Marco de Referencia Implementacion Iso 21500 Calderon 2014

MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ISO 21500
MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA
EDWARD FABIAN TREJOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERA
ESPECIALIZACIN EN GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2014
MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ISO 21500
MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA
EDWARD FABIAN TREJOS
Trabajo de grado presentado como requisito para optar el ttulo de

ESPECIALISTA EN GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS
Director
RONALD ROJAS ALVARADO
PHD en Gestin de Empresas

FACULTAD DE INGENIERA
ESPECIALIZACIN EN GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2014
_________________________________
Firma del presidente del jurado
_________________________________
Firma del jurado
_________________________________
Firma del jurado
Nota de aceptacin
El trabajo de grado titulado MARCO DE

REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIN
DE ISO 21500. Presentado por los
estudiantes MARIA FERNANDA
CALDERON, ADRIAN JOSE IRIARTE
GARCIA, EDWARD FABIAN TREJOS,
cumple con los requisitos exigidos por la
SECCIONAL CALI para optar al ttulo de
ESPECIALISTA EN GESTIN INTEGRAL
DE PROYECTOS
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
RESUMEN......................................................................................................................... 8
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 9
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ............................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA............................................................. 10
1.2 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 11
1.3 OBJETIVO ESPECFICOS ................................................................................ 11
2. JUSTIFICACIN ......................................................................................................... 12
2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIN .................................................................... 12
3. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 13
3.1 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 13
3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500.......................................................................... 13
3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TERICO ........................................................... 15
3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE
PROYECTOS ......................................................................................................... 15
4. METODOLOGA ......................................................................................................... 21
5. ANLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................... 21
1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION .................................................................... 23
1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS .......................................... 23
1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN .................... 23
1.2.2 CATEGORIZACIN DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIN. ......... 26
1.2.3 SELECCIN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIN DE
PROYECTOS ......................................................................................................... 27
1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 35
1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLGICAS ............................................................. 36
1.2.6 GESTIN DEL CAMBIO ............................................................................... 38
1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................... 40
ANEXOS ......................................................................................................................... 41
GLOSARIO ...................................................................................................................... 48
INDICE DE GRAFICOS
Grfica 1 Evolucin de la Norma ................................................................................................. 13

Grfica 2 Interacciones entre grupos de procesos ................................................................... 22
Grfica 3 Marco de referencia ...................................................................................................... 23
Grfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44) ............................................ 25
Grfica 5 Ciclo Gestin del Cambio ............................................................................................ 38
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Variables de Investigacin ............................................................................................. 12

Tabla 2 Evolucin Norma ISO 21500.......................................................................................... 14
Tabla 3 Comparativo Procesos .................................................................................................... 15
Tabla 4 Proceso de implementacin del modelo de madurez ................................................ 25
Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluacin Financiera ..................................................... 27
Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos. .......... 27
Tabla 7 Grupo de procesos de iniciacin (Planeacin Inicial) ................................................ 28
Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)..................................................... 29
Tabla 9 Definicin de Caso de Negocio ..................................................................................... 29
Tabla 10 Grupo de procesos de planeacin (Adquisiciones, Licitacin, Contrato de Precio
Fijo) ................................................................................................................................................... 30
Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisin del Progreso) ..................................... 30
Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestin del cambio de lnea de base) ................. 31
Tabla 13 Grupo de procesos de iniciacin (Anlisis del proyecto)......................................... 31
Tabla 14 Grupo de procesos de planeacin (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) .... 31
Tabla 15 Grupo de procesos de planeacin (Riesgo) .............................................................. 32
Tabla 16 Grupo de procesos de planeacin (Planeacin de Redes) .................................... 32
Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas)................ 33
Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) ....................................................... 33
Tabla 19 Grupo de procesos de planeacin (Calidad) ............................................................. 33
Tabla 20 Grupo de procesos de planeacin (Estimacin de Costos) .................................... 34
Tabla 21 Grupo de procesos de implementacin (Recursos) ................................................. 34
Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional. ......... 36
Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnolgicas de
apoyo. .............................................................................................................................................. 36
Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Bsica del Software PM ...................... 37
Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM ........................ 37
Tabla 26 Niveles de riesgo segn Kerzner, (2005) ................................................................. 39
Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional. ....... 39
Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo. ...... 40
6
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Project Chrter (Acta de constitucin del proyecto) .................................................. 41

Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementacin DE ISO 21500.............. 43
Anexo 3 Cronograma de actividades .......................................................................................... 43
Anexo 4 Comparativo de Modelos .............................................................................................. 44
7
RESUMEN
Este es un estudio desarrollado con el propsito de generar una orientacin en un

marco de referencia para la implementacin de ISO 21500. El beneficio de este
estudio consiste en proporcionar orientacin acerca de los criterios necesarios
para la implementacin de esta gua en la direccin y la gestin de proyectos.
Puede ser usado por cualquier tipo de organizacin, ya sea pblica o privada y
para cualquier tipo de proyecto, independiente de su complejidad, tamao o
duracin. La implementacin de los principios y directrices para la Gestin de
Proyectos DE ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad, en el
cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio, en la gestin eficiente de
los recursos y en la optimizacin de costos, los cuales impactan directamente la
sostenibilidad, competitividad y satisfaccin del cliente, generando mayor eficacia
en los resultados que apuntan a los objetivos del negocio. Se trata de un estudio
de tipo cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal. Se
dise un instrumento para sintetizar, clasificar y analizar la informacin existente,
el cual se obtuvo a travs de pginas en Internet, foros de especialistas y
documentacin especializada donde la principal fuente es la ISO 21500.
Posteriormente, se procedi a redactar la monografa con la informacin
recolectada. Como resultado se presenta un marco de referencia para la
implementacin de ISO 21500 con base en una serie de criterios propuestos, los
cuales permiten a las organizaciones alinearse con esta gua, proporcionando a
la organizacin un nivel competitivo local e internacional.
8
INTRODUCCIN
Esta investigacin tiene como propsito la orientacin sobre los conceptos y

procesos de la direccin y la gestin de proyectos, necesarios para la
implementacin de ISO 21500 en las organizaciones. Est dirigida a altos
directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los
principios y la prctica de la direccin y gestin de proyectos, de modo que puedan
brindar el apoyo y la orientacin apropiados a sus directores y equipos de
proyecto.
Para llevar a cabo la elaboracin de sus productos o para desarrollar la prestacin

de sus servicios, las organizaciones realizan operaciones y proyectos. Los
proyectos generan entregables nicos o particulares bien sea para clientes
externos (contratos) o internos (encargos). Las operaciones corresponden a la
elaboracin repetitiva de entregables iguales o similares, pero en su concepcin,
diseo y puesta en fabricacin, se generan proyectos, es decir, que durante su
ciclo de vida empresarial se realizan mltiples proyectos.
Para las organizaciones, alinearse con la ISO 21500 aporta beneficios. Aunque
actualmente no sea una norma reconocida como certificable, se espera que por el
nivel de aceptacin que ha tenido en otros pases muy pronto lo sea. Por lo tanto
las organizaciones que inicien con el proceso de implementacin tendrn ventaja
sobre aquellas que esperen hasta el momento lmite para iniciarlo.
9
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
En la actualidad existen diversas maneras de gestionar proyectos, cada una con sus
particularidades, algunas ms conocidas que otras como es el caso del estndar PMI,
IPMA, PRINCE2 entre otras. Hasta hace poco no se contaba con una gua que
estableciera los principios, conceptos y trminos comunes en la direccin y gestin de
proyectos a nivel internacional. En respuesta, se crea la ISO 21500 que busca
armonizar las buenas prcticas, normas, modelos y estndares ms reconocidos a
nivel mundial, que adems pueda aplicarse a cualquier organizacin independiente
del tamao y sector al que pertenezca.
Es pertinente unificar y adoptar lineamientos basados en mejores prcticas, que

