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Productos Alimenticios Linares S.A. (PALSA) (A)

Explorando Nuevos Canales Comerciales

Introducción
Fraile, Guillermo Productos alimenticios Linares S.A. (Palsa) (A): explorando nuevos canales comerciales / Guillermo Fraile; Virginia

A principios del año 2007, Patricio Villanueva, gerente financiero de la

11 p. ; 3x4 cm ISBN 978-950-893-759-9
1. Negocios. 2. Estudios de Casos. I. Sarria Allende, Virginia II. Paolini, Florencia III. Título CDD 650 Fecha de catalogación:

empresa Productos Alimenticios Linares S.A. (PALSA), analizaba con detenimiento un

informe de la directora comercial, Estela Olivera, acerca del sector hipermercados, sus
condiciones y principales actores. Necesitaban consolidar el crecimiento, y la propuesta
del área comercial había sido diversificar más allá de los canales de venta tradicionales
de la compañía. Esta tenía, hasta el momento, tres líneas de negocios bien diferenciadas;
carnes, aderezos y distribución. Su canal natural era, hasta el momento, el mercado
denominado intermedio, que incluía bares y restaurantes (una breve explicación de la
historia de PALSA y su organigrama se incluyen en los Anexos 1 y 2).
Sarria Allende; Florencia Paolini. – 1.a ed. - Buenos Aires: Universidad Austral, 2010.

Un año antes, Eduardo Linares, el CEO de la empresa, se había asociado a un

fondo de inversión, con quien había acordado exigentes metas de crecimiento. La
magnitud del mercado al que se podía acceder a través de los hipermercados le parecía
una buena posibilidad para poder cumplirlas.

Villanueva, desde su rol financiero, tenía opiniones encontradas con respecto a

la propuesta. Por un lado, sabía que los niveles de venta potenciales a dichos clientes
podrían acelerar el crecimiento, ayudando a satisfacer la demanda de los accionistas. Sin
embargo, lo preocupaba el poder de negociación que tenían los hipermercados en la
cadena de negocio.
07/10/201

El sector hipermercados

El supermercadismo apareció en Argentina en los años 50; sus precursores

fueron “La Estrella Argentina”, “El Hogar Obrero” y “Casa Tía” y su expansión
prosiguió en la década de los 70 y de los 80.

Durante la década de los 80, con el ingreso de empresas internacionales de

comercialización, se inició una etapa de crecimiento de las grandes cadenas y de
concentración de ventas. Este proceso tuvo su origen en 1982 con la llegada de
Carrefour, la primera gran cadena que se instaló en la Argentina. Dicho proceso trajo
Copyright © 2010 por IAE Business School, Universidad Austral. Caso preparado el 01/01/2007 por el Prof.
Guillermo Fraile, la Prof. Florencia Paolini y la Prof. Virginia Sarria Allende en Pilar, Buenos Aires, Argentina,
para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
determinada.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de
enero de 2007.
Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).
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aparejado un profundo cambio estructural en el sistema de comercialización minorista

que abarcó, además de la aparición de nuevos formatos, cambios organizacionales y en
las relaciones inter e intrasectoriales.

En la década de los 90, el supermercadismo se convirtió en uno de los sectores

más dinámicos de la economía argentina. En 1995 se instaló la cadena Wal-Mart, uno
de los grandes jugadores del comercio minorista a nivel global, en un mercado donde ya
estaban funcionando, con forma de hipermercados, Jumbo y la cadena local Coto. Esta
entrada aceleró el proceso de apertura de nuevos locales, con el doble objetivo de captar
mayores porciones de mercado y de actuar como barrera a la entrada de las cadenas
competidoras.

