EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN

AUTOR: GARY HAMEL ANALISIS: WILL ROBINSON VARGAS ORTEGA

ESPECIALIZACION GERENCIA EMPRESARIAL Sep 9 2011

I PARTE

PORQUE ES IMPORTANTE INNOVAR EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS

Uno es el final de la administracin?

El autor nos cuestiona sobre las viejas teoras de administracin que an con el paso de los tiempos se siguen
aplicando, de igual forma nos cuestiona si se aproximan o podemos visualizar cambios en la administracin y en la forma
de proceder de los gerentes, l considera que podemos responder con un no, yo considero lo contrario, las normas
principales de administracin se mantiene pero el mundo ha dado tantos giros que la forma de administrar los negocios
y de hacerlos ms productivos han mejorado y es con tan solo ver algunas empresas que ya lo han hecho.

La administracin no ha llegado a su fin, como cualquier rea o situacin tiene sus picos, como diran los qumicos, la
administracin no desaparece se transforma, y eso es lo que est sucediendo actualmente, la cultura organizacional le
da ms importancia actualmente al individuo, manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos
tampoco anarquizar las estructuras de las empresas.

El problema de hoy es la aceleracin de los negocios, la Internet da la posibilidad de comunicaciones en tiempo real,
esto ha hecho que las personas exijan ms de las empresas y creo que el reto es oportunidad y calidad, el cliente hoy
como nunca tiene el poder y satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organizacin satisfaga un
cliente hoy y maana esta ya est insatisfecho quiere ms y mejor.

Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando productos nuevos, proyectos, elementos innovadores, pero
no estamos creando organizaciones nuevas que vayan de la mano a la innovacin de elementos, que sean soporte de la
creacin y sobre todo que perduren en el tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos inventar la organizacin
industrial, por qu no podemos reinventarla?

Dos La ventaja primordial.

Definitivamente la ventaja es la innovacin administrativa, la innovacin implica mejorar el desempeo de toda la

organizacin, ejemplos de innovacin se tienen con empresas como General Electric, con su laboratorio de investigacin,
es la empresa con mayor numero de patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso, el ingenio de sus
empleados y otras que no se mencionan en este libro como DELL, quienes cambiaron la forma de vender computadores,
ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo, el color y condiciones tcnicas, no tiene
preestablecido un modelo (como lo ofreca IBM), el cliente lo define de acuerdo a sus necesidades.

Casos de xito podemos mencionar muchos, lo principal es descubrir cul es la ventaja competitiva que tengo, a pesar
de no tener mayores recursos que la competencia sacar el mejor provecho de mi organizacin y por supuesto de mis
clientes, es increble como suponer estas premisas, ya haban sido revisadas en siglos anteriores particularmente en el
campo militar, donde a dems de innovaciones en su armamento se bas tambin en la motivacin a sus soldados.

El autor menciona un caso particular como es el de TOYOTA, donde los fabricantes de autos de estados unidos, despus
de veinte (20) aos no han podido determinar el xito de la empresa japonesa, yo concluyo que el estudio realizado fue
enfocado a un tema de tecnologa y quizs procesos, pero olvidaron lo esencial y que quizs despus de 20 aos los
norteamericanos estaban descubriendo, el Ingenio del hombre, lo que conocemos como Gung ho, trmino que se
descubre en Amrica y no es apoyado por las empresas automotrices, si no se empodera el tema de innovacin y calidad
desde la cabeza no se puede irradiar a las personas de base.
La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente tecnolgico es mantener una gran y
diversa oferta de productos, tal como lo hace Whirlpool, dando la posibilidad de creacin a sus empleados y generando
lideres en cada uno de sus campos.

El autor propone una escala o pirmide de innovacin, la base es la operativa, la cual no genera una ventaja competitiva
a largo plazo, no siempre debemos depender de las maquinas o elementos tecnolgicos, dado su continuo cambio y
menos cuando se tercerizan los productos, lo que me hacen a m como producto se lo hacen a cualquiera, mi ventaja ya
no es exclusiva.

La siguiente propuesta es la de productos y/o servicios, cuando se saca al mercado un producto novedoso y de impacto,
rara vez es a largo plazo, pues es sujeto de copia por la competencia o la exigencia del mercado hace que debamos
producir uno de mejor calidad, situacin que de igual forma puede aprovechar la competencia,

La innovacin estratgica, las nuevas propuestas de mercadeo o de costos, como las aerolneas, han sido fcilmente
replicadas o fusiladas por otras empresas que de pronto resultan ms audaces en sus modelos, los cambio estratgicos
al igual que un producto resultan fcilmente imitables.

En la cspide de la escala se tiene la innovacin estratgica, en esta se ven elementos totalmente innovadores que han
generado grandes cambios a las empresa y por supuesto grandes utilidades, pero una estrategia administrativa debe ser
flexible y estar presta al cambio, modelos como estos tenemos a FORD y GM, pero hoy en da no son lderes en este tipo
de cambios que en su momento fueron muy tiles.

Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores, esto se da tambin por que las
juntas o dueos de las empresas, solo esperan resultados mediticos, basados en rentabilidad y grandes utilidades, por
eso los gerentes consideran que una idea innovadora no es posible de llevarla a cabo y si acabe con su vida
profesional, la falta de imaginacin es lo que coarta el crecimiento de las empresas.

Tres Una agenda para innovar la gestin empresarial.

