PRODUCCIN

CPM & PERT (PARTE I)

 CPM Y PERT

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho
lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo
desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de proyectos
surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva
herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica
de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. BOOZ,
ALLEN y HAMILTON y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La
diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades
son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea
difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades
no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin
del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la

2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Antecedentes.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el
segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los
elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual,
utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Definicin.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

[ PRODUCCIN ] 3
 Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:

1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos
de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden
variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La
distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;

(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. El tiempo ms probable es el

tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los
materiales y otros factores.

4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

a 4m b
Te Z
6
ba
Z
6

[ PRODUCCIN ] 5
 El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de
las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.

EJEMPLO CPM (CRTICAL PATH METHOD), CAMINO DE LA RUTA CRTICA

De acuerdo con la siguiente informacin, en la cual se presentan las actividades a realizar a lo
largo de la ejecucin del proyecto, los tiempos establecidos para cada una de las actividades y
los costos que representan la ejecucin normal y la ejecucin lmite del mismo se debe
determinar:
Diagrama de actividades.
Camino de la ruta critica.
Iteraciones que permitan el acortamiento de la ruta crtica.
Resultados finales que presenten el tiempo y el costo ptimo del proyecto.
ACTIVIDAD DEPENDENCIA TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO INCREMENTO
NORMAL LIMITE NORMAL LIMITE DE COSTO

A - 48 36 240 300 5
B - 40 36 120 160 10
C - 60 48 140 200 5
D B 20 10 240 440 20
E A,D 8 4 80 160 20
F B 16 12 200 280 20
G E,F 20 12 200 320 15
H F 24 16 320 400 10
I B,C 20 16 180 380 50
TOTAL 1720 2640

6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
1. El incremento del costo se calcula a partir de la siguiente frmula:
CL CN
C donde:
TN TL
C: Incremento de costo
CL: Costo lmite
CN: Consto normal
TN: Tiempo normal
TL: Tiempo lmite

2. Estructura de la Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin
a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no
tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna
de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el
evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las
flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la
red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas,
etc.

Para estructurar la red es necesario tener en cuenta:

Nodo. Se refiere al smbolo que indica el comienzo o el fin de una actividad del proyecto.
Tambin se llama evento y se refiere al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin
o de terminacin La red inicia con un nodo y termina con otro nodo, existen nodos de transicin
mientras dura el proyecto y sirven para identificar el inicio y el fin de cada una de las actividades
del proyecto.

[ PRODUCCIN ] 7
 El nodo est compuesto por:

o Numeracin del nodo, es el nmero que indica la posicin del nodo dentro de la red del
proyecto.

o Iniciacin ms temprana, es el tiempo mnimo en que puede comenzar una actividad.

Ninguna actividad puede comenzar antes del tiempo de iniciacin ms temprana porque es
imposible iniciar la organizacin antes de este tiempo.

o Terminacin ms tarda, se refiere al tiempo mximo en que puede terminar una actividad.
Ninguna actividad puede terminar despus de este tiempo, porque perjudicara al proyecto y
por tanto a la organizacin.

Numeracin del nodo: los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
Iniciacin ms temprana: el primer nodo tiene iniciacin en 0, para los siguientes nodos este
valor se determina sumando a la iniciacin ms temprana del nodo anterior el tiempo de
duracin de la actividad. Cuando hay ms de una actividad que llega al nodo se escoge el
mximo valor entre las sumas de los tiempos.
Terminacin ms tarda: el primer nodo tiene terminacin ms tarda de 0, para los siguientes
nodos se calcula restando del tiempo de iniciacin ms temprana del nodo siguiente el tiempo
de la actividad que sale del nodo. Cuando hay ms de una actividad que sale del nodo se escoge
el mnimo valor de las diferencias.

