Dr. Claudio L.

Soriano

Estrategias de
Crecimiento
de la Empresa

De La Estrategia a la Accin
 2

Copyright: Claudio Len Soriano Soriano. 2009, 2012

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio

impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en
pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Manual, sin la autorizacin previa
y por escrito del propietario de los derechos de autor.

PROHIBIDA LA VENTA.

DERECHO DE DONACIN. Los suscriptores de este Manual pueden donarlo como

obsequio a sus clientes y relacionados, siempre y cuando lo mantengan totalmente
integro en su forma actual, sin modificaciones ni alteraciones.

Derechos de autor

Dr. Claudio L. Soriano Soriano

Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia
clsoriano@autorrealizacin.net
 3

COPIA DE CORTESA

SMALLCO
Foundation, Inc

El ejemplar ntegro de nuestro Manual ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

DE LA EMPRESA llega hasta usted completamente gratis gracias al aporte
desinteresado de SMALLCO Foundation, Inc., una organizacin sin fines de
lucro que pertenece al grupo Small Business Research & Publishing
Company (Smallco), con quienes hemos venido trabajando en estrecha
colaboracin desde hace ms de 20 aos. Uno de los frutos de esa
colaboracin fue la edicin en espaol de la coleccin Guas de Gestin de
la Pequea Empresa, editada por Editorial Daz de Santos, S.A., Madrid,
Espaa, que usted posiblemente conozca. Algunos de los 25 ttulos de esa
coleccin son los siguientes:

Tanto en SMALLCO Foundation como en Autorrealizacin.net esperamos

que aproveche ntegramente el contenido de este Manual y que el mismo le
sea de verdadera utilidad para hacer ms viable, lgico y estratgico el
crecimiento futuro de su empresa.

Cordialmente,

Dr. Claudio L. Soriano

http://www.autorrealizacin.net/
clsoriano@autorrealizacin.net
 4

Contenido del Manual

ALTERNATIVAS Introduccin

1 Y OPCIONES DE
CRECIMIENTO
1.1 Informacin: reas clave
1.2. Una nueva visin: el crecimiento granular
1.3. El enfoque clave: antes de hacer nada
1.4. La matriz de Ansoff
1.5. La matriz de OShaughnessy
1.6. El modelo integral de crecimiento
1.7. La planificacin basada en oportunidades
1.8 . Identificacin de oportunidades
1.9. Seleccin de la estrategia correcta

CRECIMIENTO Introduccin

2 CON LOS
PRODUCTOS
Antes de seguir adelante
2.1. reas clave de crecimiento
2.2. Tres errores bsicos
O SERVICIOS 2.3. De la estrategia a la accin: el modelo de
ACTUALES los siete pasos secuenciales
2.4. La fase estratgica del modelo de los
siete pasos secuenciales
2.5. La fase tctica del modelo de los siete
pasos secuenciales
2.6. La fase de seguimiento del modelo de los
siete pasos secuenciales
Anexo: IMPLANTACIN DE LA
FRMULA CARA

CRECIMIENTO Las directrices estratgicas centrales

3 CON LOS
CLIENTES
3.1. Objetivo: fidelizacin
3.2. El marketing relacional
3.3. Marketing Uno-por-Uno
ACTUALES 3.4. El concepto de participacin en el cliente
3.5. El elemento bsico: creacin y gestin
de la base de clientes
3.6. Gestin del marketing mix
Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO
EL CLIENTE
 5

CRECIMIENTO Introduccin

4 EN NUEVOS
MERCADOS
4.1. Crecimiento en los mercados nacionales
4.2. Crecimiento en los mercados
internacionales
O SEGMENTOS 4.3. E-Commerce-Internet

CRECIMIENTO Introduccin

5 CON NUEVOS
PRODUCTOS
5.1. El primer paso: anlisis del mercado
o segmento
5.2. Identificacin de necesidades insatisfechas
O SERVICIOS 5.3. Tamizado y evaluacin de las ideas de
nuevos productos y servicios
5.4. La adopcin de los nuevos productos
y servicios
 6

Captulo 1

Alternativas
y Opciones
de Crecimiento

De la Estrategia a la Accin
 7

Captulo 1
ALTERNATIVAS Y OPCIONES
DE CRECIMIENTO

Contenido

Introduccin
1.1 Informacin: reas clave
1.2 Un nueva visin: el crecimiento granular
1.3 El enfoque clave: antes de hacer nada
1.4 La matriz de Ansoff
1.5 La matriz de OShaughnessy
1.6 El modelo integral de opciones de crecimiento
1.7 La planificacin basada en oportunidades
1.8 Identificacin de oportunidades
1.9 Seleccin de la estrategia correcta
 8

Introduccin

La bsqueda de opciones de crecimiento ha sido una preocupacin constante

tanto entre los responsables de empresas como entre las personas que se han
dedicado al estudio y anlisis del mundo de la gestin de empresas. De ah que
a lo largo de los aos se hayan propuesto diferentes enfoques y modelos para
dotar de organizacin a esa bsqueda. Este Captulo lo dedicaremos al anlisis
de esos instrumentos con el fin de dar a conocer un enfoque estratgico global
que facilite la toma de decisiones, en especial al permitir contestar con mayor
conocimiento de causa a la pregunta:

De qu opciones dispone nuestra empresa

para sustentar una estrategia de crecimiento y
expansin?

En consecuencia, en este Captulo vamos a revisar diferentes planteamientos

(algunos tradicionales y otros ms recientes) en los que podra sustentarse la
bsqueda del crecimiento a partir del criterio de que:

Cuantas ms vas posibles de crecimiento

identifique una empresa, ms fcil le ser
determinar cul es la que ms posibilidades de
de xito le ofrece.

Como muy pronto ver el lector, este Captulo, despus de dos secciones
Introductorias, se divide en dos grandes partes:

1. La primera parte est dedicada a una rpida revisin de las reas de

informacin ms importantes para la toma posterior de una decisin
respecto a la estrategia a seguir y a presentar los ms recientes
enfoques y estudios empricos que se han propuesto como marco de
trabajo estratgico para enfrentar y orientar la bsqueda de opciones de
crecimiento.
 9

2. La segunda parte est dedicada a mostrar los instrumentos, modelos y

matrices que se aplican para definir y planificar las estrategias a seguir.

Esta diversidad de enfoques es necesaria debido a que es imposible definir una

estrategia de crecimiento que sea de aplicacin universal, una especie de
frmula mgica, que responda a todas las infinitas situaciones que se pueden
presentar en un mercado y en la relacin de la empresa con esos mercados.

Tal y como sealamos en la presentacin de este Manual, nuestro objetivo es

dotar al lector de un MAPA DE RUTAS completo e integral y de todos los
instrumentos y herramientas disponibles para facilitar su anlisis y correcta
interpretacin.

Como se comprender muy fcilmente, no es lo mismo decidir la estrategia de

crecimiento en:

Mercados altamente desarrollados que en mercados limitados por el

desarrollo econmicos de sus pases;
una empresa que vende sus productos a los mercados masivos
formados por consumidores, que una empresa que opera en los
mercados de empresa-a-empresa;
una empresa que produce y comercializa productos tangibles a una que
comercializa servicios;
una empresa que opera en mercados maduros y muy estables, a una
empresa que opera en un mercado en crecimiento y expansin en
continua evolucin;
y un largo etctera de diferencias.

Esto quiere decir que:

Cada responsable de empresa deber analizar,

estudiar, evaluar y decidir cul es el camino
ptimo que deber seguir su organizacin.

Ante las empresas de todo el mundo, de todas las regiones y pases, se abren
importantes oportunidades de crecimiento. Pero esas vas de crecimiento no
surgirn de la nada ni aparecern prodigiosamente en las mentes de los
decisores. Una de las caractersticas de las empresas de xito es que en todos
los casos, sin excepcin:

Sus procesos de crecimiento estn sustentados

por un plan debidamente formalizado, implan-tado
y seguido.
 10

Esa es la responsabilidad que usted tiene por delante si pretende garantizar que
su empresa est en total capacidad de aprovechar y explotar al mximo las
oportunidades de crecimiento que le ofrece el mercado.
 11

1.1.

Informacin: reas clave

En ms ocasiones de las deseables, los responsables de elaborar la

estrategia de crecimiento se sienten confusos, no saben qu camino tomar,
debido a que tienden a plantear las reas de marketing de la empresa como
un esfuerzo global, integral y nico. Si este es su caso, el anlisis de la
situacin y las decisiones posteriores se le harn ms fluidas si, de forma
sistemtica, desagrega esta vital funcin de la empresa en sus componentes
principales y los analiza y evala por separado y, luego, los une en un
conjunto armnico y coherente.

Esta tarea de desagregacin debe comenzar por la recopilacin de la infor-

macin, para luego continuar con el proceso de decisin. Veremos en esta
seccin cules son las ocho reas clave que integran las funciones de
marketing de una empresa.

Pero, lo ms importante no es la cantidad de informacin que usted pueda

recopilar o la minuciosidad con que esta recopilacin se haga.

Lo realmente importante es la actitud mental que

usted adopte al analizar y evaluar las ocho reas
clave y la mentalidad de futuro con que las evale
y analice.

En la historia de la gestin existen varios casos que son representativos de lo

que sucede cuando no se adopta la visin correcta. Veamos algunos entre las
grandes-grandes:

Uno de ellos es el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en

1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de ordenadores
en cinco, tal vez.
 12

Cuando Graham Bell se acerc a la Western Union para ofrecerle

explotar su invencin: el telfono, la poderosa empresa de aquel
entonces rechaz la propuesta ya que no vio ninguna utilidad para el
telfono.
La poderossima compaa de ferrocarriles de los EE.UU. se auto-
limit en su desarrollo futuro, auto-condenndose a una progresiva
prdida de importancia y participacin de mercado cuando se
empecin en seguir afirmando que su negocio era el de los trenes y no
es el del transporte.
Cuando se inici el negocio de alquiler de pelculas, los grandes
estudios de Hollywood trataron de obstaculizarlo por todos los medios
posibles, debido a que, afirmaban, hacan competencia a las salas de
cine. Afortunadamente, cambiaron de visin y hoy en da los mayores
ingresos por sus pelculas los reciben esos estudios de los negocios de
alquiler de vdeos, no de las salas de cine.

Cul es el error que se comete con mayor frecuencia de la deseable?

Dejarse engaar por lo que ya se est produciendo y/o

comercializando y no detenerse a pensar en lo que la
empresa sera capaz de producir y/o comercializar en el
futuro.

Cuando hablamos de estrategias de crecimiento, estamos hablando,

necesaria-mente, de estrategias para el futuro, no para hoy ni para ayer.
Cualquier iniciativa que adoptemos en estos momentos con miras a provocar
un mayor crecimiento de nuestras empresas, tendr siempre (siempre,
siempre, sin excepciones) sus efectos y resultados en el futuro.

El ltimo caso, tambin de una de las grandes-grandes, es suficientemente

explicativo a este respecto:

Hace ya algunas dcadas, en IBM invirtieron cientos de millones de

dlares para desarrollar la tecnologa, disear e implantar la que sera
la fbrica ms eficiente del mundo, capaz de producir miles de
unidades por da al coste ms bajo del mercado, para la fabricacin de
impresoras de puntos en un momento en que el mercado estaba
decididamente cambiando hacia la impresin laser e inkjet. En menos
de cinco aos, esa fbrica qued obsoleta.

Aparte de que nos queda el consuelo de que tambin las grandes-grandes se

equivocan, estos casos histricos nos dicen lo peligroso que es centrarse
nicamente en la realidad de hoy y no prever el futuro de nuestros mercados
y nos confirma la necesidad de crear y elaborar una visin de futuro para la
empresa.
 13

En sntesis, al analizar los mercados las preguntas clave deben ser:

Cmo es hoy?
Cmo prevemos que ser maana?

Los factores generadores de cambio

A pesar de que es imposible predecir con precisin cules sern los cambios
especficos y concretos que se producirn en el futuro en un rea de negocios
o mercado en particular (incluso, a medio plazo), existe un esquema de
anlisis capaz de guiar el pensamiento de los responsables de la empresa en
su propsito de anticipar cules sern las expectativas dominantes entre los
consumidores, usuarios y clientes del futuro.

Nos referimos al esquema de los "factores generadores de cambio" desarro-

llado por Robert B. Tucker, en su libro Managing the Future, G. P. Puntman's
Sons, Nueva York. El anlisis que sigue est basado en los planteamientos
de este autor, aunque de forma resumida y con las lgicas adaptaciones.

Cules son las "fuerzas" que estn conformando, en estos momentos, las
expectativas futuras de los consumidores, usuarios y clientes, ya que ellas
son las que van a determinar el xito o fracaso futuro de las empresas? En
otras palabras:

Qu exigirn en el futuro los consumidores, usuarios y clientes

de las empresas?

Tucker define lo que denomina un factor generador de cambio como:

"Un valor bsico que influye en el comportamiento del

consumidor. A diferencia de una moda o tenden-cia que
dura una temporada, un elemento generador de cambio
implica un cambio de tipo social muy definido que
perdurar durante mucho tiempo."
Aparte de sealar los generadores de cambio que tienen mayores probabilida-
des de seguir actuando durante un perodo de tiempo prolongado y que, en
consecuencia, van a configurar las expectativas que plantearn los mercados
futuros, la importancia del esquema Tucker radica en que, adems, permite
establecer un cierto orden en ese mundo, aparentemente catico, al que nos
enfrentamos.
 14

El autor citado hace una advertencia muy importante:

Para poder explotar al mximo los generadores de

cambio, es necesario que los responsables de las
empresas:

a) Aprendan a gestionar el futuro, en vez del pasado,

y
b) aprendan a actuar como atacantes, y no como
atacados.

Si eso no sucede, la empresa ser incapaz de seguir los cambios de sus

merca-dos, con las consecuencias bien conocidas.

Los factores generadores de cambio de Tucker los podemos resumir en los

siguientes seis conceptos:

1. Rapidez

Hoy en da el tiempo es cada vez ms valorado. Y es ms valorado porque

es, cada vez, ms escaso. La gente ya no dispone de tanto tiempo para
actividades como ir de compras, limpiar la casa, cocinar, hacer gestiones
interminables en empresas e instituciones pblicas, hacer filas, y similares. El
poco tiempo que les queda, desean preservarlo para el ocio, el descanso y el
esparcimiento. Y nada indica que a corto plazo esta escasez de tiempo
disminuya.

2. Comodidad
Los consumidores, usuarios y clientes calculan constantemente el "coeficiente
de comodidad" de las empresas proveedoras: "La clientela calcula este
coeficiente dividiendo su deseo de quedar satisfecho entre las molestias que
tendr que soportar. Cada vez que un cliente se dispone a conseguir lo que
necesita, de forma consciente o no, calcula el coeficiente de comodidad", dice
Tucker. Y aade: "Lo que el pblico realmente quiere es poder tener acceso a
lo que usted le ofrece a cualquier hora del da o de la noche, desde donde
est y en sus trminos, no en los de la empresa."

3. Variedad
Los consumidores ya no desean verse obligados a seleccionar entre una
limitada gama de opciones. Las empresas que recurren a la segmentacin de
los mercados como estrategia de marketing conocen muy bien este
fenmeno. Durante los ltimos aos, en todos los mercados se ha visto como
se han multiplicado los segmentos que los integran bajo el estmulo de una
creciente capacidad de compra de los consumidores y usuarios y la
 15

sofisticacin de sus expectativas. Champy, comentando este fenmeno,

seala que: "Sony crea un nuevo producto cada da y un nuevo modelo de
Walkman cada tres semanas. En 1991 aparecieron en el mercado
(estadounidense) 64 nuevas variedades de salsas para espaguetis. Slo en
1992, Heinz lanz al mercado ms de 500 nuevos productos en todo el
mundo. Rubbermaid mantiene un promedio de un nuevo producto cada da."
Y concluye su comentario recordando que "la misma tendencia se produce,
prcticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de alto precio,
como los ordenadores, a los productos de consumo masivo, como los jabones
para la ropa".

4. Precio
En el futuro, al mismo tiempo que los consumidores y usuarios procurarn el
precio ms bajo, tambin exigirn que las empresas cumplan las dems
expectativas que estamos viendo en este anlisis. En consecuencia, la
preocupacin de las empresas deber centrarse en alcanzar la mejor posicin
en la relacin valor-precio, ms que en ofrecer slo precios bajos.

5. Servicio
Gran parte de los mercados actuales se caracterizan por lo siguiente: los
productos y servicios bsicos son cada vez ms parecidos entre s, las
innovaciones son copiadas con mayor rapidez, las tecnologas bsicas estn
prcticamente al alcance de todos y ha ido desapareciendo la proteccin que
ofrecan las patentes (con la excepcin del sector farmacutico). En
consecuencia, lograr una clara diferenciacin del producto o servicio se
hace cada vez ms difcil. Sin embargo, en esos mismos mercados los
consumidores y usuarios exigen cada vez ms valor a cambio de su dinero.
Qu enfoque alternativo tienen a su disposicin las empresas? El servicio
antes, durante y despus de la venta. "En muchos sectores, suministrar
servicios de alta calidad ya no es, simplemente, una opcin. Los rpidos
avances del desarrollo tecnolgico hacen que sea muy difcil alcanzar
ventajas competitivas estratgicas slo mediante los productos tangibles. Y
los clientes son cada vez ms exigentes. No slo esperan productos
excelentes, de alta calidad; tambin demandan que vayan acompaados de
un muy alto nivel de servicio", dicen Zeithaml y Bitner.

6. Calidad

Son muchos los estudios, investigaciones y autores que sealan la creciente

importancia de la calidad como ventaja competitiva sostenible. En breve
plazo, ninguna empresa podr competir con verdadero xito si no incluye la
ms alta calidad como parte integral de sus ofertas. Pero, en el futuro,
consumidores, usuarios y clientes ms conscientes, conocedores y
sofisticados, con ms opcio-nes entre las que elegir, exigirn ms altos
niveles de calidad para considerarse satisfechos.

Y creemos conveniente cerrar este anlisis citando dos frases de Tucker, que,
por su importancia, destacamos:
 16

"La actitud del innovador debe ser la de dar la

bienvenida al cambio, en vez de resistirse a l;
utilizar el cambio como puente, en lugar de verlo
como un obstculo y adaptarse a l mientras
construye el futuro.
La mejor manera de adelantarse al futuro es
inventndolo."

Con esa mentalidad de futuro es que usted debe analizar y evaluar las
informaciones que estn disponibles en su empresa y, en especial, respecto a
su entorno de negocios.
 17

1.2.

Una nueva visin: el

Crecimiento Granular

En mayo del 2009, Mahrdad Baghai, Sven Smit y Patrick Viguerie, publicaron
en Harvard Business Review (www.hbr.org) , de la Harvard Business School,
las conclusiones de una amplia investigacin que haban realizado a nivel
internacional sobre los enfoques ms eficaces para identificar estrategias de
crecimiento. Esos resultados los publicaron en un artculo cuyo ttulo es, de
por s, bastante explicativo: Is Your Growth Strategy Flyind Blind? ; en
castellano: Est su estrategia de crecimiento volando a ciegas?

El enfoque que proponen para la bsqueda de oportunidades de crecimiento

lo llamaron Enfoque Granular. La idea central del mismo se puede resumir
de la siguiente manera:

No importa que las ventas anuales de su

empresa se calculen en miles, decenas de miles,
millones o billones de dlares, al momento de
identificar las mejores oportunidades de
crecimiento es muy posible que las mismas
queden escondidas tras el gran cuadro.

En este caso, se aplica a la perfeccin la conocida frase de: el bosque no

deja ver los rboles. A qu se refieren los autores del estudio? Se refieren
al hecho de que muchas veces, por estar analizando los mercados como un
todo integral y nico (el gran cuadro), se pierden de vista las partes que lo
 18

componen. La realidad es que no existe un mercado que sea una pieza

nica, totalmente uniforme.

Todos los mercados estn integrados por segmentos ms o menos grandes.

Los segmentos son conjuntos de consumidores que, a pesar de que en

trminos generales, procuran productos de la misma categora,
presentan caractersticas, comportamientos, estilos de vida, actitudes y
necesidades, que son diferentes de un segmento a otro, an dentro de
la misma categora producto/mercado.
Por ejemplo, hace dcadas exista un solo tipo de leche (pasterizada);
hoy en da en cualquier supermercado se pueden encontrar no menos
de 10 tipos diferentes de leche: completa, semi descremada,
descremada, en polvo, baja en colesterol, con cacao, con sabor a
frutas, de alta digeribilidad, con omega3, etctera. Ntese que aunque
todas son leches, cada una de ellas satisface un conjunto de
necesidades diferentes.

La comprensin de esta realidad de los mercados es especialmente

importante para las pequeas y medianas empresas que deben competir en
sus mercados con empresas grandes o gigantescas, ya que:

Al igual que en las confrontaciones militares, los "campos de batalla" no

son homogneos en todas sus partes; estn constituidos por zonas o
partes ms pequeas que, en el caso de los mercados, se corresponden
con los "segmentos" que los integran.
Desde el punto de vista tctico, lo importante es enfatizar el hecho de
que en trminos generales, las empresas que dominan un mercado
son fuertes, de manera especial, en uno o dos de esos segmentos.
Es en esos segmentos en los que centran su principal inters y, en
consecuencia, son los que defienden con mayor ahnco, lo que implica
que, necesariamente, dejan otros segmentos con menos proteccin.

La identificacin de estos segmentos es, pues, fundamental, para crear

oportunidades de penetracin.

Crecimiento granular: planteamientos bsicos

Ahora bien, a partir de esta realidad de los mercados y sus segmentos, los
planteamientos bsicos del trabajo que estamos reseando los podemos
resumir de la siguiente manera:

1. Para hacer crecer su empresa, identifique segmentos, micro-

segmentos y nichos de mercado (consumidores, usuarios,
clientes), geogrficos o de productos y servicios, que estn dando
seales de que estn en proceso de crecimiento.
2. Invierta en aquellas reas de su mercado que muestren las ms
acentuadas tendencias de crecimiento.
 19

3. Reestructure su organizacin para gestionar y centrarse en la

expansin de una mayor diversidad de prioridades de creci-
miento.

Para estos fines, los autores proponen la realizacin de un anlisis granular

del mercado. Por ejemplo, citan el caso de una gran empresa cuyas ventas
estaban estancadas hasta que hicieron un anlisis granular de sus mercados
e identificaron unas 4.000 posibles bolsones de crecimiento que en su
conjunto representaban un total de 10.000 millones de dlares.

Aplique este ejemplo a la dimensin de su pequea empresa y ver que,

quiz, identificando slo 10 posibles bolsones de crecimiento por un valor
conjunto potencial de, en promedio, 25.000 dlares cada uno, se est
abriendo vas de crecimiento realmente importantes para su organizacin.
Para una empresa ms grande, las cifras variarn, pero la idea es la misma.

Para los autores que estamos citando, que publicaron los resultados de su
investigacin en un libro titulado The Granurality of Growth (La granuralidad
del crecimiento):

El crecimiento de los mercados es siempre

granular, pero la mayora de las empresas no lo
son.

Si nos detenemos a analizar esta afirmacin, veremos que es cien por ciento
veraz. Los mercados no crecen como un todo: crecen porque algunas de las
partes que lo componen crecen ms que lo que se contrae el resto de sus
partes. O, dicho en otras palabras:

Un mercado crece porque algunos de los segmentos que lo

componen crecen ms de prisa de como se reducen los dems los
segmentos que integran ese mercado.

Es el comportamiento natural de todos los mercados.

Qu hacer?

La esencia de las recomendaciones de los autores las podemos resumir como

sigue:

1 Divida sus mercados en la mayor cantidad posible de

segmentos, micro-segmentos y nichos.
 20

2 Organice esos segmentos de mayor a menor (aunque usted no

tenga datos precisos, una buena estimacin es mejor que nada
de informacin).

3 Aunque se trate, en su caso, de una pequea empresa, ver

que, si no sigue una estrategia de concentracin o alta
segmentacin, tambin ha cado en la trampa: muy
posiblemente est destinando la mayor atencin y los mayores
recursos a los segmentos ms grandes, que son en los que
descansan las ventas de su empresa en la actuali-dad, pero que
ya estn dando muestras de madurez y estancamiento.

4 Determine o estime cules son los segmentos de su o sus

mercados que estn creciendo ms rpidamente.

5 Reoriente sus estrategias de crecimiento hacia estos ltimos

segmentos y concntrese en su explotacin ms a fondo,
incluso desviando parte de los recursos que destina a los
segmentos ms grandes (pero sin descuidarlos del todo).

6 Organice la gestin de su empresa para que responda a estos

nuevos enfoques de segmentacin.
 21

1.3.

El enfoque clave,
antes de hacer nada

Sea cual sea la va de crecimiento que luego decida seguir una empresa, sus
responsables deben ser conscientes, tal y como sealan Day y Reibstein, de
dos realidades fundamentales:

1. "La aceleracin de la competencia hace que ya no sea posible

esperar a que un competidor tome la iniciativa para, luego, decidir la
manera de reaccionar. El 'santo y sea' es ahora la anticipacin y la
preparacin."

2. "En los mercados maduros, la competencia, en el mejor de los

casos, es un juego 'suma cero' (si alguien gana es porque otro
pierde); cuanto ms intensa sea la rivalidad, ms probable es que
sea un juego de 'suma negativa', es decir, una situacin en la que
todos pierden."

Es con estas ideas centrales que los responsables de la organizacin deben

afrontar la bsqueda de nuevas opciones de crecimiento.

Para estos fines, los dos instrumentos ms utilizados a nivel internacional para
analizar las opciones de crecimiento son:

La matriz de Ansoff.
La matriz de O'Shaughnessey.
 22

1.4.

La Matriz de Ansoff

Cuando se plantea la bsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los

modelos que se ha convertido en clsico es la matriz de opciones de
crecimiento propuesta por Igor Ansoff hace ya unos cuarenta aos y que se
conoce ms popularmente como la "matriz de Ansoff". La matriz se forma
respondiendo a dos preguntas:

Con qu productos vamos a sustentar el crecimiento?

En qu mercados vamos a buscar el crecimiento?

Se representa grficamente de la siguiente manera:

Con cules PRODUCTOS?

Actuales Nuevos

Actuales PENETRACIN LANZAMIENTO

DEL MERCADO DE NUEVOS
PRODUCTOS
En cules
mercados?

Nuevos DESARROLLO DIVERSIFICACIN

DEL MERCADO
 23

La matriz de Ansoff indica que cuando una empresa busca oportunidades de

crecimiento dispone de cuatro opciones bsicas para lograrlo:

1. Penetracin del mercado: la empresa recurre a los productos o

servicios que posee en el momento actuando en los mercados en que ya
opera.

2. Desarrollo del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios

que posee pero incursiona en mercados nuevos.

3. Lanzamiento de nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos

productos o servicios que comercializa en los mercados en los que ya
opera.

4. Diversificacin: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que

comercializa en mercados nuevos para la empresa.

Es importante que el lector se familiarice con esta terminologa y su significado

ya que, como ver, en el desarrollo posterior de este Manual la utilizaremos con
frecuencia.
 24

1.5.

La Matriz de OShaughnessy

John O'Shaughnessy plantea las alternativas de crecimiento en funcin de la

estrategia competitiva que decida seguir la empresa; es decir, si la accin
estratgica se realiza "antes", "conjuntamente" o "al margen" de la
competencia.

El significado de estos tres momentos en que se ejecuta la accin estratgica

es el siguiente:

Antes que la competencia: la empresa decide tomar la iniciativa en el

mercado y actuar por delante de la competencia en trminos de
tecnologa, precios, distribucin, posicionamiento, etctera.

Despus de la competencia: la empresa decide adoptar una posicin

"reactiva"; deja que la competencia tome la iniciativa y luego sigue sus
pasos.

Al margen de la competencia: la empresa abandona sus mercados

actuales y orienta sus actividades hacia otras reas: mercados, zonas
geogrficas, segmentos, etctera (se trata, fundamentalmente, de una
estrategia de diversificacin).

Como es lgico, cada una de estas opciones estratgicas est integrada, a su

vez, por diferentes acciones tcticas a las que, en cada caso, puede recurrir la
empresa, tal y como mostramos en la siguiente figura:
 25

OPCIN ACCIN
ESTRATGICA TCTICA

1 Ingresar en nuevas reas.

1 Actuar antes que 2 Participar en nuevos segmentos.
la competencia 3 Utilizar canales de distribucin adicionales.
4 Penetrar el mercado por la va de los
precios.
1 Capitalizar los esfuerzos de la competencia
e ingresar despus que sta ha "creado" el
2 Actuar despus de mercado.
la competencia 2 "Saltar" por encima de la competencia,
ofreciendo avances en trminos de
tecnologa, precios, distribucin, etctera.
1 Desarrollar productos o servicios
3 Actuar al margen completamente nuevos.
de la competencia 2 Establecer acuerdos y alianzas en otros
sectores o mercados.
 26

1.6.

El Modelo Integral de
Opciones de Crecimiento

A partir de la matriz de Ansoff podemos mostrar el Modelo Integral de Opciones

de Crecimiento que vamos a desarrollar en este Manual:

1
a) Crecimiento con los productos o
PENETRACIN servicios actuales
DEL MERCADO b) Crecimiento con los clientes
actuales.
c) Crecimiento con nuevos
clientes.

2
DESARROLLO Crecimiento en nuevos mercados o
DEL MERCADO segmentos.

3
LANZAMIENTO DE Crecimiento con nuevos productos
NUEVOS PRODUCTOS o servicios.

Existen otras vas de crecimiento contempladas en las teoras de la gestin, que no

vamos a ver en este Manual debido a la escasa frecuencia con que se implatan y a
la complejidad de las mismas que, usualmente, no se adaptan a una empresa
mediana o pequea. Nos referimos a:

Diversificacin: la empresa abandona por completo su sector de negocios

original para incursionar en uno completamente nuevo.
Reestructuracin del sector: la empresa es capaz de provocar una ruptura
en el mercado de tal magnitud que modifica la estructura del mismo; por
ejemplo, cuando surgieron las cmaras de fotografas digitales, cuando las
mquinas fotocopiadoras enviaron al rincn del olvido el papel carbn,
cuando los PC desplazaron las mquinas de escribir, y similares.
 27

1.7.

La Planificacin basada
en Oportunidades

Ahora bien, una estrategia de crecimiento no puede surgir de la nada y, mucho

menos, de la intuicin iluminada del responsable de la empresa. La misma
tiene que ser el resultado de un claro y preciso proceso de planificacin.