Unido al espritu innovador que desarrolle cada gerente, debe estar acompaado de una gran pasin y conviccin por lo
que quiere, ser audaz, trazarse metas que cualquier otra persona consideran imposibles o impensables, los avances en
estos proyectos que emprenda sern los cimientos para cuando el producto final se vea reflejado, no todos los intentos
sern satisfactorios pero sumaran al producto final.

Para iniciar la idea o el sueo, debe realizarse preguntas claves que permitan identificar lo que realmente quiere y
necesita la empresa, como cul es el problema de maana que debe resolverse hoy, preguntas que seguramente no son
usuales en una junta.

Para elaborar estas preguntas se debe tener un grupo que se identifique en el proceso de innovacin, igualmente debe
estar acompaado de un entorno laboral muy atractivo, el objetivo es dar respuestas a estos interrogantes para construir
empresas que cambien y se adapten tan rpidamente como su entorno y el mercado, el problema de los gerentes que
realizan cambios es cuando se presenta una crisis, no estn previendo el futuro, las organizaciones deben reinventarse
continuamente y sin traumas.

Algunos gerentes se niegan a creer que los eventos adversos no se van a dar y los desechan y consideran solo los
eventos actuales o tratan de justificar su fracaso, como sucedi con las disqueras cuando sali el MP3 y los Itunes, se
escudaron en estrategias legales sobre derechos de autor, sin pensar en alternativas innovadoras para contrarrestar una
verdad a puos que pide la nueva y melmana generacin.

Las propuestas de alternativas estratgicas son escasas, segn Gary Hamel, la probabilidad de una idea descabellada y
de xito, por supuesto, es de tres (3) entre mil (1000), la verdad me pregunto hacer una inversin que puede ser muy
alta para una probabilidad tan baja, difcilmente las juntas de empresas la aprobaran, claro si esta idea resulta el xito
en rentabilidad y ganancias sera bastante grande, pero yo me pregunto cuntas de estas ideas descabelladas de todas
las que han propuesto han tenido xito en realidad?, supongo que podemos contarlas con relativa facilidad.
Considero que por el motivo anterior la asignacin de recursos para programas o proyectos de innovacin son escasos,
obviamente se espera que el resultado de proyecto recupere y genere mucho ms de lo invertido, quizs por eso los
resultados son proporcionales a la innovacin, pero el soltar recursos y en eso me identifico con los gerentes deben
acogerse al principio de la prudencia empresarial, es entendible que predecir el xito y los beneficios de una idea no
convencional no es fcil y es eso lo que precisamente determina el temor a realizar una aventura de estas.

Definitivamente la creatividad no est centrada en grupo de personas que le hayan asignado tal actividad, las empresas
cuentan con un gran y diverso personal que entiende el negocio y pueden aportar en ideas nuevas a las empresas, en la
mayora se corta la comunicacin de los empleados de base con los directivos, quienes tiene organizados un procesos
inmodificables y predeterminados, se han visto casos de empleados y mejor de ex empleados que han hecho creaciones
de elementos de las mismas empresas donde han trabajo, los cuales han debido comprarse por las mismas empresas o
adquirir la patente y reconocer mediante este medio de pago la creatividad de sus subalternos o ex subaltrenos.

Es por esto entendible que compaas como Whirpool, est capacitando miles de empleados en temas de innovacin,
esto la har mas competitiva respecto a las dems, por lo menos siempre tendr y por algn tiempo un elemento de
vanguardia y de actualidad.

Los modelos antiguos dan resultado en algn momento pero deben cambiarse, la superioridad que se adquiere en el
mercado no es permanente, el autor menciona el caso de DELL, del cual yo me refer en prrafos anteriores, el autor
menciona es desplome de esta empresa en sus acciones y su competitividad respecto a HP, sera importante que
revisara el caso de Michael Dell, nuevamente y vea la posicin en la que tiene nuevamente la empresa, comparto que el
Sr. Dell, quien segn recuerdo no es Bachiller siquiera, implement una idea de negocio que pens era eterna y por eso
deleg pero olvid que la creatividad no se puede delegar, en eso comparto con el autor su posicin.

En un mundo donde todo lo tenemos a un click, y por ese motivo la respuesta es tan rpida, es a esta velocidad que se
le exige a los gerentes respuestas y sobre todo resultados, tiempo para pensar es muy poco y ms que pensar, es tiempo
para crear, pero este espacio as no lo otorgue la empresa, porque muchas empresas manifiestan que pagan para
trabajar no para pensar, debe buscarse el espacio fuera de la empresa, lo ideal sera dentro de la misma, porque la
iniciativa y creatividad es un don que se debe explotar.

Buscar una empresa donde todos den lo mejor de s, esto no sera difcil si las personas se involucran y los gerentes
involucran a las personas con lo que es la empresa, yo no creo que sea uno u otro modelo administrativo, va ms con el
poder de motivacin de convencimiento de los administradores, segn los datos estadsticos del autor el 85% de la
fuerza laboral de medio mundo no est satisfecho o comprometido con su trabajo, no s que arrojara este indicador si
hubiese entrevistado a pases Latinoamericanos, de pronto resulta ms alto, el autor propone como desafo reinventar
un modelo administrativo para que sirva de inspiracin a los trabajadores y traigan consigo sus mejores capacidades da
tras da, es muy probable que el Sr. Gary Hamel, no conozco el modelo de Crepes and Woufles de Colombia, donde con
pequeos cambios a un sistema administrativo y jerrquico que existe, motiva diariamente a su gente para preparar los
mejores platos de cocina da tras da, no en vano a la hora de almorzar, cenar o fin de semana, los amantes de esta
comida debemos hacer fila por ms de 1 hora sin reparo alguno.