permitan optimizar la gestin de los proyectos e incorporar factores que garanticen
altos niveles de calidad en la ejecucin de los mismos, ya que la competencia
estratgica, limita los acuerdos internacionales sobre los principios y directrices de la
gestin de proyectos y dificulta el acceso al mercado global, disminuyendo la
expansin de los negocios por proyectos en el mbito internacional.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente interrogante:
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA
Cules son los criterios y el modelo a seguir para la implementacin de ISO 21500?
10
1.2 OBJETIVO GENERAL
Establecer un marco de referencia para la implementacin ISO 21500.
1.3 OBJETIVO ESPECFICOS
Actividades para alcanzar el objetivo general
1. Generar una base de datos digital y/o fsica con la literatura especializada en el
estndar ISO 21500.
2. Analizar, de la literatura especializada seleccionada, los criterios bsicos a
considerar para la implementacin del estndar ISO 21500.
3. Redactar una monografa, con base en el anlisis de la informacin seleccionada,
con los criterios a considerar y el modelo a seguir para la implementacin del
estndar ISO 21500.
11
2. JUSTIFICACIN
Este proyecto entregar una base de datos digital con la literatura especializada en el
estndar ISO 21500 que surge como respuesta a una demanda del mercado y de las
industrias para estandarizar los procesos de gestin de proyectos. Se proceder a
seleccionar y revisar la literatura asociada al estndar ISO 21500, para finalmente
redactar una monografa con base en el anlisis de la informacin seleccionada,
entregando los criterios necesarios y el modelo a seguir para la implementacin del
estndar ISO 21500 en las organizaciones.
2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIN
Tabla 1 Variables de Investigacin
Variable Variables Co-Variables

Dependiente Independientes
Desarrollar el Acta de proyecto,
Desarrollar planes de proyecto, Dirigir las tareas
del proyecto, Controlar las tareas del proyecto,
Integracin
Controlar los cambios, Cierre de la fase de proyecto
o del proyecto, Recolectar las lecciones
aprendidas.
Identificar las partes interesadas, Gestionar las
Partes interesadas
partes interesadas.
Definir alcance, Crear la Estructura de Desglose de
Alcance
Trabajos, Definir actividades, Controlar el alcance.
Establecer el equipo de proyecto, Estimar recursos,
Definir la Organizacin del Proyecto, Desarrollar el
Criterios para la Recursos
equipo de proyecto, Controlar los recursos,
implementacin de Gestionar el equipo de proyecto.
ISO 21500.
Establecer la secuencia de actividades, Estimar la
Tiempo
duracin de actividades, Desarrollar el cronograma.
Estimar costos, Desarrollar el presupuesto,
Costo
Controlar los costos.
Identificar los riesgos, Evaluar los riesgos, Tratar
Riesgo
los riesgos, Controlar los riesgos.
Planificar la calidad, Realizar el aseguramiento de
Calidad
la calidad, Realizar el control de la calidad.
Planificar las adquisiciones, Seleccionar los
Adquisiciones
proveedores, Administrar los contratos.
Planificar las comunicaciones, Distribuir la
Comunicacin
informacin, Gestionar la comunicacin.
12
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 MARCO CONCEPTUAL

3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500
El primer precedente surge en 2003 con la presentacin de la Norma ISO10006 Sistemas

de Gestin de la Calidad. Directrices para la Gestin de la Calidad de Proyectos. La ISO
21500: Directrices para la Direccin y Gestin de Proyectos, publicada en el mes de
Septiembre de 2012, ha sido desarrollada por el comit ISO/TC236-Project Committee:
Project Management, durante cinco aos de trabajo entre casi cuarenta pases y est
incorporada al catlogo espaol como norma internacional de AENOR. (Jess, 2014)
Grfica 1 Evolucin de la Norma
Fuente: www.emeraldinsight.com
13
La siguiente tabla muestra la evolucin de la norma desde su primer antecedente hasta
la publicacin de la misma.
Tabla 2 Evolucin Norma ISO 21500
Ao Evolucin de la Norma
1994 PMF - Project Managememt Forum
1996 ANSI con cap.3 de la v1 del PMBOK
2002 GAPPS - Global Alliance for Project Performance Standards
Existi un precedente con la ISO 10006 Sistemas de Gestin de la Calidad.
2003
Gua para Calidad en Direccin de Proyectos, pero no tuvo xito.
2006 BSI - British Standards Institution
Constitucin del Comit de Proyecto TC-236 formado por 37 pases
2007
participantes y 15 pases observadores.
2008 Inician reuniones del Comit de Proyecto TC-236
Publicacin de una norma ISO en Gestin de Proyectos, en idioma Ingls y
2012 Francs. Creacin del Spanish Translation Task Force para su traduccin al
castellano.
Inicia revisin de la norma por parte del Comit Tcnico TC-258, se estima
finalice en 2017.
2014
Cada pas debe decidir si adopta el estndar como norma local a travs de su
entidad de normalizacin.
La informacin del cuadro anterior se basa en presentacin Prezi, consultada el 8 de

Marzo de 2014 (Coquillat, 2013).
14
3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TERICO
3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS
En la tabla 3 se tienen los procesos de direccin y gestin de proyectos mostrados con

referencia cruzada a los grupos de proceso y a los grupos de materia para la ISO 21500.
En el campo metodologa y tcnica son las recomendadas por la gua pmbok del PMI.
Tabla 3 Comparativo Procesos
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
DE GESTION PROCESO METODOLOGA Y TCNICA (PMBOK)
MATERIA
4.3.2 Juicio de expertos

Integracin
Desarrollar el Tcnicas de facilitacin
Acta de
proyecto.
Organigrama y descripciones de puestos

Inicio 4.3.15 de trabajo
Establecer el Creacin de relaciones de trabajo
Recursos
equipo de Teora de la organizacin
proyecto. Juicio de expertos
Reuniones
4.3.9 Identificar Anlisis de interesados.

Parte
los Juicio de expertos.
interesada
involucrados Reuniones.
4.3.3
Desarrollar Juicio de expertos
Integracin
planes de Tcnicas de facilitacin
Planeacin proyecto.
4.3.11 Definir Juicio de Expertos

Alcance
alcance Reuniones
15
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
MATERIA
Entrevistas
Grupos focales
Talleres de facilitados
Tcnicas grupales de creatividad
4.3.12 Crear la Tcnicas grupales de toma de
Estructura de decisiones
Desglose de Cuestionarios y encuestas
Trabajo Observaciones
Prototipos
Estudios comparativos
Diagramas de contexto
Anlisis de documentos
Juicio de expertos
4.3.13 Definir Anlisis del producto
actividades Generacin de alternativas
Talleres facilitados
4.3.21
Juicio de Expertos
Establecer la
Tcnicas de Anlisis
secuencia de
Reuniones
actividades
4.3.22 Estimar Descomposicin

Tiempo
la duracin de Planificacin Gradual
actividades Juicio de Expertos
4.3.23 Mtodo Diagramacin por Precedencia

Desarrollar el Determinacin de dependencias
cronograma Adelantos y retrasos
Juicio de expertos
4.3.25 Estimar
Planeacin Costo Tcnicas analticas
costos
Reuniones
16
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
MATERIA
Juicio de expertos
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin ascendente
4.3.26 Estimacin por tres valores
Desarrollar el Anlisis de reserva
presupuesto Costo de la calidad (COQ)
Software de gestin de proyectos
Anlisis de ofertas de proveedores
Tcnicas grupales de toma de
decisiones
Anlisis costo beneficio