Tal y como se ha analizado en mltiples textos y estudios sobre la gestin,

todo proceso de planificacin sigue una secuencia lgica bien conocida.
Cuando se trata de desarrollar estrategias de crecimiento recomendamos
recurrir al esquema denominado Opportunities Planning Model (Modelo
para la Planificacin basado en las Oportunidades: MPBO) dado que su
estructuracin gira alrededor del concepto de oportunidad, como base
fundamental de todo el proceso. Desde esta ptica, el esquema que ilustra el
proceso de planificacin es el que se muestra en la siguiente figura:

1 Anlisis de la - Anlisis del entorno

situacin - Anlisis de la posicin competitiva
- Anlisis de las fortalezas y debilidades
2 Identificacin de - Oportunidades de crecimiento y
oportunidades rentabilidad existentes en el mercado
- Oportunidades de mejora de las
capacidades de la empresa
3 Plataforma - Crecimiento real
estratgica - Crecimiento potencial
- Generacin de efectivo
- Situacin problema
4 Objetivos de - Rentabilidad
negocios - Posicionamiento
- Participacin de mercado
5 Seleccin de la - Objetivos especficos
estrategia - Limitaciones
 28

6 Planificacin - Programas
operativa - Metas
- Acciones
- Calendario
- Recursos
- Tcticas
7 Revisin,
aprobacin y
ejecucin

La mayora de los elementos que integran ese esquema son bien conocidos,
razn por la cual no los analizaremos en detalle. Sin embargo, s creemos
necesario explicar con mayor amplitud los pasos 2 y 3 del proceso (identifi-
cacin de oportunidades y eleccin de la plataforma estratgica), dado que
constituyen el verdadero corazn del proceso.

Como vimos en el cuadro anterior, en la etapa 3 del proceso se pueden

identificar cuatro posibles alternativas: crecimiento real, crecimiento
potencial, generacin de efectivo y situacin problema. Estas situaciones
se generan como resultado de los cuatro tipos de relaciones que se
establecen entre las oportunidades existentes y las fortalezas y
capacidades de la empresa:

Importancia de la
oportunidad identificada
Alta
Baja

Alta Crecimiento
Crecimiento real potencial

Fortalezas y
capacidades
de la empresa Generacin Situacin
de efectivo problema

Baja

La explicacin de los cuadrantes de la matriz es la siguiente:

Crecimiento real: resulta de la combinacin de una oportunidad

importante existente en el entorno con altos niveles de fortalezas y
capacidades de la empresa para explotar esa oportunidad.
Crecimiento potencial: resulta de la combinacin de una oportunidad
importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades en la
empresa para explotar esa oportunidad.
 29

Generacin de efectivo: resulta de la combinacin de una oportunidad

poco importante con altos niveles de fortalezas y capacidades de la
empresa para explotarla.
Situacin problema: resulta de la combinacin de una oportunidad
poco importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades de la
empresa para explotarla.

Como puede verse, este planteamiento se sustenta en un enfoque estratgico

bien conocido desde aos atrs:

Hacer coincidir las fortalezas de la empresa con las

oportunidades ms importantes que existan en el
entorno.
Esto quiere decir que el sistema de planificacin:

Debe estar centrado en la identificacin y explotacin de las

oportunidades que existen en el mercado, y que:
debe actuar como una gua para indicar al resto de la empresa
cules son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben
consolidar y potenciar.

Las oportunidades: el centro de atencin

En el modelo que estamos analizando el "corazn" del proceso se centra

en las oportunidades. En un proceso planificador realmente eficaz:

Todo cuanto se hace desde el inicio del proceso hasta llegar a ellas,
debe conducir a la ms eficaz identificacin de las oportunidades
existentes o que pueden ser creadas (por ejemplo, potenciando una o
varias de las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa).
Todo cuanto se hace con posterioridad a la identificacin de esas
oportunidades, debe conducir, necesariamente a su eficaz explotacin.

Veamos, pues, la:

 30

1.8.

Identificacin de Oportunidades

Como hemos visto, el corazn del modelo MPBO radica en identificar

oportunidades y, luego, explotarlas recurriendo a las fortalezas, habilidades y
capacidades de las empresas (actuales o futuras, existentes o creadas). En
consecuencia, la siguiente pregunta que debemos contestar es: cmo se
identifican las oportunidades?

Adems, de las oportunidades (propiamente dichas) que ya existen en el

entorno, la solucin de los problemas u obstculos los convierten en
oportunidades. Esto quiere decir que las empresas disponen de dos vas
bsicas para "encontrar" oportunidades:

Identificar y solucionar problemas.

Identificar las oportunidades ya existentes en el entorno.

Vemoslas.

Identificacin de problemas

Tal y como seala Marketing Publishing Center, Inc. en uno de sus manuales,
"existen dos formas para identificar problemas:

Analizar las desviaciones contra los resultados esperados, y

detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades
de la empresa.

El anlisis de las desviaciones se fundamenta en comparar los resultados

logrados contra:
 31

a) Los objetivos que se haban establecido,

b) los resultados que se esperaban lograr o
c) las tendencias que mostraba el comportamiento del producto o servicio
analizado.

Por ejemplo:

Disminucin de la participacin de mercado.

Descenso en el ndice de crecimiento del producto o servicio.
ndice de crecimiento menor que el del mercado.
Una base de clientes muy reducida.
Ventas en descenso o estancadas.
Nmero de pedidos en descenso.
Desfavorable mezcla de inventarios en el punto de la venta.
Deficiencias en la red de distribucin.
Mensajes publicitarios poco comprensibles.
Baja participacin publicitaria (share of voice).
Prdida de imagen.
Descenso en la rentabilidad.
Y un largo etctera.

Por el contrario, la deteccin de obstculos se centra en identificar las

barreras que impiden el normal desenvolvimiento de aspectos como:

Deficiente suministro de materias primas y/o materiales.

Baja calidad del producto o servicio.
Limitaciones en la capacidad de produccin.
Efectos negativos del precio.
Insatisfaccin notoria de los clientes.
Producto o servicio poco diferenciado.
Cambios en las actitudes de los consumidores o usuarios.
Bajo nivel de desarrollo tecnolgico.
Y un largo tctera.

La solucin de cualquiera de estas situaciones implica que sea crea, de forma

automtica, una oportunidad para la empresa.

Los problemas no son ms que las evidencias de que no existe un ajuste

suficientemente preciso entre las fortalezas, habilidades y capacidades de la
empresa y los requerimientos del mercado. Si la situacin se soluciona, se
produce el ajuste.

reas para la identificacin de oportunidades

Las reas para detectar oportunidades son tan numerosas como facetas
encierra la propia actividad de la empresa. Sin embargo, las oportunidades
 32

ms importantes y de mayor impacto a largo plazo surgirn del anlisis

preciso y profundo de aspectos como:

Fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa.

Ventajas propias del producto o servicio.
Cambios en el estilo de vida de los consumidores o usuarios o en sus
necesidades.
Introduccin de nuevas tecnologas en el rea de negocios.
Ampliacin del mercado.
Segmentacin del mercado.
Ventajas en la obtencin o mejor uso de determinados recursos.
Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
Extensiones de lneas.
Mejoras notorias en los procesos de produccin.
Mejoras en el servicio al cliente.
Posibilidades de aumento de la rentabilidad.
Y similares.

Conclusin

Como el lector habr podido notar, no hemos presentado una "frmula

mgica" de aplicacin universal cuyo seguimiento garantice la eficacia del
proceso de planificacin.

La experiencia ha demostrado que las frmulas mgicas, que se ofrecieron

como panaceas "cura-lo-todo" en el pasado, condujeron, por necesidad
intrnseca de la naturaleza de esos modelos, al desarrollo, en el proceso
planificador, de enfoques mecanicistas y pocos creativos (todo lo contrario de
lo que necesitan las empresas actuales para afrontar con xito los
competitivos y cambiantes mercados de hoy en da).

Adems, los procesos de planificacin basados en modelos rgidos iban en

contra de una de las caractersticas clave de un proceso eficaz: poseer un alto
nivel de flexibilidad capaz de favorecer el proceso de adaptacin de la
empresa.

Por el contrario, nos hemos centrado en ofrecer al lector las lneas bsicas de
un proceso mental, que deber adaptar a las condiciones y caractersticas
operativas de su empresa.

Lo importante es que dicho proceso muestre las caractersticas que hemos

comentado en este anlisis y que resumimos en el siguiente cuadro:
 33

El proceso planificador debe:

1 Estar centrado en la identificacin y explotacin de las oportunidades

que existen en el mercado, por la va de: solucin de problemas y/o
deteccin de oportunidades.
2 Ser capaz de actuar como una gua para indicar a toda la empresa
cules son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben
consolidar y potenciar con el fin de crear ventajas competitivas
futuras.
3 Incorporar la necesaria e ineludible proyeccin de la empresa hacia el
futuro a corto, medio y largo plazo.
4 Garantizar los ms altos niveles de resultados a corto plazo pero, al
mismo tiempo, que le aseguren a la empresa el desarrollo y la
consolidacin de posiciones competitivas ventajosas a medio y largo
plazo.
5 Ofrecer un anlisis profundo del entorno, vinculado con las fortalezas,
habilidades y capacidades de la empresa.
6 Estar dotado de suficiente flexibilidad como para permitir la continua y
rpida adaptacin de la empresa a los cambios que se producen en el
entorno.

Recordemos una vez ms que la clave fundamental del proceso radica en la

identificacin continua y renovada de oportunidades, con el fin de
explotarlas eficazmente recurriendo a las fortalezas, habilidades y
capacidades (existentes o creadas) de la empresa.
 34

1.9.

Seleccin de la Estrategia Correcta

No basta con disponer de modelos e instrumentos que faciliten el proceso de

planificacin. Al final del mismo, ser necesario tomar decisiones respecto a
cul debe ser el curso a seguir para lograr que las oportunidades identificadas
se conviertan en una realidad y en una va de explotacin de las potencialida-
des de la empresa. En otras palabras, ser necesario:

Elaborar y seleccionar la o las estrategias a seguir.

Este texto, en particular, est diseado y pensado para sealar a los
responsa-bles las mltiples vas de que disponen para hacer crecer sus
empresas. Como hemos dicho, lo importante es definir diferentes vas
estratgicas para, entre ellas, poder seleccionar la que mejor responda a las
caractersticas de la empresa y sus mercados.

En la fase de Evaluacin de las estrategias, ntese que todo gira alrededor

de los criterios que se utilicen para la evaluacin de las estrategias
disponibles y la seleccin de la que se considera como la ms eficaz. Los
criterios se utilizan para asignar un valor a cada una de las estrategias en
funcin de que respondan con un mayor o menor grado de precisin a lo que
se espera lograr en caso de que llegue a ejecutarse esa estrategia.

Diferentes autores coinciden en plantear que los criterios clave que se deben
considerar para seleccionar una estrategia son los ocho siguientes:

1 Ventaja Capacidad de cada una de las diferentes

competitiva estrategias para generar una ventaja competitiva
sostenible.
2 Consistencia La consistencia de las diferentes estrategias, en el
sentido de que estn basadas en premisas fiables.
3 Compromiso El compromiso que debe existir en los altos niveles
de mando de la empresa para apoyar las diferentes
estrategias.
 35

4 Habilidades y La existencia en la empresa de las habilidades y

recursos recursos necesarios para la eficaz ejecucin de las
estrategias.
5 Coherencia La coherencia de las diferentes opciones
estratgicas con los restantes programas y planes
de la empresa
6 Riegos Los riesgos y contingencias que presenta cada una
de las estrategias evaluadas (incluido el control que
pudiese existir sobre dichos riesgos y
contingencias).
7 Flexibilidad La flexibilidad y "adaptabilidad" de las estrategias
para responder a los cambios que pudiesen
producirse en el entorno durante el proceso de su
aplicacin.
8 Rentabilidad Rentabilidad prevista de cada una de las estrategias
(generacin de ingresos menos costes de cada una
de ellas).

Respecto al ltimo de los criterios sealados en el cuadro anterior, la

rentabilidad, es necesario hacer una advertencia:

El criterio de rentabilidad es importante cuando la estrategia se analiza

en funcin del corto plazo (asignndole un peso relativo mayor), pero
puede pasar a un segundo o tercer plano cuando se prevn los
resultados de la estrategia a medio o largo plazo (por ejemplo, la
introduccin de un nuevo producto, la participacin en nuevos
mercados, la incursin en el mercado global, y casos similares), en
cuyo caso se le asignara un peso relativo menor.

La matriz de decisiones

Para la evaluacin de las diferentes estrategias se puede recurrir a la que se

conoce como la Matriz de Decisiones. La matriz de decisiones sirve para
valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada
una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se
utiliza:

Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben

reducirse para hacerlas ms manejables.
Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de asuntos a analizar.
Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisiones es que permite tomar decisiones

de manera ms objetiva, basadas en un sistema de valoracin, en vez de
confiar nicamente en la intuicin o la visin subjetiva de una persona o de los
integrantes de un grupo.
 36

Para aplicar la matriz de decisin el primer paso consiste en seleccionar el

conjunto de criterios con los que se evaluarn las ideas. Esos criterios podran
ser varios o todos los ocho criterios que vimos antes. Todo depender del
problema o situacin que se est analizando. En trminos generales, no es
conveniente trabajar con ms de 5 o 6 criterios.

Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y

deseables.

El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderacin a cada criterio.

As, por ejemplo, los criterios indispensables tendrn un mayor valor o peso
en la decisin final. Para esta asignacin de valor lo usual es que se utilice
una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su
ponderacin, se procede a elaborar la matriz. Vase un ejemplo en la figura
siguiente.

Matriz de decisiones

Criterios indispensables Criterios deseables

1 2 3 1 2 Total
Ponderacin 10 8 8 5 3
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Opcin 4
Opcin 5
Opcin 6

La suma horizontal de las valoraciones (pesos) asignados a cada idea dar el

total que se asigna a cada idea individual. De las opciones o ideas con mayor
puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opcin ms acertada.

Conclusin

Despus de esta Introduccin al tema general de este Manual, en el

Captulo siguiente comenzaremos a ver, por separado, las diferentes vas de
crecimiento que tiene su empresa. Pero, sin esta base inicial, muchas de las
cosas que diremos ms adelante no dispondran de un marco de trabajo
integral y coherente con el que trabajar de la forma ms organizada y eficaz
posibles.

En ese proceso, le deseamos, de todo corazn, XITOS Y CRECIMIENTO!

 37

Notas personales del Captulo 1

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 38

Captulo 2

Crecimiento con
los Productos o
Servicios Actuales

De la Estrategia a la Accin
 39

Captulo 2
CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS
O SERVICIOS ACTUALES

Contenido

Introduccin
Antes de seguir adelante
2.1. reas clave de crecimiento
2.2. Tres errores bsicos
2.3. De la estrategia a la accin: el modelo de los siete
pasos secuenciales
2.4. La fase estratgica del modelo de los siete pasos secuenciales
2.5. La fase tctica del modelo de los siete pasos secuenciales
2.6. La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos
secuenciales

Anexo: IMPLANTACIN DE LA FRMULA CARA

 40

Introduccin

Como es lgico, no todas las empresas deben seguir las mismas estrategias.
Tampoco es necesario aplicar los mismos enfoques estratgicos a todos los
productos o lneas de productos o servicios de una misma empresa. Esto as
porque cada estrategia debe responder a las condiciones internas y externas de
cada empresa en particular y de sus productos y/o servicios, en trminos de:

Condiciones internas: puntos fuertes y dbiles, estructura, personal

disponible y sus habilidades, capacidad financiera, historial, objetivos,
valores imperantes en la cultura, etctera.
Condiciones externas: situacin del entorno, mercados y sus
tendencias, problemas y oportunidades que ofrecen, participacin de
mercado alcanzada por la empresa, competidores (actividades,
tendencias), factores de incertidumbre, expectativas de eventos a corto y
medio plazo, etctera.

Lo anterior implica que cada empresa deber desarrollar su propia estrategia de

crecimiento que ella (y slo ella) va a seguir como organizacin y/o para cada
uno de sus productos o servicios o lneas de productos/servicios.

En consecuencia, lo primero que debemos aclarar es el propio concepto de

estrategia. Una de sus definiciones ms conocidas dice que:

ESTRATEGIA es la eleccin de un curso de accin futuro que

permita, a partir de los objetivos establecidos con anterioridad,
optimizar la gestin de los recursos que se utilizarn en el proceso
de logro de dichos objetivos.

Como se puede ver, el desarrollo del enfoque estratgico implica:

 41

Establecer los objetivos que se pretenden alcanzar.

Desarrollar el curso de accin que debe seguirse para alcanzar los
objetivos.

En otras palabras, responder a las preguntas:

DNDE QUEREMOS LLEGAR?: OBJETIVOS.

CMO VAMOS A LLEGAR?: ESTRATEGIAS.

Muchos autores prefieren deslindar estas dos reas y denominan estrategia al

desarrollo del curso de accin. Nosotros, por razones ms prcticas que
formales o tericas, preferimos tratar ambos asuntos de forma conjunta, ya que
si usted no sabe dnde va, cmo puede definir un curso de accin para
llegar all? O, como dice el ttulo de un libro que citamos con frecuencia:

SI USTED NO SABE DNDE VA, POSIBLEMENTE TERMINE EN

ALGN OTRO LUGAR!

Ahora bien, dado que este Manual se refiere al desarrollo de Estrategias de

Crecimiento y las mismas son siempre estrategias de marketing, es lgico
que en lo adelante nos centremos en esta rea especfica, aunque somos
conscientes de que en una empresa se pueden fijar objetivos y estrategias para
muchos otros tipos de actividades.

De ah que, como primer paso, veamos qu entendemos por objetivos de

marketing.

Los objetivos de marketing son los resultados de mercado

que se prevn alcanzar.
Y aqu debemos hacer una aclaracin:

Muchos responsables de empresa creen que los

objetivos de marketing siempre deben establecerse
en trminos de volmenes de venta.

Y NO ES AS

Para comprender mejor este concepto, recordemos que las empresas venden
sus productos o servicios NO porque existan fsicamente y dispongan de
instalaciones, fbricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores o
computadoras, empresarios, directivos y ejecutivos que las dirigen, etctera; sino
que:
 42

Las empresas venden porque existe un grupo de

consumidores, usuarios o clientes que, por la razn que
sea, prefieren comprar los productos o servicios que esas
empresas ofertan.

Las empresas no participan en un mercado porque venden; sino que venden

porque participan. En otras palabras, las ventas dependen de la participacin de
mercado, y no lo contrario.

Es decir, que cuando decimos que los objetivos de marketing son los resultados
de mercado que se prev alcanzar, no nos estamos refiriendo a las ventas (que
son una consecuencia de la participacin de mercado), sino, y de forma muy
especfica, a:

LA FORMA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPAR EN SU O SUS

MERCADOS.

En consecuencia, antes que nada, es indispensable que usted responda a la

pregunta:

Cul es la estrategia bsica de gestin (EBG) que vamos

a aplicar como soporte a nuestros esfuerzos de
crecimiento?
A pesar de que pudiese parecer que las estrategias seguidas por las empresas
son infinitas, la realidad es que las mismas se concentran en tres reas clave y
bsicas, de las que se derivan todas las dems estrategias y tcticas de las
diferentes reas operativas. La integracin de la EBG se realiza en funcin de
tres reas bsicas y las diferentes opciones estratgicas posibles en cada una
de ellas, en funcin del siguiente esquema:

reas bsicas Opciones estratgicas

Explotacin
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversin
Crecimiento
PARTICIPACIN Defensa
DE MERCADO Reconversin
Salida/eliminacin
No diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada
 43

Antes de seguir adelante

Detngase el tiempo que sea necesario y defina cul ser la estrategia bsica
de gestin que como empresa seguir en lo adelante. Esa definicin le facilitar
de forma importante el establecimiento de sus objetivos de crecimiento y el
consiguiente desarrollo de las estrategias.

reas bsicas Opciones Significado

estratgicas
Logro de los ms altos beneficios posibles
Explotacin en el ms breve plazo, aun cuando se
ponga en riesgo la generacin de
beneficios futuros.
RENTABILIDAD Logro de beneficios estables durante un
Estabilidad largo periodo de tiempo, lo que implica
que, para garantizar los beneficios futuros,
es necesario invertir parte de los beneficios
actuales.
Logro de grandes beneficios futuros, aun a
Inversin costa de sacrificar (reinvertir) la rentabi-
lidad lograda a corto plazo.

Opcin seleccionada en la
estrategia de rentabilidad:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

 44

Lograr un crecimiento sostenido de la

Crecimiento participacin de mercado en el rea de
negocios en que opera la empresa.
Mantener los actuales niveles de
Defensa participacin estableciendo una estrategia
de defensa o de no crecimiento, pero sin
que ello conlleve una disminucin de la
PARTICIPACIN participacin.
DE MERCADO Transformar el rea de negocios en que
Reconversin opera la empresa con el fin de participar en
reas o mercados diferentes.
Eliminar productos o reas de negocios
Salida por medio de la disminucin gradual o
drstica de la participacin de mercado
(abandonar el mercado lenta o
rpidamente).

Opcin seleccionada en la
estrategia de participacin:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

 45

La empresa considera el mercado como

un todo, haciendo caso omiso de los
No segmentos que lo componen, y se
diferenciada dirige a todos los grupos que lo integran
de la misma manera, con las mismas
ofertas y con las mismas estrategias.
La empresa reconoce la existencia en el
mercado de una variedad de
segmentos y trata de satisfacerlos a
Diferenciada todos o a la mayora de ellos, para lo
POSICIONAMIENTO que desarrolla ofertas que responden a
las caractersticas de esos segmentos
y, si es necesario, se desarrollan
estrategias diferentes para los mismos.
La empresa selecciona un nico
Concentrada segmento del mercado, o incluso un
nicho dentro de un segmento, y
enfoca todas sus ofertas y estrategias
en el mismo.

Opcin seleccionada en la
estrategia de posicionamiento:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

 46

2.1.

reas Clave de Crecimiento

Las vas predominantes de CRECIMIENTO que tienen las empresas son:

1 Crecimiento con los productos o servicios actuales.

2 Crecimiento con los clientes actuales.

3 Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

4 Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

Mix de estrategias

Por otra parte, es de sealar que tambin se producen mezclas o combinaciones

de estas vas de crecimiento. Las ms usuales fueron:

1. Productos o servicios actuales con los clientes actuales.

2. Productos o servicios actuales con nuevos clientes.
3. Productos o servicios actuales en mercados internacionales.
4. Productos o servicios nuevos con los clientes actuales.
 47

IMPORTANTE: Lo anterior nos indica que, aunque, para fines de este Manual y
facilidad de la exposicin, las presentemos por separado, las estrategias de
crecimiento sealadas NO SON EXCLUYENTES entre s.

Una empresa puede muy bien seleccionar ms de una va de crecimiento si

posee las capacidades y habilidades para hacerlo. Si esas condiciones existen,
nada lo impide.

Pero, si no existen, el riesgo de fracaso es muy alto.

Y el resultado ltimo es la prdida de recursos (tiempo, dinero, esfuerzos), que
son tan escasos y necesarios para sustentar las estrategias de crecimiento para
las que la empresa s est preparada.
 48

2.2.

Tres Errores Bsicos

La experiencia, los estudios y las investigaciones coinciden en sealar tres

errores fundamentales que se cometen en los procesos de planificacin y
elaboracin de las estrategias y planes de accin. Son los siguientes:

Error bsico No. 1

Elaborar planes de accin sin antes haber definido con

precisin el o los objetivos que se pretende alcanzar.
Recuerda? Si usted no sabe dnde va, posiblemente termine en algn otro
lugar. Sin embargo, la realidad nos dice que en todas las empresas, grandes y
pequeas, existe la tendencia a realizar actividades de marketing (campaas de
venta, publicidad, promocin de ventas, etctera) porque, por ejemplo:

Alguien dijo que haba que hacer algo, o porque

La competencia est haciendo algo y hay que responder, o porque
Al responsable mximo de la empresa se le ocurri una idea genial, o
porque
Nos han hecho una oferta promocional muy barata; no perdemos nada
probando

NADA MS ERRADO.

Toda actividad de marketing debe tener objetivos muy especficos, claros y

concretos, que debern establecerse, repetimos, en funcin de las condiciones
internas y externas de la empresa. De no hacerse as, ms que planes de
accin, las actividades que se implanten constituiran verdaderos saltos al vaco.
 49

Error bsico No. 2

Elaborar planes sectoriales (por productos o servicios,

para reas y/o mercados) sin que respondan a un
planteamiento global que determine cules son las
grandes lneas estratgicas que debe seguir la empresa,
concebida como un todo.
Esta forma dispersa de elaborar planes lleva consigo un gran desperdicio de
tiempo, esfuerzos y dinero, adems de que, en la mayora de los casos, induce a
que se pierda el impacto positivo que podran tener en el mercado estrategias
para diferentes productos o servicios de la empresa, pero que sean coherentes y
complementarias entre s, generando el efecto sinergia, lo que incrementa de
forma importante el efecto de cada estrategia individual. Alguien ha definido el
efecto sinergia con la expresin: el todo es mayor que la suma de sus partes.

De ah la importancia que tiene el hecho de definir, antes de hacer nada, la

estrategia bsica de gestin, a la que hicimos referencia anteriormente.

Error bsico No. 3

Elaborar planes para un mismo producto, servicio, rea o

mercado sin que tengan continuidad en el tiempo y entre
s.
Con mayor frecuencia de la deseada, las empresas cambian de rumbo
estratgico en sus relaciones con el mercado sin que medien razones de peso o
vlidas. Esto, como es lgico, produce dispersin de los esfuerzos ya que no se
logra la acumulacin de efectos, que slo se consigue con actividades que se
mantienen a lo largo del tiempo. Esa acumulacin de efectos es lo que define el
posicionamiento, la personalidad, del producto, servicio o, incluso, empresa
en el mercado.

Pero, si no se mantiene un posicionamiento definido y estable en el

mercado, es muy difcil mantener consumidores, clientes y usuarios
fieles.
Y si no se mantienen consumidores, clientes y usuarios fieles, se
har muy cuesta arriba garantizar el futuro a medio y largo plazo de
la empresa.

En sntesis:

CUDESE DE ESTOS TRES ERRORES BSICOS.

 50

PUEDEN ARRUINAR TODOS LOS ESFUERZOS QUE HAGA PARA

LOGRAR EL CRECIMIENTO.

Observe las grandes marcas que a nivel internacional han alcanzado y

mantenido durante dcadas el liderazgo en sus mercados y ver que detrs de
sus actividades de marketing siempre existe una plataforma estratgica que las
sustenta y a la que toda actividad tiene que ceirse y salvaguardar. Nos
referimos a marcas como Marlboro, Nestl, Nike, Addidas, Mercedes-Benz,
Chanel, American Express, Colgate, y muchas ms que operan a nivel
internacional o local.

Obsrvelas e imtelas, no en los detalles de sus ejecuciones de marketing, sino

en la coherencia y continuidad de los enfoques que han seguido a lo largo de los
aos.
 51

2.3.

De la Estregia a la Accin:
El Modelo de los Siete Pasos
Secuenciales

Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos profesionales bien conocidos y de

merecido prestigio, en su libro The Executions Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage (Harvard Business School Press,
2008), afirman (citamos):

Nuestra experiencia nos dice que el bajo desempeo (performance) de

una empresa depende ms del desajuste de su sistema de gestin
(management system) y no de las escasas capacidades o bajo nivel de
esfuerzos y empeo de sus responsables.
Por sistema de gestin entendemos el conjunto integrado de procesos e
instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia,
traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de
ambas.
La incapacidad para resolver la tensin entre estrategia y actividades
concretas es un problema muy difundido: varios estudios realizados
durante los ltimos 25 aos indican que el 60-80% de las empresas
no llegan a alcanzar el xito previsto en sus nuevas estrategias. (Las
negritas son nuestras.)

Qu nos estn diciendo los autores? Nos dicen, en otras palabras, que tan
importante es establecer objetivos y elaborar estrategias que permitan
alcanzarlos:

Como convertir esas estrategias en planes de accin

concretos susceptibles de ser seguidos, aplicados y
controlados por todo el personal de la empresa que
tenga bajo su responsabilidad participar en el logro de
dichos objetivos.
 52

En este Manual nos vamos a centrar en esta fase en particular.

Como es lgico, no todas las empresas siguen el mismo proceso o enfoque para
trasladar sus estrategias en planes de accin, pero el anlisis de sus enfoques
nos permiti elaborar un esquema de trabajo til para cualquier empresa y en
cualquier tipo de mercado y suficientemente flexible para ser adaptado a
diferentes situaciones en la relacin empresa-mercado.

Ese esquema de siete pasos secuenciales es el que vamos a desarrollar en

este Manual. Hacemos nuestra la definicin que acabamos de ver sobre
sistema de gestin; es decir, nuestro propsito es dotarle de un conjunto
integrado de los procesos e instrumentos que una empresa utiliza para
desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y
mejorar la eficacia de ambas.

El modelo de los siete pasos secuenciales que proponemos se compone de

las siguientes fases:

1. Estrategia bsica de gestin.

2. Objetivos.
3. Estrategias.
4. Tcticas.
5. Acciones.
6. Controles.
7. Correccin.

Se trata de ir de lo general a lo particular. Aparentemente, esta secuencia no

representa una novedad respecto a otros esquemas de trabajo propuestos en
otros textos. Lo que contiene de nuevo es la forma de integrar los instrumentos
que intervienen en las diferentes fases del modelo de los siete pasos
secuenciales, como veremos en detalle a continuacin.

Para facilitar la comprensin del modelo y su forma de aplicarlo, dividiremos la

exposicin y explicacin del modelo en las tres grandes fases que lo integran, de
acuerdo con el siguiente esquema.

1 FASE 1. Estrategia bsica Objetivo: definir las

ESTRATGICA de gestin. grandes lneas
2. Objetivos. estratgicas que van a
3. Estrategias. definir y caracterizar los
esfuerzos de crecimiento a
realizar.
2 FASE TCTICA 4. Tcticas. Objetivo: Convertir las
5. Acciones. directrices estratgicas en
acciones concretas de
cara al mercado.
 53

3 FASE DE 6. Controles. Objetivo: verificar que el

SEGUIMIENTO 7. Correccin. plan de crecimiento se
est cumpliendo de
acuerdo con las directrices
estratgicas establecidas y
que los objetivos se estn
logrando.

Como se ver, en la exposicin de estas fases, al margen de algunas

consideraciones iniciales conceptuales que hemos considerado necesarias como
aporte ms que nada aclaratorio, hemos optado por alejarnos de todo
planteamiento terico o formal, para centrarnos en la aplicacin prctica del
modelo y sus diferentes instrumentos.
 54

2.4.

La Fase Estratgica
del Modelo de los Siete
Pasos Secuenciales

Como vimos, la Fase Estratgica se compone de tres elementos:

1 FASE 1. Estrategia bsica Objetivo: definir las

ESTRATGICA de gestin. grandes lneas
2. Objetivos. estratgicas que van a
3. Estrategias. definir y caracterizar los
esfuerzos de crecimiento a
realizar.

Cada uno de estos pasos se corresponde con dar respuestas a algunas

preguntas clave:

1. Cul ser nuestra plataforma estratgica

fundamental dentro de la que deberemos desarrollar
nuestro PLAN DE CRECIMIENTO?;
es decir, nuestra Estrategia bsica de gestin.
2. Qu queremos lograr?: Objetivos.
3. Cmo lo vamos a lograr?: Estrategias.

En todo el proceso posterior, mantenga en su mente estas tres preguntas.

Aunque en muchas ocasiones, la presin del trabajo, los compromisos adquiridos,

el deseo de hacer cosas o, incluso, de demostrar que somos capaces de hacer
cosas, nos lleve a querer pasar directamente a la Fase Tctica (Tcticas y
Acciones), saltarse la Fase Estratgica es en extremo peligroso ya que sera
 55

muy difcil dar coherencia y continuidad a los planes concretos que se elaboren
luego, con lo que gran parte del efecto combinado de las acciones, gracias el
efecto sinergia, se perdera.