Otros elementos que considera el autor y que comparto su relevancia son: la pasin, la creatividad, la iniciativa y el
intelecto, entre las ms importantes, definitivamente son elementos que combinados con la visin del gerente dar los
mejores resultados, estas cualidades son realmente difciles de administrar por que la fogosidad de un empleado y su
rebelda podra no generar los mejores resultados, controlar los tiempos de creatividad e iniciativas no son fciles, ms
cuando los tiempo de produccin tambin son importantes.

El exceso de jerarquas no permite la confeccin de una verdadera comunidad, dado que las jerarquas coordinan
personas pero no movilizan y canalizan esfuerzos, en las comunidades existe una sola causa, dedicacin y compromiso a
las metas del grupo, en las comunidades la administracin est relativamente ausente, razn por la cual las comunidades
amplifican la capacidad humana, considero que el autor est nuevamente equivocado porque las entidades que se
califican como comunidades y mucho ms que esto, como familias que se identifican con un objetivo, tal como se da en
la Cruz Roja, entidades de la ONU como la FAO, Mdicos sin fronteras, existen lideres que apoyan la labor para obtener
los mejores resultados, los cuales no tienen ningn inters econmico, son entidades que tienen una solida y
estructurada organizacin, econmica y administrativa que permite crecer cada da ms y ms, la ausencia de
administracin, como lo plantea el autor, en cualquier entidad creara un caos total.

Teniendo en cuanta lo anterior, muchos empleados se identifican trabajado en algunas empresas ms que en otras, por
ejemplo, los empleados de Apple, les encanta que los identifiquen con los elementos electrnicos ms bonitos del
mercado, el autor de pronto olvid al gigante chino Aigo, que produce elementos muy hermosos, pequeos y prcticos,
pero se habr preguntado si los empelados chinos, al igual que los de Apple, se sienten bien al fabricar los aparatos
electrnicos, ms bellos del mundo? De pronto no.

Si es posible que los empleados se identifiquen con la misin de una u otra empresa, los de la empresa Genentech, se
sienten con una misin nica de curar enfermedades consideradas incurables, cuando previo a estos estudios han
sacrificado cientos de chimpancs, cerdos y ratas, sin mencionar los humanos que se ofrecen por unos cientos de
dlares, para hacer pruebas y determinar los efectos congnitos y secundarios que estas vacunas o medicamentes
pueden generar?, La finalidad es loable en cada caso pero se necesita ms que moral para que una empresa sea exitosa
en el tiempo.

Uno de los objetivos de Genentech es: Durante 20 aos, Genentech se ha comprometido a hacer que el precio no es un
obstculo para el acceso de los pacientes. Para aquellos que no tienen seguro o que necesitan ayuda con los co-pagos o
reembolsos, Genentech apoya varios programas para los pacientes elegibles tratados para las indicaciones aprobadas
en los Estados Unidos ser que nuestras EPS IPS y laboratorios locales dentro de sus objetivos tienen al menos la
mitad de lo mencionado en este prrafo, uno de los muchos que tiene este lder Bio-tecnolgico.

COSTOSO, PERO VALE LA PENA?

Genentech se cotiza a una prima
considerable para las empresas de
biotecnologa y compaas de drogas. Sin
embargo, su tasa de crecimiento es
mucho mayor tambin.

Consideramos empresas diferentes y de xito aquellas que han hecho cambios organizacionales a su interior, y
consecuente con esto han tenido frutos, rentabilidad, utilidades, buen clima organizacional, entre otras, las que han
experimentado cambios empoderando a sus trabajadores a sus mismos clientes y han fracasado en el intento, estas
empresas creo el autor debe contemplarlas, porque la revolucin de dos o tres empresas (de xito en el ultimo decenio)
significa que ya corresponde a la revolucin administrativa del mundo? considero que no.

II PARTE

LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN ACCIN

Cuatro La creacin de una comunidad de propsito

En este captulo el autor le dedica cerca de 16 pginas al caso de la empresa o mejor supermercado Whole Foods, donde
resalta sus prcticas empresariales que hasta el momento le han dado xito, me identifico con el hecho de que los
actuales almacenes de cadena (el autor hace referencia a Walmart) o grandes superficies como las han definido en
Colombia, ofrecen los productos que ellos consideran se deben vender o el proveedor quiere vender, nos invaden con
publicidad, algunas extremadamente exageradas, llenan de gndolas los diferentes espacios del supermercado, emiten
tarjetas de puntos, promocionan rebajas y descuentos, muchas veces, sino la mayora, no son ciertos porque el producto
en promocin es de baja calidad, va a salir del mercado o tienen algn defecto, estas situaciones que el cliente ya
empieza a descubrir, hace que su opcin de compra cambie y por supuesto afecte a las grandes cadenas de almacenes.

La propuesta que hace Whole Foods, es muy interesante y va dirigida a las necesidades y expectativas que hoy en da
pide el consumidor, alimentos sanos y orgnicos se diferencian y toman cada vez ms distancia de los alimentos que
utilizan qumicos y de los cuales se ha descubierto generan problemas en la salud, es definitivamente el supermercado
de moda, pero recordemos que la moda cambia, hasta cuando mantendr este ritmo administrativo y sus proveedores
seguirn en la misma sintona, no es posible saberlo, pero por ahora es una empresa que goza de gran prestigio y ofrece
una gran calidad en sus productos, su sistema administrativo ser muy difcil de copiar.

