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Marketing Relacional y CMR PDF
Marketing Relacional y CMR PDF
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Trabajo de investigacin realizado por Begoa Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente Master Executive en Marketing
Relacional, CRM y Comercio Electrnico ICEMD http://www.icemd.com/
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NDICE
MARKETING RELACIONAL
Introduccin
- Marketing tradicional vs. marketing relacional
- Elementos estratgicos y tcticos dentro de marketing relacional
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CRM
Introduccin
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MARKETING RELACIONAL
INTRODUCCIN
El surgimiento del marketing relacional hay que buscarlo en la propia realidad del
mercado. Los clientes son cada vez ms sofisticados y exigentes, reclamando productos
de calidad y un trato personalizado. Son un bien escaso y cada vez se invierten ms
recursos en captarlo y en fidelizarlo.
Mediante este concepto, se toman las necesidades y deseos del cliente como punto de
partida y se propone la satisfaccin de los mismos. Ello implica un doble enfoque:
Aunque el proceso est orientado a la satisfaccin del cliente, este se considera a corto
plazo, y sobre todo se orienta a la conquista de nuevos clientes, no preocupndose en su
tratamiento posterior. Al cliente se le considera como un ser annimo y esttico.
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Marketing relacional es un proceso en el que:
Elementos estratgicos:
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Por ltimo, tener en cuenta que cualquier empresa se puede reconsiderar como una
empresa de servicios.
Estas relaciones entre distintas organizaciones pueden llegar a ser tan fuertes que se
constituyen como verdaderas redes interoganizacionales, constituyndose en una barrera
de entrada para terceros muy importante.
Elementos tcticos
Implica la idea de conocer bien al cliente para desarrollar una oferta y un trato
personalizados. En los sectores industriales y algunos de servicios, se conoce al cliente
de forma individual, y es fcil personalizar la relacin. El problema surge en los
mercados masivos, este conocimiento resulta ms difcil, pero se debe realizar un
esfuerzo para conocer al cliente final.
El conocimiento profundo del cliente demanda una base de datos que contenga la
informacin ms completa posible del mismo. Con ello se van a conseguir las siguientes
ventajas:
Mejorar las ventas: ello es por dos motivos, la fuerza de ventas se encuentra en una
situacin ms ventajosa al tener informacin sobre el mismo y los Contact Centers van a
tener informacin para poder dar un trato ms diferenciado y adecuado en funcin del
cliente.
Venta cruzada: es ms fcil vender a un cliente actual que a uno nuevo. Se trata de
conseguir que la share of wallet (cuota de bolsillo) de la organizacin sea lo ms alta
posible, que el cliente compre menos productos de la competencia.
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Por ltimo, no olvidar otras funciones que tienen la misma importancia como puedan
ser la identificacin de segmentos de mercado, patrones de compra, ndices de
abandono, identificacin de clientes con alta probabilidad de compra, rentabilidad de
clientes, etc.
Este tema lo vamos a tratar ms adelante cuando veamos el tema de CRM (Customer
Relationship Management), en el que se ver como se puede integrar todos los contactos
que se produzcan entre el cliente y la organizacin a travs de diferentes canales (como
Contact Centers, Internet, comerciales, etc.) en una base de datos, y como extraer
informacin y conocimiento de esos datos.
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EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE
Antes de iniciar una relacin con un cliente, hay que tener en cuenta si el cliente ve o
no atractivo mantener una relacin con la organizacin, que va a depender de los
beneficios relacionales que pueda recibir, y si esa relacin va a ser rentable para ambos.
El anlisis de dicha rentabilidad se va a realizar a travs del estudio del valor de vida
de un cliente.
Entendemos el valor de vida de un cliente como el valor actual de los ingresos netos
aportados cada ao de su vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la misma. En definitiva, lo que se
hace es calcular el valor neto actual de los futuros cash flows del cliente y restarlo a los
costes que van a suponer para la organizacin, desde su captacin hasta el
mantenimiento.
Muchas empresas tienen cuantificado cuando empieza a ser un cliente rentable para la
organizacin. As, en el sector de tarjetas de crdito, el desembolso inicial para captar
un cliente es de 51$, inversin que se recuperaba a los dos aos de vida del mismo. Las
empresas aseguradoras han calculado que empiezan a recuperar la inversin a partir del
tercer ao de vida del cliente. ......
Para calcular el valor de vida de un cliente vamos a tener en cuenta las siguientes
variables:
4. Ingresos que genera el cliente a lo largo de la relacin. Para l clculo del mismo,
hay que tener en cuenta el nmero de aos, el volumen de compras y el margen
generado por stas.
Una herramienta que se utiliza para poder identificar los clientes ms rentables para la
organizacin, es la regla de Pareto. Se ha comprobado que en la mayora de las
organizaciones existe un 20% de los clientes que generan un 80% de la facturacin.
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El problema de este mtodo es que puede sealar que un cliente no sea rentable para la
empresa, y que deba ser eliminado de la misma. Antes de tomar esta decisin, habra
que analizar las causas de la falta de rentabilidad y si es posible mejorar la misma.
FIDELIDAD
Alta Baja
Alta
Atracciones Los
fatales fantasmas
Baja
1. Los que interesan: son los clientes valiosos, los objetivos prioritarios de una
empresa, ya que los recursos invertidos en ellos alcanzarn los mejores restultados.
2. Las extraas parejas: son clientes que tienen un alto valor para la empresa, no
tienen intencin de mantener una relacin duradera con la empresa. Habra que
analizar las causas de dicha infidelidad muchas veces es motivado por una falta de
informacin-, e intentar pasarlos al cuadrante de los que interesan.
3. Atracciones fatales: son muy fieles a la organizacin, pero suponen un valor muy
reducido para la empresa. Son clientes de elevada rotacin. Muchas veces, el motivo
de su bajo valor es la falta de recursos econmicos, y as, podemos estar
completamente fidelizados a la marca Mercedes pero no contar con los medios
necesarios para poseer un coche de dicha marca.
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4. Los fantasmas: son clientes que no interesa mantener en ninguna empresa, tanto por
el mnimo valor que representan como por su baja fidelidad. Convendra investigar
las causas que originan dicha situacin, pero sera el grupo en el que gastaramos
menos recursos.
Todos los investigadores estn de acuerdo en que el fin de una estrategia relacional es
conseguir la fidelidad del cliente. Para ello es necesario gestionar las organizaciones
como si fueran empresas de servicios en las que el arma estratgica y diferencial es dar
un nivel adecuado de calidad de servicio. Aquellas empresas que consiguen que sus
clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrn clientes satisfechos. De
todo esto podemos deducir que la calidad de servicios es la va ms adecuada para
conseguir mantener una relacin a largo plazo con sus clientes.
Los clientes valoran la calidad del servicio al comparar lo que desean o esperan con lo
que reciben o perciben que reciben, resultando una comparacin entre los que
consideran que debe ser el servicio ofrecido por la empresa (sus expectativas) y su
percepcin de los resultados de los prestatarios del servicio.
