EL PROCESO DE CAPACITACIN, SUS ETAPAS E IMPLEMENTACIN

PARA MEJORAR EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES

Dr. Jos Manuel Garca Lpez1

josman9_1@hotmail.com

Resumen

Es un anlisis de lo que es y lo que representa la capacitacin y desarrollo en las organizaciones,

cmo se clasifica, como debe administrase e impartirse, esto es, sealando las etapas del proceso para
llevarla a cabo y qu actividades se deben realizar en cada etapa del proceso. Se hace una clasificacin de
las tcnicas que se deben utilizar en la enseanza, sealando cul es la ms efectiva para el aprendizaje.
De igual manera, se sealan algunos leyes o aspectos a tomar en consideracin, para facilitar el
aprendizaje y se pueda aprovechar con mayor efectividad la capacitacin de los trabajadores, de tal manera
que considerando ambos aspectos, es decir, si el instructor hace ms fcil la enseanza, a los participantes
en la capacitacin se les facilitar el aprendizaje, completndose de sta manera el proceso de enseanza-
aprendizaje para beneficio de ambas partes, esto es, la organizacin y el recurso humano.

Abstract

It is an analysis of what is and what training and development represent in organizations, how they
are classified, as it should be managed and delivered, that is, pointing out the stages of the process to take
place and what activities should be performed in each stage of the process. A classification of the techniques
to be used in teaching is made, pointing out which of them is most effective for learning. Similarly, some
aspects and laws are pointed out to facilitate learning for making training more effective to workers, so that,
considering these both aspects, that is to say, if the instructor makes easier the training to participants, they
will be learning more easily, thus, completing this way the process of "teaching-learning" for the benefit of
both parties, that is, organization and human resources.

Palabras claves

Capacitacin, desarrollo, entrenamiento, alineacin, compromiso, eficiencia y eficacia, enseananza-

aprendizaje, ventajas competitivas, diseo instruccional, deteccin de necesidades, diagnstico situacional,
FODA, planeacin estratgica.

1. Por qu es necesaria la capacitacin

En la actualidad se le ha dado un papel preponderante a la administracin del personal,

anteriormente, las empresas que tenan mayor acceso al capital y las innovaciones tecnolgicas contaban
con mayores ventajas competitivas, sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado considerablemente.
Hoy, las compaas que ofrecen productos con la ms alta calidad son las que van un paso adelante de la
competencia, pero lo nico que mantendr la ventaja de la compaa para el da de maana es el calibre de
la gente que est en la organizacin(Mondey y Noe, 1997, p. 4).

De alguna forma, se podra decir que: el principal desafo de los administradores de recursos
humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de la cual forman parte, hacindolas ms
eficientes y ms eficaces(Werther y Davis, 1998, p. 8) a travs de administrar mejor los recursos humanos,
de aqu que, una buena administracin de recursos humanos genera beneficios en el sentido de, que si el

1
Garca Lpez, Jos Manuel, Ph. D., Es Profesor Investigador y jefe de carrera en la Licenciatura de
Ciencias Empresariales, Universidad del Istmo, Campus, Ixtepec, Oaxaca, Mxico. Contacto:
josman9_1@hotmail.com y jmgarcial@bianni.unistmo.edu.mx.
talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo atractivo para retener al
personal contratado y obtener de l el mximo rendimiento.

El razonamiento anterior debera hacer reflexionar en lo siguiente: cmo puede caber en la mente
de un administrador de recursos humanos, la idea de considerar que algn personal con determinadas
habilidades quiera desempearse en un ambiente desagradable, donde el trabajo no sea retador y que
tampoco le permita poner en prctica sus habilidades y conocimientos, y que adems no se le desarrolle
tanto en lo personal como en lo laboral?. En la actualidad podran haber muchas oportunidades de empleos,
pero no todas las empresas podran ser muy buenos lugares para trabajar, en muchas de las economas
modernas, es ms fcil obtener recursos econmicos y tecnologa de punta que un buen personal, esto
significa que la ventaja competitiva la tendrn las empresas que sepan como atraer, seleccionar y retener a
sus trabajadores mediante un plan claro y definido de desarrollo personal y laboral.

Administrar el recurso humano es la habilidad que podra marcar la diferencia entre el xito o el
fracaso en la mayora de las organizaciones. Una gran parte de los ejecutivos actuales y en especial,
ejecutivos de reas productivas, no le dan la importancia debida a la administracin efectiva de sus recursos
humanos, por lo regular consideran que esta funcin corresponde solamente al departamento de recursos
humanos, de aqu que, muchos de los problemas de una compaa son problemas de personal y por lo
regular, no son atendidos hasta que hacen crisis, o cuando ya no es posible postergarlos. Si se quiere
desarrollar una organizacin que pueda crear valor a largo plazo irremediablemente hay que enfocarse en la
gente, que crezcan y se desarrollen a la par con la organizacin.

Un error muy frecuente en la administracin es que por lo regular, cuando se plantea una estrategia,
se sealan con precisin lo que se va a hacer con los recursos econmicos, tecnolgicos y financieros, pero
rara vez se mencionan los recursos humanos que se van a necesitar y mucho menos, con qu cualidades,
habilidades, conocimientos y/o competencias necesarias. Es importante sealar, que sin estos recursos, es
poco probable implantar las estrategias por excelentes que stas sean. Cada mejora a la compaa
descansa en la gente que desea hacer algo mejor y diferente. Cuando...se pueda...obtener personal que
quiera y sepa como cambiar, entonces se podrn implantar las estrategias y alcanzar los objetivos(Gubman,
1998, p. 7).

Si uno se preguntara por qu es esencial conectar la estrategia con el personal para administrar el
talento, o lo ms importante, como hacerlo, se podra decir que esto descansa en tres conceptos claves, la
alineacin, el compromiso y la medicin. La alineacin significa asignar a la gente en la posicin correcta, es
decir, el personal deber estar alineado conforme a la estrategia del negocio, dicho de otra forma,
determinar qu cualidades, competencias o habilidades se requieren en tal o cual estrategia y en base a eso
asignar a las personas que cubran con esos requisitos o dotarlos de esas habilidades mediante la
capacitacin y adiestramiento. El compromiso significa promover que el personal se comprometa con sus
propsitos bsicos y direccin correcta y finalmente evaluar el desempeo.

Lo que se puede deducir de lo anterior es, que si realmente el xito competitivo de las
organizaciones se logra a travs de la gente, [esto es], que la fuerza laboral sea realmente una fuente cada
vez ms importante de ventaja competitiva, entonces es importante crear una fuerza laboral con la habilidad
de lograr el xito competitivo y que no pueda ser copiado con facilidad por la competencia.[Sin embargo],
es ms fcil [y recomendable] conservar a las personas en el empleo si tienen mltiples habilidades y
pueden hacer cosas diferentes (Pfeffer, 1996, p. 30 y 56). Entonces, uno de los factores que podra ayudar
a lograr esto, sera contar con un buen sistema integral de capacitacin que permita desarrollar en el
personal los conocimientos, las habilidades y/o competencias necesarias para que la organizacin pueda
implementar sus estrategias para el logro de los objetivos institucionales, derivados de la planeacin
estratgica.