Entregar grandes decisiones a los empleados de planta o de base, es algo impensable en otras organizaciones, el proceso
de seleccin, de despido y de ascensos de empleados por parte de sus pares, es una alternativa de seleccin que
contribuye a tener el mejor personal, por lo menos considero yo que en principio hay empata, el acceso a la
informacin financiera les genera mayor responsabilidad y compromiso, de igual forma les exige porque es un
termmetro respecto a las dems tiendas.

La competencia es buena pero sabemos que por ms que los objetivos sean los mismos, esto genera celos y el sentido
de sobresalir, los seres humanos son variables y su ego es mayor en unos que en otros, las estrategias y conocimientos
no siempre se trasmiten, la confianza de esta empresa, creo se traduce es en la distribucin del botn cada mes, las
brechas salariales tan estrechas, muy estilo socialista, hace que los celos por dinero sean menores, no significa que
desaparezcan, igual siguen siendo parte de una sociedad capitalista.

El propsito de esta empresa es revertir la oferta alimentaria actual y brindarles alimentos sanos a las personas, su
objetivo es claro y sus competidores tambin, no sea que despierten un len dormido, en fin si as sucediera,
seguramente sera el prximo anlisis de nuestro escritor Gary Hamel y Whole Foods pasara a segundo plano,
obviamente con la respectiva critica de que su modelo administrativo es obsoleto.

Siguiendo con este modelo, Whole Foods tiene elementos claramente diferenciadores, posee sus propias plantas de
procesamiento de pescado y mariscos, centros de capacitacin por medio de los cuales informan y ensean los
diferentes elementos txicos que utilizan en la competencia, esto es definitivamente un ataque directo a la competencia,
muy loable de igual forma el uso de energa elica, esto adems de contribuir con el medio ambiente genera unos
ahorros por este concpeto enormes.

Poseen indicadores de desempeo que un lder realiza a cada una de las tiendas, sera muy interesante ver que arrojan
estos resultados y qu medidas se toman al respecto, como se retroalimenta (por utilizar un trmino muy del caso) esta
informacin, que tipo de fedback existe en el proceso, todo no puede ser perfecto, como se manejan las faltas en los
empleados, en fin la conviccin del 95% de los empleados no puede empaar el desempeo menor de otros empleados
en una organizacin tan reconocida en esta industria de alimentos.

Su fundador el Sr. Mackey, tiene la intencin de crear una organizacin basada en el amor y no en el miedo, con
principios comunitarios, con autonoma, equidad, transparencia, misin; si se leyera este texto de forma aislada
pensaramos que estamos hablando de algn de tipo de iglesia, pero no es un supermercado, que quiere crear una
filosofa de vida sana y su propuesta va dirigida a las personas que deben quitarse los paradigmas impuestos por la
alimentacin que han creado empresas similares.
La propuesta lleva ms de 20 aos dando frutos, y cosechando un gran nmero de consumidores, el problema no es
ser el primero sino mantenerse, hasta cuando el abono seguir generando ideas y mejores cosechas del rbol, solo el
tiempo lo dir, por ahora seguir siendo uno de los mejores.

Cinco La construccin de una democracia innovadora

En este captulo nuestro autor le dedica 24 pginas a una empresa de tecnologa, perdn, de alta tecnologa, donde un
visionario, el Sr. Bill Gore abandona una empresa, tan visionaria en ese momento y no poco menos hoy en da, DUPONT,
lo interesante de este caso es que no estamos hablando de un sueo del ltimo decenio, es un sueo, que empez hace
ms de 50 aos, crear una empresa donde la invencin, la inversin y la prosperidad van de la mano, donde la
imaginacin no tuviera lmites.

No tard en hacer realidad sus sueos, creo un material sinttico, que hoy en da es utilizado, en la industria textil, en la
industria espacial, de calzado, en fin un producto con infinidad de aplicaciones, pero no solo se quedo en esta industria
hoy en da ha incursionado en la elaboracin de productos mdicos, quirrgicos, espaciales, musicales, odontolgicos,
entre muchos otros, una curiosidad de esta empresa es que es de responsabilidad limitada, no cotiza en bolsa y sus
dueos son fcilmente identificables.

Independiente de su constitucin, lo ms atrayente de esta empresa es su modelo administrativo, se base en la iniciativa

y la pasin por crear cosas, elementos que ayuden a la humanidad, artefactos totalmente revolucionarios.

Para generar tal creatividad Gore, plantea una empresa sin supervisores, sin vicepresidentes, sin jefes, sin definir un
negocio medular, elemento que en la cmara de comercio nos piden de primera mano para constituir una sociedad, lo
que se denomina en Colombia - el objeto social, bueno volviendo a lo realmente importante, se comprueba que esta
empresa bajo este esquema crece constantemente, se mantiene y es muy rentable.

El organigrama de esta empresa es un entramado una red donde todas las personas se comunican e interactan, este
es uno de los motivos, que las ideas fluyen y la toma de decisiones es ms veloz que en otras organizaciones con
escalaras jerrquicas o verticales, esto no significa que no se consulte nada, existen lideres que orientan actividades,
pero para llegar a tal grado deben demostrar su capacidad y sobresalir en los grupos de creativos de las unidades.

Los equipos pueden nombrar o deponer a sus lderes, por ende no se puede abusar de esta posicin, las personas que
ingresan tienen un patrocinador que le ayuda a integrar y entender la empresa, despus de un tiempo el nuevo
empleado puede seguir en el grupo que le asignaron o cambiar y cambiar de patrocinador, en fin tiene plena libertad.

