion protegida fallando por si misma.
La situacin puede ser intolerable, o no se hubiera instalado en principio un dispositivo de
proteccin. Esto sugiere que al menos deberamos intentar encontrar un modo prctico para
prevenir las fallas de los dispositivos de proteccin que no son a prueba de falla.
114
(En este caso solo es posible una falla mltiple si los usuarios operan C mientras B esta bajo
reparacin o siendo reemplazada. Sin embargo, inclusive el riesgo de falla mltiple es bajo,
porque B debera ser reparada a la brevedad, de modo que el periodo de tiempo en que la
organizacin esta en riesgo es bsicamente corto. Si la organizacin esta o no preparada para
utilizar la bomba C, mientras la bomba B esta inactiva, depende de las consecuencias de la
falla mltiple, y del grado en que es posible acordar otras formas de proteccin, como se
discuti anteriormente).
En la prctica es menos posible que una tarea proactiva provoque que una funcion, oculta o
no, alcance una disponibilidad del 100% indefinidamente. Lo que se debe hacer, sin embargo,
es producir la disponibilidad necesaria para reducir la probabilidad de falla mltiple a un nivel
tolerable.
Por ejemplo, supongamos que encontramos una tarea proactiva que permitir a la bomba C
tener una disponibilidad de 99%. Si el intervalo entre las fallas inanticipadas de la bomba B es
10 aos, la probablididad de falla mltiple seria 1 en 1000, en un ao dado, como se discuti
anteriormente.
Para las fallas ocultas, solo es conveniente llevar a cabo una tarea proactiva, si esta
asegura la disponibilidad necesaria para reducir a un nivel tolerable la posibilidad de una
falla mltiple.
Modificar el equipo.
En un pequeo nmero de casos, es imposible encontrar tareas de rutina que aseguren el nivel
deseado de disponibilidad, o es poco prctico hacerlo con la frecuencia solicitada. Sin
embargo, algo debe hacerse para reducir el riesgo de fallas mltiples a un nivel tolerable, de
modo que en estos casos, es generalote necesario volver al tablero de dibujo y reconsiderar
el diseo.
115
Si la falla mltiple pudiera afectar la seguridad del medioambiente, el rediseo es obligatorio.
Si la falla mltiple tiene consecuencias econmicas, la necesidad de rediseo se evala sobre
bases de costos.
Las maneras en que el rediseo puede ser til para reducir el riesgo o para cambiar las
consecuencias de una falla mltiple se discuten en el capitulo 9.
Todos los puntos hasta ahora sobre el desarrollo de una estrategia de mantenimiento para
funciones ocultas pueden resumirse como vemos en el grafico 5.15:
NO
NO
El mantenimiento Proactivo es
beneficioso si asegura la La falla es
disponibilidad necesaria para evidente. Ver
reducir la probabilidad de falla partes 3 a 5 de
mltiple a un nivel tolerable. este Capitulo
Al realizar la primera pregunta del grafico 5.15, debemos tener especial cuidado en los
siguientes seis aspectos:
116
* Dispositivos a prueba de falla
* Primero, no nos preguntamos que modos de falla podran ocurrir. Todo lo que tratamos de
establecer es si cada modo de falla que ya ha sido identificado como una posibilidad, seria
oculto o evidente si ocurriera.
117
Por ejemplo, la funcion primaria de un interruptor de presin puede ser enunciada de la
siguiente manera:
* ser capaz de transmitir una seal cuando la presin cae por debajo de los 250psi, la funcion
secundaria implcita de este interruptor es:
* ser incapaz de transmitir una seal cundo la presin esta por encima de los 250psi.
El equipo de Operarios
Cuando preguntamos si una falla es evidente, el termino equipo de operarios, se refiere a
cualquier persona que tenga la oportunidad de observar el equipo o que esta haciendo este en
cualquier momento de sus actividades diarias normales, y que pueda reportar si este falla.
Las fallas pueden ser observadas por personas con diferentes puntos de vista. Incluidos
operarios, conductores, inspectores de calidad, constructores, supervisores y hasta los
inquilinos de edificios.
* El observador, debe estar en una posicin de detectar la falla causada por el modo de falla.
Esto puede ser una ubicacin fsica, o acceso a equipos o informacin (Incluyendo
informacin de jefatura) que llamara la atencin al hecho de que algo no esta bien.
Circunstancias normales
Un anlisis cuidadoso revela con frecuencia que muchas de las actividades llevadas a cabo
por los operadores, son realmente tareas de mantenimiento, porque se puede observar que ya
sea la tarea o su frecuencia necesitan ser revisadas radicalmente. En otras palabras cuando se
pregunta si una falla se volver evidente para los operarios bajo circunstancias normales, la
palabra normal tiene los siguientes significados:
* Que no se esta haciendo nada para prevenir la falla. Si actualmente la falla esta siendo
prevenida por una tarea proactiva exitosa, se puede argumentar que la falla es oculta, porque
no llega a ocurrir. Sin embargo en el capitulo 4 se resalto que los modos de falla y efectos y el
resto del proceso de RCM, deberan mencionarse y llevarse a cabo como si no se estuvieran
realizando tareas proactivas; porque uno de los principales propsitos del ejercicio es revisar
si deberamos llevar a cabo tales tareas en primer lugar.
* Que no se esta llevando a cabo ninguna tarea especifica para detectar la falla, un numero
sorprende de tareas ya firman parte de las actividades normales de un operador, son en
realidad rutinas diseadas para controlar que las funciones ocultas estn funcionando.
Por ejemplo, presionar un botn en una panel de control todos los das para controlar si todas
las luces de alarma del panel estn trabajando, es en realidad un tarea de bsqueda de falla.
Veremos mas adelante como esta bsqueda de fallas es cubierta el proceso de seleccin de
tareas de RCM, de modo que una vez mas debera estar asumida en esta etapa del anlisis que
118
esta tarea no esta siendo realizada (aun cuando es actualmente parte genuina del programa de
trabajo de un operador.) Esto es porque el proceso de RCM puede revelar una tarea ms
efectiva, o la necesidad de realizar la misma tarea con una frecuencia mayor o menor.
(Bastante separado de la pregunta de tarea de mantenimiento, hay seguido una duda
considerable a cerca de cuales son las actividades normales del equipo de operarios, esto
ocurre con frecuencia en lugares donde los procedimientos no estas documentados o no
existen. En estos casos, el proceso de revisin de RCM es muy til para clarificar cuales son
los deberes de cada uno, y puede hacer mucho por la fundaron de un procedimiento operativo
organizado. Esto se aplica especialmente a plantas de alta tecnologa).
5.7 Conclusin
Y
S El mantenimiento
proactivo es conveniente
si luego S
El mantenimiento Proactivo es
El mantenimiento proactivo de un periodo de comneveniente si en un periodo
de tiempo su costo es menor que
es conveniente si reduce la El mantenimiento proactivo es tiempo el costo es menor el costo de reparar la falla.
probabilidad de falla conveniente si reduce la que el costo de la
mltiple a un nivel tolerable. probabilidad de fallas a un nivel consecuencia operativa
tolerable. mas el costo de
reparacin de la falla.
Si No Si No
Si No
Mantenimiento
Realizar una bsqueda de No programado
fallas programada
El rediseo es
obligatorio. Si No
* Clasifica todas las fallas en base a sus consecuencias. Separa fallas ocultas de fallas
evidentes, y luego ordena las consecuencias de las fallas evidentes en orden descendente de
importancia.
Los diferentes tipos de tareas proactivas y acciones de default, se discuten en los prximos
cuatro captulos, conjuntamente con un acercamiento integrado a la evaluacin de
consecuencias y seleccin de tareas.
120
6- Mantenimiento Proactivo 1: Tareas de Prevencin.
Como se menciono en el capitulo 1, las acciones que se pueden tomar para manejar las fallas,
pueden ser divididas en las siguientes dos categoras:
* Tareas proactivas: estas tareas se realizan antes de que ocurra una falla, para prevenir que el
tem entre en estado fallido. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento
preventivo y predictivo. A pesar de que RCM utiliza los trminos restauracin
programada, descarte programado y mantenimiento en condicin.
Estas dos categoras corresponden a la sexta y sptima de las siete preguntas que conforman el
proceso bsico de decisin de RCM, y que son:
Los captulos 6 y 7 se enfocan en la sexta pregunta. Esta se encarga del criterio utilizado para
decidir si una tarea proactiva es Tcnicamente posible. Tambin observa en detalle como en
base a que toamos la decisin de si una tarea proactiva es conveniente, o no. (Los captulos 8
y 9 revisan las acciones de default.)
Los captulos previos explicaron, que es conveniente realizar una tarea proactiva, si esta
reduce las consecuencias de la falla a un grado que justifique los costos directos e indirectos
de llevarla a cabo. La viabilidad tcnica se resume del siguiente modo:
Una tarea es tcnicamente viable, si tiene la posibilidad fsica de reducir, o permitir que la
accin seleccionada disminuya, las consecuencias del modo de falla asociado a un grado
que sea aceptable para el propietario o usuario del bien.
Dos aspectos dominan la seleccin de tareas proactivas, desde el punto de vista tcnico. Estos
son:
* La relacin entre la edad del tem bajo consideracin y cuales son sus posibilidades de
fallar,
* Que sucede una vez que la falla comenz a manifestarse.
El resto de este capitulo considera tareas que podran aplicarse cuando hay una relacin entre
la edad (exposicin a presiones) y fallas. El capitulo 7 considera casos mas complejos en que
no existe tal relacin.
121
6.2 Edad y Deterioro
Todo bien fsico que tiene como objetivo cumplir una funcion que lo pone en contacto con el
mundo real esta sujeto a una variedad de esfuerzos. Estos esfuerzos causan el deterioro del
bien, disminuyendo su resistencia a las sobrecargas. Eventualmente esta resistencia disminuye
a un punto en el que el bien no puede lograr mas el desempeo deseado- en otras palabras,
falla. Este proceso se ilustro primeramente en el grafico 4.3, y lo podemos ver nuevamente,
con un pequeo cambio, en el grafico 6.1.
R
E
N
D
I El equipo falla cuando la
M capacidad disminuye por debajo
I del rendimiento deseado (cuando la
E habilidad para resitir la tension es
N
T inferior a la tension aplicada)
O
Si esto fuera cierto para todos los bienes, podramos predecir la vida de los equipos con gran
precisin. La visin clsica del mantenimiento preventivo sugiere que esto es posible, todo lo
que necesitamos es suficiente informacin acerca de las fallas. En calidad, sin embargo, la
situacin no es tan clara. Este capitulo comienza observando el mundo real al considerar una
situacin donde exista una relacin clara entre edad y falla. El capitulo 7 abarca una visin
ms general de la realidad.
122
Lo que puede hacer Edad en la que
ocurre la falla
(Resistencia a la tension)
EDAD
Aun partes que aparentan ser idnticas varan minimamente en su resistencia inicial a las
fallas. El grado en el que resistencia disminuye con la edad tambin varia. Lo que es mas, no
hay dos partes expuestas a los mismos esfuerzos durante su vida til. Aun esas variaciones
sean muy pequeas, pueden tener un efecto desproporcional en la edad en que las partes
fallan. Esto se ilustra en el grafico 6.3 que muestra que sucede a dos componentes puestos en
servicio con resistencia similar a la falla.
La parte B esta expuesta a un nivel de stress superior, que la parte A, de modo que se
deteriora ms rpidamente. El deterioro tambin se acelera en respuesta a dos picos de stress a
las 8.000 millas y a las 30.000 millas. Por otro lado, por alguna razn la parte A parece
deteriorarse aun ritmo fijo, a pesar de dos picos de stress a las 23.000 millas y a las 37.000
millas. De modo que uno de los componentes falla a las 53.000 millas y el otro a las 80.000
millas.
Este ejemplo muestra que la edad de las fallas de partes idnticas, trabajando bajo condiciones
aparentemente tambin idnticas vara enormemente. En la prctica sin embargo, algunas
partes duran mucho mas que otras, las fallas de un gran nmero de partes que se deterioran en
este contexto, tendern a congregarse alrededor de una vida promedio, como se muestra en el
grafico 6.4
123
Grafico 6.4 Frecuencia de la falla y vida promedio
De modo que aun cuando la resistencia a la falla decline con la edad, el punto en el que la
falla ocurre es frecuentemente mucho menos predecible que lo sugiere el sentido comn. El
capitulo 12 explora las implicancias cuantitativas de esta situacin con mayor profundidad.
Tambin explica que la curva de frecuencias de falla que se observa en el grafico 6.4, puede
ser considerada como una curva de probabilidad condicional de falla, como se muestra abajo
en el grafico 6.5 .( El termino vida til define la edad en la que se produce un rpido
incremento en la probabilidad condicional de falla. Se utiliza para distinguir esta edad de la
vida promedio que observamos en el grafico 6.4.)
124
Inclusive esta es una visin simplista de las fallas relacionadas, porque hay en realidad tres
diferentes formas en las que las probabilidades de falla pueden aumentar a medida que un
tem envejece. Esto puede verse en el grafico 6.7
En general, los patrones relacionados a la edad se aplican a tems que son muy simples, o a
tems complejos que sufren de un modo de falla dominante. En la practica, se los encuentra
comnmente bajo condiciones de uso directo (generalmente donde los equipos tienen contacto
directo con el producto). Tambin se los asocia con fatiga, corrosin, oxidacin y
evaporacin.
Ejemplos de casos donde el equipo entra en contacto directo con el producto incluyen
refractarios de hornos, propulsores de bombas, asientos de vlvulas, herramientas mecnicas,
conductores espirales, revestimiento de embudos y trituradores, la superficie interna de
caeras, y as sucesivamente.
La fatiga afecta a tems- especialmente a los metlicos- que estn sujetos a cargas razonables
de alta frecuencia. El grado al que la oxidacin y corrosin afecta un tem depende
125
seguramente de su composicin qumica, el grado de proteccin que posee y el medio en que
opera. La Evaporacin afecta los solventes y las funciones ms livianas de los productos
petroqumicos.
Bajo ciertas circunstancias, para reducir la incidencia de los modos de falla hay dos acciones
preventivas que son, la restauracin programada y las tareas de descarte programadas. Estas
dos categoras de tareas se consideran en mayor detalle en la parte dos de este capitulo.
Los modos de falla que conforman los patrones A y B en el grafico 6.7 tienen ms
probabilidades de ocurrir despus del final de su vida til, como se puede ver en el grafico
6.5. Si un tem o componente es uno de esos que sobreviven al final de esta vida, es posible
que se los saque de servicio antes de que entre en la zona de desgaste, y que se tome algn
tipo de accin, ya sea para prevenir que falle, o para reducir las consecuencias de la falla. A
veces, esto implica hacer algo para recuperar la capacidad inicial del tem o componente que
fue removido. Si esto se hace a intervalos fijos, sin intentar evaluar la condicin del tem o del
componente antes de someterlo al proceso de restauracin, esta accin se conoce como
restauracin programada.
Las tareas de restauracin programada solan ser conocidas como tareas programadas de
recuperacin. Ellas incluyen reparaciones o cambrones completos que se llevan a cabo en
intervalos preestablecidos para prevenir los modos de falla relacionados con la edad.
Tener en cuenta que los trminos restauracin y descarte programados pueden ser aplicados a
exactamente la misma tarea, y que termino es el apropiado es una funcion del nivel al que se
esta llevando a cabo el anlisis.
126
falla, que podra ser prevenido, por cualquiera de las dos tareas cuando consideramos el
mismo nivel de anlisis.
Por ejemplo, un cierto tipo de motor elctrico, puede sufrir por fallas en el bobinado luego de
periodo de tiempo predecible en servicio. En este caso puede ser posible recuperar la
capacidad inicial al realumbrar el motor (restauracin programada) o reemplazndolo por uno
nuevo (descarte programado).
Por esta razn, el reto de este capitulo considera las caractersticas comunes de la restauracin
programada y descarte programados, pero tambin tiene cuidado en resaltar las diferencias.
En realidad, RCM reconoce dos tipos diferentes de lmites de edad al tratar con estas tareas.
El primero se aplica a tareas para evitar fallas que tienen consecuencias de seguridad, y se
denominan limite de edad segura. Aquellas que tienen como fin prevenir las fallas que no
tienen consecuencias de seguridad, se denominan limite de economa segura.
Idealmente, los lmites de edad segura deberan ser determinados antes de que el tem sea
puesto en servicio. Debera ser probado en un medioambiente de simulacin para determinar
que vida se alcanza realmente, y una fraccin conservadora de esta vida debera ser utilizada
como el lmite de edad segura.
127
Grafico 6.8 Limites de vida segura.
Los comentarios anteriores indican que para que la restauracin programada sea posible, los
primeros criterios que deben satisfacerse son:
En segundo lugar, la mayora de los tems deben sobrevivir a esta edad, si demasiados tems
fallan antes de alcanzarla, el resultado neto es un aumento en fallas no anticipadas. Esto no
solo puede traer consecuencias inaceptables, pero significa que no se esta respetando la
secuencia de tareas de restauracin. Esto a su vez desorganiza todo el proceso de programa y
planificacin. ( Si el modo de falla tiene consecuencias de seguridad o medioambientales, la
probabilidad de que una falla ocurra antes del limite de vida segura, debe reducirse a un nivel
extremadamente bajo- efectivamente cero- como discutimos anteriormente.
Finalmente, la restauracin programada debe recuperar la capacidad iniciadle bien, o al menos
algo cercano a la capacidad inicial, para asegurar que el equipo sigue siendo capaz de cumplir
con su funcion por un periodo tal, que debera ser igual al limite de vida original.
Por ejemplo, nadie en su justo juicio tratara de recuperar un foco comn, simplemente porque
es imposible devolverle su capacidad inicial (sin tener en cuenta la parte econmica). Por otro
128
lado, se podra argumentar que al recauchetar las ruedas de un camin se logran alcanzar algo
similar a su condicin original.
Estos puntos llevan a las siguientes conclusiones generales sobre la viabilidad tcnica de la
restauracin programada:
* La mayora de los tems sobreviven a esa edad (todos los tems si la falla tiene
consecuencias que afecten la seguridad o el medioambiente).
La Efectividad de la Restauracin Programada o el Descarte Programado.
Si no se pudiera encontrar una tarea as efectiva, hay una tentacin para seleccionar la
restauracin programada o el descarte programado, basndose nicamente en la viabilidad
tcnica. Si se aplica un limite edad a un tem que acta como en el grafico 6.6, esto significa
que algunos tems recibirn atencin antes de lo necesario, mientras que otros pueden
presentar fallas tempranas, pero el efecto neto puede ser una reduccin en el numero
inanticipado de fallas. Sin embargo, aun la restauracin programada o el descarte programado
pueden no ser convenientes, porque como mencionamos anteriormente, no es suficiente la
mera reduccin en el nmero de fallas, si la falla tiene consecuencias medioambientales, o de
seguridad. Esto es as porque para que algo sea conveniente, la tarea debe reducir la
probabilidad de fallas que traen estas consecuencias a un nivel muy bajo (efectivamente cero.)
Por otro lado, si las consecuencias son econmicas, necesitamos estar seguros que por un
periodo de tiempo, el costo de realizar la restauracin programada, el la tarea de descarte
programado, ser menor que el costo de permitir que la falla ocurra. En otras palabras, la
nica justificacin para un lmite de vida econmica es la relacin costo-efectividad. Esto es
as porque la restauracin programada incrementa el trabajo en los talleres, mientras que el
descarte programado incremente el consumo de tems o componentes que pueden ser sujetos
del descarte. Esto se ilustra en el grafico 6.9.
129
Cuando consideramos fallas que tienen consecuencias operativas, se debe tener en cuenta
tambin que la restauracin programada y el descarte programado tambin pueden afectar las
operaciones, Sin embargo, en la mayora de los casos, este efecto tiene menos probabilidades
de ocurrir que las consecuencias de la falla porque:
* La tarea tiene probabilidades de consumir menos tiempo que el que llevara reparar la falla
por que es posible planificar ms extensamente para la tarea programada.
El grafico 6.9 muestra un modo de falla relacionado a la edad, donde la vida til era de 12
meses, mientras que la vida promedio es 18 meses. En un periodo de tres aos, la falla ocurre
dos veces, si no se realiza mantenimiento preventivo, mientras que la tarea de prevencin se
realizara tres veces. En otras palabras, el mantenimiento preventivo debe llevarse a cabo con
un 50 % de mayor frecuencia que la accin correctiva, que debera ser llevada a cabo si se
permitiese que la falla ocurra.
Si cada falla costara, digamos, $2.000 en prdida de produccin ms reparacin, significaran
ms de $4.000 en un periodo de 3 aos. Si el costo total de cada tarea preventiva es, digamos,
$1.100, estas tareas significaran $ 3.300 durante el mismo periodo. En este caso la tarea es
efectiva y conveniente.
Por otro lado, si la vida promedio era de 24 meses, y todos los dems nmeros permaneceran
iguales, las fallas solo ocurriran 1.5 veces, cada tres aos, y costaran $3.000 durante ese
periodo. La tarea programada costara $3000 durante el mismo periodo, de modo que no seria
conveniente.
Todo esto significa que en general, un limite de vida econmica es conveniente si evita o
reduce las consecuencias operativas de una falla no anticipada, y, o si la falla que previene
causa un dao secundario significativo. Claramente, debemos conocer el patrn de falla antes
de que podamos evaluar la efectividad de las tareas de descarte programado.
Para bienes nuevos, esto implica que un modo de falla con consecuencias econmicas
mayores, debera tambin ser puesto bajo un programa de exploracin de edad, para
determinar si se puede aplicar un lmite de vida. Sin embargo, raramente se encuentran
130
evidencias suficientes para incluir restauracin o descarte programado en un programa de
mantenimiento inicial. En la practica, la frecuencia de estas tareas solo puede ser determinada
satisfactoriamente en la base de datos histricos confiables. Estos raramente estn a
disposicin cuando el bien recin entra en servicio, de modo que es imposible especificar la
restauracin programada o el descarte programado en programas de mantenimiento previos al
servicio. (Por ejemplo, solo a siete componentes en el programa desarrollado para el Douglas
DC10, se le haban asignado restauracin programada.) Sin embargo, los tems que traen
consecuencias de altos costos, deberan ser sometidos a programas de exploracin de edad,
tan pronto como sea posible, para saber si se beneficiaran con estas tareas.
Tension variable
Contrariamente a las afirmaciones enumeradas en la parte 2 de este capitulo, el deterioro no es
siempre proporcional al esfuerzo aplicado, y el esfuerzo no siempre se aplica
consistentemente. Por ejemplo en la parte 3 de capitulo 4 mencionaba que muchas fallas son
causadas por aumentos en el esfuerzo aplicado, lo que a su vez es causado por operaciones
incorrectas, montaje incorrecto o dao externo.
En todos estos casos, hay una pequea (o ninguna) relacin entre el tiempo que el bien ha
estado en servicio, y la probabilidad de que la falla ocurra. Esto se muestra en el grafico 6.10,
que es bsicamente el mismo que el grafico 4.4, con la dimensin temporal agregada.
(Idealmente, prevenir fallas de este tipo debera ser cuestin de prevenir lo que sea cause un
aumento en los niveles de esfuerzo, mas que una cuestin modificar en algo el bien).
Grafico 6.10
131
Grafico 6.11
Grafico 6.12
Grafico 6.13
Esto sucede generalmente si una parte es daada durante la instalacin (que puede suceder si
esta desalineado un soporte), si se daa previamente a la instalacin (se deja caer el soporte en
el piso del deposito), o recibe un maltrato en el servicio (se llena de suciedad). En estos casos
la prevencin de fallas es una cuestin de asegurar que el trabajo de mantenimiento e
instalacin se realizo correctamente, y que el deposito as partes son muy bien cuidadas en el
deposito.
En estos cuatro ejemplos, cuando los tems entran en servicio no es posible predecir cuando
van a ocurrir las fallas. Por esta razn, tales fallas se describen como Casuales.
132
Complejidad
Los procesos de falla descriptos en el grafico 6.7, se aplican a procesos de mecanismos
simples. En el caso de tems complejos, la situacin se vuelve menos predecible. Los equipos
son fabricados mas complejamente para mejorar se desempeo (incorporando nuevas
tecnologas o automatizacin) o hacindolos mas seguros (utilizando dispositivos de
proteccin.)
Por ejemplo, Nowlan y Heap (1978) citan desarrollos en la aviacin civil. En 1930, un viaje
areo era algo lento, riesgoso, tomado en condiciones climticas razonablemente buenas, en
naves que contaban con unos cientos de millas, y espacio para unos veinte pasajeros.
Contaban con uno o dos motores recprocos, equipo de aterrizaje fijo, dos hlices, con dos
alas.
En otras palabras, con los costos de una mayor complejidad se alcanza un mejor desempeo y
mayor seguridad. Esto es as para casi todas las ramas de la industria.
Una mayor complejidad significa un balance entre lo liviano y compacto que se necesita para
el alto desempeo, con el tamao y masa necesaria para asegurar la durabilidad. Esta
combinacin de complejidad y compromiso:
Por ejemplo, muchas de las fallas mecnicas incluyen soldaduras y tuercas, mientras que una
proporcin importante de fallas elctricas y electrnicas implican la conexin de varios
componentes. A cuantas ms conexiones de este tipo halla, mas fallas habr.
Estos dos desarrollos a su vez sugieren que los tems complejos tienen una mayor tendencia a
sufrir de fallas casuales que los tems ms simples.
133
Grafico 6.14 Fallas no relacionadas con la edad.
Patrones D, E y F
La combinacin del esfuerzo variable y la respuesta errtica a este, en forma conjunta con la
complejidad creciente implican que en la prctica, la cantidad en aumento de los modos de
falla responden a los patrones de falla que se observan en el grafico 6.14. La caracterstica
mas importante de los patrones D, E, y F es que despus del periodo inicial, hay una relacin
mnima o no hay relacin entre confiabilidad y edad operativa. En el caso de tales modos de
falla, los lmites de edad hacen poco o nada para reducir la probabilidad de falla.
(En realidad, las reparaciones programadas, pueden incrementar los porcentajes de fallas
generales, al introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otra forma serian estables.
Esto es confirmado por en creciente numero de accidentes desagradables alrededor del
mundo, que ocurrieron ya sea, mientras el mantenimiento se estaba realizando o
inmediatamente despus de una intervencin de matenimiento. Esto tambin es corroborado
por el operario de la maquina que dice cada vez que se le realiza mantenimiento durante un
fin de semana, nos leva hasta el mircoles para que vuelva a funcionar bien.)
Como mencionamos en el capitulo 1, una advertencia intuitiva de estos hechos lleva a algunas
personas a abandonar la idea del mantenimiento preventivo en su conjunto. A pesar de que
esto puede ser lo correcto para fallas con consecuencias menores, cuando las consecuencias
de las fallas son serias, algo debe hacerse, para prevenir las fallas, o al menos evitar las
consecuencias.
134
7- Mantenimiento Proactivo 2: Tareas Predictivas
El capitulo anterior explicaba que hay una relacin mnima, o ninguna, entre el tiempo en que
un bien ha estado en servicio y cuales son sus probabilidades de falla. Sin embargo, a pesar de
que muchas fallas no estn relacionadas con la edad, la mayora de ellas dan algn tipo de
advertencia de que estn por o en proceso de ocurrir. Si se puede encontrar evidencia de que
algo esta en las etapas finales de fallas, puede ser posible tomas accin para prevenir que falle
completamente o para evitar sus consecuencias. El grafico 7.1 ilustra que sucede en las etapas
finales de una falla. Se lo llama la curva P-F, porque muestra como comienza una falla, como
se deteriora al punto de que se la puede detectar (punto P), y luego si no se la detecta y
corrige se continua deteriorando-generalmente en proporcin acelerada- hasta que alcanza el
punto de falla funcional (punto F).
El punto del proceso de falla en el que es posible detectar si la falla esta ocurriendo o por
ocurrir se conoce como falla potencial.
Una falla potencial es una condicin identificable que indica que una falla funcional esta
por ocurrir o en proceso de ocurrir.
En la practica, hay miles de formas de descubrir si una falla esta en proceso de ocurrir.
Si una falla potencial se detecta entre el punto P y el punto F del grafico 7.1, puede ser posible
tomar una accin para prevenir o evitar las consecuencias de la falla funcional. (Si es posible
o no tomar llevar a cabo una accin significativa, depende en l rapidez con que ocurre la falla,
como se discute e la parte 2 d este capitulo) Las tareas diseadas para detectar las fallas
potenciales se conocen como Tareas en condicin.
Las tareas en condicin implican el control de fallas potenciales, para que pueda tomarse
precauciones para prevenir la falla funcional o para evitar las consecuencias de esta.
Las tareas en-condicin se llaman de este modo, porque los tems inspeccionados siguen en
servicio en la condicin de que continen alcanzando los niveles de desempeo especficos.
135
Esto tambin se conoce como mantenimiento predictivo (porque estamos tratando de predecir
si es que y si fuera posible cuando- el tem va a fallar, basndonos en su comportamiento
actual), o mantenimiento basado en la condicin (porque la necesidad de acciones correctivas
o de evasin de consecuencias se basa en una evaluacin de la condicin del tem.)
El intervalo P-F nos muestra la frecuencia con que se deben realizar las tareas en-condicin.
Si queremos detectar la falla potencial antes de que se convierta en falla funcional, el
intervalo entre controles debe ser menor al intervalo P-F.
El intervalo P-F tambin es conocido como periodo de advertencia, el tiempo previo a la falla,
o periodo de gestacin de falla. Puede ser medido en cualquier unidad que provea una
indicacin de la exposicin al stress (tiempo corriente, unidades de rendimiento, ciclos de
inicio e interrupcin, etc.) pero por razones prcticas, se lo mide mas frecuentemente en
trminos de tiempo transcurrido. Para diferentes modos de falla, de fracciones de fracciones
de segundos a varias dcadas.
Tenga en cuenta que si una tarea en-condicin se realiza en intervalos que no son mayores a
los intervalos P-F, hay una chance de que perderemos la falla totalmente. Por otro lado, si
realizamos la tarea a un porcentaje muy pequeo de intervalo P-F, gastaremos recursos en
controlar el proceso.
Por ejemplo, si el intervalo P-F para un modo de falla dado es dos semanas, la falla se
detectara si el tem se controla una vez a la semana. Contrariamente, si se lo controla una vez
al mes, es posible perderse el proceso de falla completo. Por otro lado, si el intervalo P-F es
tres meses, ser un desperdicio de esfuerzo controlarlo todos los das.
136
En la prctica es genialmente suficiente seleccionar una frecuencia de tarea equivalente a la
mitad del intervalo P-F. Esto asegura que la inspeccin detectara la falla potencial, mientras
(en la mayora de los casos) otorga un monto de tiempo razonable para hacer algo al respecto.
Esto lleva al concepto de intervalo P-F neto.
El grafico 7.3 muestra que si el tem es inspeccionado mensualmente, el intervalo P-F neto es
de 8 meses. Por otro lado, si se inspecciona con intervalos de 6 meses como se muestra en el
grafico 7.4, el intervalo P-F es tres meses. De manera que en el primer caso, el monto mnimo
de tiempo disponible para hacer algo con respecto a la falla es 5 meses ms que en el segundo,
pero la tarea de infeccin debe hacerse 6 veces mas seguido.
El intervalo P-F establece la cantidad de tiempo disponible para llevar a cabo la accin que
necesaria para reducir o eliminar las consecuencias de la falla. Dependiendo del contexto
operativo del bien, la advertencia de fallas incipientes permite al usuario reducir o evitar las
consecuencias de las siguientes maneras:
* Tiempo de inactividad: Las acciones correctivas pueden ser planeadas para momentos
donde no interrumpan las operaciones. La oportunidad de planificar las acciones correctivas
apropiadamente, tambin significa que se las puede realizar ms rpidamente.
Por ejemplo, si se descubre que un componente elctrico esta levantando temperatura antes de
que se incendie, puede ser posible reemplazarlo cuando la maquina esta totalmente inactiva.
137
En este caso, la falla del componente no se previene, pero si se evitan las consecuencias
operativas.
* Costo de reparacin: Los usuarios pueden llevar a cabo acciones para eliminar los danos
secundarios que pueden causar las fallas no anticipadas. Esto reducira el tiempo de
inactividad y los costos de reparacin asociados a la falla.
Por ejemplo, una advertencia a tiempo, permitira a los usuarios apagar una maquina antes
que un soporte en colapso, permita que un rotor toque un estator.
* Seguridad: la advertencia de fallas permite ya sea apagar la planta la planta antes de que la
situacin se vuelva peligrosa, o evacuar a las personas que podran resultar lastimadas.
Por ejemplo, si una grieta en una pared se descubre a tiempo, es posible reforzar los cimientos
y de esa manera prevenir que la pared se deteriore tanto que llegue a caerse. Es muy probable
que tengamos que evacuar las premisas mientras se realiza el trabajo, pero al menos evitamos
las consecuencias de seguridad que provocara el hecho de que el muro llegara a caerse.
Para que una tarea en-condicin sea posible tcnicamente, el intervalo P-F debe ser mas largo
que el tiempo necesario para llevar a cabo las acciones que van a evitar o reducir las
consecuencias de la falla. Si el intervalo P-F neto es demasiado corto para tomar cualquier
accin sensible, entonces la tarea en-condicin claramente no es tcnicamente viable.
En la practica, el tiempo requerido varia ampliamente, en algunos casos puede ser cuestin de
horas, (digamos hasta el final de un ciclo operativo, o el final de un turno) o inclusive minutos
(para apagar una maquina o evacuar un edificio). En otros casos puede llevar semanas o
meses (hasta un cierre mayor).
* Es posible realizar lo que fuera necesario para evitar las consecuencias de la falla (inclusive
planificar acciones correctivas) de un modo mas considerado, y por lo tanto con mayor
control.
Esto explica por que se dedica tanta energa en encontrar condiciones de fallas potenciales, y
tcnicas en-condicin que generen intervalos P-F ms largos posibles. Sin embargo es
posible que en algunos casos se utilicen intervalos P-F muy cortos.
Por ejemplo, las fallas que afectan el equilibrio de ventiladores de gran tamao pueden causar
serios problemas de una forma rpida, de modo que los sensores de vibracin se utilizan para
apagar esos ventiladores cuando se presenta la falla mencionada. En este caso, el intervalo P-
F es muy corto, de modo que el monitoreo es continuo. Una vez ms, el dispositivo de control
se utiliza para evitar las consecuencias de la falla.
138
Consistencia de intervalo P-F
Las curvas P-F ilustraron hasta ahora en este capitulo, que el intervalo P-F es constante para
cualquier falla dada. En realidad este no es el caso, algunas varan dependiendo de un grado
de valores considerable. Como se muestra en el grafico 7.5.
Por ejemplo, cuando discutimos el intervalo P-F asociado con un cambio en el nivel de ruidos,
alguien podra decir: esto se sacude y hace ruido por cualquier cosa entre dos semanas y tres
meses antes de que colapsa. En otro caso, podemos decir que pueden transcurrir de 6 meses a
5 aos desde el momento en que una grieta aparece, hasta que la estructura se desmorona.
Por otro lado, si el intervalo P-F es muy inconsistente- como algunos pueden serlo- entonces
no es posible establecer un intervalo de tarea significativo, y la tarea en cuestin debera ser
dejada de lado para buscar otra forma de solucionar la falla.
A la luz de la discusin anterior, se puede resumir del siguiente modo el criterio que toda
tarea en-condicin debe satisfacer para ser tcnicamente viable:
139
* El intervalo P-F neto es lo suficientemente largo para ser de utilidad. (En otras
palabras, lo suficientemente largo para que se lleve a cabo una accin para reducir o
eliminar las consecuencias de la falla funcional.)
Monitoreo de condicin
* Efectos dinmicos
* Efectos de partculas.
*efectos qumicos.
* Efectos fsicos.
* Efectos de temperatura.
* Efectos elctricos.
Estas tcnicas pueden ser vistas como versiones altamente sensibles de los sentidos humanos.
Algunas son realmente muy sensibles, y otras dan varios meses (o varios aos) de aviso de
falla. Sin embargo, una limitacin mayor, de casi todo dispositivo de monitoreo de condicin,
es que solo controla una condicin. Por ejemplo, el analizador de vibraciones, solo controla la
vibracin y no puede detectar cambios qumicos y de temperatura. De modo que una mayor
sensibilidad tiene el precio de perder la versatilidad inherente de los sentidos humanos.
140
Los intervalos P-F asociados con diferentes tcnicas de monitoreo varan desde minutos a
varios meses. Las distintas tcnicas tambin apuntan a las fallas con diferentes grados de
precisin. Se debe considerar estos dos factores al evaluar la viabilidad de cada tcnica.
En algunas industrias, una fuente importante de datos sobre fallas potenciales es la funcion del
control de calidad. Con frecuencia un defecto en un articulo producido por una maquina esta
directamente relacionado con un modo de falla en esa maquina. Muchos de estos defectos
emergen gradualmente, y proveen de este modo evidencia temporal de fallas potenciales. Si la
recoleccin de datos y el proceso de evaluacin ya existen, utilizarlos como provisin de
advertencias de fallas tiene un costo muy bajo.
Una tcnica popular que puede ser utilizada con frecuencia es el Control de Proceso
Estadstico (Statistical Process Control, SPC). SPC implica medir algn atributo del producto,
tales como la dimensin, nivel de llenado, o peso del paquete, y utilizar esas medidas para
sacar conclusiones sobre la estabilidad del proceso.
El grafico 2.6 en el capitulo 2, como tales medidas apareceran para un proces que esta bajo
control y dentro de especificacin. Los grafico 3.4 y 3.5 en el capitulo 3, mostraban dos casos
en los que un proceso puede estar fuera de control y fuera de especificacin (en otras palabras,
fallando). En la gran mayora de los casos, la transicin de estar bajo control a estar fallado,
sucede en forma gradual.
Por ejemplo, el grafico 7.6 muestra una tabla tpica de SPC en la cual las lecturas estn bajo
control en un principio. Se presenta un modo de falla que hace a las medidas comenzar una
tendencia determinada.
Por ejemplo, a medida que se gasta una rueda de amolar, el dimetro de las piezas sucesivas
aumenta hasta que la rueda se ajusta o reemplaza.
En la zona 2 del grafico 7.6 el proceso esta fuera de control pero aun dentro de las
especificaciones. (Oakland 1991 describe como es posible identificar turnos muy graduales de
este tipo utilizando un diagrama cusum) Este caso del centro es una
Situacin claramente identificable de que la falla esta por ocurrir. En otras palabras, es una
falla potencial. Si no se hace nada para rectificar la situacin, eventualmente el proceso
comienza a producir artculos fuera de especificacin, como se muestra en la zona 3 del
grafico 7.6.
Este ejemplo describe solamente una de las muchas maneras e las que SPC puede ser utilizado
para medir y manejar la variabilidad del proceso. Una descripcin completa de estas tcnicas
va mucho ms del alcance de este libro. Sin embargo el punto clave para identificar en esta
etapa si las desviaciones de un cuadro como este pueden estar relacionadas directamente a
141
modos de falla especficos, de modo que los cuadros son fuentes de datos valoradles que
pueden hacer una gran contribucin al mantenimiento en general.
Los efectos primarios, (velocidad, nivel de flujo, presin, temperatura, potencia, corriente,
etc.) son otra fuente informacin sobre la condicin del equipo. Los efectos pueden ser
monitoreados por una persona leyendo un indicador, y quizs registrando los datos
manualmente, o por una computadora como parte del proceso de sistema de control, o hasta
por un registrador de grficos tradicional.
Los registros, y de estos efectos y sus derivados son comparados con la informacin de
referencia y de esta manera proveen evidencia de fallas potenciales. Sin embargo, en el caso
de la primera opcin en particular, procuren asegurar que:
* La persona leyendo los datos sabe que esto debe hacerse cuando todo esta en orden, que
lecturas corresponden a una falla potencial, y que corresponde a una falla funcional.
* Las lecturas se realizan con una frecuencia que es menor que el intervalo P-F (en otras
palabras, la frecuencia debe ser menor que el tiempo que lleve al puntero moverse desde el
nivel de falla potencial, al nivel de falla funcional cuando se presenta el modo de falla en
cuestin.)
* Que un indicador debe ser mantenido de forma tal en que sea lo suficientemente preciso
para esta funcion.
142
Grafico 7.7 Utilizando indicadores para el mantenimiento en-condicin.
* Puede ser muy conveniente y efectivo si el monitoreo es realizado por personas que
desempean sus tareas normales cerca de este equipo.
143
Seleccin de la categora apropiada:
Muchos modos de falla son precedidos por mas de una (a veces muchas) fallas potenciales
diversas, de modo que mas de una categora de tareas en-condicin puede ser apropiada. Cada
una de estas tendr un intervalo P-F diferente, y cada uno requerir diferentes tipos y noveles
de habilidad.
Por ejemplo, consideren un rodamiento cuya falla se describe como se atasca por desgaste
normal. El grafico 7.8 muestra como esta falla puede ser precedida por una variedad de fallas
potenciales, cada una de las cuales puede ser detectada por una tarea en condicin diferente.
Grafico 7.8: Distintas fallas potenciales que pueden preceder un modo de falla.
Esto no significa que todos los rodamientos exhibirn estas fallas potenciales, ni tampoco
tendrn necesariamente los mismos intervalos P-F. El grado en que toda tcnica es viable y
conveniente, depende en gran medida del contexto operativo del rodamiento. Por ejemplo,
* Este puede estar ubicado tan adentro de la maquina, que puede ser imposible medir las
caractersticas de vibracin.
* Solo se pueden detectar partculas en el aceite, si ste esta operando en un sistema de
lubricacin totalmente cerrado.
* Los niveles de ruido del sector pueden ser tan altos, que el ruido de una falla puede ser
imposible de detectar.
Esto significa que ninguna categora de tareas individual ser siempre ms conveniente que
otra. Es importante tener esto en cuenta porque hay cierta tendencia a presentar el monitoreo
de condicin en particular, como la respuesta a todos los problemas de mantenimiento.
144
funciona, funcionan muy, muy bien_ sino que tambin debemos recordar desarrollar
estrategias apropiadas para manejar el 90 % restante de nuestros modos de falla. En otras
palabras, el monitoreo de condicin es solo parte de la respuesta- y una parte relativamente
pequea.
De modo que para evitar una inclinacin innecesaria en la seleccin de tareas, necesitamos:
* Considerar todas las advertencias que pueden razonablemente preceder a un modo de falla,
en forma conjunta con la totalidad de las tareas en-condicin que podran utilizarse para
detectar esas advertencias.
* Aplicar el criterio de seleccin de tareas de RCM rigurosamente para determinar cual (si
alguna) de las tareas tiene probabilidades de ser el modo mas efectivo de anticipar el modo de
falla bajo consideracin.
Como con muchos otros aspectos en mantenimiento, la mejor opcin depende del contexto
operativo del bien.