Costo de la calidad (COQ)
Siete herramientas bsicas de calidad
4.3.32 Estudios comparativos
Calidad Planificar la Diseo de experimentos
calidad Muestreo estadstico
Herramientas adicionales de
planificacin de calidad
Reuniones
Asignacin previa
Negociacin.
4.3.16 Estimar
Adquisicin.
recursos
Equipos virtuales.
Anlisis de decisiones multicriterio.
Habilidades interpersonales
Recursos Capacitacin
Actividades de desarrollo del espritu de
4.3.17 Definir
equipo
la
Reglas bsicas
Organizacin
Coubicacin
del Proyecto.
Reconocimiento y Recompensas
Herramientas para la evaluacin de
personal
Anlisis de requisitos de comunicacin

4.3.38 Tecnologa de la comunicacin
Comunicacio Planificar las Modelos de comunicacin
nes comunicacin Mtodos de comunicacin
Reuniones
17
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
MATERIA
4.3.28 Tcnicas analticas
Identificar los Juicio de expertos
riesgos Reuniones
Revisiones a la documentacin
Riesgos Tcnicas de recopilacin de informacin
Anlisis con lista de verificacin
4.3.29 Evaluar
Anlisis de supuestos
los riesgos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos
Anlisis de hacer o comprar

4.3.35
Juicio de expertos
Adquisicione Planificar las
Investigacin de mercado
s adquisiciones
Reuniones
4.3.5 Controlar Juicio de expertos

las tareas del Tcnicas de Anlisis
proyecto Sistemas de Informacin para la
Direccin de Proyectos
Integracin Reuniones
4.3.6 Controlar Juicio de expertos
los cambios Reuniones
Herramientas de Control de Cambios
4.3.14 Descomposicin
Controlar el Juicio de expertos
Alcance alcance Inspeccin
decisiones
Anlisis de variaciones
4.3.24 Juicio de expertos
Control
Controlar el Anlisis de alternativas
cronograma Datos de estimaciones publicados
Estimacin ascendente
Software de Gestin de proyectos
Tiempo Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin por tres valores
decisiones
Anlisis de reservas
Anlisis de la red del cronograma
Mtodo de la ruta crtica
Mtodo de la cadena crtica
Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelado
Adelantos y retrasos
18
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
MATERIA
Compresin del cronograma
Herramienta de planificacin
Revisiones del desempeo
4.3.27 Costos agregados
Controlar los Anlisis de reserva
costos Juicio de expertos
Relaciones histricas
Costo Conciliacin del lmite de financiamiento
Gestin del valor ganado
Pronsticos
ndice de desempeo del trabajo por
completar (TCPI)
Revisiones del desempeo
Anlisis de reserva
4.3.34 Realizar Siete herramientas bsicas de calidad
el control de la Muestreo estadstico
Calidad calidad Inspeccin
Revisin de solicitudes de controles de
cambio aprobadas
4.3.19 No se relaciona con PMBOK v5
Controlar los
Recursos recursos
Gestionar el
equipo de
proyecto
4.3.40 Sistemas de gestin de la informacin
Comunicaci Gestionar la Juicio de expertos
n. comunicacin Reuniones
4.3.31 Tcnicas de recopilacin y
Controlar los representacin de datos
riesgos Tcnicas de anlisis cuantitativo de
riesgos y modelado
Juicio de expertos
Estrategias para riesgos negativos o
Riesgo amenazas
Estrategias para riesgos positivos u
oportunidades
Estrategias de respuesta a contingencias
Juicio de expertos
Revaluacin de los riesgos
Auditoras de los riesgos
Anlisis de variacin y de tendencias
Medicin del desempeo tcnico
Anlisis de reserva
Reuniones
Recolectar las
19
CICLO DE VIDA
GRUPOS DE
MATERIA
lecciones
aprendidas
4.3.37 Sistemas de control de cambios del
Administrar los contrato
contratos Revisiones del desempeo de las
adquisiciones
Inspecciones y auditoras
Control Informes de desempeo
Adquisicione Sistemas de pago
s Administracin de reclamaciones
Sistema de gestin de registros
Auditoras de la adquisicin
Negociacin de adquisiciones
Sistema de gestin de riesgos
4.3.7 Cierre de Juicio de expertos
Cierre Integracin la fase de Tcnicas de anlisis
proyecto o Reuniones
del proyecto
Fuente: Elaboracin propia a partir de ISO 21500 y PMBOK versin 5.
20
4. METODOLOGA
La investigacin es de un enfoque cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no

experimental transversal, se relacionan los elementos de la gestin de proyectos segn
ISO 21500 basados en la documentacin especializada del tema. Para obtener la
informacin se realiz una bsqueda en los portales de base de datos en internet y en
sitios oficiales de la Gua, con la cual se cre una base de datos digital. Posteriormente
se dise un instrumento para recolectar, clasificar y analizar la informacin existente (se
hizo uso de anlisis de contenido con la tcnica de anlisis documental). Este
instrumento proporciona un entendimiento de los conceptos y procesos que forman parte
de las buenas prcticas de la gestin de proyectos y su correlacin, las herramientas y
tcnicas a utilizar para mejorar el xito del proyecto y alcanzar los objetivos propuestos.
Una vez diligenciado el instrumento, se procedi a redactar la monografa con el anlisis
de los criterios necesarios y el modelo de implementacin de ISO 21500.
5. ANLISIS DE RESULTADOS
La siguiente figura muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los
lmites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro
de los grupos de procesos. Con la excepcin del grupo de procesos control, los vnculos
entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales de cada uno
de los grupos de procesos.
Cuando en la grfica 2 se muestra la vinculacin entre el grupo de procesos de control y
otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como
autnomo porque sus procesos se emplean para el control, no slo de todo el proyecto
sino tambin de los grupos de procesos individuales.
21
Grfica 2 Interacciones entre grupos de procesos
(Presenta entradas y salidas representativas, Adaptacin de ISO 21500)
22
1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION
La siguiente figura muestra el marco de referencia sugerido para la implementacin de ISO
21500 en las organizaciones de manera eficiente y ordenada.
Grfica 3 Marco de referencia
1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS
1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones alcanzan, en gran medida, sus objetivos estratgicos a travs de una
adecuada ejecucin de sus proyectos. En este sentido, es de vital importancia, que las
iniciativas que se evalan al interior de una organizacin, sean consistentes con la estrategia
definida y que su definicin como proyectos genere los resultados esperados en favor de los
objetivos estratgicos establecidos.
La alienacin estratgica, soportada en el esquema de gobierno, permite a las

organizaciones realizar una administracin ms consistente de sus proyectos y maximizar el
valor de sus resultados, en la medida en que estos se encuentran alineados con sus
objetivos estratgicos.
23
La sincronizacin del inventario de proyectos versus los objetivos estratgicos, debe basarse
en la estructura de la organizacin, sus recursos disponibles y sus activos de procesos, con
el fin de establecer planes de ejecucin de los mismos, balanceados y alcanzables.
En este punto, los indicadores clave de desempeo permiten monitorear el logro de las
metas estratgicas de la organizacin.
Parte importante del desarrollo de la estrategia de la organizacin consiste en realizar

procesos de evaluacin y seleccin que permitan descartar, aprobar o posponer proyectos,
en la medida que sus resultados aporten o no, al logro de las metas establecidas. A partir de
los resultados obtenidos se conforma el compendio de las iniciativas a implementar.
Dentro de los aspectos que se sugiere incorporar al planear e implementar la alineacin

estratgica, estn:
Misin, Visin, Objetivos estratgicos de la Organizacin.

Inventario de proyectos y planes de ejecucin asociados.
Estructura Organizacional.
Recursos (Humanos, Financieros, Materiales, Tecnolgicos).
Activos de procesos (Polticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas).
Benchmark y reglamentacin del mercado.
Tendencias de la Industria y de la Competencia.
Como resultado, deberan obtenerse:
Plan estratgico y recomendaciones de mejora.