La funcin de administrar recursos humanos es una tarea que precisamente administra a seres
humanos, que tienen una serie de caractersticas que los hace nicos, con complejos, virtudes, traumas,
sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc. Tambin la administracin debe tener claro que debe
crearle valor al personal a travs de administrarlos con respeto, proporcionarles condiciones de trabajo
higinicas y seguras, capacitndolos y desarrollndolos de tal forma que crezcan conjuntamente con la
empresa y puedan realizarse a travs del trabajo.
2
 Una funcin del da con da de toda organizacin, deber ser el poder desarrollar al mximo el
potencial de la gente, administrando el recurso humano en forma integral o total, en el marco de una cultura
laboral de respeto, de formacin y crecimiento mutuos. De sta manera se podrn lograr objetivos
particulares como: incrementar el liderazgo tanto individuales como de grupos, que perrmita el compromiso
del personal con su organizacin; crear programas de comunicacin efectiva y sistemas de reconocimientos
y cambios de cultura para una mayor integracin y participacin de todos en el logro de los objetivos
organizacionales. Estas actividades resaltan la importancia de la administracin de los recursos humanos y
una de las actividades principales de esta funcin es la capacitacin y desarrollo del personal que integra las
organizaciones. La importancia de esta actividad estriba principalmente en que la misma dinmica
empresarial y el cambio constante que sufren las organizaciones requieren de contar con personal
preparado y con los conocimientos y habilidades suficientes para enfrentar esos cambios. Es por esto que
en toda organizacin debe existir un proceso de formacin, capacitacin y desarrollo de los recursos
humanos que permita adecuar y absorber el desarrollo tecnolgico, la creacin de nuevos productos,
servicios y la transformacin constante de la propia empresa (Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2001, p.
505).

Se puede decir que la capacitacin es un proceso continuo, porque an cuando al personal de

nuevo ingreso se le de la induccin en forma adecuada, con frecuencia es preciso entrenarlos o capacitarlos
en las labores para las que fueron contratados y/o proporcionales nuevos conocimientos necesarios para el
desempeo de un puesto, al igual que los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos,
pueden requerir capacitacin para desempear adecuadamente su trabajo. Es posible que an los
candidatos internos no posean las habilidades o que tambin tengan hbitos incorrectos que requieran
corregirse. Tambin, siempre ser necesario mantener un equilibrio entre las aptitudes y actitudes de los
trabajadores y los requerimientos del puesto. En este esquema entran en juego la orientacin y la
capacitacin para poder aumentar la productividad. La capacitacin es un elemento muy importante y juega
un papel preponderante en la vida de las organizaciones y del personal que las integra, de tal forma que:
Aunque la capacitacin o el entrenamiento auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de
esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales(Werther Jr. y
Davis, 1998, p. 208).

Las razones para proporcionar capacitacin pueden ser muy variadas, en los ltimos aos se ha
tenido un incremento en la necesidad de tener ms y mejores conocimientos, el hombre moderno sufre una
intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo, con toda seguridad, las organizaciones del futuro
continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus vidas personales,
enriquecen a las organizaciones para las cuales trabajan [Asimismo, otros aspectos de los beneficios que
aporta la capacitacin son]: 1) ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes, 2) eleva los conocimientos de
los ocupantes de los puestos en todos los niveles organizacionales, 3) mejora la moral y la satisfaccin de la
fuerza de trabajo, 4) gua al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin, 5) crea una mejor
imagen tanto del personal como de la organizacin, 6) mejora las relaciones entre jefes y subordinados, 7)
ayuda a sistematizar el trabajo, 8) fluyen mejor la toma de decisiones y la solucin de problemas, 9) propicia
el desarrollo y las promociones, 10) es la mejor herramienta para incrementar la productividad y la calidad,
11) contribuye a mantener bajos los costos de operacin en muchas reas, 12) contribuye positivamente en
el manejo de conflictos y tensiones y 13) permite el establecimiento y logro de metas individuales. (Werther
Jr, y Davis 1998, p. 209)

2. Definicin y clasificacin de la capacitacin

La informacin recopilada durante el proceso de deteccin de las necesidades de capacitacin,

misma a la que se le ha dado por llamar en forma general capacitacin, resulta conveniente definirla y/o
clasificarla ya sea en capacitacin o en desarrollo, porque esto permitir una mejor coordinacin y
planeacin de la misma, para ello, se da a continuacin una breve definicin de cada uno de estos trminos:

1. Capacitacin: es una actividad que debe ser sistmica, planeada, continua y permanente que tiene el
objetivo de porporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitiudes)
3
 necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desaarrollar
sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en tiempo y
en forma.

2. Desarrollo: se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propsito de

prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial
para ocupar mejores puestos, o puestos con mayores niveles de responsabilidades, de tal forma que se
capacita a esta persona con el objetivo claro de prepararlo para promociones futuras.

3. Entrenamiento: es la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de

capacitacin, con el porpsito de adquirir o desarrollar habilidades psicomotrices en los trabajadores
para desarrollar mejor su trabajo.

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros,
con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la
intensidad de los procesos. La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los
beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a
desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a
manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello a ms largo plazo
o a partir de funciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

3. La planeacin estratgica y la capacitacin

Al hablar de planeacin estratgica es hacer mencin entre otras cosas a estrategia, por lo que se
debe recordar que una estrategia, es un plan unificado, comprensible e integral, diseado para asegurar que
los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados, sin olvidar tambin, que implica integrar las
principales metas, objetivos y polticas de una organizacin y a la vez establecer una secuencia lgica de
las acciones a realizar para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma adecuada, ayuda a poner
orden y asignar los recursos de la organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes, en el cual tambin
se establecen las condiciones y los recursos necesarios para su implantacin. La capacitacin debe ser
parte de la planeacin estratgica y a su vez tambin deber ser planeada estratgicamente, pero cmo
podra hacerse la planeacin estratgica de la capacitacin?. La respuesta debera ser: igual que la
planeacin integral, el administrador de los recursos humanos deber tener muy claro el qu y para qu
impartir capacitacin y qu tipo de capacitacin impartir.

3.1. Definicin y bsqueda de sentido de la capacitacin

Se deber contar con la Visin y la Misin del departamento y/o sistema de capacitacin, donde se
pueda percibir con claridad por qu y para que existe ste. As mismo se debern definir o seleccionar un
conjunto de Valores cuya pretensin sea la de regir o normar al sistema o la funcin de capacitacin, es
decir, que existan principios reguladores de la misma para evitar que sta se desvie. De esta forma se
contar con una especie de direccin y sentido de la capacitacin, porque en conjunto, estos tres elementos,
la visin, la misin y los valores daran origen a lo que debera ser un sistema integral de capacitacin, es
decir, la Filosofa de como se quiere que sea la capacitacin institucional en la empresa.

3.2. Establecimiento de objetivos y metas

A partir de lo anterior, se debern definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y

medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitacin, desde luego alineados con la estrategia general
del negocio, esto es, que la planeacin estratgica de la capacitacin en todo momento deber estar
alineada y subordinada a la planeacin estratgica integral, los objetivos y metas a establecer debern
coincidir y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, stos debern ser comunicados y compartidos
con el resto del personal para establecer el compromiso de logro en todos los niveles de la organizacin o en
quienes recaiga la responsabilidad de que se imparta la capacitacin en la empresa.

4
3.3. Diagnstico situacional de la organizacin

Una vez determinado que acciones se requieren o se pretenden lograr, se deber proceder al
anlisis FODA de la organizacin con respecto a la capacitacin y el sistema mismo de capacitacin, donde
se debern determinar las fuerzas y debilidades del sistema y las oportunidades y amenzas del entorno en
que se vaya a impartir la capacitacin, los recursos con que se cuentan y los que se necesitaran y si no se
tienen de momento, entonces resulta necesario determinar con anticipacin, de donde se podrin obtener
esos recursos para hacer posible que se imparta la capacitacin necesaria o indispensable en la
organizacin. Idnetificadas las fuerzas, debilidades de la organizacin y determinadas las oportunidades y
amenazas del entorno, se estar en posibilidades de poder disear la estrategia a seguir en el plan integral
de capacitacin, es decir, en sta etapa se debe establecer, de qu forma, con qu recursos, cundo, dnde
y quin impartir la capacitacin objeto de la planeacin estratgica, quines estarn involucrados en este
proceso, etc., esto es, en esta etapa, se deben tener claros todos y cada uno de los pros y contras que se
pudieran presentar y tambin cmo se pretendera solucionarlos para alcanzar las metas establecidas y
esperadas del sistema de capacitacin, que por lo regular son: cambios de actitudes y desarrollo de
habilidades o competencias, entre otros, desde luego, buscando que el trabajador sepa, pueda y quiera
hacer su trabajo de la manera ms eficiente y efectiva posible y que se traduzcan en una mejora de la
productividad y competitividad organizacional.

A menudo resulta difcil definir los conocimientos que requiere el personal y existe el riesgo de
invertir ms de lo necesario en programas de capacitacin que incluyen conocimientos y habilidades no
relevantes. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la
organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que involucran
al personal de todos los niveles. Por lo tanto, a fin de tener programas de capacitacin eficaces y adecuados
a la organizacin, se recomienda un enfoque de sistema que considere la situacin integral de la empresa,
para que, a partir de ah se puedan generar programas que sean de verdadera utilidad a la misma. De tal
forma, que es recomendable apoyarse en el anlisis estratgico mediante la tcnica conocida como FODA
para algunos o DOFA para otros, en este caso particular, el orden de las letras no afecta el sentido y
aplicacin de sta herramienta de planeacin, pues cada letra representa una actividad a realizar para el
anlisis situacional, ya sea interno o externo, las vocales O y A, se refieren a las oportunidades y
amenzas del entorno en que se vaya a realizar tal o cual proceso de trabajo, mientras que las consonantes
F y D, se refieren a las fuerzas y debilidadeds que podra tener la organizacin para poder llevar a cabo
una actividad cualquiera.

En el caso que nos ocupa, que es la capacitacin, la empresa deber realizar un previo anlisis de
sus condiciones favorables y desfavorables, es decir, clarificar sus fuerzas y debilidades para implementar
un programa de capacitacin, analizar si cuenta con los recursos necesarios, al igual, deber revisar o tomar
en cuenta todas las condiciones desfavorables o amenzas que se le pudieran presentar y las oportunidades
que podra aprovechar en caso de implementar su programa de capacitacin y desarrollado. De esta forma
la inversin podr ser mejor enfocada y dirigida a reas que tengan una verdadera necesidad de
capacitacin y por ende impartir la capacitacin que en realidad se requiera y no dar capacitacin a diestra
y siniestra, sin una verdadera necesidad y aprovechamiento. Una vez ejecutados los planes estratgicos,
es decir, cumplida la capacitacin del personal tal como fue planeada, se deber proceder a evaluar para
constatar que tan certera fue sta, comparando lo planeado contra los resultados logrados y de existir
desviaciones, se debe proceder a efectuar las correcciones necesarias y de haber sido exitoso el plan, se
deber proceder a realizar nuevamente el proceso, buscando que se repita con igual xito cuando menos, o
se mejore.

4. Estructura de un modelo o proceso de capacitacin

Para que la capacitacin sea efectiva en una organizacin, sta deber estar enfocada a cumplir
con una funcin muy importante en la empresa, formar y educar en forma sistmica a los trabajadores, por
lo tanto, la capacitacin y/o formacin de los recursos humanos deber ser un proceso planeado, constante
y permanente que permita a la capacitacin de los trabajadores, en el sentido de que stos puedan adquirir
las competencias necesarias para desempear bien su trabajo o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo,

5
entre otras. De tal forma que la capacitacin requiere de una planeacin y preparacin cuidadosa de una
serie de pasos que deben integrar lo que se conoce como proceso de capacitacin, por lo tanto, al hablar de
proceso se debera pensar en algo sistmico, coordinado, o algn modelo, etc. La capacitacin no es la
excepcin a la regla, tambin existen modelos que representan la realidad empresarial de como impartir la
capacitacin con el propsito de aprovechar al mximo sus ventajas y minimizando los costos o inversin.

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, 1998, p. 211), los pasos preliminares que se requieren cumplir
para poder contar un buen programa de capacitacin son: 1) detectar las necesidades de capacitacin
conocida esta etapa tambin como diagnstico; 2) determinar los objetivos de la capacitacin y desarrollo,
en esta etapa tambin debern identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluacin; 3)
diseo de los contenidos de programas y principios pedaggicos a considerar durante la imparticin de la
misma; 4) la imparticin para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y 5) la evaluacin, que puede
ser. Antes: durante y posterior a las capacitacin; la primera para ubicar al participante en su nivel de
conocimientos previos y partir de ah para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir
cualquier desviacin, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al
respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicacin de las habilidades
desarrolladas o adquiridas en el despempeo de la funcin para la cual fue capacitado el trabajdor.

Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el cual
denominan Sistema AG de capacitacin para la excelencia, en el cual propone una serie de pasos para
garantizar que la capacitacin sea efectiva en la organizacin, partiendo desde un anlsis de la situacin de
la organizacin, esto es, desde la planeacin estratgica para ver si se cuenta con el personal idoneo, o si
puede capacitar, de ser asi, propone los pasos para que la empresa proprocione la capacitacin requerida,
ste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los cuatro pasos mnimos que tienen la mayora
de los modelos de capacitacin. Chiavenato (2007, p. 389) propone tambin un modelo en el que se pueden
apreciar claramente las etapas en que se debe operar al impartir la capacitacin:

1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin

2. Desarrollo de planes y programas

2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitacin

2.2. Estructuracin de contenidos de la capacitacin
2.3. Diseo de actividades de instruccin
2.4. Seleccin de recursos didcticos
2.5. Diseo de un programa o curso de capacitacin

3. Imparticin o ejecucin de la capacitacin

4. Determinacin del proceso de evaluacin de los resultados

Tambin existe normatividad de calidad al respecto de la capacitacin, quiz debido a que la

capacitacin es un proceso determinante en el aseguramiento de la calidad de los productos que deben
cunplir con sus estndares de calidad, de tal forma, que se tiene el grupo de normas ISO 10015, que son un
anexo de las normas ISO 9000, mismas que hacen referencia al diagrama de Shewart, mejor conocido como
cclo de Deming el cual establece que toda actividad sistematizada se debe: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar; la norma ISO 10015 seala que un sistema de formacin y desarrollo de los recursos humanos para
la calidad deber contar con las siguientes fases: analizar, planear, hacer y evaluar. Basado en estos
preceptos y en el proceso de capacitacin propuesto por Chiavenato ( ao, p. 389) se propone un modelo
sencillo, fcil de estructurar y de seguir para administrarlo con mayor efectividad, combinando aspectos que
seala Chiavenato como importantes y tambin los elementos que aporta la norma ISO 10015, Normas para
el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y
productos que se elaboran en las empresas. .ver figura no 1.