Por ejemplo, un goteo mnimo en una junta de pestaas remachadas en una caera puede ser
considerada como falla potencial si la caera lleva agua. En este caso, la tarea en-condicin,
sera controlar las juntas por perdidas). La frecuencia de la tarea depender del tiempo que
lleve una perdida menor aceptable en convertirse en una perdida mayor inaceptable. De
modo que la accin correctiva apropiada deber realizarse cuando se descubre la perdida
menor.
Sin embargo, si la misma caera estuviera portando una sustancia toxica como ser cianuro,
cualquier pequea debe ser considerada falla funcional. En este caso, no es posible si no fuera
posible tener a alguien controlando las perdidas, de modo que debe encontrarse otro mtodo
de manejo de falla.
145
En la realidad, medimos la vida de un componente hacia adelante desde el momento en que
entra en servicio. El intervalo P-F se mide desde la falla funcional hacia atrs, implicando que
estos dos conceptos no se relacionan para nada generalmente. La distincin es importante
porque las fallas, que no estn relacionadas con la edad, (en otras palabras fallas casuales-
tienen tantas probabilidades de ser precedidas por una advertencia que aquellas que no lo son.
Por ejemplo, el grafico 7.9 muestra un componente que conforma un patrn de falla casual
(Patrn E). Uno de los componentes fallo despus de 5 aos, un segundo despus de 5 meses,
y un tercero despus de dos aos. En cada uno de estos casos, la falla funcional fue precedida
por una falla por una falla potencial con un intervalo P-F de cuatro meses.
El grafico 7.9 muestra que para detectar la falla potencial. Necesitamos hacer una tarea de
inspeccin cada dos meses. Al ocurrir las fallas en una base casual, no sabemos cuando se va
a presentar la siguiente, de modo que los ciclos de inspeccin deben comenzar tan pronto
como el tem es puesto en servicio. En otras palabras, la frecuencia de las inspecciones no
tiene nada que ver con la edad o vida del componente.
Sin embargo esto no significa que las tareas en-condicin se aplican solo a tems que fallan en
una base casual. Tambin pueden aplicarse a tems que sufren fallas relacionadas a la edad,
como se discute mas adelante en este capitulo.
La parte uno de este capitulo, explicaba que las etapas finales de deterioro pueden ser
descriptas por la curva P-F. En esta parte de este capitulo, consideramos esta curva en mayor
detalle, comenzando con una mirada a las curvas P-F no lineares, y luego continuando hasta
considerar las curvas P-F lineares.
El grafico 7.10 ilustra un tpico rodamiento de bolas, cargado verticalmente que gira en
sentido horario. La parte cargada con mayor peso y frecuencia ser el fondo del anillo
exterior. A medida que el rodamiento gira, la superficie interior del anillo exterior se mueve
hacia arriba y hacia abajo a medida que pasa cada bola. Estos movimientos cclicos son
146
pequeos, pero son suficientes para causar grietas por fatiga en la superficie, que evolucionan
como se ve en el grafico 7.10.
Este tambin explica como estas grietas dan cabida a la aparicin de sntomas detectables de
deterioro. Estas son por supuesto fallas potenciales, y los intervalos P-F asociados se pueden
ver en la figura 7.8 d la pagina 154. Este ejemplo eleva otros varios puntos sobre las fallas
potenciales:
* En el ejemplo el proceso de deterioro se acelera, esto sugiere que si e utiliza una tcnica de
anlisis de vibracin para detectar fallas potenciales, no podemos predecir cuando va a ocurrir
la falla trazando una lnea recta, si estamos basndonos en solo dos observaciones.
Esto lleva a su vez a la nocin de que luego de que se observa una desviacin inicial, se
deberan tomar lecturas de vibracin adicionales a intervalos progresivamente ms cortos,
hasta que se alcance algn punto superior, en el que deba tomarse accin. En la practica, esto
solo pude hacerse si el intervalo P-F es lo suficientemente extenso para permitir se realicen las
lecturas adicionales. Esto tampoco escapa al hecho de que las lecturas iniciales deben
realizarse a una frecuencia que se sabe es menor al intervalo P-F.
147
Grafico 7.10: Como un rodamiento de bolas falla debido al uso y desgaste normal.
* Los distintos modos de falla pueden con frecuencia exhibir sntomas similares.
Por ejemplo, Los sntomas descriptos en el grafico 7.10, estn basados en fallas causadas por
uso y desgaste normal. Sntomas muy similares serian exhibidos en las etapas finales de la
falla de un rodamiento donde el proceso de falla se halla iniciado por suciedad, falta de
lubricacin o durezas.
En la prctica, la raz precisa de muchas fallas, solo puede ser identificada utilizando
instrumentos sofisticados. Por ejemplo, se puede determinar la causa raz de la falla de un
rodamiento, utilizando un ferrografo, para separar las partculas del aceite lubricante, y
examinarlas bajo un microscopio electrnico.
Sin embargo, si dos fallas diferentes tienen los mismos sntomas, y si el intervalo P-F es
similar a cada grupo de sntomas- lo que es probable en el ejemplo de los rodamientos- la
distincin entre causas raz es irrelevante desde el punto de vista de deteccin de fallas.
(sta distincin se vuelve relevante si estamos buscando eliminar la causa raz de la falla.)
* La falla solo se vuelve detectable cundo las grietas por fatiga se extienden a la superficie, y
esta comienza a partirse. El punto en el que esto sucede en la vida de cualquier rodamiento
depende en la velocidad de rotacin de este, la magnitud de la carga, el grado en el que el
anillo exterior rota por si mismo, si es que la superficie del rodamiento fue daada durante o
antes de la instalacin, que tanto se calienta el rodamiento en servicio, la alineacin del eje,
con respecto al bastidor, los materiales que se utilizaron para fabricar el rodamiento, la
calidad de fabricacin, etc. Efectivamente esta combinacin de variables hace posible predecir
cuantos siclos operativos transcurren hasta que las grietas lleguen a la superficie, y por lo
tanto cuando el rodamiento comenzara a exhibir los sntomas mencionados en el grafico 7.10.
(Para los interesados en analizar esto con mayor profundidad, la teora del caos en particular
el efecto mariposa- muestra como las pequeas diferencias entre las condiciones iniciales
que aplican a cualquier sistema dinmico lleva a diferencias dramticas con el paso del
tiempo. Esto puede explicar porque variaciones de minutos entre las condiciones iniciales de
dos elementos rotatorios pueden llevar a diferencias enormes entre las edades en las cuales
fallan. Ver Gleik 1987).
El deterioro se acelera en las etapas finales de la mayora de las fallas. Por ejemplo, el
deterioro tiende a acelerarse cuando las tuercas comienzan a aflojarse, cuando se atascan
elementos de filtro, cuando la correa trapezoidal comienza a resbalarse, cuando los contactos
elctricos se recalientan, cuando los cierres comienzan a fallar, cuando los rotores se
desbalancean, y axial sucesivamente. Pero no se acelera en todos los casos.
148
2mm, que provea una advertencia adecuada de que la falla funcional es inminente. Este es por
supuesto el nivel de falla potencial.
Profundidad de la llanta
cuando es nueva
= 12 mm
Profundidad
Maxima relacion
de la llanta de desgaste
Falla potecial
= 3 mmfuncional Intervalo P-F al
menos 3000
millas
Falla funcional =
2mm
P
Seccion transversal P
del neumatico
F
0 10 20 30 40 50
Edad operativa
(x 1 000)
El grafico 7.11 tambin sugiere que si la rueda entra en servicio con una profundidad de
12mm, debera ser posible predecir el intervalo P-F basndonos en la distancia total cubierta
generalmente antes de que la rueda deba ser re-tratada. Por ejemplo, si las ruedas duran al
menos 30.000 millas, antes de ser tratadas, es razonable concluir que la llanta se gasta a un
porcentaje mximo de 1 mm cada 3000 millas. Esto lleva a un intervalo P-F de 3000 millas.
La tarea en-condicin respectiva solicitara al conductor:
Controlar la profundidad de llanta cada 1500 millas, y reportar las ruedas cuyo grosor sea
menor 3mmm.
Esto no solo asegura que el desgaste se detecta antes de que exceda el limite legal, sino que da
tiempo suficiente -1500 millas en este caso- para que los operadores del vehiculo, planeen
retirar la rueda antes de que alcance ese limite.
Se debe tener en cuenta que el intervalo P-F y la frecuencia de la tarea asociada, solo puede
ser reducida de esta manera si el deterioro es linear. Como vimos, el intervalo P-F no puede
ser determinado en este caso si el deterioro se acelera entre P y F.
149
Otro punto sobre fallas lineares implica el momento en que se deberan empezar a buscar las
fallas potenciales.
Por ejemplo, el grafico 7.11 sugiere que seria una perdida de tiempo medir la profundidad
general de la llanta de la rueda, a las 10 o 20 mil millas, porque sabemos que recin se acerca
al punto de falla potencial a las 30.000. De modo que deberamos comenzar a medir la llanta
de cada rueda una vez que paso el punto en que sabemos que se estar aproximando a 3mm de
profundidad, en otras palabras, una vez que la rueda ha estado en servicio por ms de 25.000
millas.
Sin embargo, si queremos asegurarnos de que este rgimen de control se adopta en la prctica,
consideren como se deben planear los controles para un camin de cuatro ruedas si la historia
de un set actual es:
* Grosor de llanta de las ruedas D/I por debajo de los 3mm, rueda reemplazada y enviada a
depsito.
+ Un clavo de 6 pulgadas provoco que la rueda reviente alas 13.000 millas, se reemplazo con
un repuesto.
Si vamos a intentar asegurar con seriedad que el conductor solo controla cada rueda una vez
que supera las 25.000 millas en servicio, debemos trazar un sistema que le requiera:
* Controlar las ruedas D/I solamente cuando se hallan recorrido 126.000 millas.
* Controlar las Ruedas izquierda delantera y derecha trasera cuando se hallan recorrido
141.500 millas.
* Y nuevamente a las 143.000 millas
* Pero controlar la rueda trasera derecha y delantera derecha, a las 144.500 millas, pero no la
delantera izquierda.
Claramente, esto carece de sentido, porque el costo de administrar un sistema semejante, seria
mucho mayor que el costo de pedir al conductor controle las llantas de todas las ruedas cada
1.500 millas. En otras palabras, en este ejemplo, el costo de sincronizar las tareas, seria
mucho mayor que el de llevarlas a cabo. De modo que simplemente solicitaramos al
conductor chequear las ruedas en intervalos de 1.500 millas, ms que dirigir su atencin a
ruedas especficas.
Por ejemplo, si una tarea en-condicin implica apagar y abrir una turbina para controlar si los
discos tienen grietas , y tenemos la certeza de que el deterioro solo se vuelve detectable una
vez que la turbina ha estado en servicio por un cierto periodo de tiempo ( en otras
palabras, las fallas estn relacionadas a la edad) , entonces solo deberamos comenzar a poner
150
la turbina fuera de servicio y controlar sus discos una vez que se ha excedido la edad en la
cual comienzan las probabilidades de grietas.
Por lo tanto, la frecuencia de los controles se basa en las posibilidades que una grieta
detectada, tiene de degenerar en falla.
Para el registro, la edad en la cual una grieta tiene probabilidades de volverse detectable se
conoce como inicio de vida, mientras el tiempo (numero de ciclos de stress), que transcurre
desde el momento en que la ruptura se vuelve detectable, hasta que llega un punto en que el
tem falla se conoce como propagacin de vida de la grieta.
En casos como este, el costo de llevar a cabo la tarea, ser mucho mayor que el costo de los
sistemas de planificacin, de modo que debemos asegurarnos de que llevamos a cabo la trae,
cuando es realmente necesario. Sin embrago si se siente que esta sincronizacin de tareas es
necesaria, se debe tener en cuenta que el proceso de plantacin utiliza dos marcos temporales
totalmente distintos.
* El primero se utiliza para decidir cuando deberamos comenzar a realizar la tarea en-
condicin. Esta es la edad operativa en la que las fallas potenciales comienzan a hacerse
detectables.
* El segundo marco establece la frecuencia con que deberamos llevar a cabo la tarea una vez
que se alcanzo esa edad. Este marco temporal es por supuesto el intervalo P-F.
Por ejemplo, se puede sentir que el disco de una turbina no tiene probabilidades de presentar
ninguna ruptura detectable hasta que halla estado en servicio por lo menos unas 50.000 horas,
pero que lleva un mnimo d 10.000 horas para que una grieta detectable se deteriore en falla
de disco. Esto sugiere que no necesitamos comenzar a buscar rupturas hasta que el tem haya
estado en funcionamiento por 50.000 horas, pero de ah en adelante, se lo debe controlar en
intervalos menores a 10.000 horas.
Planificar con este grado de sofisticacin requiere un entendimiento muy detallado del modo
de falla bajo consideracin, en forma con n sistema de planificacin tambin sofisticado. En
la prctica, solo unos pocos modos de falla son tan bien entendidos. Cuando lo son, d todas
maneras, muy pocas organizaciones poseen sistemas de planificacin que puedan cambiar de
un marco temporal al otro como describimos anteriormente, de modo que esto debe ser
tratado con cuidado.
Cerrando esta discusin, debe resaltarse que todas las curvas P-F- y relacionadas a la edad
que se destacaron en esta parte de este capitulo, se disearon para un modo de falla por vez.
Por ejemplo, en el ejemplo relacionado a las ruedas, el proceso de falla era el uso normal. Los
distintos modos de falla (tales como puntos desgastados en las ruedas debido a golpes o
roturas causadas por rebordes e las calles) pueden llevar a diferentes conclusiones, porque
tanto las caractersticas tcnicas como las consecuencias de estos modos de falla son
diferentes.
Una cosa es especular sobre la naturaleza de las curvas P-F en si mismas, pero otra muy
distinta determinar la magnitud del intervalo P-F en la prctica. Este tema se considera en
siguiente seccin de este capitulo.
151
7.7 Como Determinar el Intervalo P-F
Es generalmente un asunto simple determinar el intervalo P-F para las fallas relacionadas a la
edad, cuyas etapas finales de deterioro son lineares. Esto se realiza aplicando una lgica
similar a la utilizada en el ejemplo de las ruedas.
Por otro lado el intervalo P-F puede ser sorprendentemente difcil de determinar en el caso de
fallas casuales, donde el deterioro se acelera. El problema principal con las fallas casuales, es
que no sabemos cuando se va a presentar la siguiente, de modo que no sabemos cuando el
siguiente modo de falla va a comenzar a recorrer la curva P-F. De modo que si ni siquiera
sabemos donde va a comenzar la curva P-F, como podremos saber que tan larga es? Los
siguientes prrafos revisan cinco posibilidades, de las cuales solo la cuarta y quinta tienen
algn merito.
Observacin contina:
En teora, es posible determinar el intervalo P-F si se observa continuamente un tem en
servicio asta que una falla ocurra, prestando atencin cundo eso ocurre, y luego seguir
observando el tem hasta que falla completamente. (Se debe considerar que no podemos trazar
una curva P-F completa, si observamos el tem en forma intermitente, porque aunque
descubramos que ha fallado, aun no podremos saber con precisin cuando comenz el
proceso. Lo que es mas, si el intervalo P-F es mas corto que el periodo de observacin
intermitente nos perderemos la curva P-F completa, en cuyo caso tendremos que comenzar
todo de nuevo con un tem nuevo.)
Claramente este mtodo es poco prctico, en primer lugar porque la observacin continua es
muy cara, especialmente si tratramos de establecer todo intervalo P-F de este modo. En
segundo lugar, esperar hasta que ocurra la falla funcional implica que el tem realmente tiene
que fallar. Esto puede terminar con nosotros dicindole a nuestro jefe una vez que el
compresor exploto: OH, sabamos que estaba fallando, pero solo queramos saber cuanto
demorara en estallar, para si poder determinar en intervalo P-F
Este mtodo es potencialmente peligroso, porque tampoco hay garanta de que el intervalo
arbitrario inicial, no importa cuan corto sea, ser mas corto que el intervalo P-F (a menos que
se considere seriamente el proceso de falla en si mismo.
Intervalos Arbitrarios
Las dificultades asociadas con los mtodos descriptos anteriormente, llevan a la sugerencia-
bastante seria, de que debera seleccionarse un intervalo arbitrario razonablemente corto, para
todas las tareas en-condicin. Este mtodo arbitrario es el menos satisfactorio, (y mas
peligroso) de establecer la frecuencia de tareas en-condicin, porque de nuevo no hay
garantas de que los intervalos arbitrarios razonablemente cortos, sern aun mas cortos que el
intervalo P-F. Por otro lado, el intervalo P-F verdadero
152
Puede ser mucho ms extenso que el intervalo arbitrario, en cuyo caso la tarea termina siendo
realizada con mucho ms frecuencia que la necesaria.
Por ejemplo, si una tarea diaria solo necesita ser realizada, digamos una vez al mes, esta tarea
esta costando treinta veces lo que debera.
Investigacin.
El mejor modo de establecer un intervalo P-F preciso es simular una falla de modo tal que no
haya consecuencias serias, cuando esta ocurra eventualmente. Por ejemplo, esto se realiza
cuando se ponen a prueba los componentes de una aeronave para que fallen en tierra, antes
que en el aire. Esto n solo provee datos sobre la vida de los componentes, como se discute e el
capitulo 6, sino que tambin permite a los observadores estudiar como se desarrollan las fallas
y con la rapidez que sucede. Sin embargo, las pruebas de laboratorio son costosas, y lleva
mucho tiempo obtener resultados, aun cuando son acelerados. De modo que solo es
conveniente realizarles cuando un gran nmero de componentes estn en riesgo- tales como
una flota de aviones- y las fallas tienen consecuencias muy serias.
Un mtodo racional:
El prrafo anterior indica que en la mayora de los casos, es imposible, impractico o
demasiado costoso determinar el intervalo P-F en una base emprica. Por otro lado, es aun
menos sabio manejarse en la oscuridad. A pesar de estos problemas, los intervalos P-F pueden
calcularse con una precisin sorprendente en las bases del juicio y experiencia.
El primer truco es realizar la pregunta correcta. Es esencial que toda persona tratando de
determinar el intervalo P-F entienda que estamos preguntando Que tan rpido falla el tem.
En otras palabras, estamos preguntando cuanto tiempo (o
Cuantos ciclos de stress) transcurren desde el momento en que la falla potencial se vuelve
detectable, hasta el momento en que alcanza un estado funcional de falla. No estamos
preguntando con que frecuencia falla, o cuanto dura esta.
El segundo truco es consultar con las personas adecuadas personas que poseen un
conocimiento ntimo del bien, el modo en que falla y los sntomas de cada falla. Para la
mayora de los equipos, esto generalmente abarca las personas que lo operan, los operarios
que lo mantienen, y sus supervisores de primera lnea. Si el proceso de deteccin requiere
instrumentos especializados, tales como equipos de monitoreo de condicin, entonces
deberan formar parte del anlisis especialistas apropiados.
En la prctica, el autor encontr que un modo efectivo de aclarar los pensamientos sobre los
intervalos P-F, consiste en proveer un nmero de percheros donde las personas puedan
colgar sus pensamientos. Por ejemplo, uno podra preguntar: Piensan que el intervalo P-F
tendera en medirse en orden de das, semanas o en meses? Si la respuesta es semanas, el
paso siguiente ser preguntar: o una, dos, cuatro u ocho semanas?
Si todo el grupo alcanza un consenso, se establece el intervalo P-F, y los analistas pasan a
considerar otro criterio de seleccin de tareas, como ser la consistencia del intervalo P-F y si
el intervalo neto ser lo suficientemente extenso como para evitar las consecuencias de la
falla.
153
Si el grupo no alcanza un consenso, no es posible proveer una respuesta positiva a la pregunta
que es el intervalo P-F?. Cuando esto sucede, la tarea en-condicin asociada, debe ser
abandonada, como forma de detectar el modo de falla bajo consideracin, y la falla debe ser
tratada de otra manera.
Finalmente, se debe entender claramente, por todos los que formas parte de tal anlisis, que el
objetivo es alcanzar a un intervalo de tarea en-condicin que sea menor al intervalo P-F , pero
no tanto que los recursos sean malgastados en el proceso de control.
La efectividad de ese grupos se redobla si la gerencia expresa una apreciacin sobre el hecho
de que esta realizada por seres humanos, y que estos no son infalibles. Sin embargo, los
analistas tambin deben estar al tanto de que si la falla tiene consecuencias de seguridad, el
precio de se comentan errores puede literalmente ser fatal para ellos mismos o para sus
colegas, de modo que deben ser especialmente cuidadosos en esta rea.
Las tareas en-condicin deben satisfacer el siguiente criterio para que se considere
conveniente llevarlas a cabo:
* Si una falla es oculta, no tiene consecuencias directas. De modo que las tareas en-condicin
que tienen por objetivo prevenir una falla oculta deberan reducir el riesgo de falla mltiple a
un nivel aceptablemente bajo. En la prctica, porque la funcion es oculta, muchas de las fallas
potenciales que afectan normalmente a las funciones evidentes, tambin sern ocultas.
Lo que es mas, gran parte de este tipo de equipos sufren de fallas casuales con intervalos P-F
muy cortos o no existentes, de modo que es inusual encontrar una tarea en-condicin, que sea
tcnicamente viable y conveniente para una funcion oculta. Pero esto no significa que no deba
buscarse una.
- Las consecuencias operativas son generalmente ms costosas, de modo que una tarea en
condicin que logre reducir el nmero de estas, tendr una buena relacin costo-efectividad.
Esto es as, porque el costo de inspeccin es generalmente bajo. Esto se ilustraba en los
ejemplos de las pginas 104 y 105
154
- El nico costo de una falla funcional que tiene consecuencias no operativas es el costo de
reparacin. Algunas veces, este es prcticamente lo mismo que el costo de corregir la falla
potencial que lo precede.
En tal caso, aun cuando una tarea en-condicin sea tcnicamente posible, no tendr relacin
costo-efectividad, porque despus de un periodo de tiempo, el costo de las inspecciones, mas
el costo de corregir las fallas potenciales sern mayores que el costo de reparar la falla
funcional (ver paginas 107 y 108).
Sin embargo, una tarea en-condicin puede justificarse si cuesta mucho mas reparar la falla
funcional que la falla potencial, especialmente si la primera causa daos secundarios.
Es raramente difcil decidir cuando una tarea proactiva es tcnicamente posible. Esta decisin
depende de las caractersticas de la falla, y estas son generalmente lo suficientemente claras
para que la decisin sea cuestin de un Si o No.
Decidir si es conveniente llevarlas a cabo requiere de mayor juicio. Por ejemplo, el grafico
7.8 indica que puede ser tcnicamente posible que dos o ms tareas de la misma categora
sirvan para prevenir el mismo modo de falla. Pueden llegar a tener tanta afinidad en lo que
respecta a costo-efectividad, que el hecho de seleccionar cual utilizar puede llegar a ser una
cuestin de preferencia personal.
Esta situacin se complica aun ms, cuando tareas de dos categoras diferentes, son ambas
tcnicamente viables para el mismo modo de falla.
Por ejemplo, la mayora de los pases en actualidad especifican un grosor de llanta mnimo
legal para las ruedas, (generalmente alrededor de 2mm). Las ruedas que tienen un mayor
desgaste deben ser reemplazadas o re-encauchetadas. En la prctica, las ruedas de camin,
especialmente las de vehculos similares, pertenecientes a una misma flota y recorriendo las
mismas rutas muestran una relacin aproximada entre edad y falla.
El grafico 6.4 en el capitulo 6, repetido en el grafico 7.12, podra haberse diagramado para tal
flota. Este muestra que dentro del desgaste normal, todas las ruedas duran entre 30.000 y
50.000 millas. Si se estuviera por adoptar una poltica de restauracin programada basndonos
en esta informacin, habr un incremento rpido en la probabilidad de falla condicional a las
30.000 millas, y ninguna ocurrir antes de ese lapso, de modo que todas las ruedas podran ser
recauchutadas a las 30.000 millas de uso.
Sin embargo, si se adoptara esta poltica muchas ruedas serian recauchutadas mucho antes de
que sea necesario. En algunos casos, ruedas que podran haber durado unas 50.000 millas,
habrn sido recauchutadas a las 30.000, de modo que habrn perdido 20.000 millas de vida
til.
155
Por otro lado, como se discute en la parte 6 de este capitulo. Es posible definir una condicin
de falla potencial de las ruedas relacionada al grosor de la llanta. Controlar esto es rpido y
fcil, de modos que es solo cuestin de controlar las ruedas cada 1.500 millas, y programas el
recauchetaje solo cuando sea necesario.
De esta forma, las ruedas alcanzaran un promedio de 40.000 millas entre recauchetajes
(debidos a desgaste normal) sin poner en peligro a los conductores, en lugar de 30.000 millas
si la restauracin programada se realizara como se describe anteriormente- un aumento en la
vida til de la rueda de 33%.
De manera que en este caso, las tareas en-condicin tienen un mejor relacin costo-
efectividad que la restauracin programada.
Grafico 7.12 Fallas de ruedas debido a desgaste normas en una tropa de camiones
hipottica.
Este ejemplo sugiere el siguiente orden bsico de preferencia para la seleccin de tareas
proactivas:
Tareas en-condicin:
Las tareas en-condicin se consideran primeras en el proceso de seleccin de tareas por las
siguientes razones:
* Pueden casi siempre ser llevadas a cabo sin mover el bien de la posicin en que esta
instalado y generalmente mientras este opera, de modo que rara vez interfieren con el proceso
de produccin. Adems son fciles de organizar.
* Ellas identifican condiciones especficas de fallas potenciales, de modo que las acciones
correctivas se pueden definir claramente antes de que comience el trabajo. Esto reduce la
cantidad de trabajo de reparacin, y permite realizarlo ms rpidamente.
*Al identificar el equipo en el punto de falla potencial, permiten determinar su vida til
(como se ilustraba en el ejemplo de la rueda).
* Solo puede ser realizadas si el bien no esta funcionando y (generalmente) tiene que ser
enviado al taller, de modo que la tarea casi siempre afecta la operacin de algn modo.
* El lmite de edad se aplica a todos los tems, de modo que muchos tems o componentes que
pueden haber sobrevivido a su lmite de edad, sern retirados igualmente.
156
* Las tareas de restauracin implican trabajo en taller, de modo que general una carga mucho
mayor que las tareas en-condicin.
Estas desventajas implican que cuando ambas categoras son tcnicamente posibles, las tareas
en-condicin tienen generalmente una mejor relacin costo-efectividad que la restauracin
programada o el descarte programado, de modo que las primeras se consideran primero.
Como se menciona en el capitulo 6, la restauracin programada y el descarte programado
generalmente se consideran en forma conjunta porque tienen mucho en comn. Cuando las
encontramos en la prctica, es generalmente obvio si el modo de falla debe recibir
restauracin programada o descarte programado.
Sin embargo, en el caso de algunos modos de falla, ambas categoras de tareas pueden
satisfacer el criterio de posibilidad tcnica. En estos casos, se debe seleccionar el que mejor
relacin costo-efectividad posea.
En general, sin embargo, la restauracin programada se considera generalmente antes que el
descarte programado, porque el inherentemente mas conservador restaurar tems, en lugar de
tirarlos.
Es la tarea en condicin
tcnicamente viable, conveniente
Combinacines de tareas. y beneficiosa?
Para un numero muy pequeo de modos de falla, que tienen consecuencias de seguridad o
medioambientales, no se puede encontrar una
SI NO
tarea que en si misma, reduzca el modo de falla a
un nivel bajo aceptable, y una modificacin
Realizar las tareas en
apropiada que se auto sugiera. Condicin a intervalos
Menores que el intervalo
P-F
En estos casos, es a veces posible encontrar una
combinacin de tareas, (generalmente de dos
categoras de tareas diferentes, tales como una Es la tarea de restauracin
programada tcnicamente viable, y
tarea en-condicin, y una tarea de descarte conveniente?
programado), que reduzca el riego de una falla a
un nivel aceptable.
SI NO
157
8. Acciones de Default 1 Tareas de bsqueda de fallas.
Los captulos anteriores mencionaban que si no se puede encontrar una tarea proactiva que
sea tcnicamente posible, y a la vez conveniente para un modo de falla dado, entonces la tarea
de default que debe realizarse depende de las consecuencias de la falla:
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que reduzca a un nivel tolerable el riesgo de
falla mltiple asociado a una funcion oculta, entonces se debe llevar a cabo se debe llevar a
cabo una tarea de bsqueda de falla peridica. Si una tarea de bsqueda de falla apropiada
no puede ser determinada, entonces la accin de default secundaria es que el tem debe ser
rediseado.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que reduzca a un nivel tolerable el riesgo de
una falla con potencial de afectar la seguridad e el medioambiente, el tem debe ser
rediseado, o se debe cambiar de proceso.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que implique un costo menor que la falla con
consecuencias operativas, la decisin de default inicial es que no se realice mantenimiento
programado. (Si esto ocurre y las consecuencias operativas siguen siendo inaceptables,
entonces la accin de default secundaria vuelve a ser el rediseo.
* Si no se logra encontrar una tarea proactiva que en determinado periodo de tiempo tenga un
costo menor que una falla con consecuencias no-operativas, la decisin de default inicial es el
mantenimiento no programado, y si los costos de reparacin fueran demasiado altos,
entonces la accin de default vuelve a ser el rediseo.
158
Se volver evidente una Podra este modo de falla Tiene este modo de
perdida de funcion para causar una perdida de falla un efecto directo
el equipo de operarios funcion o dao secundario adverso en la capacidad N
bajo circunstancias S que podra lastima o N operativa.
normales? terminar con la vida de
alguien, o violar una norma
medioambiental? S
N El mantenimiento El mantenimiento
proactivo es proactivo es
S conveniente si en un conveniente si reduce
periodo de tiempo su la probabilidad de
costo es menor que el modo de falla a un
El mantenimiento costo de las i l l bl
proactivo es conveniente si El mantenimiento consecuencias
reduce la probabilidad de de proactivo es conveniente si operativas menos mas
falla mltiple a un nivel reduce la probabilidad de de el costo de reparacin
tolerable. falla a un nivel tolerable. de la falla.
Si No Si No Si No Si No
8-1 Bs
Porque preocuparse?
Sin embargo, hay una familia completa de tareas de mantenimiento que no pertenece a
ninguna de las categoras anteriores. Por ejemplo, cuando activamos peridicamente una
alarma para incendios, no controlamos si esta fallando. No la estamos reparando o
reemplazando, ni la estamos arreglando porque fallo.
Solamente estamos probando si sigue funcionando.
Las tareas diseadas para controlar si algo todava funciona se conocen como tareas de
bsqueda de fallas, o controles funcionales. (Para que concuerde con las otras tres categoras
de tareas, el autor y otros colegas las llamas tareas defectivas, porque se utilizan para detectar
si algo ha fallado.)
La bsqueda de fallas se aplica a fallas ocultas o no reveladas. Las fallas ocultas a su vez solo
afectan a los dispositivos de proteccin.
159
Si se aplica RCM de forma correcta a la mayora de los sistemas industriales modernos y
complejos, no es usual encontrar que hasta un 40 % de los modos de falla estn considerados
en la categora de fallas ocultas. Lo que es mas, hasta un 80% de estos modos de falla
requieren de la bsqueda de falla, de modo que hasta un tercio de las tareas generadas por
programas comprensivos de desarrollo de estrategias de mantenimiento aplicados
correctamente son las tareas de bsqueda de fallas.
Una falla mltiple ocurre si una funcion protegida falla mientras un dispositivo de proteccin
esta tambin en estado de falla. Este fenmeno se ilustra en el grafico 5.10 de la pagina 114.
El grafico 5.11 de la pagina 117 mostraba que la probabilidad de una falla mltiple puede
calcularse del siguiente modo.
160
Por ejemplo, no podemos prevenir la falla de un foco roto. De modo que no hay un circuito de
advertencia de que el foco ha fallado. El nico modo de reducir la posibilidad de que un foco
quemado cause una falla mayor, es controlar si aun esta funcionando y cambiarlo si no es as.
Este capitulo se concentra en los aspectos tcnicos claves de la bsqueda de fallas, describe
como establecer los intervalos para esta, define el criterio de viabilidad tcnica formal para la
bsqueda de fallas, y considera que debera hacerse si no se puede encontrar una tarea
apropiada en este caso.
Por ejemplo, un interruptor de presin puede haber sido diseado para apagar una maquina, si
la presin del aceite lubricante baja de cierto nivel. Cuando sea posible, los interruptores de
este tipo debera ser controlados bajando la presin al nivel requerido y controlando si la
maquina se apaga.
Del mismo modo, un circuito de deteccin de incendios debera controlarse desde el detector
de humo hasta la alarma, arrojando humo al detector y controlando si suena la alarma.
No perturbar.
Desmantelar algo de que se lo vuelva a ensamblar en forma incorrecta. Si esto sucede a una
funcion oculta, el hecho de que sea oculta implica que nadie sabr que estuvo en estado de
falla hasta el control siguiente (o hasta que sea necesario). Por esta razn, siempre deberamos
buscar la forma de controlar las funciones de los dispositivos de proteccin sin desconectarlos
o perturbarlos.
Habiendo dicho esto, algunos dispositivos tienen que ser simplemente desmantelados o
retirados en su totalidad para controlar si estn trabajando apropiadamente. En estos casos, se
debe tener gran cuidado en realizar el trabajo de un modo tal que seguirn funcionando
cuando se los vuelva a poner en servicio. (Mas adelante en este capitulo se considera la
implicancia matemtica del hecho de que una tarea de bsqueda de fallas puede inducir a otra
falla.)
161
Debe ser fsicamente posible controlar la funcion.
En nmero pequeo pero significante de casos, es imposible llevar a cabo una tarea de
bsqueda de fallas. Estos son:
* Cuando es imposible tener acceso al dispositivo de proteccin para controlarlo (es casi
siempre el resultado de diseos poco pensados)
* Cuando la funcion del dispositivo no puede ser controlada sin destruirlo (como en el caso de
dispositivos fusible y discos de ruptura). En la mayora de estos casos, estn disponibles otras
tecnologas (tales como interruptores de circuitos en lugar de fusibles). Sin embargo, en uno o
dos casos nuestra nica opcin es encontrar algn otro modo de manejar los riesgos asociados
con la proteccin inestable hasta que aparezca algo mejor, o abandonar lo procesos
considerados.
Un ejemplo de una tarea limite, seria aumentar la velocidad de un equipo para controlar si el
mecanismo de proteccin de exceso de velocidad funciona.
Esta seccin de este capitulo, describe como determinar la frecuencia de las taras de bsqueda
de fallas. Comenzara explicando que esta frecuencia depende de dos variables, la
disponibilidad deseada, y la frecuencia de falla del dispositivo de proteccin. Considera como
establecemos la disponibilidad deseada, y luego examina diferentes mtodos que pueden
utilizarse para establecer los intervalos de bsqueda de fallas bajo diferentes circunstancias.
Hemos visto que los intervalos de tareas de mantenimiento predictivo y preventivo estn
basados en solo una variable (intervalo P-F y vida til respectivamente). Los siguientes
prrafos muestran que para establecer estos intervalos se utilizan no una, sino dos variables
disponibilidad y confiabilidad.
162
El grafico 8.2 muestra una situacin en la que 10 motos han estado en servicio por cuatro
aos. Esto significa que la vida total del servicio de la flota de motos en este periodo es:
La luz de freno en cada moto ha sido controlada una vez al ao durante cuatro aos. (Este
ejemplo asume que no hay intentos de controlar las luces en otras ocasiones, excepto en el
control anual.) Despus del periodo de cuatro aos, las luces estuvieron en estado de falla en
cuatro ocasiones, como se muestra en el grafico 8.2, de modo que el tiempo medio entre fallas
(MTBF) de la luz de freno es:
Basndonos en esa informacin, parece que podemos esperar una indisponibilidad promedio
de nuestras luces de freno de:
El ejemplo anterior que hay una correlacin linear entre la indisponibilidad (5%), el intervalo
de bsqueda de fallas (1 ao) y la confiabilidad del dispositivo de proteccin como se da en su
MTBF (10 aos), de la siguiente manera:
163
Indisponibilidad = 0.5 x intervalo de bsqueda de falla % MFTB del dispositivo de
proteccin.
Se puede mostrar que esta relacin linear es valida para todos los casos donde la no
disponibilidad es menor al 5%, con la condicin de que el dispositivo de proteccin responde
a la distribucin de supervivencia exponencial (Ver Cox and Tail 1991, Pg. 283-284, o
Andrews and Moss 1993, Pg. 110 a 112.)
* La interrupcin de las funciones del dispositivo ya sea, para efectuar la bsqueda de fallas o
para realizar una reparacin, es extremadamente corta si se compara al tiempo de
indisponibilidad desconocido entre tareas, l grado de que este ser negligido puramente sobre
bases matemticas.
* Tanto la tarea de bsqueda de fallas, como las reparaciones necesarias, deben llevarse a
cabo bajo estrictas condiciones de control. Esas condiciones deberan reducir en gran medida
si no logran eliminar por completo, la posibilidad de una falla mltiple mientras se esta
llevando a cabo la intervencin. Esto implica ya sea, interrumpir el sistema de proteccin, o
organizar una proteccin alternativa hasta que el sistema halla sido restaurado en su totalidad.
Si esto se realiza apropiadamente, la indisponibilidad resultante de de la intervencin
(controlada), puede ser ignorada en cualquier bien en probabilidad de falla mltiple.
En el proceso de decisin de RCM, este ltimo punto es cubierto por el criterio de evaluacin
de la conveniencia o no de la bsqueda de fallas. Si hay un incremento significante en la
posibilidad de falla mltiple mientras la tarea se esta realizando, la respuesta a la pregunta
reduce la tarea la probabilidad de falla mltiple? ser no, y el proceso de decisin de
RCM tomara la segunda accin de default que se discute mas adelante.
Esto nos indica que para determinar el intervalo de bsqueda de fallas para un solo dispositivo
de proteccin, necesitamos conocer el tiempo medio entre fallas, y la disponibilidad deseada
del dispositivo (del cual podemos determinar la indisponibilidad a ser usada en esta formula)
Por ejemplo, asumamos que los conductores de las motocicletas deciden que no los satisface
la disponibilidad de un 95%, y referiran que esta aumente aun 99%. La indisponibilidad
correspondiente seria de un 1%. Si el MTBF de las luces de freno permanecen inmodificadas
a los 4 aos, los intervalos de control deben aumentarse de un ao a:
164
En otras palabras, basndonos en las expectativas de disponibilidad, y los datos de falla
existentes, los conductores necesitaran controlar una vez al mes si las luces de freno
funcionan. Si quieren una disponibilidad de 99.9%, necesitaran controlarlas alrededor de dos
veces por semana.
(Estrictamente hablando, los clculos anteriores son solo validos si las luces de freno en todas
las motocicletas se utilizan durante tiempos similares en toda la semana. Si hay una variacin
muy amplia, tanto el MTBF como los intervalos de bsqueda de falla deberan ser calculados
teniendo en cuenta las distancias recorridas, o mas precisamente, el numero de veces que los
frenos_ y por lo tanto las luces de frenos_ son utilizados. Sin embargo un punto clave a tener
en cuenta, en esta etapa es la conexin entre el intervalo de control, la disponibilidad deseada,
y el MTBF.)
Para personas que se sienten incomodas con las formulas matemticas, la formula 2 puede ser
utilizada para desarrollar una simple tabla:
10 %
Intervalo de busqueda 0.02 % 0.1 % 0.2 % 1% 2% 4%
de falla (como el % de
MTBF)
Disponibilidad requerida
Habiendo establecido la relacin entre disponibilidad, confiabilidad e intervalos de bsqueda
de fallas, el siguiente tema a considerar es como decidimos que disponibilidad requerimos. La
parte 6 del capitulo 5 explicaba que esto puede realizarse en las tres etapas siguientes:
1- Consultar que probabilidad puede tolerar la organizacin, para la falla mltiple que puede
presentarse si la funcion oculta no responde cuando se lo requiere.
3- Finalmente determinar la disponibilidad que la funcion oculta debe alcanzar, para reducir la
probablididad de falla mltiple al nivel deseado.
Adems de llevar a cabo estos tres pasos, necesitamos encontrar el tiempo medio entre fallas
de la funcion oculta. Una vez que esto se levo a cabo, estamos en posicin de observar el
grafico 8.3 y seleccionar la frecuencia de tareas que corresponda al nivel de disponibilidad
establecido en el paso 3. Este proceso se ilustra en el siguiente ejemplo:
* En el paso 1 arriba, los usuarios deseaban que la probabilidad de falla mltiple sea menor
que 1 en 1000 en un ao dado.
165
* En el paso 2 establecieron que el grado de fallas no anticipadas de la bomba de emergencia
podra reducirse a un promedio de 1 en 10 aos.
1 Ao
Una falla
multiple tiene
Funcion de MTBF = 10 aos Falla lugar cuando
proteccion * cuando la
funcion de
proteccion falla
Dispositivo de mientras que el
Fallo dispositivo de
proteccion proteccion se
encuentra en un
estado de falla
1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000
Paso 2 : Determinar con que Paso 3 : Determinar que Paso 1 : decidir que
frecuencia la funcion de inhabilidad del dispositivo de probabilidad es aceptable para
proteccion tiene probabilidades proteccion nos permitira una falla multiple
de necesitar el disposito de alcanzar 1 en 2
proteccion
Paso 4 : coloque la inhabilidad
requerida dentro del grafico 8.3
El grafico 8.3 sugiere que para alcanzar una disponibilidad del 99% para la bomba de
emergencia alguien debera llevar a cabo una tarea de bsqueda de fallas (en otras palabras,
controlar si funciona en su totalidad) a un intervalo del 2% de su tiempo medio entre fallas.
Los registros deben mostrar que la bomba de emergencia tiene un tiempo medio entre fallas
de 8 aos ( o 400 semanas) , de modo que la frecuencia de bsqueda de fallas debera ser:
166
* Hemos visto que si l porcentaje que se demanda de una funcion protegida es de una vez en
200 aos, esto corresponde a una probabilidad de falla para la funcion protegida de 200 aos.
Llamemos a esto MTED, de modo que la probabilidad de falla de la funcion protegida en un
ao cualquiera ser de 1/ Mted. Esto tambin se conoce como el grado de demanda.
* Como antes, Mtive es el tiempo medio entre las falla de los dispositivos de proteccin y FFI
es el intervalo de las bsquedas de falla.
Utive = Mted .3
Mmf
Esta formula permite que un intervalo de bsqueda de fallas sea determinado de un solo paso:
Si aplicamos esta formula a los grficos utilizados en la bomba principal/ Stand By, Mmf es
1000 aos Mtive es 8 aos y Mted es 10 aos, de modo que:
FFI = 2 x 8 x 10 = 2 meses.
1000
Sin embargo es a veces apropiado llevar a cabo un FMEA detallado para identificar los modos
de falla individuales que podran causar por si mismos que el dispositivo otorgue la
proteccin deseada. Esto generalmente sucede en dos tipos de circunstancias:
* Cuando se sabe que los modos de falla son susceptibles de recibir mantenimiento proactivo,
pero otros no son ni prevenibles, ni predecibles. En estos casos, debera aplicarse la
restauracin en-condicin o una tarea de descarte programadas, a los modos de falla que
califiquen, se de deberan aplicar la bsqueda de fallas al resto de los modos de falla.