Inventario de proyectos alineados con la estrategia.
Plan de inversin de recursos (financieros, humanos, materiales).
Indicadores clave de desempeo.
Los elementos involucrados en la implementacin, dependern del nivel de madurez de la

organizacin, el cual hace referencia al estado actual de sus capacidades con referencia a la
gestin de sus proyectos. Para realizar este anlisis, existen diversos modelos de madurez
en el mercado y su objetivo principal es lograr obtener el estado actual de las organizaciones
con respecto a la gestin de los proyectos y ayudar a las organizaciones a llegar a un estado
ideal en la gestin de proyectos. Entre los principales modelos se encuentran OPM3, CMM,
P3M3 y PMMM.
Las organizaciones pueden seleccionar el modelo de madurez que ms se ajuste a sus

necesidades en trminos de tiempo, costo y facilidad de implementacin.
Para este trabajo de grado se realizara la comparacin entre el modelo de madurez que
provee el PMI OPM3 y el modelo de Dr. Harold Kerzner PMMM, ambos modelos se
encuentran alineados con la versin 5.0 del PMBOK. (Ver Anexo 1 Comparativo de Modelo)
24
Nivel 5 -
Mejoramiento
Nivel 4 - Continuo
Benchmarking
Nivel 3 -
Metodologa
Nivel 2 - unica
Proceso
Nivel1 - comn
Lenguaje
comn
Grfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44)
Aplicacin del modelo PMMM
La aplicacin del modelo de madurez PMMM de H. Kerzner, se puede realizar de la

siguiente forma:
Seleccionar la poblacin sobre la cual se aplicara el cuestionario; estos pueden ser gerentes
de proyectos, equipos de proyectos, gerentes funcionales, directores, coordinadores, entre
otros.
Los funcionarios seleccionados por la organizacin que contacta los servicios, toman la
evaluacin que consta de 183 preguntas de seleccin simple para los cinco niveles y el
resultado que se obtiene es un anlisis profesional del puntaje obtenido del nivel en el cual
se encuentra la organizacin. Despus de estos resultados las organizaciones plantean sus
planes de mejoras para escalar a otro nivel en el modelo de madurez.
Tabla 4 Proceso de implementacin del modelo de madurez
Entradas Herramientas Salidas
Estrategia organizacional Modelos de madurez Inventario de proyectos

Misin alineados con la
Visin Comparativos estrategia
Iniciativas organizacional
Activos de los procesos de la Procesos de evaluacin Estados actual y
organizacin y seleccin esperado de madurez
Factores ambientales de la de la organizacin.
empresa
Base de conocimiento
corporativa
25
Fuente: Los autores
Cabe anotar que la organizacin avanzar en sus capacidades de gestin de proyectos, en

la medida que estos se relacionen de manera directa con sus procesos de negocio y se
ejecuten en la secuencia apropiada.
Con base en el nivel de madurez identificado para la organizacin, respecto a la

administracin de sus proyectos, se plantean los siguientes esquemas, para llevar a cabo la
alienacin de sus objetivos estratgicos:
Nivel de Madurez
Bsico Perfeccionado
Definir objetivos bsicos Partir del portafolio planeado alineados con la
estrategia, an no aprobado.
Validar portafolios existentes Actualizar y desarrollar el portafolio de proyectos.
Identificar cargos y funciones Asegurar que los proyectos que requieren
recursos de la organizacin, se encuentran
priorizados.
Designar un equipo para llevar a cabo la Identificar los elementos y recursos
implementacin con la asignacin de un experto organizacionales requeridos, estn disponibles y
que gue la primera fase. estn siendo usados de acuerdo con el portafolio
planeado y en pro de los objetivos trazados.
Revisar las decisiones de inversin y su impacto Identificar cargos y funciones y establecer la
en el logro de los objetivos. direccin responsable de aprobar las iniciativas.
Desarrollar y formalizar un portafolio de Hacer uso de los activos de procesos de la
proyectos que se ajuste a las metas estratgicas organizacin para que los proyectos concluyan
de la organizacin. de manera exitosa, y de las polticas y
procedimientos que facilitan la integracin de los
procesos de negocio.
Aplicar procesos de mejoramiento continuo con
base en Indicadores Clave de Desempeo.
Replantear y aplicar mejoras a la estrategia, a los
proyectos y a la estructura organizacional, para
maximizar el valor del negocio.
Implementar la administracin del riesgo para
explotar oportunidades y mitigar amenazas.
Desarrollar un modelo simple de priorizacin con
criterios ponderados o con base en:
cuantificacin de beneficios, nivel de riesgo, ROI,
dependencias.
1.2.2 PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIN.
Las diversas formas en que los proyectos soportan e inciden en la estrategia de la

organizacin, constituyen la base para priorizar la ejecucin de los mismos.
Los factores que determinan esta clasificacin deben ser definidos por la organizacin, los
cuales pueden estar dados en trminos de duracin, costo, complejidad e impacto.
26
Se plantea desarrollar y usar un modelo simple que se base en criterios por peso, tales como
beneficios cuantificables, retorno de la inversin, riesgo y dependencia con otras reas.
Con respecto a los procesos a ser aplicados, la organizacin debe considerar qu nivel de
implementacin es el adecuado, teniendo en cuenta sus estados actual y esperado, de
madurez.
De acuerdo con las buenas practicas descritas en el estudio de Besner C., Hobbs B. An
Empirical Identification of Project Management Toolsets and a Comparison Among Project
Types; a nivel mundial se utilizan los siguientes criterios para evaluar financieramente los
proyectos.
La tabla 5 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas de la
evaluacin financiera.
Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluacin Financiera
Buenas practicas
Grupo de Herramientas Orden de uso Estndar de la industria
1 Anlisis Costo Beneficio
Evaluacin Financiera ROI, VAN, IRR, or
2 payback
Nota: Cada organizacin que implemente esta gua, es libre de seleccionar los procesos
necesarios para la priorizacin de sus proyectos.
Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos.
Inventario de proyectos Modelo para categorizacin Inventario de proyectos

alineados con la estrategia de proyectos. priorizados
de la organizacin. Planes de accin para escalar Siguiente nivel en la
Estado de madurez actual y otro nivel en la madurez de la escala del modelo de
esperado. organizacin en la gestin de madurez.
proyectos
Fuente: Los autores
1.2.3 SELECCIN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIN DE

PROYECTOS
ISO 21500, al igual que PMBOK, no cubre todas las extensiones de los negocios; tiene
extensiones para proyectos de construccin, proyectos giles, para desarrollo de software y
otros, donde se aaden materias y procesos, dependiendo del tipo de proyecto.
27
A continuacin se presentan las diferentes herramientas de apoyo identificadas en el estudio
de Claude Besner, B. Hobbs, no incorporadas en la definicin ISO 21500, para las cuales se
presenta su correlacin con los numerales de la misma.
Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en orden (Ord) decreciente

segn el uso. (Claude Besner, 2012).
La tabla 7 describe los componentes que hacen parte del grupo de materia Iniciacin
(Planeacin inicial) y su respectiva relacin con las materias y los grupos de procesos de
ISO 21500.
Tabla 7 Grupo de procesos de iniciacin (Planeacin Inicial)
Grupo de materias Ord Estndar de la industria ISO 21500
1 Reunin de Lanzamiento Herramienta de apoyo
2 Planeacin de Hitos Herramienta de apoyo
3 Declaracin de Alcance 4.3.11 Definir alcance.
Estructura de Desglose del 4.3.12 Crear la Estructura de

4
Trabajo Desglose de Trabajo.
Planeacin Inicial
4.3.2 Desarrollar el Acta de
5 Carta del Proyecto
proyecto.
Matriz de Asignacin de 4.3.17 Definir la Organizacin del

