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LA EMPRESA CONSTRUCTORA
LA DIRECCIN DE OBRAS
LA DIRECCIN DE OBRAS
INDICE
1. INTRODUCCIN
3. EL GESTOR DE OBRAS
Dentro del sector de la construccin aparecen tres figuras clave cuyo desempeo
conjunto lleva generalmente al xito en la ejecucin de las obras:
Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su
conjunto), de modo que si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se
cae comprometiendo el xito de la ejecucin de la obra (o servicio) de que se trate.
Una de las labores de los directivos pasar por la supervisin de los distintos
procesos que estn bajo su mando, para lo cual ser absolutamente necesario un
profundo conocimiento de los mismos.
JUNTA DE ACCIONISTAS
DIRECCIN
GENERAL
Contabilidad
Compras Calidad
Jurdico
Gestin de Medio
Obras Ambiente
Financiero
Dpto.
Tcnico
Departamentos
CADENA DE VALOR
CLIENTE
Gestin Comercial
Servicio posventa
Oportunidades
Oportunidades
y Contratacin
Produccin
Nuevas
2.1.1. Contratacin
Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso bsico en
cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe actividad.
Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin continuada en el
tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.
Por su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios
de comunicacin, en funcin del inters de organismo privado y de sus normas
internas de compras.
b) Proceso de licitacin
Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las
subastas ste es el nico criterio que se establece), el plazo ofertado,
programa de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de
aseguramiento de la calidad, sistema de gestin de la prevencin de la
empresa, etc., etc.
Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el
riesgo tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la
empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva.
Una vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de
contratacin llevar a cabo los siguientes pasos:
- Apertura de plicas
- Baremacin tcnica del concurso
- Adjudicacin provisional.
- Adjudicacin definitiva
- Firma del contrato
En ese momento, se abre un plazo para que, por un lado las empresas no
adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen oportunas; y, por otro, la
2.1.2. Produccin
Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede
resumirse en las siguientes fases:
Capataces CALIDAD
Por ltimo, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en
marcha y garanta de las obras ejecutadas.
Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo
que se pone mximo inters en los procesos de contratacin y produccin de las
obras contratadas.
Esta es una de las razones que ha hecho que la mayora de las empresas con una
estructura moderna integren estos departamentos en una Direccin al mximo
nivel, de modo que se evite que la prevencin est supeditada a la direccin de
construccin.
- El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras, lo
que se traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa una
mejora del margen de explotacin del 2,25 %.
- Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de
los contratos en una obra representan el 80% de la inversin en la misma
(variable en funcin del tipo de obra: obra civil o edificacin).
Las funciones del Jefe de Obra equivalen a las de cualquier Director de Produccin
de una empresa. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de:
3.1.1. Planificacin
a) Planificacin tcnica
b) Planificacin econmica:
c) Plan de seguridad
3.1.2. Organizacin
Consiste en hacer que las personas y medios que se han previsto en la obra
cumplan sus respectivas funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.
3.1.4. Control
El control debe ser tal, que en todo momento se cumpla la mxima: el coste del
control no debe superar su utilidad.
El fin del control es comparar los resultados previstos en la planificacin con los
reales medidos, de forma que puedan estudiarse las razones de las desviaciones y
tomar las medidas oportunas para evitarlo en el futuro.
b) Seguimiento mensual
c) Revisin peridica
Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra, se
realiza una revisin de la previsin de la obra pendiente de ejecutar.
PREVENCION Y CALIDAD
EJECUCIN Y CONTROL
TCNICA Y ECONOM.
ADMINISTRACIN
CONTABILIDAD y
SUBCONTRATOS
CONTRATACIN
PLANIFICACIN
COMPRAS Y
OPETARIVA
CLIENTE
CLIENTE
Dpto. Prevencin
Dpto. de Gestin
Medio Ambiente
Dpto. Admn. y
Dpto. R.R. H.H.
Dpto. Calidad y
Dpto. Sistemas
Dpto. Compras
de Informacin
Dpto. Jurdico
Contabilidad
DE APOYO
CADENA DE VALOR
Servicio posventa
Contratacin
Produccin
CLIENTE
CLIENTE
Jefe de Obra
DIRECTIVO
Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor
medida con las siguientes cualidades1:
Cualidades tcnicas
Cualidades humanas
Cualidades reflexivas.
a) Cualidades tcnicas:
El directivo debe tener los conocimientos adecuados del trabajo que dirige, de
modo que pueda comunicarse tanto dentro de la organizacin, como fuera de
ella, con sus clientes y colaboradores. Adems, el directivo debe tener la
capacidad de aplicar sus conocimientos o experiencias.
b) Cualidades humanas
1
Skill of an Effective Administrator, Robert L. Katz. Harvard Business Review.
c) Cualidades reflexivas
Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo estn relacionadas con
los conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas.