6
 Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos bsicos sealados,
aunque con otros nombres, siendo ms especfico a este respecto, el modelo de Chiavenato, el cual se
complement con las normas ISO 10015, que seala con precisin las cuatro etapas que se deben aplicar
en todo proceso de capacitacin que se pretenda implementar para garantizar la calidad de los procesos
productivos y por efecto, la calidad de los productos.

Figura no. 1, etapas de un proceso de capacitacin

Fuente: Adaptado de: Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, el capital humano
en las organizaciones, p. 389.

4.1. Deteccin o diagnstico de las necesidades de capacitacin

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en el proceso de

capacitacin, sta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de
capacitacin se deben realizar anlisis a los tres niveles organizacionales que se sealan a continuacin
(Chiavenato, 2007, p. 390):

1. Anlisis en toda la organizacin: es aqul que examina a toda la compaa para determinar en que rea,
seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se deben tomar en cuenta las metas y
los planes estratgicos de la compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.

2. Anlisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va
a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las condiciones de operacin, entre otras.

3. Anlisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a quin se necesita

capacitar? y qu clase de capacitacin se necesita?. Hay que comparar el desempeo del empleado
contra los estndares establecidos.

Al respecto, contina Chiavenato (2007, p.390) sealando y enfatizando que el diagnstico de las
necesidades de capacitacin o DNC, como se le conoce en el mbito empresarial se debe realizar en esos
tres niveles de anlisis mencionados: 1) Nivel de anlisis de toda la organizacin: el sistema organizacional,
2) Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin y 3) Nivel de anlisis de las
7
operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de habilidades. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer
referencia a el sistema de adquisicin de habilidades, se est refiriendo a los trabajadores en lo individual y
a los procesos y mtodos de trabajo, al igual que lo hacen los dems autores que han escrito a este
respecto.

El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos humanos tiene entre
otras, las siguientes ventajas:

1. Permite planear, realizar y controlar la funcin de capacitacin

2. Se puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3. Refleja una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitacin en la
organizacin.
4. Conocer quienes necesitan capacitacin: qu tipo de conocimientos para las persoans y en que
departamentos de la empresa.
5. Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecucin o imparticin.

La principal preocupacin del administrador de la capacitacin, deber ser de donde obtener la

informacin fuente para realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin. La informacin se deber
extraer principalmente de la planeacin estratgica del negocio que es en donde se establecen los objetivos
a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tcticas a implementar para alcanzar esos compromisos;
a paritr de ahi se deber clarificar que recursos sern necesarios, incluyendo principalmente a los humanos,
en ese momento el administrador de recursos humanos deber involucrarse para analizar si cuenta con las
competencias necesarias para cumplir con la planeacin estratgica, si tiene los talentos necesarios y de no
ser as, entonces deber implementar sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de
aqu se podra decidir si se contrata a personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura
organizacional y los niveles de competitividad de la empresa son tambin fuentes de informacin para
realizar una DNC, as como el concepto que tenga la alta direccin de la funcin de capacitacin, si el
director considera que la capacitacin es slo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para la
productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces ser muy poco probable que proporcione todo
el apoyo y los recursos necesarios para que sta sea efectiva o cuando menos suficiente.

El siguiente nivel de anlisis debe ser el sistema de capacitacin, esto es, conocer que nivel de
centralizacin o descentralizacin para la toma de decisiones tiene, la efectividad que ha tenido con
anterioridad la funcin y la relacin costo-beneficio de sta y su contribucin a los logros de los objetivos
estratgicos. De aqu se puede deducir que la importancia se relaciona con la relevancia de las tareas y los
comportamientos especficos, en un puesto en particular y con la frecuencia con que se desempean. El
rendimiento es la competencia de los empleados para desarrollar estas tareas. Las descripciones de
puestos, evaluaciones de desempeo y entrevistas o encuestas de supervisores y ocupantes de los puestos
deben proporcionar los datos necesarios(Mondy R. y Robert M., 1997, p. 237). Por otro lado, tambin es
necesario revisar reportes de resultados y deficiencias en los procesos productivos para detectar errores
cometidos, desaprovechamiento de materiales, maquinaria y equipo; deficiencias en los mantenimientos
predictivos, preventivos o correctivos, entre otros.

El ltimo nivel de anlisis debe ser el inviduo, es decir, el trabajador mismo, hay que poner especial
atencin en la forma en que aprenden y la facilidad o dificultad con que puedan poner en prctica los
conocimientos y las habilidades adquiridas. El anlisis de la persona en lo individual, deber girar entorno a
tres preguntas bsicamente: a quin se necesita capacitar?, qu clase de capacitacin se necesita? y
cules son las prioridades?. Revisar los niveles de desempeo individuales es altamente recomendable y
sus causas, especialmente en los desempeos por debajo de los estndares establecidos y las habilidades,
actitudes y aptitudes, esto es, determinar las competencias necesarias para nivelar el desempeo a los
estndares requeridos. Adicionalemente, tambin resultan muy tiles las pruebas de actuacin, el
desempeo de roles asignados en los centros de evaluacin, entre otros.

Una segunda preocupacin del administrador de la capacitacin debe ser cmo obtener la
informacin de donde ha identificado que hace falta dar capacitacin. Como ya se ha sealado, son tres los
niveles de los que se debe extraer la informacin, pero hay que realizar algunas actividades que permitan
obtenerla de la mejor manera posible, para ello resulta necesario que el responsable de realizar la DNC
8
prepare y ejecute una serie de entrevistas con los jefes de departamentos y/o gerentes para que le hagan
llegar la informacin de la capacitacin necesaria en sus respectivas reas, aplique cuestionarios, revise
reportes, realice evaluaciones psicomtricas de habilidades y/o de conocimientos para obtener la
informacin necesaria que le permitir a su vez poder elaborar los planes o programas de capacitacin.

De esta forma, se podr obtener la informacin suficiente para determinar con un alto grado de
precisin los requerimientos de capacitacin en la empresa y a partir de ahi poder planear, organizar,
ejecutar y evaluar un proceso de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos. Entonces se podra
decir que algunos de los mtodos o tcnicas para obtener la informacin para el diagnstico de necesidades
de la capacitacin podran ser: la evaluacin del desempeo, la observacin directa en el puesto, examenes
de conocimientos, aplicacin de cuestionarios, entrevistas con jefes de departamentos, reuniones de trabajo
con diferentes departamentos, las entrevistas de salidas, las descripciones de puestos, los resultados de
operacin, problemas de interaccin humana del personal, conflictos con colegas y jefes-subordinados, etc.
(Chiavenato, 2007, p. 395).

Como toda actividad, el diagnstico de necesidades de capacitacin o DNC, tambin debe ser
planeado, considerado y operado en forma sistmica, es decir, deber funcionar como un subproceso del
proceso de capacitacin, con tres etapas bsicamente: 1) planeacin de las actividades a realizar, 2)
ejecucin de las actividades planeadas y 3) anlisis de la informacin recopilada. En la primera etapa, el
responsable del proceso deber principalmente disear formatos, determinar las tcnicas a utilizar para la
recopilacin de la informacin, concertar citas y entrevistas, agendar reuniones de trabajo, elaborar el
programa o cronograma de trabajo y darlo a conocer a sus superiores y a todos los futuros involucrados,
para que a su vez ellos tambin agenden sus respectivas sesiones de trabajo.