Expectativas se entiende como lo que piensan los clientes que ocurrir durante el
desarrollo del intercambio. Para entender sus expectativas, hay que tener en cuenta
cules son las necesidades que tiene el cliente y que espera obtener al acudir a una
empresa para satisfacerlas. Por otro lado, las expectativas son diferentes ante una misma
necesidad. As, al acudir a un hotel de 3 estrellas, no se van a tener las mismas
expectativas que al acudir a un hotel de cinco, y es por ello que el cliente va a valorar de
forma distinta el trato recibido en un establecimiento como en otro.
Se trata de un concepto dinmico que vara en funcin del tiempo y de acuerdo con el
propio mapa de la realidad del cliente. De esta forma podramos diferenciar varios
estadios:
A la hora de dar un buen servicio, hay dos consideraciones esenciales que hay que tener
en cuenta:
1.- La respuesta de la empresa para atender las necesidades de los clientes, debe
slo contener aquello que stos consideran valioso. Todo lo que se incluya de
ms, no va a incrementar el valor del bien, solamente los costes.
2.- La empresa puede mejorar la calidad del servicio no slo dando una mejor
prestacin del mismo, sino moldeando las expectativas de los clientes.
A pesar de los esfuerzos que realizan muchas empresas, hay casos en los que nunca da
el servicio deseado por sus clientes. Las causas se pueden encontrar en los siguientes
desajustes:
1.- La percepcin que tiene la direccin sobre las expectativas de los clientes
son diferentes de los deseos reales.
3.- El servicio que prestan los empleados es distinto a las normas establecidas.
Son
mltiples los motivos, desde una mala formacin hasta las situaciones personales
de
los empleados.
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Ya hemos visto las causas, lo que hay que ver ahora es cmo puede contrarrestar la
empresa esas desviaciones. Existen mltiples posibilidades, desde realizar estudios de
mercado adecuados, hasta campaas informativas al pblico de lo que realmente puede
ofrecer. El punto de partida esencial sera conseguir un compromiso de todos los
miembros de la organizacin hacia un plan de calidad de la empresa.
Para conseguir el compromiso anterior, es clave identificar cuales son los puntos por
los que un cliente se gua para valorar un servicio, que seran los siguientes:
3.- Responsabilidad: deseo de servir a los clientes de forma rpida y eficaz. Dentro del
mismo se incluira el grado de accesibilidad que tienen los clientes para poder contactar
con la organizacin.
4.- Seguridad: hace referencia a la tranquilidad del cliente durante la prestacin del
servicio. Para ello se necesita que el personal este altamente formado y preparado para
atender al cliente.
5.- Empata: no slo hay que entender al cliente, este tiene que percibir la total
disposicin de la empresa a atender sus solicitudes, mediante un buen proceso de
comunicacin que le mantenga informado y que le permita sentirse escuchado.
En base a estos elementos se han desarrollado diversas herramientas para poder medir
el nivel de satisfaccin de los clientes, y la mayora de las empresas del sector servicios
(como bancos, aseguradoras u hoteles) se dedican a realizar estudios sobre la percepcin
de los clientes sobre la calidad de sus servicios.
Qu sucede cuando una empresa da una pobre calidad de servicios? Incurre en una
serie de costes que perjudican su relacin con los clientes. Entre ellos podramos citar
los siguientes:
2.- Alta rotacin de empleados. Ya hemos visto que es esencial cuidar al cliente
interno, puesto que es un elemento esencial para ofertar un servicio de calidad. La
insatisfaccin de los empleados traer consigo un alto nivel de rotacin, con los costes
que ello supone, sobre todo la prdida de la inversin en formacin.
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3.- Altos costes de Marketing y bajada de precios. El ofrecer un servicio peor que el
de la competencia va a tener que incrementar su presupuesto en atraer mayor nmero de
clientes, y por otro, reducir el precio buscando la diferenciacin por este.
4.- Coste de solucionar los errores. Cuando un cliente recibe un mal servicio, obliga a
la empresa a repetir la prestacin del mismo o a corregir la tarea equivocada, con lo que
la empresa tiene que soportar un incremento de sus costes por realizar otra vez la misma
actividad. Adems, habra que medir el coste de la publicidad negativa de la
organizacin que realice el cliente insatisfecho, que transmitir su insatisfaccin a otros
clientes potenciales.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que hoy en da nadie es fiel por naturaleza, ni los
matrimonios, ni los empleados, ni las empresas, y que es de 6 a 10 veces ms caro
captar a un cliente nuevo que fidelizarlo. Reducir las bajas en un 5% puede conseguir
aumentar los beneficios en un 35%.
OBJETIVOS
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1.- Calidad de servicios
4.- Fidelidad
5.- Rentabilidad
1.- Lealtad como actitud positiva hacia la organizacin, que se genera mediante un
proceso interno de evaluacin. Aqu nos centraramos en crear vnculos de tipo
emocional.
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REPETICION DE COMPRA
Alta Baja
Alta
FIDELIDAD
FIDELIDAD
LATENTE
ACTITUD
Baja FIDELIDAD
NO FIDELIDAD
ESPREA
1.- Fidelidad: se produce cuando el individuo tiene una actitud favorable frente a la
organizacin y la compra de productos y servicios de esta.
2.- Fidelidad Latente: tiene una actitud muy positiva pero no mantiene la repeticin de
compra con la misma por mltiples factores (econmicos, del entorno, sociales, ...). En
este caso la empresa debera utilizar todos los recursos a su alcance para que se
conviertan en verdaderos fieles.
3.- Fidelidad esprea: los clientes adquieren productos y servicios, pero su actitud ante
la organizacin es desfavorable. No se cambian de empresa por factores como coste de
cambio, comodidad, etc. Surge el peligro de que la competencia acte facilitando lo que
realmente desean. Sera el caso de las entidades bancarias.
- Que los clientes actuales reiteren sus compras a pesar de las ofertas
de la competencia, teniendo en cuenta la sensibilidad del precio.
- Incrementar el volumen de compra.
- Atraer a nuevos clientes, a travs de las referencias.
2.- Abandono: Los clientes rompen la relacin con la empresa, normalmente por un
problema de servicio. La direccin debe analizar las causas para que el problema no se
repita con otro cliente y para iniciar un proceso de recuperacin de servicio.
3.- Las quejas: se considera hoy en da como una fuente de informacin esencial para
mejorar el servicio.
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INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR
Entre las posibles acciones, vamos a destacar tres, la venta cruzada, los clubs y la
recuperacin del servicio.
1.- La venta cruzada: trata de ofrecer un tipo de producto o servicio diferente al que
hasta el momento consume el cliente (por ejemplo, a alguien que ya tiene un ordenador,
ofrecerle una impresora). Para ello es esencial conocer las caractersticas personales del
cliente, e intentar prever sus necesidades futuras. La venta cruzada se encuentra muy
desarrollada en banca y seguros, y se persigue un doble objetivo, que el cliente perciba
que la organizacin se preocupa por l, anticipndose a sus necesidades futuras, e
incrementar el valor del cliente. Adems, est demostrado que cuanto mayor sea el
nmero de servicios o productos que el cliente tenga contigo, mayor dificultad tendr en
romperse esa relacin, y ms rentable ser.
