Los 14 principios del doctor Deming

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

El xito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad
que se tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen

2. Adoptar la nueva filosofa

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si esos esfuerzos
se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y
servicios.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad,
ya que esto no la garantiza
Lo nico que a inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero no est creada
para eliminar las causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los
problemas se seguirn presentando indefinidamente.

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que
ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que consiste en buscar a los
proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad
inicial

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio

Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de negociacin
con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la nueva fi losofa deben dirigirse hacia
la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades
clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin
a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere el
aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas
necesarias para la mejora y la innovacin. Este programa debe estar ligado de forma permanente a las
problemticas y los retos de la organizacin y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes
que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de
liderazgo, comprometido profundamente con la fi losofa de mejora continua de procesos, que sea acorde
tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovacin y que, adems, articule una amplia
comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin

8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin
temor a opinar, participar y discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando
mediante el miedo y el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su
vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los
directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es
el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser
improductivo.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora
continua
Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin, as como la personalidad y el carcter de las
personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas
distintas de apreciar los grandes problemas de la compaa, incomprensin y falta de comunicacin entre
distintas reas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que
impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El error por parte de la direccin de creer que no existiran problemas en la organizacin si los empleados
hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se
encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo

11a. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra

Una prctica que an prevalece en ciertas empresas es administrar la produccin por la cantidad de piezas
(servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen que hacer diario una cierta
cantidad de piezas (estndar, ndice), o bien, se les paga segn el nmero de piezas que elaboren (destajo).
Tambin se hace una combinacin de los dos mtodos anteriores y se les dan bonifi caciones por las piezas
producidas despus de cumplir con el estndar. Esta forma de trabajar aparentemente facilita la labor de
supervisin, puesto que slo se limita a contar y permite estimar costos y fi jar tiempos de entrega. Sin
embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad y la motivacin de los trabajadores por las
siguientes razones

11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, y no slo en metas
numricas
Los objetivos internos establecidos por la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos.
Ejemplo: 1) aumentar las ventas en 10%; 2) mejorar la productividad en 3% el ao prximo. Una fl uctuacin
natural en la direccin correcta (por lo general trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un
xito. Una fl uctuacin en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en busca de explicaciones y se
meta en audaces carreras que slo consiguen ms regaos, miedo, frustracin y problemas.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a obreros,
empleados y directivos que no se se sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos, ocurre que los
trabajadores no son partcipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos slo reciben rdenes
confusas. Adems, no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales,
personales o familiares a nadie le importan en la organizacin

13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo

La transformacin hacia la nueva fi losofa debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren
continuamente su educacin, que tengan una percepcin ms amplia de la realidad. No slo es necesario
que a los trabajadores se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos ligados de manera directa
a su labor y a la calidad, sino que tambin se requiere estimular su educacin y automejora sobre
cuestiones ms variadas que contribuyan a formar un individuo con ms conocimientos. No hay que olvidar
que la riqueza y prosperidad de una organizacin est directamente vinculada al conocimiento y las
habilidades de su capital humano.
 14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin
Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente sencillo, lo
que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias, resistencias
al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la organizacin. El conocimiento, la
necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de accin. Actuar es el
requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un ao, es una
tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar), tambin llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso de cambio

Joseph M. Juran (1904-2008)

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodos
estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto (vea
el captulo 10) y 17 aos ms tarde visit Japn y ayud a gerentes de esta nacionalidad a entender la
calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibi la orden del tesoro sagrado de manos del emperador
japons Hiro Hito. Juran enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de la
calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos
(Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar.

Planificacin de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las necesidades de
los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
a Determinar quines son los clientes.
a Determinar las necesidades de los clientes.
a Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.
a Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
a Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las caractersticas requeridas.
a Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
a Evaluar el desempeo actual del proceso.
a Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar).
a Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes.
Consiste en las siguientes etapas:
a Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad
(espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, polticas).
a Identifi car los aspectos especfi cos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de
mejora).
a Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para
desarrollar un proyecto exitoso.
a Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo.
a Diagnosticar las causas.
a Estimular el establecimiento de medidas remedio.
a Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Pasos para la mejora de la calidad
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una mtrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitacin.
5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas
y procesos habituales de la organizacin.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad.
Por ejemplo, seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva fi losofa de administracin que se
debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben fi jar metas a largo
plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras.

