Cometas Algunas

reflexiones
y alas acerca de la

delta labor del jefe

Por Pablo Regent

El autor recurre a la imagen de las cometas y alas delta

para referirse a dos tipos de jefe. Los caracteriza, habla de

sus responsabilidades y de la adecuacin de cada uno a los

tiempos que corren. Lea y responda qu clase de jefe es us-

ted o qu estilo de mando se promueve en su empresa.

Qu es ser un buen jefe?
Pablo Regent. Ph.D. in Esta es una pregunta de
Management, IESE, Uni- difcil respuesta. Algunas
versidad de Navarra; CPCL, personas respondern que un
Harvard Business School; buen jefe es aquel que logra que
Mster en Direccin y Ad- sus subordinados cumplan la ta-
ministracin de Empresas, rea que se les ha encomendado,
IAE, Universidad Austral; otros apuntarn a que un buen
Contador Pblico, Uni- jefe es aquel que se preocupa
versidad de la Repblica; por el bien de las personas a su
Profesor de Sistemas de cargo, las habr que identificarn
Informacin y Control y de una respuesta favorable con el
Anlisis de Situaciones de logro del mayor desarrollo posible
Negocios, IEEM, Universi- de sus empleados e incluso otros
dad de Montevideo. dirn que un buen jefe es la suma
pregent@um.edu.uy de las tres cosas. Sin negar la
lgica de todas estas respuestas,