En esta empresa prima la confianza, por esto no se requiere supervisin, esto coarta la creatividad, y para incrementarla
ms los empleados tiene medio da (1/2) da a la semana para dedicarse a un pasatiempo, este tiempo ha dado tan
buenos resultados que uno de los asociados, Dave Mayers, creo unas cuerdas para guitarras (Elixir) que abarcan casi el
50% del mercado en Estados Unidos.

El compromiso de los trabajadores es consigo mismo, dado que los retos que se impongan y lleguen a cumplir se ver
traducido en una mayor remuneracin, de igual forma se mide, que ha mayor contribucin del invento mayor sern sus
ingresos, al mismo tiempo despus de 1 ao de estar vinculado, los asociados pueden ser parte de la empresa y les
pagan un % de su salario en participaciones de la empresa, eso crea sentido de pertenencia y al final del ao participan
de un porcentaje de las utilidades del negocio, es decir estn muy bien pagos.

Con el fin de mejorar la comunicacin, es importante que haya una comunicacin personal One on One y no
depender del correo electrnico, las plantas no pueden tener ms de 200 empleados, entre ms grandes ms difcil la
comunicacin y tienden a ser burocrticas, las decisiones demoraran mucho tiempo en tomarlas.

La empresa tiene cuatro (4) grandes negocios, el de electrnica, productos mdicos, productos industriales, y la divisin
textil lo ms asombroso es que tienen ms de mil (1000) productos.
Otro ingrediente es la perseverancia, cuando se emprende un proyecto se revisa sin afn, la compaa trata de resolver
todos los problemas que el producto pueda tener antes de salir al mercado, esto definitivamente tambin ahorra costos,
porque no existira la posibilidad de demandas o reembolsos o recoger por defectos, como ha sucedido con otros
productos de otras compaas, para no ir ms lejos, algunos automviles.

Los productos deben demostrar que la oportunidad es real, luego revisan su ventaja competitiva y definen el precio del
producto, el cual debe obtener un buen margen de rentabilidad, en este proceso se la pasa la empresa con frecuencia,
es decir Gore le apunta a la frecuencia de inventos, el volumen de inventos le permite estar a la vanguardia, ser lder en
productos y en jugosas ganancias.

En esta empresa definitivamente la pirmide si est invertida, como muchos administradores lo divulgan pero les da el
temor de hacerlo, hay redistribucin del poder, el poder se distribuye hacia abajo, esto hace que la organizacin sea ms
adaptable e innovadora, se disminuye la burocracia casi a su mnima expresin.

A corto plazo los costos de esta empresa usualmente son altos, dada sus estructuras de integracin y cercana que
maneja Gore, pero los elementos que no puede calcular la contabilidad no significan que no sean valiosos, son estos
detalles que hacen a esta organizacin, diferente le apunta a beneficios a largo plazo, las inversiones iniciales se
recuperan con creces luego de consolidar el producto en el mercado.

Ms all de impermeable /
transpirable es todo un
mundo nuevo.

Seis El Objetivo: una ventaja evolutiva

En este captulo se analiza el mundialmente conocido buscador Google pero desconocido para algunos en su interior,
est ubicado en Mountain View California, maneja ms de dos tercios (2/3) de todas las bsquedas de la red.

La idea novedosa y exitosa de esta compaa fue la ordenar las pginas de acuerdo con el nmero de vnculos que
tengan con otras y uni este descubrimiento al cobro de los anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a
las cuales se llega a base de clics.

El modelo administrativo de esta empresa es igual al que ofrece la red de internet, es decir casi no hay jerarquas, su
programa salarial y de bonificaciones parecera exagerado pero es una forma de involucrar ms a sus empleados, el xito
de Google es el de los empleados, los objetivos d la empresa son los mismos de los empleados, no solo en la parte
salarial sino en la parte de creacin, invencin.

Google le debe en cierta forma al azar en sus negocios, no todos han sido exitosos pero los que han sido se han
traducido en enormes utilidades, tanto para el cliente como para la empresa, deben generar productos constantemente
por que la competencia provee servicios similares y est en la continua bsqueda de otros nuevos, el mundo de la
internet evoluciona constantemente por eso Google sabe que sus nuevos negocios deben ser de alto impacto para los
usuarios, unido a que estos ltimos son cada da ms exigentes y dentro de sus clientes existen incluso personas que
conocen ms del negocio que ellos mismos por eso los detectan y los contratan y les asignan a sus investigaciones la
no despreciable suma de 1000 millones de dlares para proyectos.
El modelo administrativo de esta empresa se basa en una frmula conocida como 70 20 10; 70% de los esfuerzos
para mejorar el negocio base, 20% servicios encaminados a ampliar su negocio central y un 10% del tiempo y esfuerzo
de sus empleados se destina a obras sociales, como ayudar a pequeas ciudades, municipios, a montar redes pblicas de
Wi-Fi, entre otros, su misin es trabajar y crear para mejorar el mundo.

El proceso de seleccin es bien complejo, igual estn reclutando a las personas ms inteligentes del planeta, pero que
sean ambiciosas, inteligentes y entusiastas, dispuestas a resolver los problemas ms interesantes del mundo, no se
requiere ser profesional ni ostentar muchos ttulos la oportunidad laboral la define su intelecto y dems cualidades ya
mencionadas.

La administracin es plana, igual que la red, las decisiones pueden ser cuestionables por cualquiera de los empleados,
imagnese algo as en una estructura jerarquizada, el exceso de supervisin disminuye la innovacin, los equipos de
creacin son pequeos, eso hace que interacten ms y de forma sobre algn proyecto, existe un lder pero debe
ganrselo, puede que hoy sea lder y maana sea colaborador en otro proyecto o en otra unidad de negocio.