167
* Cuando un dispositivo de proteccin es nuevo, y los nicos datos de falla disponibles (de
bancos de datos, proveedores, etc.) se aplican a partes del dispositivo pero no al dispositivo
como un todo.
En estos casos, la ecuacin (5) puede ser modificada para acomodar el MTBF de cada
componente del dispositivo.
* La tarea estresa al sistema de un modo tal que este falla (que puede ser el caso cuando se
prueba un interruptor, cuando el acto de activarlo implica un esfuerzo del mecanismo).
* Si se necesita perturbar el sistema para realizar la tarea, hay posibilidades de que la persona
haciendo esto deje el sistema en estado de falla.
En ambos casos, es dispositivo estar en estado de falla desde el momento en que se completa
la falla. Si p es la probabilidad de que se lo dejara en tal estado despus d la prueba, entonces
p (como un decimal) ser la indisponibilidad causada por el proceso de prueba. Si MOTHER, es
el tiempo medio entre fallas causadas por fenmenos ajenos a la prueba, se puede mostrar
(para un sistema simple) que:
En esta formula, la expresin (1-p) puede ser ignorada, si p es menor que 0.05.
Si la accin de mover el interruptor es la nica causa de falla, (es decir no hay MOTHER) y si la
falla conforma una distribucin de supervivencia exponencial, la probabilidad de falla es el
grado de demanda (en aos) multiplicado por el numero de ciclos entre fallas de un
dispositivo de proteccin.
Esto es as, porque si la falla es causada solo por activar el interruptor, entonces el acto de
operar en interruptor para chequear si ha fallado simultneamente:
* fatigara al interruptor creando la posibilidad de que este falle como resultado del control.
De modo que bajo este grupo nico de circunstancias, (fallas casuales, causadas solo por la
operacin del tem) la tarea de bsqueda de fallas implica controlar el tem para comprobar si
ha fallado, no tendr ningn efecto en la probabilidad de falla mltiple, sin importar la
168
frecuencia con que se realiza la tarea. En otras palabras, la respuesta a la pregunta Es
practico llevar a cabo la tarea en los intervalos requeridos? es no, porque no hay un
intervalo apropiado. Entonces, en este caso, si la organizacin quiere que la probabilidad de
falla mltiple del interruptor descrito anteriormente sea menos que 1 en 100.000.000, el nico
modo de alcanzar esto es reduciendo el grado de demanda en el interruptor, y/o instalando ya
sea un interruptor mas confiable, o mayor cantidad de interruptores.
Todo esto indica si los grados de falla que se dan como un nmero de operaciones deberan
ser tratados con gran cuidado, por las siguientes razones:
* No indican si el patrn de falla subrayado esta relacionado a la edad, en cuyo caso puede ser
apropiada alguna forma de restauracin programada, o descarte programado, o si es casual.
* A pesar del comentario previo, un modo de falla causado nicamente por la operacin de un
interruptor tiene posibilidades de estar relacionado a la edad. Si esto fuera as, entonces es
igualmente probable que se pueda identificar una tarea preventiva que reduzca la probabilidad
de falla mltiple al nivel requerido.
Esto sugiere que como regla, los interruptores importantes especialmente los de grandes
circuitos no deberan ser tratados como modos de falla simple. Sino que deberan estar
sujetos a un FMEA detallado, y se debera desarrollar la poltica de mantenimiento mas
apropiada para cada modo de falla.
La mayora de las industrias modernas poseen varios miles de sistemas protegidos, la mayora
de los cuales incorporan funciones ocultas. Las fallas mltiples asociadas con muchos de
estos sistemas sern los suficientemente serios para necesitar utilizar unos de los mtodos
rigorosos de bsqueda de fallas.
Con mayor frecuencia, sin embargo, estas estimaciones deben basarse en el conocimiento y
experiencia de las personas que mas saben sobre estos equipos. En muchos de estos casos son
operadores, o personal de mantenimiento. (Cuando utilizamos datos de fuentes externas, se
debe tener especial cuidado en el contexto operativo del bien, para el que se juntaron los
datos, comparndolo con el contexto en que esta operando su equipo en particular.)
Una vez establecida la frecuencia de bsqueda de fallas y las tareas se estn realizando en una
base regular, es posible determinar que llevo a determinar esa frecuencia muy rpidamente.
169
Sin embargo, requiere se lleve registros meticulosos de todo esto. No solo de cuando se
realiza cada bsqueda de fallas, sino tambin:
* Si se encuentra o no que la falla oculta es funcional cada vez que se lleva a cabo la tarea.
* Con que frecuencia falla la funcion protegida (esto puede deducirse por el nmero de veces
que la funcion protegida hace uso del dispositivo de proteccin- por ejemplo, del nmero de
veces que una vlvula de presin debe realmente aliviar la presin del sistema.)
Basndonos en esta informacin, se puede calcular el tiempo medio real entre fallas, y si fuera
necesario se puede revisar la frecuencia de tareas.
Los modos de falla donde el MTBF y/o los patrones de falla asociados son completamente
desconocidos y no puede hacerse una aseveracin satisfactoria- deberan ser puestos en un
programa de exploracin de edad de inmediato para establecer la situacin verdadera. Si la
situacin es tal que la falta de certeza no puede ser tolerada, mientras los datos se estn
acumulando, en otras palabras, si las consecuencias de equivocarse son demasiada serias para
que la organizacin (o en algunos casos, la sociedad en su conjunto), las acepte- entonces
debera hacerse todo esfuerzo para cambiar las consecuencias. Esto casi siempre implicara la
necesidad de algn modo de rediseo.
No todas las funciones ocultas tienen la suficiente importancia para garantizar el tiempo y
esfuerzo para realizar un anlisis completo de rigor. Esto se aplica principalmente a las fallas
mltiples que no afectan la seguridad ni el medioambiente. Tambin abarca las fallas
mltiples que podran afectar la seguridad pero donde la funcion protegida es inherentemente
confiable y el riego a la seguridad es marginal.
En estos casos, puede ser suficiente tener una visin del sistema protegido en su totalidad, en
su contexto operativo, e ir directo a una decisin sobre el nivel de disponibilidad deseado para
la funcion protegida. Esta decisin se usara conjuntamente con el MTBF de la funcion oculta
para establecer un intervalo de tareas, utilizando la tabla del grafico 8.3. (Algunas
organizaciones llegan incluso a utilizar una disponibilidad de 95% de todas las funciones
protegidas en que la falla mltiple asociada no afecta la seguridad o el medioambiente. Sin
embargo, las polticas generales de esta naturaleza pueden ser peligrosas, de modo que solo
deberan ser utilizadas por personas que tiene una gran experiencia con este tipo de anlisis.)
Nuevamente, si no hay registros de fallas ocultas disponibles_ raramente los habr_ ser
necesario adivinar a los de MTBF en un principio. Pero estos registros debern compilarse
tan pronto como sea posible, para validar los nmeros iniciales.
El rango de tcnicas para establecer los intervalos de bsqueda de fallas descriptos hasta
ahora, no es de ninguna manera exhaustivo. Se desarrollaron muchas variantes adicionales por
la red Aladon de especialistas de RCM. Estas incluyen formulas para:
* Sistemas de votos.
* Sistemas completamente redundantes, independientes y mltiples.
170
* Derivar intervalos optimizados para sistemas en que las fallas mltiples no afectan la
seguridad o el medio ambiente.
Como este libro solo intenta proveer una introduccin a este tema, estas formulas no se
incluyen en este capitulo.
La practicidad de los intervalos de tareas.
Los mtodos descriptos hasta ahora para calcular los intervalos de bsqueda de fallas a veces
producen intervalos muy cortos o muy largos. En algunos casos, estos intervalos pueden ser
demasiado cortos o demasiado largos:
- A veces el intervalo es demasiado corto para ser prctico. Por ejemplo tareas de bsqueda de
falla aplicadas a tems principales que impliquen que la planta deba interrumpir actividades
cada pocos das.
- La tarea puede convertirse en habito (lo que puede suceder si una alarma contra incendios es
controlada con demasiada frecuencia.)
En estos casos, la tarea propuesta es rechazada y nos movemos a la siguiente etapa del
proceso de toma de decisiones de RCM, como discutimos a continuacin.
* Tambin podemos encontrar intervalos muy extensos- a veces tanto como intervalos de 100
aos o ms. Aqu el proceso sugiere claramente que realmente no necesitamos preocuparnos
por llevar a cabo la tarea. En estos casos la tarea propuesta debera enunciarse de la
siguiente manera:
El perfil de riego/ confianza es tal que se considera innecesaria la tarea de bsqueda de
fallas
* En raros casos, emergen intervalos notablemente mas largos que los requeridos ( MTED). No
tiene sentido llevar a cabo la bsqueda de fallas a Intervalos (FFI) que es sistema se esta
probando a si mismo (MTED), de modo que en estos casos, la respuesta a la pregunta Es
practico realizar la tarea al intervalo requerido? ser no. Sin embargo, se debe tener en
cuanta que si no se realiza una tarea de bsqueda de fallas no se realiza en un sistema
protegido, (y si Mtive es ms que 4 o 5 veces mayor que Mted, que es generalmente el caso),
se puede mostrar que:
Si este valor de MMF es demasiado bajo para ser aceptable, entones la proteccin es
inadecuada y el sistema tendr que ser rediseado seguramente, como discutimos en el
prximo capitulo.
Los temas discutidos en las partes 2 o 3 de este capitulo implica que para que intervalo de
bsqueda de fallas sea tcnicamente posible , debe ser totalmente posible realizar la tarea,
debe ser posible llevarla a cabo sin incrementar el riesgo de falla mltiple, y debera ser
practico llevarla a cabo en el intervalo requerido.
171
La bsqueda de falla es posible tcnicamente si
Se debe tener en cuenta que el mantenimiento proactivo previene que los equipos fallan,
mientras que la bsqueda de fallas que pasaran algn tiempo, si bien no demasiado en estado
de falla. Esto significa que el mantenimiento proactivo es inherentemente ms conservativo
(en otras palabras ms seguro) que la bsqueda de fallas, de modo que este ltimo solo
debern ser especificados, si una tarea proactiva ms efectiva no puede ser encontrada. Por
esta razn, es sabio evitar los diagramas de decisin de RCM que ponen la bsqueda de fallas
en frente al mantenimiento proactivo, en el proceso de seleccin de tareas.
172
Grafico 8.5 Bsqueda de Fallas: El proceso de decisin.
Al pie del grafico 8.1 podemos ver tres acciones de default, la primera de estas - la bsqueda
de fallas- se cubri en el capitulo 8. Este capitulo se enfoca en el mantenimiento no-
programado y el rediseo. Tambin revisa brevemente el rol de las rondas de control.
Hemos visto que la bsqueda de fallas es la accin de default inicial si no se logra encontrar
una tarea proactiva apropiada para una funcion oculta. Sin embrago, si a su vez no se logra
encontrar una tarea de bsqueda de fallas apropiada, la accin de default secundaria es el
rediseo, si la falla mltiple tiene consecuencias de seguridad o medioambientales. Tambin
hemos visto que si una falla evidente tiene fallas de seguridad o medioambientales y no se
logra encontrar una tarea preventiva apropiada, algo se debe cambiar para hacer ms segura la
situacin.
* Si no se logra encontrar una tarea programada adecuada para una funcion oculta, y la falla
mltiple asociada no tiene consecuencias de seguridad o medioambientales.
*Si no se logra encontrar una tarea preventiva con buena relacin costo-efectividad para fallas
que no tengan consecuencias operativas ni no operativas.
Se debe tener en cuenta si no se logra encontrar una tarea preventiva apropiada para una falla
bajo estas circumstancias, simplemente significa que no llevamos a cabo mantenimiento
programado sobre este componente en su estado actual. No significa que nos olvidamos de
esto. Como vemos en la seccin siguiente de este capitulo, puede haber circumstancias donde
vale la pena cambiar el diseo o el componente para reducir los costos generales.
9.2 Rediseo
La pregunta del diseo de equipos surgi una y otra vez a medida que trazamos los pasos que
deben seguirse para desarrollar un programa de mantenimiento exitoso. En esta parte de este
capitulo, consideramos dos temas generales que afectan la relacin entre diseo y
mantenimiento, y luego consideramos el rol del rediseo en el proceso de seleccin de tareas.
El termino rediseo se utiliza en su sentido mas amplio en este capitulo. Primero, se refiere
a todo cambio en la especificacin de todo tem o equipo. Esto significa cualquier accin que
pueda resultar en un cambio de un plano, o de una lista de partes. Esto incluye cambiar la
especificacin de un componente, agregar un nuevo tem, reemplazando una maquina
completa por una de diferente marca o tipo reubicando una maquina. Esto tambin implica
173
cualquier otro cambio a un proceso o procedimiento que afecte la operacin de la planta.
Tambin cubre el entrenamiento como mtodo de manejar un modo de falla especifico (que
puede ser visto como redisear la capacidad de la persona siendo entrenada.)
Diseo y Mantenimiento
Cambiar cualquier cosa es costoso. Implica el costo de desarrollar la nueva idea (disear una
nueva maquina, establecer un nuevo procedimiento de operaciones), el costo de convertir la
idea en realidad (construir una nueva parte, comprar una nueva maquina, compilando un
nuevo programa de entrenamiento) y el costo de implementar el cambio (instalar la pieza,
conducir el nuevo programa de entrenamiento.) Se presentan mayores costos indirectos si
equipos o personas deben ser puestos fuera de servicio mientras se implementa el cambio.
Tambin existe el riesgo de que un cambio fallara en eliminar o aliviar el problema que
pretende resolver. En algunos casos puede llegar a causar aun ms problemas.
Como resultado, la pregunta total sobre modificaciones debe abordarse con gran cuidado. Dos
temas necesitan atencin especial:
La mayora de las modificaciones lleva de seis meses a tres aos desde la concepcin hasta el
comisionado, dependiendo del costo y complejidad del nuevo diseo. Por otro lado, la
persona de mantenimiento que esta a cargo hoy debe mantener el equipo en su estado actual,
no lo que debera o podra suceder en el futuro. De modo que las realidades de hoy deben ser
tratadas antes de que cambie el diseo de maana.
174
previos. En otras palabras, en la mayora de los casos, RCM nos ayuda a extraer el desempeo
deseado del bien, segn su configuracin actual.
Por otro lado, si el desempeo deseado excede la confiabilidad inherente, entonces no habr
mantenimiento capaz de otorgar el desempeo deseado. En estos casos un mejor
matenimiento no podra resolver el problema, de modo que tenemos que buscar las soluciones
ms all del mantenimiento. Las opciones incluyen:
* Modificar el equipo.
* Cambiar los procedimientos operativos
* Disminuir las expectativas y decidir vivir con el problema.
El grafico 8.1 muestra que el rediseo aparece al final de las cuatro columnas del diagrama de
decisin. En el caso de fallas que tienen consecuencias medioambientales o de seguridad,
esta es la accin de default obligatoria, y en los otros tres casos, puede ser deseable. En esta
parte de este capitulo, consideramos cada caso en mayor detalle, comenzando con el caso de
seguridad.
* Reducir la probabilidad del modo de falla que se presenta a un nivel tolerable. Esto
generalmente se lleva a cabo reemplazando el componente afectado por uno que es ms fuerte
o ms confiable.
175
Recordar que si este dispositivo se agrega, tambin se debe analizar sus requerimientos de
mantenimiento. Las consecuencias de seguridad o medioambientales tambin pueden
reducirse eliminando material de riesgo de un proceso, o hasta abandonando un proceso de
peligro en su totalidad.
Como mencionamos en el capitulo 5, cuando se trata de seguridad o el medioambiente, RCM
no plantea la cuestin econmica. Si el nivel de riesgo asociado a una falla se considera
intolerable, estamos obligados ya sea a prevenir la falla, o a dar seguridad al proceso. La
alternativa es aceptar condiciones que sabemos son inseguras, o que arriesgan el
medioambiente. Esto no es aceptable actualmente en la mayora de las industrias.
Fallas Ocultas
En el caso de fallas ocultas, el riesgo de una falla mltiple puede reducirse al modificar el
equipo en una de las siguientes formas:
* Hacer evidente la funcion oculta agregando otro dispositivo: Algunas funciones ocultas
pueden convertirse en evidentes al agregar otro dispositivo que llame la atencin del operador
a la falla de la funcion oculta.
Por ejemplo, una batera utilizada para hacer funcionar un detector de humo, es una funcion
oculta clsica si no provee proteccin adicional. Sin embargo, se coloca una luz de
advertencia en la mayora de estos detectores de modo tal que la luz se encienda si la batera
falla. De esta forma la proteccin adicional hace evidente la funcion de la batera. (Se debe
tener en cuenta que la luz solo nos indica la condicin de la batera, no sobra la habilidad del
dispositivo para detectar el humo.)
En esta rea se necesita especial cuidado, porque las funciones adicionales instaladas para este
propsito tambin tienden a ser ocultas. Si se agregan demasiadas capas de proteccin, se
vuelve cada vez ms difcil- sino imposible- definir tareas de bsqueda de fallas sensibles. Un
mtodo mucho mas efectivo es sustituir una funcion evidente, por una funcion oculta, como
se explica en el siguiente prrafo.
* Sustituir una funcion evidente por una funcion oculta: En la mayora de los casos esto
aplica sustituir un dispositivo de proteccin genuino libre de fallas por uno que no sea libre
de fallas. Esto es sorprendentemente difcil de realizar en la prctica, pero si se lo hace, la
necesidad de la bsqueda de falla se elimina de una vez.
Por ejemplo, una forma comn de advertir al conductor de un vehiculo que la luz de frenos ha
fallado es instalar una luz de emergencia que se enciende si fallan las luces de freno. (En
muchos casos, la luz tambin se enciende por un periodo corto cuando la ignicin se enciende.
Sin embargo, axial lo estn todas las otras luces en el tablero. Bajo estas circunstancias, una
luz de advertencia faltante tiene posisibilidades de ser pasada por alto, de modo que su
funcion es oculta.)
El sistema tambin debe ser considerado de tal manera que su funcion completa solo puede
ser chequeada al desarmar una luz de freno y axial observar si la luz de advertencia se
enciende. Esta es una tarea mal realizada e invasiva que puede llegar a causar ms problemas
de los que resuelve, por lo que tiene posibilidades de ser descartada por impractica. Las fallas
mltiples asociadas con este sistema podran tener consecuencias de seguridad serias, por lo
que es necesario reconsiderar el diseo.
Una forma de eliminar este problema, es hacer evidente las funciones de las luces de freno y
del sistema de alarma. Esto puede hacerse sustituyendo cables de fibra ptica, y montando
cables como para que el conductor vea a travs de ellos las luces de freno, cada vez que frena.
176
(En realidad el ve un pinchazo de luz al final de cada cable.) En esta situacin, es aparente
para el conductor si la luz de freno o el cable fallan. En otras palabras, la funcion de este
dispositivo de proteccin es ahora evidente, de modo que la bsqueda de fallas no es
necesaria de ahora en ms.
* Sustituir un dispositivo ms confiable (pero aun oculto) por la funcion oculta existente:
El grafico 8.3 sugiere que una funcion oculta ms confiable (en otras palabras, una que tiene
intervalos mayores entre fallas) permitir a la organizacin alcanzar uno de los tres siguientes
objetivos:
* Reducir la probabilidad de falla mltiple sin cambiar los intervalos de bsqueda de fallas.
Esto incrementa el nivel de proteccin.
* Incrementar los intervalos entre tareas sin cambiar las probabilidades de falla mltiple. Esto
reduce la necesidad de fuentes.
* Reducir la probabilidad de la falla mltiple, e incrementar los intervalos de tareas, dando
mayor proteccin con menos esfuerzo.
* Duplicar la funcion oculta: Si no es posible encontrar un dispositivo de proteccin simple
que tenga un MTBF lo suficientemente alto para otorgar el nivel de proteccin deseado, aun
es posible alcanzar cualquiera de los tres objetivos superiores duplicando (o hasta triplicando)
la funcion oculta.
Retornemos al ejemplo de la bomba principal con stand by, se explicaba en la pagina 179 que
si los usuarios quieren que la probabilidad de una falla mltiple sea menor a 1 en 1000, y el
porcentaje inanticipado de falla de la bomba principal se reduce a 1 en 10 aos, entonces la
disponibilidad de la bomba de emergencia debe ser de un 99% o mas.
Esto lleva a la conclusin de que una tarea de bsqueda de fallas debera ser llevada a cabo
en la bomba de emergencia cada 2 meses, para alcanzar una disponibilidad del 99%
(basndonos en un MTBF para esta bomba de 8 aos.) Retornemos al ejemplo de la bomba
principal con stand by, se explicaba en la pagina 179 que si los usuarios quieren que la
probabilidad de una falla mltiple sea menor a 1 en 1000, y el porcentaje inanticipado de falla
de la bomba principal se reduce a 1 en 10 aos, entonces la disponibilidad de la bomba de
emergencia debe ser de un 99% o mas.
Esto lleva a la conclusin de que una tarea de bsqueda de fallas debera ser llevada a cabo
en la bomba de emergencia cada 2 meses, para alcanzar una disponibilidad del 99%
(basndonos en un MTBF para esta bomba de 8 aos.)
Sin embargo, asumamos que alguien ha decidido que la probabilidad de una falla mltiple en
este sistema no debera exceder 1 en 100.000 (o 10-5) ms que 1 en 1000. Si los intervalos
entre fallas no anticipadas de la bomba de emergencia (MTED) no vara a los 10 aos, aplicar la
formula 4 en el capitulo 8 muestra que la indisponibilidad (UTIVE) de la bomba de emergencia
no debera exceder:
UTIVE = MTED/ MMF = 10/100.000 = 10-4
Activar una bomba de emergencia con esta frecuencia es simplemente impractico, de modo
que debe pensarse mejor el diseo de este sistema.
En realidad el grafico 9.1 muestra que si furamos a agregar una segunda bomba de
emergencia, y furamos a asegurar que la disponibilidad de cada bomba de emergencia por si
177
sola excede el 99% (correspondiendo una indisponibilidad del 1%, o 10-2, la probabilidad de
mltiple falla seria:
10-1 x 10-2 x 10-2 = 10-5
o 1 en 100.000. El grafico 8.3 sugiere que esto se puede alcanzar llevando a cabo una tarea de
bsqueda de falla en cada bomba de emergencia a una frecuencia original de 1 cada 8
semanas. En otras palabras, se alcanza un nivel de proteccin mucho ms alto, sin cambiar el
intervalo de tareas.
1 ao
Probabilidad de fallas en un ao
Bomba principal
Sin cambios. 1 en 10
Disponibilidad 99 % Indisp. 1 %
Bomba stand by 1
Disponibilidad 99 % Indisp. 1 %
Bomba stand by 2
178
Es alta la vida til tecnolgica que le
resta al bien?
SI NO
Es el porcentaje de El rediseo no se
falla funcional alto? justifica
NO SI
Tiene la falla
consecuencias operativas
mayores?
NO SI
NO SI
NO SI
NO SI
El rediseo El rediseo
no se no es
justifica deseable
179
Grafico 9.2: Diagrama de decisin de una evaluacin preliminar para una modificacin
propuesta.
Sin importar cuan confiable sean, todos los bienes son eventualmente superados por nuevas
tecnologas. Por lo que la primera pregunta a formular es si el bien bajo consideracin ser
calificado de obsoleto en un futuro cercano.
Si es as, entonces esta claro que no es conveniente modificarlo. Por otro lado, si creemos que
va a ser til por un tiempo mayor, la modificacin tiene la posibilidad de pagarse a si misma,
Es por eso que la primera pregunta del grafico 9.2 es:
El problema:
grumos que tapan
la salida del
embudo
Por ejemplo, en el grafico 9.3 muestra un embudo de acero inoxidable, que sea bloquea con
terrones. Hasta ahora, el proceso de RCM muestra que esto cusa $400 en perdidas de
produccin cada vez que esto ocurre, y que no puede ser previsto por el mantenimiento. Se
sugiri que un modo de eliminar el modo de falla puede ser instalar una rejilla de acero
inoxidable sobre la boca del embudo a un costo de $6.000.
Si el embudo fuera a ser reemplazado en dos aos, es muy poco probable que esta
modificacin valga la pena, especialmente si se tiene en cuanta el hecho de que transcurrirn
varios meses hasta que sea comisionada. Por otro lado, si el embudo fuera a permanecer en
servicio por varios aos ms, la modificacin podra ser beneficiosa.
Si la respuesta a esta pregunta es si; la siguiente pregunta seria si la falla esta ocurriendo
con suficiente frecuencia como para ser un problema real:
180
Por ejemplo, si e bloqueo del embudo ocurriera cada dos o tres aos, nadie le prestara
demasiada atencin. Si ocurriera una vez al mes, seria beneficioso realizar una mayor
investigacin.
Una respuesta negativa a la pregunta sobre consecuencias operativas, implica que las fallas
pueden no estar afectando la capacidad operativa, pero pueden resultar en costos de
reparacin excesivos. Una respuesta positiva a cualquiera de estas preguntas nos lleva
directamente al cambio de diseo en si mismo:
Hay costos especficos que pueden ser eliminados por el cambio de diseo?
Esta pregunta se refiere a las consecuencias operativas y los costos directos del
mantenimiento proactivo y/o correctivo. Sin embargo, si estos costos no estn relacionados
aun aspecto especfico de diseo, es poco probable que el problema se resuelva por un cambio
en este ltimo. De modo que una respuesta negativa a esta pregunta significa que puede ser
necesario vivir con las consecuencias econmicas de la falla. Por otro lado, si el problema
pudiera apuntar aun elemento de costo especfico, entonces el potencial econmico del
rediseo es alto.
Hay una probabilidad alta, con la tecnologa existente de que la modificacin sea exitosa?
A pesar de que un cambio particular pueda ser muy deseable econmicamente, existe la
posibilidad de que no tenga el efecto deseado. Un cambio dirigido un modo de falla, puede
no revelar otros modos de falla, requiriendo muchos intentos de resolver el problema.
Cualquier cambio de diseo que implique agregar estructura fsica, tambin implica agregar
mayor posibilidades de fallas tal vez demasiadas.
De modo que si una evaluacin a sangre fra del cambio propuesto ndica una probabilidad
baja de resultados exitosos, el cambio no tiene posibilidades de ser viable econmicamente.
Por ejemplo, en el caso del embudo deberemos asegurarnos de que los terrones no se
acumularan en la rejilla, ni coagularan en un problema mucho ms costoso a largo plazo.
181
Este tipo de justificacin no es necesaria, por supuesto, si las caractersticas de confiabilidad
de un tem son sujeto de garantas contractuales o si los cambios son necesarios por razones
diferentes al costo (como ser la seguridad).
Las rondas de control tienen dos propsitos. El primero es identificar los daos accidentales.
Estos controles pueden incluir una cuantas tareas en-condicin especificas, por conveniencia,
pero el dao en general puede ocurrir en cualquier momento y no esta relacionado con nivel
alguno de resistencia a la falla.
Como resultado, no hay una base para definir una condicin potencial de falla o un intervalo
P-F predecible. Similarmente, los controles no estn basados en las caractersticas de fallas de
ningn tem en particular, pero estn diseados para determinar excepciones no previstas en el
comportamiento de las fallas.
Las rondas de control, tambin tienen como propsito descubrir problemas causados por la
negligencia o la ignorancia, tales como materiales de riesgo u objetos extraos dejados por el
suelo, derrames u objetos de limpieza. Tambin da a los responsables una oportunidad para
asegurarse de que las normas generales de mantenimiento son satisfactorias, y se pueden
utilizar para controlar si la rutina de mantenimiento se sigue correctamente. De nuevo,
generalmente no hay condiciones de falla potencial explicitas y un intervalo P-F no
predecible.
182
10- El Diagrama de Decisin de RCM
Los capitulos 5 a 9 proveyeron una explicacin detallada del criterio utilizado para responder
las ltimas tres de las siete preguntas que conforman el proceso de RCM. Estas preguntas son:
Este capitulo resume lo mas importante de estos criterios. Tambin describe el diagrama de
decisin de RCM, que integra todos los procesos de decisin en un marco estratgico simple.
Este marco se muestra en la figura 10.1, y se aplicada a cada uno de los modos de falla
enumerados en la planilla informativa de RCM.
Finalmente, este capitulo describe la Planilla de Decisin de RCM, que la segunda de los dos
documentos clave de trabajo utilizados en la aplicacin de RCM (Siendo el primero la planilla
informativa del grafico 4.13).
La planilla de decisin de RCM es ilustrada en el grafico 10.2. El resto del capitulo demuestra
como esta planilla es utilizada para registrar las respuestas a las preguntas en el Diagrama de
Decisin, y en la luz de estas respuestas, registrar:
* Que rutina de mantenimiento se va a realizar, con que frecuencia y quien la va a llevar a
cabo
* Que fallas son lo suficientemente serias como para garantizar el rediseo
* Casos donde se llevo a cabo una decisin deliberada para permitir que ocurran las fallas.
183
H S
Puede la Perdida de Funcion causada por este Causa el modo de falla una E
modo de falla convertirse en evidente para el perdida de funcion u otro Causa el modo de falla una perdida O Tiene el modo de falla un efecto directo
grupo de operarios bajo circunstancias dao que pudiera lastimar o de funcion u otro dao que pueda adverso en la capacidad operativa (
quitar la vida de alguien? violar una regulacin rendimiento, calidad, servicio al cliente o
normales? SI
medioambiental conocida? costos operativos adems de el costo
directo de reparacin?
NO SI
N1
Es la tarea que va a detectar que la falla esta
01 SI
ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable Es la tarea que va a detectar que la falla
S1
y conveniente? Es la tarea que va a detectar que la falla esta Es la tarea que va a detectar que la falla esta esta ocurriendo o por ocurrir tcnicamente
ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable ocurriendo o por ocurrir tcnicamente viable viable y conveniente?
SI NO y conveniente? y conveniente?
NO
Tarea en condicin programada NO NO SI
H1 SI SI
SI NO
Mantenimiento No programado
Rediseo Obligatorio
184
Grafico 10.1 Diagrama de decisin RCM
Sistema
Planilla de Sistema de enfriamiento de la bomba
informacion
Sub Sistema
RCM II
FUNCION FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA
(perdida de la funcion) (Causa de la falla)
Sistema
Planilla de Sistema de enfriamiento de la bomba
informacion
Sub Sistema
RCM II
Informacin Consecuencia de H1 H2 H3 Acciones de
de referencia la evaluacion S1 S2 S3 default
1 FF FM H S E O O1 O2 O3 H4 H5 S4
N1 N2 N3
1 A 1
Los encabezados en las siguientes 10 columnas hacen referencia a las preguntas del Diagrama
de Decisin de RCM, del siguiente modo:
* Las siguientes tres columnas (encabezadas H1, H2, H3 etc.) registra si una tarea proactiva
ha sido seleccionada, y de ser as, el tipo de tarea.
* Si fuera necesario responder a cualquiera de las preguntas de default, se debe utilizar las
columnas encabezadas H4 y H5, o S4 para registrar las respuestas.
Las ultimas tres columnas registran la tarea que ha sido seleccionada (si la hubiera), la
frecuencia con que se realizara esto y quien ha sido seleccionado para hacerlo. La columna
tarea propuesta tambin se utiliza para registrar los casos donde se requiere el rediseo, o en
que se ha decidido que el modo de falla no necesita mantenimiento programado.
185
En los siguientes prrafos, se revisa cada una de estas cuatro sesiones de la planilla de
decisin, en el contexto de las preguntas respectivas en el Diagrama de Decisin.
Grafico 10.4: Utilizar la planilla de decisin para registrar consecuencias de las fallas.
El grafico 10.5 muestra como las respuestas a estas preguntas se registran en las planillas de
decisin. Se debe tener en cuenta que:
186
* Cada modo de falla se analiza en trminos de una categora de consecuencias solamente. De
modo que si se lo clasifica como causante de consecuencias medioambientales solamente (Al
menos cuan llevamos a cabo el anlisis de cualquier bien). Esto significa que si por ejemplo,
una Y es registrada en la columna e nada se registrara en la columna O.
* Una vez que se categorizo las consecuencias del modo de falla, el siguiente paso es llevar a
cabo una tarea preventiva apropiada. El grafico 7.5 tambin resume el criterio utilizado para
decidir si tales tareas con beneficiosas y convenientes.
Referencia de Evaluacion de la
informacion consecuencia
F FF FM H S E O
Una falla oculta:
3 A 1 N Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir
el riesgo de una falla multiple hasta un nivel aceptable
Consecuencias de fallas:
Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
5 B 2 Y Y riesgo de una falla multiple hasta su propio nivel aceptable
Consecuencias operacionales:
1 A 5 Y N N Y Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propio nivel aceptable
1 B 3 Y N N N Consecuencias no operacionales:
Para ser conveniente, cualquier tarea preventiva debe reducir el
riesgo de una falla multiple hasta su propia nivel aceptable
Tareas Proactivas
Las columnas octava a la dcima de la Planilla de Decisin se utilizan para registrar si una
tarea proactiva ha sido seleccionada, de la siguiente manera:
* La columna encabezada H1/S1/ O1/ N1 se utiliza para registrar si pudiera encontrarse una
tarea en-condicin apropiada para anticipar el modo de falla, con suficiente tiempo para
evitar, eliminar o minimizar las consecuencias.
187
En esencia, Para que una tarea sea tcnicamente posible y sea conveniente, debe ser posible
responder positivamente a todas las preguntas que se muestran en el grafico 10.6 que se
apliquen a esa categora de tareas, y esta debe cumplir con el criterio de beneficioso y
conveniente del grafico 10.5. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas fuera no, o
desconocida, entonces se rechazan la tarea en su totalidad. Si todas las preguntas reciben
respuestas positivas, entonces de registra una Y en la columna correspondiente.
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O3
N1 N2 N3
Es tcnicamente viable una tarea para detectar si la falla esta por
Y ocurrir? Hay una condicion de falla potencial clara? Cul es? Qu
es el intervalo P-F? Es este intervalo lo suficientemente largo para que
se tomen acciones para evitar, eliminar o minimizar las consecuencias
de las fallas? Es prctico monitorear el item a intervalos menores que
el intervalo P-F?
Si se selecciona una tarea, se registra una descripcin de esta y la frecuencia con que debe
realizarse como explicamos mas adelante en este capitulo, y el analista se dirige al siguiente
modo de falla. Sin embargo, como mencionamos en el capitulo 7 , se debe tener en cuenta que
si una tarea de bajo orden es aparentemente mas efectiva que una tarea de alto orden, entonces
esta primera debera ser tambin considerara, y se debera escoger la mas efectiva de las dos.
Las columnas encabezadas H4, H5 y S4 en la planilla de decisin se utilizan para registrar las
respuestas a las tres preguntas de default. Las bases en las que se responden estas preguntas se
resumen en el grafico 10.7. (Tenga en cuenta que las preguntas de default son solo frmulas,
si las respuestas a las preguntas previas son todas negativas.)
188
Referencia de Evaluacion de la H1 H2 H3 Acciones de
informacion consecuencia Default
S1 S2 S3
O1 O2 O3
FM FF FM H S E O N1 N2 N3 H4 H5 S4 Es una tarea de bsqueda de fallas tcnicamente viable y
productiva? Registre yes si es que es posible realizar la tarea
3 A 1 N N N N Y y es practico hacerlo con la frecuencia requerida y si reduce el
riesgo de fallas multiples hasta un nivel aceptable.
Tarea Propuesta
Si una tarea proactiva o una tarea de bsqueda de fallas han sido seleccionadas durante el
proceso de toma de decisiones, se debera registrar una descripcin de la tarea en la columna
titulada tarea propuesta. Lo ideal seria que la tarea sea descripta con tanta precisin en la
planilla de decisin, como en el documento que recibir la persona que realiza la tarea. Si esto
no fuera posible, la tarea debera al menos ser descripta con el suficiente detalle para hacer el
intento absolutamente claro a quien sea que escriba la descripcin detallada de la tarea.
Por ejemplo, consideremos una situacin donde una tarea en-condicin fue especificada para
un rodamiento de bolas. El capitulo 7 como tales rodamientos pueden sufrir de una variedad
de condiciones de falla potenciales, incluyendo ruidos, vibraciones, calor, desgaste, y as
sucesivamente. Muchas maquinas poseen mas de un, con frecuencia muchos de estos
rodamientos. Consecuentemente, al menos, la tarea propuesta debera especificar que
rodamiento sebe ser controlado por que condicin. En otras palabras, si un rodamiento
particular esta por ser controlado por ruidos, la tarea propuesta debera enunciar Controlar el
rodamiento x por ruidos audibles y no solamente controlar el rodamiento
Por ejemplo, si el proceso de RCM revela que el mecanismo de sujecin de una guardia debe
ser rediseado por razones de seguridad, la tarea propuesta debera establecer algo como
Se requiere un mecanismo de sujecin mas seguro para la guardia. No escribir simplemente
189
Se requiere rediseo. Por otro lado, debera ser dejado a los diseadores decidir
exactamente que tipo de mecanismo de sujecin se utilizara.
Finalmente, si se tomo la decisin de permitir que la falla ocurra, en la mayora de los casos el
trmino mantenimiento no programado debera registrarse en la columna de tarea
propuesta. La nica excepcin es la falla oculta donde el perfil de riesgo/ confiabilidad es tal
que no se requiere la bsqueda de fallas, como se explicaba en la pagina 85.
Intervalo Inicial
* Los intervalos de tareas de bsqueda de fallas dependen de las consecuencias de las fallas
mltiples, que dictan la disponibilidad necesaria, y el tiempo medio entre la manifestacin de
la falla oculta.
Cuando se completa la planilla de decisin, registrar cada intervalo de tarea por sus propios
meritos- en otras palabras, sin hacer referencia a ninguna otra tarea. Esto es porque la razn
de llevar a cabo una tarea con una frecuencia particular puede cambiar a travs del tiempo- en
realidad la razn por la que se llevaba a cabo la tarea puede desaparecer. De modo que si la
frecuencia de la tarea X se basa en la frecuencia de la tarea Y, y la tarea Y se elimina mas
tarde, la razn para la tarea X carece de sentido.
Como explicamos en el prximo capitulo, como nos confrontamos con un nmero de tareas
que necesitan ser llevadas a cabo en un amplio rango de frecuencias diferentes, el momento
para conservar consolidarlos en un nmero menor de paquetes de trabajo es cuando
recopilamos los programas de mantenimiento. Sin embargo, la frecuencia de trabajo inicial
siempre deber permanecer en la planilla de decisin para hacernos recordar como se
derivaron las frecuencias de programas (en otras palabras para preservar el seguimiento de
auditoria.)
Tenga tambin en cuenta que los intervalos de tareas pueden basarse en cualquier medida
adecuada de la exposicin al stress. Esto incluye tiempos calendarios, tiempo transcurrido,
distancia recorrida, ciclos de interrupcin y reinicio, y cualquier otra variable que tenga
relacin directa con el mecanismo de falla. Sin embargo, los tiempos calendarios tienden a ser
utilizados donde fuera posible porque son lo mas simple y menos costoso de administrar.
La ultima columna en la planilla de decisin, se utiliza para enumerar quien debera llevar a
cabo cada tarea. Tenga en cuanta que el proceso de RCM considera este tema un modo de
falla por vez. En otras palabras, no se aproxima al sujeto con ninguna idea preconcebida sobre
quien debera (o no debera) hacer trabajo de mantenimiento. Simplemente pregunta quien
tiene la competencia y confianza para llevar a cabo esta tarea en forma correcta.
190
La respuesta podra ser cualquiera. Las tareas pueden ser destinadas a operadores de
mantenimiento, inspectores de seguridad, de funcion de calidad, tcnicos especiales,
vendedores, inspectores de estructuras o tcnicos de laboratorio.
Un tema a veces controversial que emerge en esta etapa involucra la alta frecuencia en tareas
en-condicin y tareas de bsqueda de fallas. A veces tiene sentido derivas estas tareas a los
mantenedores, pero en muchos casos, utilizar personal de mantenimiento para llevar a cabo
estas tareas tiene las siguientes desventajas (especialmente si son comerciantes capacitados):
* Si el intervalo de tarea es corto, la frecuencia e inspeccin ser muy alta- a veces ms que
una por turno. Esto puede llevar a tal nmero de tareas de alta frecuencia que los encargados
pasaran la mayora de su tiempo yendo de una tarea a otra. Este tiempo en recorridos, mas el
costo de planificar y controlar los trabajos convierte en muy costosa la utilizacin de personal
de mantenimiento para este propsito, generalmente al punto donde no es conveniente
destinar a ellos estas tareas.
* Muchas personas capaces consideran las tareas de alta frecuencia aburridas, y son reticentes
a llevarlas a cabo.
* Las personas con gran habilidad para trabajo manual son escasas a nivel mundial, de modo
que seria desde un principio complicado destinarlos a este tipo de trabajo.
Una segunda opcin es utilizar operadores para llevar a cabo estas tareas. Esta opcin puede
ser atractiva, porque es ms econmico y ms fcil a nivel organizacin utilizar personas para
realizar tareas de alta frecuencia que est cerca de los equipos la mayora del tiempo. Los
operadores tambin estn mas motivados a cuidar de sus maquinas. Sin embargo se deben
satisfacer tres condiciones antes de que los operadores sean destinados con confianza a
realizar estas tareas:
* deben tener acceso a procedimientos simples y confiables para reportar cualquier defecto
que puedan encontrar. (El diseo de estos procedimientos se discute en mayor detalle en el
capitulo 11.)
* Deben asegurarse de que se llevara a cabo una accin en las bases de sus informes, o de que
recibirn feedback constructivo en el caso de un diagnostico errneo.
Utilizar operadores para este propsito tambin puede traer profundas implicancias en lo
relacionado a relaciones industriales, y reportes, de modo que esto debe ser tratado con sumo
cuidado.
En general, como con la mayora de las otras decisiones en el proceso de RCM, las personas
que estn en condiciones de decidir quien es el ms adecuado para llevar a cabo estas tareas,
son las personas que tienen un mayor conocimiento del equipo.
191
10.3 Completar la Planilla de Decisin
Para ilustrar como se completa la planilla de decisin, consideramos tres modos de falla que
fuero discutidos extensamente en capitulos previos. Estos son:
* El rodamiento que se atasca en una bomba sin stand by, como se discute en las pginas 105
y 106.
* El rodamiento que se atasca en una bomba que si tiene otras de emergencia, como se discute
en las pginas 108 y 109.
* La falla de la bomba de emergencia como un todo, como se discute en las paginas 118 y
179.
Obreros
Controle el ruido del cojinete de Semanalmente
Bomba sin stand by la bomba principal
1 A 1 Y N N Y
1 A 2
Mantenimiento no programado
Bomba principal con stand by
1 A 1 Y N N N N N N
1 A 2
Operador
Interruptor en bomba stand by en 4 semanas
Bomba stand by lugar de una bomba principal y
asegurese de que el stand by sea
capaz de llenar el tanque. Cuando
la prueba finalice, cambie
2 A 1 N N N N Y nuevamente por la bomba
principal
Las decisiones asociadas se registran en la planilla de decisin que vemos en el grafico 10.8.