Un ejemplo de venta cruzada son las promociones que realiza en Club Vips con los
datos que obtiene de su tarjeta Vips. Se han llegado a hacer mailings con un 60% de
efectividad, en base al conocimiento que tienen del cliente (como por ejemplo, enviar
una oferta para organizar el cumpleaos de sus hijos en Vips, a matrimonios con hijos).
Buscan establecer vnculos profundos con el cliente. El club se convierte en una barrera
de entrada frente a las acciones de la competencia y un mecanismo para incrementar la
relacin con el cliente.
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2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa,
posteriormente se unen otras empresas seleccionadas por la creadora del
programa. El programa identifica bsicamente a la empresa creadora del mismo.
Sera el caso de Iberia Plus.
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3.- Recuperacin de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a
pesar de ser ms rentable recuperar a los clientes perdidos que realizar prospecciones en
el mercado.
Para ello las bases de datos son un instrumento esencial para dar la voz de alarma sobre
la fuga de clientes. Deben ayudarnos a recopilar la informacin necesaria para
identificar las razones del abandono (servicio, precio, organizacin, producto,
tecnologa, erc.) y las posibilidades de actuaciones futuras de la empresa.
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DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA DE FIDELIZACIN
A continuacin vamos a ver desde una perspectiva ms prctica cules son los 10 punto
claves para que un programa de fidelizacin tenga xito, segn la experiencia de Jorge
Santacana, Director General de la agencia Ogilvyone.
1.- Segmentacin: a travs de la matriz valor/fidelidad, hay que analizar cuales son
los clientes ms fieles y que general mayor valor, y realizar mayor inversin en stos,
si quieres ser todo para todos, sers nada para la mayora. Para ello hay que conocer
bien al cliente, como es como se comporta y establecer distintas estrategias en funcin
de cada segmento y medir los resultados de las mismas.
2.-Programas de fidelizacin
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Los programas de puntos
Por ltimo, comentar que la gente que participa activamente en un programa de puntos,
puede llegar a gastar hasta un 48% ms. Son programas complicados en los que no es
fcil tener xito, y hay que revisarlos continuamente.
4.- Estrategia de comunicacin. Dentro de los distintos medios que se van a utilizar
(correo, telfono, internet, promocin en el punto de venta, etc). hay que medir lo que
cuesta cada medio y el coste por impacto recibido as como el retorno por inversin.
Brevemente, el coste por impacto en los diferentes medios debera ser el siguiente:
TV: de 2 a 3 ptas.
Carta: 100 ptas.
Llamada telefnica: 500 a 700 ptas.
E-mail: 0.5 ptas.
Vendedor: 20.000 ptas.
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5.- Base de Datos de Marketing
Cada vez cobran mayor importancia y van a tener mucha influencia en la valoracin que
tenga el cliente sobre la organizacin.
Hay que tener en cuenta los nuevos medios de comunicacin como puedan ser el mvil
e Internet. El telfono lo llevo siempre encima y es ms fcil de manejar. El xito de
DOCOMO, en Japn, es que es el primer telfono mvil que tiene acceso a Internet, lo
dotaron de contenidos de calidad y lo rodearon de unos 500 servicios asociados de pago
(como informacin, melodas personalizadas, etc.).
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8.- Anlisis de retorno, objetivos, etc.
No hay que olvidar la rentabilidad del programa, ver cuanto se pude invertir en captar y
fidelizar cada segmento de clientes, y ver el retorno de esa inversin.
Monomarca
Ser el promotor y asociarte con otros.
Pertenecer a un programa gestionado por una compaa externa (pe. Turyocio).
Tener en cuenta siempre que todo puede pasar y que el programa puede no funcionar.
Hay que hacer test y poder dar marcha atrs en un momento dado. El problema surge
cuando la organizacin se ha comprometido con sus clientes, y ve que el programa no
funciona.
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METODOLOGA DE TRABAJO DE UN PROGRAMA DE LEALTAD
(Conferencia de Pablo Alzugaray. CP Comunicacin. Semana del comercio electrnico
y marketing directo, mayo 2001)
SATISFACCIN
LEALTAD
La lealtad de un cliente se consigue por la plena satisfaccin de ste con la marca. Para
conseguir alta satisfaccin del cliente y por tanto, tener un cliente leal se proponen tres
reas de trabajo: conocimiento, interaccin - dilogo y compensacin.
Cada rea de trabajo se divide en otras subreas:
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Conocimiento
Identificacin del cliente. Quin es?
Informacin sobre el cliente. Cmo es?
Interaccin dilogo
Participacin . El cliente participa respondiendo a cuestionarios, participando en
sorteos, promociones, llamando al telfono de atencin al cliente para informarse,
quejarse, etc.
Formacin. Formar al cliente e informar cmo es la empresa, su historia, procesos
de fabricacin del producto, consejos de utilizacin, etc.
Convivencia. Invitar al cliente a que conviva con la marca y viva experiencias y
tenga dilogo con otros clientes, creando comunidad.
Compensacin
Ventajas. Todos los beneficios o privilegios de los que se puede disfrutar por ser
cliente de la marca. En esta rea juega un papel importante el servicio que debe
intentar supera las expectativas que el cliente
Reconocimiento. Motivacin por ser cliente de la marca. Son premios cualitativos y
ser reconocido como parte importante de la marca
Incentivos. Son compensaciones econmicas. Regalos, puntos y descuentos.
El 95% de los programas de fidelizacin o lealtad estn trabajando slo en el rea de
incentivos slo porque es ms sencillos. Pero estn confundidos porque la fidelidad
o lealtad no se compra, se gana y adems son programas fcilmente copiable por lo
que llega un momento en que todas las marcas y la competencia estn haciendo lo
mismo
Una vez definido el mtodo hay que crear contenidos en todos los campos. Llamando a
los clientes por su nombre, haciendo que un cliente reciba informacin y formacin de
la marca y de todo lo que nos relaciona con l, dejando que exprese su experiencia y
opinin, sintindose escuchado y respaldado, pudiendo conocer a otras personas iguales
que l y recibiendo una compensacin por su esfuerzo, generaremos satisfaccin del
cliente y conseguiremos su lealtad y fidelidad.
EJEMPLOS
Identificacin
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Informacin
Participacin
Club La Cocinera
Las amas de casa socias del club tienen la oportunidad de contar cmo preparan sus
platos caseros, envan las recetas adjuntando dibujos y fotografas que explican con todo
detalle. Estas recetas se publican junto con su nombre en la revista que periodicamente
reciben las socias en su casa. Gran contenido emocional
Agroclub Cepsa
Agroquiniela del tiempo
Cada agricultor socio del club recibe un tablero para apostar por la temperatura mxima
y mnima de esa semana en su provincia. Reciben ms tableros cunto ms consumo
realicen. El ganador recibe un taln de aprox. x pts. y un diploma que le acredita
como ganador (probablemente el agricultor coge el dinero y el diploma y se va al bar de
su pueblo a invitar a sus amigos y explicarles todo lo que sabe sobre el tiempo. De paso
si puede mostrar su diploma). Durante este tiempo se consigue que la persona participe
con la marca.