En la segunda, prcticamente consiste en realizar las actividades tal y como fueron planeadas para
obtener la informacin que permitir determinar la capacitacin requerida por la institucin, en tiempo y
forma, es decir, qu capacitacin se requiere, quin la requiere y con qu prioridad se requiere. Y finalmente,
una vez hecha la recopilacin de la informacin se deber proceder a realizar el anlisis de la misma para
que a partir de ella se pueda elaborar un programa de capacitacin que permita cubrir las necesidades de
conocimientos y habilidades por el personal para que realicen con mayor eficiencia y efectividad sus
respectivas funciones o prepararlos para mejores puestos en la organizacin.

Al igual que surge la preocupacin cuando se tiene que realizar un diagnstico de necesidades de
capacitacin respecto a que hacer para contar con el diagnstico, tambin surge la inquietud de como
realizarlo, es decir qu mtodos o tcnicas aplicar para que la informacin recopilada est completa y que
adems, sea confiable y objetiva. Pudiera parecer poco convincente, pero considero que los elementos
principales para que la informacin sea confiable, es el profesionalismo y la tica de quienes participan en el
proceso. Dado que es un mtodo cualitativo, ste depender en gran parte del tiempo, dedicacin y
objetividad de quienes proporcionan la informacin, por lo tanto siempre ser recomendable aplicar algunas
pruebas o exmenes a quien se les asigna tal o cual capacitacin, esto como un medio de verificacin de
que efectivamente se requiera la capacitacin solicitada. No porque se desconfi de la tica de los
participantes, sino que muchas veces desconocen el tipo de capacitacin que pudieran necesitar sus
subordinados y confunden la causa con un efecto. La metodologa o procedimiento recomendado podria ser
aquel que cubriera las fases de planeacin, ejecucin y anlisis sealadas en el prrafo anterior y
terminando con la evaluacin del proceso.

4.2. Desarrollo de planes y programas de capacitacin

Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se compone de cinco
subprocesos, que son: 1) establecimiento de los objetivos de la capacitacin, 2) estructuracin de
contenidos de la capacitacin, 3) diseo de actividades de instruccin, 4) seleccin de recursos didcticos y
5) diseo de un programa o curso de capacitacin

4.2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitacin

El desarrollo de los planes y programas de capacitacin debern estar enfocados a: 1) los objetivos
generales de la capacitacin: lo que la organizacin quiere lograr mediante la capacitacin de su personal; 2)
9
quin necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo particular, cualquier aprendizaje especfico que
incremente la efectividad de las funciones del personal o desarrolle las habilidades necesarias, y 3) los
resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona capacitada sea capaz de hacer y de saber en
las diferentes etapas del proceso y al final de la capacitacin. Los principales objetivos a los que debera
estar enfocada la capacitacin son: 1) preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas
tareas del puesto; 2) brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus puestos
actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas, y 3) cambiar la actitud de las
personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas
ms receptivas a las nuevas tendencias de la administracin (Chiavenato, 2007, p. 387).

Una vez que se han definidos los objetivos, se estar en condiciones de desarrollar los planes,
seleccionar las metodologas apropiadas y adecuarlos en funcin de los recursos disponibles o presupuesto.
Al definir y establecer objetivos de aprendizaje es recomendable que stos sean claros, retadores,
cuantificables, pero tambin alcanzables, adecundolos al rea de aprendizaje en que se pretenden aplicar y
desde luego, que estn planteados en forma correcta, al igual que las actividades a realizar que permitirn a
su vez alcanzarlos y finalmente, definir y establecer las medidas de control que pudierna facilitar el proceso
de evaluacin de si fueron o no alcanzados ocumplidos y en que forma. De aqu que para poder tener el
impacto deseado en la capacitacin durante el diseo de la misma, habr que considerar que existen cinco
niveles para aprender, esto es, adquirir un conocimiento o aptitud, y esto son: 1) conocer, 2) comprender, 3)
aplicar, 4) sintetizar y 5) evaluar, esto nos debe llevar a que hay que utilizar acciones que impacten en forma
directa cada accin deseada o esperada. Considerando estos niveles, se puede capacitar en los dos
aspectos bsicos, en las actitudes para cambiarlas o modificarlas y en el hacer, esto es, en el desarrollo de
habilidades psicomotrices:

1. Los objetivos para denotar un campo afectivo, es decir, desarrollar o modificar una actitud, valor o
apreciacin en la conducta de un individuo, de tal manera que permitan: concientizar, responder, valorar,
organizar y/o caracterizar lo que se pretenda lograr con la capacitacin.

2. Los objetivos para el hacer, o campo psicomotrz, se clasifican principalmente en destrezas o conductas
que implican el hacer con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo, stas conductas
pueden variar en frecuencia, intensidad y duracin.

Considerando que la frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta
una conducta o actividad; la intensidad se refiere a la fuerza, potencia, enjudia, dedicacin y entusiasamo
que una persona pone al ejecutar la destreza; y la duracin se refiere al lapso o perodo durante el cual la
persona aplica la conducta.

Al determinarse los objetivos de la capacitacin, se deben definir tambin los indicadores que
permitirn verificar que los programas puedan ser exitosos. Una vez determinados ambos, se debern
enfocar en resultados relacionados con los planes y programas estratgicos de la organizacin. Otro aspecto
que se debe contemplar al establecer los objetivos de la capacitacin es que se requiere cumplir con ciertos
aspectos legales como empresa al impartir la capacitacin, estos aspectos se encuentran perfectamente
bien definidos en la Ley Federal del Trabajo en sus artculos 153a al 153x, en donde se establecen los
requsiitos, derechos y obligaciones de las empresas de capacitar a sus trabajadores y tambin sobre los
derechos y obligaciones de los trabajadores para recibir la capacitacin. El organismo regulador en Mxico
de la capacitacin es la Secretara del Trabajo y Previsin Social, cuya pgina de INTERNET es:
www.stps.gob.mx, en donde se podrn encontrar asuntos relacionados con la capacitacin y productividad
empresarial, entre otras cosas relativas al quehacer laboral.

4.2.2. Estructuracin de contenidos de la capacitacin

El contenido para las sesiones de capacitacin se debe basar principalmente en los perfiles y
descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en polticas, etc., y en general en cualquier
requisito establecido en el desempeo del trabajador para dotarlos de los conocimientos necesarios, o
desarrollarles las habilidades requeridas para desempear las labores de su puesto y/o prepararlos par
amejores puestos o promociones. El contenido de la capacitacin se constituye de acuerdo con la
evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje...puede proponerse la enseanza de habilidades
10
especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente
del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes( Werther y
Davis, 1998, 214).

Pero si no se contemplan los objetivos de la compaa, el programa no ser muy efectivo para la
organizacin, por lo tanto, deberan incluir principalmente cuatro formas que propicien un cambio de
conducta: 1) transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de
capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los educandos en forma de...conocimientos...La
informacin es general...sobre el trabajo, como informacin respecto a la empresa, sus productos y
servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los reglamentos,...tambin puede involucrar la transmisin
de nuevos conocimientos; 2) el desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que estn directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o de posibles
funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente hacia las tareas y las operaciones
que sern realizadas; 3) el desarrollo o modificacin de actitudes: se busca...la modificacin de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms favorables, como aumentar la motivacin o
desarrollar la sensibilidad del personal...en cuanto a los sentimientos y las reacciones...Puede involucar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo en relacin con los clientes o usuarios y 4) el
desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstraccin y la
concepcin de ideas y filosofas...para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica de la administracin,
o para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar al personal. (Chiavenato, 2007, p. 387).