Notar tres puntos importantes sobre este ejemplo:
* Las primeras dos bombas pueden sufrir de muchos mas modos de falla que la falla bajo
consideracin. Cada una de estoas otras fallas tambin ser detallada y analizada por sus
propios meritos.
192
* Se podra haber escogido un nmero de otras tareas preventivas para anticipar la falla del
rodamiento- las decisiones en el ejemplo tienen carcter ilustrativo solamente.
* La bomba de emergencia es tratada como una caja negra. En la prctica si se supiera que
tal bomba sufre uno o ms modos de falla dominantes, estas fallas serian analizadas
individualmente.
En esencia, la planilla de RCM no solo muestra que curso de accin ha sido seleccionado para
lidiar con cada modo de falla, sino que tambin muestra porque se la ha seleccionado. Esta
informacin es invalorable si se desafa la necesidad de hacer trabajos de mantenimiento en
cualquier momento.
La habilidad para hacer el seguimiento de cada tarea en forma inversa hasta legar a la funcion
y el desempeo deseados tambin lo convierte en el simple hecho de mantener actualizado el
programa de mantenimiento. Esto es as por que los usuarios pueden inmediatamente
identificar y reevaluar tareas que se ven afectadas por un cambio en el contexto operativo del
bien (tales como un cambio en los turnos de trabajo, o un cambio en las regulaciones de
seguridad), Y evitar la perdida de tiempo reevaluando tareas que no tienen posibilidades de
verse afectadas por el cambio.
La informacin Contenida en las Planillas de RCM y las planillas de decisin se presta para
ser almacenada en una base de datos informtica. En realidad, si se estn por analizar un gran
numero de bienes, es prcticamente esencial utilizar una computadora para este propsito.
Una computadora tambin puede utilizarse para ordenar la tarea propuesta en base a los
intervalos y las capacidades, y generar una variedad de otros reportes (modos de falla por
categora de consecuencias, tareas por categora de trabajo, y as sucesivamente. Finalmente,
almacenar el anlisis en un banco de datos hace infinitamente ms fcil refinar y revisar los
anlisis a medida que se aprende ms y a medida que cambia el contexto operativo. (Como
seguramente lo har- ver parte 7 del capitulo 13).
Sin embargo, se debe tener en cuenta que solo se debe utilizar una computadora para
almacenar y ordenar la informacin de RCM, y quizs para asistir con la determinacin de los
intervalos de bsqueda de falla as complejos.
193
11. Implementacin Los Pasos Clave
Hemos visto como la aplicacin formal del proceso de RCM finaliza con planillas de decisin
completas. Esto especifica un numero se tareas de rutina que necesitan ser realizadas a
intervalos regulares para asegurar que el bien continua cumpliendo con las funciones que los
usuarios esperan, conjuntamente con las acciones default que deben llevarse a cabo i no se
pudiera encontrar una tarea de rutina apropiada.
Las personas que participan en este proceso, gana gran cantidad de conocimientos sobre como
funciona un equipo, y porque falla. Esto en si mismo, causa frecuentemente un cambio en el
comportamiento de los participantes, de una manera que generalmente lleva a mejoras
directas en el funcionamiento de los bienes. Sin embargo, para poder obtener los mximos
beneficios a largo plazo de RCM, se deben seguir pasos para implementar de manera formal
las recomendaciones. Estos pasos deben asegurar que:
* Todas las acciones que requieren cambios (en el diseo, en el modo en que se opera el
bien, o en la capacidad de operadores o personal de mantenimiento) sean identificadas e
implementadas correctamente.
* Los cambios en las tareas de rutina y en los procedimientos de operacin sean incorporados
en paquetes de trabajo apropiados.
* Los paquetes de trabajo y los cambios son implementados. Esto implica especficamente:
- Incorporar los paquetes de trabajo en sistemas que aseguren que sern llevados a cabo por
las personas adecuadas, en el momento preciso, y sern realizados correctamente.
194
Tarea Propuesta Intervalo Inicial Puede ser
hecho por
Mantenimiento no programado
Controlar pernos de uniones Mensual Mecnico
Mantenimiento no programado
Rediseo
Controlar nivel de aceite de Semanalmente Operador
engranaje
1- AUDITAR PLANILLA
DE DECISIN
Programas 4- INCORPORAR
DESCRIPCIN DE
de TAREAS DE PAQUETE
DE TRABAJO. Procedimientos
Operativos
5- IMPLEMENTAR SISTEMAS
Procedimientos Para informar y QUE ASEGUREN QUE EL
Corregir Defectos. TRABAJO SE LLEVA A CABO.
195
11.1 La Auditoria de RCM
La auditoria de RCM implica una revisin formal de los contenidos de las Planillas
Informativas y de Decisin de RCM. Esta seccin de este capitulo se enfoca en quien debera
llevar a cabo la auditoria, cuando debera realizarse y que abarcara.
Si los auditores no estuvieran de acuerdo con los hallazgos o las conclusiones, debera discutir
el asunto con las personas que llevaron a cabo el anlisis. De esta manera los auditores
deberan estar preparados para aceptar que ellos mismos pueden estar equivocados. (En la
mayora de los casos, no se cuestionan ms de un 5% de las decisiones.)
Las auditorias deben ser llevadas a cabo tan pronto como fuera posible una vez que se
completo cada revisin (preferentemente dentro de las dos semanas), por tres razones:
* Las personas que llevaron a cabo el anlisis disfrutan de ver el resultado de sus esfuerzos
puesto en prctica. (Si esto sucede muy lentamente, comienzan a perder inters, y lo que es
mas serio, empiezan a cuestionarse si la gerencia fue responsable al involucrarlos a ellos en
este trabajo.)
* Las personas pueden recordar fcilmente las ocasiones en que tomaron decisiones
especficas.
* Cuanto ms rpido se implementen las decisiones, mas rpido la organizacin recibir los
beneficios finales del ejercicio.
196
Cuando se alcanza un acuerdo general de cada anlisis, las decisiones se implementan como
se describen en el resto de este capitulo.
Un anlisis de RCM necesita ser controlado desde el punto de vista del mtodo y contenido.
Cuando revisa el mtodo, el autor busca asegurar que el proceso de RCM ha sido aplicado
correctamente. Cuando revisamos el contenido, el auditor busca asegurar que se ha reunido la
informacin correcta y se han formado conclusiones acerca del bien en si mismo, y el proceso
del cual forma parte. Lo asuntos que necesitan atencin con mayor frecuencia son los
siguientes.
Niveles de anlisis
El anlisis debe ser llevado a cabo al nivel adecuado. La falta mas comn es analizar bienes a
un nivel muy bajo, y el sntoma normal es grandes nmeros de tems con solo una o dos
funciones definidas por tem.
Funciones
Todas las funciones del bien deben ser descriptas correcta y claramente. Puntos clave a tener
en cuenta se incluyen a continuacin:
* Cada enunciado de funcion debe definir solo una funcion, aunque puede incorporar mas de
u nivel de desempeo. Como regla, cada enunciado de funcion debe contener un solo verbo (a
menos que sea un dispositivo de proteccin)
* Los niveles de desempeo deberan ser cuantificados, y deberan indicar que puede llegar a
ser capaz de hacer el bien en su contexto operativo presente ms que su potencia nominal
(que puede hacer).
* Las funciones de todas las vlvulas e indicadores deberan ser alistadas, en forma conjunta
con los niveles deseados de precisin.
Fallas funcionales
Todas las fallas funcionales asociadas con cada funcion deberan ser enumerdas (por lo
general la falla completa mas el negativo de cada parmetro de rendimiento en la afirmacin
de la funcion)
Modos de fallas
Asegurar que los modos de falla que se presentaron, que tienen posibilidades razonables, no
hayan sido omitidos. La descripcin de los modos de falla tambin debe ser especfica. En
particular,
* El verbo debe ser una palabra diferente a falla o funciona mal, a menos que sea
apropiado tratar a la falla de un subconjunto, como modo de falla simple (Opcin 3, pagina
87)
197
* Las fallas de vlvulas e interruptores deberan indicar si el tem falla en la posicin abierta,
o cerrada.
Los modos de falla se deberan dirigir directamente a la falla funcional bajo consideracin, y
no se deberan transponer, como en:
Otro error comn es combinar dos modos de falla sustancialmente diferentes en una
descripcin, del siguiente modo:
Errneo Correcto
1 pantallas daadas o desgastadas. 1- Pantallas daadas.
2- Pantallas desgastadas.
* Que efecto tiene la falla sobre la produccin o las operaciones (rendimiento, calidad del
producto, servicio al cliente.)
Los efectos de falla no deberan incorporar palabra de consecuencias reales, como ser esta
falla afecta la seguridad, o esta falla es evidente. Sin embargo, deben enunciar el tiempo
inactivo total posible, en forma opuesta al tiempo de reparacin, y debera indicar que debe
hacerse para rectificar la falla (reemplazar, reparar, reiniciar, etc.)
Finalmente los auditores los auditores deben asegurarse de que todo lo dice ser analizado en
forma separada sea realmente analizado en forma separada.
Evaluacin de Consecuencias.
Se debe tener especial cuidado en asegurar que la pregunta de la funcion oculta
(pregunta H, en la pagina 200), ha recibido la respuesta correcta. En particular, los
significados correctos debern haber sido adjuntados a los trminos por si mismo, y bajo
circunstancias normales, como explicamos en la pagina 124 y 126. Tambin se debe prestar
especial atencin a la evaluacin de seguridad y consecuencias medioambientales, y a la
efectividad de cualquier tarea que pueda haber sido seleccionada para manejar las fallas en
estas dos categoras.
Seleccin de tareas
Cualquier tarea que halla sido seleccionada, no solo debe satisfacer los criterios de viabilidad
tcnica, como se explica en los capitulos 6, 7 y 8, sino que tambin deben hacer referencia a
las consecuencias de la falla. Puntos clave que se deben considerar:
198
* Si la respuesta a la pregunta H es NO, y la respuesta a la pregunta H4 es No, entonces
debe responderse la pregunta H5. Si la respuesta a la pregunta H5 es Si, la tarea propuesta
no debera ser mantenimiento no programado
* Si la falla tiene consecuencias operativas o no operativas, la tarea debe tener una buena
relacin costo- efectividad.
Las tareas propuestas o las acciones de default deberan ser descriptas en detalle suficiente
para dejar al auditor sin dudas sobre lo que se intenta. En particular, la descripcin de tareas
de rutina no deberan enunciar simplemente el tipo de tareas (Tareas en condicin
programadas o bsqueda de fallas programadas, etc.)
La descripcin de tareas tambin debe estar relacionada directamente con el modo de falla en
cuestin. No debe incorporar una combinacin de tareas porque esto generalmente significa
dos modos de falla diferentes (a menos que la respuesta a la pregunta S4 sea si). Por
ejemplo:
Errneo Correcto
Inspeccionar la cadena por desgaste y modificar el Ajustar la tensin de la cadena
Ajuste. O
Inspeccionar el desgaste
Intervalo Inicial
Los intervalos de tareas deberan haber sido establecidos claramente de acuerdo al criterio al
que se hizo referencia en los capitulos 6, 7 y 8. En particular, buscar la tendencia de confundir
los intervalos P-F con vida til, e intervalos de tarea en condicin.
La descripcin de tareas tambin debera explicar que accin debe llevarse a cabo si se
encuentra un defecto. ( Por ejemplo, puede el defecto ser reportado a un supervisor o al
departamento de mantenimiento o debe ser rectificado inmediatamente?) Instrucciones
como ser Chequear el componente A, por la condicin B y reemplazarlo si fuera necesario
debera ser utilizado con cuidado, por que la parte de chequear puede solo llevar unos
segundos, mientras que reemplazar podra llevar varias horas. Esto puede hacer estragos
con la duracin del tiempo de inactividad planificado. Las instrucciones de este tipo deberan
199
ser enunciadas como: Chequear el componente A por la condicin B e informar los defectos
al supervisor. Solo utilizar si fuera necesario para rutinas rpidas de servicio, tales como
controlar el nivel de aceite de la caja de engranajes utilizando una barrilla y llenar con
Wonderoil Type 900 si fuera necesario
Erroneo Correcto
Controlar del Acoplamiento Controlar el tornillo de alimentacin o afloje los bulones y
reemplacelos si es necesario
O
Controle visualmente si la pestaa del acoplamiento
presenta roturas y reporte cualquier defecto al supervisor
de mantenimiento.
Calibrar el diametro Adaptar una barra calibradora de prueba de 0-20 para
probar el punto y controlar que la lectura en el calibre de
presion PI1204 este dentro de los 0.5 de la lectura en el
calibrador de prueba, cuando el calibrador este en barra 8.
Acomode las calibraciones fuera de las aplicaciones
cuando la planta este cerrada para la limpeza
O
Saque el calibrador de presion PI1204 al taller y calibre el
siguiente procedimiento en el manual 27A.
Las pginas 206 y 207 explicaban que cada tarea debera ser descripta tan claramente como
fuera posible en la planilla de decisin. Esto salva la duplicacin de esfuerzos que ocurre mas
tarde otra persona necesita escribir los procedimientos detallados. Tambin redice la
posibilidad de errores de trascripcin. Sin embargo, si el tiempo no permite que los
procedimientos sean especificados durante el anlisis de RCM, entonces deben ser
especificados ms adelante. Como mencionbamos abajo, esto puede ser realizado con
frecuencia como parte de una iniciativa de tipo ISO 9000.
Se debe tener en cuenta que si mas adelante se va a preparar una descripcin de tareas
detallada, esto debera ser realizado por alguien que haya participado en el anlisis de RCM
original. Si esto no fuera posible, la tercera parte debera entender claramente que se les esta
requiriendo que describan la tarea en la planilla de decisin con mayor detalle, y no que re
audite el anlisis.
Informacin bsica
En adicin a una clara descripcin de la tarea en si misma, el documento en el que la tarea
esta enunciada debera establecer claramente lo siguiente:
* Una descripcin del bien al que se aplica conjuntamente con un nmero de equipo donde
fuera relevante.
200
* Herramientas especiales y repuestas prescriptas.
Alistar estos tems puede ahorrar muchas caminatas improductivas de aqu para all una vez
que haya comenzado el trabajo.
Esto sugiere, que el proceso de transferir las tareas desde las planillas de decisin de RCM a
los documentos para el usuario final, puede ser visto como el punto donde el rendimiento de
un anlisis de RCM se convierte en el inicio de un ejercicio escrito del procedimiento ISO
9000. Esto tambin sugiere, que si se fueran a tomar ambas iniciativas, tiene sentido aplicar
primero RCM.
Al final de un anlisis de RCM tpico, no es usual encontrar que entre un 2% y un 10% de los
modos de falla terminan en rediseo. La parte 2 del capitulo 9 mencionaba que en el contexto
de RCM, el rediseo significa un cambio excepcional en cualquiera de las siguientes reas.
Una vez que han sido aceptados por los auditores, estos cambios necesitan ser implementados
tan profunda y rpidamente como sea posible. Abajo discutimos asuntos claves en estas tres
reas:
* Implementadas correctamente: Se deben seguir pasos para asegurar que las modificaciones
son llevadas a cabo segn las intenciones en lo que respecta a tiempo, costo y calidad, y que
todos los planos, manuales y partes estn correctamente actualizados.
201
* Manejadas apropiadamente: Las modificaciones no deberan interferir con las actividades de
mantenimiento de rutina en otras partes de la planta, y los requisitos de mantenimiento de
todo tem de equipos modificado debera ser evaluado e implementado correctamente.
Sin embargo, tenemos que asegurar que las personas que no hayan participado directamente
en el proceso adquieran las habilidades necesarias. En la mayora de los casos, es revisar o
extender los programas de capacitacin existentes o desarrollar nuevos programas. En la
mayora de las organizaciones, esto se realizara conjuntamente con el departamento de
capacitacin.
* Los procedimientos de mantenimiento de alta frecuencia que sern llevados a cabo por
operadores pueden ser incorporados en los procedimientos operativos del equipo.
* El resto de las rutinas de mantenimiento se agrupan en programas separados y listas de
control.
La parte previa de este capitulo menciona que todos los cambios que deban ser hechos al
modo en que un bien es operado, deberan estar documentados en procedimientos operativos
estndar o SOPs. (En la situacin en las que existan ya, casi con certeza ser necesario
desarrollarlos para asegurar que los cambios son implementados.) En muchos casos, los
SOPs son tambin el modo mas simple y mas barato de manejar tareas de alta frecuencia que
necesitan ser llevadas a cabo por operadores, como se ilustra en el grafico 11.3.
Como regla, solo se deberan incorporar tareas en los procedimientos operativos si estas
necesitan ser realizadas a intervalos de una semana o menos. Las tareas que deben ser
llevadas a cabo por operadores a intervalos mayores deberan ser agrupadas en programas
separados, y ser planeadas, organizadas y controladas, del mismo modo que los programas de
mantenimiento, como se describe en la parte 6 de este capitulo.
202
Procedimeitno estandar de
TAREA PROPUESTA INTERVALO PUEDE SER operaciones
DE INICIO REALIZADA Lavadora
POR
Mantenimiento no programado Mensualmente Mecanico Al inicio del turno
Llene el embudo
Controle los bulones del Abra la valvula de aire y
acoplamiento espere hasta que la presion
alcance los 50 psi
Redisee la guardia (sabados a la maana
solamente)
Controle el nivel de aceite de la Semanalmente Operador Controle el nivel de aceite
caja de engranaje de la caja de engranajes y
reporte si esta por debajo
Controle la tensin de la cadena de Mensualmente Mecanico del nivel 2.
mando principal Presione el boton de
encendido.
Calibre el dimetro Anualmente Tcnico E & I Abra la vlvula detergente.
Inicie el widget feed
Mantenimiento no programado
Etc.
Drene el tanque principal y 4 veces por ao Operador
controle si la alarma de bajo nivel
suena a los 50 litros.
Grafico 11.3: Transferencia de una tarea desde una planilla de decisin a un SOP.
Programas de Mantenimiento
Mantenimiento
TAREA PROPUESTA INTERVALO PUEDE SER Programado
DE INICIO REALIZADA Lavadora
POR
Intervalo Realizado por
Mantenimiento no programado Mensualmente Mecanico
Mensualmente Mecanico
Controle los bulones del
acoplamiento
Detenga la maquina y siga el
Redisee la guardia procedimiento de traba X, luego:
203
Grafico 11.4: Trasfiriendo tareas desde una planilla de decisin a un programa de
mantenimiento.
Compilar programas desde una planilla de decisin de RCM es un proceso directo. Sin
embargo, se debe tener en cuenta unos cuantos factores adicionales como se explica en los
siguientes prrafos.
Diariamente Diariamente
Semanalmente Semanalmente
2 a la semana
Mensualmente Mensualmente
6 a la semana
2 a la semana
3 al mes 3 al mes
4 al mes
6 al mes 6 al mes
9 al mes
12 al mes 12 al mes
204
Contradicciones
Cuando un programa de baja frecuencia incorpora uno de mayor frecuencia, debera ser este
ultimo incorporado como una instruccin global, o debera ser reescrito en su totalidad? En
otras palabras, debera un programa anual incluir la instruccin como realizar los programas
trimestrales, o deberan todas las tareas en los programas mensuales estar detalladas en el
programa anual?
En realidad es til reescribir los programas para evitar problemas y contradicciones.
Por ejemplo, consideren que podra suceder en una situacin donde un programa trimestral
incluya la instruccin controlar el aceite de engranaje y llenar si fuera necesario, y el
programa anual de la misma maquina comenzara con la orden Realizar el programa
trimestral, y mas adelante diga drenar, limpiar y recargar la caja de engranajes.
Agregando tareas.
Cuando compilamos programas en la base descripta anteriormente, hay generalmente una
gran tentacin de agregar tareas aun programa ya terminado. Esto sucede con mayor
frecuencia en la base de cuando hacemos A y B, tambin debemos hacer X, Y Z. Esto
debera evitarse por las siguientes razones:
* Las tareas extras incrementan la carga de trabajo de rutina. Si se agregan demasiadas tareas,
la carga aumenta al punto donde no hay suficiente mano de obra para llevarla a cabo, o el
equipo no puedes ser liberado por el monto de tiempo necesario para llevarlas a cabo, o
ambos.
* Las personas llevando a cabo los programas se dan cuenta al corto tiempo X, Y y Z no son
estrictamente necesarias, y juzgan acordemente el programa como un todo. Como resultado,
comienzan a buscar razones por las que no pueden llevar a cabo el programa como un todo.
Cuando las encuentran, A y B tampoco son realizadas y el programa de mantenimiento en su
totalidad comienza a desmoronarse.
Este programa es comn en lo cierres. Muchas tareas de cierre son llevadas a cabo no porque
sean realmente necesarias, sino porque la planta es interrumpida y es posible llegar al
equipo. Esto aumenta los costos y muchas veces la cantidad de tiempo de un cierre. El trabajo
innecesario tambin lleva a un aumento en la mortalidad infantil cuando la planta es puesta
en marcha nuevamente.
(Esto no significa que las personas que llevan a cabo tareas de rutina deban concentrase solo
en las tareas especificadas e ignorar cualquier otra falla potencial o funcional que puedan
encontrar. Por supuesto que deben mantener sus ojos y odos abiertos. El punto es que el
programa en si mismo solo debe especificar que necesita ser realizado a esa frecuencia. )
205
11.5 Sistemas de Control y Planificacin de Mantenimiento.
Una vez que el trabajo fue agrupado en paquetes de trabajo sensibles el siguiente paso es
establecer sistemas de planificacin y control que aseguren de que se llevan a cabo por la
persona correcta en el tiempo adecuado. Un facto clave que influencia el diseo de tales
sistemas es la frecuencia de programas.
En particular, los programas de alta y baja frecuencia se manejan de forma diferente, porque
difieren tanto el contenido de trabajo, como el horizonte de planificacin.
Los programas de alta frecuencia se definen como programas llevados a cabo a intervalos de
hasta una semana. Estos programas usualmente consisten solamente en tareas en-condicin y
en bsqueda de fallas. Tienen un contenido de trabajo bajo, y por lo tanto pueden ser llevados
a cabo rpidamente. Muchos de ellos pueden llevarse a cabo mientras la planta esta
funcionando, de modo que pueden hacerse en prcticamente cualquier momento. Los dos
factores implican que el sistema de planificacin correspondiente puede ser muy simple.
Sin embargo, estos programas de alta frecuencia existen en grandes nmeros, de modo que si
no se los administra con concienzudamente pueden volverse inmanejables con facilidad. Por
ejemplo, programas diarios que deben llevarse a cabo por 350 das del ao en 1000 tems de
la planta, pueden generar 350.000 instrucciones si se aborda cada programa por separado (ya
sea electrnicamente o en papel) cada vez que debe realizarse. Esto carece de sentido
claramente, y el problema que acarrea es la razn comn de porque los programas se
administran mal, o directamente no se administran.
Pero las tareas de alta frecuencia son la columna vertebral de un mantenimiento de rutina
exitoso, de modo que debe encontrarse algn modo para asegurar que se lleven a cabo sin
crear una carga administrativa excesiva.
Los programas de baja frecuencia son los llevados a cabo en intervalos de un mes o mayores.
Su horizonte de planeamiento ms extenso los hace menos receptivos de sistemas simples de
planeamiento del tipo utilizado para las tareas de alta frecuencia. Generalmente tienen un
contenido mayor de trabajo, de manera que se necesita mas tiempo para llevarlos a cabo, y la
planta generalmente debe ser detenida mientras se llevan a cabo. Como resultado, necesitan
sistemas de planificacin y control ms complejos.
La siguiente seccin de este capitulo sugiere algunas de las opciones que pueden ser utilizadas
para manejar ambos tipos de programas, bajo los siguientes ttulos:
Desde el punto de vista del mantenimiento, el atributo ms valorable de los operadores es que
estn cerca de los equipos la mayor parte del tiempo. Como discutimos en la pagina 209, esto
los pone e una posicin ideal para llevar a cabo muchas tareas en-condicin y de bsqueda de
206
fallas. Estas son generalmente tareas de alta frecuencia alguna pueden ser diarias, o hasta
una o dos por turno, de modo que se debe tener especial cuidado en tener el sistema
administrativo correspondiente tan simple como fuera posible.
Los sistemas de recordacin que pueden ser utilizados por los operadores en lugar de las
planillas de control formales incluyen:
* Entrenar los aperadores de forma tal que las inspecciones se conviertan en segunda
naturaleza (un mtodo de alto riego que no es altamente recomendado.)
Las listas de control formales solo deben ser utilizadas para controles de los operadores
cuando las consecuencias de la falla puedan ser particularmente severas, y halla razn para
dudar si la tarea ser llevada cabo sin un recordatorio formal.
Hemos visto como cada vez mas normas de desempeo incorporan normas de calidad del
producto. Esto significa que cada vez ms fallas potenciales y funcionales pueden ser
reveladas por controles de calidad del producto. Estos controles ya estn siendo realizados
con frecuencia (por ejemplo, el uso de SPC como discutimos en las paginas 151 y 152). Los
puntos clave a tener en cuenta son los siguientes:
* Los controles de calidad deben ser reconocidos como una fuente valida y valuable de
informacin de mantenimiento.
* Se debern tomar pasos para asegurar que las fallas potenciales relacionadas con la calidad
se atienden tan pronto como se las nota. Este tema se discute en mayor detalle mas adelante.
A pesar de todos los comentarios anteriores sobre los meritos de utilizar operadores para
realizar el trabajo de mantenimiento de alta frecuencia, muchas de estas reas aun necesitan
ser llevadas a cabo por personal de mantenimiento. Esto necesita ser planeado de una manera
mas formal que los controles de los operarios, porque el personal de mantenimiento cubre mas
maquinas ubicadas en un rea tambin mayor que los operadores, y por o general realizan
mayor variedad de tareas.
Un mtodo es dividir la planta en secciones. Y preparar listas de control del tipo que se
muestra en el grafico 11.6 para cada seccin.
207
LISTA DE SECCION DE PLANTA A ser realizado Semana de
VERIFICACION por : finalizacion.
DE CARCASA DE CALDERAS
MANTENIMIENTO MECANICO
Se deben tener en cuenta los siguientes puntos sobre este tipo de lisas de control:
* La lista solo enuncia los programas a llevarse a cabo, no tareas individuales. Estn
abordados en forma separada, generalmente en forma de libro, y recubiertas en plstico para
su proteccin. De esta forma, solo una lista de verificacin es emitida por sesin, por semana,
ms que docenas de inventarios cada da.
* Las listas de verificacin pueden ser utilizadas para planificar a intervalos entre diarios y
semanales. Se pueden planificar trabajos para das alternados y dos veces por semana, para
que as la lista de verificacin abarque un espectro mas corto que el de los intervalos P-F.
* La lista puede comenzar y terminar en cualquier ciclo de cinco o siete das, no es necesario
adoptar el ciclo Lunes/Domingo que se muestra en el ejemplo.
* Las listas incluyen los planes de programas y se emiten todas las semanas, de modo que no
hay necesidad de ningn tipo de sistema de planificacin.
* Las listas no se utilizan para ninguna tarea que este por llevarse a cabo a intervalos mayores
de una semana.
* Cada lista incluye uno o dos documentos por semana por seccin. Esto aumenta a no ms de
50 documentos por semana para una planta que contenga 1000 tems sujetos a estos controles.
Algunas tareas de alta frecuencia requieren que se realicen lecturas, ya sea manuales
(cargando un lector mtrico) o electrnicamente (anlisis de vibraciones). Las lecturas de esta
naturaleza son tareas, mientras que las listas de verificacin estn diseadas para programas
completos. Esto puede causar problemas, especialmente si comenzamos a emitir un
documento separado para cada uno de estos registros a los largo de las listas de verificacin.
Esto debera evitarse, porque los nmeros de documentos simplemente comienzan a
aumentar. Las siguientes son alternativas posibles:
* Desarrollar un documento especial para todos las lecturas en cada seccin, y adjuntar este
documento, a la lista de verificacin para esa seccin cada semana
* Utilizar una persona para realizar todas esas lecturas en toda la planta.
* Consultar a las personas tomando las lecturas que registren solo esas lecturas que estn
fuera de los limites aceptables en la columna de destacados de la lista de verificacin (A
menos que las lecturas se registren automticamente, como en el caso de ciertos dispositivos
de monitoreo de condicin.)
209
Emitir programas de alta frecuencia
La lista de verificacin es entregada a los mantenedores relevantes la semana antes de que
terminen. Preferentemente, deberan ser la primera actividad llevada a cabo por esa persona
cada da. Se debe tener en cuenta las siguientes caractersticas adicionales de un sistema de
verificacin bien manejado.
* El mantenedor inicia la accin correctiva al final de cada ronda diaria. En algunas plantas,
esto puede ser la responsabilidad del mantenedor, en otras el o ella deber trabajar a travs de
un supervisor. La accin puede variar desde arreglar para que la llanta se detenga en ese
momento, o arreglar para que la falta sea corregida en la prxima interrupcin, Esta decisin
se basa en las posibles consecuencias de falla y del intervalo P-F neto. (Se debe tener en
cuanta que estos asuntos deberan haber sido considerados como parte del proceso de RCM
cuando una tarea de rutina ha sido especificada originalmente.)
* En el caso de los operarios, es importante que se tome accin o que se le diga al mantenedor
porque la accin es innecesaria, o esta siendo descartada, o los mantenedores tambin pierden
inters en el sistema.
* Al final de cada ciclo, la lista de verificacin completa puede ser almacenada como registro
de que las tareas fueron hechas, para que no sea necesario re-ingresarlas en un sistema de
registros histricos. Sin embargo, los problemas que aparecen y las acciones tomadas para
lidiar con ellos, deben ser documentados, como se discute en el capitulo 14.
Hemos visto que los programas de alta frecuencia pueden ser planificados, organizados y
controlados utilizando una lista de verificacin cuidadosamente estructurada. En contraste, el
horizonte de planificacin extensa asociados a los programas de baja frecuencia indican que
los pasos necesarios para planificarlos, organizarlos y controlarlos se llevan a cabo en forma
separada. Lo que es mas, los procedimientos utilizados para planificar programas basados en
el tiempo transcurrido difieren notablemente de los basados en el tiempo corriente, pero se
pueden utilizar procedimientos similares para organizar, y controlar los dos tipos de
programas. Como resultado, consideramos el proceso de planificacin en forma separada en
los siguientes prrafos, pero consideramos los pasos subsecuentes juntos.
210
Planificacin de tiempo transcurrido
Los principios de planificacin de tiempo transcurrido son bien conocidos, y se utilizan para
muchos propsitos adems de la planificacin de mantenimiento. Para programas de baja
frecuencia, la planificacin de tiempo transcurrido se basa generalmente en una pizarra de
planificacin como se observa en el grafico 11.7 (o su equivalente computarizado.)
Item Descripcin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 47 48 49 50 51 52
* Picos y depresiones en el ciclo de produccin. Los programas que mayor tiempo consumen
deben ser planeados para los periodos de menor actividad, para as minimizar sus efectos en
las operaciones.
* Dos maquinas que requieran el mismo recurso especial (por ejemplo una gra.)
* Casos donde solo es posible realizar un programa, si otras maquinas estn detenidas al
mismo tiempo. Esto se aplica especialmente a servicios como plantas de vapor o compresores
de aire.
Por otro lado, Donde sea que tales situaciones lo permitan, tratar de distribuir la carga de
trabajo de mantenimiento tan parejamente como sea posible a lo largo del ao para estabilizar
los requerimientos de mano de obra.
211
Planificacin de tiempo corriente
La planificacin de tiempo corriente incluye los siguientes pasos:
* Se registran los nmeros de ciclos que cada maquina ha completado en cada periodo (Se los
puede medir en trminos de tiempo, distancia viajada, unidades de rendimiento, etc.)
* El total acumulado de horas corridas se actualiza para reflejar el tiempo corrido desde que
se llevo a cabo el ltimo programa.
Los sistemas manuales de tiempo corriente van desde pizarras sofisticadas que cuestan
cientos- o hasta miles de pounds, a contadores que mueven piolitas. Si es posible, estos
sistemas deberan contar hasta cero, para que as los planificadores puedan observar cuanto
tiempo falta antes de que los programas se terminan. Esto tambin provee advertencias
visuales tempranas de picos que podran recargar el taller.
Los sistemas de planificacin de tiempo real, se auto declaran listos para el uso de
computadoras porque implican procesar y almacenar grandes cantidades de datos. Tambin el
dinamismo de los sistemas de tiempo real significa que estos tienen menos compulsiones que
los sistemas de tiempo transcurrido.
Sin embargo, Si la coleccin de datos de tiempo no esta automatizada, puede ser costosa y
propensa a errores, entonces si se van a utilizar computadoras para la planificacin de tiempo
real, la captura de datos tambin debe ser automatizada si fuera posible.
El sistema tambin debera ser diseado para proveer un pronstico actualizado de la carga de
trabajo programada en cada taller al futuro ms lejano posible. Esto les da a los superiores
tiempo suficiente para suavizar cualquier pico o depresin que aparezcan en el pronstico.
* Se prepara una lista de programas que venzan la semana siguiente. Generalmente se separan
en secciones de planta y trabajo manual.
* Las tareas en si mismas son elevadas a los supervisores relevantes, que planea quien los
llevara a cabo, y arreglara cualquier otro recurso que pueda ser necesario para otro trabajo de
mantenimiento entrante.
212
Se deben considerar dos factores adicionales. Primero, el sistema de planeamiento debera
indicar cuando vencen los inventarios. Como mencionamos anteriormente, tales inventarios
no deberan ser reprogramados automticamente, pero deberan ser manejados n una base de
excepciones.
Adems de asegurar que las tareas se llevan a cabo, tambin debemos asegurar que cualquier
falla potencial que se encuentre es rectificada, antes de convertirse en fallas funcionales, y que
las fallas funcionales ocultas son rectificadas antes de que tenga oportunidad de presentarse
una falla mltiple. Esto significa que cualquier persona que pueda descubrir una falla
potencial o funcional debe tener acceso irrestricto a un procedimiento simple, confiable y
directo para informarlo de forma inmediata a quien vaya a repararlo.
Esta comunicacin tiene lugar de manera instantnea si la persona que opera la maquina, es
tambin la persona que la mantiene. La velocidad y precisin en la respuesta a defectos que
pueden ser alcanzados bajo estas circunstancias es una de las razones principales de porque
las personas que opera las maquinas, debera tambin ser capacitada para mantenerlas (o
viceversa). Un segundo beneficio de este mtodo es el sistema formal de reporte de defectos
solo se necesita para fallas que el operador o mantenedor no pueda manejar por si mismo.
Los sistemas manuales de reportes de defectos, se basan usualmente en tarjetas de trabajo del
tipo que vemos en el grafico 11.8 (Estas tarjetas tambin pueden ser utilizadas por el
departamento de mantenimiento para planificar y registrar los trabajos, pero ese aspecto de su
213
uso esta mas all del alcance de este libro.) Si se utiliza un sistema de reportes de defectos
computarizado, la pantalla es formateada en la misma forma que la tarjeta.
Supervisor
El punto final acerca de los sistemas de este tipo es que las personas deben estar motivadas
apropiadamente a usarlas. Esto significa que los defectos que son reportados deba recibir
accin inmediata, o se debe explicar al usuario debe ser informado por que no se ha tomado
accin alguna. Nada matara tal sistema mas rpido que el hecho de que esos defectos fueran
reportado y nada sucedi.
214
12- Anlisis Actuarial y Datos de Fallas.
A travs de este libro, se hicieron numerosas referencias a los seis patrones de falla que se
muestran nuevamente en el grafico 12.1 abajo. Se utilizo frecuentemente trminos como edad,
vida, y MTBF. Este capitulo explora estos conceptos y la relacin entre ellos en mayor
detalle. Tambin considera que rol tienen los registros tcnicos histricos y otros datos de
fallas en la formulacin de polticas de mantenimiento. Comenzamos con una mirada
detallada a los patrones de falla B y E, porque representan la mas amplia visin de fallas
casuales y relacionadas con la edad. Seguidamente revisamos los patrones C y F, y luego
damos una mirada a los patrones D y A. La segunda parte de este capitulo resume los usos y
limitaciones de los datos de falla
Patrn de falla B
Los capitulos 1 y 6 mencionaban que el patrn de falla B representa las fallas relacionadas
con la edad. El capitulo 6 explicaba que a pesar de que esas fallas son el resultado de un
proceso de deterioro mas o menos linear, aun habr diferencias considerables en el
comportamiento de cualquiera de dos componentes que sean expuestos al mismo esfuerzo
nominal. El grafico 12.2muestra como este comportamiento se traduce en el patrn de falla B.
215
Grafico 12.2 Patrn de falla B
En la parte 2 del grafico 12.2, la distribucin de las frecuencias de falla esta revelada en
contra de la edad operativa por una gran muestra de componentes. Muestra que aparte de unas
cuantas fallas prematuras, la mayora de los componentes tienen probabilidades de
conformar una distribucin normal sobre un punto.
Por ejemplo, asumamos que hemos acumulado datos reales de falla para un grupo de 110
propulsores, los cuales han fallado debido al desgaste. Diez de estos propulsores fallaron en
216
forma prematura uno en cada uno de los diez primeros periodos. Los otros 100 propulsores
fallaron entre los periodos 11 y 16, y la frecuencia de estas fallas responde a una distribucin
normal. (Para una distribucin normal, la frecuencia de fallas en los ltimos seis periodos ser
prcticamente la que resulte de redondear al numero entero al que mas se aproximen.) En la
base de estos nmeros, el tiempo medio entre fallas del propulsor debido a desgaste es 12.3
periodos.
La parte 4 del grafico 12.2 es el patrn de falla B. Este muestra la probabilidad de que ningn
propulsor que haya sobrevivido al comienzo de un periodo, fallara durante ese periodo. Esto s
conoce como la probabilidad condicional de falla.
Permitiendo un grado pequeo de error de redondeo, esto muestra por ejemplo que hay un
14% de posibilidades que un propulsor que ha sobrevivido al comienzo del periodo 12 fallara
en este periodo. Similarmente, 14 de 16 propulsores que lograron llegar al comienzo del
periodo 15 fallaran en ese periodo- una probabilidad condicional de falla de un 87%.
Como resultado, solo se puede concluir que el tiempo medio entre falla tiene una utilidad
mnima, si la tiene en establecer la frecuencia de las tareas de restauracin programada y
descarte programado para tems que se identifica con el patrn de falla B.
217
Por ejemplo, si estuviramos por reemplazar todo los propulsores sobrevivientes el grafico
12.2 al final del periodo 10, la vida promedio de los propulsores seria alrededor de 9.5
periodos, en lugar de 12.3 periodos si ellos tuvieran permitido ir a la falla.
* El hecho de que hay dos vidas asociadas a las fallas tipo patrn B significa que debemos
tener cuidado en especificar a cual nos referimos cuando utilizamos el termino vida.
Por ejemplo, podemos llamar al fabricante de un cierto componente para consultar cual es su
vida. Podemos tener en mente la vida til, pero no explicamos exactamente a lo que nos
referimos, podemos en toda buena fe darnos el tiempo medio entre fallas. Si estos e utiliza
para establecer una frecuencia de reemplazo, surgen todo tipo de problemas, generalmente
resultando en un malestar general innecesario.
Aparte de estos asuntos, quizs el mayor problema asociado con el patrn B es que muy pocos
modos de falla se comportan de este modo. Como se mencionaba en los capitulos 1 y 6, es
mucho mas comn encontrar modos de falla que muestren relaciones muestren muy poca
relacin a largo plazo entre edad y falla.
Patrn de Falla E
El grafico 7.9 en la pagina 156 ilustraban tres componentes que fallaron en una base casual.
En el capitulo 7 se discutan un numero de razones donde las fallas pueden ocurrir en esa
base. Esta parte de este capitulo explora algunos de los aspectos cuantitativos de las fallas
casuales en mayor detalle, y continua revisando algunas de las implicancias del patrn de falla
E. Para comenzar, el grafico 12.3 muestra la relacin entre frecuencia y probabilidad
condicional de fallas casuales.
En la parte 1 del grafico 12.3, las lneas punteadas representan un nmero de componentes- en
este caso rodamientos de bolas que fallan casualmente. Como en el grafico 7.9, cada falla
esta precedida por una curva P-F (alargada de alguna manera).
Falla casual significa que la probabilidad de que un tem falle en cualquier periodo es la
misma que en cualquier orden. En otras palabras, la probabilidad condicional de falla es
constante, como vemos en la parte 2 del grafico 12.3.
La parte 3 del grafico 12.3, muestra como una probabilidad condicional de falla que es
constante se traduce en una distribucin de supervivencia que es exponencial.
218
3 del grafico 12.3 muestra cuantos rodamientos sobreviviran al comienzo de cada periodo
subsiguiente por los primeros 16 periodos.
Finalmente, la parte 4 del grafico 12.3 muestra la curva de frecuencia derivada de la curva de
supervivencia en la parte 3. Esta curva es tambin exponencial. (La forma de esta curva de
frecuencia provoca que sea confundida con el patrn de falla F, que es una curva de
probabilidad condicional basada en una diferente distribucin de frecuencia).
219
El hecho de que las curvas de frecuencia y supervivencia cargan indefinidamente el deterioro
significa que la curva de probabilidad condicional tambin permanece chata indefinidamente.
En otras palabra, el patrn E no muestra en ninguna etapa un crecimiento significante en la
probabilidad condicional de falla, de modo que no existe un punto donde podamos contemplar
las tareas de restauracin programadas o de descarte programado. Los siguientes son ms
puntos sobre el patrn E:
* MTBF y fallas casuales: A pesar del hecho de que es imposible predecir cuanto durara
cualquier tem que responda al patrn de falla E (de ah el uso del termino falla casual), es
posible computar un tiempo medio entre fallas para tales tems. Esta dado por el punto en que
el 63% de los tems han fallado.
Por ejemplo, la parte 3 del grafico 12.3 indican que el 63% de los tems han fallado a
aproximadamente la mitad del periodo 10. En otras palabras, el MTBF del rodamiento es 9.5
periodos.
El hecho de que estos tems tengan un tiempo medio entre fallas, pero no tengan una vida
til como la definimos anteriormente implica que debemos ser doblemente cuidadosos
cuando hablamos sobre la vida de un tem.
* Comparando la confiabilidad:
El MTBF provee una base para comparar la confiabilidad de dos componentes diferentes que
respondan al patrn de falla E, aun cuando la falla es casual en ambos casos. Esto es por que
el tem con un MTBF mayor, tendr una probabilidad mas baja de falla en cualquier periodo
dado.
Por ejemplo, Asumamos que los rodamientos de marca X responden a la distribucin de fallas
que se muestra en el grafico 12.3. Si la probabilidad condicional de falla de la marca Y es solo
de un 5% en cada periodo, solo tendrn la mitas de posibilidades de falla, y por lo tanto sern
mucho mas confiables.