Agroclub Cepsa
Tabln de anuncios
Cepsa gestiona un tabln de anuncios por palabras que publica y enva a todos los
socios periodicamente. Como miembro del club puedes utilizar el servicio y anunciarte
(vendo burros hembras a punto de parir, cambio ruedas por). Cepsa ayuda a sus
clientes socios del club a vender, comprar, comunicarse con otros agricultores.
Nobel
Campaa La vida es dura
En internet los clientes pueden publicar sus fotos en situaciones inditas consumiendo
nobel (mi pero con un cigarro)
Formacin
Aspirina Bayer
No se puede incitar al consumo de aspirinas pero s puedes formar a tus consumidores.
Consejos de Bayer sobre salud y alivio del dolor de cabeza. Consejos de Bayer sobre la
automedicacin.
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Santillana
Richmond. Club de fidelizacin
Trucos, juegos y actividades que se entregan a los profesores para hacer en clase con sus
alumnos.
Convivencia
Caprabo
Club social
Los clientes socios del club son invitados a participar en cursos de cocina, internet, etc.
Agroclub Cepsa
Invitacin a los agricultores a la convencin anual de agricultores organizada por Cepsa.
Pasar un da de ocio junto con tu familia y las familias de otros agricultores. Se
organizan actividades: tractor pulling, carreras de saco, viajes en globo, etc.
En la invitacin se adjunta un talonario personalizado de cupones diferentes codificados
para entregar en cada actividad. Posteriormente Agroclub enva un agradecimiento
personalizado.
Ventajas
Club La Cocinera
Ofrece periodicamente descuentos personalizados (descuentos en tiendas de los
productos que consumes y otros nuevos que motivan la compra)
Audi
Servicio de llaves
Audi entrega a sus clientes un llavero codificado ofreciendo el servicio entrega de
llaves. En el llavero se indica apartado de correos donde se pueden enviar las llaves en
caso de ser extraviadas. Audi se encarga de reenviarlas a su cliente.
Reconocimiento
Grandes momentos ING
Felicitacin de cumpleaos, boda y nacimiento de tus hijos
Paquexpress
Recuperacin de bajas de clientes
Se realiza una campaa de marketing directo en tres pasos:
Primer envo: Compromiso envo en menos de 24 horas. Comunicacin junto con un
cronmetro con el tiempo real puesto en marcha (el cliente puede comprobar que
realmente ha tardado menso de 24 horas)
Segundo envo: Compromiso de calidad y cuidado en la entrega de paquetes. Envo de
un huevo que llega en prefecto estado
Tercer envo: Compromiso de garanta. Envo de un contrato en el que se explica que se
devolver el do
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Incentivos
Agroclub Cepsa
Agrocheques
Cheques regalo que el socio puede conseguir en funcin de su consumo: guantes de
trabajo, su caricatura, foto de su pueblo, entradas para ir al cine, etc.
Agroclub Cepsa
Estrenador
Al estrenar la tarjeta, uso de la misma por primera vez, el socio recibe un pluvimetro.
As Cepsa consigue que sus socios utilicen la tarjeta enseguida y eliminar posibles bajas
por no activar tarjeta.
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SEGMENTACION
Al cliente le gusta que la empresa con la que mantiene una relacin le trate bien (niveles
bsicos de servicio), que se dirijan a l como persona nica con sus gustos, preferencias
y comportamiento. Si el cliente considera que es buen cliente y la empresa le trata como
tal, terminar percibiendo ese trato individualizado que se ajusta a sus necesidades.
Esto provocar un beneficio claro para ambas partes: el cliente se sentir bien con la
empresa y la empresa ganar ventaja competitiva sobre el resto de las marcas y
multiplicar por 6 las estrategias futuras de marketing relacional.
QU ES SEGMENTACIN?
Los clientes no son nicos. Hay muchos y diferentes unos de otros que compran a las
empresas por distintas razones. El consumidor final, el prescriptor, el canal de
distribucin, los clientes que compran mucho, los que compran poco, los que compran
asiduamente, los que compran por casualidad, etc. Son grupos de clientes que se
diferencian entre s en cualquier empresa. Las empresas deben prestar atencin y
cuidado a cada uno de ellos.
Las empresas que entiendan bien la segmentacin, podrn llevar a la prctica de manera
inmediata:
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Asignar adecuadamente los diferentes presupuestos de marketing de acuerdo con la
importancia de cada segmento o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos
Designar orrectamente los recursos necesarios para las caractersticas de los
diferentes segmentos
Disear ofertas adecuadas a las caractersitcas y deseos de cada segmento concreto
Dirigir la oferta existente al segmento adecuado
Segmentacin tradicional
Las empresas consideran a todos los compradores como posibles clientes
(compradores + compradores de la competencia)
Todos los clientes tienen el mismo valor
No se tiene en cuenta que los compradores de una categora de producto pueden
comprar a varias empresas, consumir diferentes marcas.
Cuota
Compradores futuros
0% Compradores exclusivos de la competencia
50%
Compradores compartidos
100%
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CLIENTES VENTAS
ALTO
20 % 80 %
MEDIO
20 % 15 %
BAJO
20 % 5%
SIN
VALOR
CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Son muchos los criterios de segmentacin que tenemos disponibles, los que se elijan
dependern de los objetivos de la empresa y de lo que los clientes y la experiencia
acumulada por la empresa , nos demanden.
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ltima compra realizada
Nmero de compras
Importe total de las compras
COMPORTAMIENTO Tipo de producto
DE COMPRA Forma de pago
Compra inicial
Canal utilizado
Edad
Sexo
GEODEMOGRFICOS Clase social
Educacin
Ocupacin
Tamao familiar
Propiedad
Renta
Estado social
BENEFICIOS
ESPERADO
Precio
Calidad
Servicios
Tangibles
Garanta
Variedad
Confort
Seguridad
Intangibles Estatus
Espacio
ESTILOS DE VIDA
Trabajo
Diversiones
Actividades Deportes
Aficiones
Asociaciones
Familia
Profesin
Comunidad
Inters Moda
Comida
Exitos
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Educacin
Economa
Opiniones
Social
Cultura
Identificar. Todas las empresas o casi todas, si no son de nueva creacin, tienen
informacin de sus clientes en la propia empresa. O tienen una base de datos de
clientes o ficheros independientes en los distintos departamentos o listas de
clientes que han participado en acciones promocionales o las fichas de clientes
utilizadas por la red comercial. Hay que organizar esta informacin y localizar
a los mejores y peores clientes como representamos en esta matriz utilizando
las variables valor de cliente y cuota de cliente como hemos visto
anteriormente.