- Capacidad analtica
- Capacidad de diagnstico
- Capacidad de dar soluciones
- Creatividad
- Confianza en s mismo, factor clave para el xito.
- Confianza que despierta en otros: liderazgo.
- Respuesta frente a lo inesperado
- Iniciativas para abordar asuntos
Arquitecto de la estrategia
Jefe de la Organizacin
Lder Personal
Normalmente ningn directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello,
lo inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo
desarrollar todas las capacidades: Lo que los lderes deben aprender a hacer es
desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que
trabajen juntos con xito y desplieguen su propia creatividad.2
Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y
rodearse de personas que complementen sus propias capacidades: Uno no sirve
para nada y todos valen para algo. Un directivo no debe caer en el error de
contratar personas con su mismo perfil por el hecho de saber valorar nicamente
sus propias capacidades en los dems; y debe tratar de contar siempre con los
mejores colaboradores: La grandeza del superior nunca diminuye por la
competencia del subordinado3
En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las
personas que integran el equipo directivo, ya que sin las personas adecuadas, las
mejores estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres.4
2
Convertirse en lder de lderes. Denis Warren. 1997.
3
Orculo Manual y Arte de la Prudencia. Baltasar Gracin. 1647.
4
Hablando Claro. Jack Welch. 2002.
Planificacin
Organizacin
Gestin
Control
5
Inteligencia Poltica. Pascual Montas. 2003.
a) Planificacin
6
A.D. Chandler, Jr. Strategy and Structure, M.I.T. Press.
Anlisis Anlisis
Ambiente Ambiente
Externo Interno
Formulacin de Estrategias
Implantacin Estrategias
Evaluacin Resultados
b) Organizacin
c) Gestin
d) Control
Para la realizacin eficaz del control se utilizan los Cuadros de Mando Integral
(CMI), que se definen como el soporte de informacin peridica para la
direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna,
conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a
travs de los indicadores de control y de otras informaciones que lo soporten.
Entre los modelos que representan estas relaciones destaca el Modelo de las 7S,
realizado por la consultora estratgica McKinsey&Co. Atendiendo al mismo, la
Direccin de las Empresas consta de los siguientes elementos:
Por su parte, cada vez cobra mayor importancia incluir dentro de las obligaciones
de los directivos atender a los elementos blandos, es decir, las personas, las
aptitudes, el estilo y los valores compartidos por la organizacin.
La estrategia debe ser formulada de acuerdo con una precisa evaluacin del
entrono y de la competencia mediante los necesarios estudios del mercado a
travs de las herramientas clsicas como el DAFO, el Diagrama de las Cinco
Fuerzas de Porter, la Matriz del Boston Consulting Group, la Curva del Ciclo de
Vida, el Anlisis de la Cadena de Valor, etc.
Debe tenerse en cuenta que el negocio de antes puede dejar de serlo y por
tanto debe recrearse la empresa, lo que constituye una importante misin del
Director General. En los negocios debes ser el primero en entrar y el primero
en salir7.
Una empresa muere de xito cuando cree que como lo pasado fue bueno, lo
futuro va a seguir siendo bueno. Las circunstancias cambian, y los puntos
fuertes que llevaron al primer xito, a menudo se convierten en puntos
dbiles8. Plantearse por qu vamos bien es fundamental. Es una realidad
incuestionable el hecho de que los xitos slo se celebran, no se analizan. El
riesgo de catstrofe aumenta en empresas que carecen de sistemas de
gobierno adecuados9, que aborden los deberes definidos anteriormente.
7
Emilio Botn. Presidente del BSCH.
8
En Busca del Boom. Tom Peters
9
Gobierno de la Empresa. Sir Adrian Cadbury. 1.996
b) Estructura (Structure)
c) Sistemas (Systems)
d) Personas (Staff).
Son las personas las que ejecutan la estrategia. Deben definirse los puestos de
trabajo desde el punto de vista de la cantidad y de la calidad. Supone disponer
el personal oportuno para la estructura adecuada. La clave del xito consiste
en la eleccin de buenos directivos.
Por esta razn, la formacin y la motivacin del personal a todos los niveles se
hace fundamental y prioritario.
Debe tenerse en cuenta que las culturas son distintas para cada empresa; y
debe adaptarse al entorno y ser coherente con la estrategia.
Conviene aqu resaltar que lo nico que puede hacer que una persona
preparada fracase en una organizacin es una inadaptacin a la cultura de la
empresa. Es por tanto vital conocer la cultura de la organizacin para sobrevivir
en ella.
f) Aptitudes (Skills)
10
Business @ The Speed of Thought. Bill Gates.
11
Milkovich y Boudreau. Direccin y Administracin de Recursos Humanos. 1994.