6
Responsabilidades Proyecto.
4.3.38 Planificar las

7 Plan de Comunicacin
comunicaciones.
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
La tabla 8 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de cierre (Cierre
del Proyecto) y su respectiva relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO
21500.
28
Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)
Formulario de aceptacin del

1 Herramienta de apoyo
cliente
Documentos de Cierre del

Proyecto
Cierre del proyecto
4.3.8 Recolectar las lecciones
3 Lecciones Aprendidas
aprendidas
Encuestas de satisfaccin del

4 Herramienta De Apoyo
cliente
La tabla 9 describe los componentes que hacen parte de la definicin del caso de negocio y
su respectiva relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 9 Definicin de Caso de Negocio
Asignar Patrocinador del 4.3.10 Gestionar las partes

1
Proyecto interesadas.
2 Anlisis de Necesidades Herramienta de apoyo
Oportunidades de Negocio /
Definicin de Caso de 3 4.3.11 Definir alcance
Definicin del Problema
Negocio
Declaracin de la misin del
Proyecto
Actualizacin de los Caso de

Negocio de Entrada
La tabla 10 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeacin
en la materia de Adquisiciones (Licitacin y contrato de precio fijo) y su respectiva relacin
con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
29
Tabla 10 Grupo de procesos de planeacin (Adquisiciones, Licitacin, Contrato de Precio Fijo)
1 Pliegos de Condiciones 4.3.37 Administrar los contratos
2 Contrato de Precio Fijo 4.3.37 Administrar los contratos
3 Oferta de Documentos 4.3.37 Administrar los contratos

Licitacin y Contrato
de Precio Fijo Ofertas / Evaluacin de
4 4.3.37 Administrar los contratos
vendedores
Datos de Compromiso
Contractual
La tabla 11 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de control
(Supervisin del progreso) y su respectiva relacin con las materias y los grupos de procesos
de ISO 21500.
Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisin del Progreso)
4.3.5 Controlar las tareas del

1 Reporte de Progresos
proyecto
Revisin de las Etapas de

2 4.3.14 Controlar el alcance
Entrada
Supervisin del 3 Cuadro de Mando del Proyecto Herramienta de apoyo

Progreso
Monitoreo de los Factores
Crticos de xito
5 Informe de Tendencias Herramienta de apoyo
6 Valor Ganado Herramienta de apoyo
La tabla 12 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de control
(Gestin del cambio de lnea de base) y su respectiva relacin con las materias y los grupos
de procesos de ISO 21500.
30
Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestin del cambio de lnea de base)
1 Solicitud de Cambio 4.3.6 Controlar los cambios
2 Plan de Lnea de Base 4.3.6 Controlar los cambios
3 Tablero de Control de Cambios 4.3.6 Controlar los cambios

Gestin del Cambio
4 Redefinir lnea base 4.3.6 Controlar los cambios
de Lnea de Base
5 Revisin de la configuracin 4.3.6 Controlar los cambios
6 Gestin de la Reserva 4.3.6 Controlar los cambios
7 Cronograma de Recuperacin 4.3.6 Controlar los cambios
La tabla 13 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de Iniciacin
(Anlisis del proyecto) y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 13 Grupo de procesos de iniciacin (Anlisis del proyecto)
1 Anlisis de Requerimientos 4.3.11 Definir alcance
2 Estudio de Factibilidad Herramienta de apoyo

Anlisis del Proyecto
3 Anlisis de los Interesados 4.3.9 Identificar los involucrados
4 Anlisis de Valor Herramienta de apoyo
en el grupo de la materia de Adquisiciones (Contrato Precio Variable) y los grupos de
procesos de ISO 21500.
Tabla 14 Grupo de procesos de planeacin (Adquisiciones, Contrato Precio Variable)
1 Sanciones Contractuales 4.3.37 Administrar los contratos
Contrato Precio 2 Contrato de Coste Incrementado 4.3.37 Administrar los contratos

Variable
Contrato de Ganancia en
Acciones
31
en el grupo de la materia de riesgos y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 15 Grupo de procesos de planeacin (Riesgo)
Documentos de la Gestin del

1 4.3.28 Identificar los riesgos
Riesgo
2 Clasificacin de los Riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos
3 Planes de Contingencia 4.3.31 Controlar los riesgos

Gestin del Riesgo
Asignacin de los Responsables
4 4.3.29 Evaluar los riesgos
de los riesgos.
Presentacin Figura de la
5 4.3.29 Evaluar los riesgos
Informacin de Riesgos
(Tiempo) y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 16 Grupo de procesos de planeacin (Planeacin de Redes)
Anlisis y Mtodo de la Ruta

Critica
2 Diagrama de la Red Herramienta de Apoyo
4.3.13 Definir actividades, 4.3.21

Planeacin de la Red
Estimar la Duracin Establecer la secuencia de
3
Probabilstica (Anlisis PERT) actividades, 4.3.22 Estimar la
duracin de actividades
Anlisis y Mtodo de la Cadena

4 Herramienta De Apoyo
Critica
La tabla 17 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de Control
(Ventajas Medidas para las Empresas) y su relacin con las materias y los grupos de
procesos de ISO 21500.
32
Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas)
Mtricas de los Beneficios

Financieros del Negocio
Mtricas de los
Evaluacin Posterior de Mediano
beneficios del 2 Herramienta de apoyo
Plazo del xito
Negocio
Mtricas de los Beneficios No
Financieros del Negocio
La tabla 18 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de cierre
(Bases de Datos) y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos)
Datos Histricos de la Bases de 4.3.8 Recolectar las lecciones

1
Datos aprendidas
Bases de Datos
Bases de Datos de la Estimacin 4.3.8 Recolectar las lecciones
2
de los Costos aprendidas
Bases de Datos de las 4.3.8 Recolectar las lecciones

3
Lecciones Aprendidas aprendidas
Bases de Datos
4.3.8 Recolectar las lecciones
4 Bases de Datos de los Riesgos
aprendidas
(Calidad) y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 19 Grupo de procesos de planeacin (Calidad)
1 Inspeccin de Calidad Herramienta de apoyo
2 Figuras de Control Herramienta de apoyo

Calidad
3 Diagrama de Causa y Efecto Herramienta de apoyo
4 Diagrama de Pareto Herramienta de apoyo
33
(Costo) y su relacin con las materias y los grupos de procesos DE ISO 21500.
Tabla 20 Grupo de procesos de planeacin (Estimacin de Costos)
Estimacin de abajo hacia

1 4.3.25 Estimar costos
arriba
Estimacin de arriba hacia

2 4.3.25 Estimar costos
abajo
Estimacin de Costos
Software PM para Estimar los
Costos
4 Estimacin Paramtrica 4.3.25 Estimar costos
5 Costo del Ciclo de Vida Herramienta de apoyo
La tabla 21 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de
implementacin (Recursos) y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO
21500.
Tabla 21 Grupo de procesos de implementacin (Recursos)
1 Equipos de trabajo auto dirigidos Herramienta de apoyo
Evento de Formacin de
Equipos
3 Pgina Web del Proyecto Herramienta de apoyo

Gestin de Equipos
4 War Room del Proyecto Herramienta de apoyo
5 Comunidad de Practica PM Herramienta de apoyo
4.3.18 Desarrollar el Equipo de