La matriz valor y cuota de cliente ya nos permitir una primera segmentacin
por comportamiento de compra y fidelidad. Podremos a partir de esta matriz,
definir las estrategias que tenemos que realizar para cada uno.
Cuota de cliente
+ -
MANTENER CONVERTIR
CUOTA
Y VALOR (Consuma ms de
nuestra marca que de
(Los mejores clientes) otras)
INCREMENTAR
VALOR NADA ?
(Compren ms) (Autoseleccin)
- Valor de cliente
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TCNICAS DE ANLISIS MS COMUNES QUE NOS AYUDAN A
SEGMENTAR
Son muchas las tcnicas que nos ayudan a segmentar y su uso est en funcin de lo
que necesitemos analizar y conocer de los clientes. Se clasifican en 3 grupos por ser
descriptivas, semidescriptivas y predictivas.
DESCRIPTIVAS Anlisis de
frecuencia
Crosstabs
Cluster
SEMIDESCRIPTIVAS Chaid
PREDICTIVAS Regresin mltiple
RFM
Anlisis de frecuencia
Miden la efectividad y evolucin de la actividad en los programas de
fidelizacin, comunicacin, etc. en funcin de una variable (frecuencia altas,
repuestas, compras, etc.)
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Crosstabs
Tablas cruzadas. Anlisis de dos variables que describe a los clientes y nos
ayuda a controlar la evolucin de la actividad (distribucin por sexo-edad,
distribucin geogrfica clientes y no clientes, etc.)
SEXO
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL
MENOR DE 50 10 60
20
20 A 25 500 300 800
AOS
26 A 30 1500 800 2300
AOS
31 A 35 2000 1000 300
AOS
36 A 40 500 300 800
AOS
41 A 45 200 100 300
AOS
46 A 50 80 30 110
AOS
MAYOR DE 1 1 2
50
TOTAL 4831 2541 4672
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Cluster
Genera grupos de individuos lo ms parecidos entre s y al mismo tiempo lo
ms diferente posible de otros grupos.
-No predice comportamiento ni diferencia entre mejores y peores
-Se usa para determinar contenidos de comunicacin sobre un grupo
homogneo
TOTAL CLIENTES
GRUPO 1 . 7% GRUPO 2. 5%
Hombres mayores Jvenes estudiantes
Poseen coche de gama Poseen coche de gama
alta y otro adicional media-baja
Son clientes antiguos Son nuevos clientes
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Chaid
Genera segmentos por variables ms discriminantes y los diferencia de otros ayudando a
identificar los mejores y lo peores.
ORGANIGRAMA CHAID
TOTAL
23,81%
105.000
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ESTADSTICA RESULTANTE SEGMENTACIN CHAID
% N TOTAL TOTAL
N N RPTAS INDICE MUEST RPTA %RPTA GAIN UNIV. UNIV.
SEGMENTO MUEST RPTAS (Z) (gain) ACUM ACUM ACUM ACUM ACUM
1 874 874 100% 4,20 874 874 100% 4,20 54.087 54.087
2 11.405 6.905 60,54% 2,54 12.279 7.799 63,65% 2,66 306.493 360.580
3 437 183 41,88% 1,76 12.716 7.962 62,61% 2,63 7.212 367.792
4 6.108 2.531 41,44% 1,74 18.824 10.493 55,74% 2,34 144.232 512.024
5 5.827 2.181 37,43% 1,57 24.651 12.674 51,41% 2,16 123.081 635.105
6 5.141 1.884 36,65% 1,54 29.792 14.558 48,87% 2,05 98.200 733.305
7 4.709 1.536 32,62% 1,37 34.501 16.094 46,65% 1,96 104.776 838.081
8 5.597 1.678 29,98% 1,26 40.098 17.772 44,32% 1,86 141.003 979.084
9 2.874 716 24,91% 1,05 42.972 18.488 43,02% 1,81 26.894 1.005.978
10 7.524 1.750 23,26% 0,98 50.496 20.238 40,08% 1,68 263.521 1.269.499
11 5.237 1.077 20,57% 0,86 55.733 21.315 38,24% 1,61 186.385 1.455.884
12 4.033 705 17,48% 0,73 59.766 22.020 36,84% 1,55 138.767 1.594.651
13 40.965 2.711 6,62% 0,28 100.731 24.731 24,55% 1,03 1.937.226 3.531.877
14 2.338 148 6,33% 0,27 103.069 24.879 24,14% 1,01 51.653 3.583.530
15 1.931 119 6,16% 0,26 105.000 24.998 23,81% 1,00 22.280 3.605.810
GAIN= Z/Y
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PERFILES DESCRIPTIVOS DE LOS SEGMENTOS CHAID
%
SEGMENTO UNIVERSO RPTA GAIN PERFIL DESCRIPTIVO
1 54.087 100% 4,20 E. civil divorciado, viudo
Regresin mltiple
Ayuda a predecir el comportamiento futuro de los clientes basndose en la
informacin acumulada. Crea modelos de comportamiento e identifica lo que
han hecho. Los clientes con el mismo modelo se presume harn lo mismo en el
futuro.
Modelo
QUINE
comportamiento
A S SON?
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RFM (recencia, frecuencia y valor monetario)
Recencia: periodo en que el cliente ha hecho la ltima compra. A menor tiempo
transcurrido desde la ltima compra, ms valor
Frecuencia: nmero de compras realizadas. A mayor nmero de compras, ms valor
Valor monetario: Importe de las compras. Cuanto mayor es el importe, ms valor
+
VALOR RECENCIA FRECUENCIA VALOR
Tiempo desde la Nmero de pedidos Facturacin
ltima compra
reciente
5 A C
4 C C
3 A
2
1 B B AB
_
SCORING: - C: 4+4+5 = 13
- A: 5+3+1 = 9
- B: 1+1+1 = 3
Y EN INTERNET?
Si las empresas se esfuerzan en segmentar sus clientes, tambin deben hacerlo si los
clientes entran por internet.
Todos los conceptos y tcnicas de segmentacin explicadas hasta ahora son vlidas,
pero adems con las ventajas que nos ofrece internet: tener ms datos del cliente y de
forma ms rpida.
Internet nos ofrece la oportunidad de conocer cmo y por dnde navega el cliente lo
que permitir:
Personalizar nuestro site en funcin del prefil del cliente
Testar promociones, mensajes y nuevas creatividades
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Direccin IP. En la actualidad la gran mayora de las conexiones existentes a
internet estn proporcionadas por ISPs que utilizan IPs dinmicas, lo que permite
un seguimiento e identificacin de la mquina del usuario.
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CAPTACIN Y FIDELIZACIN DE CLIENTES EN INTERNET
PLAN DE COMUNICACIN
El mejor mtodo para atraer internatas a una web es mediante un plan de comunicacin
integrado on y off-line. Segn un estudio de NetCreations, un 49% de los clientes
encuestados indicaron que era ms probable que respondieran a una campaa de e-mail
si hubieran visto recientemente una campaa publicitaria de dicha empresa.