En la prctica, la confiabilidad de los rodamientos se mide por la vida B10. Esta es la vida
bajo la cual los proveedores de rodamientos garantizan que no ms de un 10% de sus
productos fallara bajo las condiciones dadas de carga y velocidad. Esto corresponde a un
periodo de la parte 2 del grafico 12.3. Esto tambin sugiere que si un rodamiento responde a
una distribucin de supervivencia exponencial, entonces el MTBF de rodamientos debido al
uso y desgaste normal , debera ser alrededor de 9.5 veces la vida B10.
De modo que si el rodamiento marca Y es dos veces mas confiable que el de marca X, la vida
B10- que tambin se conoce como la vida L10 o la vida N10- de la marca Y ser dos veces
mas larga que la de marca X. Esto es til cuando se toman decisiones de procuracin sobre los
rodamientos, pero de todas maneras o nos dice cuanto va a durar un rodamiento en servicio.)
* Las curvas P-F y las fallas casuales: El grafico 7.9 en la pagina 156 y la parte 1 del grafico
12.3 muestran fallas casuales precedidas por curvas P-F. Esto no pretende sugerir que todas
220
las fallas que se presentan en una base casual estn precedidas por tal curva. En realidad
muchos modos de falla que responden al patrn E no estn precedidos por ningn tipo de
advertencia, o si lo estn, el periodo de advertencia es demasiado corto para ser til. Esto es
especialmente cierto en la mayora de las fallas la iluminacin de los tems elctricos y
electrnicos.
Esto no quita validez al anlisis. Simplemente significa que ningn tipo de mantenimiento
preventivo en condicin, restauracin programada, o descarte programado- es
tcnicamente posible para estos componentes, y deben ser manejados en una base de default
apropiada como se discute en los capitulos 8 y 9.
Patrn de falla C
El patrn de falla C muestra una creciente probabilidad de falla, pero ningn punto en el que
podamos decir Aqu es cuando se desgasta. Este capitula considera una posible razn de
porque se presenta el patrn C, y muestra como se lo deriva.
La posible causa que consideramos del patrn C es la fatiga. La teora de ingeniera clsica
que la falla por fatiga es causada por el stress cclico y la falla es gobernada por la curva S-N,
como se muestra en el grafico 12.5.
221
Grafico 12.5 La curva S-N
El grafico 12.5 muestra que si se conoce la curva S-N, deberamos poder predecir la vida del
componente con gran prediccin por una amplitud dada de stress cclico. Sin embargo esto no
es as en la prctica porque la amplitud promedio del stress cclico no es constante, y la
habilidad del componente para soportar el stress- en otras palabras, la ubicacin de la curva S-
N no ser exactamente la misma para cada componente.
La parte 1 del grafico 12.6 sugiere que la amplitud promedio del stress aplicado debe
responder a una distribucin normal sobre algn medio, que esta designado como S en el
grafico 12.6.
222
Grafico 12.6 Patrn de falla 6
Esta distribucion esta ilustrada por la curva P. De igual manera la distribucion de las curvas S-
N puede estar designada por la curva normal Q. La combinacin de estas dos curvas ser tal
que las edades a las cuales la falla se presenta conformara una distribucion inclinada a la
izquierda. Cuanto es la inclinacin depende de la forma de la curva S-N en si misma. Para
argumentar, la parte 2 del grafico 12.6 sugiere que conformara una distribucion Weilbull con
parmetro de forma B = 2 (estrictamente hablando, esta debera ser llamada una distribucion
Weilbull desviada porque no comienza en cero).
En la base de esta distribucion , la parte 2 del grafico 12.6 continua sugiriendo cuantas fallas
pueden ocurrir en cada periodo si evaluramos por fallas una muestra de 1000 componentes.
(El hecho de que los nmeros marcados con asterisco no son enteros explica porque esta
curva debera ser llamada una densidad de probabilidad y no una distribucion de frecuencia.)
La parte 3 del grafico 12.6 traduce la parte 2 en una curva de supervivencia, mientras la parte
4 muestra la probabilidad condicional de falla basadas en las dos curvas precedentes. Las dos
ltimas curvas se derivan del mismo modo que las curvas correspondientes en el grafico 12.2.
223
* El declive del patrn C parece estar bastante declinado en estos ejemplos. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que el declive real depende del parmetro de escala Weilbull a. Que
puede ser medido en cualquier tiempo que vaya de semanas a dcadas (o hasta siglos), de
modo que el declive del patrn C puede variar de bastante empinado a prcticamente recto.
* El patrn C no esta solo asociado con la fatiga. Por ejemplo, se encontr que son tiles para
las fallas de aislacion de los bobinados de ciertos tipos de generadores.
Por ejemplo, si la curva P en el grafico 12.6 estuviera inclinada hacia el limite Sinferior, y la
curva Q estuviera inclinada hacia el limite R superior , la curva de frecuencia de falla estara
inclinada notablemente hacia la derecha. Esto dara un parmetro de forma Weilbull mayor a
2, que tiende a una distribucin normal y de ese modo da una curva de probabilidad
condicional que se asemeja al patrn B.
Por otro lado, si el limite S inferior esta por debajo del punto en el que el limite R superior se
vuelve asinttico, entonces la distribucin de frecuencia desarrollar una cola larga a la
derecha. Esto corresponde a una distribucin Weilbull donde B esta entre 1 y 2, lo que a su
vez genera el patrn de falla D.
Patrn de falla D
Patrn de falla F
La forma del patrn de falla F indica que la mayor probabilidad de falla ocurre cuando el
equipo es nuevo, o apenas ha sido reparado. Este fenmeno se conoce como mortalidad
224
infantil, y tiene una gran variedad de causas. Estas se resumen en el grafico 12.8 y se discuten
en los prrafos subsiguientes.
Diseo
Los problemas de mortalidad infantil atribuibles al diseo ocurren cuando parte de un tem es
simplemente incapaz de cumplir con el desempeo deseado, y por lo tanto tiende a falla justo
despus que es puesto en servicio. Cuando afectan un bien existente, estos problemas solo
pueden ser resueltos con el rediseo, como discutimos en el capitulo 9. Pueden ser anticipados
a algn grado mediante:
Fabrica e Instalacin
La mortalidad infantil atribuible a la fabricacin de equipos ocurre ya sea porque los
estndares de calidad de los fabricantes son muy flojos, o porque las partes involucradas han
sido mal instaladas. Estos problemas solo pueden ser resueltos reconstruyendo los montajes
afectados o reemplazando las partes afectadas. Dos maneras de anticipar estos problemas son:
* requerir garantas extendidas, quizs con el soporte full time en planta de tcnicos del
vendedor hasta que el equipo este trabajando como se espera por un periodo especifico.
225
Puesta en Servicio.
Los problemas de la puesta en servicio aparecen cuando el equipo es armado en forma
incorrecta, o cuando su puesta en marcha es incorrecta. Estos problemas se minimizan si se
tiene cuidado de que todas las personas involucradas en la puesta en servicio sepan
exactamente como se supone que la planta trabaje, y se les de tiempo suficiente para asegurar
que lo hace.
Mantenimiento de rutina
Un gran porcentaje de mortalidad infantil es causado por tareas de rutina de mantenimiento
que son innecesarias, o innecesariamente invasivas. Estas ltimas son tareas que interrumpen
o perturban a los equipos, y sin necesidad provocan malestar en equipos bsicamente estables.
La manera de evitar estos problemas es dejar de llevar a cabo tareas innecesarias, y en casos
donde el mantenimiento programado es necesario, seleccionar tareas que perturben los
equipos lo menos posible.
* Los obreros y operadores aprenden exactamente como se supone que funcione un bien, y de
esa manera tienen una inclinacin menor a cometer errores que causen fallas.
* Muchas debilidades que de otra manera llevaran a fallas prematuras son identificadas y
tratadas antes de que el bien entre en servicio.
* El mantenimiento de rutina se reduce al mnimo esencial, lo que implica menos
intervenciones desestabilizantes, pero este mnimo esencial asegura que la vida temprana del
bien esta plagada de fallas que podran haber sido anticipadas o previstas.
Patrn de falla A
Ahora esta generalmente aceptado que los patrones de falla A la curva de la baera- es
realmente una combinacin de dos o mas patrones de falla diferentes, uno de los cuales
incluye la mortalidad infantil y el otro que muestra una probabilidad creciente de falla con la
edad. Algunos comentaristas incluso sugieren que la porcin (plana) central de la baera
constituye un tercer periodo de falla (casual) entre los otros dos, como vemos en el grafico
14.9.
226
Grafico 12.9 La vista clsica de la baera
Esto comienza a elevar un numero de interrogantes sobre el significado de estos patrones, que
se consideran extensamente en la siguiente parte de este capitulo.
Aun as, desde el punto de vista del mantenimiento estos patrones estn cargados de
dificultades prcticas, problemas y contradicciones. Algunos de estas se resumen abajo, bajo
los siguientes ttulos:
* Complejidad
* Tamao de prueba y evolucin
* Repote de falla
* La ultima contradiccin.
Complejidad
La mayora de las plantas industriales consisten de cientos, sino miles de diferentes bienes.
Estos estn formados por docenas de diferentes componentes, que entre ellos exhiben todo
aspecto extremo o intermedio del comportamiento de confiabilidad. Esta combinacin de
227
complejidad y diversidad significa que simplemente no es posible desarrollar una descripcin
analtica completa de las caractersticas de confiabilidad de una planta en su totalidad- o de
cualquier equipo principal dentro de la planta.
De modo que los procedimientos actuariales, no son de mucho uso en estas situaciones porque
el banco de datos es muy pequeo y esta cambiando constantemente. (Como discutimos mas
adelante, la principal excepcin son las plantas que utilizan grandes nmeros de componentes
idnticos de una manera ms o menos idntica)
Reporte de fallas.
El problema de analizar los datos de las fallas es mas complicado por diferencias en las
polticas de reportes de una organizacin a otra. Un rea de confusin es la diferencia entre
falla potencial y funcional.
Por ejemplo, en el ejemplo de las ruedas discutido en las pginas 160 y 161, una organizacin
puede clasificar y registrar las ruedas como falladas cuando se las retira para recauchetar
una vez que llanta bajo de 3 mm de grosor. Sin embargo, mientras no se permita un grosor
menos que 2 mm, esta falla es realmente una falla potencial, como se la define en el
capitulo 6. De modo que otras organizaciones pueden elegir clasificar esta primera accin de
retirar la rueda como precaucin, porque las ruedas realmente no fallaron en servicio, o
inclusive hasta programada, porque el cambio de ruedas esta: programado para la primera
oportunidad que se presente una vez que la falla potencial ha sido descubierta. En ambos de
estos ltimos casos, el cambio de ruedas puede no ser ni siquiera considerado falla.
Por otro lado, si por alguna razn el grosor de la llanta baja de los 2 mm, no hay duda que la
rueda ha fallado.
228
Diferencias similares pueden ser causadas por las diferencias en las expectativas de
desempeo. El capitulo 3 defina una falla funcional como la inhabilidad de un tem para
alcanzar un nivel de desempeo deseado, y estos estndares pueden diferir para el mismo bien
si el contexto operativo es diferente.
Por ejemplo, la pagina 50 da el ejemplo de una bomba que falla si no es capaz de bombear
800 litros por minuto, en un contexto y 900 litros/min. En otro diferente.
Esto muestra que lo que es una falla en una organizacin o hasta en una parte de una
organizacin puede no ser una falla en otra. Esto puede resultar en dos grupos diferentes de
datos de fallas para dos tems aparentemente idnticos.
Por otro lado hemos visto que muchas fallas ocurren, porque los usuarios operan los equipos
superando sus capacidades de diseo. (En otras palabras el quiero excede el puedo, como
discutamos en las paginas 61 - 64.) Mientras los usuarios se inclinan a incorporar datos sobre
estas fallas en sus propios registros histricos, los fabricantes son generalmente reacios a
aceptar responsabilidad por ellos. Esto lleva a muchos fabricantes a censurar fallas causadas
por errores de operacin por datos de fallas. Como Nowlan and Heap 1978 lo expresaron, el
resultado es que los usuarios hablan de lo que realmente vieron, mientras que los fabricantes
hablan de lo que deberan haber visto.
El desarrollo de una relacin confiabilidad- edad, como lo expresa una curva reprensando
la probabilidad condicional de falla, requiere un monto considerable de datos. Cuando la
falla es una con serias consecuencias, este cuerpo de datos no existir, ya que se deben haber
tomado necesariamente acciones preventivas luego de la primera falla. Por eso el anlisis
229
actuarial no puede ser utilizado para expresar los limites de edad de mayor importancia
los necesarios para proteger la seguridad operativa
En este contexto, se debe tener en cuanta los comentarios realizados en la pagina 139 sobre
los limites de seguridad y datos de prueba. Estos datos son generalmente tan escasos que el
lmite de vida segura (si lo hubiera) se establece al dividir los resultados de pruebas por algn
factor conservador arbitrario ms que por las herramientas del anlisis actuarial.
Las mismas limitaciones se aplican a fallas que tienen consecuencias operativas realmente
serias. La primera vez que se presenta una falla de este tipo, se tomas decisiones inmediatas
sobre acciones preventivas o correctivas, sin esperar por los datos necesarios para llevar a
cabo un anlisis actuarial.
Todo esto nos lleva a la mayor contradiccin concerniente a la prevencin de fallas con serias
consecuencias, y la informacin histrica sobre esas fallas: Que el mantenimiento preventivo
exitoso implica impedir la recoleccin de datos histricos que consideramos necesitar para
decidir que mantenimiento preventivo deberamos llevar a cabo.
230
De modo que se necesita un acercamiento fresco a este asunto- uno que cambie el enfoque del
pasado al futuro. En realidad RCM es solo un mtodo.
Primero, trabaja con los problemas especficos identificados anteriormente de la siguiente
manera:
* Definiendo falla: comenzando con la definicin de funciones, y el nivel de desempeo de
cada bien, RCM nos permite definir con gran precisin a que nos referimos por fallado.
Distinguiendo claramente entre capacidad inherente, y desempeo deseado; y entre fallas
potenciales (el estado de falla) y fallas funcionales (el estado fallado), elimina toda confusin.
* Complejidad: RCM divide cada bien en sus funciones, y cada funcion en fallas
funcionales, y recin ah identifica cada modo de falla que causa las fallas funcionales. Esto
provee un marco estratgico ordenado dentro del cual considerar cada modo de falla. Esto a
su vez los hace mucho mas fciles de manejar que si tuviramos que comenzar al nivel de
modos de falla. (Que es el punto de inicio de los ms clsicos FMEA y FMCA)
* Evolucin: Al proveer un registro comprensivo de todos los niveles de desempeo, las fallas
funcionales y modos de falla asociados a cada bien RCM hace posible determinar
rpidamente como puede afectar al bien cualquier cambio en el diseo o en el contexto
operativo, y revisar polticas de mantenimiento y procedimientos solo en las reas donde los
cambios necesiten ser llevados a cabo.
* La ultima contradiccin: RCM trabaja con la ltima contradiccin de diferente manera.
Primero, obligndonos a completar la planilla informativa descripta en el capitulo 4, enfoca su
atencin en que podra suceder. Contrasta esto con el nfasis actuarial de que ha sucedido. En
segundo lugar, preguntando como y cuanto importa cada falla, como se lo establece en el
capitulo 5, asegura que nos enfoquemos en las fallas que tienen serias consecuencias, y que
perdamos tiempo en las que no las tienen. Finalmente adoptando el mtodo estructurado para
la seleccin de tareas proactivas y acciones de default descriptas en los capitulos 6-9 , RCM
asegura que hacemos lo necesario para prevenir que se presenten fallas serias , y tanto como
sea humanamente posible , evitar tener que analizarlas histricamente.
En segundo lugar, el proceso de RCM enfoca la atencin en la informacin necesaria para
respaldar decisiones especficas. No nos solicita recolectar un montn de datos con la
esperanza de que eventualmente nos sern de utilidad. Este punto se discute en mayor detalle
en la seccin siguiente de este capitulo.
A pesar de todos los comentarios anteriores, la aplicacin exitosa de RCM requiere de una
gran cantidad de informacin. Como explicamos extensamente en los capitulos 2 al 9, mucha
de esta informacin es descriptiva o cualitativa, particularmente en la planilla informativa de
RCM. Sin embargo teniendo en cuenta el nfasis puesto en temas cuantitativos, el grafico
12.1 resume los principales tipos de datos cuantitativos utilizados para respaldar diferentes
etapas del proceso de decisiones de mantenimiento. Lo hace bajo los siguientes ttulos:
* Dato: La pieza de informacin de inters.
* Aplicacin: Un breve resumen dado al uso de cada dato. Se debe tener en cuenta que
algunos son utilizados en conjuncin con otros para alcanzar una decisin final, y que muchos
son solo utilizados cuando los datos cualitativos no son lo suficientemente fuertes para hacer
posible una decisin intuitiva.
* Comentarios: donde es posible encontrar la mayora de los datos; En algunos casos son
establecidos por los usuarios del bien.
* Paginas: hace referencia a las pginas de este libro donde el uso de cada dato se discute en
mayor grado.
231
DATOS APLICACION COMENTARIOS PAGINAS
Niveles deseados de Estos niveles definen los Establecido por los usuarios del 22-27
desempeo objetivos de mantenimiento para bien ( y por reguladores de 47-52
cada bien normas de seguridad y
medioambiente)
EVALUANDO CONSECUENCIAS DE FALLAS OPERATIVAS Y NO OPERATIVAS
Tiempo de Inactividad Evaluar si la falla afectara la No es lo mismo que MTTR ( 76
produccin/ operaciones, y en que tiempo medio para reparacin)
grado
Costo de prdida de Utilizado con el tiempo de Solo necesario cuando la relacin 105-106
produccin. inactividad para evaluar el costo costo efectividad del
total de cada falla que afecte las mantenimiento no es
operaciones. intuitivamente obvia.
Costo de reparacin Utilizado con el MTBF para Solo necesario cuando la relacin 108- 109
evaluar la efectividad del costo efectividad del
mantenimiento mantenimiento no es
intuitivamente obvia.
(solo para fallas operativas y no
op.)
Tiempo transcurrido entre Utilizado con el tiempo de Solo necesario cuando la relacin 105-106
fallas inactividad , costo de produccin costo efectividad del 108-109
perdida y costo de reparacin para mantenimiento no es
comparar el costo de intuitivamente obvia
mantenimiento, con el costo de la ( Solo para fallas operativas y no
falla op)
EVALUANDO CONSECUENCIAS DE FALLAS DE SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTALES.
Riesgo tolerable de una Utilizado para evaluar si el Realizado por los usuarios de los 98- 101
falla mantenimiento programado es bienes/ posibles victimas en una
conveniente para fallas que base intuitiva
pueden tener efectos adversos en
la seguridad o medioambiente
Intervalo P-F Usado para establecer la Con que frecuencia falla (por lo 145- 149
frecuencia de las tareas de general no se registra 162-165
condicin formalmente)
Anlisis actuarial entre la Optimizar los intervalos de Solo es necesario con el 1-2% de 253- 254
relacion entre la edad y la descarte/ restauracin para los modos de fallas en la mayoria
falla. grandes numeros de partes de las industrias, se necesitan
indenticas cuya falla se crea que datos historicos extensivos y
este relacionada con la edad, o confiables, se utiliza para modos
para patrones costosos de fallas de fallas que tienen consecuencias
del tipo C. operacionales y no operacionales
232
CONSECUENCIAS OCULTAS DE LAS FALLAS Y FRECUENCIA DE TAREAS DE BSQUEDA
DE FALLAS
Probabilidad tolerable de Se utiliza para establecer las Se realizan por el usuario del 118- 120
una falla multiple polticas de mantenimiento para equipo, solo se utiliza cuando se 179- 182
los sistemas protegidos esta por hacer un anlisis riguroso
Tiempo transcurrido entre Se utiliza junto a la probabilidad Se basa en el pasado y en la 179- 182
una falla de una funcion tolerable de una falla mltiple anticipacin del futuro
protegida para determinar la disponobilidad rendimiento de la funcion
deseada de un dispositivo de protegida. Solo se utiliza para
protecccion apoyar un anlisis riguroso, no se
necesita en un enfoque intuitivo
(lea a continuacin)
Disponibilidad deseable Se utiliza junto a MTBF del Deriva de las dos variables 118
del dispositivo de dispositivo de proteccin para anteriores si es que la tarea de 175- 179
proteccion establecer el intervalo de la tarea frecuencia se basa en un anlisis
de bsqueda de falla. riguroso, de otra manera se
establece directamente por los
usuarios del equipo en base a un
enfoque intuitivo de los riesgos de
fallas multiples.
Tiempo transcurrido entre Se utiliza con la capacidad Se basa en los registros de las 175- 182
fallas de un dispositivo de deseable para establecer el fallas encontrados si estan
proteccion intervalo de la tarea de bsqueda disponibles, sino, se deberia
de fallas utilizar cualquier otra fuente
apropiada de datos, pero a la vez
se deberia iniciar inmediatamente
una base de datos adecuada
Bajo los siguientes ttulos se revisa un nmero de puntos finales concernientes a los datos
cuantitativos.
* Informacin gerencial
* Historia Tcnica.
Informacin Gerencial:
El cuadro 12.1 solo describe datos que se utilizan directamente para formular polticas
designadas para tratar modos de falla especficos. No incluye datos rescatados para hacer un
seguimiento del desempeo general de la funcion de mantenimiento, usualmente clasificada
como informacin gerencial. Ejemplos de este tipo de informacin son: las estadsticas de
disponibilidad una planta, estadsticas de seguridad y la informacin de gastos en
mantenimiento comparada con los presupuestos.
233
mantenimiento. Por ejemplo, no tiene nada que ver con la frecuencia de tareas en-condicin, y
nada que ver con la frecuencia de la restauracin programada y las tareas de descarte
programadas, sin embargo tiene ciertos usos especficos. La tabla 12.1 menciona tres de estos:
El MTBF tambin tiene un nmero de usos fuera del campo de la formulacin de polticas de
mantenimiento:
* En el campo del diseo: para llevar a cabo una justificacin de costos detallados de una
modificacin propuesta, como mencionamos brevemente en la pagina 195.
* En el campo del manejo de informacin: Como discutimos en el capitulo 14, una forma de
evaluar la efectividad general de un programa de mantenimiento es hacer el seguimiento del
tiempo medio entre fallas inanticipadas de un bien.
Una investigacin ms profunda de estos dos asuntos esta fuera del alcance de este libro. La
tercera es tratada en el capitulo 14.
Historia Tcnica
En forma conjunta con los comentarios anteriores sobre el MTBF, la tabla 12.1 puede ser
utilizada para ayudar a decidir que tipo de datos realmente necesitan ser registrados en un
sistema de registros histrico.
Quizs la informacin ms importante que necesita ser registrada en una base formal es que
se encuentra cada vez que se realiza una tarea de bsqueda de fallas.
En adicin a las funciones ocultas, la tabla 12.1 identifica dos reas ms donde los datos
histricos de falla pueden ser utilizados para tomar (o validar) decisiones sobre las polticas
de mantenimiento, de la siguiente manera:
234
* La presencia de modos de falla que tienen consecuencias operativas significantes. Esta
informacin puede ser utilizada para computar el tiempo medio entre fallas para evaluar el
costo-efectividad del mantenimiento programado. Sin embargo, como mencionamos en la
tabla 12.1, esto solo necesita ser llevado a cabo si los costos-beneficios de las acciones
proactivas no son intuitivamente obvios. Si es as, tales acciones ya sea mantenimiento
programado o rediseo- serian tomadas y por lo tanto no habra fallas para registrar (excepto
como fallas potenciales si la accin proactiva es una tarea en-condicin.)
La tabla 12.1 menciona que en raros casos, tambin puede ser beneficioso capturar estos datos
para llevar a cabo un anlisis actuarial completo con la visin de optimizar la frecuencia de
restauracin programada y de descarte programado.
* El tiempo medio entre fallas de una funcion protegida (MTED en la pagina 179.) Este es
necesario si se debe establecer un intervalo de bsqueda de fallas con una base de rigor. Puede
ser determinado al registrar el nmero de veces que se requiere el funcionamiento del
dispositivo de proteccin por la falla de la funcion protegida.
Por ejemplo, se puede realizar un registro cada vez que la sobre presurizacin de una caldera
provoca que la vlvula de alivio se ponga en funcionamiento.
Si se van a capturar cualquiera de estos datos, el sistema de reporte de fallas debe ser diseado
para identificar los datos requeridos generalmente el modo de falla- tan precisamente como
sea posible. Esto puede llevarse a cabo requiriendo a la persona que realiza la tarea (o que
descubre la falla en el caso de bsqueda de fallas) que:
* Complete un formulario diseado que ser utilizado para ingresar los datos en un sistema de
registros manual o computarizado, o
El diseo de tales sistemas tambin se encuentra ms all del alcance de este libro. Sin
embargo, la tabla 12.1 que si los sistemas de registro de historia tcnica son utilizados para
capturar datos especficos por razones especificas, mas que registrar absolutamente todo con
la esperanza de que nos sea de utilidad, se vuelven contribuyentes tiles y poderosos para la
practica del manejo de mantenimiento, mas que los costoso elefantes blancos que muchos
tienden a ser.
235
13. Aplicar el Proceso de RCM
Con mas frecuencia que no, algn lugar tiende a ser una persona alguien que tiene
conocimiento intimo y experiencia sobre el bien en consideracin. Hay tambin ocasiones
cuando el proceso de acumulacin de informacin revela puntos de vista muy diferentes, pero
deben llegar a un acuerdo antes de tomas decisiones.
Secciones posteriores de este capitulo como los pequeos grupos pueden ser utilizados para
reunir la informacin, reconciliar distintas visiones y tomas las decisiones. Sin embargo antes
de considerar estos grupos, esta parte de este capitulo revisa la informacin necesaria para
responder cada pregunta, y considera quien tiene mas posibilidades de poseerla. Lo hace en
referencia a secciones anteriores de este libro, donde las preguntas se analizaron en detalle.
* Cuales son las funciones y nivel de desempeo correspondientes del bien en su contexto
operativo presente?
RCM se basa en la premisa de que todo bien es adquirido para cumplir una funcion o
funciones especificas, y que mantenimiento significa hacer lo que sea necesario para asegurar
que continu desempeando cada funcion para satisfaccin de sus usuarios. En la mayora de
los casos, los representantes ms importantes de los usuarios son los jefes de operaciones y de
gerentes de produccin. Para asegurar que RCM genere un programa de mantenimiento que
produzca lo que estos gerentes quieren, necesitan participar activamente en todo el proceso.
(En reas como ser seguridad, higiene o medioambiente, tambin se puede necesitar el
consejo especialistas adecuados.)
Sin embargo, tambin hemos visto que la capacidad inherente del bien lo que este puede
hacer es lo mximo que mantenimiento puede otorgar. El personal de Mantenimiento y
Diseo, generalmente a nivel de supervisin, tienden a ser los custodios de esta informacin,
de modo que ellos tambin son parte clave de este proceso.
236
* Que causa cada falla funcional?
La parte 5 del capitulo 4 enlista una amplia variedad de informacin que necesita ser
registrada como efectos de falla. Estas incluyen:
- La evidencia de que la falla se ha presentado, que se obtiene la mayora de las veces de los
operadores de los equipos.
- El monto de tiempo que la maquina pasa generalmente fuera de funcionamiento cada vez
que la falla se presenta, nuevamente obtenida por operadores o supervisores de primera lnea.
- Los riesgos asociados con cada falla, que pueden necesitar consejos de un especialista
(especialmente en lo concerniente a temas tales como ser la toxicidad o inflamabilidad de
txicos, o los riesgos asociados con tems mecnicos como ser vasos de presin, equipamiento
de elevacin o componentes rotatorios de gran tamao.
- Que debe hacerse para reparar la falla, que generalmente se obtiene de los tcnicos o
encargados de trabajo manual, que llevan a cabo las reparaciones.
La evaluacin de las consecuencias de fallas solo puede llevarse a cabo en consulta con el
personal de operacin/produccin, por las siguientes razones:
* Fallas ocultas: El anlisis de las funciones ocultas requiere al menos cuatro piezas de
informacin, especialmente si se utiliza un mtodo de rigor para determinas los intervalos de
las tareas de bsqueda de falla (ver capitulo 8). Esta informacin se resume abajo:
237
- Evidencia de la falla: la primera pregunta en el Diagrama de Decisin de RCM, pregunta si
la prdida de funcion causada por este modo de falla se volver evidente para el grupo de
operadores bajo circunstancias normales. Esta pregunta solo puede ser respondida con
seguridad si consultamos al grupo de operadores responsables.
- Circunstancias normales: Como se explica en la pagina 126 diferentes personas pueden dar
significados tambin diferentes al termino normal en la misma situacin, entonces seria
sabio formular esta pregunta en preceda de operarios y supervisores.
- Probabilidad aceptable de una falla mltiple: Esto tambin debe ser establecido por el grupo
discutido en la pagina 101.
* Consecuencias no- operativas: las personas que generalmente estn en la mejor posicin
para evaluar los costos directos de reparacin son los supervisores de mantenimiento de
primera y segunda lnea.
* Tareas en- condicin: Las pginas 154 y 155 resaltaban que importante es considerar
tantas fallas potenciales como sea posible cuando se busquen tareas en condicin. Las
posibilidades de monitoreo van desde sofisticadas tcnicas de monitoreo de condicin
monitoreo de calidad del producto y de efectos primarios, hasta los sentidos humanos,
debemos consultar a los operadores, supervisores, y si fuera necesario a los especialistas en
las diferentes tcnicas.
El monto de tiempo necesario para evitar las consecuencias de la falla (en otras palabras, el
intervalo P-F neto) esta establecido conjuntamente por los supervisores de operaciones y
mantenimiento.
238
* Restauracin programada y Descarte Programado: En la ausencia de datos histricos
adecuados, las personas que tienen mayor tendencia en saber si un modo de falla esta
relacionado a la edad, y de ser as, cuando hay un punto en el que haya un rpido incremento
en la probabilidad condicional de falla, son nuevamente los operadores y supervisores que
estn cerca de los equipos.
Los prrafos anteriores demuestran que es imposible para una persona, o hasta para un grupo
de personas de un departamento aplicar el proceso de RCM por si solos. La diversidad de la
informacin necesaria y la diversidad de las personas de las cuales esta informacin se debe
obtener, significa que esto solo puede ser llevado a cabo en la base de consultas extensas y de
cooperacin, especialmente entre personal de mantenimiento y de produccin y operaciones.
El modo ms eficiente de organizar esto es organizar para que las personas claves apliquen el
proceso en grupos reducidos.
239
13.2 Grupos de Revisin de RCM
A la luz de los temas surgidos en la parte 1 de este capitulo, ahora consideramos quien debera
participar en un tpico grupo de revisin de RCM, lo que cada grupo hace realmente, y lo que
los participantes obtienen de este proceso.
Error!
Facilitador
Responsable de Trabajado
Operador Manual
En la practica, los lugares de cada grupo no necesitan ser llenados con exactamente las
mismas personas que ilustra el grafico 13.1. El objetivo es reunir un grupo que pueda proveer
la mayor parte, sino toda la informacin necesaria descripta en la parte 1 de este capitulo.
Estas son las personas que tienen el conocimiento ms amplio sobre el funcionamiento de
bien, y del proceso del cual forma parte. Para asegurar que se consideran todos los diferentes
puntos de vista, este grupo debera incluir una seccin de usuarios y responsables de
mantenimiento, y una seccin de realizan las tareas y de las personas que los dirigen. En
general, deberan consistir en no menos de 4 y no mas de 7 personas, lo ideal siendo entre
cinco o seis.
Como sugerimos en la parte 1 de este capitulo, los especialistas pueden ser especialistas en
cualquiera de lo siguiente:
* Algunos aspectos del proceso. Estos tienden a ser temas peligrosos o sensibles
medioambientalmente.
240
* Un tipo especifico de equipos, como ser sistemas hidrulicos.
A diferencia de otros miembros de grupos, los especialistas solo necesitan atender reuniones
en las que su especialidad este bajo discusin.
Nada debe ser registrado hasta que haya sido aceptado por todo el grupo. (Como discutimos
en la parte 3 de este capitulo, el facilitador cumple un rol crucial en este aspecto del proceso.)
Facilitador
LA BASE DE
DATOS RCM
Responsable de Trabajado
Operador Manual
241
Este trabajo se realiza en una serie de reuniones que duran unas tres horas cada una, y cada
grupo llega a reunirse en promedio de una a cinco veces por semana. Si los grupos incluyen
trabajadores por turnos, las reuniones deben planearse con un cuidado especial.
El tem deber ser subdividido y destinado a diferentes grupos, de un modo tal que ningn
grupo pueda terminar el proceso en su totalidad en no menos de cinco y no mas de quince
reuniones ciertamente no mas de veinte.
* Mas sobre el bien, mas acerca del proceso del que forma parte y mas sobre lo que debe
hacerse para mantenerlo funcionando. Como resultado, en lugar de tener cinco o seis personas
que saben poco - con frecuencia muy poco- sobre el bien bajo revisin, la organizacin gana 5
a 6 expertos en la materia.
* Mas sobre los objetivos y metas de sus colegas. En particular el personal de mantenimiento
entiende mejor lo que sus colegas de produccin tratan de alcanzar, y los operativos aprenden
como los encargados de mantenimiento pueden- o no pueden- ayudarlos a alcanzar esos
objetivos.
* Mas sobre las fortalezas individuales y debilidades de cada miembro del equipo. En un
balance, se tiende a aprender mucho ms sobre fortalezas y debilidades, lo que tiene un efecto
muy saludable en lo que respecta al respeto mutuo y al mutuo entendimiento.
* Que debera estar haciendo cada miembro del grupo (incluidos ellos mismos)
* Que tan bien equipado esta cada miembro del grupo para hacer esto.
Esto modifica al grupo, que pasa de ser de individuos dispares de dos disciplinas notoriamente
adversas (operaciones y mantenimiento) en un equipo.
El hecho de que cada uno de ellos haya tenido un papel en definir el problema e identificar las
soluciones tambin otorga un sentido de propiedad ms fuerte de parte de los participantes.
Por ejemplo, los operadores comienzan a hablar sobre sus maquinas, mientras que el
personal de mantenimiento esta mucho mas inclinado a ofrecer criticas constructivas a sus
programas.
Este proceso fue descrito como aprendizaje simultaneo, porque los participantes identifican
que necesitan aprender al mismo tiempo que lo aprenden. ( Esto es mucho mas rpido que el
acercamiento tradicional al entrenamiento , que comienza con un anlisis de necesidades de
capacitacin , continua con el desarrollo de un programa de entrenamiento, y termina con la
presentacin de cursos de capacitacin- un proceso que puede llevar meses.)
242
Una limitacin del grupo de aprendizaje en este aspecto es que a menos que se sigan pasos
especficos para diseminar la informacin, las nicas personas que se benefician directamente
son los miembros de cada grupo. Dos maneras de superar estos problemas son los siguientes.
* asegurar que todos en la organizacin puede tener acceso a la base de datos de RCM en
cualquier momento.
* Utilizar los resultados del proceso de RCM para desarrollar cursos formales de
capacitacin.
Las reuniones de RCM tambin proveen un forum muy eficiente para orientar a las personas
en el aprendizaje de cmo operar y mantener los nuevos equipos, especialmente si uno de los
tcnicos participa de los encuentros sostenidos durante las ltimas etapas de la puesta en
funcionamiento. El proceso de RCM provee un marco estratgico para que tales tcnicos
transfieran todo lo que saben a otros grupos de un modo ordenado y sistemtico. Las planillas
de RCM permiten a la organizacin capturar la informacin por escrito para diseminarla a
cualquier otra persona que necesite saber.
13.3 Facilitadores.
De todos los factores que afectan la calidad superior del anlisis, la habilidad del facilitador es
la ms importante se aplica a la calidad tcnica del anlisis, y a:
Para alcanzar un Standard razonable, un facilitador de RCM debe ser competente en 45 reas
clave. Esto puede ser divido en 5 grupos de destrezas:
El facilitador debe asegurar que el proceso de RCM es aplicado correctamente por el grupo de
revisin. Esto implica asegurar que todas las preguntas que dan cuerpo al proceso de RCM,
sean formuladas correctamente, en la secuencia apropiada, que fueron correctamente
entendidas por todos los miembros del grupo, y que el grupo logra el consenso sobre las
respuestas.
243
Manejo del Anlisis
Las siguientes decisiones son tomadas por el facilitador, y/o el facilitador hace el trabajo solo:
* Preparar para las reuniones: Antes de la primera reunin el facilitador debera recolectar
informacin bsica sobre el bien/ proceso. Esto incluye diagramas de flujo, manuales
operativos, registros histricos y si los hubiera planos de circuitos elctrico, hidrulico y
neumtico.
* seleccionar niveles de anlisis / definir lmites: el equipo a ser analizado por cada grupo de
revisin ser identificado durante la fase de planificacin. Sin embargo puede ser necesario
agrupar el equipo de un modo diferente para llevar a cabo el anlisis. Esto significa que la
decisin final sobre la agrupacin de equipos / niveles de anlisis, es tomada por el facilitador,
que luego debe definir los limites del anlisis acordemente.
* manejar modos de falla complejos de un modo apropiado: Decidir cuando escoger cual de
las cuatro opciones alistadas en el capitulo 4 parte 7 (paginas 86- 88) cuando enumeramos los
modos de falla.
* Saber cuando parar el listado de modos de falla: saber cuando hay que enumerar los modos
de falla que pueden causar una falla funcional es uno de los elementos claves de una
facilitacin exitosa, y requiere un juicio cuidadoso. Moverse demasiado rpido hacia la
siguiente falla funcional implica que modos de falla crticos pueden ser pasados por alto, o
que se pueden describir en forma inadecuada los efectos de las fallas. Enunciar demasiados
modos de falla lleva a una parlisis en el anlisis.
* Interpretar y registrar las decisiones con un mnimo de jergas: Como regla, el facilitador
registra fsicamente las decisiones del grupo. De esta manera, se debe tener cuidado en
asegurar que todos los trminos tcnicos utilizados sern entendidos por todos en la planta
(incluyendo auditores, ingenieros de diseo, y gerentes)
* Reconocer cuando el grupo no sabe: El facilitador tiene que distinguir entre incertidumbre
(el grupo no esta un 100% seguro, pero esta lo suficientemente seguro para tomas una
decisin viable), e ignorancia (el grupo simplemente no tiene los conocimientos suficientes
para tomar una decisin viable.
* Reducir los intentos de redisear el bien en las reuniones de RCM: Los intentos por
redisear el bien es el mayor desperdicio de tiempo en las reuniones de revisin de RCM. El
facilitador debera saber simplemente que el rediseo obligatorio / puede ser deseable, y debe
apuntar una sugerencia si la respuesta parece obvia. El proceso de rediseo en si mismo,
debera ser llevado a cabo en algn otro lugar (Esto no quiere decir que el grupo de RCM no
debe involucrarse en el proceso de rediseo deben hacerlo- simplemente significa que no lo
deberan hacer en las reuniones de RCM.)
* Completar las planillas de RCM: Ya sea que sean almacenados en forma manual o
electrnica, Las planillas Informativas y de Decisin de RCM deben contener un mnimo
razonable de errores ortogrficos o gramaticales.
* Preparar un archivo de auditorias: Como discutamos en el capitulo 11, los manager con
responsabilidad general para cada bien, necesitan auditar el anlisis llevado a cabo por los
244
grupos de revisin. Antes de que esto pueda ser llevado a cabo, el facilitador necesita preparar
las planillas de trabajo de RCM de una manera clara y coherente. Esto generalmente los lleva
a la preparacin de un documento formal denominado archivo de auditoria. Este archivo
debera contener la suficiente informacin de background planos esquemticos, datos de
falla conocidos, hasta fotografas de los equipos- para permitir que los auditores realicen su
trabajo de modo apropiado.
* Ingresar los datos de RCM en una base de datos computarizada: Esto debe realizarse ya sea
por un dactilgrafo, o por el facilitador. Exactamente quien depende de las habilidades con el
teclado y los conocimientos de computacin y el tiempo disponible al facilitador. (Los datos
solo deben ser ingresados en la computadora durante las reuniones si el facilitador puede
tipear al menos a la misma velocidad en la que puede escribir, y si lo que esta siendo tipeado
pude mostrarse de manera tal que pueda ser ledo fcilmente y de manera inmediata por todos
lo miembros del grupo. Como discutimos en la parte 8 de este capitulo, la computadora nunca
debera utilizarse para formular las preguntas.)
Conduccin de reuniones
Los siguientes puntos tratan el modo en que el facilitador interacta con los participantes en
reuniones a un nivel puramente humano.
* Preparar la escena: En el primer encuentro de cada grupo, el facilitador debe acordar normas
bsicas con el grupo (temas tales como el uso de nombres, vestimenta, puntualidad, etc.) Y
asegurar que todos los miembros del grupo entienden el alcance y objetivos, y porque han
sido invitados a participar. Al principio de todas las reuniones subsiguientes, el facilitador
debera recapitular que se ha estado haciendo, para poner fecha y proveer una breve agenda
para esta reunin. El facilitador tambin debera asegurar que el grupo tiene material
suficiente (borradores de planillas de trabajo completas, etc.) para permitirles hacer el
seguimiento del proceso.
* Formular las preguntas de RCM en orden: Una vez que las reuniones se estn llevando a
cabo, el rol clave del facilitador es formular las preguntas requeridas por el proceso de RCM.
Es esencial evitar cualquier tendencia a saltear preguntas o a tomas las respuestas como
garantizadas. (En particular, tener cuidado en no ignorar o pasar por alto preguntas diseadas
para establecer si las tareas sern beneficiosas y valdr la pena llevarlas a cabo.
* Asegurar que cada pregunta se entendi correctamente: A pesar del hecho de que todos ellos
deben haber atendido un curso de RCM bsico los miembros de los grupos no estn
familiarizados con el proceso de RCM como facilitador. Como resultado, ellos malentienden
la pregunta con frecuencia, especialmente en las primeras etapas, y el facilitador debe estar
alerta de tales malentendidos, En el capitulos 11 parte 2 se discuten los errores comunes.
* Motivar a que todos participen: Todas las personas que tengan algo con que contribuir
deberan hacerlo. Esto implica motivar a las personas reticentes a participar, mientras
245
aseguramos que personalidades dominantes no dominen la reunin excluyendo a todos los
dems. Se puede sostener el inters y se debe promover la participacin requiriendo a los
miembros del grupo que trabajen n pequeas tareas entre reuniones tales como clarificar
puntos tcnicos (quizs llamando a un proveedor, midiendo una dimensin, controlando un
nivel de calidad, etc.)
* Consenso seguro: Una de las ms importantes funciones del facilitador es asegurar que el
grupo alcance el consenso. Consenso no significa que las decisiones se toman por medio de
un voto. Esto tampoco significa que todo el mundo esta preparado para aceptar
completamente cada decisin, significa que todos estn preparados para aceptar la visin de la
mayora. (Si un grupo simplemente no puede alcanzar el consenso el facilitador debera pedir
a alguien cuya experiencia es respetada por todo el grupo para consultarles mas extensamente,
y si fuera necesario para realizar el juicio final.)