El 20% es importante porque esto hace que una pasin personal se desarrolle en este tiempo y la persona no tenga que
hacer toldo aparte y llevarse su idea que resultara en competencia para el mismo Google, en este tiempo muchas
personas de pronto pierden el tiempo, pero la mayora lo invierte adecuadamente y sus resultados son muy exitosos, la
posicin es quien quiera vivir en perfecto orden que se enliste en la marina.

La idea de este negocio hoy en da bueno ni tan idea, es una realidad, es experimentar a menor costo, con mayor
rapidez que la competencia, la probabilidad de encontrar el xito es muy grande, Google presenta casi 12 servicios cada
mes, esto definitivamente lo mantiene a la vanguardia en el negocio.

Otro diferencial de esta empresa es una muy buena remuneracin, se identifican con las anteriores empresas, es de
suponer que un empleado hara lo que sea, en este caso solo se le pide usar su ingenio, para que la Gallina de los huevos
de oro perdure en el tiempo.

Google le da participacin a todos sus empleados y para esto utiliza las herramientas tecnolgicas que le permiten estar
en constante comunicacin con sus colaboradores y al mismo tiempo mantenerlos informados de la evolucin de la
empresa y de los nuevos negocios, de igual forma en este mismo plano hay retroalimentacin y sesiones de preguntas y
respuestas.

Google invierte grandes sumas de dinero en sus ideas innovadoras, algunas generan retribuciones igual de grandes,
otras no, debera de pronto canalizar el desperdicio financiero y enrutarlo en proyectos que se consideren van a tener
real xito, difcil saberlo, y por ltimo, la mayor generacin de ingresos de Google se da por la publicidad, qu pasar
cuando est negocio sea explotado por otro competidor, que divulguen de mayor, mejor forma y ms barato a los
patrocinadores de esta empresa en la actualidad, es posible que no haya otro competidor o empresa similar que no est
viendo el modelo administrativo de Google y quiere quizs no copiarlo pero s mejorarlo?... por ahora igual que las
anteriores empresas, algunas con ms fortalezas que otras, gozan de credibilidad, de modelos novedosos y de grandes
ganancias, pero el mercado externo tiene otras empresas que estn surgiendo y que no son objeto de anlisis, por estar
tratando de revisarse solo a su interior.

III PARTE
IMAGINIAR EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN.

Siete Librarse de los grilletes.

No es posible definir los pasos exactos para el xito y para desarrollar la imaginacin y la innovacin, pero si debemos
empezar a desechar las practicas gerenciales antiguas y jerrquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper
paradigmas, caso especial el de Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la ulcera, la cual se da por una
bacteria, refuto una teora de decenios, despus igualmente de varios decenios se le reconoci el premio nobel por esta
investigacin.
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros superiores como
Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos limita y no podemos dejar volar la imaginacin,
no hacer parte de un organigrama sino de un entramado, no pertenezco a una empresa formo
parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis colegas son los mismos, mi jefe
es mi compromiso y mi responsabilidad con hacer bien y mejor las cosas.

Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron heredados, pero son
precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y sabemos que no
son verdad absoluta.

Barry Marshall

El innovador debe ser escptico, mirar otras posibilidades, el mundo cambia todos los das, ayer ramos campesinos,
autnomos y dueos de nuestra empresa y futuro hoy somos empleados de fabricas, empresas, pero esto no es del
todo malo, tenemos la oportunidad de crear en ellas, si lo permiten, innovar productos y utilizar la tecnologa y nuestros
pares para hacer cosas increbles.

Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre vendrn, debemos estar listos antes
ellas y quizs predecirlas, comparta estas preocupaciones con la gente, pero ms que nada se debe indagar y buscar en
ellos su potencial, crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar, preguntarle a las personas de base que
opinan sobre el modelo actual de administracin, si afecta la organizacin, si destruye valor, que otras alternativas se le
ocurren.

Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo hacer mejor, ms fcil y generar beneficios, no
siempre se obtendr xito, pero lo ideal es como lo plantea Google, Aprender rpido y fracasar rpido, esto nos
ensea a realizar mayor cantidad de propuestas, seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes beneficios.

Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente sin gerentes, debe entender que los intereses del
personal son los mismos con los que l se identifica y persigue, el modelo administrativo actual y que utilizan la mayora
de empresas lleva casi 100 aos, con algunas modificaciones pero en esencia es el mismo.

Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es el de la empresa brasilea SEMCO, los empleados
eligen su propio horario y su jornada, existe un profundo sentido de honor y confianza entre los empleados, un gran
porcentaje de sus empleados fija su propio salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni restricciones donde alojarse,
quieren saber ms

Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni una misin ni un presupuesto de largo
plazo.

Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa, es que las personas participen en lo que realmente
desean hacer , lo que les apasiona, los intereses personales estn por encima de los de la compaa, que en ultimas
resultan ser los mismos, es el sitio perfecto para trabajar, soar, producir innovar, el clima laboral es tan bueno, que la
rotacin de empleados en esta compaa es de solo el 1% , esta empresa exitosa es caso de estudio, como debe ser por
supuesto, en 76 facultades de administracin de empresas, creo que seguir siendo caso de estudio porque un modelo
como este es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy en da no estn ni prximos a los que propone
Ricardo Semler.
Ocho Acoger los nuevos principios.