Aunque usted sienta, en algn momento, la tentacin de pasar a la accin,

resstala y, primero, defina sus directrices estratgicas. El tiempo que usted
invierta en esta fase es tiempo ganado luego y se incrementan de forma
importante las posibilidades de xito de los planes que se pongan en prctica.

Hasta hace algunos aos, los responsables de empresas eran percibidos como
personas de accin. Hoy en da, la propia dinmica empresarial y de los
mercados les obliga a ser estrategas. Por eso, no est dems que, antes que
nada, aclaremos el concepto de estrategia de marketing. Para esos fines,
recurriremos a la conceptualizacin que ofrecen algunos de los ms reconocidos
autores y analistas del marketing. Veamos:

La estrategia de marketing la constituyen los instrumentos de marketing

con los cuales la unidad de negocios confa alcanzar sus objetivos. Se
compone de las tcticas especficas relacionadas con los mercados
objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos. Philip Kotler
El papel de las estrategias en la planificacin consiste en identificar los
enfoques generales que la empresa utilizar para alcanzar sus objetivos
organizativos e implica la seleccin de las principales direcciones que
tomar la organizacin para el logro de dichos objetivos. J. Paul Peter y
James H. Donnelley Jr.
La estrategia consiste en un patrn integrado de actos destinados a
alcanzar metas fijadas mediante la coordinacin y encauzamiento de los
recursos de la empresa. El propsito de la estrategia es la de alcanzar una
ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la
empresa. Bengt Krlof

Como podemos ver, aunque todos giran alrededor de un mismo concepto (la
estrategia define la forma de lograr los objetivos), cada uno de estos autores se
centra en un aspecto de su implantacin. As:

Kotler se centra en: los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles
de gastos.
Peter y Donnelley, por su parte, se refiere a: en identificar los enfoques
generales que la empresa utilizar para alcanzar sus objetivos.
Krlof, finalmente, es muy concreto y se centra en: una ventaja
competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa.

Lo interesante del caso es que todos tienen razn ya que una buena estrategia
debe ser capaz de:

Identificar los enfoques generales que la empresa utilizar

para alcanzar sus objetivos tomando en consideracin los
mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos,
as como el desarrollo de las competencias bsicas con el
fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos
 56

y la generacin de ventajas competitivas que generen una

rentabilidad adecuada para la empresa.
Y despus de esta introduccin, veamos los tres elementos que integran la Fase
Estratgica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales.

La estrategia bsica de gestin

Este concepto lo vimos antes. Recordemos que las tres opciones estratgicas se
corresponden con:

reas bsicas Opciones estratgicas

Explotacin
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversin
Crecimiento
PARTICIPACIN Defensa
DE MERCADO
Reconversin
Salida
No diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada

El significado de estas opciones los vimos antes.

Ahora bien, la pregunta es:

Pensando en trminos de un PLAN DE CRECIMIENTO, qu opciones

estratgicas bsicas tiene la empresa?

Veamos.

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

1. Por definicin, una estrategia de crecimiento excluye la opcin de

Explotacin. Pero, podra darse el caso de que la empresa se encuentre
tan maltrecha que sus responsables decidan que la mejor alternativa que
tienen es el logro de los ms altos beneficios posibles en el ms breve
plazo; es decir, recuperar el mximo posible antes de cerrar la empresa.
2. Si la empresa se encuentra en un nivel adecuado de operaciones, pero sus
recursos financieros estn mermados, la opcin recomendada sera la de
Estabilidad; es decir: logro de beneficios estables durante un largo periodo
de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es
necesario invertir parte de los beneficios actuales.
3. Finalmente, si la empresa se encuentra en condiciones operativas y
financieras slidas y considera que puede implantar un PLAN DE
 57

CRECIMIENTO agresivo y decidido, la opcin sera Inversin; es decir:

logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de reinvertir la rentabilidad
lograda a corto plazo.

Como se puede ver, la opcin que se decida seguir determinar de forma directa la
disponibilidad de recursos que la empresa podr invertir en su PLAN DE
CRECIMIENTO, lo que, a su vez, condicionar el tipo de tcticas y planes a
implantar, en funcin del costo de los mismos.

Pero, la empresa tambin puede optar por seguir estrategias de inversin diferentes
para sus distintos productos, lneas de productos o mercados, en funcin del
potencial de crecimiento que ofrezcan. Para estos fines, se puede utilizar una
versin de la conocida Matriz BCG, que, en este caso, se elabora con el potencial
estimado de crecimiento, en un eje, y el potencial de rentabilidad, en el otro eje,
resultando una matriz como la siguiente:

Potencial de rentabilidad
Alto
Bajo

Alto ESTRELLAS ENIGMAS

Potencial de
crecimiento
VACAS HUESOS
LECHERAS

Bajo

Los productos, lneas o mercados en los que opera la empresa se distribuyen en la

matriz en funcin de si son:

1. ESTRELLAS: alto potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad.

2. VACAS LECHERAS: bajo potencial de crecimiento y alto potencial de
rentabilidad.
3. ENIGMAS: alto potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad.
4. HUESOS: bajo potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad.

En una estrategia de crecimiento, la rentabilidad generada por los productos, lneas

o mercados Vacas Lecheras debe servir para financiar el crecimiento de las
Estrellas y, en menor medida, de los Enigmas, pero sin descuidar del todo las
propias Vacas Lecheras; es decir, no dejarlas sin su racin bsica de alimento
(publicidad, si es el caso, gestin de ventas, promocin de ventas, etctera).

ESTRATEGIA DE PARTICIPACIN DE MERCADO

 58

Por definicin, en un PLAN DE CRECIMIENTO la nica opcin posible sera,

precisamente, la de Crecimiento; es decir: lograr un crecimiento sostenido de la
participacin de mercado en las reas de negocios en que opera la empresa.

Sin embargo, si la empresa se encuentra demasiado debilitada, sus responsables

podran optar por la opcin de Defensa; es decir: mantener los actuales niveles de
participacin estableciendo una estrategia de defensa o de no crecimiento, pero sin
que ello conlleve una disminucin de la participacin, y seguirla, temporal y
provisionalmente, hasta tanto la empresa se fortalezca y pueda iniciar una
Estrategia de Crecimiento, propiamente dicha.

Finalmente, la opcin de Salida queda fuera de toda consideracin en un PLAN

DE CRECIMIENTO.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Para esta estrategia, no existen recomendaciones generales de aplicacin uni-

versal. Todo depende de la situacin concreta y especfica de los mercados en
que opera la empresa y las habilidades y capacidades de que disponga la
empresa para adoptar una u otra alternativa. Cada empresa deber decidir su
lnea de accin, as como decidir si seguir una nica opcin para todos sus
productos, lneas y mercados o seguir orientaciones diferentes para ellos. Todo
es posible.

Objetivos y Estrategias

En un PLAN DE CRECIMIENTO, los Objetivos tienen que ser, necesaria-mente,

objetivos de CRECER. Pero, por el momento, los mismos no se pueden
establecer de forma concreta y precisa (tal y como debe ser un objetivo bien
definido), ya que la concrecin de los mismos depender de la va de crecimiento
que se elija y esta, necesariamente, ha de establecerse despus que cada una de
esas vas sea analizada en todo detalle, lo que haremos en las restantes
Entregas de este Manual.

Lo mismo aplica a las Estrategias. Las mismas no pueden elaborarse todava.

Primero hay que seleccionar cul es la va de crecimiento que se adoptar. Por el
momento, nos basta con recordar que esas vas de crecimiento son las
siguientes:

1 Crecimiento con los productos o servicios actuales.

2 Crecimiento con los clientes actuales.

3 Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

4 Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

 59

2.5.

La Fase Tctica del Modelo

De los Siete Pasos Scuenciales:
La Frmula CARA

La Fase Tctica del PLAN DE CRECIMIENTO tiene un objetivo (que ya vimos):

convertir las directrices estratgicas en acciones concretas de cara al mercado.
Es decir, pasar de la estrategia a la accin. Para estos fines, la recomendacin
bsica es recurrir al esquema que se conoce como LA FRMULA CARA.

La idea central de la Frmula CARA lo podemos resumir de la siguiente manera:

Cuando el propsito es el de incrementar o mantener las ventas, todas

las actividades que se puedan realizar se centrarn en una de las
siguientes opciones tcticas:

CONVERTIR.
ATRAER.
RETENER.
AUMENTAR.

Las letras iniciales de esas cuatro palabras forman las siglas CARA y de ah el
nombre de la frmula. El significado de las cuatro opciones tcticas es el
siguiente:

Lograr que los consumidores de productos competidores se

CONVERTIR
"conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.
 60

Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos

ATRAER pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean
"atrados" hacia el mercado o segmento en que opera la
empresa y hacia sus productos.
Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para
RETENER impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar
"barreras" al cambio de marca o proveedor).
Lograr que los actuales compradores de los productos o
AUMENTAR servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con
mayor frecuencia.

La aplicacin fundamental y la utilidad clave de la Frmula CARA radica en que:

Una vez decidida cul de las cuatro opciones es la que se

va a seguir en la gestin de un producto, es mucho ms
fcil determinar cules sern los enfoques que se utilizarn
para cada uno de los componentes del marketing mix.

Es decir, si en la empresa se decide implantar una accin de convertir, atraer,

retener o aumentar, la Frmula CARA facilita las decisiones que se debern tomar
respecto a la forma en que, luego, se gestionar el producto, el precio, la
distribucin (o plaza), la comunicacin (o promocin) y los servicios de apoyo.

Cmo se aplica la metodologa de la Frmula CARA?

Vase el Anexo que aparece al final de este Captulo.

 61

2.6.

La Fase de Seguimiento del Modelo

de los Siete Pasos Secuenciales

La elaboracin del PLAN DE CRECIMIENTO es slo el inicio. Luego, viene la

necesaria fase de implantacin. Una vez iniciada su implantacin, su PLAN DE
CRECIMIENTO debe convertirse en su MAPA DE RUTAS, su gua diaria de
trabajo. En otras palabras, usted deber administrar su PLAN.

Para estos fines, y con el fin de cerciorarse que todo avanza de acuerdo con lo
previsto, se deben definir e implantar los mecanismos que permitan controlar el
proceso de implantacin. Esos mecanismos deben responder a los cuatro pasos
clsicos de todo sistema de control, que se puede representar esquemticamente
como sigue:

1
OBJETIVOS
Qu deseamos
realmente alcanzar?

4 2
ACCIONES MEDICIN DE
CORRECTORAS LOS RESULTADOS
Qu debemos hacer Qu est sucediendo
acerca de lo que est realmente?
ocurriendo? Si seguimos as,
alcanzaremos los
objetivos previstos?

3
DIAGNSTICO
Por qu est
ocurriendo?
 62

En consecuencia, su PLAN DE CRECIMIENTO requerir revisiones constantes

con el fin de mantenerlo dentro de los parmetros establecidos y asegurar el
logro de los objetivos establecidos en el mismo. Esta revisin permanente le
permitir detectar sobre la marcha las desviaciones, positivas o negativas, que
se estn presentando y adoptar las medidas correctivas pertinentes.

No nos extenderemos en nuestras explicaciones sobre los controles. Histrica-

mente es el rea de la gestin que ms han desarrollado los responsables de
empresa. S queremos hacer un sealamiento muy directo:

El xito de su sistema de control del PLAN DE

CRECIMIENTO radica en el hecho de incorporar
la idea de indicadores de desempeo desde el
inicio de su trabajo y en todas las fase del
mismo.
Desde el establecimiento de los Objetivos, la
elaboracin de las Estrategias, el desarrollo de
las Tcticas y Planes de accin, piense siempre
en trminos de indicadores de desempeo.

Esto quiere decir, por ejemplo, que usted:

No debe establecer Objetivos cuyo cumplimiento, luego, no pueda medir

con precisin.
No debe elaborar Estrategias, que cuya ejecucin sea imposible de ligar
directamente a una batera de indicadores.
No debe decidir opciones Tcticas si las mismas no son susceptibles de
ser convertidas en mediciones concretas y cuantificadas.

Se aplica el criterio bien conocido que indica que:

Lo que no se mide no se puede controlar.

Lo que no se mide no se puede mejorar.

Si usted elabora objetivos, estrategias o tcticas planteadas en trminos vagos y

pocos precisos, luego le resultar muy difcil desarrollar planes concretos para
aplicar en la prctica sus ideas.

Los controles que establezca deben ser suficientes para permitirle:

Saber cmo marchan las cosas en todo momento.

Estar al tanto de lo que ha sucedido y lo que NO ha sucedido.
Estar en posicin adecuada para responder eficazmente a los cambios
internos y externos que se produzcan.

Antes de implantar los mecanismos de control que le permitirn medir el

comportamiento de su PLAN DE CRECIMIENTO, es importante que los someta
 63

a un proceso de evaluacin y verificacin. Para ello, deber cuestionarse,

sobre cada mecanismo, en el siguiente sentido:

Qu variaciones especficas identificar esta medida de control?

Qu variaciones significativas (que debo necesariamente conocer)
escapan al control de este mecanismo?
Cunto tiempo de anticipacin se requiere para tomar medidas
correctoras, si son necesarias?
Este mecanismo, me da el tiempo suficiente para reaccionar?
Cunto tiempo y esfuerzo se requieren para implantar este mecanismo
de control?
La informacin que suministra, justifica su coste?
Existe otro mtodo disponible que sea menos costoso?
Podra implicar el peligro de exceso de control (parlisis por exceso de
anlisis)?

Dos recomendaciones prcticas

para la fase de seguimiento

Resumimos los dos aspectos ms importantes

1. Es en extremo importante que programe una revisin en profundidad de

su PLAN DE CRECIMIENTO una VEZ AL MES, punto por punto, pgina
por pgina, aspecto por aspecto.
2. Una vez elaborado, trabaje a diario con su PLAN DE CRECIMIENTO.

Utilice su PLAN DE CRECIMIENTO como un documento de trabajo diario

personal. Refirase a l constantemente en la medida en que desarrolle sus
responsabilidades operativas y de gestin durante el ao. Aada notas, datos,
comentarios, pues no slo le sern de gran utilidad para la implantacin de su
PLAN, si no, adems, mirando hacia el futuro, para la preparacin de los
prximos planes.
 64

Anexo
IMPLANTACIN DE
LA FRMULA CARA

Para la implantacin de la formula CARA, el primer paso consiste en determinar, en

funcin de los componentes del marketing mix:

Cul o cules son los objetivos especficos que debe cumplir cada uno de
los componentes del marketing mix para que la tctica, a su vez, sea
capaz de alcanzar los objetivos de marketing identificados en la opcin
elegida.

Recordemos el significado de las letras que componen la palabra CARA:

Lograr que los consumidores de productos competidores se

CONVERTIR
"conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.
Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos
ATRAER pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean
"atrados" hacia el mercado o segmento en que opera la
empresa y hacia sus productos.
Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir
RETENER que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al
cambio de marca o proveedor).
Lograr que los actuales compradores de los productos o
AUMENTAR servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con
mayor frecuencia.

En consecuencia, la pregunta es: )qu papel debe cumplir cada uno de los componentes
del marketing mix para que, entre todos y de manera armnica y coherente, coadyuven al
logro de los objetivos previstos en la opcin tctica y en la accin de la formula CARA que
habr de implantarse? Veamos.

ACCIN TCTICA: CONVERTIR

Lograr que los compradores de productos o servicios competidores se "conviertan" en

compradores de las ofertas de la empresa.
 65

En una tctica de conversin, la primera preocupacin de los responsables de su

implantacin es la de:

Identificar razones que le permitan a los consumidores, usuarios o clientes

justificar el cambio que se desea provocar.

En consecuencia, las preguntas que deben contestar son:

Por qu los consumidores, usuarios o clientes deberan dejar de comprar los

productos/servicios que estn adquiriendo en la actualidad para preferir los
nuestros o a nuestra empresa?
Qu razones podemos darles para que lo hagan?
Cmo ponemos en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros
productos/servicios con nuestras ofertas o con nuestra empresa?
Cmo podemos lograr que los consumidores, usuarios o clientes "prueben"
nuestro producto/servicio y se convenzan de que es superior a los de los
competidores?

Veremos, caso por caso, cmo se responde a los interrogantes que hemos planteado como
resultado de la gestin de los componentes del marketing mix.

Gestin del producto/servicio

Para cumplir el objetivo de la tctica (justificar el cambio), los empresarios y directivos deben
orientar la gestin de los productos/servicios de forma diferente dependiendo que sean los
mismos que comercializan en la actualidad o que sean productos/servicios nuevos. En
el caso de que decidan implantar la tctica con los productos/servicios actuales, deben
centrarse en cuatro grandes lneas de trabajo que tienen como propsito estudiar el
producto/servicio con el fin de determinar la posibilidad real y rentable de:

1. Mejorarlo, en relacin con las prestaciones que ofrecen los productos/servicios

competidores (calidad, funcionalidad, seguridad, etctera).
2. Diferenciarlo de las ofertas de la competencia.
3. Reducir sus costes con el fin de lograr una ventaja competitiva en precios.
4. Analizarlo y evaluarlo con el fin de determinar si existe algn elemento del
producto/servicio que pueda ser utilizado, de forma ventajosa, en los argumentos que
se utilizan en las actividades de comunicacin.

Fundamentalmente, y tal y como hemos sealado antes, lo que se procura es convertir al

producto/servicio en un elemento capaz de justificar el hecho de que los consumidores,
usuarios o clientes de otras empresas o marcas se decidan a abandonar los que estn
consumiendo o usando y prefieran las ofertas de la empresa.

Por otra parte, los responsables de la implantacin deben considerar que el

producto/servicio constituye, en s mismo, un elemento que puede ser utilizado como factor
central de las actividades promocionales que se implanten como parte de la tctica de
conversin; por ejemplo, en acciones transitorias consistentes en ofrecer tamaos ms
grandes, productos con mensajes promocionales impresos en el empaquetado,
combinaciones de productos, etctera.

Gestin del precio

 66

Cuando se implanta una tctica de convertir, la gestin del precio debe plantearse con uno
de los dos siguientes objetivos:

Primero: Establecer un nivel de precios que induzca a los consumidores, usuarios

o clientes de otras empresas o marcas, primero, a probar el producto/servicio de la
empresa y, luego, a preferirlo sobre los dems.
Segundo: Si lo anterior, por razones de costes y rentabilidad, no es posible,
establecer un nivel de precios que no se convierta en un obstculo o barrera al
cambio.

El primer objetivo se logra mediante la implantacin de las que se conocen como tcticas
de penetracin por la va del precio. Fundamentalmente, las tcticas de penetracin con
precios reducidos o ms bajos que la competencia se recomiendan slo cuando el
producto/servicio de la empresa debe enfrentarse a otros productos/servicios que son
funcionalmente similares o idnticos a los de la empresa.

Es decir, que no existe un nivel adecuado de diferenciacin entre las ofertas de la empresa
y las de sus competidores. En estos casos, el precio puede llegar a constituir la razn
determinante en la decisin de compra y en la decisin de la seleccin de marca. Pero,
si los productos/servicios de la empresa poseen caractersticas diferenciadoras que les
proporcionen una ventaja competitiva importante, la reduccin de precios no se justifica.

En este caso, sera preferible invertir los recursos que se hubiesen destinado a la reduccin
de precios en otras acciones estratgicas y tcticas ms eficaces a largo plazo.

Si la empresa decide implantar una tctica de penetracin por la va del precio, es necesario
que tome en consideracin que deber acompaar esa tctica con inversiones adecuadas
en actividades de comunicacin (publicidad, merchandising) con el fin de evitar que el
mercado perciba al producto/servicio de la empresa, actual o nuevo, como una oferta
"barata", de baja calidad.

Por otra parte, existen cinco condiciones que debe tomar en consideracin toda empresa
que decida implantar una tctica de penetracin por la va del precio; a saber:

a) Poseer la capacidad financiera requerida para soportar la reduccin de precios

por el tiempo que sea necesario, al mismo tiempo que destina recursos a las
dems actividades de marketing (distribucin, publicidad, promocin, etctera).
b) Poseer suficiente capacidad de produccin para hacer frente al incremento de
la demanda.
c) Poseer productos/servicios suficientemente idneos para captar y retener los
nuevos consumidores, usuarios o clientes.
d) Tener suficiente control sobre los canales de distribucin (en caso de que los
utilice) para asegurarse de que la reduccin de precios se trasladar
efectivamente hasta los consumidores/usuarios finales.
e) Disponer de una estructura y sistemas de produccin/operacin que le
permitan, por la va de las economas de escala o la curva del aprendizaje,
reducir sus costes con el fin de recuperar, luego, gran parte de los recursos
destinados a la reduccin de precios.
 67

Un precio bajo puede ser til para provocar la primera compra o prueba del
producto/servicio, pero no es suficiente, por s solo, para provocar las subsiguientes y la
repeticin continuada de nuevas compras.

Gestin de la distribucin
En una tctica de convertir la funcin de la distribucin es la de poner en contacto a los
consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con la empresa y/o
con sus ofertas. Para lograr ese propsito, los responsables de la implantacin de la tctica
disponen de mltiples opciones:

Identificar y explotar nuevos canales de distribucin.

Identificar y explotar nuevos sistemas de venta.
Pasar de una distribucin exclusiva o selectiva a una distribucin masiva.
Ampliar la distribucin incorporando nuevos puntos de venta dentro de los canales
tradicionales.
Aumentar la "visibilidad" del producto/servicio mediante promociones y/o acciones de
merchandising en los intermediarios.
Regularizar y/o potenciar el suministro a determinadas reas del mercado.
Variar la red de distribucin en funcin de los cambios que se produzcan en las
estructuras del mercado.
Agregar comerciales o vendedores con el fin de elevar los ndices de repeticin de
visita.
Elevar la eficacia del personal de ventas mediante programas de formacin.
Realizar programas de incentivos para los vendedores.
Y similares.

A este respecto, y antes de tomar una decisin, es conveniente que los responsables de la
empresa se planteen y respondan a cuatro grupos de interrogantes:

1. A qu consumidores, usuarios o clientes especficos debemos llegar? )Cules son

los canales disponibles para lograrlo? )Hemos evaluado, realmente y a fondo, todas
las posibilidades?
2. Qu est haciendo la competencia? )Le est dando resultados? )Podemos hacer lo
mismo?
3. Qu hacen las empresas que venden otras categoras de productos/servicios? )Les
est dando resultado? )Podemos adaptarlo a nuestra rea de actividad?
4. Podemos adoptar una actitud innovadora y pionera y desarrollar y explotar canales o
mtodos de distribucin que sean nuevos en nuestro sector?)No ser que nos
estamos "encerrando" en la rutina y mantenemos una actitud en exceso
conservadora? )Qu nos costara ser innovadores y pioneros? )Cules riesgos
implica? )Qu podemos ganar?

Gestin de la comunicacin

Sin lugar a dudas, las actividades de comunicacin (publicidad, promocin de ventas,

merchandising, marketing directo, etctera) constituyen uno de los elementos del marketing
mix que ms puede ayudar en una tctica de convertir. En este sentido, en una tctica de
convertir, los objetivos de las actividades de comunicacin deben centrarse en:
 68

Dar a conocer, con precisin, las caractersticas funcionales diferenciadoras o el

precio de los productos/servicios de la empresa.
Transmitir las razones que justifican el cambio de marca o empresa.
Convencer al mercado de que la oferta de la empresa es superior a las de la
competencia.
Provocar las primeras compras o pruebas del producto/servicio.

Cualquier actividad de comunicacin que no responda a esos objetivos, debe ser

rechazada. La pregunta clave que deben hacerse los responsables de la implantacin de la
tctica es:

Esta actividad, sus mensajes, sus resultados finales, )ayudan a convertir

consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas?

Si la respuesta es negativa, debe rechazarse la actividad.

Los mensajes promocionales deben centrarse en demostrar la forma en que el

producto/servicio satisface las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores,
usuarios o clientes, mejor que las ofertas de la competencia. Para esos fines, los
mensajes pueden centrar sus argumentos en:

Modificar la percepcin que tiene el mercado respecto a los productos/servicios de la

empresa.
Potenciar la importancia de algn atributo diferenciador del producto/servicio.
Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre los resultados de
pruebas y ensayos.
Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre la satisfaccin de
quienes ya lo estn utilizando ("testimonios").
Estimular la curiosidad por la prueba del producto/servicio.
Y similares.

ACCIN TCTICA: ATRAER

Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos o servicios de otros
segmentos, sectores o mercados sean atrados hacia el mercado o segmento en el
que opera la empresa y hacia sus productos o servicios.

La implantacin de una tctica de atraer sigue lineamientos prcticamente similares a los de

convertir, con la diferencia (como hemos sealado) de que:

La tctica de convertir se dirige a los mismos mercados o segmentos en los que

opera la empresa, mientras que la tctica de atraer se dirige a mercados o
segmentos nuevos.

Ntese que la tctica de atraer constituye, en el fondo, una accin de convertir a los
compradores de otras categoras de productos o servicios en consumidores, usuarios o
clientes de las categoras que comercializa la empresa. Respecto al producto/servicio, el
 69

precio, la distribucin y la comunicacin se aplican los mismos enfoques que vimos en el

punto anterior.

ACCIN TCTICA: AUMENTAR

Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los
utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

De acuerdo con Aaker, el aumento del nivel de uso/consumo se puede lograr recurriendo
tres posibles opciones, con diferentes vas de accin:

1 Aumentar la frecuencia Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo.

del uso/consumo Posicionar el producto/servicio como de frecuente
uso/consumo.
Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo
regular: diario o varias veces por da.
Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente.
Reducir las posibles barreras que impiden el
uso/consumo ms frecuente del producto o servicio.
2 Aumentar los niveles Publicidad dirigida a recordar el uso o consumo.
de uso/consumo en Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor
cada ocasin uso/consumo.
Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor
uso/consumo en cada ocasin.
Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor
uso/consumo.
3 Crear nuevas Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones.
situaciones de Proyectar el uso/consumo en diferentes localizaciones.
uso/consumo Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la
misma aplicacin bsica.

Existen muchos ejemplos de productos/servicios que han logrado implantar con xito
tcticas de aumento del uso/consumo que han tenido efectos permanentes:

Champ "suave" para ser utilizado a diario.

Convertir las bebidas refrescantes, en especial las de "cola", en bebidas para
acompaar las comidas.
Incentivos para los pasajeros que hacen un uso intensivo de la misma lnea area.
Incentivos para mayores niveles de ahorro bancario.
Neutralizar la imagen de que el helado slo se consume en verano
Etctera.

Gestin del producto/servicio

Como hemos visto, cuando se habla de una tctica de aumento se trata de vender ms de
los mismos productos/servicios a los mismos consumidores, usuarios o clientes. De
todos los componentes del marketing mix, el producto/servicio es el que ms debe cumplir
 70

cinco criterios clave. En consecuencia, en el proceso de diseo y planificacin de la tctica

hgase, antes de nada, las siguientes preguntas respecto al producto/servicio:

Eleva o consolida la confianza de los consumidores, usuarios o clientes?

Genera lealtad?
Facilita su compra?
Induce a la repeticin de la compra?
Satisface todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores,
usuarios o clientes?

Este planteamiento permite detectar las posibles debilidades que tenga el

producto/servicio como elemento central de una tctica de aumento y, al mismo, tiempo,
facilita la adopcin de las medidas que permitan su correccin.

Gestin del precio

Fundamentalmente, al gestionar el precio en una tctica de aumento lo que se pretende es
que los niveles de precio de los productos/servicios de la empresa se conviertan en
un estmulo a su mayor o ms frecuente uso/consumo. Pero, una tctica de aumento no
implica que necesariamente deba adoptarse una poltica de precios bajos.

Existen muchas otras formas de incrementar el uso/consumo sin necesidad de modificar el

precio a la baja. En realidad, el factor clave que condiciona la eleccin del precio radica en
la estrategia bsica de rentabilidad que haya decidido seguir la empresa. Como se
recordar, la estrategia de rentabilidad plantea tres posibles opciones:

1. Explotacin: la empresa se propone lograr los ms altos beneficios en el ms breve

lapso posible.
2. Estabilidad: la empresa se propone el logro de beneficios estables durante un
perodo de tiempo prolongado.
3. Inversin: la empresa se plantea el sacrificio de los beneficios a corto plazo con el
propsito de lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro.

As, por ejemplo, si la opcin seleccionada es la de explotacin, ser necesario recurrir a

los otros elementos del marketing mix (producto, distribucin, comunicacin) para estimular
el mayor uso/consumo del producto/servicio. Si, por el contrario, se opta por la estabilidad,
el componente precio se puede utilizar coyunturalmente para incrementar el uso/consumo o
para reaccionar ante ataques de la competencia. Finalmente, si se decide seguir la opcin
de inversin, se puede recurrir, fundamentalmente y por distintas vas, a fuertes
reducciones de precios con el propsito, entre otros posibles, de facilitar el incremento del
uso/consumo. Salvo casos excepcionales, las tcticas de aumento no pueden ser
implantadas si la empresa sigue una estrategia de explotacin.

Ahora bien, la gestin del precio que se realiza con el fin de elevar los niveles de
uso/consumo de los productos/servicios slo ser eficaz si existen dos condiciones en el
mercado:

Primero: que exista suficiente potencial de crecimiento para el producto/servicio por

la va de un uso/consumo mayor o ms frecuente.
Segundo: que la barrera principal al desarrollo de ese potencial sea, precisamente, el
precio.
 71

Gestin de la distribucin
Con demasiada frecuencia, los empresarios y directivos se preocupan mucho por los otros
componentes del marketing mix (producto, precio, comunicacin) que, en trminos
generales, son ms "atractivos", pero, lamentablemente descuidan o no le prestan una
atencin similar a la distribucin. Esto conduce, tambin con demasiada frecuencia a que
no exploren ni exploten todas las potencialidades que ofrece este componente del
marketing mix. Cuando se implanta una tctica de aumento, este es un error muy peligroso.

Para comprender su importancia, debemos recordar que el componente distribucin

incluye:

Primero: la distribucin fsica de los productos y servicios: redes externas

(propias o ajenas), canales de distribucin, intermediarios, sucursales, delegaciones,
logstica, almacenes regionales, etctera.
Segundo: las actividades de venta: personal de ventas, rutas, organizacin, visitas,
argumentarios, etctera.
Tercero: los servicios de apoyo: pre y postventa, talleres de reparacin, garantas,
quejas y reclamaciones, etctera.

En una tctica de aumento es necesario:

Incrementar el apoyo formal que se ofrece al personal de ventas.

Evaluar a fondo toda la organizacin del rea de ventas y, quiz, reorganizarla en
funcin de los objetivos prcticos que lleva consigo una tctica de aumento.
Potenciar las acciones de apoyo a las estructuras internas y externas de distribucin y
venta.
Considerar a las empresas y organizaciones que integran las redes externas de
distribucin como socios que comparten un objetivo comn: incrementar las
operaciones para potenciar la rentabilidad.
Consolidar y estrechar las relaciones con esas redes externas.
Convertirlas en parte integral y activa de todo el proceso de marketing de la empresa
y sus estrategias y tcticas.
En muchos casos, es necesario producir un cambio completo en las actitudes y
enfoques que utilizan las empresas respecto a sus redes de distribucin y ventas,
tanto internas como externas.

