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Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
INTRODUCCIN
El CMI en una herramienta de gestin.
ANTECEDENTES
El cuadro de mando integral o CMI surgi de un estudio realizado por David Norton y Robert
Kaplan. El punto de partida fue la crtica por la fuerte orientacin financiera existente en el
sistema de gestin de EEUU. Se reunieron con varias empresas para desarrollar un nuevo
modelo de medicin. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como "Cuadro
de Mando Integral" (Balanced Scorecard).
CARACTERSTICAS
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
OBJETIVOS
Definir las reglas bsicas a seguir para el diseo, la implantacin y la utilizacin del Cuadro de
Mando Integral, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado.
Su revisin es de aplicacin a todos aquellos estudios y situaciones en las que se necesita
comprobar que los objetivos e indicadores de la organizacin estn alineados con la visin y la
estrategia de la organizacin.
Su utilizacin ser beneficiosa para la organizacin para que lleve a cabo procesos de gestin
decisivos como:
APLICACIN
Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones
como:
- Para qu se quiere?
- En qu departamento de la empresa se debe empezar?
- Cundo llevarlo a cabo?
- Por donde se debe empezar su desarrollo?
- Quines deben ser los responsables de su elaboracin?
- Para qu tipo de empresas?
PARA QU SE QUIERE?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento
que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se
hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado al final el CMI ser simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido
todo el potencial que lleva consigo.
EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede
considerar lo siguiente:
- Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin.
- Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad
elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.
CUNDO LLEVARLO A CABO?
Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la
Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva
consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para
que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.
IMPORTANCIA
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
- Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita
canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos
realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos,
coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados.
- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga
una visin ms rica de su situacin interna y externa.
Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que
son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el
conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el
aprendizaje estratgico.
Ventajas
* Poderosa herramienta de gestin que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja
de Ruta de objetivos unidos en causalidad.
* Dichos objetivos estratgicos deben ser medidos a travs de indicadores tipo semforo para
lograr un gerenciamiento visual.
Desventajas
* Los consultores por lo general buscan una implementacin rpida, la cual no siempre es
internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para
la formacin y por lo general se entra de lleno a su implementacin.
* Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la
implementacin que al final se convierten en una copia de lo que se les ensea, es la forma
ms fcil de salir de la presin que pone el consultor.
* Otra limitacin es la falta de una visin clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo
lleva a apartarse del proceso, dejndolo en manos de sus segundos.
* Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas
que ah le brindan sin tener muy claro la estrategia.
* Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se
consideran muy verticales (de la alta direccin hacia los niveles inferiores), y por lo general
las culturas organizacionales buscan un poco ms de independencia, principalmente cuando
existen diferentes unidades estratgicas de negocio.
* Otra limitacin es la complejidad de los mapas estratgicos, pues no se describen por temas,
sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas lneas entre distintos
temas.
Misin
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales. Indica de manera concreta dnde radica el xito de nuestra
empresa.
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materializacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra
razn de ser sino qu necesidad estamos satisfaciendo.
Visin
Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente
examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y, sobre
todo, discernir entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo esto frente a
sus capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la empresa aspira a ser y no
lo que tiene que hacer.
Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:
Debe proponerse en un contexto de nosotros, dado que expresa una voluntad de movimiento
donde todos en la empresa deben sentirse involucrados. La situacin deseada debe estar
graficada en torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy
relevantes (participacin de mercado, recordacin de marca, rentabilidad, etc.).
Perspectivas
El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est compuesto por cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas
permiten responder a las siguientes preguntas:
Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas bsicas propuestas por los
creadores del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no estn presentes
estas cuatro perspectivas no estemos hablando de un CMI.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los
clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes
integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para
ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
Satisfaccin de clientes,
Desviaciones en acuerdos de servicio,
Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las
ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Perspectiva de procesos
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin
de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho
ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores crticos,
permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un
conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Por otra parte, el incremento en las ventas sera un indicador de resultado, pues se obtiene
informacin del impacto de las acciones puestas en marcha. Sin embargo, el aumento en las
ventas puede haberse debido a otros factores, por lo que puede ser difcil aislar el impacto
producido por cada uno de ellos.
Estos ejemplos evidencian que en ciertos casos puede ser necesario recurrir a varios
indicadores que nos ofrezcan diferentes perspectivas para medir un mismo objetivo.
Mapas Estratgicos
El mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el
Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratgico proporciona una manera uniforme y
coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores. El mapa estratgico proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la
estrategia y su ejecucin.