En lo que son los medios tradicionales, por el propio perfil del usuario, lo ms rentable
es invertir en revistas y prensa especializadas, publicaciones semanales y en radio. Una
campaa en televisin va a llegar al 90% de la poblacin, cuando hoy en da en Espaa
slo hay un 4.5 millones de usuarios en Internet.
Para lo que son mtodos no convencionales y on-line capaces de general trafico, vamos
a seguir el siguiente esquema marcado por Josep Alet en su libro marketing.eficaz.com:
Parte de la necesidad de ser recordado sin errores por parte del pblico objetivo. En un
principio, el uso de un nombre significativo es eficaz cuando se es el primero dentro de
la categora (como tuhipoteca.com), pero en mercados saturados puede perder su fuerza
como es el caso de pets (cachorros) en Estados Unidos. Los apodos o nombres cortos
son tambin una buena solucin, como es el caso de AMEX (American Express).
Dado que es necesario recordar la direccin del sitio para provocar trfico, las empresas
on-line han llegado a acuerdos con grandes marcas fsicas para tener presencia en la
mente del consumidor. Pepsi acord una alianza con Yahoo en marzo del 2000, y as
powered by Yahoo aparecin en un milln y medio de botellas de Pepsi y en 50.000
puntos de venta.
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4.- Plan de medios
Aunque el 80% de los internautas espaoles los utilizan para buscar informacin en la
red, estos cada vez tienen menos efectividad por la ingente cantidad de resultados que se
pueden obtener en cada bsqueda, a pesar de utilizar varias palabras para restringir el
nmero.
6.- Favoritos
A pesar del nmero casi ilimitado de opciones, los usuarios se limitan a un nmero muy
reducido de sitios por lo que debemos tratar de ser seleccionados como uno de los webs
preferidos por los internautas dentro de los favoritos (bookmarks en ingls). Por esta
razn, debe tenerse previsto integrar con un simple clic, la web como favorita dentro de
la navegacin del usuario.
7.- Banners
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9.- Patrocionios
Consiste en que una parte, seccin o la pgina entera sean patrocinadas por una marca
sobre la que se puede cliquear presentando sus productos o servicios totalmente
relacionados con el contenido patrocinado. Los patrocinios son realmente efectivos
cuando el patrocinador se refiere a mercados muy concretos con alta especializacin,
como viajes, finanzas o automviles. Su efectividad es muy superior a los banners.
10.- E-mail
Hay una serie de consideraciones que se tienen que tener en cuenta a la hora de
utilizarlos:
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Son ms efectivos con un formato de carta, incluyendo frases cortas.
Poder recibirlos en formato HTLM o en texto.
Formato HTLM
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Formato Texto
Formato Texto
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11.- Marketing Viral
De forma similar a una epidemia, se acta sobre un cliente para cambiar su percepcin y
actuando a favor de una marca. Se aprovecha de la ventaja que ofrece Internet de
facilitar la comunicacin de uno a todo el resto de conocidos con un simple clic.
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STICKINESS O COMO CONSEGUIR LA FIDELIDAD DEL CLIENTE EN
INTERNET
Despus de haber analizado como conseguir una relacin duradera con los clientes, y de
cmo atraerlos a un sitio en particular, vamos a ver ahora como conseguir la fidelidad
del cliente en la web y transformarlo en rentabilidad mediante una relacin duradera.
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3.-. Incentivos a la lealtad o programas de fidelizacin. Es seguramente el medio ms
completo para alcanzar una experiencia del usuario ptima. Un programa de
fidelizacin eficiente es la respuesta tanto para un sitio mercantil, una comunidad, como
para uno de contenidos que quiere retener y cuidar a sus mejores visitantes. Se trata de
construir relaciones de larga duracin y recompensar a los miembros para que vuelvan a
hacer visitas y realizar transacciones.
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En Francia, Daooda, ha conseguido posicionarse como el portal de
consumidores gracias a un programa de puntos. Los consumidores pueden
obtenerlos bien mediante sus compras, bien mediante la introduccin de datos
que servirn ms tarde para personalizar an ms la oferta. Daooda gana
ingresos fijos por el alquiler de las tiendas en el site y comisiones por las
transacciones. Los partners (socios) obtienen un canal de ventas privilegiado y la
posibilidad de incrementar su nivel de ventas. As en slo dos meses, Daooda ha
conseguido 50.000 miembros activos, 50 tiendas asociadas y un mayor ndice de
ventas reales, permitiendo a sus socios segmentar y personalizar la oferta a sus
usuarios.
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CRM
INTRODUCCIN
Existe, por tanto, el consenso generalizado de que una gestin eficaz de los clientes es
ese elemento fundamental que va a permitir a una empresa alcanzar o mantener una
posicin de dominio sobre la competencia, aquello que va a posibilitar su liderazgo en
el mercado.
Con el fin de generar nuevas oportunidades de negocio, estamos asistiendo a una carrera
entre empresas por adoptar, de una manera ms rpida y eficaz que la competencia, una
organizacin centrada en el cliente, lo cual no es fcil porque, entre otros aspectos,
implica un profundo rediseo de sus propios procesos internos.
En este marco en el que el cliente es el rey, la estrategia conocida por la siglas inglesas
CRM (Customer Relationship Management) es el elemento unificador entre el cliente y
la empresa y entre sta y sus proveedores.
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EVOLUCIN HACIA EL CRM
Marketing
Toda actividad publicitaria que crea y explota una relacin directa entre la empresa
y el cliente o prospecto como individuo Drayton Bird. Marketing Directo con
Sentido Comn
Marketing one to one. El marketing one to one consiste en tratar de modo distinto a
los diferentes clientes.
Tecnologa
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QU ES CRM
A pesar de ser bien conocida para una empresa la importancia de la interaccin entre
ella y el cliente, con demasiada frecuencia pasa a un segundo plano: las relaciones se
degradan por el paso del tiempo, el servicio se relaja a veces con ms facilidad con los
clientes ms antiguos; la competencia sale de caza buscando las oportunidades que
ofrecen nuestros clientes insatisfechos, etc.
Como vemos, al hilo de esta definicin, CRM no puede ser considerado, como tan a
menudo ocurre, nicamente un paquete de soluciones informticas, un protocolo de
telecomunicaciones y unos equipos de ltima generacin. Si fuese as, el problema de
conseguir relaciones recprocamente beneficiosas con los clientes sera bastante fcil:
bastara con hacer un generoso desembolso en software y equipos informticos
adecuados. Implantar CRM es, por el contrario, una tarea compleja en la que hay que
encajar piezas tan diversas como:
ESTRATEGIA
PROCESOS DE NEGOCIO
MARKETING
GESTIN DE CANALES
PRECIOS
COSTES
NIVEL DE SERVICIO
GESTIN POSTVENTA.
Como podemos apreciar, un anlisis rpido de lo anterior sealara que pocos son los
departamentos que quedaran fuera del mbito de implantacin de un CRM en una
empresa.