Gestin de la comunicacin
Las actividades de comunicacin son especialmente tiles para apoyar las tcticas de
aumento ya con las mismas se puede inducir a los consumidores, usuarios o clientes a:

Incrementar el uso/consumo induciendo ms altos niveles de las mismas aplicaciones

bsicas del producto/servicio.
Incrementar el uso/consumo mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones para los
mismos productos o servicios.

Del segundo enfoque (incrementar el nmero de aplicaciones), algunos casos, tambin

clsicos, son:
 72

Bastoncillos de algodn o hisopos: inicialmente se crearon para la limpieza de los

nios y en la actualidad se promocionan para pintar, limpiar mquinas de escribir y
otros equipos menores, limpieza facial de las mujeres, etctera (una marca
promociona los 1.001 usos de sus bastoncillos).
La levadura de hornear utilizada como "deodorizador" de refrigeradores.
La "vaselina" utilizada en otras aplicaciones que no son el cuidado del pelo,
Los "cubitos de sopa" que se utilizan como condimento.

En una tctica de aumento las actividades publicitarias deben centrarse en los

consumidores, usuarios o clientes actuales. Esto implica que el contenido de dicha
actividad no tiene que ser muy explicativo o expositivo de las caractersticas o
funciones normales de los productos o servicios, ya que los consumidores o usuarios
los conocen, saben cuales sus propiedades y de lo que son (o no son) capaces (ntese que
no se trata de convertir o de atraer). S puede utilizarse la publicidad para dar a conocer
una caracterstica o funcin muy propia y especfica del producto/servicio (diferenciacin)

Con el fin de inducir el mayor uso/consumo, los mensajes publicitarios pueden utilizarse
para:

Demostrar que el producto/servicio ofrece beneficios extras al utilizarse con mayor

frecuencia (caso de los zumos de naranja en invierno para prevenir la gripe).
Crear conocimiento de los nuevos usos y aplicaciones de los productos/servicios
(caso de los bastoncillos de algodn).
Recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de utilizar los
productos/servicios con mayor frecuencia.
Estimular el "deseo" hacia un uso mayor o ms frecuente.
Sealar o recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de comprar el
producto en grandes cantidades (por ejemplo, campaa de Coca-Cola que induce a
comprar grandes cantidades de esta bebida en los fines de semana).
Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo.
Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces
por da.
Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente.
Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo.
Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones o localizaciones.
Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicacin bsica.
Disminuir o neutralizar el efecto de las barreras que obstaculizan un uso o consumo
mayor del producto o servicio.

Respecto a esta ltima aplicacin de la publicidad, podemos sealar el ejemplo de las

campaas publicitarias dirigidas a contrarrestar las actitudes negativas respecto al consumo
de azcar y carne de cerdo ("No dejen que le amarguen la vida... )Saba usted que una
cucharadita de azcar slo tiene muy pocas caloras?" y "La carne de cerdo y la pollo son
las que menos colesterol contienen").

Por su parte, la promocin de ventas y el merchandising pueden ser utilizadas para:

Elevar la satisfaccin con el uso/consumo y estimular ms altos niveles de compra al

ofrecer un beneficio adicional o "extra" (premio, bono, concurso, coleccionable,
 73

etctera).
Elevar las existencias de los productos en el hogar con el propsito de ampliar el
perodo de reposicin y evitar que los consumidores compren otra marca.
Consolidar los hbitos y elevar los niveles de compra con acciones que, por ejemplo,
induzcan a la compra repetida del producto/servicio (premios por acumulacin de
puntos, coleccionables, etctera).
Facilitar el aumento del uso/consumo mediante reducciones temporales del precio.
Estimular un mayor uso ofreciendo un tamao mayor por el mismo precio.
Realizar programas de entrega de muestras.
Y similares.

Al utilizar tanto la publicidad como la promocin de ventas y el merchandising, la pregunta

que deben hacerse los responsables de la implantacin de la tctica es:

Este mensaje, este medio, esta actividad promocional, )me ayuda a aumentar
el uso/consumo entre los consumidores, usuarios o clientes habituales de
nuestros productos/servicios?

Si la respuesta es negativa, se debe descartar la actividad.

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Notas personales del Captulo 2

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Captulo 3

Crecimiento
con los
Clientes Actuales

De la Estrategia a la Accin
 76

Captulo 3

CRECIMIENTO CON LOS

CLIENTES ACTUALES

Contenido

Las directrices estratgicas centrales

3.1. Objetivo: fidelizacin
3.2. El marketing relacional
3.3. Marketing Uno-por-Uno
3.4. El concepto de participacin en el cliente
3.5. El elemento bsico: creacin y gestin de la base de clientes
3.6. Gestin del marketing mix

Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

 77

3.1.

Las Directrices Estratgicas Centrales

Para lograr el CRECIMIENTO va los clientes actuales es necesario gestionar

la empresa con base en una serie de enfoques clave que han de convertirse
en las Directrices estratgicas de todas las actividades que se realicen de
cara a los clientes. Son los siguientes, que exponemos muy
esquemticamente:

1. ptica del cliente: implantacin de un enfoque comercial basado en la

relacin con los clientes y en la generacin de valor sostenido en el
tiempo, como resultado de una gestin personalizada de la relacin.
2. Conocimiento de los clientes: tratamiento de la informacin mediante
sistemas de informacin, amplio recursos a nuevas herramientas de
gestin que permitan el conocimiento en profundidad de cada cliente,
gracias al desarrollo de habilidades y nuevos modelos de planificacin
y gestin comercial.
3. Racionalizacin de recursos: con base en la optimizacin de las
oportunidades, la anticipacin, la gestin del tiempo y el incremento de
la eficiencia comercial.
4. Adecuacin estratgica: desarrollo de estrategias diferenciales para
los distintos segmentos y carteras de clientes, maximizacin del retorno
de la inversin.
5. Vigilancia permanente de la posicin competitiva en cada cliente:
qu nos compran a nosotros, qu compran a los competido-res, por
qu nos prefieren, por qu prefieren a los competidores, etctera?
6. Plataforma estratgica centrada en la retencin, mantenimiento,
fidelizacin y crecimiento en cada cliente.
7. Clara segmentacin y carterizacin de los clientes con el fin de
responder con total conocimiento de causas a preguntas como:

Cules son los clientes de la empresa hoy?

 78

Qu nos compran?
Qu ingresos representan?
Cules son los ms valiosos?
Cmo son los clientes desde el punto de vista del comporta-
miento y potencial?
Cunto deberan comprarnos?
Dnde estn localizados?
Qu segmentos de clientes se deberan priorizar basndose en
oportunidades de crecimiento?
Qu productos, servicios y estrategia de negociacin se deben
emplear en cada segmento para ser considerados la empresa
preferida?
Cmo se relacionan con nosotros?
Cmo evolucionan?

8. Abandono definitivo de la orientacin al producto u operaciones,

con base en el siguiente esquema

Empresa orientada Empresa orientada

a la relacin al producto
Objetivo Defender y desarrollar Crear una diferenciacin
las relaciones con los funcional sostenible a
clientes largo plazo
Factor Clave Clientes rentables a Beneficios por transac-
travs de su relacin cin individual a corto
en el tiempo plazo
Estrategias Venta cruzada. Claro posicionamiento
de Marketing Lealtad de los clientes. como lder en la oferta
Maximizar las barreras de productos.
de entrada. Incentivos basados casi
exclusivamente en
incremento de negocio.
Marketing enfocado a
producto.
Altas prioridades Clara segmentacin de Todos los productos son
funcionales clientes. rentables por s mismos.
Base de datos inte- Bajo coste de
grada. adquisicin de clientes.
Refuerzo de sistemas Enfoque a sectores muy
de informacin limitados.
enfocados a la venta
cruzada.
Gestin eficaz de
recursos internos y
externos.
Coordinacin de
esfuerzos inter-
funcionales
 79

9. Concentrar los esfuerzos de la empresa en el mercado

potencial interno; es decir, el mercado formado por los clientes
actuales con el fin de explotar al mximo el potencial de
crecimiento en los mismos.
 80

3.1.

Objetivo: Fidelizacin

El primer paso en una estrategia de CRECIMIENTO va los clientes actuales

consiste en sustentar la Plataforma estratgica de la empresa en la
retencin, mantenimiento, fidelizacin y crecimiento en cada cliente. Y
esto as porqu:

LA FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES TIENE

TAMBIN UNA PODEROSA RAZN
FINANCIERA.

Diferentes estudios han demostrado que:

Un cliente "contento" contribuye a la genera-cin

de un flujo estable y creciente de ingresos a la
empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir
los costes operativos.

De manera especfica y concreta, esto se produce debido a una serie de

repercusiones en la empresa que provocan los clientes "contentos" que se
mantienen leales. Vemoslas:

a) Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero. Piense en lo que

cuesta captar un cliente nuevo; piense en trminos de gastos en
publicidad, vendedores, comisiones, atenciones, regalos, gastos
generales, condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos
clientes, promociones de venta, etctera, y se dar cuenta de la
cuanta que pueden representar esos gastos. Los analistas calculan
que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces ms que
vender a un cliente actual. En algunos sectores de negocios, la
relacin es de 17 a 1!
 81

b) En la mayora de las empresas, los clientes contentos tienden a

comprar ms con el paso del tiempo. Esto se debe, principalmente, a
que un cliente "contento", leal, es un cliente satisfecho y los clientes
satisfechos compran ms fcilmente todos los productos y servicios de la
empresa (no slo los que comenzaron a comprar cuando se inici la
relacin de negocios).

c) Los clientes leales generan menores costes operativos. En la

medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, se
convierten en consumidores o usuarios ms eficientes, lo que implica
que requieran menos ayuda en el proceso de compra. Esto representa
un ahorro de tiempo y costes para la empresa (tiempo que puede
dedicarse a atender mejor a otros clien-tes!).

d) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa. Est

demostrado que una de las formas de "publicidad" ms eficaz es
la comunicacin "boca-a-boca", no slo porque no tiene costes
para la empresa, sino porque es mucho ms creble que cualquier
mensaje publicitario que patrocine la empresa.

e) Los clientes leales tienden a aceptar ms fcilmente los precios

altos. En muchos casos, la nica forma de captar un nuevo cliente es
mediante reducciones en el precio; con los clientes leales no se tiene ese
costo. Adems, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos
de precios debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfaccin
que recibe de la empresa. (Esto, como es obvio, tiene sus lmites
lgicos).

f) Mejor imagen y reputacin de la entidad. Las inversiones que realiza

la empresa en comunicacin de marketing tiene una efectividad mayor
ya que caen en terreno frtil.

Ntese que todos los beneficios y ventajas sealados han sido amplia y
debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e
investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial.

Qu significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: preocuparse y

ocuparse activamente de la fidelizacin de la base de clientes no es un asunto
de querer o no querer, de hacer algo espordicamente para "agradar" a los
clientes. No.

Se trata, en realidad de:

Un imperativo ineludible para toda empresa,

grande o pequea, que pretenda seguir
progresando y avanzando en los mercados
altamente competitivos de hoy en da.
 82

Tal y como se ha sealado tantas veces, fidelizar al cliente es un verdadero

reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia
ms agresiva y por unos clientes que son cada da ms conscientes del poder
de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus necesidades y expectativas y
mucho ms exigentes de como lo fueron pocos aos atrs. Y esto es as
porque el futuro de las empresas depende hoy en da de su capacidad para
captar y fidelizar una base de clientes suficientemente amplia como para
generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su
propio desarrollo.

Y el problema es que la fidelizacin de los clientes, como cualquier otra cosa

en el mundo, si no se cuida activamente se deteriora de forma continua y
progresiva. Deje su automvil aparcado y sin uso durante un tiempo y luego
trate de ponerlo en marcha... y se llevar una desagradable sorpresa. Deje
una casa deshabitada durante un tiempo y ver como comienza a
deteriorarse por s sola.

Lo mismo sucede con la fidelizacin de los clientes.

Si no se cuida activa y conscientemente se hace cada vez peor: los pocos
clientes que la empresa capta la abandonan. Y la realidad nos dice que
ninguna empresa subsiste si no dispone de clientes.

En sntesis:

Los clientes "contentos" provocan una serie de

acontecimientos en cascada que afectan a toda la
empresa, crean un continuo e incrementado ciclo
del valor y constituyen los cimientos en los que
se sustenta el futuro desarrollo de la
organizacin.

Una ltima advertencia:

En muchas empresas no se percatan de la real dimensin de la prdida de

clientes sencillamente porque no la controlan ni la miden. Desde hace aos se
viene afirmando que, de manera normal, las empresas pierden hasta un 20%
de sus clientes cada ao (la mayora de las veces por deficiencias en el
servicio, no por calidad o precio).

Como es sabido, la tendencia al cambio de proveedor se incrementa durante

las fases de crisis: los consumidores, usuarios y clientes se sienten ms
inclinados a procurar nuevas ofertas tratando de lograr mejores compras en
trminos de calidad-precio.

En una investigacin reciente de BDO Estrategia, realizada entre dos mil

directivos del rea de marketing, se lleg a las siguientes conclusiones:
 83

Casi el veinte por ciento de las compaas cree que perder entre el
diez y el veinte por ciento de sus clientes este ao.
Casi un seis por ciento prev que la tasa de abandono se situar entre
el veinte y el treinta por ciento.
Casi el diez por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa
de abandono puede dispararse por encima del treinta por ciento.
 84

3.2.

El Marketing Relacional

Qu es el marketing relacional?
Para Zeithaml y Bitner, el "marketing relacional (gestin de las relaciones) es
una filosofa de negocios, una orientacin estratgica, que se centra en
mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a
captar nuevos. Esta filosofa asume que los compradores prefieren tener
relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de
proveedor en busca de ms valor."

Como es lgico, este enfoque no entra en contradiccin con los enfoques

tradicionales del marketing, lo que implica que no son excluyentes entre s, sino,
fundamentalmente, complementarios.

En muchos casos, el marketing relacional simplemente completa el ciclo iniciado

por el marketing tradicional:

El marketing tradicional se encarga de captar nuevos

compradores y el marketing relacional se encarga de que
sigan sindolo.

El objetivo central del enfoque relacional

Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que
 85

los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco

tipos de relaciones definidos por Kotler; a saber:

Tipo de relacin
Descripcin
Bsica No existe una verdadera "relacin" vendedor-comprador;
despus de cada transaccin, ambas partes siguen su
camino hasta la prxima transaccin (si es que se produce).
Reactiva El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que
se le presente al comprador.
Seguimiento El vendedor contacta con el comprador despus de la
transaccin para determinar cmo ha recibido el producto o
servicio y si est satisfecho con l.
Proactiva El vendedor contacta peridicamente al comprador para
actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones,
ofrecer servicios de apoyo, etctera, de tal forma que el
consumo o uso sea ms satisfactorio.
Asociativa Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar
soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar
oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios
(programas conjuntos de mejora de la calidad, gestin de
stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, bsqueda
de nuevos mercados, etctera).

El objetivo es llegar a una situacin en que todas las relaciones la empresa y

sus compradores se siten en el estadio ms avanzado de la secuencia; es
decir, la "relacin asociativa".

Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por

medio de lo que se conoce como "la escala de la retencin".

ABOGADOS Promotores que llegan a convertirse en

6 verdaderos "abogados defensores" de
DEFENSORES
la empresa y sus productos o servicios.
Estrategias Clientes fijos de la empresa que debi-do
dirigidas a la a sus altos niveles de satisfaccin se
consolidacin 5 PROMOTORES convierten en divulgadores y "promo-
de relaciones tores" de la misma y de sus productos o
a largo plazo servicios.
(marketing
relacional) Personas e instituciones que realizan
4 CLIENTES todas sus operaciones con la empresa
SATISFECHOS debido a que ste satisface todas sus
expectativas.
Personas e instituciones que, a pesar
3 CLIENTES de que aceptan gustosamente los
ESPORDICOS productos o servicios de la empresa,
COMPARTIDOS reparten sus operaciones entre varios
proveedores.
 86

Personas e instituciones que por efecto

2
COMPRADORES de las acciones del marketing tradicio-
Estrategias OCASIONALES nal, por comodidad, coyuntura, reali-zan
orientadas a la ocasionalmente algunas compras en la
captacin de empresa, pero que no lo siguen
nuevos haciendo de forma regular.
clientes Personas, empresas a instituciones del
(marketing 1 mercado potencial que la empresa ha
tradicional) identificado de forma individual con el
PROSPECTOS fin de iniciar una accin de venta.
Conjunto de personas, empresas e
0 MERCADO instituciones que podran utilizar los
POTENCIAL productos o servicios de la empresa,
pero que no lo estn haciendo.

Esta "escala" se basa en la mxima de que:

Es necesario conducir de forma consciente y estratgica las

relaciones con los clientes de tal forma que se logre convertir a los
integrantes del mercado potencial en "abogados" de la empresa.

El factor clave: abandonar el enfoque transaccional

El concepto bsico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la

siguiente manera:

La mayora de las empresas, de forma consciente o no,

centran toda su atencin en la venta inmediata que
tienen ante s en cada momento.
Esto sucede, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad
que tengan para mantener un vnculo estable y a largo plazo con sus clientes.
En la actualidad, muy pocas empresas centran su gestin, de forma consciente,
en la necesidad de establecer y mantener relaciones a largo plazo con sus
clientes y de hacer todo lo posible para que la venta de hoy constituya la base
para la venta que se deber hacer maana.
Por el contrario:

El enfoque relacional se fundamenta en considerar

cada transaccin con los clientes como un simple
eslabn de una gran cadena de transacciones que
deber prolongarse durante un largo perodo de
tiempo.
 87

A pesar de que el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que

"sera bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" bsicas,
conscientes o no, explcitas o implcitas, en que, en la prctica, se sustentan se
pueden expresar en los siguientes trminos:

Los nuevos clientes "son inagotables".

No importa que hoy se pierdan dos, tres o ms clientes, maana
aparecern otros que los sustituirn.
Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no
tendremos problemas.

Por el contrario, el enfoque relacional se sustenta en ideas o "creencias" como

las siguientes:

Es ms fcil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo.

Captar y vender a un cliente nuevo cuesta, por lo menos, cinco veces
ms que vender a un cliente actual.
La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes
satisfechos.

Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" bsicas conducen a que los

enfoques transaccionales y relacionales se caractericen porque centran sus
reas de inters y atencin en diferentes "puntos" de la gestin y la relacin.
Veamos las caractersticas clave del enfoque relacional.

Retencin de los clientes

Leonard Berry seala que: "El rol primario del marketing relacional es el de
construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables
para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la
atraccin, retencin y el desarrollo de las relaciones con los clientes." El enfoque
transac-cional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del
momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es
preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes
que perder definitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios

La nica forma de mantener una relacin a largo plazo es manteniendo altos

niveles de satisfaccin entre los clientes. Como es sabido, esa satisfaccin la
logran mediante la recepcin de los "beneficios" que les aportan los productos y
servicios "antes, durante y despus" de la transaccin. Esto obliga a que las
empresas que siguen el enfoque relacional se centren ms en el desarrollo de
esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos no
tan solo en el momento de la compra, sino tambin en el proceso posterior de
uso, consumo o posesin del bien adquirido. El enfoque transaccional, por el
contrario, se centra casi exclusivamente en las caractersticas de los productos o
servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de
satisfaccin post-venta pasan a un segundo plano.
 88

Visin a largo plazo

En el enfoque relacional, cada transaccin se plantea en trminos del impacto y
repercusin que tendr a largo plazo en la relacin empresa-comprador (el
"eslabn" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestin realizada en
el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye
la verdadera visin estratgica de la gestin. Esa visin de futuro no slo
favorece la relacin con los clientes, sino que aporta un elemento que es
imprescindible a toda gestin moderna: la visin y planificacin a largo plazo del
futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a
desarrollar en la empresa una excesiva visin a corto plazo, lo que le impide que
se consoliden en la organizacin los verdaderos principios de la gestin
estratgica.

nfasis en el servicio a la clientela

El mantenimiento de una relacin continua, interactiva y dinmica con los
consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si est sustentada por
una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y
despus de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las
nuevas corrientes de la gestin que importantizan, cada vez ms, el elemento
servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada.
En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un
"aadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un
compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de compromiso con la clientela

El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la bsqueda continua de
crear relaciones "asociativas" (en la terminologa de Kotler que ya vimos) implica
que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los clientes.
No slo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a
corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad nmero
uno de la empresa. Esto crea un marco completamente diferente para la gestin
de las relaciones, contrario al que impera en una gestin transaccional en la que
los intereses de los compradores rara vez se toman en consideracin o slo se
consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

Alto nivel de contacto con la clientela

Una relacin continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que
se multipliquen las ocasiones en que se establece algn tipo de contacto entre
ellos y las empresas. Ms an, las empresas que han adoptado el enfoque
relacional no slo facilitan ese contacto (telfonos a cobro revertido, servicio las
24 horas, por ejemplo), sino que, adems, estructuran las relaciones de tal forma
que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente. Por el
contrario, el enfoque transaccional slo concibe como tiles los contactos de
venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una
prdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos,
minimizado.
 89

Calidad integral
En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el
producto o servicio en s como en la relacin que mantiene la empresa con sus
consumidores, usuarios o clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario,
la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio bsico en s.
Esto, como es lgico, crea diferencias importantes en los programas de mejora
de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en
la empresa.
 90

3.3.

Marketing Uno-por-Uno

Lo que se conoce hoy en da como Marketing Uno-por-Uno (marketing

1x1", marketing one by one, marketing 121", y otros apelativos que
vienen a significar lo mismo) es una evolucin natural del Marketing
Relacional, que acabamos de ver.

Veamos algunas ideas bsicas sobre el marketing uno por uno, comenzando
por la comparacin del mismo con el concepto mucho mejor conocido de
marketing masivo, que es la aplicacin ms popular del marketing y es la
que usualmente se ensea en la mayora de los textos de marketing y gestin
de empresas.

De acuerdo con Don Peppers y Martha Rogers, principales impulsores de la

difusin del marketing Uno-por-Uno:

El marketing masivo
Exige gerentes de productos que
venden un producto a la vez al
mayor nmero posible de
clientes.
Trata de diferenciar sus
productos
Trata de generar un flujo
constante de nuevos clientes.
Concentra los esfuerzos en las
economas de escala.
Por el contrario, el
marketing Uno-por-Uno
Exige gerentes de clientes que venden
el mayor nmero posible de productos a
un cliente por vez.
Trata de diferenciar los clientes.
Trata de conseguir, como objetivo
primario, un flujo constante de nuevas
compras de los clientes actuales, a la
vez que sienta las bases para una ms
centrada captacin de nuevos clientes.
Concentra la atencin en las economas
de alcance.

Como puede verse, en el fondo, mientras en el marketing masivo el esfuerzo

se dirige a desarrollar estrategias y tcticas alrededor de los productos o
servicios comercializados:
 91

El marketing uno por uno se sustenta en la

implantacin de estrategias y tcticas centradas en
los clientes de la organizacin, analizados y tratados
cada uno por separado; es decir, uno por uno.

En otras palabras, se trata de:

Trasladar el centro de atencin de la gestin comercial

de los productos a los clientes, considerados cada
uno de ellos de forma independiente.
Se trata de sustituir la obsesin por la participacin de mercado por la
obsesin por la participacin en el cliente.

Ahora bien, para que realmente exista una aplicacin verdadera y propia del
marketing uno por uno es necesario que:

Los clientes, que son diferentes entre s, sean tratados

de forma diferente los unos de los otros.
Muchas empresas se consideran de vanguardia porque han logrado
desarrollar una cultura interna orientada al cliente. En la trampa en que
muchas de esas empresas caen es que han, en realidad, desarrollado una
cultura interna orientada al cliente tpico, el cliente promedio, como si todos
sus clientes fuesen iguales (consecuencia de los enfoques del marketing
masivo). Sin embargo, la ms superficial observacin de la realidad cotidiana
de cualquier empresa nos dice que eso no es as. En la prctica:

No existen dos clientes que sean exactamente iguales entre s

(cada cliente es un mundo).
El cliente tpico o promedio es una ficcin estadstica, no una
realidad a la que se le puede vender un producto o servicio.

Las organizaciones que operan en el sector de empresa-a-empresa o BtoB,

debido a las caractersticas y condiciones muy propias de las relaciones que
se establecen entre ellas y sus clientes, se han visto (casi) obligadas a
adoptar muchos aspectos del marketing uno por uno, al menos en lo que se
refiere a las relaciones directas y personales con los clientes (que ha sido
siempre uno por uno) y el trato diferenciado que cada uno de ellos recibe
segn la importan-cia que representa para la empresa. En consecuencia, el
personal que trabaja en este sector de negocios comprende muy bien a qu
nos estamos refiriendo.
 92

En realidad, con la implantacin del marketing uno por uno de lo que se trata
es de:

1. Tomar conciencia plena de la forma como las diferencias que

existen en los clientes afectan a todos los aspectos de la gestin,
no slo a la forma de relacionarse con ellos (cmo tratar a cada
uno de ellos).
2. Formalizar, organizar y tecnificar esa toma de conciencia y
convertirla en un enfoque de gestin debidamente estructurado,
capaz de ser implantado, seguido, medido y controlado con
suficiente eficacia.
3. Trasladar todo lo anterior a la operacin diaria de la empresa.

Para lograr lo anterior, y citando de nuevo a Peppers y Rogers, los cuatro

pun-tos clave a seguir para la implantacin de una iniciativa de marketing uno
por uno son:

1ro. Identificar la Conocer profundamente cada uno de los

clientela integrantes de la base de clientes de la empresa;
no slo nombres y direcciones, sino adems:
actitudes, preferencias, volmenes de negocios,
productos o servicios utilizados, rentabilidad,
niveles de lealtad, tendencias, etctera.
2do. Diferenciar la Segmentar, clasificar y agrupar los clientes
clientela segn muestren perfiles similares en dos
criterios bsicos: valor que representan para la
empresa y similitud en sus necesidades y
expectativas respecto a la organizacin.
3ro. Interactuar con Con un triple objetivo: conocerles mejor, dar un
la clientela seguimiento ms eficaz a las relaciones con
cada uno de los clientes y potenciar sus niveles
de satisfaccin con la empresa y sus productos o
servicios.
4to. Personalizar las Desarrollar estrategias y tcticas para todos los
relaciones con la aspectos que intervienen en la relacin cliente
clientela (individual) y empresa: servicios, comunicacin,
atencin, estrategias comerciales, etctera.

Como es lgico, las cuatros acciones anteriores constituyen slo el

esqueleto central de la implantacin integral del marketing Uno-por-Uno. No
es el objetivo de este Manual desarrollar un tratado completo sobre el
marketing Uno-por-Uno. Nuestro nico objetivo ha sido el de sentar las bases
formales (y ms generales) en las que descansan las aplicaciones de este
enfoque del marketing en una empresa.
 93

3.4.

La Participacin en el Cliente

En la seccin anterior, sealamos que con la implantacin del marketing Uno-

por-Uno se trata de sustituir la obsesin por la participacin de mercado por
la obsesin por la participacin en el cliente. En la prctica, qu quiere
decir esto? Veamos.

Si analizamos la situacin de cualquier empresa, veremos que, en realidad:

Toda participacin de mercado tiene su base

primaria y fundamental en una adecuada
participacin en el cliente.

Muchas empresas se preocupan por medir y controlar sus niveles de

participacin de mercado. Eso est bien. Pero, al ejecutar una estrategia de
crecimiento con los clientes actuales:

Es igual de importante medir continuamente los niveles

de participacin en el cliente o customer share.

Es decir, de todas las compras que cada cliente realiza mensual, semestral o
anualmente, qu tanto por ciento compra a nuestra empresa? Ntese que
cada cliente tiene un "tope" mximo de compras, que est determinado por su
propia capacidad financiera, su capacidad de venta, sus niveles de rotacin de
inventarios, etctera, y que, en consecuencia, las compras que realice a un
proveedor afectarn su capacidad de compra a otros proveedores.
 94

El objetivo es que del tope mximo de cada cliente

le corresponda la mayor parte posible a los productos
o servicios de la empresa.

Respecto a la relacin que existe entre participacin de mercado y participacin

en el cliente, en trminos generales pueden producirse dos situaciones:

En los mercados que se gestionan mediante un vnculo directo (empresa-

cliente final), los conceptos de participacin de mercado y participacin
en el cliente representan una misma realidad.
En los mercados que se gestionan de forma indirecta (empresa-interme-
diario-cliente final), la participacin en los clientes directos de las empre-
sas constituye una condicin previa e indispensable para la participacin
de mercado.

Gran parte de la teora de la gestin se centra en que el objetivo de toda

empresa es el logro de una adecuada participacin de mercado. Al ejecutar una
estrategia de crecimiento con los clientes actuales, a pesar de que este principio
sigue siendo vlido, es necesario aplicarlo desde una ptica de gestin
diferente, en especial en lo que se refiere a la ejecucin tctica de las
estrategias; as:

A pesar de que las directrices estratgicas sigan

dirigindose al logro de la participacin de mercado, las
acciones tcticas debern centrarse fundamental-mente
en la participacin en el cliente.
Este es un sealamiento ms importante de lo que parece a primera vista. No
se trata de un "juego de palabras" o de un planteamiento exclusivamente
terico. Este cambio de ptica tiene implicaciones tcticas muy importantes.
Veamos, pues:

Individualizacin de la participacin
El hecho de centrar la atencin de la gestin en la participacin de mercado
induce a concebir el mercado como un "todo", como una masa homognea de
unidades "despersonalizadas". Como es lgico, esta tendencia es ms fuerte en
las empresas que comercializan productos o servicios de consumo masivo que
mantienen el vnculo con sus mercados va intermediarios (mayoristas,
minoristas o detallistas, etctera). En estos casos:

"El bosque no deja ver los rboles."

Por el contrario, cuando la empresa se orienta a la participacin en el cliente:

 95

La atencin tctica se centra en cada cliente como unidad

individual personalizada.
En otras palabras: reconocer que el "bosque" est formado por muchos
"rboles" diferentes y que cada uno de ellos requiere un tratamiento indivi-
dualizado. En el fondo, este enfoque se centra en asignar a la "etapa interme-
dia" (la participacin en el cliente) la verdadera importancia que tiene en el
proceso de logro y consolidacin de la meta ltima: la participacin de mercado.

Se trata de algo ms que un cambio de ptica superficial. Constituye, en

realidad:

Un cambio completo y profundo en la actitud ante las

estructuras externas de distribucin y, muy
especialmente, respecto a las estrategias y tcticas de
venta.

Pero, adems, es necesario considerar otro aspecto.

La importancia asignada a los elementos del

marketing mix o mezcla de marketing
Cuando la gestin se centra en la participacin de mercado, se asigna mayor
importancia a los tres primeros elementos del marketing mix o mezcla de
marketing (producto/servicio, precio y comunicacin), y muchas veces se
descuidan los ltimos dos elementos: la distribucin y los servicios de apoyo.

Cuando se trata de incrementar las ventas con los clientes actuales, las
posibilidades de utilizar con eficacia los tres primeros elementos del marketing
mix son limitadas (ofrecen muy bajos resultados en la relacin costes-resulta-
dos). Esto implica, que para alcanzar resultados realmente importantes, es
necesario centrar los esfuerzos en el cuarto y quinto elemento: la
distribucin (o ventas) y los servicios de apoyo.