Los sistemas administrativos siguen trabajando en la estandarizacin, especializacin, jerarqua, alineacin, planeacin y
control, todo bajo una obediencia rigurosa, en ningn momento se habl de empresas adaptables, estratgicas,
innovadoras y sobre todo humanas, el nuevo estilo de vida es lo que define la administracin, nuestro entorno define la
administracin, los elementos los tenemos a la mano como:

La vida, debemos preservarla cuidarla.

Los mercados, lo que quieren y necesitan las personas.
La democracia, la libertad de elegir lo que quiero, cuando lo quiero y de participar en la decisin.
La fe religiosa, esta nos impulsa a crear cosas, es nuestra misin y es el don que nos dieron de creer en algo ms, que me
motiva a seguir y
Las ciudades, estos son escenarios donde me encuentra con personas de todo el mundo, interacto, cambio ideas,
enseo, aprendo y me divierto.

Cmo llevar a cabo estos principios, se deben crear equipos de trabajo y elaborar o construir con ellos mismos preguntas
que motiven su creatividad o los haga despertar, qu procesos generan frustracin?, cmo redisearlos?, cmo crear un
proceso nuevo que aproveche la sabidura del mercado?, qu debe hacerse para que el proceso responda a las
necesidades de los trabajadores?, cmo podemos conectar a los trabajadores con un fin que vaya ms all de su inters
personal?.

Estas respuestas no se obtendrn inmediatamente, cambiar la administracin del siglo XX no es fcil, y crear la
administracin de nuestro siglo, es una labor de todos, descubrir las ideas revolucionarias que hagan permanecer en el
futuro las empresas es una tarea constante y de perseverancia, tenemos modelos a seguir y herramientas que quizs
sean tiles, y otras que cada uno seguir descubriendo y haciendo una estrategia administrativa mejor.

Nueve Aprender de la periferia.

Porque las ideas novedosas generalmente viene o surgen de donde menos se esperan. Es muy curioso que a principios
del siglo XX surje alguien con ideas tan novedosas como las actuales, este es el caso de Mary Parker Follet una
estadounidense que dej escrito algunos puntos relacionados con la nueva administracin.

La labor primordial de un lder es crear ms lideres, la mejor forma de resolver los conflictos no es imponer un solo
punto de vistas, sino buscar una solucin que combinen los puntos de todos los interesados y uno de los ms
impactantes de su teora administrativa, El crecimiento individual e institucional es mximo cuando las comunidades
pueden gobernarse a s mismas en el mayor grado posible, los escritos que nos dej an tienen total vigencia.
El objetivo de los nuevos gerentes no es validar las practicas de la administracin actual, ya sabemos que fueron tiles
en su momento, debemos reinventarlas, buscar lo contrario a lo que se hace actualmente, los bancos solo le prestan
dinero a quien tiene ingresos y bienes, pero Grameen Bank en Bangladesh, hace todo lo contrario, le presta a la gente
ms pobre y que no tiene nada para respaldar su obligacin, su recuperacin de cartera es mejor que la de cualquier
banco mundial, 98%, adems del importante compromiso social que cumple, la gente lo admira lo respeta y sigue
creciendo tiene ms de 2.185 sucursales y millones de prestatarios.

Es muy probable que su problema administrativo no lo encuentre usted mismo, mire alrededor, hay empresas poco
ortodoxas, que de pronto han encontrado el problema que usted se est planteando, hay empresas que ya lo han
resuelto, no en su totalidad. Preguntas como la de convertir a los empleados corrientes en innovadores extraordinarios,
como redistribuir las ganancias, como ir eliminando los modelos antiguos de administracin; a su alrededor ya se est
viviendo esto, solo es buscarlo, aplicarlo y por supuesto mejorarlo.

Lo importante es aprovechar el talento que cada empresa tiene, darle herramientas y acceso a los empleados para que
desarrollen su potencial creativo, crear un mercado en su empresa de ideas abiertas e innovadoras, dele gusto a las
personas con sus anhelos creativos, minimice los obstculos entre la visin creadora y la expresin creativa, asigne
recursos para ideas nuevas y los que estas ideas generen acelos para las nuevas ideas que seguirn surgiendo.

Para obtener ms de las personas, es simplemente dejar que hagan lo que desean hacer, estos los mantendr motivados
y ms si esto les va a generar buenos ingresos, se mezclan los ingredientes perfectos de produccin y realizacin.

Diez Cmo llegar a ser innovador de la administracin?

Muchas empresas en la ltima dcada han intentado modificar sus procesos administrativos, pero pocas han
reinventado sus procesos de administracin y otras estn en ese proceso con problemas o decirlo de otra forma, con
xitos menores a los esperados, es el caso de IBM que fue perdiendo mercado y lleg el Sr.Lou Gerstner presidente de la
junta directiva y solicito un estudio a sus 12 mejores ejecutivos de lo que estaba pasando, de este estudio surge una
herramienta que se llama oportunidades de negocios emergentes (EBO por su siglas en ingles), fue liderado por l
inicialmente luego lo asumi John Thompsom, director del grupo de software , quien lo fortaleci y por ltimo lo ostenta
el Sr. Bruce Harreld, el objetivo de las EBO es desarrollar un enfoque ms riguroso y de gran alcance para identificar las
oportunidades emergentes, interactuar con los clientes y verificar que quieren e identificar cmo va la industria, estos
foros generan centenares de ideas.

Las EBO es un proceso bastante complejo, similar a lo que es IBM, que se ha ido desarrollando en los ltimos aos y
supongo sigue en crecimiento, esta herramienta hace que la empresa deba moverse ms rpido para obtener
retroalimentacin oportuna del mercado, los ingresos que cada EBO o proyecto nuevo generan se reinvierten en la
divisin que lo gener, existe una evaluacin de desempeo para que no existan proyectos aislados sin control o
supervisin.