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CRM tiene un componente tecnolgico importante, ya que se ocupa de la relacin con
el cliente por diversos medios (telfono, Internet, correo, cara a cara, etc.), recoge
informacin de esos contactos y la procesa con objeto de asegurar los niveles de
servicio requeridos.
El boom de Internet en CRM se explica con facilidad al permitir el acceso a miles y
miles de clientes, actuales o potenciales, a un coste extraordinariamente bajo,
atravesando barreras geogrficas, crear informacin fiable sobre preferencias de cada
cliente y una larga lista de ventajas adicionales Adems, Internet permite a la empresa
mejorar la relacin con sus suministradores, intercambiando on-line informacin sobre
transacciones.
Pero CRM es, ante todo, una estrategia de dilogo con el cliente mediante la cual
conoceremos qu es lo que el cliente quiere y cmo, cuando y dnde lo quiere. Utilizar
los distintos medios tecnolgicos que hemos mencionado anteriormente, nos ayudar a
conocer de una manera ms eficaz la respuesta a esas cuestiones y mejorar, en
consecuencia, los servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes.
Sin embargo y por el momento, las mquinas no dialogan con los seres humanos, por
lo tanto es impensable establecer una relacin del tipo que estamos definiendo sin la
complicidad de los empleados. Esta es una de las labores fundamentales del staff
directivo de una empresa que quiera implantar CRM: lograr la colaboracin y entrega
de su equipo humano, convencindoles de que su aportacin es indispensable para la
consecucin de un objetivo beneficioso para todos que traer como consecuencia la
generacin de nuevas oportunidades de negocio.
Y cmo afecta todo esto a las empresas?. Los clientes se decantarn por aquellos
suministradores que, mediante la utilizacin de diversos medios de contacto, les den
respuestas satisfactorias en los tres planos bsicos de CRM:
MARKETING
VENTAS
SERVICIO
Por lo tanto la empresa debe hacer hincapi en aspectos tales como Comunicacin,
Integracin de Procesos, Sistemas, Organizaciones, Personas y Culturas. Todos estos
cambios deben perseguir un nico fin: que la empresa pueda capturar el mximo
valor del ciclo de vida de su relacin con el cliente.
Para ello se construyen relaciones individuales con el cliente que garantizan su
satisfaccin y fidelidad hacia la empresa.
Veamos ahora las fases por las que atraviesa el proceso de implantacin de un CRM.
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FASES DE IMPLANTACIN DE CRM
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DESAFIOS: ESTRATEGIA E IMPLANTACIN DE CRM
Estrategia CRM
Es el factor crtico o, al menos, debera serlo. Por desgracia muchas empresas inician la
implantacin de un proceso CRM sin centrarse en ella por considerar que su estrategia
ya es lo bastante buena y puede aprovecharla. Lamentablemente, tambin demasiado
a menudo estas suposiciones resultan equivocadas. Entonces, cuando la empresa
descubre que su estrategia era incorrecta, tambin falla la base del xito de la
implantacin del CRM. Slo en los mejores casos la empresa alcanza su objetivo. Pero
lo habitual es que el perodo de implantacin se prolonga mucho ms de lo previsto, al
tiempo que el coste se multiplica.
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Canales. Como es lgico, las empresas suelen utilizar ms de un canal para
llegar a sus clientes: fuerza de ventas, centros de atencin telefnica, Internet,
extranet, cadenas minoristas, mayoristas, etc. La estrategia CRM ofrece pautas
acerca de cmo dar servicio a los clientes a travs de los canales: la empresa
debe hacerse una imagen clara del cliente a travs de los canales. Del mismo
modo, el cliente debe tener una imagen slida de la empresa a por medio de los
canales.
Por otro lado, CRM permite a la empresa ayudar a los clientes a seleccionar los
canales que mejor se adecuen a sus necesidades y preferencias.
Implantacin de CRM
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Procesos de Negocio. En este punto el factor determinante debera ser el deseo
de introducir los procesos CRM ms eficaces. Sin embargo la experiencia
demuestra que influyen notablemente otros factores como el tiempo de
implantacin, el grado de conocimiento y competencia de los empleados, los
recursos, la disposicin al cambio, etc. Su complejidad aconseja en muchos
casos una implantacin por fases.
Para que una empresa funcione como una unidad ante sus clientes, es necesario
que todos en la empresa compartan la misma informacin y el mismo
conocimiento sobre los clientes. La introduccin de procesos de negocio
diseados para compartir conocimiento es un requisito previo necesario para una
buena estrategia CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir,
utilizar y compartir informacin con el fin de crear valor real para el cliente.
Por otra parte, la empresa no debera dejarse controlar por la tecnologa; el factor
de control debera ser, una vez ms, la estrategia. Dicho de otro modo, no tiene
sentido la implantacin de avanzadas herramientas de software para Data
mining y Data warehousing si la empresa no se encuentra en esa fase del
proceso CRM en la que dispone de grandes cantidades de datos y necesita
efectuar anlisis complejos.
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Sistemas. Dos de los grandes retos que conlleva la implantacin del CRM son la
Arquitectura de Tecnologas de la Informacin y el rendimiento de los
Sistemas. La finalidad de lograr un tratamiento coherente e idneo de la gestin
de clientes implica que el proceso de implantacin debe tener lugar a travs de
departamentos.
En realidad, en CRM, las relaciones son de uno a muchos. Dentro del sistema
organizativo de una empresa puede haber varias personas de contacto con un
mismo cliente. Difcilmente podremos establecer relaciones de valor con un
cliente si percibe diversos enfoques en funcin de que contacte con un
departamento o con otro.
La empresa est obligada a ofrecer lo que se conoce como una cara al mundo:
independientemente del punto en el que el cliente establezca contacto con la
empresa, debe tener la sensacin de que se encuentra ante una cara. Esto
implica, a menudo, un cambio de cultura corporativa que la empresa debe
afrontar para hacer realidad la estrategia CRM. La tarea ms importante de la
direccin consiste en garantizar y defender este cambio cultural en la
implantacin del CRM..
En la prctica , este aspecto est muy infravalorado por las empresas. Slo las
exigencias de una estrategia CRM obliga a cambiar la cultura organizativa. A
veces el cambio entre lo existente y el objetivo que se desea alcanzar es tan
profundo que resulta aconsejable dividir la implantacin en varias fases o etapas.
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La implantacin de un proceso como este plantea grandes desafos. Exige a la
direccin de la empresa una actitud clara de hacia adnde se quiere llegar, una
actitud clara con respecto a la gestin del cambio y el desarrollo de los recursos
humanos.
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Complejidad
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EL SISTEMA CRM. ESTRUCTURA
As, los vendedores pueden introducir informacin sobre cuentas o clientes en Bases de
Datos compartidas (conocidas como motores de configuracin) que permiten acceder a
informacin sobre productos tanto propios como de la competencia, llegado el caso. De
este modo el personal de ventas puede mantenerse informado y les permite realizar ms
y mejores ventas. Otros beneficios adicionales son que no se pierde informacin cuando
un empleado abandona la empresa y, por otra parte, el proceso automatizado libera de
gran parte de las tareas administrativas a los vendedores.