Desde 1995 y hasta 1997 arribaron al país otras empresas que hoy controlan la
distribución minorista del mundo: el grupo holandés Royal Ahold 1 (en su momento
propietario del 50% de la cadena Disco y hoy ya fuera de América Latina); la francesa
Auchan; Casino, que adquirió los supermercados Libertad de Córdoba; y Promodés, de
origen francés, que instaló en 1997 la tienda de descuentos Día2 y adquirió el 49% de la
cadena Norte (hoy en manos del grupo Carrefour). Todas estas cadenas multinacionales
eligieron a la Argentina, en gran medida, por sus características culturales, el estilo y los
hábitos de alimentación, semejantes a los del Viejo Mundo.

Entre 1984 y 1997, la participación relativa de los negocios tradicionales en la

venta total de alimentos disminuyó un 31,4%. En tanto, supermercados e hipermercados
la incrementaron un 23,7%.

La estabilidad de precios de los 90 y la agudización de la competencia entre los

distintos comercios llevaron a la contracción de los márgenes de comercialización. El
éxito del negocio se centró, entonces, en la reducción de los costos operativos y en el
desarrollo de capacidades competitivas relacionadas, únicamente, con la actividad
central de las firmas.

Sin embargo, con la crisis político-económica y posterior devaluación de 2001-

2002, se redujo el consumo y cambiaron los hábitos de compras que, revirtiendo la
tendencia de los 90, se orientaron hacia el comercio tradicional (almacenes, verdulerías
y carnicerías) y los autoservicios.

Como se muestra en el Gráfico 1, al iniciarse la crisis los canales tradicionales

apenas participaban del 31% de la venta minorista, los supermercados e hipermercados
trepaban a 45% y los autoservicios alcanzaban el 24%. Cinco años después, esos
porcentajes se muestran invertidos: los comercios tradicionales crecieron al 40%, los
supermercados bajaron al 29% y los autoservicios repuntaron hasta alcanzar un 31%.

Gráfico 1

1
Se retiró de América Latina en 2003.
2
Las tiendas de descuento (o “hard discount”) se caracterizan por tener locales de pequeñas dimensiones
(500 metros cuadrados de superficie promedio), ofrecer entre 500 y 1.000 productos (contra 20.000 de un
supermercado y 40.000 de un hipermercado), bajos precios y contar con escaso personal e infraestructura
relativamente modesta.

2
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Evolución de los canales, participación en volumen

Supermercados Tradicionales Autoservicios

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fuente: Dirección Nacional de Alimentos sobre la base de ACNielsen

Dentro del último grupo, el competidor que creció más rápidamente fue el de
los autoservicios de propietarios orientales. Según la consultora ACNielsen, durante
2001 y 2002 estos comercios captaban el 23% de las ventas minoristas, pasando a 31%
en 2006, con una facturación aproximada de 3.000 millones de pesos anuales. Con un
aumento del 20% anual, hoy poseen más de 4.000 puntos de venta en todo el país. En la
zona de Capital Federal se quedan con el 69% de la facturación total de la categoría
autoservicios, en el Gran Buenos Aires llegan al 46%, mientras que en el interior
alcanzan un 26%. Se estima que mensualmente se abren 21 locales y que en el
transcurso de 2006 se inauguraron 250.

También, las tiendas de descuento Día % (Grupo Carrefour), Eki Descuento

(Fondo de Inversión Nexus) y Leader Price (Grupo Casino) crecieron con la crisis y
rápidamente ganaron posiciones en el mercado de venta minorista, gracias a una
equilibrada ecuación entre precio y calidad. Entre 2001 y 2003 duplicaron su
participación.

La facturación anual del sector supermercados se estima que en el año 2006

alcanzó los 15.000 millones de pesos. Con casi 1.500 bocas de expendio, genera
alrededor de 90.000 puestos de trabajo. Como se muestra en el Anexo 3, las cinco
principales cadenas concentran más de la mitad del mercado.