34 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM


es innegable que para determinar
qu significa ser un buen jefe hay
que contextualizar su responsa-
bilidad.
Todo jefe tiene dos roles a cum-
plir, simultneos y no siempre
complementarios. En primer lu-
gar, el jefe tiene una carga de
trabajo tcnico. Me refiero al
trabajo que un jefe de seccin,
por ejemplo Contadura, ha de
realizar con el fin de cerrar los
estados de situacin y resultados
mensuales, asientos de ajustes ex-
traordinarios y otras tareas simila-
res. Por otra parte, como jefe de
la seccin, tiene que esforzarse
por lograr que las personas a su
cargo lleven a cabo las acciones
necesarias para lograr cumplir
con los objetivos asignados a su
unidad: que quien tiene que ar-
chivar la documentacin lo haga
correctamente, que aquellos que
ingresan los datos a la contabili-
dad lo hagan con buen criterio
tcnico, etc. En este segundo ca-
so, estaramos hablando de un
trabajo de naturaleza directivo.
Para algunos jefes la responsabi-
lidad tcnica ocupa el 90% de su
tiempo, mientras que para otros
la proporcin es la inversa, dedi-
can un 90% al trabajo directivo.
En general, a medida que se sube
en la escala jerrquica, la carga de
trabajo directivo crece en trmi-
nos relativos, aunque no necesa-
riamente esto ha de considerarse
una regla.
En este artculo interesa concen-
trarse en la carga de trabajo direc-
tiva. En su papel tcnico, el jefe
no acta como tal pues no ha de
hacer que otros hagan sino que
en realidad trabaja l mismo, si se
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
quiere con su auto control, como
subordinado directo de su jefe su-
perior. Ahora bien, en su respon-
sabilidad directiva el jefe puede
actuar de formas muy diferentes.
Ubicndolo como persona de vr-
tice de su mbito de responsabi-
lidad, puede decidir un estilo de
trabajo centralizado o uno des-
centralizado. Aunque en ocasio-
nes es necesario, o imprescindible,
utilizar uno u otro estilo debido a
circunstancias coyunturales, en
condiciones normales suele haber
un cierto grado de libertad para
que el jefe elija cul estilo seguir.
A continuacin desarrollaremos
algunas ideas acerca de cmo
ha de desempearse un jefe que
quiere delegar autonoma en sus
subordinados.
En todos los lugares de trabajo
existen jerarquas. De un modo u
otro hay algunas personas que tie-
nen un rol de jefe y otras de subor-
dinados. Incluso en las avanzadas
y muy complicadas estructuras
matriciales, existen estos roles,
con la particularidad que unos y
otros se encuentran condiciona-
dos a funciones especficas. Sin
embargo, aunque ser jefe y de
aqu en ms voy a usar esa pala-
bra como sinnimo de gerente,
encargado, mando medio, alto
mando, director o cualquier otra
denominacin que al lector se
le pueda ocurrir para identificar
a aquel que tiene mando sobre
otros puede parecer algo que no
necesita demasiada explicacin,
me interesa compartir algunas
reflexiones acerca de diferentes
tipologas aplicables a la jefatura.
[contina ]
35
 Cometas y alas...
Toda persona que
tiene un grado de
jefatura, caiga en la
categora cometa o
delta, puede tener,
y de hecho as su-
cede casi siempre,
una parte de trabajo
propio de jefe y otra
propio de tcnico
Para simplificar, voy a quedarme
con dos grandes categoras, extre-
mas dentro de lo posible, para fa-
cilitar al lector la comprensin del
fondo de lo que quiero compartir
en estas lneas.
Cometas y alas delta1
Voy a usar la imagen de las come-
tas y las alas delta para identificar
los dos tipos de jefes que deseo
describir. El jefe cometa es un jefe
cuyos subordinados, si bien hacen
cosas por s solos, son manejados
por l como quien remonta un
barrilete. Siempre estn atados
a una cuerda, y sus movimientos
son la consecuencia de lo que el
jefe hace con el otro extremo de
la cuerda. Si en algn momento
el jefe soltase la cuerda, la cometa
se movera de un lado para otro
segn el capricho de los vientos,
y su destino final, ms temprano
que tarde, sera enredarse en al-
36 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
guna rama o caer al suelo una su comportamiento en el rol de
vez que el viento cese. Por su par- jefe lo puede hacer caer en la ti-
te, el jefe delta es un jefe cuyos pologa cometa, y en este caso
subordinados se mueven por las no ser por falta de tiempo para
alturas subidos a alas delta, que dedicar a sus subordinados, sino
van de un lado a otro gracias a los por simple eleccin de la forma
movimientos de balanceo que le en que desea dirigir.
permiten aprovechar los vientos,
ms all de que estos soplen pa- Caractersticas de los je-
ra uno u otro lado, ya que con las fes de uno y otro tipo
inclinaciones de su cuerpo logra-
rn distintas direcciones indepen- Tiempo dedicado a ejecutar ta-
diente de vientos ms o menos reas operativas a cargo de sus
favorables. He elegido estas ana- subordinados
logas debido a que busqu algo
que coincidiera con las letras C y Las responsabilidades de un jefe
D: C de cometa, pero tambin de cometa se parecen bastante a las
centralizador, D de delta pero a de la persona que trabaja sola.
su vez de descentralizador. Conceptualmente, el jefe come-
ta usa a las personas a su cargo
Toda persona que tiene un grado haciendo que ejecuten lo que l
de jefatura, caiga en la categora sabe que ha de hacerse a la vez
cometa o delta, puede tener, y que desea que se haga. Dicho en
de hecho as sucede casi siem- otras palabras, lo que si para l
pre, una parte de trabajo propio fuera posible, hara l mismo por
de jefe y otra propio de tcnico. su propia cuenta. Este tipo de je-
Casi todos los jefes tienen respon- fe dedica mucho tiempo a tareas
sabilidades operativas directas, operativas, ya que su trabajo se
tcnicas. Por ejemplo, el lder de focaliza en asegurarse que cada
un proyecto de implantacin de persona haga lo que tiene que
un software, tendr que hacer de hacer como si cada una de ellas
jefe de los miembros del equipo fuera un brazo ms de su cuerpo.
a la vez que tendr responsabili- En plan mitolgico, un jefe come-
dades concretas de hacer tareas ta se parece a una criatura que
tcnicas que nada tienen que ver en vez de dos brazos tiene tan-
con su rol de jefe de equipo. Si un tos como subordinados a su car-
jefe tiene una carga tal de traba- go. Cada decisin que habr de
jo tcnico u operativo direc- tomarse tiene que estar definida
to que no le deja espacio para por l de antemano para poder
actuar como jefe, muy probable- darle a cada uno de sus subordi-
mente, ms all de su deseo, le nados el set de respuestas apro-
ser imposible actuar como un piadas. Por otra parte, en todas
jefe delta. Pero en muchas oca- aquellas situaciones en que esto
siones, aunque el jefe no tenga no sea posible, su tarea ser la
una carga tcnica tan pesada, de responder a sus subordinados