Gestin de los elementos del marketing mix

o mezcla de marketing
El cambio de ptica al que nos estamos refiriendo lleva consigo modificaciones
importantes en los criterios de gestin de los elementos del marketing o mezcla
de marketing, en especial del "precio" y la "comunicacin". As, y slo para citar
unos pocos ejemplos:

Las polticas de precios (descuentos, ofertas combinadas, etctera)

deben programarse pensando tanto en los intermediarios como en los
consumidores o usuarios finales, en igualdad de importancia y prioridad.
 96

En muchos casos, es preferible invertir todo el presupuesto en

actividades de marketing directo, dejando de lado por completo los
medios masivos.
Las estrategias de promocin de ventas deben disearse con el objetivo
de que sean aceptadas gustosa y voluntariamente por los intermediarios.

En realidad, la adopcin de la orientacin a la participacin en el cliente implica

una variacin completa en el enfoque estratgico global de la empresa.
 97

3.5.

El Elemento Bsico: Creacin y

Gestin de la Base de Clientes

Como hemos visto hasta ahora, las estrategias de crecimiento centradas en

los clientes actuales convierten a los propios clientes en el centro focal de la
empresa. Ellos definen las estrategias y tcticas a seguir por la empresa.

Esto implica que:

Todo el esfuerzo de gestin de marketing y ventas

debe descansar en un conocimiento muy comple-to
de dichos clientes y de sus interacciones, de todo
tipo, con la empresa.

Sin una base de datos de clientes eficaz se hace imposible implantar acciones
como la carterizacin de sus clientes, el marketing Uno-por-Uno, la
personalizacin de las relaciones con cada cliente, etctera.

De ah que, en consecuencia, un elemento clave y fundamental para el xito

de toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales descansa en la
creacin y gestin de una eficaz base de datos de los clientes. Sin ese
elemento de sopor-te, los esfuerzos por crecer en la participacin en el cliente
se harn muy difciles.

No se trata de que una base de datos eficaz va a resolver todos los

problemas que surjan en la relacin empresa-clientes.
 98

Se trata de que una base de datos correctamente estructurada y

gestionada va a ayudar a resolver ms fcilmente todos los problemas
que surjan con los clientes.

Veamos, pues, en primer lugar, el proceso de estructuracin de una base de

clientes.

El proceso de estructuracin

Ananyan propone una secuencia bsica para la estructuracin de una

operacin de base de datos de clientes que se centra en el proceso operativo
prctico que debe seguirse.

1. Identifique sus clientes.

2. Determine la informacin que sea relevante y obtenible respecto a sus
clientes.
3. Determine las fuentes de las que obtendr esa informacin (es posible
que mucha de ella tendr que elaborarla expresamente).
4. Archive o "almacene" la informacin sobre sus clientes en una base de
datos informtica.
5. Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del
sistema.
6. Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su
operacin.
7. Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la informacin
suministrada por el modelo.
8. Comunquese directamente con los clientes seleccionados.
9. Analice las respuestas obtenidas de los clientes.
10. Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de
operatividad de la base de datos que sea aceptable.
11. Realice el mismo proceso con sus prospectos.

Esa secuencia representa el "corazn" del proceso de estructuracin. Los

detalles y las caractersticas tcnicas y refinamientos especficos debern ser
definidos luego en funcin del tipo de empresa, la naturaleza de sus
relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se
hayan fijado para su base de datos.

Para Wallinger, antes de iniciar la estructuracin, es necesario responder a

las siguientes preguntas bsicas:

"Por qu y para qu deseamos estructurar una base de datos de

nuestros clientes?"
"Cules son los beneficios que aportar a la empresa?"
 99

"Cuales son los beneficios que aportar a los clientes, usuarios

o consumidores de nuestros productos o servicios?"

Como es lgico, la forma y detalles de la base de datos debern responder a

las necesidades estratgicas y operativas de cada empresa, en trminos, por
ejem-plo, de informacin del cliente a incorporar, operaciones a registrar,
formas de registro, etctera. Tampoco en este caso existen frmulas
mgicas de aplicacin universal. Si su empresa tiene pocos clientes, puede
gestionarse mediante aplicaciones manuales. Si su empresa supera los
cientos de clientes, lo ms lgico es recurrir a un programa informtico, de los
que existen numerosos en el mercado, incluso a muy bajo costo o gratis y
diseados en especial para empresas medianas y pequeas. Vase, en el
Anexo de este Captulo, el caso de una carnicera de gestin familiar de
Paris, Francia.

Condiciones clave

Ahora bien, para que sea realmente eficaz y til, una base de datos de
clientes debe satisfacer algunos requisitos clave. Vemoslos brevemente.

SERIES ESTADSTICAS: El sistema deber generar de forma

automtica estadsticas relevantes sobre las diferentes variables y
datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadsticas individuales,
acumuladas por segmentos o clusters de clientes, histricas,
tendencias, etctera).

FACILIDAD DE USO: Todo el sistema deber ser de fcil interpreta-

cin (sus outputs deben ser fciles de comprender y utilizar): la lectura
y anlisis de los datos generados por la base de datos no deben ser
una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la
operacin.

CONTINUIDAD: El sistema deber permitir una operacin continua y,

preferiblemente, automtica de la informacin contenida en la base de
datos (por ejemplo, actualizar la informacin, aadir nuevas variables,
seleccionar muestras representativas, organizar la informacin en
funcin de diferentes criterios, etctera).

FLEXIBILIDAD: El sistema debe ser suficientemente flexible como

para admitir rpidamente cambios en su estructura sin que sea
necesario proceder a su rediseo total; pero, adems, debe estar
dotado de la capacidad para incorporar rpidamente bases de datos
externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados
externamente, informacin externa sobre el mercado, resultados de
investigaciones de marketing propias o externas, etctera).

CRITERIO ESTRATGICO: El sistema debe estar diseado, en todas

sus partes, a partir del criterio de que ser utilizado con el propsito de
 100

disear estrategias comerciales que permitan elevar al mximo el

"valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de
una simple acumulacin estadstico-histrica de datos administrativos y
contables.

Las bases de datos ms complejas y sofisticadas incorporan funciones como:

PREDICCIN: El sistema deber realizar no slo las tareas propias de

clasificacin y organizacin de la informacin que se espera de una
base de datos de clientes, sino que, adems (y tan importante como la
ante-rior), deber ser capaz de generar predicciones (basadas en el
modelo desarrollado) del comportamiento de los clientes y prospectos.
Por ejemplo, cules son, debidamente individualizados, los clientes
que responderan ms positivamente a una determinada accin de
marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, cuntos de
nuestros clientes y prospectos estaran en disposicin de comprarlos, a
qu precio, en qu condiciones?

MODELOS Y TENDENCIAS: El sistema deber ser capaz de generar

automticamente modelos continuamente actualizados sobre el
comportamiento previsible de los clientes (si se modifica tal elemento
de la estrategia de marketing, cmo reaccionarn los clientes?).

CAPACIDAD DE RESPUESTA: El sistema deber ser capaz de dar

respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estrat-
gica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se
haya diseado para el sistema (dnde estn los filones de oro en
nuestra mina de datos?).

Control y medicin de la base de clientes

Un elemento fundamental al disear su base de datos de clientes es determinar

cules son las variables y factores que se deben controlar y medir. Toda
estrategia de crecimiento con los clientes actuales debe incluir desde un
principio los elementos de control que le permitan hacer un seguimiento estricto,
lgico y estratgico de su base de clientes.

Para tales fines deber preverse un conjunto de

mediciones y controles de la base de clientes con los que
se pueda verificar continuamente los comportamientos y
tendencias de los clientes.
Esas mediciones pueden ser de dos tipos: cuantitativas y cualitativas. En lo
que respecta a las mediciones cuantitativas, las ms usuales y bsicas son:
 101

Comportamiento global de la base de clientes: clientes existentes,

clientes nuevos, clientes perdidos, clientes al inicio y al final del perodo.
Tasa de retencin: de cada 100 clientes nuevos que captamos,
cuntos perdemos el primer ao? Cuntos el segundo? Cuntos el
tercer ao?
Frecuencia y promedio de las compras: cada cunto tiempo compran
nuestros clientes? Cunto compran cada vez?
Posicin en la escala de la retencin: en qu nivel de la "escala" se
encuentran nuestros clientes? Cuntos podemos considerar que son
"clientes espordicos compartidos"? Cuntos son "clientes satisfechos",
cuantos "promotores" y cuntos "abogados defensores"? Se ha ido
incrementando el nmero de clientes en los niveles superiores de la
escala? (Vase la Escala de la retencin, que mostramos antes.)

Ahora bien, las anteriores mediciones no explican el por qu de esos

comportamientos cuantitativos. En consecuencia, es necesario incorporar
estudios de tipo cualitativo. Los fundamentales son:

Niveles de satisfaccin: cul es el nivel de satisfaccin que tienen los

clientes con los productos, servicios bsicos y los servicios de apoyo de
la empresa?
Razones de la desercin: por qu perdemos clientes?
Participacin en el cliente. Para cada uno, por lo menos, de los
clientes ms importantes.
Potencial. Cul es el potencial de crecimiento que tenemos en cada
uno de los clientes actuales?

Conclusin

En resumen, no importa cmo se denomine el sistema que usted pretenda

implantar (o haya implantado) en su empresa, lo importante es que el mismo
le permita desarrollar y mantener una relacin con sus clientes y prospectos
basada en el conocimiento y comprensin total e integral de sus necesidades
individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de la ventas. La solidez y
productividad de esas relaciones no dependern de las dimensiones de su
sistema informtico, sino del volumen de informacin til que se logre recopi-
lar sobre los clientes y prospectos y del uso eficaz que se le d a la misma en
el ciclo estratgico de comercializacin y marketing.
 102

3.6.

Gestin del Marketing Mix

Con la aplicacin de una estrategia centrada en el crecimiento a partir de los

clientes actuales de la empresa, tambin conocida, en la frmula CARA, como
tctica de aumento, la empresa se propone lograr que los actuales comprad-
o-res de los productos o servicios de la empresa (clientes directos o consumi-
dores finales) los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

Existen muchas razones de mercado que pueden inducir a una empresa a

adoptar una tctica de aumento. Pero, existe una razn que muchas veces los
directivos y ejecutivos de la empresa olvidan y que podemos resumir de la
siguiente manera:

Es siempre ms fcil y ms barato vender ms a la actual

base de clientes que tratar de vender a un nuevo conjunto de
ellos.

El olvido de esta realidad es lo que provoca que la gran mayora de las

actividades de marketing se orienten a la "atraccin" de nuevos
consumidores, usuarios o clientes. Incluso, en casos ms numerosos de lo
aconsejado, la excesiva atencin que se presta a la bsqueda de esos
nuevos compradores induce a las empresas a cometer un importante error:
descuidar a los que ya tienen.

En trminos prcticos, a la pregunta que debemos dar respuesta es la

siguiente:
 103

De qu forma se deben gestionar los elementos del marketing

mix para lograr que los clientes actuales compren, consuman,
usen y adquieran ms productos o servicios de la empresa?

Si observamos bien, veremos que una estrategia de CRECIMIENTO va los

clientes actuales constituye, realmente, una ESTRATEGIA DE AUMENTO, que
ya vimos en el Captulo anterior. En consecuencia, aplica cuanto vimos en
dicho captulo bajo el subttulo de: ACCIN TCTICA: AUMENTAR, al que
remitimos al lector.

En adicin a lo visto en el Captulo anterior, hemos agrupado las actividades

posibles de ejecutar en funcin del cumplimiento de los cinco objetivos clave a
los que nos referimos antes: confianza, lealtad, facilidad, repeticin y
satisfaccin. Veamos.

Elevar los niveles de confianza

a) Ampliar las garantas.

b) Aumentar los inventarios de repuestos.
c) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de
asesora, participacin conjunta en proyectos, investigaciones,
estudios, durante el proceso de venta.
d) Mejorar los servicios durante la compra: instalacin, puesta en marcha,
formacin de los clientes, etctera.
e) Mejorar los servicios post-venta: reparaciones, repuestos,
mantenimiento, solucin de problemas operativos, etctera.
f) Elaborar nuevos procedimientos para acortar el tiempo de las
reparaciones.
g) Establecer unidades de servicio ms cerca de los clientes o, incluso, en
las instalaciones de los clientes ms importantes.
h) Elaborar manuales que sean fciles de leer, comprender y utilizar.
i) Y similares.

Consolidar la lealtad

a) Ofrecer planes de ventas anticipadas (por ejemplo, hacer pedidos en

verano, a precios especiales, de productos que son utilizados en
invierno, para ser entregados y cobrados a fines del otoo).
a) Premiar sorpresivamente la lealtad de los clientes.
b) Convertir el catlogo en una revista que eleve el inters por su lectura y
cree un vnculo ms permanente entre la empresa y el mercado.
c) Establecer condiciones especiales para contratos en firme por perodos
ms o menos amplios.
d) Iniciar programas para la reactivacin de clientes.
e) Y similares.

Facilitar la compra

a) Incentivar la compra de cantidades mayores ofreciendo, por ejemplo,

descuentos escalonados.
b) Ofrecer condiciones especiales para el pago.
 104

c) Instalar un telfono para llamadas gratis para recibir los pedidos.

d) Ofrecer descuentos estacionales para aumentar las compras en
perodos cclicos bajos.
e) Incentivar a los mayoristas para que realicen entregas ms rpidas a
los minoristas o detallistas.
f) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de
asesora, participacin conjunta en proyectos, investigaciones,
estudios, durante el proceso de venta.
g) Y similares.

Incentivar la repeticin

a) Crear "clubes" con privilegios especiales para los clientes ms constan-

tes y fieles.
b) Otorgar descuentos acumulados durante un perodo de tiempo (rappels).
c) Establecer descuentos en funcin de la antigedad de los clientes.
d) Concursos entre los intermediarios: por compras repetidas, por rotacin
de los inventarios, etc.
e) Acciones de "ventas cruzadas", "ventas sustitutivas", "ventas
complementarias".
f) Y similares.

Elevar los niveles de satisfaccin

a) Crear mecanismos para hacer ms gil y segura la entrega.

b) Establecer sistemas y mecanismos de supervisin para controlar la
calidad del servicio.
c) Establecer mecanismos que garanticen la entrega en perfecto estado de
los productos.
d) Y similares.

Observacin final

Como se ver, en este Manual no hemos incluido el CRECIMIENTO VA LOS

NUEVOS CLIENTES. No se trata de un olvido. Ha sido una decisin
consciente. Lo hemos hecho as debido algo a lo que nos referimos antes:

a) Este enfoque de la gestin es el ms explotado y utilizado por las

empresas y, en consecuencia, es el ms conocido.
b) Incluso, para muchas empresas ES EL NICO medio para
incrementar las ventas y, como es lgico, concentran todos sus
esfuerzos comerciales en captar nuevos clientes y (si queda
tiempo) dar algo de mantenimiento a los actuales.

Ante esta realidad, no hemos querido convertirnos (nosotros tambin) en

patrocinadores de este enfoque, que consideramos completamente
equivocado, por las razones que hemos visto en este Captulo.
 105

Es posible que el lector piense que en su empresa dan suficiente atencin a

sus clientes ya que los comerciales o vendedores se encargan de visitarlos y,
de vez en cuando, atender a algunos de sus requerimientos especiales (por
ejemplo, servicio post-venta). Pero piense en lo siguiente: es casi seguro que
su empresa el 80% o ms de las ventas las hace a los clientes que ya tena
desde el ao pasado. Es as? Entonces, responda a la siguiente pregunta:
de su presupuesto total de marketing y ventas,

Cunto invierte su empresa en captar nuevos clientes?

Cunto invierte para retener a sus clientes actuales?

Muy posiblemente, el resultado sea que su empresa invierte el 80% de su

presupuesto de marketing y ventas en los clientes que representan el 20% o
menos de sus ventas, mientras destina (con suerte) el 20% de su presupuesto
o menos en los clientes que le generan un 80% de las ventas.

ATENCIN: no estamos diciendo que captar clientes nuevos es una actividad

equivocada; sabemos que es necesario hacerlo. Pero queremos enfatizar que
no puede ser el nico destino de los recursos de marketing y ventas de la
empresa y que los recursos disponibles deben ser repartidos de forma
equitativa entre los clientes nuevos y los clientes que ya tiene la empresa (que
representan el verdadero tesoro de la organizacin: no lo dude). No los deje
en manos de la competencia por no darles la atencin que se merecen.
 106

Anexo
IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO
AL CLIENTE

Comenzaremos con un ejemplo sencillo, que ser de mucha utilidad para

aquellas personas que imaginan que "bases de datos" implica de manera
obligatoria el uso de ordenadores o computadoras con tecnologa de punta y
potentes sistemas informticos. Este caso real nos muestra la verdadera
esencia de la aplicacin de una base de conocimiento de nuestros clientes:
informacin til y organizada. El siguiente ejemplo lo hemos extrado de un
artculo publicado en la pgina de Internet de la revista Mercado.
Bases de datos: conocer y seducir a los clientes

Marketing de base de datos consiste en revisar la lista de clientes para averi-

guar los gustos o necesidades de cada uno, para aprovechar esa veta y
venderle ms. No hace falta hacer un Mster para eso. Hay quienes lo hacen
natural-mente.

El carnicero de mi barrio (cerca de Versailles, en Francia) es el ms caro de la

zona al oeste de Pars. Est rodeado por los ms eficientes hipermercados. Y
su exigua tienda no alcanza para recibir la gente que desde las 10.00 hasta
las 14.00 desborda en una fila impresionante hasta la puerta de los comercios
vecinos, cada sbado y domingo del ao. Los dueos cierran el negocio un
mes por ao y se van de vacaciones a las islas Seychelles, donde suelen
encontrar a algunos de sus mejores clientes.

Fascinado por este fenmeno de resistencia exitosa a la potencia guerrera de

las grandes redes de distribucin, observ como cliente ocasional los compo-
nentes de un modelo comercial aparentemente casero, pero en realidad muy,
muy refinado.

Personalizacin: El centro de pilotaje del negocio es su esposa, instalada

detrs de la caja, la memoria ms organizada que se pueda imaginar: saluda
por su apellido a cada uno de los 100 150 clientes ms frecuentes, e insiste
(a veces de forma un poco invasiva) en capturar este dato esencial desde la
primera o segunda visita al pueblo de una nueva cara. Ya luego de dos o tres
visitas, sabe algo de los nios, de la situacin laboral del esposo (importante
 107

para evaluar el poder adquisitivo), y ha detectado cules son los clientes

vecinos del recin llegado.

Datos pertinentes: El matrimonio los maneja: l conoce los cortes prefer-dos

de cada clienta y su marido; ella memoriza sin fallas el monto y la compo-
sicin exacta de cada compra semanal para armar, al cobrar la cuenta, la
propuesta personalizada, que tiene una tasa de xito de casi 100%: "Le
pongo una pequea porcin de foie gras con su roti, seora Durand, como la
ltima vez" y la seora Durand, que se haba olvidado del foie gras y de lo
feliz que fue su marido al degustarlo, por supuesto que, encantada, no va
decir que no y se suman $15 ms a la ya abultada factura.

Ciclos de compras de los clientes y reactivacin: A partir de un grado

previo constatado de frecuentacin (frecuencia y monto), un perodo infre-
cuente de inactividad de la cliente (es decir ausencia no motivada por
vacaciones o por acompaar al esposo en el congreso anual de su profesin -
este ao en Roma-, datos debidamente memorizados por el centro seora-
caja) se detecta inmediatamente y suele disparar una llamada telefnica
irresistible del maestro carnicero: "Hola, seora Durand, cmo est? Mire, la
llamo porque recib una entrega de lomo de esa estancia que le gusta tanto.
Pero es muy poco, y como no va a alcanzar para todos mi mejores clientes, le
separ a usted un corte de 2 kilos... Pens que le encantara. Si le conviene,
se lo envo esta tarde a su casa. La cuenta? Pero seora Durand, por
supuesto que s me la pagar cuando venga a la carnicera, este prximo
sbado"...

Si agregamos que la carne que vende esta pareja de carniceros (real: se

llaman seor y seora Blanchon) es sin embargo la mejor de la zona oeste de
Pars, y que a la calidad agregan el servicio (los clientes fieles que expresan
esta inclinacin tienen una cuenta crdito sin inters, que liquidan a fin de
mes), podemos concluir que este caso tipifica la esencia de una estrategia
moderna de gestin de las relaciones con clientes (ms comnmente
conocida como CRM), activada por un motor comercial alimentado por una
base de datos y adaptada a la situacin competitiva del sector.

En esta estrategia se encuentran los elementos clave del xito:

Prioridad a la fidelizacin,
prioridad a la accin dinmica proactiva: los nicos datos acumulados,
mantenidos y actualizados son los que facilitan y optimizan el resultado
de las transacciones comerciales;
los datos son los componentes de un dilogo interactivo personalizado,
orientado a la satisfaccin de expectativas segmentadas del usuario y
no a la promocin de productos al consumidor;
el xito econmico es la consecuencia y la medida de la satisfaccin
del usuario-cliente, materializada por un flujo previsible de negocio
recurrente con la empresa. La instalacin de un marketing de base de
datos se origina en la constatacin de que cada cliente declarado tiene
una propensin casi determinada a comprar en alguna circunstancia,
es decir un valor a futuro o valor de vida del cliente (lifetime value) que
 108

permite clasificar clientes de alto, mediano y bajo valor econmico para

la empresa.

Detectar lo ms temprano posible a los clientes de alto y bajo valor permite

evitar el reparto de sus inversiones de marketing y comerciales en forma
instintiva e inadecuada, y maximiza el impacto a futuro de cada peso invertido
en acciones y lanzamientos segmentados.

Fuente: Estr@tegia Magazine

Publicado en:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/identificando-y-
conociendo-al-cliente-2.htm
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Notas personales del Captulo 3

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Captulo 4

Crecimiento
en Nuevos
Mercados o
Segmentos

De la Estrategia a la Accin
 111

Captulo 4

CRECIMIENTO EN NUEVOS
MERCADOS O SEGMENTOS

Contenido

Introduccin
4.1. Crecimiento en los mercados nacionales
4.2. Crecimiento en los mercados internacionales
4.3. E-Commerce-Internet
 112

Introduccin

Una va estratgica alternativa de crecimiento es la de Desarrollo de los

mercados. En sentido general, esta estrategia se centra en tratar de
"desarrollar" reas del mercado que no estn siendo debidamente explotadas.
Puede realizarse "dentro" del mercado geogrfico de la empresa o "fuera" de
dicho mercado. En ambos casos, se trata de identificar y tratar de captar nuevos
clientes sin modificar el producto o servicio; es decir, vender los productos o
servicios actuales a un mercado que aun no es cliente nuestro.

Para implantar esta estrategia, las empresas disponen de dos opciones bsicas:

Incursionar en los mercados nacionales.

Incursionar en los mercados internacionales.

Aunque las veremos a continuacin por separado, como es lgico, una empresa
puede implantar estas dos grandes estrategias de desarrollo al mismo tiempo:
todo depende de sus capacidades, habilidades y puntos fuertes, con o sin el
recurso al e-commerce y a Internet.

Lo que nunca debe hacer una empresa es iniciar una accin

estratgica en una determinada direccin si sabe conscientemente
que carece de las habilidades y recursos requeridos para tener xito;
entre ellos, dinero, tiempo, personal, capacidad de gestin,
capacidad directiva, etctera.

Veamos.
 113

4.1.

Crecimiento en los
Mercados Nacionales

Esta es la forma casi natural de crecimiento de las empresas. Incluso las hoy
grandes empresas multinacionales comenzaron sirviendo a mercados
geogrficos muy pequeos para, luego, ir ampliando la cobertura hasta alcanzar
la totales de sus mercados nacional e incluir nuevos segmentos y nichos, para,
finalmente, saltar a los mercados internacionales e, incluso, mundiales.

Lo anterior quiere decir que se trata de un enfoque estratgico ampliamente

conocido (e incluso implantado) por una gran cantidad de empresas, lo que
implica que no requiere de amplias explicaciones por parte nuestra. Nos
limitaremos, pues, a las directrices bsicas.

Para implantar una estrategia de desarrollo del mercado en sus mercados

nacionales, las empresas disponen de dos alternativas:

1. Ampliacin de la cobertura geogrfica del mercado.

2. Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos
mercados.

Vemoslas por separado.

Ampliacin de la cobertura geogrfica del mercado

Se trata de, histricamente, la forma tradicional de crecimiento de las empresas:
inician sus operaciones en una localidad especfica y, luego, van ampliando la
cobertura del mercado progresivamente hasta distribuir sus productos o servicios
en todo el territorio nacional. Para producir esta ampliacin de la cobertura, las
empresas recuren a tres posibles canales de distribucin.

Es bien conocido el esquema que clasifica los canales de distribucin segn la

longitud de los mismos:
 114

Canal corto Productor Consumidor

Canal medio Productor Minorista Consumidor

Canal largo Productor Mayorista Minorista Consumidor

Cualquiera de las opciones anteriores puede ser:

Exclusiva Un nico punto de venta.

Selectiva Un nmero limitado de puntos de venta en un territorio dado.
Intensiva El mayor nmero posible de puntos de ventas en el territorio.

Entre los sistemas de distribucin que recurren al canal corto encontramos la

venta directa puerta-a-puerta (cara-a-cara), el marketing directo (con apoyo de
catlogos, de prensa, televisin, radio), el marketing telefnico, el comercio
electrnico al consumidor, el videotex, las mquinas expendedoras, y las redes
de establecimientos minoristas propiedad de las empresas productoras.

Entre los mayoristas encontramos los especializados, los generalistas, los

mayoristas de mayoristas, los nacionales, los regionales, y varios tipos ms.

Finalmente, entre los minoristas existe una amplia variedad de figuras actuantes:
autoservicios, supermercados, hipermercados, grandes almacenes o tiendas por
departamentos, cash&carry, discount, cadenas de minoristas, cooperativas,
economatos, bares, estancos, quioscos, vendedores ambulantes, etctera.

Y finalmente estn los sistemas multicanales, en los que la empresa productora

recurre, al mismo tiempo, a diferentes tipos de canales (cortos, medios y largos).

En algunos casos, entre el productor y el minorista o entre el productor y el

mayorista se coloca la figura del agente, que no es un intermediario
propiamente dicho ya que no entra en posesin de los productos
comercializados (acta en nombre del productor).

Ahora bien, la pregunta importante es: qu sistema o canal de distribucin

debemos utilizar? A partir de los planteamientos de OShaughnessey y Peter y
Donnelly, hemos elaborado el siguiente esquema en forma de preguntas, que
puede servir de gua de trabajo para el proceso de toma de decisiones respecto
al o los canales de distribucin a utilizar. En cada pregunta o criterio hemos
incluidos algunos breves comentarios aclaratorios.

1 Se seguir una estrategia En la estrategia de empuje (push strategy) los

de empuje esfuerzos de marketing se concentran en los
o de traccin? canales para empujar el producto a travs de
ellos; en la estrategia de traccin (pull strategy) se
concentran en el consumidor para inducirlo a que
procure el producto y esto obligue a los canales a
manejarlo.
 115

2 Cules son las En muchos casos, los hbitos y costumbres que

preferencias de compra de
los consumidores?
3 Imagen del producto?
4 Servicios esperados por
los consumidores?
5 Canales usados por los
competidores?
6 Tipo de producto?
7 Grado de control que se
desea mantener sobre el
producto?
8 Costes de cada canal?
9 Cobertura geogrfica
requerida?
10 Precio unitario?
11 Cules son las
caractersticas de los
intermediarios?
12 Cules son las
caractersticas de nuestra
empresa?
13 Cules son las
caractersticas del
entorno?
han establecido los consumidores en el mercado
obligan a las empresas a utilizar un tipo de canal o
un tipo de intermediario especfico.
Si, por ejemplo, se desea mantener una imagen de
prestigio, los canales intensivos estn descartados.
Dependiendo del tipo de servicios que forman parte
de las expectativas de los consumidores, ser
necesario optar por un canal u otro; por ejemplo, un
producto que requiere un alto nivel de servicio al
consumidor final muy difcilmente se podr
gestionar a travs de mayoristas.
Es importante considerar siempre qu est
haciendo la competencia, en especial cuando sus
productos son lderes y pueden establecer los
patrones de comportamiento del mercado.
Existen productos que requieren, necesariamente,
de un canal muy rpido (por ejemplo, productos
sujetos a rpido deterioro).
Algunos fabricantes prefieren mantener el mayor
control posible sobre las polticas que rodean el
producto (precio, imagen, exhibicin al pblico,
etctera); en estos casos, es preferible optar por un
canal corto o medio.
Sin lugar a dudas, es un factor fundamental en la
seleccin de los canales ya que el mismo va a
influir en el precio final al consumidor.
Todo depende de cules son las expectativas de la
empresa respecto al nivel de cobertura que
pretende alcanzar en el mercado (nacional,
regional, local?).
Un precio unitario alto usualmente implica la
distribucin selectiva o exclusiva; un precio unitario
bajo induce a la distribucin masiva.
Disponibilidad para manejar el producto o lnea de
producto, puntos fuertes y puntos dbiles, cobertura
territorial, y similares.
Capacidad financiera, mezcla de productos,
conocimiento de los canales, polticas y estrategias
de la empresa, y similares.
Situacin de la economa, reglamentos y
restricciones legales, etctera.

Es siempre necesario considerar que las decisiones sobre la estructura de

distribucin atan a la empresa a largo plazo. Una campaa promocional, un
precio, incluso hasta el propio producto o los servicios de apoyo, pueden ser
modificados con cierta facilidad y rapidez. Pero, luego que se ha establecido
una estructura da distribucin especfica, su modificacin o cambio usualmente
toma mucho tiempo antes de que sea eficazmente operativa.

Como es lgico, la implantacin de cualquiera de las alternativas para

distribucin que hemos visto implicar la estructuracin de una red o fuerza de
 116

ventas que responda al objetivo de distribucin elegido, as como establecer

nuevos canales logsticos para hacer llegar, en especial los productos tangibles,
a las nuevas reas geogrficas.

Las actividades comerciales de apoyo a las que usualmente se recurre para

estimular la ampliacin de la cobertura geogrfica, entre otras:

Participar en ferias y otros eventos regionales.

Promocin en los mercados regionales y nacionales.
Vinculacin con cadenas comerciales nacionales.
Desarrollo de sistemas de venta directa.
Actividades de apoyo al comercio minorista o detallista.
Manejo de inventarios y ventas inteligentes.
Uso de medios publicitarios locales.
Uso de medios publicitarios nacionales (cuando la cobertura del mercado
y los volmenes de venta lo justifiquen).
Equipos de vendedores misioneros o abre-mercados.
Marketing directo en las reas geogrficas de inters.
Campaas promocionales localizadas geogrficamente (por ejemplo,
concursos, descuentos de precios, 2x1, etctera.
Vallas y otros medios exteriores (por ejemplo, en los estados locales).
Y similares.

Incursionar en nuevos segmentos o nichos

en sus mismos mercados

La idea en la que descansa esta opcin de crecimiento es que los mercados

nunca estn formados por un grupo de consumidores o usuarios que, aunque
compran una misma categora de productos o servicios, muestran necesidades y
expectativas diferentes entre s. Esas necesidades y expectativas diferentes
conducen a la formacin de diversos segmentos en todo mercado.