6 Plan de Desarrollo del Equipo
Proyecto
34
Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para seleccionar los grupos de materia.
Activos de los procesos de la Juicio de expertos Procesos necesarios

organizacin Lluvia de ideas para la gestin de
Factores ambientales de la Tcnicas de grupo nominal proyectos
empresa Mapas mentales
Conocimiento del negocio
Tipos de proyectos
GTC-ISO21500
PMBOK
Otros estndares
Fuente: Los autores
1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura corporativa constituye una variable de alto impacto para el xito de los proyectos
dentro de una organizacin, La alineacin con los sistemas de gestin integrados, permitir
a la organizacin empalmar de forma directa los procesos, polticas y procedimientos del
proceso de gestin de proyectos, con base en el resultado de los tres criterios
anteriormente mencionados.
En aquellas organizaciones que cuentan con procesos estandarizados a travs de sistemas

de calidad, es imperativo que los proyectos estn alienados con las definiciones de estos
procesos, es decir que el sistema de gestin de calidad de la organizacin debe proveer las
herramientas (plantillas de procedimientos, macro procesos etc.) y los procesos con los
cuales puede integrarse la gestin del proyecto. Procesos estandarizados como las
adquisiciones (gestin de contratos etc.), adquirir los recursos (Humanos, materiales),
sistemas de documentacin (Base de datos histrica corporativa) entre otros.
Algunas plantillas y/o procedimientos debern modificarse para alinear los procesos de la
gestin de proyectos con los existentes en el Sistema de Gestin de Calidad. La unin
entre los sistemas de gestin integrados, aporta a las organizaciones la posibilidad de
ingresar a mercados globales, mejorar la eficiencia y eficacia competitiva, e incrementar los
resultados respecto a los objetivos estratgicos organizacionales.
En el evento que la Organizacin no cuente con un Sistema de Gestin de Calidad,

previamente establecido, se recomienda la creacin del proceso, procedimientos y polticas
que agrupen las definiciones necesarias para soportar la implementacin de ISO 21500.
35
Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional.
Activos de los procesos de la Grupos focales Procesos, Polticas,

organizacin Lluvia de ideas procedimientos para la
Factores ambientales de la Tcnicas de grupo nominal gestin de proyectos
empresa Mapas mentales
Sistema de gestin de calidad
Practicas organizacionales
Fuente: los autores
1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLGICAS
La ayuda tecnolgica siempre ha facilitado la labor de nuestras tareas, esto no es ajeno a la

gerencia de proyectos o a la implementacin DE ISO 21500.
Se deben tener en cuenta herramientas que sirvan como repositorio de informacin de los
proyectos, consulta de lecciones aprendidas, seguimiento y avance de los mismos.
Este aunque parezca un criterio irrelevante se convierte en complejo y de mucha importancia en

el momento en que debamos gestionar varios proyectos al mismo tiempo y necesitemos
consultar informacin histrica o actualizar los grupos de procesos de la materia implementados
en la organizacin.
Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnolgicas de apoyo.
Activos de los procesos de la Juicio de Expertos Herramienta (s) de apoyo

organizacin Benchmarking para la gestin de
Factores ambientales de la proyectos
empresa
Sistema de informacin para la
direccin de proyectos (PMIS)
Fuente: los autores
La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas del
software PM y su respectiva relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO
21500.
36
Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Bsica del Software PM
1 Diagrama de Gannt Herramienta de apoyo
2 Funcionalidad bsica del software PM Herramienta de apoyo
Software PM para el Monitoreo del

3
Cronograma Herramienta de apoyo
Software PM para los Recursos del

Funcionalidad Bsica 4
Cronograma Herramienta de apoyo
del Software PM
Software PM para el Monitoreo de los
5
Costos Herramienta de apoyo
Software PM para la Nivelacin de

6
Recursos Herramienta de apoyo
Software PM para la programacin

7
multiproyecto Herramienta de apoyo
La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte de la funcionalidad avanzada
del software PM y su relacin con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.
Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM

Software PM de Recursos Herramienta de apoyo
1
Multiproyecto
2 Gestin de Acceso a Internet Herramienta de apoyo
Software PM para la Gestin de Herramienta de apoyo
3
Funcionalidad Problemas
Avanzada del Software PM para el Anlisis de Herramienta de apoyo
Software PM 4
la Cartera de Proyectos
El software PM vinculado con el Herramienta de apoyo
5
ERP
Software PM para el anlisis de Herramienta de apoyo
6
escenarios
37
1.2.6 GESTIN DEL CAMBIO
Es el proceso que requiere mayor esfuerzo en cuanto al trabajo a realizar para la

implementacin de ISO 21500, dado que en una alta proporcin, los bloqueos estn
asociados con la percepcin y los comportamientos de las personas.
Gestionar el cambio es un proceso complejo debido a las interdependencias existentes entre

involucrados, accionistas, la organizacin y las tecnologas que los soportan. Un cambio en
una de las dimensiones mencionadas afecta directamente a otra. Las habilidades blandas
del cambio como transferencias desde y hacia las organizaciones y la provisin de
entrenamiento en el momento oportuno, son crticas para lograr los resultados.
Algunos puntos a considerar pueden ser el diseo de la estrategia de cambio que se puede
lograr a travs de los valores, actitudes y comportamientos con los objetivos estratgicos,
realizar sesiones con los equipos de proyectos para asimilar el conocimiento, las habilidades
y actitudes.
Otro punto a considerar puede ser sostener el cambio, es decir medir en un periodo de
tiempo a travs de indicadores de gestin, si el diseo de la estrategia ha sido la adecuada
para la organizacin y si han cumplido con los objetivos esperados.
Se plantea que a cada nivel de madurez es posible asociar un riesgo. El nivel de riesgo est
asociado ms frecuentemente con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional.
Es decir representa la manera en que la organizacin reaccionara al introducir procesos que
apoyan el nivel de madurez en la gestin de proyectos. Kerzner (2005)
Grfica 5 Ciclo Gestin del Cambio
Incertidumbre,
Estrategia, resistencia al
modelos, sistemas, Argumentacin,
cambio, zona sensibilizacin,
esquemas
de confort tcnicas de
persuasin
Identificacin de cambios Gestin de cambios
Fuente: los autores
38
Segn el modelo de Dr. Harold Kerzner, existe un riesgo asociado a cada nivel, que est
asociado a gestionar el cambio en las organizacin para la implementacin de una
metodologa en la gestin de proyectos.
Tabla 26 Niveles de riesgo segn Kerzner, (2005)
Nivel Descripcin Grado de dificultad Riesgo asociado
La organizacin reconoce que el cambio

es necesario pero no est consciente del
impacto del cambio. Por ejemplo generar
1 Lenguaje comn Medio
reportes a mltiples jefes
La organizacin reconoce que el cambio
es necesario pero no est consciente del
impacto del cambio. Por ejemplo generar
2 Procesos comunes Medio
reportes a mltiples jefes
La organizacin reconoce que los
cambios resultantes a la implementacin
3 Metodologa nica Alto causara un cambio en la cultura de la
organizacin
No existir ningn cambio en la cultura
4 Benchmarking Bajo
corporativa.
La organizacin es tan dinmica en el
cambio cultural que esta nueva prctica
5 Mejora continua Bajo
se asimilara sin ningn inconveniente.
Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf
Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional.

Coaching Cambio cultural en la
Factores ambientales Las 7 R gestin de proyectos
Conocimiento del negocio Liderar Idea organizacionales
Crear equipos de cambio Satisfaccin del cliente
Desarrollo de personas
Fuente: los autores
39
1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO
Este criterio es fundamental pues permite generar mtricas que permiten evaluar cmo se
est ejecutando la gerencia del proyecto con respecto a proyectos anteriores del mismo
tipo.
Se plantea realizar una siguiente evaluacin teniendo en cuenta como un punto de

comparacin las valoraciones iniciales para obtener la medicin del avance y para
generar acciones de mejora en la gestin de los proyectos
A manera de ejemplo se proponen las siguientes mtricas para medir la evolucin del
proceso de gestin de proyectos al interior de las organizaciones:
1. Proyectos finalizados en el tiempo estimado.