acerca de la accin (respuesta)
a dar a cada planteamiento que
estos le hagan. En concreto, un
jefe cometa no es un jefe, sino
un magnus operarius. Si es un
gerente administrativo, en reali-
dad sera un sper contable, si se
trata de un gerente de comercia-
lizacin y ventas, entonces un s-
per vendedor, si hablamos de un
gerente general de una empresa
fabril, nos encontraramos ante
un sper obrero.
Por el contrario, un jefe delta es
una persona cuya tarea consis-
te en crear las condiciones para
que sus subordinados puedan
cumplir con su parte de respon-
sabilidad en el proceso de nego-
cio. Se tendr que preocupar de
definir objetivos, mbitos de ac-
tuacin, restricciones. Adems,
deber procurar asegurarse que
cada uno de los subordinados es-
t interpretando correctamente
lo que se espera de ellos. Debe-
r a su vez estar disponible para
contestar lo que se le pregunta,
anticipar lo que deberan pregun-
tarle y prever los cambios necesa-
rios en las condiciones de traba-
jo presentes. Menos usual pero
ms importante, deber traducir
lo que sus propios jefes esperan
de l en objetivos, reglas, pautas
y restricciones para que la labor
de sus subordinados cumpla con
el criterio de congruencia.
Importancia de dilogo con su-
bordinados
Un jefe delta est obligado a ha-
blar mucho con sus subordina-
dos. Necesita conocerlos a la vez
que necesita formarlos. Para lo
primero, es necesario mantener
una relacin cercana que le per-
mita comprender la evolucin que
va teniendo la persona. En caso
contrario sera como decir que
Cometas y alas...
Las responsabili-
dades de un jefe
cometa se parecen
bastante a las de la
persona que trabaja
sola; el jefe cometa
usa a las personas
a su cargo haciendo
que ejecuten lo que
l sabe y desea que
se haga
conozco a Juan pues lo he trata-
do intensamente diez aos atrs;
el Juan de hoy se ha casado, ha
tenido hijos, xitos, algunas frus-
traciones y est un poco ms es-
cptico que diez aos atrs. Si
no mantengo el contacto, estar
1. Creo no equivocarme si afirmo que el
problema ms complejo desde un punto
de vista organizativo que toda sociedad,
empresa, familia o colectivo ha de enfrentar
reside en las consecuencias de separar los
derechos de decisin del goce o sufrimiento
de las consecuencias de esas decisiones.
An con riesgo de simplificar en exceso,
se podra afirmar que aquellas situaciones
en que quien detenta la propiedad reserva
para s todas las atribuciones de carcter
discrecional, son de una complejidad infini-
tamente menor que aquellas otras en que
tal conjuncin no se logra mantener. En
las primeras, los errores posibles los desa-
fos se reducen a no obtener la informacin,
los recursos o las capacidades suficientes y
necesarias para alcanzar los objetivos. En
las segundas, adems de tales desafos, se
presenta el casi inaccesible problema de
lograr que un tercero acte como si fuera el
propietario sin serlo.
[contina ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 37
 Cometas y alas...
Un jefe delta es una
persona cuya tarea
consiste en crear las
condiciones para
que sus subordina-
dos puedan cumplir
con su parte de res-
ponsabilidad en el
proceso de negocio
conociendo a otra persona. De
la misma forma, adems de ase-
gurarse que sus subordinados re-
ciban las tcnicas necesarias pa-
ra llevar a cabo su tarea, habr
de dialogar mucho para formar-
los en todo aquello que no pue-
de ensearse con libros, clases o
cualquier otro mtodo tradicio-
nal. Esta formacin, de realizarse
en forma sostenida y coherente,
es la que va convirtiendo la rutina
diaria en experiencia, la cual, si es
bien aprovechada, desemboca en
aprendizaje genuino, aquel que
en otro tiempo se dio en llamar
learning by doing.
Por el contrario, el jefe cometa
no necesita dialogar con sus su-
bordinados, alcanza con que co-
munique lo que se ha de hacer y
mantenga un canal abierto por
el cual recibir la informacin para
poder evaluar la marcha de las ta-
38 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
reas de forma de poder indicar las