As, en cualquier mercado usted encontrar que existen consumidores y

usuarios, que respecto al mismo tipo de productos o servicios, tienen
preferencias muy diversas. Por ejemplo, dentro del mercado del turismo estn el
turismo de playa, de montaa, cultural, religioso, de aventuras, el turismo
extremo, etctera. Otro ejemplo clsico es el de los cigarrillos en el que
cualquiera de las marcas ms conocidas vienen en cuatro, cinco o ms
versiones (desde los ms ligeros a los ms fuertes) para satisfacer diferentes
gustos de fumadores.

La segmentacin de los mercados surge, en cnsecuencia, ante la necesidad de

dividir la poblacin total de consumidores o usuarios de un producto o servicio,
siempre heterognea en sus necesidades, deseos y expectativas desde un
punto de vista comercial, en un nmero variable de grupos homogneos, con
base en ciertos tipos de comportamientos de sus miembros.

La pregunta a responder es:

 117

Nuestros productos servicios, responden a todos los grupos de

necesidades y expectativas diversas que existen en nuestro
mercado o existen segmentos de mercado a los que no estamos
llegando?

De ser as, como es altamente probable, la prxima pregunta a responder es:

De qu manera podemos atraer hacia nuestros productos o

servicios los consumidores o usuarios, pertenecientes a segmentos
muy especficos, que no los estn consumiendo?

Una vez identificados, se trata de aplicar a nuestra gestin comercial una

estrategia de CONVERTIR/ATRAER, tal y como vimos en el Anexo del
Captulo 2 de este Manual, al que remitimos al lector.

La secuencia de la segmentacin
Un hecho importante a considerar es que:

La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se

limitan a identificarlos.

Los segmentos y microsegmentos o nichos se forman de manera natural en los

mercados como respuesta de los consumidores y clientes a las ofertas que
hacen las empresas. El nico caso en que una empresa genera o estimula la
formacin de un segmento nuevo (aunque jams tiene el control total de
crearlo es cuando ofrece al mercado un producto o servicio totalmente
nuevo, que no tenga siquiera parecidos ya existentes en el mercado.

Usualmente, el proceso de identificacin de los segmentos y microsegmentos

sigue una secuencia lgica basada en los siguientes pasos o etapas:

1. Definicin del mercado a segmentar.

2. Eleccin de los criterios de segmentacin.
3. Identificacin de los segmentos y microsegmentos.
4. Estudio detallado de las caractersticas de cada
segmento/microsegmento.
5. Eleccin de o los segmentos/microsegmentos a los que quiere
dirigirse la empresa.
6. Definicin de las polticas, estrategias y tcticas de marketing para
cada segmento elegido.

Ahora bien, para que la segmentacin sea eficaz y til desde el punto de vista
estratgico, es necesario que los segmentos identificados renan determinadas
caractersticas. A saber:

Los segmentos deben ser fcilmente identificables y su potencial de

compra debe ser medible.
Los segmentos han de ser accesibles como grupo: es decir, la
empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus
acciones comerciales a sus integrantes.
 118

Los segmentos deben ser de cierta entidad; es decir, representar un

volumen potencial de compras que justifique la realizacin de acciones
comerciales diseadas especficamente para cada segmento.
Los segmentos han de ser realmente diferentes. Han de presentar
diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto
o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales
deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la
identificacin de segmentos que sean similares entre s.
Los segmentos deben ser homogneos internamente; es decir, sus
integrantes deben poseer caractersticas y comportamientos sino
exactamente iguales entre s, al menos muy parecidos.
Los segmentos han de ser estables. Si se prev que la vida de un
segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar
los esfuerzos de marketing que implica su atencin y explotacin.

Una decisin importante es la de elegir el segmento cuyos integrantes se desea

convertir/atraer. Para estos fines, un esquema que se utiliza para determinar en
qu segmentos debe la empresa invertir sus recursos con mayores posibilidades
de que el retorno sobre la inversin sea mayor, es la que se conoce como Matriz
de mercados prioritarios, elaborada originalmente por Attieyth y Wernner. En
esta matriz se relaciona el nivel de atraccin del segmento con la posicin de la
organizacin o del producto respecto a sus competidores y se obtiene la
siguiente matriz:

Nivel de atraccin del segmento

Alto Medio Bajo

Fuerte Invertir Invertir Descartar

Posicin
competitiva de Media Invertir Analizar ms Descartar
la empresa o a fondo
producto

Dbil Analizar ms Descartar Descartar

a fondo
 119

4.2.

Crecimiento en los
Mercados Internacionales

Tradicionalmente, los mercados internacionales han sido una de las vas que las
empresas han utilizado para expandir sus operaciones, ingresos y rentabilidad.
Este enfoque, cuando ha tenido verdadero xito ha dado pie al surgimiento,
incluso, de las empresas multinacionales y, ms recientemente, a la
globalizacin de los mercados mundiales.

Es, en consecuencia, una actividad ampliamente conocida y en la que

usualmente existe una amplia experiencia acumulada, sino internamente en la
empresa, s a nivel de recursos locales. Esta realidad implica que no es
necesario explicar ms de lo necesario al respecto.

Un dato importante: las empresas que han tenido xito en los mercados
exteriores, casi en su totalidad se caracterizan por un hecho fundamental:

La debida planificacin previa que sustent sus esfuerzos

de exportacin.
Slo en muy contados casos, esas empresas iniciaron sus ventas fuera de sus
fronteras nacionales como resultado de peticiones directas de compradores
extranjeros. Es decir, sin realizar un esfuerzo previo dirigido a esos fines. En la
totalidad del resto de los casos, los resultados logrados en los mercados
exteriores fueron la consecuencia de un proceso debidamente planificado e
implantado.

En teora, todo aquel que tenga un producto o un servicio puede exportar (o, por
lo menos, intentar exportar).

Pero el xito en ningn caso est garantizado.

La exportacin usualmente es un camino complejo y lleno de desafos. Sin
embargo, cuando se enfrenta con una decidida visin, una fuerte dosis de
 120

constancia y un proceso de ejecucin serio, organizado y debidamente cuidado,

puede convertirse en una estrategia de crecimiento ganadora.

Debido a esto, en esta segunda parte de esta Entrega:

Nos centraremos en los aspectos que son clave en la fase de

planificacin del esfuerzo exportador.

Sabemos que una operacin de exportacin tiene muchas otras vertientes que
deben ser cuidadas, analizadas y controladas (financieras, legales, de logstica,
etctera). Pero, no es nuestra intencin ni pretensin de convertir este
Captulo en un tratado integral sobre la gestin de la exportacin, que
sera un propsito que desbordara los objetivos y dimensiones de este texto.

De ah que hayamos decidido centrarnos en lo fundamental. Es decir, en

aquellas tareas bsicas que pueden representar la diferencia entre el xito y el
fracaso; es decir:

La necesaria fase de planificacin previa.

Lanzarse en los esfuerzos de exportacin como si fuese una aventura, a ver qu

sucede, muchas veces a ciegas, es, como le ha sucedido a tantas empresas, un
camino directo al fracaso. A travs de los aos, a los bordes de ese camino se
han quedado completamente perdidos millones y millones de dlares. La
exportacin es una tarea que requiere esfuerzos y recursos, que no pueden ser
tomados ni decididos a la ligera.

Los beneficios de la exportacin

Existe consenso general respecto a que iniciar una estrategia de exportacin

aporta a la empresa importantes beneficios. Vemoslos de forma breve.

Incremento de las ventas

Exportar es una forma de expandir los mercados de la empresa y aprovechar la
demanda que existe alrededor del mundo hacia sus productos o servicios.
Tambin es posible encontrar en los mercados internacionales nichos de
mercado en los que los productos o servicios de la empresa son raros y nicos,
prcticamente sin competencia.

Incremento de la rentabilidad
Si la empresa puede cubrir sus costes fijos como resultado de sus operaciones
en el mercado nacional, los beneficios de la organizacin pueden crecer
rpidamente como resultado de las actividades de exportacin.

Economas de escala
 121

Cuando la empresa dispone de un mercado ampliado puede producir en una

escala mayor, lo que le permite obtener la mxima rentabilidad de los recursos
que utiliza.

Reducir la vulnerabilidad
Si la empresa diversifica sus mercados como resultado de las actividades
exportadoras, reduce su dependencia de un nico mercado; por ejemplo, una
crisis econmica local en su mercado nacional no le afectar en igual medida
que si todas sus ventas dependiesen del mercado nacional.

Nuevos conocimientos y experiencias

En los mercados internacionales abundan las nuevas ideas, nuevos enfoques de
produccin y gestin, nuevas tecnologas y tcnicas de marketing, que la
empresa puede utilizar en el mercado nacional.

Competitividad en el mercado local

Los productos extranjeros tambin incursionan en los mercados nacionales. La
experiencia que adquiere la organizacin en los mercados internacionales le
ayuda a competir mejor en el mercado local. Por otra parte, si la empresa tiene
xito en sus actividades de exportacin, quiere decir que sus productos o
servicios compiten eficazmente con lo mejor que puede ofrecer el mundo en su
categora; esto le ayuda a competir mejor en su propio mercado nacional.

Diez aspectos clave que deben caracterizar

todo esfuerzo exportador

1. Asuma un compromiso formal con la exportacin

Exportar requiere tiempo y esfuerzo. Tambin, recursos de toda ndole. Pero,
sobre de todo, implica un fuerte compromiso por parte de los niveles de mando
de la empresa. Y ese compromiso debe comenzar con dar respuesta a algunas
preguntas:

Estamos realmente preparados para exportar?

De cara a un esfuerzo exportador, cules son nuestras fortalezas y
debilidades?
Cules deberan ser nuestros objetivos?
Cules deberan se nuestras estrategias?

Hasta tanto no se obtengan respuestas lo ms precisas posible a estas

preguntas, iniciar la aventura de la exportacin no ser ms que un salto en el
vaco.

2. Planifique (y vuelva a planificar)

 122

El nico secreto para alcanzar el xito en la exportacin es la preparacin y una

cuidadosa investigacin y planificacin. Este ser su cuadro de mando que le
dirigir durante la travesa, en el que debern estar claramente definidas las
directrices que van a guiar sus esfuerzos. Observe que:

Un Plan de Exportacin es lo que le va a permitir ACTUAR de forma

proactiva en vez de REACCIONAR a los desafos y riesgos que va a
encontrar en el mundo de los negocios internacionales.

Un Plan de Exportacin no slo le va a facilitar la implantacin de su estrategia

de exportacin, sino que, adems, le ayudar a obtener financiacin, ayudas y
apoyo del Estado y a concertar otras alianzas estratgicas tiles para convertir la
aventura en un xito formal.

Un Plan de Exportacin comprende, adems de la presentacin de la empresa,

muchos otros elementos:

Informacin sobre sus productos o servicios.

Un anlisis de los mercados exteriores que sern el objetivo de la
estrategia, incluyendo tendencias y pronsticos.
Un anlisis de la competencia, sus fortalezas y debilidades en
comparacin con la propia empresa.
Perfil de los consumidores exteriores.
Descripcin de la red de ventas y distribucin.
Necesidades de personal y/o de formacin.
Requerimientos financieros y previsiones de resultados,.
Y mucho ms.

3. Realice investigaciones previas para poder elegir

los mercados correctos
La investigacin de los mercados exteriores le permite tomar decisiones ms
acertadas ya que la aporta una clara visin sobre los factores econmicos,
polticos y culturales que afectarn a su capacidad para vender sus productos o
servicios en los mercados internacionales. Este conocimiento le ahorrar tiempo,
dinero y esfuerzos al reducir los riesgos que implica iniciar una aventura en
territorios desconocidos.

4. Defina sus estrategias para penetrar en los mercados

que haya definido
Una realidad innegable: los mercados internacionales no son iguales a los
mercados nacionales. En consecuencia, los enfoques de marketing no pueden
ser los mismos para unos y otros. Quienes ignoran estas dos realidades lo
hacen por su cuenta y riesgo. Los integrantes de los mercados exteriores tienen
necesidades, gustos, expectativas, idiomas y costumbres diferentes a los
consumidores o usuarios de los mercados nacionales. Una buena estrategia de
marketing ayuda a los exportadores a comprender y gestionar estas potenciales
diferencias.
 123

Las 4P clsicas del marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin),

son apenas el principio de una eficaz gestin de los mercados internacionales.
En su Plan de Exportacin deber contemplar muchos otros factores:

Pagos: transacciones internacionales, cambio de divisas.

Burocracia: una documentacin usualmente creciente.
Prcticas comerciales: culturas, usos sociales, leyes y estilos de
negocio diferentes.
Alianzas: asociaciones estratgicas, coyunturales o estables, para
fortalecer su presencia en los mercado exteriores.
Proteccin: incremento de los riesgos relacionados con pagos, propiedad
intelectual, viajes, etctera.
Y muchos otros aspectos.

5. Ingreso en los mercados exteriores

Existen tantas posibles estrategias para penetrar los mercados internacionales
como mercados diferentes sean. Pero, las mismas se pueden agrupar en tres
categoras:

Exportacin directa. Implica la venta directa de los productos o servicios

de la empresa a los clientes internacionales. Esta opcin es viable en
mercados relativamente cercanos (por ejemplo, pases que hacen frontera
con su propio pas). Pero, en mercados con los que existe menos
familiaridad y facilidad de acceso y comunicacin, con normas legales,
prcticas comerciales, idiomas y preferencias diferentes, la exportacin
directa puede no ser una opcin eficaz.
Exportacin indirecta. Esta segunda opcin se utiliza con mucha
frecuencia para ingresar en mercados internacionales. Para tales fines, se
llega a un acuerdo con un agente, distribuidor o representante, con el fin
de gestionar las ventas (o el marketing ms las ventas), en los mercados
internacionales. En este caso, la eficaz seleccin del agente, distribuidor o
representante, as como los trminos del acuerdo comercial, sern un
factor crtico, crucial y definitivo para el xito de la operacin.
Alianzas estratgicas. Una tercera opcin es la de llegar a alianzas
estratgicas con otras empresas (locales o del pas objetivo de la
estrategia) que posean habilidades y capacidades complementarias a las
de la propia empresa. Un aliado o socio puede aportar los conocimientos,
los contactos y la experiencia que le hagan falta a la empresa. Una
alianza con una empresa que comercialice productos o servicios
complementarios a los de la empresa puede resultar en una penetracin
ms rpida de los mercados seleccionados y, en consecuencia, ms
ventas realizadas ms rpidamente. Tambin en este caso, la seleccin
del socio y los trminos del acuerdo son cruciales para el xito del
esfuerzo exportador.

6. Sus productos o servicios en los mercados exteriores

 124

Un factor crtico para el xito de sus exportaciones es comprender a cabalidad

las normas y reglamentaciones de los mercados de inters. Cada pas tiene sus
propias reglas sobre seguridad, salud, empaquetado, etiquetado, derechos e
impuestos aduanales, entre otras. Adems, estas normas cambian dependiendo
del tipo de producto o servicio de que se trate. Es fundamental conocer esas
normas antes de enviar sus productos o servicios a los mercados exteriores.
Para complicar ms la cosa, mucha de esa documentacin es compleja e,
incluso, confusa. La opcin mejor es utilizar a una empresa especializada para
evitarse luego problemas mayores.

7. Evale las opciones financieras

Los casos de xito exportador logrados de la noche a la maana son escasos.
En la mayora de los casos, el xito en los mercados exteriores se logra al final
de un prolongado esfuerzo en trminos de tiempo y recursos financieros, antes
de ver el retorno sobre esa inversin. Esto quiere decir que durante la fase de
implantacin de las estrategias de exportacin, ser necesario tomar en muy
seria consideracin la estabilidad financiera, la tesorera y el flujo de efectivo
durante dicho proceso. Idealmente, las operaciones en los mercados nacionales
deberan ser suficientes para financiar el esfuerzo exportador. Si esto no es
posible, se debern analizar y evaluar otras opciones financieras. Para esos
fines, es imprescindible disponer de:

Una programacin financiera completa del Plan de Exportacin.

Un presupuesto detallado de todos los costes y gastos relacionados con
el Plan de Exportacin.
Una proyeccin a dos o tres aos del flujo de caja (cash flow) con las
previsiones del efectivo necesario para financiar la implantacin del Plan
de Exportacin.
Una evaluacin costes-beneficios del Plan.

8. Profundice su conocimiento de los aspectos legales

Una operacin de exportacin puede llegar a alcanzar complejidades legales
inimaginables. Es posible que, sin desearlo, la empresa exportadora viole alguna
ley o norma que desconoce, con la correspondiente prdida econmica que
puede acarrear o, incluso, sanciones penales an ms graves. Adems de las
leyes y normas nacionales de cada pas, existen numerosos tratados y acuerdos
internacionales o regionales que deben ser respetados. Finalmente, es posible
que en algn momento el exportador entre en conflicto con sus agentes,
distribuidores, aliados o clientes. Es importante que el exportador se cerciore de
que est respaldado legalmente y comprenda sus derechos y obligaciones
cuando se trate de resolver conflictos o de enfrentar correctamente una
operacin comercial (venta de productos o servicios, proteccin de la propiedad
intelectual, cobranzas, etctera).

9. De la estrategia a la accin
Si en su empresa han cumplido eficazmente los pasos anteriores y:

a. Han hecho un compromiso formal con la exportacin.

 125

b. Han establecido las habilidades y capacidades de la empresa para

implantar el esfuerzo exportador.
c. Han realizado la correspondiente investigacin de los mercados poten-
cialmente interesantes y han seleccionado los que sern el objetivo de
sus esfuerzos exportadores.
d. Han definido las estrategias a seguir para ingresar en cada uno de esos
mercados.
e. Han elaborado a fondo el Plan de Exportacin.
f. Han definido los procesos de apoyo (logstica, gestiones aduanales,
aspectos legales y normativos, etctera).
g. Han elaborado la programacin financiera del Plan.
h. Estn satisfechos con el trabajo previo realizado y se sienten seguros de
que han cubierto todos los aspectos bsicos e imprescindibles.

Entonces (y slo entonces) estarn listos para pasar a la accin.

Si ha hecho todo lo anterior, puede lanzarse con una probabilidad mayor de

xito.

10. Recurra a los departamentos oficiales de apoyo

a las exportaciones
En el mundo de las exportaciones ya hay miles de cosas que han sido probadas,
comprobadas y que resultan eficaces. Si esas cosas ya estn inventadas, no
pretenda usted iniciar desde cero e inventar el agua tibia. Afortunadamente, la
exportacin es uno de los sectores que reciben ms apoyo de las estructuras del
Estado, ya que es inters de todos los gobiernos generar ms y ms divisas.
Aproveche esas estructuras, tanto en las fases previas de estudio e
investigacin, como para la puesta en marcha de su Plan de Exportacin.

Ahora bien, las actividades de exportacin requieren de recursos y

conocimientos muy concretos y especficos. Es importante que antes de iniciar
un proyecto de exportacin se evale su disponibilidad en la empresa y el nivel
de los mismos.

En las pginas siguientes encontrar usted un cuestionario que le permitir

evaluar cul es la situacin de su empresa en esos recursos y conocimientos.

El resultado del mismo le indicar cules reas se deben fortalecer. Evale cada
uno de factores incluidos en el cuestionario en una escala de 1 a 5, en la que:

1 = Muy deficiente.
5 = Excelente.
 126

Recursos y conocimientos disponibles en la empresa

1 2 3 4 5
1 EXPECTATIVAS:
Han fijado en la empresa objetivos de exportacin que
sean alcanzables y que estn claramente definidos?
Tienen en la empresa una idea realstica de todo lo que
implican las actividades de exportacin?
Existen en la empresa, en especial en los niveles de
mando, la suficiente apertura mental para incorporar y
asimilar rpidamente nuevas formas de hacer negocios?
Existe una clara comprensin de todo lo que se requiere
para tener xito en los mercados internacionales.
2 RECURSOS HUMANOS:
Dispone la empresa de la capacidad, a nivel de recursos
humanos, para gestionar eficazmente la demanda extra que
representarn las actividades de exportacin?
Los altos niveles de mando tiene plena conciencia de lo
que representa el esfuerzo exportador y estn debidamente
comprometidos con el mismo?
Dispone la empresa de mecanismos que le permitan
responder rpidamente en varios idiomas a las solicitudes
de informacin de los clientes extranjeros?
Dispone la empresa de personal con suficientes
habilidades de marketing para hacer frente a la competencia
extranjera en su propio terreno?
Posee la empresa los recursos necesarios para gestionar
operaciones de diferente ndole en idiomas extranjeros?
1 2 3 4 5
3 RECURSOS LEGALES Y FINANCIEROS
Puede la empresa disponer de suficiente capital o lneas
de crdito bancarias para producir las nuevas necesidades
de productos o servicios que sern destinados a la
exportacin?
Dispone la empresa de los recursos necesarios para
reducir los riesgos propios del comercio internacional?
Puede la empresa recurrir a consejo legal e impositivo
especializado en comercio internacional?
Puede la empresa gestionar sin problemas diferentes
sistemas monetarios?
Puede la empresa asegurar la seguridad de sus
propiedades intelectuales (marcas, frmulas, derechos de
autor, y similares)?
 127

4 COMPETITIVIDAD
Posee la empresa suficientes recursos para realizar
investigaciones de mercado en mercados extranjeros sobre
la exportabilidad de sus productos o servicios?
Se han desarrollado en la empresa suficientes habilidades
y capacidades demostradas para el desarrollo e
implantacin de estrategias de ingreso en mercados
exteriores?
Se han desarrollado en la empresa mtodos
suficientemente sofisticados para penetrar mercados
exteriores?
Posee la empresa los productos o servicios que se
adapten a los mercados exteriores seleccionados?
5 COMERCIALIZACIN Y MARKETING
En los mercados exteriores, existe una demanda real,
concreta y comprobada de los productos o servicios de la
empresa?
Es una demanda general o est limitada a pequeos
grupos de la poblacin?
La demanda de los productos o servicios de la empresa
est condicionada por factores climticos o geogrficos?
Existen medios de transporte econmicos, rpidos y
flexibles para entregar los productos o servicios en excelen-
tes condiciones en los mercados externos?
Dispone la empresa de las estructuras, propias o externas,
para garantizar el nivel de servicio post-venta que podran
requerir los productos o servicios de la empresa en los mer-
cados exteriores?
6 DEFICIENCIAS DETECTADAS
Cules son las principales deficiencias detectadas en la empresa
de cara a un proyecto de exportacin?
 128

7 POSIBLES SOLUCIONES
Qu medidas deberan adoptar en la empresa ANTES DE INICIAR un
proyecto de exportacin para corregir las deficiencias detecta-das?
 129

Enfoque estratgico versus enfoques de ventas

Finalmente, una ADVERTENCIA: cuando se piensa en incursionar en los

mercados internacionales es necesario pensar en trminos estratgicos y no de
simplemente dedicarse a vender en el extranjero. El enfoque de ventas es vlido
slo en las empresas que se encuentran en las primeras fases del proceso de
internacionalizacin de sus operaciones. Mantenerse a largo plazo con esa visin
de las operaciones es un camino seguro al fracaso. En el cuadro siguiente
mostramos las diferencias entre uno y otro enfoque.

Enfoque de ventas Enfoque estratgico

Horizonte temporal A corto plazo. A largo plazo.
Eleccin de los Seleccin no sistemtica. Seleccin basada en el
mercados anlisis de la actividad de
la empresa.
Objetivo Incremento de la Conquista de una posicin
facturacin. permanente en el
mercado.
Recursos Lo ms bajos posibles. Los necesarios para
comprometidos alcanzar el objetivo.
Modalidad de ingreso Seleccin no racionalizada Seleccin racionalizada.
Desarrollo de nuevos Exclusivamente para el Sea para el mercado de
productos mercado de origen. origen que para los
mercados extranjeros.
Adaptacin del Limitado a lo necesario Esfuerzos de adaptacin
producto o servicio para penetrar el o los para responder mejor a las
mercados internacionales. caractersticas de los
mercados internacionales.
Distribucin Control limitado. Esfuerzos por controlarla.
Precio Determinado con base en Determinados en funcin
criterios de costes. de la demanda y el clima
competitivo.
Comunicacin Delegada en los Planificada en funcin de
intermediarios las caractersticas de los
mercados extranjeros.
 130

4.3.

E-Commerce/Internet

Sea que se opte por el crecimiento en los mercados nacionales o en los

mercados internacionales, existe la posibilidad de utilizar la red de redes o
Internet para contactar con los nuevos clientes que se pretenden convertir o
atraer.

Sobre Internet, sus usos y aplicaciones por las empresas se han vertido
verdaderos ros de tinta. Por otra parte, hoy en da la mayora de las personas
que trabajan en empresas (grandes, medianas y pequeas) disponen de acceso
a Internet sea la empresa o en la casa y conocen muy bien cules son las
posibilidades que ofrece; lo que implica que no trataremos esos aspectos en
este Manual.

Ahora bien, las empresas no siempre obtienen los resultados que esperaban
alcanzar con el recurso a la red. Esto sucede porque para obtener resultados
vlidos en la red es necesario que se cumplan determinados requisitos que, en
muchas ocasiones no son satisfechos por las empresas que se lanzan a la
aventura de Internet con mucha ilusin, pero con poco conocimiento de qu es
lo que en realidad funciona eficazmente.

De ah que est ltima seccin de este Captulo la dediquemos a aclarar los pro
y contra de Internet. Comencemos con:

Las ventajas de internet

Fundamentalmente, y en trminos generales, las principales ventajas propias

que, desde el punto de vista comercial, ofrece Internet se pueden agrupar en las
siguientes grandes reas:

Acceso a los mercados mundiales. De todos los que puede utilizar una
empresa, Internet es el nico medio que, por s solo, permite llevar la
informacin sobre los productos o servicios de la empresa, prctica-mente
 131

a cualquier lugar del mundo, sin limitaciones de distancias, de tiempo y, lo

ms importante, de costes; Internet, la red de redes, ha permitido
convertir el mundo en una verdadera aldea comercial global.
Facilita la decisin de compra a los clientes y prospectos. Internet
ofrece la posibilidad de hacer llegar a los clientes y prospectos
informacin sobre los productos o servicios de la empresa de forma
inmediata, en el instante en que los clientes o prospectos la soliciten, sea
publicndola en el sitio web de la empresa, sea mediante el recurso al
correo electrnico; de esta forma, los clientes y prospectos pueden tomar
sus decisiones de compra disponiendo de una mayor informacin sobre
las ofertas de la empresa.
Permite completar el ciclo comercial integral. No existe otro medio de
comunicacin directa con los clientes y prospectos (a excepcin de la
visita personal de un comercial o vendedor) que permita realizar el ciclo
comercial de forma integral; es decir: informar, convencer y vender.
Presencia continua. Los clientes y prospectos pueden acceder a la
informacin sobre las ofertas de la empresa cuando la necesitan, sin
limitaciones de tiempo y distancia; la informacin est disponible las 24
horas de los siete das de la semana desde cualquier rincn del mundo.
Interactividad. Es algo que no se logra con muchos otros medios
promocionales, por ejemplo: catlogos, descripciones tcnicas, correo
normal, etctera; al margen de Internet, la interactividad slo se logra con
visitas personales o por telfono.
Bajo coste. En comparacin con los dems medios de comunicacin
directa (visita personal, correo, fax), Internet y el correo electrnico
resultan ser mucho ms econmicos.
Va para dar respuestas mucho ms rpidas. El contacto entre los
clientes y prospectos y la empresa pueden realizarse en el acto, en
lnea.
No tiene limitaciones de espacio. Mientras otros medios, por su propia
naturaleza, establecen limitaciones de tiempo o de coste (por ejemplo,
una descripcin tcnica por escrito, un comercial de televisin o radio, las
pginas de los peridicos o revistas, etctera), en Internet el concepto de
espacio disponible pierde toda importancia: usted puede tanto tener un
sitio web de una sola pgina como uno con 1.000 pginas internas.
Uso de los medios audiovisuales. Los avances acelerados que se han
producido en Internet durante los ltimos aos han hecho que hoy es
posible construir sitios web con vdeos, msica, dibujos animados,
programas de televisin, grabaciones, y similares, de manera fcil y
econmica, lo que permite potenciar de manera exponencial la capacidad
de comunicacin (y convencimiento) de las empresas.

Las desventajas de internet

Pero, en Internet no todo son ventajas. De ser as, todos los sitios web seran un
xito y eso no es cierto. En realidad, hay ms sitios web que pueden ser
calificados como fracaso que como xito, ya que no cumplen los cometidos para
 132

los que fueron creados. Las principales desventajas las podemos agrupar en tres
grandes reas:

1. La invisibilidad de los sitios web.

2. El necesario cambio de mentalidad.
3. Las resistencias de los compradores potenciales.

Vemoslas.

1. La invisibilidad de la presencia de los sitios web

Los medios tradicionales (televisin, prensa, radio, vallas, correo directo,
etctera) tienen un nivel mnimo de visibilidad asegurado, que se incrementa con
una eficaz seleccin de medios, la adecuada repeticin del mensaje, la atraccin
del propio mensaje, etctera.

La mecnica de estos medios es que:

La empresa va hasta el consumidor, usuario o cliente de su

inters, quien en muchos casos no dispone de un recurso que le
permita abstraerse del bombardeo de mensajes que recibe de las
empresas.

Sin embargo, el simple hecho de de tener presencia en Internet, sin ningn

esfuerzo de apoyo, lo nico que asegura es que, quiz, algn navegador
curioso algn da acceda al sitio web de la empresa y basta. Esto as ya que:

En Internet la mecnica es que el consumidor, usuario o cliente tiene

que ir hasta el mensaje de la empresa.

La dificultad que implica este hecho se incrementa an ms debido a:

a) La inmensa cantidad de sitios web de todo tipo existentes en la red,

incluso de empresas competidoras con productos similares a las ofertas
de la propia empresa.
b) La dificultad que muchas veces tienen los consumidores, usuarios o
clientes para encontrar lo que buscan, a menos que no conozcan con
precisin la direccin o URL del sitio que les interesa.

Esta realidad es diferente en los sectores de negocios que operan de empresa-

a-empresa o B-toB, ya que los encargados de compra de las empresas clientes
han adoptado a Internet como una de sus primeras fuentes de bsqueda de
proveedores, lo que hace que en muchos casos esta sea la primera opcin que
utilizan para identificar nuevos proveedores.

Por esta razn, las empresas B-to-B deben estar en Internet, aunque luego,
para que su presencia sea eficaz, deben superar otro obstculo:

Lograr que los motores de bsqueda principales (en especial

Google) indexen el sitio web de la empresa de tal forma que
aparezca, por lo menos, en las primeras cinco pginas de resultados.
 133

2. El necesario cambio de mentalidad

En Internet, no slo el medio es diferente, sino que,

respecto a los medios tradicionales, altera por completo
la relacin que se establece entre los emisores de los
mensajes publicitarios y sus receptores.

Es muy posible que en el futuro, con la propia evolucin tecnolgica de Inter-net,

surjan nuevas diferencias. Pero, por el momento, se han detectado cuatro
grandes diferencias entre Internet y los medios tradicionales.

a) El acceso a los mensajes es diferente

A este asunto nos referimos en el punto anterior: en los medios tradicionales, el

mensaje va en busca de los consumidores. Estos desempean, bsicamente, un
papel pasivo y receptivo. En los mensajes tradicionales, los consumidores no
tienen forma de escapar a la publicidad. Por el contrario, en Internet:

Los consumidores deben acceder voluntariamente a las pginas web

donde se encuentra la publicidad de las empresas.

Este primer hecho est produciendo grandes e importantes cambios en la forma

como las empresas conciben y transmiten sus mensajes a los consumi-dores.
Por eso, en Internet, lo primero es "vender" el propio medio (el sitio web) y luego
vender los mensajes contenidos en l. Los medios tradicionales ya estn
"vendidos" y aceptados por la sociedad; las empresas slo tienen que
preocuparse por los mensajes.

Para Bickerton, Bickerton y Pardesi:

El 90 por ciento de lo que usted publique en Internet debe generar

valor aadido para el visitante de su sitio web; el 10 por ciento
restante puede dedicarlo a vender (cualquier otra combinacin
fracasa)".

b) Los consumidores controlan la comunicacin

El hecho anterior conduce a una consecuencia importante: contrario a lo que

sucede en los medios tradicionales, que pueden ser controlados por las empre-
sas (por ejemplo, con sus decisiones sobre cobertura, frecuencia, nmero de
impactos, share en la inversin total, etctera):

En Internet son los consumidores quienes, con su decisin de

acceder o no a un determinado sitio web, controlan el medio y, en
consecuencia, la recepcin (o no) de los mensajes.

Pero, este hecho tiene otras repercusiones de importancia:

 134

Los consumidores-navegantes no slo detentan el control, sino que,

adems, disfrutan con ello y estn dispuestos a ejercerlo (muchos
consumidores, usuarios o clientes que posiblemente nunca hubiesen
escrito una carta o llamado por telfono a una empresa, muy fcilmente le
envan un correo electrnico).
Debido a que los navegantes de Internet acceden voluntariamente al
mensaje, la publicidad puede dejar de lado la que, quiz, es la primera
funcin de un mensaje tradicional: captar la atencin (esto debe lograrse
para atraerlos hacia la pgina, no cuando ya estn en ella).
En Internet, la publicidad debe comunicar lo que los consumidores desean
ver, no lo que las empresas desean comunicar. Si el mensaje contenido
en la pgina no contiene lo que los consumidores quieren ver,
sencillamente se van a otra pgina o se desconectan.

c) La actitud ante los mensajes es ms racional que emocional

Gran parte del impacto de la publicidad radica en el alto contenido emocional de

sus mensajes que, luego, se racionaliza mediante los planteamientos lgicos en
los que se sustenta el argumento.

En Internet, la situacin es completamente diferente.

El hecho de acceder a un sitio web en busca de informacin sobre un determi-

nado producto o servicio es una decisin totalmente racional. La actitud men-tal
del navegante de la red es completamente diferente a la del espectador ante la
televisin o del que escucha la radio. El navegante es ms racional, analista y
crtico. Estudios recientes indican que cuanto mayor es la experiencia de un
navegante con el uso de la red, mayor es su inclinacin a darle ms usos racio-
nales y menos usos puramente emocionales (juegos, chats, sitios basados en el
entretenimiento, etctera). Apenas se supera la novedad inicial, Internet se
convierte, cada vez ms, en un instrumento de bsqueda y menos en un jugu-
te ldico.

Esto quiere decir que, contrario a lo que sucede en los medios tradicionales:

En Internet es necesario dar mayor importancia y prioridad al

contenido y a los atributos racionales de los mensajes que a los
atributos emocionales.

d) El medio puede alterar la percepcin de los mensajes

La visita a un sitio web constituye una experiencia integral en la que los men-
sajes no pueden desligarse, en ningn momento, del medio utilizado. Si el sitio
 135

est mal diseado, es difcil de navegar internamente, las fuentes de letras o los
colores utilizados no son los adecuados, es lenta para cargarse debido al exceso
de artilugios tcnicos que se le han incorporado, etctera, los mensajes
contenidos en la misma van a sufrir las consecuencias de esos problemas;
incluso, corren el riesgo de no ser vistos.

Pero, adems, si el modem del navegante es muy lento, si encuentra dificulta-

des para encontrar el sitio web deseado, si su monitor no dispone de la gama de
colores adecuada, si el servidor que utiliza no est tcnicamente a la altura,
etctera, tambin el mensaje va a sufrir, aunque esos factores escapen al con-
trol de la empresa propietaria del sitio web. Los avances logrados en los equipos
receptores de los medios tradicionales (televisin, radio, prensa) evitan que se
produzcan interferencias de ese tipo.

Esta situacin ha mejorado mucho con los nuevos ordenadores o computado-ras

y el creciente acceso a la banda ancha, pero an queda mucho por resolver a
este respecto.

En conclusin, estos cuatro factores (unidos) obligan a que los procesos

publicitarios (diseo de campaas, estrategias creativas, redaccin de textos,
uso de las imgenes, etctera) deban ser completamente diferentes en Internet
que en los medios tradicionales. La evolucin del marketing nos demuestra que
cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la relacin entre
las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes, ha sido necesario
desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualizacin, creacin y
gestin de la propia comunicacin empresa-mercado. El mismo proceso de
adaptacin de la gestin, medicin, uso e implantacin que se produjo, en su
momento, en los medios tradicionales debe producirse para adaptar ahora el
marketing a Internet.

Con razn, Glen Emerson Morris ha dicho que: "El sector comercial, como el
resto de la sociedad, ver en la prxima dcada ms cambios de los que ha vis-
to durante los ltimos cien aos."

3. Las resistencias de los compradores potenciales

Una proporcin de los navegantes, que flucta de pas a pas, presenta serias
objeciones a la compra en Internet. De acuerdo con el estudio GVUs WWW
User Survey, que realiza peridicamente el College of Computing del Georgia
Tech, EE.UU., a nivel internacional, las principales razones aducidas por los
potenciales compradores para abstenerse de adquirir productos o servicios en la
red son las siguientes:

Respuestas
sobre el total (%)
1 Temores respecto a la calidad real de las ofertas. 34,6
2 Seguridad. 28,8
3 Privacidad. 22,6
4 Localiza fcilmente los proveedores fsicos. 17,4
5 Desconoce las empresas que venden en Internet. 16,5
 136

6 No encuentra suficiente informacin. 13,7

7 Prefiere el contacto personal. 11,5
8 Dificultad para obtener un recibo. 11,4
9 Incomodidad. 8,0
10 Nunca ha tratado de comprar en la red. 7,5
11 No encuentra lo que busca. 7,1
12 No dan crdito. 6,4
13 Otros varios que no alcanzan un 5% individualmente. 28,6

En resumen

En sntesis, la decisin de participar o no en Internet no debe ser tomada a la

ligera, por la moda o porque algn supuesto gur de Internet afirme que es
necesario estar en la red. La misma debe ser el resultado de una evaluacin de
los pros y los contras que hemos visto y las posibilidades reales que tiene la
empresa para solucionar, neutralizar o superar las desventajas. La experiencia
nos dice que en perodos de crisis:

El recurso a Internet nunca ha sido suficiente para compensar la

disminucin de ventas que tienen las empresas en sus mercados
locales (no aporta una solucin a corto plazo).
La reaccin de las ventas en Internet nunca es rpida; no slo es
necesario darse a conocer en la red, sino, adems, alcanzar un nivel
aceptable de credibilidad (ambas cosas, las ms de las veces,
requieren tiempo).

Lo anterior no quiere decir que se desaconseje la participacin en la red, pero s

que la misma deba decidirse y realizarse con plena consciencia de los
problemas que tiene y de los obstculos que hay que superar. La decisin de
participar en Internet con un sitio web propio de la empresa debe ser el resultado
de una evaluacin sopesada y objetiva. Para tales fines, puede usted seguir la
secuencia que mostramos a continuacin.

Aspectos a considerar
1 Enfoque general Podemos aprovechar las ventajas de
Internet?
Cules son los usos principales que le estn
dando otras empresas?
Cules son los resultados que estn
obteniendo esas empresas?
Cules resultados estn obteniendo las
empresas de nuestro sector de negocios que
estn en Internet?
 137

2 Se han definido con Incrementar la venta de los productos o

precisin cules son servicios de la empresa?
los objetivos que Generar prospectos para la red de ventas?
pretendemos lograr Potenciar la presencia internacional de la
con el sitio web? empresa?
Generar solicitudes de informacin?
Apoyar los esfuerzos promocionales que se
realizan para los productos o servicios de la
empresa?
Crear un canal adicional para la prestacin de
servicios?
Generar trfico de clientes hacia las tiendas de
la empresa?
Ofrecer informacin actualizada?
Crear bases de datos de clientes y prospectos?
Suministrar direcciones para la localizacin de
las sucursales y delegaciones de la empresa?
Realizar sondeos y encuestas?
Reclutar personal?
Proyectar una imagen de vanguardia de la
empresa?
Disminuir los costes de las actividades de
comunicacin?
Dar apoyo al rea de investigacin y
desarrollo?
Realizar campaas de relaciones pblicas,
publicity y otra comunicacin corporativa?
Mantener a los clientes informados sobre la
situacin de sus operaciones con la empresa
(por ejemplo, pedidos, entregas, etctera)?
Dar apoyo a la logstica externa de la empresa?
Aplicaciones operativas internas?

3 Internet, nos per- Estn nuestros productos o servicios entre las

mite llegar a los categoras de los ms comprados en Internet?
mercados objetivo El perfil de los usuarios de la red, coincide con
de nuestra empre- el perfil de los compradores potenciales de
sa? nuestros productos o servicios?
Cul es la penetracin de Internet entre las
empresas que estn adquiriendo nuestros
productos o servicios?
 138

4 Podemos superar Invisibilidad de los sitios web.

los problemas y Cambio de mentalidad en la gestin.
desventajas que Resistencia de los compradores potenciales.
plantea Internet? Capacidad para crearnos una imagen de
credibilidad.
5 Est la empresa Personal.
dispuesta a invertir Estructura.
los recursos que Plataforma tecnolgica.
sean necesarios Equipos, sistema y programas.
hasta que nuestro Inversin para dar a conocer nuestro sitio.
sitio despegue? Mantenimiento y actualizacin constantes del
sitio.
6 Podemos crear un Interesante.
sitio web que sea Centrado.
realmente eficaz? Actualizado constantemente.
Fcil de encontrar y de navegar dentro de l.
Con suficiente imagen de calidad visiva.
Con un 90% de valor aadido para los visitantes.
Que facilite la compra de nuestros productos o
servicios.
Que se distinga de los sitios web de la
competencia.
7 Cmo se integrar Producto.
el sitio web con los Precio.
dems elementos del Distribucin.
marketing mix? Comunicacin.
Servicios de apoyo.
8 Hemos definido ROI.
cmo se medirn los Volmenes de ventas.
resultados del sitio Nuevos clientes.
web? Penetracin en nuevos mercados o segmentos.
Otros.
9 Qu beneficios Informacin ms amplia?
ofrecer el sitio web Nuevos servicios?
de la empresa a Facilidad en la realizacin de sus pedidos?
nuestros clientes y Productos o servicios digitales?
prospectos? Mejores precios?
Rapidez en sus transacciones con la empresa?
Otros beneficios?
 139

Notas personales del Captulo 4

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 140

Captulo 5

Crecimiento
con Nuevos
Productos
o Servicios

De la Estrategia a la Accin
 141

Captulo 5

CRECIMIENTO CON NUEVOS

PRODUCTOS O SERVICIOS
Contenido

Introduccin
5.1. El primer paso: anlisis del mercado o segmento
5.2. Identificacin de necesidades insatisfechas
5.3. Tamizado y evaluacin de las ideas de nuevos
productos y servicios
5.4. La adopcin de los nuevos productos y servicios
 142

Introduccin

Una opcin adicional a disposicin de las empresas es la de crecer mediante la

incorporacin de nuevos productos y/o servicios a sus portafolios. Ahora bien, sin
lugar a duda, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios ha sido
siempre una de las actividades ms cruciales y sensibles de la gestin de empresas
y, al mismo tiempo, las que ms retos plantean a sus responsables. Son bien
conocidos los informes que advierten que una impresionante mayora de los nuevos
productos fracasan. Los ltimos datos al respecto indican que:

Entre un 70 a un 80 por 100 de los productos y servicios que se lanzan al

mercado desaparecen antes de los dos aos de su lanzamiento.
De los que sobreviven a los dos aos, slo un 20 por 100 incrementa sus
ventas en los tres primeros aos posteriores a su lanzamiento.

Este historial de fracasos, que podra atemorizar al ms valiente, se enfrenta a otra

situacin que se hace cada vez ms perentoria, y que alcanza ya el carcter de
imperativo de la gestin:

Las empresas no podrn sobrevivir a medio y largo

plazo sin implantar programas continuos de desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos o servicios.

Las principales fuerzas que, en estos momentos, estn definiendo el

comportamiento de los mercados apoyan esta afirmacin; a saber:

1 El ciclo de vida de Los ciclos de vida de los productos se hacen ms

los productos cortos en la medida en que los avances
tecnolgicos, cada vez ms rpidos y numerosos,
generan continuamente nuevas ofertas (la
renovacin de las viejas ofertas, aunque hayan sido
de mucho xito, se hace obligatoria).
 143

2 Progresiva La progresiva segmentacin (casi fragmentacin) de

segmentacin de los mercados obliga a desarrollar nuevos productos y
los mercados servicios para satisfacer demandas que son, cada
vez, ms concretas, especficas y diferentes.
3 Liberalizacin de La liberalizacin de los mercados ha hecho que en
los mercados muchos sectores las empresas hayan perdido la
posicin de dominio que tenan y que les permita,
hasta cierto punto, controlar y limitar las
heterogneas demandas de los consumidores,
usuarios y clientes.
4 Globalizacin de La globalizacin obliga a compartir los mercados
los mercados nacionales con competidores que usualmente
ingresan en esos mercados atacando los segmentos
descuidados por los competidores locales o
apoyados por agresivas estrategias de bajos precios.
5 Caractersticas Compradores con mayor poder de compra, ms
de los nuevos educados, ms sofisticados y ms conscientes del
compradores poder de decisin que tienen, incrementan sus
niveles de exigencias, demandando productos que
satisfagan cada vez mejor sus necesidades, deseos
y expectativas individuales.

Estas fuerzas hacen que hoy en da, en la mayora de los mercados, la renovacin
constante del portafolio de productos o servicios haya dejado de ser una opcin, para
convertirse en una necesidad.
 144

5.1.

El primer paso: anlisis

del mercado o segmento

La complejidad del desarrollo de nuevos productos y servicios, los altos ndices de

fracaso y la imposibilidad de mantenerse al margen de ese proceso, han hecho que
este sea un asunto ampliamente tratado en la bibliografa empresarial y para el que se
han propuesto mltiples enfoques y modelos de desarrollo.

A este respecto, son bien conocidos, entre otros, el popular modelo de Booz, Allen &
Hamilton; el modelo para la identificacin de oportunidades de Christopher, Majaro y
McDonnald; la matriz de Ansoff; la matriz de Weber de los vacos del mercado; el uso
de los mapas de posicionamiento; la matriz de opciones de crecimiento con productos
nuevos; el esquema conocido como "modelo rugby"; el ms reciente enfoque de la
ingeniera concurrente; y muchos otros.

Desde el punto de vista operativo, todos ellos, sin embargo, coinciden en plantear un
modelo de desarrollo que es, en el fondo, muy parecido y que puede ser resumido en
los siete pasos que mostramos a continuacin:

1 Generacin de ideas.
2 Tamizado de las ideas.
3 Planificacin del proyecto y pre-evaluacin financiera.
4 Desarrollo del producto o servicio:
Concepto.
Diseo.
Prototipos.
5 Pruebas de mercado.
6 Plan de marketing.
Plan de produccin
Plan financiero
7 Lanzamiento y comercializacin
 145

Las diferencias entre los diferentes modelos propuestos se refieren, de manera

fundamental, a los criterios que se utilizan en cada caso y a la forma en que se
ejecutan las diferentes etapas de la secuencia. Como puede notarse, los mode los
clsicos comparten (como no poda ser de otra forma) la idea de que:

Todo el proceso se inicia y se deriva de la generacin de ideas.

Esta es la fase realmente crtica de todo el proceso ya que en ella se responde a las
dos preguntas clave:

Cules son las oportunidades que le ofrece el mercado a la empresa

para lanzar un nuevo producto o servicio?
De qu forma puede la empresa aprovechar y explotar esas
oportunidades?

Lo anterior, a partir del hecho de que, para elevar las probabilidades de xito del
nuevo producto o servicio, es necesario buscar esas ideas en el mercado, aunque esa
bsqueda se haga con el apoyo e, incluso, a partir de la tecnologa disponible y sus
avances.

A este respecto, los modelos ms en uso recomiendan que la bsqueda de ideas

debe sustentarse en un anlisis completo del mercado y de todos los elementos que
lo integran: consumidores o usuarios, competidores, precios, productos o servicios
existentes, niveles de venta, distribucin, servicios ofrecidos, mensajes publicitarios y
promocionales, etctera.

Centrndose especficamente en el anlisis de los consumidores y usuarios, ya que

todos los dems elementos del mercado se derivan de las actitudes y
comportamientos que estos asuman, podemos observar que dichos modelos
recomiendan recopilar informacin sobre aspectos como los siguientes:

Nmero.de consumidores, usuarios o clientes.

Situacin geogrfica.
Edades.
Necesidades (satisfechas y no satisfechas).
Segmentos existentes en el mercado.
Volumen del mercado o segmento.
Motivos para la seleccin de marca.
Hbitos de consumo.
Quin decide la compra?
Disposicin al cambio (por qu?, en qu condiciones?).
Tendencias del mercado o segmento.
Comportamientos estacionales.
Vacos de mercado.
Tendencias del entorno.
Situacin de las fuerzas que determinan la estructura del sector.
Actitudes de los consumidores y usuarios ante las tendencias de las
tecnologas aplicadas y los desarrollos de las investigaciones bsicas.
 146

Pruebas con los productos y servicios existentes (niveles de satisfaccin e

insatisfaccin).
Y similares.

Se trata de obtener, en sntesis, una "visin analtica" detallada de la situacin actual

de los consumidores, usuarios y clientes que integran el mercado o segmento en el
que se pretende participar.
 147

5.2.

El primer paso: anlisis

del mercado o segmento

Sin duda alguna:

Las mayores probabilidades de xito de mercado las tendrn

aquellos productos o servicios que sean capaces de
responder con precisin a una necesidad que no est siendo
satisfecha por las ofertas existentes en el mercado.

Si se puede identificar una necesidad insatisfecha, desarrollar un producto o servicio

que la satisfaga y, luego, ponerlo a disposicin de los consumidores, usuarios o
clientes al precio adecuado y en el momento preciso, todo ello apoyado por una
actividad de comunicacin capaz de transmitir eficazmente los mensajes
promocionales, las probabilidades de xito de ese producto o servicio se potencian de
forma extraordinaria.

Esto se traduce en la repetida y conocida frase: "ofrecer el producto correcto, al

precio correcto, con la distribucin correcta y la promocin correcta".

Pero, como puede verse, todo comienza con la identificacin de una necesidad an
no satisfecha. Este es el punto de partida lgico. En esta seccin vamos a exponer los
planteamientos que a este respecto hacen Rao y Steckel en su libro Analysis for
Strategic Marketing.

CLASIFICACIN DE LAS NECESIDADES INSATISFECHAS

EN FUNCIN DE LA BSQUEDA DE UNA SOLUCIN EFICAZ
 148

Para los autores citados, el paso inicial consiste en determinar en qu categora de

necesidad se centrar la bsqueda del producto o servicio que sea capaz de
satisfacerla (la "solucin" del problema). Para tales fines, elaboraron un primer marco
de anlisis:

Necesidad reconocida Satisfecha por los productos o servicio

por los consumidores
o usuarios
Necesidad an no reconocida
por los consumidores o
usuarios (latente)
existentes en el mercado.
No satisfecha por los productos o servicios
existentes en el mercado.
Conocida por la empresa
An no conocida por la empresa

A partir de este primer marco de trabajo y anlisis, los autores recomiendan una serie
de acciones estratgicas para guiar la bsqueda de la solucin dependiendo de la
categora de necesidad de que se trate; veamos:

Categora de la necesidad Opciones estratgicas

Necesidad reconocida por los
consumidores y usuarios y
satisfecha por los productos o
servicios existentes.
Necesidad reconocida por los
consumidores y usuarios y no
satisfecha por los productos o
servicios existentes.
Necesidad no reconocida por los
consumidores o usuarios y
conocida por la empresa.
Necesidad no reconocida por los
consumidores o usuarios y no
conocida por la empresa.
Descartarla como va para el desarrollo de
un producto o servicio nuevo.
Seguir la estrategia de productos o
servicios yo tambin (me too).
Modificar o reposicionar los productos
actuales de la empresa.
Desarrollar productos o servicios
completamente nuevos.
Mejorar la actual tecnologa para satisfacer
la necesidad.
Desarrollar productos o servicios
completamente nuevos a partir de
tecnologas completamente nuevas.
Investigar en profundidad el mercado para
identificar las posibles necesidades
insatisfechas antes de hacer nada.

Como es lgico, en los ltimos dos casos, el desarrollo estratgico posterior deber
prever la necesidad de crear conciencia de la necesidad entre los consumidores o
usuarios. Pero, en todo caso, es necesario plantear un proceso de bsqueda que,
como primer paso, permita identificar la necesidad insatisfecha antes de pensar en su
solucin. Para ello se puede comenzar observando los:

PRIMEROS INDICIOS: CARACTERSTICAS DE

LOS MERCADOS CON MAYORES POSIBILIDADES
DE QUE EXISTAN NECESIDADES INSATISFECHAS
 149

De acuerdo con Rao y Steckel, existen determinadas caractersticas "visibles" en los

mercados que pueden ser indicativas de la existencia (o surgimiento a corto plazo) de
necesidades insatisfechas. Esas caractersticas son una o varias de las siguientes:

Mercados que estn llegando a sus niveles mximos de saturacin.

Mercados en los que existen consumidores o usuarios que estn notoriamente
insatisfechos con los productos o servicios existentes (tanto de la empresa
como de sus competidores)
Mercados en los que estn emergiendo nuevas tecnologas que podran
modificar de forma importante los procesos de produccin u operacin de los
productos o servicios actuales.
Mercados en los que se estn consolidando nuevas tendencias sociales
capaces de alterar los estilos de vida dominantes en los consumidores,
usuarios o clientes actuales.
Mercados que se pueden ver afectados por desarrollos tecnolgicos o sociales
que se producen en mercados externos.
Apertura de nuevos mercados internacionales con diferencias culturales
importantes respecto a los mercado actuales de la empresa (esto incluye,
adems, a los sub-mercados regionales que existen dentro de un mercado
global, incluso del mismo pas).

Pero, como es lgico, no basta con identificar estos indicios, ya que no son ms que
eso: pistas que sealan la posibilidad de que existan o surjan necesidades
insatisfechas. Para continuar el proceso de bsqueda es necesario aplicar una serie
de:

MTODOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA

IDENTIFICAR NECESIDADES INSATISFECHAS

Para proceder a la bsqueda, identificacin y descripcin de las necesidades

insatisfechas, los autores comentados recomiendan una amplia batera de mtodos e
instrumentos de anlisis que agrupan en funcin de la relacin que tienen con uno de
los aspectos especficos del proceso de compra o consumo del producto o servicio.

Este enfoque permite organizar y utilizar esos mtodos e instrumentos en funcin

directa del comportamiento de los consumidores o usuarios, que constituye siempre,
en definitiva, el origen de toda accin de marketing.

Para estos fines, los principales mtodos e instrumentos utilizados son los siguientes:

Aspecto del proceso de

compra y uso o consumo Mtodos de investigacin
1 Evaluacin de los Sesiones de grupo (focus group)
productos o servicios Mapas perceptuales.
existentes Anlisis de la estructura de beneficios.
 150

2 Aspectos transaccionales Clientes ficticios, compradores misteriosos

de la compra (mecnica
de compra)
3 Satisfaccin con el uso
del producto o servicio
4 Uso y disposicin del
producto
(mystery shopper).
ndices de satisfaccin de los
consumidores, usuarios o clientes.
Anlisis de motivos de insatisfaccin.
Anlisis de quejas y reclamaciones de los
clientes.
ndices de repeticin de compras.
Niveles y tasas de retencin de clientes
(fidelizacin).
Niveles y comportamiento de la
participacin de mercado.
Investigacin de problemas.
Anlisis de inventarios.

La prctica totalidad de esos instrumentos de anlisis son ampliamente conocidos

razn por la que no creemos necesario describirlos o explicarlos.

Con la aplicacin de esos mtodos, lo que, fundamentalmente, se procura es:

Investigar en profundidad las actitudes y percepciones de los consumidores y/o

usuarios respecto a los productos o servicios existentes y, en especial, sus
posibles motivos de insatisfaccin.
Detectar puntos en los mapas perceptuales que no estn siendo debidamente
servidos en la actualidad.
Identificar vacos (gaps) entre los beneficios deseados y los beneficios
ofrecidos por los productos/servicios existentes.
Identificar necesidades insatisfechas en el proceso de compra, uso o consumo
de los productos o servicios actuales.
Identificar los motivos de quejas y reclamaciones ms recurrentes ya que,
usualmente, son indicadores de necesidades insatisfechas.

Un segundo conjunto de mtodos de investigacin se relaciona con los cambios

sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, estilo de vida, etctera, que podran
provocar cambios en diferentes aspectos relacionados con el proceso de decisin,
compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Existen mtodos,
tambin muy conocidos, para esta rea de la investigacin: anlisis del entorno,
anlisis de tendencias, etctera.

MTODOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES

A LAS NECESIDADES INSATISFECHAS

Ahora bien, el objetivo de la bsqueda no se alcanza con la identificacin de las

necesidades insatisfechas. A partir de los hallazgos que se obtengan con los mtodos
 151

e instrumentos anteriores, es necesario proceder a la identificacin de las soluciones;

es decir, el desarrollo de los productos o servicios que satisfagan las necesidades
insatisfechas detectadas.

Para estos fines, los dos mtodos ms recomendados son:

Anlisis de los consumidores/usuarios lderes.

Sesiones creativas: tormentas de ideas, tormentas de cerebros
(brainstorming).

Vemoslos.

Anlisis de los consumidores/usuarios lderes

El anlisis de los consumidores/usuarios lderes se centra en investigar las
aplicaciones propias que han desarrollado los consumidores o usuarios de un
producto o servicio (al margen de las previstas inicialmente por la empresa) con el fin
de adoptarlas como parte integral de los productos o servicios dado que se parte de la
premisa de que esos desarrollos propios representan una forma de satisfacer una
necesidad no detectada por la empresa.

Aunque esta situacin es ms frecuente en los productos y servicios que se

comercializan de empresa a empresa, debido al ms alto nivel tcnico-profesional de
los usuarios finales lo que les permite realizar desarrollos propios, tambin se
presenta en los mercados de consumo. Tal y como hemos sealado, a ttulo de
ejemplos, en los EE.UU., un fabricante de levadura para hornear multiplic sus ventas
por diez luego de descubrir que muchas amas de casa la utilizaban como
"deodorizador" de refrigeradores; Chesebrough-Pond's increment las ventas de sus
hisopos o bastoncillos de algodn luego de detectar los "1001 usos" que les daban los
consumidores, que no slo lo destinaban a la higiene de los odos, que fue el uso
original planificado por la empresa.

El anlisis de los consumidores/usuarios lderes se compone de tres pasos

fundamentales:

1. Identificacin de una tendencia importante de uso consumo que se est

produciendo en los mercados actuales de la empresa.
2. Identificacin de los consumidores, usuarios o clientes lderes.
3. Realizacin de investigaciones en profundidad (entrevistas personales directas,
sesiones de grupo, etctera), con el fin de determinar de qu forma los
consumidores, usuarios o clientes estn resolviendo proble-mas (necesidades)
an no detectados a nivel general por la empresa.

Sesiones creativas
Este es el mtodo ms popularmente utilizado para estimular la creatividad cuando se
trata de generar nuevas ideas. Las sesiones creativas se fundamentan en algunas
ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los aos 50. Desde entonces se
vienen utilizando, con xito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y
 152

pequeas, partidos polticos, universidades, comits de trabajo de distinta ndole,

etctera. De acuerdo con Osborn:

Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus
propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios
precipitados, que les ayude a eliminar los frenos o bloqueos mentales que
reducen sus capacidades y potencialidades para la generacin de ideas.

Por su nombre se comprender que las sesiones creativas se fundamentan en la

participacin de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo
pueda utilizar esta tcnica.

Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podran concebirse como sesiones
de trabajo, es necesario sealar que no se trata de las reuniones comunes y
corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por
regla general, estn caracterizadas por:

Un lder autocrtico que busca imponer sus propias ideas.

Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes.
Escasa participacin de la mayora de los participantes.
Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridculo.
Continuas interrupciones.
Crticas y juicios precipitados.
Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etctera.
Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas.
Y similares.

Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesin

creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohben la libre creatividad.

Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa

Para la realizacin de una sesin creativa existen algunas reglas de juego bsicas,
inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es
responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente,
las que mostramos a continuacin:

Primera El propsito de toda sesin creativa es el de generar la mayor

regla cantidad posible de ideas.
Segunda Estn totalmente prohibidas las crticas o juicios a cualquier idea
regla planteada: todas las ideas debern ser aceptadas y registradas
(luego, se proceder a su evaluacin).
Tercera Es absolutamente necesario que los participantes se muestren
regla dispuestos a dejar que sus mentes corran en libertad y liberar las
ideas que tengan, no importa cun locas, estpidas o extraas
puedan parecer en ese momento; de la cantidad, se obtendr luego
la calidad.
 153

Si se pretende que una sesin creativa tenga xito, es indispensable aplicar, sin
excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteracin de cualquiera
de ellas puede provocar el fracaso de la sesin.

En el Anexo de este Captulo encontrar el lector una serie de instrucciones prcticas

sobre la forma de conducir las sesiones creativas.
 154

5.3.

Tamizado y Evaluacin de las Ideas

de Nuevos Productos y Servicios

Es muy probable que en el proceso de generacin de ideas de nuevos productos o

servicios se llegue a acumular un nmero ms o menos alto de ideas diferentes de
posibles candidatos para ser lanzados al mercado. En este caso, es conveniente
tamizar y evaluar las diferentes ideas con el fin de identificar aquellas que ofrecen
mayores probabilidades de xito.

Para estos fines, es til recurrir (de nuevo) a la Matriz de decisiones que vimos en
las pginas finales del Captulo 1, del que recordamos la matriz:

Matriz de decisiones

Criterios deseables
Criterios indispensables Total
1 2 3 1 2
Ponderacin 10 8 8 5 3
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Opcin 4
Opcin 5
Opcin 6

En la columna de la izquierda se colocan las diferentes ideas de nuevos productos y/o

servicios y en la fila superior los diferentes criterios que se utilizarn para evaluar
individualmente las ideas.

Para la seleccin de los criterios a utilizar se puede utilizar como gua la siguiente
tabla:
 155

Criterios
1 Caractersticas generales
del nuevo producto o
servicio
2 Caractersticas
de marketing del nuevo
producto o servicio
3 Caractersticas
de produccin del nuevo
producto o servicio
Potencial de beneficios.
Competidores actuales o potenciales.
Tamao total del mercado o segmento.
Nivel de inversin requerido.
Nivel de riesgo del proyecto.
Encaja en las habilidades y capacidades de
marketing de la empresa.
Impacto en los productos o servicio actuales.
Potencial de atraccin entre los
consumidores o usuarios.
Nivel de ventajas diferenciales respecto a los
competidores.
Impacto en la imagen de la empresa.
Encaja en las habilidades y capacidades de
produccin existentes en la empresa.
Posibilidad de producir a precios
competitivos.
Disponibilidad de personal, materias primas
y otros recursos.

Como es lgico, no es necesario utilizar en todos los casos los 13 criterios indicados
en la tabla. Dependiendo de las condiciones de la empresa, de sus objetivos
estratgicos para el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio, los criterios
variarn.
 156

5.4.

Adopcin de los Nuevos

Productos y Servicios

Si comparamos los ndices de fracaso de los nuevos productos y servicios con las
sumas que es necesario invertir para realizar el lanzamiento de un producto o
servicio, aunque no sea a nivel nacional, tenemos que llegar necesariamente a una
conclusin:

Las empresas tienen que mejorar, y de forma importante, los

procesos que siguen para el lanzamiento de nuevos productos
o servicios, no slo para elevar la "tasa de xitos", sino,
adems, para lograr una ms eficiente recuperacin de las
inversiones que realizan en ellos.

Esta necesidad se hace an ms perentoria ante la constatacin de que las empresas

no podrn sobrevivir sin contar con eficaces programas de lanzamiento de
nuevos productos o servicios. Esta afirmacin es, hoy por hoy, an ms cierta
debido a, como vimos antes, la progresiva aceleracin de los cambios que se
producen en los mercados. En la actualidad, todo indica que el ciclo de vida de los
productos y servicios se hace cada vez ms corto. Mientras dcadas atrs, las
innovaciones de xito estaban llamadas a mantenerse durante aos y aos en el
mercado, hoy en da las innovaciones, a pesar de que sean recibidas positivamente,
son rpidamente desplazadas por nuevas innovaciones.

Una forma de eficientizar de forma importante la introduccin de un producto o

servicio nuevo es realizando el proceso de lanzamiento del mismo siguiendo el
comportamiento natural que siguen los mercados ante un nueva oferta, que nos viene
indicado en el modelo de adopcin secuencial.
 157

EL PROBLEMA CENTRAL: EL CONCEPTO DE RIESGO PERCIBIDO

Un hecho elemental en el marketing radica en la afirmacin de que:

El xito de un producto o servicio se alcanza cuando un

nmero adecuado de consumidores, usuarios o clientes lo
adopta o incorpora en la rutina cotidiana de sus hbitos de
consumo.
El ideal es lograr un nivel de adopcin tal que el producto o servicio llegue a
convertirse casi en una "segunda naturaleza" en la mente de los integrantes del
mercado (es lo que se considera lograr un correcto posicionamiento del producto o
servicio).

Ahora bien, la adopcin de un nuevo producto o servicio implica necesaria-mente que

los consumidores o usuarios descarten el producto o servicio que estaban
utilizando antes. No existe producto o servicio que no haya tenido uno o ms
predecesores (al igual que no existe producto o servicio que no tenga un sustituto
directo o potencial).

Lo anterior quiere decir que la adopcin de un nuevo producto o servicio implica un

cambio e, idealmente, un cambio permanente en los hbitos de compra y consumo.
Pero, debido a la naturaleza del ser humano, para la mayora de nosotros todo
cambio implica un riesgo, lo que se aplica tambin al cambio de productos o servicios.
Fundamentalmente, el riesgo se plantea en trminos de que, por una razn u otra, la
nueva situacin fracase y no produzca los beneficios (en el sentido ms amplio de la
palabra) procurados.

Esa sensacin de miedo ante el cambio es lo que se conoce como riesgo percibido.
A este respeto, existe en el marketing una frmula invariable:

Cuanto mayor sea la percepcin de riesgo, menor ser el grado

de aceptacin del nuevo producto o servicio.

Que tambin tiene su correspondiente contrapartida: cuanto menor sea la percepcin

de riesgo, mayor ser el grado de aceptacin del nuevo producto o servicio.

La percepcin de riesgo no slo se relaciona con el producto o servicio en s, sino

tambin con la propia personalidad de los consumidores o usuarios. De ah las dos
grandes vertientes en que se divide: el riesgo funcional y el riesgo psicosocial.

El riesgo funcional
 158

Esta percepcin de riesgo se concretiza en el mayor o menor nivel de duda que

existan sobre la idoneidad especfica del producto o servicio para responder a las
expectativas de los consumidores o clientes en lo que respecta a su funcionalidad.

Es decir: el nuevo producto o servicio:

Har realmente lo que promete?

Lo har mejor que el producto o servicio actual?
Puedo aceptar el riesgo?
No implicar riesgos fsicos para m, mi familia, mis relacionados?
Puedo confiar en lo que dice la empresa proveedora?
Etctera.

Como puede verse, el riesgo funcional est ntimamente ligado a la funcionalidad del
nuevo producto o servicio (eficacia, duracin, rendimiento, capacidad, resistencia,
garantas, etctera).

El riesgo psicosocial
La segunda vertiente del concepto de riesgo percibido lo constituye el denomi-nado
riesgo psicosocial. Esta sensacin de incertidumbre est ntimamente ligada a los
conceptos de autoestima y autoimagen que toda persona tiene de s misma y que no
desea ver, bajo ningn concepto, disminuidas. Constituye el temor que nos asalta
ante la posibilidad de cometer un error que no slo vaya a repercutir sobre nosotros
mismos en trminos fsicos o monetarios, sino tambin sobre la imagen que
proyectamos a los dems.

Es decir: si compro este nuevo producto o servicio:

Qu dirn de m mis familiares, amigos y relacionados?

Considerarn los dems que la decisin de cambio es correcta y acertada?
Mi familia, que es para quien estoy comprando este producto o servicio, lo
aceptar o me criticar?
No corro el riesgo de que hasta me llamen loco por la decisin de cambio?
Etctera.

El riesgo percibido, el precio y otros factores

Como es fcil de inferir, la existencia de un mayor o menor nivel de riesgo percibido
est ntimamente ligada a la cuanta de la inversin que deben hacer los
consumidores o usuarios para realizar la primera prueba del producto o servicio (la
primera compra). Existe una frmula invariable:

A mayor precio, mayor ser el nivel de riesgo percibido (y

viceversa).
Esto explica por qu cuanto ms alto sea el precio de un producto o servicio, mayor
ser la cantidad de informacin que tratarn de obtener los consumidores o usuarios
antes de tomar la decisin de realizar la primera compra. Es el mtodo que utilizan
 159

para conocer ms a fondo el producto o servicio y, en consecuencia, reducir los

niveles de riesgo que implica su adquisicin.

Existen otros factores que condicionan el proceso de adopcin de un producto o

servicio nuevo. Estos son los que Rogers y Shoemarker identificaron al referirse al
proceso de difusin de una innovacin y que podemos resumir de la siguiente
manera:

Ventajas relativas de la innovacin.

Compatibilidad de la innovacin con la realidad existente en sus mercados.
Ausencia de complejidad en el uso de la innovacin.
La divisibilidad de la innovacin (posibilidad de aplicarla en pruebas limitadas).
Posibilidad de comunicar informacin amplia sobre la innovacin.

Si varios (o todos) de estos factores "juegan" a favor del nuevo producto o servicio, su
aceptacin y adopcin ser ms rpida. Pero ni ellos ni el precio harn variar el
comportamiento del proceso de adopcin que veremos ms adelante: en el mejor de
los casos, acelerarn la secuencia, pero no la alterarn.

Para comprender mejor est mecnica, veamos, en primer lugar:

LA ADOPCIN ESCALONADA

La conjuncin de las dos vertientes del riesgo percibido es lo que provoca el

surgimiento de lo que se conoce como la adopcin escalonada.

No importa a qu tipo de actividad se dedique su organizacin, si trata de introducir

algn nuevo concepto en cualquier grupo humano (producto, servicio, idea, creencia,
actitud, etctera), ver que no todos sus componentes aceptan y adoptan el nuevo
concepto con la misma velocidad. A pesar de que esta reaccin se produce ante
cualquier nuevo concepto, limitmonos al rea de los productos o servicios.

As vemos que existe un primer grupo que probar y posiblemente adoptar el nuevo
producto o servicio casi de inmediato, apenas tenga conocimiento de su existencia,
cambiando rpidamente sus hbitos de consumo anteriores.

Un segundo grupo esperar durante cierto tiempo antes de probarlo e iniciar su uso,
especialmente porque esperar hasta que comience a recibir testimonios sobre la
idoneidad real del producto o servicio por parte de los que iniciaron su uso antes que
ellos.

Un tercer grupo esperar hasta que la propia fuerza del mercado le induzca a la
prueba y posiblemente al uso del producto o servicio. Eso lo har cuando el nuevo
producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras
personas y haya demostrado que es un producto o servicio altamente idneo. Es
decir, cuando el proceso de adopcin escalonado ya est suficiente-mente avanzado
en los dos grupos iniciales.
 160

Finalmente, un ltimo grupo no reaccionar ante el nuevo producto o servicio hasta

que el mismo no se haya convertido en un producto o servicio de uso o consumo
regular, ampliamente aceptado por todos. Incluso, es posible que algunos miembros
de este ltimo grupo nunca cambien y se mantengan aferrados a sus viejos productos
o servicios, aunque los mismos hayan demostrado insuficiencias notorias respecto al
nuevo.

En sntesis:

Grupo 1 Probarn el nuevo producto o servicio casi de inmediato.

Grupo 2 Esperarn hasta recibir testimonios sobre la idoneidad real del
nuevo producto servicio.
Grupo 3 Harn el cambio cuando el nuevo producto o servicio haya sido
ampliamente probado y adoptado por otras personas.
Grupo 4 Harn el cambio cuando el producto o servicio sea de uso o
consumo general (algunos nunca harn el cambio).

Este proceso puede ser identificado con facilidad aplicando un mtodo muy simple: la
observacin. Es decir, observando el comportamiento y las actitudes sociales (como
consumidores o usuarios) de las personas que nos rodean. El ejemplo ms notorio,
clsico por la facilidad de constatarlo visualmente, es el de la moda.

La aplicacin ms especfica de este modelo de comportamiento al mundo de los

productos y servicios condujo a la constatacin de la existencia de lo que se conoce
como:

EL MODELO DE ADOPCIN POR ETAPAS SECUENCIALES

Antes de pasar a la descripcin del modelo, es conveniente hacer un sealamiento

importante.

Un reflejo de la realidad
El modelo de adopcin por etapas secuenciales no es una teora ni un modelo
"creado en laboratorio", sino que

Constituye la simple constatacin de lo que sucede, de forma

natural, en la realidad de los mercados.
Es decir, es un simple reflejo del comportamiento que asumen los consumi-dores,
usuarios y clientes ante los nuevos productos y servicios.

As, en la actualidad, un clculo conservador, indica que existen ms de 3.500

estudios, suficientemente documentados, que confirman la existencia de este
comportamiento natural de los mercados. Esos estudios se han realizado en todo tipo
de mercado y en diferentes pases, durante los ltimos 60 aos. Todos ellos coinciden
en confirmar la existencia de un "modelo" estable y repetitivo.
 161

Este sealamiento es muy importante, ya que si esta es la forma normal y natural

como se comportan los mercados:

La lgica nos indica que el objetivo de cualquier lanzamiento

debe ser el de adaptar lo mejor posible el esfuerzo a ese
comportamiento con el fin de aprovechar las propias fuerzas
del mercado y utilizarlas a favor de la innovacin (y, al mismo
tiempo, impedir que acten en su contra).

Las categoras del modelo

El modelo de adopcin por etapas secuenciales nos indica que todo producto o
servicio, en su etapa de lanzamiento en un mercado, sigue un proceso de etapas
sucesivas en las que va siendo adoptado por las distintas categoras que componen
el mercado, dependiendo de su reaccin ante los cambios, lo que, a su vez, depende
del nivel de riesgo percibido que exista en cada categora.

Los estudios realizados confirman que en todo mercado existen cinco categoras de
"adoptantes":

Innovadores.
Primeros adoptantes.
Primera mayora.
Mayora tarda.
Tradicionalistas.

Las investigaciones han confirmado, adems, que la participacin de cada categora,

medida en trminos del nmero de personas que integran cada grupo, se mueve
dentro de los rangos que mostramos a continuacin.

Participacin: rango Distribucin usual-mente

Categoras en tantos por ciento utilizada
Innovadores 2,1, a 3,2 3,0%
Primeros adoptantes 13,5 a 14,6 14,0%
Primera mayora 33,1 a 34,2 34,0%
Mayora tarda 32,9 a 34,0 33,0%
Tradicionalistas 15,7 a 16,2 16,0%

En la columna de la derecha de ese cuadro hemos indicado, adems, los porcentajes

que, por comodidad de clculo, se utilizan para fines prcticos.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS CATEGORAS

 162

Avanzando en el anlisis del modelo de adopcin por etapas secuenciales, veamos

cules son las razones que inducen a las diferentes categoras a reaccionar ante los
nuevos productos y servicios de la forma como lo hacen.

Innovadores
Los innovadores son personas fuera de lo comn. Presentan un muy bajo nivel de
riesgo percibido; prcticamente no lo perciben. Son personas muy curiosas, abiertas a
cualquier idea nueva, poco convencionales, inclinadas al cambio, usualmente
impulsivas y siempre ansiosas de probar cosas nuevas. Esas caractersticas les
inducen a probar las innovaciones muy rpidamente. Pero, es necesario sealar un
aspecto muy importante:

Los innovadores no son lderes de opinin.

Las personas que se relacionan con ellos no siguen sus ideas ya que, al ser tan
avanzadas, las perciben como de alto riesgo, incluso, descabelladas o locas. Adems,
est demostrado que los innovadores no desarrollan una vida social muy activa, lo
que les impide desarrollar un liderazgo slido, que sea seguido por un grupos
importantes de personas.

En consecuencia, si bien los innovadores pueden ser muy eficaces y tiles en el

proceso de conceptualizacin y desarrollo de los productos o servicios, no se puede
contar con ellos para consolidar el lanzamiento de un producto o servicio, ya
que no marcan pautas de comportamientos en sus grupos de influencia.

Primeros adoptantes
Los primeros adoptantes tienen un bajo nivel de riesgo percibido, pero, esa
percepcin est fuertemente cimentada en una slida actitud racional ante las
novedades y los hbitos de compra y consumo. Su curiosidad hace que estn
siempre dispuestos a probar un nuevo producto o servicio, pero nunca de forma
impulsiva o por capricho; lo harn siempre y cuando estn convencidos de que
existen suficientes razones que justifiquen la prueba. En otras palabras, reducen
el nivel de riesgo percibido mediante la obtencin de la mayor informacin posible
sobre los nuevos productos o servicios, lo que les permite racionalizar el riesgo.

Esta categora muestra otra caracterstica importante: en la medida en que se

preocupan por mantenerse informados, en la misma medida se sienten incli-nados y
complacidos de transmitir a otras personas los resultados que han obtenido. Esto
hace que sean verdaderos lderes de opinin, capaces de crear y difundir nuevas
normas de comportamiento en los grupos sociales con los que interactan. Ms an,
los dems miembros de esos grupos los utilizan como "filtros" de las novedades y
recurren a ellos para obtener el "visto bueno" y evitarse as la realizacin de la prueba
inicial (con los riesgos que implica) por ellos mismos.

Estas caractersticas convierten a los primeros adoptantes en

la categora ms importante del proceso de lanzamiento de un
nuevo producto o servicio.
 163

En realidad, el proceso de adopcin depender de lo que

hagan los primeros adoptantes: si rechazan la novedad, sta
muy difcilmente tendr xito.
En algunos mercados, y para algunos tipos de productos o servicios (especial-mente
de gran consumo masivo), esta funcin la realizan las personas que atienden
directamente a los clientes. Dado que se asume que conocen mejor que el cliente los
productos o servicios que venden, estn en mejor condicin para dar el consejo
correcto.

Primera mayora
Los integrantes de la primera mayora, el grupo ms grande del mercado, poseen un
nivel de riesgo percibido ms alto que los primeros adoptantes, pero lo reducen a
niveles aceptables recurriendo a los primeros adoptantes para obtener su opinin
sobre el nuevo producto o servicio.

Si observamos a nuestro alrededor, encontraremos siempre, en cada momento, a un

nmero (nada despreciable) de personas que le estn preguntando a otras sobre las
compras que deben hacer, los productos o servicios que les recomiendan, las
experiencias que han tenido con ellos, etctera (el ejemplo clsico es la hija que le
pregunta a la madre sobre los artculos de uso en el hogar). Es la forma como
reducen las dudas que tienen sobre la decisin de realizar la prueba inicial.

Este comportamiento de los integrantes de la primera mayora conduce a una

conclusin que es determinante para la planificacin del lanzamiento de un nuevo
producto o servicio:

Para la primera mayora, lo importante no sern los esfuerzos

de comunicacin que realicen las empresas (publicidad,
promocin de ventas, ventas, etctera) sino la opinin de los
primeros adoptantes (que son sus lderes de opinin).

Recordemos que esta es la forma natural como se comportan los mercados: aunque
usted quiera ir "contra corriente", al final no pasar nada. Cualquiera que sea la
estrategia o enfoque de su lanzamiento, la experiencia favorable y positiva de los
primeros adoptantes constituir el elemento clave que provocar la reaccin de los
integrantes de la primera mayora.

Mayora tarda
Siguiendo el proceso, los miembros de la mayora tarda, que tienen un nivel de
riesgo percibido an ms alto que los de la primera mayora, slo reacciona-rn
cuando el nuevo producto o servicio se haya hecho ampliamente conocido y sea
aceptado por sus grupos de referencia (primeros adoptantes y primera mayora).
 164

Este grupo reduce su nivel de riesgo percibido recurriendo a la

prctica, ya extendida, del uso o consumo del nuevo producto
o servicio por parte de otros y a la retroalimentacin que
reciben de ellos (no hay problemas?, entonces yo tambin
puedo probar).

Tradicionalistas
Finalmente, los tradicionalistas, que tienen el nivel ms alto de riesgo percibi-do,
posiblemente necesiten aos antes de decidirse a cambiar; slo lo harn cuando el
"nuevo" producto o servicio haya sido totalmente aceptado por sus grupos de
referencia y sea considerado, definitivamente, como un producto "seguro" y
"probado", que no implica riesgo funcional o psicosocial alguno.

PRIMERA CONCLUSIN GENERAL

En trminos generales, el anlisis del modelo de adopcin por etapas secuenciales

conduce a una primera e importante conclusin:

Gran parte del esfuerzo que se realice como apoyo al

lanzamiento de un nuevo producto o servicio deber centrarse
en reducir los niveles de riesgo percibido que poseen, de
forma natural, los integrantes del mercado.
Sabemos que usualmente es muy difcil inducir a los consumidores, usuarios o
clientes a cambiar de producto, servicio o marca sin que se les den razones lgicas
(racionales o emocionales) para realizar el cambio. Es decir que, en trminos
generales, los consumidores, usuarios y clientes 'no cambian por cambiar'.

El error que cometen muchas empresas al pretender provocar el cambio sin tomar en
consideracin que, para tomar la decisin de cambio, los consumido-res, usuarios y
clientes, primero, deben recibir un estmulo que les induzca a cambiar y, segundo,
debe drseles una razn que les permita justificar, ante s mismos, el cambio.

Parte de ese proceso radica, fundamentalmente, en:

Reducir las barreras al cambio que pudieran existir,

posiblemente consolidadas por las comunicaciones de los
competidores que se pretende desplazar.
Fundamentalmente, una de esas barreras es el llamado coste psicolgico del
cambio, que se centra en la percepcin de riesgo que sienten los consumidores,
usuarios y clientes ante la posibilidad de "abandonar el producto o servicio que han
estado consumiendo o usando, quiz durante aos, para arriesgar su dinero en la
prueba de uno nuevo."
 165

APLICACIONES PRCTICAS

Pero, aparte de llegar a la conclusin anterior, el modelo de adopcin por etapas

secuenciales puede ser utilizado por las empresas, muy especialmente, para "afinar"
mejor el pblico al que dirigen las actividades promocionales que realizan como apoyo
a sus planes de lanzamiento.

El planteamiento bsico es el siguiente:

Si sabemos que el mercado, de forma natural, va a seguir una

secuencia uniforme, estable y repetitiva de adopcin
(comenzarn los primeros adoptantes, le seguir la primera
mayora, etctera), para qu invertir dinero inicialmente en
tratar de convencer a los miembros de la mayora tarda o a los
tradicionalistas?
Cualquier dinero invertido ser intil. Repetimos: no importa lo que hagamos o lo que
digamos en la campaa promocional, la reaccin ser la misma.

El problema
Durante mucho tiempo se pens que las empresas de consumo masivo no podan
utilizar el modelo debido a la dispersin de sus mercados y a la dificultad de
segmentarlos en funcin de las categoras de adoptantes. Sin embargo, hoy en da,
las segmentaciones de los mercados que se basan en criterios psicogrficos y el
estilo de vida permiten precisar con suficiente acierto las cinco categoras del
modelo.

Una advertencia: las segmentaciones que se basan en criterios socio-demogrficos

(localizacin geogrfica, edades, clases sociales, profesiones, niveles educativos,
niveles de consumo, etctera) no son tiles: en cualquiera de ellos existen
innovadores, primeros adoptantes, y las dems categoras del modelo. No todas las
personas de la tercera edad son tradicionalistas (tambin existen innovadores entre
ellos), como tampoco todos los jvenes son innovadores (tambin los hay que son
tradicionalistas). Lo mismo sucede con cualquiera otra de las dems categoras de
segmentacin que se basan en criterios socio-demogrficos.

Por otra parte, las segmentaciones que se utilizan para aplicar el modelo no tienen
que ser absolutamente precisas. Los mensajes, por ejemplo, que se dirijan a los
primeros adoptantes y que reciban "de rebote" los miembros de la primera mayora
servirn para ir reduciendo sus niveles de riesgo antes de que obtengan el "visto
bueno" de los primeros adoptantes.

Lo que no tiene utilidad alguna es invertir recursos para llegar a los innovadores, a la
mayora tarda o a los tradicionalistas en el perodo de lanzamiento.
 166

La prueba de los productos y servicios

El hecho de segmentar el mercado en funcin de las categoras de adoptantes
tambin permite centrar mejor las pruebas de mercado. Si el nuevo producto o
servicio no es aceptado por los primeros adoptantes (como categora del mercado),
no vale la pena continuar el esfuerzo de lanzamiento con la misma "oferta": ser
necesario modificarla antes de seguir adelante. Cuando la segmentacin por
categoras no se hace, las pruebas incrementan sus probabilidades de error.

CONCLUSIN

En resumen:

El modelo de adopcin por etapas secuenciales se fundamenta en la

bsqueda de un esquema de trabajo que permita concentrar los
esfuerzos en las reas del mercado en las que se logra una ms alta
productividad de la inversin promocional ("dirigir los caones al corazn
del enemigo").

Si esto se logra, se evitar el desperdicio de recursos valiosos tratando de llevar el

mensaje promocional del nuevo producto o servicio "a todo el mundo", incluidos los
miembros del mercado que nunca reaccionarn a dicho esfuerzo. Por ejemplo, de
qu sirve entregarle una muestra a un tradicionalista si este tomar aos para
cambiar sus hbitos de compra y consumo?

La eficaz aplicacin del modelo no slo asegurar una mayor productividad de los
recursos, sino que, adems, si se gestiona como es debido, es posible acelerar el
proceso de adopcin, con lo que se "adelanta" el xito del producto.

En otras palabras, si se logra que una gran cantidad de primeros adoptantes prueben
e incorporen la innovacin, mayores posibilidades existen de atraer rpidamente hacia
el nuevo producto o servicio a la primera mayora y, luego, a la mayora tarda.

Existe siempre, claro est, la "forma fcil": seguir los esquemas tradicionales e invertir
en los lanzamientos la mayor cantidad posible de dinero, "a ver qu se pesca". Pero,
dadas las condiciones actuales de la mayora de los sectores empresariales y sus
mercados, esta no es una decisin que nos atrevamos a recomendar.

En sntesis, en la fase de lanzamiento de sus nuevos productos o servicios, recuerde

y utilice el esquema-resumen del modelo de adopcin por etapas secuenciales
que, para cerrar este Captulo final, mostramos en la pgina siguiente.
 167

Etapas Categoras Caractersticas clave

Innovadores No son determinantes.
1 No son lderes de opinin.
No crean nuevas normas de comportamiento.
Primeros Elementos clave del proceso.
2 adoptantes Filtros aceptados de las innovaciones.
Son lderes de opinin.
Crean nuevas normas de comportamiento.
Realizan las primeras pruebas.
Comunican sus resultados a sus grupos de
referencia.
Primera No reaccionan hasta que los primeros
3 mayora adoptantes no validan su decisin de probar el
nuevo producto o servicio.
Mayora tarda Esperan la reaccin de las dos categoras
4 anteriores antes de probar y adoptar el nuevo
producto o servicio.
Tradicionalistas Reaccionan slo a largo plazo (quiz nunca
5 adopten el nuevo producto o servicio).
 168

Anexo
NORMAS, CONDICIONES
Y CARACTERSTICAS DE
UNA SESIN CREATIVA

Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas,

condiciones y caractersticas prcticas, muy propias y especficas, que permiten
incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente
productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos:

Lugar.
Nmero de participantes.
Figuras clave.
Funciones del conductor.
Duracin.
Organizacin.

Vemoslos por separado.

Lugar

El lugar ideal es una habitacin ni muy pequea ni muy grande: las personas no
deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se
les haga difcil interactuar y comunicarse.

Nmero de participantes

La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son ms productivos
y trabajan menor.

Figuras clave

En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes
depende, en gran medida, el xito de las mismas. Nos referimos al conductor de la
sesin y al secretario de la misma.

El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesin.

En el punto siguiente analizaremos con ms detalle las funciones de esta

importantsima figura de toda sesin creativa. El conductor:
 169

Debe ser capaz de mantener el control de la sesin sin recurrir al

autoritarismo.
La posicin puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo
asunto exige ms de una sesin.

No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad

dentro de la jerarqua de la empresa. En muchos casos, y dependiendo del clima
laboral existente en la empresa, asignarle esta funcin a la persona de mayor autoridad
puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes.

La funcin del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan
surgiendo durante la sesin. Debe ser capaz de escribir legiblemente con
rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.

Funciones del conductor

a) Instruccin: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que

se aplicarn y se seguirn en la sesin.
b) Participacin: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, obligar al
ms alto nivel de participacin por parte de todos los participantes.
c) Estimulacin: estimular el ms alto nivel creativo por parte de los
participantes, recurriendo a cualquier mtodo adecuado: preguntas directas,
solicitud de ideas a personas especficas, etctera.
d) Coordinacin: el conductor es el responsable de mantener incrementar la
armona y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos.
e) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende
resolver, o el aspecto que se desea mejorar, as como establecer el o los
objetivos especficos de la sesin.
f) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesin, pero sin recurrir a
excesos de autoridad.
g) Atencin y concentracin: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se
aparte del asunto que se pretende resolver en la sesin.
h) Cordialidad: una sesin creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el
conductor deber mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso,
carcter divertido de la sesin, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo.
i) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas
generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre
los resultados de la sesin.

Duracin

Una sesin creativa no debe prolongarse por ms de dos horas. La duracin ideal es
entre una hora y hora y media. Si el asunto que se est analizando requiere ms
tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de
prolongar una sola sesin durante horas y horas. Es importante que en la
convocatoria a la sesin se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.

Organizacin
 170

Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicrculo, mirando hacia

una pizarra (o rotafolio) en la que se irn escribiendo las ideas a medida que se van
planteando. En un extremo del semicrculo se situar el conductor y en el otro el
secretario.

SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIN CREATIVA

Para la realizacin de una sesin creativa se sigue la siguiente secuencia:

1. Reunin del grupo (procure ser puntual, es ms importante de lo que

usualmente se cree).
2. El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la sesin creativa y sobre las
reglas que se seguirn durante su desarrollo.

Si el grupo es nuevo en la aplicacin de la tcnica, resulta til realizar,

inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesin
creativa simulada sobre un asunto muy extrao; por ejemplo, usos posibles de
un lpiz que no escribe).

1. El conductor define el asunto que se tratar en la sesin y establece los

objetivos de la misma.
2. Inicio formal de los trabajos de la sesin: a los participantes se les pide que
generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto.
3. Durante este proceso se estimula la interaccin del grupo, pero sin criticar o
evaluar las ideas sometidas. Los estudios indican que un grupo con
suficiente experiencia en la aplicacin de esta tcnica puede generar de
120 a 150 ideas en menos de media hora.
4. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepcin.
5. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas
generadas y el informe con los resultados de la sesin.
6. La sesin debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.

ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS

De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas
son los siguientes:

Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisin.

Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente informacin.
Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy especfico.
Situaciones que pueden provocar la generacin de un gran nmero de ideas;
por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, bsqueda de una
marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas,
mejores procesos internos, etctera.

Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:

Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solucin (por

ejemplo, asuntos cuya solucin sea un s o un no).
 171

Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados
o implementados (usualmente, los integrantes de una sesin creativa no tienen
ese nivel de autoridad).
Aspectos que requieren conocimientos muy tcnicos, profesionales o
especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes
tienen el mismo nivel de conocimientos.

LAS SESIONES DE GENERACIN INDIVIDUAL

Existe otro tipo de tcnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de
las sesiones creativas o tormentas de cerebros que acabamos de ver.

Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interaccin

entre los participantes en el proceso creativo.

En las sesiones de generacin individual, los participantes trabajan

inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen
las ideas es que se procede a su planteamiento y discusin en el grupo.

La mecnica de las sesiones de generacin individual sigue la siguiente secuencia:

Reunin del grupo (procure ser siempre puntual).

El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la generacin individual, su
mecnica y sobre las reglas que se seguirn durante el desarrollo de la sesin.
El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesin.
Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias
hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que,
segn cada uno de ellos, ayudaran a resolver el problema o a mejorar la
situacin que se analiza.
Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en
silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se
escriben en la pizarra o rotafolio.
A continuacin, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar
formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que
se van generando nuevas ideas adicionales.
Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha
generado una cantidad suficiente de ideas.
El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas
generadas y el informe con los resultados de la sesin.

Existe una variante a la mecnica anterior; es la siguiente:

Despus que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15

minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su
lista al compaero que est sentado a su izquierda.
Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido
con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y aadir
nuevas ideas, etctera.
 172

Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de anlisis

y se vuelven a pasar varias veces.
La circulacin de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las
redactaron inicialmente.
A continuacin, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en
ese momento tiene en sus manos (que nunca ser la suya propia), las que
considere que son las tres o cuatro ideas ms adecuadas para el objetivo que
se persigue.
Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el
grupo, de forma colectiva, procede a su anlisis y discusin con el fin de
mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etctera.

El propsito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos
de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en
pblico, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.

Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como
en las sesiones de generacin individual:

El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas,

sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendr despus).
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Notas personales del Captulo 5

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