2. Cantidad de controles de cambio por proyecto.
Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo.

Criterios de implementacin Evaluacin de mtricas
Lecciones aprendidas Juicio de expertos Planes de mejoramiento
Activos de los procesos de la Tcnicas de grupo nominal
organizacin
Factores ambientales
Conocimiento del negocio
Fuente: los autores
40
ANEXOS
Este anexo surge como apoyo al caso de negocio generado en el criterio nmero uno, donde
se puede utilizar un modelo de madurez para establecer el estado actual y el estado
deseado de las organizaciones en la gestin de proyectos.
Anexo 1 Project Chrter (Acta de constitucin del proyecto)
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

Elaboro Reviso Aprob
EFT AJI MFC
Nombre del proyecto : implementacin de la GTC-ISO21500

Fecha de inicio : Fecha de finalizacin
dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy
Patrocinador del proyecto : Direccin General
Objetivo del proyecto
General:
Implementar la GTC-ISO21500
Especficos:
1. Realizar el diagnstico de la organizacin en materia de gestin de proyectos
2. Realizar el anlisis de las categoras y como clasificar los proyectos de la organizacin.
Justificacin del proyecto

Con la necesidad de armonizar, implementar buenas practicas, normas, modelos reconocidos
mundialmente, establecer principios, conceptos y terminologa en general en cualquier tipo de
organizacin que ayude a competir en un mercado globalizado, surge la necesidad de
implementar un modelo que permita gestionar de manera eficiente los recursos de los proyectos y
cumplan con los objetivos establecidos.
ISO21500, apoya de manera directa las buenas prcticas de la industria orientados a los logros de
los proyectos.
Alcance del proyecto
Realizar el diagnstico en materia de administracin de proyectos, seleccionar los grupos de
procesos de la materia que ms se adapten a la organizacin, sensibilizar el recurso humano en
este cambio organizacional.
Hitos del proyecto

Hito Fecha
Evaluacin del nivel de madurez dd-mm-yyyy
Realizar Diagnostico dd-mm-yyyy
Seleccionar los grupos de procesos de la dd-mm-yyyy
materia
Alinearse con los procesos de calidad ( dd-mm-yyyy
41
Procesos, procedimientos, formatos)
Analizar las herramientas tecnolgicas que dd-mm-yyyy
apoyaran la gestin de los proyectos
Sensibilizar los grupos focales ( dd-mm-yyyy
Capacitaciones, talleres focales )
Implementar el proceso de mejora continua dd-mm-yyyy
Grupo de interesados
Directores Equipos de proyectos
AJI-EFT-LOP-CAA KIO-POP-CAM
Gerentes de proyectos Administradores
MFC LCD-FLF-OPP
Lderes de procesos Gestores de proyectos
OOP-KLI LOO
Grupo de interesados
Directores Equipos de proyectos
Gerentes de proyectos Administradores
Lderes de procesos Gestores de proyectos
Identificacin de riesgos a alto nivel Impacto (Alto, Medio, Bajo)
Rechazo al cambio Alto
Disponibilidad de tiempo Alto
Ejecucin de proyectos en curso Alto
Disponibilidad del recuro (Humano, Material) Alto
Firma aprobador acta de inicio
Patrocinador -AJI- Aprobador -EFT-
42
Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementacin ISO 21500
Anexo 3 Cronograma de actividades
43
Anexo 4 Comparativo de Modelos
CRITERIOS DE
PMMM HAROLD KERZNER OPM3 PMI
COMPARACION
Cul es el origen del Fue creado por Harold Kerzner en Fue creado por el Project
modelo y en qu el 2001 en su libro libro "Strategic Management Institute (PMI)
consiste? Planning for project management para asistir a las organizaciones
using a project management en el mejoramiento continuo. La
maturity model", el cual consiste primera edicin fue lanzada en
en un modelo de medicin de diciembre del 2003 y es un
madurez organizacional que se modelo escalable y genrico.
constituye en las bases para
lograr la excelencia en
administracin de proyectos
Cules son los objetivos - Lograr que las organizaciones - Ganar conocimiento en las
del modelo? reconozcan la necesidad de la mejores prcticas en la gestin
gerencia de proyectos. organizacional de proyectos -
- Reconocer los beneficios que la
Medir el nivel de madurez actual
gerencia de proyectos ofrece a la
organizacin. de la gestin de proyectos en la
- Obtener voluntad para cambiar organizacin. - Identificar una
la forma de hacer negocios. trayectoria para el mejoramiento
- Desarrollar del control a nivel continuo, basada en el
gerencial de costos y horarios. conocimiento de las mejores
prcticas y el nivel de madurez
de la gestin de proyectos en la
organizacin
Cmo se encuentra Se encuentra distribuido en 5 El modelo est organizado en

organizado el modelo? etapas escalonadas: lenguaje los 5 grupos de procesos,
comn, procesos comunes, nica propuesto por el PMBok: inicio,
metodologa, benchmarking y planificacin, ejecucin, control
mejora continua. Estos niveles no y monitoreo y cierre. Adems,
necesariamente son secuenciales se clasifica en 4 estados de
en su aplicacin, el modelo indica mejora: estandarizado, medible,
que estos pueden traslaparse controlado y mejora continua.
Finalmente, el modelo considera
los 3 dominios de la
administracin de proyectos:
proyectos, programas y
portafolios entrelazados en 3
elementos: conocimiento,
evaluacin y mejora
Cules son los pasos - Paso 1. Alinear el cuestionario a Paso 1. Prepararse para llevar
para la aplicacin del la necesidad de la empresa de acabado el cuestionario inicial y
modelo? ser necesario. - Paso 2. Aplicar el aceptar el OPM3 como estndar
cuestionario. - Paso 3. Analizar de madurez para la
44
CRITERIOS DE
COMPARACION
los resultados y disear el plan de organizacin. - Paso 2. Llevar a
mejoras. - Paso 4. Implementar cabo el cuestionario, incluye
las mejoras. - Paso 5. Repetir el reconocer las mejoras prcticas,
proceso para lograr ir avanzando identificar capacidades y
por los niveles de madurez. La obtener resultados. - Paso 3.
retroalimentacin en cada etapa Analizar los resultados y disear
es crtica para el xito de los el plan de mejoras. Consiste en
procesos las acciones para desarrollar las
capacidades de las mejores
prcticas seleccionadas. - Paso
4. Implementar las mejoras.
Hacer los cambios, no se debe
perder de vista cuanto influyen
estos cambios en los diferentes
niveles de madurez. - Paso 5.
Repetir el proceso
Cul es la complejidad Sencillo, se utiliza un cuestionario Complejo, se debe utilizar un
del modelo? que se aplica en una poblacin cuestionario cuyos resultados
especfica con sus respectivas deben ser ingresados en un
preguntas y opciones de software especfico del PMI para
seleccin de respuesta. La forma su correcta interpretacin. El
de interpretacin de los modelo a su vez posee un
resultados es dada en una tabla segundo nivel que muestra un
para el anlisis posterior a la detalle de cules de las 600
aplicacin del cuestionario mejores prcticas no se
encuentran en la organizacin
Cul es la complejidad Sencillo, se utiliza un cuestionario Complejo, se debe utilizar un
del modelo? que se aplica en una poblacin cuestionario cuyos resultados
especfica con sus respectivas deben ser ingresados en un
preguntas y opciones de software especfico del PMI para
seleccin de respuesta. La forma su correcta interpretacin. El
de interpretacin de los modelo a su vez posee un
resultados es dada en una tabla segundo nivel que muestra un
para el anlisis posterior a la detalle de cules de las 600
aplicacin del cuestionario mejores prcticas no se
encuentran en la organizacin
Qu recursos son Se requiere de la gua para la Se requiere la gua para la
necesarios para la aplicacin del modelo diseada aplicacin del modelo y el
aplicacin del modelo? por el Dr. Kerzner, el cuestionario software distribuido por el PMI
impreso y un software, en el que se tabulan las
recomendable Excel, para la encuentras y se obtienen los
tabulacin de los resultados resultados. Sera ideal la
participacin de un experto
certificado por el PMI en OPM3
Cul es el mecanismo Cuestionario impreso Cuestionario en lnea
de aplicacin de la
evaluacin?
Cmo se encuentra Es un cuestionario que consta de Cuestionario en lnea, consta de
clasificado el mecanismo 183 preguntas distribuidas de la 151 preguntas distribuido en : -
de evaluacin? siguiente manera: - Lenguaje Dominio de proyectos: 55 -
comn: 80 - Procesos comunes: Dominio de programas: 37 -
45
CRITERIOS DE
COMPARACION
20 - Metodologa singular: 42 - Dominio de portafolios: 59
Benchmarking: 25 - Mejora
continua: 16
Se puede ajustar el Si, el cuestionario es flexible y se No, debido al software para su
mecanismo de puede realizar algn tipo de aplicacin y evaluacin de
evaluacin a las ajuste en las preguntas y resultados
necesidades y realidad respuestas para lograr alinearlos
del negocio? a la realidad de una organizacin
en particular sin problemas de
afectar su aplicacin y evaluacin
de resultados
Cunto tiempo toma la Aproximadamente 40 das hbiles Aproximadamente 65 das
evaluacin del modelo? en el proceso de evaluacin el hbiles para todo el proceso, se
cual inicia desde la definicin de debe contemplar que la
la poblacin, aplicar el evaluacin tiene dos etapas,
cuestionario, recopilar y tabular una que es la general y otra que
los datos obtenidos es ms detallada en la que se
toma en consideracin las 600
mejores prcticas
Cul es el costo de la Aproximadamente $80 que Aproximadamente $700 que
aplicacin del modelo? corresponde a la compra de la corresponden a la compra del
gua para la aplicacin del modelo software para realizar el anlisis
de los resultados y $200 de la
gua
Es el modelo compatible SI SI
con la metodologa de
Administracin de
proyectos que se tiene
actualmente en la
empresa?
Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf
46
BIBLIOGRAFIA
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las-tic-para-el-aprendizaje-colaborativo-casos-practicos/. Obtenido de Centro de
47
GLOSARIO
GTC: Gua Tcnica Colombiana.
ISO: Sigla de la expresin inglesa International Organization for Standardization,