* Motivar el grupo:
Como discutimos anteriormente, uno de los factores mas importantes que afectan la actitud
del grupo es la actitud del facilitador. Otros temas relacionados a la motivacin con los que el
facilitador deber trabajar son la perdida de entusiasmo, especialmente si se necesita un
nmero grande de reuniones para revisar un bien, y el escepticismo, donde los grupos no
creen que sus recomendaciones puedan ser tomadas seriamente por la gerencia.
RCM es un proceso de recursos intensivo, lo suficientemente para que los mandos superiores
tengan en cuenta la cantidad de esfuerzo y tiempo necesario para completar cada anlisis.
Tantos los recursos necesarios para aplicar RCM como la duracin de cada proyecto se ven
profundamente afectados por el ritmo al cual los facilitadores conducen los encuentros y la
forma en que manejan sus tiempos fuera de las reuniones. Como resultado, los facilitadores
necesitan desarrollar su capacidad de manejo del tiempo con la misma profesionalidad que
trata cualquier otro aspecto de RCM.
246
numero de horas-hombre utilizadas en el proceso de RCM. Un progreso lento en las reuniones
tambin implica que se deben llevar a cabo ms reuniones, lo que podra retrasar la fecha de
terminacin del proyecto. Como resultado esta es la ms importante de las cinco medidas para
la efectividad del tiempo.
* Nmero total de reuniones: El nmero total de reuniones necesarias para llevar a cabo un
anlisis completo debera ser estimado como parte de la fase de planificacin del proyecto de
RCM. Una segunda medida para la efectividad del tiempo es comparar el nmero real de
encuentros sostenido bajo esta estimacin. Sin embargo los clculos pueden ser poco precisos,
por lo que es usualmente aceptable que un facilitador complete cualquier anlisis dentro de
un 20% del nmero estimado de reuniones (con espacio para el proceso de aprendizaje en el
caso de nuevos facilitadores.)
* Tiempo fuera de las reuniones: Los facilitadores son recursos escasos y costosos, de modo
que tienen para consigo mismos, y para con sus empleadores la obligacin de utilizar su
tiempo de la manera ms efectiva posible. En el contexto de RCM, esto significa que el monto
de tiempo que los facilitadores utilizan en trabajo administrativo fuera de las reuniones
debera ser el mismo que el que utilizan en las reuniones en si mismas.
Esta parte de este capitulo trata las actividades donde el facilitador interacta con personas
(generalmente encargados) que no son miembros de los grupos de revisin. Esta interaccin
incluye tomar decisiones, proveer informacin y levar a cabo el trabajo. Quien cumple
realmente con cada tarea pude variar de lugar a lugar, pero sin tener en cuenta quien se
supone lo haga, el facilitador desempea un papel principal en asegurar que el trabajo se hace.
Como resultado, los facilitadores tienden a ser juzgados en progreso tanto en estas reas como
en cualquier otra:
* Organizar el proyecto de RCM como un todo: Esto consiste en los siguientes pasos:
- Decidir que bien, o que partes de un bien, sern analizados utilizando el proceso de RCM.
- Establecer los objetivos de cada anlisis, y acordar como y cuando se medirn sus logros.
247
- Estimar cuantas reuniones de RCM sern necesarias para revisar cada bien.
Estos pasos se consultan generalmente con el Jefe de Proyecto de RCM, y el responsable del
bien. Si RCM es nuevo para la unidad de negocios, esta fase generalmente se realiza con
asistencia de consultores experimentados (especialmente la estimacin del nmero de
reuniones.)
* Planificar el proyecto: Antes de comenzar cada anlisis, lo siguiente debe ser planificado en
detalle:
- Organizar la capacitacin para miembros de grupos y auditores de RCM que no hayan sido
capacitados aun.
Estos pasos generalmente tambin se llevan a cabo en consulta con el Jefe de proyecto de
RCM y el responsable del bien.
* Comunicar los planes: Los participantes y sus jefes debera recibir aviso por escrito de
planes iniciales de cursos de capacitacin y reuniones. Cualquier revisin subsiguiente a estos
planes deber ser comunicada de antemano. Se debe recordar a los auditores las auditorias
prximas. Una vez que se estn llevando a cabo las reuniones, el jefe de proyecto de RCM
debe asegurarse de que las personas realmente participan de las reuniones planeadas. Se
deben definir claramente las normas de participacin, se deben difundir y respetar
estrictamente.
248
* Comunicar el progreso: mantener a la gerencia informada sobre el progreso del plan. Pedir
su atencin en problemas que no puede resolver por si solo, y que estn impidiendo o
amenazando con impedir el progreso, tales como el ausentismo repetido a las reuniones,
comportamiento contraproducente serio, interrupciones repetidas, etc.
* Asegurar que se controlan las planillas de RCM: El facilitador debera atender las reuniones
de auditorias en persona, para responder consultas, anotar las correcciones y (si fuera
requerido) proveer gua a los auditores del proceso de RCM (a pesar de que los auditores
deben participar de una capacitacin formal en RCM antes de antes de intentar realizar una
auditoria de un anlisis de RCM). El facilitador debe tambin asegurarse de que se alcance
consenso entre los auditores y l grupo de revisin durante el proceso de revisin. Esto incluye
informar todo lo encontrado al grupo, y asegurar que se resuelvan las diferencias. Finalmente,
el facilitador debe actualizar las planillas de trabajo para incorporar los resultados de la
auditoria.
Los facilitadores deberan tener una fuerte formacin tecnolgica, deben ser muy metdicos,
y formadores naturales de consenso. Pueden trabajar como facilitadores con una base full time
o part time, tambin deberan tener un entendimiento razonable del proceso y de la tecnologa
incluida en el bien bajo revisin, pero n deben ser expertos en ninguna materia. Este mtodo
se basa en la nocin de que los otros miembros del grupo son los expertos en estas reas.
(Esto tambin explica porque los expertos en proceso y los gerentes de mantenimiento y
supervisores deben participar en el proceso como miembros del grupo, pero no como
facilitadores.)
El campo en el que por supuesto un facilitador debe ser experto es en RCM. Lo que significa
que siempre se requerirn de una capacitacin apropiada. Para poder asegurar el nivel mas
alto posible de propiedad y de compromiso a largo plazo a las conclusiones sacadas durante
el proceso, el facilitador debe ser un empleado full-time de la organizacin que estar
operando, o manteniendo el bien en un futuro. (Esta es una de las muchas razones por las que
se recomienda que nunca personas ajenas a la organizacin sean facilitadores de RCM)
249
13.4 Estrategias de Implementacin
Hablando ampliamente, el mtodo grupal de RCM descrito anteriormente puede ser aplicado
de tres modos diferentes.
* El Mtodo Selectivo
Los aspectos claves de cada uno de estos mtodos se discuten en los siguientes prrafos:
* La mayor ventaja de este mtodo es que es rpido, porque solo uno o dos grupos tienen que
pasar por la curva de aprendizaje, es fcil de manejar, porque se trata solo de un numero
pequeo de personas, y es exitoso que es generalmente el caso- puede obtener beneficios
sustanciales (en trminos de mejora en los rendimientos de la planta) por una inversin
relativamente pequea.
* Las mayores desventajas de este mtodo es que no se esfuerza por asegurar el compromiso a
largo plazo de las personas de la organizacin por obtener los resultados, de modo que estos
tienen menos probabilidades de durar, y al no estar enfocado ampliamente, no tiende a
colaborar en la adopcin de una mejor practica en la organizacin.
El mtodo Selectivo
Adems de los problemas de gravedad que llevan al mtodo de fuerza de tarea, la mayora de
las organizaciones poseen algunos bienes que son ms susceptibles que otros a problemas
crnicos difciles de identificar. Estos problemas generalmente se manifiestan como tiempo
de inactividad, baja calidad en los productos, servicio al cliente empobrecido, o costos de
mantenimiento excesivos. Otras reas pueden enfrentarse a riesgos inaceptables a la seguridad
o al medioambiente que necesitan ser combatidos en una base sistemtica.
Teniendo cientos o miles de tems de los cuales elegir en las grandes empresas, tiene sentido
aplicar una tcnica con el poder de RCM en las reas donde se encuentran los mayores
problemas. Una vez que se los trato, se tomara la decisin de aplicar RCM o no para analizar
los bienes con problemas menos serios y as sucesivamente.
El autor encontr en la mayora de los casos, el modo ms simple, rpido y efectivo para
identificar donde los bienes fsicos estn causando los problemas mas serios (especialmente
250
en trminos de consecuencias de fallas) es consultar con sus usuarios. Esto significa consultar
a los gerentes de produccin u operacin en todos los niveles.
* Identificar los bienes significativos. Nos referimos a los bienes que pueden obtener mayor
beneficio del proceso de RCM.
Bienes significativos:
Un bien se considera significativo si puede llegar a sufrir de algn modo de falla que por si
mismo:
Los tems tambin se juzgan de importancia si contienen funciones ocultas cuyas fallas
pudiera exponer a la organizacin al riesgo de una falla mltiple con consecuencias de
seguridad, medioambientales, u operativas. Contrariamente, para que un tem sea clasificado
como no significativo, debemos asegurarnos de que:
* No contiene una funcion oculta cuya falla expone a la organizacin al riesgo de una falla
mltiple significativa.
El proceso de identificar tems de importancia es rpido, aproximado y conservador. En otras
palabras, si no estuviramos seguros de que un bien es no significativo en el sentido descripto
anteriormente, entonces debera someterse a una revisin completa de RCM. La evaluacin de
importancia puede hacerse a cualquier nivel, con el entendimiento que esto puede no ser el
nivel al cual el anlisis de RCM es conducido eventualmente.
Al tomar decisiones sobre la importancia de un bien, se debe tener en cuenta que el proceso
de RCM se aplica a cualquier bien en su contexto operativo. Este contexto es una funcion del
proceso o sistema de cual el bien forma parte, de modo que todo bien debera ser analizado en
el contexto de un proceso especfico o sistema (tales como una lnea de empaque, una gra o
un taller de laminacin). La seleccin de tems significativos nunca debera estar basado en
tems o componentes genricos (todas las bombas, todos los rodamientos, todas las vlvulas
de despresurizacin), porque estos debern ser sacados de contexto necesariamente.
251
En la industria de la aviacin civil un porcentaje sorprendentemente alto de tems pueden ser
clasificados como no significativos en el sentido anteriormente descrito. Sin embargo durante
30 aos esta industria ha estado diseados aeronaves para evitar o minimizar las
consecuencias de las fallas, de modo que hay un nivel de redundancia muy alto (aunque aun
no infalible) ya incorporado a sus bienes.
Los bienes en tras industrias, sin embrago, tienden a beneficiarse de un nivel de redundancia
mucho menor, de modo que una proporcin mayor de tems, tiende a ser considerado
significativo, especialmente si se considera las fallas que pueden afectar la seguridad o el
medioambiente. Esto significa que la mayora de las organizaciones podran aun enfrentarse a
u gran nmero de tems que deberan ser analizados. Si la respuesta no es evidente la siguiente
pregunta a ser analizada sistemticamente seria: Donde comenzamos?.
El ranking sistemtico de este tipo puede ser til para ayudar a clarificar y obtener consenso
sobre cuales bienes son de importancia y sobre donde los sistemas complejos son
particularmente vulnerables. Sin embargo, el criterio y peso utilizado para evaluar la
severidad y la probabilidad varan enormemente de empresa en empresa, de modo que la
mayora de los procesos de evaluacin de gravedad utilizan escalas y valores nicos para cada
organizacin especfica.
Modelos
Otra manera de reducir la inversin en RCM es utilizar el anlisis de un bien como modelo
para otro. Por razones acentuadas repetidamente en los capitulos 2, 3, 4 y 5, este mtodo solo
puede ser aplicado a bienes o procesos que son muy similares, si no idnticos, y que estn
operando en prcticamente el mismo contexto.
Al adoptar este mtodo, un grupo de RCM lleva a cabo un anlisis comprensivo de base cero
del primer tem o proceso de una serie de tems o procesos muy similares, y luego utiliza este
anlisis como base para realizar las revisiones a los dems tems de la serie. Para hacer esto, el
252
grupo consulta si los niveles de funcion y desempeo son similares para cada tem
subsiguiente que los que estn enunciados en las planillas de trabajo de l tem de base cero.
Las diferencias (si las hubiera) se registran en la planilla del segundo tem y los analistas
pasan a comparar las fallas funcionales del mismo modo, y as sucesivamente hasta que hayan
completado el anlisis.
Si los tems son tcnicamente idnticos, y el contexto operativo es muy similar, este mtodo
puede ahorrar cantidades notables de tiempo y esfuerzo, porque en la mayora de los casos
una proporcin sustancial permanece intacta ara los tems subsiguientes.
Sin embargo, mientras es tcnicamente atractivo, este mtodo puede traer retrocesos serios en
la motivacin, ya que los operadores y mantenedores de un bien se ven forzados a aceptar
decisiones tomadas por otros, lo que disminuye naturalmente su sentido de propiedad. En
casos extremos estas personas pueden llegar a rechazar el anlisis inicial por que no se
invento aqu. Este fenmeno llevo a muchas organizaciones a descartar este mtodo, y
comenzar todos los anlisis desde una base cero.
* La ventaja principal de este mtodo es que la inversin solo se realizara donde los
resultados sern rpidos y medibles. Al ser RCM aplicado solo a una parte de la planta, el
proyecto general es menos costoso y por lo tanto ms fcil de manejar que si se analizara la
planta en su totalidad.
El mtodo comprensivo:
El tercer modo de aplicacin de RCM pone tanto nfasis en la mejora del conocimiento y
motivacin de los individuos, y en el fortalecimiento del trabajo en equipo, como lo hace en el
desempeo del bien por si mismo. Esto se realiza generalmente en dos maneras:
* Analizar todos los bienes de la planta en una campaa corta e intensiva. Las campaas de
este tipo generalmente duran entre 6 y 18 meses en la mayora de las plantas. Hasta 20 o mas
grupos pueden estar activos al mismo tiempo, trabajando bajo la direccin de tres o cuatro, y
hasta de treinta a cuarenta facilitadores. Tan pronto como un grupo completa el anlisis de u
bien o proceso, se activa un nuevo grupo. De esta forma la campaa completa termina
rpidamente y la organizacin disfruta de los beneficios con la misma rapidez. En realidad
esta es una forma excelente de alcanzar cambios masivos y rpidos en el desempeo de
mantenimiento, en empresas que tienen apuro en hacerlo.
253
Sin embargo este mtodo es sumamente intensivo y utiliza un alto nmero de recursos, por lo
que necesita una planificacin muy cuidadosa y atencin gerencial. No debera ser
considerado si se planea implementar otras iniciativas en forma paralela con RCM.
* Una segunda posibilidad sigue siendo revisar todos los equipos de la planta, pero hacerlo en
etapas. Tal vez activando cuatro o cinco grupos por vez, trabajando bajo la direccin de un
facilitador o dos. En esta base, podra llevar de 5 a 10 aos analizar todos los equipos en una
planta grande (tres o cuatro en una ms pequea). La organizacin sigue derivando todos los
beneficios de RCM, pero le lleva mucho mas tiempo hacerlo. Este mtodo es menos
destructivo a corto plazo, pero si no se consideran las expectativas, se podra considerar que
se prolonga tediosamente, y por lo tanto se podra quitar la motivacin. Por otro lado,
significa que RCM puede ser aplicado en forma paralela a otras iniciativas y viceversa.
Las personas que pueden beneficiarse de este mtodo superan en nmero a los equipos, de
modo que para que todos puedan formar parte del proceso es necesario analizar la gran
mayora, sino todos los bienes de la planta.
* Las principales desventajas de este mtodo es que es ms lento, porque ms personas deben
familiarizarse con la metodologa de RCM, y es ms difcil de manejar porque participan
muchas mas personas.
Como los gerentes deben comprometer los recursos para RCM, tiene sentido comenzar por
darles la oportunidad de aprender de que se trata RCM, para que evalen por si mismos que
recursos se necesita aplicar, y para juzgar por si mismos que beneficios potenciales ofrece en
sus reas de responsabilidad. El mejor modo de hacer esto es generalmente acordar para que
participen de un curso de capacitacin Inicial.
Sin embargo, antes de comenzar cualquier proyecto piloto, es esencial evaluar los recursos
necesarios comparndolos con los posibles beneficios, y planificando el proyecto con el
mayor detalle posible. Esto debera hacerse consultando a los gerentes de las reas donde se
puede poner en funcionamiento un proyecto piloto, y que incluye los siguientes pasos:
254
* Confirmar el alcance del proyecto y definir los objetivos (estado actual, y estado deseado)
Cuando se completan los proyectos piloto, los participantes estn en posicin de evaluar los
resultados por si mismos y decidir si es que, donde, y que tan rpido se debera aplicar RCM
al resto de los bienes de la organizacin. El capitulo 14 explica que RCM deja retornos
sustanciales, pero que la naturaleza de estos varia enormemente de organizacin a
organizacin. Como resultado, el mejor momento de decidir que mtodo adoptar es una vez
que se completo un numero de proyectos piloto y la organizacin puede juzgar por si misma
que resultados ofrece RCM en relacin con las inversiones.
La aplicacin de RCM lleva a un entendimiento mucho mas preciso de las funciones de los
bienes bajo revisin, y una visin mucho ms cientfica de que debe hacerse para lograr que
continen cumpliendo la funcion requerida. Sin embargo, el anlisis no ser perfecto- por dos
razones:
* Los bienes y los procesos de los que formas parte estarn en constante cambio. Esto
significa que aun partes del anlisis que pueden ser completamente validas hoy en da, pueden
volverse invlidas en el futuro.
Las personas involucradas en el proceso tambin cambiaran. Esto es en parte porque las
perspectivas y prioridades de los que forman parte del anlisis original inevitablemente
cambiaran con el tiempo, y en parte porque las personas simplemente olvidan cosas. En otros
casos, las personas se van, y sus puestos son tomados por otros que necesitan aprender porque
las cosas son lo que son. Todos estos factores implican que la validez de la base de datos de
RCM y la actitud de las personas con respecto a esta se deteriorara inevitablemente si no se
tomas medidas para que esto no suceda.
Una forma de hacer esto utilizar el proceso de RCM para analizar todos los modos de falla
significativos, no anticipados que hayan ocurrido una vez que se halla completado el anlisis
255
inicial. Esto puede hacerse congregando un grupo especial que utilice RCM para determinar
la forma mas efectiva de tratar la falla.
Los resultados de sus deliberaciones deben ser ingresados en la base de datos del bien
afectado. El grupo especial debe incluir tantas personas como fuera posible de las que
llevaron a cabo el anlisis original.
Una segunda- y mucho ms segura- forma de asegurarnos que las bases de datos de RCM
permanezcan actualizadas en la perpetuidad es requerir a los grupos originales que revisen la
base de datos de sus bienes en una base formal una vez cada nueva a doce meses. Tal
reunin de revisin no necesita durar ms de una tarde. Las siguientes incluyen preguntas
especficas que deberan ser consideradas:
* Ha sufrido el contexto operativo de cambios notorios como para cambiar alguna de las
decisiones tomadas durante el anlisis original? ( Ejemplos incluyen la operacin de un solo
turno, convertida en doble turno, o viceversa.)
* Han cambiado las expectativas de desempeo a un grado tal que deban modificarse los
niveles de desempeo registrados en las planillas informativas de RCM?
* Desde el encuentro previo, se ha presentado algn modo de falla que deba ser registrado en
la planilla informativa de RCM?
* Ha sucedido algo que pueda hacer a alguien creer que las consecuencias de fallas deberan
ser evaluadas en forma diferente? ( Las posibilidades aqu incluyen cambios en las
regulaciones medioambientales, y cambio de percepciones sobre los niveles de riesgo
tolerables.)
* Hay alguna razn para creer que cualquiera de las tareas seleccionadas inicialmente no es
en realidad tcnicamente realizable o beneficiosa?
* Ha surgido alguna evidencia que sugiera que debera cambiarse la frecuencia de alguna
tarea?
* Ha advertido alguien una tcnica proactiva que pudiera ser superior a una de las
seleccionadas anteriormente? ( En la mayora de los casos superior indica mas efectiva a
nivel costos, pero tambin podra significar tcnicamente superior.)
* Hay alguna razn para sugerir que una tarea o tareas debera ser llevada a cabo por alguien
diferente a la persona seleccionada originalmente?
* Ha sido el bien modificado en un modo que agregue o sustrada cualquier funcion o modo
de falla, o que camine la viabilidad tcnica de una tarea? ( Se debe prestar especial atencin a
los sistemas de control y sistemas d proteccin.)
256
Si tales revisiones se llevan a cabo regularmente, solo toman una fraccin pequea del tiempo
necesario para establecer la base de datos, pero aseguran que la organizacin continu
recibiendo los beneficios del ejercicio original en perpetuidad. Estos beneficios se discuten en
mayor profundidad en mayor detalle en el capitulo 14.
Si se aplica correctamente, RCM arroja resultados muy rpidamente. Sin embargo no todas
las aplicaciones de RCM alcanzan su mximo potencial. Algunas llegan a lograr muy poco o
nada. En la experiencia del autor, algunas de las principales razones por las que esto sucede
son de naturaleza tcnica, pero la gran mayora son organizacionales. Las ms comunes se
discuten en los siguientes prrafos.
* Validez Tcnica
Ningn individuo puede tener un entendimiento posible de las funciones, los modos de falla y
efectos y las consecuencias de falla de un bien para el que se esta desarrollando el programa.
Esto lleva a programas que serian genricos en naturaleza, de modo que las personas que los
llevan a cabo generalmente los consideran incorrectos, sino totalmente irrelevantes.
* Pertenencia
Las personas en el taller (supervisores y mecnicos) tiendes a ver los inventarios como
papeleo innecesario que aparece de alguna torre de marfil y desaparece una vez firmado.
Muchos de ellos ven los que firmar los inventarlos y enviarlos nuevamente es ms fcil que
257
intentar llevarlos a cabo. (Esto lleva la finalizacin de programas que al menos mantiene
felices a los planificadores.) La principal razn por la perdida de inters es la falta de
sentimiento de pertenencia.
* Las personas de mantenimiento terminan hacindolo por ellas. En la experiencia del autor,
esto caso siempre lleva a grandes nmeros de enunciados de funciones y de niveles de
desempeo inapropiados, y consecuentemente a programas distorsionados o inadecuados
diseados para preservar esas funciones.
* No hay compra del programa de mantenimiento de parte los usuarios, que al final son los
clientes del servicio de mantenimiento. Esto a su vez significa que los usuarios entienden
menos claramente porque es parte de su propio inters liberar las maquinas para
mantenimiento esencial, y tambin porque se solicita a los operadores que lleven a cabo
ciertas tareas de mantenimiento.
Adems de definir que funciones quieren que cumpla el bien, los usuarios tienen una
contribucin vital que hacer al resto del proceso de formulacin de estrategias. Como
explicbamos en la parte 1 de este capitulo, al participar en el FMEA, aprenden muchsimo
sobre modos de falla causados por errores humanos. Y por lo tanto, que es lo que deben de
hacer para dejar d romper sus maquinas. Tambin desempean un rol importante en la
evaluacin de las consecuencias de fallas, y tienen experiencia personal invalorable de
muchas de las advertencias de falla ms comunes. Todo esto se pierde sino participan del
programa.
Requerir que los fabricantes o vendedores de equipos apliquen RCM por si solos.
Una caracterstica universal en la provisin de equipos es la insistencia de que el fabricante
del equipo debera proveer un programa de mantenimiento como parte del contrato de
258
provisin de un nuevo equipo. Aparte de todo lo dems, esto implica que los fabricantes sepan
todo lo que debe saberse para planificar programas de mantenimiento adecuados.
En realidad, como explicamos en la pagina 78, los fabricantes de los equipos generalmente
poseen muy poca de la informacin necesaria para trazar programas de mantenimiento
especficos para un contexto determinado. Adems ellos tienen objetivos diferentes al
especificar tales programas, (como ser vender repuestos). Lo que es mas, ellos comprometen
los recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento (en cuyo caso ellos no pagan por
esto, y por lo tanto no se preocupan por minimizarlo) o hasta pueden apostar a hacerlos ellos
mismos (en cuyo caso trataran de hacer lo ms posible.)
Nada de esto pretende sugerir que los fabricantes pretenden aprovecharse de nosotros cuando
expresan sus recomendaciones. En realidad, ellos generalmente hacen lo mejor que pueden en
el contexto de los objetivos de sus propios negocios y con la informacin que tienen a
disposicin. Si alguien esta en falta, somos nosotros los usuarios- por requerir cosas
irracionales a organizaciones que no estn en la mejor posicin para cumplirlos.
Un numero de usuarios, pequeo pero creciente resuelven este problema al adoptar un mtodo
completamente diferente n el desarrollo de programas de mantenimiento para nuevos equipos,
involucrando a los tcnicos del fabricante en un anlisis de RCM dirigido por los usuarios,
como se discute en la pagina 78.
De este modo, los usuarios ganan acceso a la informacin ms til que el fabricante pueda
proveer, mientras siguen desarrollando un programa de mantenimiento directamente adaptado
al contexto en el que el bien ser utilizado.
259
Esto generalmente resulta en anlisis genricos que contienen muchas mas deducciones que si
el anlisis es realizado por personal interno. Lo que es mas, una vez que se completo el
anlisis inicial, las personas externas frecuentemente pasan a trabajar para otra organizacin.
Una vez que se fueron, no queda nadie con un grado de pertenencia lo suficientemente fuerte
del anlisis y sus resultados, para asegurar que permanezcan vivos en el sentido descripto en
la parte 5 de este capitulo.
Finalmente, el hecho de que la mayora de las personas externas generalmente trabajan bajo
contrato, implica intereses comerciales que pueden distorsionar el proceso de RCM si no se
manejan con mucho cuidado. En particular, la necesidad de finalizar los contratos a tiempo, y
dentro del presupuesto, crea presiones adicionales que puede causar que muchas decisiones se
tomen muy rpidamente. Esto puede traer consecuencias desvastadotas aos, o dcadas,
despus de que el contrato ha finalizado.
Por otro lado, si RCM es aplicado por personal interno capacitado apropiadamente sus
propios trabajos en realidad su propia vida- prcticamente en un sentido literal depende de
la validez a largo plazo de cada anlisis. Como resultado, estarn naturalmente mas inclinados
(y menos reacios) en tomar todo el tiempo extra que sea necesario para asegurar que todo
riesgo predecible sea tratado como corresponde.
Por ejemplo, Es tentador computarizar los algoritmos de RCM tales como el diagrama de
decisin que mostramos en la pagina 200- 201. Esto se realiza creando una pantalla que
formula ( dice) una pregunta H, y programas el sistema de modo que un respuesta no,
provoque la aparicin de otra pantalla ( o ventana) que formule la pregunta H1, mientras que
una respuesta positiva nos lleve a la formulacin de la pregunta S, y as sucesivamente. Esto
se lleva acabo en la creencia de que la sucesin de pantallas acelerara o encauzara el proceso.
En realidad, no hay manera de asegurar que una sucesin de doce o veinte pantallas sea ms
rpido que leer una simple hoja de papel, de modo que utilizar la computadora en este caso
hace el proceso ms lento.
Utilizar la computadora de forma incorrecta para dirigir el proceso tambin puede tener una
influencia negativa muy fuerte en la percepcin de RCM. Demasiado nfasis en una
computadora implica que RCM comience a ser visto como un ejercicio mecnico de
completar una base de datos, mas que la exploracin de las necesidades reales de cada bien
bajo revisin. Por esta razn el autor esta de acuerdo con Smith 1993 cuando el dice que no
existe un cdigo de software que realice el pensamiento de ingeniera por nosotros, y que la
computadora no reemplaza la necesidad de conocimientos y juicios de ingeniera slidos.En
resumen, RCM implica pensamiento, no tecnologa.
Conclusin:
Estos comentarios sugieren que la mejor manera de alcanzar los beneficios positivos de RCM
es aplicar el proceso en el nivel correcto, y hacerlo en una base formal, utilizando grupos de
260
personas capacitadas para esto que representen las funciones de mantenimiento y operaciones,
y que tengan un conocimiento ntimo del equipo bajo revisin.
La mejor manera de asegurar que grandes nmeros de personas adquieran las capacidades
relevantes en forma rpida es proveer el entrenamiento apropiado. La mezcla de cursos mas
apropiada para personas de diferentes niveles es la siguiente:
* Mantenedores y operadores: Un curso sobre los principios bsicos de RCM. Tal curso
debera incorporar una variedad de estudios de casos y ejercicios prcticos que permita a los
delegados tener una apreciacin de cmo funciona la teora en la practica.
261
14. Lo Que Logra RCM
Como se discute extensamente en el capitulo 11, la aplicacin de RCM brinda tres resultados
tangibles:
* Una lista de reas donde deban realizarse cambios al diseo del bien, o al modo en que este
es operado, para manejar las situaciones donde el bien no funciona al nivel deseado con su
configuracin actual.
Otros dos resultamos menos tangibles que se mencionan en el capitulo 13 es el hecho de que
los participantes en ganan conocimientos sobre el funcionamiento del bien, y tienden a tener
un mejor funcionamiento como equipos.
El desempeo de mantenimiento puede ser considerado desde dos puntos de vista diferentes.
El primero se enfoca en la garanta que da mantenimiento de que los bienes continen
cumpliendo la funcion que sus usuarios desean. Generalmente se hace referencia a esto con el
trmino efectividad del mantenimiento, y tiende a ser de mayor inters para los usuarios o
clientes del servicio de mantenimiento. El segundo punto de vista se concentra en que tan
bien han sido utilizados los recursos de mantenimiento. No referimos a esto como Eficiencia
de mantenimiento. Es de mayor inters para los gerentes responsables de mantenimiento.
Estos dos temas se consideran en forma separada en las prximas dos secciones de este
capitulo.
Los capitulos 1 y 2 enfatizan que el objetivo de matenimiento es asegurar que todo bien fsico
contine cumpliendo sus funciones al nivel de desempeo deseado por el usuario. Como
resultado, toda evaluacin sobre el xito que esta teniendo mantenimiento en cumplir sus
objetivos, debe incluir una evaluacin de el xito de los bienes en continuar cumpliendo con
sus funciones al nivel deseado. Esto es influenciado por tres problemas:
262
Diferentes Modos de Medir la Efectividad del mantenimiento.
La funcion primaria de cualquier planta de fabricacin de alta tecnologa y totalmente cargada
es producir minimamente la cantidad de productos que se esperaba produzca cuando se la
instalo (Totalmente cargada significa que opera siete das a la semana / 24 horas al da, y de
que hay un mercado esperando cada unidad que la planta puede producir.) En este contexto,
cualquier falla que reduzca el rendimiento da como resultado ventas perdidas.
En casos como este, la medida general ms simple del desempeo operativo de la planta como
un todo, es el rendimiento total por periodo.
Si la planta no esta produciendo lo que los usuarios _ generalmente los propietarios_ sienten
que debera estar produciendo en una base regular, no estarn satisfechos hasta que la
situacin se solucione. Al menos hasta ese momento, los usuarios juzgaran la efectividad
midiendo los rendimientos finales vs. Objetivos. Esto debera ser reconocido al instalar
cualquier sistema para controlar la efectividad del mantenimiento.
Si el rendimiento final esta dentro de los objetivos, no significa que todo este bien. Una planta
que esta produciendo la cantidad correcta de unidades, podra estar sufriendo problemas que
afecten la seguridad, calidad del producto, costos operativos, integridad medioambiental,
servicio al cliente, y as sucesivamente. De modo que esto tambin debe medirse de forma
apropiada.
Hay muchas maneras en las que podemos medir la efectividad con que un bien cumple su
funcion. Las siguientes son 5 de las ms comunes:
* Que tan seguido falla: Este es el significado mas entendido de la palabra Confiabilidad.
Se mide generalmente con el tiempo medio entre fallas, o el porcentaje de fallas.
* Cuanto dura: esto se considera generalmente su vida o vida til, al final de la cual el
bien falla, y es reconstruido o descartado y reemplazado por uno nuevo. Hablando
estrictamente, este fenmeno debera ser descripto como durabilidad.
* Cuanto tiempo permanece fuera de servicio cuando falla: Nos referimos a esto como
tiempo de inactividad o indisponibilidad, y mide cuanto tiempo el bien es incapaz de
cumplir con la funcion establecida para satisfacer al usuario, en relacin al monto de tiempo
que el usuario quisiera que lo haga. Indisponibilidad (o la contraria disponibilidad) se expresa
generalmente como un porcentaje.
* Cuales son las posibilidades de que falle en el prximo periodo: Asumiendo que haya
sobrevivido al comienzo de ese periodo. Hemos visto que esta es la probabilidad condicional
de falla. Esta podra ser descripta como una medida de dependencia, para distinguirla de las
otras tres variables. Una variacin comn de esta medida es la vida B10. El capitulo 10
explicaba que esto se mide usualmente desde el momento en que el tem es puesto en servicio,
y es el periodo antes del cual no se espera que falle mas de un 10% de los tems. (En otras
palabras la probabilidad condicional de falla en ese periodo es de un 10%)
Por ejemplo, en una estacin elctrica, la eficiencia de la energa mide la cantidad de energa
exportada en relacin con la cantidad de energa liberada por el combustible. Dependiendo de
263
la tecnologa utilizada (carbn, gas, ciclo combinado, etc.), esta generalmente va de unos 35%
a 58%. Sin embargo, si una estacin que debera alcanzar una eficiencia de energa de un
40%, esta promediando solo 38%, estar exportando el 95% de la energa que debera estar
exportando. En el contexto de este libro la primera medida (40%) es un nivel de desempeo
funcional. Como explicbamos en el capitulo 3, esto se utiliza para juzgar si el tem ha
fallado. La segunda medida (95%) se utiliza para juzgar la efectividad con la que la
organizacin esta alcanzando el desempeo deseado en una base continua. Eficiencia
tambin se refiere a ritmo de trabajo, y lo hace tambin en dos formas- que tan rpido debe
trabajar un equipo relacionado al ritmo al que puede trabajar (desempeo deseado vs.
Capacidad inicial) Hemos visto que el desempeo deseado debe ser menor que la capacidad
inicial, porque se debe dejar lugar al deterioro. De modo que en contexto de este capitulo, la
eficiencia compara el ritmo al que un bien trabaja realmente, con el ritmo en el que debera
trabajar, no con el ritmo al que podra trabajar.
Las medidas de tipo eficiencia tambin se pueden aplicar de un modo minimamente diferente
al consumo de elementos de mantenimientos consumibles (tales como aceite lubricante, y
aceite hidrulico.) y procesos consumibles (tales como solventes o agentes utilizados en
plantas qumicas y para la extraccin de minerales.)
Todas estas cinco medidas son validas. Es simplemente cuestin de decidir cual es la ms
apropiada en el contexto bajo consideracin.
Por ejemplo, un turbo generador tiene el menor costo por unidad de rendimiento entre todos
los utilizados por una planta elctrica, es probable que sus usuarios quieran que este genere
electricidad por el mayor tiempo posible. En trminos de esta funcion, la medida de
mantenimiento ms efectiva es la disponibilidad. (Los operadores pueden elegir hacer trabajar
el generador a media carga. Tambin pueden escoger apagarlo de tiempo en tiempo por
razones puramente operativas. Las disminuciones de esfuerzo, o interrupciones de esta
naturaleza afectan la utilizacin del bien, opuestamente a su disponibilidad. En esencia, la
disponibilidad mide que porcentaje del tiempo la maquina esta disponible para cumplir con
sus requisitos primarios, mientras que la utilizacin mide cuanto tiempo realmente lo hace.
Por otro lado, el generador puede ser utilizado peridicamente para cubrir demandas picos de
energa. En este caso, la preocupacin principal de los usuarios ser que el generador se ponga
en funcionamiento tan pronto se lo requiera, de modo que una medida primaria de efectividad
ser que tan frecuentemente lo hace (o contrariamente, con que frecuencia falla, expresndolo
en un porcentaje de fallas)
264
Expectativas Diferentes.:
Cada funcion se asocia con un set nico de expectativas de continuidad (confiabilidad y/o
durabilidad y/o disponibilidad y/o dependencia).
Por ejemplo, dos de las funciones asociadas la carrocera de un auto son aislar a los
ocupantes de un auto de los dems elementos y lucir aceptable. La mayora de los
propietarios esperan que esta pieza cumpla con su funcion a travs de la vida til del auto (a
menos que el auto sea convertible, o a menos de que abran una puerta o ventana. Por otro
lado, todos saben que los autos se ensucian- y por lo tanto comienzan a lucir
inaceptablemente luego de unos cuantos das o semanas. De modo que en el primer caso
tenemos expectativas de continuidad que puede ser medida en cintos, o miles de dcadas,
mientras que en el segundo caso la expectativa de continuidad se mide en cientos de millas o
das.
Este tema se complica por el hecho de que la perdida de casi cualquier las funcion puede ser
causada por mas de un, a veces docenas de modos de falla, cada modo de falla esta saciado a
un porcentaje de falla especifico (o MTBF) y cada una pondr la funcion fuera de servicio por
un periodo de tiempo que es especifico para ese modo de falla. Como resultado, las
caractersticas de continuidad de toda funcion ser una mezcla de las caractersticas de
continuidad de todos los modos de falla que pudieran causar la prdida de esa funcion.
Por ejemplo, tomemos la funcion lucir aceptable que mencionamos anteriormente. Adems
de la acumulacin de tierra, esta funcion podra perderse debido al herrumbre o la corrosin,
deterioro de la pintura, daos externos (lados rayados en un estacionamiento) y vandalismo,
entre otros. Debera ser aparente que algunos de estos modos de falla tienen poco y nada que
ver con el mantenimiento. Por ejemplo, el dao externo es principalmente una funcion de
cmo este auto o el otro vehiculo involucrado es operado, a pesar de que el diseo pueda
formas parte de esto agregando guardas para reducir los daos o haciendo que sea mas fcil y
menos costoso reemplazar los paneles daados. La probabilidad de vandalismo es tambin
una funcion relacionada a donde se utiliza el auto (condiciones de las rutas y condiciones
climticas), y se lo maneja por un programa de mantenimiento apropiado (lavar el auto). La
corrosin y el deterioro de la pintura pueden ser muy influenciados en la etapa de diseo (sin
embargo, nuevamente, el contexto operativo las condiciones climticas y la provisin de
resguardo- y en algn grado las actividades de mantenimiento lustrado y lavado del chasis-
pueden tener responsabilidad en moderar la severidad y frecuencia de estas fallas.)
265
una medida de la efectividad del departamento de mantenimiento. Mide que tan efectivamente
todos los asociados al bien cumplen su funcion d hacer lo que fuera necesario para asegurar
que contine cumpliendo la funcion que sus usuarios requieren).
Diferentes Funciones
Por ejemplo, consideremos como la efectividad del mantenimiento puede ser medida por el
propietario de una estacin de gas suburbana tpica. Para el propsito de este ejemplo, el
bien es un sistema de almacenamiento y bombeo utilizado para gasolina. En este sistema la
gasolina sin plomo es almacenada en un tanque subterrneo con una capacidad de 50.000
litros. Este es llenado peridicamente por un buque cisterna a un nivel de 48.000 litros. Un
interruptor de nivel superior del tanque enciende una luz de advertencia local en la oficina
principal una vez que el tanque ha alcanzado una capacidad de 48.500 litros, y otra enciende
otra luz de advertencia en la oficina principal si el nivel baja a 5000 litros. Una alarma de bajo
nivel suena en la oficina si el nivel del tanque baja a 2000 litros, y una ultima alarme de alto
nivel suena si el tanque alcanza los 49.000 litros. El tanque tiene cobertura reforzada para
asegurar que la gasolina es contenida en el caso de una perdida en la capa interna. Un
indicador de nivel indica el nivel de combustible en el tanque.
El tanque provee gasolina a cinco bombas. Cada bomba se enciende y se apaga al presionar y
liberar una perilla en el pico. La boca tambin incorpora un interruptor de presin que dispara
la bomba cuando el tanque de combustible esta lleno hasta la punta del pico. Un contador de
flujo mide la cantidad de combustible entregado cada vez que la bomba es activada y muestra
el volumen y valor del combustible entregado al cliente. Este contador vuelve a cero cada vez
que la bombilla vuelve a su sitio.
(Este sistema abarca funciones secundarias adicionales que tratan el acceso al tanque,
drenajes, ventilacin, vlvulas, facilidad de uso de un cliente, otras protecciones, apariencias y
as sucesivamente. Esto tambin ser enunciado e una situacin de la vida real. Sin embargo
para el propsito de este ejemplo, solo consideramos las funciones descriptas anteriormente. )
Sobre esta base, una lista de funciones debera medirse del siguiente modo:
266
Cuando se evala la efectividad de mantenimiento de este sistema, el propietario de la
estacin de combustible tendr un criterio diferente para cada una de las funciones anteriores.
Por ejemplo:
- Falla Funcional A: indica que se ha entregado mas de un 0.03% de menos combustible que
el real: Si esto sucede, el propietario de la estacin parece estar vendiendo menos gasolina de
la que esta realmente vendiendo, entonces pierde dinero. La falla se vuelve aparente despus
de un tiempo, porque el radio de gasolina vendida a gasolina recibida comenzara a declinar.
Sin embargo, el propietario seguir persiguiendo un grado de falla bajo no ms de 1 en 1000
aos para cualquier bomba. (Si el indicador falla completamente, muestra que no se ha
entregado nada. Si esto sucede, un cliente puede recibir un tanque gratis de gasolina, entonces
el jefe de la estacin deber apagar la bomba afectada hasta que se rectifique el problema. )
267
autoridades probablemente lo multaran y dependiendo en la severidad de las discrepancias,
pueden llegar a revocar su licencia para comerciar ponindolo fuera del negocio). La
severidad de estas consecuencias lo llevaran a buscar un grado de falla muy bajo digamos
una en 50.000 aos para cualquier bomba. (Si esto es alcanzable o no es otro tema).
- Falla Funcional B: Falla en cerrarse cuando el tanque esta lleno: Muchos clientes confan
en el sensor para advertirles cuando el tanque esta lleno. Si falla en esto, la bomba debera
cerrarse cuando el cliente libera la perilla. Sin embargo, es posible que el tanque se rebalse en
los zapatos del cliente antes de que el o ella sea capaz de reaccionar, causando una
incomodidad total, y tal vez una demanda. Esto tambin llevara al propietario a pretender un
grado de falla bajo digamos nuevamente 1 en 1000 aos para cualquier bomba.
_ Falla Funcional C: los dos interruptores locales incapaces de detener la bomba: si tanto el
sensor, como la manija fallan en detener la bomba, esta continuara bombeando gasolina sobre
el predio hasta que se suspenda la provisin elctrica, esto traer aparejado un riesgo de
incendio considerable, de modo que el propietario esperar un nivel de falla muy bajo uno en
1.000.000 de aos.
Funcion 5: almacenar entre 2000 y 48.000 litros de gasolina. Esta funcion puede tambin
fallar de tres modos, cada uno de los cuales debe ser considerado por separado, de la siguiente
manera:
_ Falla Funcional A: El nivel disminuye por debajo de los 2000 litros, en base a los patrones
normales de demanda, se ordena un nuevo suministro de gasolina cuando el nivel del tanque
se aproxima a los 5000 litros, y segn nos dicen, casi siempre son entregados antes de que el
nivel alcance los 2000 litros, hay una creciente oportunidad de que el tanque quede vacio , lo
cual provocaria perdidas en la estacion. Como resultado, el gerente de la estacion, acelera la
entrega si el nivel disminuye a 2000 litros (como lo indica la alarma de bajo nivel). El afirma
que necesita acelerar las entregas aproximadamente una vez al ao, sobre lo cual dice es
apenas aceptable. Nuevamente esta juzgando la efectividad en terminos de una relacion de
falla. (Note que este estado de falla es causado por una demanda en aumento o por una
entrega lenta. No tiene nada que ver con el Departemento de Mantenimiento en el sentido
clsico. Sin embargo, lidiar con esta falla puede ser considerado como matenimiento porque
estamos buscando generar que continue el negocio.)
268
_ Falla Funcional B: El nivel se eleva por encima de los 48 000 litros. El nivel del tanque
solo tiene probabilidades de alcanzar los 48 000 litros si el conductor de entrega no le esta
prestando atencin al indicador de nivel del tanque mientras que se llena el tanque o si el
indicador de nivel ha fallado. En ambos casos, la luz de alarma se enciende a los 48 500 litros.
Segn nos cuentan , esto sucede una vez cada seis meses, otra relacion de falla, que la gente
involucrada puede decir que acepta.
_ Falla Funcional C: El tanque contiene algo mas que gasolina. El tanque solo puede
contener algo mas si es llenado con algo mas, Diesel por ejemplo. Si esto sucede los clientes
podran llenar sus tanques con el tipo incorrecto lo cual causaria serios daos. El dueo de la
estacion reconoce que la mala publicidad resultante y las quejas por daos podrian sacarlo del
negcocio, por lo tanto, preferiria que esto no ocurriera nunca. Cuando recuerda que nunca
es un ideal inalcanzable, puede decidir aceptar una relacion de fallas de, digamos, una vez en
100 000 aos.
Funcion 6: Encender una luz de advertencia si el nivel disminuye por debajo de los 5 000
litros. El gerente de la estacion por lo general registra el nivel en todos los tanques de
combustible todos los dias con el fin de registrar la consumicion, y pide mas combustible
cuando los niveles se aproximan a los 5 000 litros. La luz de advertencia de bajo nivel sirve
como un recordatorio si falla el indicador de nivel o si hay un brusco aumento de demanda
entre las lecturas. La luz en necesario aproximadamente dos veces al ao (Mted = 2 aos). Si
no funciona cuando se la necesita, la alarma de bajo nivel suena cuando el nivel disminuye a
2000 litros. Si se realiza un pedido inicial en esta etapa, el tanque seguramente se secara y la
estacion estara sin gasolina durante varias horas. El dueo dice que aceptaria una frecuencia
de esta falla multiple de 400 aos. A la luz de estas expectativas, la formula en la pagina 116
indica que la maxima indisponibilidad que la estacion podria tolerar en el caso de la luz de
advertencia de bajo nivel es Mted/ Mmf = 2/ 400 = 0.5%. Significa que la alarma de bajo
nivel es efectiva si se mantiene por encima del 99.5% de disponibilidad.
Funcion 7: Encender una luz de advertencia local si el nivel aumenta por encima de los
48500 litros. La luz de advertencia de alto nivel es respaldada por una alarma audible,
entonces siguiendo la misma logica que en el ejemplo anterior, el dueo puede llegar a la
conclusin que puede aceptar una disponibilidad de 97.5 % con respectp a esta luz de
advertencia.
Funcion 8: disparar una alarma si el nivel del tanque baja de los 2000 litros. Si el nivel del
tanque baja de los 2.000 litros y no suena la advertencia de nivel bajo, la entrega no esta
expeditada. Se nos dice que bajo estas circunstancias, hay un 50% de posibilidades de que el
tanque se seque antes de que el camion cisterna llegue, y la estacin se quedara sin gasolina
por alrededor de una hora en promedio bajo tales circunstancias. Esto lleva al propietario de la
estacin a llegar a la conclusin de que el no aceptara la falla mltiple (el nivel baja de los
2000 litros mientras falla la alarma.)
Una lgica similar debe seguirse para determinar la disponibilidad de las funciones de este
sistema que no estaban incluidas en la lista anterior. Sin embargo, para las funciones
discutidas, las expectativas de efectividad del propietario de la estacin pueden resumirse de
la siguiente manera.
269
MEDICIN DE
EFECTIVIDAD
FUNCION FALLA Comentarios
FUNCIONAL Disponibilidad MTBF
* Incluso los bienes simples tienen un nmero sorprendente de funciones. Cada una de estas
funciones tiene un grupo nico de expectativas de desempeo. Antes de que sea posible
desarrollar un sistema de informes de mantenimiento efectivo y abarcativo, necesitamos saber
que son estas funciones, y debemos estar preparados para establecer lo que el usuario piensa
que el aceptable en cada caso.
La efectividad con la que contina alcanzando cada una de estas expectativas se mide por
disponibilidad, eficiencia y rendimiento. Esto sugiere que una medida compuesta de
efectividad con la que esta maquina es completando su funcion primaria en una base continua
podra ser determinada al multiplicar estas tres variables del siguiente modo:
270
Efectividad General = disponibilidad x eficiencia x rendimiento.
Por ejemplo, la funcion principal de una maquina amoladora, es amolar 101 + 1 piezas por
hora a una profundidad de 11+ 1 mm.
Si esta maquina esta fuera de servicio, digamos un 5% del tiempo, su disponibilidad ser de
un 95%. Si solo es capaz de producir 96 piezas por hora cuando esta trabajando, la eficiencia
ser de un 96%. Si un 2% del producto final es rechazado, su rendimiento es de un 98%.
Aplicar la formula anterior da una efectividad general de 0.95 x 0.98 x 0.96 = 0.894 o 89.4%.
Este resultado compuesto se conoce generalmente como Efectividad General del equipo,
Overall equipment effectiveness o OEE. Las medidas de este tipo son muy populares
porque permiten evaluar un bien rpidamente. Tambin parecen ofrecer una base para
comparar el desempeo de bienes similares. Sin embargo estas medidas tambin sufren de
muchas desventajas.
* El uso de tres variables en la misma ecuacin, significa que las tres tienen un peso similar.
Este puede no ser el caso en la prctica.
Por ejemplo, en el ejemplo de la amoladora mencionado anteriormente, una pieza puede tener
un valor de $200 a ese punto del proceso. La organizacin puede estar sacando una ganancia
gruesa de $100 en el precio de venta del producto terminado, digamos $500. Esto significa
que 1% del tiempo de inactividad, o 1% de perdida de efectividad cuestan a la compaa una
venta por hora. Por otro lado, un 1% de deshecho implica que la organizacin debe desechar
una pieza por hora, representando $200 de prdida de trabajo en proceso, mas $100 de
prdida de ganancia es decir $300 por hora. La maquina en este ejemplo esta perdiendo:
271
referirse a ellas como medidas de efectividad de las funciones primarias (PFE), mas que
efectividad general del equipo
Conclusin
Las dos conclusiones ms importantes que emergen de la parte 2 de este capitulo son:
Como se mencionaba al comienzo de este capitulo, la efectividad del mantenimiento mide que
tan bien las funciones de mantenimiento estn utilizando los recursos a su disposicin. El gran
numero de formas en las que puede hacerse esto son generalmente bien entendidas, de modo
que solo son discutidas brevemente en esta parte de este capitulo lograr una complecin.
Costos de Mantenimiento
Los costos a los que se refiere esta parte de este capitulo son los costos directos de mano d
obra de mantenimiento, materiales y contratistas, en forma opuesta a los costos indirectos
asociados con un desempeo muy pobre. Los ltimos temas se discuten en la parte 3 de este
capitulo.
Las formas mas comunes en que los costos de mantenimiento son medidos y analizados son
los siguientes.
272
* Costo total de mantenimiento (real y presupuestado)
Mano de Obra
El costo de mano de obra de mantenimiento tpicamente acumula entre un tercio y dos tercios
de los costos totales de mantenimiento, dependiendo de la industria y el nivel de salarios
generales del pas involucrado. En este contexto, los gastos de mano de obra deberan incluir
costos de contratos laborales (que se agrupa en forma incorrecta bajo repuestos y materiales
porque es algo que e compra) Cuando consideramos la mano de obra de mantenimiento, es
sabio no cometer el error comn de tratar el trabajo de mantenimiento realizado por los
operadores como un costo cero porque los operadores estn ah de todos modos. Al usar
operadores para este trabajo, la organizacin compromete recursos a mantenimiento, y los
costos deberan conocerse de acuerdo a esto.
Repuestos y materiales.
Repuestos y materiales son responsable generalmente por la porcin d gastos de
mantenimiento que no vienen ajo el titulo de mano de obra. De las siguientes formas se
analiza que tan bien estn administrados:
Planificacin y control
Todos los aspectos de la eficacia y eficiencia de mantenimiento se ven afectados por que tan
bien se planifican y controlan las actividades de mantenimiento, desde la utilizacin general
273
de mano de obra, hasta la duracin de interrupciones individuales. Las medidas tpicas
incluyen:
Algunas de estas medidas de eficiencia son tiles para tomar decisiones inmediatas o iniciar
acciones administrativas a corto plazo (gastos vs. Presupuestos, recuperacin de tiempo,
grados de complecin de los programas, reservas). Otras son mas tiles para controlar las
tendencias y comparar el desempeo de plantas similares para poder planear soluciones a mas
largo plazo (costos de mantenimiento por unidad de rendimiento, niveles de servicio en
general) .En forma conjunta son de gran ayuda en enfocar la atencin en que debe hacerse
para asegurar que los recursos de mantenimiento son utilizados tan eficientemente como es
posible.
La eficiencia de mantenimiento es tambin fcil de medir. Los temas que abarca estn
generalmente bajo el control directo de los gerentes de mantenimiento. Por estas dos razones.
Hay una tendencia de estos managers de enfocar demasiada atencin en la eficiencia y no
suficiente en la efectividad del mantenimiento. Esto es poco afortunado, porque los temas
discutidos bajo el titulo de efectividad de mantenimiento generalmente tienen un impacto
mayor en el bienestar fsico y financiero de la organizacin que los alistados bajo eficiencia
de mantenimiento.
El grafico 1.1 del capitulo 1 muestra como las expectativas de la funcion de mantenimiento,
reproducida en el grafico 14.1, han evolucionado en los 50 aos pasados.
Tercera Generacin
*Mayor disponibilidad y
confiabilidad de las plantas.
* Mayor seguridad
Segunda Generacin * Mejor calidad del producto.
* No perjudican el
*Mayor disponibilidad medioambiente.
de plantas. * Ms extensa vida de los
Primera equipos
* Vida de equipos ms
Generacin * Mejor relacin costo-
extensa.
* Costos ms bajos efectividad.
*Repara cuando
Se rompe.
274
El uso de RCM ayuda a completar todas las expectativas de la tercera generacin. El grado en
el que lo hace se resume en los siguientes prrafos, comenzando con la integridad
medioambiental y de seguridad.
* Desde el punto de vista tcnico, el proceso de decisin dicta que las fallas que puedan
afectar la seguridad o el medioambiente deben ser tratadas de algn modo- simplemente no se
tolera la inaccin. Como resultado se seleccionan tareas diseadas para reducir los riesgos
medioambientales y de seguridad a un nivel aceptable, sino lo eliminan completamente.
Para proveer una indicacin de lo que RCM logra en el campo de la seguridad, el grafico 14.2
muestra el nmero de accidentes por milln de despegues registrados en la industria de
aviacin civil comercial durante el periodo de desarrollo de la filosofa de RCM (excluyendo
los accidentes causados por sabotaje, accin militar o turbulencias). El porcentaje de choques
causados por fallas en los equipos tambin declino. Mucha de la confiabilidad mejorada es
por supuesto causada por el uso de materiales superiores y una mayor redundancia, pero la
mayora de estas mejoras estaban dirigidas a su vez por la advertencia de que el
275
mantenimiento por si mismo no puede obtener el nivel deseado de los bienes del modo en que
estaban configurados.
El alcance en la mejora de desempeo claramente depende del desempeo final. Por ejemplo,
una empresa que alcanza un 95% de disponibilidad tiene menos potencial de mejora que una
que actualmente alcanza un 85%. Sin embargo, si se aplica correctamente RCm alcanza
mejoras notables sin importar el punto de inicio.
El desempeo de una planta mejora por supuesto al reducir el numero y la severidad de las
fallas inanticipadas que tienen consecuencias operativas. El proceso de RCM ayuda a alcanzar
esto de los siguientes modos.
* La revisin sistemtica de las consecuencias operativas de cada falla que no halla sido
tratada como un riesgo a la seguridad, en forma conjunta con el criterio estricto utilizado para
evaluar la efectividad de las tareas. Asegurar que solamente las tareas ms efectivas son
seleccionadas para tratar cada modo de falla.
* El nfasis destinado a las tareas en-condicin ayuda a asegurar que las fallas potenciales son
detectadas antes de convertirse en fallas funcionales. Esto ayuda a reducir las consecuencias
operativas de tres maneras:
- Los problemas pueden ser rectificados en un momento cuando el detener la maquina tenga
un efecto menor en las operaciones
276
- Es posible asegurar que todos los recursos necesarios para reparar la falla esten disponibles
antes de que esta ocurra, lo que acorta los tiempos de reparacin.
- Las rectificaciones solo se realizan cuando los bienes realmente las necesitan, lo que
extiende los intervalos entre intervenciones correctivas. Esto a su vez significa que el bien
debe ser puesto fuera de servicio con menos frecuencia.
Por ejemplo, el ejemplo que se refera a las ruedas en la pgina 130, muestra que las ruedas
necesitan ser puestas fuera de servicio u 20% menos de veces para recauchetar, si se utiliza un
mantenimiento en-condicin en lugar de la restauracin programada.
*Al relacionar cada modo de falla con la falla funcional relevante, las planillas informativas
proveen una herramienta para un diagnostico rpido de las fallas que nos lleva a su vez a
tiempos de reparacin mas cortos.
* A pesar de los comentarios anteriores, es a veces necesario planificar una interrupcin o una
reparacin por las siguientes razones:
* Las listas de trabajo mas cortas, tambin traen aparejada una mortalidad infantil menor,
cuando la planta es puesta en marcha luego de la interrupcin, porque no fue perturbada tanto.
Esto tambin lleva a un aumento general en la confiabilidad.
* Como se explica en la pgina 268, RCM provee una oportunidad para aquellos que
participan en el proceso de aprender rpida y sistemticamente como operar y mantener una
nueva planta. Esto les permite evitar muchos de los errores que de otra manera se cometeran
como resultado del proceso de aprendizaje y asegurar que la planta es mantenida
correctamente desde el principio.
Al menos cuatro organizaciones con las que el autor ha trabajado en UK, y USA alcanzaron lo
que se describe como La puesta en marcha mas rpida y natural en la historia de la
Compaa luego de aplicar RCM a las nuevas instalaciones. En cada caso, RCM se aplico en
las etapas finales de la puesta en marcha. Las compaas involucradas son la automotriz,
acero, papel y sectores de confeccin.
277
* La eliminacin de plantas superfluas y por lo tanto de fallas superfluas. Como se
mencionaba en el capitulo 2, no es normal encontrar que entre el 5% y el 20% de los
componentes de una planta compleja son superfluos, pero pueden perjudicar el
funcionamiento cuando fallan. Eliminar estos componentes lleva a una mayor confiabilidad.
* Utilizar un grupo de personas que conocen el equipo bien como para llevar a cabo un
anlisis sistemtico de modos de fallas, se hace posible identificar y eliminar las fallas
crnicas que de otra manera parecen desafiar la deteccin y tomar la accin adecuada.
Por ejemplo, una operacin de montaje electrnico utilizaba RCM para reducir los desechos
de un 4% (4.000 partes por milln) a 50 ppm.
Por ejemplo, RCM provoca las siguientes reducciones en las cargas de mantenimiento de
rutina cuando se aplican a los siguientes sistemas existentes:
278
* Una reduccin del 62% en el nmero de tareas de baja frecuencia que necesitaban ser
llevadas a cabo en una maquina de lnea de una fbrica de motores.
Se debe tener en cuenta que las reducciones mencionadas anteriormente son reducciones en
los requisitos de mantenimiento de rutina percibidos. En muchos sistemas PM, menos de la
mitad de los programas emitidos por la oficina de planificacin se cumplen realmente. Este
clculo es con frecuencia tan bajo como un 30%, y a veces, inclusive mas bajo. En estos
casos, un 70% de reduccin en la carga de trabajo de rutina solo traer lo que es emitido con
lo que realmente se lleva a cabo, lo que significa que no habr reduccin en las cargas
actuales de trabajo.
* Un diagnostico de fallas mas rpido significa que se desperdiciara menos tiempo en cada
reparacin.
279
* Detectar las fallas potenciales, antes de que se conviertan en funcionales no solo significa
que las reparaciones pueden planearse apropiadamente, y por lo tanto ser llevadas a cabo con
mayor eficiencia, sino que tambin reduce las posibilidades de daos secundarios muy
costosos que la falla funcional podra causar.
* Aprender como debera ser operada la planta, en forma conjunta con la adquisicin de
fallas crnicas lleva a una reduccin en el nmero y severidad de fallas, lo que tambin lleva
a una reduccin en el monto de dinero que debe gastarse en repararlas.
El caso mas espectacular que el autor encontr sobre este fenmeno fue un caso de una falla
causada por el ajuste incorrecto de una maquina (error operativo) en una planta procesadora
de gran tamao. Se identifico en una revisin de RCM y se considero que le costo a la
organizacin que utilizaba ese bien $ 1 MM en costos de reparacin durante un periodo de 8
aos. Se elimino al requerir a los operarios que regulen la maquina de un modo diferente.
Al asegurar que cada equipo recibe el mnimo de mantenimiento esencial- en otras palabras la
cantidad de mantenimiento necesario para asegurar que lo que pueda hacer sea siempre
superior a lo que los usuarios quieren que haga- El proceso de RCM hace mucho para ayudar
a asegurar que cada bien puede prepararse para durar mientras sus estructura bsica
permanezca intacta, y se tengas repuestos disponibles.
Como mencionamos en muchas ocasiones anteriores, RCM ayuda a los usuarios a disfrutar
del mximo de vida til de los componentes individuales, al seleccionar el mantenimiento en-
condicin en preferencia a otras tcnicas donde fuera posible.
En segundo lugar, un entendimiento claro de los problemas que estn ms all del control de
los individuos en particular en otras palabras de los lmites de lo que ellos pueden lograr- les
permite trabajar mas cmodamente dentro de esos limites. (Por ejemplo, los supervisores de
mantenimiento no son considerados responsables automticamente por cada falla, como
sucede frecuentemente en la prctica. Esto les permite a ellos- y a sus colaboradores- trabajar
sobre la falla con ms calma y un mejor razonamiento.)
En tercer lugar, el conocimiento de que cada miembro del grupo formo parte de la
formulacin de objetivos, de decidir que debe hacerse para cumplir las metas, y quien debe
hacerlo, lleva a que todos tengas un gran sentimiento de pertenencia.
280
Esta combinacin de competencia, confianza, comodidad y pertenencia lleva a que las
personas hagan su mejor esfuerzo para realizar bien el trabajo desde un principio.
* Auditoria : La parte 3 del capitulo 5 mencionaba que mas que prescribir tareas especificas, a
una frecuencia tambin especifica , cada vez mas legislaciones de seguridad estn
demandando que los usuarios de bienes fsicos sean capaces de producir evidencia
documentada de que sus programas de mantenimiento estn edificados sobre fundamentos
racionales y defendibles. Las planillas de RCm proveen esta evidencia de una forma
coherente, lgica y fcil de entender.
281
* Reducir los efectos de las rotaciones de personal:
Todas las organizaciones sufren cuando las personas con experiencia de van o se jubilan,
llevndose todas su experiencia y conocimientos. Al registrar toda esa informacin en la base
de datos de RCM, la organizacin se vuelve mucho menos vulnerable a esos cambios.
Por ejemplo, una fbrica importante automotriz enfrenta una situacin en que la planta estaba
por mudarse a otra localidad, y la mayora de los trabajadores decidieron no mudarse con los
equipos. Sin embargo, al haber utilizado RCM para analizar los equipos antes de que hayan
sido retirados, la compaa pudo transferir gran parte los conocimientos y experiencias de los
trabajadores que se retiraban, a las nuevas personas empleadas para operar y mantener los
equipos n su nueva ubicacin.
Como mencionbamos en el capitulo 1. Todos los temas discutidos anteriormente son parte de
la corriente principal de la administracin de mantenimiento, y muchos son ya el objetivo de
programas de mejoras. Una caracterstica clave de RCM es que provee un marco paso- a paso
efectivo para abarcarlos de una sola vez, y para involucrar a todas las personas que tengan
algo que ver con el equipo en proceso.
282
15- Una Breve Historia de RCM
Antes de revisar la aplicacin de RCM en otros sectores, los siguientes prrafos resumen la
historia de RCM, hasta el momento de la publicacin del informe por Nowlan and Heap 1978.
Los prrafos en cursiva hacen referencia a prrafos de ese informe.
Sin embargo, haba una pregunta en lo que respecta a la relacin entre mantenimiento
preventivo y confiabilidad. A finales de 1950, el tamao de la flota de la aerolnea comercial
haba crecido al punto en que haba datos amplios para estudiar, y el costo de las actividades
de mantenimiento haba llegado aun punto elevado para garantizar la investigacin de los
resultados actuales de prcticas existentes.
Al mismo tiempo, la Agencia de Aviacin Federal, que era responsable de regular las
practicas de mantenimiento de la aerolnea, estaba frustrada por las experiencias que
demostraban que no era posible controlar el nivel de fallas de ciertos tipos de motores no
confiables con ningn cambio viable en el contenido ni frecuencia de los
reacondicionamientos programados. Como resultado en 1960 se formo una fuerza de tarea,
que consista en representantes de la FAA y de las aerolneas, para investigar las
capacidades del mantenimiento preventivo.
283
y los controles de reacondicionamiento no son necesariamente temas directamente
relacionados
Este enfoque fue un desafo directo al concepto tradicional de que la cantidad de tiempo entre
los reacondicionamientos sucesivos de un bien Era un factor importante en controlar el
grado de falla. El grupo de trabajo desarrollo un programa de propulsin de confiabilidad, y
cada aerolnea involucrada en este grupo fue autorizada a desarrollar e implementar
programas de confiabilidad en el rea de mantenimiento en la que estaba ms interesada.
Durante este proceso, se aprendi una gran cantidad sobre la condicin que deba existir
para que el mantenimiento programado sea efectivo. Dos descubrimientos fueron
especialmente sorprendentes:
* Hay muchos tems para los que no hay forma efectiva de mantenimiento programado.
El siguiente paso fue un intento por organizar lo que se haba aprendido de los numerosos
programas de confiabilidad y desarrollar un mtodo de aplicacin lgica y general al diseo
de programas de mantenimiento preventivos. Una tcnica de diagrama de decisin
rudimentaria se diviso en 1965, y en Junio de 1967se presento un informe de su uso en el
AIAA Encuentro de Diseo y Operaciones de Aeronaves Comerciales.
El uso de la tcnica de diagrama de decisin trajo mayores mejoras, que fueron incorporadas
dos aos despus en un segundo documento , MSG-2: Documento de Planificacin de
Programas de Mantenimiento de Fabricantes de Aeronaves.
El MSG2 fue utilizado para desarrollar los programas de mantenimiento para los aviones
Lockheed 1011 y el Douglas DC10. Estos programas tambin fueron exitosos. El MSG2
tambin fue aplicado a naves de tctica militar: las primeras aplicaciones fueron para naves
como ser el Lockheed S-3 y P-3 y el McDonell F4J. Un documento similar preparado en
Europa fue la base del programa inicial para aeronaves como el Airbus Industrie A-300 y el
Concorde.
284
los reacondicionamientos de motores programados trajo aparejado grandes reducciones en
los costos de mano de obra y materiales, y tambien reducciones en el inventario de repuestos
de motores requerido para cubrir el taller de mantenimiento por ms de un 50%. Teniendo en
cuenta que los motores para ese tipo de aeroplanos costaban mas de U$1MM , estos fueron
ahorros respetables.
Como otro ejemplo, bajo el programa MSG-1 para el Boeing 747, United Airlines gasto solo
66.000 horas hombre en inspecciones estructurales, antes de alcanzar un intervalo bsico de
20.000 horas para las primeras inspecciones de este avin. Bajo las polticas tradicionales de
mantenimiento esto significo un gasto de ms de 4 millones de horas hombre para llegar al
mismo intervalo de inspeccin estructural para el pequeo y menos complejo Douglas DC-8.
Las reducciones de costos de esta magnitud son de importancia para cualquier organizacin
responsable de mantener flotas de equipos complejos. Lo que es aun ms importante:
A pesar de que los documentos MSG-1 y MSG-2 revolucionaron los procedimientos a seguir
en el desarrollo de programas de mantenimiento para aeronaves de transporte, su aplicacin
a otros tipos de equipos se vio limitada por su enfoque breve y especializado. Adems, la
formulacin de ciertos conceptos estaba incompleta. Por ejemplo, la lgica de decisin
comenzaba con una evaluacin de tareas propuestas, mas que una evaluacin de las
consecuencias de fallas que determinaba si se las necesitaba, y si esto era as, su propsito
real. No se mencionaba el problema de intervalos de tareas, el rol de las funciones ocultas
estaba poco claro, y el trato del mantenimiento estructurado era inadecuado. Tampoco haba
gua en el uso de informacin operativa para refinar o modificar el programa inicial una vez
que el equipo entraba en servicio, o que los sistemas de informacin necesitaban un manejo
efectivo de los programas continuos.
Todas estas carencias, conjuntamente con la necesidad de clarificar muchos de los principios
utilizados, llevo a los procedimientos analticos de mayor alcance y sus aclaraciones a la
disciplina lgica conocida como mantenimiento centrado en la Confiabilidad.
El autor y sus colaboradores comenzaron trabajando con la aplicacin de RCM en los sectores
mineros y de manufactura a principios de 1980. Ellos utilizaron una versin con una
modificacin mnima del diagrama del Nowlan and Heap entre 1983 y 1990. Durante este
periodo, el medioambiente se volvi todo un tema. En los primeros das, los facilitadores
tenan la orden de tratar los riesgos medioambientales con la misma seriedad que los riesgos
de seguridad. Sin embargo en la prctica esto significaba que muchos problemas
medioambientales que no representaban una amenaza directa a la seguridad eran pasados por
alto. El medioambiente puede ser un tema altamente contencioso que no se permite una
evaluacin subjetiva como lo hace la seguridad.
285
Esto termino en el agregado de la pregunta E del diagrama de decisin en 1990. El uso de
normas y reglamentos como base para esta decisin quito el elemento de subjetividad. Sin
embargo, al tema se le dio la misma importancia acorde a la prioridad de la seguridad , en
reconocimiento a la prioridad cada vez mayor que la sociedad pone en el medioambiente,
como se discute extensamente en la parte 3 del capitulo 5. La suma de esta pregunta sola
cambio el diagrama de decisin lo suficiente para garantizar el cambio de su nombre a RCM
2.
* El pequeo pero significante numero de casos donde la bsqueda de fallas era imposible o
impractica llevo al agregado de un criterio de seleccin formal para esta tarea. Tambin llevo
a la suma del proceso de decisin secundario para las funciones ocultas que se explican en la
pagina 186.
* La pregunta H fue enmendada para evitar un nmero de ambigedades.
* La pregunta S tambin se altero para evitar posibles ambigedades tradas por el significado
de la palabra seguridad.
* Las preguntas H1/ S1/ O1/ N1 se modificaron para hacerlas mas fciles de entender.
El efecto neto de estos cambios fue llevar a cabo una tcnica que ya sea extraordinariamente
robusta a nivel terico aun mas fuerte, y hacerla mas fcil y rpida de aplicar.
286
masivo (especialmente trenes) construcciones y servicio a constructoras y plantas militares
(fuerzas areas, armada y marina.)
El espacio no permite una consideracin detallada del trabajo realizado en cada caso. Sin
embargo, el capitulo 14 provee un resumen general de los resultados alcanzados hasta ahora,
en forma conjunta con una breve revisin de algunos puntos destacados.
El resto de este capitulo provee un resumen de la evolucin de RCM en general. Los prrafos
en cursiva fueron extrados directamente de un articulo titulado La nueva Norma RCM de
SAE por Netherton 2000.
En 1980, [la Asociacin Americana de Transporte Areo] produjo MSG-3, Documento para
el Desarrollo de Programa de Mantenimiento para Aerolnea/Fabricante. MSG-3 estaba
influenciado por el libro de 1978 de Nowlan and Heap, pero se intento sea una continuacin
de la tradicin empezada por los primeros documentos de MSG. Este es el documento que
hoy gua el desarrollo de los programas iniciales de mantenimiento programado de los
nuevos aviones comerciales de los Estados Unidos.
Sin embargo la lnea de pensamiento en los libros de Nowlan and Heap tomo vida por si
misma. Ellos estaban encargados de escribir su libro por pedido del Departamento de
Defensa de EE.UU. (DoD), que buscaba a la aviacin comercial para disminuir sus propios
costos de mantenimiento. El Departamento de defensa haba tomado conocimiento de que la
aviacin comercial haba encontrado un mtodo revolucionario para el mantenimiento
programado, y esperaba beneficiarse de su experiencia. Una vez que el Departamento de
Estado publico el libro de Nowlan and Heap, la fuerza militar comenz a desarrollar
procesos de RCM para su uso interno: uno de la armada, uno de las Fuerzas Areas, y dos de
la Marina- Porque las comunidades de navos y aviacin insistan en que un proceso de
RCM que funcionaba para una, no podra funcionar para la otra. Los contratistas y
vendedores de equipos aprendieron a utilizar estos procesos cuando vendan nuevos equipos
a la Milicia americana. Los procesos de publicaron en Reglamentos Militares y
Especificaciones (que nunca se actualizaron) a mediados de 1980.
287
industria mineras y de manufacturas, al Sur de frica bajo la tutora de Stan Nowlan, y
seguidamente se mudaron al Reino Unido. Desde ah sus actividades se expandieron hasta
cubrir la aplicacin de RCM en prcticamente todos los sectores industriales en ms de 40
pases. Agrandaron el trabajo de Nowlan, manteniendo siempre el enfoque en la seguridad de
los equipos y la confiabilidad. Por ejemplo, han incorporado asuntos medioambientales en el
proceso de toma de decisiones, clarificaron el modo en que debe definirse las funciones de un
equipo, desarrollaron reglas mas precisas para la seleccin de tareas de mantenimiento e
intervalos de tareas, e incorporaron el criterio de riesgo cuantitativo en el establecimiento de
intervalos de tareas de bsqueda de fallas. Su versin mejorada de RCM se conoce como
RCM 2.
Desde comienzos de los 90, muchas mas organizaciones desarrollaron variaciones del
proceso de RCM , Algunas, como el Comando Areo Naval de Estados Unidos con sus Gua
para el Proceso de Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (NAVAIR 00-25-403) y la
Marina Real Britnica con sus Normas de Ingeniera Naval orientadas a RCM ( NES45),
permanecieron fieles al proceso expuesto originalmente por Nowlan and Heap. Sin embargo,
a medida que comenz a rodar el vagn de RCM, emergieron un montn de nuevos
procedimientos llamados RCM, pero que pero que se parecen en poco y nada al proceso
original, investigado meticulosamente, estructurado, y totalmente comprobado. Como
resultado, si una organizacin deca que necesitaba ayuda en usar o aprender a usar RCM,
no poda saber con certeza que proceso le estaban ofreciendo.
La Marina de USA no tenia respuesta para ese argumento, porque en 1994 William Perry , el
Secretario de Defensa de EE.UU. , estableci una nueva poltica sobre normas y
especificaciones militares, que deca que la milicia norteamericana no solicitara nunca mas
a los proveedores industriales utilizar los procesos estndares o especficos del cuerpo
militar. En lugar de esto, se estableceran requisitos de desempeo, y permitira a los
proveedores utilizar cualquier proceso que provean equipos que cumplan con esos requisitos.
Este desarrollo coincidi con el repentino inters del mundo industrial en RCM. Durante los
90, revistas y conferencias devotas al mantenimiento de equipos se multiplicaron, y los
artculos de revistas y escritos de conferencias sobre RCM se volvieron cada vez ms
numerosos. Esto mostr que procesos muy diferentes estn siendo dados por el mismo
nombre, RCM. De modo que tanto la milicia Americana como la Industria Comercial
vieron la necesidad de definir que es un proceso de RCM.
288
ayudar a desarrollar normas comerciales para reemplazar las normas militares y las
especificaciones, cuando sea necesario y cuando no se cuente con ninguna existente.
Entonces en 1996, la SAE comenz a trabajar en una norma relacionada a RCM, cuando
invito a un grupo de representantes de las comunidades de RCM de la Marina Americana,
para ayudar a desarrollar una norma para los Programas de Mantenimiento. Estos
representantes haban estado reunindose por prcticamente un ao en un esfuerzo por
desarrollar un proceso de RCM de la Marina Americana que fuera comn para las
comunidades de barcos y aviones, de modo que ellos ya haban llevado a cabo una cantidad
de trabajo considerable cuando comenzaron a reunirse bajo SAE como sponsor. A finales de
1997, habiendo ganado miembros de la industria comercial, el grupo se dio cuenta de que
era mejor enfocarse por completo en RCM. En 1998, este completo su borrador de la norma,
y SAE lo aprob y publico.
Luego de una breve discusin sobre las dificultades practicas asociadas con el intento de
desarrollar un estndar universal de esta naturaleza, Netherton contina diciendo:
La norma ahora aprobada por la SAE no presenta un programa Standard (RCM). Su titulo es
Criterio de Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(SAEJA1011). Esta norma presenta un criterio contra el cual se puede comparar un
proceso. Si el proceso cumple con ese criterio, puede ser considerado un Proceso de RCM
con confianza. (Esto no significa necesariamente que los procesos que no cumplen con la
norma SAE RCM no sean procesos validos para la formulacin de estrategias de
mantenimiento. Simplemente significa que no se debera aplicar el termino RCM).
289
Apndice 1:
Jerarquas del Bien y Diagramas de Bloque Funcionales.
Antes de que una organizacin pueda aplicar RCM- un proceso utilizado para determinar que
debe hacerse para asegurar que un bien continua cumpliendo con las funciones pretendidas
por el usuario debe saber cuales son estos bienes y donde estn. En todas las empresas por
pequeas y simples que sean, esto significa que se debe preparar una lista de toda la planta,
equipos y edificios pertenecientes o utilizados por la organizacin que necesitan
mantenimiento de cualquier especie. Esta lista se conoce como registro de planta.
El registro debe ser diseado de manera que sea posible realizar un seguimiento de los bienes
que ya han sido analizados utilizando RCM, lo que sern analizados y los que no. (El registro
de planta tambin es necesario para otros aspectos del manejo de mantenimiento, tales como
la planificacin y programacin de tareas de mantenimiento de rutina y no rutinarias, registros
histricos, y clculos de costos de mantenimiento.)
El capitulo 4 explicaba que RCM puede ser aplicado a casi cualquier nivel en una jerarqua.
Tambien sugiere que el nivel mas apropiado es el nivel que lleva a un
Numero manejable de modos de falla por funcion. Los niveles apropiados se vuelven
mucho mas fciles de identificar si el registro de planta esta organizado como una jerarqua
que haga posible identificar cualquier sistema o cualquier bien , a cualquier nivel de detalle ,
hasta llegar a e incluyendo componentes individuales ( tems reemplazables) o hasta
repuestos.
El camion de la pagina 85 provee un ejemplo de tal jerarqua. El grafico A1.1 muestra otro
ejemplo que cubre una caldera en una fbrica de alimentos.
290
ComidaCo Inc
Puede aparecer una lista de la jerarquia de los bienes, en conjunto con un sistema numerico
jerarquico para cada bien, como se muestra en la figura A1.2
Numero Bien
- ComidaCo Inc
01 Fabrica 1
02 Fabrica 2
03 Fabrica 3
0301 Dep. de preparacin
0302 Dep. de empaque
0303 Servicios locales
030301 Suministro de potencia
030302 Sistema de aire comprimido
030303 Sistema de Agua
291
030304 Caldera
03030401 Sistema de manejo de carbon
03030402 Caldera 1
0303040201 Caos y tuberas
0303040202 Chimenea
0303040203 Bomba de alimentacin
030304020301 Bomba
030304020302 Motor
030304020303 Caja de cambios
0303040204 Ventilador FD
03030403 Caldera n 2
03030404 Sistema de manipuleo de cenizas
0304 Departamento de mantenimiento
04 Distribucin
05 Oficina Central
Para mostrar la relacin entre funciones al mismo nivel, se utilizan variaciones de la jerarqua
funcional del grafico A1.3. Esto se conoce generalmente como diagramas de bloque
funcional y pueden ser utilizados para describir la relacin de diferentes modos. Por ejemplo,
Smith 1993 define un diagrama de bloque funcional como una representacin de primer
nivel de las funciones ms importantes que cumple el sistema. Por otro lado, Blanchard &
Fabrycky 1990, quien prefiere el termino diagrama de flujo funcional, sugiere que estos
diagramas pueden ser preparados a niveles muy diferentes. Smith tiende a utilizar los
diagramas para mostrar el movimiento de materiales, energa y seales de control a travs y
entre diferentes elementos de un sistema, mientras Blanchard & Fabrycky los utiliza para
describir el movimiento de bienes simples a travs de diferentes fases (tales como una
aeronave pasando desde puesta en marcha, taxi, despegue, escalar, descenso, aterrizaje, etc.)
Un diagrama de flujo funcional para la caldera en el grafico A.1 muestra que el carbn fluye
desde la planta de almacenaje a las dos calderas, y los residuos a la planta de cenizas.
Tambien muestra que materiales y servicios fluyen a travs del sistema. Esto se ilustra en el
grafico A1.4 de la pgina 332, que contina mostrando un diagrama de flujo ms complejo
para una de sus calderas.
Las jerarquas funcionales y diagramas de bloque funcionales son una parte esencial en el
proceso de diseo de equipos, porque el diseo comienza con una lista de funciones deseadas,
y los diseadores tienen que especificar una entidad (bien o sistema) que sea capaz de cumplir
con los requisitos funcionales. Como mencionbamos en el capitulo 2, los diagramas de flujo
funcionales pueden ser de ayuda, cuando se aplica RCM a plantas donde los procesos o las
relaciones entre ellos no son intuitivamente obvias. Estas tienden a ser estructuras monolticas
de gran tamao tales como plantas navales, aeronaves de combate, y las partes menos
accesibles de plantas nucleares.
292
Sin embargo, en la mayora de otras aplicaciones industriales (tales como estaciones de
energa termal, plantas de fbricas de automotores y alimentos, plataformas petrolferas,
plantas petroqumicas y farmacuticas y flotas de vehculos.) generalmente no hay necesidad
de dibujar diagramas de bloque funcionales antes de embarcarse en un proyecto de RCM, por
las siguientes razones:
ComidaCo Inc
01 02 03 04 05
Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3 Distribucin Oficina Central
293
ComidaCo Inc
Mision
Producir 26000 ton. Producir 17000 ton. Producir 35000 ton. Producir 78000 ton. por Dar direccin
por ao de galletitas por ao de postres por ao de caramelos ao de alimentos estrategica y apoyo a
todas las unidades
Almacenar 200 ton. de Generar hasta 10000 Generar hasta 10000 Remover 0.2 ton de cenizad de Etc.
carbon y suministrarlo a las Kg7hr de vapor seco Kg7hr de vapor seco las calderas y almacenar 40
calderas a 2,5 ton por hora. y limpio a 185 C y limpio a 185 C ton de cenizas
Contener 2500 litros de Quemar 1.2 ton de Suministrar 10000 Suministrar 12000 Liberar el vapor a la
agua hervida a barra 12. carbon por hora litros/hr de agua a cu m/hr de aire a la atmosfera si la
las calderas a barra chimenea presion excede barra
10. 11.
294
Nivel 4: Caldera
Nivel 5: Caldera 1
Tratamiento Agua sucia
quimico
Potencia
AC Gas Cenizas Vapor
* En la mayora de las industrias la relacin entre los diferentes procesos es generalmente bien
entendida por los participantes de los grupos de Revisin de RCM, lo que hace estos
diagramas innecesarios.
Por ejemplo, los operadores y mantenedores de una planta de calderas estarn totalmente al
tanto de que el carbn, agua y aire entran por un extremo de la caldera, y el vapor, gas y
cenizas (y ocasionalmente agua sucia) salen por el otro. La mayora de ellos apoyaran la
nocin que realizar un diagrama con estos datos simples ser una perdida de tiempo. Como se
discute extensamente en el capitulo 2, el verdadero desafo no esta en identificar la relacin
295
simple y obvia de los procesos, sino en definir el desempeo deseado relativo a la capacidad
inicial de los componentes de un sistema, y luego definir que debe hacerse para asegurar que
el sistema contine cumpliendo con el desempeo deseado.
* Los diagramas Funcionales d Bloque solo identifican las fallas funcionales a cada nivel, de
modo que solo cuentan parte de la Historia. (Por ejemplo, casi todos los bienes del nivel 4 y
menores del grafico A1.1 tienen una funcion secundaria de contencin. Esto no puede
mostrarse en un diagrama de bloque funcional sin hacerlo muy difcil de manejar.)
* Como explicaba la parte 3 del capitulo 2, las principales funciones de los bienes
jerrquicamente por encima del nivel escogido para el anlisis debera ser resumido en
enunciados correctos del contexto operativo. Estos enunciados se formulan solo para bienes
relevantes para el anlisis en cuestin. Como resultado, no se pierde tiempo en definir las
funciones de bienes que no son aplicables al bien bajo consideracin. ( Si se analizan grandes
nmeros de bienes , estos enunciados de contenidos de nivel superior evolucionar hasta
convertirse en una jerarqua Funciones de facto para toda la organizacin, una mucho mas
detallada que el diagrama de un enunciado por bien.)
*Los bienes al nivel o por debajo del nivel escogido para el anlisis son tratados como parte
normal del proceso de RCM. La parte 7 del capitulo 4 mostraba que las funciones de los
bienes de niveles mas bajos se enuncian ya sea como funciones secundarias en el anlisis
principal, o manejadas como modos de falla, o en el caso de subsistemas excepcionalmente
complejos , quebradas para anlisis por separado.
Por ejemplo, el ejemplo del camion que se observa en el cuadro 4.11 en el capitulo 4 mostraba
como un bloqueo en la lnea de combustible poda ser tratado simplemente como un modo de
falla del motor o de la caja de direccin, sin necesitar un enunciado de funcion separado para
el sistema de combustible o la lnea de combustible.
(En la experiencia del autor, Los diagramas funcionales de bloque tienden a ser de mayor
valor para personas externas tratando de aplicar RCM para beneficio de los usuarios de
equipos. Porque son personas externas, necesitan estos diagramas generalmente preparados
a expensas de los propietarios del bien para mejorar su propio entendimiento del proceso
que est por analizar. La mejor manera de evitar este gasto es no emplear personas externas
como analistas, en primer lugar, sino dar el puesto de facilitadores a personas que tengan
conocimientos de primera mano de la planta.)
296
considerados tan insignificantes que no sern analizados para nada, o los subsistemas muy
complejos que sern separados para un anlisis por aparte.
Se debe tener cuidado con los circuitos de control que consisten en un sensor en un sistema
que enva una seal a un procesador en un segundo sistema, que a su vez activa un actuador
en un tercer paso. El capitulo 4 explicaba que se puede manejar este tema conduciendo el
anlisis a un nivel lo suficientemente alto como para asegurase que el sistema cubre el
circuito en su totalidad.
Tambin se necesita tener cuidado para asegurar que el bien o sus componentes que estn el
limite no caigan entre los cortes. Esto se aplica especialmente a tems como ser vlvulas.
Es sabio no ser demasiado rgidos al definir los limites, porque el entendimiento crece a travs
del proceso de RCM, y las percepciones de lo que debera o no incorporarse cambian con
frecuencia. Esto significa que los lmites pueden necesitar extenderse para incorporar algunos
subsistemas, otros se eliminaran o se ubicaran por aparte para un anlisis posterior.
297
APNDICE 2:
Errores Humanos.
El capitulo 4 mencionaba que muchas fallas en los equipos son causadas por errores
humanos. Yo continu mencionando que si un error humano especifico es considerado una
razn creble para que ocurra una falla funcional, entonces ese error debe ser incluido en la
(FMEA). Sin embargo los errores humanos representan un tema de enorme importancia. El
propsito de este Apndice es proveer un resumen corto, y sugerir como se los debe tratar
dentro del marco de RCM.
* Factores antropomtricos
* Factores sensoriales humanos
* Factores Psicolgicos
* Factores Fisiolgicos.
Prcticamente todo error humano puede ser trazado a una falla o problema, que puede haber
ocurrido en el menos una de estas cuatro reas. Como resultado, las revisamos brevemente en
esta parte de este apndice, antes de buscar con ms detalle la cuarta categora.
Factores Antropomtricos:
Los factores antropomtricos son los relacionados al tamao o fuerza de los operadores o
mantenedores. Los errores ocurren porque una persona (o parte de una persona, tales como
una mano o brazo):
Si se presenta una falla, o tiene posibilidades reales de ocurrir por cualquiera de estas razones
es muy poco probable que se encontrara una tarea de mantenimiento proactivo para
manejarla. Adems, si un error humano ocurre por una de estas razones, el error humano no
es la raz. El modo de falla es un error de diseo, el error humano es un efecto de la falla.
Si las consecuencias de una falla que esta presentndose por razones antropomtricas son tales
que deba hacerse algo al respecto, el nico curso de accin viable ser el rediseo. Esto casi
siempre involucrara la reconfiguracion de un bien de modo tal que sea ms accesible o fcil
de mover. En este contexto, el grafico A2.1 muestra algunas dimensiones consideradas por la
marina de USA, adecuadas para el acceso razonable de seres humanos en espacios aislados.
298
Grafico A2.1 Donde caben las personas.
Se debe tener en cuanta que si se presentan o se considera que se pueden presentar errores por
estas razones, el error humano no es la causa raz, sino el efecto de alguna otra razn. La
solucin generalmente implica el rediseo del bien (hacer las cosas mas fciles de ver, reducir
el nivel ruidos, etc.
Factores Fisiolgicos
El termino factores Fisiolgicos se refiere a presiones medioambientales que afectan el
desempeo humano. Estas presiones incluyen temperaturas altas o bajas, ruidos fuertes o
molestos, humedad excesiva, altas vibraciones, exposicin a qumicos txicos o radiacin, o
simplemente el trabajar por demasiadas horas especialmente en una tarea con exigencias
fsicas o mentales- sin los descansos adecuados.
299
La exposicin continua a estas presiones lleva a una capacidad sensorial reducida, respuesta
motriz ms lenta y a una lucidez mental reducida. Estas son todas manifestacin de fatiga
humana, y todas aumentan las posibilidades de que las personas cometan errores, deslices o
tengan lapsos.
Si estos errores humanos ocurren, la falla es causada por otra razn. De nuevo, i las
consecuencias lo justifican, la solucin ser el rediseo. Ya sea el diseo del ambiente fsico,
para reducir los causantes de estos errores (por ejemplo, reduciendo la temperatura o
proveyendo proteccin auditiva) o los procedimientos operativos pueden ser cambiados de
modo que se les de a las personas estresadas la oportunidad de recuperarse (descansos mas
largos, o mas frecuentes.)
Otra presin ambiental es el clima organizacional hostil o tenso. Mientras este no tare
necesariamente aparejado un stress fisiolgico, puede llevar a una predisposicin creciente a
cometer errores Psicolgicos. En muchos casos, lleva al uso inapropiado de las relaciones de
liderazgo, Desafortunadamente RCM no puede hacer mucho en este aspecto.
Sin embargo lo que puede hacer RCM es aliviar o eliminar la relacin hostil que existe entre
mantenimiento y operaciones, como se explica en la pagina 268. Esto hace que las personas se
inclinen menos a culparse unas a otras por los errores, y ha inclinarse mas por encontrar
soluciones.
Factores Psicolgicos
Hay tres series de factores discutidos hasta ahora, y todos de refieren a factores externos que
causan el error humano. Como resultado son muy fciles d identificar y de manejar (aunque
hacerlo puede llegar a ser costoso).
Una categora mucho mas compleja y desafiante de errores son aquellas que tienen sus races
en la psiquis de lo seres humanos.
Errores psicolgicos
Reason 1991, divide las categoras psicolgicas de errores humanos entre los que son in
intencionales, y los intencionales. Un error no intencional es uno que ocurre cuando alguien
realiza una tarea que se supone lleve a cabo, pero la hace en forma incorrecta (Hace el
trabajo en forma incorrecta). Un error intencional ocurre cuando alguien es deliberadamente
puesto a hacer un trabajo inapropiado (hace el trabajo incorrecto), Reason divide estas
categoras en mayor detalle del siguiente modo:
Falla de Atencin
Llevar a cabo una tarea de
Desacierto
forma incorrecta o en la
secuencia errnea.
Accin no
intencional
Fallas de Memoria
Saltearse un paso en una
LAPSO
frecuencia de eventos.
ERROR
Desaciertos y Lapsos:
Los desaciertos y lapsos se conocen tambin errores basados en la capacidad. Estos ocurren
cuando alguien totalmente calificado para llevar a cabo una tarea y que puede haberlo hecho
en forma correcta muchas veces en el pasado- hace el trabajo en forma incorrecta. Los
desaciertos ocurren cuando una tarea se hace en forma errnea (por ejemplo un electricista
conecta en forma incorrecta un motor, haciendo que este vaya en reversa). Los lapsos ocurren
cuando alguien pasa por alto un punto clave en una secuencia de actividades. (Por ejemplo, si
un mecnico se olvida una herramienta despus de trabajar en una maquina, o se olvida de
colocar un componente de importancia a rearmarla.)
* Redisear los sistemas de modo que solo puedan ser montados en la secuencia correcta.
* Redisear los componentes individuales de modo que solo puedan ser instalados del lado
correcto y en el lugar preciso.
Esta es la esencia del concepto japons de poya yoke (a prueba de errores). Esta filosofa
debera ser aplicada a los diseos originales, ms que hacerlo en bienes ya existentes, ya que
es mas fcil imponer una buena practica desde el principio, que modificar una practica mala
mas adelante.
En el primer caso, bajo un grupo de condiciones dadas, una persona selecciona un grupo de
accin que parece ser apropiado, generalmente porque su aplicacin fue exitosa en el pasado-
301
de aqu el termino buena regla. Sin embargo alguna variaciones provocan que el curso de
accin _ elegido en forma premeditada_ sea incorrecto.
La aplicacin de una mala regla implica su sentido literal. La eleccin del curso de accin
prescripto es simplemente incorrecta.
En estos casos, la causa raz de la falla es la regla en si misma, o el proceso que se utilizo
para seleccionarla. Si la regla fue promulgada o seleccionada por una persona diferente a la
que lleva a cabo la tarea, en otras palabras si la persona haciendo el trabajo solo esta
siguiendo ordenes, entonces el error es realmente el resultado de otra falla.
RCM ayuda a reducir la posibilidad de aplicar malas reglas, porque el proceso de RCM en su
totalidad trata de definir las reglas mas apropiadas para el mantenimiento de cualquier bien.
Por supuesto, se debe tener cuidado en que las reglas de RCM por si mismas no se apliquen
en forma errnea. La mejor manera de lograrlo es asegurar que todas las personas
involucradas en el proceso sean capacitadas intensamente.
En la practica, el autor encontr que un problema comn que se presenta en este contexto, es
la creencia por parte de los gerentes e ingenieros de que Yo se, por lo tanto la empresa sabe.
En realidad si se presenta un problema en un horario en que todos los superiores estn fuera
de la planta, ese conocimiento es absolutamente intil si la persona que tiene que tomar la
decisin del curso a seguir frente al problema no lo posee.
Esto sugiere que lo primero que debe hacerse para evitar faltas basadas en el conocimiento, es
mejorar los conocimientos de las personas que deben tomar decisiones. En la mayora de los
302
casos, estos son operarios y personal de mantenimiento. Los operadores y mantenedores
tienden a tomar decisiones apropiadas con mayor frecuencia, si entienden claramente como
trabaja el sistema (sus funciones), que puede salir mal, (fallas funcionales modos de falla),
los sntomas de cada falla (efectos de fallas). Como mencionamos repetidas veces en los
capitulos 12, 13 y 14, este entendimiento es enormemente reforzado si los operadores y
mantenedores se involucran directamente en el proceso de RCM. Los descubrimientos ms
importantes pueden ser diseminados subsecuentemente a las personas que no participan en el
anlisis, si se los incorpora en los programas de capacitacin.
* Evitar las consecuencias domino. Esto significa disear sistemas de modo tal que si se
presenta una falla, las consecuencias evolucionen con una lentitud tal para darles a las
personas tiempo de pensar y tomar decisiones adecuadas.
Violaciones
Una violacin ocurre cuando alguien comete un error bajo conocimiento y de manera
deliberada. Estas se dividen entres categoras:
* Violaciones de rutina: Por ejemplo cuando las personas tienen el habito de no utilizar la
indumentaria de seguridad (tales como los cascos) a pesar de las reglas que establecen
claramente que deberan hacerlo.
* Violaciones excepcionales: Por ejemplo, si alguien que usualmente usa un casco,
deliberadamente sale al exterior sin el caso porque no lo podan encontrar o no tenan tiempo
para buscarlo.
La solucin a esto generalmente consiste en actitudes de la jefatura que forjen a cumplir las
reglas. Sin embargo, nuevamente, el empapase del proceso de RCM le da al las personas un
entendimiento mas claro de los procedimientos de seguridad y del riesgo que corren si los
violan.
Conclusin:
Las conclusiones ms importantes que emergen de este apndice son:
* No todos los errores humanos son necesariamente culpa de la persona que cometi el error.
En muchos casos esta forzado por circunstancias externas, o por reglas inapropiadas. De
modo que si se debe encontrar un culpable, se debe tener cuidado en identificar la fuente real.
* El error humano es una razn tan comn de que los equipos fallen en cumplir sus funciones,
como lo es el deterioro, o inclusive ms que este. Como resultado, Debe ser tratada como
parte del proceso de RCM, ya sea como modo de falla cuando es la causa raz, o como efecto
de la falla cuando consiste en respuestas inapropiadas a otras fallas.
* En el contexto industrial, solo es posible trabajar los errores humanos, si las personas que
los cometen, estn involucradas directamente con identificarlos, y desarrollar soluciones
apropiadas.
303
APNDICE 3:
Continuidad de Riesgo
El capitulo 5 sugera que puede ser posible producir un programa de riesgos tolerables que
combine riesgos de seguridad y riesgos econmicos en una continuidad. Sugiere que esto
puede ser posible al combinar los grficos 5.2 y 5.14 de alguna manera.
El grafico 5.14, repetido como figura A3.1, mostraba que una organizacin puede decidir lo
que es capaz de aceptar para un evento que tiene consecuencias econmicas solamente.
Trivial
Hasta $ 100
$ 1000
$ 10 000
$ 100 000
$ 1 000 000
$ 10 000 000 +
El grafico 5.2 Describa que puede estar preparado un individuo para tolerar en una situacin
especifica de cualquier evento que pudiera ser fatal en esa situacin, como se resume en el
grafico A3.1.
En realidad, estas dos tablas no pueden ser combinadas de esta forma, porque el grafico A3.1
esta basado en la probabilidad de un solo evento, mientras que el A3.2 describe lo que un
individuo puede tolerar en cualquier evento.
Sin embargo, la parte 3 del capitulo 5 mostraba que es posible utilizar lo que un individuo
tolera de cualquier evento en una situacin dada como base para decidir que probabilidades se
aplican para cada evento que pudieran ponerlo/la en una situacin de riesgo.
304
El primer paso es convertir lo que una persona tolera en un determinado lugar en una cifra
general. En otras palabras, si yo tolero una probabilidad de 1 en 100.000 (10-5) de ser
asesinado en el trabajo en cualquier momento y tengo 1000 compaeros de trabajo que
comparten la misma opinin, entonces todos aceptamos que en promedio una persona sera
asesinada en el trabajo una vez en 100 aos, y esa persona puedo ser yo, y puede suceder ese
ao.
El siguiente paso es traducir la probabilidad que tanto yo como mis compaeros de trabajo
estbamos preparados para tolerar, de que uno de nosotros puede morir por cualquier evento
en el trabajo, en una probabilidad tolerable de cada evento particular (modo de falla o falla
mltiple) que pudiera terminar con la vida de alguien.
Por ejemplo, continuando con la logica del ejemplo previo, la probabilidad de que cualquiera
de mis compaeros sea asesinado en cualquier ao es de 1 en 100 (asumiendo que todos en el
lugar enfrentan los mismos peligros). Aun mas, si las actividades desarrolladas en el lugar
involucran 10 000 eventos capaces de matar a alguien, entonces la probabilidad promedio de
que cada evento pueda matar a una persona debe ser reducida a 10-6. Esto significa que la
probabilidad de un evento capaz de matar a 10 personas debe ser reducido a 10-7, mientras
que la probabilidad de un evento que tiene la oportunidad de 1 en 10 de matar a alguien debe
ser deducido a 10-5. En un lugar que esta dividido en diferentes areas y en el cual cada area
esta dividida en diferentes secciones, este proceso de sub dividir el riesgo aceptable puede ser
llevado a cabo en etapas de la siguiente manera:
* Un modo de falla simple (como se lo define en FMEA) que por si mismo tiene
consecuencias letales. La probabilidad relacionada a este tipo de eventos define el nivel
tolerable al que se hace referencia cuando el proceso de RCM formula la pregunta reduce
esta tarea la probabilidad de falla a un nivel tolerable? ver pagina 102.
* Una falla mltiple donde el sistema protegido falla, y el dispositivo de proteccin que
debera haber asegurado que el sistema no es letal, tambin esta en un estado de falla. La
probabilidad relacionada con este tipo de evento define el nivel tolerable al que se hace
referencia cuando el proceso de RCM pregunta reduce esta tarea la probabilidad de falla
mltiple a un nivel tolerable? Ver pagina 122. Esta es tambin la probabilidad utilizada para
establecer MMF cuando se establezcan los intervalos de bsqueda de fallas. Ver pagina 179.
El propsito de este apndice es sugerir como puede ser posible convertir los riesgos que los
miembros individuales de una sociedad pueden estar preparados para tolerar (otra
manifestacin de desempeo deseado) en informacin significativa que puede utilizarse para
establecer un programa de mantenimiento diseado para otorgar ese desempeo.
El proceso descripto anteriormente puede ser utilizado para producir un grafico que muestre
las probabilidades de un evento fatal en el trabajo que puede fluir de los riesgos que un
individuo esta preparado a aceptar, bajo la creencia de que todos en la planta aceptan su
juicio. Esto se ilustra en el grafico A3.4. Se debe tener en cuanta que en los prximos 4
grficos, el eje X representa la probabilidad de cualquier evento, presentndose en un ao
cualquiera (o mas precisamente el grado de falla anual).
305
10-5 10-6 10-7 10-8 10-9 10-10
1 en 10 oportunidades de matar un empleado
Grafico A3.4 Tolerabilidad de un evento letal en el que tengo algo de control y eleccin.
El mismo proceso puede ser aplicado a una situacin en la cual las posibles victimas no tienen
control, pero si algn grado de eleccin sobre exponerse al riesgo. El ejemplo del grafico
A3.2 sugiere que un pasajero de avin puede ser un ejemplo tpico de alguien es esta
situacin. Desde el punto de vista del mantenimiento, tales personas suelen ser usuarios de
sistemas masivos de transporte. O personas visitando grandes edificios (comercios,
oficinas, estadios deportivos, teatros, y as sucesivamente). En general estas personas pueden
ser llamadas clientes.
En este caso, si todos ellos toleran el mismo riesgo que las personas en el grafico A3.2 (Y
en hay el mismo numero de eventos que amenazan la vida humana inherentes al sistema), el
proceso de dividir los riesgos utilizado en el grafico A3.5 puede llevar a probabilidades de
eventos individuales como s muestra en el grafico A3.5
Grafico A3.5 Tolerabilidad de un evento letal donde no tengo control, y si algn grado
eleccin.
Un razonamiento similar aplicado a aun escenario de no control/ no opcin puede arrojar las
probabilidades de eventos aisladas que se muestran en e grafico A3.6. (En la prctica la
mayora de los individuos tienden a tolerar una probabilidad aun menor de perder su vida por
esta razn que lo que se muestra en la figura A3.2 El llamado factor miedo. Sin embargo en
la mayora de las organizaciones, pocos eventos tienen probabilidades de tener consecuencias
306
fuera de sus inmediaciones, de modo que la probabilidad para cada evento es mas o menos la
misma).
Una vez que las probabilidades tolerables para los eventos como se los muestra en el grafico
A3.1, A3.4, A3.5 y A3.6 , es por supuesto posible combinarlos en una continuidad de riesgo
como se muestra en el grafico A3.7
Trivial
Hasta $ 100
$ 1000
$ 10 000
$ 100 000
$ 1 000 000
$ 1 m o 1 en 10 oportunidades de
matar a un empleado
Probabilidad de matar 10
empleados o un cliente
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El Grafico A3.7 no pretende tampoco implicar que un empleado valga $10MM. Este nmero
representa un punto en el cual dos sistemas de valores diferentes coinciden. El riesgo
financiero que su organizacin puede tolerar, y los riesgos personales que sus empleados y
clientes (Y la sociedad como un todo en el caso de riesgos de no control/no eleccin), estn
preparados para tolerar, puede llevar a un numero de cifras completamente diferentes en su
contexto operativo.
El punto clave es que el criterio sobre el cual se basa la filosofa de RCM es que es tolerable;
no que es practicable, o cual es la norma actual de la industria (aunque esto pueda coincidir).
La parte 3 del capitulo 5 sugera que las personas que estn moralmente y prcticamente en la
mejor posicin para decidir que es tolerable son las posibles victimas. Estas serian los
accionistas y gerentes representantes en el caso de riesgos financieros; y empleados, clientes y
superiores responsables en el caso de riesgos personales. Como se mencionaba
anteriormente, este apndice muestra una forma en la que puede ser posible convertir el
consenso de informacin sobre riesgo tolerable en un marco para establecer objetivos para
programas de mantenimiento.
Finalmente, por favor tener en cuenta que el enfoque resaltado en este apndice no pretende
ser prescriptivo. Si Uds., tienen acceso a un marco diferente que satisfaga a las personas
involucradas, entonces deben darle uso.
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Apndice 4
1- Introduccion:
El capitulo 7 explicaba extensamente que la mayora de las fallas dan aviso del hecho de que
estn por ocurrir. Esta advertencia se denomina falla potencial, y se define como una
condicin fsica identificable que indica que una falla funcional esta por ocurrir o en el
proceso de ocurrir. Las tcnicas para detectar las fallas potenciales se conocen como tareas
de mantenimiento en condicin, porque los tems son inspeccionados y dejados en servicio en
la condicin de que alcanza los niveles de desempeo especificados. La frecuencia de estas
inspecciones es determinada por el intervalo P-F, que es el intervalo entre la aparicin de la
falla potencial y su transformacin en falla funcional.
Las tcnicas bsicas de mantenimiento en condicin existieron desde que existe el reino
humano, en forma de sentidos humanos (vista, odo, tacto y olfato). Como se explicaba en el
capitulo 7, la principal ventaja tcnica de utilizar personas para realizar estas tareas, es que
ellas pueden detectar un amplio rango de fallas potenciales utilizando estos cuatro sentidos.
Sin embargo las desventajas son que las inspecciones realizadas por humanos son
relativamente imprecisas, y el intervalo P-F relacionado es generalmente muy corto.
Pero cuanto antes pueda ser detectada una falla potencial, mas largo ser el intervalo P-F.
Intervalos ms largos significan que las inspecciones necesitan ser realizadas con menor
frecuencia y/o que hay ms tiempo para tomar la accin necesaria para evitar las
consecuencias de la falla. Es por esto que se destina tanto esfuerzo a definir falla potencial y a
desarrollar tcnicas para detectarlas que den los intervalos P-F ms largos posibles.
Sin embargo, el grafico A4.1 muestra que un intervalo P-F largo implica que la falla potencial
pueda ser detectada en un punto que este muy arriba de la curva P-F. Pero cuanto mas
elevemos esta curva, menor ser la desviacin de la condicin normal, especialmente si las
etapas finales del deterioro no son lineares. Cuando menor es la desviacin, mas sensible debe
ser la tcnica de monitoreo para detectar la falla potencial.
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2- Categoras de Tcnicas de Monitoreo de Condicin.
La mayora de las desviaciones ms pequeas tienden a estar mas all del alcance de los
sentidos humanos, y solo pueden ser detectadas por instrumentos especiales. En otras
palabras, unos equipos son utilizados para monitorear la condicin de otros equipos. Lo que
da el nombre a las tcnicas de monitoreo de condicin. Este nombre las distingue de otros tipo
de mantenimiento en condicin (monitoreo de desempeo, variaciones en la calidad, y los
sentidos humanos).
* Efectos de partculas: El monitoreo de partculas detecta fallas potenciales que causan que
se liberen partculas de diferentes formas y tamaos en el ambiente en que el equipo esta
operando.
* Efectos qumicos: El monitoreo qumico detecta fallas potenciales que causan la liberacin
de cantidades de componentes qumicos en el medioambiente.
*Efectos fsicos: Los efectos de las fallas fsicas abarca cambios en la apariencia fsica o en la
estructura del equipo que pueden ser detectados directamente, y las tcnicas de monitoreo de
condicin respectivas detectan fallas potenciales en forma de grietas, fracturas o efectos
visibles de desgaste y cambios dimensionales.
Sin embargo, Si estas tcnicas son beneficiosas y tcnicamente viables debera ser evaluado
con el mismo rigor que cualquier otra tarea en-condicin. Para colaborar con este proceso,
este apndice menciona lo siguiente para cada tcnica:
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* El equipo para el cual es diseado (aplicaciones)
* El intervalo P-F tpicamente asociado con la tcnica. (Intervalo P-F)
* Como trabaja (operacin)
* El entrenamiento y/o nivel de capacitacin necesarios para aplicar la tcnica (capacidad)
* Las ventajas de la Tcnica (ventajas)
* Las desventajas de la tcnica (desventajas)
Finalmente, antes de considerar las tcnicas especificas, vale la pena remarcar que hoy en da
se enfoca mucha atencin en el monitoreo de condicin, por su novedad y complejidad, se lo
considera un aspecto totalmente separado de los dems en lo que respecta a mantenimiento
programado.
3- Monitoreo Dinmico
Los equipos que contienen partes mviles vibran con diferentes frecuencias. Estas frecuencias
dependen de la naturaleza de las fuentes de vibracin, y pueden variar a lo largo de un
espectro muy amplio. Por ejemplo, la frecuencia de vibracin asociada a una caja de
engranajes la frecuencia primaria de rotacin de las ruedas, la frecuencia de contacto de los
dientes de los diferentes grupos de engranajes, las frecuencias de baso de los rodamientos y
as sucesivamente. Si cualquiera de estos componentes comienza a fallar, las caractersticas de
las vibraciones tambien cambia, y el anlisis de vibraciones trata de detectar y analizar esos
cambios.
Esto se lleva a cabo midiendo cuanto vibra el tem como un todo, y luego utilizando tcnicas
de anlisis de espectro de la vibracin de cada componente para ver si algo esta cambiando.
Sin embargo, la situacin es complicada por el hecho de que es posible medir tres diferentes
caractersticas de vibracin. Estas son la amplitud, velocidad y aceleracin. Entonces el
primera paso ser decidir que caracterstica vamos a medir- y que dispositivo de medicin
vamos a utilizar, y el paso dos ser decidir que tcnica se utilizara para analizar la seal
generada por el dispositivo medidor (o sensor). En general los sensores de amplitud (o
desplazamiento) son mas sensibles a frecuencias menores los sensores de velocidad lo son en
los puntos intermedios, y los de aceleracin en frecuencias mayores. La fuerza de la seal a
cualquier frecuencia tambien esta influenciada por la proximidad de los sensores a la fuente
de la seal a esa frecuencia.
El anlisis de Fourier tambien juega una parte importante en el anlisis de vibracin. Fourier
descubri que todas las curvas de vibracin complejas (nivel contra tiempo) pueden ser
desintegradas en muchas curvas sinusoidales simples (cada frecuencia con una amplitud). Por
lo tanto, al hacer un anlisis de Fourier una onda compleja puede ser dividida en una
variedad de niveles (amplitudes) a una variedad de frecuencias. En efecto, el nivel de
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variacin contra tiempo ha sido transformado en una muestra de amplitud constantemente
cambiante contra la frecuencia. El proceso por el cual esto se lleva a cabo se llama ahora
transformacin rpida de Fourier FFT
Ventajas: Puede ser muy efectivo en detectar un desbalance mayor en equipos rotativos.
Puede ser utilizado por personal sin experiencia. Barato y compacto. Puede ser potable o
permanecer instalado. Mnima carga de datos. La interpretacin y aceptacin pueden basarse
en criterios publicados de aceptacin de condicin tales como el VDI 2056 de Alemania.
Desventajas: La seal de Banda ancha provee poca informacin sobre la naturaleza de la falta.
En un espectro inicial, los picos son mnimos y contribuyen muy poco al trabajo de banda
ancha. Cuando los picos crecen el equipo ya esta en un estado de deterioro avanzado. Es
difcil establecer niveles de alarma. Carece de sensibilidad.
Condiciones monitoreadas y aplicaciones: las mismas que para las vibraciones de banda
ancha.
Operacin: Octavo fijo contiguo y filtros fraccionales de octavo dividen la frecuencia del
espectro en una serie de bandas de inters, que tienen un ancho constante cuando se ubican
logaritmicamente. El rendimiento promedio de cada filtro se mide sucesivamente, y los
valores se miden con medidor o se trazan en un registro.
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Ventajas: Simple de usar cuando los parmetros de medicin han sido determinados
previamente por un ingeniero: Portables, relativamente accesibles, Buena capacidad de
deteccin utilizando filtros fraccionales: grabador provee un registro permanente.
Ventajas: Fcil de usar cuando se han establecido los parmetros de medicin. Bueno para
grandes rangos de frecuencia, y para la investigacin detallada a alta frecuencia. Identifica
armnicos y bandas laterales mltiples que se presentan en intervalos de frecuencia constante.
Equipo portable.
Operacin: El anlisis de alta resolucin de la frecuencia del ancho de banda angosto, se lleva
a cabo partiendo del grado de frecuencia deseada (2Hz a 20 Khz.) utilizando un ancho de
banda de porcentaje constante. (1% ,3%,6%,12%,23%) que separa las frecuencia o armnicos
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de espacios cortos. Un filtro de banda ancha de porcentaje constante de una estrechez de 1%
permite anlisis de resolucin muy fina.
Habilidad: Para operar el equipo un trabajados capacitado adecuadamente, para interpretar los
resultados un tcnico con experiencia.
Ventajas: El anlisis puede ser hecho en tiempo real y por lo tanto es mas rpido que el
anlisis FFT, y no sufre de algunas decadencias causadas por la naturaleza desorganizada de
FFT, tales como la perdida de datos. Los espectros CPB son muy buenos para la rpida
deteccin de fallas. Equipo portable.
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osciloscopio. El eje vertical en el CRT es una escala de amplitud y el eje horizontal es una
escala de tiempo representada en segundos por ejemplo. La parte vertical del osciloscopio es
ajustada hasta que el valor maximo de la forma de onda exhibido en el CTR corresponda a
una lectura de amplitud en el medidor de vibracion. Cuando una maquina genera una sola
frecuencia, la forma de onda de tiempo es simplemente una onda con la relacion de repeticin
de la velocidad de funcionamiento del equipo. Cuando el equipo genera mas de una
frecuencia, se genera una forma de onda compuesta y compleja. Las frecuencias adicionales
pueden ser generadas en forma de pulso, modulacion, etc, lo cual se suma a la complejidad de
la forma de onda. Para reducir la complejidad de la forma de onda, es util y hasta esencial
utilizar filtros de paso.
Ventajas: Es bueno para verificar la amplitud de modulacion. Por lo general proporciona mas
informacin que el analisis de frecuencia. La forma de onda puede ser utilizada para distinguir
entre los espectros producidos por los impactos o los ruidos.
Desventajas: Las maquinas que generan frecuencias multiples por lo general generan ruido, lo
cual hace que las formas de ondas de tiempo sean tan complejas y confusas que son difciles
de dividir en partes componentes. Para examinar una forma de onda, se necesita un largo
registro de tiempo.
Condicin monitoreada: Desgaste, fatiga, ondas de stress emitidas como resultado de impacto
de metal con metal, micro soldadura, etc.
Operacin: La mayora de los sistemas rotativos mecnicos predicen una seal con una
variacin mnima cada vez que rotan. Cuanto mas cerca estn las tolerancias de las partes
deslizantes o rotativas, menor es la variacin, pero aun as hay una variacin. En muchos
sistemas, esta diferencia puede ser tan grande que enmascara que existe un cambio debido a
una falla en desarrollo. La presencia de ruidos casuales tambien puede confundir la seal.
Estos problemas pueden ser resueltos si se lleva a cabo un control de nivel en la misma parte
de la rotacin cclica utilizando un contador de velocidad para iniciar la captura de datos en
un colector de datos. Un nmero de ciclos o de registros de tiempo se promedian en forma
conjunta. Las seales que no estn relacionadas con el RPM del eje, se promedian por aparte,
dejando un tiempo real muy claro relacionado a la velocidad de una sola vuelta. La forma
promediada puede examinarse directamente o se puede generar un espectro a partir de esta.
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Ventajas: las cajas de engranajes- principalmente los engranajes simples- pueden ser
analizados en detalle. Muy til para analizar equipos que tienen muchos componentes rotando
a prcticamente la misma velocidad.
Desventajas: Se debe tener cuidado con las maquinas con rodamientos de bolas, ya que los
tonos de los rodamiento no sern sincrnicos con el RPm y se promediaran por aparte.
3.9 Cepstrum
Ventajas: Puede analizar los armnicos y bandas laterales que generalmente se sobreponen en
las maquinas complejas. Las bandas laterales son fciles de identificar en el espectro de
rodamientos de bolas. Pueden ser llevados a cabo por un sistema de peritaje.
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Desventajas: Las habilidades y experiencia necesaria para interpretar armnicos y bandas
laterales.
Condiciones Monitoreadas: Ondas de Stress causada por el impacto de metal con metal,
rasgamiento y grietas de metales, desgaste abrasivo.
Operacin: Separa las faltas de baja energa, tales como las que ocurren en los cojinetes anti
friccin y engranajes, y refuerza sus seales haciendo que permanezcan por encima del piso
del ruido. Esto las hace ms fciles de reconocer. Primero separa las ondas de tensin de la
forma de onda de vibracin utilizando un filtro de paso alto. Esta entonces condicionado a
reforzar su amplitud y anchura de pulso. La forma de onda condicionada es entonces
procesada para determinar la frecuencia a la que ocurren las ondas de tensin.
Desventajas: Se necesita mucha experiencia y alta capacitacin para interpretar los resultados.
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3.12 Energa Pico o Spike EnergyTM
Operacin: En el modo bsico, una seal de un transductor opera como ordenador contra un
tiempo base. Con un solo impulso, las curvas sinusoidales indican un desbalance, ejes
torcidos, remolinos de aceite, desalineamientos. Dos seales producen un diagrama polar que
provee ms informacin de caractersticas que las que provee un diagrama X-Y. Se puede
obtener ms informacin una marca indicadora de fase en la forma de onda de la pantalla del
osciloscopio. Estas marcas se generan a un porcentaje de una revolucin por un levantamiento
incorporado en el eje de velocidad del tacmetro.
Ventajas: detalla problemas especficos. Puede ser utilizado para balancear: Portables, muy
fciles de usar.
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Desventajas: Intervalo P-F cortos, tiempo de anlisis largo: Capacidad de diagnostico
limitada.
Desventajas: Necesita informacin exacta sobre el tamao y velocidad del rodamiento antes
de tomas la medida. Limitado a rodamientos de bolas.
Condicin monitoreada: Cambios en los patrones sonoros (seales sonoras) causadas por
perdidas, fatiga, desgaste y deterioro.
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Operacin: La tecnologa ultrasnica se encarga de ondas de sonido de alta frecuencia por
encima de la percepcin humana (20 Hz a 20 Khz.), que van de 20 kHz 100 kHz. Las ondas
de sonido de alta frecuencia son extremadamente cortas, y tienden a ser direccionales, de
modo que es fcil aislar estas seales de otros ruidos y detectar su ubicacin exacta. Todos los
equipos operativos y la mayora d los problemas de perdidas producen diferentes sonidos. A
medida que se presentan los cambios sutiles, con el deterioro, la naturaleza del ultrasonido
permite que estas seales se detecten desde un primer momento. Los traductores ultrasnicos
convierten el ultrasonido captado por el instrumento en un rango audible donde los usuarios
pueden captarlos y reconocerlos mediante el uso de auriculares.
Ventajas: Rpido y fcil. Puede ser utilizado en reas muy ruidosas (los audfonos cancelan el
ruido ambiental) Permite al operador identificar un amplio espectro de sonidos. Portable.
Desventajas: No indica el tamao de las perdidas, los tanques subterrneos solo pueden ser
controlados al vaco.
3.14 Curtosis
Ventajas: Aplicables a cualquier material con una superficie dura. Equipo portable. Muy
simples de usar.
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enviadas mediante un amplificador al analizador de pulsos, y luego a un registrador X-Y o a
un osciloscopio. La seal obtenida se evala a posterior.
Desventajas: La estructura debe ser cargada. Actividad A-E dependiente de los materiales.
Los ruidos irrelevantes mecnicos y elctricos pueden interferir con las mediciones. Da
informacin limitada del tipo de falla. La interpretacin puede ser complicada.
4 Monitoreo de Partculas.
4.1 Ferrografia.
Ventajas: mas sensitivo que la espectrometra en las primeras etapas de desgaste. Mide
tamao y forma de las partculas: provee registros pictoriales permanentes.
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Desventajas: No es una tcnica on-len. Lleva mucho tiempo, y requiere equipos de apoyo
analtico muy costosos. Mide generalmente siempre solo las partculas ferromagnticas.
Requiere un microcopio electrnico para un anlisis profundo.
Ventajas: Evaluacin profunda, registros fotogrficos y manejo de datos. Menos afectado por
la contaminacin de aguas y fluidos que cualquier otro sistema. Equipo muy costoso.
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de lecturas para las partculas de mayor y menor tamao (arriba y debajo de 5 micrones) que
se arman en u grafico.
Ventajas: tcnica on- line, compacta, portable, fcil de operar. Menos sensible a la
contaminacin de agua y fluidos que otras tcnicas.
Operacin: Este instrumento mide la presin diferencial a travs de tres rejillas de 5, 15, 25
micrones de alta preedicin, cada una con una cantidad de poros conocida. A medida que el
lubricante pasa por cada rejilla , las partculas mas grandes que los poros quedan atrapadas en
la superficie de la malla, lo que reduce las reas abiertas de la rejilla y aumenta la presin de
goteo a travs de la rejilla. Los sensores miden el cambio de presin, que se convierte para
reflejar el nmero de partculas mayor que el tamao de la pantalla. Esto se convierte a su vez
en cdigos de limpieza ISO 4406.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
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Intervalo P-F: Generalmente varias semanas a meses.
Operacin: Una muestra del fluido se presuriza entre 30 y 150 psi (puede llegar hasta 3000
psi) y se permite que fluya a travs de una rejilla de precisin calibrada (5,10, 15 micrones)
dependiendo de la viscosidad del aceite, en un dispositivo sensor. Las partculas ms grandes
que la rejilla se comienzan a acumular, restringiendo el flujo. Las partculas ms pequeas se
renen alrededor de las mayores, restringiendo aun ms el flujo. El resultado es una curva de
disminucin de flujo. La computadora de mano utiliza un programa para convertir la curva
de disminucin de flujo en una distribucion de partculas por tamao. Esto se utiliza para
computar un cdigo de limpieza ISO.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
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tamao tambien pueden variar depende de la orientacin de partculas de formas inusuales,
largas o finas, en el rayo de luz. Resolucin limitada a un rango de partculas de 5 micrones.
No provee informacin sobre la composicin qumica de los contaminantes.
Ventajas: Buen rendimiento en situaciones donde las condiciones estn controladas. Alta
preedicin. Mide partculas tan pequeas como 2 micrones. Mas rpido que la filtracin
graduada visual resultados de la prueba disponibles en minutos. Es posible un monitoreo
continuo.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
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partculas ferrosas recogida. Despus de que se ha tomado una medida, las partculas se
liberan. Medidas pueden cambiar a los largo del tiempo.
Operacin: la cabeza del sensor consiste en tres espirales ubicados alrededor de una seccin
aislada de la caera. Los espirales estimulo exteriores son energizados por una seal opuesta
de alta frecuencia. El espiral sensitivo (en el medio) es ubicado exactamente en el punto nulo
entre los espirales de estimulo. Cuando una partcula ferrosa pasa a travs del sensor, perturba
el primer campo y el segundo, generando una seal detectable en el espiral sensor. Una
partcula no ferrosa genera una sinal opuesta y nica. El sensor detectara la mayora de los
rangos severos de partculas. Estn seales se capturan y se almacenan en como informacin
temporal, y se utiliza como tiempo real ara alertar a los operadores, o para sentar respuestas
automticas de sistemas de control.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Operacin: Una pequea cantidad de aceite (100 ml) es diluida y pasada a travs de una serie
de discos de filtros estndar. Cada disco es luego examinado bajo un microscopio y las
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partculas son contadas en forma manual. Los resultados se expresan como el nmero de
partes de un rango de tamaos particular. Su distribucion estadstica se muestra con la forma
de un grafico. Los anlisis del perfil de la distribucion de partculas se muestran en forma de
grafico. El anlisis de los perfiles de distribucion de partculas indican si el desgaste es normal
o no.
Ventajas: Los contaminantes tales como astillas de metal, piezas de material de sellado, o
suciedad pueden ser identificados visualmente. Relativamente baratos.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros. Turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
Ventajas: Bajo Costo. Un microscopio de baja potencia solo requerido para el anlisis de los
escombros: Algunas sondas pueden retirarse sin prdida de lubricante.
Desventajas: Intervalos P-F corotes requiere alta capacitacin para interpretar los escombros.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros, turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
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Operacin: Se colocan una o dos gotas de aceite en una pieza plana de papel de filtro. La gota
de aceite se desparrama y se seca, las partculas mayores permanecen en la corona circular
dentro de un radio pequeo. Esto retira muchos aditivos organometalicos y dispersantes
detergentes. Una dispersin mayor lleva a la filtracin de aceite a travs del papel, de modo
que se definen claramente las zonas circulares correspondientes al tamao de las partculas
transportadas por el aceite filtrante. Un anillo bien definido alrededor del rea hmeda con
aceite indica la presencia de sedimentos. Se necesita un periodo de 24 horas para que el aceite
manche completamente, luego del cual los resultados pueden analizarse fotometricamente.
La prueba provee una indicacion de cuando los dispersantes del aceite de motor estan
alcanzando el fin de su vida til. Algunos kits de prueba porttiles poseen estndares de
referencia que pueden proveer una indicacin e los niveles de sedimentos presentes.
Ventajas: costos bajos, fcil de usar e instalar, provee un registro: indicador de oxidacin de
aceites moderadamente preciso.
Desventajas: se necesitan 24 horas para que el aceite penetre, se requiere una capacitacin
considerable para interpretar los resultados, provee una indicacin rustica de el nivel de
sedimentos. No indica la composicin qumica de las partculas.
Aplicaciones: Aceites utilizados motores diesel y nafteros, turbinas a gas, trasmisiones, cajas
de engranajes, compresores y sistemas hidrulicos.
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4.14 Sedimentos ( ASTA D1698)
Operacin: Una muestra de aceite se centrfuga para separar los sedimentos del aceite. La
porcin superior libre de sedimentos es utilizada para medir los sedimentos solubles por
disolucin con pentano para precipitar los insolubles en pentano y la filtracin a travs del
crisol del filtro. Despus de secar y pesar para obtener el sedimento total el crisol es
incendiado a 500 C, y pesada nuevamente. La perdida en el peso es orgnica, y el remanente
es el contenido inorgnico del sedimento.
Ventajas: Prueba rpida y fcil. El transformador no necesita ser retirado para monitorear el
fluido aislante.
Desventajas: Prueba aplicable a aceites de baja viscosidad, por ejemplo 5.7 a 13.0 CST a 40
C. La prueba debe ser llevada a cabo en un laboratorio. El pentano es toxico e inflamable.
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5 Monitoreo Qumico.
Una nota preliminar sobre la deteccin qumica de los contaminantes en los fluidos.
Las tcnicas descriptas en esta seccin de la parte 5 se utilizan para detectar elementos en
fluidos generalmente aceite lubricante- que indican que una falla potencial se ha presentado
en algn otro lugar del sistema, en forma opuesta a la falla insipiente del fluido en si mismo.
Los elementos detectados mas comnmente por estas tcnicas se enuncian abajo, y pueden
aparecer como resultados de desgate, perdidas o corrosin.
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