acciones correctivas. No sera salu-
dable que el lector concluyera que
el jefe cometa no intercambia pa-
labra con sus subordinados. Qui-
zs est hablando con ellos gran
parte del da, pero eso no quiere
decir que estar manteniendo un
dilogo, simplemente estar inter-
cambiando informacin, lo cual es
muy diferente a dialogar.
Conocimiento necesario de los
subordinados
Si un jefe delta no conoce en pro-
fundidad a sus subordinados, no
podr comprender los motivos
de sus acciones. Y si como jefe se
apoya en el criterio de un subor-
dinado, conviene que conozca lo
ms posible las bases de ese crite-
rio. Adems, al ver de cerca cmo
decide, podr descubrir los bienes
que esta persona prioriza. A con-
tinuacin, se estar haciendo una
composicin de cul es la escala
de valores vigente en su cabeza,
lo cual no es otra cosa que co-
nocer la calidad motivacional del
subordinado. Y si hemos de con-
fiar en la discrecionalidad de una
persona, es ms que importante
comprender los motivos que lo
mueven en su accin. Si de un jefe
cometa se trata, el conocimiento
es menos relevante, pues los su-
bordinados actan como una ex-
tensin mecnica, como cuando
encendemos con una llave central
varios equipos de aire acondicio-
nado a la vez. A nadie se le ocurri-
ra que existe una necesidad, para
lograr la temperatura ambiente
deseada, de conocer el interior
del acondicionador. Imagine que
en vez de mquinas tuviramos
media docena de abanicadores
humanos distribuidos por todo
la casa. Para lograr el fin deseado
necesitara algn sistema de con-
trol (o de terror) que haga que los
abanicadores efectivamente aba-
niquen. Sin embargo, nunca sera
necesario conocer el nombre, lo
que piensa o lo que mueve a cada
uno de estos asalariados.
Grado de madurez y templanza
necesarios para ejercer los de-
beres del cargo
Un jefe cometa es un burcra-
ta. Esto no es malo ni bueno. Lo
que si ha de tenerse muy claro es
el hecho de que el burcrata es
una especie en extincin, aunque
esta extincin pueda an tardar
decenas de aos. A medida que
la tecnologa avanza, ms y ms
tareas burocrticas van siendo
sustituidas por sistemas/mqui-
nas. Los sistemas de respuesta
grabadas sustituyen a las recep-
2. Mientras discutamos estos temas en una
clase, un alumno acot que algunas empre-
sas estn cambiando esta tendencia debido
a que las personas, los clientes o usuarios,
rechazan tanta automatizacin. Si bien esto
es un hecho cierto, lo que en tal caso se est
buscando es algo que la automatizacin no
puede dar, calidez, atencin personal o algo
similar. Por lo tanto, ya no se busca lo que
daba la recepcionista, simplemente hacer
de interfase entre dos personas; ahora lo
que se pretende de esa recepcionista es
que aporte otras cosas que un sistema
no puede suministrar, y para eso se necesita
una persona.
 Cometas y alas...
cionistas2 de la misma forma que
los ERPs vuelven obsoletos a mu-
chos gerentes de administracin
regionales. En todo aquello que
podamos prever las contingen-
cias que se habrn de producir, a
la vez que las respuestas ptimas
a cada una de esas contingencias,
la solucin mejor ser sustituir al
hombre por la mquina. Mejor
no slo por la eficiencia que se
habr de lograr, sino debido tam-
bin a que estamos evitando que
una persona (con todo lo que eso
significa) se embrutezca en un tra-
bajo no humano3 .
Es importante que una mquina
o un sistema informtico tengan
una personalidad fuerte? Es tan
ridcula la pregunta que no me-
rece respuesta. Tampoco acepta
discusin que el trabajo del bu-
rcrata permite que un timorato
haga tan bien su trabajo como
aquel que se muestra maduro y
templado. Un burcrata se limi-
ta a aplicar reglas, asegurndose
de que las contingencias previstas
en el manual son seguidas de las
respuestas tambin previstas. Las
cosas cambian cuando hablamos
de un jefe delta. Aqu la clave es
el uso del criterio y para su buen
uso necesitamos no slo de la in-
teligencia, para hallar la solucin
correcta, sino tambin de la vo-
luntad, para poner en prctica