4.2.3. Diseo de actividades de instruccin

Para disear el contenido de las actividades de capacitacin, habri que recurrir a una tcnica
didctica llamada diseo instruccional, sta tcnica permite desarrollar material para la enseanza en forma
sistmica, una vez que se han detectado las necesidades de capacitacin y se tienen claros los objetivos de
la misma, se procede a determinar los contenidos de un plan o programa de capacitacin, porque se sabe a
quien est dirigido, que deficiencias va a corregir, que habilidades se van a desarrollar, etc. incluyendo
adems las tcnicas didcticas o de instruccin para los adultos mejor conocida como andragoga.

Este enfoque sistemtico garantiza que: 1) realmente exista necesidad de capacitacin, 2) los
eventos de aprendizaje estn bien diseados, 3) se desarrollen materiales de alta calidad para la
capacitacin, 4) los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques apropiados y 5) los
eventos de aprendizaje se evalen para garantizar el cumplimiento del aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en
su artculo Desarrollo de personal y Capacitacin para un Desempeo Efectivo, seala que existen seis
pasos para desarrollar un curso de capacitacin mediante la tcnica de Diseo Instruccional, pasos que se
podrn apreciar grficamente en la figura siguiente:

Figura no. 2
Pasos para el desarrollo de cursos de capacitacin mediante diseo instruccional

11
 Fuente: elaborado con informacin de Cruz Reyes, Kewin, Op. Cit.
La forma en que se debern cumplir las etapas de este sistema,sealadas en la figura no. 2,
requiere que se realice un anlisis de la informacin necesaria para cumplir con todas las dems fases del
proceso del diseo instruccional, se podrn identificar las barreras o limitaciones, el o los problemas, las
causas de los problemas y sus posibles soluciones, que permitirn que el diseo, se lleve a cabo y se pueda
desarrollar el programa de estudio, formulando los objetivos del curso y crear un cronograma del mismo que
sirva como un mapa o gua para realizar la capacitacin. Elaborar un programa o curso de capacitacin
implica, la generacin de documentos y materiales que se vayan a utilizar en el curso por los capacitadores y
los participantes durante la imparticin del curso de conformidad con el diseo. Los documentos que se
elaboren en la etapa de elaboracin del material didctico, debern incluir: guas de aprendizaje, listas de
verificacin, material didctico, notas para el capacitador, hojas de tareas, estudios de casos y dinmicas de
juegos ibnteraccin y/o prctica de los conceptos, en general, todo el material didctico que se necesita para
la realizacin del evento. La ejecucin, en esta fase del proceso de diseo se refiere a la realizacin del
evento, buscando desarrollar las habilidades prentendidas como parte del aprendizaje y por ltimo se tiene
que considerar tambin la evaluacin, esta fase se refiere a la verificacin de las etaps del proceos, para
asegura que cada uno de ellos se vayan realizando conofrme a la oplaneado, los tipos de evaluacin podrn
incluir: aprovechamiento, aplicacin, reaccin y aprendizaje de los participantes, desempeo en el trabajo y
efectos de la capacitacin, as como todo el proceso de gestin llevado a cabo para poder impartir la
capacitacin, el local, los servicios de apoyo durante la imparticin, etc.

4.2.4. Seleccin de recursos didcticos

Una vez considerados los principios bsicos que pueden ayudar o propiciar el aprendizaje dadas las
caractersticas del grupo a capacitar, es momento de seleccionar las tcnicas didcticas ms adecuadas,
stas son formas o mtodos que debe utilizar el instructor o facilitador al pretender transmitir sus
conocimientos con el propsito de que la informacin sea entendida y/o asimilada por los aprendices, entre
otras, las ms utilizadas son, las que se pueden observar en la siguiente figura:

Figura no. 3, tcnicas o mtodos de capacitacin posibles

12
 ELECCIN DE LOS MTODOS DE INSTRUCCIN:
T ORIENTADAS AL CONTENIDO (ENSEANZA)

C POR SU ORIENTADAS AL PROCESO (APRENDIZAJE)
N UTILIZACIN MIXTAS (AMBAS ORIENTACIONES)
I
C A PIE DE MQUINA
A ROTACION DE PUESTOS
S REUNIONES TCNICAS
CONFERENCIAS
D SEMINARIOS
E INTRAMUROS
TALLERES
EN CUANTO PELCULAS
C AL LUGAR VIDEO CONFERENCIAS
A EXTRAMUROS ESTUDIOS DE CASOS
P DRAMATIZACIN
A SIMULACIN
C MULTIMEDIA
I FOROS DE DISCUSIN
T EXPOSICIONES
A INDUCCIN O INTEGRACIN
C
I EN CUANTO CONSOLIDACIN EN EL PUESTO
AL TIEMPO
N POSICIONES FUTURAS

CLASIFICACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS TCNICAS

EXP. USO DEL PROYEC. DE PROYEC. DE MAT. VISUAL INSTRUCCIN ASIGNACIN
VERBAL PELCULAS IMPRESO DEMOSTRACIN
PIZARRN DIAPOSITIVAS PROGRAMADA DE ROLES

ABSTRACTA CONCRETA

Fuente: Elaborado con informacin de Chiavenato, Idalberto, Op. Cit. pp. 398-401
4.2.5. Diseo de un programa o curso de capacitacin

La alta direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin, dado
que sta comprende componentes educativos, administrativos, econmicos, tcnicos y de colaboracin total
de las reas a la que se le est diseando un programa, puesto que ellos son los que cuentan con la
informacin tcnica de la funcin, es altamente recomendable quetambinn intervengan. Estas actividades
se dividen en: 1) definir y establecer el objetivo general del curso, 2) desarrollar un plan general del curso, 3)
delimitar objetivos especficos para cada sesin, 4) determinar la metodologa o tcnicas didcticas a utilizar,
5) desarrollar las unidades, temas y subtemas que comprender el curso y 6) determinar los requerimientos
de recursos.

Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y consiste en formular los
objetivos generales de la capacitacin, que se determina en el diagnstico de necesidades. Es conveniente
que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Este
objetivo orienta en la seleccin del contenido de la capacitacin, es decir, los temas que deber cubrir el
programa; el enfoque de la capacitacin, o sea el cmo se desarrollarn los temas, ya sea mediante
exposicin o mediante ejercicios de participacin, etc. y finalmente, los mtodos de evaluacin que se
utilizarn durante o al final del curso. Desarrollar el plan general del curso implica realizar un anlisis breve
del objetivo general del programa que revele los temas y las reas que se deben tratar, porque la instruccin
en diferentes temas requiere distintos enfoques. Delimitar objetivos especficos para cada sesin de
capacitacin implica hacer una lista de propsitos a alcanzar en cada sesin, estos han de derivarse de otro
objetivo general

Determinar la metodologa y tcnicas didcticas a utilizar consiste en encontrar las formas ms

fciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del capacitador, deben basarse en
desarrollar las competencias o habilidades requeridas por el puesto, a travs de la exposicin verbal, el
debate, la demostracin y la prctica activa, complementada con pelculas, documentales, videos y ejercicios
prcticos en la medida de los posible.Todo esto se requeire porque las habilidades slo pueden

13
desarrollarse mediante la prctica constante y discusiones de grupos. Esto implica desarrollar material
didctico de apoyo para todas y cada una de las unidades que comprender el curso.