La EBO no cambi los procesos de IBM sino que se fue adaptando al viejo modelo, ayud a revisar los objetivos de corto
plazo, que siempre pide IBM y gener ideas nuevas, involucro a todo el personal y redund en ganancias y mrgenes
bastantes altos. EBO integr el objetivo de innovar unos procesos de IBM, administrando mejor los recursos y los
resultados del negocio, dise unos indicadores claros que sirven para evaluar y validar el impacto de la innovacin
gerencial, esto no se logr por decisin de un persona sino por iniciativa de involucrar a todos en la identificacin de sus
problemas y de ah surgen todas las respuestas y soluciones.

El caso Best Buy, el principal comerciante minorista de productos electrnicos de los Estados Unidos, as como el de IBM,
proponen cambios administrativos en ciertos procesos que luego se pueden aplicar, obviamente si son exitosos, en otros
procesos de la compaa, es decir innovar en la administracin no significa que se deba replantear toda la empresa, por
partes tambin se puede hacer.

Al no contar con modelos predictivos precisos Jeff Severts, Vicepresidente de Marketing en el 2001, decide apoyarse no
solo en los altos ejecutivos que siempre generaron los presupuestos de bonos de ventas y que acertaban el 93% en sus
predicciones y cuotas inexactitudes generan costos y problemas de inventarios, Severts consider que deba involucrar a
las personas que manejaban en cada almacn el movimiento y la relacin con los clientes, al realizar un ofrecimiento e
involucrar a estas personas y a los altos ejecutivos a ver quien haca una mejor prediccin, quien estuviera ms cercano
se ganara la no despreciable suma de $50 dlares, bueno quizs la cifra en este caso no es lo importante, descubri que
la prediccin de las personas de base estuvieron en una precisin del 98%.

En vista de tal xito y que pareca un juego de apuestas, Severts realiz otro juego esta vez con la prediccin de ingresos
y dobl la apuesta, esto ya era un acercamiento con todos los empleados base, obviamente esto no le gustaba mucho a
los gurs que siempre hacan las predicciones, la propuesta fue abierta a toda la organizacin, la anterior fue digamos
cerrada, el resultado al igual que el anterior la multitud volvi a ganar, estos experimentos de bajo costo y bajo
riesgo, comenz como un juego a pequea escala, limit los riesgos, no involucr a las personas en trabajos directos sino
solo rescat sus opiniones, las personas participaron de forma voluntaria y el ejercicio les gustaba mucho, sintieron que
sus opiniones eran importantes, este es un modelo muy sencillo para comenzar a realizar modelos administrativos
novedosos.

Once Administracin 2.0

Ya a estas alturas se tienen diferentes propuestas de innovacin administrativa, es el momento de que las compaas
comiencen a tomar la administracin creativa tan seriamente como cualquier innovacin tecnolgica, como en este
tema surgen muchas preguntas, otra sera es cual es modelo que me va a proporcionar ms ventaja y como debo
dominarlo y mantenerlo?, estos acertijos no tienen respuesta inmediata sino preguntmoselo a los Directivos de las
empresas mencionadas, pero son cuestionamientos que debemos formularnos y para resolverlos necesitamos poner a
pensar a todos nuestros ejecutivos, empleados sobre la manera de convertir la administracin en una ventaja
competitiva, la innovacin debe ser un tema en cada reunin y de todo el personal.

Tal como se hizo en Best Buy, se deben buscar las causas de los problemas y no solo analizar los sntomas y una vez
resuelto esto se debe generar indicadores de cumplimiento y de eficiencia, esto motiva en la mayora de los casos a
conseguir mejores resultados, pero no se puede desfallecer al conseguir el primer xito o buen resultado.

Luego del xito viene lo ms importante, cuestionarse, el flujo de ideas es slido y recurrente?, los experimentos son
amplios o la experimentacin es insuficiente?, qu tan audaces son los experimentos o las ideas?, realmente nuestras
ideas y experimentos estn o van a mejorar el desempeo de nuestra compaa?

Estas preguntas sern resueltas por el grupo y para esto debemos dejar opinar a todos sin excepcin en nuestras
empresas y no dejar de ver al lado a nuestros vecinos, la competencia, a nuestra periferia, no es que sea este el modelo
que se deba aplicar en todas la empresas y sea garanta del xito, el xito se labra da a da con ideas nuevas
innovadores, involucrando al personal, hacindolo partcipe del negocio, redistribuyendo utilidades tanto en las ideas
como en los salarios y en los bonos de xito, al obtener esto se tendrn personas que ya han pasado la frontera del
simple logro individual, colectivo y empresarial, harn las cosas por conviccin y con el objetivo de hacerlo bien y mejor
cada da, el fin va ms all inclusive de lo que cada uno quiere.
El autor basa su esquema administrativo al que propone la red de internet, donde no hay jerarquas, todos opinan,
sugieren, crean, se comunican, el poder lo tiene la base, los recursos son ilimitados, se acogen las mejores decisiones, es
donde converge la tecnologa el conocimiento y sobre todo los seres humanos.

Es el momento de escribir la historia y creo ya se est escribiendo en miles de Blogs, pginas Web, Facebook el mundo
est a nuestro alcance y todo lo que sucede es el insumo para crear la Administracin del futuro, las empresas del
futuro, los seres humanos del futuro.

Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla, transformemos, que se convierta en un aliado
para mejorar el mundo

Pero sin duda yo dara todo lo que s por la mitad de lo que ignoro.