aquella. En el gobierno de perso-
nas, de personas que se espera
usen su criterio y que por lo tanto
es necesario juzgar sin la ayuda,
o con una ayuda slo parcial, de
medidas formales cuantificables,
es menester tener el temple nece-
40 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
sario para emitir juicios sobre las
conductas de los otros, con toda
la exigencia que exige el decidir
en la incertidumbre y cargar con
la incomprensin de algunos o
muchos.
Grado de confianza necesario
en los subordinados
Por ltimo, la nica confianza que
se habr de tener en los subordi-
nados si se es un jefe cometa es
aquella que podemos catalogar de
confianza funcional. Algo as como
la confianza que se tiene en que
un deudor va a pagar debido a que
si no lo hace puede perder la hipo-
teca de su casa, o aquella que se
tiene en el chofer del autobs, que
si no llega a la parada de destino
ser sancionado por la empresa de
transporte. En realidad, ms que
de confianza estamos hablando
de certeza. En una mquina do-
bladora de chapa no hace falta te-
ner confianza, slo certeza en que
est ajustada y calibrada de una
forma tal que permite tener una
certeza suficiente de que la chapa
saldr doblada como se necesita.
Lo mismo con el jefe de tesorera,
que al cumplir los procedimientos
estipulados, permite tener una cer-
teza muy alta de que los arqueos
sern un fiel reflejo de la realidad
del tesoro. Lo opuesto aplica pa-
ra el jefe delta, que debe necesa-
riamente arriesgar al dejar hacer
a sus subordinados ya que por la
propia naturaleza del trabajo en-
comendado es imposible apostar
a la certeza. En este caso ha de
creer que adems de las capacida-
des tcnicas, aqu s certezas, estn
tambin alineadas en sus motivos.
En esto ltimo slo puede confiar,
para lo cual hay que conocer y en-
tonces hay que interactuar (dialo-
gar). Pero quien confa se expone
a ser defraudado y para eso el tem-
ple es necesario. Ms importante
an, hay que tener tiempo para
todo lo anterior, y para eso el jefe
no puede estar tapado de trabajo
rutinario que lo limita y lo aleja de
su real funcin y responsabilidad
en la organizacin.
Conclusin
Cien aos atrs haba mucho lugar
para jefes cometas. En realidad,
se poda ganar un buen salario en
esos puestos pues lo que las em-
presas requeran era simplemen-
te jefes con esas caractersticas.
En los tiempos que corren, cada
vez ms las empresas deben ba-
sar su estrategia en el criterio de
los subordinados. Cada vez es ms
complicado basarse en estrategias
definidas, y lo que empieza a ser
ms relevante son las estrategias
emergentes. Los salarios acompa-
an esta realidad. El dinero para puestos directivos
se est mudando de barrio. Cada vez ms se paga
el criterio personal y la capacidad de gerenciar el cri-
terio de los otros. No es por capricho, ni siquiera por
la aparicin de un estilo de direccin de moda. Sim-
plemente sucede que las tecnologas hacen posible
sustituir a muchos puestos con jefes cometas por sis-
temas cada vez ms eficientes. Lo que cada da se
valora ms son aquellos puestos que han de ser ocu-
pados por jefes delta.

Cul tipo de jefe es usted?, cul clase de jefe es

su propio jefe?, cul es el estilo de mando que se
promueve en su empresa? Si la tesis de este artcu-
lo es correcta, las respuestas a estas tres preguntas
no son triviales. Vale la pena hacer el esfuerzo de
contestarlas.

3. Es un hecho constatado que en toda revolucin tecnolgica la

cantidad de puestos de trabajo se incrementa. Lo que tambin es
cierto es el que los nuevos puestos suelen no poder ser cubiertos por
los que ocupaban los puestos que han sido eliminados. En ocasiones
por carencias tcnicas de los empleados, en otras por problemas geo-
grficos. Para defender el trabajo, la solucin no pasa por quemar
los telares, como hacan en Inglaterra en el siglo XVIII. La verdadera
solucin pasa por anticipar los cambios e ir preparando a las personas
para poder acceder a los nuevos puestos que se crearn.

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