Dado el gran poder de negociación de este canal minorista los plazos de pago
de las grandes cadenas han sido históricamente extensos. Sin embargo, en los últimos
años se observa un acortamiento de los plazos promedio y una gran dispersión por
cadena y tipo de cliente, oscilando entre los 45 y los 90 días de plazo de pago a
proveedores.

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Situación actual de PALSA

PALSA, una vez superada la crisis, a partir de 2003, mostró crecimientos

similares o superiores al PBI en sus tres líneas de negocios. Basado en un servicio ágil y
de una muy buena calidad en sus productos, fue penetrando en el mercado intermedio
en forma consolidada. En el ramo de la distribución, consiguió cerrar un convenio con
una importante empresa multinacional de alimentación, para distribuirle todos sus
productos en restaurantes y hoteles.

A pesar del escaso dinamismo que mostró el mercado de capitales pos-

devaluación, a fines de 2005, Linares se asoció con un fondo de inversión, que se
comprometió a financiar los nuevos proyectos de expansión. Si bien el empresario
mantuvo el control y la responsabilidad del management de la compañía, esta
asociación incorporó un factor adicional: la presión por el crecimiento. Existía un
acuerdo tácito, según el cual las inversiones deberían focalizarse en proyectos de buen
crecimiento y deberían tener como mínimo una rentabilidad del 20%.

La situación financiera de la compañía era buena, las cobranzas y los pagos

estaban al día y no se preveían importantes problemas en el futuro. La característica del
negocio permitía una cobranza en plazos muy cortos. La inversión en inventarios era
necesariamente baja por los productos perecederos que elaboraban, aunque aún existían
algunas ineficiencias, que una vez solucionadas, permitirían mejorar los indicadores.
Los Anexos 4 y 5 muestran la evolución de los estados contables de la empresa hasta
diciembre de 2006.

La expansión a supermercados

Según el plan de expansión acordado con el fondo, la compañía debía crecer a

un ritmo de tres o cuatro por ciento anual por encima del PBI. La magnitud de la
participación del sector hipermercados en el comercio minorista de alimentos atrajo a la
dirección de la empresa que empezó a evaluar a este canal como una posible estrategia
de expansión. Por este motivo, Eduardo Linares encargó a su director financiero evaluar
el impacto futuro en los resultados de la empresa de esta posible entrada en el
hipermercadismo.

La idea del directorio, compuesto por miembros de la familia fundadora y por

inversores directivos del fondo, era incorporar los supermercados como bocas de
expendio adicionales. Conociendo el riesgo de entrar en este nuevo canal, que
implicaría perder el poder de negociación al que estaban acostumbrados con los clientes
actuales, decidieron que en 10 años, las ventas a los hipermercados llegaran a
representar no más del 30% de la facturación actual de las unidades de negocio de
carnes y aderezos; es decir, se esperaba alcanzar en 10 años, un nivel de ventas, en
pesos constantes, cercano a los $27.000.000. Respecto de cómo alcanzar dicho
pronóstico de ventas, como el hipermercadismo era un sector nuevo poco conocido por
la empresa, la gerente comercial esperaba tener un período de aprendizaje durante los
primeros dos años –con tasas moderadas de crecimiento en las ventas–, seguido de un

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período intermedio de fuerte penetración en el sector, para converger finalmente a tasas

de crecimiento más reducidas.

La empresa hoy estaba trabajando con un buen uso de su capacidad, por lo que
la incorporación de los supermercados como nuevos clientes requeriría de inversiones
adicionales, tanto en maquinarias como en camiones para la distribución.3

En equipamiento de fábrica, tanto procesadoras y envasadoras para carnes

como mezcladoras para aderezos, se requeriría una inversión de $3,7 millones. La vida
útil de estas nuevas máquinas sería de 10 años. El total de la nueva flota de camiones
necesaria para abastecer a los nuevos clientes se calculaba en $950.000, con una vida
útil de cinco años. Al cabo de este tiempo se debería adquirir una nueva flota,
entregando la antigua como parte de pago. Se estimaba que se reconocerían $200.000
por la flota ya amortizada.