'Organizacin Internacional de Estandarizacin', sistema de normalizacin
internacional para productos de reas diversas.
OPM3: por sus siglas en ingls: Organizacional Project Management Maturity Model.
Es el modelo de maduracin de capacidades de Gerencia de Proyectos para las
organizaciones, el cual sirve para evaluar el nivel de madurez en gerencia de
proyectos que tiene su organizacin de acuerdo a las mejores prcticas y trazar un
plan de mejora hacia el logro de una cultura de gerencia de proyectos en la
organizacin y el retorno a la inversin.
PMBOK: la gua del PMBOK es un estndar en la Gestin de proyectos

desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos
grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la
segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto.
PMI: Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin

nimos de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestin de
Proyectos.
PMMM: Modelo de Madurez en Gestin de Proyectos, por sus siglas en ingls:

Project Management Maturity Model.
PMO: Una oficina de gestin de proyectos, tambin conocida por sus siglas OGP o
PMO (del ingls project management office), es un departamento o grupo que define
y mantiene estndares de procesos, generalmente relacionados a la gestin de
proyectos, dentro de una organizacin. La PMO trabaja en estandarizar y economizar
recursos mediante la repeticin de aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos.
La PMO es la fuente de la documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la
gestin y de la ejecucin de proyectos.
CMM: modelo de Madurez de Capacidades, por sus siglas en ingls: Capability

Maturity Model. Es un modelo de evaluacin de los procesos de una organizacin.
Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e
implementacin de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software
Engineering Institute).
48
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN: abarcan todos los
procesos que tienen participacin directa o indirecta en el proyecto, ya sean formales
o informales, como son planes, polticas, procedimientos y lineamientos, las bases de
conocimiento, las lecciones aprendidas y la informacin histrica. Proporcionan
pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades especficas del
proyecto.
FACTORES AMBIENTALES: elementos tanto internos como externos, que pueden

influir en la ejecucin de un proyecto de manera positiva o negativa, restringiendo las
opciones de la gestin del proyecto. Incluyen: Procesos, estructura y cultura de la
organizacin, Normas de industria o gubernamentales, Recursos humanos,
condiciones del mercado.
PMIS (PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM): Sistemas de

informacin para la direccin de proyectos. Herramientas automticas, como una
herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestin de la
configuracin, un sistema de recopilacin y distribucin de informacin o interfaces
web a otros sistemas automticos en lnea.
49

Marco de Referencia Implementacion Iso 21500 Calderon 2014

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MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C.

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

MARIA FERNANDA CALDERON C.

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el ttulo de

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

El trabajo de grado titulado MARCO DE

Grfica 1 Evolucin de la Norma ................................................................................................. 13

Tabla 1 Variables de Investigacin ............................................................................................. 12

Anexo 1 Project Chrter (Acta de constitucin del proyecto) .................................................. 41

Este es un estudio desarrollado con el propsito de generar una orientacin en un

Esta investigacin tiene como propsito la orientacin sobre los conceptos y

Para llevar a cabo la elaboracin de sus productos o para desarrollar la prestacin

Es pertinente unificar y adoptar lineamientos basados en mejores prcticas, que

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente interrogante:

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

Establecer un marco de referencia para la implementacin ISO 21500.

1.3 OBJETIVO ESPECFICOS

Actividades para alcanzar el objetivo general

2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIN

Tabla 1 Variables de Investigacin

Variable Variables Co-Variables

3.1 MARCO CONCEPTUAL

El primer precedente surge en 2003 con la presentacin de la Norma ISO10006 Sistemas

Grfica 1 Evolucin de la Norma

Tabla 2 Evolucin Norma ISO 21500

La informacin del cuadro anterior se basa en presentacin Prezi, consultada el 8 de

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS

En la tabla 3 se tienen los procesos de direccin y gestin de proyectos mostrados con

4.3.2 Juicio de expertos

Organigrama y descripciones de puestos

4.3.9 Identificar Anlisis de interesados.

4.3.11 Definir Juicio de Expertos

4.3.22 Estimar Descomposicin

4.3.23 Mtodo Diagramacin por Precedencia

Anlisis costo beneficio

Anlisis de requisitos de comunicacin

Anlisis de hacer o comprar

4.3.5 Controlar Juicio de expertos

La investigacin es de un enfoque cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no

(Presenta entradas y salidas representativas, Adaptacin de ISO 21500)

Grfica 3 Marco de referencia

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

La alienacin estratgica, soportada en el esquema de gobierno, permite a las

Parte importante del desarrollo de la estrategia de la organizacin consiste en realizar

Dentro de los aspectos que se sugiere incorporar al planear e implementar la alineacin

Misin, Visin, Objetivos estratgicos de la Organizacin.

Como resultado, deberan obtenerse:

Plan estratgico y recomendaciones de mejora.

Los elementos involucrados en la implementacin, dependern del nivel de madurez de la

Las organizaciones pueden seleccionar el modelo de madurez que ms se ajuste a sus

Grfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44)

Aplicacin del modelo PMMM

La aplicacin del modelo de madurez PMMM de H. Kerzner, se puede realizar de la

Tabla 4 Proceso de implementacin del modelo de madurez

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Estrategia organizacional Modelos de madurez Inventario de proyectos

Cabe anotar que la organizacin avanzar en sus capacidades de gestin de proyectos, en

Con base en el nivel de madurez identificado para la organizacin, respecto a la

1.2.2 PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIN.

Las diversas formas en que los proyectos soportan e inciden en la estrategia de la

Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluacin Financiera

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