4.3. Imparticin o ejecucin de la capacitacin

Practicamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitacin, la imparticin de la

capacitacin, tal como ha sido planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que representan un
buen porcentaje de las tareas del responsable de la administracin de la capacitacin en una empresa, una
vez detectadas las necesidades de capacitacin, desarrollados los cursos y elaborados los programas, se
debe proceder a impartir los cursos diseados o estructurados, esto implica:

1. Decidir a quien contratar o designar a un instructor interno

2. Preparar los manuales del curso
3. Preparar el material didctico
4. Disponer del equipo necesario, TICs por ejemplo.
5. Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartir el curso
6. Coordinar con los jefes de los participantes para que stos sean programados e informados
7. Contratar los servicios de caf, refrescos o comidas en caso necesarios
8. Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario
9. Declarar iniciado el evento
10. Supervisar la evolucin del curso para corregir algun imprevisto
11. Designar quien, o realizar personalmente la evaluacin
12. Preparar y entregar las constancias de participacin
13. Cerrar el evento
14. Realizar los pagos derivados del evento, en su caso
15. Realizar los registros estadsticos
16. Generar los reportes de los resultados obtenidos

Estas son algunas de las actividades tpicas que se realizan cuando se pretende impartir un curso de
capacitacin en una empresa cualquiera, desde luego, podran variar de una empresa a otra, pero son las
ms comunes o frecuentes.

4.4. Determinacin del proceso de evaluacin

Desde que se disea un programa de capacitacin, debe quedar tambin establecida la forma de
como se deber verificar que los planes se hayan cumplido tales y como fueron planeados, esto es, se debe
disear la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos. Por lo tanto,
disear un mtodo de evaluacin de la capacitacin o de un sistema de enseanza-aprendizaje, incluye su
propia evaluacin, porque de lo contrario, no se podr verificar en forma correcta si se cumpli con los
objetivos instruccionales, si el programa cubri las expectativas del grupo o si las tcnicas didcticas fueron
las adecuadas al programa, etc.

A fin de verificar el xito de un programa de capacitacin, los administradores de este proceso

debern de insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. La evaluacin es la forma en que se puede
medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener la
informacin que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores(Siliceo Aguilar, 2007, p. 150). De
acuerdo con Alfonso Siliceo, la evaluacin de cualquier curso deber informar sobre cuatro aspectos
bsicamente, pero que dada la experiencia, se deben complementar con los siete puntos siguientes, tal y
como se puede apreciar en la lista a continuacin:

1. La reaccin del grupo

2. El conocimiento adquirido
3. La conducta modificada o desarrollada
4. Los resultados en los puestos de trabajo
5. Las instalaciones donde se llev a cabo la capacitacin
6. La logstica y coordinacin para la imparticin
7. El material didctico y equipo de apoyo
14
 8. Contenido y suficiencia del programa
9. Tcnicas didcticas utilizadas por el instructor
10. Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
11. El costo-beneficio

Por otro lado, el mismo proceso de la capacitacin, establece en su tercer paso la etapa de
evaluacin. Para esto, Werther y Davis, proponen un modelo que consta de seis pasos, tal como se puede
apreciar en la figura no. 4. En primer lugar, resulta imprescindible establecer las normas o estndares
esperados y que se verifique el nivel de conocimientos de los capacitandos antes de tomar la capacitacin y
realizar una segunda evaluacin al trmino de sta para verificar si hubo algun cambio en el nivel de
conocimientos, posteriormente se deber monitorear si los conocimientos o habilidades adquiridos han sido
significativos en los resultados del trabajador, porque el xito de un programa de capacitacin y desarrollo
se mide por los cambios que induzca en el desempeo( Werther, Jr. y Davis, 1998, p. 224) principalmente.
Es por esto que algunos de los criterios que se emplean para evaluar la efectividad del entrenamiento son:
incremento en la productividad, total de ventas, disminucin de los costos y el desperdicio y evidencias
similares de un mejor desempeo,...pero debern ser suficientemente confiables o consistentes para servir
como indicadores adecuados (Chruden y Shermann Jr., 1999, p. 210.

Figura no. 4
Pasos del sistema de evaluacin de la capacitacin

Normas de Examen Empleados Examen Ubicacin Seguimiento

evaluacin anterior al capacitados posterior en el
curso al curso puesto

Fuente: Werther, Jr., William B. y Davis, Keith, Op. Cit., p. 225

En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser tanto al contenido del programa,
como al proceso de imparticin del mismo, as como el entorno para asegurar que se cumpla con los
objetivos del mismo, que como ya sabemos, pudieran ser: transmitir solamente informacin, modificar
actitudes o desarrollar habilidades. Los principales mtodos recomendados para realizar la evaluacin,
podran ser: aplicacin de cuestionarios, entrevistas, observacin directa, reportes de cumplimientos y la
evaluacin del desempeo, entre otros. En este apartado, slo corresponder aplicar los mtodos
recomendados en la seccin del diseo del mtodo de evaluacin al momento de disear el programa de
capacitacin a implementarse. Siguiendo con el modelo propuesto por, William B. y Davis en la figura
nmero 4, se deber proceder a aplicar los cuestionarios, las entrevistas o la tcnica que se haya designado
al respecto, y/o realizar el monitoreo necesario para verificar que se hayan alcanzado los objetivos
planteados al inicio del programa.

5. Aspectos importantes de enseanza-aprendizaje en la capacitacin

El ser humano tiene diferentes caminos para aprender, de tal forma que resulta importante conocer
algunos aspectos que condicionan este proceso de aprendizaje, mismos que debern ser considerados
siempre que se pretenda disear e impartir cursos de capacacitacin. He aqu algunas de las formas de
como aprenden las personas: por memorizacin, que consiste en aprender repitiendo la informacin que se
requiera; por acondicionamiento clsico, se basa en aplicar al conocimiento o consideraciones que se ha
formado de una cosa para reconocerla mejor; el acondicionamiento operante o instrumental, que es el
considerar los pros y los contras despus de determinados actos con el fin de modificar la conducta; por
ensayo y error, cuando la situacin resulta compleja para el sujeto, ste procede como si fuera al tanteo
hasta que se ubica y encuentra un camino de salida; mediante la comprensin, esto es, cuando la situacin
resulta compleja para el sujeto, ste logra captar el significado total de una situacin y as la asimila, por lo
tanto, es importante sealar que no es lo mismo aprendizaje a secas que enseanza-aprendizaje, ya que
existen diferentes tipos de aprendizajes sin labor de enseanza.

Se puede decir que se aprenden: conocimientos, habilidades, actitudes y conductas, por lo tanto, se
debe tomar muy en cuenta el problema de hacer coincidir los objetivos que se proponen los instructores con
15
los que desean y buscan los capacitandos. Al pretender seleccionar los mejores recursos didcticos,
mtodos o tcnicas de enseanza de la capacitacin, hay que considerar dos aspectos principalmente: a)
los principios en los que se basa la enseanza, y b) los principios en los que se basa el aprendizaje.
Partiendo de estos dos grupos de principios, se podrn seleccionar las tcnicas didcticas ms adecuadas
para la transmisin de los conocimientos por parte del instructor o facilitador.