Los directores de ventas pueden, de este modo gestionar procesos de ventas basados en
prcticas ptimas.
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Tambin es importante poder generar fcilmente una buena perspectiva del cliente
individual, de segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de
si esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente y con
independencia de si se produce a un nivel muy detallado o general. Gracias a las
soluciones CRM, los clientes recibir un tratamiento individualizado y acorde con su
valor real o potencial para la empresa.
A continuacin podemos ver un grfico que ilustra un sistema CRM en relacin con
otros sistemas de la empresa y su interaccin con los distintos departamentos de la
misma.
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Sabemos que el sistema tiene capacidad para actualizar informacin on-line que luego
queda a disposicin de todos los que tengan el correspondiente nivel de acceso.
A partir de aqu puede generarse una ficha de cliente en la que se registre toda la
informacin relevante del cliente para aquellos empleados que tengan acceso a ese
nivel. Los datos generados en esta ficha se recogen de diferentes puntos de contacto con
el cliente: bien son introducidos por el mismo cliente a su paso por la Web de la
empresa, bien son recogidos por el personal del Call-center o bien los introduce on-line
la fuerza de ventas.
El software de CRM puede cubrir todas las reas del modelo estructural de CRM o slo
algunas de ellas. Por ejemplo, sistemas como el del Call-center o el de automatizacin
de la Fuerza de Ventas, a menudo son independientes.
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LA ELECCIN DE PROVEEDOR
Por otro lado, la creciente atencin que despierta el software CRM ha ocasionado,
adems, que proveedores globales de ERP, como SAP y Oracle, promocionen ahora sus
propias soluciones CRM. Otros proveedores de ERP, como PeopleSoft y J.D. Edwards,
han optado por establecer acuerdos oficiales de asociacin con proveedores lderes de
CRM y ofrecer, as, soluciones CRM de terceros integradas en sus propios sistemas
ERP.
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La mayora de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los usuarios, puede resultar
difcil detectar dnde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversin. Si la
empresa quiere garantizarse un aprovechamiento mximo de los sistemas, debera
observar una serie de pautas a la hora de seleccionar un proveedor de software CRM.
1. Estrategia
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2. Procesos de negocio
3. Organizacin y cultura
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4. Funcionalidad
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SOLUCIONES TECNOLGICAS PARA CRM
Como hemos visto, un proyecto CRM no se podra llevar a cabo sin las herramientas
informticas oportunas que nos permiten manejar la informacin y realizar
correctamente la conectividad. El siguiente cuadro recoge las empresas que ofrecen
estas soluciones con un resumen de las caractersticas ms importantes de cada una.
Elegir una u otra slo depender del proyecto que queramos abarcar y los objetivos que
tengamos. Tambin debemos tener en cuenta el desarrollo de software que tenga la
empresa que comienza con un proyecto CRM.
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ENTREVISTA A OSCAR PORTABALES DE CAP GEMINI ERNST & YOUNG
Cap Gemini Ernst & Young es lder mundial en consultora estratgica y de negocio y
en tecnologas de la informacin.
Disponen de una importante red de alianzas estratgicas con empresas como Microsoft,
Cisco Systems, Oracle, Clarify, SAP, Commerce One, People Soft, Publicis MCD,
Broadvisin, etc.
Lderes reconocidos en CRM con ms de 500 proyectos de CRM completados, 3.500
consultores en la lnea de servicio de CRM.
En Espaa, ms de 33 aos colaborando con las principales compaas de diferentes
sectores de actividad: servicios financieros y seguros, telecomunicaciones, gran
consumo y distribucin, energa, industria farmacutica y transportes.
Las siglas CRM ya tan famosas y que pasarn a formar parte de la historia de
la actividad empresarial y quien sabe si incluso aceptadas por la Real
Academia de la Lengua porqu ha causado tanto impacto entre los directivos
de las empresas. Todos conocen su significado ms o menos y/o se interesan por
conocer?
v Los directivos han entendido que el valor de la empresa est en el cliente. Hay que
cuidarlo y rentabilizarlo.
El entorno es cada vez ms competitivo y hay que apostar por la retencin de los
clientes y el aumento del valor para la empresa.
v Las nuevas tecnologas. Internet, o la Web Rush, ha sido clave porque prcticamente
todas las grandes empresas han realizado una reflexin sobre el estado de su negocio
y de su soporte tecnolgico frente a las posibilidades de la Nueva Economa.
Durante este proceso, con independencia de la apuesta o no por la Nueva Economa,
han descubierto las posibilidades de las soluciones CRM, lo cual les ha animado a
aceptar el concepto con rapidez. El mundo de Internet, ha desempolvado tambin la
excelencia del marketing one to one, las empresas estn viendo que es posible para
una gran masa de clientes y que no es tan costoso como hace pocos aos. Se puede
conocer todo o casi todo de los clientes y tratarlo de forma individual (convertir este
conocimiento en accin, ganando dinero por el camino).
Hemos odo muchas definiciones de CRM y sus objetivos. Bajo vuestra visin
cul es el objetivo de CRM?
v CRM es muy amplio pero podemos definirlo como construir y gestionar relaciones
duraderas con clientes rentables .
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Cmo se construyen estas relaciones?
v Entendiendo todas las fases del ciclo de vida de un cliente, (no cliente cliente
potencial- cliente nuevo cliente en vinculacin cliente en desvinculacin y
cliente perdido) y definiendo estrategias y programas especficos para cada fase del
ciclo.
v Conocer al cliente. Por supuesto que conocer los productos que tiene con la empresa
y la parte que captamos del total de su presupuesto (share of wallet), pero igual
importancia tiene (y parece que muchas veces se olvida) es conocer las
motivaciones por las que contrata o compra a la empresa (un plano ms emocional
pero muy valioso). Otro aspecto clave es conocer al no cliente, por qu no est
conmigo y por qu est con otro (es por la colonia, por el dinero, por su forma de
ser)
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v La tecnologa facilita el proceso. La tecnologa no lo es todo (confusin muy
habitual de CRM). No es inteligente, la inteligencia la ponen las personas (como
haca el tendero con sus clientes y, probablemente, no tena ni caja registradora);
pero desde luego, gracias a datawarehouse, datamining, datamart y herramientas de
acceso a los datos, se puede procesar la informacin y facilita el CRM.
En lneas generales cules son las diferencias entre un enfoque CRM frente al
tradicional?
Para abordar una estrategia CRM, no se os olviden nunca dos factores claves que
tienen igual importancia 50%
Adems de no olvidar en todo momento que es una inversin en dinero, por supuesto, y
en tiempo a medio y largo plazo, pero siendo capaces de demostrar resultados parciales
y continuos que animen a la organizacin a seguir el objetivo marcado.
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BIBLIOGRAFA
- MK Marketing + Ventas
- N 154. Enero 2001
- MK Marketing + Ventas
- N 156. Marzo 2001
- MK Marketing + Ventas
N 158. Mayo 2001
SITES RECOMENDADOS
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