Se basa en varios principios:
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversin en activos intangibles con vistas
a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccin de costes para
obtener buenos resultados a corto plazo. As, el punto de partida para describir la estrategia es
equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la
productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
La estrategia se basa en una proporcin de valor diferenciada para el cliente. Satisfacer a los
clientes es la fuente de la creacin sostenible de valor. La claridad de esta proposicin de valor
es la dimensin ms importante de la estrategia.
El valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la del cliente en los
mapas estratgicos y los cuadro de mando integral describen los resultados, o sea, lo que la
empresa espera lograr: aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los
ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto
de los clientes mediante la adquisicin, satisfaccin, retencin, fidelidad y crecimiento de esos
clientes. Los procesos internos eficaces y coordinados determinan cmo se crea y sostiene el
valor.
gestin de operaciones
gestin de los clientes
gestin de innovacin
procesos reguladores y sociales
En el Mapa estratgico la conjugacin de todos los objetivos estratgicos de cada una de las
perspectivas debe enfocarse hacia ejes estratgicos, relacionados directamente a la misin y
visin institucional. Es decir que podemos orientarnos a travs de las diversas estrategias
definidas en la correlacin lgica de los objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas
definidos a los intereses de la organizacin.
Los pasos para crear un mapa estratgico en funcin del Cuadro de Mando Integral podramos
mencionar los siguientes:
Realizar un diagnstico estratgico.
Definir los ejes estratgicos del plan estratgico, que sern contemplados en el Mapa
estratgico.
Direccionar cada uno de los objetivos estratgicos por cada una de las perspectivas del CMI
(Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje).
Correlacionar los diversos objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas en funcin
de aquellos ejes estratgicos considerando las estrategias y el tiempo que dispondr la
organizacin. Todos estos senderos confluirn en la misin y visin de la empresa.
Matriz del Cuadro de Mando Integral
Adems cada uno de los elementos que estn en el mapa estratgico debe ser medido
por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros).
El cuadro de mando integral (CMI), ms conocido como Balance Scorecard (BSC), es una
metodologa que permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una
manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas
estrategias en objetivos, acciones y medidas concretas, que permitan saber si las mismas se
estn alcanzando.
Los creadores de este nuevo concepto de gestin estratgica son Robert Kapplan y David
Norton, y fue expuesto en varios artculos de Harvard Business Review. Bsicamente plantean
que el xito de una compaa es el resultado del encadenamiento equilibrado de las variables
en cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Donde:
a) Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa
estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia.
b) Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo
estratgico, en la CMI se menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y
efecto y/o indicadores de actuacin, estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores
son parte del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico, para comprender esto
analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratgico
"Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir con el indicador estratgico del ROI,
que tiene la siguiente frmula:
El indicador de actuacin seria la Utilidad de la gestin y/o Total activos, por ejemplo
tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la
rentabilidad, estamos provocando una causa que tendr el efecto de aumentar o disminuir el
resultado (efecto), como ven los indicadores actuacin en algunos casos son parte del
indicador estratgico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un lmite o meta que se desea logra con cada
indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la
empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son parmetros que
fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d) Programas de Accin.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones
especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratgico por perspectiva,
desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente la parte operativa del
CMI.
Planes de Accin
Establecer iniciativas y planes de accin es el paso imprescindible para "poner la estrategia en
accin", involucrando a las personas y los recursos organizativos en el despliegue de la
estrategia, planificando hitos temporales concretos con responsables y fechas. Para seleccionar
entre todas las posibles iniciativas, puede ayudar el representar en una matriz el nivel de
impacto de las mismas en cada uno de los objetivos; as, las que mayor impacto tengan sobre
un mayor nmero de objetivos, debieran priorizarse. Para cada iniciativa, debe concentrarse
uno o varios planes de accin, estos bsicamente son una lista de tareas con responsables y
fechas previstas de inicio y finalizacin. Segn se ha mencionado anteriormente, los
porcentajes de avance o progreso de los planes de accin pueden usarse como indicadores
causa de los objetivos.
Consiste en:
quin lo hace,
en qu plazo lo hace
Con todo lo anterior se busca asegurar el logro de los objetivos, lo cual es perfectamente
medible a travs de las metas asignadas a los indicadores definidos.
Dicha estructura informtica debe poder almacenar los indicadores, las metas, as como los
datos alcanzados, identificando los gap correspondientes