La fuerte competencia en el sector supermercados llevaría a PALSA al

achicamiento en sus márgenes. Dado el tamaño de los supermercados, estos trasladarían
la presión competitiva a sus proveedores. Por este motivo, la compañía calculaba que
entrando en este canal se podría llegar a sacrificar hasta un 25% de su margen de
contribución.

Hasta el momento, la empresa incluía entre sus egresos a los gastos directos de
comercialización que correspondían a las comisiones que pagaba a sus distribuidores y
que alcanzaban un 8% de las ventas. Este porcentaje se pagaba a los vendedores por la
gestión que realizaban ante clientes pequeños (bares, restaurantes, etc.) con gran
cantidad de órdenes de compra y de montos bajos. Como trabajar con los
supermercados implicaría pocas órdenes de compra de grandes magnitudes, lo esperable
sería que estas comisiones fueran menores, sobre todo teniendo en cuenta que, en este
caso, los márgenes de contribución serían mucho más ajustados. Por este motivo, se
estimaba que estos gastos de comercialización directos se verían reducidos a
aproximadamente el 4% de las ventas en este canal, incluyendo en este, también, los
gastos de marketing. La nueva fuerza de ventas estaría formada por un grupo de
vendedores nuevos, sin relación con el canal tradicional de ventas de la compañía. A
estos vendedores se les pagaría un ingreso fijo y la comisión del 4%. El ingreso fijo de
esta fuerza de ventas sería de $ 150.000 por año.

La coordinación de la nueva fuerza de ventas, orientada a un nuevo tipo de

cliente, exigiría la contratación de un supervisor de ventas. De acuerdo con información
de una consultora de Recursos Humanos, un empleado de este perfil en el mercado
costaría alrededor $90.000 anuales. Sin embargo, había en la empresa una persona con
muchos años trabajando en PALSA –conocido como Paco–, de mucha confianza de la
familia Linares, que tenía un perfil adecuado para ocupar el cargo. Esa persona se
encontraba actualmente ocupando otro puesto. A pesar de ello, Eduardo Linares,
apoyado por la familia, creía que Paco era el indicado para llevar adelante este proyecto.
El salario anual de Paco rondaba los $150.000. Reemplazar a Paco en su puesto actual
demandaría un salario de $120.000.
3
Existía algo de capacidad en la planta y en camiones, pero la magnitud de los nuevos clientes hacía que
esta no fuera significativa.

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Toda la carga administrativa adicional que implicaría entrar en el nuevo canal

se pensaba cubrir con un empleado cuyo costo se estimaba en $100.000 anuales.

Se esperaba, también, que existieran otros gastos directos del proyecto,

relacionados con el trabajo de negociación y logística con grandes clientes, de
aproximadamente el 2,5% sobre ventas, que antes no existían.

Una vez reunida toda la información, Patricio se disponía a realizar su análisis

financiero. Para eso, repasó el manual de procedimientos de la compañía para la
aprobación de proyectos de inversión, que él había ayudado a diseñar. Según éste, para
el cálculo de un proyecto de inversión se deberían tener en cuenta los ingresos y egresos
directos del proyecto en estudio. Veía que, si bien sus dudas de incorporar este canal de
comercialización eran muchas, esta era una gran oportunidad para desarrollar un
proyecto que consolide el crecimiento demandado por los accionistas.

Patricio llamó a sus colaboradores más cercanos para debatir la iniciativa; se

sirvieron un café fuerte de la máquina y empezaron la construcción del flujo de fondos.
A la mañana siguiente, en la reunión de Directorio, tenían previsto hacer una
presentación del impacto financiero y económico que significaría para la empresa abrir
esta nueva línea comercial, a la que muchos competidores del sector de la alimentación
habían decidido entrar. El directorio, muy influenciado por Estela Olivera, estaba seguro
de que la propuesta sería positiva y de que empezarían a participar como proveedores
del sector hipermercados. Una respuesta negativa debería estar muy sólidamente
fundada, dado que la dirección comercial ya había justificado, en una reunión anterior,
que la mejor solución para el crecimiento vendría dada por la apertura de nuevos
canales.