Actividad. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento
o nodo y termina en otro, estas flechas representarn pues cada una de las tareas o actividades
que requiere el proyecto para llevarse a cabo. Existen dos tipos de actividades: las
independientes y las dependientes.

o Actividades independientes. Son las actividades que pueden iniciarse simultneamente y que
no necesitan esperar que se realice otra actividad para ser iniciada. Para este ejemplo se tienen
tres actividades independientes, las actividades A, B y C. Estas actividades son las primeras en
graficarse y parten del nodo inicial y llegan a otro nodo de transicin, de donde saldrn las
actividades que dependan de cada una de ellas. En el siguiente grfico se pueden ver las
actividades independientes.

8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
Grfico de las Actividades independientes con sus duraciones, estas actividades pueden iniciar
simultneamente.

o Actividades Dependientes. Son las actividades que no pueden iniciarse hasta que termine una
o varias actividades que la preceden y por tanto necesita esperar que se realice otra u otras
actividades para ser iniciada. Para este ejemplo las actividades D y F dependen de la actividad B,
es decir que hasta tanto no se termine la actividad B, estas dos actividades no puede iniciar, las
actividades D y F tambin pueden iniciar simultneamente, pero hasta tanto finalice la actividad
B.

[ PRODUCCIN ] 9
 Grfico de las Actividades dependientes con sus duraciones, las actividades D y F dependen
directamente de la actividad B.

Ahora es conveniente explicar la forma correcta de construir el diagrama de red con las
actividades que siguen de acuerdo con el proyecto; las actividades dependientes que siguen son
las actividades E, G y H, si se tiene en cuenta que E depende de A y de B la forma correcta de
representarlo sera as:

En este momento es importante aclarar que se deben dibujar simultneamente las actividades
G y H porque ambas dependen de la actividad F. La actividad G depende directamente de las
actividades E y F; para ello es necesario dibujar otro nodo y representar ambas actividades
como precedentes de la actividad G. Pero por otro lado se debe dibujar la actividad H que
tambin depende de la actividad F, entonces en el siguiente grafico se pueden observar las
actividades G y H dibujadas.

Se debe recordar que la actividad G depende de E y de F; por lo tanto, es necesario crear una
actividad ficticia que una a las actividades E y F. Dicha actividad ficticia quedara representada
de la siguiente manera, cabe anotar que la duracin de la actividad ficticia es igual a cero (0):

10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
Por ltimo se graficar la actividad I, que es la actividad final con la cual se concluye el proyecto.
La informacin dice que la actividad I depende de B y de C; como las actividades B y C son
independientes, es necesario crear una actividad ficticia que una a B y a C para que se pueda
expresar la dependencia de I, es decir, que depende de las dos. Como no hay ms actividades se
dibuja un nodo final al que lleguen todas las actividades que estn sueltas y que no se necesitan
para iniciar otra actividad:

[ PRODUCCIN ] 11
 4. RED INICIAL

Para la construccin de la red inicial se deben tener en cuenta los aspectos que se vieron
anteriormente. Se debe tener cuidado con las terminaciones ms tardas y los inicios ms
tempranos de las actividades; recordar que las iniciaciones ms tempranas se obtienen
sumando las duraciones de las actividades que llegan al nodo y escogiendo la mayor de esas
sumatorias de las duraciones de las actividades.

Para las terminaciones ms tardas se inicia en el ltimo nodo escogiendo el mismo valor de la
iniciacin temprana para ese nodo, devolvindose en la red y restando la duracin de las
actividades que parten de cada uno de los nodos. En la grfica de la red inicial se puede
observar la forma correcta de enumerar los nodos, las actividades y las duraciones
correspondientes.

GRAFICO 1: RED INICIAL

12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
Nota

Las actividades ficticias se determinan porque el nmero de actividades que llegan a un nodo
no puede ser igual al nmero de actividades que salen del mismo nodo. Se busca determinar
actividades ficticias que permitan la adecuada construccin de la red, pero las actividades
ficticias tienen duracin igual a cero (0) para no afectar el proyecto. Los recursos asignados a
este tipo de actividades tambin valen cero (0). Cabe recordar que las actividades ficticias
tambin se enumeran de izquierda a derecha y de arriba a abajo.

[ PRODUCCIN ] 13