Philip B. Crosby (1926-2001)

En Martin-Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos,
que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad (promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez,
Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: La razn detrs de la
falta de perfeccin fue simplemente que sta no se esperada. Al mismo tiempo que la administracin
demanda perfeccin, sta ocurre. Philip B. Crosby continu y perfeccion este enfoque de la calidad. Sus
libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy populares y
ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922-)

tambin fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en
introducir la frase control total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente
en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias
ediciones. Esta obra se public por primera vez en 1951 con el ttulo de Quality Control: Principles, Practice,
and Administration. Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la
organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se
integra el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad
que realizan los diferentes grupos en una organizacin, con el propsito de alcanzar una produccin y un
servicio en los niveles ms econmicos y se satisfaga por completo al cliente

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)

La idea de que las empresas aprenden, al igual que las personas, es un tema que desde la dcada de 1990
ha recibido gran atencin por parte de la gente que busca alternativas para mejorar el desempeo de las
organizaciones. Una compaa aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De esta manera podr detectar y corregir los errores y
trampas ms graves y ser capaz de sobreponerse a las difi cultades, reconocer amenazas y enfrentar
nuevas oportunidades. Detrs de la idea de estudiar el aprendizaje organizacional, est la intencin de
comprender la forma en que las organizaciones funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y su rumbo.

Conceptos varios

La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visin (sueos, metas) de
las personas, concentrar las energas en sta, desarrollar paciencia y aprender a ver la realidad
objetivamente. De esta manera, para que una empresa aprenda es necesario que sus trabajadores saquen
lo mejor de s, lo mejor de las aspiraciones de los seres humanos, y que, al aclarar las cosas que en realidad
les interesan, pongan sus vidas al servicio de sus mayores aspiraciones

Con frecuencia las mejores ideas en una organizacin ni siquiera llegan a la fase de implementacin. La
razn es que estn en contraposicin con los modelos mentales (paradigmas), que son ideas, supuestos y
creencias muy arraigados que controlan los actos e infl uyen sobre el modo de comprender el mundo y
actuar. Sin embargo, estas ideas y creencias, aunque arraigadas, estn por debajo del nivel consciente, por
lo que sin saberlo influyen en las actitudes y acciones con la prctica de la disciplina de visin compartida
se debe generar un proceso, una prctica para crear esa imagen de futuro, ese vnculo comn que
impregne a la organizacin y brinde coherencia a las diferentes actividades. Cuando la gente comparte una
visin, se conecta y vincula por una aspiracin comn.

En un extremo est la causa y en el opuesto el efecto. La esencia del pensamiento sistmico, la quinta
disciplina de Senge, consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar
las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto.

ISO: Un factor primordial en la operacin de una empresa es la calidad de sus productos o servicios.
Adems, en los ltimos aos existe una orientacin mundial por parte de los clientes hacia una mayor
exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. De manera conjunta con esta
orientacin, hay una creciente comprensin y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo en la
calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo econmico.

Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales proveen productos o servicios que

pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Muchas veces, tales requisitos se presentan
como especifi caciones; sin embargo, las especifi caciones tcnicas no pueden, por s mismas, garantizar
que los requisitos del usuario se alcanzaron consistentemente cuando se presentan desviaciones, defi
ciencias en las especifi caciones o en el mismo sistema de organizacin establecido para la obtencin del
producto o prestacin del servicio. Esto en consecuencia ha conducido al desarrollo de normas de sistemas
de calidad que complementen los requisitos del producto o servicio dados en las especifi caciones tcnicas.

Si se entiende el liderazgo en una organizacin como la capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo

largo del tiempo, entonces los lderes deben defi nir la unidad de propsito y la orientacin (rumbo) de la
empresa de forma tal que posibilite su xito, lo que cada da es ms difcil en un entorno que cambia
constantemente.

Proceso se entiende aqu como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identifi
cando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes,
estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para
proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo