Qu es un administrador?

Qu
hace? Su perfil y habilidades
Un administrador es una persona que obtiene resultados a travs
de otras personas. Un administrador es el responsable de llevar a
cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas
organizacionales. Ms especficamente, un administrador
desempea ciertas funciones bsicas para que la organizacin se
encamine hacia la consecucin de dichas metas. (Allen y Gilmore,
p.20)

A travs de los aos se han planteado diversas definiciones de lo

que es administracin y, por lo tanto, de lo que es un
administrador. Mintzberg (2013, p.26) ha resumido muy bien lo
sucedido en los siguientes trminos:

Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control,

mientras Tom Peters la visualiz como hacer. Michael Porter en
cambio la ha equiparado con pensar, especficamente analizar.
Warren Bennis la ha descrito como liderar, al tiempo que Herbert
Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de
acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su portada,
durante aos, que es La revista de los tomadores de
decisiones. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo
correcto. Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas,
es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y
muchas ms, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de
estas actividades no se tiene completa la labor del administrador.

De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podra decir

entonces que:

Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza,

comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma
decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una
organizacin, un rea, rama, unidad o departamento de la misma,
con el propsito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

Esta definicin se basa en lo que hace un administrador, as que

puede ser complementada si se conoce ms acerca de las tareas
del administrador especficamente, como se puede ver a
continuacin.
Qu hace un administrador?

De acuerdo con la teora acadmica establecida, la labor del administrador se

podra sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.

El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin,

direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los
recursos materiales, humanos financieros y tecnolgicos que le son confiados, con
la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado. (Jurez, p.21)

Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar,

resultan no ser las actividades que realizan en el da a da los administradores.

Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta Cul es el trabajo del

administrador? encontr que:

El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la

organizacin hacia las oportunidades que le permitirn obtener resultados
econmicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada anlisis de
asignacin efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos
negocios, mostr claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atencin
y el dinero va primero a los problemas en lugar de a las oportunidades, y, en
segundo lugar, a las reas donde incluso desempeos extraordinariamente
exitosos tendrn un impacto mnimo en los resultados.

Mintzberg (1975, pp. 4-8) identific 10 roles a travs de los cuales describe el
trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexin (piensa, evala, analiza) y la accin (participa,
asigna, decide), relacionndose con los dems, al interior y hacia afuera de la
organizacin, la unidad de negocio, el rea o el departamento, segn su
nivel. Dichos roles se integran en 3 categoras: interpersonales, informativos y
decisorios.
a. Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen
directamente de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales
bsicas:
1. El administrador como cabeza visible de la organizacin. Como cabeza de
una unidad organizativa, todo administrador debe realizar algunas funciones
ceremoniales. El presidente da la bienvenida a los dignatarios de turismo. El
capataz asiste a la boda de un operario. El gerente de ventas almuerza con un
cliente importante. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, no implican
toma de decisiones importantes ni una comunicacin demasiado formal. Sin
embargo, son importantes para el buen funcionamiento de una organizacin y
no pueden ser ignorados.
2. El administrador como lder. Los administradores son responsables del
trabajo de la gente de su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen el
papel de lder. Algunas de estas medidas implican liderazgo directo, por
ejemplo, en la mayora de las organizaciones los gerentes son normalmente
responsables de la contratacin y la formacin de su propio personal. Adems,
est el ejercicio indirecto de la funcin de lder. Por ejemplo, cada gerente
debe motivar y alentar a los empleados, la conciliacin de alguna manera sus
necesidades individuales con las metas de la organizacin.
3. El administrador como enlace. En este rol el administrador hace contactos
fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con
sus compaeros y otras personas fuera de sus unidades como lo hacen con
sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus propios superiores.
b. Roles informativos. Procesar informacin es una parte clave del trabajo del
administrador, actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.

4. El administrador como receptor de informacin. El administrador, como

monitor, est analizando constantemente el entorno para obtener informacin,
esto se da en gran parte como resultado de su red de contactos personales.
Una buena parte de la informacin que el gerente acumula en este rol le llega
en forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulacin.
5. El administrador como difusor de informacin. En el papel de divulgador, el
administrador distribuye informacin privilegiada directamente a los
subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. Cuando los
subordinados no tienen la posibilidad de contactarse fcilmente entre ellos, el
gerente sirve como puente entre ellos.
6. El administrador como portavoz. En el papel de vocero, el administrador
enva informacin al exterior de la organizacin. Un presidente hace un
discurso para presionar por una causa organizacional, un supervisor sugiere a
un proveedor una modificacin de un producto o de las condiciones de
entrega.
c. Roles decisorios. La toma de decisiones es intrnseca a la labor del
administrador, los restantes cuatro roles giran en torno a ella.

7. El administrador como emprendedor. Como empresario busca mejorar su

unidad (o la organizacin como un todo), para adaptarla a las condiciones
cambiantes del entorno. Esto se da a travs del desarrollo de nuevos
productos, nuevas formas de realizar procesos claves, reorganizaciones de un
departamento o reestructuraciones corporativas, fusiones o adquisiciones y
campaas de relaciones pblicas, entre otras.
 8. El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas, las
crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse
manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas
que enfrenta la organizacin o su rea, sean tomados de la mejor manera por
su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo.
9. El administrador como asignador de recursos. En este rol decidir quin
recibir qu, en trminos de recursos, humanos, financieros y de cualquier otro
tipo, incluyendo su propio tiempo.
10. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir un nuevo
cliente, un nuevo empleado o intente terminar un contrato con un proveedor, el
administrador siempre estar negociando en la bsqueda por lo mejor para su
unidad, su departamento, su sucursal o la organizacin entera.

Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que componen
la labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica,
mide y por ltimo, desarrolla a su gente.

1. Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada rea, las comunica a
aquellas personas cuya participacin es requerida para lograrlas y decide qu hay
que hacer para cumplirlas.
2. Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones
necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica
en puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo en
una estructura organizacional. Adems selecciona personas para la gestin de
estas unidades y para los puestos de trabajo claves.
3. Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a
travs de la prctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo
hace mediante sus decisiones sobre personas, decisiones sobre remuneracin,
ubicacin y ascensos; lo hace a travs de una comunicacin constante, desde y
hacia sus subordinados, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus
colegas.
4. Medir. El administrador establece criterios e ndices, pocos factores son tan
importantes para el desempeo de la organizacin y de quienes la conforman. Se
encarga de que cada persona conozca las medidas de desempeo de toda la
organizacin y, al mismo tiempo, las de su funcin y as le ayuda a cumplirlas.
Analiza, evala e interpreta el rendimiento y como en todas las otras reas de su
trabajo, comunica el significado de las medidas y sus resultados a sus
subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.
5. Desarrollar a su gente y a l mismo. Con el ascenso del trabajador del
conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economa
del conocimiento, las personas son el activo ms importante de la organizacin y
le corresponde al administrador desarrollarlas.

Perfil del administrador: habilidades y competencias

Katz (pp. 6-18) plante la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para
que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo:
 1. Habilidad tcnica. Consiste en utilizar los conocimientos, mtodos, tcnicas y
equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su
instruccin, experiencia y educacin.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se
comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de
acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas

por Katz, una cuarta:

4. Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar una base
de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades polticas suelen ser mejores para conseguir recursos que aquellos que
no las poseen. Tambin obtienen evaluaciones ms altas y logran ms ascensos.

Adems, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que

explican poco ms del 50% de la eficacia de un gerente, las
denominan habilidades especficas y son:

1. Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Capacidad para

emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno.
Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organizacin.
2. Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, a
partir de ah, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando
procede.
3. Manejar informacin. Comprende el uso de los canales de comunicacin e
informacin para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar
buenas decisiones.
4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A travs del aprendizaje constante el
administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal as como los de su
gente.
5. Motivar a los empleados y manejar conflictos. A travs del refuerzo positivo
generan en su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando conflictos inhiben
posibles problemas que minen la motivacin.
6. Resolver problemas estratgicos. Asumen responsabilidad de sus decisiones y
se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para
tomar decisiones.

La American Management Association (p.2) ha establecido 4

habilidades/competencias clave que debe tener el administrador:

1. Pensamiento crtico y resolucin de problemas. La capacidad de tomar

decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
2. Comunicacin efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en
forma escrita como oral;
 3. Colaboracin y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera efectiva
con los dems, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos;
4. Creatividad e innovacin. La capacidad de ver lo que no est ah y hacer que
algo suceda.

Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los gerentes
eficaces siguen ocho reglas sencillas:

1. Preguntan qu hay que hacer

2. Preguntan: es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de accin
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas
8. No piensan ni dicen yo, piensan y dicen nosotros.

A travs del siguiente video tutorial (5 videos, 36 minutos) podrs aprender ms

sobre las funciones, los roles y las habilidades de los administradores (gerentes,
directivos) en una organizacin.

Bibliografa

Allen, William R. y Gilmore, Harold L. What Managers Do. American Management

Association, 1993.
American Management Association. Critical skills survey, 2010.
Drucker, Peter F. Managing for Business Effectiveness. Harvard Business
Review, May June 1963.
Drucker, Peter F. Management. Tasks, Responsibilities, Practice. Truman Talley
Books / E.P. Dutton, 1986.
Drucker, Peter F. What makes an Effective Executive. Harvard Business Review,
June 2004.
Jurez Martnez, Gerardo D. Formacin gerencial para la eficacia escolar.
EUMED, 2006
Katz, Robet Lee, Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Press,
1974.
Mintzberg, Henry. Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better.
Berrett-Koehler Publishers, 2013.
Mintzberg, Henry. The Managers Job: Folklore and Fact. En: Harvard Business
Review, July August 1975.
Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. Fundamentos de administracin:
conceptos esenciales y aplicaciones. Pearson Educacin, 2009.

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