Los principios didcticos o de la enseanza, son normas que le facilitarn al instructor la transmisin
de los contenidos temticos que vaya a aportar o pretenda ensear, entre otros, se destaca que la
enseanza debe ser: 1) concreta, o sea utilizar formas experimentales en el cual se realicen talleres
tericos-practicos para explicar el tema en concreto; 2) activa, consiste en promover que el capacitando
descubra los conocimientos por si mismo y esto se aprende haciendo; 3) progresiva, es decir, se deben
descomponer los temas en sus diversos elementos y hacer un anlisis detallado de cada uno de ellos, e ir
de lo sencillo a lo complejo; 4) repetitiva, que consiste en hacer resmenes y de repetir cuantas veces sea
necesario hasta que los conocimientos y prcticas queden claros; 5) variada, en esta enseanza se utilizan
varias tcnicas educativas; 6) individualizada, esto es, conocer con el mayor detalle posible a todos y a cada
unos de los participantes, ensear a medida de cada miembro del grupo; 7) estimulante, motivarles el inters
de estudiar bien, as mismo promover esfuerzos y premiarlos; 8) cooperativa, esto se debe realizar cuando
se va estudiar en grupo y por lo consiguiente fortalecer el trabajo grupal, en el cual se debe fomentar la
colaboracin entre los miembros del grupo; 9) dirigida, hay que guiar el aprendizaje, hacia un aprendizaje
exitoso y til, esto es, el hombre aprende cuando le ensean yfinalmente, 10) autodirigida, es decir,
fomentar en el capacitando el autocontrol del aprendizaje, educarlo para que aprenda por si mismo.

Podria decirse que estos aspectos importantes son una especie de gua para facilitar el aprendizaje,
buscan atender algunos aspectos personales o psicolgicos de las personas que van a ser capacitadas,
entre otros se tienen: 1) motivacin: esto es, el aprendizaje debe ser significativo, los avances reales en el
conocimiento se dan en personas que hacen lo que les gusta hacer, las personas aprenden cuando la
enseanza es de manera amable y no autoritaria; 2) participacion, debe ser intensa y activa, si el instructor
no tiene la capacidad de atraer la atencin de los participantes se tendr un aprendizaje aburrido y poco
efectivo; 3) efecto: es importante mencionar que todo tiene una casua u origen que conllevan a un
reforzamiento del aprendizaje; 4) pluralidad: cabe destacar que en la percepcin de un objeto es importante
involucrar ms de un solo sentido,esto es, la vista, odo, tacto y kinsika, ya que amplan la percepcin; 5)
intensidad, se refiere a que una experiencia fuerte e intensa se queda grabada ms que una dbil; 6)
novedad, esto es, lo no comn se graba mejor que los hbitos que se adquieren de hacer las cosas por
hacer; la prioridad, se puede determinar que la primera impresin tiende a ocupar el campo de la conciencia
y suele ser ms duradera; la resistencia al cambio, los individuos dentro de la empresa se oponen al cambio,
frente a esta problemtica es preciso manejar formas para minimizarla; el ejercicio, cuanto ms se repite y
se practica lo aprendido, ms se arraiga el aprendizaje; el desuso, un conocimiento no utilizado se pierde y
puede llevar a que se olviden del todo ciertas cosas; la transferencia, un determinado conocimiento se aplica
al aprendizaje de las cosas semejantes o parecidas, por asociacin de ideas se puede evitar que las cosas
se olviden; la autoestima, para el aprendizaje significativo es determinante la imagen que el sujeto tiene de si
mismo, eso le dar fuerza y confianza para aprender, el estar seguro de que puede y no dudara de ello, le
dar muchas ms facilidadad en el parendizaje.

Una vez que la empresa decida implantar un programa de capacitacin para su personal, deber
realizar las actividades tal y como se sealan en la Ley Federal del Trabajo de Los Estados Unidos
Mexicanos, en su Captulo III bis, de la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, en cuyos artculos
que van del 153a al 153x se establece toda la normatividad, esto es, derechos y obligaciones de los
patrones de porporcionar capacitacin a sus trabajadores, asi como tambin los derechos y obligaciones de
los trabajadores de tomar la capacitacin, y las condiciones en que sta debe impartirse y recibirse. Siendo
as, el artculo 153t seala que los trabajdores que hayan cumplido y aprobado los programas de
capacitacin y adiestramiento, debern recibir sus constancias de habilidaes respectivas que los acredita
como trabajadores calificados y certificados, cerrrando de esta forma un ciclo del proceso, dado que ste no
deber ser terminal sino contnuo y permanente..

La segunda circunstancia, que es la que ms preocupa a los empresarios, aunque parezca lo

contrario, es cuando la empresa est en un proceso de certificacin por algun organismo internacional de
sistemas de calidad. A la fecha, todos los modelos de calidad total consideran que el personal que infiere en
16
la calidad de los productos, debe estar calificado o certificado en sus habilidades requeridas. Es esta
circunstancia que ha propiciado en la actualidad, que los empresarios pugnen porque su personal, en
especial el que interviene en los procesos productivos, est perfectamente bien capacitado y por ende que
cuente con la certificacin y documentacin necesaria para lograr la ansiada certificacin de calidad. Se
puede afirmar con un alto grado de certeza, que lo hacen ms por conveniencia, que por conviccin.

6. Conclusiones

Una vez analizados los conceptos, tcnicas, mtodos y sistema de capcitacin, queda claro que
una empresa que no imparta capacitacin a sus empleados, es casi como una sentencia, o se les van, o se
mueren juntos, quiz suene muy drstico, pero en estos tiempos modernos, no se puede inmaginar a una
empresa que no valore o tenga claro que necesita capacitar a su personal por cuestiones bsicas como:
poder atender con calidad a sus clientes, mejorar la productividad y por ende la rentabilidad. Y todo esto
tiene mucho que ver con las capacidades, actitudes y aptitudes de sus trabajadores. Se sabe tambin de
que en la forma que se administre un sistema de capacitacin, depender que ste sea efectivo o no, desde
la deteccin de las mismas necesidades, pasando por el diseo y la imparticin de la misma, hasta llegar a
la evaluacin del sistema en su totalidad y de la forma como se administre. Administrar la capacitacin
implica planearla estratgicamente y que tambin deber estar alineada a la planeacin estratgica que le
dio origen, es decir, que los objetivos y estrategias en que se base, debern ser parte de los mismos
objetivos y planes institucionales. Planear la vida y carrera del personal clave resulta tan importante como la
vida misma de la organizacin, es decir, si la estretegia competitiva en la que se ha basado la empresa ha
sido su fuerza directiva, entonces debern tomarse todas las precauciones habidas y por haber para evitar
que estos se les vayan o se los lleve la competencia y la forma de hacerlo es, haciendolos crecer profesional
y economicamente a la par con la organizacin.

Otro aspecto de mucha importancia al impartir capacitacin, es de ndole econmico, y se refiere al

benefico o ahorro que se puede aprovechar al estar la empresa afiliada a alguna asociacin capacitadora,
los beneficios pueden ser muy provechosos siempre de que se trate de capacitacin genrica, de tal forma,
que cuando se pretenda implementar un programa de capacitacin es recomendable revisar si se puede
impartir a travs de la asociacin o aprovechando alguna membresa para lograr algun descuento, o tambin
si se puede obtener un mejor precio por participante, esto en caso de que se envien a ms de un
participante al curso. La asociacin ms recomendada es administrar los programas de capacitacin
buscando hacerlos autofinanciables, es decir, si se contrata algn curso, hacer extensiva una invitacin a
alguna empresa filial o vecina que tambin pudiera aprovecharlo y de sta manera bajar los costos para la
empresa que se administra, aunque esto tiene sus limitantes, en ocasiones es posible hacerlo.

7. Bibliografa

1. Alles, Martha, Direccin estratgica de recursos humanos, gestin por competencias, Editorial
Granica, 2 edicin, 4 resimpresin, Buenos Aires, 2010.
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