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ANEXO 1

PRODUCTOS ALIMENTICIOS LINARES S.A. (PALSA) (A)

EXPLORANDO NUEVOS CANALES COMERCIALES

Historia de la compañía

Productos Alimenticios Linares S.A. fue fundada en el año 1952 por Manuel
Linares, un inmigrante de origen español que había llegado a la Argentina a principios
de la década de los cuarenta. Comenzó sus actividades en Argentina proveyendo carne a
los restaurantes de la zona sur de Buenos Aires. La empresa fue creciendo y
consolidando el mercado en toda la ciudad y el Gran Buenos Aires. La innovación y la
salida al mercado de nuevos productos fue una característica constante de la compañía
que llegó a incorporarse en la organización como una cultura distintiva.

El hijo mayor de Manuel, Eduardo, se hizo cargo, varios años después, de una
empresa consolidada y diversificada en una amplia gama de productos y servicios, y se
dedicó a profesionalizar la empresa en toda su estructura.

Los accionistas principales de la compañía eran la familia Linares, con la

mayoría de acciones y un fondo de inversión que se había asociado a fines del año 2005
para financiar el crecimiento. Este fondo estaba convencido de que el flujo de fondos de
la empresa crecería más que el promedio del mercado, por las oportunidades de negocio
que vislumbraban.

Desde sus orígenes, la compañía alcanzó altos niveles de facturación. El sector

cárnico fue la base del negocio desde su creación hasta mediados de los años setenta. La
expansión de la demanda de productos más elaborados que los bienes de primera
necesidad produjo la diversificación de sus actividades.

La compañía tenía, a fines de 2006, tres líneas de negocios bien diferenciadas:

carnes, aderezos y distribución. En los noventa, el sector cárnico (especialmente el de
las hamburguesas y los embutidos) tuvo un crecimiento estable y sostenido en los
niveles similares a los del PBI. En cambio, la producción de aderezos tuvo un
comportamiento más explosivo. Sus niveles de crecimiento fueron muy superiores a los
de la economía en su conjunto, mientras ésta estuvo en expansión. Del mismo modo,
con la recesión a partir de 1999 y posterior crisis macroeconómica, la caída de las
ventas fue muy fuerte.

El sector distribución tenía una importancia económica muy considerable en la

contribución a los beneficios de la sociedad. No sólo distribuían sus productos, sino que
otras empresas contrataban sus servicios. La flota estaba integrada por una gran
cantidad de camiones, todos de una antigüedad promedio de tres años.

El centro geográfico de sus productos era Capital Federal y el Gran Buenos

Aires. Últimamente, se había planteado la posibilidad de extender esos servicios al
interior del país, especialmente a ciudades como Córdoba, Rosario y Mendoza en donde
se estaban desarrollando inversiones en hoteles y restaurantes.

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ANEXO 2
PRODUCTOS ALIMENTICIOS LINARES S.A. (PALSA) (A)
EXPLORANDO NUEVOS CANALES COMERCIALES

Organigrama General

Productos Alimenticios Linares S.A. (PALSA) (A)

Organigrama General

Eduardo Linares
CEO

Recursos
Sistemas
Humanos

Patricio Villanueva Rubén Palacios Estela Olivera

Director Financiero Director de Operaciones Directora Comercial

Análisis de Proyectos Plantas Industriales Cárnicos

Tesorería Logísitica de Distribución Hamburguesas

Administración Milanesas

Embutidos

Aderezos

Mayonesas

Mostazas

Ketchup

Salsas

Nuevos Negocios Mkt

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ANEXO 3
PRODUCTOS ALIMENTICIOS LINARES S.A. (PALSA) (A)
EXPLORANDO NUEVOS CANALES COMERCIALES

Participación de mercado de las principales cadenas de supermercados e

hipermercados en la venta de alimentos en el ámbito nacional (2004)

Cadena Participación
Porcentual
Coto 17,1%
Disco 16,2%
Carrefour 13,1%
Norte 11,9%
La Anónima 7,5%
Jumbo 5,2%
Wal Mart 4,7%
Día % 4,6%
Casino 4,3%
Toledo 2,4%
Eki Descuento 1,7%
Otros 11,3%
Total 100,0%

Fuente: ACNielsen

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ANEXO 4
PRODUCTOS ALIMENTICIOS LINARES S.A. (PALSA) (A)
EXPLORANDO NUEVOS CANALES COMERCIALES

Cuadro de Resultados Consolidado

Unidades de Negocio Carnes y Aderezos
(En miles de pesos constantes a diciembre de 2006)

2004 2005 2006 Porcentaje s/ventas

Ventas Netas $ 71.802 $ 80.676 $ 90.152 40,0% Mat.Prima

Costos de la Mercadería Vendida $ -46.671 $ -52.713 $ -59.310 65,8%
Margen de Contribución $ 25.131 $ 27.963 $ 30.841 25,8% Gs. Producción

Gastos Administrativos $ -3.961 $ -4.406 $ -4.760 5,3% 8,0% Directos

Gastos de Comercialización $ -10.345 $ -11.431 $ -11.761 13,0%
Gastos Generales $ -2.424 $ -2.751 $ -2.854 3,2% 5,0% Indirectos
Amortización $ -1.898 $ -2.599 $ -3.155
Beneficio Operativo $ 6.503 $ 6.776 $ 8.311
Ingresos no Operativos $ 358 $ 447 $ 527
Intereses $ -1.157 $ -926 $ -746
Beneficio Antes de Impuestos $ 5.704 $ 6.297 $ 8.093
Impuestos $ -1.962 $ -2.159 $ -2.827
Beneficio neto $ 3.742 $ 4.138 $ 5.266
Dividendos $ -1.220 $ -1.615 $ -1.860
Beneficio Retenido $ 2.522 $ 2.523 $ 3.406

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ANEXO 5
PRODUCTOS ALIMENTICIOS LINARES S.A. (PALSA) (A)
EXPLORANDO NUEVOS CANALES COMERCIALES

Balances Consolidados
Unidades de Negocio Carnes y Aderezos
(En miles de pesos constantes a diciembre de 2006)

31-Dec-04 31-Dec-05 31-Dec-06 Ratios

Activo
Caja $ 1.742 $ 1.795 $ 2.013 12,2 Días de Caja
Deudores por Ventas $ 1.902 $ 2.577 $ 3.431 13,7 Días de Clientes
Inventarios $ 1.476 $ 2.196 $ 2.801 17,0 Días de Stock
$ 5.120 $ 6.569 $ 8.245
Inversiones Financieras Corrientes $ 4.464 $ 4.560 $ 4.376
Activo Corriente $ 9.584 $ 11.128 $ 12.621
Activo Fijo $ 13.349 $ 14.740 $ 16.600
Total Activo $ 22.933 $ 25.869 $ 29.221

Pasivo
Proveedores $ 1.576 $ 2.182 $ 2.535 24,9 Días de Proveedores
Compromisos Fiscales $ 1.478 $ 1.856 $ 1.958
Créditos a Corto Plazo $ 756 $ 816 $ 941
Pasivo Corriente $ 3.809 $ 4.854 $ 5.434
Crédito a Largo Plazo $ 6.339 $ 5.706 $ 5.073
Patrimonio Neto $ 12.785 $ 15.308 $ 18.714
Total Pasivo $ 22.933 $ 25.869 $ 29.221

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